時間：2023-01-14 09:38:31
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇公司薪酬管理制度，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
[關(guān)鍵詞]薪酬管理 薪酬結(jié)構(gòu) 平衡計分卡
一、案例公司背景介紹
德國某獵頭公司（下文以Z公司表示）2007年進入中國，主要業(yè)務(wù)是中國及東南亞地區(qū)的高管尋訪，為歐洲公司的亞洲機構(gòu)搜尋高級行政管理人員，如部門總監(jiān)，總經(jīng)理，首席執(zhí)行官等。公司人員組織架構(gòu)較為簡單，按照職能制管理，分為業(yè)務(wù)板塊和行政板塊，具體分總經(jīng)理，財務(wù)人事，業(yè)務(wù)拓展，助理顧問和調(diào)研員。總經(jīng)理和業(yè)務(wù)拓展都是德國人，薪酬體系按照德國總部制度。以下分析評價中國員工的薪酬管理制度，主要是助理顧問和調(diào)研員的薪酬體系。公司4名助理顧問，1名調(diào)研員，本科以上學(xué)歷，助理顧問工作年限為3至6年，調(diào)研員1年工作年限，平均年齡28歲。
一個完整的的獵頭項目分成十大步驟：委托意向、職位分析、簽訂合同、搜尋人才、甄選人才、舉薦人才、客戶面試、人員聘用、試用保證、跟蹤服務(wù)。通過這十大步驟才能確保用人單位和人才雙方滿意，和項目的順利完成。助理顧問和調(diào)研員主要是從職位分析開始到搜尋甄選，推薦和跟蹤服務(wù)。助理顧問和調(diào)研員團隊是整個項目執(zhí)行的關(guān)鍵和核心。在項目收費上，最低收費為8萬元/職位。Z公司均為獨家，在簽訂委托意向時收取總費用的30%為預(yù)付費；成功安排客戶面試后收取第二筆費用，一般是總費用的30%；候選人和客戶簽訂聘用意向后，收取最后一筆費用。Z公司不根據(jù)候選人的年薪百分比收取服務(wù)費，在簽訂委托意向時，根據(jù)職位的難易程度和候選人市場年薪，確定服務(wù)費用。
二、現(xiàn)行的薪酬制度
項目執(zhí)行主力團隊——助理顧問和調(diào)研員，薪酬有四部分，分別是基本工資，項目獎金，業(yè)績提成和生活補貼。調(diào)研員的基本工資為4000-6000/月，助理顧問的基本工資6000-10000/月。項目獎金根據(jù)項目收費的不同分四檔，業(yè)績提成根據(jù)公司總體業(yè)績目標，平均分配給4個助理顧問。以2011年為例，公司總體業(yè)績目標700萬。每個助理顧問的業(yè)績目標為155萬，截止12月31日完成60%方可拿業(yè)績獎金，全額為2萬/人/年，按照業(yè)績目標的完成率取得業(yè)績獎金。155萬的業(yè)績目標是項目除去預(yù)付費后的第二第三筆累加。生活補貼為1000元/月。生活補貼公司全體員工適用。調(diào)研員沒有業(yè)績指標，也沒有業(yè)績提。
基本工資范圍和項目獎金制度從2009年公司重新組建團隊后開始實行，業(yè)績提成制度是從2011年1月1日開始實行。2009年到2010年，因公司處在初始階段，沒有業(yè)績提成制度。生活補貼2010年1月1日之前為800元，之后為1000元。
三、分析評價
（1）固定薪酬與變動薪酬
Z公司因行業(yè)和服務(wù)產(chǎn)品的特殊性，對助理顧問和調(diào)研員以固定薪酬+變動薪酬為薪酬結(jié)構(gòu)，以激勵性為導(dǎo)向。根據(jù)行業(yè)市場水平，Z公司對于助理顧問和調(diào)研員的基本工資是處行業(yè)中上水平。大多數(shù)獵頭公司是采取低底薪+高提成。項目獎金和業(yè)績提成的總額是處于行業(yè)較低水平。目前采用低彈性、高穩(wěn)定性的薪酬模式，以固定薪酬為主的薪酬支付結(jié)構(gòu)，薪酬激勵性差。
（2）長期薪酬和短期薪酬
Z公司主要偏向短期激勵和即時激勵的薪酬結(jié)構(gòu)，無長期激勵例如利潤分享，合伙人制等方面的舉措。
（3）集權(quán)
員工的薪酬數(shù)額定價由總經(jīng)理一人決定。在基本工資的決定上，沒有相關(guān)的等級制度，只是一個范圍，這樣缺乏了薪酬的內(nèi)部公平性原則。
（4）缺乏激勵性
Z公司90%的項目服務(wù)費是25萬以上甚至100萬。項目獎金級別，凡是25萬的項目一律給予2500。一方面，服務(wù)費的高低是根據(jù)項目操作的難易程度來定價，收費26萬的和120萬的項目在難易程度和所用時間差別很大，然后給予同樣的項目獎金，缺乏公平性。另一方面，項目獎金制度沒有及時根據(jù)公司的實際業(yè)務(wù)狀況進行調(diào)整，對員工缺乏激勵性。
四、績效和薪酬
Z公司從績效和薪酬的掛鉤僅限于以完成項目為結(jié)果導(dǎo)向。做為服務(wù)性機構(gòu)，缺乏對于工作過程的管理和控制。績效考核太過單一，薪酬和績效管理沒有很好的結(jié)合。對于Z公司的情況，可以考慮采用平衡計分卡方式對于績效進行管理，財務(wù)角度（項目收入，項目毛利及毛利率，項目回款率）；客戶角度（客戶滿意度，人才滿意度，客戶開發(fā)率，客戶保留率）內(nèi)部流程角度（項目進度完成率，人才庫數(shù)量增長率，人才搜尋渠道增長率，流程優(yōu)化建議次數(shù)）；學(xué)習(xí)與成長角度（項目團隊成員滿意度，項目團隊成員能力的提高，解決方案建議次數(shù)），對各項考核指標給予權(quán)重。平衡計分卡與浮動薪酬相聯(lián)系可以激勵員工把重點放在平衡計分卡的目標上，促進員工把主要精力放在平衡計分卡目標的實現(xiàn)上，推動公司目標和戰(zhàn)略的實施①。
注解:
【關(guān)鍵詞】 薪酬結(jié)構(gòu)；優(yōu)化方案
一、 引言
薪酬體系是現(xiàn)代人力資源管理體系的重要組成部分，不僅涉及企業(yè)的經(jīng)濟核算與效益，而且關(guān)系到員工的切身利益，與企業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)系在一起，并已滲透到企業(yè)經(jīng)濟管理的每一個環(huán)節(jié)。關(guān)于薪酬的論述，雷蒙特?A?洛伊、約翰?霍倫拜爾以及拜雷?格哈特在《人力資源管理：贏得競爭優(yōu)勢》一書中指出：除了員工對工作有濃厚興趣外，企業(yè)能夠拿來交換的是職工對生產(chǎn)率、產(chǎn)品質(zhì)量以及顧客的滿意程度作為激勵員工努力工作的重要因素。此外，薪資和福利是作為對企業(yè)雇員的一種勞動報酬支付手段。如果雇員對薪酬不滿或認為企業(yè)的工資福利分配不公，那么新工作的設(shè)計，新技術(shù)、質(zhì)量管理活動等對生產(chǎn)率的積極作用就會受到損害。[1]勞埃德?L?拜厄斯、萊斯利?W?魯認為：健全的基本薪酬制度的關(guān)鍵是為組織內(nèi)部的多種職位確定不同的工資范圍。建立工資范圍的兩個基本步驟：（1）確定組織中各種職位的相對價值（確保內(nèi)部公平）。（2）給各種職位定價，主要方法分別是職位評價和薪酬調(diào)查。[2]
企業(yè)內(nèi)部員工不僅關(guān)心薪酬的水平，更關(guān)心自我價值的實現(xiàn)。合理的薪酬是在企業(yè)支付能力之內(nèi)、員工對薪酬滿意度在合理的水平之上這兩個條件之下，實現(xiàn)其激勵作用，提高組織效率。現(xiàn)以某工程建設(shè)公司薪酬結(jié)構(gòu)為例進行分析。
二、公司薪酬管理現(xiàn)狀分析
1、薪酬管理現(xiàn)狀
薪酬一般包括以下主要部分：基本薪酬（即工資）、獎金、津貼、福利、保險五大部分。該公司的薪酬體系健全，結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，但作為工程建設(shè)公司，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，項目部任務(wù)量的增加，現(xiàn)存的薪酬體系滯后，不能有效激勵員工、滿足企業(yè)的發(fā)展。表現(xiàn)如下：
（1）工資制度方面。公司的基本薪酬包括崗位工資、技能工資和工齡工資。崗位工資體現(xiàn)不出關(guān)鍵崗位、技術(shù)崗位的差別，技能工資則往往“一崗定終身”，崗級不變，即使自身學(xué)習(xí)能力和工作能力提高，也很難調(diào)整。比如，有的員工愛學(xué)習(xí)，肯鉆研，通過考試獲取了注冊建造師證，但在工資待遇上沒有相應(yīng)落實。這種現(xiàn)狀導(dǎo)致了工資的發(fā)放不能與員工的貢獻和個人能力、工作表現(xiàn)的變化相掛鉤；干與不干一個樣，干好與干壞一個樣，挫傷了員工的積極性和主動性。
（2）獎金制度方面。獎金系數(shù)固定，個人獎金系數(shù)與崗級系數(shù)有關(guān)，只有經(jīng)理獎勵基金是根據(jù)業(yè)績靈活支付的。因此，按獎金系數(shù)發(fā)放獎金的方式?jīng)]有與利潤、風險相掛鉤，無法有效地調(diào)動核心員工和工作條件艱苦的一線部門員工的積極性和主動性，無法持續(xù)激發(fā)員工的工作責任心和潛能，自然也就不能發(fā)揮薪酬分配機制的激勵和約束作用。
（3）按各級管理人員崗位確定工資標準，所有項目部之間的項目經(jīng)理及其他管理人員，工資在同一標準下基本相同，沒有差別。沒有針對各項目部承擔任務(wù)不同來確定管理人員的薪酬。項目部之間缺少公平競爭，沒有積極性、主動性，等、靠、要思想極其嚴重。
2、薪酬管理存在的問題
（1）現(xiàn)有的薪酬制度，沒有靈活有效地運用職別評定、薪酬制度和競爭機制的管理思想、管理理念；
（2）在現(xiàn)有的薪酬體制下，薪酬分配沒有和利潤、風險掛鉤，公司參與市場競爭意識差；
（3）缺少明確得當?shù)尼槍Σ煌块T的考核辦法和配套措施。
四、薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案
新的薪酬體系分配原則：（1）企業(yè)按員工創(chuàng)造的價值支付報酬為中心。（2）以部門對利潤的貢獻和不可缺性為基本點確定部門相對價值。（3）以部門相對價值和市場行情為基礎(chǔ)確定部門主管薪酬幅度。（4）以部門相對價值和部門業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)確定部門總獎金。
1、崗位工資
（1）通過崗位測評和以崗定薪來實現(xiàn)崗位分配制度的公平。公司通過崗位測評對所有的崗位進行科學(xué)合理的測評，通過確定不同崗位的崗位工資和績效考核系數(shù)來確定本崗位在部門、公司貢獻中所占的分量，測算出每個崗位上的每個員工對公司業(yè)績貢獻的大小，決定了該崗位工資收入是多少。公司可以根據(jù)該員工的能力和業(yè)績，通過競聘上崗等形式給以這些崗位較低的人員機會，隨著其調(diào)崗或晉升的成功給予其相應(yīng)崗位的薪酬，同崗?fù)剑瑣徸冃阶儭?/p>
新的薪酬體系取消原有那種“普調(diào)”工資，員工如果想要加工資，必須提高自己的管理能力和技術(shù)水平，通過崗位晉升（向高級別的崗位調(diào)動）和表現(xiàn)優(yōu)秀（年終考核優(yōu)秀），也就是必須提高自己對公司的貢獻率才能提高自己的工資。在此種情況下，才能真正起到激勵員工的效果，通過薪資制度的引導(dǎo)，員工在為公司創(chuàng)造價值的同時也實現(xiàn)其個人的職業(yè)發(fā)展，達到雙贏的局面。
（2）確定部門相對價值。根據(jù)工作職能分類，公司現(xiàn)有工程部、經(jīng)營部、財務(wù)部和辦公室等部門。針對以下方面確定部門相對價值：
①根據(jù)各部門工作性質(zhì)的不同和部門價值，確定崗位工資。比如經(jīng)營部可采用相對較高的崗位工資，較低的績效工資；工程部可采用相對較低的崗位工資，較高的績效工資。確定經(jīng)營部經(jīng)理的崗位工資范圍為3000-10000元，工程部經(jīng)理的崗位工資范圍為3000-15000元。
②可按崗位工資的1-3%作為年資工資。年資工資與能力和業(yè)績無關(guān)，只是對長期為公司服務(wù)的員工的一種肯定，可在崗位工資的 1-3%內(nèi)考慮。
崗位工資=部門權(quán)重×基本工資+職務(wù)工資+學(xué)歷職稱工資+年資工資
2、項目部獎金必須與利潤和風險掛鉤
實踐證明，項目部管理人員的薪酬分配、績效考核必須和工程項目的各項管理目標掛鉤，特別是利潤掛鉤，否則項目部就會缺少競爭動力，公司就會缺少發(fā)展活力。因此建立一個新型的、科學(xué)的績效掛鉤薪酬分配機制勢在必行。
（1）項目部管理人員薪酬標準。以“崗位工資+效益工資+獎金”為薪酬管理指導(dǎo)思想、管理方法，對公司項目部管理人員的薪酬管理體系進行重新規(guī)劃。依據(jù)項目部管理人員的崗位、學(xué)歷、職稱、職位確定崗位、職位工資標準；依據(jù)項目規(guī)模、工程造價、施工期間、未施工期間制定效益工資標準；根據(jù)產(chǎn)值、利潤等指標的完成情況，確定獎金分配。
內(nèi)容包括以下幾方面：
