時間：2023-07-11 17:35:57
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇企業采購數字化管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
Abstract:thearticleisfocusonsteelpurchasing,nesting/cutting,andstockingprocessinshipbuildingenterprise,introducingFastCAMtechnologyandsoftwaremanagementsystemappliedinnumericproductionandzerosteelstockmanagementformat,includingno-paperdatatransferinshipdesign,BOMforpartscuttingproduction,predictivenestingforpurchasingsteel,optimizingnestingandeffectivecutting,steelandremnantmanagement,realizingMESinproductionandzerosteelmanagementinordertodecreasestock,savefinancialcostandsteel,increaseproductivity.
關鍵詞：FastCAM數字化造船，零庫存，優化套料，高效切割，信息化管理，節省鋼材
KeyWords:FastCAM，NumericShipbuilding,Zerostock,OptimizingNesting,effectiveCutting,informationmanagement,SavingSteel.
鋼材進、切、存的物流管理與數字化造船緊密相連，體現在造船生產過程的多個環節。從船體建模放樣部門、鋼材預算、采購部門，編程套料，鋼材切割下料部門，到鋼材庫存和進出庫管理，以及切割剩余鋼材的管理和重復利用，每個生產環節都涉及到數字化、信息化的管理需求，都體現了敏捷造船和精益造船的思想和方法。鋼材物流管理和數字化造船直接關系到造船成本，關系到造船企業的經濟效益。
回顧過去幾年，中國經濟高速增長，鋼材價格一路上漲，因此，企業愿意使用自有資金或通過銀行貸款大量購買鋼材，囤積鋼材。盡管大量占用資金，財務費用增加，但鋼材價格上漲帶來的收益遠高于銀行財務費用。在這種經濟高速增長鋼材價格上漲的特殊環境下，囤積鋼材可以保值增值，企業沒有必要考慮鋼材庫存和信息化管理，而且鋼材庫存越多越好。而企業要節省鋼材，只要在套料切割技術上進行挖潛和技改，例如使用FastCAM自動編程套料軟件進行自動套料和共邊橋接連割高效切割技術，提高鋼材套料利用率和切割生產效率。
去年爆發全球金融危機，中國經濟從高速增長轉為快速回落，鋼材價格隨之高位回落暴跌，許多船舶企業由于鋼材庫存過多而蒙受慘重損失。很顯然在經濟增長放緩、回落或波動時期，鋼材價格下降或是波動時期，囤積鋼材不僅不能保值增值，反而會貶值造成虧損，加上庫存鋼材的高額財務費用，二者給企業造成的損失會遠高于鋼材套料切割中使用自動套料共邊套料和高效切割技術所帶來的鋼材利用率的提高。因此，在經濟增長回落和經濟調整的環境下，必須從鋼材物流管理入手，有效降低鋼材庫存，采用零庫存的管理思想和方法進行鋼材進、切、存的數字化信息化管理，會取得更為直接和顯著的企業經濟效益。
何謂鋼材物流管理？簡單說就是鋼材進、切、存的計算機管理。具體講就是根據鋼材流轉的流程，從鋼材預算、鋼材采購、鋼材庫存、進出庫、編程套料、數控切割、余料管理等幾個方面通過計算機軟件和數據庫管理系統進行軟件的聯網管理，這就是數字化和信息化管理。
何謂零庫存管理？絕對不是企業鋼材庫存為零。為滿足日常的切割生產，企業一定需要一定數量的鋼材庫存，至少有三天的鋼材切割量。零庫存是一種管理思想和方法，根據訂單先作預套料，先把企業現有的庫存鋼材包括剩余鋼材預套料使用完，不夠的部分再進行采購或申購，這就是理論上的零庫存的管理思想。采購鋼材的進貨，并不需要如數全部到廠，而是根據切割生產能力和切割進度，分期分批運抵企業，分期分批支付貨款，從而有效降低鋼材庫存和財務成本。最理想的可操作性的是鋼材提前三天運抵企業，這就是零庫存的管理方法。
再介紹一下鋼材“虛擬庫存”的概念。所謂“虛擬庫存”就是鋼材并沒有實際入庫，而是已經訂購或在途的鋼材。使用計算機數字化管理，引入虛擬庫存的概念，就可以提前進行編程套料，提前安排切割生產計劃，對訂購的多余鋼材，套料后還沒有切割的（虛擬的）剩余鋼材，在下一個訂單中進行預套料，從而不再產生真實的庫存鋼材和剩余鋼材，從根本上解決鋼材庫存問題，這就是真正意義上的零庫存管理。
關鍵詞：煤業集團；物資信息化；原因；策略
物資采購涉及的環節很多如：編制采購計劃、詢價、采購、運輸、保管、發放領用等，信息繁雜分散并且波動性很大，采用原始的方法和簡單的信息工具處理，顯然力不從心，很難整體把握信息的執行、反饋、監控和共享。建立一個物資信息化的管理平臺，保證信息的暢通傳播、整合有效信息至關重要，也是物資管理水平和質量提高的有利平臺。
一、煤業集團實現物資信息化管理的原因
煤業集團實現物資信息化管理的原因主要表現在以下幾個方面：（1）煤礦企業的物資每年的采購和發放數量都相當大，期間周轉的速度緩慢，很多物資處在長期積壓的狀態下。（2）物資采購計劃不科學，信息得到不準確不及時，常常出現重復采購或者多次采購的現象，使得采購的成本大大增加。（3）物資管理的日常工作經常出現問題，不論是開單據、每月的賬務處理，報表生成，還是計算機和算盤處理速度、金額計算填寫都存在不同程度錯誤，嚴重影響工作效率和信息的反饋。（4）部門與部門之間銜接不緊密，相互扯皮推諉，工作效率低下。
二、煤業集團建設物資信息化管理的意義
（一）實現數據資源共享
物資信息化管理的建設意義一個表現在實現了數據資源的共享。從物資管理方面看，對物資管理進行信息化處理，按照標準的物資計劃采購程序進行信息的流動，有效控制和統計信息，物資采購流程越來越規范，優秀物資供應商逐漸匯集，充分發揮了物資信息化的作用，有利的實現了數據信息資源共享。從物資管理部門方面看，主管領導可以隨時隨地了解分管部門的工作進展狀況，采購部門也可以及時的掌握倉庫的庫存信息以及采購進行的狀態，目的是及時調整采購計劃或者擬定新的采購方案。另外，我們利用網上公告消息，讓申請物資的人員及時到制定倉庫領取所需物資，在公告欄里面還可以最新消息例如：物資的停產通知、更新換代信息等等，將物資管理的工作向有序化、透明化、人性化的方向全面發展。
（二）減少物資管理人力
物資信息化管理的另一個重要意義就是減少物資管理人力。物資信息化管理的建設給物資人力管理提供了有利的措施，提高了管理效率，促進了物資管理無紙化辦公的實現。與傳統的采用人和人之間的溝通來實現信息化的物資管理相比，現代物資管理信息化采用科技手段，計算機網絡處理信息，縮短了信息處理的時間，減少了信息處理工作人員，信息處理的結果很快公布顯示。現代的物資信息化處理用計算機代替了一部分工作人員的工作，把相當一部分人員從繁瑣、無序、低端的工作中解脫出來，僅僅需要一些會計算機應用的人就可以完成物資管理，大大縮減了人員，節省了人力資源，節約的人力成本，更利于企業的優化。
三、物資信息化實施階段
（一）采購數字化
我們經常聽說“電子商務”，這實際上就是采購數字化，是采購信息化的基本階段。我們這里所講的煤礦企業涉及到的有資金、訂單、供應商、產品這四部分。（1）資金信息，資金信息是最先一個被納入采購數字化的目標的，財務電算化對采購信息的資金進行了數字化，及時獲得所需的各種數據，將采購工程簡單化。（2）訂單信息，采購信息的最基本單元組成是訂單，其內含了三方面的信息（產品、資金、供應商），數字化訂單信息逐漸成為了采購數字化的一個重要的工作內容。采購信息化管理的一個重要標志是建立了訂單信息數字化管理系統。（3）供應商信息，供應商信息化的主要目的是方便搜索和查詢供應商情況，提供更多有用信息，如：供應商資信、報價、交貨質量等等。（4）產品信息，產品信息數字化使得產品的質量得到提高。采購的每個環節中，質量占據相當重要的位置，也是最難處理的一個環節，產品的種類繁多雜亂，記錄數據龐雜，處理難度系數加大。產品信息的數字化當前是通過數字標簽如：無線射頻技術來實現的，還有待進一步的提高，以便全面獲得采購位置、狀態等詳細內容。
（二）采購一體化
依據采購和供應鏈理論講采購流程重組，利用供應鏈更好的實現采購就是我們所說的采購一體化。在采購數字化的基礎上形成了采購一體化，采購數字化為采購一體化提供采購基礎信息，為采購一體化的共享應用打下基礎。在企業外部，支撐采購一體化的資金流基礎是信息化金融，實現支付收款、成本管理和控制功能；在企業內部，資金管理和利用率的提高還需要流程重組和原有的MIS系集成的支撐才能更好地實現。支撐采購一體化的實物流基礎是信息化物流，實現物資裝載、運輸、分發和管理控制的功能；提高采購效果和效率的企業內部還需要原有物流中心系統和倉庫系統的共同作用。采購一體化基本完成的標志就是采購的資金流、實物流、信息流正常運轉。
四、物資信息化實施策略
（一）加強采購數字化
對需求信息的搜集要從平時抓起，從點滴抓起，深入淺出的進行。物資管理部門對物資質量的規定要多聽取生產一線的意見，建立反饋機制，精準了解生產需求，做到優化生產產品。供應商的檔案管理機制的建立，可以為貨源的穩定、質量的優化、價格的合理奠定基礎，物資信息的動態跟蹤管理信息處理平臺的建立，可以動態查詢庫存、單據、物耗、合同、計劃等等，及時編制短缺采購計劃，調整擬定采購計劃，便于生產的順利進行。把握市場的供應信息和需求走勢，分析記錄，精準定價，防止盲目采購帶來的損失。
（二）推進采購一體化
