時間：2023-01-14 09:38:31
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇公司薪酬管理制度，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
[關鍵詞]薪酬管理 薪酬結構 平衡計分卡
一、案例公司背景介紹
德國某獵頭公司（下文以Z公司表示）2007年進入中國，主要業務是中國及東南亞地區的高管尋訪，為歐洲公司的亞洲機構搜尋高級行政管理人員，如部門總監，總經理，首席執行官等。公司人員組織架構較為簡單，按照職能制管理，分為業務板塊和行政板塊，具體分總經理，財務人事，業務拓展，助理顧問和調研員?？偨浝砗蜆I務拓展都是德國人，薪酬體系按照德國總部制度。以下分析評價中國員工的薪酬管理制度，主要是助理顧問和調研員的薪酬體系。公司4名助理顧問，1名調研員，本科以上學歷，助理顧問工作年限為3至6年，調研員1年工作年限，平均年齡28歲。
一個完整的的獵頭項目分成十大步驟：委托意向、職位分析、簽訂合同、搜尋人才、甄選人才、舉薦人才、客戶面試、人員聘用、試用保證、跟蹤服務。通過這十大步驟才能確保用人單位和人才雙方滿意，和項目的順利完成。助理顧問和調研員主要是從職位分析開始到搜尋甄選，推薦和跟蹤服務。助理顧問和調研員團隊是整個項目執行的關鍵和核心。在項目收費上，最低收費為8萬元/職位。Z公司均為獨家，在簽訂委托意向時收取總費用的30%為預付費；成功安排客戶面試后收取第二筆費用，一般是總費用的30%；候選人和客戶簽訂聘用意向后，收取最后一筆費用。Z公司不根據候選人的年薪百分比收取服務費，在簽訂委托意向時，根據職位的難易程度和候選人市場年薪，確定服務費用。
二、現行的薪酬制度
項目執行主力團隊——助理顧問和調研員，薪酬有四部分，分別是基本工資，項目獎金，業績提成和生活補貼。調研員的基本工資為4000-6000/月，助理顧問的基本工資6000-10000/月。項目獎金根據項目收費的不同分四檔，業績提成根據公司總體業績目標，平均分配給4個助理顧問。以2011年為例，公司總體業績目標700萬。每個助理顧問的業績目標為155萬，截止12月31日完成60%方可拿業績獎金，全額為2萬/人/年，按照業績目標的完成率取得業績獎金。155萬的業績目標是項目除去預付費后的第二第三筆累加。生活補貼為1000元/月。生活補貼公司全體員工適用。調研員沒有業績指標，也沒有業績提。
基本工資范圍和項目獎金制度從2009年公司重新組建團隊后開始實行，業績提成制度是從2011年1月1日開始實行。2009年到2010年，因公司處在初始階段，沒有業績提成制度。生活補貼2010年1月1日之前為800元，之后為1000元。
三、分析評價
（1）固定薪酬與變動薪酬
Z公司因行業和服務產品的特殊性，對助理顧問和調研員以固定薪酬+變動薪酬為薪酬結構，以激勵性為導向。根據行業市場水平，Z公司對于助理顧問和調研員的基本工資是處行業中上水平。大多數獵頭公司是采取低底薪+高提成。項目獎金和業績提成的總額是處于行業較低水平。目前采用低彈性、高穩定性的薪酬模式，以固定薪酬為主的薪酬支付結構，薪酬激勵性差。
（2）長期薪酬和短期薪酬
Z公司主要偏向短期激勵和即時激勵的薪酬結構，無長期激勵例如利潤分享，合伙人制等方面的舉措。
（3）集權
員工的薪酬數額定價由總經理一人決定。在基本工資的決定上，沒有相關的等級制度，只是一個范圍，這樣缺乏了薪酬的內部公平性原則。
（4）缺乏激勵性
Z公司90%的項目服務費是25萬以上甚至100萬。項目獎金級別，凡是25萬的項目一律給予2500。一方面，服務費的高低是根據項目操作的難易程度來定價，收費26萬的和120萬的項目在難易程度和所用時間差別很大，然后給予同樣的項目獎金，缺乏公平性。另一方面，項目獎金制度沒有及時根據公司的實際業務狀況進行調整，對員工缺乏激勵性。
四、績效和薪酬
Z公司從績效和薪酬的掛鉤僅限于以完成項目為結果導向。做為服務性機構，缺乏對于工作過程的管理和控制。績效考核太過單一，薪酬和績效管理沒有很好的結合。對于Z公司的情況，可以考慮采用平衡計分卡方式對于績效進行管理，財務角度（項目收入，項目毛利及毛利率，項目回款率）；客戶角度（客戶滿意度，人才滿意度，客戶開發率，客戶保留率）內部流程角度（項目進度完成率，人才庫數量增長率，人才搜尋渠道增長率，流程優化建議次數）；學習與成長角度（項目團隊成員滿意度，項目團隊成員能力的提高，解決方案建議次數），對各項考核指標給予權重。平衡計分卡與浮動薪酬相聯系可以激勵員工把重點放在平衡計分卡的目標上，促進員工把主要精力放在平衡計分卡目標的實現上，推動公司目標和戰略的實施①。
注解:
【關鍵詞】 薪酬結構；優化方案
一、 引言
薪酬體系是現代人力資源管理體系的重要組成部分，不僅涉及企業的經濟核算與效益，而且關系到員工的切身利益，與企業的發展緊密聯系在一起，并已滲透到企業經濟管理的每一個環節。關于薪酬的論述，雷蒙特?A?洛伊、約翰?霍倫拜爾以及拜雷?格哈特在《人力資源管理：贏得競爭優勢》一書中指出：除了員工對工作有濃厚興趣外，企業能夠拿來交換的是職工對生產率、產品質量以及顧客的滿意程度作為激勵員工努力工作的重要因素。此外，薪資和福利是作為對企業雇員的一種勞動報酬支付手段。如果雇員對薪酬不滿或認為企業的工資福利分配不公，那么新工作的設計，新技術、質量管理活動等對生產率的積極作用就會受到損害。[1]勞埃德?L?拜厄斯、萊斯利?W?魯認為：健全的基本薪酬制度的關鍵是為組織內部的多種職位確定不同的工資范圍。建立工資范圍的兩個基本步驟：（1）確定組織中各種職位的相對價值（確保內部公平）。（2）給各種職位定價，主要方法分別是職位評價和薪酬調查。[2]
企業內部員工不僅關心薪酬的水平，更關心自我價值的實現。合理的薪酬是在企業支付能力之內、員工對薪酬滿意度在合理的水平之上這兩個條件之下，實現其激勵作用，提高組織效率?，F以某工程建設公司薪酬結構為例進行分析。
二、公司薪酬管理現狀分析
1、薪酬管理現狀
薪酬一般包括以下主要部分：基本薪酬（即工資）、獎金、津貼、福利、保險五大部分。該公司的薪酬體系健全，結構穩定，但作為工程建設公司，隨著經濟的發展，項目部任務量的增加，現存的薪酬體系滯后，不能有效激勵員工、滿足企業的發展。表現如下：
（1）工資制度方面。公司的基本薪酬包括崗位工資、技能工資和工齡工資。崗位工資體現不出關鍵崗位、技術崗位的差別，技能工資則往往“一崗定終身”，崗級不變，即使自身學習能力和工作能力提高，也很難調整。比如，有的員工愛學習，肯鉆研，通過考試獲取了注冊建造師證，但在工資待遇上沒有相應落實。這種現狀導致了工資的發放不能與員工的貢獻和個人能力、工作表現的變化相掛鉤；干與不干一個樣，干好與干壞一個樣，挫傷了員工的積極性和主動性。
（2）獎金制度方面。獎金系數固定，個人獎金系數與崗級系數有關，只有經理獎勵基金是根據業績靈活支付的。因此，按獎金系數發放獎金的方式沒有與利潤、風險相掛鉤，無法有效地調動核心員工和工作條件艱苦的一線部門員工的積極性和主動性，無法持續激發員工的工作責任心和潛能，自然也就不能發揮薪酬分配機制的激勵和約束作用。
（3）按各級管理人員崗位確定工資標準，所有項目部之間的項目經理及其他管理人員，工資在同一標準下基本相同，沒有差別。沒有針對各項目部承擔任務不同來確定管理人員的薪酬。項目部之間缺少公平競爭，沒有積極性、主動性，等、靠、要思想極其嚴重。
2、薪酬管理存在的問題
（1）現有的薪酬制度，沒有靈活有效地運用職別評定、薪酬制度和競爭機制的管理思想、管理理念；
（2）在現有的薪酬體制下，薪酬分配沒有和利潤、風險掛鉤，公司參與市場競爭意識差；
（3）缺少明確得當的針對不同部門的考核辦法和配套措施。
四、薪酬結構優化方案
新的薪酬體系分配原則：（1）企業按員工創造的價值支付報酬為中心。（2）以部門對利潤的貢獻和不可缺性為基本點確定部門相對價值。（3）以部門相對價值和市場行情為基礎確定部門主管薪酬幅度。（4）以部門相對價值和部門業績為基礎確定部門總獎金。
1、崗位工資
（1）通過崗位測評和以崗定薪來實現崗位分配制度的公平。公司通過崗位測評對所有的崗位進行科學合理的測評，通過確定不同崗位的崗位工資和績效考核系數來確定本崗位在部門、公司貢獻中所占的分量，測算出每個崗位上的每個員工對公司業績貢獻的大小，決定了該崗位工資收入是多少。公司可以根據該員工的能力和業績，通過競聘上崗等形式給以這些崗位較低的人員機會，隨著其調崗或晉升的成功給予其相應崗位的薪酬，同崗同薪，崗變薪變。
新的薪酬體系取消原有那種“普調”工資，員工如果想要加工資，必須提高自己的管理能力和技術水平，通過崗位晉升（向高級別的崗位調動）和表現優秀（年終考核優秀），也就是必須提高自己對公司的貢獻率才能提高自己的工資。在此種情況下，才能真正起到激勵員工的效果，通過薪資制度的引導，員工在為公司創造價值的同時也實現其個人的職業發展，達到雙贏的局面。
（2）確定部門相對價值。根據工作職能分類，公司現有工程部、經營部、財務部和辦公室等部門。針對以下方面確定部門相對價值：
①根據各部門工作性質的不同和部門價值，確定崗位工資。比如經營部可采用相對較高的崗位工資，較低的績效工資；工程部可采用相對較低的崗位工資，較高的績效工資。確定經營部經理的崗位工資范圍為3000-10000元，工程部經理的崗位工資范圍為3000-15000元。
②可按崗位工資的1-3%作為年資工資。年資工資與能力和業績無關，只是對長期為公司服務的員工的一種肯定，可在崗位工資的 1-3%內考慮。
崗位工資=部門權重×基本工資+職務工資+學歷職稱工資+年資工資
2、項目部獎金必須與利潤和風險掛鉤
實踐證明，項目部管理人員的薪酬分配、績效考核必須和工程項目的各項管理目標掛鉤，特別是利潤掛鉤，否則項目部就會缺少競爭動力，公司就會缺少發展活力。因此建立一個新型的、科學的績效掛鉤薪酬分配機制勢在必行。
