時間：2023-05-31 09:21:28
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇公司采購管理制度，希望這些內容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、項目技術部是工程材料設備采購管理的第一責任部門，具體工作由項目技術部會同投資發(fā)展部完成。
二、對于大宗材料、大型設備的采購，必須進行公開招標或邀請招標。通過考察綜合評選，采用相對價格較低、保證質量的材料和設備。
三、對不適宜招標項目的少量材料設備，要進行詳細地考察了解，選擇合適的產品。
四、對工程所需的材料、設備，應根據(jù)需要數(shù)量、規(guī)格、使用時間等作出采購計劃，周密布署，確保工期。
確定工程材料設備采購供貨方后，應簽定詳細的供貨合同，內容包括產地、品牌、等級、數(shù)量、價格、型號、供貨時間等，按照合同規(guī)定，保證及時供貨。
五、工程用材料設備設專人管理，材料、設備進場后及時辦理驗收、入庫手續(xù)。對不合格的材料、設備嚴禁辦理入庫手續(xù)，材料、設備領用辦理出入庫手續(xù)，辦理后及時把材料、設備出入庫手續(xù)送交財務部，保證帳物相符、帳帳相符。
六、供貨方應及時提供工程材料設備的證明和有關票據(jù)，以便結算入帳。
七、項目技術部及其駐工地代表嚴格對進場工程材料設備進行監(jiān)督和檢查驗收，確保工程質量。
公司工程發(fā)包制度
為加強工程發(fā)包管理，確保工程質量，根據(jù)國家有關法律法規(guī)規(guī)定，結合公司的實際情況，制定本制度。
一、工程勘察、設計、施工依法實行招標發(fā)包，擇優(yōu)選擇承包單位，公司可以對建筑面積500平方米或工程造價20萬元以內的工程直接發(fā)包。
二、建設工程的發(fā)包單位與承包單位應當依法訂立書面合同，明確雙方的權利和義務。
三、承包單位不得轉包工程業(yè)務，可以獨立組織施工的單項工程不得肢解發(fā)包。
四、主體工程必須由承包單位自行施工，其它分項工程如需分包，必須經公司批準擇優(yōu)選定具有相應資質的分包單位。簽訂分包合同，分包合同與總包合同的約定應當一致；不一致的，以總包合同為準。
1.國有企業(yè)采購管理中存在的問題
國有企業(yè)相對于其它一些企業(yè)來說必然具備著一定的特殊性，這些特殊性的存在導致國有企業(yè)在采購管理中面臨著更多的困難，進而導致了當前我國國有企業(yè)采購管理中存在著很多的問題影響著采購管理的質量，其中主要表現(xiàn)在統(tǒng)一性、規(guī)范性和考核等三個方面。
1.1統(tǒng)一性差
雖然我國國有企業(yè)都具備自身的管理制度，其中對于采購管理來說也具備相關的管理制度和管理辦法，但是這些制度具體來說都指向了具體的采購操作層次，在一些較高層次的統(tǒng)一性管理上還存在著一些欠缺，其中具體表現(xiàn)在兩個方面：（1）對于國有企業(yè)來說一般都是一些較為大型的集團企業(yè)，其涉及到了很多的分公司，對于這些子公司之間的采購統(tǒng)一性的規(guī)定并不是十分完善，沒有做好相應的協(xié)調工作，進而影響了國有企業(yè)采購管理的質量；（2）另外一方面則是在分公司或者子公司內部各個部門之間也存在著協(xié)調性不足的問題，尤其是在生產部和采購部之間存在著交流不暢等問題影響著采購的合理性，進而導致了采購工作可能出現(xiàn)一些失誤影響著企業(yè)的采購管理。
1.2規(guī)范性差
針對現(xiàn)有的我國國有企業(yè)的采購管理制度來說因為其制定和實施的經驗較少，所以其中仍然存在著很多的問題，尤其是在規(guī)范性上還需要我們進一步的完善，其中最為明顯的一個問題就是當前我國國有企業(yè)采購管理中對于相關采購過程的具體操作規(guī)定不夠詳盡，而僅僅是對于采購辦法進行了泛泛規(guī)定，這就導致了具體采購人員在采購過程中面臨著更多的問題和困難，導致我國國有企業(yè)在采購管理的執(zhí)行中出現(xiàn)一些問題，此外，在當前國有企業(yè)信息化規(guī)范管理中也存在著一些問題影響著采購管理的效果，不僅不能夠很好地利用信息化的優(yōu)勢，還對于我國國有企業(yè)采購管理的效果產生較大影響。
1.3考核辦法問題
當前我國國有企業(yè)在采購管理中存在的另一份問題就是考核過程沒有一個統(tǒng)一的標準，大多數(shù)國有企業(yè)當前對于采購人員進行考核都是采用領導決定制度，一切都是由領導對于采購人員進行評價考核，決定采購人員的工作質量，這在很大程度上來看是不合理的，甚至會因為對于領導缺少必要的監(jiān)督導致出現(xiàn)現(xiàn)象，進而影響考核的公平性，最終影響到國有企業(yè)采購人員的工作積極性，導致采購管理質量低下，所以說，考核辦法問題也是當前困擾國有企業(yè)采購管理質量的一個主要問題。
2.提高國有企業(yè)采購管理水平的對策
針對當前我國國有企業(yè)采購管理現(xiàn)狀，我們必須進行詳盡的分析，然后制定出對應的政策，采取有效的辦法來提高我國國有企業(yè)采購管理的質量，促進國有企業(yè)的健康發(fā)展，具體來說，我們可以采取的措施有以下幾點。
2.1加強監(jiān)督
一般說來，國有企業(yè)進行采購都是事先制定好相應的采購計劃，然后再按照相應的采購計劃進行實施，在這一過程中要想切實保障采購的有效性和質量，我們就必須加強整個環(huán)節(jié)的監(jiān)督工作，不僅僅要在采購計劃的制定過程中加強對于計劃制定的監(jiān)督和控制，確保采購計劃的合理性，避免采購過程中的浪費，還應該加強在具體采購過程中對于具體采購人員的監(jiān)督，對于采購計劃中的物品數(shù)量、種類等進行詳細監(jiān)管，避免采購人員的失誤，加強采購質量。
2.2審查申報價格
在我國國有企業(yè)采購管理中最為主要的就是針對采購價格進行管理和控制，所以我們也必須加強對于采購物品申報價格的審查力度，尤其是針對當前瞬息萬變的市場環(huán)境來說，更應該加強對于市場中采購物品的報價審查力度，確保申報價格的合理性，減少國有企業(yè)的損失，具體來說，可以針對市場具體狀況進行詳細的調查，了解采購物品的具體價格，然后匯總成采購物資審價表以供采購監(jiān)察部門進行監(jiān)督和管理。
2.3審查采購合同
合同的簽訂是國有企業(yè)采購過程中必不可少的一部分，所以，為了確保國有企業(yè)采購管理的質量，我們應該加強對于采購合同的監(jiān)管和審查，加強對于采購合同的管理和審查能夠有效地避免一些問題的出現(xiàn)，并且能夠明確采購資金的去向，確保國有企業(yè)的采購工作能夠有據(jù)可查，進而提高了采購管理的質量和水平。
2.4檢查采購物資質量
國有企業(yè)的采購管理針對整個的采購過程進行管理和監(jiān)督，所以，我們還應該加強對于具體采購物資質量的監(jiān)督和審查，確保采購物資的可用性。具體來說，加強采購物資質量的審查不僅僅能夠有效地避免國有企業(yè)的一些不必要的損失，減少因為物資質量問題產生的浪費現(xiàn)象，還能夠有效的對于整個的采購過程進行監(jiān)督，避免采購人員在采購過程中出現(xiàn)一些失誤，甚至是的現(xiàn)象。
2.5審查采購票據(jù)
對于國有企業(yè)采購行為的管理應該重點加強對于資金的審查和監(jiān)管，這是一個核心內容，對于資金的審查不僅僅表現(xiàn)在對于物資報價的審查上，更應該加強對于采購過程中所有票據(jù)的審查，這些票據(jù)因為內容過于繁雜，所以一般較難進行管理，具體所來，我們需要審查的票據(jù)主要包括檢驗報告單、運費單據(jù)、入庫單以及購貨發(fā)票等，只有把這些所有的票據(jù)都進行詳細的審查才能夠真正的確保國有企業(yè)采購資金的有效利用，進而做好采購管理工作。
2.6審查會計信息
對于采購管理中相關資金的審查還應該包括對于會計信息的相關審查，會計師是國有企業(yè)采購過程中必不可少的一員，也是和采購資金聯(lián)系最為緊密的一員，加強對于會計信息的審核就能夠在很大程度上確保采購資金的有效性，不僅如此，加強對于會計信息的審查還能夠有效規(guī)范整個國有企業(yè)的資金運轉，避免一些相關人員的違規(guī)行為出現(xiàn)，保障采購過程總資金使用的合法性。
關鍵詞：企業(yè)管理；內部控制；信息化；采購管理
中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）12-00-01
一、管理信息系統(tǒng)在采購過程中的實現(xiàn)
企業(yè)以贏利為目的采購物資、服務等用于生產經營活動，由此決定了企業(yè)采辦要面臨一定的采購風險，為有效地控制采購風險，必須建立一系列內部控制規(guī)則從而實現(xiàn)對采購風險的有效控制；對于石油企業(yè)所處的能源行業(yè)，采購支出一般占整體營業(yè)額的30%-50%左右，采購管理是石油企業(yè)尤其是集團企業(yè)內部控制中最為重要的一環(huán)，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及管理要求建立采辦管理模式，在此基礎上設立現(xiàn)代的采購管理制度，并通過管理信息系統(tǒng)等信息化的手段將采購管理制度、管理流程貫徹到每一個過程與控制節(jié)點，成為現(xiàn)代石油企業(yè)實現(xiàn)采購內部控制的重要途徑。下述將就國內某石油公司構建采購管理信息系統(tǒng)的實現(xiàn)過程，力求在采購管理信息系統(tǒng)與采購內控管理的有機結合方面作探索。
（一）采購管理信息系統(tǒng)建設的組織
采購管理信息系統(tǒng)與采購內部控制制度的建立是企業(yè)采購管理的兩個重要子系統(tǒng)，其相互獨立而又相互關聯(lián)，實施起來牽扯到企業(yè)管理的各個部門及各個層次，需要大家的共同配合，因此兩個子系統(tǒng)的實施必須有企業(yè)最高領導者的深入理解與支持，必須成立一個最高領導負責的組織機構，調動各方面的資源，保證系統(tǒng)的順利進行。
