時間：2022-10-20 00:44:06
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇企業戰略論文，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
現階段，中小企業在制定發展戰略時，常將風險因素集結在“表象分析層”，認為風險不會干擾到戰略體系結構的內部。這種想法是落后的、不科學的，因為，一方面中小企業在制定戰略之后，該體系是在內外環境因素的引發下、影響下生長的，其結構本身便存在不確定性；另一方面，戰略風險會伴隨著企業戰略未來幾年、幾十年的發展，有些風險是表象的，但有些風險卻是隱晦的、不易察覺的。從這一角度看，大多數中小企業并未認清“風險”對戰略的真正威脅所在，其認知依舊停留在具有表象特征的市場環境，這種戰略思想本身就存在問題。
2中小企業戰略風險的成因
2.1宏觀因素
2.1.1政治環境經濟全球化，讓國內外政治披上了一層“風險”的外衣，因為，政策會直接改變、影響中小企業在對外貿易、國內貿易中的效益價值，并且讓企業在市場內的商品供需關系失衡。如：2008年國家經貿委《中小企業投資項目規定》中提出：“中小企業有權利和義務投身于國家基礎建設，可參與基建工程招標。”這一政策出臺，讓廣大從事房地產建設的中小企業找到了發展契機，上海易居房地產有限公司隨即投資了多個上海大型基礎建設工程，這一戰略，雖拓寬了該企業在建筑產業中的發展道路，但也給其發展戰略帶來了諸多風險。如：政策會根據現階段的投資現狀，制定經濟指標，在完成指標任務的過程中，上海易居房地產有限公司需與政府各行政部門協調、統籌，如管理不利，則其經營狀態會深受影響。2.1.2經濟環境經濟環境與政策環境有密切聯系，如：利率升降、通貨膨脹、行業競爭等，都屬于無法定性的經濟環境因素，這些現象多半是由于國家政策和經濟地位等條件引發的。對于中小企業來講，利率變動，會削弱企業對投資收益的控制與管理能力，使企業的投資風險加大；通貨膨脹，會使企業的購買力下降，改變企業原有的營銷策略；行業競爭，會無形當中打壓企業在生產、營銷、管理工作中自主性。因此，環境因素的干擾是企業在制定發展戰略時，應著重考慮的風險因素。
2.2微觀因素
2.2.1管理機制漏洞微觀因素多半是因中小企業管理機制漏洞產生，在信息發達的經濟社會，如企業接收、掌握的信息不對等，則企業做出決策中的風險往往會增加一倍。而管理機制漏洞，恰恰是中小企業的“通病”，如：沒有健全的信息反饋系統、對市場考察不徹底、對自身發展進程沒把握等。管理機制漏洞，會增加企業成長壓力，使其生長環境變得“內憂外患”。2.2.2投資項目混亂為在短期內獲得巨額收益，擴大經營規模，中小企業通常會盲目的擴張企業投資項目，在缺少風險意識、沒有樹立時間價值觀的前提條件下，企業參與的投資項目，往往風險與收益無法對等。在運營時，會出現一系列問題：如資金短缺、融資壓力增大、控制對象多元等。
2.3人力資源短缺
人力資源是企業的核心競爭力，但就目前而言，中小企業更重視“市場”、“收益”，而往往會忽視“人力資源”的競爭和培養。如中小企業管理水平低，則它制定出的戰略投資計劃會失去前瞻性、科學性、高回報性特征，在營銷和投資方面都會出現諸多問題，使企業難以形成自己特有的營銷模式。
3中小企業防范戰略風險的對策和建議
3.1優化企業外部環境
作為發展中國家，中小企業是我國最主流的經濟體之一，因此，中小企業要想在發展戰略上獲得成功，展露優勢，必須學會自凈外部環境，考慮投資項目在經濟市場環境中的發展狀態。首先，詳細、嚴格考察當下政策和法律法規，圍繞政策對經濟、財政、貨幣等風險因素的影響效果，擬定宏觀的投資意向和指標；其次，與國家有關行政部門形成工作配合，與投資者共同創建良好的外部環境，以拓寬融資渠道，讓自身成為投資項目體系中最穩定的結構；最后，充分利用信貸機構對企業投資戰略的支持作用，依靠它們提供的金融服務，拓寬企業自身在生產、經營方面的價值優勢。
3.2改善企業內部管理環境
3.2.1建立科學的決策機制中小企業應認清自身在經營、管理上的優劣勢，在投資、制定發展戰略時，廣納良言，充分考慮風險因素和經營條件，從多角度，計劃、分析投資機制。如：廣州新星宇集團，起初，它只經營小家電，2009年后，企業開始投資涉足智能電子行業，并大膽投資了多個高科技技術科研項目，獲得了豐厚的投資收益。在制定決策時，新星宇集團依靠科學的決策機制，成功抓住了“智能電子”發展的黃金期，成為投資界的一大贏家。同時，新星宇集團還積極強化了企業內部管理人力資源培養和招聘計劃，在2010-2012年之間，吸納了五十多名國內外先進的投資風險管理人才，這些人為新星宇集團制定發展戰略提供了寶貴的知識、經驗資源。3.2.2建立健全的投資風險管理體系一方面，中小企業要抓住投資機遇，當同行企業在為產品和市場而競爭的頭破血流時，自己要理性的認知自己在市場中的發展地位，同時，依據國家的政策、周邊的自然資源和市場狀況提出投資項目或選定投資方向；另一方面，把初級決策方案下發到各部門，爭求意見，讓各部門以專業的眼光，分析、評估、計算投資決策的風險值和收益值，進而編制成可行性的投資報告。如此一來，中小企業在投資風險管理上，便能依靠強大的“后援團”，實現科學化、統一化、高效化管理。