①效益工資確定的標準。項目部在沒有施工項目期間，項目部各級管理人員的效益工資為0，只有跨年工程、年末停工期間及工程竣工后結(jié)算時除外；工程項目各工種的勞動力工資標準，嚴格按公司制訂的人工費定額標準執(zhí)行。由公司參與組織公開招標，選擇、落實施工班組，項目部同班組簽訂清包合同后執(zhí)行。工資額由項目部提報，公司審核控制。
②項目部獎金分配標準。公司為了激勵項目部科學(xué)管理，項目部超額完成產(chǎn)值、利潤等各項指標時，對項目部各級管理人員要進行獎勵，對超額利潤部分，公司提取超額利潤部分的15%作為獎金獎勵給項目部。由項目部自己得到市場信息，并通過投標中標得到的工程，項目部有優(yōu)先權(quán)獲得施工任務(wù)，公司并按工程稅后利潤的10%比例給予項目部獎勵，這樣會激勵項目部全體員工加強自身素質(zhì)建設(shè)，加強競爭力，提高參與市場競爭的意識，利于公司發(fā)展。
未完成產(chǎn)值、利潤、質(zhì)量、安全等主要指標，公司、項目部要分析原因，審計部門要進行審計，并按項目部績效考核標準，扣罰相應(yīng)責任人效益工資。
獎金分配標準：
①公司獲得市場信息投標中標工程：獎金數(shù)額=超額利潤×15%
②項目部獲得市場信息投標中標工程：獎金數(shù)額=稅后利潤×10%+超額利潤×15%
對項目部承建工程項目的各項指標進行考核，薪酬分配兌現(xiàn)時，公司要做到按制度執(zhí)行，嚴格考核，做到公開公正，做到獎罰分明，這樣，才能使激勵機制落到實處，才能有效地發(fā)揮激勵機制的作用。
（2）項目部競爭評定原則、標準、辦法。公司對薪酬制度進行的創(chuàng)新改革，必然會引起項目部積極參與工程項目競爭，為了使競爭公開、公平、公正，并利于公司目標管理的規(guī)范實施，應(yīng)制定相應(yīng)的競爭機制和競爭評定標準來規(guī)范競爭，公司根據(jù)競爭評定標準評定項目部，確定項目部。
①競爭評定原則
A、競爭評定標準應(yīng)根據(jù)項目經(jīng)理級別、職稱等情況，進行素質(zhì)能力競爭評定；
B、根據(jù)項目部竣工工程的施工業(yè)績，進行管理能力、工作業(yè)績評定；
C、結(jié)合項目部提出的管理目標、實施方案，特別是利潤目標與公司的計劃目標相符程度，進行核心競爭力評定。
②競爭評定標準
A、項目經(jīng)理評定：一級項目經(jīng)理3分，二級項目經(jīng)理2分，三級項目經(jīng)理1分；
B、工作業(yè)績評價；項目部或項目經(jīng)理過去承建的工程質(zhì)量、進度、安全等管理業(yè)績，優(yōu)秀4分，良好3分，一般1分；
C、管理目標評定：項目部競爭的管理目標與公司提出的管理目標，符合5分，基本符合3分，不符合0分。
③競爭辦法
公司班子成員、職能部門負責人、紀檢和工會人員、員工代表等組成評分小組，依據(jù)競爭評定標準給競爭者打分，確定各項目部競爭權(quán)重，根據(jù)競爭權(quán)重確定排名順序，確定項目經(jīng)理和項目部。
（3）項目部績效考核標準
①效益工資考核兌現(xiàn)辦法。公司對項目部經(jīng)營的考核，應(yīng)圍繞考核權(quán)重：工程利潤 （50%）、工程質(zhì)量（20%）、安全管理（20%）、成本費用利潤率（5%）、回款率（5%）等指標進行量化考核。
效益工資兌現(xiàn)辦法：項目完工后效益工資=標準效益工資×各指標完成權(quán)重累計之和；
①效益工資兌現(xiàn)條件
A、工程竣工后，方具備兌現(xiàn)效益工資的條件，施工管理中質(zhì)量、安全兩項指標為否定指標，完成權(quán)重為30%，未完成為0，安全管理有重大安全傷亡事故，安全權(quán)重指標為0；其他指標按比例計算權(quán)重。利潤指標、質(zhì)量指標、安全指標有一項指標未完成只能分配效益工資，沒有獎金。
B、對于跨年工程，年末越冬工程盤點時，績效考核不能完全兌現(xiàn)，只有工程竣工完成后方能進行指標兌現(xiàn)。工程跨年越冬盤點盈利，只兌現(xiàn)50%效益工資，不兌現(xiàn)獎金；盤點虧損，不兌現(xiàn)效益工資，并分析原因，因管理不善造成虧損，視情節(jié)程度采取相應(yīng)措施，如扣罰下年度效益工資、獎金以彌補損失，虧損嚴重的，且后期目標預(yù)計難以實現(xiàn)，撤換項目經(jīng)理、項目部。
②獎金兌現(xiàn)分配辦法
各項指標全部完成，超額完成利潤，公司提取超額部分的15%作為獎金獎勵給項目部，各級管理人員分配標準按其崗位工資、效益工資之和占項目部所有管理人員的崗位工資、效益工資總額的權(quán)重對獎金進行分配。
項目部管理人員獎金=超額利潤×15%×工資權(quán)重。
項目部作為公司經(jīng)濟效益的創(chuàng)造部門，應(yīng)體現(xiàn)其獨立性。因此，項目部的各項指標兌現(xiàn)時，不應(yīng)受公司各項指標完成與否的制約，指標的兌現(xiàn)應(yīng)充分體現(xiàn)其獨立性、嚴肅性，完成的堅決鼓勵，未完成的堅決處罰。在制定管理目標和實施時，特別是利潤目標管理與實施時，應(yīng)避免“包而不實”、“以包代管”或“死包系數(shù)”等現(xiàn)象發(fā)生，應(yīng)做到計劃準確，控制嚴格，獎罰分明。
【參考文獻】
【關(guān)鍵詞】老子思想；企業(yè)薪酬；激勵模式；存在問題；措施
前言
21世紀是一個競爭的世紀，隨著經(jīng)濟全球化的到來，促進了全球知識經(jīng)濟的快速發(fā)展，在激勵的競爭中，要想得到發(fā)展，必須要重視人力資源管理，薪酬管理作為人力資源管理的重要組成部分，對企業(yè)人力資源管理的成效起到了重要的決定性作用，企業(yè)要想在國際競爭中得到發(fā)展，必須要將人力資源管理放在企業(yè)管理的重要位置上，建立薪酬激勵模式，制定企業(yè)薪酬管理制度，運用各種手段來提高員工的工作效率，促進企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。
一、薪酬激勵的理論概述
薪酬是指勞動者依靠勞動所獲得的所有勞動報酬的總和。激勵，簡言之就是調(diào)動人的工作積極性，把其潛在的能力充分地發(fā)揮出來。薪酬激勵就是有效的提高員工工作的積極性，在此基礎(chǔ)上促進效率的提高，最終能夠促進企業(yè)的發(fā)展。在企業(yè)盈利的同時，員工的能力也能得到很好的提升，實現(xiàn)自我價值。
要想制定出適合企業(yè)發(fā)展的薪酬激勵模式，必須要有相關(guān)的理論性支持，最主要的薪酬激勵模式主要包括以下三種：第一，人性假設(shè)理論。是企業(yè)在管理理論中的主要前提，主要是對員工的本性進行設(shè)定，以便能夠?qū)崿F(xiàn)自我價值，能夠為企業(yè)做出貢獻，要求企業(yè)員工在工作過程中要具有遠大的抱負，要樹立正確的人生觀和價值觀，擁有積極的人生態(tài)度。第二，激勵理論。是指在企業(yè)內(nèi)部建立適當?shù)男匠旯芾碇贫龋梅ㄒ?guī)對企業(yè)員工的各項行為進行規(guī)范，實現(xiàn)激勵和懲罰的有效結(jié)合，實現(xiàn)企業(yè)目標和員工目標的雙贏。第三，薪酬激勵。主要是以調(diào)動員工的積極性和主動性為主要的目的，通過調(diào)動企業(yè)員工的積極性和主動性來實現(xiàn)企業(yè)薪酬管理的目的，在應(yīng)用的過程中具有針對性和激勵性，符合企業(yè)當前發(fā)展的需要。
二、企業(yè)薪酬激勵模式存在的問題
（一）薪酬觀念落后
當前企業(yè)在對員工進行管理的過程中，大多采取對員工一視同仁的態(tài)度，技術(shù)人員與企業(yè)員工之間在薪酬管理上沒有區(qū)別，缺乏對技術(shù)人員工作動機和工作方式的了解。雖然技術(shù)性員工在企業(yè)員工的組成中占有較少的數(shù)量，但是卻為公司創(chuàng)造了較大的價值，但是在員工工資的構(gòu)成形式上來看，與其他基礎(chǔ)員工的薪酬沒有較大的差別。企業(yè)缺乏對現(xiàn)代化薪酬管理制度的深刻認識，沒有注重人力資源管理制度在企業(yè)管理中的重要作用，并且對薪酬管理制度存在著一些錯誤性的認識，不能通過薪酬來實現(xiàn)對員工的激勵，只是將薪酬當作滿足員工的物質(zhì)需求，沒有實現(xiàn)對員工的崗位評價。因此，薪酬管理制度在企業(yè)的管理中沒有得到很好的實施，造成薪酬管理存在著一定的缺陷，影響著企業(yè)員工的積極性，影響著企業(yè)的業(yè)績。
（二）薪酬激勵內(nèi)容單一化
企業(yè)在進行員工工資發(fā)放的過程中，主要是根據(jù)員工的工作量來進行員工工資的核算，沒有對員工的技術(shù)能力進行考量，對員工積極性激勵的最主要方式也是以金錢為導(dǎo)向，忽略了非經(jīng)濟薪酬為主導(dǎo)的員工激勵制度，不能發(fā)揮薪酬管理制度的作用，員工也不能感受到強烈的歸屬感和成就感。由于當前經(jīng)濟發(fā)展迅速，大多數(shù)企業(yè)都處于高速發(fā)展階段，但是企業(yè)的薪酬管理制度卻沒有實現(xiàn)創(chuàng)新，還在沿用傳統(tǒng)的薪酬管理制度，薪酬管理內(nèi)容呈現(xiàn)單一化的特點，沒有結(jié)合企業(yè)的實際情況和員工的真實需求來制定薪酬管理制度，無法與企業(yè)員工的價值進行有效的銜接，員工業(yè)績能力不能在薪酬上體現(xiàn)出來，導(dǎo)致員工在工作過程中，工作積極性不高，員工感受不到付出與回報的正向比例關(guān)系，不利于促進企業(yè)的發(fā)展。
（三）長短期激勵措施不利
當前大多數(shù)企業(yè)員工的工資薪酬主要體現(xiàn)在員工的當前表現(xiàn)上，與員工的未來發(fā)展無關(guān)，該項薪酬管理制度的規(guī)定，忽視了對員工職業(yè)生涯的長期規(guī)劃，在企業(yè)薪酬管理中缺乏長期性激勵制度，導(dǎo)致員工在實際的工作過程中只注重在工作上的表現(xiàn)，沒有對員工的職業(yè)生涯做好長遠的規(guī)劃，但是短期的計劃對員工不能產(chǎn)生良好的激勵效果，不利于各項工作任務(wù)的完成。企業(yè)堅持短期性的薪酬管理制度，還會導(dǎo)致企業(yè)員工的流失，并且對于普通的員工，不能起到激勵的作用。當前企業(yè)在發(fā)展過程中，注重對企業(yè)經(jīng)濟目標的建立，企業(yè)高管通常是將員工作為企業(yè)成本核算的主要依據(jù)，對企業(yè)薪酬的短期行為造成一定的影響。
（四）薪酬制度不公平
薪酬管理制度在企業(yè)的實施，可以作為企業(yè)員工與同行業(yè)競爭的有效手段，在實際的實施過程中，會缺乏一定的公平性，表現(xiàn)出只拿高工資來對企業(yè)員工進行挽留。企業(yè)實行薪酬制度，能夠增強與其它企業(yè)之間的競爭，促進企業(yè)薪酬制度的合理性，對企業(yè)員工的工作效率和工作積極性具有促進作用，促進企業(yè)薪酬公平化是激勵員工工作積極性的關(guān)鍵。當前，大多數(shù)企業(yè)沒有能意識到建立薪酬管理制度的重要性，導(dǎo)致企業(yè)的崗位職能劃分和工作內(nèi)容無法體現(xiàn)出與其它企業(yè)的差別性，不利于企業(yè)綜合競爭力的提高。另外，企業(yè)的薪酬制度不透明化，主要表現(xiàn)為員工之間不允許相互詢問工資，員工對于自身的崗位價值不明確，不清楚公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標。
三、老子思想對企業(yè)薪酬激勵模式的借鑒價值
（一）激勵薪酬之“道”
企業(yè)薪酬管理制度的激勵薪酬之“道”，主要是道家學(xué)派當中的“道生之”轉(zhuǎn)化而來的，是當前老子思想在企業(yè)薪酬管理中的正確運用。“道”是老子思想中的精華和重要組成部分，是哲學(xué)思想的最高范疇，能夠運用到企業(yè)的管理思想當中。“道”在企業(yè)薪酬管理當中，主要是根據(jù)該模式的基礎(chǔ)和原則，運用到企業(yè)薪酬管理中來，以便能夠達到更高的境界。根據(jù)“道”思想，應(yīng)該正確把握企業(yè)薪酬管理模式的特點，能夠提升企業(yè)員工學(xué)習(xí)薪酬激勵制度的積極性，能夠更好的借鑒其它企業(yè)成功的經(jīng)驗，提升企業(yè)的薪酬管理水平。老子思想在企業(yè)薪酬管理制度中的實施，能夠幫助企業(yè)建立適合的薪酬管理制度，消除企業(yè)內(nèi)的不必要的干涉，讓企業(yè)員工能夠回歸到自然的本性，促進自主和自我本性的實現(xiàn)。
（二）激勵薪酬之“德”
在企業(yè)薪酬激勵模式中運用老子思想符合當前中國式管理思維，其中“道”主要是指，關(guān)于員工道德方面的內(nèi)容，主張要建立從上到下的薪酬模式，注重對員工自身“德”的培養(yǎng)。通過認識人性的重要性，要深刻認識到人性對于企業(yè)員工的重要性，并在實踐中對不同的管理經(jīng)驗和管理行為進行體現(xiàn)。老子思想中提倡與世無爭，但是注重的并不是物質(zhì)生活方面的保障，員工在企業(yè)實際的工作當中應(yīng)該注重要用薪酬來實現(xiàn)對美好生活的生存和發(fā)展。由于現(xiàn)代化的企業(yè)員工都會面臨著較大的社會壓力，為了能夠在企業(yè)中得到生存和發(fā)展，大多數(shù)員工常會感覺到厭倦和不安，老子思想中的“德”，深刻的反映了企業(yè)員工想要追求高質(zhì)量的物質(zhì)生活。在制定企業(yè)薪酬制度的過程中，必須要用“德”來進行引導(dǎo)，并激勵員工去積極的工作。
