時間：2022-04-14 05:37:55
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇企業戰略分析，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、企業戰略管理的涵義
企業戰略管理是指企業領導者通過對社會環境、經濟狀況、市場前景、行業趨勢等問題的具體分析而高屋建瓴地對企業的發展方向提出建設性意義的發展要求，并嚴格按照既定思路完成企業運營目標，并對執行結果做出不偏不倚的客觀評價等一系列活動的總和。所以企業戰略管理活動也必選包含三個部分，戰略制定、戰略的執行與評價、戰略的控制及調整。
二、企業戰略的層次
任何一家企業的管理都是層次分明的，因此在企業戰略制定上同樣也不例外，也需要按照一定的層面像抽絲剝繭一般，將企業戰略細致入微的落實到各個運作層面。企業戰略主要可以分為以下三個層次：
（一）公司戰略公司戰略通常又被稱為總體戰略，顧名思義就是一個企業最高層次的戰略，它是企業的最終發展目標，同時也要求企業為達成此目標必須調動一切可利用資源，優化資源配置，敦促各個部門通力合作提高工作效率，促使各項經營項目相互支持相互協調。由此可見，企業的公司戰略在企業運營活動中具有最優執行效應。
（二）競爭戰略所謂的競爭戰略，就是在遵循公司戰略的基本前提下，為了高效的完成公司戰略，從而由各個部門主管及負責人所制定的符合各部門實際情況的具體戰略措施。競爭戰略的主要任務就是，將公司戰略的發展目標、發展方向，根據各部門的實際情況細分成可操作、可控制的一系列企業活動戰略。如根研發符合企業發展要求的新產品和推出新服務等。
（三）職能戰略職能戰略簡而言之就是個部門相互支持的戰略。這個層次的戰略要求各部門必須要調動員工的自主能動性，積極配合協助其他部門完成既定的目標。
三、企業戰略的特征
企業戰略具有很大維度，是公司一系列戰略的統稱如：發展戰略、競爭戰略、人才開發戰略、品牌戰略等等。因此企業戰略的特征也具有普遍性，即企業各種戰略特性的綜合化外顯。經過總結得出企業戰略的一般特征如下：
（一）整體性，根據戰略的概念就可以理解，企業的戰略普遍都是站在宏觀的角度從整體上去看待企業的發展前景，而不是拘于某一隅。它是相關負責人根據眼下的形式，基于自身的職業素養和從業經驗所做出大致判斷，并不能細分到具體的工作中去，因此戰略普遍都具有整體性。
（二）長期性，企業的發展目標實現過程是漫長的不是一蹴而就的，他需要企業人要有鍥而不舍的企業家精神，也需要企業員工的共同努力。這就決定了企業戰略的長期性。
（三）適應性，戰略的適應性也可以稱作為調整性。企業在發展過程中，難免會遇到一些不曾料想得突發事故，這些事故可能是企業內部的（如資金問題），也有可能是企業外部的（如經濟危機），總之這系列的事故都會影響企業的發展方向。當面對這些事故的時候，企業管理者會通過對形式的判斷從新制定或調整企業的發展戰略，這就是企業戰略所具有的適應性。
四、企業戰略管理
1.順應形勢的原則正所謂順天者昌，在企業戰略制定過程中也無可厚非的要考慮社會形勢的因素，只有在對時事深刻理解的基本前提下，深入透析宏觀的經濟形勢、政府的經濟政策等問題，從提出能夠適應社會發展的戰略，才能保證企業戰略的科學性。2.全程監控管理原則對企業戰略的監管工作是企業戰略管理中十分重要的一個環節。因為，戰略的制定、管理評估、修正調整等一些活動，本來就屬于一個有序的完整的企業戰略管理流程，既不能交換順序進行同樣也缺一不可。因此在企業戰略管理工作開展過程中，必須也要注意對其工作展開的具體活動做好監管。3.全員參與原則對企業戰略的落實少不了企業組織的密切配合，需要各個部門的相互協作，同樣也離不開每位員工的積極參與。不言而喻，沒有員工積極參與的戰略是不可能實現的。因此在戰略管理過程中，必須要調動起員工的積極性，鼓勵員工勤奮工作，讓企業全員參與到戰略的落實工作中去，獻言獻策，拼搏進取。4.反饋調整原則隨著戰略措施的不斷推進，可能由于經營環境、社會經濟情況、政府實施的政策等因素的改變，會使得企業既定戰略與實際形勢相悖。如果企業繼續按照陳舊的戰略目標去制定策略，開展工作，那么顯然是南轅北轍了。因此在企業戰略管理過程中，企業管理者要及時的收集反饋信息，然后對企業戰略做出適當的調整。5.整體最優原則戰略執行的最佳狀態是，企業運營整體上欣欣向榮，而不是某個局部的一枝獨秀。因此在企業戰略管理中，要將企業整體化，不能只看到局部的繁榮而忽視了整個局面的平衡性。這樣也要求企業各部門間要達成良好的默契，彼此相互協調合作，形成一種合力從整體上推動企業發展。
五、企業戰略管理過程
（一）首次確定企業的發展宗旨、戰略目標這一步是基于企業管理者對企業發展前景的初步判斷，這樣的判斷是企業管理者的職業素養、專業眼光所決定的。其正確性還有待商榷，但這破冰式的舉措事實上也為企業發展方向的從新思考提供了思路。企業各層管理人員可以順著這個思路，做更多積極的思考。
（二）經濟環境的分析這里所說的經濟環境就是常說的企業外部環境即宏觀宏觀環境其主要分為三個大的部份：整個行業的經濟情況即行業的整體行情、國內的經濟環境、世界經濟環境。只有通過這三個方面問題的具體分析，企業才可以準確的把握行業的整體形勢，以及未來的發展趨勢。以下就是對國內經濟環境的具體分析項目：1.對政治環境的具體分析由于我國帶有社會主義色彩的市場經濟具有的特性決定，我國的經濟活動離不開政府相關政策的支持。即政治環境在經濟活動中起到主導性作用，因此這就要求企業在制定戰略時，首先就應該對我國政治環境有清晰的認識，這樣才能保證戰略的可操作性。2.對法律環境的準確把握法律是約束社會公民與社會企業最有效的武器。一家企業的長遠發展必然也是基于遵紀守法的前提之下，違背法律而“逆水行舟”的企業只有死路一條，比如制造含有三聚氰胺的毒奶粉企業三鹿公司就是典型的例子，它的產品與質量監管協會的要求相悖，不僅觸犯了法律并且在道德層面也是不容姑息的。所以一家企業的發展必須要知法懂法、遵紀守法，只有對法律環境的深刻認識，才可以避免企業走上歧途。3.對技術環境的透析當今社會企業發展離不開技術的支持，沒有技術支持的企業，就好比沒有發動機的游輪，沒有前進的動力于是隨波逐流最終湮沒在企業競爭的深海之中。因此對社會技術環境即國家的科技機制、科技政策；以及行業的技術水平、發展趨勢等因素的思考，有利于企業對行業核心技術的掌握，從而在戰略上掌握主動權。
（三）對發展機會和發展威脅的具體分析在通過對經濟環境、行業前景的深入分析后。企業通常可以發現一定的發展機會，但是往往機會和威脅相互依存的。在此時就要求企業決策群要有足夠的智慧去衡量其中的利弊，然后做出適當的取舍，從而確保戰略的利益最大化。
（四）對企業經營狀況的分析所謂機會只給做好準備的人，企業在發現新機遇的同時，一定不能盲目去實施計劃。首先一定要對企業內部環境即企業運營的微觀環境做出正確的評估之后，即對企業的財務狀況、融資能力、抵御風險的諸多因素進行客觀評估之后。分析企業是否可以適應并把握這次機會，如果不能的話一定不要執意而為。企業微觀環境需要重點分析的幾個項目：1.企業的財務狀況企業在運營過程需要大量資金的流動周轉，在運營中如果出現資金斷鏈會對企業造成致命的打擊。因此在制定企業戰略時應該立足于企業的財務狀況進行深入地地分析，即對企業的儲備流動資金、融資能力、收益能力諸多因素的分析。從而得出符合企業經濟狀況的發展戰略，才可以使得戰略開展過程能得到源源不斷的資金支持，保證戰略的有效落實。2.企業管理狀況企業的運作狀況很大程度上受到企業管理水平的影響。先進的管理水平是企業運營順暢的關鍵，它就好比人體中的各種控制系統，是人體機能正常運轉的保障。在制定企業戰略時，就要對企業的管理水平做出客觀公正的評估，對不足之處做出適當調整以符合戰略發展對企業管理水平的要求。3.市場銷售能力分析市場銷售是企業運營的最后一環，也是至關重要的一環。它決定著企業的戰略的落實情況，也是企業收益情況的具體外顯。市場銷售能力的強弱，直接影響著企業財務狀況的好壞。因此企業戰略的制定必須要對企業市場銷售能力進行深入的透析，不能盲目的戰略但是由于銷售能力的缺乏而導致戰略執行效率差，致使企業浪費大量的人力物力，但卻收不到好的效果，嚴重的挫敗企業的發展活性，甚至于使企業崩盤。
（五）重新評估企業發展前景制定新的目標通過對以上各個影響企業發展前景因素的分析，接下來就應該回到戰略最初的一部，目標的制定環節，從新審視局勢對之前所做的暫定目標進行合理糾正。從而提出符合行業發展前景，并且適應企業經營狀況的企業戰略。
（六）企業戰略的執行企業的戰略的優劣必須要通過具體的執行情況來評估，因此戰略執行環節是企業戰略管理工作中的重點。這就要求企業必須調動各個部門的協調活性，各個員工的工作動力，全面支持企業戰略的落實。在這個過程中企業相關負責人必須要對戰略執行的過程進行監控，要及時發現戰略執行過程中的一些問題，并作出相應的糾正。除此之外，企業管理人也應該扎根到基層，從銷售一線員工那里收集良性的反饋信息，因為銷售員工是直接面對市場的，所以也可以更直觀的了解市場中一些細枝末節的問題，但這些問題也對企業發展具有深遠的影響，不容忽視。通過對反饋信息的思考消化，最終在戰略上做出調整。
（七）評價戰略執行結果企業戰略的執行結果，由于各種因素的影響，可能會與既定戰略預想情況有出入的。但是無論戰略的執行結果是好是壞，企業管理人都應該做出積極的評價工作，要肯定執行過程中做得好的方面，鼓勵弘揚；同時也要勇于批判做得失誤的地方，然后加以改正，并且通過具體情況從新思考新的戰略目標。
六、企業戰略管理的積極意義
價值鏈理論最早是由邁克爾·波特在《競爭優勢》一書中提出的，作為分析企業的一種工具，主要用來識別創造顧客價值的各個環節。價值鏈分析是對顧客需求進行深入分析的一種方法，它把企業的活動劃分為戰略上相關的一系列活動，目的是為了進行成本分析以及找出區別所在。一個企業的競爭優勢就在于它能比競爭對手更好地安排這些在戰略上非常重要的活動。jefferey f.raypoa和john j.sviokla于1995年提出了虛擬價值鏈的觀點，價值的創造不僅通過創造物理產品的物理價值鏈來實現，而且信息同樣創造價值；kanlinsky（2000）在邁克爾·波特的價值鏈理論基礎上進行了擴展，他把公司間的聯系也考慮進去；saloner g a和podolny j（2001）認為，一個企業不僅僅是創造價值，更重要的是能夠獲得其所創造的價值，中間產品的價格決定了價值鏈環節上各企業的價值利潤的分配。
在分析企業利用價值鏈管理的文獻中，并沒有說明企業采用戰略外包模式進行經營到底得到了哪方面的競爭優勢。因而，本文轉換思路，通過分析價值鏈上戰略外包模式的方式來得出相應的結論。
一、價值鏈的相關理論
邁克爾·波特對價值鏈的定義為“顧客愿意為企業提供的產品或服務支付的價格”。價值鏈的目的在于找到能為企業貢獻最多增加值的活動并且規劃相應的戰略進行改善。價值鏈分析區分五種基本活動和四種輔助活動。五種基本活動涉及產品的物質創造、銷售、轉移給賣方和售后服務等各種活動，內容有進貨后勤、生產經營、發貨后勤、市場營銷、服務；輔助活動包括提供外購投入、技術、人力資源以及各種企業范圍的職能相互支持，內容有企業的基礎設施建設、采購、人力資源管理、技術開發。本文由收集整理
總體來說，價值鏈有三層含義。首先是企業運行的各項作業之間有著密切聯系，如原材料供應是否及時、可靠都會在很大程度上影響生產制造環節；其次是每項作業都能為企業帶來有形或無形的價值，在各個環節上進行價值的創造；最后是不僅包括企業內部的各種鏈式作業，還包括企業的外部作業，包括與供應商和顧客之間的聯系。