采購管理信息系統(tǒng)建設組織機構的建立，要考慮企業(yè)的規(guī)模與當前企業(yè)的管理現(xiàn)狀，信息化建設項目多為階段性項目，因此其建設一般模式是項目組建設模式，即組織機構多為項目組、項目部等形式，通過項目運作，待項目完成成熟后移交到企業(yè)內部信息化部門或專業(yè)運行維護機構進行運行維護。現(xiàn)在石油企業(yè)多為集團化企業(yè)，集團下設多個分公司，項目組的組成要以集團內位于核心管理層的采購部門及信息管理部門人員為主，其中要包括管理信息系統(tǒng)的策劃分析人員、程序員等及采購管理人員。項目組一般由集團總經理、CEO或級別相當?shù)娜藛T擔任項目經理，以此確保采購管理信息系統(tǒng)的順利推動。
（二）系統(tǒng)需求調研與企業(yè)采購管理流程重塑
在內控管理上為適應采購管理信息系統(tǒng)，企業(yè)管理工作必須逐步完善以下工作： 管理工作的程序化；管理業(yè)務的標準化；表單、記錄及報表文件的統(tǒng)一化；基礎數(shù)據(jù)資料的完善化和代碼化。這樣才能實現(xiàn)通過采購管理信息系統(tǒng)對企業(yè)管理節(jié)點、過程及流程的有效控制，避免風險，確保內控原則的落實。
采購信息系統(tǒng)項目組首先要對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及采購戰(zhàn)略有一個了解，對企業(yè)的組織機構進行分析，確定企業(yè)目前的采購管理模式。系統(tǒng)需求調研與企業(yè)采購管理流程的重新塑造主要采用調研問卷、走訪座談及查看資料三種形式結合。
調研問卷的內容包括企業(yè)目前的組織機構、采購管理模式、采購管理流程、采購管理人員及采購從業(yè)人員關注的問題等進行初步的了解，調研問卷的發(fā)放范圍應確保覆蓋全部采購部門，其他采購相關部門也應有一定的覆蓋面。
“過程方法”是組織內諸過程的系統(tǒng)的應用，連同這些過程的識別、相互作用及管理。在采購管理流程重新塑造中應用“過程方法”，就是要按照：采購管理過程的識別、采購管理流程的梳理、流程改造、形成新的采購管理流程，這樣一個軌跡去逐步推進。在各個階段的工作中貫穿始終的原則是：以“過程方法”為核心思想，做到“縱向到底，橫向到邊”。對企業(yè)所屬所有分支機構的采購過程、流程進行充分辨識。繪制企業(yè)整體的采購管理流程圖，考慮控制環(huán)境、控制活動兩個內控因素，各風險點的控制。對流程進行優(yōu)化、合并，形成新的采購管理流程。并以此為依據(jù)，重新以體系化、標準化的形式編寫采購管理制度，統(tǒng)一記錄表格及統(tǒng)計報表的格式。形成采購管理信息系統(tǒng)應用的基礎。
在“體系化”采購管理制度應用的基礎上，將采購管理風險點、過程控制及流程控制等內部控制貫穿在整個需求分析報告中，涵蓋以下具體內容：采購管理流程的業(yè)務描述、功能需求、數(shù)據(jù)需求、性能需求及運行需求。需求分析報告作為采購管理信息系統(tǒng)實施的基礎性文件，編寫完成后，經過項目組初步審核，經公司主管采購業(yè)務領導審核并批準。
（三）系統(tǒng)程序及結構特點
下圖為采購信息管理系統(tǒng)總體設計的邏輯模型。
采購管理信息系統(tǒng)采用B/S的架構模式，方便該管理信息系統(tǒng)的部署、維護和升級工作。在軟件業(yè)務流程上，根據(jù)采購管理信息系統(tǒng)特點定制了“工作流”引擎，其具有組織機構設置靈活，能實現(xiàn)復雜多變的流程設置。在管理信息系統(tǒng)電子化流程時，把采購管理的流程分拆成若干各關鍵工作過程，由系統(tǒng)把這些關鍵工作過程串聯(lián)起來，對于單個工作過程根據(jù)需要穿插以審批“工作流”，這樣就形成了對采購各管理流程的信息化實現(xiàn)。“工作流”推動的模式在實際應用中收到了很好的效果，提高采購效率在18%左右。
二、結束語
隨著企業(yè)信息化的進程不斷推進，采購管理水平的不斷提高，會不斷地改進和重寫管理流程。這也給管理信息系統(tǒng)的不斷提升提供了一個新的問題，如何開發(fā)出一套應用性更強、軟件業(yè)務重組更開闊的管理信息系統(tǒng)解決方案。隨著企業(yè)信息化水平的提高，軟件工程的不斷進步，相信企業(yè)管理信息系統(tǒng)將會與企業(yè)的內控結合的更加緊密，為企業(yè)內控管理，風險管理起到更大的作用。
參考文獻：
1繼續(xù)健全公司各項規(guī)章制度，進一步提高公司規(guī)范化運作水平;
在公司原有制度的基礎上，完善了《12小時工作制》、《文件管理制度》、《考勤管理制度》、《采購管理制度》、《樣板房管理制度》、《員工餐廳管理制度》、《員工宿舍管理制度》等，涉及人、財、物的管理制度及規(guī)范性文件。
1.1自今年起，物業(yè)公司所有文件統(tǒng)一由人事行政部負責管理，實現(xiàn)了文件流程登記管理，保證文件傳批效率、對文件流程進行嚴格控制。并通過由人事行政部負責統(tǒng)一發(fā)放，加強了內部文件傳閱，及時傳遞信息的效率。
二、人事管理
2.1人員編制：
隨二期的驗收接管及又一城的介入，根據(jù)實際需要，人員編制進行了如下調整：
2.2人員招聘;
物業(yè)公司上半年通過報紙、網站、現(xiàn)場招聘會、職業(yè)介紹所等渠道，基本完成招聘任務。上半年人員異動情況如下：
備注：六月份因未結束，未納入統(tǒng)計范圍。
2.3人事費用
1-5月人事實發(fā)工資總表
在增加二期安防崗位，不增加崗位編制的情況下，實施了《保安員12小時工作制》，對保安員的薪資進行了調整。試行兩個月以來，保安員基本能接受該項調整，部門人員流動率未出現(xiàn)異常。基本解決人員不足產生的空崗情況，并逐步消化了去年下半年積累的大量加班。
2.32有償服務提成制
隨二期入住率的提高，對有償服務的需求逐步增加。在不增加清潔人員的基礎上，試行安排休息的員工提供有償服務，并在有償服務收費中按....元/小時的標準，作為工資提成給員工。目的是減少加班時長、控制人工成本，同時提高員工工作的積極性。
2.4員工培訓
2.5推行績效考核
在一月起保安部首先試行了《保安員績效考核辦法》，制定了保安員級別及相應的工資待遇標準。通過績效考核，調動員工不斷提高工作水平及自身素質的積極性，提供了晉級、調薪的機會。先后實施的績效考核部門有客服中心、車隊。
3.1員工餐廳
3.11面對員工反映意見比較集中的員工餐廳，經過多次的意見調查，確定大部分員工的口味，在食品衛(wèi)生、份量、菜式及用餐時間上，均根據(jù)各部門不同班次的需要及員工意見進行了調整。目前，員工滿意度基本達到95以上。
3.12在五月份員工餐廳收支報告中，已實現(xiàn)包餐費用包含餐廳電費、每月人事費用當月工具、物料采購費用、夏季每周兩次的涼茶、糖水的所有費用，在員工滿意的基礎上合理降低成本。
3.2倉庫管理
3.21通過制定《物料驗收制度》、《采購管理制度》等，首先從物料驗收的環(huán)節(jié)開始嚴格控制物料的品質，增加了由業(yè)務部門派人協(xié)助驗貨的環(huán)節(jié)，減少不合格品的發(fā)生。其次，加大倉庫對物料的管理職責，在采購物料的價格、品質上，與歷史價格、原用物料品質進行對比，嚴格把關，不合格的一律予以退貨處理。
3.22為配合財務部做好費用劃撥的工作，工程物料的使用在月度盤點表中做到每一件物料清晰列明用在何處，費用所屬。
3.24增加了樣板房物品的管理，聯(lián)合材料部進行了徹底的核對，對遺失、錯帳、損壞等情況進行了清點。在多次的樣板房搬遷中，倉庫參與物品的打包、清點、交接、存放等工作，彌補了以前樣板房物品清單不完整的現(xiàn)象。在上半年集團財務部聯(lián)合進行的資產盤點中，行政、工程倉庫均做到了帳貨相符。
3.3車隊管理
3.31根據(jù)上半年車隊被投訴的主要原因及存在問題，制訂了《司機獎懲條例》，以季度的形式進行考核，并推出安全駕駛獎。對業(yè)主提出投訴的司機，給予懲罰，并由司機本人向業(yè)主進行解釋和道歉，提高司機對服務規(guī)范的重視。
3.32上半年，逐漸有業(yè)主提出有償用車服務的需求，有租車及租司機兩種。為規(guī)范操作，制訂了有償服務標準，在不影響正常運行的情況下，均滿足業(yè)主的需求，服務創(chuàng)收。
3.4采購管理
在上半年的采購工作中，提高采購的計劃性，基本完成各部門的采購工作，及時核價。虛心向業(yè)務部門學習商品知識，在大批量不確定質量價格的采購中，聯(lián)合業(yè)務部門的主管及材料部同時到采購市場定品質及價格標準。完成了上半年工程物料供應商評估，并根據(jù)業(yè)務部門的推薦，采用了新的物料供應商，在價格上有所降低。
關鍵詞 國際工程承包 采購 管理 降本 增效
一、國際工程采購的特點及重要性
（一）國際工程采購的特點
1.采購的跨國性。目前國際工程項目遍布全球，但主要分布在非洲、拉美、亞洲欠發(fā)達國家與地區(qū)，當?shù)亟ㄖ牧腺Y源匱乏，市場供給能力有限，單純依托當?shù)厥袌雠c資源，無法順利實施工程項目。國際工程項目所需機械設備、材料物資與生活物資，除當?shù)夭少復猓芏嘣O備與材料是從國內或者第三國采購并通過海運或多式聯(lián)運運輸?shù)巾椖克趪?/p>
2.采購流程長。國際工程設備物資采購除了國內通常的采購流程外，還需辦理進出口手續(xù)與海上運輸，一般情況下，從國內物資供應部門接到項目設備物資申請計劃到設備物資到達項目工地，需要2～3個月的時間。
3.管理環(huán)節(jié)多。由于采購的跨國性，采購管理除了計劃管理，供應商管理，合同管理等還包括進出口報關、清關與物流管理與出口退稅管理等環(huán)節(jié)。
4.采購品種多樣化。國際工程項目采購的特點是種類多樣，品種復雜，除了施工設備與材料，還有活動房屋、生活物資的采購。
（二）采購管理的重要性
1.加強采購管理是保證工程質量、進度的重要手段，采購物資設備的質量直接影響工程質量、工程進度與節(jié)點。
2.加強采購管理是海外承包工程盈利的關鍵點，工程項目的成本構成中，材料占比60%～70%，采購成本的下降等于利潤的增長，采購專業(yè)化應當被視為“利潤中心”進行經營。