（三）激勵薪酬之“物”
將老子思想當中的“物”融入到企業(yè)薪酬管理制度中來，主要是指需要在現(xiàn)代化的企業(yè)當中進行人性化的管理，堅持以人為本的思想，在管理過程中，不能將人作為企業(yè)管理的附屬品，而是需要當作管理的主體，以便能夠激發(fā)員工自身的潛能，促進自我價值的實現(xiàn)。在企業(yè)內(nèi)部實行激勵薪酬制度時，必須要體現(xiàn)老子的鮮明人本化特征的思想，對員工進行人性化的管理，將人本原理作為企業(yè)薪酬管理思想的主導(dǎo)型思想，充分發(fā)揮員工的價值。
（四）激勵薪酬之“勢”
企業(yè)要想得到發(fā)展，必須要在企業(yè)內(nèi)部實行薪酬激勵模式，以便能夠充分發(fā)揮企業(yè)員工的工作積極性。老子思想中的“勢”主要是指企業(yè)在發(fā)展過程中不是一帆風順的，尤其是在企業(yè)發(fā)展的初期，會面臨很大的困難，應(yīng)該遵循企業(yè)發(fā)展的客觀規(guī)律，有效解決存在的困難問題。在薪酬模式實施的過程中，企業(yè)應(yīng)該善于發(fā)現(xiàn)問題和把握問題，通過建立薪酬核算制度能夠有效解決企業(yè)在實際工作中出現(xiàn)的各種問題，并結(jié)合實際的情況來解決問題，完善薪酬激勵制度，能夠起到良好的效果，是處理企業(yè)存在問題的重要表現(xiàn)。通過在薪酬管理模式中實行老子思想，能夠促進員工努力工作，促進員工自我價值的實現(xiàn)，并且員工通過自己的努力滿足了自身的物質(zhì)需求和精神需求。促進了企業(yè)員工服務(wù)隊伍的建設(shè)，也促進了企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展，增強了企業(yè)的競爭能力。
四、基于老子思想的企業(yè)薪酬激勵模式實施的保障措施
（一）完善企業(yè)培訓(xùn)制度
企業(yè)薪酬激勵模式在實施的過程中，需要借助健全的培訓(xùn)管理制度來實現(xiàn)，在對企業(yè)員工進行培訓(xùn)的過程中，應(yīng)該讓企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和員工明確以“慈”為懷的重要性，真正從員工的角度進行出發(fā)，發(fā)揮員工在工作中的自我價值，促進員工與企業(yè)的共同進步，所以在制定企業(yè)培訓(xùn)制度的過程中，應(yīng)該堅持以下兩項工作內(nèi)容：第一，應(yīng)該通過小組合作學(xué)習(xí)的形式來對企業(yè)員工進行培訓(xùn)，在培訓(xùn)工作實施的過程中，應(yīng)該定期的進行技能的培訓(xùn)和輔導(dǎo)，能夠讓每一位員工都掌握獨特的技能，該種員工培訓(xùn)形式能夠節(jié)約培訓(xùn)管理的費用，擴大員工的職業(yè)技能。第二，應(yīng)該建立員工培訓(xùn)制度，主要的培訓(xùn)內(nèi)容包括培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)時間和培訓(xùn)成效等，能夠起到良好的培訓(xùn)效果，實現(xiàn)對員工工作效率的提高，為員工的晉升奠定基礎(chǔ)，能夠解決培訓(xùn)資源不均的現(xiàn)象，防止培訓(xùn)資源出現(xiàn)重疊性。所以必須要將企業(yè)員工的培訓(xùn)作為企業(yè)投資的一種，并且要從企業(yè)員工的實際情況出發(fā)進行培訓(xùn)，從而激發(fā)員工進行奮斗的熱情。
（二）建立績效考評體系
在企業(yè)薪酬激勵模式中，需要在企業(yè)內(nèi)部建立績效考評機制，主要是指要對企業(yè)員工的工作信息進行了解，為員工的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。績效評價體系主要是對員工的工作表現(xiàn)進行評估的過程，能夠有效提高企業(yè)員工的積極性，對員工的工作潛能進行開發(fā)，以便更好的促進員工與企業(yè)的共同發(fā)展。在具體的實施過程中，企業(yè)應(yīng)該采用全方位性的評價形式，對企業(yè)內(nèi)部的各項工作內(nèi)容和員工構(gòu)成進行監(jiān)控，實現(xiàn)對企業(yè)員工的培訓(xùn)，并針對員工的具體情況，建立績效考核表，對員工的工作表現(xiàn)和考評成績進行系統(tǒng)的分析工作。全面性的考評體系，以其自身具有的全面性和客觀性的特點，能夠?qū)T工的評價及時反饋給員工，以便員工自己能夠有針對性的對提高自身的業(yè)務(wù)水平。
（三）給員工提供職業(yè)生涯渠道
企業(yè)在運用傳統(tǒng)的方式進行企業(yè)管理的過程中，對薪酬評價體系主要是通過薪資和職務(wù)來評定的，位于管理層的員工工資要高于技術(shù)職位，公司的技術(shù)人員工資相對較低，并且崗位晉升也很難實現(xiàn)，造成員工流失現(xiàn)象嚴重。因此，企業(yè)要想發(fā)展，必須要對企業(yè)員工進行激勵，并建立雙重性的職業(yè)生涯渠道，將職位晉升作為提高企業(yè)員工的關(guān)鍵內(nèi)容，對企業(yè)的技術(shù)人員可以將他們晉升為企業(yè)的管理人員。將職業(yè)生涯的兩條道路形成對立的關(guān)系，每一項專業(yè)技術(shù)職務(wù)都要有相關(guān)的等級與之相對應(yīng)，保障公司員工的薪酬合理性。
（四）實行薪酬激勵柔性化管理
通過老子思想在企業(yè)薪酬激勵制度中的運用，能夠塑造柔性化的企業(yè)薪酬管理氛圍，不再是采用對企業(yè)員工實行下達命令的方式，也是員工自身具有積極的意識，能夠?qū)崿F(xiàn)民主協(xié)作，對員工進行激勵。在薪酬設(shè)計的過程中，應(yīng)該將薪酬制度柔性化，以便促進員工能夠更好的完成本職工作，不僅要對員工施以物質(zhì)上的獎勵，還要對員工施以精神上的鼓勵。另外，需要增強員工與領(lǐng)導(dǎo)層之間的溝通，在薪酬管理制度上無法保障每個員工的利益，不能保障公平性，所以只能用員工滿意來衡量薪酬制度的合理性。
五、結(jié)論
當前社會是經(jīng)濟的競爭，也是人才的競爭，企業(yè)在發(fā)展過程中，必須要對人力資源管理中的薪酬管理制度給予重視，建立科學(xué)合理的企業(yè)薪酬管理制度，能夠保證企業(yè)的健康發(fā)展。老子思想在企業(yè)薪酬激勵制度中的運用，為該制度的建立提供了可靠的參考價值。人本思想是老子思想在企業(yè)管理中的關(guān)鍵思想，應(yīng)該尊重每一位員工，從員工的角度出發(fā)，制定適合企業(yè)發(fā)展的薪酬激勵制度，有利于提升員工的積極性和主動性，提升企業(yè)的管理水平，促進企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。
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關(guān)鍵詞：人力資源薪酬激勵策略優(yōu)化方式
人力資源管理主要指的是員工招聘、培訓(xùn)和薪酬管理，還要對企業(yè)員工的業(yè)績進行考核和評定。而薪酬管理工作在企業(yè)人力資源管理工作中有著重要地位，薪酬管理重難點是通過科學(xué)有效的薪酬激勵制度來進一步降低企業(yè)投資成本，提升企業(yè)人員的工作積極性，還有助于企業(yè)經(jīng)濟效益的提升。一般來說，薪酬管理制度主要是針對企業(yè)員工設(shè)定的，這是企業(yè)對員工的一種管理模式。企業(yè)在發(fā)展和建設(shè)的過程中需要不斷地變革和發(fā)展薪酬管理制度，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況來設(shè)定相應(yīng)的薪酬預(yù)算制度和管理模式，所以薪酬管理人員還要具備較強的業(yè)務(wù)能力以及人力資源管理能力，這樣能夠更好地完善和發(fā)展企業(yè)薪酬管理制度。企業(yè)還要建立科學(xué)合理的薪酬激勵策略，更好地幫助企業(yè)留下一大批優(yōu)秀人才資源，這樣可以更好地為企業(yè)的發(fā)展保駕護航。
1人力資源薪酬激勵策略的積極作用
1.1有利于激勵人才和挖掘人才內(nèi)在潛力
人力資源薪酬激勵策略對于人才的激勵以及人才內(nèi)在潛力的挖掘有著重要作用，首先，人力資源管理部門可以制定好相關(guān)的薪酬激勵策略，促進企業(yè)員工更加認同企業(yè)公司，這樣一來便可以培養(yǎng)出更多優(yōu)質(zhì)員工和忠誠人員，也有助于企業(yè)經(jīng)濟效益的提升。與此同時，企業(yè)需要給予一些優(yōu)秀員工相應(yīng)的獎勵，這樣可以激發(fā)員工的工作熱情，也能夠給企業(yè)帶來更大的經(jīng)濟效益。其次，企業(yè)要設(shè)定科學(xué)合理的薪酬激勵制度，有助于挖掘員工的內(nèi)在潛能，員工將會更加努力地服務(wù)公司企業(yè)，也可以為企業(yè)創(chuàng)造出更大的經(jīng)濟價值。最后，人力資源激勵策略合理的薪酬激勵策略可以促進員工工作積極性的提升，也能夠更好地彰顯員工的價值和意義，有助于建立更加和諧友善的勞資關(guān)系，從而推動企業(yè)更加長遠有效的發(fā)展。
1.2薪酬激勵策略的理論條件
企業(yè)要在激烈的市場競爭中獲得主動權(quán)，并且獲得更加長遠有效的發(fā)展，就要立足于企業(yè)員工，因為企業(yè)員工是企業(yè)的生命線，企業(yè)的發(fā)展得益于員工的發(fā)展，所以企業(yè)必須重視員工的個人價值。所以企業(yè)要做好人力資源薪酬激勵工作，首先要建立好人力資源薪酬激勵機制，不斷地提升員工參與企業(yè)工作的積極性，其次要讓員工意識到自己是企業(yè)的重要組成部分，這樣員工才會更加賣力地為企業(yè)服務(wù)，為企業(yè)的發(fā)展盡心盡力，企業(yè)想要在市場站穩(wěn)腳跟，獲得長遠的生存與發(fā)展，就需要提高員工的工作激情，并且創(chuàng)造出巨大的經(jīng)濟財富。最后，企業(yè)人力資源薪酬激勵制度還包括內(nèi)外兩方面，內(nèi)外雙方攜手共進，這樣才能夠更好地增強企業(yè)的內(nèi)在核心力量，推動企業(yè)更加長遠有效的發(fā)展。
2人力資源薪酬激勵策略的具體內(nèi)涵
人力資源管理制度主要表現(xiàn)為人才激勵和人才引進的研究，由于我國在過去計劃經(jīng)濟時代下缺少專門從事人力資源管理的人才，所以我國的人力資源管理工作有所欠缺，主要體現(xiàn)在各企事業(yè)單位的人力資源管理工作進展不太樂觀。所以現(xiàn)在越來越多學(xué)者和專家引用西方企業(yè)管理制度和體系，并且在人力資源薪酬管理方面有了進一步的研究和思考，并且圍繞績效工資的計算方式展開思考和研究，從而進一步提升企業(yè)員工的工作積極性和主動性，這種薪酬管理方式具有較強的適用性。但是，社會環(huán)境有所變化，尤其是人才管理架構(gòu)方式有了很大改變，所以薪酬管理模式也要有所改變，從事人力資源管理研究的工作人員只是開展一些理論研究，并沒有深入企業(yè)內(nèi)部進行觀察和思考，所以他們所取得的研究成果與實際有所區(qū)別。對于企業(yè)來說，尤其是那種轉(zhuǎn)型期間的企業(yè)需要不斷地變革人力資源薪酬激勵機制，這樣才能夠更好地促進企業(yè)的發(fā)展和各方面的完善。薪酬激勵策略主要考慮兩方面的內(nèi)容，首先作為薪酬，薪酬是員工通過一定勞動得到的經(jīng)濟回報，盡管這種薪酬變現(xiàn)方式是貨幣形式，但是有些企業(yè)會比較看重文化會使用較多的非貨幣薪酬方式；另一種則是激勵策略，這需要企業(yè)的管理人員充分了解和解讀好人力資源績效薪酬制度內(nèi)容，并且有效地貫徹好績效薪酬制度，充分體現(xiàn)出多勞多得的原則，這對于企業(yè)的發(fā)展無疑具有重要作用。所以不管是站在哪個角度來看，我們可以發(fā)現(xiàn)薪酬激勵制度也就是企業(yè)股東與職工間的利益博弈，員工通過對企業(yè)發(fā)展做出相應(yīng)的貢獻，然后獲得相應(yīng)的薪酬，這樣可以更好地提升企業(yè)內(nèi)部的公平性。
3人力資源薪酬管理和實施策略中出現(xiàn)的問題
3.1薪酬激勵考核準則不合理
企業(yè)管理人員不僅要頒布相應(yīng)的命令，還應(yīng)該讓更多員工遵守命令和要求，并且體現(xiàn)原則公允性的特點，這樣有助于員工更加肯定和遵循企業(yè)管理制度，也就能夠更好地發(fā)揮企業(yè)員工的內(nèi)在活力和執(zhí)行力，推動企業(yè)更加全面有效的發(fā)展。然而，非公有制企業(yè)中還是存在一些家族式管理模式，這種管理制度存在較大的弊端，其中較為合理的薪酬激勵策略也逐漸演變成企業(yè)人員獲取利益的方式，這樣對于公司企業(yè)的經(jīng)營與管理有著不利影響，這也不利于企業(yè)員工自身利益的實現(xiàn)，也就會對整個企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生不利影響。