3.3學會轉移風險
風險轉移是指通過某種手段將部分或全部財務風險轉移給他人承擔，相比之下，中小企業更適于這種“投資掉頭”。正所謂“樹大招風”，中小企業可以利用特定投資業務的市場優勢，將其轉移到具有豐富經驗技能、擁有專門人員和設備的專業公司去完成，自己只做投資方，如果投資項目出現危機或嚴重風險，企業可及時撤出投資，并想辦法自保。
4結論
1．戰略聯盟的概念及組織模式
從二十世紀七八十年代戰略聯盟興起以來，越來越多的公司便不再孤軍奮戰，而是攜手合作，互利共贏。關于戰略聯盟的概念，需要用發展的、動態的視角來分析。從交易成本理論的角度分析，戰略聯盟作為市場和企業實體的一種過渡形式，這為企業提供了一種交易渠道，這有利于企業個體交易成本和交易風險的降低。從資源基礎論的視角分析，戰略聯盟可以結合聯盟中個體的異質性和獨占性資源，以創造新的資源，實現新的價值，使個體資源的價值得到最大限度的實現（徐二明等，2012）。從組織學習理論的方位分析，戰略聯盟可以提供知識共享與學習的平臺，以促進聯盟個體創新能力的提升。在不同的年代，關于戰略聯盟的概念、組織模式，也有著本質的差別。在戰略聯盟興起之初，主要組織模式是股權式的生產聯盟；到二十世紀九十年代，其形式已經發展為以契約型為主的技術聯盟；在新時代，伴隨著互聯網的迅猛發展，網絡經濟和知識經濟的興起，戰略聯盟的模式又發展為社會網絡聯盟（胡爭光等，2011）。雖然戰略聯盟的發展是與時俱進的，被不斷地賦予新的內涵，但其本質仍然沒變。戰略聯盟依然是由多個組織實體為改善競爭區位、生產經營運作狀況而通過正式或非正式協議達成的資源共享、優勢互補、風險共擔的一種長期或短期合作共贏模式。
2．戰略聯盟的價值訴求及其實現路徑
企業在實施戰略聯盟的過程中，對于聯盟價值訴求的選擇是至關重要的。按照聯盟價值活動性質，可以將戰略聯盟分為技術性、服務性、銷售性和多重活動性等聯盟模式（Porter等，1986）；至于聯盟的實現方式，存在授權契約、合并、供應契約（Borys等，1989)，以及非股權聯盟和股權聯盟（Killing等，1988）等多種路徑。在我國，企業戰略聯盟主要通兩個維度來展開，分別是縱向維度和橫向維度。縱向維度的戰略聯盟主要是以產業鏈內上下游企業間的協同為主，表現為產業鏈的延伸和完善，意在取得范圍經濟效益。如近年崛起的小米手機，通過與消費者對話模式，以市場需求為導向推動產業鏈上游企業開展技術和產品創新。橫向的戰略聯明則主要是以產業內某產業環節企業的集聚，表現為區域塊狀經濟的形成和發展，意在取得規模經濟效益。如浙江省就已形成了興印染業、嘉興紡織業、富陽造紙業、余姚白色家電業等二十多個水平式戰略聯盟集聚區。當然，無論采取哪種聯盟形式，企業采取戰略聯盟的目的都是為了促進企業創新進程，獲得長期或短期收益。
二、開放式創新的內涵
1．開放式創新的概念及其過程
基于對很多公司的密切觀察，Chesbrough于2003年開創出了一種全新的創新模式———開放式創新，他在《Openinnovation:Thenewimperativeforcreatingandprofitingfromtechnology》書中列出了很多與這個新模式有關的實踐情況。開放式創新是指企業在創新的過程中，通過開放自己的邊界和創新過程，達到同時利用組織內部和外部有的創意、資源、知識，從而加速創新進程，并且利用內部和外部多條市場通道來使創新得以商業化。在這個過程中，開放式創新通過整合內外部資源、知識，使企業的創新系統更加的開放（Chesbrough&Vanhaverbreke等，2006）。這打破了傳統的封閉式創新“閉門造車”的瓶頸，使企業的創新源泉可以來源于外部，企業的產品或服務市場化的渠道也可以來源于外部，使企業能夠利用資源互補優勢，提高自身競爭力。開放式創新強調企業邊界的可滲透性，企業邊界的開放，使企業與外部的界限逐漸模糊，這加強了企業與外部互動的強度和頻率（Gassmann，2006；vonHippel等，2006；Cooper，2008）。因此，開放式創新涉及組織內外多重技術資源和多重技術商業化渠道（West等，2006）。開放式創新只是一種創新范式，根據開放度的不同，企業可以實施不同的開放式創新模式，例如可以通過授權、技術許可等，開放度比較低的形式，也可以通過企業之間的合作，例如合資、風投等開放度比較高的形式，無論采取哪種形式，取決于企業自身的情景。
2．開放式創新中的開放度