3.加強采購管理是增強企業(yè)核心競爭力的重要途徑，建立材料與施工設備價格數(shù)據(jù)庫，為項目投標報價階段提供材料報價依據(jù)，對提高企業(yè)市場競爭力有著重要意義。
二、國際工程承包企業(yè)現(xiàn)狀及問題分析
國際工程項目尚未實現(xiàn)國際化管理，采購模式以傳統(tǒng)的粗放式經營模式為主，采購管理職能被忽視，企業(yè)尚未設置專門的采購部門，或者采購部門只是一個普通的職能部門，采購管理處于管理水平低，采購費用高，供貨渠道不穩(wěn)定，交貨周期長效率低下狀態(tài)。
國際工程承包企業(yè)存在的問題可以歸納為如下幾點：
第一，采購管理制度不完善，沒有形成完整的采購管理制度及采購內控體系，采購部門與其他部門相互獨立、分離，影響采購流程的協(xié)調性，缺少相應的監(jiān)督機制。
第二，采購電子化水平低。國際工程行業(yè)在采購電子化方面起步晚，目前處在起步階段。供應商數(shù)據(jù)庫與采購成本數(shù)據(jù)庫沒有形成，無法對供應商、施工設備及材料進行分類管理。
第三，沒有實施集中采購管理。目前國際工程采購依然是以傳統(tǒng)采購為主，沒有形成全球供應網絡，對大宗物資未實施集中采購管理。
第四，沒有形成全球化的采購供應鏈。國際工程物資供應的特點是全球化，所采購設備物資跨國調遣，涉及關稅、海運費、外匯支付，目前國際工程承包企業(yè)沒有形成全球化的采購供應鏈，管理環(huán)節(jié)割裂。
第五，對供應商、物流服務商沒有進行科學管理。國際工程承包企業(yè)的采購范圍主要包括工程項目當?shù)夭少彙⒌谌龂少徏皣鴥裙Ｄ壳皩碳拔锪鞣丈蹋绕涫菄夤碳拔锪鞣丈虥]有實施統(tǒng)一管理，沒有建立供應商、物流服務商準入制度，沒有建立標準、客觀的供應商、物流服務商評估體系。
第六，不具有專業(yè)的采購管理隊伍。國際工程承包企業(yè)高層對采購管理的重視程度低，通常是項目開工前期，由派駐項目施工人員在國內組織貨源后派駐項目，沒有專業(yè)的人員實施采購管理。
三、如何加強國際工程承包企業(yè)采購管理，現(xiàn)企業(yè)集約型管理
國際工程企業(yè)需針對上述問題，學習國際先進經驗，加強采購管理。
（一）建立健全采購管理制度、采購內部控制制度及監(jiān)督體系
1.建立健全采購管理制度。企業(yè)應根據(jù)自身特點，建立適合本企業(yè)的采購管理制度，包括《招標管理辦法》、《供應商管理辦法》、《設備物資集中采購管理辦法》、《物流及出口管理辦法》等，用制度來規(guī)范采購流程。
2.建立采購內部控制制度。企業(yè)建立采購內部控制制度，實施自我約束和規(guī)范，使采購管理流程制度化、規(guī)范化。
3.建立監(jiān)督體系。建立監(jiān)督體系包括建立系統(tǒng)的監(jiān)督流程并實施效能監(jiān)察等。
（二）加快加強采購信息化建設，建立健全電子商務采購平臺
電子采購系統(tǒng)可以為采購提供良好的信息管理平臺，確保采購透明化、程序化，提高采購效率。
通過電子采購平臺建立完整的供應商數(shù)據(jù)庫、材料成本數(shù)據(jù)庫，便于當前采購成本與歷史采購成本的比對，同時為在市場上投標新的項目在材料價格上提供數(shù)據(jù)支持。
（三）實施集中采購
國際工程項目施工用材及設備20%的品類占80%的采購成本，施工單位要對鋼材、水泥、電纜、橡膠護舷等大宗材料列入集采目錄，實施集中采購管理，降低價格，提高采購質量與服務水平，從而實現(xiàn)降本增效。
（四）建立并優(yōu)化供應鏈
國際工程采購鏈條長，任何一個環(huán)節(jié)出了問題，都會影響材料的及時供給，進而影響工程進度。企業(yè)需建立一條完整的采購供應鏈條，對供應項目的施工設備與材料從出廠、運輸?shù)绞褂们闆r進行全面掌握，進行實時跟蹤，尤其是對臨時性施工設備實施項目之間就近調遣管理；砂石料的供應，實施就近供應，甚至衍生到就近建立采石場及水泥廠。
（五）加強對供應商與物流服務商的管理
國際工程材料供應的距離長、地域廣，如果出現(xiàn)技術或者質量問題，或者運輸途中出現(xiàn)狀況，都會對項目工程節(jié)點的完成及工期產生影響，所以加強供應商與物流服務商的管理是采購管理的重點。
1.建立相應的供應商、物流服務商準入制度。全面審查供應商、物流服務商資格，包括法人資格、經營場所、資產負債情況、現(xiàn)金流情況、商業(yè)信譽、技術水平等。
2.建立科學的供應商、物流服務商評價標準與方法。為保證采購活動安全、順利進行，降低風險，追求效率和成本的均衡，采購企業(yè)需要編制一套客觀的評價標準與方法來篩選供應商與物流服務商。
3.對供應商進行分類管理。對供應商的考察、選擇與淘汰同樣會給企業(yè)帶來管理上的成本，所以必須對供應商進行分類管理，便于對不同品類供應商作區(qū)別對待。對國際工程中的關鍵、重要設備、主體材料供應商實施重點考察與管理；對市場差異化小，供應商多，可替代性強的材料，可以通過日常供貨評價，培養(yǎng)一批符合要求的供應商，列入供應商名錄，供日常供貨。
（六）樹立科學采購管理理念，建設一支專業(yè)的采購隊伍
企業(yè)領導層首先要提高對采購管理的重視，注重采購管理人才的培養(yǎng)，從下面兩個方面入手：
第一，國際工程物資采購管理人員要深入到項目管理中，從工程項目整體的物資供應角度去做好設備物資采購管理。
第二，企業(yè)制定專門的采購管理人才培養(yǎng)計劃，對采購管理人員展開定期培訓，培養(yǎng)一批具有工程專業(yè)背景知識并融合采購管理、財經稅務、法律法規(guī)、國際貿易、外語等多元知識的復合型國際工程采購人才，建立一支專業(yè)的國際工程采購隊伍，從根本上提高采購管理水平與效率。
四、結語
關鍵詞：國企；采購管理；對策
中圖分類號：F251 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）033-000-01
一、目前國企采購存在的問題
1.采購管理制度不完善
國企一般都會有比較系統(tǒng)的管理制度和體系，但是這些管理制度并不是十分完善，管控制度嚴重缺乏，這個問題除了在采購當中存在以外，在其他方面也存在，這是計劃經濟遺留下來的問題，一時之間難以得到解決，但是這些問題的存在嚴重影響了國企采購工作的正常進行，效率和科學化都無法得到保障，在一定程度上阻礙了國企的進一步發(fā)展。另外，國企采購內部管理中，不管是人員還是事物上的管理都缺乏一定的規(guī)范，這也影響著國企正常的運作。
2.考核機制操作性差
考核機制的不規(guī)范嚴重影響著國企員工工作的積極性，對于采購部門相關工作人員的考核缺乏一個規(guī)范的采購目標，考核的標準也不十分明確，導致現(xiàn)有的制度根本沒有任何約束能力。獎懲制度不完善，工作做多了做少了都是一個樣子，沒有任何的差別，在這種考核機制下出現(xiàn)了很多惡果，不是每個人都有很高的覺悟能力，都不是活雷鋒，即使不干活也有工資可以拿為什么還要累死累活好好工作呢，即便是出現(xiàn)一個覺悟高的人，在這種機制的影響下，也會在長時間高投入低產出的工作中喪失積極性。另外，由于在采購中重大的問題都需要領導進行決策，領導的決策又缺乏一定的制衡機制，所以領導在采購決策中會出現(xiàn)一些問題，比如說主觀隨意性和盲目性。
二、完善國企采購管理的作用
從國企當前的采購現(xiàn)狀來看，完善國企的采購具有十分重要的作用。首先，隨著人們物質文化水平的增長，我國的經濟發(fā)展水平并不能滿足消費者的需求，完善國企采購管理，可以進一步保障采購原材料的多樣性，只有這樣才能滿足人們日益增長的消費需求。其次，采購管理的科學合理，可以大大較少采購的成本。再次，在采購成本降低的基礎上，國企的效率也自然增加，加上采購管理完善以后，采購原料質量的提高，使產品進入市場的數(shù)量增加，價格隨之也會增長。最后，由于國企已經遠離了市場競爭，所以不具備競爭能力，只有依靠科學的管理才能適應殘酷的市場競爭，只有快速提升科學的管理，國企才有步入競爭的可能。
三、解決國企采購現(xiàn)狀的對策
1.制定嚴格的采購計劃
在采購之前，國企內部各個部門要嚴格按照生產經營的需求進行采購的工作，一個采購項目能否順利完成，還要看采購部門與其他各相關部門是否能達到協(xié)調與合作。制定好詳細采購計劃以后，經由相關負責部門上交審查，采購計劃需由相關單位向上級申報和審查，通過審查以后再交給采購部門執(zhí)行。采購部門需要各部門領導經過對采購物資的數(shù)據(jù)進行再次的確認，并簽字確認以后，下發(fā)到采購部門中的專門采購人員手中，采購人員需要依照采購計劃進行下一步的采購工作，確保采購計劃的準確性。
2.激發(fā)管理層的主動性
激發(fā)管理層的主動性，進一步優(yōu)化公司的內部控制環(huán)境，使國企內部控制制度得以正常發(fā)揮其應有的作用。其次，應大力提高公司采購人員的道德修養(yǎng)和業(yè)務技能。作為國企購成本內部控制活動實施的主體，采購人員的業(yè)務素質尤為重要。最后，應加強檢查和考核，使采購成本內部控制活動得以有效實施，同時建立相應的激勵機制，以保證采購成本內：部控制活動能有效地發(fā)揮作用，并不斷得到完善。
3.培養(yǎng)全球化采購管理意識
要想形成全球化的采購管理意識，我們需要明確什么是全球化采購管理意識。當前的競爭已經全球化，我們的產品除了要在國內競爭，還要在國家市場上競爭，如果缺乏全球化采購管理意識，就會出現(xiàn)越來越多的國民跑去日本買中國產的馬桶蓋的笑話。怎樣才能形成全球采購意識，首先全球化采購管理的意識不是一朝一夕能養(yǎng)成的，要做到厚積薄發(fā)，有個詞叫來日方長，所以不用急，管理者的國際視野需要慢慢來培養(yǎng)。要有眼界，不能只關注眼前的利益，更不要在乎一城一池的得失，要從長遠的眼光去看待問題，終會有一天國民會回來買馬桶蓋。
4.采購流程需要優(yōu)化
國企在設計流程的過程中需要注意控制關鍵點，根據(jù)采購申請、結算憑證、經濟合同和入庫單等流程，建立控制系統(tǒng)，讓每一項需要處理的的采購工作都處在可控范圍之內。另外，還需要明確責任到人的政策，采購工作人員不可以同時擔任驗收貨物的工作，審批工作者和付款人員也不能辦理索價和供應商業(yè)務，貨物的保管人和使用人不可以擔任賬目工作。最后要確保控制好采購的整個流程按照規(guī)定的順序完成，要特別避免一個領導對多項采購計劃簽字的情況發(fā)生，堅持在不同的部門實施同一個采購計劃，從源頭上斬斷腐敗發(fā)生的可能性。