3.2薪酬激勵制度缺乏科學(xué)性
有些國有企業(yè)在完成轉(zhuǎn)型階段工作的時候容易出現(xiàn)一些問題，比方說企業(yè)的薪酬激勵制度缺乏科學(xué)性和有效性，盡管這些企業(yè)對外宣稱早已調(diào)整好了工作崗位，但是沒能及時有效地界定好企業(yè)的有關(guān)職位，也就出現(xiàn)職銜與薪酬等同的現(xiàn)象。有些企業(yè)過于強調(diào)績效工資模式，這種方法很難有效地提高員工的工作熱情，時間久了會讓企業(yè)員工產(chǎn)生不良情緒，從而嚴重影響公司企業(yè)未來的可持續(xù)發(fā)展。
3.3薪酬激勵機制未能有效地契合企業(yè)發(fā)展
當下，我們國家大力推行“一帶一路”化建設(shè)，很多企業(yè)在發(fā)展和建設(shè)的時候有了更大的空間，所以有些地方性企業(yè)也在激烈的市場競爭中進行戰(zhàn)略性投資擴張和轉(zhuǎn)型工作。站在企業(yè)發(fā)展的角度來看，這有助于企業(yè)的發(fā)展，但是急切地擴展與薪酬激勵機制之間會產(chǎn)生較大的矛盾，從而嚴重影響企業(yè)股份制度改革和上市，對于企業(yè)集團化經(jīng)營或上市后基礎(chǔ)人力資源架構(gòu)有著不利影響，同時與企業(yè)發(fā)展初衷相違背。
4人力資源薪酬激勵策略優(yōu)化和完善的方式與對策
4.1不斷地完善人力資源薪酬績效考核體制
要使人力資源薪酬績效考核體制更加公平與公正，企業(yè)要做好相關(guān)工作。第一，企業(yè)要了解內(nèi)部員工之間的不同特點，并且結(jié)合企業(yè)員工的工作能力和水平來確定好績效考核標準，這樣有助于設(shè)置更多更有效的標準；第二，還要具體說明人力資源管理與員工績效之間的聯(lián)系，也就是進一步確保員工薪酬待遇與績效考核相結(jié)合，這樣可以更好地保障員工薪酬待遇與法律要求相協(xié)調(diào)；第三，如果企業(yè)員工在績效考核的過程中出現(xiàn)徇私舞弊的現(xiàn)象，企業(yè)管理人員要嚴格懲治員工，還應(yīng)該有效地落實好按勞分配工作。
4.2推動人力資源薪酬的動態(tài)管理
人力資源薪酬管理工作有助于企業(yè)管理員工，并且還能夠更好地增強企業(yè)的綜合實力，從而不斷地煥發(fā)出企業(yè)的生機和活力；企業(yè)員工要以飽滿的熱情參與到工作中來，也就是說人力資源薪酬的動態(tài)管理能夠更好地推動企業(yè)的發(fā)展。另外，企業(yè)還要不斷地健全和完善企業(yè)工作人員的薪酬福利，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)濟效益與企業(yè)員工的辦事能力來劃定員工福利，這樣能夠更好地促進員工與企業(yè)間關(guān)系更加密切。
4.3設(shè)置有關(guān)人力資源薪酬管理制度與原則
要使人才資源薪酬管理體制更加科學(xué)有效，企業(yè)單位就應(yīng)該不斷地健全和完善人力資源薪酬激勵機制和管理制度。首先，公司企業(yè)在建立管理體系的時候要全方面地分析好人力資源薪酬分配體制，然后根據(jù)企業(yè)的具體情況，這樣有助于企業(yè)管理制度的科學(xué)和有效性；其次，企業(yè)要讓全體員工以飽滿的熱情參與到企業(yè)工作中，并且充分考慮員工的實際情況和企業(yè)的發(fā)展情況，打造出更加積極向上的工作氛圍；再次，市場經(jīng)濟呈現(xiàn)出不定向性與復(fù)雜性特點，企業(yè)在建立管理制度和分配原則的時候需要準確分析好市場情況，然后根據(jù)企業(yè)員工的工作能力與職位需求來預(yù)估企業(yè)員工所帶來的經(jīng)濟效益，這樣可以更好地提升員工薪酬分配制度的合理性；最后，企業(yè)還應(yīng)該聘用更多的人力資源薪酬管理人才來指導(dǎo)內(nèi)部員工開展工作，這樣有助于企業(yè)更好地建立薪酬激勵管理體制，從而更好地提升薪酬管理工作的質(zhì)量和效率。
4.4人力資源薪酬管理堅持以人為本的原則
企業(yè)要更加長遠有效的發(fā)展與企業(yè)員工的辛勤努力有著密切關(guān)聯(lián)，所以人力資源薪酬管理工作必須堅持以人為本的原則，也就是尊重企業(yè)員工的實際需求和想法。首先，企業(yè)要重視考量員工的工作能力，之后要將員工劃分到不同的工作崗位上，這樣能夠更好地讓員工在相應(yīng)的工作崗位上發(fā)揮作用，還要適當?shù)馗鶕?jù)崗位級別來劃分薪酬，確保薪酬更加合理公平；另外，企業(yè)還應(yīng)該同時顧及公平與效率，并且從企業(yè)的實際情況出發(fā)，探索出職位的發(fā)展變化規(guī)律，然后有效地制定好相應(yīng)的人力資源薪酬激勵機制，實現(xiàn)企業(yè)員工的切身利益。
5結(jié)語
現(xiàn)代企業(yè)管理工作中運用人力資源薪酬激勵機制能夠有效地優(yōu)化企業(yè)管理工作，企業(yè)人力資源管理人員應(yīng)該重視企業(yè)人力資源薪酬激勵機制的設(shè)置，企業(yè)員工還應(yīng)該認同和遵守相關(guān)的薪酬激勵制度，實現(xiàn)人力資源薪酬管理制度的有效落實，所以企業(yè)應(yīng)該緊跟時展的步伐，通過對人力資源薪酬激勵機制加以優(yōu)化和完善，從而推動企業(yè)管理工作的有效開展。
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企業(yè)的薪酬管理是企業(yè)根據(jù)薪酬水平、薪酬體系以及薪酬結(jié)構(gòu)對人才進行組織，制定相應(yīng)的薪酬計劃、薪酬制度的過程，實現(xiàn)企業(yè)對員工報酬支付標準、發(fā)放水平進行確定和分配的過程。薪酬管理是一項動態(tài)、持續(xù)的過程，需要根據(jù)市場變動、企業(yè)實情、員工具體情況進行不斷協(xié)調(diào)。
二、現(xiàn)在薪酬管理制度中的問題
1.缺乏戰(zhàn)略性人力資源薪酬管理缺乏的主動性和預(yù)見性。現(xiàn)代企業(yè)及其相關(guān)工作人員必備的一個素質(zhì)就是提前規(guī)劃未來、預(yù)測未來，企業(yè)管理人員的戰(zhàn)略管理與預(yù)測能力受到高度重視。由于企業(yè)的發(fā)展受到種種因素的影響和制約，導(dǎo)致公司企業(yè)的人力資源薪酬管理缺乏戰(zhàn)略性和未來規(guī)劃,眼光和目標短淺。
2.崗位評價淺陋我國現(xiàn)行的崗位評價制度和評價標準以及措施較為淺陋,缺乏細致化和規(guī)范化,有極大的認為因素介入的可能,降低了崗位評價的真實性。另外,淺陋的評價方式只會得到粗陋的結(jié)果,對企業(yè)發(fā)展沒有真正意義上的作用。
3.薪酬等級較小現(xiàn)在又很多企業(yè)的薪酬曲線走勢平滑，不同等級崗位之間的差距較小。這種薪酬等級很容易導(dǎo)致員工薪酬提升空間較小。而薪酬體系以崗位為基礎(chǔ)的話，薪酬等級過小，會導(dǎo)致員工之間為了職位進行惡性競爭。
4.浮動工資不合理企業(yè)大部分使用績效考核來確定員工的浮動工資。績效工資需要根據(jù)崗位的重要程度和崗位彈性以及任職者的個人能力進行指定。但是現(xiàn)在的績效考核制度大多沒有根據(jù)崗位進行制定，反而對各個崗位制定相同的浮動比例，這種“平均主義”已經(jīng)失去了績效考核的意義。
三、如何科學(xué)管理薪酬
1.確定薪酬管理目標目標具有指向性和引導(dǎo)性的作用,在進行薪酬管理工作時,必須確立一個明確且正確的個管理目標,為后來工作打下基礎(chǔ)。
2.調(diào)整薪酬管理制度薪酬管理工作必須在規(guī)章制度的條框之下開展，完善的規(guī)章制度為薪酬管理的機構(gòu)和部門的正常運作提供了基礎(chǔ)和依據(jù)。首先,要加強上下級的部門之間的溝通配合,相互了解，確保薪酬管理工作對企業(yè)工作人員和部門的了解;其次,要保證管理制度的與時俱進,不能落后于時代,要積極吸取時代進步中可行性的精華融入管理制度的建立完善中;其次,薪酬管理制度在調(diào)整前,必須對人力資源市場有充足的調(diào)查,要充分的結(jié)合市場信息和環(huán)境,只有這樣才能保證企業(yè)在市場中的生存未來;最后,薪酬管理制度的調(diào)整最終是實施于員工身上,因此,必須對員工意見有充分的調(diào)查和分析,真去調(diào)整后的制度在調(diào)動員工積極性上更有所建樹。
3.完善激勵制度首先,明確規(guī)定了獎勵與懲罰標準，有利于提升工作人員的積極性，提高工作效率，加快工作任務(wù)的進度，確保在規(guī)定期限內(nèi)完成工作。可見，一定的獎懲制度，可以提高工作人員的工作積極性和效率，讓他們在工作的工序中更加發(fā)揮出自己的作用，另外,根據(jù)相關(guān)獎懲制度要求嚴格落實規(guī)定，能夠最大限度的提高工作質(zhì)量。因此,必須重視獎懲激勵制度的建立和完善,根據(jù)公司的工作任務(wù)來進行相應(yīng)的獎懲激勵制度規(guī)則的規(guī)劃。但是,也不能完全依賴于獎懲激勵制度對員工的促進作用,更多的是要提高員工的個人素質(zhì)和對公司企業(yè)的歸屬感,相應(yīng)的獎懲激勵制度只是一個輔助作用。獎懲激勵制度要完善化和制度化,對表現(xiàn)良好的員工要給予一定的獎勵,可以使貨幣獎勵即獎金,也可以是精神上的獎勵,如表彰大會或者職位上的提升,要注意的是一定要將獎懲措施落實于實處,不然無法在員工心中建立威信。另外,完善和健全的獎懲激勵制度還有利于企業(yè)文化的建立,因為獎懲激勵制度能夠提升員工的職業(yè)責任感和工作積極性以及企業(yè)歸屬感,這樣有利于企業(yè)文化的逐漸健全。最后,一定要將獎懲激勵制度嚴格化執(zhí)行,對相應(yīng)的獎懲標準進行合理、科學(xué)的制定以及明確化,可以充分考慮員工的建議和意見,根據(jù)員工的業(yè)績表現(xiàn)和工態(tài)度來進行獎懲制度的執(zhí)行,杜絕人為因素和老好人以及走后門的情況發(fā)生,保證其公正、公平性。只有這樣才能保證獎懲激勵制度發(fā)揮其真正作用。
4.合理的績效考核制度合理有效的員工業(yè)績評定考核制度是公司企業(yè)選拔優(yōu)秀、有能力的員工和淘汰能力差、態(tài)度差的員工的有效手段。但是,要明確知道不同崗位的業(yè)績考核評定標準是全然不同的,要根據(jù)職員的工作、職權(quán)、責任以及風險承擔進行業(yè)績考核標準規(guī)定的設(shè)置,而且單純的業(yè)績考核也是沒有作用的,必須要將業(yè)績考核結(jié)果和員工的薪酬以及崗位掛鉤,將業(yè)績考核結(jié)果作為重要的參考數(shù)據(jù)。
5.調(diào)整崗位薪酬結(jié)構(gòu)各個崗位的薪酬標準各不相同,要注重崗位薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化。崗位工作人員的薪酬標準要根據(jù)工作人員的責任、職權(quán)以及風險承擔進行劃定,不能僅憑一些主觀性的東西進行劃分。良好的薪酬標準結(jié)構(gòu)劃分能夠避免公司企業(yè)崗位人員的在其位不謀其政的現(xiàn)象出現(xiàn),使他們都能在自己為孩子上發(fā)揮出自己的價值。
6.改變傳統(tǒng)單一的福利模式傳統(tǒng)的福利模式較為單一和僵硬,缺乏靈活性和公平性,人為因素影響較大。在現(xiàn)代化的新形勢背景下,人么越來越要求福利模式的靈活性、公平性以及多樣性,員工需要多種形式的福利模式并根據(jù)自己的情況進行選擇。福利是薪酬管理中一個常用的促進員工工作積極性和提升企業(yè)歸屬感的手段,是以不同形式的獎勵對員工進行補貼。法定的福利模式主要項目包括法定節(jié)日補貼、衣食住行道德補貼、養(yǎng)老金、退休金、員工實習(xí)培訓(xùn)、帶薪休假等等。現(xiàn)代較為經(jīng)濟、適用的損失西方的福利模式,具有靈活、多樣、公平的特點,但是我國在進行福利模式調(diào)整時也不能單純的引進,要結(jié)合本國的國情和歷史進行改變和完善。只有這樣才能保證福利模式的福利性質(zhì),才能發(fā)揮其本來作用和價值。
四、結(jié)語
隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展和社會的進步，企業(yè)薪酬管理的公平性問題受到了社會各界的高度關(guān)注，企業(yè)在薪酬管理方面能否做到公平對員工的工作會產(chǎn)生巨大的影響。企業(yè)在薪酬管理方面一定要嚴格遵守公平性，在最大程度上挖掘出員工的潛力，提高工作效率。本文旨在針對企業(yè)的薪酬管理公平性進行探究，對其內(nèi)涵進行論述，并解析薪酬管理公平性對員工工作績效的影響，有不足之處，還請指教。
【關(guān)鍵詞】
企業(yè)；薪酬；公平性