二、內部和外部價值鏈上的戰略外包模式
價值鏈分析可以從企業內部和外部價值鏈分析兩個方面著手。對內部價值鏈分析可以使企業了解哪些作業可以產生競爭優勢，哪些作業可以進行相應的外包以至于找出管理的重點；對外部價值鏈分析可以使企業做好相應鏈條的協調，評價其在行業中的地位及相對優勢。
（一）外部和內部價值鏈的相關理論
企業外部價值鏈是指與企業具有緊密聯系的外部行為主體的價值活動，主要包括供應商價值鏈、購買商價值鏈以及競爭對手價值鏈。競爭對手價值鏈表明企業可以通過對競爭對手的價值鏈分析，識別競爭對手的價值鏈的構成，了解競爭對手的情況，即他們是如何開展價值活動的，分析其價值活動對應的成本，并將其同本企業進行比較，改進本企業的不足。這樣就可以了解企業的相對成本地位，即知道本企業與競爭對手相比是處于優勢還是劣勢，從而為其戰略的制定提供決策依據。供應商、經銷商價值鏈分析主要包括以下方面。首先是識別價值鏈，即在分析任何價值鏈時，首要的就是識別價值鏈，認定其價值鏈的構成，弄清楚每個價值鏈中價值活動的組成。其次是評估供應商價值鏈、經銷商價值鏈及二者與企業內部價值鏈之間的聯系及其合理性。只有了解企業外部價值鏈與企業內部價值鏈的關系，評定其關系是否合理，才能夠找到相應的方法以便改善企業的成本。最后是采取改進行動。這是分析之后最終的活動，通過前面分析所得的結果，采取相應的對策，從而最終達到成本控制的目的。對企業外部價值鏈進行分析，即對上下游企業的價值鏈及其與企業內部價值鏈的聯系的分析，能夠幫助企業克服傳統價值增值分析的弊端，將企業置于整個價值系統進行分析，關注企業與供應商、經銷商以及客戶之間的縱向聯系，尋求縱向一體化的可能性，或者通過建立戰略聯盟，消除不增值作業，實現多方共贏。
內部價值鏈分析指的是企業的內部價值運動，始于原材料、外購件的采購，而終于產品的銷售，即顧客價值的實現。企業內部價值鏈分析是縱向價值鏈分析和橫向價值鏈分析的交叉點。縱向價值鏈分析的結果確定企業應該生產什么；橫向價值鏈分析指出企業生產該種產品的競爭優勢所在，同時明確與外部競爭者有關的因素有哪些，從而確定企業進行生產的限制條件，即確定企業應如何進行生產。企業內部價值鏈分析強調通過對企業的生產經營活動、基本職能活動、人力資源管理活動的組織，完成成本最低，從而價值增值最大的目標。現代企業可以看作是為了滿足客戶需要而建立起來的一系列有序作業的集合體。各種作業之間實際上形成了一個始于供應商，經過企業內部，最后為顧客提品的作業鏈。而這些作業又伴隨著價值的產生和成本的消耗，從而形成了一個價值鏈。
（二）戰略外包模式分析
戰略外包指企業整合利用其外部最優秀的專業化資源，從而達到降低成本、提高效率、充分發揮自身核心競爭力和增強企業對環境的迅速應變能力的一種管理方式。企業在資源有限的情況下，為取得更大的競爭優勢，僅保留其最具競爭優勢的功能，而把其他功能借助于整合，利用外部最優秀的資源予以實現。企業內部最具競爭力的資源和外部最優秀資源的結合，能產生巨大的協同效應，使企業最大限度地發揮自有資源的效率，獲得競爭優勢，提高對環境變化的適應能力。
很多企業采用將核心業務進行外包來充分整合企業自身資源，專注于企業保留業務，使企業快速在變化環境中發展。
采用核心業務戰略外包的主要原因首先為了是搶占新市場。某些產品市場出現時，技術和顧客都有著很強的不確定性，公司為了快速抓住新技術和新市場的機會，通常會對業務以復雜聯盟的形式進行外包。其次是趕超競爭對手。在企業的生產經營大大落后于競爭對手，落后于行業的平均水平并且核心能力幾乎沒有什么價值時，建立新的核心能力就成為企業恢復活力進而超趕競爭對手的關鍵。對企業的業務實行外包不僅可以降低企業的成本，還可以使企業擁有緩沖的機會，在此期間重構其關鍵能力。再次是順應價值鏈的改變。由于顧客需求正在發生劇烈的改變，把過去的核心業務進行外包專注于新的核心業務，充分挖掘新的利潤源泉。最后是應對新技術的挑戰。企業在環境更替時需要對業務重新定位，不斷獲得新訣竅和新技術，為了促進外包項目，企業不惜向外包伙伴轉讓專利知識，給與技術資助，使外包伙伴快速研發出市場需要的產品。
非核心業務外包是指企業將可用資源集中到企業最具有優勢、最有發展前途的核心業務上，而把其他的非核心的業務交由第三方專業企業運作，以實現降低成本、精益求精和靈活多變為目標的一種經營方式和有效手段。其推崇的理念是，如果企業“價值鏈”中的某一環節不是最具有比較優勢的，并且也不是自己的核心競爭優勢，同時這種活動不至于把我們與客戶分開，那么應該把它外包給具有比較優勢的企業去做，這樣有利于企業更多地創造價值。面對激烈的競爭環境，一個企業特別是新成立的企業，很難具有全面的資源優勢，企業如果把資源分散到各個環節上，必然會造成資源的浪費，不利于迅速建立自己的競爭優勢。而對非核心業務采用外包模式，一方面，企業通過集中資源與力量，選擇自己專長的領域，并在該領域形成技術優勢和規模優勢，既充分利用了資源，又有利于建立自己的核心優勢；另一方面，外包企業可以突破企業內部源約束，減少因為建設核心競爭力而浪費的時間成本和一旦損失造成的沉沒成本。企業將非核心業務進行外包主要是為了降低企業運營成本，提升企業的核心業務，縮短產品和資金的循環周期，減少進入市場的時間、分散風險等。
三、戰略外包產生競爭優勢分析
采用戰略外包的模式不僅降低了企業的交易成本，而且客戶滿意度、資源配置效率、開發新產品時間等相應提高，這些都是低成本和差異化競爭優勢的來源。
采用成本領先戰略可以有效地抵御競爭對手的進攻，提高對供應商的議價能力，形成行業的進入壁壘。企業通過實施戰略外包，將非核心業務轉移出去，或者是企業的核心業務進行轉移，借助外部資源的優勢來彌補和改善自己的弱勢，從而把企業的精力放在企業內部的保留業務上。通過這種方式可以有效地降低企業的成本，在既定的產品價格上，使企業獲得更高的超額利潤，獲得低成本的競爭優勢。
成功的差異化戰略能夠吸引品牌忠誠度高且對價格不敏感的客戶，從而獲得超過行業平均水平的收益。企業通過戰略外包可以提高企業的研發速度以及對環境的反應速度。這種差異可以來自設計、品牌形象、技術、性能、營銷渠道或客戶服務等各個方面。實施戰略外包，企業將資源集中到核心業務上，而具有比較優勢的外包公司擁有比本企業更有效、更經濟地完成某項業務的技術和知識。戰略外包最大限度地發揮了企業有限資源的作用，加速了企業對外部環境的反應能力，強化了組織的柔性和敏捷性，有效增強了企業的競爭優勢，提高了企業的競爭水平。
內容提要：網絡經濟時代，戰略管理研究者紛紛從不同的角度來研究網絡競爭環境下企業戰略管理理論，由此產生了4類有較大影響的戰略管理理論。作者通過對不同理論的核心邏輯進行分析，論述了各種理論的主要觀點和不足，認識到不同理論的共同點，預示了網絡競爭環境下的企業戰略管理研究的發展趨勢就是整合這4類戰略管理理論的核心思想，使未來戰略管理研究朝向“面向未來，持續創新，共求發展”的網絡合作競爭戰略方向發展。
關鍵詞：企業戰略,核心邏輯
一、前言
戰略管理理論產生的直接原因來源于企業經營環境的變化。因此，經營環境的不斷變化，導致了戰略管理理論也在不斷地發展和創新。20世紀90年代以來，企業的經營環境發生了巨大的變化。一方面，企業競爭的范圍無限擴大，進入了一個無國界的競爭時代；另一方面，企業與其供應商、生產者、銷售商、顧客、其他組織和相關利益者的合作關系越來越密切，企業間的競爭已不在是工業時代那種你死我活的競爭，而是基于網絡思維下的合作網絡競爭，即網絡經濟下的競爭已不在是單個企業之間的競爭，而是企業合作網絡之間的競爭，這是一種新的競爭形態——網絡競爭。
在網絡競爭環境下，戰略管理研究者紛紛從不同的角度來研究網絡競爭環境下的企業戰略管理理論，這些具有開拓性的研究極大地豐富了企業戰略管理理論。綜觀20世紀90年代以來企業戰略管理理論研究的歷程，我們認為，理論界和實踐中有較大影響的理論有4種：能力理論、動態能力理論、復雜理論、合作競爭理論。本文重點分析了現有4種戰略管理理論的核心邏輯(見表1)，通過對這些理論核心邏輯評述，可有效地認識到企業戰略管理理論的發展趨勢。
二、企業能力理論的核心邏輯分析
企業能力理論的出現源于對傳統競爭戰略管理理論不足的認識，認為企業的利潤并非完全來自于市場的機會、市場的發展狀況和產業結構等外部因素，更重要的是來源于企業內部的資源和能力。正如Rumelt分析的那樣，產業內公司之間的利潤率分散程度要比產業間的利潤率分散程度大得很多，“很明顯，最重要的超額利潤源泉是企業具有的特殊性，而非產業間的相互關系。”因此，以C．K．Pahalad和GaryHamel為代表的企業能力理論“越來越注重對公司資源和能力的分析”，強調從識別、培養、應用和捉升企業內部生產經營及其過程中的獨特能力出發，來制定和實施企業戰略。
1．能力理論的邏輯思維是：企業核心能力識別和企業的機會空間分析樹立戰略意圖制定基于核心能力培養和應用的戰略規劃選擇合作伙伴來發揮核心能力的杠桿作用戰略實施企業超額利潤的獲取和企業的持續發展。基于能力的企業戰略，首先分析企業的核心能力所在和基于核心能力發揮的機會，在此基礎上樹立企業的戰略意圖和制定現有核心能力發揮與未來核心能力培養的規劃，為將自身的資源專注于核心能力之中，必須選擇和培養合作伙伴，從而發揮核心能力的杠桿作用，然后實施戰略，實現企業的持續發展。
2．企業生存和發展的源泉來源于有價值的、獨特的、難于模仿的企業核心能力。C．K．Pahalad和GaryHamel把一個多種經營的企業比喻成一棵大樹，樹干和主要分枝是核心，產品，小的樹枝是經營單位，樹葉、花朵和果實是最終產品，而提供撫育、營養來保持企業穩定成長的根系則是核心能力。只有企業的根系——核心能力不斷加強，將其營養和能量不斷擴展到最終產品，從而不斷提供創新產品，創造新市場，使消費者得到更大的滿足，為企業創造更多的利潤。
3．基于能力理論的企業戰略起點，是分析和識別企業的核心能力。能力理論認為，企業“戰略的核心不在于公司產品、市場的結構，而在于其行為反應能力；戰略的目標在于識別和開發別人難以模仿的組織能力；在顧客眼里，這種組織能力是將一個企業與其競爭對手區別開來的標志。”C．K．Pahalad和GaryHamel提出了識別核心能力的三條標準：(1)有價值性。核心能力是有很多的經濟價值，能為企業帶來壟斷的超額利潤，同時，它也能為顧客提供更多的價值，也就為企業產品進入多個市場提供了潛在的途徑。(2)難于模仿性。核心能力是競爭對手難于模仿的，它是企業通過長期積累的多種技術、知識的有機綜合體，具有路徑依賴性。(3)不易替代性。核心能力在較長的時間內不易被其他能力所代替，否則，其價值性就會降低，無法再繼續保持企業的競爭優勢。
4．基于能力理論的企業戰略的重點是企業核心能力的培養、應用和提升。能力理論認為，核心能力是企業利潤的源泉，由于各個企業的核心能力不同，所以就產生了企業的異質性，要保持企業長期的盈利，企業戰略必須重點考慮現有核心能力發揮。同時要考慮未來核心能力的方向和培養提升的規劃，這樣才能保證企業的持續發展。
5．基于能力理論的企業戰略，改變了對傳統的競爭本質的理解。能力理論認為，當今的企業競爭不再是你死我活的對抗競爭，而是企業內部自身的核心能力強弱的競爭，你的核心能力強，你就可獲得更多的超額利潤。但企業核心能力作用的發揮需要其他企業的合作，能力理論強調要既競爭又合作，通過合作來發揮核心能力的杠桿作用，從而提高企業的競爭優勢。