四、結語
隨著國企采購中出現(xiàn)問題的增多，采購管理的規(guī)范化越來越受到國企領導層的關注，要在確保質量的基礎上，采購成本的節(jié)約要使國企能夠在激烈的市場競爭中獲得更大的優(yōu)勢，另外采購的計劃流程和制度要對國企在防腐問題上起到重要的作用。腐敗問題的防治對于國企來說是采購工作中的重中之重。
參考文獻：
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在公司原有制度的基礎上，完善了《12小時工作制》、《文件管理制度》、《考勤管理制度》、《采購管理制度》、《樣板房管理制度》、《員工餐廳管理制度》、《員工宿舍管理制度》等，涉及人、財、物的管理制度及規(guī)范性文件。
1.1自今年起，物業(yè)公司所有文件統(tǒng)一由人事行政部負責管理，實現(xiàn)了文件流程登記管理，保證文件傳批效率、對文件流程進行嚴格控制。并通過由人事行政部負責統(tǒng)一發(fā)放，加強了內部文件傳閱，及時傳遞信息的效率。
1.2在年初的計劃中，本應在三月對公司的制度及更新的部分進行一次整理和匯編，因各部門業(yè)務工作開展繁忙，重視度不足，完成速度未達預計效果。六月，集團人力資源部牽頭進行物業(yè)公司制度匯編，對各部門、各崗位提出了新的要求，目前完成了公司層面的制度及操作規(guī)范。并針對目前存在的執(zhí)行力差、責任心不足、業(yè)務處理回應速度緩慢等問題，推出《24小時回復制度》、《小區(qū)巡查制度》、《投訴處理流程》、《員工禮貌禮儀標準》等提高服務水平的相關制度。
2.1人員編制：
隨二期的驗收接管及又一城的介入，根據(jù)實際需要，人員編制進行了如下調整：
2.2人員招聘;
物業(yè)公司上半年通過報紙、網站、現(xiàn)場招聘會、職業(yè)介紹所等渠道，基本完成招聘任務。上半年人員異動情況如下：
備注：六月份因未結束，未納入統(tǒng)計范圍。
2.3人事費用
1-5月人事實發(fā)工資總表
2.31《保安員12小時工作制》
在增加二期安防崗位，不增加崗位編制的情況下，實施了《保安員12小時工作制》，對保安員的薪資進行了調整。試行兩個月以來，保安員基本能接受該項調整，部門人員流動率未出現(xiàn)異常。基本解決人員不足產生的空崗情況，并逐步消化了去年下半年積累的大量加班。
2.32有償服務提成制
隨二期入住率的提高，對有償服務的需求逐步增加。在不增加清潔人員的基礎上，試行安排休息的員工提供有償服務，并在有償服務收費中按....元/小時的標準，作為工資提成給員工。目的是減少加班時長、控制人工成本，同時提高員工工作的積極性。
2.4員工培訓
上半年新員工對《員工手冊》、公司制度培訓的覆蓋率100，每周各部門開展的業(yè)務培訓平均1-2次，組織個別業(yè)務部門經理參加陽光團隊的拓展活動。在四月，組織了主管以上的員工前往....參觀，學習別人的管理經驗，找出自身不足。初步建立員工培訓檔案、培訓課程計劃及相關培訓資料等，計劃于下半年具體實施。培訓工作因一直缺乏專管人員，由部門內部兼任開展，存在培訓的內容比較單一、在組織上缺乏部門間的交叉培訓，未建立系統(tǒng)的培訓資料及操作規(guī)范文件等問題。這次各部門均完善了操作手冊，同時也為下半年的培訓工作建立了基礎。
2.5推行績效考核
在一月起保安部首先試行了《保安員績效考核辦法》，制定了保安員級別及相應的工資待遇標準。通過績效考核，調動員工不斷提高工作水平及自身素質的積極性，提供了晉級、調薪的機會。先后實施的績效考核部門有客服中心、車隊。
目前，績效考核的工作尚未全面覆蓋，推廣績效考核的力度和實效性未達到真正激勵員工積極性的效果。分析原因，主要存在以下方面的原因：1)工作目標不明確，未建立實際操作的規(guī)范。2)管理人員流動性大，管理辦法亦經常改變。3)從建立績效考核標準到考核結果的過程管理不足。4)員工對績效考核的理解度、認同感有限。
3.1員工餐廳
3.11面對員工反映意見比較集中的員工餐廳，經過多次的意見調查，確定大部分員工的口味，在食品衛(wèi)生、份量、菜式及用餐時間上，均根據(jù)各部門不同班次的需要及員工意見進行了調整。目前，員工滿意度基本達到95以上。
3.12在五月份員工餐廳收支報告中，已實現(xiàn)包餐費用包含餐廳電費、每月人事費用當月工具、物料采購費用、夏季每周兩次的涼茶、糖水的所有費用，在員工滿意的基礎上合理降低成本。
3.2倉庫管理
3.21通過制定《物料驗收制度》、《采購管理制度》等，首先從物料驗收的環(huán)節(jié)開始嚴格控制物料的品質，增加了由業(yè)務部門派人協(xié)助驗貨的環(huán)節(jié)，減少不合格品的發(fā)生。其次，加大倉庫對物料的管理職責，在采購物料的價格、品質上，與歷史價格、原用物料品質進行對比，嚴格把關，不合格的一律予以退貨處理。
3.22為配合財務部做好費用劃撥的工作，工程物料的使用在月度盤點表中做到每一件物料清晰列明用在何處，費用所屬。
3.24增加了樣板房物品的管理，聯(lián)合材料部進行了徹底的核對，對遺失、錯帳、損壞等情況進行了清點。在多次的樣板房搬遷中，倉庫參與物品的打包、清點、交接、存放等工作，彌補了以前樣板房物品清單不完整的現(xiàn)象。在上半年集團財務部聯(lián)合進行的資產盤點中，行政、工程倉庫均做到了帳貨相符。
3.3車隊管理
3.31根據(jù)上半年車隊被投訴的主要原因及存在問題，制訂了《司機獎懲條例》，以季度的形式進行考核，并推出安全駕駛獎。對業(yè)主提出投訴的司機，給予懲罰，并由司機本人向業(yè)主進行解釋和道歉，提高司機對服務規(guī)范的重視。
3.32上半年，逐漸有業(yè)主提出有償用車服務的需求，有租車及租司機兩種。為規(guī)范操作，制訂了有償服務標準，在不影響正常運行的情況下，均滿足業(yè)主的需求，服務創(chuàng)收。
3.4采購管理
在上半年的采購工作中，提高采購的計劃性，基本完成各部門的采購工作，及時核價。虛心向業(yè)務部門學習商品知識，在大批量不確定質量價格的采購中，聯(lián)合業(yè)務部門的主管及材料部同時到采購市場定品質及價格標準。完成了上半年工程物料供應商評估，并根據(jù)業(yè)務部門的推薦，采用了新的物料供應商，在價格上有所降低。
基于國有企業(yè)傳統(tǒng)采購管理模式的關注點，即“集中與分散采購”以及“管辦合一與管辦分離”，提出采購管理模式新視角，即集中分離型、高度集中型、集中管理型以及完全分散型，為國有企業(yè)選擇采購管理模式提供參考。
[關鍵詞]
國有企業(yè)；采購管理模式；集中采購；分散采購
1引言
隨著競爭不斷加劇，越來越多的國有企業(yè)開始重視采購管理。中國石油、國家電網、中國石化等一批國企相繼在采購管理領域進行了實踐性的探索。其中，如何選擇合適的采購管理模式，成為國有企業(yè)管理變革的熱點問題。
2采購管理模式界定
近年來，采購管理變革受到越來越多企業(yè)的重視。采購管理是指為保障企業(yè)物資供應而對企業(yè)整個采購過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制活動。主要內容包括制定采購決策、編制采購計劃、供應商選擇與管理、對采購活動和人員的管理、對采購資金和庫存的管理、采購績效評價，也包括建立采購管理組織、機制以及采購基礎建設等。采購管理模式是采購管理中的重要議題。模式是某種事物的標準形式或使人可以照著做的標準樣式。管理模式是在管理過程中固化下來的一套操作系統(tǒng)，由管理理念、系統(tǒng)結構和操作方法構成，是一系列客觀規(guī)律在企業(yè)運作過程中的反映。企業(yè)采購管理模式就是指在采購管理理念指導下構建起來的，由采購管理方法、采購組織結構、采購管理制度、采購管理流程等一系列影響采購活動的元素組成的采購管理行為體系結構。采購管理模式隨著社會發(fā)展和管理變革不斷推陳出新。隨著互聯(lián)網技術的發(fā)展以及供應鏈思想的不斷深化，相繼出現(xiàn)了戰(zhàn)略采購、集中采購、雙贏采購、電子采購以及環(huán)保采購等新的采購管理模式。這些采購管理模式不僅關注采購管理方法和流程，同時也將組織結構、管理制度、技術平臺等要素考慮在內，具有更強的適用性。
3國有企業(yè)采購管理模式的關注點
國有企業(yè)采購管理模式變革過程中，在相關政策的引導下，關注的焦點有其傾向性。通過對中石油、中石化、國家電網、中國建筑等多家國企采購管理變革的研究，發(fā)現(xiàn)采購管理模式變革主要聚焦于集中采購與分散采購、管辦合一與管辦分離等方面。
3.1集中采購與分散采購
近幾年，在國資委的號召下，國有企業(yè)不斷探索采購管理模式方面的變革，尤其將重點放在推行集中采購上。如國家電網公司實施“物資集約化”管理、中石化借助電子商務打造具有中國石化特色的集中采購管理模式、神華集團推行“大物流”經營理念等，都重點關注了集中采購方面的改革。集中采購作為一種管理理念早已被人們所接受，作為一種采購模式也已得到實際運用。集中采購是指企業(yè)在集團總部建立專門機構，統(tǒng)一協(xié)調、組織實施其分布于全球各地分支機構采購業(yè)務的批量采購方式。與集中采購相對應，分散采購是由企業(yè)下屬各單位（如子公司、分廠、車間或分店）實施的滿足自身生產經營需要的采購。出于規(guī)模經濟優(yōu)勢的考慮，相關政策偏向集中采購，也有很多國有企業(yè)試圖結合自身實際情況進行集中采購模式應用探索，部分企業(yè)已取得一定成效，但也有企業(yè)面臨重重阻力導致進程緩慢。客觀的講，集中與分散采購各有優(yōu)缺點，大多企業(yè)要考慮集中與分散的均衡點。
3.2管辦合一與管辦分離
管辦合一和管辦分離最早是中國的政府機關和事業(yè)單位進行改革過程中產生的兩種職能劃分機制，是中國特有的產物。其中，所謂的“管”有管理、監(jiān)督的含義，“辦”則主要是指執(zhí)行、運作，從概念上分析，事業(yè)單位所稱的管辦分離是指，作為公益服務供給者、事業(yè)單位舉辦者的政府，將其監(jiān)管者與舉辦者職能相互分離。管辦合一則是指兩種職能歸屬同一主體,管辦分離即分而治之。這種思想也對國有企業(yè)采購管理模式有所影響。采購管理與業(yè)務的職能如圖1所示。管辦合一意味著采購管理職能和采購執(zhí)行職能由同一主體完成，管辦分離意味著采購管理職能和采購執(zhí)行職能由兩個主體完成。目前，關于采購組織管辦合一與管辦分離的不同選擇是國有企業(yè)采購管理變革中遇到的一大難題，不同的企業(yè)有不同的適用與選擇。