開放度是指企業在與外部合作創新時對外部創新源的接受、開發和利用程度。處于不同生命周期和產業環境的企業，其創新過程對外開放的程度顯然是不同的。每個企業在不同時期實施開放式創新的過程中都有與自身發展相適應的開放度。開放度包括開放深度和開放廣度兩種視角。其中，開放深度是指在開放式創新的過程中企業對組織外創新要素依附的程度；開放廣度是指在開放式創新的過程中企業對組織外創新要素的利用數量（Laursen&Salter，2006）。不同企業之間的知識交換、知識共享、知識轉移的頻度體現了企業在創新過程中的開放度（唐方成等，2007）。客觀地說，開放式創新模式在創新的過程并不是適合所有行業，在一些沒有受到威脅的行業，封閉式創新仍行之有效（Ches-brough，2006）。企業的開放度受到企業內外部諸多因素的影響和制約，如項目合作的個數（陳勁等，2012）、技術特性（李平等，2014）、外部創新要素利用頻率（陳玨芬等，2008）、自身保護程度和企業外部創新要素的數量（Dahlandera等，2010）。雖然研究人員對開放度及其影響的看法琳瑯滿目，但大都認為，開放式創新能力不但受組織內部知識管理、資源狀況、學習能力的影響，而且還受外部知識特性、經營環境、網絡關系等因素的影響。至于開放度與創新績效關系的研究，中外學者通過實證研究，基本證實了開放度與創新績效呈倒U型關系，即在開放度提高初期，創新績效隨著開放度的提高而提高，但過度開放又會帶來創新績效的下滑（Laursen等，2006；陳鈺芬等，2008）。但是，是否存在“最佳開放度”？若有，又應該是多少？盡管理論研究者和企業家頗為關心，尚莫衷一是。畢竟對于所謂有經驗驅動型產業的企業，陳鈺芬等（2008）卻又認為其創新開放度與創新績效呈現出正向的線性相關關系。
三、戰略聯盟與開放式創新
1．知識共享視角的戰略聯盟與開放式創新
戰略聯盟是匯集不同知識的集合體，它既能為開放式創新企業提供穩定的外部知識源。又為聯盟內企業間的知識轉移、知識共享、知識學習、知識合作提供一個良好的平臺，以創造新的知識。戰略聯盟內企業之間知識的交換轉移能提高企業的研發能力和創新績效（Shropshire，2010）。在聯盟內其他企業知識的支撐和技術的支持下，企業對知識的發明、轉變、創新能力，也會逐漸得到增強（李浩，2012）。戰略聯盟內外的知識流轉速度越快，聯盟內企業吸收能力和動態能力就越比其他非聯盟企業更強，聯盟外的知識轉化為創新的程度也就越高，這些知識轉化為持續創新能力的可能性也就越高。
2．學習理論視度的戰略聯盟與開放式創新
企業只有通過組織學習才能實施開放式創新（Chesbrough，2006），組織學習是企業實施開放式創新的關鍵（任寒青等，2006）。戰略聯盟是成員之間彼此學習，獲取新知識，并與自己的經營實踐和知識資源進行有效地整合的過程（周建等，2006)。企業個體之間互相學習，把企業內的知識、技術、創新，向外部傳播和轉移，以便彼此都能獲取新知識和創新，并把它們與自己的知識、技術進行有效重組（余雅風等，2002）。戰略聯盟能夠為企業間的相互學習，提供一個有效途徑，聯盟內的企業是由具有共同的學習愿景而結合起來的，這種彼此之間的學習，使得企業內部的知識流不斷向外部溢出，與此同時，也不斷的有新的知識流向企業內部流入，這迫使企業的邊界變的疏松多孔，學習外部知識，成為每個企業必須進行的活動，在學習的過程中企業的創新能力不斷提高，并且企業共同學習聯盟外的知識，又使整個聯盟的創新能力得到增強。企業間的互相學習，使得企業能夠利用組織以外的資源和知識進行創新，還能利用企業外的渠道實現內部創新成果的商業化，這有利于企業有效地實施開放式創新。聯盟網絡中的這種學習，使企業的研發風險不斷降低，研發費用也得到節約，研發周期不斷變短。在聯盟企業個體的創新過程中，不知不覺，已經采取了開放式創新的范式。聯盟網絡，為聯盟中的互相學習，提供了渠道，也打開了企業的邊界，使企業在創新過程中表現出了一定的開放度，這種開放度，為企業實施開放式創新，提高創新能力提供了一條路徑。
3．資源理論視角的戰略聯盟與開放式創新
資源基礎理論認為，戰略聯盟企業之間具有的互補性資源，能夠使聯盟內的企業利用其他企業的優勢資源，加快自身的研發效率，而且聯盟內的這些互補性資源能促進企業間的合作創新，這才最有可能創造出新價值（Madhok等，1998），這不但能使聯盟企業獲得范圍經濟，還可以開發出新技能和資源（Michael等，2001），從而提高聯盟中的創新（徐二明等2012）。因此，戰略聯盟能為企業提供對提高競爭區位有巨大作用的獨特資源，企業資源的稟賦差異性，在企業形成戰略聯盟的過程中起著關鍵作用（Stuart，2000）。企業選擇戰略聯盟通常就是為了整合聯盟內企業的異質資源（劉益等，2003）。在開放式創新的過程中，企業需要不斷的獲取、整合、利用外部有價值的資源，并借以激活封閉式創新模式下可能被拋棄的技術或知識。戰略聯盟企業之間的資源互補，能給所合作的研發項目或創新增添新的動力，促使企業個體的創新不再局限于自身所擁有的有限資源。戰略聯盟伙伴之間的資源流動，能夠加快各企業開放式創新的步伐，使企業原本擁有資源的價值在聯盟中的得到最大限度的發揮，超越企業在非聯盟狀態下的價值。如果企業能夠選擇通過其他更好的模式利用和開發資源，那么戰略聯盟也就失去了其價值，開放式創新也就不能像現在這么盛行。因此，戰略聯盟能夠給企業實施開放式創新提供源源不斷的外部資源，也使聯盟內企業把開放式創新模式，當成一種例行的創新模式。
四、結論與啟示
戰略聯盟和開放式創新在提高企業創新能力、競爭優勢方面都發揮著重要作用。戰略聯盟的本質是基于知識、學習、資源的聯盟，其過程就是知識、資源的共享、轉移和學習，這些活動發生在聯盟內部和聯盟成員內，前者主要是整個聯盟的開始、實施以及提升活動，后者主要是聯盟成員內部的知識、資源整合活動（Nonaka等，1995；Szulanski，2000；Inkpen，2008；周建等，2006）。