（1）項目部管理人員薪酬標準。以“崗位工資+效益工資+獎金”為薪酬管理指導思想、管理方法，對公司項目部管理人員的薪酬管理體系進行重新規劃。依據項目部管理人員的崗位、學歷、職稱、職位確定崗位、職位工資標準；依據項目規模、工程造價、施工期間、未施工期間制定效益工資標準；根據產值、利潤等指標的完成情況，確定獎金分配。
內容包括以下幾方面：
①效益工資確定的標準。項目部在沒有施工項目期間，項目部各級管理人員的效益工資為0，只有跨年工程、年末停工期間及工程竣工后結算時除外；工程項目各工種的勞動力工資標準，嚴格按公司制訂的人工費定額標準執行。由公司參與組織公開招標，選擇、落實施工班組，項目部同班組簽訂清包合同后執行。工資額由項目部提報，公司審核控制。
②項目部獎金分配標準。公司為了激勵項目部科學管理，項目部超額完成產值、利潤等各項指標時，對項目部各級管理人員要進行獎勵，對超額利潤部分，公司提取超額利潤部分的15%作為獎金獎勵給項目部。由項目部自己得到市場信息，并通過投標中標得到的工程，項目部有優先權獲得施工任務，公司并按工程稅后利潤的10%比例給予項目部獎勵，這樣會激勵項目部全體員工加強自身素質建設，加強競爭力，提高參與市場競爭的意識，利于公司發展。
未完成產值、利潤、質量、安全等主要指標，公司、項目部要分析原因，審計部門要進行審計，并按項目部績效考核標準，扣罰相應責任人效益工資。
獎金分配標準：
①公司獲得市場信息投標中標工程：獎金數額=超額利潤×15%
②項目部獲得市場信息投標中標工程：獎金數額=稅后利潤×10%+超額利潤×15%
對項目部承建工程項目的各項指標進行考核，薪酬分配兌現時，公司要做到按制度執行，嚴格考核，做到公開公正，做到獎罰分明，這樣，才能使激勵機制落到實處，才能有效地發揮激勵機制的作用。
（2）項目部競爭評定原則、標準、辦法。公司對薪酬制度進行的創新改革，必然會引起項目部積極參與工程項目競爭，為了使競爭公開、公平、公正，并利于公司目標管理的規范實施，應制定相應的競爭機制和競爭評定標準來規范競爭，公司根據競爭評定標準評定項目部，確定項目部。
①競爭評定原則
A、競爭評定標準應根據項目經理級別、職稱等情況，進行素質能力競爭評定；
B、根據項目部竣工工程的施工業績，進行管理能力、工作業績評定；
C、結合項目部提出的管理目標、實施方案，特別是利潤目標與公司的計劃目標相符程度，進行核心競爭力評定。
②競爭評定標準
A、項目經理評定：一級項目經理3分，二級項目經理2分，三級項目經理1分；
B、工作業績評價；項目部或項目經理過去承建的工程質量、進度、安全等管理業績，優秀4分，良好3分，一般1分；
C、管理目標評定：項目部競爭的管理目標與公司提出的管理目標，符合5分，基本符合3分，不符合0分。
③競爭辦法
公司班子成員、職能部門負責人、紀檢和工會人員、員工代表等組成評分小組，依據競爭評定標準給競爭者打分，確定各項目部競爭權重，根據競爭權重確定排名順序，確定項目經理和項目部。
（3）項目部績效考核標準
①效益工資考核兌現辦法。公司對項目部經營的考核，應圍繞考核權重：工程利潤 （50%）、工程質量（20%）、安全管理（20%）、成本費用利潤率（5%）、回款率（5%）等指標進行量化考核。
效益工資兌現辦法：項目完工后效益工資=標準效益工資×各指標完成權重累計之和；
①效益工資兌現條件
A、工程竣工后，方具備兌現效益工資的條件，施工管理中質量、安全兩項指標為否定指標，完成權重為30%，未完成為0，安全管理有重大安全傷亡事故，安全權重指標為0；其他指標按比例計算權重。利潤指標、質量指標、安全指標有一項指標未完成只能分配效益工資，沒有獎金。
B、對于跨年工程，年末越冬工程盤點時，績效考核不能完全兌現，只有工程竣工完成后方能進行指標兌現。工程跨年越冬盤點盈利，只兌現50%效益工資，不兌現獎金；盤點虧損，不兌現效益工資，并分析原因，因管理不善造成虧損，視情節程度采取相應措施，如扣罰下年度效益工資、獎金以彌補損失，虧損嚴重的，且后期目標預計難以實現，撤換項目經理、項目部。
②獎金兌現分配辦法
各項指標全部完成，超額完成利潤，公司提取超額部分的15%作為獎金獎勵給項目部，各級管理人員分配標準按其崗位工資、效益工資之和占項目部所有管理人員的崗位工資、效益工資總額的權重對獎金進行分配。
項目部管理人員獎金=超額利潤×15%×工資權重。
項目部作為公司經濟效益的創造部門，應體現其獨立性。因此，項目部的各項指標兌現時，不應受公司各項指標完成與否的制約，指標的兌現應充分體現其獨立性、嚴肅性，完成的堅決鼓勵，未完成的堅決處罰。在制定管理目標和實施時，特別是利潤目標管理與實施時，應避免“包而不實”、“以包代管”或“死包系數”等現象發生，應做到計劃準確，控制嚴格，獎罰分明。
【參考文獻】
【關鍵詞】老子思想；企業薪酬；激勵模式；存在問題；措施
前言
21世紀是一個競爭的世紀，隨著經濟全球化的到來，促進了全球知識經濟的快速發展，在激勵的競爭中，要想得到發展，必須要重視人力資源管理，薪酬管理作為人力資源管理的重要組成部分，對企業人力資源管理的成效起到了重要的決定性作用，企業要想在國際競爭中得到發展，必須要將人力資源管理放在企業管理的重要位置上，建立薪酬激勵模式，制定企業薪酬管理制度，運用各種手段來提高員工的工作效率，促進企業的可持續性發展。
一、薪酬激勵的理論概述
薪酬是指勞動者依靠勞動所獲得的所有勞動報酬的總和。激勵，簡言之就是調動人的工作積極性，把其潛在的能力充分地發揮出來。薪酬激勵就是有效的提高員工工作的積極性，在此基礎上促進效率的提高，最終能夠促進企業的發展。在企業盈利的同時，員工的能力也能得到很好的提升，實現自我價值。
要想制定出適合企業發展的薪酬激勵模式，必須要有相關的理論性支持，最主要的薪酬激勵模式主要包括以下三種：第一，人性假設理論。是企業在管理理論中的主要前提，主要是對員工的本性進行設定，以便能夠實現自我價值，能夠為企業做出貢獻，要求企業員工在工作過程中要具有遠大的抱負，要樹立正確的人生觀和價值觀，擁有積極的人生態度。第二，激勵理論。是指在企業內部建立適當的薪酬管理制度，用法規對企業員工的各項行為進行規范，實現激勵和懲罰的有效結合，實現企業目標和員工目標的雙贏。第三，薪酬激勵。主要是以調動員工的積極性和主動性為主要的目的，通過調動企業員工的積極性和主動性來實現企業薪酬管理的目的，在應用的過程中具有針對性和激勵性，符合企業當前發展的需要。
二、企業薪酬激勵模式存在的問題
（一）薪酬觀念落后
當前企業在對員工進行管理的過程中，大多采取對員工一視同仁的態度，技術人員與企業員工之間在薪酬管理上沒有區別，缺乏對技術人員工作動機和工作方式的了解。雖然技術性員工在企業員工的組成中占有較少的數量，但是卻為公司創造了較大的價值，但是在員工工資的構成形式上來看，與其他基礎員工的薪酬沒有較大的差別。企業缺乏對現代化薪酬管理制度的深刻認識，沒有注重人力資源管理制度在企業管理中的重要作用，并且對薪酬管理制度存在著一些錯誤性的認識，不能通過薪酬來實現對員工的激勵，只是將薪酬當作滿足員工的物質需求，沒有實現對員工的崗位評價。因此，薪酬管理制度在企業的管理中沒有得到很好的實施，造成薪酬管理存在著一定的缺陷，影響著企業員工的積極性，影響著企業的業績。
（二）薪酬激勵內容單一化
企業在進行員工工資發放的過程中，主要是根據員工的工作量來進行員工工資的核算，沒有對員工的技術能力進行考量，對員工積極性激勵的最主要方式也是以金錢為導向，忽略了非經濟薪酬為主導的員工激勵制度，不能發揮薪酬管理制度的作用，員工也不能感受到強烈的歸屬感和成就感。由于當前經濟發展迅速，大多數企業都處于高速發展階段，但是企業的薪酬管理制度卻沒有實現創新，還在沿用傳統的薪酬管理制度，薪酬管理內容呈現單一化的特點，沒有結合企業的實際情況和員工的真實需求來制定薪酬管理制度，無法與企業員工的價值進行有效的銜接，員工業績能力不能在薪酬上體現出來，導致員工在工作過程中，工作積極性不高，員工感受不到付出與回報的正向比例關系，不利于促進企業的發展。
（三）長短期激勵措施不利
當前大多數企業員工的工資薪酬主要體現在員工的當前表現上，與員工的未來發展無關，該項薪酬管理制度的規定，忽視了對員工職業生涯的長期規劃，在企業薪酬管理中缺乏長期性激勵制度，導致員工在實際的工作過程中只注重在工作上的表現，沒有對員工的職業生涯做好長遠的規劃，但是短期的計劃對員工不能產生良好的激勵效果，不利于各項工作任務的完成。企業堅持短期性的薪酬管理制度，還會導致企業員工的流失，并且對于普通的員工，不能起到激勵的作用。當前企業在發展過程中，注重對企業經濟目標的建立，企業高管通常是將員工作為企業成本核算的主要依據，對企業薪酬的短期行為造成一定的影響。
（四）薪酬制度不公平
薪酬管理制度在企業的實施，可以作為企業員工與同行業競爭的有效手段，在實際的實施過程中，會缺乏一定的公平性，表現出只拿高工資來對企業員工進行挽留。企業實行薪酬制度，能夠增強與其它企業之間的競爭，促進企業薪酬制度的合理性，對企業員工的工作效率和工作積極性具有促進作用，促進企業薪酬公平化是激勵員工工作積極性的關鍵。當前，大多數企業沒有能意識到建立薪酬管理制度的重要性，導致企業的崗位職能劃分和工作內容無法體現出與其它企業的差別性，不利于企業綜合競爭力的提高。另外，企業的薪酬制度不透明化，主要表現為員工之間不允許相互詢問工資，員工對于自身的崗位價值不明確，不清楚公司的戰略發展目標。
三、老子思想對企業薪酬激勵模式的借鑒價值
（一）激勵薪酬之“道”
企業薪酬管理制度的激勵薪酬之“道”，主要是道家學派當中的“道生之”轉化而來的，是當前老子思想在企業薪酬管理中的正確運用?！暗馈笔抢献铀枷胫械木A和重要組成部分，是哲學思想的最高范疇，能夠運用到企業的管理思想當中?！暗馈痹谄髽I薪酬管理當中，主要是根據該模式的基礎和原則，運用到企業薪酬管理中來，以便能夠達到更高的境界。根據“道”思想，應該正確把握企業薪酬管理模式的特點，能夠提升企業員工學習薪酬激勵制度的積極性，能夠更好的借鑒其它企業成功的經驗，提升企業的薪酬管理水平。老子思想在企業薪酬管理制度中的實施，能夠幫助企業建立適合的薪酬管理制度，消除企業內的不必要的干涉，讓企業員工能夠回歸到自然的本性，促進自主和自我本性的實現。