當今社會競爭激烈，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槿瞬胖g的競爭，換句話說，誰能擁有更優(yōu)、更多的人才，誰就能占據(jù)更大的市場，針對這種情況，企業(yè)薪酬管理的公平性就起到?jīng)Q定性的作用。企業(yè)應(yīng)該致力于激發(fā)員工潛能，提高員工工作效率，點燃員工工作激情，而要想順利開展這一系列的工作，企業(yè)薪酬管理公平性關(guān)鍵作用甚為突顯。筆者將在下文中結(jié)合自己幾年的工作經(jīng)驗對企業(yè)薪酬管理公平性對員工工作的影響進行探究，希望可以以此文章推動我國經(jīng)濟的發(fā)展，促進社會各企業(yè)的良好運營。
1 剖析企業(yè)薪酬管理公平性的內(nèi)涵
薪酬公平指的是薪酬分配的合理與平等。需要注意的是，薪酬公平并不是薪酬分配結(jié)果的均等或平均，而是分配機會、分配尺度、分配過程以及分配規(guī)則的公平。對每個員工來說，參與收入分配的機會均等，公平競爭，實際分配的結(jié)果必然是均等的。也許有人會對這產(chǎn)生疑義，認為我們傳統(tǒng)的“大鍋飯”式才是平均、才是公平。然而，“大鍋飯”的方式?jīng)]有體現(xiàn)出各種不同工作的不同價值含量，也沒有體現(xiàn)各員工不同的個人勞動生產(chǎn)率，恰恰是不公平的表現(xiàn)。筆者認為，薪酬管理的公平性主要分為以下幾個方面：
1.1 結(jié)果的公平性原則
在薪酬管理中，所謂的結(jié)果公平性指的就是要對員工的薪酬水平及其薪酬增長情況要公平的予以評價。有一位美國學(xué)者曾指出，員工通常會將自身的得失與別人進行對比，與此同時對比較結(jié)果進行判斷。然而公平這一原則并不能作為公平判斷的唯一依據(jù)，員工在進行判斷時也要充分考慮以下兩個方面：一是平等原則，也就是要針對員工的薪酬進行平均分配；二是按照需求進行分配，企業(yè)要充分結(jié)合員工的實際需求進行薪酬分配。
1.2 程序的公平性原則
在薪酬管理中，所謂的程序公平指的就是員工能夠公平的對薪酬管理程序及方式進行評價。二十世紀末，一位美國學(xué)者曾針對評判程序的公平性提出了六項基本原則，即：公平性、代表性、準確性、道德性、糾錯行以及無偏向性。此外，企業(yè)員工還可以根據(jù)日常管理人員與其溝通交流的情況及企業(yè)薪酬管理開展情況對薪酬管理程序進行評價。
1.3 交往的公平性原則
根據(jù)調(diào)查可知，企業(yè)的管理人員在進行管理時會對員工的公平感造成一定的影響，英國的一位學(xué)者針對這一現(xiàn)象提出了企業(yè)薪酬管理交往公平性的三個原則：第一是真誠，即管理人員在進行薪酬管理時一定要真誠；第二個是需要注意人際關(guān)系的敏感性。管理人員在進行薪酬管理時一定要充分考慮員工的心理變化，要對其進行足夠的關(guān)注，不能對員工造成心理傷害；第三是溝通問題。企業(yè)的管理人員一定要將企業(yè)的決策、方案等及時的通知給員工，必要時還要進行相應(yīng)的解釋。
1.4 信息的公平性原則
所謂的信息公平性原則指的就是管理者一定要及時的為員工提供薪酬信息，并且針對薪酬管理公平性的必要性進行解釋。
2 解析企業(yè)薪酬管理公平性對員工工作績效的影響
根據(jù)經(jīng)驗可知，企業(yè)薪酬管理公平性對于企業(yè)的發(fā)展是非常重要的，能夠有效的提高員工的工作績效，促進企業(yè)增加經(jīng)濟效益。筆者認為，企業(yè)的薪酬管理公平性在提高員工工作績效方面主要表現(xiàn)在以下幾點。
2.1 提高員工工作績效的前提
在企業(yè)的薪酬管理中，最需要實現(xiàn)的相關(guān)目標就是實現(xiàn)公平性，可謂是實施員工績效管理的基礎(chǔ)和前提。首先，企業(yè)的薪酬管理公平性能夠增加員工對企業(yè)的滿意度和信任度；其次，員工在感受到薪酬管理的公平性后會欣然接受，并且能夠盡可能的為企業(yè)奉獻，以促進企業(yè)的發(fā)展與壯大，創(chuàng)造出更大的價值；最后薪酬管理的公平性能夠在員工之間形成一種良好的風氣，在企業(yè)內(nèi)部形成一種積極向上的氛圍，使得企業(yè)能夠闊步向前，大展宏圖，得到長遠的發(fā)展。
2.2 能夠促進員工工作績效管理的順利施行
企業(yè)在制定員工工作績效管理制度時，薪酬管理的公平性能夠?qū)ζ淦鸬骄薮蟮耐苿幼饔谩Ｖ挥袑ζ髽I(yè)薪酬管理的公平性有深刻的理解才能制定出科學(xué)、合理的員工工作績效管理制度，只有充分、靈活的運用薪酬管理公平性的內(nèi)涵、要求才能使員工工作績效管理制度順利的進行下去。此外，薪酬公平管理能夠使員工了解自身的價值及在企業(yè)的發(fā)展過程中自己為企業(yè)做出的貢獻，只有使員工充分實現(xiàn)自我價值才能有效的推進員工工作績效管理制度的運行。需要注意的是，企業(yè)制定的員工工作績效管理制度一定要充分與當前的實際情況相結(jié)合，努力做到科學(xué)、合理。
2.3 能夠?qū)T工執(zhí)行工作績效管理產(chǎn)生影響
薪酬管理是員工的崗位價值及工作效率的科學(xué)反應(yīng)。企業(yè)中的員工包含各個領(lǐng)域，有管理人員也有一線的操作人員，還有進行其它工作的人員。協(xié)調(diào)各個部門的工作是一項非常艱巨的任務(wù)，這就使得薪酬公平管理發(fā)揮其巨大作用。如果企業(yè)的薪酬管理喪失公平性或者向某一方傾斜必將為企業(yè)的發(fā)展帶來隱患，員工工作績效管理也很難實施下去，不僅如此，缺乏公平性的薪酬管理會使工作在執(zhí)行的過程中處處遇到困難，員工的工作效率及工作質(zhì)量也會大打折扣。
3 小結(jié)
通過上文的論述可知，在我國企業(yè)內(nèi)施行薪酬公平管理是非常重要的，對我們企業(yè)的長遠發(fā)展起到不可替代的作用。我們既要認可近些年來我國企業(yè)在薪酬管理方面進行的努力，但是我們也要清醒的認識到其中還存在很多不足，需要我們繼續(xù)努力。我們企業(yè)一定要堅持施行薪酬公平管理制度，在企業(yè)內(nèi)部形成良好的風氣，提高員工的工作積極性和熱情，為企業(yè)的發(fā)展獻出自己的力量。我堅信，天道酬勤，只要我們廣大企業(yè)工作者恪盡職守，無私奉獻，一定能夠在最大程度上提升企業(yè)品質(zhì)，增加企業(yè)經(jīng)濟效益，在薪酬公平管理的大環(huán)境下，充分利用起廣大員工的力量，最終促進企業(yè)的繁榮發(fā)展。
【參考文獻】
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關(guān)鍵詞：企業(yè)薪酬管理 重要性 有效途徑
企業(yè)薪酬管理對企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮著重要的作用和影響，但是目前我國企業(yè)的薪酬管理現(xiàn)狀不容樂觀。因此，要加強對企業(yè)薪酬管理的研究和探討，完善企業(yè)內(nèi)部的激勵與約束機制，進而促進企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。
1.創(chuàng)新企業(yè)薪酬管理的重要性
首先，創(chuàng)新企業(yè)薪酬管理有利于人力資源的合理配置和運用。在企業(yè)的發(fā)展當中，資源的合理配置是企業(yè)發(fā)展中最為主要，也是最為基本的一個問題。尤其是在企業(yè)資源有限的條件下，企業(yè)就更加需要通過合理的手段，實現(xiàn)的資源的合理配置，最大限度地發(fā)揮資源的潛能和作用。
其次，創(chuàng)新企業(yè)薪酬管理有利于企業(yè)勞動效率的提高。企業(yè)薪酬管理，從本質(zhì)上講，就是對人的管理，因此，通過企業(yè)薪酬管理創(chuàng)新，體現(xiàn)企業(yè)管理的公平性，調(diào)動員工工作熱情和工作活力，全身心地投入到企業(yè)的工作當中，形成有效的激勵機制，使得員工的工作效率顯著提高，創(chuàng)造更多的利益和價值。
2.現(xiàn)階段企業(yè)薪酬管理存在的主要問題
2.1缺乏科學(xué)完善的薪酬管理制度。目前，我國大多數(shù)的企業(yè)，在薪酬制度的建立方面，對員工來講，其缺乏應(yīng)有的號召力。尤其是在當前的經(jīng)濟形勢下，經(jīng)濟體制發(fā)生了根本性的變化，隨之用工制度也發(fā)生了相應(yīng)的變化。但是，我國大多數(shù)企業(yè)仍舊沒用傳統(tǒng)形勢上的制度，比如：一個典型的范例就是一些企業(yè)只付給員工工資，而對于其他的待遇一概免談，因此，在這樣的企業(yè)薪酬管理制度下，員工的工作的熱情和動力得不到激發(fā)，長期下去，會對企業(yè)的經(jīng)濟效益造成很大的影響。
2.2缺乏合理的企業(yè)薪酬標準。一些企業(yè)在薪酬標準上沒有一個明確的規(guī)定，因此，無法形成一個有效完整的薪酬基礎(chǔ)。尤其是對于一些中小企業(yè)來講，這種現(xiàn)象就更加明顯。根據(jù)相關(guān)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)在工資項中，其達到10幾項，因此，員工無法明確自己的工資構(gòu)成基礎(chǔ)，如：薪酬的高低由什么因素決定，如果是要想通過工資標準來尋找自己與別人的差距，這是不可能實現(xiàn)的。
2.3工資導(dǎo)向作用不突出。在企業(yè)薪酬管理當中，工資導(dǎo)向作用不夠突出，其激勵形式過于單一、刻板，無法從根本上激勵員工提高其貢獻度，導(dǎo)致在激勵員工的行為與企業(yè)發(fā)展方向相一致，從而為企業(yè)發(fā)展提供推動力和支撐力的效果上還遠遠不夠，企業(yè)沒有將員工的行為真正統(tǒng)一到戰(zhàn)略軌跡上來。大多數(shù)的員工并不清晰在企業(yè)發(fā)展的過程中，什么樣的行為是企業(yè)真正需要的、倡導(dǎo)的，員工的付出會換來哪些回報，員工的工資會如何相應(yīng)的增長。企業(yè)薪資晉升渠道不暢，員工缺乏對未來薪資的預(yù)期，員工薪資確定后，是否能加薪，沒有針對性強、長效的薪資晉升機制。因此，員工需要企業(yè)提供更深層次的激勵和引導(dǎo)。
3.企業(yè)薪酬創(chuàng)新管理的有效途徑
3.1創(chuàng)新企業(yè)薪酬管理理念
要想實現(xiàn)企業(yè)薪酬管理的創(chuàng)新，就要以理念的創(chuàng)新為基礎(chǔ)，同時，企業(yè)的各項經(jīng)濟活動和實踐活動也要以理念創(chuàng)新為導(dǎo)向，構(gòu)建創(chuàng)新的企業(yè)薪酬管理理念，以扎實的理論作為創(chuàng)新依據(jù)，促進企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。尤其是在當前經(jīng)濟全球化發(fā)展的時代，企業(yè)面臨的外部環(huán)境日益復(fù)雜化，因此，企業(yè)必須要創(chuàng)新管理理念，實現(xiàn)企業(yè)薪酬管理的科學(xué)化，為企業(yè)能夠贏得市場競爭筑牢堅實的基礎(chǔ)。
3.2突出企業(yè)薪酬管理的公平化
在當前新的制度環(huán)境下，企業(yè)要對薪酬管理有一個全新的了解，注重企業(yè)薪酬管理的公平化，并把其作為完善薪酬制度的重點問題，有效地解決企業(yè)由于公平性缺乏而引起的不必要的矛盾。傳統(tǒng)的企業(yè)薪酬管理中，對于薪酬公平的概念只是流于表面形式，并沒有真正落到實處，一方面，增加了企業(yè)的勞動糾紛，另一方面，影響了員工工作的積極性，進而對企業(yè)的發(fā)展造成極大的影響。因此，要實現(xiàn)企業(yè)薪酬管理的公平化，確立公平的薪酬基礎(chǔ)，做好職位的薪酬評估，促進企業(yè)更好更快發(fā)展。
3.3創(chuàng)新企業(yè)薪酬管理戰(zhàn)略
當今社會，創(chuàng)新是這個時代永恒不變的主題。在企業(yè)的管理工作中，薪酬管理作為其中重要的組成部分，必須要通過不斷地創(chuàng)新，并且在將創(chuàng)新滲透到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略當中，在具體的實施過程中，要做好以下幾點：第一、對于企業(yè)的內(nèi)外情況，企業(yè)要有一個明確的了解和把握，利用企業(yè)的發(fā)展優(yōu)勢和長處，不斷地為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造新的機遇。第二，在制定薪酬管理制度中，企業(yè)要制定適合于自身發(fā)展的薪酬戰(zhàn)略，以企業(yè)自身的經(jīng)營狀況為基礎(chǔ)，做好具體的規(guī)劃，提升企業(yè)薪酬管理制度的成熟度，促進企業(yè)發(fā)展。
3.4優(yōu)化和創(chuàng)新企業(yè)薪酬制度結(jié)構(gòu)
近年來，我國一些企業(yè)對其薪酬結(jié)構(gòu)進行了一定的改革和變化，但是，其效果不是很顯，要想從根本上創(chuàng)新企業(yè)的薪酬管理制度，就需要優(yōu)化其結(jié)構(gòu)，具體如下：第一，加強員工技能與職務(wù)薪酬制度的有機結(jié)合，以績效考核作為切入點，建立團隊薪酬制度，加強薪酬考核評價管理。第二，企業(yè)要以長期發(fā)展作為目標方向，將企業(yè)薪酬管理制度與企業(yè)的長期規(guī)劃和長遠戰(zhàn)略結(jié)合起來，促進企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。