從上述核心邏輯分析可知，基于能力理論的企業戰略也有不足之處。(1)它的前提是把外部環境看成是線性變化和相對穩定的，這樣就可發揮企業現有的核心能力，而實際上當今的環境的變化是非線性的和日趨劇烈。(2)它的合作理念是基于保護自己的核心能力，防止其他公司模仿。因此這種合作是機會主義的合作，不可能保持長期合作。(3)過分強調了內部組織核心能力的作用，而忽略了外部組織的支持、互補作用。
三、動態能力理論的核心邏輯分析
動態能力理論源于20世紀90年代市場環境變化的特點而產生的。市場環境日益動態化，技術創新速度加速，經濟的國際化和市場的全球化，顧客需求的多樣化，造成了競爭內容越來越快，競爭優勢的可保持性越來越低，惟有不斷創新，才能持續成功。該理論的代表人物是R．D’Aveni，他于1994年出版了《超越競爭》一書，全面闡述了動態能力理論的框架。
1．動態能力理論的邏輯思維是：外部環境分析定義新的創新機遇制定響應新的機遇的戰略尋找完成新創新機遇的合作伙伴合作競爭新的競爭優勢并結束現有合作。即在外部環境分析的基礎上，發現和定義新的機遇，并制定出響應的戰略，選擇暫時的、不連續的伙伴來完成特定戰略，通過合作競爭，取得新的競爭優勢，在完成預定的戰略后解散現有的合作，在回到起點去尋找新的創新機遇。通過不斷創新來保持企業在超級競爭環境下的持續發展。
2．基于動態能力理論的戰略目標是不斷創造新優勢。因為在瞬息萬變、不可預測的環境下，所有的競爭優勢都是短暫的，若固守在保持原有的優勢上將導致更大的災難。只有認真地、不斷地和出其不意地打破現有平衡，快速響應機會和企業內外資源的重構，形成一系列暫時的、不相容的新優勢，才能保證企業持續的競爭優勢。因此，動態能力戰略實質是一個創新戰略。
3．基于動態能力理論的戰略制定的關鍵，是分析競爭對手之間的戰略互動(StrategicInteractions)。該理論認為，在超級競爭環境下，競爭對手之間的動態互動明顯加快，競爭互動已成為制定戰略的決定因素，只有及時正確地預測競爭對手的戰略動態，才能保證自己正確地把握時機放棄原有優勢，創造新優勢。
4．基于動態能力理論的戰略重點，是企業動態能力的培養，不斷創造新的核心能力。這種戰略是一種動態戰略，整個戰略實施過程就是按照靈活性、敏捷性的原則動態設計組織結構和系統，企業內外部資源的動態重構，形成有自身風格的系統，用自己的戰略行為創造一個發展和贏利潛力大的空間。
5．基于動態能力理論的戰略目標的實現，需要其他組織的合作來實現。但這種合作是基于時間和任務的合作，與其他組織建立的是一種暫時的、不連續的合作關系，只要任務一完成就解除現有的合作關系。然后，又重新發現新的創新機遇，重新尋找新的合作伙伴，開始新的戰略實施。
從上分析，可知這種理論的主要缺點有：(1)這種理論的前提是假設市場的環境瞬息萬變、不可預測，而實際上，市場環境在一定的時間內是可以預測的和相對的穩定。(2)企業不存在可持久發揮作用的核心能力，否定了一個企業核心能力的積累性、路徑的依賴性和不可模仿性。(3)組織間的合作是基于任務的合作，合作的關系具有時間性、暫時性。
四、復雜理論的核心邏輯分析
復雜理論研究，源于對網絡經濟環境下市場的認識及商業生態系統和混沌理論的研究。復雜理論的代表人物是Moor，1996年出版了其代表作《競爭的衰亡：商業生態系統時代的領導和戰略》。他認為，網絡經濟世界的運行并不都是你死我活的斗爭，而是像生態系統那樣，企業與其他組織之間存在“共同進化”關系。在企業的商業生態系統中，為了企業的生存和發展，彼此間應該合作，努力營造與維護一個共生的商業生態系統。因此，他強調企業戰略管理必須有“新的語言、新的戰略邏輯和新的實施方法”，用全新的理論——商業生態學來全面闡述了商業生態系統的企業戰略。該理論的核心邏輯是復雜性，反映了企業戰略在動態非線形的復雜環境下，要以創建一個商業生態系統、注重嵌入于系統的不同參與者和過程的動態張力及其相互關系為重點。
1．復雜理論的邏輯思維是：“信息空間”環境和內部條件分析制定企業戰略創造和完善商業生態系統加強網絡關系管理和貢獻各自的核心能力網絡競爭優勢企業業績商業生態系統進化和企業的發展。即首先以“充滿機會”的環境分析和論證為起點，結合企業內部的能力和價值分析，制定以創新為重點的企業戰略，在戰略實施中以創新機會為中心，創造和完善商業生態系統，加強網絡關系管理和貢獻各自的核心能力，從而在與其他相類似的商業生態系統競爭中獲取網絡競爭優勢，實現企業的業績和核心能力的不斷提升，促進商業生態系統的進化。
2．基于復雜理論的戰略，突出了企業戰略的系統性，提出了商業生態系統的新觀念。復雜理論認為，這個系統是一個復雜動態非線性的混沌系統，這個系統包括了供應商、主要生產者、競爭對手、顧客、科研機構、高等院校、行政管理部門、政府及其他利益相關者，企業是這個系統的成員之一，系統決定了企業的行為和價值，決定了企業的戰略方向，要求企業從整個企業生態系統來制定戰略。
3．基于復雜理論的戰略，強調按照自相似、自組織、自學習與動態進化的原則來設計網狀結構組織和系統(即網絡組織)，通過共創愿景、系統思考、網絡學習、共享知識、協同作用，使企業在創造未來中實現可持續發展。這是由商業生態系統內在的本質特性所決定的。
4．基于復雜理論的戰略，目標是建立和保持一個相互依賴、相互學習、共同進化的商業生態系統。復雜理論認為，企業是商業生態系統的一個成員，這個系統的好壞和是否穩定直接關系到企業的生存與發展，反過來系統的穩定、發展和進化也有賴于各成員的通力合作和相互間的關系。因此，企業的績效取決于其在這個系統中合作和網絡關系管理能力的水平。
5．基于復雜理論的戰略，具有周期性。復雜理論把一個商業生態系統的合作進化過程分為開拓、擴展、權威、重振或死亡4個階段，企業在其自身的商業生態系統的合作過程具有周期性，通過系統的不斷循環，促進商業生態系統的不斷進化和企業的不斷發展。
從上分析可知，該理論的主要缺點是：(1)強調系統選擇企業，弱化了企業對系統的選擇自由。它認為企業的初始條件對建立系統并不重要，而實際上企業本身的能力直接關系到系統能否穩定和發展的關鍵，也影響到其在系統中的位置和收益。(2)它認為商業系統的進化如同自然系統一樣，其成長和發展依賴于商業生態系統的性質，而忽略了企業本身的能動作用。(3)合作有周期性，而實際上合作往往會隨時間的推移而得到加強。
五、合作競爭理論核心邏輯分析
合作競爭理論，源于對競爭對抗性本身固有的缺點的認識和適應當今復雜的經營環境。該理論的代表人物是B．J．Nalebuf和A．M．Brandenbuger，他們的代表作是1996年合著出版的《合作競爭》。他們認為，企業經營活動是一種特殊的博弈，是一種可以實現雙贏的非零和博弈。企業的經營活動必須進行競爭，也有合作，提出了合作競爭(Co-petition)的新理念。它是對網絡經濟時代企業如何創造價值和獲取價值的新思維，強調合作的重要性，有效克服了傳統企業戰略過分強調競爭的弊端，為企業戰略管理理論研究注入了嶄新的思想。同時，利用博弈理論和方法來制定企業合作競爭戰略，強調了戰略制定的互動性和系統性，并通過大量的實際案例進行博弈策略分析，為企業戰略管理研究提供了新的分析工具。合作競爭戰略管理理論的核心邏輯是共贏性，反映了企業戰略在網絡信息環境下，要以博弈思想分析各種商業互動關系、與商業博弈活動所有參與者建立起公平合理的合作競爭關系為重點。
1．合作競爭理論的邏輯思維是：繪制價值鏈確定所有商業博弈參與者的競爭合作關系實施PARTS戰略來改變博弈分析和比較各種商業博弈結果確定合作競爭戰略擴大商業機會、實現共贏。即首先將商業博弈繪制成一幅可視化的圖——價值鏈，利用價值鏈定義所有的參與者，分析與競爭者、供應商、顧客和互補者的互動型關系，尋找合作與競爭的機會。在此基礎上，改變構成商業博弈的5要素(參與者，Participators；附加值，Addedvalues；規則，Rules；戰術，Tactics；范圍，Scope，簡稱PARTS)中的任何一個要素，形成多個不同的博弈，保證了“PARTS不會失去任何機會”、“不斷產生新戰略”，并分析和比較各種博弈的結果，確定適應商業環境的合作競爭戰略。通過實施，最終實現擴大商業機會和共同發展的戰略目標。
2．基于合作競爭理論的戰略起點，是分析商業博弈活動參與者之間的互動關系。合作競爭理論提出了參與者價值鏈的新觀念，利用價值鏈來描述所有的參與者的競爭合作的互動關系。價值鏈的思想強調了企業經營活動中同時競爭與合作兩種行為，兩者的結合意味著一種動態的關系，而不是“競爭”和“合作”的兩字所單獨的意思，有效克服了Porter經典競爭戰略管理理論利用5個力量模型僅從競爭的角度來分析所有參與者競爭態勢的弊端。
3．基于合作競爭理論的戰略目標，是建立和保持與所有參與者的一種動態合作競爭關系，最終實現共贏局面。合作競爭理論提出了互補者(Complementor)的新概念，認為商業博弈的參與者除了包括競爭者、供應商、顧客外，還有互補者。強調了博弈的參與者之間的相互依存、互惠互利的關系，“要創造價值，就要與顧客、供應商、雇員及其他人密切合作。這是開發新市場和擴大原有市場的途徑”。因此，企業的生存與發展離不開其他組織的支持和合作，這是對經典競爭戰略管理理論的完善和補充。
4．基于合作競爭理論的戰略制定過程，貫穿了博弈思想。戰略要“從其他參與者的認知角度”來制定戰略，克服了傳統戰略僅從企業本身的利益制定戰略的弊端。同時，通過參與者、附加值、規則、戰術和范圍這5個杠桿對博弈行為和結果的作用分析，選擇合適的戰略，使企業戰略更具有互動性、現實性和可行性。博弈思想是一種結合了合作與競爭思想的革命性戰略思維，博弈的理論方法為網絡競爭環境下企業戰略管理研究提供了新的分析工具。
5．基于合作競爭理論的戰略，是一種著眼于未來的動態戰略。合作競爭理論認為，商業博弈是一種重復博弈，而且構成博弈的五要素PARTS會隨時間而變化，從而改變每次博弈的行為和結果。因此，企業戰略并非都是事先計劃好的，而是一種不斷調整和變化的動態戰略，以適應商業博弈的改變。同時，在商業博弈中，“沒有什么東西是固定的”、而且“充滿活力，不斷進化”，PARTS模式的變化帶來博弈的變化，不斷創造新的機會。因此，基于合作競爭的企業戰略必須著眼于未來的博弈，才能把握住未來的機遇。
從上分析，我們認為合作競爭理論也有明顯的不足之處。(1)從組織的有限理性出發，按X理論來考慮企業之間的合作競爭博弈關系，忽略了企業的社會性和復雜性對博弈的影響。(2)僅研究了參與者兩兩之間的兩元合作競爭關系，沒有結合企業網絡理論來研究合作競爭的網絡關系。(3)沒有建立一套完整的合作競爭戰略管理過程。
六、企業戰略管理理論研究的發展趨勢
盡管現有的主要戰略管理理論核心邏輯各有不同，但通過比較分析，我們認為它們至少有4個共同點：系統性、合作性、創新性、動態性。這些共同點，反映了企業戰略管理理論研究在網絡競爭環境下的發展趨勢。
1．企業戰略的主體，已有單個企業轉向與企業相關的整個網絡。4種理論都已意識到，戰略必須具有系統性，企業作為商業系統的子系統，企業戰略必然與整個商業系統密切相關。特別是在網絡經濟環境下，企業與環境的邊界越來越模糊，企業的關系網絡及其管理“必然將成為新的管理范式與新的競爭游戲規則”，“關系管理是當今企業成功的關鍵”，企業的生存與發展依賴于與之相關的參與者及其所構成的商業系統。一種整合網絡思想植根于企業戰略管理理論研究之中，是網絡競爭環境下企業戰略管理理論研究的新動向。
2．企業戰略的核心思想，由傳統的敵對競爭思想轉變為共贏的合作競爭思想。4種理論都強調合作的重要性，認為要跨越傳統企業的邊界，加強發展個人間、部門間和組織間的交流與合作，“成功需要邊界的滲透性和多種至少是暫時的聯盟與交流”，同時競爭與合作，以合作求生存，靠競爭求發展。因此，以實現共贏為目標的合作競爭思想，已成為網絡經濟環境下的企業戰略的主導思想。