（二）激勵薪酬之“德”
在企業薪酬激勵模式中運用老子思想符合當前中國式管理思維，其中“道”主要是指，關于員工道德方面的內容，主張要建立從上到下的薪酬模式，注重對員工自身“德”的培養。通過認識人性的重要性，要深刻認識到人性對于企業員工的重要性，并在實踐中對不同的管理經驗和管理行為進行體現。老子思想中提倡與世無爭，但是注重的并不是物質生活方面的保障，員工在企業實際的工作當中應該注重要用薪酬來實現對美好生活的生存和發展。由于現代化的企業員工都會面臨著較大的社會壓力，為了能夠在企業中得到生存和發展，大多數員工常會感覺到厭倦和不安，老子思想中的“德”，深刻的反映了企業員工想要追求高質量的物質生活。在制定企業薪酬制度的過程中，必須要用“德”來進行引導，并激勵員工去積極的工作。
（三）激勵薪酬之“物”
將老子思想當中的“物”融入到企業薪酬管理制度中來，主要是指需要在現代化的企業當中進行人性化的管理，堅持以人為本的思想，在管理過程中，不能將人作為企業管理的附屬品，而是需要當作管理的主體，以便能夠激發員工自身的潛能，促進自我價值的實現。在企業內部實行激勵薪酬制度時，必須要體現老子的鮮明人本化特征的思想，對員工進行人性化的管理，將人本原理作為企業薪酬管理思想的主導型思想，充分發揮員工的價值。
（四）激勵薪酬之“勢”
企業要想得到發展，必須要在企業內部實行薪酬激勵模式，以便能夠充分發揮企業員工的工作積極性。老子思想中的“勢”主要是指企業在發展過程中不是一帆風順的，尤其是在企業發展的初期，會面臨很大的困難，應該遵循企業發展的客觀規律，有效解決存在的困難問題。在薪酬模式實施的過程中，企業應該善于發現問題和把握問題，通過建立薪酬核算制度能夠有效解決企業在實際工作中出現的各種問題，并結合實際的情況來解決問題，完善薪酬激勵制度，能夠起到良好的效果，是處理企業存在問題的重要表現。通過在薪酬管理模式中實行老子思想，能夠促進員工努力工作，促進員工自我價值的實現，并且員工通過自己的努力滿足了自身的物質需求和精神需求。促進了企業員工服務隊伍的建設，也促進了企業的持續健康發展，增強了企業的競爭能力。
四、基于老子思想的企業薪酬激勵模式實施的保障措施
（一）完善企業培訓制度
企業薪酬激勵模式在實施的過程中，需要借助健全的培訓管理制度來實現，在對企業員工進行培訓的過程中，應該讓企業的領導和員工明確以“慈”為懷的重要性，真正從員工的角度進行出發，發揮員工在工作中的自我價值，促進員工與企業的共同進步，所以在制定企業培訓制度的過程中，應該堅持以下兩項工作內容：第一，應該通過小組合作學習的形式來對企業員工進行培訓，在培訓工作實施的過程中，應該定期的進行技能的培訓和輔導，能夠讓每一位員工都掌握獨特的技能，該種員工培訓形式能夠節約培訓管理的費用，擴大員工的職業技能。第二，應該建立員工培訓制度，主要的培訓內容包括培訓內容、培訓時間和培訓成效等，能夠起到良好的培訓效果，實現對員工工作效率的提高，為員工的晉升奠定基礎，能夠解決培訓資源不均的現象，防止培訓資源出現重疊性。所以必須要將企業員工的培訓作為企業投資的一種，并且要從企業員工的實際情況出發進行培訓，從而激發員工進行奮斗的熱情。
（二）建立績效考評體系
在企業薪酬激勵模式中，需要在企業內部建立績效考評機制，主要是指要對企業員工的工作信息進行了解，為員工的發展奠定基礎。績效評價體系主要是對員工的工作表現進行評估的過程，能夠有效提高企業員工的積極性，對員工的工作潛能進行開發，以便更好的促進員工與企業的共同發展。在具體的實施過程中，企業應該采用全方位性的評價形式，對企業內部的各項工作內容和員工構成進行監控，實現對企業員工的培訓，并針對員工的具體情況，建立績效考核表，對員工的工作表現和考評成績進行系統的分析工作。全面性的考評體系，以其自身具有的全面性和客觀性的特點，能夠將對員工的評價及時反饋給員工，以便員工自己能夠有針對性的對提高自身的業務水平。
（三）給員工提供職業生涯渠道
企業在運用傳統的方式進行企業管理的過程中，對薪酬評價體系主要是通過薪資和職務來評定的，位于管理層的員工工資要高于技術職位，公司的技術人員工資相對較低，并且崗位晉升也很難實現，造成員工流失現象嚴重。因此，企業要想發展，必須要對企業員工進行激勵，并建立雙重性的職業生涯渠道，將職位晉升作為提高企業員工的關鍵內容，對企業的技術人員可以將他們晉升為企業的管理人員。將職業生涯的兩條道路形成對立的關系，每一項專業技術職務都要有相關的等級與之相對應，保障公司員工的薪酬合理性。
（四）實行薪酬激勵柔性化管理
通過老子思想在企業薪酬激勵制度中的運用，能夠塑造柔性化的企業薪酬管理氛圍，不再是采用對企業員工實行下達命令的方式，也是員工自身具有積極的意識，能夠實現民主協作，對員工進行激勵。在薪酬設計的過程中，應該將薪酬制度柔性化，以便促進員工能夠更好的完成本職工作，不僅要對員工施以物質上的獎勵，還要對員工施以精神上的鼓勵。另外，需要增強員工與領導層之間的溝通，在薪酬管理制度上無法保障每個員工的利益，不能保障公平性，所以只能用員工滿意來衡量薪酬制度的合理性。
五、結論
當前社會是經濟的競爭，也是人才的競爭，企業在發展過程中，必須要對人力資源管理中的薪酬管理制度給予重視，建立科學合理的企業薪酬管理制度，能夠保證企業的健康發展。老子思想在企業薪酬激勵制度中的運用，為該制度的建立提供了可靠的參考價值。人本思想是老子思想在企業管理中的關鍵思想，應該尊重每一位員工，從員工的角度出發，制定適合企業發展的薪酬激勵制度，有利于提升員工的積極性和主動性，提升企業的管理水平，促進企業的健康持續發展。
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關鍵詞：人力資源薪酬激勵策略優化方式
人力資源管理主要指的是員工招聘、培訓和薪酬管理，還要對企業員工的業績進行考核和評定。而薪酬管理工作在企業人力資源管理工作中有著重要地位，薪酬管理重難點是通過科學有效的薪酬激勵制度來進一步降低企業投資成本，提升企業人員的工作積極性，還有助于企業經濟效益的提升。一般來說，薪酬管理制度主要是針對企業員工設定的，這是企業對員工的一種管理模式。企業在發展和建設的過程中需要不斷地變革和發展薪酬管理制度，根據企業經營狀況來設定相應的薪酬預算制度和管理模式，所以薪酬管理人員還要具備較強的業務能力以及人力資源管理能力，這樣能夠更好地完善和發展企業薪酬管理制度。企業還要建立科學合理的薪酬激勵策略，更好地幫助企業留下一大批優秀人才資源，這樣可以更好地為企業的發展保駕護航。
1人力資源薪酬激勵策略的積極作用
1.1有利于激勵人才和挖掘人才內在潛力
人力資源薪酬激勵策略對于人才的激勵以及人才內在潛力的挖掘有著重要作用，首先，人力資源管理部門可以制定好相關的薪酬激勵策略，促進企業員工更加認同企業公司，這樣一來便可以培養出更多優質員工和忠誠人員，也有助于企業經濟效益的提升。與此同時，企業需要給予一些優秀員工相應的獎勵，這樣可以激發員工的工作熱情，也能夠給企業帶來更大的經濟效益。其次，企業要設定科學合理的薪酬激勵制度，有助于挖掘員工的內在潛能，員工將會更加努力地服務公司企業，也可以為企業創造出更大的經濟價值。最后，人力資源激勵策略合理的薪酬激勵策略可以促進員工工作積極性的提升，也能夠更好地彰顯員工的價值和意義，有助于建立更加和諧友善的勞資關系，從而推動企業更加長遠有效的發展。
1.2薪酬激勵策略的理論條件
企業要在激烈的市場競爭中獲得主動權，并且獲得更加長遠有效的發展，就要立足于企業員工，因為企業員工是企業的生命線，企業的發展得益于員工的發展，所以企業必須重視員工的個人價值。所以企業要做好人力資源薪酬激勵工作，首先要建立好人力資源薪酬激勵機制，不斷地提升員工參與企業工作的積極性，其次要讓員工意識到自己是企業的重要組成部分，這樣員工才會更加賣力地為企業服務，為企業的發展盡心盡力，企業想要在市場站穩腳跟，獲得長遠的生存與發展，就需要提高員工的工作激情，并且創造出巨大的經濟財富。最后，企業人力資源薪酬激勵制度還包括內外兩方面，內外雙方攜手共進，這樣才能夠更好地增強企業的內在核心力量，推動企業更加長遠有效的發展。
2人力資源薪酬激勵策略的具體內涵
人力資源管理制度主要表現為人才激勵和人才引進的研究，由于我國在過去計劃經濟時代下缺少專門從事人力資源管理的人才，所以我國的人力資源管理工作有所欠缺，主要體現在各企事業單位的人力資源管理工作進展不太樂觀。所以現在越來越多學者和專家引用西方企業管理制度和體系，并且在人力資源薪酬管理方面有了進一步的研究和思考，并且圍繞績效工資的計算方式展開思考和研究，從而進一步提升企業員工的工作積極性和主動性，這種薪酬管理方式具有較強的適用性。但是，社會環境有所變化，尤其是人才管理架構方式有了很大改變，所以薪酬管理模式也要有所改變，從事人力資源管理研究的工作人員只是開展一些理論研究，并沒有深入企業內部進行觀察和思考，所以他們所取得的研究成果與實際有所區別。對于企業來說，尤其是那種轉型期間的企業需要不斷地變革人力資源薪酬激勵機制，這樣才能夠更好地促進企業的發展和各方面的完善。薪酬激勵策略主要考慮兩方面的內容，首先作為薪酬，薪酬是員工通過一定勞動得到的經濟回報，盡管這種薪酬變現方式是貨幣形式，但是有些企業會比較看重文化會使用較多的非貨幣薪酬方式；另一種則是激勵策略，這需要企業的管理人員充分了解和解讀好人力資源績效薪酬制度內容，并且有效地貫徹好績效薪酬制度，充分體現出多勞多得的原則，這對于企業的發展無疑具有重要作用。所以不管是站在哪個角度來看，我們可以發現薪酬激勵制度也就是企業股東與職工間的利益博弈，員工通過對企業發展做出相應的貢獻，然后獲得相應的薪酬，這樣可以更好地提升企業內部的公平性。