3.5建立和完善績點薪酬制度
績點薪酬制，簡單來講，其主要的操作方法就是全面分析每位員工的工作所限、工作職位以及管理，確定其工作的績點，通過這樣的方法，可以迅速實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的調(diào)整，同時，可以提高廣大員的積極性，鼓勵員工不斷地更新自己的知識結(jié)構(gòu)，并在這個過程中，不斷地提高自己的技能，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造更大的價值和利潤。在具體的實施過程中，通過以下幾個方面來完成：首先，保證員工投入的報酬化，也就改變面貌原有單一的薪酬制度標準，結(jié)合員工工作的各個方面進行綜合分析，并將這些元素納入到員工的考核標準當中，不僅可以激勵員工學(xué)習(xí)的熱情和工作的積極性，而且，形成一種全新的考核方式，體現(xiàn)了企業(yè)薪酬管理的公平性。其次，要實現(xiàn)業(yè)績的基點化，簡單來講，就是將員工的薪酬與企業(yè)的效益進行有效的結(jié)合，讓員工對公司產(chǎn)生認同感，穩(wěn)固員工的心理契約，員工在這樣的制度下，就會自覺地去維護企業(yè)利益，從而促進企業(yè)的發(fā)展。
總而言之，企業(yè)薪酬管理的創(chuàng)新，要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀以及經(jīng)營狀況，制定科學(xué)的激勵方案，規(guī)范企業(yè)薪酬管理制度的標準，實現(xiàn)員工能力價值與職位價值的有機結(jié)合，有效地調(diào)動企業(yè)員工的積極性，突出以人為本的企業(yè)理念，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻：
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（一）薪酬分配的方式過于簡單，對其他要素參與的分配考慮不夠。分配方式主要就是按勞分配，忽視了其他要素參與的分配方式，這一點主要體現(xiàn)在高精尖人才的薪酬分配方面。當前我國大多數(shù)企業(yè)采用的薪酬激勵方法主要是獎金和績效，而對資本要素，管理要素以及技術(shù)要素等方面基本忽略，基本不會使用除去勞動以外其他要素的參與分配方式。對于高精尖人才來說，缺乏一定的激勵政策就會失去創(chuàng)新動力，也就無法實現(xiàn)高精尖人才應(yīng)有的增值價值，導(dǎo)致人才浪費，企業(yè)發(fā)展沒有活力。
（二）企業(yè)員工的薪酬晉升渠道過于單一。我國大部分企業(yè)的晉升都是依據(jù)員工資歷，老板的個人意志，缺乏科學(xué)完善的薪酬晉升制度。所以，在這種情況下，員工在自覺晉升無望的情況下，毫無工作積極性可言。或者有些員工為了晉升，采取一些投機取巧的行為，無心認真踏實工作。
（三）薪酬制度缺乏明確性及導(dǎo)向性。很多企業(yè)雖然制定了一系列的薪酬管理制度，可在實施的時候沒有嚴格按照制度條例，導(dǎo)致制度的作用發(fā)揮不明顯，缺乏明確性及導(dǎo)向性。
二、企業(yè)有效實施薪酬管理的對策
（一）縮小員工薪酬分配差距，提高分配公平程度。若企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)較大的分配差距，企業(yè)應(yīng)針對現(xiàn)有的薪酬管理制度進行干預(yù)調(diào)整，把差距控制在合理的范圍之內(nèi)，適當?shù)牟罹嗉饶艽龠M低收入者的工作積極性，也能激勵高收入者提高自己的創(chuàng)造性。還要注意分配應(yīng)遵守公司內(nèi)部的薪酬管理制度，公平公正公開，提高分配公平程度。
（二）豐富薪酬分配的方式，避免過度單一。僅僅按照按勞分配的分配方式已不能滿足勞動者的需求，公司在制定薪酬管理制度的時候應(yīng)把多種要素都考慮進去，如資本要素，技術(shù)要素，管理要素等多方面，這樣對高素質(zhì)的人才是一種實質(zhì)性的激勵，讓他們激發(fā)自身潛能，發(fā)揮出自身最大價值，進而提高企業(yè)的核心競爭力，滿足企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需求。
（三）在薪酬管理制度中建立完善的晉升測評體系。晉升對員工來說具有激勵作用，能夠激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造性。而晉升體系的建立可以讓他們給自己以更好的定位，最大限度的激發(fā)自己的潛能，發(fā)揮自己的優(yōu)勢。而該體系的建立首先應(yīng)充分了解企業(yè)的發(fā)展愿景及戰(zhàn)略目標，明確企業(yè)需要的人才類型，在此基礎(chǔ)上對職位進行合理有效的劃分；再者，針對自己企業(yè)的人才需求進行招聘或培訓(xùn)，提高選拔的信度和效度。也讓員工對自己有一個明確的定位。
（四）構(gòu)建全面有效的薪酬制度，促進激勵機制的有效形成。對于企業(yè)而言，全面有效的薪酬制度就如同法律一樣，具有明確的條例和導(dǎo)向制約性。這種薪酬管理制度的建立完善可以促進企業(yè)的發(fā)展，為其注入無限活力和動力。“全面”意味著不僅要提供給員工相應(yīng)的薪資，也要提供一些學(xué)習(xí)培訓(xùn)、進修的機會，以及良好的工作條件等，激勵員工進行自我提升，因為員工的提升能促進企業(yè)的發(fā)展。
三、企業(yè)有效實施薪酬管理的意義
薪酬管理制度的有效建立及實施不僅對企業(yè)有著舉足輕重的意義，對員工或勞動者個人也是有十分重要的影響。
（一）人具有主觀能動性，可主觀能動性的發(fā)揮需要動力。員工是企業(yè)最重要最主要的組成部分，員工自身價值的最大發(fā)揮對企業(yè)的發(fā)展有著很大的影響，而薪酬可以說是員工自身價值的一種認可與體現(xiàn)。企業(yè)根據(jù)自身人才的需求制定切實可行的薪酬管理制度，這本身對員工個人就具有激勵作用，能夠極大地調(diào)動員工的工作積極性以及創(chuàng)新創(chuàng)造性，員工對薪酬滿意了，對工作和企業(yè)也就滿意了，因而量好的工作狀態(tài)也就有了，工作效率也會有所提高。
（二）對企業(yè)來說，薪酬管理的有效制定與實施是企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃中重要的內(nèi)容。企業(yè)可以通過它選擇適合自己發(fā)展的人才，調(diào)整人力資源的素質(zhì)結(jié)構(gòu)以及提高人才儲備的數(shù)量及質(zhì)量，通過自己培訓(xùn)培養(yǎng)和發(fā)展引進的方式，構(gòu)建和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相符的員工隊伍，在競爭中保持自己的核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標以及可持續(xù)發(fā)展。
四、結(jié)語
（中色十二冶金建設(shè)有限公司，山西 太原 030009）
摘 要：現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略薪酬管理具有諸多優(yōu)點，例如戰(zhàn)略性、靈活性、激勵性和創(chuàng)新性等。因此許多企業(yè)都在尋求管理上采用該模式，這種模式的合理選擇將重點放在目標、參與、獎勵、關(guān)懷等方面，認真對薪酬管理工作進行完善，促進員工積極性，改革企業(yè)固有模式，建立完成一套和諧地、科學(xué)的薪酬管理制度，從而不斷激勵員工個人潛力，為企業(yè)創(chuàng)造更多價值，加快企業(yè)發(fā)展。
關(guān)鍵詞 ：企業(yè)；薪酬管理；關(guān)鍵問題
中圖分類號：F270文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2014）13-0082-01
現(xiàn)代企業(yè)的薪酬管理工作是一項復(fù)雜的任務(wù)，科學(xué)的對各個步驟進行管理，可以極大程度的激勵員工積極性，促使其為企業(yè)做出更多的貢獻，提高自身能力，發(fā)揮個人潛能。企業(yè)管理人員應(yīng)當從企業(yè)實際出發(fā)，綜合分析企業(yè)各項基本情況，認真了解多方面信息，從而制定出一套可行性強、作用明顯的薪酬管理制度。
1 企業(yè)戰(zhàn)略薪酬管理的基本分析
企業(yè)薪酬策略與企業(yè)目標緊密結(jié)合，兩者之間是相互聯(lián)系、相互影響的，企業(yè)戰(zhàn)略目標的變化直接影響企業(yè)的薪酬管理方法的確定，同時，企業(yè)薪酬管理制度也決定著該企業(yè)的活力和競爭力，兩者必須相互適應(yīng)、相互統(tǒng)一。戰(zhàn)略薪酬改革的最終目的是增強企業(yè)競爭力，突出企業(yè)優(yōu)勢，這些內(nèi)容是相對于企業(yè)自身而言，從外界因素來講，行業(yè)的發(fā)展情況，國家政策的指向性作用，都會間接影響企業(yè)薪酬制度的制定，因此實現(xiàn)企業(yè)薪酬管理良好制定的難度相當多，必須綜合多方面因素才可以確定。
1.1 企業(yè)戰(zhàn)略薪酬管理的優(yōu)勢
（1）相對于舊有模式，戰(zhàn)略薪酬管理制度不僅著眼于對內(nèi)的公平性和對外的競爭性，而且，其更多的是結(jié)合企業(yè)自身的發(fā)展階段、經(jīng)營方法以及企業(yè)文化戰(zhàn)略來確定薪酬管理模式。企業(yè)薪酬管理制度盡力發(fā)揮薪酬的影響作用，全面發(fā)揮其激勵性。
（2）企業(yè)薪酬管理制度最注重創(chuàng)新精神的培養(yǎng)，對薪酬技術(shù)和管理方法等各個方面進行創(chuàng)新，以企業(yè)目標為導(dǎo)向，為最快完成企業(yè)目標為基礎(chǔ)運行企業(yè)薪酬管理制度
（3）薪酬是聯(lián)系企業(yè)與員工之間最直接橋梁，薪酬是企業(yè)為員工努力工作回饋的報酬，也是兩者之間良好溝通的工具。合理高效的管理制度可以清晰的將企業(yè)價值觀傳遞到員工價值觀中，這樣兩者在擁有共同的價值觀的情況下，才能更好更快的向前發(fā)展。
1.2 企業(yè)戰(zhàn)略薪酬管理的劣勢
（1）戰(zhàn)略薪酬管理模式只是給出一種管理薪酬的方法和思路，并沒有將精確地具體地設(shè)計方案展現(xiàn)出來，管理者在實施工程中多數(shù)情況是通過自身價值觀和對工作效果的理解而決定薪酬的管理，這樣就會存在很多誤差，成為制約企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的阻礙。
（2）薪酬管理是指導(dǎo)性的行為準則，他的簡歷是以企業(yè)自身價值觀和自身企業(yè)文化為背景的，當實施中沒有直接反饋時，將不會直接對員工造成激勵性影響。
2 企業(yè)薪酬管理的改革機制
2.1 激勵員工積極性的方法
（1）實施目標激勵。目標激勵即通過使目標的可視化，使員工的積極性不斷提高，在選擇目標時，管理者應(yīng)當注意，應(yīng)當將吸引力強、可以直接引起員工興趣的目標展現(xiàn)，使其充滿斗志，將員工和企業(yè)的目標相結(jié)合，更好更快的提高企業(yè)發(fā)展計劃。
（2）實施獎罰激勵。在員工自身工作對企業(yè)的發(fā)展具有較大促進作用時，應(yīng)當對其予以獎勵；與此相反，當員工沒有按時按量完成企業(yè)交予之的任務(wù)時，如果不存在其他客觀因素阻礙而未完成，則應(yīng)當對其進行一定的處罰。同時，管理者應(yīng)當了解員工對自身努力被肯定的渴望，在適當范圍內(nèi)，晉升員工職位，有效地開展激勵機制。
（3）實施參與激勵。當企業(yè)召開各種討論會時，可以為員工提供一定的發(fā)言機會，鼓勵員工為企業(yè)提意見，認真聽取員工的建議，提升員工的榮譽感，使其能真正參與到企業(yè)日常工作中，改變傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)講話，員工執(zhí)行的模式，給員工機會提出自己的建議，為企業(yè)發(fā)展注入新的力量。
（4）實施物質(zhì)激勵。采用物質(zhì)激勵的方式不僅可以對員工基本生活保障提供幫助，而且也是激勵員工積極性的良好方法。物質(zhì)獎勵是直接體現(xiàn)員工個人價值的載體，是企業(yè)對員工能力肯定的直接變現(xiàn)形式，員工也會因此產(chǎn)生一定的成就感。物質(zhì)激勵是現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理中最重要的激勵方法。
2.2 激勵機制的改革