煤礦企業的生產線一般比較分散，各個單位為了生產的進行，都會不同程度的在領料的時候按超出生產用量的方式領用，這就造成一部分物資積壓的單位倉庫，當其他門部門需要時，不能及時領取，使得重復采購的現象屢禁不止，資源不能得到充分利用。物資專業化管理改變了傳統的的現狀，生產單位設點供料服務，統一管理供應點的材料和材料人員，制定詳細的材料消耗明細表，超出部分由生產部門自己負擔，杜絕生產部門胡亂領用造成材料資源的浪費。
（三）強化供求系統綜合信息化
分析市場材料價格長期走勢，研讀過去采購資料，關注國家的政策變動，對市場各種物資價格變動做好預測，防止價格波動帶來影響。根據每年煤礦材料的消耗，研究把握它的規律性，，對煤礦物資需求變化趨勢進行預測。物資庫存是為了維持煤礦的正常生產，但是大量的庫存會造成成本的上升，根據動態跟蹤物資消耗、庫存水平，計算物資采購最佳時間和最佳庫存量，實現采購成本、財務奮勇、管理費用的最小化，實現企業利潤最大化。
五、結束語
當今世界處在一個信息化的時代，各行各業都受到信息化的波及，信息化帶來了新的科技革命時代。煤炭企業要想適應時代的發展，與國際接軌，在全球激烈競爭中利于不敗之地，只有走物資管理信息化的道路，建立物資信息化的平臺，為企業注入新鮮活力，形成完善的物資管理系統，推動煤炭企業物資管理信息化的進程，提升企業的物資管理水平和質量，為企業贏得最大利潤。
參考文獻：
[1] 王子杰.淺析信息化在煤礦企業物資采購管理中的應用[J].中國電子商務信息化建設，2011，09（06）：56-58
提升質量效益策略有兩個重要支撐，一是過程化管理，通過提高過程質量、提高過程協同效率，達到提升產品質量；二是數字化決策，通過看得見的數字，進行質量改進、質量經營決策。而這兩個方面，在傳統的質量管控模式下，很難實現。
1.1供應鏈質量協同工作效率低
現代制造企業大多是由多級供應鏈協同構成，企業在采購產品檢驗、加工裝配、過程監管、售后服務等環節的故障信息，需及時地反饋給供應商，這些信息是供應商進行質量改進的重要依據。
1.2質量管理信息平臺不健全
很多企業的產品質量檔案、質量報檢、跟蹤記錄等信息以紙質的形式呈現，傳送于各部門各單位，未進行集中、系統的管理。這給質量信息的統計分析造成很大的困頓；也給質量信息的共享、查詢和追溯造成很大不便；造成質量管理信息分散，溝通不暢，偏差性大，內部受控難以保障，外協加工的精確度難以保證。
1.3成本的壓力凸顯產品質量亟待改進
質量改進是企業持續優化產品質量，降低總成本的關鍵手段。若改進過程缺乏數據支撐，則改進方向將難以明確，效果難以驗證。如何規范地進行質量改進，降低成本壓力，確保改進閉環，在提高供應鏈整體水平的同時，降低企業外協外購件的質量損失。
2基于信息化管理優勢制造業質量管理模式轉變
目前，數字化設計、數字化制造和數字化管理是制造業企業信息化主要手段。而制造業研究最廣泛、應用最深入、效益最明顯的領域是設計數字化。企業運用CAM、CAD、CAPP等軟件平臺，實現了設備設計過程與裝配的數字化和智能化，縮短了產品研發周期。企業管理系統由研發、生產、質量三大體系組成。研究和開發適合企業發展戰略的質量信息系統，實現企業數字化質量管理，是當前中國制造業信息化發展的必然趨勢。
3構建信息化質量管理平臺促進企業經濟效益提高
3.1質量信息化平臺的建設目標
3.1.1建立質量信息的集中管理平臺
通過構建質量信息平臺，收集客戶質量信息、設計產品信息、在線信息、售后服務信息、問題反饋信息等，實現產品全過程質量信息的采集、跟蹤、儲存和應用，數據能夠有效、精準、全面地為管理者和決策者提供質量效益與成本評估分析有力支撐。
3.1.2建立質量持續改進平臺
通過搭建質量管理信息化平臺，傳統的質量管理模式得到改善，一個基于信息化、數字化、網絡化的質量管理工作平臺，以設備研發生產、外購外協件采購、制造至售后等產品全生命周期為主線，實現關鍵質量管理工作的在線處理及網絡化協同，提高質量事件處理的規范性，提高作業處理效率，在線跟蹤質量活動改進效果，促進質量的持續改進。
3.1.3建立質量經營管理決策平臺
質量管理信息系統吸收了先進的質量管理思想及分析方法，以采集基礎數據和過程數據的根基上加有序管理，實現多臺計算機聯網技術輔助、應用統計分析工具和動態跟蹤的報表定制功能，為企業管理、目標決策提供詳實、精確的分析報告，為質量經營提供強有力的數據支持。
3.2實施質量管理信息化可有效提升經濟效益
大全集團始建于1965年，是我國成套電氣行業的領軍企業，目前已發展成為全國最大的高低壓供配電設備及電力自動化設備制造企業之一，專業從事智能化高低壓成套電氣設備、智能化電氣元器件、鐵路電氣化設備、新能源（風能及太陽能）的研發和生產，中國電氣工業百強第一。
在制造業中，有一種管理復雜的生產類型――項目型制造（下文簡稱ETO）。這類制造企業通常以銷售業務為起點，貫穿以訂單/項目計劃驅動的產品設計、開發、配套采購、生產、交付等業務過程，最終以售后服務業務為結束，每個業務過程都具有各自的特點。
大全就是這樣一個典型的ETO企業，在企業生產管理中，常常遇到以下問題：
第一，以銷定產。每單件產品都是根據客戶需求進行設計、生產以及客戶服務，在商務環節就需要充分理解客戶需求，是典型的以訂單為主線。在制造過程中，客戶需求隨時可能變化。
第二，成本壓力。控制成本，保證成本優勢，是大全的核心競爭力之一。大全集團的成本核算與財務結算是基于項目/訂單進行的。項目成本估算、合同報價由于需要大量的基礎數據支撐，就成為了一個復雜的過程。實現起來通常依賴人的經驗，參考往期同類項目的成本，項目預算很難真正落實到位。
第三，計劃調整頻繁。在生產過程中，由于各種緣故，生產計劃會頻繁調整。對此，項目/部件的成套處理變得十分重要，但由于缺少有效手段，許多企業的“成套處理”工作難以實施。同時，信息技術、互聯網的發展，促使大全集團面臨著個性化需求、快速交付、協同設計和制造等需求。客戶也越來越希望能參與到產品的設計和生產過程中。
因此，大全集團明確提出了“數字化企業”的戰略，實現了從產品設計到制造過程的高度數字化和互聯互通，分別建設了大全數字化管理、數字化設計、數字化制造平臺，通過數字化轉型，讓大全的管理和運營更加高效。
信息化技術助管理模式創新
大全集團能夠與國際一流企業在同一個市場上競爭，靠的是更好的服務、更好的滿足個性化和快速多變的客戶需求。如果沒有以客戶為中心的思想，]有建立柔性的組織和流程，再先進、再智能的設備也無法實現柔性制造和智能制造。因此，大全的數字化轉型之路始于管理模式創新。
大全集團經過多年的發展已經處于行業前列，在與國際一流企業的競爭中，更好地滿足高度定制化、快速多變的客戶需求是大全集團核心的可持續競爭優勢。
大全集團針對電氣行業的特點，結合多年的經驗和實踐，從2013年開始推行管理創新新模式，在集團各公司逐步建立了以訂單為主線、以履約計劃流程驅動的柔性化管理體系，通過業務的“標準化、動態化、精細化、扁平化、信息化”管理，提升大全集團滿足市場需求的能力，提高企業的經營績效。大全集團的管理體系是柔性化的，通過組織扁平化，從流程和績效層面上，實現管理層面上的創新。通過信息化技術，實現績效考核分配的新模式，實現組織內部管理的扁平化、內部市場化、業務的流程化、核算的精細化、考核的數字化，
為此，集團全面重構數字化綜合集成系統，開發、升級和實施14個子系統平臺，構建大全集團數字化平臺；為每個責任主體、每位員工都建立了虛擬資金賬戶，及時了解考核與收入情況，激發工作積極性；完成管理模式整合設計，減少管理層級，將子公司7層管理簡化為4層（總經理、部門經理、車間、班組）；簡化管理，各部門、班組或個人直接面向訂單，為訂單負責，切實提高運轉效率；同時，以主流程為牽引確定部門和崗位職責，確保主流程的快速有效運行。
數字化創新平臺
支撐創新管理模式落地
數字化轉型的第一步就是數字化管理。然而與其他生產類型的制造企業相比，國內ETO企業的管理信息化水平仍然比較低，究其原因主要有兩個。
一方面，種種多變而復雜的業務特點，勢必會使企業的管理信息化建設過程困難重重。
另一方面，多數信息化解決方案面對的是批量生產類型制造企業的應用需求，難以適應項目型制造企業以項目/訂單管理為主線的應用需求，同時也需要軟件廠商以及實施商長期、大量地投入實施力量。
其實，大全對管理軟件并不陌生，從20世紀90年代末至今，已經用過不少國內外ERP軟件，但是都沒有與大全的管理很好的結合，真正實現三流合一。因此，2015年，經過長期的實踐與探索，最終，大全集團選擇了SAP ON HANA作為大全數字化平臺的核心。同時，聘請具有豐富行業經驗的實施團隊德勤管理咨詢，并抽調集團和試點單位的核心業務人員組成聯合團隊，在充分理解集團管理創新思路的基礎上，精心策劃、科學實施，僅用了半年時間，就完成了大全集團成套電氣板塊端到端數字化平臺在默勒公司的成功上線。
該平臺包含了以ERP為核心，實現了集團營銷、數字化報價和設計、集團采購、MES、集團服務等8大子系統全流程集成和貫通。
集團之所以選擇SAP，主要有三方面的考慮：
首先是理念。SAP公司在信息技術趨勢中不斷創新，符合未來企業數字化戰略要求。
其次是產品。SAP產品功能與大全管理流程貼合，只需要做少量的二次開發。
再次是人。此次的SAP實施團隊德勤非常優秀，能夠快速、準確地理解大全的管理創新需求。
本次項目改變了傳統的ERP實施方法論，以打造數字化運營管理平臺為導向，率先用1個半月的時間，梳理分析了大全管理創新模式形成的300多項核心指標，以指標體系驅動業務流程再造，將數字化基因植入到指導企業日常業務運作的各級流程中，從而實現業務發展和運行與關鍵指標的良性互動，實現業務和財務信息及時、準確，以及公司運營可控的管理目標。
集團負責人強調，這不是一個簡單的ERP系統，這是以SAP為核心的數字化創新平臺。該平臺實現了“訂單為主線，履約計劃為驅動”的全流程管控體系，支撐了大全扁平化創新管理模式的落地。
第一，建立了以訂單為主線，以履約計劃驅動的業務流程。