3人力資源薪酬管理和實施策略中出現的問題
3.1薪酬激勵考核準則不合理
企業管理人員不僅要頒布相應的命令，還應該讓更多員工遵守命令和要求，并且體現原則公允性的特點，這樣有助于員工更加肯定和遵循企業管理制度，也就能夠更好地發揮企業員工的內在活力和執行力，推動企業更加全面有效的發展。然而，非公有制企業中還是存在一些家族式管理模式，這種管理制度存在較大的弊端，其中較為合理的薪酬激勵策略也逐漸演變成企業人員獲取利益的方式，這樣對于公司企業的經營與管理有著不利影響，這也不利于企業員工自身利益的實現，也就會對整個企業的發展產生不利影響。
3.2薪酬激勵制度缺乏科學性
有些國有企業在完成轉型階段工作的時候容易出現一些問題，比方說企業的薪酬激勵制度缺乏科學性和有效性，盡管這些企業對外宣稱早已調整好了工作崗位，但是沒能及時有效地界定好企業的有關職位，也就出現職銜與薪酬等同的現象。有些企業過于強調績效工資模式，這種方法很難有效地提高員工的工作熱情，時間久了會讓企業員工產生不良情緒，從而嚴重影響公司企業未來的可持續發展。
3.3薪酬激勵機制未能有效地契合企業發展
當下，我們國家大力推行“一帶一路”化建設，很多企業在發展和建設的時候有了更大的空間，所以有些地方性企業也在激烈的市場競爭中進行戰略性投資擴張和轉型工作。站在企業發展的角度來看，這有助于企業的發展，但是急切地擴展與薪酬激勵機制之間會產生較大的矛盾，從而嚴重影響企業股份制度改革和上市，對于企業集團化經營或上市后基礎人力資源架構有著不利影響，同時與企業發展初衷相違背。
4人力資源薪酬激勵策略優化和完善的方式與對策
4.1不斷地完善人力資源薪酬績效考核體制
要使人力資源薪酬績效考核體制更加公平與公正，企業要做好相關工作。第一，企業要了解內部員工之間的不同特點，并且結合企業員工的工作能力和水平來確定好績效考核標準，這樣有助于設置更多更有效的標準；第二，還要具體說明人力資源管理與員工績效之間的聯系，也就是進一步確保員工薪酬待遇與績效考核相結合，這樣可以更好地保障員工薪酬待遇與法律要求相協調；第三，如果企業員工在績效考核的過程中出現徇私舞弊的現象，企業管理人員要嚴格懲治員工，還應該有效地落實好按勞分配工作。
4.2推動人力資源薪酬的動態管理
人力資源薪酬管理工作有助于企業管理員工，并且還能夠更好地增強企業的綜合實力，從而不斷地煥發出企業的生機和活力；企業員工要以飽滿的熱情參與到工作中來，也就是說人力資源薪酬的動態管理能夠更好地推動企業的發展。另外，企業還要不斷地健全和完善企業工作人員的薪酬福利，根據企業的經濟效益與企業員工的辦事能力來劃定員工福利，這樣能夠更好地促進員工與企業間關系更加密切。
4.3設置有關人力資源薪酬管理制度與原則
要使人才資源薪酬管理體制更加科學有效，企業單位就應該不斷地健全和完善人力資源薪酬激勵機制和管理制度。首先，公司企業在建立管理體系的時候要全方面地分析好人力資源薪酬分配體制，然后根據企業的具體情況，這樣有助于企業管理制度的科學和有效性；其次，企業要讓全體員工以飽滿的熱情參與到企業工作中，并且充分考慮員工的實際情況和企業的發展情況，打造出更加積極向上的工作氛圍；再次，市場經濟呈現出不定向性與復雜性特點，企業在建立管理制度和分配原則的時候需要準確分析好市場情況，然后根據企業員工的工作能力與職位需求來預估企業員工所帶來的經濟效益，這樣可以更好地提升員工薪酬分配制度的合理性；最后，企業還應該聘用更多的人力資源薪酬管理人才來指導內部員工開展工作，這樣有助于企業更好地建立薪酬激勵管理體制，從而更好地提升薪酬管理工作的質量和效率。
4.4人力資源薪酬管理堅持以人為本的原則
企業要更加長遠有效的發展與企業員工的辛勤努力有著密切關聯，所以人力資源薪酬管理工作必須堅持以人為本的原則，也就是尊重企業員工的實際需求和想法。首先，企業要重視考量員工的工作能力，之后要將員工劃分到不同的工作崗位上，這樣能夠更好地讓員工在相應的工作崗位上發揮作用，還要適當地根據崗位級別來劃分薪酬，確保薪酬更加合理公平；另外，企業還應該同時顧及公平與效率，并且從企業的實際情況出發，探索出職位的發展變化規律，然后有效地制定好相應的人力資源薪酬激勵機制，實現企業員工的切身利益。
5結語
現代企業管理工作中運用人力資源薪酬激勵機制能夠有效地優化企業管理工作，企業人力資源管理人員應該重視企業人力資源薪酬激勵機制的設置，企業員工還應該認同和遵守相關的薪酬激勵制度，實現人力資源薪酬管理制度的有效落實，所以企業應該緊跟時展的步伐，通過對人力資源薪酬激勵機制加以優化和完善，從而推動企業管理工作的有效開展。
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企業的薪酬管理是企業根據薪酬水平、薪酬體系以及薪酬結構對人才進行組織，制定相應的薪酬計劃、薪酬制度的過程，實現企業對員工報酬支付標準、發放水平進行確定和分配的過程。薪酬管理是一項動態、持續的過程，需要根據市場變動、企業實情、員工具體情況進行不斷協調。
二、現在薪酬管理制度中的問題
1.缺乏戰略性人力資源薪酬管理缺乏的主動性和預見性?，F代企業及其相關工作人員必備的一個素質就是提前規劃未來、預測未來，企業管理人員的戰略管理與預測能力受到高度重視。由于企業的發展受到種種因素的影響和制約，導致公司企業的人力資源薪酬管理缺乏戰略性和未來規劃,眼光和目標短淺。
2.崗位評價淺陋我國現行的崗位評價制度和評價標準以及措施較為淺陋,缺乏細致化和規范化,有極大的認為因素介入的可能,降低了崗位評價的真實性。另外,淺陋的評價方式只會得到粗陋的結果,對企業發展沒有真正意義上的作用。
3.薪酬等級較小現在又很多企業的薪酬曲線走勢平滑，不同等級崗位之間的差距較小。這種薪酬等級很容易導致員工薪酬提升空間較小。而薪酬體系以崗位為基礎的話，薪酬等級過小，會導致員工之間為了職位進行惡性競爭。
4.浮動工資不合理企業大部分使用績效考核來確定員工的浮動工資?？冃ЧべY需要根據崗位的重要程度和崗位彈性以及任職者的個人能力進行指定。但是現在的績效考核制度大多沒有根據崗位進行制定，反而對各個崗位制定相同的浮動比例，這種“平均主義”已經失去了績效考核的意義。
三、如何科學管理薪酬
1.確定薪酬管理目標目標具有指向性和引導性的作用,在進行薪酬管理工作時,必須確立一個明確且正確的個管理目標,為后來工作打下基礎。
2.調整薪酬管理制度薪酬管理工作必須在規章制度的條框之下開展，完善的規章制度為薪酬管理的機構和部門的正常運作提供了基礎和依據。首先,要加強上下級的部門之間的溝通配合,相互了解，確保薪酬管理工作對企業工作人員和部門的了解;其次,要保證管理制度的與時俱進,不能落后于時代,要積極吸取時代進步中可行性的精華融入管理制度的建立完善中;其次,薪酬管理制度在調整前,必須對人力資源市場有充足的調查,要充分的結合市場信息和環境,只有這樣才能保證企業在市場中的生存未來;最后,薪酬管理制度的調整最終是實施于員工身上,因此,必須對員工意見有充分的調查和分析,真去調整后的制度在調動員工積極性上更有所建樹。
3.完善激勵制度首先,明確規定了獎勵與懲罰標準，有利于提升工作人員的積極性，提高工作效率，加快工作任務的進度，確保在規定期限內完成工作?？梢?，一定的獎懲制度，可以提高工作人員的工作積極性和效率，讓他們在工作的工序中更加發揮出自己的作用，另外,根據相關獎懲制度要求嚴格落實規定，能夠最大限度的提高工作質量。因此,必須重視獎懲激勵制度的建立和完善,根據公司的工作任務來進行相應的獎懲激勵制度規則的規劃。但是,也不能完全依賴于獎懲激勵制度對員工的促進作用,更多的是要提高員工的個人素質和對公司企業的歸屬感,相應的獎懲激勵制度只是一個輔助作用。獎懲激勵制度要完善化和制度化,對表現良好的員工要給予一定的獎勵,可以使貨幣獎勵即獎金,也可以是精神上的獎勵,如表彰大會或者職位上的提升,要注意的是一定要將獎懲措施落實于實處,不然無法在員工心中建立威信。另外,完善和健全的獎懲激勵制度還有利于企業文化的建立,因為獎懲激勵制度能夠提升員工的職業責任感和工作積極性以及企業歸屬感,這樣有利于企業文化的逐漸健全。最后,一定要將獎懲激勵制度嚴格化執行,對相應的獎懲標準進行合理、科學的制定以及明確化,可以充分考慮員工的建議和意見,根據員工的業績表現和工態度來進行獎懲制度的執行,杜絕人為因素和老好人以及走后門的情況發生,保證其公正、公平性。只有這樣才能保證獎懲激勵制度發揮其真正作用。
4.合理的績效考核制度合理有效的員工業績評定考核制度是公司企業選拔優秀、有能力的員工和淘汰能力差、態度差的員工的有效手段。但是,要明確知道不同崗位的業績考核評定標準是全然不同的,要根據職員的工作、職權、責任以及風險承擔進行業績考核標準規定的設置,而且單純的業績考核也是沒有作用的,必須要將業績考核結果和員工的薪酬以及崗位掛鉤,將業績考核結果作為重要的參考數據。
5.調整崗位薪酬結構各個崗位的薪酬標準各不相同,要注重崗位薪酬結構的調整和優化。崗位工作人員的薪酬標準要根據工作人員的責任、職權以及風險承擔進行劃定,不能僅憑一些主觀性的東西進行劃分。良好的薪酬標準結構劃分能夠避免公司企業崗位人員的在其位不謀其政的現象出現,使他們都能在自己為孩子上發揮出自己的價值。
6.改變傳統單一的福利模式傳統的福利模式較為單一和僵硬,缺乏靈活性和公平性,人為因素影響較大。在現代化的新形勢背景下,人么越來越要求福利模式的靈活性、公平性以及多樣性,員工需要多種形式的福利模式并根據自己的情況進行選擇。福利是薪酬管理中一個常用的促進員工工作積極性和提升企業歸屬感的手段,是以不同形式的獎勵對員工進行補貼。法定的福利模式主要項目包括法定節日補貼、衣食住行道德補貼、養老金、退休金、員工實習培訓、帶薪休假等等?，F代較為經濟、適用的損失西方的福利模式,具有靈活、多樣、公平的特點,但是我國在進行福利模式調整時也不能單純的引進,要結合本國的國情和歷史進行改變和完善。只有這樣才能保證福利模式的福利性質,才能發揮其本來作用和價值。
