時(shí)間：2023-05-29 18:02:15
開(kāi)篇：寫(xiě)作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇公司管理流程，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過(guò)程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理；工作流程；管理流程
中圖分類(lèi)號(hào)：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2012）01-00-01
前言
自04年頒布的《建設(shè)工程項(xiàng)目管理試行辦法》以來(lái)，對(duì)項(xiàng)目管理企業(yè)的發(fā)展起著積極的推動(dòng)作用。而項(xiàng)目管理企業(yè)在眾多方面發(fā)揮了專(zhuān)業(yè)的公司管理作用，如規(guī)范項(xiàng)目的管理工作、加快項(xiàng)目的建設(shè)進(jìn)度以及建設(shè)單位依據(jù)等。在項(xiàng)目管理公司還沒(méi)有參與到項(xiàng)目管理前，建設(shè)單位、監(jiān)理單位、施工單位及其他相關(guān)單位之間的管理流程已經(jīng)較為明確了，若項(xiàng)目管理公司此時(shí)參與進(jìn)來(lái)，如果管理流程規(guī)范不合理就會(huì)造成信息傳送丟失，大大降低工作效率。因此，在項(xiàng)目公司參與到項(xiàng)目管理后，相關(guān)的單位之間的應(yīng)該重新明確管理流程，確保各項(xiàng)工作的順利進(jìn)行，本文就從以下八個(gè)方面進(jìn)行研究。
一、立項(xiàng)決策管理
立項(xiàng)決策管理主要是由項(xiàng)目管理公司協(xié)助建設(shè)單位審核合同。建設(shè)單位委托專(zhuān)業(yè)公司進(jìn)行項(xiàng)目建議書(shū)、可行性研究文件以及評(píng)估研究資料的編制，然后由管理公司協(xié)助建設(shè)單位同專(zhuān)業(yè)公司進(jìn)行服務(wù)合同簽訂，技術(shù)文件要由專(zhuān)業(yè)公司提交，最后由管理公司對(duì)專(zhuān)業(yè)公司提交的技術(shù)文件進(jìn)行相關(guān)的審核，若審核通過(guò)則管理公司要協(xié)助建設(shè)單位報(bào)相關(guān)的部門(mén)進(jìn)行批準(zhǔn)，將資料進(jìn)行存檔；若審核沒(méi)有通過(guò)，則管理公司要將提交的技術(shù)文件返回給專(zhuān)業(yè)公司。
二、項(xiàng)目手續(xù)辦理
項(xiàng)目手續(xù)辦理主要是由項(xiàng)目管理公司協(xié)助建設(shè)單位到相關(guān)部門(mén)領(lǐng)取資料和表格，其中要涉及到很多內(nèi)容，如選址申請(qǐng)及選址規(guī)劃建議書(shū)、建設(shè)用地批準(zhǔn)文件、建設(shè)用地規(guī)劃許可、施工許可證件等。資料和表格領(lǐng)取后管理公司要按照相關(guān)規(guī)定填報(bào)表格和準(zhǔn)備材料，待完成后報(bào)相關(guān)的部門(mén)進(jìn)行審批，若審批合格就將其登記備案或者取證；若審批不合格相關(guān)部門(mén)要將表格和資料返回給管理公司。
三、項(xiàng)目采購(gòu)管理
項(xiàng)目采購(gòu)管理是由項(xiàng)目管理公司協(xié)助建設(shè)單位對(duì)擬招標(biāo)范圍進(jìn)行合理的劃分，此劃分要從技術(shù)和管理的角度進(jìn)行考慮。委托招標(biāo)單位根據(jù)招標(biāo)范圍和要求編制相關(guān)的招標(biāo)文件，然后由管理公司對(duì)招標(biāo)文件進(jìn)行審核，若審核通過(guò)則將招標(biāo)文件送到招標(biāo)辦進(jìn)行審核；若審核沒(méi)有通過(guò)則要將招標(biāo)文件返回招標(biāo)。招標(biāo)辦最終審核通過(guò)后就可以進(jìn)行招標(biāo)。
四、項(xiàng)目勘察設(shè)計(jì)管理
項(xiàng)目勘察設(shè)計(jì)管理主要是管理公司通過(guò)招標(biāo)確定勘察、設(shè)計(jì)單位，根據(jù)招標(biāo)文件和招標(biāo)答疑等來(lái)協(xié)助建設(shè)單位與勘察單位和設(shè)計(jì)單位管理進(jìn)行合同簽訂，明確勘察設(shè)計(jì)的主要任務(wù)和相關(guān)要求；然后由管理公司協(xié)助建設(shè)單位提交勘察、設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)，提出初步勘察和初步設(shè)計(jì)資料，交由管理公司協(xié)助建設(shè)單位進(jìn)行審核，若審核不通過(guò)則要將其返回；若審核通過(guò)則提出勘察報(bào)告和施工圖，再由管理公司協(xié)助建設(shè)單位進(jìn)行評(píng)審、圖紙審查，若不通過(guò)則要將其返回，若通過(guò)則要提交正式的報(bào)告或者施工圖。
五、項(xiàng)目造價(jià)管理
項(xiàng)目造價(jià)管理首先要確定造價(jià)咨詢單位，然后由管理公司協(xié)助建設(shè)單位審核合同，對(duì)造價(jià)咨詢公司提供的施工圖預(yù)算或者決算提出相應(yīng)的審核意見(jiàn)，并最終的審核意見(jiàn)作為招標(biāo)依據(jù)或者是軍工結(jié)算依據(jù)，最終管理公司審核通過(guò)再提交正式的預(yù)算或者決算資料，否則要將相關(guān)資料返回。
六、項(xiàng)目實(shí)施管理
項(xiàng)目實(shí)施管理要設(shè)計(jì)多方的部門(mén)或單位，比如建設(shè)工程管理部門(mén)、建設(shè)單位、設(shè)計(jì)單位以及監(jiān)理和施工單位等，而且由于每個(gè)部門(mén)所涉及的工作內(nèi)容不同其工作流程也有所不同。下面就簡(jiǎn)要介紹一下項(xiàng)目實(shí)施管理所涉及的工作流程：
1.施工單位提出的變更流程。施工單位提出變更、監(jiān)理公司進(jìn)行審核、管理公司進(jìn)行審核、建設(shè)單位簽署意見(jiàn)、設(shè)計(jì)單位處理、管理公司接收、變更發(fā)放登記。
2.設(shè)計(jì)單位提出的變更流程。設(shè)計(jì)變更提出、監(jiān)理公司審核、管理公司審核、建設(shè)單位簽署意見(jiàn)、發(fā)放相關(guān)單位。
3.施工單位提出的洽商、進(jìn)度款支付流程。洽商提出和進(jìn)度款支付、建立公司審核、管理公司審核、建設(shè)單位簽署意見(jiàn)、管理公司對(duì)前上發(fā)放登記。
4. 質(zhì)量及安全政府監(jiān)督流程。管理公司領(lǐng)取監(jiān)督計(jì)劃、假話下發(fā)監(jiān)理和施工單位、待檢點(diǎn)施工單位自檢、監(jiān)理公司檢查、管理公司檢查、組織相關(guān)單位進(jìn)行檢查。
5. 暫定價(jià)設(shè)備和材料認(rèn)可流程。施工單位提出認(rèn)可計(jì)劃、監(jiān)理公司組織建設(shè)單位以及管理公司提出品牌要求、施工單位提供樣品、組織相關(guān)單位進(jìn)行認(rèn)質(zhì)認(rèn)價(jià)。
七、項(xiàng)目信息管理
1.由管理公司協(xié)助建設(shè)單位對(duì)設(shè)計(jì)單位、招標(biāo)單位、造價(jià)咨詢單位的聯(lián)系進(jìn)行統(tǒng)一，然后對(duì)施工單位的質(zhì)量安全和施工進(jìn)度進(jìn)行指令下達(dá)，并且對(duì)其中涉及到的合同及費(fèi)用等事項(xiàng)要與施工單位直接交流，并要報(bào)送給相關(guān)的監(jiān)理單位。
2.施工單位要按照事項(xiàng)內(nèi)容向主辦單位上報(bào)行文，對(duì)施工組織設(shè)計(jì)、專(zhuān)項(xiàng)方案以及進(jìn)度計(jì)劃和項(xiàng)目周報(bào)要同時(shí)報(bào)告給監(jiān)理單位、建設(shè)單位和管理公司。
3.參與建設(shè)的施工單位之間要互相提供相關(guān)的技術(shù)資料和文件，并且要以監(jiān)理單位作為主報(bào)單位，在監(jiān)理單位受到文件經(jīng)審核后要簽發(fā)給其中所涉及到的施工單位或部門(mén)，同時(shí)也要上報(bào)給建設(shè)單位以及管理公司。
八、項(xiàng)目后評(píng)價(jià)
項(xiàng)目后評(píng)價(jià)就是在項(xiàng)目投資完成以后要對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行系統(tǒng)的、全面的分析，并進(jìn)行合理的總結(jié)，以利于建設(shè)者今后的學(xué)習(xí)，從而提高項(xiàng)目的管理水平。可見(jiàn)，后評(píng)價(jià)著重服務(wù)于投資決策過(guò)程中，也就是通過(guò)項(xiàng)目后評(píng)價(jià)得到的建議信息反饋來(lái)不斷的完善管理程序，從而提高決策者的能力，增大透析效益。
結(jié)語(yǔ)
目前，由于建設(shè)單位的項(xiàng)目管理能力還沒(méi)有達(dá)到很高的水平，很多建設(shè)單位也沒(méi)有充分意識(shí)到項(xiàng)目管理過(guò)程中各參與單位的責(zé)任重大性，因此，明確項(xiàng)目管理工作中職責(zé)的劃分以及工作流程是迫切需要的，也是提高項(xiàng)目工作效率的關(guān)鍵之所在。上文所述的項(xiàng)目公司參與下的項(xiàng)目管理流程是基于國(guó)內(nèi)項(xiàng)目的，也是整個(gè)項(xiàng)目管理的主要流程研究。
參考文獻(xiàn)：
【關(guān)鍵詞】通信工程 項(xiàng)目化管理 對(duì)策
一、引言
通訊設(shè)備制造業(yè)普遍存在原材料庫(kù)存壓力大，物料周轉(zhuǎn)率低的現(xiàn)象，對(duì)于發(fā)展日益迅速、競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的通訊設(shè)備制造業(yè)如何在供應(yīng)鏈條件下實(shí)現(xiàn)庫(kù)存控制的優(yōu)化，成為各大通訊設(shè)備制造企業(yè)亟待解決的問(wèn)題。優(yōu)質(zhì)高效的硬件設(shè)備是確保地鐵通信正常經(jīng)營(yíng)的前提條件，設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng)工作是地鐵通信經(jīng)營(yíng)的重要環(huán)節(jié)，直接關(guān)系到為運(yùn)營(yíng)商提供的系統(tǒng)服務(wù)質(zhì)量，影響到地鐵的收益。因此，A通訊公司通過(guò)其合理的業(yè)務(wù)項(xiàng)目化管理流程，追求以最小的資源投入和最佳的配置模式實(shí)現(xiàn)綜合效益的最優(yōu)化，是我們需要盡快探索和解決的問(wèn)題。
二、A通信公司業(yè)務(wù)項(xiàng)目化流程管理的重要意義
隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和科學(xué)技術(shù)水平的不算提高，對(duì)于完善通信公司業(yè)務(wù)管理流程的要求也逐步提高，我們?cè)趯?duì)通信公司在進(jìn)行日常管理中，如何利用先進(jìn)和科學(xué)的管理辦法對(duì)于通信公司的好壞就顯得更外重要，不僅涉及到通信公司各個(gè)部門(mén)能否有效的取得聯(lián)系開(kāi)展相關(guān)工作，還關(guān)系到通訊公司的各項(xiàng)資源能否合理最大限度的開(kāi)合和利用，充分發(fā)揮其價(jià)值，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。因此，基于上述的種種原因，A通訊公司高度重視業(yè)務(wù)項(xiàng)目化管理流程對(duì)于通信工程的重要性，也就是只有實(shí)施了科學(xué)的項(xiàng)目管理流程，才能實(shí)現(xiàn)通信工程和具體的項(xiàng)目的有效實(shí)施。
三、實(shí)施A通信公司業(yè)務(wù)項(xiàng)目化流程管理的思路和對(duì)策
（一）做好前期準(zhǔn)備工作
在建設(shè)地鐵網(wǎng)絡(luò)過(guò)程中，尤其是建設(shè)的初期，能否做好相關(guān)基礎(chǔ)性工作，對(duì)于網(wǎng)絡(luò)的搭建及使用及其重要。首先，應(yīng)該有總部或上級(jí)單位做好省市地鐵集成通訊網(wǎng)絡(luò)規(guī)模和覆蓋范圍的調(diào)查工作，并通過(guò)研究和設(shè)計(jì)合理的通訊網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模，然后下級(jí)部門(mén)或單位根據(jù)總部或上級(jí)單位的指導(dǎo)進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)覆蓋和規(guī)模的具體設(shè)計(jì)與規(guī)劃。在規(guī)劃和設(shè)計(jì)的過(guò)程中，一定要高度重視建設(shè)的確的地形、地貌、氣候及重點(diǎn)客戶所在的區(qū)域和數(shù)量，只有充分考慮到上述因素，才能合理的規(guī)劃網(wǎng)絡(luò)底層基站的數(shù)量、類(lèi)型及位置，最后將設(shè)計(jì)和規(guī)劃的結(jié)果反饋給上級(jí)單位和總部，由上級(jí)單位統(tǒng)一進(jìn)行通訊設(shè)備的采購(gòu)，合理的優(yōu)化資源配置及應(yīng)用。
（二）合理安排計(jì)劃，確保設(shè)備建設(shè)工作順利完成
在前期的設(shè)計(jì)規(guī)劃及調(diào)查結(jié)束后，需要立即聯(lián)系地鐵集成通訊生產(chǎn)廠商和施工有關(guān)部門(mén)，根據(jù)所在施工地點(diǎn)的設(shè)計(jì)院提供開(kāi)發(fā)勘測(cè)報(bào)告，并由此完成具體地鐵集成通訊的配套設(shè)備的安裝。一般來(lái)說(shuō)，施工計(jì)劃有通訊運(yùn)營(yíng)商、施工大為及通訊設(shè)備生產(chǎn)廠商三者共同來(lái)決定整個(gè)項(xiàng)目的安裝進(jìn)度，地鐵集成通訊生產(chǎn)廠商和施工單位如何合理的分配各自的工作范圍和工作量，并與通信供應(yīng)商密切聯(lián)系，不斷調(diào)整，實(shí)時(shí)處理突況。
（三）地鐵集成通訊設(shè)備優(yōu)化及維護(hù)
伴隨著基站調(diào)試工作的進(jìn)行，地鐵集成通訊設(shè)備優(yōu)化工作可進(jìn)行同步實(shí)施。在建立設(shè)備初期，主要進(jìn)行的是單站優(yōu)化工作。此部分工作一般由通信公司的網(wǎng)優(yōu)部門(mén)和通信廠商的優(yōu)化部門(mén)協(xié)同完成。
（四）應(yīng)用科學(xué)工具合理管理和控制工作
在建設(shè)和完成項(xiàng)目的流程中，用充分利用各種項(xiàng)目的管理工具，使得項(xiàng)目化流程管理工作能夠順利的開(kāi)展。我們可以使用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)、甘特圖、工作分解結(jié)構(gòu)、里程碑計(jì)劃、責(zé)任矩陣等，科學(xué)合理的安排各項(xiàng)工作，統(tǒng)籌進(jìn)行安全管理、人力資源管理、施工范圍管理、進(jìn)度管理、質(zhì)量和風(fēng)險(xiǎn)等相關(guān)工作。尤其是要注重項(xiàng)目流程化工作的質(zhì)量，有條不紊的抓好各項(xiàng)基礎(chǔ)設(shè)備的安裝和通訊工程的建設(shè)工作。
（五）建立通信項(xiàng)目評(píng)價(jià)及后評(píng)價(jià)管理規(guī)范和體系
項(xiàng)目績(jī)效評(píng)估是保障通信工程項(xiàng)目管理實(shí)施的有效手段，一方面可以保證項(xiàng)目評(píng)價(jià)和后評(píng)價(jià)所需數(shù)據(jù)的及時(shí)采集、歸檔，以確保數(shù)據(jù)的完整準(zhǔn)確性；另一方面可以保證項(xiàng)目后評(píng)價(jià)結(jié)果能夠及時(shí)有效地反饋到相關(guān)職能部門(mén)，以便及時(shí)調(diào)整相關(guān)決策，積極有效地發(fā)揮項(xiàng)目后維護(hù)和評(píng)價(jià)的作用，從而進(jìn)一步改進(jìn)和完善項(xiàng)目管理方法。
四、結(jié)束語(yǔ)
通過(guò)分析A通信公司項(xiàng)目化管理流程的詳細(xì)步驟及相關(guān)各部門(mén)的分工協(xié)作，如果能夠合理的運(yùn)用通訊工程項(xiàng)目化管理施工辦法嚴(yán)格按照文中闡述的步驟執(zhí)行，不僅可以有效的驗(yàn)證上一個(gè)項(xiàng)目工程建設(shè)部門(mén)工程的完成情況，還可以確保本部門(mén)能夠按照既定的標(biāo)準(zhǔn)完成工作，確保通訊工程建設(shè)的質(zhì)量。通過(guò)分析A通信公司項(xiàng)目化管理流程及完成情況，相信A通信公司的項(xiàng)目化管理流程對(duì)于其他通信公司的相關(guān)工作也會(huì)有一定的參考意義。
參考文獻(xiàn)：
[1]耿宏波，胡清.核心網(wǎng)一般故障處理前移流程優(yōu)化項(xiàng)目[J].數(shù)字技術(shù)與應(yīng)用，2012，（01）.