4新視角下的國有企業(yè)采購管理模式
集中/分散采購模式和管辦合一/分離模式在企業(yè)中存在交叉，通過集成互動的視角，提出國有企業(yè)采購管理的新模式，即集中分離型、高度集中型、集中管理型和完全分散型，如圖2所示。基于這種視角進行劃分的合理性在于，第一，采購管理模式不僅涉及到采購管理方式的選擇，要保證一種模式能夠達到預想的效果，同時必須考慮與之相適應的采購組織設計和采購權限分配；第二，集中/分散采購模式涉及的是總部與下屬單位關于采購權限的縱向劃分，管辦合一/分離采購組織設置方式涉及的是同一層面上不同部門對于采購職能的橫向劃分，將二者進行組合是從橫縱兩個維度把握采購權限合理分配，也是組織橫向分工與縱向分工在采購組織內的應用。
4.1高度集中型采購管理模式
高度集中型采購管理模式是指在總部設立唯一的采購部門，負責整個集團及其所屬企業(yè)絕大部門的采購工作，該部門不僅負責采購規(guī)章制度制定、采購計劃匯總、采購績效考核等采購“管”的工作，同時具體執(zhí)行采購談判、合同簽訂與執(zhí)行、物流與庫存管理等與采購活動相關的“辦”的工作，集“管”“辦”于一體。對總部控制的采購權力而言，高度集中型采購管理模式是集中化程度最高的一種模式。這種模式下，集團總部縱向上將分散于下屬單位的采購權力收歸至總部，集合整個集團內部的采購市場和資源應對外部供應商以實現(xiàn)規(guī)模效益。橫向上將所有與采購相關的管理與執(zhí)行活動歸于一個部門，建立統(tǒng)一的采購平臺、統(tǒng)一的采購管理制度、統(tǒng)一的采購標準和統(tǒng)一的供應商管理，并統(tǒng)一執(zhí)行采購活動。這種模式下的采購組織設置一般是總部設立采購部門，屬于高層，在整個行政范圍上能與財務、生產運營、戰(zhàn)略管理部等總部重要部門處于同樣位置，可以直接向董事長或相當職位管理者匯報工作，是集團中比較重要或受重視的組織之一。而采購部門內部按照集團經營特點、地域特點等的不同來設置。總部采購部完成收至集團總部的所有采購工作，而下屬單位負責的內容一般為總部控制的采購范圍之外的工作。
4.2集中分離型采購管理模式
這種模式是指集團負責集中采購，但采購職能實現(xiàn)管辦分離的采購管理模式。具體表現(xiàn)為集團總部設立采購部，負責整個集團采購管理的指導性工作，包括制定采購管理規(guī)章制度、審批采購需求計劃、批準供應商進入、考核采購績效等“管”的方面。同時，設立專門的物資采購公司，具體執(zhí)行采購談判、采購合同簽訂及跟蹤、物流運輸及庫存管理等“辦”的采購活動，從而實現(xiàn)管和辦相分離。該模式是縱向集中、橫向分離的一種集團化采購管理模式，從縱向上看，下屬公司擁有的采購權力是有限的，整個集團的采購主要還是集中在總部進行。但從集團總部的橫向職能劃分上看，整個采購管理活動被分置在兩個獨立部門完成，相互之間形成制約。這種模式下采購組織設置最大的特色就是總部設立采購部的同時設立平級的直屬物資采購公司，從部門領導的級別上看，兩個部門在總部都具有較高的地位。設置的物資公司一般是總部直屬法人企業(yè)，從級別上看與總部采購部門并不是直接的領導與被領導的關系，具有獨立從事專業(yè)采購活動的業(yè)務能力。一般而言，主管集團企業(yè)采購“管”的工作的采購部內部結構設置是按照采購業(yè)務劃分，設立管理部、計劃部、審計部、績效考核部等，而物資采購公司的內部設置比較多元化，既可以按照采購執(zhí)行流程劃分，又可以按照業(yè)務地區(qū)劃分，還可以按照物資采購類別劃分。
4.3集中管理型采購管理模式
集中管理型采購管理模式是指在總部設立的采購部門僅對整個集團的采購工作作出指導，并不從事具體的采購活動，下屬公司根據(jù)總部的指導自行進行采購實施。具體表現(xiàn)為集團總部與所屬企業(yè)均設立采購管理部門，集團采購管理部門不開展具體的采購業(yè)務，而是通過制定統(tǒng)一的采購標準、采購制度、采購流程、供應商管理規(guī)則以及搭建統(tǒng)一的采購交易平臺等對采購“管”的工作進行指導，由所屬企業(yè)具體執(zhí)行采購操作的“辦”的工作。這種模式下的采購權力集中程度較前兩種弱，總部采購管理部門僅履行管理職能，制定整體采購戰(zhàn)略及體系框架，并不執(zhí)行具體的采購活動，下屬企業(yè)在供應商選擇、采購價格決策、合同管理、物流運輸與庫存管理等方面有很大的自。這種模式相當于采購“管”的部分職能在總部，而“辦”的職能完全下放到直屬企業(yè)。這種模式雖然看似采購活動分散，但因都在總部的采購管理框架下進行，有形散而神不散之理念。該模式下的采購組織結構由總部采購部和下屬單位采購部共同組成，總部采購部門或者采購管理中心的定位是采購管理集中而不是采購行為集中，因此這一層的內部設置包括標準化部、信息化部、供應商管理部等。對于很多集團企業(yè)來說，下屬企業(yè)也是包含很多孫公司的集團企業(yè)，所以下屬單位采購部內部機構設置根據(jù)企業(yè)具體情況可按照區(qū)域、采購業(yè)務流程、物資分類等標準進行，需要說明的是，該模式下下屬企業(yè)根據(jù)總部管理框架自行組織采購，所以采購職能的設置比較齊全，需能夠滿足企業(yè)采購需求。
4.4完全分散型采購管理模式
這種模式是指集團總部不設立采購部門，不參與下屬單位任何與采購相關的工作，所有的采購活動包括采購制度、供應商選擇、采購談判、價格決策、合同實施、庫存與運輸管理以及績效考核等都由下屬企業(yè)自行組織完成，甚至由各個需求使用單位直接進行。對于集團總部而言，這是最分權的一種采購管理模式。在這種模式下，集團不參與下屬企業(yè)的采購工作，也就不在總部設立采購部門。下屬企業(yè)的采購部門設置可以按照所處行業(yè)的特性或者業(yè)務地域分布進行選擇。
5新型采購管理模式的特點與適用范圍
5.1高度集中型采購管理模式
高度集中型采購管理模式優(yōu)點包括：有利于實現(xiàn)資源集中，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，降低采購成本；有利于提高總部層面采購管理效率，減少內耗；有利于實現(xiàn)集團內統(tǒng)一采購管理，降低采購質量、交期等帶來的風險；有利于提高采購專業(yè)化水平，降低機構和人員重復設置頻率。該模式的缺點包括：權力過于集中，不利于相互監(jiān)督與制約；采購流程相對較長，不利于及時滿足下屬單位的需求，尤其是緊急需求；對市場的敏感性較低，對需求變化的反應速度較慢。高度集中型采購管理模式對于集團內業(yè)務經營相關程度高、集團對下屬企業(yè)管控能力強的商業(yè)性集團企業(yè)來說是合適的選擇。
5.2集中分離型采購管理模式
集中分離型采購管理模式優(yōu)點包括：有利于整合資源統(tǒng)一對外，降低采購成本；有利于總部層面采購工作實現(xiàn)異體監(jiān)督，提高采購透明度，減少采購腐敗；統(tǒng)一管理，分工負責，有利于實現(xiàn)專業(yè)化采購；專業(yè)采購公司對外部市場的敏感度高，能對市場變化做出快速積極響應，提高反應速度。該種模式的主要缺點包括：總部采購部與采購公司之間、采購部與下屬企業(yè)之間、采購公司與下屬企業(yè)之間溝通協(xié)調難度大，采購環(huán)節(jié)增加，容易產生摩擦，內部采購效率有所耗損；采購公司自主性較低，對外部供應商的控制力較弱。集中分離型采購管理模式主要適用于那些經營業(yè)務相關性大、對下屬企業(yè)管控能力較強，同時專業(yè)化運作水平高、對監(jiān)管要求高的企業(yè)集團。
5.3集中管理型采購管理模式
集中管理型模式的優(yōu)點包括：分工具體，權責明確，發(fā)揮兩級采購組織的作用，有利于生產保障；靈活性與原則性相統(tǒng)一，既有利于實現(xiàn)集團內統(tǒng)一采購管理，又有利于保證基層工作富有彈性和成效，及時滿足下屬單位采購需求；兩級單位參與采購工作，有利于互相監(jiān)督，防治采購腐敗；建立統(tǒng)一平臺有利于降低與外部供應商的交易成本，提高企業(yè)采購效率。該模式主要缺點包括：溝通環(huán)節(jié)多，容易出現(xiàn)上下政令不一的現(xiàn)象；組織機構設置復雜，采購組織人員較多，增加管理成本；采購執(zhí)行分散，不容易形成整體規(guī)模優(yōu)勢。集中管理型模式適用于集團經營業(yè)務多元化且下屬單位地域分布廣、經營情形較為復雜，市場競爭程度較高，同時集團對下屬單位的管控以財務和戰(zhàn)略管控為主，管控能力一般偏下的集團企業(yè)。
5.4完全分散型采購管理模式
完全分散型采購管理模式主要優(yōu)點包括：下屬單位能夠及時滿足采購需求，尤其是緊急性和個性化需求；溝通環(huán)節(jié)少，采購效率高；下屬單位僅對本單位成本負責，承擔的風險相對較小。該種模式的主要缺點包括：采購行為分散，不能形成規(guī)模優(yōu)勢，采購成本較高；各企業(yè)之間標準、流程不一，從集團層面看管理混亂；采購機構重復設置，導致整個集團采購組織冗雜，管理成本較高；各二級單位對供應商的控制力弱，容易遭受質量不合格、不按時到貨以及價格不穩(wěn)定等方面的風險。完全分散型采購管理模式適用于那些集團內的經營單元行業(yè)跨度大且相關性低、經營地域較為分散、管控能力弱的集團企業(yè)。
6結語
本文通過對傳統(tǒng)的集中分散采購與管辦合理分離進行了分析，提出了新型的采購管理模式，即集中分離型、高度集中型、集中管理型以及完全分散型，探討了它們的特點與適用范圍，為國有企業(yè)采購管理模式變革從而提升采購競爭力提供了參考。
作者：宋玉卿 郭嬌 單位：北京物資學院
[參考文獻]
[1]陳紅泉,趙萌.國有集團化企業(yè)集中采購模式探討—基于某大型國有集團的研究[J].經濟與管理,2009,(23):77-82.