四、結語
隨著我國經濟的發展和社會的進步，企業薪酬管理的公平性問題受到了社會各界的高度關注，企業在薪酬管理方面能否做到公平對員工的工作會產生巨大的影響。企業在薪酬管理方面一定要嚴格遵守公平性，在最大程度上挖掘出員工的潛力，提高工作效率。本文旨在針對企業的薪酬管理公平性進行探究，對其內涵進行論述，并解析薪酬管理公平性對員工工作績效的影響，有不足之處，還請指教。
【關鍵詞】
企業；薪酬；公平性
當今社會競爭激烈，企業之間的競爭已經逐漸轉變為人才之間的競爭，換句話說，誰能擁有更優、更多的人才，誰就能占據更大的市場，針對這種情況，企業薪酬管理的公平性就起到決定性的作用。企業應該致力于激發員工潛能，提高員工工作效率，點燃員工工作激情，而要想順利開展這一系列的工作，企業薪酬管理公平性關鍵作用甚為突顯。筆者將在下文中結合自己幾年的工作經驗對企業薪酬管理公平性對員工工作的影響進行探究，希望可以以此文章推動我國經濟的發展，促進社會各企業的良好運營。
1 剖析企業薪酬管理公平性的內涵
薪酬公平指的是薪酬分配的合理與平等。需要注意的是，薪酬公平并不是薪酬分配結果的均等或平均，而是分配機會、分配尺度、分配過程以及分配規則的公平。對每個員工來說，參與收入分配的機會均等，公平競爭，實際分配的結果必然是均等的。也許有人會對這產生疑義，認為我們傳統的“大鍋飯”式才是平均、才是公平。然而，“大鍋飯”的方式沒有體現出各種不同工作的不同價值含量，也沒有體現各員工不同的個人勞動生產率，恰恰是不公平的表現。筆者認為，薪酬管理的公平性主要分為以下幾個方面：
1.1 結果的公平性原則
在薪酬管理中，所謂的結果公平性指的就是要對員工的薪酬水平及其薪酬增長情況要公平的予以評價。有一位美國學者曾指出，員工通常會將自身的得失與別人進行對比，與此同時對比較結果進行判斷。然而公平這一原則并不能作為公平判斷的唯一依據，員工在進行判斷時也要充分考慮以下兩個方面：一是平等原則，也就是要針對員工的薪酬進行平均分配；二是按照需求進行分配，企業要充分結合員工的實際需求進行薪酬分配。
1.2 程序的公平性原則
在薪酬管理中，所謂的程序公平指的就是員工能夠公平的對薪酬管理程序及方式進行評價。二十世紀末，一位美國學者曾針對評判程序的公平性提出了六項基本原則，即：公平性、代表性、準確性、道德性、糾錯行以及無偏向性。此外，企業員工還可以根據日常管理人員與其溝通交流的情況及企業薪酬管理開展情況對薪酬管理程序進行評價。
1.3 交往的公平性原則
根據調查可知，企業的管理人員在進行管理時會對員工的公平感造成一定的影響，英國的一位學者針對這一現象提出了企業薪酬管理交往公平性的三個原則：第一是真誠，即管理人員在進行薪酬管理時一定要真誠；第二個是需要注意人際關系的敏感性。管理人員在進行薪酬管理時一定要充分考慮員工的心理變化，要對其進行足夠的關注，不能對員工造成心理傷害；第三是溝通問題。企業的管理人員一定要將企業的決策、方案等及時的通知給員工，必要時還要進行相應的解釋。
1.4 信息的公平性原則
所謂的信息公平性原則指的就是管理者一定要及時的為員工提供薪酬信息，并且針對薪酬管理公平性的必要性進行解釋。
2 解析企業薪酬管理公平性對員工工作績效的影響
根據經驗可知，企業薪酬管理公平性對于企業的發展是非常重要的，能夠有效的提高員工的工作績效，促進企業增加經濟效益。筆者認為，企業的薪酬管理公平性在提高員工工作績效方面主要表現在以下幾點。
2.1 提高員工工作績效的前提
在企業的薪酬管理中，最需要實現的相關目標就是實現公平性，可謂是實施員工績效管理的基礎和前提。首先，企業的薪酬管理公平性能夠增加員工對企業的滿意度和信任度；其次，員工在感受到薪酬管理的公平性后會欣然接受，并且能夠盡可能的為企業奉獻，以促進企業的發展與壯大，創造出更大的價值；最后薪酬管理的公平性能夠在員工之間形成一種良好的風氣，在企業內部形成一種積極向上的氛圍，使得企業能夠闊步向前，大展宏圖，得到長遠的發展。
2.2 能夠促進員工工作績效管理的順利施行
企業在制定員工工作績效管理制度時，薪酬管理的公平性能夠對其起到巨大的推動作用。只有對企業薪酬管理的公平性有深刻的理解才能制定出科學、合理的員工工作績效管理制度，只有充分、靈活的運用薪酬管理公平性的內涵、要求才能使員工工作績效管理制度順利的進行下去。此外，薪酬公平管理能夠使員工了解自身的價值及在企業的發展過程中自己為企業做出的貢獻，只有使員工充分實現自我價值才能有效的推進員工工作績效管理制度的運行。需要注意的是，企業制定的員工工作績效管理制度一定要充分與當前的實際情況相結合，努力做到科學、合理。
2.3 能夠對員工執行工作績效管理產生影響
薪酬管理是員工的崗位價值及工作效率的科學反應。企業中的員工包含各個領域，有管理人員也有一線的操作人員，還有進行其它工作的人員。協調各個部門的工作是一項非常艱巨的任務，這就使得薪酬公平管理發揮其巨大作用。如果企業的薪酬管理喪失公平性或者向某一方傾斜必將為企業的發展帶來隱患，員工工作績效管理也很難實施下去，不僅如此，缺乏公平性的薪酬管理會使工作在執行的過程中處處遇到困難，員工的工作效率及工作質量也會大打折扣。
3 小結
通過上文的論述可知，在我國企業內施行薪酬公平管理是非常重要的，對我們企業的長遠發展起到不可替代的作用。我們既要認可近些年來我國企業在薪酬管理方面進行的努力，但是我們也要清醒的認識到其中還存在很多不足，需要我們繼續努力。我們企業一定要堅持施行薪酬公平管理制度，在企業內部形成良好的風氣，提高員工的工作積極性和熱情，為企業的發展獻出自己的力量。我堅信，天道酬勤，只要我們廣大企業工作者恪盡職守，無私奉獻，一定能夠在最大程度上提升企業品質，增加企業經濟效益，在薪酬公平管理的大環境下，充分利用起廣大員工的力量，最終促進企業的繁榮發展。
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關鍵詞：企業薪酬管理 重要性 有效途徑
企業薪酬管理對企業的發展發揮著重要的作用和影響，但是目前我國企業的薪酬管理現狀不容樂觀。因此，要加強對企業薪酬管理的研究和探討，完善企業內部的激勵與約束機制，進而促進企業的穩定發展。
1.創新企業薪酬管理的重要性
首先，創新企業薪酬管理有利于人力資源的合理配置和運用。在企業的發展當中，資源的合理配置是企業發展中最為主要，也是最為基本的一個問題。尤其是在企業資源有限的條件下，企業就更加需要通過合理的手段，實現的資源的合理配置，最大限度地發揮資源的潛能和作用。
其次，創新企業薪酬管理有利于企業勞動效率的提高。企業薪酬管理，從本質上講，就是對人的管理，因此，通過企業薪酬管理創新，體現企業管理的公平性，調動員工工作熱情和工作活力，全身心地投入到企業的工作當中，形成有效的激勵機制，使得員工的工作效率顯著提高，創造更多的利益和價值。
2.現階段企業薪酬管理存在的主要問題
2.1缺乏科學完善的薪酬管理制度。目前，我國大多數的企業，在薪酬制度的建立方面，對員工來講，其缺乏應有的號召力。尤其是在當前的經濟形勢下，經濟體制發生了根本性的變化，隨之用工制度也發生了相應的變化。但是，我國大多數企業仍舊沒用傳統形勢上的制度，比如：一個典型的范例就是一些企業只付給員工工資，而對于其他的待遇一概免談，因此，在這樣的企業薪酬管理制度下，員工的工作的熱情和動力得不到激發，長期下去，會對企業的經濟效益造成很大的影響。
2.2缺乏合理的企業薪酬標準。一些企業在薪酬標準上沒有一個明確的規定，因此，無法形成一個有效完整的薪酬基礎。尤其是對于一些中小企業來講，這種現象就更加明顯。根據相關調查發現，很多企業在工資項中，其達到10幾項，因此，員工無法明確自己的工資構成基礎，如：薪酬的高低由什么因素決定，如果是要想通過工資標準來尋找自己與別人的差距，這是不可能實現的。
2.3工資導向作用不突出。在企業薪酬管理當中，工資導向作用不夠突出，其激勵形式過于單一、刻板，無法從根本上激勵員工提高其貢獻度，導致在激勵員工的行為與企業發展方向相一致，從而為企業發展提供推動力和支撐力的效果上還遠遠不夠，企業沒有將員工的行為真正統一到戰略軌跡上來。大多數的員工并不清晰在企業發展的過程中，什么樣的行為是企業真正需要的、倡導的，員工的付出會換來哪些回報，員工的工資會如何相應的增長。企業薪資晉升渠道不暢，員工缺乏對未來薪資的預期，員工薪資確定后，是否能加薪，沒有針對性強、長效的薪資晉升機制。因此，員工需要企業提供更深層次的激勵和引導。
3.企業薪酬創新管理的有效途徑
3.1創新企業薪酬管理理念
要想實現企業薪酬管理的創新，就要以理念的創新為基礎，同時，企業的各項經濟活動和實踐活動也要以理念創新為導向，構建創新的企業薪酬管理理念，以扎實的理論作為創新依據，促進企業的穩定發展。尤其是在當前經濟全球化發展的時代，企業面臨的外部環境日益復雜化，因此，企業必須要創新管理理念，實現企業薪酬管理的科學化，為企業能夠贏得市場競爭筑牢堅實的基礎。
3.2突出企業薪酬管理的公平化
在當前新的制度環境下，企業要對薪酬管理有一個全新的了解，注重企業薪酬管理的公平化，并把其作為完善薪酬制度的重點問題，有效地解決企業由于公平性缺乏而引起的不必要的矛盾。傳統的企業薪酬管理中，對于薪酬公平的概念只是流于表面形式，并沒有真正落到實處，一方面，增加了企業的勞動糾紛，另一方面，影響了員工工作的積極性，進而對企業的發展造成極大的影響。因此，要實現企業薪酬管理的公平化，確立公平的薪酬基礎，做好職位的薪酬評估，促進企業更好更快發展。
3.3創新企業薪酬管理戰略
當今社會，創新是這個時代永恒不變的主題。在企業的管理工作中，薪酬管理作為其中重要的組成部分，必須要通過不斷地創新，并且在將創新滲透到企業的發展戰略當中，在具體的實施過程中，要做好以下幾點：第一、對于企業的內外情況，企業要有一個明確的了解和把握，利用企業的發展優勢和長處，不斷地為企業的發展創造新的機遇。第二，在制定薪酬管理制度中，企業要制定適合于自身發展的薪酬戰略，以企業自身的經營狀況為基礎，做好具體的規劃，提升企業薪酬管理制度的成熟度，促進企業發展。