[2]李正光，李富恩.關(guān)于橋梁施工若干問(wèn)題的探討[J].民營(yíng)科技，2009，（04）.
[3]黃彥斕.淺談通信工程建設(shè)的有效途徑[J].黑龍江科技信息，2010，（29）.
[關(guān)鍵詞]知識(shí)管理；業(yè)務(wù)流程優(yōu)化；ARIS基本建模思想；管理咨詢公司
[中圖分類(lèi)號(hào)]F274 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1005-6432（2013）44-0020-02
隨著“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”時(shí)代的到來(lái)，在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的市場(chǎng)環(huán)境中，知識(shí)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)成為社會(huì)發(fā)展的主導(dǎo)力量，世界各國(guó)也越來(lái)越重視知識(shí)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，管理咨詢業(yè)作為知識(shí)產(chǎn)業(yè)的典型代表正在世界范圍內(nèi)蓬勃發(fā)展。我國(guó)管理咨詢業(yè)起步較晚，各企業(yè)在業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)、分工問(wèn)題、人力資源管理等方面與國(guó)外管理咨詢公司相比存在巨大差距。管理咨詢企業(yè)如何調(diào)整管理模式，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，根據(jù)市場(chǎng)狀況和客戶需求不斷推出新的服務(wù)產(chǎn)品，無(wú)疑是其在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要保證。
1管理咨詢行業(yè)相關(guān)內(nèi)容
管理咨詢行業(yè)是指具有豐富的管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，并且掌握了咨詢方法的人所從事的高智能的服務(wù)事業(yè)。管理咨詢企業(yè)作為典型的知識(shí)密集型企業(yè)，其核心業(yè)務(wù)流程和知識(shí)密切相關(guān)，有著顯著的特點(diǎn)：
（1）產(chǎn)品特殊性：管理咨詢公司最終產(chǎn)品具有非物質(zhì)性的特征，管理咨詢公司是以知識(shí)為資源，針對(duì)客戶提出解決方案，而客戶評(píng)價(jià)產(chǎn)品是否能滿足自身需求，不僅依賴于管理咨詢公司提供的“解決方案”，還需要“解決方案”能夠得到成功的實(shí)施。
（2）公司間業(yè)務(wù)流程共性大：管理咨詢公司整個(gè)咨詢過(guò)程按目標(biāo)和任務(wù)可以劃分為五個(gè)階段，即接洽咨詢階段、預(yù)備咨詢階段、正式咨詢階段、方案實(shí)施階段和追蹤改進(jìn)階段[1]。由于管理咨詢業(yè)獨(dú)特的行業(yè)性質(zhì)，其業(yè)務(wù)流程相對(duì)簡(jiǎn)單，不同管理咨詢公司之間的業(yè)務(wù)流程存在極大的共性，描述性較強(qiáng)。
（3）組織結(jié)構(gòu)發(fā)展方向知識(shí)化：管理咨詢公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的方向是基于知識(shí)而非基于職能，把不同知識(shí)領(lǐng)域的咨詢師劃分到不同部門(mén)，從而形成企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)主體，這種基于知識(shí)型的組織結(jié)構(gòu)有利于知識(shí)流程的順利開(kāi)展。
（4）人才密集型企業(yè)：管理咨詢公司最大的投入和優(yōu)勢(shì)在于一支高素質(zhì)的咨詢團(tuán)隊(duì)，這些成員大多數(shù)都是碩士學(xué)歷畢業(yè)生，或者是高校從事理論研究的教授，或者是擁有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)高管。
2管理咨詢公司業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與知識(shí)管理的相互關(guān)系
2.1知識(shí)管理與知識(shí)流程的關(guān)系
知識(shí)流程即是知識(shí)管理流程，而無(wú)論開(kāi)展什么樣的知識(shí)管理都是要圍繞知識(shí)獲取、知識(shí)存儲(chǔ)、知識(shí)共享、知識(shí)應(yīng)用或知識(shí)創(chuàng)新進(jìn)行的。從某種意義上說(shuō)，基本的知識(shí)管理活動(dòng)如知識(shí)獲取、知識(shí)創(chuàng)新等組成了知識(shí)流程。從知識(shí)流程中獲取的新的知識(shí)是企業(yè)知識(shí)管理的目標(biāo)，脫離知識(shí)流程，則管理知識(shí)公司的知識(shí)管理將毫無(wú)意義。
2.2知識(shí)流程與業(yè)務(wù)流程的關(guān)系
業(yè)務(wù)流程是指企業(yè)設(shè)定特定的價(jià)值目標(biāo)而進(jìn)行的一系列嚴(yán)格有序的活動(dòng)，這組活動(dòng)可以有一個(gè)或多個(gè)輸入，產(chǎn)生出一個(gè)或多個(gè)輸出，這些輸出對(duì)公司客戶來(lái)說(shuō)是增值的。知識(shí)流程是指為了完成業(yè)務(wù)流程中設(shè)定的目標(biāo)而開(kāi)展的一系列具有邏輯的知識(shí)活動(dòng)。管理咨詢公司所有的業(yè)務(wù)流程中必然存在知識(shí)及知識(shí)流動(dòng)，并反映成一系列知識(shí)活動(dòng)[2]。知識(shí)流程與業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)系主要表現(xiàn)在以下三方面：
（1）所有完整的知識(shí)流程都是以業(yè)務(wù)流程中的知識(shí)需求為起點(diǎn)，以滿足知識(shí)需求為終點(diǎn)。
（2）知識(shí)流程與業(yè)務(wù)流程的方向一致，都是以任務(wù)為導(dǎo)向。在知識(shí)流程中，各種知識(shí)活動(dòng)相互作用以完成業(yè)務(wù)流程中所涉及相關(guān)知識(shí)的流動(dòng)，可以說(shuō)知識(shí)流程是業(yè)務(wù)流程在知識(shí)領(lǐng)域的一種映射，一個(gè)基本業(yè)務(wù)活動(dòng)可能對(duì)應(yīng)于多個(gè)知識(shí)活動(dòng)，同樣的一個(gè)知識(shí)流程中的活動(dòng)也可能由多個(gè)業(yè)務(wù)流程活動(dòng)反映。圖1為業(yè)務(wù)流程與知識(shí)活動(dòng)之間的映射關(guān)系。
（3）業(yè)務(wù)流程與知識(shí)流程兩者之間相輔相成，業(yè)務(wù)流程為企業(yè)提供源源不斷的知識(shí)來(lái)改善業(yè)務(wù)流程運(yùn)營(yíng)效率，暢通的知識(shí)流程可以促進(jìn)業(yè)務(wù)流程中知識(shí)的流動(dòng)，提高員工的知識(shí)水平，促進(jìn)知識(shí)的應(yīng)用和創(chuàng)造，從而改善業(yè)務(wù)流程的運(yùn)用效率。
2.3業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與知識(shí)管理的關(guān)系
業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與知識(shí)管理之間是密切聯(lián)系的。知識(shí)產(chǎn)生于業(yè)務(wù)流程并應(yīng)用于業(yè)務(wù)流程中，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化強(qiáng)調(diào)以客戶需求為導(dǎo)向，而真正了解客戶需求只有通過(guò)知識(shí)管理收集整理客戶信息，建立客戶需求數(shù)據(jù)庫(kù)，對(duì)客戶的需求變化作出快速反應(yīng) [3]。
3管理咨詢公司業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化模型
3.1模型構(gòu)建的指導(dǎo)思想
本文根據(jù)ARIS基本建模的指導(dǎo)思想，構(gòu)建管理咨詢公司業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化模型。ARIS（architecture of integrated information system）方法即為集成的信息系統(tǒng)架構(gòu)方法，其核心思想是信息集成，這種思想需要對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程進(jìn)行整體分析。ARIS建模方法是從企業(yè)組織、數(shù)據(jù)、功能、控制四個(gè)角度對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行形象的描述。其中組織、數(shù)據(jù)、功能視圖的描述是相對(duì)獨(dú)立的，不需要利用其他模塊的信息，它們之間的關(guān)系由控制視圖來(lái)描述。
（1）組織視圖：在ARIS建模方法中，組織視圖是通過(guò)組織框圖的方式來(lái)描述的，具體包括用組織單元、人員、角色、職位、場(chǎng)所等基本元素來(lái)全面描述企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的各種信息。
（2）數(shù)據(jù)視圖：數(shù)據(jù)視圖是企業(yè)實(shí)施信息化的基本要素，它描述了企業(yè)整個(gè)業(yè)務(wù)流程中所涉及的所有數(shù)據(jù)。在本文中主要是針對(duì)管理咨詢公司業(yè)務(wù)流程中所涉及的知識(shí)進(jìn)行分析，因此數(shù)據(jù)視圖用整理所得的反映業(yè)務(wù)流程知識(shí)結(jié)構(gòu)的知識(shí)視圖所代替。
（3）功能視圖：功能視圖主要以功能樹(shù)的形式將支持企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的功能結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，描述面向業(yè)務(wù)流程分解層次的配置信息，它描述了信息從輸入轉(zhuǎn)化為輸出的過(guò)程。
（4）控制視圖：控制視圖在整個(gè)ARIS建模方法中起到了“黏合劑”的作用，將組織、數(shù)據(jù)和功能視圖連接起來(lái)，這也是ARIS區(qū)別于其他建模方法的重要特征。
管理咨詢公司核心業(yè)務(wù)建模過(guò)程中，首先構(gòu)建各業(yè)務(wù)部門(mén)的組織視圖，以組織模型為基本依據(jù)，圍繞整個(gè)業(yè)務(wù)流程的實(shí)施過(guò)程，對(duì)過(guò)程中所涉及的知識(shí)、事件、功能加以搜集、分析、整理和描述，并以此分別建立功能視圖和反映數(shù)據(jù)的知識(shí)視圖。最后根據(jù)各視圖的結(jié)構(gòu)，分析各視圖之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，并通過(guò)控制視圖加以描述，從而較為全面地展現(xiàn)管理咨詢公司核心業(yè)務(wù)流程。
3.2基于知識(shí)管理的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化模型
本文將知識(shí)管理理論引入企業(yè)流程優(yōu)化中，將ARIS基本建模思想與業(yè)務(wù)流程優(yōu)化步驟相結(jié)合，構(gòu)建一種基于知識(shí)管理的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化模型。
知識(shí)管理為管理咨詢公司實(shí)施業(yè)務(wù)流程優(yōu)化提供了一個(gè)新的分析角度。它能夠沿著知識(shí)流動(dòng)的路徑，幫助企業(yè)診斷自身業(yè)務(wù)流程存在的問(wèn)題和需要改進(jìn)的方面，提高業(yè)務(wù)流程的知識(shí)管理水平，從而帶動(dòng)流程績(jī)效的上升。
參考文獻(xiàn)：
[1]王致用.管理咨詢業(yè)務(wù)流程概述[J].財(cái)會(huì)月刊，2006（8）：62-63.