3．企業戰略的重點，從原來注重內部現有資源與外部環境的匹配轉向注重內部核心能力和外部資源能力的整合，強調現代企業戰略的整合性和預見性。4種理論都“注重未來和預測行動事件的長期效果”，強調創新、發明創造是“利用現時機會和創造未來的首要途徑”，“單從過去情況得出簡單的推斷，或努力去維持現狀來保證企業長期成功”都是不可能的。因此，新的企業戰略要“為未來而競爭”，體現前瞻性和主動性，注重企業核心能力的培養、使用和提升。
企業是一種以追求企業價值最大化為目標而存在的集體經濟組織，企業不同的責任對象需要從不同的視角看待企業的經營狀況，基于企業綜合經營狀況而產生的財務報告雖然可以為報告使用者提供一定的參考價值和決策依據，但是并不能反映企業整體經營情況，因而如何綜合并真實的反映企業定期財務報告是擺在目前學術界面前一個亟待解決的問題。隨著中國市場經濟體制改革的不斷完善和發展以及企業外部經營環境動態變化不可測性的不斷加強，戰略視角下的財務報告研究越來越引起企業家與學者的廣泛關注。這種財務體系發展的戰略眼光，以企業的經營環境為實踐背景，從戰略管理的視角對企業財務報告進行獨到的剖析，為財務報告的使用者提供了一般財務報告無法提供的信息價值。因此，本文戰略視角下的財務報告研究，對于企業深刻領會和把握財務數據以及深化戰略管理理論都極具理論與現實意義。
在戰略視角下，國內外學者對財務報告分析展開了廣泛的研究。他們結合企業自身的經營狀況以及所面對的外部動態環境，選取不同的指標體系，制定相關的戰略，不斷深化和完善對財務報告的研究。本文采用李心合的觀點，并運用哈佛四部曲分析框架，將國內的財務分析放在戰略視角下，即采用戰略分析與財務分析相結合的方法。在戰略分析過程中，采用了Michael E.Porter的五力模型進行行業外部環境的分析；在財務分析過程中，運用主成分分析法進行了行業內部排序處理。
二、企業戰略視角下的財務報告分析的理論基礎
企業戰略是企業用來形成核心競爭力和獲得核心競爭優勢的基石，并且是企業一切經營行為的準則和指南，其中包括制定定期財務報告。國外學者對企業戰略的研究由來已久。Michael E.Porter將其描述為“企業戰略一種應對競爭環境的變化并且努力的在競爭環境中脫穎而出的基礎性技能”。進一步的有學者指出，戰略是由制定、決策和執行組成的一套公司獲得競爭優勢以及未來盈利能力的一套體系。雖然學者們對企業戰略定義的認識有異，但是制定企業戰略的最終目標是為了企業價值最大化，其核心是獲取競爭優勢并形成可持續競爭力。Michael A.Hitt從戰略執行不同層次的角度，將戰略劃分為戰略輸入、戰略規劃和戰略實施三個層次。戰略輸入主要包括企業外部環境分析和內部環境分析。企業戰略的類型從戰略規劃的主體角度，可劃分為業務層戰略、公司層戰略、國際化戰略和合作戰略四個層次。而公司治理和道德、組織結構和控制、戰略領導力以及戰略性創業共同組成了戰略實施階段。在戰略視角下，企業對財務報告分析提出了新的要求。在構建財務分析指標體系之前，需先識別影響財務分析指標體系構建的關鍵因素。這些關鍵因素主要包括總體環境、行業環境和競爭者環境等外部環境，以及企業自身資源、能力和核心競爭力等內部環境。
三、企業戰略視角下的財務報告分析
1.戰略分析
Michael E.Porter提出的五力模型，創造性的將新進入者的威脅、替代品的威脅、競爭對手間的競爭程度、供方議價能力與買方議價能力納入影響企業競爭環境和行業環境的五種范疇之中。相比較于企業直接的競爭對手，五力模型更加關注于企業潛在的競爭對手與潛在的顧客消費群體，這些潛在的群體決定了企業未來的盈利能力，甚至會影響到企業未來的戰略制定與決策。傳統的財務報告只側重反映企業過去的盈利能力和現有的競爭資源，而以戰略視角下五力模型分析的財務報告便可以彌補這一缺陷和不足，成為未來新型財務報告的發展方向。
2.財務分析
主成分分析法利用了降維的思想，把反映某個問題的多個指標轉化為幾乎涵蓋了所用信息的少數幾個指標。數學模型如下：
由線性方程組可以得到：
約束條件為：
進行相應計算提取特征值大于等于1的主成分，得出成分矩陣為Ki，特征值為 ，則特征向量為 ，主成分得分
通過以上計算，從而得出主成分綜合得分為：
設表成分矩陣為A，則特征向量為：
設標準化的財務指標為B，則主成分得分為：
建立企業財務狀況的評價函數： ，
計算得到每個企業的綜合財務得分，并按綜合得分排名。
一、實施戰略性管理的重要性
運用戰略管理思想對整個行業進行管理是廣義的戰略管理；企業戰略的實施、制定和控制能夠達到企業目標的過程是狹義的戰略管理。對于中小企業而言，一般而言，企業規模小、抵御風險能力弱，因此，對于這類企業而言實施戰略管理具有重要意義。中小企業戰略管理的實施，能夠有效提高企業服務及產品的優勢，最終形成獨具特色的發展模式，可以在激烈的市場競爭中把握好市場需求并掌握好主動權。中小企業中，戰略管理的實施有利于降低成本，還是得企業在采購、生產、銷售。服務等各個環節中有聚集效應。此外，戰略管理的實施，可節省廣告費用，提高企業的知名度和影響力，實現擴張發展。全球經濟發展下，中小企業的社會需求呈幾何增長，因此，中小企業實施戰略管理有利于規模擴大，效益增加，實現最大價值。
二、中小企業戰略管理缺失現狀
（一）戰略思想缺失,存在短期行為
國內大部分的中小企業，尤其是在成長初期的企業，大多沒有意識到企業戰略管理的重要性。更多的是關注如何運行，如何在應用地方資源的基礎上實現市場的需求，缺乏明晰的長遠目標。此外，部分企業認為市場和環境變化較快，制定戰略費時費力，毫無任何意義而言，可以說，短期行為現象嚴重。
（二）計劃等同戰略，盲目擴張
中小企業在發展過程中都會有明確的發展計劃，但是大多數中小企業沒有企業發展戰略。因此，中小企業在發展中，將計劃等同戰略，盲目進行擴張。事實上，戰略與計劃本是兩個不同的概念，不能一概而論，計劃安排的是未來的活動，戰略則體現出的是一種觀念，能夠促使企業認清現狀進行思考，還能夠對今后未來的行業進行探索，計劃是對于未來活動的安排。此外，企業戰略失敗中更深層次原因則是戰略嚴重缺乏基礎,盲目擴張,阻礙了企業發展。
(三)缺乏戰略管理人才
企業管理中人才是最重要的戰略資源，十的召開提出了人才強國傳略，不少中小企業將人才戰略的發展納入企業發展體系，但管理人才仍舊匱乏，人才管理沒有充分地引起重視，人才管理機制漏洞多、人才流失嚴重成為威脅企業生存和發展的重要掣肘。中小企業因資金少，沒有能力引進專業化強、綜合素質高、具有戰略性管理的人才，多數企業采用管理形式灌輸給企業員工和管理層。此外，中小企業中，戰略管理人才的匱乏，將直接導致中小企業戰略意識和管理缺失。
三、中小企業戰略管理對策
（一）更新傳統的企業管理理念
理念屬于意識指導著行動，具有先導性的作用，不同的理念支配會產生不同的行動和結果。中小企業戰略管理，必須創新加強企企業管理，提升企業的競爭實力，將企業戰略管理看作一種新的“管理模式”和“發展理念”。具體而言，戰略管理上，將成本管理貫穿于企業管理的全過程，改變成本節約的管理模式，建立健全完善的控制和預算體系，樹立全心的成本戰略管理理念，力求最大限度抓好企業的控制和成本管理。
（二）準確定位中小企業發展戰略
中小企業應當從當今現狀出發，制定遠景發展戰略的同時需要具備足夠的市場空間和成長空間，使得企業能夠根據業務的發展而發展。首先，中小企業應當考察市場，尋找未來具有發展潛力的商品，進而借助自身發展現狀產生適合社會需求的產品。總的來說，準確定位發展戰略，需要樹立目標積極進取、改善內部管理、關注環境變化。
（三）經營戰略分析要全面、客觀
中小企業中，戰略分析的評估前需要選定好參照物，以數據為準。此外，還需要對市場做一次全面的調查和總結，避免戰略分析成了無本之木。此外，企業還需要結合相應地調查結合、行業分析及數據信息，并且對當前經濟發展方向及政策進行分析。
（四）培養戰略管理人才
人才是一切經濟資源的上游，企業的領導者、管理者首先要樹立“人才是第一資源”的意識，提高對人才管理的重視程度。首先，中小企業應當樹立正確的人才觀念，及時發現人才的特長及專業，盡量將人才的專業與工作需求結合；其次，建立多樣化的激勵機制，企業發展中，好的福利待遇是留住人才的關鍵措施。中小企業因資金有限，本身效益不高，提高福利待遇處于劣勢，因此，及時把握人才市場供求關系和人才市場價位，建立公平合理的績效制度和福利制度，盡量提高員工的工作滿意度、工作熱情。此外，做好溝通，讓員工明白企業的關心和關懷；最后，建立有效的績效管理體系，秉承公平公正的原則、單頭考核原則、結果公開原則、獎懲結合原則、反饋原則。
四、結語
關鍵詞：企業戰略；財務報表；分析
所謂的財務表報分析是相關的企業管理者用來判斷企業經營狀況，并對企業未來發展做出預測的依據。因為，財務報表的局限性所致，該表還不足以使運用著據此準確的判斷。基于此，筆者將淺述此案無報表的局限性并結合行業生命周期理論和企業的發展階段來闡述企業戰略財務報表分析的基本的思路。
一、常用的財務報表分析方法
參考目前相關財務報表分析資料顯示有關財務報表的分析方法概括為兩種：比率法和趨勢法。比率法是指分析財務報表中某一項數據和另一有關數據的比率。趨勢法是指：對多個時間段財務報表的同一數據作出分析，從中發現某些變動趨勢。
財務報表的分析方法主要從三點著手：
（一）、企業盈利質量報表分析。一般比率指標是指的毛利率和稅前利潤率；比較常用的趨勢分析法是指：收入趨勢分析、各項費用趨勢分析、成本趨勢分析等。所以關注成長性以及波動性是盈利質量分析重點。
（二）、資產質量報表分析。一般來講運用比率指標是：資產對應負債比率及各項資產所占資產總額比率；比較多采用的趨勢分析法是指：各項資產的趨勢分析。對于資產質量的分析，資產的結構、現金的含量是其關注的重點，
其中，經營風險、及技術風險等是資產結構關注的內容，而潛在損失及財務彈性則是現金含量關注的重點。
(三)、現金流量的報表分析。現金流量的報表的分析一般運用趨勢分析法，在經營現金凈流量的變化情況上運用較多。
二、企業各個發展階段財務特征
（一）、創業的初期
企業創業初期的最主要的財務特點是：銷售收入沒有或者很少，企業基本上是經營虧損或者勉強的盈利；通常的現金流量是入不敷出；現金的流出金額很大；而維系企業的正常運轉的首要的資金來源主要是籌資產生的資金流量。
（二）、成長期
企業成長期財務特點指：銷售收入的快速增長和大幅度的經營利潤。經營過程中的現金流量有很大的增長，但是由于面對眾多的投資機遇，企業通常會將產生的現金流量用于擴大經營上，所以，其的流動資金仍不充足；
（三）、成熟階段
處于成熟期的企業財務具有如下的特點：
企業的銷售收入的增長速度是出現緩慢或者減少的情況，
經營的利潤往往徘徊不前；在競爭激烈的大環境下，現金流大量沉淀、用于償還債務等是企業常常發生的行為，所以此時的現金的流量是非常的充裕的。由于此階段企業固定資產折舊與其他自查攤銷大于資本支出，投資活動產生的現金流量會上升，籌資活動現金流會則會快速下降。
（四）、衰退期
一般來講企業衰退時期財務特點表現：銷售收入的急劇降低，巨大虧損擺在企業經營面前。企業經營活動中現金流量大幅度的下降，收不抵支的現象發生。籌資活動產生的現金流量也會由于企業經營規模的衰減而逐漸的枯竭。
三、基于企業戰略的財務報表分析思路
（一）基本思路