第二，實現了真正的三流合一和財務業務一體化。
第三，實現了部門及個人虛擬核算。對履約過程的偏差進行責任界定與追溯；根據業務實績、結合有償服務的開展，進行實時的收支核算，減少人為主觀因素的考評；為部門、班組和個人設立虛擬賬戶，收入與工作績效掛鉤。
第四，實現了成本全過程管控。在成本鏈條里，大全集團選了3個重要的控制環節，報價成本、設計成本、制造成本，并進行對比分析，實現成本的全過程管控，從而找出生產運營過程中的薄弱環節。
在面臨更加激烈的市場競爭中，企業的數字化管理是以市場需求為導向的管理思想，將客戶要求、企業內部資源、上游的原材料供應商和下游的客戶等整合到企業整體的價值鏈中，以此建立自己的競爭優勢。
數字化管理超越了企業原有的管理框架和運作模式，是對企業現有的組織結構、管理觀念、管理方式等管理系統的一場革命性變革。
一、數字化管理是基于價值鏈的管理系統
比爾蓋茨在《未來時速》中說：“在下一個年代里，成功的企業將是使用數字工具重新創建其工作方式的企業”。數字化管理將企業的業務流程視為建立在企業管理系統上的價值鏈，可以對價值鏈上所有環節，如訂單、采購、庫存、計劃、制造、質量控制、運輸、分銷、服務、維護、財務、人事等進行有效管理，強調動態監控經營狀況，即時掌握信息。數字化管理表面上是一種新型信息管理系統，實際上是一場對企業現有的組織結構、管理觀念、管理方式等管理系統的革命性變革，已經超越了企業本身固有的框架和模式，體現為企業獲得持續發展的系統運作能力和新的競爭優勢。
1.數字化管理的核心是優化企業價值鏈
外國學者德克雷申佐曾說過這樣一句話：我們都是只有一只翅膀的天使，我們只有互相擁抱著才能飛翔。1985年美國哈佛大學波特教授在其所著的《競爭優勢》中首次提出了價值鏈的概念，認為價值鏈為一系列連續完成的活動，是原材料轉換成一系列最終產品的過程，即“集成物料價值的運輸線”。把顧客對產品的需求作為生產過程的終點，將原材料和顧客均納入價值鏈當中，價值鏈管理就是將企業的業務過程描繪成一個價值鏈（valuechain），具體地說，怎樣將企業的訂單、采購、生產、人力資源等方面有機地整合起來，做好計劃、協調、監督和控制等各個環節的工作，使它們形成相互關聯的整體，真正按照“鏈”的特征實施企業的業務流程，使得各個環節既相互關聯，又具有處理資金流、物流和信息流的自組織和自適應能力，使企業的供、產、銷系統形成一條珍珠般項鏈“價值鏈”，這就是價值鏈管理系統實際所要解決的主要問題。
價值鏈就是從供應商開始、直到顧客價值實現的一系列價值活動和相應的流程。價值鏈管理還強調了價值鏈的各項業務活動間的聯系不僅存在于企業價值鏈內部，而且存在于企業價值鏈與供應商和渠道的價值鏈之間。
2.數字化管理是基于價值鏈的信息化管理系統
信息化是信息技術在經濟活動中廣泛應用的過程。具體而言，信息化在技術層次上體現為信息技術的推廣和應用，在知識層次上體現為信息資源的開發和利用，在產業層次上體現為信息產業的增長。具體而言，企業信息化過程是企業在科研、生產、營銷和辦公等方面廣泛利用計算機和網絡技術，構筑企業的數字神經系統，全方位改造企業，以降低成本和費用，增加產量與銷售，提高企業的經濟效益的過程。在這里，科研是指產品的設計和開發；生產是指有關產品的計劃、原材料的采購和產品的制造以及營銷、廣告、銷售、庫存管理和市場分析。
3.企業數字化管理的判斷標準
企業數字化管理的參照標準是將企業的產品、服務和其他業務活動與自己最強的競爭對手或某一方面的領先者進行連續對比衡量的程序。對比衡量的目的是為了發現自己的優勢與不足，或找到行業領先者之所以領先的內在原因，以便使企業能夠制定恰當的目標和發展戰略。根據施樂的經驗，參照幾乎可以用于企業的每一個領域，不僅可用于產品和服務的對比衡量，還可以用于制造程序、營銷活動，以及企業支持系統等。
二、企業的數字化管理的應用領域
1.企業生產過程的自動化、智能化
在現代化的工業生產中，產品的設計、生產控制等環節采用電子信息技術，將生產過程中的生產信息不斷地發掘、整理、傳輸、存儲和應用，使生產過程實現自動化、智能化，如計算機輔助設計（CAD），計算機輔助制造（CAM）等都屬于此范疇。
2.企業管理決策的網絡化、智能化
企業采用電子信息技術，將物資、財務、計劃、銷售、庫存等管理信息進行自動化、智能化處理，使企業管理科學化和最佳化，如管理信息系統（MIS）、辦公自動化系統（OA），專家系統（ES）、制造資源計劃（MRP）以及計算機集成制造系統（CIMS）等都屬此范圍。
3.企業商務活動的電子化
企業通過管理系統（MIS）、電子訂貨系統（EOS）、商業增值網（VAN），及企業內部網（1N-TRANET）、外部網（EXTRANET）、因特網（1NTERNET）等，使企業的商業活動實現交易無紙化、直接化。
傳統商業企業注重的是物流與資金流的運動規律，而未來的商業企業將更加注重信息流的運動規律。中國企業在進入國際競爭序列之后，能否在國外同業的競爭壓力之下，保住自己在本地的市場份額，將取決于能否在信息爭奪戰中掌握主動。企業的信息處理能力將由于技術的進步轉化成為一種競爭優勢，如果無視這種轉化的進程，將會使企業在競爭中陷于被動。
與資金實力和經營模式相比，企業信息處理能力將在未來的競爭中顯得更加重要。隨著現代管理技術的不斷進步，管理理論更加注重企業的信息處理能力，信息技術的發展已使商業企業的組織規范、經營規范和市場行為規范發生了根本性變化。采取怎樣的商業模式進行經營已經不十分重要，重要的是企業能否有效地使用現代信息技術手段。
三、企業管理從“模糊管理”向“精確管理”轉化
1.物流管理的精確化
目前國際商業管理正在從“模糊管理” 迅速向“精確管理”全面轉化。傳統商業的批次管理將被單品管理所取代，而這種轉化是建立在不斷更新的信息技術基礎上的。由于技術的進步，企業經營數據信息的收集越來越細，處理方式已經由靜態處理變為動態處理，信息的集成、整合更加趨于實時化。技術的進步已經為企業在提高市場反應能力方面，提供了管理手段上的可能性。因 此，能否高效地使用信息技術應該成為衡量企業競爭力的重要標志。
2.物流管理的“扁平化”
海外商業對于國內商業的突出優勢， 在于它們的企業商業信息的處理能力。完善的商務管理信息系統已經滲透到了供應鏈的末梢，使得系統的信息流達到無縫連接的理想境界。只有現代信息技術提供的無縫連接方式，才能對遠在數百公里之外的銷售網點，進行實時、準確的商品存量監控。從這個意義上講，建立一個高效的信息處理平臺并以此為支撐構架信息處理通道，無疑等于縮短了整個供應鏈在實際空間中的距離。從另一個方面來看，改變目前國內大多數商業企業“二級核算、三級管理”的結構，最終實理管理的“扁平化”。
3.物流發展的趨勢是電子商務化
電子商務無疑是商業發展的一個大趨勢，任何企業都不能無視它的發展。但是，任何商業化、規模化的網絡營銷都應該是建立在完整的信息交互平臺之上的。沒有高水平的信息處理平臺，任何電子商務只能是有電子而無商務。沒有信息處理基礎的電子商務，最終有可能導致整個商業投資計劃的失敗。國內商業企業與其熱衷于有名無實的電子商務，不如踏實地根據未來競爭特點建立符合本企業商業運作需要的管理信息系統，提高企業的商務信息處理能力，以迎接現實挑戰。
四、迎接數字化管理時代的到來
隨著知識經濟和信息時代的來臨，要求企業組織結構扁平化、管理弱性化，促使企業以更快和更靈活的方式滿足市場和顧客不斷變化的需要。與之適應，原來金字塔式的職能型層次組織結構已越來越成為企業發展的障礙，而將由新式的扁平化流程型組織替代。管理系統必須不斷發展和改良，建立具備高度彈性的、可支持隨時調整的組織結構。企業需要建立更富有彈性的流動性組織，其組織成員來自不同的部門，也可能是企業外部門專家和顧問。企業管理已超越企業本身固有的模式。
目前，世界經濟一體化和經濟全球化潮流不可逆轉。中國企業跨出國門走向世界，開展跨國經營是企業發展的方向。一方面，實現全球范圍內多工廠、多地點的跨國經營必然需要良好的資訊管理工具，以即時且精確地掌握各地的生產進度、發貨狀況與財務資源狀況等，以最快的速度滿足顧客需求。另一方面，企業為了適應市場的快速變化也紛紛提出“柔性制造”，從單一的生產向混合型生產發展，生產方式多種多樣，這需要用不同的方法來制定生產經營計劃。
企業越來越發現在日趨分工細化和開放合作的年代，僅僅依靠自己的資源參與市場競爭往往顯得很被動，必須把同經營過程有關的多方面資源納入一個整體的企業價值鏈中。基于價值鏈的數字化管理要求在面臨更加激烈的市場競爭中，以市場需求為導向的管理思想，除了注重產品的研究開發、營銷擴張和售后服務等之外，還要將客戶、企業內部資源以及上游供應商資源和下游的客戶等整合在一起，來建立企業的競爭優勢。現代企業管理強調對物流、資金流和信息流的監控，以達到系統的規范化管理。
參考文獻：
投標是建材裝備制造企業獲取客戶訂單的主要模式，投標完成的訂單以項目的形式立項，進而進行產品的設計、制造等生產和經營活動，企業的整體運作流程如圖1所示。市場部投標完成的項目需求以聯系單的形式下發至設計院（部），具體流程如下：（1）設計院（部）依據項目的基本需求進行產品設計，完成的圖紙交付給各制造主體進行制造，同時并行進行產品的設計和制造。（2）技術部根據設計完成的圖紙進行技術準備，處理產品的物料信息和制作信息，并將物料信息傳遞給采購部，將制作信息傳遞給生產部和儲運部等部門。（3）根據技術準備的結果，采購部進行原材料及零部件的采購，生產部進行產品零部件的制作，采購入庫的原材料和生產制作完成的成品經質量部質檢合格后入庫。（4）在項目產品制作完成后，儲運部根據裝箱單進行發運的準備工作，選擇合適的物流供應商，將產品交付業主并進行現場施工。結合以上生產制造流程，進一步對建材裝備制造企業項目主導下的業務流程進行分析，從制造過程控制、物流控制和資金流控制的角度構建系統的業務流程主線，劃分出基于項目裝箱單的制造過程控制主線、基于項目物料需求的物料流控制主線和基于項目收支的資金流控制主線。