由于聯盟企業之間是被正式或非正式的協議綁定起來的，所以這些企業之間有著比其他非聯盟企業更長期穩定的知識合作，這些長期的創新合作，使企業開放深度有所增加。而且戰略聯盟通常包含兩個或兩個以上的企業，如果一個企業具有不同的聯盟，那么這在一定程度上增加了聯盟內另一個企業合作者的數量。這也就說明了戰略聯盟會使企業開放度變大。企業開放度的增大，會使企業從更為廣闊的范圍搜索合作者或者創新源，這有利開放式創新能力的提高。
（一）價值鏈的成本計算方式
企業進行價值鏈分析主要是為了有效降低經營成本，提升顧客的價值，由此可見，價值鏈成本計算環節是非常有必要的。例如A企業在過去的經營過程中較為關注自身的生產環節，目前較關注價值鏈之間的聯系，就能夠依據自身情況，為企業制定適應自身發展的戰略經營。另外，A企業在發展過程中還能夠利用自身損益報表、預算報告與成本報告等一些數據。A企業在生產經營過程中，各環節作業大多都是要產生以下成本或者是使用下述資產：1.人力資源管理成本：A企業為了獲取或者重新架構人力資源發生的支出，例如員工獲取的發展成本、離職成本、發展成本等。2.外購經營成本：主要是A企業在生產環節產生的各種原材料、易耗品或者是儲備物資等。3.顧客服務成本管理：A企業在生產經營過程中，為了有效吸引顧客眼光提供的各種服務。4.資產：A企業經過折舊或者是攤銷的方式將其分期計入成本之中，并且這些投入項目不應該算入企業的營業成本，比如A企業的固定資產等。A企業在發展過程中，只有將上述成本有效分攤到價值鏈各項價值作業中，才能夠形成一個反映成本分布的價值鏈，這樣就能夠找出突破口。并且資產的分攤應該是按照賬面價值或者是重置價格進行，另外，這種成本分攤的數據主要是為企業的戰略發展提供相應參考，應該準確按照A企業成本效益原則作出有效調整。
（二）成本動因分析
1.結構性動因
結構性動因主要是A企業在長期決策過程或者是行業市場細分中，因為組織基礎經濟結構而形成的。主要有以下幾個方面的內容：（1）投資規模，A企業在產品設計開發指導制作、直到產品銷售的投資活動；（2）經營范圍，A企業由傳統模式擴展到價值鏈，不斷開闊企業的業務服務范圍、規模；（3）生產經驗，指的是對某些產品生產的熟悉過程，并且是一種長時間積累的過程（；4）差異性能：主要是A企業能夠提供不同種類的產品，使其滿足不同客戶的需求。
2.執行性成本動因
依據字面意思就能夠發現同樣是成本驅動，但實際上執行性成本動因就是與A企業執行性作業程序相關，主要是為了有效保障A企業對資源的利用能夠達到期望的效果，作出的經營性決策。A企業的文化、風格以及管理決策都決定著執行性成本動因。它是由以下幾個方面內容構成的：員工的參與性、生產能力的應用、上下部分聯接關系等。
二、有關價值鏈之間企業戰略成本管理的主動權
（一）有效優化企業的行業價值鏈位置關系
一般情況下，企業的價值鏈應該始終用于采購原始材料。任何企業的原材料都為價值鏈的初始階段，僅存在行業的差異，其初始價值鏈之間存在著一定差距。企業在發展過程中可將其看成處于一個或多個鏈條中，假使企業所處的鏈節越接近原材料，那么企業就會在市場競爭中擁有自身獨特優勢。根據上述內容，A企業在制定相應成本戰略的時候，就一定要促使自身取向的初始價值連接，增加自身經營優勢，降低生產成本。在不斷優化自身價值鏈位置的時候，首先要根據上下游之間價值鏈的關系，理清價值關系的發展方向，避免后期經營損失。
（二）增強企業持續優勢降低自身成本
[關鍵詞]海口市；典當業；發展戰略
[中圖分類號]F832[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2013）32-0040-03
1典當行業的發展和創新
改革開放政策和市場經濟的建立使中國典當行業重現生機。但與此同時，典當自20世紀80年代復出以來，就一直飽受爭議，各方觀點毀譽參半。贊成者把典當譽為快捷融資新干線、解困救急特種兵，主張繼續促進其發展；排斥者則認為典當是“三高”行業，即門檻高、利息高、回報高，是舊社會的殘渣，主張予以限制。矛盾的思想狀態使得國家的相關政策也出現了搖擺，一方面，典當牌照發放量越來越大；另一方面，對業務的禁錮太多，典當法規的法律地位也一直處于低級層面，對逐步放開的業務范圍似乎還有收窄的念頭，甚至在倉促試水對典當有明顯替代作用的小額貸款公司，還欲放開民間借貸等。典當行規模擴大導致行業內部開始競爭，而投資、信托、擔保、寄售、租賃、拍賣等其他行業的介入，則為加劇行業之間的競爭推波助瀾。上述行業受監管的力度與典當行業相比，要小得多，可以更加靈活地打政策的球，令方興未艾的典當行業有被嚴重邊沿化的趨勢。典當行業的發展正處于十字路口，由于受傳統觀念的影響和還未形成一定規模，使得典當行很少主動地進行營銷，沒有較為系統的發展戰略思想，因此在激烈的市場競爭中很難取得優勢。就海口市而言，人口少、加工企業少、經濟總量比重小這幾大因素制約了典當行業的發展。所以針對現狀進行系統研究，尋找行業發展出路，制定出長遠發展戰略是當務之急。