在進行企業財務報表分析時，第一，需要了解企業所處發展階段及行業生命周期。這就是進行企業財務報表分析關鍵所在。所以，掌握企業發展階段以及行業的生命周期是成功的分析財務表報的基礎。我們結合發展階段以及行業周期的不同情況來看財務報表所反映的數據及內容是不可相互做比較的。第二，研究企業發展路徑。在同一個行業中，每個企業的發展道路都各不相同，財務報表數據同樣也是不能拿來相互比較的。第三，研究企業轉向的退出壁壘。一個企業轉向代價是巨大的，假如企業轉向的毫不相關的行業，退出壁壘會的情況是很大的。現實的情況中，很多的企業在進行多元化的經營后，以失敗告終，多是由于退出成本很高。即使企業處于成熟階段，其要開發新的行業來獲得新的利潤增長，在這個過程中，成本和代價的差異也是非常之大。所以，怎樣在已有的行業積累基礎之上進行企業轉向是一個復雜的問題。
（二）需要關注幾個財務信息
1 流動性。流動性指企業資產變現時間的安排和金額及不確定的因素。流動性能夠研究企業在一年之內的能夠變現的資產和應該償還的復雜的信息，是研究企業資產負債表和負債的主要考察依據。
流動性的實質是指在企業常規經營中現金的分布及經過理財活動的分析，對現金流的重新調整。所以企業戰略財務報表分析需要關注流動性的指標和要結合現代的理財手段，并且不能局限于財務報表的分析。
2 財務的彈性。財務彈性也為財務的靈活性和財務適應性，主要是指企業通過相應手段對現金流入的金額和時間等做出改變。并且使企業在即發性的現金需求上，抓住時機有的放矢從而進行有效投資，財務彈性對企業盈利的能力和評估未來現金流量都起著非常重要的作用，且對風險的評估也會起到一定的作用。這些信息的獲取，要依靠企業的財務報表還要實際的去了解和掌握財務報表中無法顯示的資源。
3．預期現金未來流量。現金是價值的存在形式，支付和交換也不能離開現金。作為一家企業，就對現金流入的預測要有較高的能力，這樣企業才能面對市場上出現的各種想不到的現象。現金流量的信息是通過現金流量表直接提供出來的。決策者在決策時的經濟行為，這個過程中，需要的提供的信息更多的應該是預期現金未來流量。
4．盈利能力。企業的盈利能力能夠準確的反應企業經營的業績。
總之，基于企業戰略的財務報表分析能夠判斷企業發展走勢，因此對預測企業未來財務的狀況起著非常重要的作用。（天津臨港港務集團有限公司；天津；300000）
參考文獻：
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［2］ 聞新燕.構建基于企業發展戰略的財務報表分析框架.［J］.會計之友.2008(32):32
引言
當前我國經濟進入到新常態的調整階段，企業文化在企業經營管理中的作用更加重要，特別是對企業戰略管理的影響更為突出，因此，全面的實現企業文化對企業戰略管理影響的分析有著較為重要的理論與企業戰略管理工作實際意義。
一、企業文化與企業戰略管理的涵義及關系
1.企業文化的涵義
所謂的企業文化是指企業在自身長時間的經營生產過程中，形成的自身獨特的管理方式與管理思想，同時也是企業員工價值觀念與員工服務意識的總體體現，為當前企業建設的重要組成部分，特別是在經濟全球化發展的今天，通過構建完善的企業文化可在很大程度上增強企業核心競爭能力，促使企業管理方式更加科學化，這也是當前越來越多的企業重視企業文化建設的關鍵原因。
2.企業戰略管理的涵義
所謂的企業戰略管理為企業根據自身的內部與外部實際情況，確定出企業發展的戰略目標，并根據企業戰略目標，制定出具體的管理實施計劃。
3.企業文化與企業戰略管理的關系
企業的總體目標可帶動企業戰略，同時企業戰略必然推動企業文化。企業在自身發展的過程中，必須首先確定出企業發展的目標，并制定戰略發展規劃，這些規劃的實施需要企業戰略管理團隊的支持與實施，企業文化與企業戰略管理的關系主要表現在如下幾個方面。
首先，企業戰略管理是以企業文化為基礎而開展的，企業戰略管理工作能否得到有效的實施與企業文化有著非常直接的關系，同時企業文化的形成與增強也與企業戰略管理有著直接的聯系，從該種層面上講，兩者之間為一種互為基礎的關系。
其次，企業文化為企業戰略管理工作實施的有效手段，企業戰略管理工作制度的確立與具體的實施均是以企業文化為行為導向的，企業擁有良好的文化環境可對企業戰略管理工作起到有效的激勵功能，促使企業員工對企業做出的各種戰略管理政策做出更為積極的響應，更好的實現企業員工意志的凝聚，促使企業員工為了更好的實現企業制定的戰略管理目標而不斷的奮斗。
最后，企業戰略管理和企業文化之間有著相互促進與相互交融的關系，相互促進與相互交融主要表現為企業戰略管理與文化導向相符合，企業的各種行為準則與企業員工具體的行為價值觀相一致。
二、企業文化對企業戰略管理影響
1.企業文化對企業戰略管理的正面影響
首先，企業文化可以有效的實現員工個人利益思想的約束，幫助員工將個人的目標轉移到企業戰略目標上來，通過對員工進行良好的企業文化教育，可讓員工相信企業的具體經營觀念，同時在良好的企業文化的熏陶下，企業員工為了更好的達到自身的人生目標，積極主動的為企業做出貢獻，將企業利益放到優先的考慮位置。若員工認可企業的經營觀念，則員工必然將自身價值觀與企業的發展相協調，則員工在工作的過程中，必然帶來較強的滿足感，隨著員工滿足感的不斷增強，員工的自信心也必然增加，這同時也會促使員工自身的發展，有效的激發員工主動積極的投入到企業的經營活動中，更為主動的為企業服務。另外，在企業文化的作用下，員工也會產生社區意識，和企業形成上下一致的思想體系，將企業的發展與員工的進步拉入到同一個戰線中。
其次為可實現企業系統穩定性的提升，在企業文化的指導下可為員工提供出非常明確的指導，從而實現企業員工凝聚力的有效提升，同時在企業文化的作用下，對員工的文化態度有著潛移默化的規范作用，促使員工的行為舉止更為規范，促使員工從內心接受企業規章制度的管理，這同時也必然會降低企業管理工作所需成本，實現企業資源的合理利用與分配，這對企業的日常經營活動有著非常大的促進作用。
第三，企業文化可有效的實現企業效能的提升，在企業文化的作用下，可幫助企業的員工更好的了解企業未來的發展方向，員工對企業實際情況的了解將更為深入，有效激發員工主動管理意識，實現自我的有效約束與管理，這必然轉變傳統的被動管理模式，實現企業主動管理機制的提升。
2.企業文化對企業戰略管理的負面影響
首先為影響企業改革，在一些方面與企業整體的戰略要求不太相符合。隨著企業現代化的不斷進步，企業文化在很多方面不能夠滿足當前企業進步和社會發展的需求，而多數企業為適應新戰略及外部環境的變化開始轉變企業文化，但其已在企業內根深蒂固，若突然間變化，必然帶來較大的發展阻力，企業決策的科學合理性必然降低，這對于企業的發展是不利的。
其次，阻礙企業員工的自我發展，降低企業內部信息的有效反饋。部分企業內由于文化較為強勢，給員工帶來了較大的壓力，導致員工個人創新觀念與價值觀被限定在某個范圍內，自身的特點必須適應企業文化的需求，非常容易在企業內導致環境發展體系的單一，建設性的意見與聲音不能及時的發現，企業戰略管理在該種模式的長時間作用下，變的更加流于形式，沒有有效的信息思考與反饋。
一、特定市場競爭結構
企業總是處于特定的市場。一個特定市場中的競爭，遠不止在原有競爭對手中進行，而是存在五種基本的競爭力量，即潛在的加入者、代用品的威脅、購買者討價還價能力、供應者討價還價能力以及現有競爭者間的抗衡。
這五種基本競爭力量的狀況及其綜合強度，決定著特定市場的競爭激烈程度，決定著特定市場中獲得利潤的最終潛力從戰略制訂的觀點看，五種競爭力量共同決定特定市場競爭的強度和獲利能力。但是，各種力量的作用是不同的，常常是最強的力量或是某股合力共同處于支配地位，起決定作用。
一個特定市場的企業，其競爭戰略目標應是在此特定市場中找到一個位置，在這個位置上，該企業能較好地防御五種競爭力量，或者說，該企業能夠對這些競爭力量施加影響，使它們有利于本企業。因此，企業在制定戰略時，應透過現象抓住本質，分析每個競爭力量的來源。
1、潛在加入者的威脅
這種威脅稱為進入威脅。進入威脅的狀況取決于進入障礙和原有企業的反擊強度。決定進入障礙大小的主要因素有以下幾個方面：
規模經濟：規模經濟迫使新加入者必須以大的生產規模進入，并冒著現有企業強烈反擊的風險；或者以小的規模進入，但要長期忍受產品成本高的劣勢。這兩種情況都會使進入者卻步不前。
產品差異優勢：產品差異優勢是指原有企業所具有的商標信譽和用戶的忠誠性等。它所形成的進入障礙，新加入者要用很大代價來樹立自己的信譽和克服現有用戶對原有產品的忠誠。
資金需求：資金需求所形成的進入障礙，是指在這種特定市場經營的企業，不僅需要大量資金，而且風險大，進入者要在握有大量資金、冒很大風險的情況下才敢進入。
轉換成本：這里說的轉換成本是指購買者變換供應者所支付的一次性成本。
銷售渠道：特定市場的正常銷售渠道，已經為原有企業服務，新加入者要進入該渠道，必須通過讓價、合作廣告和津貼等辦法，來使原銷售渠道接受自己的產品。這樣就形成了進入障礙。還有其他因素。
2、現有競爭者的抗衡
眾多的或勢均力敵的競爭者：當一個特定市場的企業為數眾多時，必然會有一定數量的企業為了占有更大的市場份額和取得更高的利潤，而突破特定市場的一致行動的限制，獨立行動，采取打擊、排斥其他企業的競爭手段。這勢必在現有競爭者之間形成激烈的抗衡。特定市場增長緩慢：在特定市場快速增長時，由于各企業可與特定市場保持一致的情況下，充分發揮各自握有的資金和資源的作用來發展自己，因而競爭比較緩和。特定市場處于緩慢增長時，有限的發展勢必使各企業為了尋求自己的出路，把力量放在爭奪現有市場的占有率上，從而使現有競爭者的競爭激化。高固定成本和庫存成本：當一個特定市場固定成本較高時，企業為降低單位產品的固定成本，勢必采用增加產量的措施。企業的這種發展趨勢，會使生產能力過剩，而且還會導致價格大戰，從而使現有競爭者的競爭激化。產品統一性高和轉換成本低。一個特定市場的產品若差異性高，購買者必然是按照對某些特定銷售者的偏好和忠誠性來購買，生產企業間的競爭就會緩和。反之，產品統一性高，購買者所選擇的是價格和服務，就會使生產者在價格和服務上展開競爭，使現有競爭者之間的抗衡激化。同樣，轉換成本低時，購買者選擇自由，也會產生相同的作用。規模經濟的要求。在規模經濟要求大量增加企業生產的特定市場，新的生產能力的不斷增加，就必然會經常打破特定市場的供需平衡，使特定市場產品供過于求，迫使企業不斷降價銷售，強化了現有競爭者的抗衡。不同性質的競爭者。任何企業都會根據自己的目標、條件制定自己的戰略，并設法在競爭中取勝。所以，競爭者的性質不同，采取的競爭方式和手段不同。退出障礙：退出障礙是指經營困難的企業在退出特定市場時所遇到的困難，這是由以下原因造成的：專業化的固定資產，固定資產其清算價值低或轉換成本高。 退出的費用高。每個特定市場的進入障礙和退出障礙的高低是不同的，這樣就會形成不同的組合。
轉貼于 3、代用品的壓力
代用品是指那些與特定市場的產品具有同樣功能的其他產品。代用品的價格一般比較低，它投入市場，會使特定市場產品價格的上限只能處在較低水平，這就限制了特定市場的收益。代用品的價格越有吸引力，這種限制作用也就越牢固，對特定市場構成的壓力也就越大。正因為如此，特定市場與生產代用品的其他特定市場進行的對抗，常常是特定市場所有企業采取共同措施。
4、購買者討價還價能力和供應者討價還價能力
任何特定市場的購買者和供應者，都會在各種交易條件上盡力迫使對方讓步，使自己獲得更多的收益。在這個過程中，討價還價的能力起著重要的作用。無論作為供應者還是購買者，其討價還價均能力由以下因素決定。