（1）重視不同形式的薪酬形式。薪酬的形式主要包括內(nèi)在薪酬和外在薪酬兩個方面，工資和物質(zhì)屬于外在薪酬，企業(yè)給于的榮譽和成就感是內(nèi)在薪酬。企業(yè)應(yīng)當注意合理對這兩個方面進行把握，將物質(zhì)獎勵與精神鼓勵有機結(jié)合，使員工能夠更多的感受到企業(yè)為其帶來的榮譽，使其享受工作，實現(xiàn)薪酬管理效果最大化。
（2）員工參與薪酬定價工作。現(xiàn)代社會強調(diào)民主化管理，因此在制定薪酬標準時，應(yīng)當允許員工參與其中，體現(xiàn)民主的原則，使管理工作更加合理，管理方法更加科學(xué)，制定出公平的薪酬標準，激勵員工去完成各項任務(wù)內(nèi)容，提升薪酬。
（3）薪酬與員工業(yè)績緊密相關(guān)。員工業(yè)績是體現(xiàn)員工自身能力的重要標準，因此企業(yè)應(yīng)當合理參照這項內(nèi)容，科學(xué)的對員工自身情況做出評定，從而正確的為員工薪酬標準的制定做出規(guī)劃，激發(fā)員工積極性，實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。
參考文獻：
[1] 賈維強.企業(yè)薪酬管理的三個關(guān)鍵動作[J].人力資源.2011（06）：43-45.
摘 要： 完善的薪酬管理體系對商業(yè)銀行公司治理和風險管控具有重要的導(dǎo)向作用，也是其推動業(yè)務(wù)發(fā)展、提升經(jīng)營業(yè)績的重要手段。我國商業(yè)銀行薪酬管理包括薪酬管理體制、薪酬結(jié)構(gòu)體系、績效考核管理三個方面的基本內(nèi)容。近年來，我國商業(yè)銀行切實加強薪酬管理工作，有效發(fā)揮了薪酬管理機制的激勵約束功能，但個別銀行機構(gòu)對薪酬制度改革還存在一定的認識誤區(qū)，需要進一步完善激勵約束機制，加強薪酬資源配置，推進崗位價值為基礎(chǔ)的薪酬體系改革；進一步完善績效考核標準和考核方法，科學(xué)設(shè)置績效考核指標，實現(xiàn)銀行可持續(xù)發(fā)展。
關(guān)鍵詞： 商業(yè)銀行； 薪酬管理； 績效考核
中圖分類號： F830.33 文獻標識碼： A 文章編號： 1673-9973(2012)03-0120-03
The Pay Management Status, Problems and Reform of China’s Commercial Banks
WANG Rong
(People’s Bank of China, Xi’an Branch, Xi’an 710075, China)
Abstract: Sound pay management plays an important role in guiding corporate governance and risk management of commercial banks, which is also one of the most important means in promoting business development and improving operating performance of commercial banks. The pay management of China’s commercial banks mainly contain three aspects, remuneration management system, remuneration structure system and performance appraisal management. In recent years, the commercial banks of china have earnestly strengthened the remuneration management and the function of incentive and restraint mechanisms have been exerted effectively. However, it still exists some misunderstanding on the reform of remuneration system in some banks. Therefore, some measures should be taken in order to achieve the sustainable development of commercial banks, such as further improving the incentive and restraint mechanisms, strengthening the compensation allocation, promoting the reform of post value-based compensation system, improving the performance appraisal standards and assessment methods, setting performance assessment indicators scientifically.
Key words: commercial banks; salary management; performance evaluation
一、引言
完善的薪酬管理體系對商業(yè)銀行公司治理和風險管控具有重要的導(dǎo)向作用，也是其推動業(yè)務(wù)發(fā)展、提升經(jīng)營業(yè)績的重要手段。但薪酬管理執(zhí)行不力，也可能導(dǎo)致激勵扭曲，助長過度承擔風險行為，對金融穩(wěn)定帶來不利影響。從2008年國際金融危機來看，薪酬機制存在嚴重缺陷是造成高管過度冒進，導(dǎo)致金融危機爆發(fā)的原因之一。因此，在金融危機發(fā)生后，國際性組織以及各國監(jiān)管部門紛紛出臺措施改革金融機構(gòu)薪酬機制。2009年4月，金融穩(wěn)定理事會了《穩(wěn)健薪酬實踐的原則》，并隨后出臺了《穩(wěn)健薪酬原則的執(zhí)行標準》，力求提升金融機構(gòu)薪酬激勵機制的合理性與科學(xué)性。2009年8月，英國金融服務(wù)管理局公布《薪酬準則》，要求金融機構(gòu)薪酬制度必須與有效的風險管理制度相結(jié)合，監(jiān)管當局對金融機構(gòu)的薪酬政策進行評估，對違反規(guī)定的金融機構(gòu)采取必要的懲罰措施。2010年7月，美國通過了《多德—弗蘭克華爾街改革和消費者保護法案》（簡稱“《多德—弗蘭克法案”），明確美聯(lián)儲對企業(yè)高管薪酬進行監(jiān)督，并可強行中止金融機構(gòu)不恰當、不謹慎的薪酬方案，以確保高管薪酬制度不會導(dǎo)致對風險的過度追求。
我國也不斷加強金融機構(gòu)薪酬管理制度改革，財政部于2009年4月下發(fā)了《關(guān)于國有金融機構(gòu)2008年度高管人員薪酬分配有關(guān)問題的通知》，對國有金融機構(gòu)高管的薪酬進行了初步規(guī)范。2009年9月，人力資源和社會保障部等六部委聯(lián)合了《關(guān)于進一步規(guī)范中央企業(yè)負責人薪酬管理的指導(dǎo)意見》，明確國有金融企業(yè)負責人的薪酬結(jié)構(gòu)和水平，并要求與業(yè)績考核掛鉤。2010年2月，財政部頒布了《中央金融企業(yè)負責人薪酬審核管理辦法》。作為銀行機構(gòu)的監(jiān)管部門，銀監(jiān)會也于2010年2月《商業(yè)銀行穩(wěn)健薪酬監(jiān)管指引》，要求各商業(yè)銀行自上而下建立薪酬水平與經(jīng)營業(yè)績、風險水平相匹配的薪酬制度。從目前現(xiàn)實情況來看，我國商業(yè)銀行薪酬管理制度改革取得了一定的成效，但也存在著薪酬結(jié)構(gòu)不合理、薪酬激勵與風險掛鉤不足、偏重短期激勵等一些突出問題，會給銀行長期可持續(xù)發(fā)展留下風險隱患。
關(guān)鍵詞：績效管理薪酬薪酬管理
中圖分類號：C93文獻標識碼： A
1引言
隨著全球經(jīng)濟一體化以及我國經(jīng)濟體制改革的不斷深入，當今企業(yè)所面臨的市場競爭越來越殘酷激烈和復(fù)雜多變。人力資源管理在企業(yè)中作用日益凸顯，大部分企業(yè)對人力資源管理，特別是績效管理和績效薪酬管理越來越重視。
2、績效管理的涵義
績效，從管理學(xué)的角度看，是組織期望的結(jié)果，是組織為實現(xiàn)其目標而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效實現(xiàn)應(yīng)在個人績效實現(xiàn)的
基礎(chǔ)上，但是個人績效的實現(xiàn)并不一定保證組織是有績效的。只要每一個人達成了組織的要求，組織的績效就實現(xiàn)了。績效管理是績效的具體展開和落實活動，是指識別、衡量以及開發(fā)個人和團隊績效，并且使這些績效與組織的戰(zhàn)略目標保持一致的一個持續(xù)性的過程。…績效管理強調(diào)組織目標和個人目標的一致性，強調(diào)組織和個人同步成長，形成“多贏”局面；績效管理體現(xiàn)著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與。
3、績效薪酬的涵義
薪酬對于企業(yè)來說是一個重要支出，薪酬管理制度設(shè)計科學(xué)與否，直接影響到企業(yè)的人力資源效率和勞動生產(chǎn)率，從而進一步影響到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。績效薪酬常用來將業(yè)績和薪酬聯(lián)系起來，目的在于激勵員工更好地工作，這種薪酬制度最早是由有“科學(xué)管理之父”費雷德里克泰勒提出。”事實上，企業(yè)需要這樣一種績效薪酬模式，其績效的內(nèi)容指標與薪酬要保持一致，即以績效定薪酬。
第一，績效薪酬更注重績效工資、遠期報酬。薪酬與員工的工作業(yè)績掛鉤，員工的表現(xiàn)好壞與最終的薪水相聯(lián)系。
第二，績效薪酬目標制定要與企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略目標相一致。
第三，績效薪酬制度要充分體現(xiàn)其靈活性，具有相對的彈性。
4薪酬管理存在的問題及其對策分析
績效管理是一個比較完整的系統(tǒng)，而績效薪酬是這個系統(tǒng)中的一個組成部分，一個環(huán)節(jié)。績效管理是一個過程，注重管理的方方面面。同時，績效管理還具有前瞻性，能幫助企業(yè)解決近期或遠期發(fā)展中遇到的棘手問題。薪酬管理是一個結(jié)果和階段性的總結(jié)。企業(yè)的薪酬管理制度設(shè)計與運作情況，是反應(yīng)企業(yè)的績效管理水平高低的一個重要參考依據(jù)。隨著我國市場經(jīng)濟改革的不斷深人，大多數(shù)企業(yè)對自身改革的思考和認識也在不斷的提升，特別在薪酬管理方面發(fā)生了重大的變化，實現(xiàn)了由計劃、晉升工資制向新崗位、職位效益工資制度的轉(zhuǎn)變，無論是企業(yè)的基礎(chǔ)層面的員工還是戰(zhàn)略層面的高管都對薪酬管理的認識上升到一個新的階段。然而，當我們在理智地分析一些企業(yè)的薪酬管理時，發(fā)現(xiàn)還存在有待改進的地方。
(一)薪酬管理存在的問題
1．薪酬管理戰(zhàn)略與公司發(fā)展戰(zhàn)略的不一致
我們對薪酬管理的認識應(yīng)該從企業(yè)和員工兩個方面來加以闡述。一方面，需要給企業(yè)的員工合理的工資，保證員工的基本利益，滿足其多種需求得以實現(xiàn)，并且對企業(yè)產(chǎn)生更深厚的忠誠感。同時，要兼顧到薪酬的公平性和透明性，以提高其他員工的工作積極性。另一方面，企業(yè)需要對薪酬管理進行戰(zhàn)略性的思考與研究，制定一套量體裁衣的薪酬管理制度。薪酬制度設(shè)計充分體現(xiàn)企業(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向?qū)⑵髽I(yè)薪酬管理構(gòu)建與發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合起來。根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略不同，采取靈活薪酬管理制度，只有建立了公平合理地薪酬分配制度，才更有利于企業(yè)內(nèi)員工和企業(yè)發(fā)展。
2．薪酬管理執(zhí)行情況與員工溝通存在脫節(jié)
企業(yè)的長遠發(fā)展依靠員工提供源源不斷的智力支持與體力支持。現(xiàn)在一般企業(yè)并沒有把員工的薪酬管理與員工的必要溝通管理相聯(lián)系起來，可能大多數(shù)企業(yè)只考慮眼前的短暫經(jīng)濟效益和企業(yè)發(fā)展。管理者與員工進行溝通是加強薪酬管理的關(guān)鍵，只有讓員工理解企業(yè)的薪酬設(shè)計原則與具體程序，才能夠使員工明白薪酬管理的意義，并且把自己的物質(zhì)需求與精神需求相聯(lián)系起來，管理者也能夠真正的知道員工的需求，制定切實可行的薪酬方案，滿足員工的需求。