2發展戰略的選擇和規劃對企業良性向上發展有重要的意義
本文首先在了解行業發展現狀的基礎上，對擬要研究的背景、目的及意義進行了必要闡述，之后，對海口市典當行業發展戰略選擇研究和實踐研究進行了敘述，并以此提出本文的研究內容與研究思路。最后，筆者通過訪談，全面分析研究海口市典當行業目前的發展環境、存在問題對今后發展的利弊、應確立什么樣的發展戰略才利于發展，在SWOT分析的框架下，提出海口市典當行業的發展戰略，并對發展戰略的實施進行深入研究。
3波特理論是本文的理論基礎
邁克爾·波特教授認為：競爭戰略是“一個企業在同一使用價值的競爭上采取進攻或防守行為”。他于1979年創立出著名的波特五力分析模型，指出決定企業利潤的五因素分別是——同行業競爭者的競爭、新進入者的威脅、替代品的威脅，供應商的議價能力、購買者的議價能力。它們共同作用產生結果。
企業的首要目的就是贏利，也就是具有超出成本的平均收益率的能力，這種能力正是由上述五種競爭作用力綜合決定的。不同行業，五力的綜合作用力不同；行業在不停發展的同時，五力的綜合作用力也隨之變化。不同行業企業間，其內在贏利能力是不一樣的。
五力對于成本、價格、收益等方面都產生影響。比如，如果賣方的議價能力高，則能將成本漲價的部分成功轉嫁給顧客方；行業內對手競爭強，則能更好地進行價格競爭，而且需要設法提高顧客對本企業產品的品牌忠誠度；當面臨替代品的威脅，就必須以低價進行抵御，并加大投資以防御入侵。
企業如果想要改變市場競爭規則，增強行業吸引力，就必須通過實施戰略措施，對同行業競爭者的競爭、新進入者的威脅、替代品的威脅，供應商的議價能力以及購買者的議價能力這五種作用力施加影響，從而影響所在行業的競爭優勢（Michael EPorter，1979）。
波特提出的決定企業贏利能力的這五種力量，孕育出后來被世人熟知并在市場競爭中得以廣泛運用的三種成功的競爭戰略思想，即：總成本領先戰略（Overall cost leadership）、差異化戰略（Differentiation）、專一化戰略（Focus）。
這三種競爭戰略都可以為企業在市場競爭中所用，用來抗衡競爭作用力的可行方案，在采用時，除了要結合企業自身的實際情況，還要準確地預計風險。因此，企業只有在投入不同資源、力量、組織安排及管理風格的條件下，才有成功貫徹上述每一種戰略的可能性。
4海口市典當業的發展戰略選擇的研究
本文通過訪談有關主管部門領導和諸家典當行的負責人，結合企業發展戰略管理的理論依據與筆者的從業經驗，對海口市典當行業發展戰略選擇進行研究分析。
研究的第一個方面，是從歷史表現、經濟特征、對資本數量的要求、市場競爭結構與獲勝因素、進入與撤出行業的難易程度、行業前景等若干方面對典當行業發展環境進行全面分析，包括兩部分內容，即：
研究問題一：中國典當行業的現狀與發展態勢。
研究問題二：在當下發展環境中，海口市典當行業發展戰略的選擇。
研究的第二個方面，是在行業環境分析的基礎上探索最為適合海口市典當行業發展的戰略選擇，重點研究形象塑造、產品優化、擴大規模、溝通協作、人才建設、能力創新等方面。即：
研究問題三：海口市典當行業發展戰略實施與發展前景。
5保障典當業選擇的發展戰略及建議
隨著市場經濟的不斷升溫與金融體制改革在金融機構結構方面的不斷探索，根據對海口市典當行業經營現狀的分析提出的相應的營銷戰略，海口市典當行業在發展的道路上應做好以下工作：
一是做好職能性的工作，著力完善現代典當企業公司制度、進一步嚴格新設典當企業準入審批制度、審批后的準入教育和開業培訓制度、市場退出制度。指導典當企業建立良好的公司管理、內部控制和風險管理防范機制。
二是加快步伐，培育、凈化典當市場，培養行業龍頭，進一步提升行業健康發展的能力。
三是著力做好監督核查和年審工作。實行動態監管，將定期檢查與不定期抽查相結合，將年審工作與日常監管、規范核查、調查研究和指導服務相結合，對典當企業在經營和管理方面存在的問題，要做到及時發現，及時解決；要全程監督規范企業經營與管理的行為。
四是著力提高典當行從業人員素質。建立健全行業從業人員長效學習和繼續教育機制，每年開展和舉辦考察、交流、研討、培訓等活動不少于2次。
五是加快市場開拓和專業市場建設。整合專業市場和典當企業資源，加快新興專業典當市場建設。與主要銀行和海南新鮮蔬菜和水果農產品流通企業合作，建設農產品果蔬典當市場、花卉典當市場；與國有銀行和國內典當企業合作，建設二手機械設備典當市場；與主要汽車生產、流通企業合作，建設二手車典當市場。大力開發促進海南國際旅游島的典當業務。
思想政治觀念的轉變、市場經濟發展的需要，是典當行業發展的良好條件。在海口市典當行業的發展道路上，可盡量繞開國有銀行及其他經營大宗融資業務的金融機構，在其經營業務的夾縫和空白領域中謀求生存和發展空間。
6結論