1．1基于項目裝箱單的制造過程及多層次視圖控制由于建材裝備產品的大型化、復雜性，導致裝備產品的零部件眾多、生產周期長。產品的多主體制作、分期交付、拆解發運和現場施工使得建材裝備產品在制作過程中，不但需要考慮產品制作，而且需要考慮發運和現場裝配。在這一過程中，要保證制作、發運和裝配的可行性，就需要有合理的裝箱單對制造過程進行指導。裝箱單是技術部在對設計部門提供的產品物料清單（BillofMaterial，BOM）進行轉化的基礎上，由生產部、質量部和儲運部等對裝箱單信息的進一步完善而形成的指導性文件，其包括制作內容、制作工程量、尺寸信息、裝箱標識等信息，是項目最終交貨的依據，也是制造過程中計劃制定、任務分配和工程結算的依據。裝箱單信息模型如圖2所示，主要包括制作工藝信息、檢驗信息、其他信息等。在信息的存儲過程中，各類信息以面向裝箱單的具體零部件為對象進行控制，以便后續信息的處理和集成。在產品的實際生產過程中，基于裝箱單的制造過程主要包括過程控制和進度監控兩方面內容。（1）基于裝箱單的制造過程控制基于裝箱單的制造過程控制以項目為基礎，將管理人員、設計人員、技術人員、生產人員、質檢人員和庫管員等通過裝箱單進行有機整合。圖2所示為基于箱單的制造過程控制流程，主要包括技術準備、生產制作、質量報檢、進度控制、入庫和發運等基于裝箱單的一系列流程。基于裝箱單的制造過程控制具有以下特點：①技術部、生產部、質量部、儲運部等根據裝箱單組織部門工作；②提高了系統的數據集成，減少了各部門的重復工作；③具有數據的可追溯性，能夠根據裝箱單進行信息跟蹤和反饋。這些特點為實現建材裝備制造過程控制以及制造過程信息的追溯奠定了良好的基礎，采用這種基于項目裝箱單的控制方法能夠有效掌控和管理項目的生產進度，提高管理的效率，減少因信息的閉塞導致的失誤，從而保證項目交付的及時性。（2）基于多層次視圖的進度監控項目進度的監控是保證項目按期交付的重要手段，其中如何對項目進度進行監控是進度控制的關鍵。建材裝備制造企業中以工程量作為結算和交貨的依據，而這一依據是以裝箱單為基準，因此，本文根據建材裝備制造企業基于裝箱單的制造過程控制的特點，提出基于多層次視圖的進度監控方法，通過工序層視圖、部件層視圖、設備層視圖、項目層視圖四個層次進行控制。圖4所示為多層次視圖監控模型，表明了各層次視圖之間的連接關系。
1．2基于項目物料需求的物料流控制物料是生產制造活動的基礎，物料需求來源于技術部根據產品BOM信息匯總得到的物料信息。建材裝備制造企業用裝箱單指導生產，根據裝箱單及圖紙信息領取物料，整個物料流動過程中，根據物料的計劃跟蹤號（由項目、計劃批次及物料類型確定的唯一標識）對物料的整個流動過程進行控制，圖5所示為具體的物料控制流程。基于計劃跟蹤號的項目物料流控制具有以下特點：①以項目為源頭，通過計劃跟蹤號來唯一標識物料從需用計劃、占用、代用、詢比價、訂單、入庫和出庫等流動過程，可追溯性強；②便于統計和對比項目物料的需求量、購買量、入庫量和出庫量；③能有效避免物料的錯領、超領等問題。這些特點為實現建材裝備制造企業物料需求的透明性和可追溯控制提供了基礎，也為成本分析提供了基礎數據。
1．3基于項目合同收支的資金流及預警控制企業進行生產和經營活動的驅動力是利潤，為了有效控制項目的利潤，需要對項目的資金流進行控制。一種有效的控制方式是嚴格區分項目的收入和支出，通過收支的統計控制資金的流動，同時對超出項目資金計劃的資金流進行預警，避免事后被動的成本統計，便于事前主動采取控制措施。以下結合建材裝備制造企業的特點，從控制和預警的角度構建資金流模型和預警模型。（1）基于項目合同收支的資金流控制模型建材裝備制造企業的合同主要分為銷售合同、采購合同、委外合同、運輸合同和其他合同五大類，其中銷售合同是作為收入類的合同，其他四類合同是作為支出類的合同，另外還可能發生資金流動的是項目的索賠，既存在收入類的索賠，又存在支出類的索賠。本文根據建材裝備制造企業項目收支的特點，提出基于項目合同收支的資金流控制模型，如圖6所示。針對項目合同，分別統計收入和支出，其資金流的控制分為兩部分：①針對項目合同簽訂金額的資金控制，具體體現為合同金額；②針對合同結算的資金控制，具體體現為按收付款統計的項目合同的實際結算金額。（2）項目資金流預警模型目前在以項目為主導的建材裝備制造企業中，對項目資金流的控制過于被動，缺乏資金流動的事前預警，即對項目資金流的控制是事后的統計和分析，此時項目往往已經發生超支，而對項目執行過程中可能發生的異常或超支的資金無法提前預警。因為在信息管理平臺中提供了良好的基礎數據支撐，所以提出基于內控指標體系的資金流預警策略，即在項目執行前針對不同的控制指標制定相應的內控指標標準，對項目執行過程中的實際發生值按照不同的標準進行分級，實現部門級、主管領導級和總經理級的多級預警。圖7所示為基于內控指標的多級預警模型，假定對項目Project進行內控指標預警。
2制造過程協同與數據集成
為支持建材裝備制造企業三大業務流（制作流、物料流、資金流）以及多制造主體平臺的系統集成，在統一的架構體系下，需要對集團各制造主體的業務活動進行整合，即多制造主體之間項目制造過程的協同，從而實現對項目的集團化管控。建材裝備制造企業數字化智能化平臺集成的目的是實現數據的集成和共享，由于各制造主體在地理位置、信息系統和管理流程等方面的差異，需要多制造主體進行項目制造過程的協同，滿足多系統的數據集成以及管理審批流程的可重構，這也是制造集團數據集成和共享的基礎。
2．1多主體制造過程的協同由于建材裝備制造集團的多個制造主體分布在不同的地域，其制造過程協同的實質就是圍繞項目任務所進行的一系列制造過程信息的共享［12］，主要包括兩方面：①針對項目任務執行的制造過程信息共享，如制造任務計劃、零部件的檢驗信息、發運計劃等，特別是各制造主體的制造任務執行進度，通過及時的制造任務進度信息共享，保證項目的按期交付；②針對項目任務執行過程的資源信息共享，如設備信息、供應商信息等，特別是各制造主體的庫存物料資源信息，通過及時消耗庫存的多余物料來減少呆料和滯料，提高資金的流動率。圖8所示為建材裝備制造集團在統一的技術平臺體系下，多制造主體進行制造過程協同的示意圖，制造集團在統一的管理平臺下，實現不同地域的制造主體以及任務、資源等信息的共享。
2．2基于數據傳輸中間件的數據集成技術數據的集成是將不同來源、格式、特點的數據在邏輯或物理上進行集中，提供較為全面的信息共享。目前，在建材裝備制造企業的生產經營活動中使用了多種信息化管理軟件，如產品數據管理（ProductDataManagement，PDM）、企業資源規劃（Enter－priseResourcePlanning，ERP）、辦公自動化（Of－ficeAutomation，OA）等，這些系統在物理上分離，但在數據邏輯上關聯緊密，由于數據共享程度不高，存在很多重復性工作，這是企業的基本現狀，同時集團多主體制造過程的協同迫切需要實現多個系統間的數據集成。在數據集成方面，常用的方式是聯邦式和中間件模型［10－11］，聯邦模式能夠為用戶提供統一視圖，但是需要在統一的數據庫架構下同時對多個異構數據庫進行訪問和控制，由于各系統是封裝的，實施起來比較困難；中間件［11］是獨立于異構數據庫和應用程序之間的軟件，主要實現信息傳遞，在實施上較為容易。為了實現建材裝備制造企業數字化管理平臺與其他系統的數據集成，本文提出一種可配置的數據傳輸中間件來滿足數字化管理平臺的數據集成需求，該中間件的主要特點是根據用戶的需求，通過簡單的配置實現數據在不同系統的傳遞，從而達到信息共享的目的。圖9所示為數據傳輸中間件的基本工作流程，首先根據異構系統下的數據集成需求，通過模板編輯器定義模板，主要包括數字化管理平臺數據與異構集成平臺數據的對應關系、一些特定數據信息（如單據編號、產品代碼等）的創建及匹配方法，以保證數據在異構系統的可追溯，同時針對不同的數據集成需求定義不同的模板，組建模板庫；最后根據實際的數據集成需求從模板庫中調用對應的模板，實現數字化管理平臺與供應鏈管理（SupplyChainManagement，SCM）和OA等系統之間的數據分發共享。
2．3基于權限與重構的流程重組技術由于制造過程中數據的流轉在不同企業存在差異，并且隨著時間的推移，企業需要對其流程進行變更、優化和重組，例如，企業傳統的收票流程為“供應商開票儲運部確認發票和入庫單信息紙質版傳遞到采購部確認財務部添加發票信息財務部鉤稽發票”，在這一流程中，儲運部和財務部存在重復性工作，儲運部已確認發票信息，而財務還需要重新添加后再審核；優化后的收票流程為“供應商開票儲運部添加發票信息紙質版傳遞到采購部確認財務審核鉤稽發票”，減少了儲運部和財務部的重復性工作；同時企業在單據審批時，為了保證審批的合理性和效率，在審批的權限和流程上也存在重組和優化。數字化管理平臺需要具有柔性，能通過簡單的配置快速適應流程重組的變化需求。本文提出一種與權限結合的流程重構方法，并在管理平臺中進行了應用，具體的流程如圖10所示。該配置方法的主要特點是：權限和流程配置相結合，配置方法具有柔性，對于重組或新增的流程，由管理員設置數據的流轉模式，如串行、并行、串并綜合等，并確定處理人員，每一個人員對應不同的角色和權限；在實際應用中調用相關的審批流程，按照配置的串行、并行或串并綜合的模式實現數據的流轉。
3應用案例