[關(guān)鍵詞] 流程再造 案例 啟示
一、引言
自20世紀(jì)90年代哈默率先提出業(yè)務(wù)流程再造理論以來(lái)(Hamel，1990),業(yè)務(wù)流程再造理論及其實(shí)踐日益受到重視。學(xué)者們從各個(gè)角度對(duì)業(yè)務(wù)流程再造理論展開(kāi)了相關(guān)研究，從業(yè)務(wù)流程的建模方法，實(shí)施策略，到基于業(yè)務(wù)流程重組的組織變革，都引起了一些學(xué)者的關(guān)注。而更多的學(xué)者則試圖通過(guò)案例研究的方法探索流程再造實(shí)施的成功經(jīng)驗(yàn)（Shin and Jemella, 2002;Thong，2000）。然而在業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)踐中，雖然不乏福特、柯達(dá)等成功案例，但70%的流程重組項(xiàng)目并未達(dá)到預(yù)期目的或以失敗告終(Malhotra，1998)。盡管其原因有可能與理論研究還不夠成熟，缺乏有效的實(shí)施方法論指導(dǎo)有關(guān)，但另一方面也有可能是與業(yè)務(wù)流程再造過(guò)程中，對(duì)影響流程再造的企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化和績(jī)效等方面的因素考慮較少有關(guān)。常見(jiàn)的流程再造案例中，對(duì)單個(gè)流程的效率考慮過(guò)多，而對(duì)相關(guān)配套的改革相對(duì)忽視。這樣，再造后的流程與原有流程同樣不能很好地反映企業(yè)戰(zhàn)略方向，組織結(jié)構(gòu)中仍然存在職能重疊、相互扯皮的現(xiàn)象，員工對(duì)再造后的流程接受程度低，這些問(wèn)題制約著流程再造的效果。
因此，需要從系統(tǒng)的角度探討流程再造的實(shí)施策略，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、績(jī)效評(píng)價(jià)及信息技術(shù)、企業(yè)文化等因素與流程再造的互動(dòng)關(guān)系，歸納提煉出成功流程再造項(xiàng)目的一些有益啟示。本文擬通過(guò)單案例研究的方法，在分析A煉化公司流程再造項(xiàng)目的戰(zhàn)略目標(biāo)、實(shí)施過(guò)程、實(shí)施成效基礎(chǔ)上，總結(jié)出傳統(tǒng)企業(yè)流程再造的實(shí)施方法論和有益啟示，為實(shí)踐界提供經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)，并為后續(xù)理論研究提供素材。
二、案例研究方法
當(dāng)所要研究的現(xiàn)象涉及范圍廣而復(fù)雜，需要全盤(pán)，深入地調(diào)研，并且很難脫離其發(fā)生情境進(jìn)行研究的時(shí)候，案例研究能更好地發(fā)揮作用（2003；Yin，1994）。案例研究方法尤其適用于觀察和研究現(xiàn)象發(fā)生的縱觀性變革（Pettigrew，1990）。企業(yè)流程再造涉及組織變革，績(jī)效評(píng)價(jià)及信息技術(shù)、企業(yè)文化等因素，是一個(gè)復(fù)雜的動(dòng)態(tài)過(guò)程，采用案例研究進(jìn)行全面分析是一個(gè)比較好的手段。案例研究也較適用于對(duì)現(xiàn)象的理解 (Eisenhardt,1989)，本文的定位在于揭示和描述中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)的流程再造過(guò)程，目的是理解這種現(xiàn)象，并概括流程再造的一般經(jīng)驗(yàn)，因此采用案例研究的方法。
A煉化公司由中國(guó)石化和某省地方政府于2004年下半年共同投資成立，一期擬建設(shè)1000萬(wàn)噸的大煉油工程。一期工程總投資超過(guò)100億元，公司總定員500人，管理、技術(shù)人員僅100多人，而現(xiàn)有同等規(guī)模的煉廠定員大都在4000以上，僅管理人員就有幾百甚至上千人。顯然，用傳統(tǒng)企業(yè)的思路來(lái)管理這樣一個(gè)新型企業(yè)會(huì)遇到不少困難。作為剛成立的新型企業(yè)，A煉化公司必須擯棄傳統(tǒng)石化企業(yè)的不合理流程，通過(guò)流程再造，避免重蹈?jìng)鹘y(tǒng)石化企業(yè)那種“大而全”、結(jié)構(gòu)臃腫、決策繁瑣的覆轍才能實(shí)現(xiàn)高效、敏捷生產(chǎn)，降低成本，提升服務(wù)，應(yīng)對(duì)日益嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。選擇該大型國(guó)有企業(yè)為基于中國(guó)背景的流程再造探索性研究提供了足夠豐富的信息和探索潛力，另外，本文研究者之一在該公司重要崗位任職，全程策劃并參與了流程再造項(xiàng)目的實(shí)施，為獲取足夠的信息提供了必要保障，因此，選擇這個(gè)案例是合適的。
三、A煉化公司的業(yè)務(wù)流程再造
1.流程再造的必要性分析
A煉化公司在創(chuàng)立初期缺乏與企業(yè)戰(zhàn)略相配套的有效業(yè)務(wù)流程和流程管理機(jī)制，部門(mén)職責(zé)定義不清，匯報(bào)關(guān)系，崗位定義不完整。部門(mén)之間職責(zé)存在重疊、分工銜接不清等問(wèn)題，容易造成職責(zé)不清和灰色地帶現(xiàn)象，影響工作效率。沒(méi)有共享的信息技術(shù)平臺(tái)，組織結(jié)構(gòu)缺乏橫向的信息溝通機(jī)制，阻礙了部門(mén)之間的信息流通，增加了企業(yè)的內(nèi)部交易成本。因此，迫切要求通過(guò)流程再造解決這些問(wèn)題。
2.A煉化公司流程再造的戰(zhàn)略目標(biāo)
A煉化公司在分析國(guó)內(nèi)外一些既有案例后，認(rèn)識(shí)到流程再造是一個(gè)系統(tǒng)工程，最終通過(guò)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化和信息技術(shù)與業(yè)務(wù)流程的互動(dòng)分析，構(gòu)建了企業(yè)業(yè)務(wù)能力規(guī)劃的集成模型，如圖所示，以指導(dǎo)公司的業(yè)務(wù)流程再造活動(dòng)。
公司的最終的目標(biāo)是通過(guò)業(yè)務(wù)能力整體規(guī)劃與流程再造，形成以全面預(yù)算管理流程為核心，以工程項(xiàng)目管理、采購(gòu)物流、科研規(guī)劃管理、生產(chǎn)運(yùn)行管理、設(shè)備管理、營(yíng)銷(xiāo)為主流程，以財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、績(jī)效管理、信息管理和行政管理為支撐的管理流程結(jié)構(gòu)；按照管理流程的需要設(shè)立管理部門(mén)，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)職能型架構(gòu)向現(xiàn)代企業(yè)流程型結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)化，劃分職責(zé)界限；消除不必要的內(nèi)部協(xié)調(diào)，簡(jiǎn)化與外部單位的聯(lián)系，建立扁平化流程型的組織結(jié)構(gòu)。
3.實(shí)施步驟
在明確流程再造的戰(zhàn)略目標(biāo)后，A煉化公司具體制訂了流程再造優(yōu)化與實(shí)施項(xiàng)目的實(shí)施步驟，這個(gè)過(guò)程包括:（1)通過(guò)公司內(nèi)部各個(gè)層面的討論，明確企業(yè)的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略和流程再造的實(shí)施范圍，提出企業(yè)流程的規(guī)劃與設(shè)想，初步搭起企業(yè)的運(yùn)行架構(gòu)。（2)組建公司內(nèi)部的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)。（3）邀請(qǐng)管理咨詢公司參與流程的優(yōu)化，參照國(guó)內(nèi)外同行業(yè)的最佳實(shí)踐，改進(jìn)和完善企業(yè)的流程，根據(jù)業(yè)務(wù)流程調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，建立企業(yè)的信息化方案。制定績(jī)效管理方案并在流程再造項(xiàng)目完成后模擬運(yùn)行。（4）搭建業(yè)務(wù)流程的信息系統(tǒng)平臺(tái)，實(shí)施ERP項(xiàng)目以固化再造后的流程，提升流程處理效率并實(shí)現(xiàn)信息資源的共享。A煉化公司ERP項(xiàng)目的實(shí)施分為兩步走：第一階段建設(shè)期（2005年～2006年），主要考慮對(duì)一些建設(shè)期必需的流程實(shí)施信息化，如財(cái)務(wù)、采購(gòu)、項(xiàng)目管理等流程，并在這一階段擇機(jī)啟動(dòng)績(jī)效管理體系模擬運(yùn)行，使員工逐步熟悉、適應(yīng)信息化時(shí)代的管理理念；第二階段運(yùn)營(yíng)期（2007年之后），流程信息化的實(shí)施范圍有原油采購(gòu)和產(chǎn)品銷(xiāo)售、設(shè)備運(yùn)行維護(hù)等工廠模式運(yùn)作所需要的流程。在這一階段，通過(guò)總結(jié)前一階段流程信息化實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，可以對(duì)流程進(jìn)行局部的優(yōu)化與調(diào)整。（5）正式啟動(dòng)績(jī)效管理體系，保證再造流程的有效實(shí)施。通過(guò)前面幾個(gè)階段的模擬運(yùn)行，對(duì)績(jī)效管理體系的部分指標(biāo)進(jìn)行改進(jìn)和完善，員工逐步接受企業(yè)績(jī)效考核的模式。（6）明確核心業(yè)務(wù)流程的負(fù)責(zé)人和關(guān)鍵用戶，構(gòu)建企業(yè)流程管理體系，對(duì)流程進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)和完善。
4.流程再造的實(shí)施
流程再造涉及方方面面，下面著重從以下三個(gè)方面說(shuō)明A煉化公司流程再造實(shí)施的具體方案。
(1)采購(gòu)管理
基于職責(zé)分離、相互制約、相互監(jiān)督的原則，通過(guò)加強(qiáng)對(duì)采購(gòu)流程的整體管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)采購(gòu)定單信息流、物流、資金流的全過(guò)程跟蹤。與其他傳統(tǒng)石化企業(yè)的采購(gòu)流程相比，流程再造后的整個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)各個(gè)環(huán)節(jié)的結(jié)合更加緊密，采購(gòu)執(zhí)行更具科學(xué)性和合理性。主要體現(xiàn)在運(yùn)用科學(xué)方法來(lái)制定采購(gòu)計(jì)劃，從而更加準(zhǔn)確的指導(dǎo)現(xiàn)實(shí)采購(gòu)活動(dòng)。同時(shí)采用并行工程技術(shù)，將供應(yīng)商管理與采購(gòu)計(jì)劃編制同步進(jìn)行，使得采購(gòu)計(jì)劃完成后可以得到及時(shí)響應(yīng)，即時(shí)簽訂采購(gòu)合同；使得前后流程之間實(shí)現(xiàn)無(wú)縫鏈接。從物資需用計(jì)劃的提報(bào)、審批到最終形成采購(gòu)計(jì)劃，全部在ERP系統(tǒng)上進(jìn)行，便于企業(yè)的各類(lèi)信息資源的集中管理和實(shí)施監(jiān)控。通過(guò)與中國(guó)石化電子商務(wù)網(wǎng)的數(shù)據(jù)接口，所有采購(gòu)業(yè)務(wù)全部在中國(guó)石化電子商務(wù)網(wǎng)上進(jìn)行，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和紀(jì)檢監(jiān)察部門(mén)可以實(shí)時(shí)采購(gòu)業(yè)務(wù)進(jìn)展情況，實(shí)現(xiàn)全過(guò)程透明、公開(kāi)的“陽(yáng)光”采購(gòu)。與傳統(tǒng)石化企業(yè)的需求計(jì)劃審批流程相比，減少了4道審批手續(xù)，而且全過(guò)程網(wǎng)上操作，極大地提高了企業(yè)流程運(yùn)行效率。
(2)基于流程的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
為與流程再造相適應(yīng)，公司基于核心業(yè)務(wù)流程，結(jié)合企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境并參考國(guó)內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)的運(yùn)行管理模式，對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)。包括:主營(yíng)業(yè)務(wù)的扁平化管理，包括三層架構(gòu)：管理決策層，執(zhí)行管理層（11個(gè)部門(mén)），執(zhí)行操作層（四個(gè)生產(chǎn)運(yùn)行大班和化驗(yàn)檢測(cè)中心）。通過(guò)將日常管理職能賦予執(zhí)行管理層行使，將生產(chǎn)管理職能下放到運(yùn)行橫班，與傳統(tǒng)的層級(jí)管理相比，企業(yè)定員、管理層次和部門(mén)數(shù)量明顯減少。輔助業(yè)務(wù)外包管理。除與公司生產(chǎn)運(yùn)行直接相關(guān)的生產(chǎn)、采購(gòu)、銷(xiāo)售等核心業(yè)務(wù)外，公司所有檢維修、倉(cāng)儲(chǔ)、物流配送以及生活后勤等輔助業(yè)務(wù)全部采用社會(huì)化外包管理。外包單位為公司提供服務(wù)，并接受專(zhuān)業(yè)管理部門(mén)的管理、評(píng)價(jià)、考核和監(jiān)督。如采購(gòu)部門(mén)和銷(xiāo)售部門(mén)的倉(cāng)儲(chǔ)與物流業(yè)務(wù)實(shí)行外包，這兩個(gè)部門(mén)就會(huì)對(duì)外包單位的配送準(zhǔn)確率、庫(kù)存臺(tái)帳的完整性等進(jìn)行考核，而公司相關(guān)部門(mén)也會(huì)對(duì)這兩個(gè)部門(mén)的倉(cāng)儲(chǔ)、物流管理情況進(jìn)行考核。
3.信息化建設(shè)
與傳統(tǒng)石化企業(yè)的層級(jí)管理相比，A煉化公司的企業(yè)定員、管理層次和部門(mén)數(shù)量明顯減少，這就要求各部門(mén)、各層次之間必須實(shí)現(xiàn)信息通暢、共享，而且信息化時(shí)代新型企業(yè)流程的實(shí)施是離不開(kāi)企業(yè)信息化建設(shè)的支撐。在實(shí)施業(yè)務(wù)能力規(guī)劃項(xiàng)目之前，IT的應(yīng)用非常簡(jiǎn)單，除財(cái)務(wù)部門(mén)已經(jīng)采用了中國(guó)石化總部統(tǒng)一使用的某財(cái)務(wù)軟件以及正在由某公司負(fù)責(zé)實(shí)施的辦公自動(dòng)化系統(tǒng)以外，其他業(yè)務(wù)信息化管理系統(tǒng)基本上是一片空白。因此在實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造項(xiàng)目過(guò)程中，公司與某公司合作制定了企業(yè)信息技術(shù)規(guī)劃的整體方案。業(yè)務(wù)流程再造項(xiàng)目完成之后，公司在建設(shè)期即啟動(dòng)ERP項(xiàng)目以支持創(chuàng)新流程落到實(shí)處。