結合分析結果，本文認為：改革開放政策和市場經濟的建立使海口市典當行業重現生機，然而由于還未形成一定規模以及受傳統觀念的影響，使得典當行很少主動進行營銷，沒有較為系統的發展理念和戰略，所以在激烈的市場競爭中很難取得優勢。當前，海口市各典當行資產規模和業務范圍不同，管理水平不一，面臨的困難和問題也不盡相同，因此，各典當行應結合自身實際情況選擇不同的發展戰略。由于國家調控的限制，海口市典當行業仍屬于零散型產業。在海口市典當行業中還沒有企業掌握足夠的技能和能力以占據重要的市場份額，即使沒有別的阻礙集中的壁壘，海口市典當行尚不能走成本領先戰略。對于當前還沒有取得主導地位的典當行業而言，在較長的時間內還是應以苦練內功為先導，不可以將追求利潤最大化為目標，而要以搶占市場快速增長為既定目標。而當其競爭地位取得明顯提高之后，定將改變這種目標，轉而以追求最大利潤和股東財富最大化為目標。目前，海口市有一批剛成立不久、規模較小的典當行（包括海口市周邊市縣新成立的典當行），這些典當行完全可以發揮自身天時、地利、人和的綜合優勢，積極與地方相關部門、政府機關、企事業單位加強聯系，在不斷擴大市場影響的同時，盡可能地聯絡客戶群體并加以有效開發，以此創造更多的商業機會和業務利潤。
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關鍵詞：本土化；外資銀行；匯豐
中圖分類號：F830 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）03-0108-04
引言
在經濟和金融的全球化以及中國加入世界貿易組織的背景下，本土化經營已成為金融國際化發展的必然。從2001年加入世界貿易組織并簽訂一系列相關協議開始，中國逐步取消了對外資銀行辦理外匯業務的地域和客戶限制，外資銀行可以對中資企業和中國居民開辦外匯業務。2006年12月11日，中國開始對外開放銀行業市場，取消所有現存的對外資銀行所有權、經營和設立形式的限制，允許外資銀行對所有中國客戶提供服務，允許外資銀行設立同城營業網點，審批條件與中資銀行相同。
在中國巨大市場的吸引下以及長久以來的居高不下的國民儲蓄率和連續多年的高GDP增長率，外資銀行紛紛把中國作為其跨國發展戰略的最佳區域。然而截至2010年，根據普華永道發表的調查報告，外資銀行的市場占有額度已經連續三年下降，現今外資銀行在中國金融市場的占有率僅為1.7%。外資銀行有效的本土化策略是決定市場占有率的重要因素。匯豐銀行作為本土化發展戰略實施的成功典型，可以為當代外資銀行提高自身競爭力、更好地適應中國宏觀經濟背景并較好的完成在中國的本土化發展提供寶貴的經驗，對其本土化戰略提供重要的理論支持和可行的策略指導。
一、匯豐銀行SWOT分析
SWOT分析方法是一種企業內部分析方法，即根據企業自身的內在條件進行分析，找出企業的優勢、劣勢以及核心競爭力。其中，S代表strength（優勢），W代表weakness（劣勢），O代表opportunity（機會），T代表threat（威脅）。SWOT分析，將公司的內部分析與產業競爭環境的外部分析結合起來，形成了自己結構化的平衡系統分析體系。與其他的分析方法相比較，SWOT分析從一開始就具有顯著的結構化和系統性的特征。SWOT方法自形成以來，廣泛應用于企業戰略研究與競爭分析，成為戰略管理和競爭情報的重要分析工具。匯豐銀行在中國進行了較為成功的本土化實踐，其競爭力到底如何？該采取何種本土化戰略？通過SWOT分析法，我們可以得到匯豐的競爭力分析結果，基于該結果，為下文分析外資銀行的本土化戰略提供依據。
（一）匯豐銀行的優勢
1.匯豐銀行與其他外資銀行相比的優勢
（1）資金雄厚。香港上海匯豐銀行有限公司于1865年在香港和上海成立，是匯豐集團的創始成員和集團在亞太區的旗艦，匯豐集團是世界規模最大的銀行及金融服務機構之一，在世界83個國家和地區設有約10 000個分支機構，在2008年的《銀行家》排列世界銀行第三位，具有雄厚的資金實力。
（2）網點廣布。匯豐銀行（中國）有限公司于2007年4月2日正式開業，總行設于上海，是第一批在中國本地注冊的外資法人銀行。匯豐在中國內地的投資步伐和所取得的成就在外資銀行中名列前茅，是在內地投資網點最多的外資銀行。
（3）品牌度高。匯豐集團從成立開始就是一家海外銀行，因此有著豐富的海外業務發展經驗，又富有進取精神和國際化經營頭腦，并善于適應當地環境，快速融入當地社會。匯豐銀行成立之初正是依靠在中國的本土化戰略才走上了快速擴張的道路，具有強烈的本土化意識和優良的本土化傳統。
2.匯豐銀行與中資銀行相比的優勢
（1）公司治理機制合理。匯豐銀行具有良好的公司治理機制，健康的董事會和監事會，有效的激勵約束機制，從而確保其決策行為的科學性。大部分中資銀行改革滯后，銀行法人治理結構不完善，組織體系運作效率不高。
（2）經營理念和管理方式先進。匯豐銀行長期以來積累了先進的經營理念和管理方式。其經營理念是以客戶為中心，以利潤最大化為最終目標。基本不承擔“政策性”服務功能，受中國宏觀經濟政策和行政干預的影響較小，故其能夠采用市場化的、以利潤為導向的管理方式，能夠自主將資產投向有效益、有還貸能力的企業，并建立健全的財務指標體系和風險管理體系。而中資銀行因體制原因，長期以來受行政干預較多，擔負著多種社會功能，發展不健康，機制較為僵化，其目標往往具有強烈的政策導向性，或只是完成既定的存貸款任務。