基于上述建材裝備制造企業流程管理的方法和理論，本文在MicrosoftVisualStudio2008和Mi－crosoftSQLServer2005平臺上，利用Microsoft．NetFramework3．5等工具開發了基于瀏覽器／服務器（Browser／Server，B／S）架構的建材裝備制造企業數字化管理平臺，并在中國中材裝備集團進行了實際應用。中國中材裝備集團是中國中材集團旗下的中國中材國際工程股份有限公司按專業化分工原則、集旗下全部裝備資源組建的從事裝備產業的高新技術企業，下屬12家建材裝備制造基地，各制造基地的信息化建設需要進一步展開，以適應集團化制造模式下的信息集成和管理需求。目前，數字化管理平臺已經在中材裝備制造集團下屬的中材（天津）重型機械有限公司、唐山中材重型機械有限公司和唐山海港中材裝備制造有限公司等3家企業進行了應用，在業務管理、流程審批、計劃控制、成本管理、需求傳遞的及時性和效率等方面取得了較好的應用效果，為企業的集團化管控提供了有力的平臺支撐。數字化管理平臺的功能模塊主要按部門劃分，包括待辦事宜、辦公管理、考核管理、市場管理、技術管理、采購管理、生產管理、質量管理、儲運管理、財務管理、合同管理和安全管理等模塊。系統功能結構如圖11所示。圖12所示為項目的添加界面，在合同投標完成后，由技術管理人員添加項目信息，包括項目的名稱、編號和日期等。圖13所示為各部門匯總到采購部的物料需用計劃，由儲運部進行庫存的占用和代用后，采購部生成詢比價單及訂單，進行原材料的采購。圖14所示為生產部月生產進度管理界面，生產部可以根據技術部提交的裝箱單及其工程量信息，結合月生產交包對生產制號及項目的進度進行監控。圖15所示為質量部報檢管理，各部門提交的報檢計劃由質量部進行統一質檢，原材料及成品需要質檢合格后才能入庫。圖16所示為儲運部庫存管理界面，包括物料的基本信息、標識項目歸屬的計劃跟蹤號等。儲運部根據訂單進行入庫，按照項目、生產制號進行出庫。圖17所示為合同收支界面，主要包括基于項目的各類合同的金額、收付款比較和索賠等。
4結束語
蒙牛一直致力于推動中國乳業不斷融入世界競爭格局，今年，蒙牛再度蟬聯《全球品牌足跡》前十，在消費者選擇最多的中國快消品牌中排名前三，并穩坐“全球乳業20強”第十一位次。
蒙牛內部人士表示，中國乳業可以說是中國最具全球融合度的一個行業，面對乳品消費的全球化趨勢，蒙牛堅持“以消費者為中心，成為創新引領的百年營養健康食品公司”的企業愿景，圍繞國際化和數字化兩大主線，創新搭建“美食、運動、娛樂的”三大幸福平臺，利用全球優勢資源，升級產品品質和企業管理，引領消費升級，不斷豐富健康、多元、趣味的消費體驗。
“國際化+數字化”戰略
蒙牛堅持國際化戰略，不斷整合世界資源，逐步建立了國際化的股東治理結構、國際化的牧場管理標準、國際化的研發體系、生產布局與管理、品牌合作，全方位提升國際化競爭力。
此外，憑借中糧集團、法國達能及丹麥Arla Foods三位戰略股東的各自優勢和鼎力支持，蒙牛布局了在美國、丹麥、法國三大海外研發中心，對標新西蘭AsureQuality食品安全國際標準，并聯合世界名校UC Davis開展營養創新研究。
蒙牛還積極推行“走出去”戰略。今年年初，蒙牛雅士利在新西蘭自主建立的奶粉工廠生產的新品也正式登陸中國市場。此外，蒙牛品牌在國際上的競爭優勢也日益凸顯，越來越多地受到國際大品牌的青睞。繼成功續簽NBA以來，又在歷經重重嚴格的審核之后，成為上海迪士尼度假區唯一官方乳品合作伙伴。
除了全方位的國際化布局，蒙牛還堅持以互聯網思維推動企業數字化轉型。
蒙牛分別與IBM、西門子開展合作，引入SAP和LIMS兩大系統協同作業，從原輔料采購、生產制造到終端輸出，實現全產業鏈信息化管理，雙管齊下地為品質提供監督保障。蒙牛剛剛建成的浙江金華工廠就是代表著“設備自動化、人員高效化、管理信息化”的智慧型工廠，開業當天就實現SAP和LIMS系統同時上線。蒙牛還積極開展終端二級追溯試點項目，布局 “可追溯+戰略”，嘗試“一包一碼”精準可追溯。同時，借助互聯網思維和技術，羽泉組合參與開發的高端互聯網牛奶“嗨Milk”，在帶給消費者更多數字化產品和體驗的同時，進一步迎合了新消費模式的轉變，也引領了中國乳品消費升級。
蒙牛17年的積淀，開辟出一條全球化品牌建設之路。如今，搭載“國際化+數字化”戰略，蒙牛正行駛在全球化品牌建設的快車道，秉承“誠信、創新、激情、開放”的企業文化，以國際化品質的營養健康產品和服務，不斷朝著最具中國活力的國際化公司前進。
通過數字化轉型建設乳業領導品牌
信息化浪潮正在不斷淘汰舊有的商業模式，大規模企業如何順勢而為才能立于不敗之地，一個能化零為整的數字化系統是實現可持續發展的有力支撐。蒙牛總裁盧敏放表示，要想實現破千億的“2020戰略”，最根本的就是要改變整個業務的思維模式，加快建設蒙牛的數字化能力，使其在整體的運營效率提升、消費者洞察以及持續改進、研發新品等層面發揮最大的應用效能。
為了實現以上愿景，2015年年初，蒙牛集團在自有品牌的年會上鄭重宣布與IBM共同簽署戰略合作協議。兩年多過去了，基于IBM在大數據、社交、移動等創新技術領域的領先能力和豐富的企業轉型經驗的戰略合作給蒙牛帶來了什么樣的變化？
對于數字化能力建設的戰略意義，盧敏放表示，通過建立領先的數字化平臺（CE+SSF+OPENTEXT平臺），蒙牛實現了從銷售到應收賬款，從采購、存貨到應付賬款的全部業務循環一次性地涵蓋在財務共享服務中心內；通過財務戰略轉型，支撐集團業務發展壯大，助推國際化戰略拓展，這才是蒙牛財務職能轉型的核心價值。
未來，蒙牛財務共享服務中心將以簡潔的流程、高效的服務、完善的功能從一個成本中心轉變為利潤中心，為蒙牛創造價值，更好地支撐蒙牛的戰略發展。
在數字化戰略的實施內容方面，蒙牛集團首席財務官張平認為，數字化戰略的實施首先應注重消費者洞察數據的收集，為將來的精準營銷做準備；其次在公司內部建立大數據平臺，為經營決策實時輸出數據。
面對數字化財務共享中心的挑戰，蒙牛集團財務助理副總裁蒯玉龍表示，數字化財務共享中心的國際領先的CE+SSF+OPENTEXT平臺助力蒙牛實現了全部業務板塊集中起來進行統收統付的結算，在所有業務單元中基本實現了零現金的管理；公司內部的審批授權矩陣也集成在共享平臺上，使每一項經營活動從審核到批準的過程自動流轉，使財務運營效率提高了25%。
為了應對產業升級和行業縱深發展帶來的雙重挑戰，蒙牛要更具國際化的視野和國際資源的整合能力，同時蒙牛也要更具中國特色的執行力和反應速度。對此，IBM大中華區副總裁流通行業總經理謝宏認為，IBM基于對蒙牛發展戰略和企業現狀的全面理解，為蒙牛制定規劃，支撐企業升級與創新，實現業務的可持續增長；蒙牛將繼續在IBM的協助下推進SAP系統在集團內的全面實施落地。隨著ERP、CRM的逐步上線，蒙牛將實現從奶源、運輸、倉儲、生產到銷售全流程端到端的打通整合系統，使蒙牛借助IBM成熟的IT系統與整合方案，實現業務升級轉型。
借助IBM強大的社交大數據分析與商務智能等解決方案，蒙牛將構建有效的大數據分析能力，發現新的客戶洞察，并以此作為企業決策與業務流程優化的依據。例如，通過社交媒體大數據分析，蒙牛與IBM將基于大數據等前沿技術與蒙牛共同探討、實踐行業創新解決方案，并陪伴蒙牛一起創新發展。
IBM將利用在咨詢和行業內的知識、經驗、工具和方法，基于信息技術戰略規劃的方法論，以及幫助企業升級轉型的豐富實踐經驗，為蒙牛提供升級與創新的規劃和設計，及相應的變革管理，助力蒙牛實現智慧的升級轉型。
三步走鷴 助力蒙牛人力資源數字化轉型
移動互聯網背景下，數字化轉型不單單體現在業務層面，同樣給人力資源領域帶來機遇和挑戰。
蒙牛內部人士表示，蒙牛在業務層面已經走在數字化的前端，著眼于人力資源的數字化轉型，蒙牛將持續聚焦組織能力的提升，堅持“人、系統、文化”的變革。
技術已經改變了世界，并且將繼續以更大的力度改變世界。物聯網、大數據、云計算、移動商務、內存計算等，這些技術讓世界上所有的物件和所有人之間實現實時無縫連接，而且這樣種迅速、無處不在的互聯徹底改變了世界。
“在數字經濟里，靈敏性和速度是企業得以生存和發展的兩個關鍵詞，創新型公司開展業務的方式要比很多傳統公司更加敏捷，他們所做的一切都是圍繞客戶展開。”SAP全球高級副總裁、SAP大中華區總裁紀秉盟在2016 SAP中國峰會上表示，“但隨之而來的復雜性，實際上已經降低了業務發展的速度。”
其實，在2014 SAP中國峰會上，SAP CEO孟鼎銘就提出了“大道至簡”的口號。這三年間，SAP也是一直在為解決復雜性的問題而做大量的努力。
紀秉盟提到，判斷一項新技術是否能夠有效推動企業的業務，除了標準化，簡化和創新是另外兩個非常重要的因素。“我們相信那些在數字化轉型中致勝的企業會在三大核心領域進行重塑，第一是重塑業務模式，第二是重塑業務流程，第三是重塑工作模式。”
很多企業在數字化轉型中的業務模式通常表現在進軍新行業、以生態系統的模式參與競爭、共享經濟、產品和服務數字化、結果導向型經濟、數字渠道這6個方面。紀秉盟建議每個企業都應該根據自己行業的特性去選擇一到兩個方向，打造新的業務模式。
勞斯萊斯一改以往賣飛機發動機引擎的模式，而是采用結果導向的業務模式，將動力服務賣給航空公司。航空公司不再需要一開始就付重金購買昂貴的飛機引擎，而只是在勞斯萊斯購買飛機的飛行小時，并由勞斯萊斯負責所有飛機引擎的維保。
體育服飾品牌Under Arbour現在賣的不是體育服飾，也不是運動鞋，而是他們打造的生態系統和數字化社區。他們的服飾產品上都內置了傳感器，相當于一個個移動的物聯網入口，他們打造的是一種數字渠道的業務模式。
重塑業務流程主要表現為實時流程、精益流程、內容豐富的業務流程、自學式流程、協作式流程，以及預測性流程。值得一提的是，KAESER所提供的空氣壓縮服務，體現了目前全球范圍內的一種大的趨勢，這家公司負責從計劃、安裝、系統運行、維護和維修的一切需求，而它的客戶則只需要根據使用的壓縮空氣量來付費。
重塑工作模式有實時協作的層面在里面，還有人機協作、認知領域和人工智能，以及自助服務。比如，電信公司T-Mobile使用SAP Airba實現了面向3000個供應商的60億筆移動支付。
SAP Ariba是基于云的采購應用，目前全球已有超過200萬家企業在使用。“Ariba通過云服務連接企業客戶和供應商，實現采購、詢價以及直接的簽單。”SAP Ariba 總裁安睿山說，“SAP在190個國家建立了直接物料供應網絡，這些國家的企業客戶將90%的訂單放在純數字化的環境中，實現了15%～20%的成本降低。”