四、一般啟示及討論
1.實(shí)施效果分析
A煉化公司通過(guò)開(kāi)展業(yè)務(wù)能力規(guī)劃與流程再造項(xiàng)目，主要取得了以下成果:第一，建立了適應(yīng)信息化時(shí)代需要的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，提高了企業(yè)流程的運(yùn)行效率。特別是對(duì)財(cái)務(wù)結(jié)算業(yè)務(wù)體系的設(shè)計(jì)和規(guī)劃，減少了不必要的環(huán)節(jié)，提高了企業(yè)的運(yùn)行效率。如采購(gòu)付款流程經(jīng)過(guò)再造之后，將審批環(huán)節(jié)由原來(lái)的5個(gè)減少為2個(gè)。第二，實(shí)現(xiàn)了資源共享，提高了企業(yè)的控制能力。流程再造后通過(guò)實(shí)施ERP項(xiàng)目，系統(tǒng)把各類(lèi)信息與財(cái)務(wù)管理信息流在管理層面合流、分析，提高了企業(yè)控制能力并加強(qiáng)了稽核能力。比如，實(shí)施再造之前，有些采購(gòu)合同超概算需要到付款時(shí)才能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，重新走一遍內(nèi)部審批程序，浪費(fèi)大量的時(shí)間，而且也是事后控制，往往于事無(wú)補(bǔ)。再造以后通過(guò)信息系統(tǒng)的適當(dāng)配置，如果超概算，系統(tǒng)會(huì)提示采購(gòu)員；而且超概算采購(gòu)訂單也不能通過(guò)審批，這時(shí)就會(huì)激活超概算流程，提高了企業(yè)的控制能力。第三，提高了企業(yè)的流程管理能力。第四，促進(jìn)了企業(yè)文化建設(shè)。
2.流程再造的經(jīng)驗(yàn)啟示
A煉化的流程再造成果來(lái)源于系統(tǒng)有效地實(shí)施過(guò)程，概括而言，經(jīng)驗(yàn)啟示主要體現(xiàn)在以下幾方面。
(1)流程再造是一個(gè)系統(tǒng)工程。A煉化公司的案例說(shuō)明，由企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向到業(yè)務(wù)流程、企業(yè)組織保障、人力資源保障到績(jī)效考核措施的整體化解決方案才是有效推動(dòng)再造項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。公司通過(guò)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化和信息技術(shù)與業(yè)務(wù)流程的互動(dòng)分析,構(gòu)建了企業(yè)業(yè)務(wù)能力規(guī)劃的集成模型,是公司的業(yè)務(wù)流程再造項(xiàng)目的指導(dǎo)思想。正是這種系統(tǒng)觀在一定程度上保障了再造項(xiàng)目的成功。比如,A煉化公司的流程再造與信息化過(guò)程有機(jī)結(jié)合。公司設(shè)計(jì)了以客戶為中心的核心業(yè)務(wù)流程后,利用了信息系統(tǒng)加以固化,利用IT技術(shù)對(duì)分散于各流程中的信息進(jìn)行集成整合。
A煉化公司的流程再造項(xiàng)目說(shuō)明，戰(zhàn)略目標(biāo)的確定和目標(biāo)分解是流程再造方向性的指導(dǎo)基礎(chǔ)，再造流程必須服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，而組織機(jī)構(gòu)只是企業(yè)流程運(yùn)行的顯現(xiàn)，流程再造的必然結(jié)果是組織調(diào)整。另外，人的觀念轉(zhuǎn)變是流程再造成功的基礎(chǔ)，高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和互補(bǔ)性強(qiáng)的實(shí)施團(tuán)隊(duì)是流程再造的重要保障，而信息技術(shù)是再造效果的“倍增器”。這種系統(tǒng)性的流程再造解決思路為企業(yè)實(shí)踐提供了寶貴經(jīng)驗(yàn)。事實(shí)上，這種思路也得到了理論界的支持，許多學(xué)者認(rèn)識(shí)到流程再造并不僅是流程的重新設(shè)計(jì)和重構(gòu)，需要與組織變革，IT技術(shù)，戰(zhàn)略等相互結(jié)合才能取得成功，業(yè)務(wù)流程重組理論研究也出現(xiàn)了與組織變革理論等相融合的趨勢(shì)（全良和姜振寰，2006）。
(2)以專(zhuān)業(yè)化管理為基礎(chǔ)進(jìn)行流程再造，將復(fù)雜的流程按專(zhuān)業(yè)化管理要求進(jìn)行簡(jiǎn)化，減少部門(mén)之間的職能交叉。A煉化公司明確高層、中層和基層管理人員的權(quán)限，逐級(jí)向下授權(quán)。在重大決策權(quán)由高層管理人員統(tǒng)一行使的前提下，降低其他決策權(quán)的層級(jí)，將決策點(diǎn)置于流程內(nèi)部。通過(guò)授權(quán)，將日常事務(wù)管理權(quán)限交由職能部門(mén)，將公司管理層從日常管理中解放出來(lái)，集中精力處理戰(zhàn)略性問(wèn)題。
(3)在具體部署上應(yīng)本著總體設(shè)計(jì)、先易后難、突出特色、有所側(cè)重的原則，穩(wěn)步推進(jìn)流程再造的實(shí)施工作。隨著許多流程再造項(xiàng)目的失利，許多學(xué)者都開(kāi)始對(duì)業(yè)務(wù)流程重組進(jìn)行反思，以至于后來(lái)哈默爾本人也承認(rèn)，當(dāng)初所堅(jiān)持的徹底的、激進(jìn)式的業(yè)務(wù)流程重組變是不現(xiàn)實(shí)的（全良和姜振寰，2006）。A煉化公司的成功案例正說(shuō)明這一點(diǎn)，公司在業(yè)務(wù)流程再造項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，既充分借鑒ERP規(guī)范化的流程模式，又要考慮國(guó)內(nèi)企業(yè)的不同環(huán)境，做到既規(guī)范企業(yè)的流程體系，又保證其可操作性。對(duì)一些當(dāng)前工作中急需的流程，如財(cái)務(wù)流程、采購(gòu)流程等，在設(shè)計(jì)過(guò)程中要優(yōu)先考慮，但在實(shí)施的時(shí)候穩(wěn)步推進(jìn)，確保業(yè)務(wù)工作的良性銜接。
(4)充分考慮流程再造中人的因素，調(diào)動(dòng)員工積極性。A煉化公司在實(shí)施中充分尊重員工的需要，弱化絕對(duì)權(quán)威制度，建立以人為主體的流程化有機(jī)組織，通過(guò)討論，績(jī)效考核等形式正確引導(dǎo)員工。在每個(gè)業(yè)務(wù)流程內(nèi)部強(qiáng)調(diào)最大限度地發(fā)揮員工的工作潛能與責(zé)任心，在流程與流程之間強(qiáng)調(diào)員工之間的團(tuán)隊(duì)合作精神，最終形成以流程為中心的扁平化組織結(jié)構(gòu)。
關(guān)鍵詞：WBS 房地產(chǎn) 流程建設(shè)
1 WBS概述
工作分解結(jié)構(gòu)(work breakdown structure，WBS)是以項(xiàng)目的可交付結(jié)果為導(dǎo)向而對(duì)項(xiàng)目任務(wù)進(jìn)行的分組，它把項(xiàng)目整體任務(wù)分解成較小的、易于管理和控制的若干子任務(wù)或工作單元，并由此組織和定義了整個(gè)項(xiàng)目的工作范圍：未列入工作分解結(jié)構(gòu)的工作將排除在項(xiàng)目范圍之外，不屬于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作。工作分解結(jié)構(gòu)的每一個(gè)細(xì)分層次表示對(duì)項(xiàng)目可交付結(jié)果更細(xì)致的定義和描述。WBS是項(xiàng)目管理眾多工具中最有價(jià)值的工具之一，它給予人們解決復(fù)雜問(wèn)題的思考方法一解剖麻雀化繁為簡(jiǎn)，然后各個(gè)擊破。通過(guò)工作分解結(jié)構(gòu)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)得到完成項(xiàng)目的工作清單，從而為日后制定項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)工期估計(jì)、成本預(yù)算、人員分工、風(fēng)險(xiǎn)分析、采購(gòu)需求等工作奠定了基礎(chǔ)。把復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單化，使項(xiàng)目的任務(wù)執(zhí)行起來(lái)更加容易。通過(guò)WBS得到完成項(xiàng)目的任務(wù)清單，從而界定出項(xiàng)目的工作范圍。把項(xiàng)目要做的所有工作都清楚地展示出來(lái)，不至于漏掉任何重要的事情以及需要項(xiàng)目組完成的任務(wù)。
2 該房地產(chǎn)企業(yè)流程建設(shè)的必要性分析
2.1 企業(yè)現(xiàn)有流程存在的問(wèn)題
該房地產(chǎn)公司由于前幾年規(guī)模不大，同時(shí)開(kāi)發(fā)的房地產(chǎn)項(xiàng)目不多，并且開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目均集中在一個(gè)區(qū)域，采取的開(kāi)發(fā)模式為公司總部相關(guān)職能部門(mén)直接管理、參與、負(fù)責(zé)的管理模式，這種管理模式由于部門(mén)的職責(zé)及部門(mén)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)不清晰，并且由于部門(mén)之間配合不好，致使跨部門(mén)流程運(yùn)行不暢，關(guān)鍵流程執(zhí)行力度不強(qiáng)，使公司在房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)過(guò)程中出現(xiàn)了諸多問(wèn)題，比如說(shuō)：前期的市場(chǎng)調(diào)研不精不細(xì)，規(guī)劃設(shè)計(jì)沒(méi)有以市場(chǎng)為導(dǎo)向一般有以顧客為中心，沒(méi)有關(guān)注細(xì)節(jié)I房產(chǎn)定價(jià)不合理I房產(chǎn)延期辦證等等，給公司造成不小損失。但2003年以來(lái)該公司相繼在昆明開(kāi)發(fā)了一些大型的、有影響力的項(xiàng)目，并且于去年開(kāi)始已經(jīng)把項(xiàng)目擴(kuò)展大省外其他地區(qū)，原管理模式已不適應(yīng)公司業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)管理需要，公司決定從調(diào)整組織機(jī)構(gòu)流程著手，建立完整的標(biāo)準(zhǔn)化體系，重新明確項(xiàng)目公司的責(zé)權(quán)，從房地產(chǎn)公司開(kāi)發(fā)流程著手，重新梳理流程、優(yōu)化流程。公司現(xiàn)在有八個(gè)子公司、五大中心及兩個(gè)部門(mén)，采用的是覆蓋異地多個(gè)項(xiàng)目的矩陣式管理流程，該集團(tuán)下屬的二級(jí)公司即地產(chǎn)公司是公司的支撐產(chǎn)業(yè)，但其內(nèi)部流程雜亂不清，每個(gè)工作流程并沒(méi)有形成書(shū)面上的文件，只是憑借領(lǐng)導(dǎo)的安排和員工的經(jīng)驗(yàn)去做，業(yè)務(wù)流程沒(méi)有做到分權(quán)合理、授權(quán)適度、監(jiān)控有序、管理有效、運(yùn)作高效，而且部門(mén)與部門(mén)之間的權(quán)責(zé)不清，配合銜接業(yè)務(wù)尚不清晰，從業(yè)務(wù)流程的實(shí)際運(yùn)作情況來(lái)看，沒(méi)有達(dá)到公司的預(yù)期目的。
在行業(yè)管理層面上，管理方法還需要提高，無(wú)論從信息的和利用、單位的管理、質(zhì)量監(jiān)督都還停留在人工操作的層面上，也有互不銜接、重復(fù)統(tǒng)計(jì)浪費(fèi)資源的情況。落后的管理對(duì)行業(yè)的發(fā)展已經(jīng)造成了某種程度上的制約。
“信息孤島”問(wèn)題日益嚴(yán)重。隨著企業(yè)計(jì)算機(jī)技術(shù)運(yùn)用的不斷深入，不同軟件間，尤其是不同部門(mén)間的數(shù)據(jù)信息不能共享，設(shè)計(jì)、管理、生產(chǎn)的數(shù)據(jù)不能進(jìn)行交流，數(shù)據(jù)出現(xiàn)脫節(jié)。即產(chǎn)生“信息孤島”，勢(shì)必給企業(yè)的運(yùn)用帶來(lái)：①信息需要重復(fù)多次輸入；②信息存在很大的冗余；⑧大量的垃圾信息：④信息交流的一致性無(wú)法保證。
“信息孤島”的問(wèn)題已經(jīng)嚴(yán)重地阻礙了企業(yè)信息化建設(shè)的整體進(jìn)程。
2.2 企業(yè)發(fā)展的需要
該公司的戰(zhàn)略目標(biāo)之一即是全國(guó)化擴(kuò)張必須盡快完善核心業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化管理。在歷史的成功經(jīng)驗(yàn)和新項(xiàng)目的過(guò)程中，通過(guò)知識(shí)管理、信息化建設(shè)、業(yè)務(wù)流程重組以及人力資源建設(shè)，將優(yōu)秀的個(gè)人能力形成組織的核心能力。可以較好的解決項(xiàng)目分散在各地、新項(xiàng)目開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)人員構(gòu)成變動(dòng)較大帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。為了把成功經(jīng)驗(yàn)加以肯定和推廣，使復(fù)雜的管理工作系統(tǒng)化、規(guī)范化、簡(jiǎn)單化，2008年各部門(mén)和二級(jí)公司應(yīng)基本形成標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)體系和管理體系，并逐步維護(hù)完善。戰(zhàn)略目標(biāo)之二是全國(guó)化擴(kuò)張必須調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，形成相適應(yīng)的管控模式。全國(guó)化擴(kuò)張將帶來(lái)集團(tuán)管控模式和組織結(jié)構(gòu)的變化，意味著內(nèi)部工作流程的變化，工作流程、工作職責(zé)等權(quán)變因素的變化。要求相關(guān)部門(mén)應(yīng)加強(qiáng)組織結(jié)構(gòu)的深入研究，2008年必須初步建立起一套適應(yīng)新的異地市場(chǎng)形勢(shì)的管理模式，要借助08年集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、全面預(yù)算管理和績(jī)效考核的嚴(yán)格實(shí)施，加強(qiáng)各二級(jí)公司管理團(tuán)隊(duì)的自主管理意識(shí)和能力。以適應(yīng)新形勢(shì)下的管控模式調(diào)整。