（3）精通國際市場和慣例。匯豐銀行的經營管理手段更符合國際規則，尤其是跨國銀行集團，其觸角更是遍及世界各地，對國際市場了如指掌，在參與國際競爭中得心應手。其國際市場籌資成本低，籌資能力較強。
（4）服務手段先進。匯豐銀行在服務手段方面具有明顯的優勢，不僅擁有先進的管理信息系統，能以計算機網絡為基礎建立共享的客戶檔案庫，對客戶進行個性化服務，而且擁有遍及世界的機構網絡體系，能實現國內外聯行資金的自由劃撥，可憑借快捷的資訊渠道為客戶提供全球24小時金融市場的跟蹤服務。這種技術優勢、服務手段的現代化及其派生的服務優勢對中資銀行構成強有力的挑戰。
（5）業務范圍綜合性強。與中資銀行相比，匯豐銀行實行混業經營，集商業銀行、投資銀行、保險等功能于一身，其中間業務已經十分成熟。投資顧問、資產管理、個人理財等新興業務正逐步成為其收入來源的主要部分，可以為不同層次的客戶群體提供各種個性化服務，最終達到風險的分散和利潤的平衡增長，這些優勢是中資銀行目前難以抗衡的。中資銀行業務定位過于狹窄，現行體制下無法涉足信托業務、投行業務、基金業務、保險業務，盈利渠道單一，不良資產高；成本意識淡薄，市場競爭缺乏理性；創新能力弱；缺乏整體的長遠發展規劃，業務管理與市場營銷缺乏有效手段和措施。
（二）匯豐銀行的劣勢
外資銀行盡管有眾多優勢，但并非無懈可擊，也存在一些競爭“短板”，比如業務過度擴張、機構龐大、規模報酬遞減、勞動力成本趨高、風險控制復雜、文化沖突等，都在一定程度上削弱了其競爭力。作為一家外資銀行，匯豐銀行的劣勢主要表現在以下幾個方面：
（1）國內金融市場環境的限制。中國金融市場的特征，在一定程度上會限制外資銀行優勢的發揮。外資銀行一般具有良好運行規范和規則，這在一個法律健全、制度完善的市場上是一種優勢，但是在中國這個不完全成熟的市場上，外資銀行卻可能會因為品牌和自身規則限制其市場份額的擴張。
（2）產品與技術的本土化障礙。由于金融產品是一種社會產品，并非簡單的技術產品，它的生存必須依賴于一定的社會土壤，必須適應于這種土壤本身特有的文化、法律、資本市場等環境。
（3）營業網點的局限。營業網點的局限性可稱得上是匯豐銀行在華開展業務的軟肋。相對于中資銀行遍布全國各地的相當規模的營業場所和服務網絡，豐富的社會資源和對人民幣強大的吸存能力，在吸收存款方面，匯豐銀行無法與多數中資銀行展開競爭。
（4）國情與文化溝壑。中資銀行其對國情、文化的理解，幾十年積累的人文關系都是匯豐銀行難以逾越的。匯豐銀行與中國企業及居民之間還需要建立文化上的相互認同關系。
（5）國際經濟政治因素的制約。此外，由于國際經濟政治等因素的影響，外資要比中資銀行承擔更多的風險，這些都約束了外資銀行在國內的擴張速度。
（三）匯豐銀行的機遇與威脅
1.機遇
國際間直接投資的快速增長、跨國公司海外經營的迅速發展、新業務領域的不斷開辟、金融創新的不斷發展等都為匯豐銀行帶來新的機遇。另外，在競爭日趨激烈、替代品成長迅速的形勢下，匯豐銀行開始享受國民待遇，在地域、客戶、業務等方面的限制全部被取消，中資銀行傳統優勢受到了強烈沖擊，匯豐銀行可以充分利用自身優勢進一步擴展在中國的金融市場份額。
2.威脅
隨著中國金融市場不斷完善和對外開放，眾多外資銀行以及非銀行金融機構發展迅速，銀行間競爭更加激烈。中國進一步的改革開放，國民經濟的持續高速增長，為中資銀行的快速發展提供了優良的環境。隨著中資銀行不斷吸取外資銀行的經驗，改進機制，提高效率，對金融創新的不斷學習和自身金融創新的不斷發展使得外資銀行的產品優勢變弱。
二、匯豐銀行本土化戰略的啟示
隨著市場的拓展和業務范圍的不斷擴大，外資銀行今后必將加快推進自身的本土化進程，這個進程將主要通過與當地的金融機構開展合作，根據本地實際情況進行業務拓展、客戶定位、人才招攬和金融創新。在具體實踐中，就是要積極開展合作本土化、業務本土化、客戶本土化、人才本土化和金融創新本土化，以實現本土化策略的預期目標。
（一）本土化戰略目標的制定
外資銀行在制定本土化戰略和在具體的東道國實施本土化戰略前，要對公司的生產能力、市場營銷、管理水平、資源供給、研發能力和財務狀況等做出整體評價的基礎上，分析自身的優劣勢，從而判斷是否能實現確定的戰略目標。外資銀行可結合網點拓展目標、業務目標及盈利目標來設立具體本土化戰略目標。
（二）本土化戰略任務的實施
1.合作本土化
（1）政府層面。外資銀行要注重加強與政府高層及相關職能部門的本土化合作。目前，政府仍然主導著經濟，掌握著重要資源的分配權。地方政府對于外資銀行的本土化發展所帶動經濟增長抱有很大期待。相互間的合作與溝通，將有利于外資銀行及時了解政府的所想所為，政府也可以依據外資銀行的業務特點和風險偏好，推薦優質項目。
（2）同業層面。外資銀行要加強與同業的本土化合作。中資金融機構在長期經營中積累形成的相對廣泛的分支機構網絡、雄厚的客戶基礎和對于本地市場的了解，使得中資金融機構相對于外資銀行來說有獨特的優勢，與中資金融機構建立良好的合作關系成為外資銀行本土化經營的重要基礎。
2.業務本土化