在收購Ariba四年后的今天，SAP 宣布Ariba將于今年年底正式進入中國，并聯手本地數據中心共同為企業用戶打造采購、詢價以及直接的簽單一體化的解決方案。
截至6月30日的SAP上半年財報顯示，SAP在大中華區軟件及軟件相關服務收入持續保持兩位數增長勢頭。這也是SAP在大中華區連續第三個季度實現兩位數增長，及連續11個季度保持增長。
紀秉盟在接受采訪時說：“幾年前，我們還把大中華區看做新興市場。而現在，大中華區已經成為SAP收入最主要的增長引擎之一，也是最重要的市場之一。”
在這次的SAP中國峰會上，SAP明顯加大了在中國推動企業數字化轉型的力度。
宣布與阿里云攜手于今年年底為中國客戶帶來SAP Hybris Cloud for Customer、SAP HANA Cloud Platform及SAP Business ByDesign三款SAP 云產品，深化SAP在中國的云部署；與居然之家、報喜鳥簽署合作協議，與神華集團簽署新的合作協議，推動制造和能源領域企業的數字化轉型。
數字化轉型實際上是一個耗時長久的歷程，SAP將數字化進程比喻為一段旅程，而不僅是只買一個軟件應用或者買一項咨詢服務這么簡單。也許正如紀秉盟所說：“你需要選擇一個能夠長久與你在整個旅程當中并肩向前的核心的合作伙伴。”
新華文軒部署Infor供應鏈執行解決方案
本報訊（記者 宋辰）在互聯網和電子商務時代下，面對消費者更加個性化、多樣化的需求，供應鏈能力日益成為出版發行企業的核心競爭能力之一。與其他行業不同，圖書生命周期較短，產品更新速度快，品種數量繁多，庫存量巨大，對IT系統運行速度與倉庫管理系統的性能要求非常高。
近日，行業云應用軟件的廠商Infor宣布，Infor 供應鏈執行 （Supply Chain Execution， SCE） 解決方案已經在新華文軒出版傳媒股份有限公司（以下簡稱“新華文軒”）成功部署。Infor SCE將解決方案與行業特定功能相結合，整合了基于單一數據庫、單一解決方案的運輸管理和倉庫管理功能，使企業能夠以更快、更有利的方式規劃和執行供應鏈戰略。
金電聯行大數據社會化治理平臺和數控金融監管服務平臺
本報訊（記者 宋辰）在互聯網時代，信息如浪潮般在社會中涌動，體量大、更新快。這雖然給社會治理增添了干擾和難度，但也給政府治理、決策提供了新視角、新手段。
8月26日，一直深耕于大數據應用領域的金電聯行公司推出應用于社會治理領域的兩項全新升級的重磅產品――大數據社會化治理平臺和數控金融監管服務平臺。兩大平臺產品視用大數據、云計算技術對海量數據進行（授權）采集、挖掘、清洗，并利用人工智能進行深度分析和應用，用機器自學習技術讓數據處理自動運轉起來。
關鍵詞：物資采購計劃；準確性；分析；思考
中圖分類號：F25 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）04-00-01
一般而言，制定物資采購計劃做到數量準確、操作性強、儲備合理，在確保企業正常運行的同時，最大限度地降低采購成本，使企業運行成本處于理想狀態，為企業提供強有力的市場競爭力。
一、充分明確物資采購計劃是物資管理的重要環節和控制物耗的重要手段
作為企業運行的關鍵就是物資供應，而物資供應的手段就是物資采購計劃。我們有必要了解物資采購計劃是怎樣形成的。一般來講，各生產廠礦根據年度生產經營任務推算出年物資消耗總量，上報主管物資管理部門。物資管理部門根據各生產廠礦進行物資需求匯總，并根據各廠礦歷年物資消耗狀況，結合現有庫存、物資消耗定額等因素，制定出本單位年度物資采購計劃。計劃形成后，就將作為企業未來一年時間物資采購的依據，它具有很強的嚴肅性和權威性，企業的物資供應必須按照物資供應計劃來執行。
企業生產成本的高低在很大程度取決于物資消耗量的多少，物資消耗與生產的產品數量存在著一定的比例關系，也就是說物資消耗越多，消耗定額就越高，生產成本也就“水漲船高”。據統計，有些產品，在產品制造成本中，物資消耗費用所占的比重一般可高達60%-80%左右，可見物資消耗數量對于企業至關重要。而計劃本身所具有嚴肅性和權威性，可有效地控制生產單位的物耗水平。
二、充分掌握第一手資料是做好物資采購計劃的基礎
在一些企業，物資管理比較粗放，基本上是“管吃管添”的無序化管理，至于物資采購計劃也是“紙上談兵、裝模作樣”而已。在當前激烈市場競爭下，誰成本低，誰就掌握了主動，這恰恰與物資采購計劃的準確性密不可分。在制作采購計劃的前期要深入基層，開展調查研究。詳細地掌握本企業在未來的一年時間里產品的產量、庫存結構、設備運行狀態、物資消耗定額等方面的資料，這樣才能比較準確地核定出物資消耗的數量。
三、合理的庫存結構是提高物資采購計劃準確性的重要依據
“庫存”在英語里面有兩種表達方式：inventory和stock，它表示用于將來目的的資源暫時處于閑置狀態。在庫存理論中，根據物資需求的重復程度分為單周期庫存和多周期庫存。單周期庫存需求也叫一次性定貨，這種需求的特征是偶發性和物資生命周期短，因而很少重復定貨。多周期需求是在長時間內反復發生，庫存需要不斷補充，在企業生產中多周期庫存比較普遍。而多周期庫存又分為獨立需求庫存與相關需求庫存兩種屬性。庫存結構的合理化是以最經濟的發法和手段從事庫存活動，并發揮其作用的一種庫存狀態及運行趨勢。庫存合理化包括以下內容：
1.庫存“硬件”配置合理化
庫存硬件是指各種用于庫存的基礎設施。實踐證明，如果設施和設備不足，不但庫存作業效率低，而且也不能對物資進行有效維護和保養。因此，庫存“硬件”的配置應以能夠有效地實現庫存職能，滿足生產和消耗需要為基準，做到合理配置倉儲設施和設備。
2.組織管理科學化
庫存組織管理科學化有幾種表現：物資庫存量應保持在合理的限度之內，既不能缺少，也不能過多；少了不能滿足企業生產的需要，多了容易造成物資積壓，不利于企業物資周轉；物資存儲時間較短，周轉速度較快，能夠滿足企業生產需求，這就是科學合理的庫存結構。
3.庫存結構符合生產力的發展需要
從微觀上說，科學合理的庫存結構指的是在數量和儲存時間上，庫存物資的品種和規格的比例關系基本上是協調的；從宏觀說，庫存結構符合生產力發展的需要。合理的庫存結構可以在降低儲存費用和運輸費用以及提供保證能力等方面取得優勢，科學合理的庫存結構是保證企業可持續發展的物資保障基礎。
四、設備運行狀況決定了物資采購計劃準確性的高低
對于國有大中企業來說大型機械設備運行狀況直接影響企業生產成本，同時也客觀地決定了物資采購計劃準確性的高低。比如：礦山用于運輸的大型生產汽車，它的每條輪胎使用時間為4400小時左右，而每條輪胎的價格近萬元。但是由于礦山開采不確定因素很多直接影響輪胎的使用時間。如：電鏟作業后留下的鏟窩，如不及時清理將給生產汽車的輪胎造成劃痕甚至破裂，從而使輪胎的使用時間大大降低。如果不嚴細管理，加強控制，嚴肅考核，那么不僅物資采購計劃的準確性受到影響，企業的生產成本也會居高不下，給企業造成經濟損失。因此，在做物資采購計劃的同時，必須充分考慮這些因素，計劃才能做到準確合理。
五、從物資計劃源頭入手，引用數字化管理，努力降低企業生產成本
在物資管理中引入數字化管理，以系統控制論為指導，運用工業自動控制理論，以計算機網絡技術為手段，通過規范工作流程，建立規章制度，整合管理資源，實現業務流程再造，力求做到管理業務透明化、管理層次扁平化、管理控制制度化和管理信息數字化。
1.在計劃控制上，信息系統依據企業年度預算指標，按月均形成分類預算，限定月需求計劃。廠礦(車間)上報月需求計劃，經廠礦物資主管部門、廠礦長、財務科網上三級審核后上傳計劃到采購部門。超過預算的計劃，信息系統自動鎖定無法輸入審核，保證當期計劃的準確性。
2.在合同控制上，采購人員接到廠礦月需求計劃后，不是簡單的直接采購，而是首先利用庫房管理系統，查詢當時全部庫存信息，進行利庫處理。如無庫存由計劃人員確定招標采購方案，由采購人員在系統中起草機制采購合同文本，計劃員任何人無權修改中標結果，必須由計算機管理人員負責更改基礎資料。
數據采集需從數據源頭下手
面對科技發展的日新月異、技術的不斷更新換代，作為以生產高端掃描儀和提供高效數據科學解決方案的柯達樂芮影像信息管理部（以下簡稱柯達樂芮），致力于從企業數據信息的源頭上提供掌控數據的新型科學、技術和生態伙伴系統，打造硬件、軟件與服務一體的解決方案。
柯達樂芮影像信息管理部全球總裁兼總經理瑞克?科斯坦佐（Rick Costanzo）表示：“云技術在當下炙手可熱，柯達樂芮要借力云技術，搶占云端的先導地位。柯達樂芮融合硬件、軟件、云服務，為客戶提供專有的、定制化的解決方案。這三者的結合是柯達樂芮實施的‘卓越共贏’策略的獨特優勢所在，它能幫助客戶更便捷地實現數據采集，挖掘信息中的價值金庫，同時簡化企業業務流程的復雜性。”
瑞克?科斯坦佐表示：“柯達樂芮發揮掃描儀硬件的優勢，將它融入不同軟件采集解決方案中，最大化地助力客戶進行數據高效采集，實現數據的智能存儲、分享和整合。”
具體而言，在軟件上提供三種解決方案，分別是針對生產級的Capture Pro、Info Input和Info Express，分別適用于高等級、中等和入門級。高等級軟件解決方案適用于大型、集中的生產級數據采集，中低級軟件解決方案適用于分布式采集。
除此之外，柯達樂芮最看重的是云服務，提供三種云平臺服務，在數據識別、數據驗證、數據認證這三個方面實現有效優化并改善大數據采集方案。
瑞克?科斯坦佐表示：“過去，數據掃描至數據庫后才采用Hadoop等數據處理軟件平臺進行分析歸檔。現在，如果你知道數據源類型，比如‘采購訂單’或者‘索賠表格’，柯達樂芮能在前期掃描中對數據進行標簽分類，把掃描流程融入企業的核心業務流程中，而不再是先掃描，后分類。如此一來，企業不僅能對標簽加速搜索，還能更高效地利用數據。”