特定市場的集中度：不論購買者特定市場或供應者特定市場，如果程度比對方高，由幾家大公司控制，這就提高了自己的重要地位，使對方不得不接受自己的條件成交。交易量的大小，若購買量占供應者供應量的比重大，購買者討價還價的地位就高；若供應量占購買者購買量的比重大，供應者討價還價地位就高。產品差異化情況：如果是標準化產品，購買者確信還可能找到對自己更有利的供應者，他們就可在討價還價中持強硬態度。如果是差異性產品，供應者知道購買者別處買不到，供應者就會在交易中持強硬態度。轉換供貨單位費用的大小：購貨單位轉換供貨單位的費用大，轉換困難，購貨單位討價還價的地位自然就低。反之，購貨單位可以輕易地轉換供貨單位，其討價還價的地位自然就高。縱向一體化程度：若購買者已實現了后向一體化，就會使供應者處于不利地位。若供應者實現了前向一體化，就會使購買者處于不利地位。信息掌握程度。誰掌握的信息多，誰就會占主動地位。其他因素。當供應者的產品對購買者的產品影響大時，供應者的討價還價地位就高，當批發商、零售商能左右最終購買者的購買決策，影響其是否購買某種產品時，他們就取得了更強的討價還價能力。
特定市場結構分析的目的在于了解特定市場的競爭力量及其基本情況，明確與這些競爭比較，本企業的優勢和劣勢，從而確定本企業對各種競爭力量的態度，以及采取的基本政策，制定出有效的競爭戰略。其中包括如何抵制進入者，如何與代用品競爭，如何提高與供應者和購買者討價還價的能力，如何應付原有競爭者的抗衡等。這些都是在特定市場結構分析基礎上應考慮的問題。
二、產業內特定戰略集團分析
產業內特定戰略集團分析，是按照產業內各企業戰略地位的差別，把企業劃分成不同的戰略集團，并分析各集團間的相互關系和集團內的企業關系，從而進一步認識產業及其競爭狀況。一個產業內的企業，在戰略上會有許多共同點，但也會有許多不同點。戰略的不同點主要表現在以下幾個方面:
縱向一體化程度不同。有的企業自己生產原材料和零部件，有的則完全從外部采購，有的企業有自己的銷售渠道和網點，有的則全靠批發商和零售商。專業化程度不同。有的企業只經營某一種產品和服務項目，有的則生產多品種多規格的產品和服務，有的甚至是跨產業經營。研究開發重點不同。有的企業注重爭取開發新產品的領導地位，不斷投放新產品，有的企業把研發重點放在生產技術上，力爭在質量和成本上取得優勢。營銷重點不同。有的企業重視維持高價產品，有的企業則采取低價策略展開競爭;有的企業特別重視對最終用戶的推銷活動，有的企業主要采用為中間商的服務來擴大疏通渠道。
戰略集團間的抗衡程度是由許多因素決定的。一般說，各戰略集團的市場占有率相同，而戰略很不相同，集團間的抗衡就會激烈;或各戰略集團的目標是同一類顧客，其戰略差異越大，抗衡也就會越激烈;一個產業內戰略集團越多，相互的對抗也就越激烈。如果一個產業中雖然有不少戰略集團，但其中少數戰略集團處于領導地位，并且市場占有率很高，這個產業戰略集團間的對抗就不會激烈。在戰略集團內部同樣存在著競爭，這主要是由于各企業的優勢不同造成的在一個戰略集團內，各企業會有生產規模和能力上的差別，如果一個戰略集團的經濟效益主要取決于產量規模，那么，規模大的企業就會處于優勢地位。另外，同一戰略集團內的企業，雖然常常采用相同的戰略，但各企業的戰略實施能力是不同的，即在管理能力、生產技術、研究開發能力和銷售能力等方面是有差別的，能力強者就會站優勢。
這促使我們要去尋求一種新型的戰略發展模式來改變現狀，將杰夫·豪于2006年在《連線》雜志中提出的眾包思想結合到企業發展戰略中，從而得到一種嶄新的高效的企業發展模式，為長遠發展做好鋪墊。本文的研究目的就在于分析其優勢、劣勢、機遇和挑戰，從而得出相應的結論和合理化的建議供企業參考。
關鍵詞：企業戰略 眾包
一、眾包概述
眾包是指一個公司或機構把過去由員工執行的工作任務，以自由和自愿的形式外包給非特定的（而且通常是大型的）大眾網絡的做法。眾包的任務通常是由個人來承擔，但如果涉及需要多人協作完成的任務，也有可能以依靠開放源代碼的個體生產的形式出現。許多的大企業如波音、杜邦、寶潔、高露潔都加入了利用眾包的隊伍。
二、S（優勢）分析
競爭優勢是指一個企業超越其競爭對手的能力，或者指企業所特有的提高企業競爭力東西。
1.降低了企業運營成本
在企業運營過程中，研發、生產、市場、人力等各項開支巨大。眾包極大降低了研發成本，企業員工不愿意做或者做不好的事，大眾消費者卻很樂意免費去做。消費者希望買到自己理想中的產品，而企業希望生產出消費者理想中的產品，眾包恰好是連接兩者的橋梁。讓消費者參與產品設計，這無疑大大降低了生產成本以及后期的營銷成本。消費者提出的促銷方式必定是適用于他們本身的，這會使促銷難度降低，也就可以縮減公司在促銷上的花費，從而節約成本。
2.避免了產品上市銷量差的風險
許多企業的發展瓶頸出現的主要原因就是企業忽視了消費者的真正需求。如果讓消費者參與產品構思、設計、生產的過程或者參與制定企業發展戰略的過程，供求相符，問題自然就會迎刃而解，從而大大降低了新產品上市的風險。
3.率先滿足消費者需求，成為行業領軍
消費者參與企業產品的構思、研發、生產、銷售等過程，使該企業成為行業中第一個直接接觸消費者需求的企業，從而使其在整個行業中占據領先主導的地位，大大增加的企業的競爭優勢。消費者自己是最了解自己的需求的，由他們制定出的方案一定是更適合大眾的，一定比沒有這樣做的企業更加貼近大眾的內心，從而一定比行業中其他企業更加進步。
4.提高了企業創新能力，利于企業的長遠發展
大眾消費者的創新潛力是無窮的，只要將存在于大眾之中的無窮的能量挖掘出來，他們比企業的專業人士更加能創造奇跡。企業在生存發展的過程中由于員工的積極性不高、專業人士的思維慣性等各種條件的限制，使創新成為企業的難題，導致許多企業經營不善或停滯不前。如果把大眾的剩余時間集合起來，剩余腦力集合起來，那么其創新能力一定是不可估量的而又源源不竭的，而這樣得出的策略必定是適合大眾的，這無疑是最有利于企業長期發展的優勢所在。
5.了解企業的理念，提高顧客忠誠度
企業新產品或服務上市，大眾也只是因為好奇去購買。這種購買行為很大可能就只有這一次，這就是新產品剛上市銷售量還可以，后期卻越來越差的原因。要想讓顧客對企業的一種或者一個品牌的產品自始至終的購買，就必須讓顧客對產品或者品牌產生忠誠，就是我們俗稱的“回頭客”。企業只有擁有越多這樣忠誠顧客，企業的發展才有動力和保障。大眾消費者如果參與到企業的內部工作和活動中來，必定會對企業的文化理念、價值理念和企業的品牌有很深入的了解，這樣就更容易形成對該企業的忠誠，從而間接的為產品或服務的促銷也做了貢獻。
三、W（劣勢）分析
劣勢主要指由于眾包本身存在的一些不完善導致企業應用于發展戰略的失敗，使企業處于劣勢地位。
1.眾包相關的法律制度尚不完善
不論是企業的研發、生產、市場、人力等各方面的戰略策略的實施都要涉及許多法律制度等方面的問題。對于眾包這一新興的模式尚沒有相關法律出臺，這就導致企業在制定實施相應方案是缺少法律依據，有可能讓別有用心的人或企業乘虛而入，給企業造成不必要的損失和影響企業的發展。
2.個人或企業信用問題
眾包模式是基于互聯網的，也就是說企業采用眾包的發展戰略也需要以網絡為基礎。雖然互聯網時代飛速發展，但是其信用問題仍然是值得關注的重要問題。實行眾包的發包方和接包方通過網絡這一中介機構聯系、達成業務。所以兩者的信用是判定該戰略實施成敗的關鍵因素之一。目前，尚無有效的途徑排除那些信用較差或者惡意騷擾的個人或企業的干擾。
3.企業核心競爭力的流失風險
基于網絡的發展模式、全民參與的產品研發和戰略制定等面向大眾消費者開放發展的戰略必然面臨著企業核心技術、知識產權的外流和泄密等風險。開放式創新參與和核心競爭力之間的尺度較難衡量和把握，加之沒有相關法律的約束，該風險更值得重視。這要求我們在實施與眾包相關的發展戰略時，仔細斟酌，細化各項規定要求，加大監督力度，嚴格防范企業核心競爭力的流失。
四、O（機遇）分析
1.需求趨于多樣化、差異化
消費者的需求正走向多樣化、個性化，市場也變得更加碎片化，這就對企業提出了更高的要求，從而為眾包的引進提供了市場條件。
2.從“閉門造車”到開放式發展模式
企業傳統的發展模式忽視了消費者創新這一重要的資源，面對產品或服務的方案設計由原來的以生產商為主導轉向以大眾消費者為主導這一創新民主化趨勢，消費者創新將成為一種不可忽視的力量，內部智力資源因機構文化和思維慣性限制，需要外部智力資源沖擊碰撞，加上由于企業精益化運行的要求，使得許多內部功能外化，這些都導致企業對眾包的強烈需求。
3.互聯網是眾包雙方溝通的橋梁
信息技術在商業領域的運用，使得傳統上在公司內部提供的服務被外部化，服務提供者與顧客之間的咨詢可以在遠距離進行。商務和家庭寬帶的普及、人們操作電腦水平的提高，為人們大量參與眾包提供良好的物質基礎。
4.社會的發展為企業應用眾包提供廣泛的人力供給
隨著社會的快速發展，人們的工作方式也在改變，原來在大型事業單位工作的人才用業余時間成為自由職業者、設立工作室或個人咨詢公司，這支力量成為承接眾包任務的主體。隨著知識水平的提高、參與意識的覺醒，大眾消費者對一些社會、商務、技術難題出現解答的欲望，以滿足自己的成就感，從而導致各種網絡虛擬社區蓬勃發展，互聯網用戶急劇上升，其中不乏各種各具特色的人才，為企業紛繁的難題提供源源不斷的解決者。
五、T（挑戰）分析
1.眾包在我國的發展不完善
眾包作為一種新興的企業發展模式，在我國應用還不廣泛，相關的制度設施都不齊全，企業員工對其信賴程度也不夠。在我國企業中還沒有成效明顯的企業案例，這就對該模式的引進實施形成了阻礙。
2.相關法律制度的缺失提高了企業風險系數
由于眾包的發展模式還沒有在很大范圍內推廣實施，其相關的法律還沒有建立健全，因此在很多方面都存在較大風險，比如個人或企業信用問題、知識產權問題、防止企業核心業務技術外泄問題等。
六、結論與建議
在物質極大豐富的今天，企業要想在國際市場的沖擊中占有一席之地，其發展戰略和策略無疑是決定企業命運的關鍵。從企業戰略的產生，發展直至現在，經歷了很長的時間，已經發展到一種難以突破的瓶頸狀態。企業都在相互效仿、相互借鑒，絲毫沒有創新。這樣難免是企業的發展陷入停滯甚至破產的僵局。然而，眾包的提出使人們看到了新的希望，這一讓大眾消費者參與、充分發揮大眾消費者蘊藏的潛力的理念是嶄新的，進步的，高效的。將這一理念謹慎地融入企業發展中，用其所長，規避風險，必定會使產品的銷量、企業的發展、社會的進步都邁上一個新臺階，對企業將來的長遠發展有極其重要的意義。
參考文獻：
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一、引言
世界經濟一體化和知識經濟時代的來臨，市場瞬息萬變,競爭更加激烈，企業想要爭奪市場和生存發展的空間,就應該站在戰略的高度,培養長期的競爭優勢，以適應不斷變化的競爭環境。也正是由于企業競爭環境的急劇變化,推動了管理科學的迅猛發展，以強化企業競爭優勢為核心的戰略管理便應運而生。戰略管理理論的出現和應用需要我們拓寬成本管理的視野,這是因為以標準成本制度、預算控制和差異分析、責任成本管理為代表的傳統成本管理理論和方法已經不能為戰略管理提供決策所需的成本信息。為了適應戰略管理的需要,就必須將戰略管理的思想引人成本管理,對傳統成本管理理論和方法進行戰略意義上的功能擴展，從而形成戰略成本管理理論與方法體系。戰略成本管理注重綜合管理學、系統學、運籌學、經濟學等多學科知識技能,應用先進的管理方法，如:價值鏈分析、戰略成本動因分析、競爭環境分析等,將成本信息貫穿戰略管理整個循環過程之中。它要求企業從長遠利益出發，根據市場需求狀況和企業的實際經營情況，以市場競爭價格為導向，以一定的目標利潤為中心，運用量、本、利分析原理,最終將各項指標控制在目標范圍內，在企業內部營造一種有利于成本持續降低的環境。