3.4優化和創新企業薪酬制度結構
近年來，我國一些企業對其薪酬結構進行了一定的改革和變化，但是，其效果不是很顯，要想從根本上創新企業的薪酬管理制度，就需要優化其結構，具體如下：第一，加強員工技能與職務薪酬制度的有機結合，以績效考核作為切入點，建立團隊薪酬制度，加強薪酬考核評價管理。第二，企業要以長期發展作為目標方向，將企業薪酬管理制度與企業的長期規劃和長遠戰略結合起來，促進企業的持續穩定發展。
3.5建立和完善績點薪酬制度
績點薪酬制，簡單來講，其主要的操作方法就是全面分析每位員工的工作所限、工作職位以及管理，確定其工作的績點，通過這樣的方法，可以迅速實現企業內部的調整，同時，可以提高廣大員的積極性，鼓勵員工不斷地更新自己的知識結構，并在這個過程中，不斷地提高自己的技能，為企業的發展創造更大的價值和利潤。在具體的實施過程中，通過以下幾個方面來完成：首先，保證員工投入的報酬化，也就改變面貌原有單一的薪酬制度標準，結合員工工作的各個方面進行綜合分析，并將這些元素納入到員工的考核標準當中，不僅可以激勵員工學習的熱情和工作的積極性，而且，形成一種全新的考核方式，體現了企業薪酬管理的公平性。其次，要實現業績的基點化，簡單來講，就是將員工的薪酬與企業的效益進行有效的結合，讓員工對公司產生認同感，穩固員工的心理契約，員工在這樣的制度下，就會自覺地去維護企業利益，從而促進企業的發展。
總而言之，企業薪酬管理的創新，要結合企業的發展現狀以及經營狀況，制定科學的激勵方案，規范企業薪酬管理制度的標準，實現員工能力價值與職位價值的有機結合，有效地調動企業員工的積極性，突出以人為本的企業理念，促進企業的可持續發展。
參考文獻：
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（一）薪酬分配的方式過于簡單，對其他要素參與的分配考慮不夠。分配方式主要就是按勞分配，忽視了其他要素參與的分配方式，這一點主要體現在高精尖人才的薪酬分配方面。當前我國大多數企業采用的薪酬激勵方法主要是獎金和績效，而對資本要素，管理要素以及技術要素等方面基本忽略，基本不會使用除去勞動以外其他要素的參與分配方式。對于高精尖人才來說，缺乏一定的激勵政策就會失去創新動力，也就無法實現高精尖人才應有的增值價值，導致人才浪費，企業發展沒有活力。
（二）企業員工的薪酬晉升渠道過于單一。我國大部分企業的晉升都是依據員工資歷，老板的個人意志，缺乏科學完善的薪酬晉升制度。所以，在這種情況下，員工在自覺晉升無望的情況下，毫無工作積極性可言。或者有些員工為了晉升，采取一些投機取巧的行為，無心認真踏實工作。
（三）薪酬制度缺乏明確性及導向性。很多企業雖然制定了一系列的薪酬管理制度，可在實施的時候沒有嚴格按照制度條例，導致制度的作用發揮不明顯，缺乏明確性及導向性。
二、企業有效實施薪酬管理的對策
（一）縮小員工薪酬分配差距，提高分配公平程度。若企業內部出現較大的分配差距，企業應針對現有的薪酬管理制度進行干預調整，把差距控制在合理的范圍之內，適當的差距既能促進低收入者的工作積極性，也能激勵高收入者提高自己的創造性。還要注意分配應遵守公司內部的薪酬管理制度，公平公正公開，提高分配公平程度。
（二）豐富薪酬分配的方式，避免過度單一。僅僅按照按勞分配的分配方式已不能滿足勞動者的需求，公司在制定薪酬管理制度的時候應把多種要素都考慮進去，如資本要素，技術要素，管理要素等多方面，這樣對高素質的人才是一種實質性的激勵，讓他們激發自身潛能，發揮出自身最大價值，進而提高企業的核心競爭力，滿足企業的戰略發展需求。
（三）在薪酬管理制度中建立完善的晉升測評體系。晉升對員工來說具有激勵作用，能夠激發他們的積極性和創造性。而晉升體系的建立可以讓他們給自己以更好的定位，最大限度的激發自己的潛能，發揮自己的優勢。而該體系的建立首先應充分了解企業的發展愿景及戰略目標，明確企業需要的人才類型，在此基礎上對職位進行合理有效的劃分；再者，針對自己企業的人才需求進行招聘或培訓，提高選拔的信度和效度。也讓員工對自己有一個明確的定位。
（四）構建全面有效的薪酬制度，促進激勵機制的有效形成。對于企業而言，全面有效的薪酬制度就如同法律一樣，具有明確的條例和導向制約性。這種薪酬管理制度的建立完善可以促進企業的發展，為其注入無限活力和動力?！叭妗币馕吨粌H要提供給員工相應的薪資，也要提供一些學習培訓、進修的機會，以及良好的工作條件等，激勵員工進行自我提升，因為員工的提升能促進企業的發展。
三、企業有效實施薪酬管理的意義
薪酬管理制度的有效建立及實施不僅對企業有著舉足輕重的意義，對員工或勞動者個人也是有十分重要的影響。
（一）人具有主觀能動性，可主觀能動性的發揮需要動力。員工是企業最重要最主要的組成部分，員工自身價值的最大發揮對企業的發展有著很大的影響，而薪酬可以說是員工自身價值的一種認可與體現。企業根據自身人才的需求制定切實可行的薪酬管理制度，這本身對員工個人就具有激勵作用，能夠極大地調動員工的工作積極性以及創新創造性，員工對薪酬滿意了，對工作和企業也就滿意了，因而量好的工作狀態也就有了，工作效率也會有所提高。
（二）對企業來說，薪酬管理的有效制定與實施是企業人力資源管理戰略規劃中重要的內容。企業可以通過它選擇適合自己發展的人才，調整人力資源的素質結構以及提高人才儲備的數量及質量，通過自己培訓培養和發展引進的方式，構建和企業發展戰略相符的員工隊伍，在競爭中保持自己的核心競爭力，實現企業的發展戰略目標以及可持續發展。
四、結語
（中色十二冶金建設有限公司，山西 太原 030009）
摘 要：現代企業戰略薪酬管理具有諸多優點，例如戰略性、靈活性、激勵性和創新性等。因此許多企業都在尋求管理上采用該模式，這種模式的合理選擇將重點放在目標、參與、獎勵、關懷等方面，認真對薪酬管理工作進行完善，促進員工積極性，改革企業固有模式，建立完成一套和諧地、科學的薪酬管理制度，從而不斷激勵員工個人潛力，為企業創造更多價值，加快企業發展。
關鍵詞 ：企業；薪酬管理；關鍵問題
中圖分類號：F270文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2014）13-0082-01
現代企業的薪酬管理工作是一項復雜的任務，科學的對各個步驟進行管理，可以極大程度的激勵員工積極性，促使其為企業做出更多的貢獻，提高自身能力，發揮個人潛能。企業管理人員應當從企業實際出發，綜合分析企業各項基本情況，認真了解多方面信息，從而制定出一套可行性強、作用明顯的薪酬管理制度。
1 企業戰略薪酬管理的基本分析
企業薪酬策略與企業目標緊密結合，兩者之間是相互聯系、相互影響的，企業戰略目標的變化直接影響企業的薪酬管理方法的確定，同時，企業薪酬管理制度也決定著該企業的活力和競爭力，兩者必須相互適應、相互統一。戰略薪酬改革的最終目的是增強企業競爭力，突出企業優勢，這些內容是相對于企業自身而言，從外界因素來講，行業的發展情況，國家政策的指向性作用，都會間接影響企業薪酬制度的制定，因此實現企業薪酬管理良好制定的難度相當多，必須綜合多方面因素才可以確定。
1.1 企業戰略薪酬管理的優勢
（1）相對于舊有模式，戰略薪酬管理制度不僅著眼于對內的公平性和對外的競爭性，而且，其更多的是結合企業自身的發展階段、經營方法以及企業文化戰略來確定薪酬管理模式。企業薪酬管理制度盡力發揮薪酬的影響作用，全面發揮其激勵性。
（2）企業薪酬管理制度最注重創新精神的培養，對薪酬技術和管理方法等各個方面進行創新，以企業目標為導向，為最快完成企業目標為基礎運行企業薪酬管理制度
（3）薪酬是聯系企業與員工之間最直接橋梁，薪酬是企業為員工努力工作回饋的報酬，也是兩者之間良好溝通的工具。合理高效的管理制度可以清晰的將企業價值觀傳遞到員工價值觀中，這樣兩者在擁有共同的價值觀的情況下，才能更好更快的向前發展。
1.2 企業戰略薪酬管理的劣勢
（1）戰略薪酬管理模式只是給出一種管理薪酬的方法和思路，并沒有將精確地具體地設計方案展現出來，管理者在實施工程中多數情況是通過自身價值觀和對工作效果的理解而決定薪酬的管理，這樣就會存在很多誤差，成為制約企業經濟發展的阻礙。
（2）薪酬管理是指導性的行為準則，他的簡歷是以企業自身價值觀和自身企業文化為背景的，當實施中沒有直接反饋時，將不會直接對員工造成激勵性影響。
2 企業薪酬管理的改革機制
2.1 激勵員工積極性的方法
（1）實施目標激勵。目標激勵即通過使目標的可視化，使員工的積極性不斷提高，在選擇目標時，管理者應當注意，應當將吸引力強、可以直接引起員工興趣的目標展現，使其充滿斗志，將員工和企業的目標相結合，更好更快的提高企業發展計劃。
（2）實施獎罰激勵。在員工自身工作對企業的發展具有較大促進作用時，應當對其予以獎勵；與此相反，當員工沒有按時按量完成企業交予之的任務時，如果不存在其他客觀因素阻礙而未完成，則應當對其進行一定的處罰。同時，管理者應當了解員工對自身努力被肯定的渴望，在適當范圍內，晉升員工職位，有效地開展激勵機制。
（3）實施參與激勵。當企業召開各種討論會時，可以為員工提供一定的發言機會，鼓勵員工為企業提意見，認真聽取員工的建議，提升員工的榮譽感，使其能真正參與到企業日常工作中，改變傳統的領導講話，員工執行的模式，給員工機會提出自己的建議，為企業發展注入新的力量。
（4）實施物質激勵。采用物質激勵的方式不僅可以對員工基本生活保障提供幫助，而且也是激勵員工積極性的良好方法。物質獎勵是直接體現員工個人價值的載體，是企業對員工能力肯定的直接變現形式，員工也會因此產生一定的成就感。物質激勵是現代企業薪酬管理中最重要的激勵方法。
2.2 激勵機制的改革