3．薪酬管理未能與企業(yè)文化相適應(yīng)
薪酬管理制度的制定與執(zhí)行情況與企業(yè)的管理者對其制度推行有很大的關(guān)聯(lián)性，管理者是薪酬制度的制定與指導(dǎo)者，他們對其重視程度直接關(guān)系到員工切身利益。同時，企業(yè)文化也是代表企業(yè)的發(fā)展方向。企業(yè)文化是推行薪酬管理的關(guān)鍵一步，必須把企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)的人力資源、資本資源、物力資源等等相結(jié)合起來，帶動企業(yè)的薪酬落實到實處。
(二)薪酬管理存在問題對策分析
（1）．加強對薪酬管理溝通重要性的認識
在對企業(yè)進行薪酬管理時，可能會遇到各種問題，這種問題可能是由于企業(yè)的管理者或者企業(yè)員工所產(chǎn)生。如果管理層與員工之間存在矛盾和不信任，管理者缺乏溝通可能會使一些設(shè)計良好的薪酬制度在實際執(zhí)行過程中效果大打折扣。經(jīng)常與員工溝通，吸收員工參與制度設(shè)計，促進管理者和員工之間的相互信任。同時，改變員工對于自身薪酬與企業(yè)薪酬制度的認識。管理者和員工兩者之間可以相互理解與包容，對于在薪酬管理中出現(xiàn)的問題共同去解決，有利于集思廣益能夠創(chuàng)造出更加合理的人性化的薪酬體系。
（2薪酬管理要使員工參與薪酬設(shè)計
加強對員工培訓(xùn)教育薪酬管理與績效管理是密不可分的，若要想薪酬管理成功，就必須有一套科學(xué)有效的績效管理體制和考核方法配合使用。通常由于績效管理或者考核上的問題使得很優(yōu)秀的薪酬管理功虧一簣。管理者在制定薪酬時，讓員工參與其中，這時上下之間可以提供不同的意見，并且對員工進行理論知識
的教育，讓他們認識到薪酬的重要性和意義。¨
（3）．企業(yè)內(nèi)的薪酬管理制度靈活性與原則性相結(jié)合
企業(yè)的薪酬管理要體現(xiàn)靈活性的特點，就是企業(yè)內(nèi)部根據(jù)不同的員工采取不同的薪酬標準，同時，要兼顧到企業(yè)薪酬總體原則。根據(jù)具體情況采取有區(qū)別的薪酬管理方法，對于表現(xiàn)比較好、業(yè)績比較高、能力比較強的員工給予高薪酬，而對于工作表現(xiàn)一般的員工給予適中的薪酬水平。這樣可以很大的激勵員工，調(diào)動員工的積極性與主動性，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。
5 、結(jié)語
國內(nèi)企業(yè)的績效管理過程中在薪酬制度設(shè)計上存在著諸多問題。如何設(shè)計出與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營相適應(yīng)的薪酬制度，真正發(fā)揮績效管理的作用，還需要不斷的探索和實踐。合理的薪酬管理制度是建立在合理的績效管理與考核基礎(chǔ)上，而設(shè)計出與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營相適應(yīng)的的薪酬制度則是企業(yè)進行有效的績效管理的體現(xiàn)和必然結(jié)果。企業(yè)管理者采取績效管理來達到對企業(yè)的有效管理就必須對合理的薪酬管理有更加深刻的理解和認識，管理者應(yīng)該加強與員工的溝通，讓員工參與到薪酬管理與設(shè)計之中，合理的薪酬管理制度要體現(xiàn)內(nèi)在公平性和外在競爭性，真正建立起讓勞資雙方共同滿意的薪酬管理制度才能取得共贏，而這種合理的薪酬管理制度一定會為企業(yè)的持久健康發(fā)展提供重要保障。
6 參考文獻
【1】李玉萍，許偉波，彭于彪．績效·劍【J】．清華大學(xué)出版社，2013
關(guān)鍵詞：子公司經(jīng)營者；薪酬管理；問題；對策
中圖分類號：F276.1 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）06-00-01
一、引言
子公司經(jīng)營者的績效與薪酬管理是企業(yè)管理實踐中的一個難題。為了有效地激勵經(jīng)營者的積極性，我國企業(yè)嘗試了許多管理方法。但在目前，子公司經(jīng)營者的薪酬管理仍存在不少問題。
二、子公司經(jīng)營者薪酬管理中存在的問題
近年來，子公司經(jīng)營者薪酬管理中引進了經(jīng)營者持股激勵、股票期權(quán)激勵、年薪制等各種激勵機制，但從總體來看，集團總部在子公司經(jīng)營者薪酬管理中還存在以下四個方面的問題，影響著經(jīng)營者工作積極性的發(fā)揮。
1.薪酬設(shè)計與公司發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向的不一致性
在討論薪酬設(shè)計的問題時，集團總部層面較多考慮的是內(nèi)部公平原則、補償性或利害相等原則、透明原則，而對整個薪酬的界定缺乏理性的戰(zhàn)略思考。薪酬設(shè)計上的戰(zhàn)略導(dǎo)向，是將對子公司經(jīng)營者的薪酬體系構(gòu)建與公司發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合起來，使子公司經(jīng)營者的薪酬體系成為實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。子公司的發(fā)展目標必須滿足集團的整體需要和規(guī)劃，子公司經(jīng)營層的行為必須有利于公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。子公司對公司經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)揮的支撐作用不同，薪酬策略也應(yīng)不同，但目前有些集團總部實行的薪酬策略，很大程度上與集團的經(jīng)營戰(zhàn)略脫鉤。沒有從集團的總體戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略高度出發(fā)來設(shè)計薪酬系統(tǒng)，把內(nèi)部公平合理地分配薪酬本身當成了一種目的，而不是關(guān)注什么樣的薪酬制度才會有利于公司戰(zhàn)略和人力資源管理的實現(xiàn)。
2.子公司經(jīng)營者薪酬水平和市場價格背離
集團總部往往在設(shè)計子公司經(jīng)營者薪酬體系的時候，更多的是放在企業(yè)內(nèi)部大環(huán)境中進行對比，追求內(nèi)部的平衡性，而沒有結(jié)合外部市場環(huán)境的變化，及時調(diào)整某些關(guān)鍵崗位的人才價格。有些子公司根本招不來與內(nèi)部勞動力價格匹配的行業(yè)人才，出現(xiàn)與市場人才價值嚴重背離的現(xiàn)象。子公司經(jīng)營者薪酬水平與市場價值背離的現(xiàn)實，會使經(jīng)營者由于勞動力價值的背離影響對企業(yè)的滿意度，將使企業(yè)難以留住那些關(guān)鍵性崗位或者重要職位的經(jīng)營者。
雖然近幾年個別企業(yè)引入了“談判工資制”，但在實踐中出現(xiàn)了引入人才的市場價值遠遠高于內(nèi)部“土生土長”的高級管理人員薪酬水平，在內(nèi)部造成了一種新的不平衡。
3.績效薪酬考核指標的針對性不強
很多集團總部在制訂子公司經(jīng)營層薪酬制度時，設(shè)定的考核指標未能實現(xiàn)個性化，指標往往注重量化指標，由于與子公司信息的不對稱致使設(shè)計的定性指標難以考核，定性指標考核往往流于形式。或者在考核指標設(shè)定時，與規(guī)模大小、子公司經(jīng)營特點、子公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)未能結(jié)合起來考慮，有的公司設(shè)計的業(yè)績考核指標與薪酬兌現(xiàn)指標成為兩張皮，未能很好地發(fā)揮考核指標的作用。
4.薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計中缺乏“非經(jīng)濟性報酬”
當前，有些公司忽視了“非經(jīng)濟性報酬”，激勵制度設(shè)計缺乏系統(tǒng)性，也不能很好地發(fā)揮激勵作用。“非經(jīng)濟性報酬”必須在薪酬設(shè)計中予以考慮。要使“非經(jīng)濟性報酬”與工作績效相聯(lián)。
三、子公司經(jīng)營者薪酬管理完善對策
為了更好地適應(yīng)企業(yè)集團在子公司經(jīng)營者薪酬管理的需求，有必要對現(xiàn)行的子公司經(jīng)營者的薪酬體系進行完善和再設(shè)計，使集團總部建立起有一定的科學(xué)依據(jù)，對外具有競爭力、對內(nèi)保證公平性的薪酬體系，真正實現(xiàn)薪酬的激勵作用。具體而言，要從以下幾個方面不斷完善其薪酬管理體系：
1.要建立科學(xué)的薪酬管理體系
為了有效防范企業(yè)集團子公司經(jīng)營者薪酬管理中所存在的問題，需要建立一個科學(xué)的薪酬管理體系。集團總部子公司經(jīng)營者薪酬必須要建立工作崗位評價制度，應(yīng)結(jié)合子公司對企業(yè)集團戰(zhàn)略目標的支撐作用、所處的行業(yè)、所占用的資產(chǎn)、產(chǎn)生的效益、以及子公司發(fā)展?jié)摿σ约白庸镜慕?jīng)營難度，參照子公司員工的人均收入等因素綜合量化設(shè)計基準薪酬。基準薪酬可作為崗位薪酬進行月份發(fā)放，參與考核部分根據(jù)年度確定的資產(chǎn)經(jīng)營責任制目標完成情況進行考核兌現(xiàn)。對于股權(quán)結(jié)構(gòu)不同的子公司，集團總部的薪酬管理制度應(yīng)用程度不用。對于全資子公司，建議可作為經(jīng)營層薪酬確定的直接依據(jù)，對于控股、參股子公司，應(yīng)作為我方出資人代表發(fā)表股東意見以及子公司董事會對經(jīng)營者和經(jīng)營層其他高管人員實施年薪管理的參照依據(jù)。
對于子公司經(jīng)營者的薪酬必須建立與任期經(jīng)濟責任掛鉤的管理機制，即在薪酬結(jié)構(gòu)中必須設(shè)計占薪酬總額10%-20%的風險薪酬，這部分薪酬在經(jīng)營責任期滿后或任期結(jié)束后進行審計后根據(jù)審計結(jié)果予以兌現(xiàn)。
2.薪酬設(shè)計中要兼顧內(nèi)、外部公平
子公司經(jīng)營處于一個完全競爭的環(huán)境中，應(yīng)更多的參照外部市場的人才價格來確定經(jīng)營者的薪酬水平，在薪酬管理體系設(shè)計時，應(yīng)做大量的市場調(diào)研工作，摸清楚行業(yè)經(jīng)營人才的勞動力市場價值，并參照內(nèi)部員工的平均各自水平以及集團總部員工的平均收入，才能制訂出具有吸引力的薪酬管理體系。只有這樣，才能在兼顧公平的情況下，從薪酬管理導(dǎo)向上更好的體現(xiàn)經(jīng)營者的價值，更好地調(diào)動經(jīng)營者的積極性。
3.績效薪酬考核指標設(shè)計要實現(xiàn)“個性化”
從橫向來說，每個子公司由于所處的行業(yè)不同，因此經(jīng)營的特點也不同；從縱向來說，每個子公司每個時期的經(jīng)營重心也是有所不同的。因此，在績效薪酬考核指標設(shè)計時，一是要力爭實現(xiàn)“一企一策”，要抓住各個子公司的經(jīng)營短板來設(shè)計考核指標，對于股東期望改善的重點指標要加大考核權(quán)重，從考核導(dǎo)向上使經(jīng)營者關(guān)注此類指標的改善；二是要定性指標與定量指標相結(jié)合。定性指標的設(shè)置要具有可衡量性，要有明確的考核標準和要求。
4.重視“非經(jīng)濟性報酬”
“非經(jīng)濟性報酬”是基于工作任務(wù)本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。集團總部可通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來執(zhí)行“非經(jīng)濟性報酬”，讓經(jīng)營者從工作本身中得到最大的滿足。
5.讓經(jīng)營者參與報酬制度的設(shè)計與管理
子公司經(jīng)營者對報酬制度設(shè)計與管理更多的參與，無疑有助于一個更適合經(jīng)營者需要和更符合實際的薪酬管理制度的形成。在參與制度設(shè)計的過程中，針對報酬政策及目的與子公司經(jīng)營者進行溝通、促進雙方的相互信任，這樣能使帶有缺陷的薪資系統(tǒng)變得更加有效。
三、總結(jié)
通過建立科學(xué)的薪酬管理體系，制定基于績效的子公司經(jīng)營者的薪酬管理制度，實施全面薪酬管理制度等行之有效的薪酬管理制度，將會有效構(gòu)建新形勢下企業(yè)激勵與約束機制，更好地調(diào)動經(jīng)營者的積極性，為企業(yè)吸引、保留、激勵人才發(fā)揮更大的作用。
參考文獻：
[1]王長城.薪酬構(gòu)架原理與技術(shù)[M].北京:中國經(jīng)濟出版社,2003.