3 該房地產(chǎn)企業(yè)流程建設(shè)程序
把工作內(nèi)容合理地分解成可管理的工作任務(wù)，并不是WBS的全部，更重要的是，要賦予WBS單元各種要素，如編碼、名稱(chēng)、期限、成本預(yù)算、資源需求、責(zé)任人、工作范疇說(shuō)明、限制條件等，這些要素的集合稱(chēng)為該單元的WBS字典，不同項(xiàng)目對(duì)WBS的要素設(shè)置有不同的要求，由于本文篇幅有限，WBS編碼本只對(duì)編碼、名稱(chēng)、活動(dòng)接口、負(fù)責(zé)人、完成時(shí)間、備注進(jìn)行表述。
(1)確定完成項(xiàng)目生命期各個(gè)階段的主要工作的大體任務(wù)，再對(duì)每一項(xiàng)任務(wù)進(jìn)行分解，直到找出公司現(xiàn)存的所有支撐流程，由此形成工作分解結(jié)構(gòu)的一級(jí)流程(第二個(gè)層次)，這里只以設(shè)計(jì)管理流程為例子給出，見(jiàn)圖1。
(2)確定完成每項(xiàng)具體任務(wù)的子任務(wù)，形成工作分解結(jié)構(gòu)的二級(jí)流程(第三個(gè)層次)，以《初步設(shè)計(jì)方案》初稿的比選和論證為例，見(jiàn)圖2。
(3)確定完成每項(xiàng)子任務(wù)需要進(jìn)行的具體活動(dòng)，活動(dòng)應(yīng)當(dāng)用動(dòng)詞來(lái)描述，每項(xiàng)活動(dòng)完成后應(yīng)當(dāng)可以輸出可交付結(jié)果，以便于進(jìn)行績(jī)效測(cè)量，同時(shí)找出每個(gè)流程的對(duì)接口，
(4)根據(jù)上面完成的WBS編碼本，將每一塊任務(wù)分給項(xiàng)目小組成員分別取對(duì)應(yīng)的部門(mén)進(jìn)行溝通，主要有三項(xiàng)溝通內(nèi)容：1)核實(shí)地產(chǎn)公司的一級(jí)、二級(jí)流程是否準(zhǔn)確；2)本著“誰(shuí)的工作誰(shuí)來(lái)寫(xiě)流程”的原則，由地產(chǎn)公司的崗位責(zé)任人編寫(xiě)詳細(xì)的二級(jí)流程；3)同時(shí)由崗位責(zé)任人提出他與其他工作流程有哪些銜接困難，并提交意見(jiàn)清單。由于房地產(chǎn)公司涉及到的部門(mén)比較多，所以溝通協(xié)調(diào)工作分配到不同的責(zé)任人去完成，見(jiàn)，表1。
責(zé)任人負(fù)責(zé)板塊溝通部門(mén)A前期、可研集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃部、營(yíng)銷(xiāo)中心、財(cái)務(wù)中心、地產(chǎn)公司與決算部B設(shè)計(jì)階段、證照辦理、檔案信息管理階段地產(chǎn)公司總工辦、集團(tuán)公司研發(fā)部、營(yíng)銷(xiāo)中心、地產(chǎn)公司工程部、開(kāi)發(fā)部、物業(yè)公司、置業(yè)公司c工程管理流程、產(chǎn)品交付地產(chǎn)公司工程部、集團(tuán)公司營(yíng)銷(xiāo)部、項(xiàng)目管理部、物業(yè)公司D銷(xiāo)售管理流程、產(chǎn)品交付、采購(gòu)管理集團(tuán)公司營(yíng)銷(xiāo)中心、地產(chǎn)公司工程部、物業(yè)公司E預(yù)決算管理、招投標(biāo)管理、合同管理地產(chǎn)公司預(yù)決算部、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部、審計(jì)部
(5)溝通工作結(jié)束后，每個(gè)人將溝通信息反饋回來(lái)，并于其他小組成員共享信息并討論，修改最初的流程編碼本，并整理好流程的接口、責(zé)任人、完成時(shí)間等，為各部門(mén)今后工作提供依據(jù)。
(6)做完整的流程PPT，并由公司高管主持召開(kāi)公司流程建設(shè)動(dòng)員會(huì)，再將修改完的流程下發(fā)到地產(chǎn)公司的各個(gè)部門(mén)進(jìn)行確認(rèn)，若無(wú)誤，則由總裁或董事長(zhǎng)宣布執(zhí)行新的流程。
4 流程建設(shè)產(chǎn)生的效果預(yù)測(cè)
通過(guò)流程管理系統(tǒng)的實(shí)施，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)的管理水平、經(jīng)濟(jì)效益和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提升。
(1)設(shè)計(jì)周期縮短。
(2)設(shè)計(jì)變更率降低。
(3)采購(gòu)成本降低。
(4)人均開(kāi)發(fā)面積提高。
(53平均售價(jià)提高。下圖是對(duì)上面可定量描述的幾點(diǎn)效果的預(yù)測(cè)，見(jiàn)表2。
(6)提高整體管理效率和科學(xué)性。當(dāng)前，用戶要求的交工期越來(lái)越短，質(zhì)量要求越來(lái)越高，傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式越來(lái)越不適應(yīng)這種多交的市場(chǎng)需求，需要對(duì)地產(chǎn)公司的工作進(jìn)行全方位的跟蹤和信息管理，實(shí)現(xiàn)了信息化日常管理。
(7)有效消除信息孤島。流程體系的建設(shè)找出了每個(gè)具體流程之間的節(jié)點(diǎn)擊要求，每個(gè)流程產(chǎn)生的可交付成果既是每項(xiàng)工作的跟蹤報(bào)告，使每個(gè)流程的責(zé)任人對(duì)工作職責(zé)、范圍更加明了，減少了溝通成本。
(8)流程的完善為今后績(jī)效考核管理奠定了基礎(chǔ)。
(9)流程的完善為集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)化奠定了很好的基礎(chǔ)。
參考文獻(xiàn)
[1]孫宗虎，張瑞金，房地產(chǎn)企業(yè)管理流程設(shè)計(jì)工作標(biāo)準(zhǔn)[M]，北京：人民郵電出版社，2007
[2]喻穎正，章偉杰，林旭東，地產(chǎn)項(xiàng)目執(zhí)行核心檔案決策資源集團(tuán)，中城置地策劃顧問(wèn)(香港)公司[M]，廣州：暨南大學(xué)出版社，2004
[3]張先忠，石彬彬，WBS在工程控制中的應(yīng)用[J]，河南科技。2007.8
[4]朱佩軍，WBS在施工監(jiān)理中的應(yīng)用[J]淮陰工學(xué)院院報(bào)，2007，10
關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)；流程；成本
房地產(chǎn)項(xiàng)目管理是一個(gè)復(fù)雜、系統(tǒng)性要求較高的工作，是一個(gè)資源融合的行業(yè)，資金占用大，開(kāi)發(fā)周期長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)大、控制節(jié)點(diǎn)多，部門(mén)工作相關(guān)性強(qiáng)，涉及面廣，項(xiàng)目差異性大。加上整個(gè)行業(yè)發(fā)展的時(shí)間短，可復(fù)制的成熟的可借鑒管理模式不多。房地企業(yè)需要在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中不斷地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，不斷化解項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程中遇到的各種風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目不可復(fù)制，但經(jīng)驗(yàn)可以沉淀，教訓(xùn)可以銘記，工作模塊可以固化。建立房地產(chǎn)企業(yè)作業(yè)流程、記憶系統(tǒng)等工作在房地產(chǎn)企業(yè)的管理中顯得異常重要和迫切。一個(gè)公司沒(méi)有一套規(guī)范化的管理模式、作業(yè)流程、扎實(shí)的內(nèi)力、人力儲(chǔ)備等，發(fā)展無(wú)從談起。
房地產(chǎn)企業(yè)為顧客提品和服務(wù)，不僅要借核算成本過(guò)程為其產(chǎn)品、服務(wù)等市場(chǎng)定價(jià)提供基礎(chǔ)依據(jù)，而且還要通過(guò)運(yùn)營(yíng)分析和流程化等發(fā)現(xiàn)引起成本變動(dòng)的真正原因，控制成本以獲取關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)。成本管理作為企業(yè)管理的重要組成部分，是企業(yè)立足于市場(chǎng)并提高其競(jìng)爭(zhēng)力的法寶。從總體上看，戰(zhàn)略成本管理體系主要由價(jià)值鏈分析、對(duì)標(biāo)分析、作業(yè)成本法和作業(yè)基礎(chǔ)管理、目標(biāo)成本法、流程再造、平衡計(jì)分卡等一系列方法體系構(gòu)成，且各方法體系之間存在高度融合性、互補(bǔ)性。僅房地產(chǎn)企業(yè)流程制度體系就包括論證管理、策劃管理、設(shè)計(jì)管理、成本管理、采購(gòu)管理、施工管理、營(yíng)銷(xiāo)管理、銷(xiāo)售管理、客戶管理、計(jì)劃管理、財(cái)務(wù)管理、人力管理、行政管理、風(fēng)險(xiǎn)管理等內(nèi)容。
此文僅就計(jì)劃管理、成本管理、采購(gòu)管理的相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行簡(jiǎn)要闡述。就房地產(chǎn)企業(yè)流程建設(shè)與成本管理而言，主要從管理和技術(shù)兩個(gè)層面提高公司的整體管理水平，保障項(xiàng)目順利的開(kāi)發(fā)，為客戶提供優(yōu)良的產(chǎn)品及服務(wù)，逐漸建立公司良好的品牌，建立企業(yè)內(nèi)部的管理模式，為公司的發(fā)展和擴(kuò)展打好堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。加強(qiáng)向行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的學(xué)習(xí)，加強(qiáng)內(nèi)部培訓(xùn)，從思想上讓大家統(tǒng)一對(duì)流程的認(rèn)識(shí)，認(rèn)識(shí)到流程建設(shè)對(duì)企業(yè)管理的好處，不斷完善公司流程并堅(jiān)決執(zhí)行，不能光說(shuō)不做或執(zhí)而不行。當(dāng)然在流程執(zhí)行不順時(shí)，要適時(shí)調(diào)整優(yōu)化，讓流程成為一種習(xí)慣性的工作方式。技術(shù)層面上，由內(nèi)部來(lái)不斷總結(jié)自己已完成項(xiàng)目的優(yōu)缺點(diǎn)，將經(jīng)驗(yàn)在流程中、制度中體現(xiàn)出來(lái)，形成模式化的范本，避免在后面項(xiàng)目中重犯，減少項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。外部可以建立公司的專(zhuān)家指導(dǎo)制度，從市場(chǎng)、設(shè)計(jì)、工程、研發(fā)、成本等進(jìn)行支持、保障項(xiàng)目的合理開(kāi)發(fā)，豐富公司人員的專(zhuān)業(yè)技術(shù)和知識(shí)，逐步提高自身的專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力。
房地產(chǎn)企業(yè)制度流程建設(shè)主要達(dá)到以下幾個(gè)目標(biāo)：
1、通過(guò)學(xué)習(xí)實(shí)踐形成適合公司的規(guī)范化管理模式
根據(jù)公司特性調(diào)整適合公司的規(guī)范化管理模式——系統(tǒng)的管理流程、作業(yè)指引；
2、建立公司記憶系統(tǒng)
根據(jù)流程、作業(yè)指引的要求形成記錄性文件——表格表單；
根據(jù)經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)用用市場(chǎng)調(diào)研形成公司數(shù)據(jù)庫(kù)；
通過(guò)工作經(jīng)驗(yàn)的積累，形成公司的文件模板。
3、打好公司底盤(pán)，促進(jìn)公司發(fā)展
不斷完善記憶系統(tǒng)，形成體系，做到管理模式的可復(fù)制；滿足企業(yè)形成規(guī)模經(jīng)營(yíng)的要求；
4、通過(guò)經(jīng)營(yíng)管理，系統(tǒng)考慮項(xiàng)目開(kāi)發(fā)節(jié)點(diǎn)，增強(qiáng)預(yù)見(jiàn)性，協(xié)調(diào)各部門(mén)間的交叉工作，在開(kāi)發(fā)周期中合理分配資源，實(shí)現(xiàn)資源效率的最大化。
一、計(jì)劃管理流程：《項(xiàng)目作業(yè)管理計(jì)劃指引》、《項(xiàng)目開(kāi)發(fā)總體計(jì)劃管理流程》、《專(zhuān)項(xiàng)計(jì)劃編制作業(yè)指引》。
一級(jí)計(jì)劃：服從于公司長(zhǎng)期（3-5年）發(fā)展規(guī)劃，由“項(xiàng)目開(kāi)發(fā)總體計(jì)劃”及“年度重點(diǎn)專(zhuān)項(xiàng)工作”兩部分組成。公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)對(duì)一級(jí)節(jié)點(diǎn)進(jìn)行控制。
二級(jí)計(jì)劃：為達(dá)成公司一級(jí)計(jì)劃目標(biāo)而必須完成的行動(dòng)計(jì)劃。包括“二級(jí)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃”和“部門(mén)專(zhuān)項(xiàng)工作計(jì)劃”，每項(xiàng)二級(jí)計(jì)劃均由單一部門(mén)負(fù)責(zé)。
三級(jí)計(jì)劃：是指導(dǎo)某一計(jì)劃執(zhí)行人工作的行動(dòng)清單，它由二級(jí)計(jì)劃分解而來(lái)，每條本級(jí)計(jì)劃任務(wù)都應(yīng)由某人獨(dú)立主責(zé)。
運(yùn)營(yíng)計(jì)劃管理可以使項(xiàng)目在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中有序進(jìn)行，部門(mén)之間的工作可互相牽制、互相推進(jìn)、互相監(jiān)督，當(dāng)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)偏離目標(biāo)時(shí)起到預(yù)警的作用，保障項(xiàng)目在可控的目標(biāo)內(nèi)運(yùn)轉(zhuǎn)，是公司績(jī)效考核的重要工具。