條形碼技術是一種高效、快捷的輸入方式，具有方便的與信息系統(tǒng)相結合的特點。目前，條形碼技術已經在交通運輸和商品銷售等方面應用十分廣泛，已經建立了完善的信息管理系統(tǒng)，這位條形碼技術與圖紙的信息管理系統(tǒng)提供了良好的技術環(huán)境。圖紙管理是基于業(yè)務和大量非電子數(shù)據(jù)的系統(tǒng)工程，通過分析認為采用基于條形碼管理的信息系統(tǒng)方法，可以滿足圖紙的各項管理需求。條形碼技術設計目標是以圖紙管理管理辦法和標準化的圖紙管理流程為基礎，運用網絡編程、條形碼等信息化技術手段，設計并建立完整的圖紙管理工作系統(tǒng)，實現(xiàn)圖紙管理工作中規(guī)定的各項工作內容，對圖紙生命周期全過程實施精準的信息化管理。
2．生產管理
我國的機械行業(yè)總體上是蓬勃向上發(fā)展的，但是由于激烈的競爭，許多機械企業(yè)經過許多年的發(fā)展后卻逐漸失去了自身的優(yōu)勢，發(fā)展上不足的劣勢日益明顯。出現(xiàn)這些現(xiàn)象歸根到底是因為這些機械企業(yè)的生產管理模式不規(guī)范［5］。2．1機械企業(yè)生產管理面臨的問題現(xiàn)在，我國大部分機械企業(yè)的生產管理模式還是沿襲上世紀從蘇聯(lián)學習的模式，管理者很少與員工交流，讓員工缺乏信任感。現(xiàn)在，隨著社會的迅速發(fā)展和外部形勢的變化，機械企業(yè)面臨著越來越激烈的挑戰(zhàn)，員工的思想出現(xiàn)很多新問題。企業(yè)的管理者必須結合實際情況穿心工作的新途徑，才能提高引導員工情緒走向良好化的針對性。在企業(yè)生產中，解決了員工的情緒問題能極大地提高生產效率，提高員工的生產積極性。所以，如何合理人性化的管理員工是生產管理面臨的一個問題。近些年，隨著機械行業(yè)的飛速發(fā)展，市場對機械行業(yè)生產的產品的功能要求、成本要求和壽命要求等越來越來越高。但是，由于企業(yè)存在的諸多主客觀原因，機械生產制造產品存在品種單一、生產周期長、消費價格高且附加值低等問題，這種單一化的經營不僅難以滿足人們需求，也達不到替企業(yè)生產化解風險的目標，更不用說給企業(yè)帶去豐厚的利潤了。所以，產品種類單一也是機械企業(yè)在生產管理中面臨的一個重要問題。機械行業(yè)傳統(tǒng)的組織生產方式存在缺陷，不能解決機械企業(yè)生產時采用“多動力源推進方式”而帶來的生產問題。這種生產方式是指單個零件都是用自己獨有的生產方式在生產，但是這樣一定會導致生產混亂，并且部分機械企業(yè)可能缺乏嚴謹?shù)纳a規(guī)劃手段和完善的管理組織結構，甚至可能會導致企業(yè)停產。這樣的生產方式增加了生產成本但不能保證生產質量，給企業(yè)帶來很很大的壓力。2．2解決機械企業(yè)生產管理出現(xiàn)的問題的措施針對機械企業(yè)生產管理出現(xiàn)的問題，提出了以下幾條措施:第一，創(chuàng)新生產管理模式。針對機械行業(yè)新的市場行情，各機械企業(yè)要進一步創(chuàng)先自身的生產管理模式，來適應現(xiàn)在機械行業(yè)的變化。同時為了促進自身的進一步發(fā)展，機械企業(yè)還要改進生產管理工作，更新生產管理觀念。第二，調整生產結構。機械企業(yè)應根據(jù)市場的需求合理地調整產品的生產結構，適當?shù)財U大生產規(guī)模，盡可能地滿足客戶的需求。同時企業(yè)也應延長生產的產業(yè)鏈，提高機械產品的技術含量，增加產品的附加值，以滿足市場經濟發(fā)展的客觀需求。第三，完善組織管理結構。機械企業(yè)應在企業(yè)內建立監(jiān)督部門，健全機械生產組織管理體系，對整個生產路程就行管理。在員工中挑選負責人、有擔當?shù)娜私M成管理機構，對生產進行組織管理，以便及時解決生產管理中出現(xiàn)的問題。
3．采購管理
采購管理是企業(yè)經營活動的重要組成部分，是供應鏈的核心環(huán)節(jié)，直接關聯(lián)到企業(yè)的核心競爭力。現(xiàn)在，國內大部分機械企業(yè)在采購管理方式上有不少的問題急需改進，盡管不少企業(yè)已經認識到了這一點，但受到企業(yè)自身種種內部和外部因素的制約，采購管理狀況存在的問題一直沒有得到很好的解決。所以，深入研究機械企業(yè)在采購管理方面存在的問題，盡快認識采購管理的正確性，優(yōu)化采購流程，控制采購成本，改善采購管理模式對機械企業(yè)有十分重要的意義。
3．1機械企業(yè)采購管理存在的問題
］由于歷史經驗和外部環(huán)境的作用，我國機械行業(yè)的不少企業(yè)在采購管理方面存在“重銷售，輕采購”的錯誤觀念。采購和銷售實在企業(yè)管理中兩個地位等同的戰(zhàn)略因素，兩者的價值一樣。在國內，多數(shù)機械企業(yè)對采購和銷售的重視度不同，他們往往只考慮怎么才能把自己的產品賣出去，卻忽略了對采購過程的監(jiān)督。多數(shù)機械企業(yè)認為采購不過是生產管理的一個環(huán)節(jié)，是生產的一部分。這種看法是采購管理觀念落后的問題。采購管理中還會出現(xiàn)采購成本過高的問題。很多機械企業(yè)都設有單獨的采購部門，但往往有些企業(yè)的采購部門并沒有充分發(fā)揮其應有的職能。機械企業(yè)的設備采購在整個采購成本中占有很高比例。對于采購成本高，不外乎下面的幾種原因:
(1)機械企業(yè)進行設備采購時經常會采用分散的采購方式;
(2)設備運抵后，采購部門需要對設備進行檢驗，這將會支出大量的物資檢驗費用;
(3)在設備采購各環(huán)節(jié)中，參與人員過多，很多部門重復相同的工作;
(4)采購職責分派不夠清楚，采購過程中腐敗事件滋生。影響采購管理的還有跨部門采購的問題。特別是對一些大型的機械企業(yè)，隨著該企業(yè)的規(guī)模和經營范圍地不斷擴大，企業(yè)內部的各個部門的智能不斷被分化。各部門之間缺乏有效的溝通，做同一間事情時沒有團隊合作精神，缺乏組織協(xié)調性。在完成一個項目時，各個部門只會從自己部門的角度想問題，只關心自己部門的項目與業(yè)務，只看到自己部門的利益，沒有為公司整體的利益而奮斗，最后導致各部門之間的信息無法及時傳遞，最終企業(yè)的采購效率也會降低。除此之外，在采購管理中還會出現(xiàn)供應商管理問題、采購人員素質問題、績效評價機制不健全的問題和信息化程度有待提高的問題。
3．2機械企業(yè)采購管理的改進措施
針對機械企業(yè)在采購管理方面出現(xiàn)的上述問題，我們主要可以從七個方面進行改進:
(1)轉變采購管理觀念;
(2)提高采購效率降低采購成本;
(3)協(xié)調跨部門工作程序，優(yōu)化采購管理流程;
(4)加強對供應商的管理;
(5)提高采購人員素質;
(6)建立科學合理的績效評價機制;
(7)提高采購管理的信息化水平。除此之外，通過改進機械企業(yè)的采購管理，有效地控制采購成本，改善采購管理模式，充分發(fā)揮采購的利潤杠桿效應，努力實現(xiàn)公司設備采購過程整體績效的最大化，使采購管理能真正的與企業(yè)戰(zhàn)略目標相契合，提高企業(yè)經濟效益。
4．設備管理
機械設備是機械廠進行生產的重要工具，對保證生產質量，提高生產效率，加快工作進度，降低員工勞動強度和保證員工安全有十分重要的作用。如何做好機械設備的管理，杜絕"跑冒滴漏"現(xiàn)象的頻繁出現(xiàn)，充分發(fā)揮機械設備在生產中的重要作用，是關系機械企業(yè)生產質量和經濟效益的重點所在。
4．1機械企業(yè)設備管理中存在的問題
(1)組織機構不健全的問題隨著市場經濟體制的不斷完善，很多大型機械企業(yè)開始了全面項目管理的措施，它們裁撤了設備管理相關的專職單位，把機械設備管理工作歸入項目管理的范疇來進行管理。由于缺乏專門的管理，機械企業(yè)在生產中機械設備日常管理事物不能全面進行，在實際生產中出現(xiàn)的問題也不能有效及時地解決，因而就地大大的制約了企業(yè)機械設備管理制度的落實，也影響了機械設備效能的發(fā)揮。
(2)管理制度不完善的問題由于在機械行業(yè)設備管理部門變化了，舊的機械設備管理制度隨著設備的不斷更新，設備科技含量的不斷提升，已不再滿足現(xiàn)代的機械設備的管理需求，與此同時，又缺乏專業(yè)的機械設備人員根據(jù)實際情況來制定實用的機械設備管理制度，現(xiàn)在經常是制定制度的人缺乏對機械設備管理的認識，而執(zhí)行制度的人又不能按照制定的章程來辦事，這樣就導致機械設備管理影響機械設備的使用效率。
(3)缺乏專業(yè)技術人才的問題多年來機械設備管理被放到了次要的位置上，設備管理人才很難留得住，許多人才因為待遇的問題而不想留。這樣就導致了專業(yè)技術人員出現(xiàn)嚴重短缺現(xiàn)象，進而導致從租賃企業(yè)的日常維護保養(yǎng)、政府的監(jiān)督到使用單位的管理存在了嚴重的脫節(jié)現(xiàn)象，企業(yè)不僅會失去從設備管理中得到效益，反而要付出高額的購置、維修、保養(yǎng)成本，并且又降低了設備的使用壽命，這些都成了企業(yè)發(fā)展的沉重包袱，企業(yè)由此更不對機械設備管理工作給予重視和投入，形成惡性循環(huán)。
(4)維修體制不健全的問題一方面，機械設備的維修保養(yǎng)不夠重視，設備經常發(fā)生不壞不修、壞了修不了的狀況，這樣就嚴重影響了機械設備的使用壽命，并且也很大程度上制約了機械設備充分發(fā)揮其效能。另一方面，眾多機械企業(yè)的管理水平與維修技術水平跟不上現(xiàn)代化管理的需求。大多數(shù)機械企業(yè)機械設備維修指導思想落后，維修方式過于單一，缺乏較為高端的維修技術人員，設備危害預防，狀態(tài)監(jiān)測技術，設備診斷技術等先進的維修理念與方法得不到有效的推廣與應用。
4．2加強對機械企業(yè)設備管理的解決方法
針對機械企業(yè)在設備管理方面出現(xiàn)的上述問題，我們主要可以從四個方面進行解決:完
(1)善管理體制建設;
(2)培養(yǎng)專業(yè)化設備管理人員;
關鍵詞：企業(yè)設備；采購；管理；思路
現(xiàn)在，許多企業(yè)適應了時代的需要，紛紛建立了自己的設備采購體系，積極過渡為科學的采購管理階段，但是有的企業(yè)設備采購也存在諸多問題與不足，解決這些問題與不足成為企業(yè)面臨的新課題。
一、企業(yè)設備的采購
（一）價格階段
1、對比價格
企業(yè)的采購員充當著談判家的角色，采購的第一關是價格。價格是一切采購的前提，在保障質量的同時，節(jié)支是采購的主要指標。采購時首先要注意比較價格，有兩種方法：第一是跟市場價比，即與市場上主要的價格指數(shù)比較；第二是跟歷史價比，也就是統(tǒng)計采購價差。
2、規(guī)避風險
企業(yè)設備采購中需要規(guī)避的風險包括質量風險、價格風險、信用風險以及交貨期風險等。 首先，事前控制是規(guī)避質量風險的原則。要選擇有質量保障的設備供應商，可以實行外部資源管理，把采購活動深入到供應商的生產過程中，促使供應商及時地為企業(yè)提供合格的產品、設備。同時可以合作制定一個行之有效的質量監(jiān)管制度，來嚴格質量標準，避免質量低劣設備的產生，還可以成立一個質量監(jiān)察部門，專門處理質量問題、投訴問題，將企業(yè)設備的采購質量風險降到最低。
其次，高價采購的風險在企業(yè)采購中是時有發(fā)生的，因此要注意規(guī)避價格風險。規(guī)避價格風險要充分考慮市場因素，還要考慮企業(yè)的實際情況或內部原因。規(guī)避價格風險要遵循建立具有較高市場敏感度的設備采購機制這一原則，適當?shù)睦酶偁庩P系，規(guī)范采購市場。