（1）重視不同形式的薪酬形式。薪酬的形式主要包括內在薪酬和外在薪酬兩個方面，工資和物質屬于外在薪酬，企業給于的榮譽和成就感是內在薪酬。企業應當注意合理對這兩個方面進行把握，將物質獎勵與精神鼓勵有機結合，使員工能夠更多的感受到企業為其帶來的榮譽，使其享受工作，實現薪酬管理效果最大化。
（2）員工參與薪酬定價工作。現代社會強調民主化管理，因此在制定薪酬標準時，應當允許員工參與其中，體現民主的原則，使管理工作更加合理，管理方法更加科學，制定出公平的薪酬標準，激勵員工去完成各項任務內容，提升薪酬。
（3）薪酬與員工業績緊密相關。員工業績是體現員工自身能力的重要標準，因此企業應當合理參照這項內容，科學的對員工自身情況做出評定，從而正確的為員工薪酬標準的制定做出規劃，激發員工積極性，實現企業利潤的最大化。
參考文獻：
[1] 賈維強.企業薪酬管理的三個關鍵動作[J].人力資源.2011（06）：43-45.
摘 要： 完善的薪酬管理體系對商業銀行公司治理和風險管控具有重要的導向作用，也是其推動業務發展、提升經營業績的重要手段。我國商業銀行薪酬管理包括薪酬管理體制、薪酬結構體系、績效考核管理三個方面的基本內容。近年來，我國商業銀行切實加強薪酬管理工作，有效發揮了薪酬管理機制的激勵約束功能，但個別銀行機構對薪酬制度改革還存在一定的認識誤區，需要進一步完善激勵約束機制，加強薪酬資源配置，推進崗位價值為基礎的薪酬體系改革；進一步完善績效考核標準和考核方法，科學設置績效考核指標，實現銀行可持續發展。
關鍵詞： 商業銀行； 薪酬管理； 績效考核
中圖分類號： F830.33 文獻標識碼： A 文章編號： 1673-9973(2012)03-0120-03
The Pay Management Status, Problems and Reform of China’s Commercial Banks
WANG Rong
(People’s Bank of China, Xi’an Branch, Xi’an 710075, China)
Abstract: Sound pay management plays an important role in guiding corporate governance and risk management of commercial banks, which is also one of the most important means in promoting business development and improving operating performance of commercial banks. The pay management of China’s commercial banks mainly contain three aspects, remuneration management system, remuneration structure system and performance appraisal management. In recent years, the commercial banks of china have earnestly strengthened the remuneration management and the function of incentive and restraint mechanisms have been exerted effectively. However, it still exists some misunderstanding on the reform of remuneration system in some banks. Therefore, some measures should be taken in order to achieve the sustainable development of commercial banks, such as further improving the incentive and restraint mechanisms, strengthening the compensation allocation, promoting the reform of post value-based compensation system, improving the performance appraisal standards and assessment methods, setting performance assessment indicators scientifically.
Key words: commercial banks; salary management; performance evaluation
一、引言
完善的薪酬管理體系對商業銀行公司治理和風險管控具有重要的導向作用，也是其推動業務發展、提升經營業績的重要手段。但薪酬管理執行不力，也可能導致激勵扭曲，助長過度承擔風險行為，對金融穩定帶來不利影響。從2008年國際金融危機來看，薪酬機制存在嚴重缺陷是造成高管過度冒進，導致金融危機爆發的原因之一。因此，在金融危機發生后，國際性組織以及各國監管部門紛紛出臺措施改革金融機構薪酬機制。2009年4月，金融穩定理事會了《穩健薪酬實踐的原則》，并隨后出臺了《穩健薪酬原則的執行標準》，力求提升金融機構薪酬激勵機制的合理性與科學性。2009年8月，英國金融服務管理局公布《薪酬準則》，要求金融機構薪酬制度必須與有效的風險管理制度相結合，監管當局對金融機構的薪酬政策進行評估，對違反規定的金融機構采取必要的懲罰措施。2010年7月，美國通過了《多德—弗蘭克華爾街改革和消費者保護法案》（簡稱“《多德—弗蘭克法案”），明確美聯儲對企業高管薪酬進行監督，并可強行中止金融機構不恰當、不謹慎的薪酬方案，以確保高管薪酬制度不會導致對風險的過度追求。
我國也不斷加強金融機構薪酬管理制度改革，財政部于2009年4月下發了《關于國有金融機構2008年度高管人員薪酬分配有關問題的通知》，對國有金融機構高管的薪酬進行了初步規范。2009年9月，人力資源和社會保障部等六部委聯合了《關于進一步規范中央企業負責人薪酬管理的指導意見》，明確國有金融企業負責人的薪酬結構和水平，并要求與業績考核掛鉤。2010年2月，財政部頒布了《中央金融企業負責人薪酬審核管理辦法》。作為銀行機構的監管部門，銀監會也于2010年2月《商業銀行穩健薪酬監管指引》，要求各商業銀行自上而下建立薪酬水平與經營業績、風險水平相匹配的薪酬制度。從目前現實情況來看，我國商業銀行薪酬管理制度改革取得了一定的成效，但也存在著薪酬結構不合理、薪酬激勵與風險掛鉤不足、偏重短期激勵等一些突出問題，會給銀行長期可持續發展留下風險隱患。
關鍵詞：績效管理薪酬薪酬管理
中圖分類號：C93文獻標識碼： A
1引言
隨著全球經濟一體化以及我國經濟體制改革的不斷深入，當今企業所面臨的市場競爭越來越殘酷激烈和復雜多變。人力資源管理在企業中作用日益凸顯，大部分企業對人力資源管理，特別是績效管理和績效薪酬管理越來越重視。
2、績效管理的涵義
績效，從管理學的角度看，是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效實現應在個人績效實現的
基礎上，但是個人績效的實現并不一定保證組織是有績效的。只要每一個人達成了組織的要求，組織的績效就實現了。績效管理是績效的具體展開和落實活動，是指識別、衡量以及開發個人和團隊績效，并且使這些績效與組織的戰略目標保持一致的一個持續性的過程?！冃Ч芾韽娬{組織目標和個人目標的一致性，強調組織和個人同步成長，形成“多贏”局面；績效管理體現著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環節中都需要管理者和員工的共同參與。
3、績效薪酬的涵義
薪酬對于企業來說是一個重要支出，薪酬管理制度設計科學與否，直接影響到企業的人力資源效率和勞動生產率，從而進一步影響到企業的可持續發展。績效薪酬常用來將業績和薪酬聯系起來，目的在于激勵員工更好地工作，這種薪酬制度最早是由有“科學管理之父”費雷德里克泰勒提出?！笔聦嵣希髽I需要這樣一種績效薪酬模式，其績效的內容指標與薪酬要保持一致，即以績效定薪酬。
第一，績效薪酬更注重績效工資、遠期報酬。薪酬與員工的工作業績掛鉤，員工的表現好壞與最終的薪水相聯系。
第二，績效薪酬目標制定要與企業長遠發展戰略目標相一致。
第三，績效薪酬制度要充分體現其靈活性，具有相對的彈性。
4薪酬管理存在的問題及其對策分析
績效管理是一個比較完整的系統，而績效薪酬是這個系統中的一個組成部分，一個環節?？冃Ч芾硎且粋€過程，注重管理的方方面面。同時，績效管理還具有前瞻性，能幫助企業解決近期或遠期發展中遇到的棘手問題。薪酬管理是一個結果和階段性的總結。企業的薪酬管理制度設計與運作情況，是反應企業的績效管理水平高低的一個重要參考依據。隨著我國市場經濟改革的不斷深人，大多數企業對自身改革的思考和認識也在不斷的提升，特別在薪酬管理方面發生了重大的變化，實現了由計劃、晉升工資制向新崗位、職位效益工資制度的轉變，無論是企業的基礎層面的員工還是戰略層面的高管都對薪酬管理的認識上升到一個新的階段。然而，當我們在理智地分析一些企業的薪酬管理時，發現還存在有待改進的地方。
(一)薪酬管理存在的問題
1．薪酬管理戰略與公司發展戰略的不一致
我們對薪酬管理的認識應該從企業和員工兩個方面來加以闡述。一方面，需要給企業的員工合理的工資，保證員工的基本利益，滿足其多種需求得以實現，并且對企業產生更深厚的忠誠感。同時，要兼顧到薪酬的公平性和透明性，以提高其他員工的工作積極性。另一方面，企業需要對薪酬管理進行戰略性的思考與研究，制定一套量體裁衣的薪酬管理制度。薪酬制度設計充分體現企業的未來發展戰略，以戰略為導向將企業薪酬管理構建與發展戰略有機結合起來。根據企業經營戰略不同，采取靈活薪酬管理制度，只有建立了公平合理地薪酬分配制度，才更有利于企業內員工和企業發展。