與傳統成本管理相比，把價值鏈分析作為戰略成本管理的出發點，對戰略成本管理的實施有著非常重要的作用,戰略管理強調要在開放型、競爭型的市場環境中既關注自己，又要去了解對手,既要知道上游供應商的情況,又要清楚下游客戶與經銷商的情況，并協調好他們的關系,同時更需要對競爭對手的基本狀況進行全面的分析與研究。同時，戰略管理要求對企業進行全面的分析,進而提供戰略決策的各種方案,作為提供成本信息的成本管理系統也應該把對企業成本產生影響的一些關鍵因素挖掘出來，并通過對關鍵因素的分析、加工和處理、為戰略決策的正確性提供信息支持。最終通過戰略的制定與實施來形成企業的競爭優勢，創造出企業長期的核心競爭力。
二、價值鏈的含義與種類
價值鏈概念是美國的麥克爾·波特于1985年在其所著的《競爭優勢》一書中首先提出的，他認為企業需要認識價值活動并理解在既定的價值活動中各種活動之間的關系,并指出：企業的每一項生產經營活動都是創造價值的活動。企業的一切互不相同但又互相關聯的生產經營活動，形成了創造價值的動態過程，這項動態過程稱為價值鏈（ValueChain）。而在20世紀90年代初由約翰·沙恩克和菲·哥芬達拉加所進行的研究則進一步拓展了價值鏈這一概念，他們認為企業的價值鏈包括價值生產活動的整個過程，而企業則是價值生產過程 的整個系列中的一部分,也就是用戰略的眼光將價值延伸,認為它不僅包括企業內部價值鏈,還包括企業外部價值鏈。公司經營管理所要應用的價值鏈不僅包括為企業創造價值的各項緊密聯系的價值活動，還包括各個價值活動之間聯系的“節點”。經過了20年的研究和探討,價值鏈思想已經被眾多有先進管理思想的人所接受。
若我們將企業經營活動單位看成全部價值活動中的一個鏈結，并以一個獨立的企業為參照物,對價值鏈進行分類,可以將其分為企業內部價值鏈和企業外部價值鏈兩類。
(一）企業內部價值鏈。
企業內部價值鏈是指企業內部為顧客創造價值的主要活動和相關支持活動。按照現代企業管理的觀念，企業就是設計、采購、生產、營銷等一系列作業的集合。我們可以將企業的價值活動劃分為基礎設施、人力資源管理、技術開發、投人物采購、內外務后勤、生產、市場銷售和售后服務。企業的多項價值活動是相互依存的，共同為創造價值而發揮作用。同時,企業內部價值鏈還可以劃分為三個層次：企業整體的價值鏈、各業務單位的價值鏈和業務單元內部的價值鏈。
(二）企業外部價值鏈。
企業外部價值鏈是指與企業具有緊密聯系的外部行為主體的價值活動。它包括供應商價值鏈、客戶價值鏈、行業價值鏈和競爭對手價值鏈等。一般的價值鏈概念僅將行業價值鏈和部分對手價值鏈歸為企業外部價值鏈,在進行價值鏈分析時才將外部價值鏈分為行業價值鏈（縱向價值鏈）和競爭對手價值鏈（橫向價值鏈）。
因此,總的看來，價值鏈有三個含義：其一，企業的各項價值活動之間都有密切的聯系，比如我們常提到的供應、生產、銷售三環節的緊密協調；其二,每項價值活動都能給企業創造有形或無形的價值；其三，價值鏈不僅包括企業內部的價值活動，還包括企業與供應商、企業與購買商、企業與競爭對手之間的聯系。
三、價值鏈分析的內容與方法
我們從以下兩方面加以說明價值鏈分析的內容和方法:企業內部價值鏈分析、企業外部價值鏈分析。
(一）企業內部價值鏈分析。
進行企業內部價值分析的前提就是識別企業的若干價值活動,將企業分解成獨立的價值活動，每一項價值活動都是企業為顧客創造價值的“基本單位”，同時也消耗企業的資源，引發成本。企業內部各個價值活動之間都是相互影響的,某一價值活動的成本將影響另一個價值活動的成本,因此，進行企業內部價值鏈分析，就是要通過運用具體的方法將作業進行系統分類,進而消除不增值作業,使企業內部各作業相互協調，配合企業的競爭戰略提升競爭優勢。
企業內部價值鏈分析的基本步驟為:確認價值鏈中的單項價值活動——確認單項價值活動應分攤的成本——評估單項價值活動的成本與其對顧客滿意度的貢獻——找出企業內部各單元價值鏈之間的聯系——評估單元價值鏈之間聯系的協調性——采取改進行動。企業通過這些分析步驟,可以發現其價值鏈中有哪些價值活動不利于企業競爭優勢的形成。
內部價值鏈分析的具體方法有:價值工程和作業成本管理。
1、價值工程（Value-Engineering）又稱功能成本分析，就是以最低的總成本，可靠地實現產品或作業的必要功能所進行的，著重于功能分析的有組織的活動。產品某項功能所能實現的價值是根據消費者評價所確定的等級進行評價的,企業在運用價值工程分析時要結合用戶評價反饋的信息，科學地確定產品各項功能所應采取的功能系數，并以功能系數為權數給產品打分。價值工程重點被用在產品設計階段，但本文認為價值工程方法的原理完全可以用在企業內部價值鏈分析的每個價值活動中,把每個價值活動為產品價值所作的貢獻與該價值活動所消耗的資源進行比較，發現不同價值活動的效率和改善其活動效率的方式，以尋求降低成本空間的相關信息。
2、作業成本管理。作業成本管理實際上就是價值鏈分析在企業內部成本管理中的應用，它是一種戰術管理方法，主要是根據產品消耗作業、作業消耗資源的原理,對企業的每項作業進行分析。通過考察作業變動與顧客價值變動的關系，將作業劃分為增值作業和非增值作業，并將非增值作業剔除,從而降低不必要成本。
(二）企業外部價值鏈分析。
企業外部價值鏈分析實質上更具有戰略意義,是執行戰略成本管理的重要工具。外部價值分析的具體方法主要有以下四種：
1、行業價值鏈分析。任何一個企業都可以根據本企業提供的產品定位出自己所在的行業。同一個行業中包含了眾多的企業，他們從事不同的價值活動，或者 同一部分價值活動由眾多的企業來組織，每個企業的作業看似獨立存在，但從戰略的角度看，各個價值活動之間存在著聯系，它們是相互影響和制約的統一體。因此，在進行行業價值鏈分析時要確定在行業中所處的位置，了解企業的上下游與企業之間的聯系，通過比較從事相同價值活動的競爭對手，挖掘自身的成本優勢。
2、客戶價值鏈分析。客戶屬于企業的下游企業，是購買企業產品的中間商或是最終的消費者。對于直接銷售產品給最終消費者的企業，可以通過了解消費者使用產品的方式和周期，來降低企業的銷售和售后服務成本。如對于使用方法和操作程序復雜的產品，企業可以開展上門指導等服務方式節約由于用戶操作不當引起的維修成本。對于下游客戶是分銷商的企業，一方面可以通過合理安排交貨時間、數量和品種，以避免盲目生產造成的庫存積壓成本;另一方面，可以通過與分銷商建立戰略聯盟或者直接通過整合的方式來避免中間交易成本和銷售費用。
3、競爭對手價值鏈分析。企業通過對競爭對手的價值鏈分析可以分析了解企業相對競爭優勢和劣勢，幫助企業有的放矢地建立自己的競爭優勢。同時,在分析競爭對手價值鏈的過程中，會發現同一指標的更先進的水平，那么企業可以此來建立新的標桿，并用于衡量和改進自身的活動。但是，對于企業競爭對手的價值鏈分析存在著無法全面了解其價值鏈的障礙，對此，我們仍可以通過多渠道的調查來掌握對本企業有價值的信息，比如可以通過分析競爭對手的上下游企業的相關信息了解它的原材料成本和銷售活動,也可以通過對其產品的分析大致了解其產品的設計和生產狀況等。
4、供應商價值鏈分析。對供應商即上游企業的價值鏈分析對于企業避免不必要成本是非常有意義的。企業可以通過了解供應商的生產流程，幫助供應商改變原料設計以更加適合企業自身的需求，可以節約企業對原料的一些初步加工的成本。企業通過與供應商的信息溝通可以協調進貨時間和批量甚至包裝和運輸的方式，避免企業因急用、積壓或解決不適當的包裝方式等原因帶來的額外時間、人力和資金成本。企業還可以與供應商建立聯盟互利或直接實施后向整合來節約采購成本和降低原料采購風險。
四、價值鏈分析的意義
傳統成本管理關注的是企業內部價值鏈的分析，以確定企業成本耗費的合理性，其分析的范圍始于材料采購，終于產品銷售，且重點在產品制造環節，喪失了通過了解企業的供應商和顧客聯結關系來改善企業自身成本的機會。價值鏈分析則有效地克服了傳統成本分析的弊端，可以從多方面揭示有關企業競爭力的成本信息，對制定戰略以消除成本劣勢和創造成本優勢有非常重要的作用。
1、通過企業內部價值鏈分析,可以明確企業有哪些價值活動，處于什么樣的分布狀態，并比較每個價值活動所耗費的成本與對產品價值的貢獻，確定增值與非增值作業。
2、通過對行業價值鏈的分析,不僅可以明確企業在行業中所處的位置，還可以根據該行業所處的生命周期階段來決定相關的競爭策略，進而明確成本管理的重點。同時，還可以更加清楚地了解企業所面臨的眾多供應商和客戶。
3、通過對客戶和供應商的價值鏈分析，可以利用上下游價值鏈的關系，建立戰略聯盟實現雙贏，或者直接尋求整合^方式再造企業價值鏈。通過該項分析，企業能獲得相關決策信息，以考察通過整合方式降低成本的可行性。
[關鍵詞]：人力資源規劃 企業戰略 勝任力模型
一、人力資源規劃的內涵
人力資源規劃是組織為確保自身戰略目標的實現，依據內外部環境，對戰略實施過程中人力資源的供給、需求和缺口進行分析、判斷和預測，并制定吸納、維系和激勵人力資源的一系列政策和措施的過程（曾湘泉，2000）。簡而言之，合理的人員配置加上各種人力資源管理政策的優化組合才是人力資源規劃的核心內容。
二、人力資源規劃與企業戰略的關系
（一）企業戰略在前，人力資源規劃在后
Jeffrey A. Mello（2004）提出人力資源規劃是在組織戰略目標和計劃確立后開展的，因此進行人力資源規劃的前提條件是：企業要有明確而清晰的經營戰略規劃和價值鏈核心業務規劃，要有人力資源內外環境分析，要有較為完善的管理信息系統和較為完整的歷史數據等。
（二）企業戰略包含人力資源規劃
人力資源戰略規劃是企業經營戰略規劃的一部分，并且是為企業經營戰略服務的，它是企業為達成經營戰略而確定的人力資源配置目標、計劃與方式，是企業人力資源開發與管理工作的“龍頭”或牽引，它決定著企業人力資源各項管理活動的方向。
（三）人力資源規劃是企業戰略落地的載體
人力資源規劃的戰略性價值就在于實現企業戰略的落地，基于戰略的員工核心專長與技能的培訓以及滿足組織戰略與發展需求的人才隊伍建設等方面，都使得人力資源規劃是連接戰略規劃和公司業績的必由之路。
三、人力資源規劃無縫對接企業戰略的步驟及其方法
步驟一：對人力資源規劃重新定位，以幫助企業實現戰略
在研究和制定人力資源規劃前，對人力資源規劃重新定位顯得尤其重要。人力資源規劃應定位于戰略性人力資源管理規劃，要遵循戰略管理的理論框架，高度關注戰略層面的內容。一方面把傳統意義上聚焦于人員供給和需求的人力資源規劃融入其中，同時更加強調人力資源規劃和企業的發展戰略相一致。
步驟二：明確企業戰略愿景，提煉戰略核心目標
只有充分認識企業戰略愿景、組織目標和戰略規劃，人力資源規劃主體所制定的人力資源規劃方案才能夠有效地協調人力資源活動和組織活動，保證人力資源規劃的實施能夠促進實現其組織愿景和組織目標。在此基礎上，對企業戰略目標進行整理分析，提煉出戰略核心目標，用這些戰略核心目標指導人力資源規劃的研究和編制工作。例如：哪些核心目標會對企業人力資源管理活動產生影響，哪些核心目標是我們在制定人力資源規劃時要考慮到的因素等方面，從而有針對性地開展相應的人力資源規劃活動，制定相應的人力資源規劃方案，以協調和支持戰略規劃的實施，從而促成組織愿景和組織目標的實現。
步驟三：挑選承載企業核心目標的關鍵崗位
戰略目標的實現更多的是依賴于關鍵崗位人員來完成，所謂關鍵崗位指在企業經營、管理、技術、生產等方面對企業生存發展起重要作用，與企業戰略目標的實現密切相關，承擔起重要工作責任，掌握企業發展所需的關鍵技能，并且在一定時期內難以通過企業內部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位的總和。