第三，信用風險，在這里主要是指設備采購過程中的預付款風險，要盡量選擇誠信度高、信譽良好的供應商，實現(xiàn)長期合作，這樣可以在一定程度上保證預付款的安全，如果關系到位，合作穩(wěn)定，完全可以不用支付預付款，這當然是最佳效果。
最后，如果供應商出現(xiàn)突況，需要延期交貨，就加大了交貨的風險。如果不能在較短時間內彌補空缺，可能會造成企業(yè)的巨大損失，甚至失去生產運營能力。所以，采購部門要未雨綢繆，提前預測某些不確定性因素，確保供應商準時交貨或者提前做好防護工作。
（二）需求管理
“最合適的才是最好的”，這是企業(yè)設備采購的重要原則，需求的適量也是企業(yè)設備采購的一個重要方面。需求管理就是假定生產要素的供給為既定的條件下對總需求的調整和控制，采購部門對需求的調整和控制是企業(yè)采購的重要內容。它是一個動態(tài)的過程，需要采購者學會“量體裁衣”，明確企業(yè)自身的需求量。在這一過程中需要注意以下幾點：
1、要根據(jù)企業(yè)的實際需求，聯(lián)系需求的急緩程度，提前估算總需求量，并且做到盡量減少需求的變動，從而降低采購的成本。
2、采購不能過于盲從。有的設備供應商可能會以“多購低價”為促銷手段，吸引采購客戶，這雖然表面上看起來劃算，但實際上得不償失，設備的堆積容易造成資源的浪費，而且現(xiàn)在的更新?lián)Q代速度加快，一旦設備落后就跟不上企業(yè)的發(fā)展需求，使得生產效率降低。
（三）增值服務
企業(yè)設備采購的全面增值不僅僅是通過優(yōu)化供應鏈、解決問題來降低供應鏈成本的，而是還需要通過其他做法轉移成本給供應商。有的企業(yè)之所以在采購中屢屢失敗，原因就是無法形成一流的供應鏈，不懂得為供應商提供相應的增值服務，這就注定企業(yè)會在競爭中被淘汰出局。在當前的許多行業(yè)，設備采購成為企業(yè)的核心競爭力之一。舉個例子，有的汽車制造業(yè)，公司每銷售收入200元就需要付給供應商100多元，這就形成了一定的利潤轉移。采購成為很多企業(yè)的主動力，不僅僅是因為可以節(jié)約成本，而且是為了保障采購產品的質量和技術含量。因此，企業(yè)要有發(fā)展的眼光，從長遠的利益出發(fā)，堅持創(chuàng)新，實現(xiàn)互利共贏，讓供應商在成為供應方的同時又是消費者，為供應商提供某些方面的增值服務。
二、企業(yè)設備的采購管理
企業(yè)設備的采購管理應當在管理制度和管理模式上下功夫，制定較為完善的管理制度和創(chuàng)新管理模式是主要內容。一方面，企業(yè)設備的采購管理制度應該向規(guī)范化、科學化的方向發(fā)展，建立更加規(guī)范的采購管理制度，可以保障采購程序的完整性，可以約束采購人員的采購行為，也使得企業(yè)采購人員有章可循，更重要的是，能夠保障企業(yè)設備采購活動的順利開展，對提高采購水平具有極其深刻的意義。另一方面，企業(yè)只有不斷創(chuàng)新管理模式，與時俱進，才能更好地實現(xiàn)自身的經營目標。在創(chuàng)新管理模式時要始終堅持以人為核心的人本管理理念，確立企業(yè)采購人員的主導地位，充分調動企業(yè)采購人員的主動性、積極性和創(chuàng)造性，去展開企業(yè)的一切管理活動。
三、結束語
企業(yè)的設備采購是企業(yè)生產的必要環(huán)節(jié)，企業(yè)的設備采購管理是這一重要環(huán)節(jié)的一條主線。只有深入地進行市場調查，嚴格地規(guī)避各項風險，合理的估量需求和開展適當?shù)脑鲋捣詹拍鼙Ｕ掀髽I(yè)設備采購的成功，才能全面提高企業(yè)的利潤和效益。
參考文獻
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關鍵詞：風險管理，物資采購公路施工企業(yè)
1采購風險采購過程是公路施工企業(yè)與外部環(huán)境的接口，它的風險來自原材料市場，主要包括兩個方面，供應商交貨時間的波動和原材料價格的波動。
由于采購是施工企業(yè)供應鏈的源頭，所以采購活動是一項很重要的行為和活動，采購過程中的任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)偏差，都會影響到物資采購預期目標的實現(xiàn)，這就使得物資采購活動中面臨著一些采購風險。采購風險是指在采購過程中由于各種意外情況的出現(xiàn)，使采購的實際結果與預期目標相偏離的程度和可能性。
需要說明的是原材料價格的波動，近些年來，一方面新技術的不斷應用使某些原材料或設備的價格下跌迅速，在采購這些原材料時，就存在一定的風險；另一方面，由于世界經濟日益一體化，國際市場上物資的價格大幅度上升，而今年鋼材又進一步回落，價格波動隨時發(fā)生。論文大全。
公路施工企業(yè)對鋼材、水泥、地材的需求量極大，它的風險主要來自于原材料價格的劇烈波動。論文大全。
2采購風險的分類采購風險主要分為7種類型：
2.1增大開支的風險
由于在采購過程中各種增加支出因素的存在，誓如采購和保管部門費用的增加、庫存太多引起的倉儲費用的增加等，使完成一項采購過活動所需的最終采購支出比預期的采購支出有所增加。所以，采購面臨著增支風險。
2.2供應商延遲交貨的風險
由于供應商在生產要素的組織管理等方面存在不足或決策食物，使其交貨日期遲于采購合同所要求的日期，從而使采購機構不能及時采購到委托單位所需的貨物等一系列服務，給采購工作帶來延期交貨的風險。
2.3采購質量不符合要求的風險
施工企業(yè)購到物資質量過分低劣，將直接影響工程質量。供應商偷工減料，以次充好，所提供的物資達不到采購合同的要求給采購帶來的風險。
2.4采購中的道德風險
2.5合同風險
2.6預付款風險
2.7存貨風險
3采購風險防范采購風險的存在，直接地響到采購預期目標的實現(xiàn)。
3.1明確采購目的
物資采購部門在認識上首先明確采購的物資必須是企業(yè)所需要的。必須是生產市場所要求的產品的基礎上，這就要求采購機構在采購過程中不應一味地追求采購價格最低化，不應把節(jié)約資金作為采購的首要和唯一目標，而應對所要采購的物資或質量和效用進行通盤考慮，在為企業(yè)節(jié)約采購資金的同時，應保證采購質量。
3.2建立供應商資格審查制度
在訂立采購合同之前，需對參加投標的所有供應商進行資格審查，包括資格預審，資格復審
3.3建立保證金制度
采購中使用的主要保證金類型有（1）投標保證金。它可使采購機構防止投標商在開標后撤回其投標；（2）支付保證金。他經常用于工程建筑中，要求承包商保證向供應商及時支付；（3）履約保證金。其目的是保護采購機構，防止供應商不能履行合同給企業(yè)帶來的損失。
3.4建立對采購人員監(jiān)督管理制度
3.4.1建立和完善采購信息公開制和程序公開制度
3.4.2制定《采購道德規(guī)范》，規(guī)范采購行為
《采購道德規(guī)范》應充分體現(xiàn)公正、誠實、忠誠原則。
3.4.3參與專業(yè)系統(tǒng)和相關知識的培訓與學習
由于采購自身的復雜性和重要性，對采購人員的職業(yè)素質要求很高。采購人員需要具備相關的職業(yè)素質。并且不斷提高采購人員的職業(yè)素質，并積極參加各種專業(yè)系統(tǒng)和相關知識的培訓。
3.4.4推行采購人員資格認證制度
對采購人員進行資格認證，保證采購人員的素質是對采購人員進行管理的重要內容，也是促進采購人員向專業(yè)化發(fā)展的一項重要內容。
3.4.5建立健全施工企業(yè)內部的管理制度
企業(yè)內部管理制度是強化企業(yè)內部管理的一種自律行為，是企業(yè)為完成既定目標進行風險控制的有效措施。建立《物資招標采購制度》、《物質采購管理制度》、《合同管理制度》、《物質進出庫計量及量差賬務處理制度》、《物資訂貨、驗收、索賠業(yè)務管理制度》、《物資供應質量保證工作標準》等等，公司、項目按照這種制度定期對其采購活動進行追蹤檢查、考核、做到有法可依，有章可循，正確采購，規(guī)范管理。
建立物資采購合同會簽制度，工程部、經營部、財務部共同會簽。論文大全。
3.5選擇合適的采購方式
公路施工企業(yè)在采購活動中，應注意選擇合適的采購方式。目前，采購的方式很多，有議價采購、比較采購、招標采購、詢價采購、談判采購等，每一只采購方式都有其自身的優(yōu)缺點和使用范圍，如果在選擇采購方式是不根據(jù)采購項目的要求和特點靈活選取，必然會增大采購風險，增加不必要的人力、物力和財力消耗。從公路施工企業(yè)采購的實踐來看，堅持采用的主要有：議價采購、比價采購和招標采購三種方式。下面詳細介紹這三種方式。
3.5.1議價采購
是指由買賣雙方直接討價還價實現(xiàn)交易的一種采購行為。議價采購一般不進行公開競標，僅向固定的供應商直接采購。議價采購分兩步進行，第一步由采購商向供應商發(fā)詢價表，邀請供應商報價；第二步如果供應商報價基本達到預期價格標準，即可簽訂采購合同，完成采購活動。議價采購主要適用與需要量大、質量穩(wěn)定、定期供應的大宗物資的采購。
議價采購的優(yōu)點主要有；1、節(jié)省采購費用；2、節(jié)省采購時間；3、采購中心靈活性大，可依據(jù)環(huán)境變化，對采購規(guī)格、數(shù)量及價格做靈活的調整；4、有利于和供應商建立互惠關系，穩(wěn)定供需關系。
缺點：1、議購往往價格較高；2、缺乏公開性，信息不對稱。3、容易形成不公平競爭等。
因而在議價采購中應掌握供應商的信息，以保證企業(yè)在采購中處于有利地位。
3.5.2比價采購
是指在買方市場條件下，在選定兩家以上供應商的基礎上，由供應商分開報價，最后選擇報價最低的為企業(yè)供應商的采購方式。優(yōu)點是1、節(jié)省采購的時間和費用。2、較公開透明3、采購過程規(guī)范。缺點是1、在供應商有限情況下，可能出現(xiàn)輪流坐莊；2、可能出現(xiàn)惡性搶標；3、供應品種規(guī)格上的差異，可能影響生產效率提高，并加大消耗。
3.5.3招標采購
是指通過面向社會公開競爭招標或邀請招標采購的一種行為。在招標采購中，其最大的特征在于其公開性。凡是符合資質規(guī)定的供應商都有權參加投標。
優(yōu)點1、有利于做到采購工作的公公公平2、有利于形成符合市場的真實價格3、有利于提高采購物資的質量。4、有利于采購方建立供應商的信息資源庫，增大選擇范圍5、有利于降低采購成本。缺點1、采購費用較高2、容易出現(xiàn)供應商合謀或搶標—即過度壓低價格而中標，出現(xiàn)偷工減料，以次充好，影響產品質量；3、采購程序復雜，應變性差。自推行招標采購以來，招標采購得以廣泛推行。取得力較好的效益。例如2003年2月邀請了12家單位對鋼材、碎石、砂等材料進行招投標采購工作。黃砂最高報價37.8元/t,最終采用31元/t中標；石料最高46元/t，最低39元/t。同年6月對波紋管、錨具的公開招標。錨具參與單位7家。最高620.76萬元，最低報價公司587.5萬元中標，波紋管單位6家，最高872萬元，最低842萬元。最終定標價為840萬元。節(jié)約成本數(shù)百萬元。
3.6針對不同風險采取不同措施
4結束語綜上所述公路施工企業(yè)的物資采購人員應從自身做起，學習專業(yè)和相關知識等，把采購風險降低到最小限度。
參考文獻
【1】郝淵曉、王茜草等編著《現(xiàn)代物流采購管理》
【2】丁立言、張鐸等編著《物資企業(yè)管理》
關鍵詞：物資采購；流程優(yōu)化；內部控制；改進措施
中圖分類號：F123.9 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）07-0185-03
一、公司概況