2．薪酬管理執行情況與員工溝通存在脫節
企業的長遠發展依靠員工提供源源不斷的智力支持與體力支持?，F在一般企業并沒有把員工的薪酬管理與員工的必要溝通管理相聯系起來，可能大多數企業只考慮眼前的短暫經濟效益和企業發展。管理者與員工進行溝通是加強薪酬管理的關鍵，只有讓員工理解企業的薪酬設計原則與具體程序，才能夠使員工明白薪酬管理的意義，并且把自己的物質需求與精神需求相聯系起來，管理者也能夠真正的知道員工的需求，制定切實可行的薪酬方案，滿足員工的需求。
3．薪酬管理未能與企業文化相適應
薪酬管理制度的制定與執行情況與企業的管理者對其制度推行有很大的關聯性，管理者是薪酬制度的制定與指導者，他們對其重視程度直接關系到員工切身利益。同時，企業文化也是代表企業的發展方向。企業文化是推行薪酬管理的關鍵一步，必須把企業的發展戰略、企業的人力資源、資本資源、物力資源等等相結合起來，帶動企業的薪酬落實到實處。
(二)薪酬管理存在問題對策分析
（1）．加強對薪酬管理溝通重要性的認識
在對企業進行薪酬管理時，可能會遇到各種問題，這種問題可能是由于企業的管理者或者企業員工所產生。如果管理層與員工之間存在矛盾和不信任，管理者缺乏溝通可能會使一些設計良好的薪酬制度在實際執行過程中效果大打折扣。經常與員工溝通，吸收員工參與制度設計，促進管理者和員工之間的相互信任。同時，改變員工對于自身薪酬與企業薪酬制度的認識。管理者和員工兩者之間可以相互理解與包容，對于在薪酬管理中出現的問題共同去解決，有利于集思廣益能夠創造出更加合理的人性化的薪酬體系。
（2薪酬管理要使員工參與薪酬設計
加強對員工培訓教育薪酬管理與績效管理是密不可分的，若要想薪酬管理成功，就必須有一套科學有效的績效管理體制和考核方法配合使用。通常由于績效管理或者考核上的問題使得很優秀的薪酬管理功虧一簣。管理者在制定薪酬時，讓員工參與其中，這時上下之間可以提供不同的意見，并且對員工進行理論知識
的教育，讓他們認識到薪酬的重要性和意義?！?/p>
（3）．企業內的薪酬管理制度靈活性與原則性相結合
企業的薪酬管理要體現靈活性的特點，就是企業內部根據不同的員工采取不同的薪酬標準，同時，要兼顧到企業薪酬總體原則。根據具體情況采取有區別的薪酬管理方法，對于表現比較好、業績比較高、能力比較強的員工給予高薪酬，而對于工作表現一般的員工給予適中的薪酬水平。這樣可以很大的激勵員工，調動員工的積極性與主動性，為企業創造更多的價值。
5 、結語
國內企業的績效管理過程中在薪酬制度設計上存在著諸多問題。如何設計出與企業生產經營相適應的薪酬制度，真正發揮績效管理的作用，還需要不斷的探索和實踐。合理的薪酬管理制度是建立在合理的績效管理與考核基礎上，而設計出與企業生產經營相適應的的薪酬制度則是企業進行有效的績效管理的體現和必然結果。企業管理者采取績效管理來達到對企業的有效管理就必須對合理的薪酬管理有更加深刻的理解和認識，管理者應該加強與員工的溝通，讓員工參與到薪酬管理與設計之中，合理的薪酬管理制度要體現內在公平性和外在競爭性，真正建立起讓勞資雙方共同滿意的薪酬管理制度才能取得共贏，而這種合理的薪酬管理制度一定會為企業的持久健康發展提供重要保障。
6 參考文獻
【1】李玉萍，許偉波，彭于彪．績效·劍【J】．清華大學出版社，2013
關鍵詞：子公司經營者；薪酬管理；問題；對策
中圖分類號：F276.1 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）06-00-01
一、引言
子公司經營者的績效與薪酬管理是企業管理實踐中的一個難題。為了有效地激勵經營者的積極性，我國企業嘗試了許多管理方法。但在目前，子公司經營者的薪酬管理仍存在不少問題。
二、子公司經營者薪酬管理中存在的問題
近年來，子公司經營者薪酬管理中引進了經營者持股激勵、股票期權激勵、年薪制等各種激勵機制，但從總體來看，集團總部在子公司經營者薪酬管理中還存在以下四個方面的問題，影響著經營者工作積極性的發揮。
1.薪酬設計與公司發展戰略導向的不一致性
在討論薪酬設計的問題時，集團總部層面較多考慮的是內部公平原則、補償性或利害相等原則、透明原則，而對整個薪酬的界定缺乏理性的戰略思考。薪酬設計上的戰略導向，是將對子公司經營者的薪酬體系構建與公司發展戰略有機結合起來，使子公司經營者的薪酬體系成為實現公司發展戰略的重要杠桿。子公司的發展目標必須滿足集團的整體需要和規劃，子公司經營層的行為必須有利于公司戰略目標的實現。子公司對公司經營戰略發揮的支撐作用不同，薪酬策略也應不同，但目前有些集團總部實行的薪酬策略，很大程度上與集團的經營戰略脫鉤。沒有從集團的總體戰略和人力資源戰略高度出發來設計薪酬系統，把內部公平合理地分配薪酬本身當成了一種目的，而不是關注什么樣的薪酬制度才會有利于公司戰略和人力資源管理的實現。
2.子公司經營者薪酬水平和市場價格背離
集團總部往往在設計子公司經營者薪酬體系的時候，更多的是放在企業內部大環境中進行對比，追求內部的平衡性，而沒有結合外部市場環境的變化，及時調整某些關鍵崗位的人才價格。有些子公司根本招不來與內部勞動力價格匹配的行業人才，出現與市場人才價值嚴重背離的現象。子公司經營者薪酬水平與市場價值背離的現實，會使經營者由于勞動力價值的背離影響對企業的滿意度，將使企業難以留住那些關鍵性崗位或者重要職位的經營者。
雖然近幾年個別企業引入了“談判工資制”，但在實踐中出現了引入人才的市場價值遠遠高于內部“土生土長”的高級管理人員薪酬水平，在內部造成了一種新的不平衡。
3.績效薪酬考核指標的針對性不強
很多集團總部在制訂子公司經營層薪酬制度時，設定的考核指標未能實現個性化，指標往往注重量化指標，由于與子公司信息的不對稱致使設計的定性指標難以考核，定性指標考核往往流于形式?；蛘咴诳己酥笜嗽O定時，與規模大小、子公司經營特點、子公司的股權結構未能結合起來考慮，有的公司設計的業績考核指標與薪酬兌現指標成為兩張皮，未能很好地發揮考核指標的作用。
4.薪酬結構設計中缺乏“非經濟性報酬”
當前，有些公司忽視了“非經濟性報酬”，激勵制度設計缺乏系統性，也不能很好地發揮激勵作用?！胺墙洕詧蟪辍北仨氃谛匠暝O計中予以考慮。要使“非經濟性報酬”與工作績效相聯。
三、子公司經營者薪酬管理完善對策
為了更好地適應企業集團在子公司經營者薪酬管理的需求，有必要對現行的子公司經營者的薪酬體系進行完善和再設計，使集團總部建立起有一定的科學依據，對外具有競爭力、對內保證公平性的薪酬體系，真正實現薪酬的激勵作用。具體而言，要從以下幾個方面不斷完善其薪酬管理體系：
1.要建立科學的薪酬管理體系
為了有效防范企業集團子公司經營者薪酬管理中所存在的問題，需要建立一個科學的薪酬管理體系。集團總部子公司經營者薪酬必須要建立工作崗位評價制度，應結合子公司對企業集團戰略目標的支撐作用、所處的行業、所占用的資產、產生的效益、以及子公司發展潛力以及子公司的經營難度，參照子公司員工的人均收入等因素綜合量化設計基準薪酬?；鶞市匠昕勺鳛閸徫恍匠赀M行月份發放，參與考核部分根據年度確定的資產經營責任制目標完成情況進行考核兌現。對于股權結構不同的子公司，集團總部的薪酬管理制度應用程度不用。對于全資子公司，建議可作為經營層薪酬確定的直接依據，對于控股、參股子公司，應作為我方出資人代表發表股東意見以及子公司董事會對經營者和經營層其他高管人員實施年薪管理的參照依據。
對于子公司經營者的薪酬必須建立與任期經濟責任掛鉤的管理機制，即在薪酬結構中必須設計占薪酬總額10%-20%的風險薪酬，這部分薪酬在經營責任期滿后或任期結束后進行審計后根據審計結果予以兌現。
2.薪酬設計中要兼顧內、外部公平
子公司經營處于一個完全競爭的環境中，應更多的參照外部市場的人才價格來確定經營者的薪酬水平，在薪酬管理體系設計時，應做大量的市場調研工作，摸清楚行業經營人才的勞動力市場價值，并參照內部員工的平均各自水平以及集團總部員工的平均收入，才能制訂出具有吸引力的薪酬管理體系。只有這樣，才能在兼顧公平的情況下，從薪酬管理導向上更好的體現經營者的價值，更好地調動經營者的積極性。
3.績效薪酬考核指標設計要實現“個性化”
從橫向來說，每個子公司由于所處的行業不同，因此經營的特點也不同；從縱向來說，每個子公司每個時期的經營重心也是有所不同的。因此，在績效薪酬考核指標設計時，一是要力爭實現“一企一策”，要抓住各個子公司的經營短板來設計考核指標，對于股東期望改善的重點指標要加大考核權重，從考核導向上使經營者關注此類指標的改善；二是要定性指標與定量指標相結合。定性指標的設置要具有可衡量性，要有明確的考核標準和要求。
4.重視“非經濟性報酬”
“非經濟性報酬”是基于工作任務本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。集團總部可通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來執行“非經濟性報酬”，讓經營者從工作本身中得到最大的滿足。
5.讓經營者參與報酬制度的設計與管理
子公司經營者對報酬制度設計與管理更多的參與，無疑有助于一個更適合經營者需要和更符合實際的薪酬管理制度的形成。在參與制度設計的過程中，針對報酬政策及目的與子公司經營者進行溝通、促進雙方的相互信任，這樣能使帶有缺陷的薪資系統變得更加有效。
三、總結
通過建立科學的薪酬管理體系，制定基于績效的子公司經營者的薪酬管理制度，實施全面薪酬管理制度等行之有效的薪酬管理制度，將會有效構建新形勢下企業激勵與約束機制，更好地調動經營者的積極性，為企業吸引、保留、激勵人才發揮更大的作用。
參考文獻：
[1]王長城.薪酬構架原理與技術[M].北京:中國經濟出版社,2003.