瑞克?科斯坦佐e了例子：柯達樂芮在對一份采購訂單進行掃描時，會將采購訂單數據掃描到企業的數據管理庫，或者掃描到財務流程中。如果把這次掃描融入財務流程，就可以有效簡化業務流程、降低成本，這就是識別服務。另外，掃描到財務流程可以迅速了解客戶的信用狀況。“這其實是雙向連接，客戶可以驗證數據內容，并與內部的數據庫進行關聯。客戶信用良好，再進一步處理采購訂單；客戶信用欠佳，可以立刻進行標注，把它歸到另一個業務流程進行審查。如此一來，不僅省錢，也省時。這就是數據識別、驗證和認證三者結合的解決方案。”瑞克?科斯坦佐表示。
瑞克?科斯坦說：“這三個云平臺服務與三個軟件解決方案可以很好結合，企業開發者可以利用云服務平臺來開發自身所需的應用。與此同時，柯達樂芮也可以單獨提供軟件和云服務解決方案，讓它們與現有的硬件（掃描儀）進行結合。而這些軟件解決方案與硬件和云服務存在一種天然互補性，對我們的硬件服務而言是一個非常巨大的拓展。這種可以定制化的解決方案是柯達樂芮未來前進的方向。”
硬件、軟件和云服務這三者的結合過程，也是柯達樂芮建立生態系統的過程。建立生態系統的核心是數據采集，在這個過程中，柯達樂芮并不把技術放在首位，而是把定制化解決方案放在首位，最大程度滿足客戶的業務流程需求，其中包括優化格式處理流程、客戶信息錄入流程、郵箱自動化、記錄管理流程和應收賬戶等。從文檔前期準備到文檔掃描，硬件、軟件和服務三者“卓越共贏”戰略不僅能解決數據采集難題，還能優化整體業務流程，減少成本開支，給客戶提供更好的服務。
垂直行業的數字化轉型之路
金融行業被視為數字化轉型的引爆點。在金融領域，柯達樂芮一直占有優勢地位，比如在費用報銷系統、財務共享系統和前臺業務系統的影像化采集。費用報銷系統主要采用柯達樂芮的分布式應用，以A4掃描儀為主，應用在企業的各個財務網點，用于掃描發票，上傳影像做財務審批和審計。目前的案例主要集中在央企、集團公司的費用報銷項目，有上千臺A4掃描儀的需求。財務共享系統采用柯達樂芮的集中式應用，以A3掃描儀為主，應用在企業的財務共享中心，用于掃描合同、發票、支票等會計憑證，便于財務影像的信息化。目前的案例主要集中在央企財務共享系統，以及各大汽車金融中心的單證中心。而前臺業務系統的影像化采集則采用分布式應用，目前的案例主要集中在國家電網前臺柜面業務數字化營銷系統。
當下數字化轉型最重要的是要拓展至更廣闊的非金融領域。在教育行業的數字化轉型中，大量教學過程中的大數據丟失，比如，學生學業數據沒有被數字化存儲和分析，老師的手工量化統計的班級作業和考試中的錯題情況沒有被統計，這些數據本可以用來更好地指導教育教學，更好地提高教育質量。
過去，系統集成商提供給學校使用的掃描儀硬件從應用層面看與學校之間的信息連接是割裂的，是一個個的信息孤島。柯達樂芮提供的高速掃描儀主要服務于網上閱卷系統，可以通過對日常試卷進行掃描，將每個學生答題的情況進行數據分析，得出學生進度的綜合測評。這種解決方案采用了智學網的教育平臺入口模式，基于云計算、大數據、人工智能、移動互聯等技術，集教育資源公共服務與教育管理公共服務于一體，橫向融合教學、學習、教研、評價、考試、管理等多個環節，縱向貫穿各級平臺應用，滿足各級教育行政部門、學校、教師、學生群體的常態化教育教學和管理需要。
2016年“雙十一”天貓總交易額達1207億元，這促進了物流行業的飛速發展，帶來了巨大商機。在物流行業，標準訂單需要進行大量數字化掃描和存檔。柯達樂芮的解決方案是從物流公司利用大數據的起始點出發，比如，通過高速掃描儀幫助物流公司掃描快遞運單、識別條碼，把運單圖像和識別條碼校驗后，上傳至后臺FTP服務器。柯達樂芮不再是先掃描后分類，而是在前期掃描中對數據進行標簽分類。如此一來，物流公司不僅能對標簽加速搜索，還能更高效地利用數據。
未來，政府、銀行、保險、醫療保健、教育、電信、物流等行業將是柯達樂芮的發展重點。政府正努力實現更大程度的數字化辦公，如紙質文檔電子化和業務流程數字化。銀行需要海量文檔掃描存儲，需要進一步優化業務流程，以提高信息的風險控制。而在保險業，保險政策陸續出臺，保險公司的文檔管理壓力不斷加大，柯達樂芮的掃描解決方案對政策檢索、驗證、索賠結算等環節至關重要。另外，越來越多垂直行業正在實行紙質文檔電子化。比如說，醫療改革推動電子病歷落實，紙質病歷電子化將是關鍵舉措。
柯達樂芮在垂直行業的成績已十分亮眼。未來，柯達樂芮將部署新興市場和中小型企業。五年內，柯達樂芮計劃增加超過1萬個終端客戶。
中國掃描市場
數字化轉型的機遇
中國市場是柯達樂芮最有發展潛力的市場之一。柯達樂芮影像信息管理部大中華區銷售總監黃麗怡（Candy Wong）談道：“現如今，政府和企業正努力實現業務流程智能化，中國信息影像市場蘊藏著巨大的發展潛力，柯達樂芮也在把握高速增長的影像市場商機。”過去3年，柯達樂芮中國正從具有傳統優勢的金融領域向更廣闊的非金融領域擴展，特別是政府、保險、醫療、教育、物流等領域。目前，已經有超過十萬臺柯達樂芮掃描儀為政府部門、專業機構和企業部門客戶提供優質服務。
瑞克?科斯坦佐表示：“中國市場對于柯達樂芮至關重要。柯達樂芮并不是中國市場的新來者，我們已扎根中國20多年，在中國市場創造了良好的口碑和業績。柯達樂芮中國制定了一系列關鍵增長策略。首先，將繼續擴張渠道和市場，將渠道覆蓋全中國；其次，進一步拓展合作伙伴，支持并協助其業務增長。與此同時，為了滿足差異化的中國市場，柯達樂芮雇用本土工程師進行定制化的產品開發和產品設計，滿足中國本土市場需求。同時，打造本土技術團隊，發掘中國客戶需求，開發全新產品。未來，柯達樂芮將深挖非金融領域商機，并針對不同行業發展戰略合作伙伴關系。在大客戶管理上，將加大關注戰略性重點客戶，同時刺激終端消費者購買需求。”
如果用幾何圖形來比喻，合作伙伴關系可以用直線來代表，合作方是點對點的連接；而生態伙伴的圖譜是一個圓，生態中的各個節點因聚合而產生緊密的關聯，向內具有凝聚力，向外又具有一定的張力。
數字化轉型共同體
IDC的研究報告預測，到2018年，全球排名前1000位的企業中，將有67%會把數字化轉型作為面向未來的關鍵戰略；在中國的1000強企業中，也有50%會做出同樣的選擇。
數字化轉型的趨勢毋庸置疑，但是如何才能讓轉型事半功倍呢？這牽涉整體戰略、技術、實施、應用、管理等方方面面的問題，其中很容易被人們忽視的就是戰略伙伴的選擇與合作。
可以說，數字化轉型時代就是一個生態時代。因為沒有任何一家公司有能力提供完整的產品堆棧和服務，其生存和繁榮必須依靠整體生態中其他可以互補的上下游伙伴。
過去，企業用戶通常從商那里直接采購軟硬件，大多是自己安裝和部署，也有系統集成商可以幫忙。但是，進入云計算、大數據、移動互聯網時代，系統和應用空前復雜，用戶自己的技術人員很難高效、低成本地搭建和運維系統。
另一方面，由于專業分工的進一步細化，用戶希望只專注于自己的應用，而將復雜的底層架構的搭建和優化屏蔽，或交由專業的人去完成。而且，越來越多的用戶傾向于采購服務，拿來就用，而不是直接購買軟硬件。
此外，傳統的合作伙伴關系主要是上游廠商與下游渠道商之間基于分銷關系產生的合作，而在數字化轉型的進程中，合作伙伴的角色越來越重要，傳統的線性渠道商需要逐步轉型，才可以適應用戶不斷變化的需求。
對于ICT企業來說，為客戶創造價值是合作的基礎和核心價值所在。同時，ICT企業不再是單純的產品和解決方案提供商，而是必須站在戰略的高度審時度勢，從傳統的工具提供方轉變為用戶的戰略伙伴和生態伙伴，真正融入到用戶的大生態圈中去。
華為去年提出了“新ICT”，這不止是一種新技術、新架構，更是一種新生態。
在這個新生態中，不僅有ICT廠商，還有用戶，甚至是研究機構、高校等。生態伙伴因為擁有相同或近似的愿景、戰略，所以更容易保持步{一致，實現更長久、穩定的合作。
華為希望因共同的數字化轉型目標，與伙伴和客戶因聚而生，形成數字化轉型的共同體，以“開放、合作、共贏”的生態觀念，聚合資源、技術、人才、政策，助力行業用戶的轉型，創造更大的商業價值。
所以，數字化轉型不是某一家企業的生意，而是整個ICT生態圈的商機。數字化轉型意味著企業技術和架構的全面變革，以及在此基礎上進行新的管理和商業模式的創新。
沒有哪一家ICT廠商能夠全面滿足企業用戶的數字化轉型需求，因此必須在新的競合關系中尋找合作共贏的機會。在數字化轉型過程中，傳統意義上的用戶、合作伙伴、廠商都將扮演新的角色，承擔新的責任。只有充分認識到這種變化，企業才能真正把握住數字化轉型的機遇。
“平臺+生態”的能量場
還記得華為剛剛將業務從運營商市場拓展到企業領域時，一方面，華為要盡快適應從直銷到渠道銷售的轉型，增加合作伙伴的數量，增強合作伙伴的黏性；另一方面，合作伙伴們對華為的策略還不熟悉，雙方需要不斷磨合。
華為提出了“平臺+生態”的雙輪驅動戰略，目標是構建一個開放、彈性、靈活、安全的“平臺”，以便聚合合作伙伴，構建合作和共贏的合作“生態”。
“平臺+生態”就像一個“能量場”，讓不同的“生物”從中獲取成長的支持，從而不斷創新。
這個體系包容、孕育著不同的合作伙伴和合作形式，不管你處于哪個階段，都能從中獲得成長的環境和養分，并實現創新、成功。
所謂平臺，是基于華為BDII行動綱領的ICT基礎架構的技術平臺，是為合作伙伴開放各種能力的資源平臺，也是為確保廣大客戶商業成功的服務平臺。
舉例來說，華為FusionStorage 6.0所具備的“融合、彈性、開放”三大平臺特性，讓它天然融入OpenStack云基礎架構和Hadoop大數據生態，不再局限于為客戶提供存儲硬件設備，而是聚焦在為企業提供更好的數據服務。
從服務器到存儲，從云計算到數據中心解決方案，華為正致力于成為企業級基礎設施云架構的倡導者、推動者和領先者。
在2016年9月召開的華為全聯接大會上，華為正式了31款基于FusionCloud的云服務，通過整合自身資源，促進各個行業應用向云計算遷移，覆蓋政府、科研院所、教育、電力、銀行、公安、醫療、航空、研發企業等多個重點行業。