二、成本管理流程：
1、項(xiàng)目全過(guò)程成本管理流程，流程目的：規(guī)范成本管理工作，提高管理效率。適用于房地產(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)全過(guò)程。
2、項(xiàng)目成本分類(lèi)與核算作業(yè)指引，流程目的：加強(qiáng)成本管理，規(guī)范企業(yè)成本核算，正確計(jì)算開(kāi)發(fā)產(chǎn)品成本，便于成本資料的比較和分析。適用于項(xiàng)目開(kāi)發(fā)全過(guò)程的成本管理。
3、可研階段成本估算作業(yè)指引，流程目的：為了加強(qiáng)買(mǎi)地前可研階段的成本估算管理，提高成本估算的效率，有效地控制成本、降低風(fēng)險(xiǎn)。適用于購(gòu)地前可研階段成本估算工作。
4、策劃階段目標(biāo)成本管理作業(yè)指引，流程目的：規(guī)范目標(biāo)成本管理，通過(guò)確定成本目標(biāo)值，明確各部門(mén)的成本控制責(zé)任，在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)各階段嚴(yán)格控制過(guò)程成本。適用于買(mǎi)地后，項(xiàng)目目標(biāo)成本的估算與責(zé)任分解；
5、設(shè)計(jì)階段成本優(yōu)化作業(yè)指引，流程目的：總結(jié)設(shè)計(jì)階段成本優(yōu)化的方法，在正式施工圖完成前，實(shí)施成本優(yōu)化，提高設(shè)計(jì)階段的成本管理意識(shí)，提高成本控制效果；適用于概念設(shè)計(jì)、規(guī)劃設(shè)計(jì)、方案設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)各階段。適用建筑、結(jié)構(gòu)、安裝、景觀、室內(nèi)設(shè)計(jì)各專(zhuān)業(yè)；
6、招標(biāo)階段成本優(yōu)化作業(yè)指引，流程目的：規(guī)范招標(biāo)階段成本評(píng)審工作。適用于施工及材料設(shè)備招標(biāo)。
7、施工階段變更簽證作業(yè)指引，流程目的：規(guī)范工程變更簽證的辦理流程，包括施工變更形成的《施工指令單》及設(shè)計(jì)變更形成的《設(shè)計(jì)變更單》，施工完成后，對(duì)新增工程的量?jī)r(jià)的確認(rèn)。適用于合同簽訂后發(fā)生的工程變更。
8、工程合同款支付作業(yè)指引，流程目的：加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目付款的管理，規(guī)范工程付款作業(yè)，提高項(xiàng)目資金管理能力。適用于所有在建工程的付款。
9、工程竣工結(jié)算作業(yè)指引，流程目的：明確結(jié)算程序，提高結(jié)算效率。適用于各項(xiàng)目工程結(jié)算。
10、后評(píng)估階段成本總結(jié)作業(yè)指引，流程目的：適用于評(píng)價(jià)項(xiàng)目成本的科學(xué)合理性，總結(jié)成本管理的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，為新項(xiàng)目成本測(cè)算提供參照系。適用于公司所有完工結(jié)算項(xiàng)目。
11、成本管理評(píng)估作業(yè)指引，流程目的：明確成本管理工作的重點(diǎn)，促進(jìn)發(fā)現(xiàn)公司成本管理的優(yōu)缺點(diǎn)，便于公司高管對(duì)公司成本管理工作的評(píng)估，最終提高成本管理的水平。
三、采購(gòu)管理流程：
1、施工及材料設(shè)備招標(biāo)管理流程、設(shè)計(jì)招標(biāo)管理流程與營(yíng)銷(xiāo)招標(biāo)管理流程，流程目的：確保招標(biāo)采購(gòu)過(guò)程的嚴(yán)謹(jǐn)、科學(xué)、透明；采用招投標(biāo)方式實(shí)施采購(gòu)，保證質(zhì)量、降低成本、提高效益。
2、合同管理流程，流程目的確保合同簽訂、合同履行、合同變更、合同后評(píng)估管理的標(biāo)準(zhǔn)化與規(guī)范化，提升合同管理質(zhì)量。
3、供方管理流程，流程目的：有效高效管理供方，提升集團(tuán)運(yùn)營(yíng)效益。
4、采購(gòu)管理流程，流程目的：確保采購(gòu)的產(chǎn)品或服務(wù)符合規(guī)定的采購(gòu)要求，并依據(jù)采購(gòu)的產(chǎn)品或服務(wù)對(duì)項(xiàng)目整體品質(zhì)的影響進(jìn)行控制。
5、招投標(biāo)委員會(huì)評(píng)標(biāo)作業(yè)指導(dǎo)，流程目的：成本委員會(huì)——公司非常設(shè)機(jī)構(gòu)，根據(jù)業(yè)務(wù)需要臨時(shí)組建，負(fù)責(zé)授權(quán)范圍內(nèi)的評(píng)標(biāo)定標(biāo)；規(guī)范評(píng)標(biāo)活動(dòng)的公平、公正，維護(hù)公司權(quán)益。
房地產(chǎn)企業(yè)流程建設(shè)與成本管理是一個(gè)全員參與的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程要讓大家感受到制度和流程給企業(yè)管理帶來(lái)的好處。制度和流程是一個(gè)堅(jiān)守的過(guò)程，就像一個(gè)人克服壞習(xí)慣建立好習(xí)慣一樣，一個(gè)人有了好的習(xí)慣才能活得輕松，一個(gè)企業(yè)有了適合自身的制度和流程才能健康的發(fā)展。
參考文獻(xiàn)
[1]陳柯， 企業(yè)戰(zhàn)略成本管理研究 中國(guó)財(cái)經(jīng)經(jīng)濟(jì)出版社， 2009
[關(guān)鍵詞]業(yè)務(wù)流程再造(BPR)；企業(yè)資源計(jì)劃(ERP)；BPR實(shí)施模式；企業(yè)文化；員工素質(zhì)
[中圖分類(lèi)號(hào)]F273 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1006-5024(2008)05-0119-03
[作者簡(jiǎn)介]陳 力，重慶郵電大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院副教授，研究方向?yàn)槭袌?chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、項(xiàng)目管理。(重慶 400065)
一、引言
加入WTO，我國(guó)企業(yè)面臨著新的發(fā)展機(jī)遇和挑戰(zhàn)。如何在新的挑戰(zhàn)面前以最快的速度、最好的質(zhì)量、最低的成本、最優(yōu)的服務(wù)及最清潔的環(huán)境來(lái)滿足不同客戶對(duì)產(chǎn)品的需求，是我國(guó)企業(yè)面臨的難題。許多企業(yè)以業(yè)務(wù)流程再造來(lái)解決所面臨的難題，希望通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造(BPR)來(lái)增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)的管理產(chǎn)生革命性的變化。隨著國(guó)際間企業(yè)合作的日益緊密和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，多數(shù)企業(yè)認(rèn)識(shí)到企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造是企業(yè)的又一利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，業(yè)務(wù)流程再造已成為國(guó)內(nèi)外企業(yè)和理論界研究的熱點(diǎn)之一，并在國(guó)內(nèi)外企業(yè)中得到廣泛應(yīng)用。
二、我國(guó)制造企業(yè)業(yè)務(wù)流程存在問(wèn)題
我國(guó)企業(yè)在體制改革的同時(shí)，暴露出的許多管理方法和管理手段與日益復(fù)雜多變的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境越來(lái)越不相匹配，如經(jīng)營(yíng)管理模式比較落后、產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本過(guò)高、生產(chǎn)效率低下、企業(yè)創(chuàng)新能力較弱、市場(chǎng)反應(yīng)速度較慢等，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
1.生產(chǎn)制造柔性較差，產(chǎn)品生產(chǎn)不均衡，按時(shí)供貨率較低，客戶服務(wù)質(zhì)量有待提高。造成以上問(wèn)題的原因是由于公司各部門(mén)獨(dú)立性強(qiáng)，生產(chǎn)、計(jì)劃信息不能及時(shí)溝通，生產(chǎn)能力不能實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)，造成有的分公司生產(chǎn)能力負(fù)荷過(guò)大，有的分公司生產(chǎn)能力放空。
2.產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新能力較弱，市場(chǎng)反應(yīng)速度緩慢，無(wú)法及時(shí)滿足客戶少批量、多品種、定制開(kāi)發(fā)的需求。
3.技術(shù)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、庫(kù)存、財(cái)務(wù)等業(yè)務(wù)部門(mén)之間層次關(guān)系不明確，流程中斷，信息集成和共享程度低，部門(mén)間協(xié)作能力不強(qiáng)，無(wú)法實(shí)現(xiàn)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的實(shí)時(shí)控制。
雖然我國(guó)很多企業(yè)實(shí)施了ERP系統(tǒng)，但是由于原有的業(yè)務(wù)流程比較繁雜，不能適應(yīng)ERP管理的要求，同時(shí)缺乏流程再造意識(shí)，使得很多ERP項(xiàng)目失敗，即使實(shí)施ERP成功的企業(yè)，也不能完全發(fā)揮出ERP的效用。可以看出，探索適合我國(guó)企業(yè)實(shí)際的業(yè)務(wù)流程再造模式，是我國(guó)企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造的必然要求。為此，本文根據(jù)在具體制造企業(yè)實(shí)施BPR的經(jīng)驗(yàn)，提出了基于ERP的BPR實(shí)施模式。
三、業(yè)務(wù)流程再造與企業(yè)資源計(jì)劃的關(guān)系
1.業(yè)務(wù)流程再造思想。業(yè)務(wù)流程再造的核心思想是強(qiáng)調(diào)管理面向業(yè)務(wù)流程，將業(yè)務(wù)的審核與決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時(shí)間，從而提高對(duì)顧客和市場(chǎng)的反應(yīng)速度。它要求理順和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，強(qiáng)調(diào)流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)上的活動(dòng)盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無(wú)效的或不增值的活動(dòng)，并從整體流程全局最優(yōu)(而不是局部最優(yōu))的目標(biāo)來(lái)設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動(dòng)，消除本位主義和利益分散主義。
2.企業(yè)資源計(jì)劃思想。企業(yè)資源計(jì)劃是目前國(guó)際上制造業(yè)普遍采用的信息系統(tǒng)，它的核心思想是將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程看作一個(gè)緊密連接的供應(yīng)鏈，將供應(yīng)商和企業(yè)內(nèi)部的采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售以及客戶緊密聯(lián)系起來(lái)，便于對(duì)供應(yīng)鏈上的所有環(huán)節(jié)進(jìn)行有效管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的動(dòng)態(tài)控制和各種資源的集成與優(yōu)化，提升基礎(chǔ)管理水平，為企業(yè)提供全方位的解決方案。
3.BPR與ERP的關(guān)系
(1) BPR是ERP的基礎(chǔ)和前提，同時(shí)BPR又是企業(yè)實(shí)施ERP的重要補(bǔ)充。BPR側(cè)重管理思想，其關(guān)注企業(yè)業(yè)務(wù)流程的整體優(yōu)化問(wèn)題；而ERP是管理思想和管理技術(shù)的結(jié)合，側(cè)重于管理技術(shù)，關(guān)注的是在合理的業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)整體資源的優(yōu)化問(wèn)題。因此，只有在合理、優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)上實(shí)施ERP，才能實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈(實(shí)際上是對(duì)企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈)的有效管理。如果企業(yè)的流程本身是錯(cuò)誤的，那么利用ERP只能導(dǎo)致企業(yè)更快地到達(dá)錯(cuò)誤的地點(diǎn)。
(2)ERP是BPR成功實(shí)現(xiàn)的管理工具和技術(shù)手段。BPR強(qiáng)調(diào)以流程為導(dǎo)向的流程再造，涉及的具體事務(wù)，如層次結(jié)構(gòu)的壓縮、非增值環(huán)節(jié)的清除、冗余環(huán)節(jié)的刪除、信息通道的疏通以及職能部門(mén)、員工的交流等都離不開(kāi)信息系統(tǒng)的支持。ERP作為體現(xiàn)先進(jìn)管理思想的軟件，是實(shí)現(xiàn)這些事務(wù)的管理工具和技術(shù)手段。
(3)ERP和BPR的基本目標(biāo)一致，即都是應(yīng)用先進(jìn)管理思想提升公司經(jīng)營(yíng)運(yùn)作效率和核心競(jìng)爭(zhēng)能力。
四、基于ERP思想的BPR實(shí)施模式設(shè)計(jì)