外資銀行的主要業務基本分為兩大塊：個人業務和企業金融機構服務。個人業務主要為個人客戶提供存款、貸款和投資理財服務等。企業銀行業務包括項目融資、短期貸款、財務風險管理以及貿易服務等。外資銀行開展業務要結合當地的實際情況以實現本土化。具體提出三點建議：第一，根據當地產業政策和產業布局，抓住地方的優勢行業和重點企業，大力拓展公司業務；第二，對處于成長中后期的中小企業提供特色服務；第三，對政府利用國外貸款的風險敞口進行風險管理。
3.客戶本土化
（1）客戶定位。中國加入WTO之后，銀行業面臨的首要挑戰就是對優質客戶的爭奪。國內銀行，特別是五大國有商業銀行，經過多年的發展，已經建立起了較為健全的銀行服務網絡，擁有了一大批中高端客戶群。由于營業網點遠不及中資銀行，外資銀行必須結合自己的優勢，制定適應自己的個人業務開發模式，獲得比較競爭優勢。外資銀行剛進入中國時，都沒有任何客戶基礎，一切都得從零起步，客戶本土化策略尤為重要。
外資銀行應明確自己的客戶定位，個人業務服務對象定位于什么樣的客戶群將決定了整個服務方式及流程。此外外資銀行應該通過市場細分，把目標客戶進行分類。外資銀行想建立、培植自己的客戶群，必須研究當地的本土客戶結構，在市場細分的基礎上進行客戶定位，鎖定目標客戶。
（2）客戶分類。第一類客戶可以是具有專業的金融知識、收入較高而且穩定的外企或專業金融機構的高級管理人員以及在高等學府、研究機構中頗有成就的經濟學領域的年輕學者。他們對宏觀經濟問題及利率、外匯市場變動都有自己獨立、果斷的判斷，不會輕易受到別人的影響。因為事業相當成功，他們用作投資的資金相當充裕，不輕易地滿足于一般的定期存款或保本投資的收益率，希望通過運用自己專業金融知識對市場做出預判而獲得較高的風險溢價，屬于風險偏好型投資者。
第二類客戶包括企業家及高級經理人員、文藝界人士、商人等。他們是外資銀行個人業務的客戶主體，此類投資者的人數及存款金額約占總的儲戶人數及存款金額的80%。其資金實力比較雄厚，資金來源比較穩定，但是沒有足夠的時間、專業的投資知識和對外匯市場的獨立判斷，投資行為容易受到輿論及其他外界因素的影響，投資行為特征具有趨同性。這類客戶大多屬于風險穩健型投資者，既在乎本金的安全性，又在此基礎上追求投資收益以獲得財富最大化。如何吸引這類客戶是外資銀行私人銀行業務發展的關鍵。外資銀行應為他們制定詳細的投資規劃并適時地推出適合他們的投資產品，配備客戶經理為其負責，提供專業的理財咨詢服務。
第三類客戶一般可以是年紀比較大，資金主要是來自自身長期儲蓄積累，或者是家庭子女所給的贍養費。投資者對這部分資金的使用需求較小，大多情況下存放在銀行，并不用作其他投資。投資者的心理底線是投資產品必須保證本金的完整，比較看重投資收益率，并不十分看重資余的流動性，屬于風險厭惡型投資者。針對這部分顧客的特點，外資銀行可以定期推出適合這些投資者的保本型投資產品，以保證在資金安全的基礎上獲得正收益，滿足此類投資者的投資需求。
（3）專業服務。銀行要配備專門的客戶主任為卓越理財客人提供理財規劃及建議。客人每次到銀行處理賬戶事項，都由這位固定的客戶主任為其辦理。雖然中資銀行也在大力培養客戶經理為客戶提供專業服務，相對外資而言，其客戶經理的素質和業務水平還有不小的差距，特別是在國際金融市場方面更是不能相提并論。因此外資銀行可以定位于高端市場，通過其專業的理財隊伍為高端客戶提供最優質的服務，這是外資銀行開展本土化個人業務的立足點。
4.人才本土化
人才本土化通常被定義為在跨國公司中由東道國人才替代外方人員的職位的過程。從這個定義出發，人才本土化程度可以用以下三個指標來衡量。第一，由當地人才替代的外方人員的數量和所需的時間。第二，接替外方人員的那些當地人才的業績表現。第三，接替外方人員的那些當地人才對公司的忠誠度和離職率。如果當地人才在接受公司的培養后“跳槽”，公司的人才本土化努力應該說是無效或者失敗的。
結語
外資銀行為了分享中國經濟高速成長的機會而加大對華投資力度，既是中國對外開放的表現，同時也促進了中國的對外開放和開放經濟體制的建設。在經濟和金融的全球化以及中國己經加入世界貿易組織的背景下，外資銀行本土化經營己成為金融國際化發展的必然。
外資銀行應針對中國的宏觀經濟環境、金融行業環境、產業發展趨勢以及跨國公司狀況，從合作、業務、客戶、人力資源和金融創新這五個方面的本土化策略入手，制定目標并做出總體戰略構思。對于東道國，外資銀行的進入，有利于促進本地金融體系的完善以及信貸市場、外匯市場和證券市場的發展；有利于促使本地銀行的經營管理層轉變經營觀念和管理方式，提高經濟效益；有利于促進當地經濟增長，帶動收入的增加；有利于拓寬融資渠道，拓展貸款方式。
作為一家利潤主導型的商業銀行，匯豐銀行根據不同時期和地區不同的經營環境，及時調整自己的業務重點，以適應形勢的變化。它積極采取本土化戰略，將競爭性經營與防守性經營結合起來，努力開拓各種對華業務，以各種方式進入中國的金融市場，快速擴大在華市場份額。同時，又要在與其他在華外資銀行和華資金融機構的競爭中，穩固已經取得的利益和業務，并在此基礎上謀求進一步的發展。匯豐銀行作為本土化發展戰略實施的成功典型，可以為當代銀行提高自身競爭力提供良好的借鑒，對其發展過程中實施的本土化經營戰略的研究有非常重要的理論意義與實踐價值。
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