“生態是新ICT的新生態。”華為企業BG中國區總裁蔡英華表示，“過去，我們關注銷售通路上的合作伙伴，即渠道伙伴，未來我們將圍繞行業客戶的商業成功構建更加完整的生態，既包括引領產業方向，共同做大產業的產業聯盟（如行業組織、標準組織等），也包括促進客戶商業成功的商業聯盟（包括銷售類、解決方案增值類、投融資類合作伙伴），還包括實現社區化協作與創新的開源社區，以及在平臺上激活創新的廣大開發者。”
華為中國生態伙伴大會2017看什么？
即將于3月9號至10號在長沙召開的“華為中國生態伙伴大會2017”以“因聚而生”為主題，將重點解讀從聚能到使能，從共享到共生的四個理念。
聚能，即聚合有意愿、有能力、有追求，愿意與華為攜手助力客戶實現數字化轉型、實現在云時代長遠合作的合作伙伴。
蔡英華認為，實現客戶價值，需要萬千產業鏈生態合作伙伴與華為共同努力，在客戶界面加強溝通能力，及時了解客戶需求，才能確保華為與產業鏈生態合作伙伴的方向正確，最終一起助力客戶實現商業成功。
使能，即強化協同，提供平臺，保持開放合作的心態，使能合作伙伴，不斷增強其應對云轉型的能力。
“新ICT”已經影響到流程優化、效率提升、成本降低，以及企業的決策和商業模式創新等各個方面。致力于成為新ICT領導者的華為，始終堅持以平臺為基礎，通過豐富的ICT解決方案、全面的服務，以及人才培養計劃為生態伙伴賦能。
華為認為，成為數字化轉型的生態伙伴需要具備以下條件：基于“新ICT”和平臺打造的行業轉型基礎，擁有對于行業的深刻洞察和理解，聚合行業內各方主體形成生態，共同推動轉型創新。
廣州華資軟件是華為在電子政務領域的戰略合作伙伴。正是因為看重華為在云計算、大數據領域的技術積累，以及華為的“被集成”策略和高效執行力，廣州華資軟件才與華為牽手。
事實證明，華為確實是華資軟件可信賴的合作伙伴。借助聚合生態的平臺――雙方共同合作的警務云大數據方案，廣州華資軟件在公安行業樹立起數據化服務的全新標桿。
在云時代的生態體系中，各方需要擁有共同的利益點和商業追求。
共享，即華為與生態伙伴利益分享，共迎挑戰。“在數字化轉型市場中，華為只拿1%，其余的都留給伙伴！”這不僅僅是華為的一種態度，更是一種行動。
共生，即管理合作，在“新ICT”生態體系中，各方要找準自己的定位，著眼未來，共同發展。
在這樣的思想指導下，華為在構建支持行業數字化轉型的生態圈時形成了三條核心理念：第一，做大蛋糕比做大自己的份額更重要；第二，管理合作比管理競爭更重要；第三，利益分享既是生態的驅動力，也是成功生態的結果。
關鍵詞：數字化管理；采油作業區；生產組織
安塞油田地處黃土高原腹地，梁峁交錯、溝壑縱橫，其發展受到自然環境等諸多因素的限制。這些自然條件極大限制了油田管理工作的開展。信息技術的推廣和應用，為突破原有的時空限制，提升生產組織效率、消除安全環保風險提供了可能。新型數字化采油作業區運行管理已成為油田企業發展趨勢。
一、采油作業區實行數字化管理的必要性
（一）是順應油田現代化發展的必然趨勢
數字化管理已經成為現代企業的發展方向。安塞油田推廣數字化管理，以自動化為發展基礎，以數字化為橋梁通道，能夠有效促進后端決策支持向生產前端過程控制快速延伸，為生產、經營和管理提供決策依據；同時有助于規范生產經營和管理行為，減少管理系統內耗，提升分系統管理效率和傳統產業鏈管理水平，實現生產經營任務和工作質量優質高效完成。
（二）是油田實現規模化建設和管理的必然要求
面對溝壑縱橫、梁峁交錯的惡劣自然環境，“三低”油氣藏的自然地質條件，油水井多，點多面廣的開發特點，外部環境復雜、安全環保風險大的管理壓力，傳統的油田開發建設、單體系管理、住井看護、人工巡井巡線、數據采集的生產組織和管理模式已經不能滿足“大油田管理、大規模建設”的需要，必須通過數字化管理來革新生產組織架構和管理流程再造，提升油田企業發展的內驅力。
（三）是實現低成本發展戰略的客觀需要
數字化管理最終目的就是使企業獲得最佳經濟效益。通過實行數字化管理縮編了管理機構，控制了用工總量，削減較高的油田開發、建設、維護成本，節約了大量的人力、物力和財力。數字化管理為油田企業集約式、內涵式發展奠定堅實基礎。
（四）是降低安全環保風險，實現油田綠色開發的有力保障
面對油田復雜的內外部環境，實行數字化管理，利用數字化技術實現井站實時生產監控，智能預警，降低了員工高溫、高壓巡檢、操作的風險；井站無人值守，抽油機遠距離啟停，減少了員工巡井、投球和井口操作頻次；長輸管線漏點預判、管線原油泄漏緊急情況切斷，重大環境敏感點視頻監控等，能夠有效降低安全環保事故發生幾率，提高事故應急處置反應時間，這些都是實現安塞油田綠色開發、清潔發展的有力保障。
（五）是“以人為本”管理理念的貫徹實現
實行數字化管理，將原來的人工資料錄取轉變為報表自動生成、數據自動傳輸，改變以往人工投球、巡檢巡線，“大海撈針”、“守株待兔”、“地毯式搜索”的被動井站運行管理模式，將員工從繁重的體力勞動中解放出來，極大的降低了員工勞動強度。
二、采油作業區數字化建設現狀
采油作業區井站數字化建設包括油井數據采集、抽油機遠程啟停、自動投球、視頻實時監控、闖入智能分析等9項功能；增壓點、注水站建設包括收球筒、外輸泵溫度壓力檢測、可燃氣體檢測、輸油泵變頻控制等10項功能；聯合站建設主要包括集輸、注水、清水處理、消防、站控、視頻監控6大系統，25項建設內容。截止2011年3月安塞油田杏南采油作業區已完成15座站點、68個井場、455口油水井的數字化建設工作，削減井場看護人員29名，機關人員10名，將其補充到生產一線，精簡幅度達到了21%，提高了生產管理系統效率。
三、采油作業區數字化管理探索
隨著油田數字化建設工作的持續深入，新型勞動組織架構應運而生，將傳統直線職能結構轉變為扁平化矩陣式管理模式，有效縮減了管理層級及生產指令傳輸渠道，加強了各專業組室之間的信息溝通，消除了生產管理信息交流壁壘，實現了不同專業之間的管理協同，達到了行政管理與生產流程管理的統一，為保證生產經營、安全環保工作奠定了堅實的基礎。本研究通過分析總結杏南采油作業區數字化管理實踐經驗，提出了新的管理思路：
（一）廢除分布式調度，生產組織實現集中式點對點管理
生產組織點對點管理強化了調控中心對生產管理的權威性和唯一性，提升了技術服務生產的效率，保證了生產指令的傳輸速度和準確性，縮減了反應時間，提高了管理執行力。
（二）打破時空限制，生產、調度會議實現遠程視頻同步管理
基于平臺的遠程視頻會議系統，解決了雨雪等特殊天氣導致會議不能召開的問題，保證了作業區的安排部署能第一時間傳達到應急班、站點，不僅有效降低了因開會導致的車輛使用風險，還能夠使有限的資源全部投入到生產運行管理中。
（三）突破單監管模式，實現“現場、遠程”雙級安保監控管理
傳統特殊作業安全環保監控由作業區指派專人負責，現場安全環保及工作質量往往依靠負責人員的工作能力和責任心，容易造成安全環保監督失控及工作質量不高的問題發生。
（四）優化材料配送方式，實現B2B“訂單式”管理
B2B（Business To Business）模式源自于電子商務模式，是企業與企業之間通過互聯網進行產品、服務及信息的交換。傳統作業區材料管理模式中，班站上報用料計劃需經井區集中上報，增加了中間環節，實行數字化管理后，應急班、站點按照用料需求通過網絡向生產保障隊材料崗下“訂單”，材料崗向廠相關部門申報采購計劃，按照各崗位用料“訂單”統一配送，實行“一站式”服務，削減了井區領料送料環節，提高了車輛使用效率，極大地降低了管理成本，實現低庫存運行，凸顯機關服務基層的宗旨，有效提升作業區經營管理水平。
（五）改變數據資料存儲形式，資料定置實現信息化管理
利用FTP（File Transfer Protocol文件傳輸協議），在作業區建立設備管理、安全環保、員工培訓、作業區管理制度等四大共享平臺等，將管理考核制度、設備資產數據信息、員工培訓課件、上級下發文件、通知等在平臺上進行共享，各應急班、站點根據管理需要點擊查看，一舉解決了作業區、班站資料重復設置、重復填寫的弊端，實現了全區資源共享。
（六）變革原有培訓模式，人員培訓實現數字化管理
安塞油田已經全面進入數字化管理時代，為配合數字化場站建設快速展開，建立了“四個層面、三項機制”的新型數字化管理培訓模式。“四個層面”即管理人員、專業技術人員、操作人員和數字化設備檢維修人員；“三項機制”即交流機制、激勵機制、考核機制。
1、制定個性化培訓方案：嚴格按照“四個層面”劃定參訓人員，充分結合參訓人員的學習能力、理解能力、接受能力、知識水平、專業素質等維度，建立數字化培訓檔案。
2、建立完善網絡教學培訓資源：建立完善生產運行、安全環保、專業技術等方面的數字化知識題庫和資料信息庫，在作業區網站開發網絡教學和查詢平臺，實現圖紙資料、文件檔案、圖書報刊、政策法規網上查詢、信息共享，實現網上多媒體教學。
3、開展多方位、立體式互動交流：開發數字化作業區配套網站，建立“數字檔案室”、“數字閱覽室”方便員工學習，同時構建長效數字化交流機制，管理人員、操作人員、專業技術人員、數字化設備檢維修人員采用經驗交流會等，在實現專業精通的基礎上，打造全方位數字化管理復合型人才。
4、建立培訓激勵機制：出臺數字化人才激勵措施，綜合運用物質激勵、目標激勵、榮譽激勵、工作激勵、參與激勵等方法，建立完善人員流動和工作輪換制度，調動全員培訓積極性。
5、完善培訓評估考核機制：采用過程性評估與總結性評估相結合的方式。
結論
采油作業區數字化管理實踐表明，數字化管理在融合傳統管理方式優勢的基礎上，必須從崗位需求出發，與優化勞動組織結構，生產過程控制相結合，才能實現生產精密指揮、過程嚴密監控、節約人力資源、降低員工勞動強度、削減安全隱患的管理目標。同時，在推行數字化工作的進程中，要始終踐行“以人為本、有效整合”的指導思想，使技術更好的服務于產業，服務于人。
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