1.BPR實(shí)施模式。結(jié)合目前我國(guó)企業(yè)實(shí)施ERP的現(xiàn)狀，依據(jù)ERP與BPR之間的關(guān)系，提出了基于ERP先進(jìn)管理思想的BPR實(shí)施模式，該模式主要采用ERP集成管理思想，把企業(yè)內(nèi)部以及節(jié)點(diǎn)企業(yè)的采購(gòu)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、分銷(xiāo)看作一個(gè)整體。應(yīng)用信息技術(shù)、先進(jìn)制造技術(shù)和現(xiàn)代管理技術(shù)，將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中有關(guān)的人、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)管理三要素有機(jī)地集成并優(yōu)化運(yùn)行，通過(guò)對(duì)物流管理過(guò)程的信息和決策過(guò)程的決策進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)，將企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈有機(jī)地集成起來(lái)并進(jìn)行管理，達(dá)到全局動(dòng)態(tài)最優(yōu)的目標(biāo)，以適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下市場(chǎng)對(duì)生產(chǎn)和管理過(guò)程提出的高質(zhì)量、高柔性和低成本的要求。
在執(zhí)行方面，主要是尋找企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的主線(制造業(yè)一般以技術(shù)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)業(yè)務(wù)信息的整合為主線)，劃分各個(gè)活動(dòng)的層次，理順?biāo)麄冎g的關(guān)系，協(xié)調(diào)各個(gè)活動(dòng)，整合其中的信息，實(shí)現(xiàn)整體業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化及順暢。實(shí)施模式如圖1所示：
2.BPR實(shí)施原則。根據(jù)ERP的集成思想，確定了實(shí)施BPR時(shí)應(yīng)遵循的原則：(1)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該以產(chǎn)出為中心，而不是以任務(wù)為中心。(2)讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程。(3)將信息處理工作納入產(chǎn)生這些信息的實(shí)際工作中去。(4)將各地分散的資源視為一體。(5)將并行工作聯(lián)系起來(lái)，而不是僅僅聯(lián)系他們的產(chǎn)出。(6)使決策點(diǎn)位于工作執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序。(7)從信息來(lái)源地一次性地獲取信息。
3.BPR與ERP的結(jié)合。根據(jù)該模式，BPR在實(shí)施過(guò)程中必須與ERP緊密結(jié)合，保證BPR與ERP的一致性。BPR與ERP的結(jié)合如圖2所示：
五、BPR實(shí)施案例
1.某公司業(yè)務(wù)流程再造的背景。該公司前身為國(guó)有制造企業(yè)，2004年實(shí)行改制，由國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)為民營(yíng)企業(yè)，經(jīng)營(yíng)管理方式需要根本轉(zhuǎn)變。在分析國(guó)內(nèi)外同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的情況下，公司提出了實(shí)施信息化建設(shè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，全面實(shí)施ERP，用信息技術(shù)推動(dòng)企業(yè)快速發(fā)展。但是，由于公司民營(yíng)化時(shí)間較短，公司經(jīng)營(yíng)模式和業(yè)務(wù)流程基本還按照原國(guó)有企業(yè)模式運(yùn)行，缺乏與改制后民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式相適應(yīng)的企業(yè)文化。在進(jìn)行體制改革的同時(shí)，暴露出的許多管理方法和管理手段與管理者日益復(fù)雜多變的要求越來(lái)越不相匹配。為此，公司決策層提出了公司進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造的先行方案，在流程規(guī)范的基礎(chǔ)上，進(jìn)行信息化的建設(shè)。
2.該公司業(yè)務(wù)流程再造的總體目標(biāo)。根據(jù)公司的實(shí)際，提出了業(yè)務(wù)流程實(shí)施的總體目標(biāo)：(1)建立科學(xué)、規(guī)范、健康的企業(yè)文化，以支持公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提高其可持續(xù)發(fā)展能力；(2)建立強(qiáng)大的核算體系，提高公司的整體績(jī)效；(3)規(guī)范公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中技術(shù)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、庫(kù)存、財(cái)務(wù)等各個(gè)業(yè)務(wù)之間的相互關(guān)系，實(shí)現(xiàn)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)流程的連續(xù)化，打破原來(lái)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下各部門(mén)獨(dú)立性較強(qiáng)、本位主義盛行的狀況；(4)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的實(shí)時(shí)控制。通過(guò)對(duì)公司技術(shù)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)和采購(gòu)業(yè)務(wù)信息的整合，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各活動(dòng)之間的互動(dòng)，保證其業(yè)務(wù)流程協(xié)調(diào)運(yùn)作，提高信息傳遞效率，促進(jìn)技術(shù)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、庫(kù)存、財(cái)務(wù)資源的合理配置；(5)提高公司新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，改善新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程，提高公司產(chǎn)品市場(chǎng)適應(yīng)能力，快速滿足市場(chǎng)需求。
3.業(yè)務(wù)流程再造總體方案。根據(jù)BPR實(shí)施模式，確定了該公司業(yè)務(wù)流程再造的總體方案：首先確定支持企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和核心競(jìng)爭(zhēng)力的階段目標(biāo)，根據(jù)階段目標(biāo)確定BPR的活動(dòng)計(jì)劃，將ERP的系統(tǒng)功能與新的業(yè)務(wù)流程相匹配，同時(shí)重構(gòu)組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度、績(jī)效指標(biāo)等相關(guān)企業(yè)運(yùn)行機(jī)制來(lái)保證業(yè)務(wù)流程的順利實(shí)現(xiàn)。具體再造方案如圖3所示：
4.以銷(xiāo)售業(yè)務(wù)展開(kāi)再造方案的實(shí)施
銷(xiāo)售業(yè)務(wù)處于企業(yè)運(yùn)行中的最前沿環(huán)節(jié)，連接著企業(yè)后方的采購(gòu)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等其他流程；同時(shí)，它也是企業(yè)整個(gè)信息流的發(fā)源地，以訂單信息流為中心，帶動(dòng)企業(yè)的物流、資金流。因此，我們以銷(xiāo)售業(yè)務(wù)展開(kāi)對(duì)該公司業(yè)務(wù)流程再造的實(shí)施。
(1)實(shí)施目標(biāo)。根據(jù)該公司提高管理效率、強(qiáng)化營(yíng)銷(xiāo)的整體目標(biāo)，銷(xiāo)售業(yè)務(wù)流程再造的實(shí)施目標(biāo)是全面完善營(yíng)銷(xiāo)基礎(chǔ)管理工作，逐步擴(kuò)大市場(chǎng)份額，以市場(chǎng)和用戶為中心，快速響應(yīng)客戶。
(2)BPR活動(dòng)與ERP系統(tǒng)的結(jié)合。BPR活動(dòng)與ERP系統(tǒng)的結(jié)合如下表所示：
(3)再造后的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)流程。再造后的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)流程如圖4所示：
六、結(jié)論
該公司業(yè)務(wù)流程再造在總體模式的指導(dǎo)下已經(jīng)順利實(shí)施，再造后的流程能夠很好地符合ERP系統(tǒng)的要求，保證了公司ERP系統(tǒng)的順利實(shí)施。該企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)為國(guó)內(nèi)同行實(shí)施信息化提供了參考。但業(yè)務(wù)流程再造沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一固定的模式，也沒(méi)有普遍適用的再造方法。因此，業(yè)務(wù)流程再造要針對(duì)具體的企業(yè)采取具體的再造方式。
參考文獻(xiàn)：
[1]桂良軍.BPR、ERP、SCM、CRM的集成研究[J].統(tǒng)計(jì)與決策，2004，(11).
[2]湯銀英，基于BPR理論的企業(yè)重組[J].鐵道物資科學(xué)管理 ，2003，(1).
一、ERP應(yīng)用與企業(yè)管理制度
案例：廣州Adar公司新產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)流程包括產(chǎn)品立項(xiàng)、研發(fā)設(shè)計(jì)等流程，如圖所示。
根據(jù)新產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)流程，在樣品制作及評(píng)審階段結(jié)束后，進(jìn)入小批機(jī)試制階段，計(jì)劃部將會(huì)在ERP系統(tǒng)中下達(dá)試制生產(chǎn)訂單，生產(chǎn)部則根據(jù)ERP系統(tǒng)中的訂單安排試制生產(chǎn)。公司遇到的問(wèn)題是計(jì)劃部經(jīng)常無(wú)法在ERP系統(tǒng)中下達(dá)試制生產(chǎn)訂單，原因是BOM維護(hù)人員還沒(méi)有在ERP系統(tǒng)中創(chuàng)建好新產(chǎn)品的BOM（Billof Material物料清單）。究其原因是新產(chǎn)品的某些新增零部件還沒(méi)有物料主數(shù)據(jù)，無(wú)法建立BOM。繼續(xù)向上追蹤問(wèn)題所在，結(jié)果多是主數(shù)據(jù)信息提供部門(mén)沒(méi)有及時(shí)提供相關(guān)信息，BOM維護(hù)人員無(wú)法在系統(tǒng)中建立新品BOM。
探討分析:在本案例中，Adar公司新產(chǎn)品試制不能順利進(jìn)行，屬于業(yè)務(wù)流程中新產(chǎn)品BOM創(chuàng)建流程的問(wèn)題。在ERP系統(tǒng)中，新增產(chǎn)品BOM時(shí)，必須先增加該產(chǎn)品BOM所包含的物料信息，即物料主數(shù)據(jù)。
物料主數(shù)據(jù)收集工作涉及到研發(fā)、采購(gòu)等多部門(mén)，而Adar公司新增物料主數(shù)據(jù)申請(qǐng)流程中數(shù)據(jù)收集責(zé)任不夠明確。根據(jù)ERP項(xiàng)目管理理論，ERP實(shí)施流程包括ERP實(shí)施項(xiàng)目準(zhǔn)備、企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造、系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)、系統(tǒng)上線試運(yùn)行和系統(tǒng)正式運(yùn)行幾個(gè)步驟。新品BOM的創(chuàng)建流程應(yīng)該在業(yè)務(wù)流程再造階段確定后，而不是在系統(tǒng)正式上線運(yùn)行發(fā)生此類(lèi)事件后，再來(lái)追究原因解決流程問(wèn)題。那么Adar公司為何發(fā)生這樣的事情呢？事實(shí)上，ERP項(xiàng)目實(shí)施因?yàn)楦鱾€(gè)企業(yè)千差萬(wàn)別，流程繁多，尤其是流程細(xì)節(jié)問(wèn)題，難以在業(yè)務(wù)流程再造階段確定所有流程細(xì)節(jié)，需要在后續(xù)的使用過(guò)程當(dāng)中不斷調(diào)整、修正和補(bǔ)充。完善后Adar公司主數(shù)據(jù)申請(qǐng)流程方案中數(shù)據(jù)收集責(zé)任如表1所示。
通過(guò)完善新增物料BOM流程中主數(shù)據(jù)收集責(zé)任問(wèn)題，Adar公司再?zèng)]有發(fā)生過(guò)類(lèi)似事件了。
管理思想：完善的企業(yè)管理制度和積極的企業(yè)文化是ERP應(yīng)用的保障。企業(yè)應(yīng)用ERP就是把先進(jìn)的管理思想和業(yè)務(wù)模式固化到ERP系統(tǒng)中，然后應(yīng)用到企業(yè)中。在企業(yè)應(yīng)用ERP系統(tǒng)的初期，需要完善和規(guī)范的制度來(lái)保障ERP有效的應(yīng)用，而在后期應(yīng)用階段，企業(yè)主要的業(yè)務(wù)流程和制度已經(jīng)和ERP有效結(jié)合，細(xì)節(jié)業(yè)務(wù)流程的完善則需要企業(yè)文化來(lái)保障。因此Adar公司解決問(wèn)題的根本之處是首先完善企業(yè)管理制度，然后進(jìn)一步建立積極的企業(yè)文化，讓員工積極主動(dòng)地思考管理中遇到的難題，而不是相互推諉。
二、ERP應(yīng)用與企業(yè)管理創(chuàng)新案例：Adar公司成品流水線上最后一道工藝――成品包裝，因?yàn)槿鄙?個(gè)包裝紙箱，導(dǎo)致部分成品無(wú)法包裝入庫(kù)。因計(jì)劃員下發(fā)任務(wù)單時(shí)并沒(méi)有發(fā)現(xiàn)紙箱缺料，查詢ERP系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)2個(gè)成品包裝紙箱不久前被研發(fā)部門(mén)樣品制作領(lǐng)用。經(jīng)過(guò)協(xié)調(diào)，研發(fā)部門(mén)歸還2個(gè)紙箱以保證成品的包裝入庫(kù)，以免延誤發(fā)貨時(shí)間。