步驟四：使用勝任力模型對關鍵崗位進行分析
使用勝任力模型對關鍵崗位進行分析的過程中，勝任力模型主要起到評價標準的作用，比較關鍵崗位的勝任力水平和崗位勝任力模型，勝任力模型為關鍵崗位規劃提供比較準確的依據，只有參照勝任力模型，才能分析企業當前關鍵崗位在數量、質量和結構方面的差距，并按照勝任力模型的要求制定各項措施，以滿足組織對勝任力方面的整體需求。
步驟五：制定關鍵崗位員工管理提升計劃
在步驟四中利用勝任力模型對企業關鍵崗位在數量、質量和結構方面進行了分析，當企業目前的關鍵崗位狀況和未來理想的狀況存在差異時，企業必須制定一系列有效的管理提升計劃。制定有效的管理提升計劃同樣應圍繞企業戰略核心要素來開展，重點是要考慮如何吸引、保留、發展和激勵關鍵崗位人才，使得組織能夠通過關鍵崗位人才完成企業戰略目標。對于關鍵崗位員工，要采取有針對性的人力資源管理組合策略，從關鍵崗位的招聘、培訓、激勵到代謝的過程中設計不同的人力資源管理策略，提高人力資本投資的回報率。
四、結束語
總體而言，企業不必過于關注人力資源規劃的理論體系，亦無須被大量有關人力資源規劃論述的、內容頗顯深奧的表象所困惑，企業應從實際運用的角度出發，通過對人力資源規劃實踐的理解，化戰略為行動。上述以戰略為導向的人力資源規劃無縫對接企業戰略的步驟及方法，就是這種管理思路的體現。這樣的方法，能有效地解決企業在制定人力資源規劃過程中與企業戰略相偏離的問題，筆者也希望提出的這種人力資源規劃模式能夠突破企業現有的困境，為企業提供一個新的視角、一種新的思路。
參考文獻：
宋向清：《關鍵崗位空缺的危害及防范》，載《企業改革與管理》，2003年第11期。
關鍵詞：平衡計分卡 企業 戰略績效管理 應用
BSC就像是一個方向架構，能夠有效推動企業戰略在實際的生產經營活動過程中具體順利實施，對促進企業戰略的實現具有重要的作用。BSC采用的是結構化的應用原理，從而積極推進企業的績效高效管理，將企業的戰略目標具體化，與此同時能夠營造利于企業成長的外部環境，以及適用于內部戰略發展的有效溝通機制，是企業發展中不可或缺的管理工具。
一、應用平衡計分卡的意義
BSC系統考慮企業業績驅動因素，打破了單一使用財務指標衡量業績的方法，加入了未來驅動因素、內部經營管理過程和員工的學習成長，是多維度平衡評價的一種新型的企業業績評價系統，也是一套完整的戰略績效管理體系。
根據中國執行明星組織TM統計，自2007年起，國內已有超出30家優秀企業成功實施BSC而取得突破性業績，樹立了各自行業卓越戰略執行典范，包括萬科、深圳中航、招商證券、中國建設銀行、中國招商銀行等。
BSC使企業戰略目標在各個層面達成一致，成為短期成果和長遠發展的橋梁，進而成為企業戰略執行的重要工具，具有極其重要的意義。
二、規劃企業推行平衡計分卡的流程
（一）制定較為清晰的發展戰略規劃
清晰的發展戰略是BSC的先導，是BSC工作開展的前提。雖然BSC是一個確保戰略實施落地的工具，但也是一把雙刃劍，如果戰略制定正確，可以確保戰略實現；反之，如果戰略一開始就制定錯誤，那么將會事倍功半，甚至給企業造成毀滅性的打擊，因此，企業在引入BSC工具時，一定要認真研究企業未來的發展戰略，反復推敲，最終科學制定企業未來的戰略規劃。并針對企業現有的營銷資源、生產資源、技術資源、人力資源、企業文化等各方面進行SWOT分析，對未來宏觀環境、產業環境進行判斷，確定企業的戰略定位，制定企業中、長遠戰略規劃，提出切實可行的行動方案。
（二）編制戰略地圖
戰略地圖是對組織戰略要素之間因果關系的可視化表示方法，戰略地圖提供了描述戰略的統一方法，它為戰略制定和戰略執行之間的鴻溝搭起了一座橋梁，它描述組織如何創造價值，如何用統一的方法描繪戰略，鏈接管理目標和指標，提供了戰略組成部分和相互間的關聯，填補了戰略規劃和戰略執行之間缺失的鏈接。
戰略地圖的繪制就是引導企業在以下四個問題上尋找答案：1.企業在戰略規劃期內所實現的財務目標是什么？財務目標如何從增長、成本控制、資產管理等角度實現？2.企業客戶的價值訴求有哪些？重點開拓哪些領域的客戶？3.企業的內部運營流程如何來支撐財務目標及客戶層面目標的實現？ 4.企業如何從人力、信息等角度提升組織的能力，以支撐內部運營層面目標的實現？
（三）建立企業的BSC體系
主要從財務、客戶、內部流程及學習與成長四個方面著手，自上而下分解，自下而上支撐地建立整個企業層面、各部門以及各個業務板塊的BSC體系。
財務層面：要使股東滿意，企業應當達到怎樣的財務目標？財務性指標通常包括營業收入、毛利、稅后利潤、投資回報率等，在建立企業的BSC體系時，應建立滿足財務目標實現的具體指標值。
客戶層面：要實現財務目標，應當給顧客提供怎樣的產品和服務？BSC要求企業將戰略落實為具體的與客戶相關的目標和要點。企業應當以目標客戶和目標市場為方向，關注于滿足核心顧客/市場的需求。客戶最關心的通常在五個方面：時間、質量、性能、服務和成本。企業應當在這五個方面樹立清晰的目標，并轉化為具體的行動指標。
內部流程層面：要使股東和客戶滿意，企業應當在哪些內部流程上進行優異運作？內部運營面考核應以對完成財務指標和市場指標影響最大的業務流程為核心。內部運營指標既包括短期的現有業務的改善，又涉及長遠的產品和服務的革新。先制定財務、市場指標后才制定內部流程指標，以保證企業能夠抓住重點，專心于那些與股東和市場目標息息相關的流程。
學習與成長層面：為達到目標，企業的組織應當如何學習和創新？學習與成長的目標為其他三個方面目標的實現提供了基礎平臺，是驅使上述三個方面獲得成果的動力。學習成長面指標一般包括：員工/團隊的素質、能力；信息系統的能力；人力資源管理能力等。
（四）編制員工崗位BSC
根據企業以及各部門、各業務板塊建立的BSC指標體系，逐一將指標分解到每個崗位，同時自下而上地提取崗位BSC，最終將崗位BSC與企業的戰略績效考核體系緊密結合起來，最終確保戰略落地。
三、實施平衡計分卡過程中可能存在的問題
（一）沒有為平衡計分卡項目設定適當的目標
許多企業組織都體驗到了BSC的眾多益處，這個理論已經得到廣泛的支持，成為有效的管理工具。隨著其地位和作用得到確認，有些企業組織也嘗試著積極推行BSC，但沒有設定清晰的相關目標，BSC很容易被誤解，繼而被遺忘以至完全消失。
（二）一貫的管理模式
許多企業組織一方面積極提升經過平衡的指標，同時它們的獎勵行為又明確反映出評價標準的失衡，既要設法通過BSC進行管理，又只根據短期的財務績效獎勵相關人員。使得BSC未實實在在地投身于與整體目標相一致的管理流程中。
（三）與管理程序缺乏成熟的聯系
成功的BSC需要從評價系統到戰略管理系統之間完成一次自然的漸進式的過渡。通過將BSC納入預算、薪酬等管理體系，企業組織可以充分發掘這種動態管理模式的潛能，如果BSC與薪酬掛鉤受到指責的話，員工和管理人員首先會歸咎于BSC的內在缺陷，而不是考慮如何恰當地承擔起設計不當的責任。
（四）沒有新指標
為了執行管理層最新的決策和指令，基層團隊將原來一直在使用的一些績效指標照搬照套到BSC的四個維度上，然后就想當然地認為自己已經設計了一個全新的BSC。一段時間的報告之后，這些團隊難免會質疑BSC是否有必要存在，因為所有的結果幾乎還是跟以前一樣。許多描述企業組織戰略的指標可能是現成的，但在大多數情況下仍然需要補充新的、創新性的指標，以確保戰略的實施。
四、推進平衡計分卡更好地在企業戰略績效管理中的應用對策
BSC的應用必須全員參與，才可能成功。因而其運用涉及企業高層、中層和基層作業團隊的人員。BSC的應用應該從企業高層領導團隊開始，逐級向下宣傳貫徹。高層領導團隊在BSC應用中的主要作用是從總體上把握企業戰略，與其他成員溝通企業的戰略，對其他團隊成員提供政策和資源配置方面的支持。
（一）建設BSC的專業化團隊
企業通過建立完善的BSC績效管理系統，并利用該系統達到提高企業整體績效的目的，首先需要解決的問題是選擇合適的人員作為BSC的專業設計隊伍。按照BSC的首創人--卡普蘭的經驗，作為BSC的專業設計隊伍首先應具備熟悉創建BSC用到的所有框架，也就是具有較強專業性的人，并且具有相應的管理能力和權力。一般情況下是由高級的管理人員負責擔任。
（二）加大對BSC的宣傳力度
關于BSC的宣傳可以按照如下兩個層次展開：首先是在企業內部各層級管理崗位加大BSC的宣傳，使其重視BSC的建立工作，以便獲取企業管理層的支持與理解，為工作的順利開展提供條件；其次是將BSC的宣傳工作深入企業員工群體中，獲得員工的廣泛支持，為工作的順利進行提供保障。
（三）準確定位企業戰略，形成因果關系的鏈條
關于BSC的因果關系鏈條主要包括過程指標以及結果指標，其中過程指標更注重戰術，使用過程指標時能夠對最終產生的績效產生直接的重要影響，且在評價最終結果之前，就能夠讓企業明確知道最后的結果將會如何發展。結果指標主要用于計量與表示結果的指標，一般情況主要用于反映具備戰略發展意義的財務指標。BSC的績效管理系統要始終貫穿著因果關系的鏈條，存在各個要素中。
（四）建立KPI的定義檔案，研發報告模板
定義檔案不僅包括KPI定義，也包含指標中的目標值以及報告程序和實際的負責人等，在為建立KPI的定義檔案完成后，還需要以BSC為基礎，研發報告模板，為企業相關負責人在實施績效報告的時候提供其使用。通常情況報告模板有三部分，用以反映企業或單位執行戰略規劃情況以及日常經營活動中“關鍵環節”的業績表現。然后根據績效系統中的因果關系鏈條評價企業戰略目標的完成狀況，以及企業完成或未完成指標的情況，做出反饋或采取更正措施，并對企業的發展情況給予預測，以確保企業的健康發展。
（五）實施與評價BSC的績效管理系統
BSC強調用工作結果來證實工作能力，通過被考評者在自然狀態下穩定的工作表現證明其實際能力，在企業管理過程中，實質上是期望任職者有預期的工作表現，能達到預定的工作目標。將員工獎金、晉升、教育培訓以及能力評價等與員工所完成BSC的情況直接掛鉤，激發員工的熱情和潛力，最大限度地開發和利用企業的人力資源，從而提高整個企業的績效水平。
（六）建立良好的組織保障、流程保障、制度保障及IT保障，確保BSC在企業戰略績效管理中順利推進
1.組織保障
企業設立戰略管理委員會，通過制定戰略、執行戰略、檢查戰略、修訂戰略，形成PDCA循環。戰略委員會下設BSC辦公室，為企業BSC組織制度、運行管控的機構，負責BSC在企業生產經營過程及戰略實施中的有效運行。
2.流程保障
根據BSC戰略管理組織機構設置及職責，建立BSC體系運行管理流程，并與企業中、長期規劃、全面預算進行整合，然后對各部門、各業務層級的BSC自上而下地進行修改，落實到每個崗位上去，確保BSC體系真正可執行。
3.制度保障
建立標準的BSC會議制度，固化會議制度和會議報告的形式，系統地反應戰略執行狀況，使BSC應用常態化和標準化，使其成為企業運行、監控、分析、決策等管理活動中不可或缺的工具。通過月監控、季回顧、年總結，分析戰略地圖中目標的達成，分析BSC中指標的運行情況，分析行動計劃的效果，最終確保戰略落地。
4.IT保障
通過信息化系統，將整個BSC所有資料自上而下分層次地集合起來，并可以在運行過程中達到預警整改作用，提高效率，最終確保BSC的正常運行。
5.建立長效機制
上述工作完成之后，制定戰略管理制度及流程、BSC操作手冊，設立戰略管理辦公室，每年定期召開戰略回顧會議，檢查每個指標的完成情況，及時制定戰略落地措施或者修改戰略，形成長效機制，不斷改善。
參考文獻：
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