中國石油哈爾濱石化公司前身為哈爾濱煉油廠，1970年建廠，1976年建成投產，1983年上劃中國石化總公司，1998年中國石油、石化兩大集團重組后加入中國石油集團。1999年根據(jù)集團公司內部重組改制的要求，企業(yè)的上市部分成立了中國石油哈爾濱石化公司，劃歸中國石油天然氣股份有限公司，哈爾濱石化公司作為地區(qū)公司，不再具有獨立經營、自負盈虧的法人身份，變?yōu)楣煞莨竞蛯I(yè)公司下屬的成本中心；非上市部分繼續(xù)沿用“哈爾濱煉油廠”名稱，同時由哈爾濱石化公司代管煉油廠，兩家通稱中國石油哈爾濱石化。2005年，根據(jù)中國石油天然氣集團公司黨組精神，哈爾濱石化公司、哈爾濱煉油廠合并為哈爾濱石化公司。哈爾濱石化公司是以石油加工為主要生產手段，生產燃料油和化工產品的大型石化企業(yè)。經過三十年的發(fā)展，哈石化原油加工能力已由最初的50萬噸/年增長至一次500萬噸/年，現(xiàn)有生產裝置14套，主要產品有汽煤柴等油品和聚丙烯樹脂粉料、工業(yè)丙烯、丙烷、液化氣等6大類17個牌號產品。“十一五”期間，公司年加工能力將達到300萬噸/年，增設60萬噸/年連續(xù)重整、80萬噸/年加氫改質兩套裝置，實施配套質量升級、安全環(huán)保、節(jié)能節(jié)水等15個發(fā)展項目，重點開展提高產品質量、改善產品結構的技術創(chuàng)新，盤活存量資產，有效降低產品成本，把企業(yè)建設成中國石油標志性精品煉廠。作為哈爾濱市的龍頭企業(yè)，哈爾濱石化公司連續(xù)多年名列哈爾濱市利稅上繳前三名，為哈爾濱經濟發(fā)展作出了巨大貢獻。
二、現(xiàn)行的物資采購流程
按照內控體系要求[1]，哈爾濱石化公司物資采購業(yè)務流程完全遵守2006年經股份公司批復的《內部控制管理手冊哈爾濱石化公司分冊》的相關要求。手冊中RM04為物資采購流程，包括采購計劃、采購管理、簽訂與審批合同、質量管理、物流管理、結算付款、應付賬款、供應商管理、新產品及新材料的準入管理、采購數(shù)據(jù)統(tǒng)計、采購文檔收集、歸檔等11個二級子流程，14個三級子流程（見表1）。
內控手冊中物資采購部分還包含11個關鍵控制程序[2]，包含“選擇不合格的供應商和不合格的采購方式、采購未簽訂有效合同、采購物資未經過有效驗收、應付、預付賬款會計記錄不準確”等四個關鍵控制點，49個與關鍵控制相關的風險點以及相應的RCD（風險控制）文檔，對于每個流程、每個步驟中存在的風險和已建立的控制進行確認、記錄，將關鍵控制點落實到公司領導和主管部門，進一步明確了業(yè)務范圍的審批權限和關鍵控制點的控制措施。哈爾濱石化公司在實際工作中，將上述的關鍵控制程序和風險控制點作為業(yè)務管理活動中的監(jiān)控重點，通過嚴密落實流程管理制度，重點強調與財務報表和附注的真實性、準確性有關的控制、防止舞弊、欺詐行為的控制、資產安全的控制[3]。
三、存在的問題
2007年，審計監(jiān)察處對物資配送部現(xiàn)有庫存物資積壓情況進行調查，經統(tǒng)計，庫存物資余額合計7 454.8萬元。按資金分布情況分為常規(guī)儲備物資1 819.3萬元；政策性積壓物資3 447.4萬元；工程項目儲備物資1 104.7萬元，其中2004―2006年工程項目積壓物資1 083.4元，工程項目積壓物資共涉及煤代油、常壓改造、二催化改造、硫磺回收工程、棧橋大鶴管自動計量及油氣回收等10個工程項目、11類物資。僅以煤代油、二催化改造為例：煤代油項目積壓金額120.8萬元，積壓率1.2%，二催化改造工程剩余閥門法蘭、鋼材、儀表、設備等物資累計453.7萬元，積壓率15.63％，經調查，主要是因為采購立項的前期調查不夠，采購計劃編制人員對改造裝置實際情況不了解，采購人員在制定采購計劃中發(fā)生失誤等原因，造成盲目采購、重復采購、超量采購，導致庫存積壓[4]，說明哈爾濱石化公司采購流程中還存在一定的流程不順暢、控制不完善等問題，急需解決。
由于企業(yè)物資采購涉及規(guī)劃計劃管理、采購過程管理、庫存管理、驗收入庫管理、預算結算管理等多個過程，所以對于采購流程存在問題的分析將不僅限于采購流程本身存在問題的分析，還將結合企業(yè)管理創(chuàng)新、電子商務發(fā)展、信息化建設等綜合考慮采購流程的影響因素。
四、采購業(yè)務流程優(yōu)化策略
1.指導思想和基本思路。哈爾濱石化公司采購業(yè)務流程優(yōu)化應以確保公司戰(zhàn)略目標、經營目標的實現(xiàn)、降本保供為基本出發(fā)點，以完善內部管理、強化風險控制為核心[5]，查找和改善采購環(huán)節(jié)內部控制工作中的薄弱環(huán)節(jié)，抓好執(zhí)行，切實增強管理控制能力，進一步規(guī)范采購管理、增強采購人員風險識別能力、健全采購環(huán)節(jié)風險控制機制，實現(xiàn)采購環(huán)節(jié)“全面風險管理、全部業(yè)務流程、全過程控制”的總體要求，不斷細化管理工作，堵塞管理漏洞，推動企業(yè)精細化管理。哈爾濱石化公司采購業(yè)務流程優(yōu)化應堅持發(fā)展和完善的工作思路。圍繞內部控制整體框架的五要素，在查找分析哈石化公司采購管理存在的問題和薄弱環(huán)節(jié)的基礎上，提出有關采購控制政策和程序的改進方案，建立科學的制度、實現(xiàn)規(guī)范的運作，力求使公司的采購、存貨管理制度更合理和健全，更適合企業(yè)的實際情況，更具有可操作性，保證采購管理各環(huán)節(jié)和各方面始終處于受控狀態(tài)，確保責任落實、執(zhí)行到位，實現(xiàn)采購系統(tǒng)“體系可靠、風險可控、運行可持續(xù)”。主要從改善控制環(huán)境，強化風險意識，建立統(tǒng)一、規(guī)范的控制活動體系，建立有效的信息流動與溝通機制，加強內部監(jiān)督幾個方面入手，制定具體改進措施。
2.具體優(yōu)化策略。（1）改善控制環(huán)境的措施。采購人員是企業(yè)采購工作的執(zhí)行主體，物資采購過程是否規(guī)范，采購物資質量是否優(yōu)良，很大程度上取決于對采購行為主體的管理，采購人員的素質高低，會直接影響企業(yè)采購的效率、質量和效益。采取加強職業(yè)道德培訓、加強專業(yè)知識培訓、適時修訂崗位職責改善控制環(huán)境的措施。（2）改進管理手段的措施。信息化管理是現(xiàn)代物資采購管理的基礎和重要支撐，哈爾濱石化公司優(yōu)化采購流程必須消除相關信息“孤島”的現(xiàn)象，通過應用實用信息技術、完善網絡平臺[6]，加快企業(yè)信息化建設步伐，將分離的物流、信息流、資金流緊密聯(lián)系起來，實現(xiàn)供應鏈上下游、內外部信息系統(tǒng)集成和信息共享，加快采購物資信息處理和傳遞，提高采購系統(tǒng)工作效率。采取盡快在企業(yè)物資信息管理中應用條碼技術、完善網絡平臺、建立數(shù)據(jù)倉庫、實施數(shù)據(jù)挖掘等手段。（3）加強制度建設的措施。隨著市場經濟的建立和發(fā)展以及買方市場的形成，產品價格開放，采購行為自由度擴大，物資采購對企業(yè)成本的影響越來越大[7]。加強對采購環(huán)節(jié)的監(jiān)督、加強對采購環(huán)節(jié)出現(xiàn)的責任事故進行追究，將事前預防、事中控制、事后追究相結合，杜絕采購過程中走后門、送回扣、假招標、擴大預算、高價圍標低價搶標等腐敗行為，使采購管理工作的程序、方法、要求等制度化、規(guī)范化，這樣才能規(guī)范采購行為，保證企業(yè)采購管理工作有章可循、有據(jù)可依、規(guī)范有序，實施陽光采購。制定企業(yè)應加強內部效能監(jiān)察工作和哈石化應加強采購環(huán)節(jié)的責任追究規(guī)章制度。（4）完善流程的措施。科學完善的管理流程，可以使企業(yè)規(guī)范運轉，部門分工明確，職責清晰，監(jiān)控有力。因此，針對上述哈石化現(xiàn)有流程管理中存在的問題，從提高效率、減少重復工作、改善不合理的工作程序等角度，制定如下的流程優(yōu)化方案：修改供應商管理流程；重新設計庫存儲備定額管理流程；完善商檢、安裝、試運行、驗收流程。（5）完善風險控制的措施。所有企業(yè)都無一例外地面對著不確定性，充分識別、評估和管理風險，是企業(yè)創(chuàng)造和保護價值不可或缺的利器[8]。主要通過建立健全風險管理機制、完善現(xiàn)有控制措施、充分評估原有控制點是否充分、全面，結合實際工作識別新的風險，制定有效的風險措施等幾個方面：建立全面風險管理機制；完善物資采購計劃編制的控制措施；增加招標采購流程的風險控制點；增加商檢、安裝、試運行、驗收的風險控制點。
五、總結
物資采購是生產企業(yè)運營管理的起點和重要環(huán)節(jié)，物資采購環(huán)節(jié)控制好壞直接關系到企業(yè)的綜合效益，是企業(yè)需要加強和不斷完善的重要內部控制流程，它以加速資金周轉、降低采購成本，提高經濟效益為目的，以搭建企業(yè)電子商務平臺，順利實施ERP項目為出發(fā)點，通過細化管理工作、堵塞管理漏洞，推動企業(yè)管理水平不斷提高。從采購業(yè)務流程優(yōu)化的理論基礎、采購業(yè)務流程優(yōu)化的解決對策兩個層面進行了深入探討和研究，并就電子商務迅速發(fā)展、國家對企業(yè)內部控制提出越來越嚴格要求的形勢下，如何有效優(yōu)化物資采購流程，確保企業(yè)降本保供、與供應商建立良好的雙贏關系發(fā)表了看法[9]，并得出以下結論：（1）提高工作效率、增加效益是優(yōu)化采購流程的根本目的。物資采購是生產企業(yè)運營管理的起點和重要環(huán)節(jié)，物資采購環(huán)節(jié)控制好壞直接關系到企業(yè)的綜合效益，考慮全球電子商務給企業(yè)物資采購管理工作帶來的變化，結合內部控制體系建立、信息化建設工作，通過對流程的優(yōu)化，實現(xiàn)物流、商流、資金流及信息流的整合，可以規(guī)范采購工作程序，堵塞采購過程中的漏洞，保證企業(yè)能夠以適當?shù)膬r格、適時地從合格的供應商采購優(yōu)質材料。（2）完善控制環(huán)境是優(yōu)化采購業(yè)務流程的前提。優(yōu)化控制環(huán)境即包括對員工的職業(yè)道德教育、專業(yè)知識培訓，也包括企業(yè)文化、加強執(zhí)行力建設等等，提高采購人員的業(yè)務素質和遵紀守法的自覺性，加強風險意識，提高風險識別能力，以人為本，優(yōu)化采購管理。（3）加快信息化建設是優(yōu)化采購流程的基礎。現(xiàn)代信息技術既是現(xiàn)代物流的基礎，也是供應鏈管理的基礎。信息技術在企業(yè)中的應用提高了企業(yè)業(yè)務流程的自動化程度，而且隨著電子商務的發(fā)展，企業(yè)間交易的自動化程度也將得到提高。企業(yè)信息化改變了數(shù)據(jù)和信息的獲取和存儲方式，使信息可以通過信息化設備自動獲取；企業(yè)信息化加大信息資源的存儲密度，提高了信息處理的效率，改善了信息的傳遞方式并提高了信息的價值，可以說信息共享是供應鏈管理的基點。（4）強化風險意識，建立風險評估機制是優(yōu)化采購流程的保障。面對石化企業(yè)內外環(huán)境的日益復雜化，國內外企業(yè)間競爭的日趨激烈，石化企業(yè)經營風險不斷提高，定期進行風險識別、風險評估，確保了石化企業(yè)各項資產的安全、完整，經營成果與財務狀況的真實、可靠，有效防止了資產的流失。（5）加大效能監(jiān)察力度，建立責任追究機制是優(yōu)化采購流程的堅強后盾。加強對采購環(huán)節(jié)的監(jiān)督、加強對采購環(huán)節(jié)出現(xiàn)的責任事故進行追究，將事前預防、事中控制、事后追究相結合，使采購管理工作的程序、方法、要求等制度化、規(guī)范化，才能保證企業(yè)采購管理工作有章可循、有據(jù)可依、規(guī)范有序。
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