探討分析：本案例中，經(jīng)分析
后發(fā)現(xiàn)紙箱被領(lǐng)走的原因是在Adar公司紙箱是一般零部件,研發(fā)部門(mén)領(lǐng)用一般零部件，經(jīng)研發(fā)部門(mén)主管審批即可憑領(lǐng)料單到倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)取，只有產(chǎn)品關(guān)鍵零部件，需經(jīng)生產(chǎn)部門(mén)主管審查后才可以領(lǐng)料，以免影響生產(chǎn)計(jì)劃。
盡管研發(fā)部門(mén)歸還2個(gè)紙箱后并
沒(méi)有影響客戶發(fā)貨，但影響了研發(fā)部門(mén)的樣品制作。經(jīng)過(guò)和公司管理層并結(jié)合ERP系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程會(huì)診探討后，提出兩種解決方案：一是將研發(fā)部門(mén)用于樣品制作的物料單獨(dú)采購(gòu)入庫(kù)，并與生產(chǎn)用料分開(kāi)管理；另外一種方案是樣品制作同樣通過(guò)ERP系統(tǒng)的訂單管理進(jìn)行管理，走正規(guī)的訂單管理流程。通過(guò)比較兩種方案的優(yōu)劣，我們選用第一種方案。因?yàn)榈诙N方案對(duì)于有些不會(huì)進(jìn)入后續(xù)階段的樣機(jī)同樣需要維護(hù)很多基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，如銷(xiāo)售視圖、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)視圖數(shù)據(jù)等，增加數(shù)據(jù)管理成本。
在后續(xù)的使用過(guò)程當(dāng)中，發(fā)現(xiàn)啟用
ERP系統(tǒng)的“預(yù)留”機(jī)制對(duì)樣品制作、維修等用料進(jìn)行管理比單獨(dú)采購(gòu)管理更加有效，成本更小。辦法是研發(fā)部門(mén)、售后部門(mén)對(duì)所需物料進(jìn)行用料申請(qǐng)，ERP系統(tǒng)運(yùn)行物料需求后統(tǒng)一采購(gòu)入庫(kù)，然后由物料計(jì)劃部門(mén)對(duì)這些物料進(jìn)行“預(yù)留”管理。經(jīng)過(guò)流程優(yōu)化后Adar公司再?zèng)]有發(fā)生過(guò)此類(lèi)缺料事件，達(dá)到預(yù)期效果。
管理思想：通用ERP產(chǎn)品管理
與企業(yè)個(gè)性化管理是普遍存在的矛盾，如果矛盾處理不好，ERP的成功應(yīng)用可能功虧一簣，導(dǎo)致失敗。根據(jù)SAP公司的統(tǒng)計(jì)，通用ERP產(chǎn)品中標(biāo)準(zhǔn)化的流程只能滿足客戶60%的需求,其余40%的需求都是個(gè)性化的。因此要求企業(yè)管理層必須清楚ERP實(shí)施應(yīng)用不是相互模仿，以統(tǒng)一的模式應(yīng)用，它允許企業(yè)發(fā)揮個(gè)性化管理，且能夠使管理更為有效。
變革是企業(yè)管理不變的真理，精細(xì)化管理和ERP結(jié)合能夠更加高效發(fā)揮ERP的管理能力，細(xì)微之處的變通往往能夠解決企業(yè)管理的頑疾。 三、ERP應(yīng)用與BPR案例：Adar公司ERP正式運(yùn)行一年后，中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)出現(xiàn)60多萬(wàn)元的庫(kù)存無(wú)法過(guò)賬的情況。Adar公司作為集團(tuán)公司的獨(dú)立核算事業(yè)部，除了部分對(duì)外銷(xiāo)售訂單外，90%的產(chǎn)品是為集團(tuán)公司配套生產(chǎn)的。Adar公司與集團(tuán)公司的成品供應(yīng)及財(cái)務(wù)結(jié)算流程如下：1．集團(tuán)公司下達(dá)采購(gòu)訂單，Adar公司根據(jù)集團(tuán)采購(gòu)訂單安排生產(chǎn)，完工后入成品庫(kù)；
2．成品庫(kù)保管員根據(jù)采購(gòu)訂單
交貨日期，組織監(jiān)督成品送貨，ERP系統(tǒng)從成品庫(kù)移至虛擬的中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)并打印移庫(kù)單，由送貨人員確認(rèn)；
3．送貨人員追蹤集團(tuán)公司的入
庫(kù)單，成品保管員核對(duì)移庫(kù)單及入庫(kù)單后交Adar公司財(cái)務(wù)；
4．財(cái)務(wù)根據(jù)入庫(kù)單建立銷(xiāo)售訂
單，從中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)過(guò)賬后開(kāi)銷(xiāo)售發(fā)票，形成應(yīng)收帳款。
理論上成品供應(yīng)及財(cái)務(wù)結(jié)算流程
是一個(gè)完善的業(yè)務(wù)流程，但在實(shí)際操作上存在較大的難度及弊端，主要原因如下：1．集團(tuán)公司每天的采購(gòu)量較大，采購(gòu)訂單的種類(lèi)和批次有100個(gè)以上，并且有時(shí)需要變動(dòng)調(diào)整，調(diào)整后保管員保管的采購(gòu)訂單往往不是最新版本的，從而導(dǎo)致采購(gòu)訂單與移庫(kù)單不一致情況的發(fā)生。
2．移庫(kù)單與采購(gòu)訂單不一致，
導(dǎo)致移庫(kù)單與集團(tuán)公司入庫(kù)單難以對(duì)應(yīng)；另外由于運(yùn)輸距離等因素，集團(tuán)公司的入庫(kù)單有時(shí)不能及時(shí)返回Adar公司，尤其出現(xiàn)不良品扣除及缺數(shù)的情況，對(duì)應(yīng)難度更大。
3．當(dāng)成品倉(cāng)庫(kù)賬面數(shù)據(jù)不準(zhǔn)時(shí)，方，BPR是有效解決這些矛盾的管理思想；ERP包含很多已經(jīng)證明是成功的管理思想和業(yè)務(wù)流程，不同公司使用時(shí)需要結(jié)合具體情況應(yīng)用，但是企業(yè)必須是在充分了解ERP的基礎(chǔ)上來(lái)做個(gè)性化的應(yīng)用，如果改變經(jīng)過(guò)多數(shù)企業(yè)實(shí)踐證明是成功的管理功能，這樣只會(huì)限制ERP的應(yīng)用，作繭自縛。
ERP不是在成功實(shí)施后就可以一勞永逸給企業(yè)帶來(lái)效益、效率的提升，而是需要在后續(xù)的使用過(guò)程中，不斷地優(yōu)化完善。良好的制度、高效的流程和ERP的有效運(yùn)用是保障公司高效率的關(guān)鍵，良好的制度靠有效的績(jī)效考核，能夠激發(fā)企業(yè)人員的工作熱情；持續(xù)的流程再造是提高流程效率和減少作業(yè)程序的有效手段；ERP是平臺(tái)，是工具，三者有機(jī)結(jié)合才能夠讓平凡公司創(chuàng)造不平凡業(yè)績(jī)。■作者單位廣東輕工職業(yè)技術(shù)學(xué)院保管員有時(shí)直接移庫(kù)至中轉(zhuǎn)庫(kù)以求賬面的一致。因?yàn)樯鲜鲈蜃罱K導(dǎo)致中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存積壓，日積月累出現(xiàn)60多萬(wàn)元的虧損，集團(tuán)公司也提供不了更多的入庫(kù)單給Adar公司過(guò)賬開(kāi)票。
探討分析：Adar
公司業(yè)務(wù)流程中的各實(shí)體要素功能，總結(jié)如表2：根據(jù)表2各實(shí)體的功能，可以發(fā)現(xiàn)采購(gòu)訂單是公司生產(chǎn)、發(fā)貨與入中轉(zhuǎn)庫(kù)的依據(jù)，因此建立以集團(tuán)公司采購(gòu)訂單為中心的管理體系,理所當(dāng)然地成為Adar公司整個(gè)物流管理的解決方案，但是這種解決方案曲解了ERP核心管理思想，即銷(xiāo)售訂單驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)、銷(xiāo)售訂單驅(qū)動(dòng)采購(gòu)的管理思想，所以導(dǎo)致集團(tuán)公司的購(gòu)、退都不能通過(guò)ERP得到很好的跟蹤，因此建立標(biāo)準(zhǔn)的銷(xiāo)售訂單管理功能是解決壞賬的關(guān)鍵。
完善后的成品供應(yīng)及財(cái)務(wù)結(jié)算流
程如下：
1．根據(jù)集團(tuán)公司采購(gòu)訂單，Adar公司銷(xiāo)售部門(mén)建立相應(yīng)銷(xiāo)售訂單（附采購(gòu)訂單號(hào)），通過(guò)銷(xiāo)售訂單運(yùn)行生產(chǎn)訂單及采購(gòu)訂單；
2．Adar公司生產(chǎn)完成后，物流
部根據(jù)ERP系統(tǒng)中的未清銷(xiāo)售訂單清單發(fā)貨并出具交貨單（附采購(gòu)訂單號(hào)），并跟蹤集團(tuán)公司入庫(kù)單（附采購(gòu)訂單號(hào)）；
3．將對(duì)應(yīng)的交貨單、入庫(kù)單交
財(cái)務(wù)，財(cái)務(wù)維護(hù)結(jié)算價(jià)后開(kāi)具發(fā)票，進(jìn)入應(yīng)收帳款。
在通用ERP系統(tǒng)中，銷(xiāo)售訂單都具有很強(qiáng)的跟蹤功能，如能夠跟蹤未清銷(xiāo)售訂單、財(cái)務(wù)未開(kāi)票銷(xiāo)售訂單、退換貨銷(xiāo)售訂單等信息。Adar公司啟用標(biāo)準(zhǔn)的銷(xiāo)售訂單管理功能，取消中轉(zhuǎn)庫(kù)后，使中高層領(lǐng)導(dǎo)從關(guān)注生產(chǎn)訂單完成情況，改變?yōu)殛P(guān)注銷(xiāo)售訂單交付情況，提高產(chǎn)品質(zhì)量，避免退換貨情況的發(fā)生，提高了公司的管理質(zhì)量。
管理思想：企業(yè)原流程如何與包含先進(jìn)管理思想的ERP系統(tǒng)匹配；
ERP包含的先進(jìn)管理思想在企業(yè)中如何應(yīng)用都是企業(yè)成功應(yīng)用ERP需要認(rèn)真思考的問(wèn)題。企業(yè)應(yīng)用ERP系統(tǒng)后，業(yè)務(wù)處理能力、信息獲取能力及決策分析能力都得到提升，原有的組織架構(gòu)和流程必然有不適應(yīng)的地?點(diǎn)滴?帕金森定律一個(gè)不稱(chēng)職的領(lǐng)導(dǎo)，可能有三條出路，第一是申請(qǐng)降職，把位子讓給能干的人；
從成長(zhǎng)型企業(yè)存在的問(wèn)題，與對(duì)流程的階段性需求來(lái)看，我認(rèn)為流程管理的價(jià)值主要在以下幾個(gè)方面：
第一點(diǎn)價(jià)值，我認(rèn)為是回歸到市場(chǎng)的角度來(lái)看問(wèn)題。在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)上頓不知下頓，營(yíng)銷(xiāo)是企業(yè)第一要?jiǎng)?wù)，市場(chǎng)和客戶是企業(yè)的生命線，這個(gè)時(shí)候，企業(yè)絕對(duì)是市場(chǎng)導(dǎo)向的，客戶是第一位的。但是隨著企業(yè)的發(fā)展，專(zhuān)業(yè)化分工越來(lái)越強(qiáng)，協(xié)同性逐漸變差，大家都從自己部門(mén)角度開(kāi)始想問(wèn)題了，過(guò)分強(qiáng)調(diào)方法以及部門(mén)職能，這就會(huì)犧牲工作流的相依性，忽略企業(yè)的總體產(chǎn)出，以明茨伯格的話來(lái)說(shuō)：人們光顧著看自己的手藝如何高明，卻忘了組織的全局目標(biāo)。
所以我認(rèn)為，流程管理對(duì)成長(zhǎng)型企業(yè)來(lái)說(shuō)，第一個(gè)價(jià)值是視角的變化，重新從流程、市場(chǎng)的視角來(lái)想問(wèn)題，一種系統(tǒng)性改善企業(yè)業(yè)績(jī)的視角，然后才是具體的方法論。從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈角度看，整條產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)侨绾萎a(chǎn)生價(jià)值的？產(chǎn)業(yè)鏈中的關(guān)鍵利潤(rùn)環(huán)節(jié)是什么？從企業(yè)價(jià)值鏈，即高階流程來(lái)看，看清企業(yè)是如何為下游客戶去創(chuàng)造價(jià)值的？如何通過(guò)價(jià)值交換來(lái)獲取企業(yè)所需的？從具體業(yè)務(wù)流程，或者說(shuō)低階流程的角度看，看出什么是為公司創(chuàng)造價(jià)值的流程？哪些是管控流程？?jī)r(jià)值創(chuàng)造流程中，關(guān)鍵控制節(jié)點(diǎn)在哪里？通過(guò)這樣看，高層會(huì)對(duì)公司的“事”有著更加清楚的認(rèn)識(shí)；中層能夠更加有著系統(tǒng)思考和全局導(dǎo)向，在做事的過(guò)程中逐步改變部門(mén)利益為重的思維
第二點(diǎn)價(jià)值，流程管理是幫助成長(zhǎng)型企業(yè)進(jìn)一步轉(zhuǎn)型的管理模式，推進(jìn)戰(zhàn)略從老板層面到員工層面落地的最好方式。在創(chuàng)業(yè)型企業(yè)中，人不多，老板一喊做什么大家做事情特別快，效率也高，方向不偏。但是隨著企業(yè)規(guī)模的加大，人數(shù)越來(lái)越多，老板沒(méi)辦法去控制下面員工的大方向了，這就是成長(zhǎng)型企業(yè)最大的困惑之一。
實(shí)際上，在戰(zhàn)略在老板或者高層層面明確之后，首先需要對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行支撐的就是業(yè)務(wù)模式，或者說(shuō)是公司價(jià)值鏈、高階流程的調(diào)整。比如，當(dāng)快消品公司做出“經(jīng)營(yíng)中心下沉，權(quán)利下放，進(jìn)一步掌控渠道”的戰(zhàn)略決策時(shí)，背后本質(zhì)其實(shí)是公司內(nèi)部高階流程的調(diào)整，是從企業(yè)——商——經(jīng)銷(xiāo)商——終端的渠道價(jià)值鏈條中逐步剔除商或經(jīng)銷(xiāo)商的環(huán)節(jié)，以公司機(jī)構(gòu)整合商、經(jīng)銷(xiāo)商職能，直供終端。隨后需要落實(shí)的是組織架構(gòu)根據(jù)高階流程的變化進(jìn)行調(diào)整。調(diào)整就包括組織架構(gòu)中部門(mén)的增刪、崗位職責(zé)的變化等。
調(diào)整的同時(shí)，低階流程的關(guān)鍵管控點(diǎn)需要與高階流程的管理原則進(jìn)行對(duì)應(yīng)調(diào)整。比如說(shuō)，在渠道下沉的過(guò)程中，“管理決策權(quán)集中，運(yùn)營(yíng)決策權(quán)放開(kāi)”是一個(gè)重要的管理原則，那么在低階流程的設(shè)置中，就需要強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的總部審批與過(guò)程使用的分公司權(quán)限。還是以上面的例子來(lái)說(shuō)，渠道下沉的調(diào)整過(guò)程中，區(qū)域分公司的預(yù)算管理是其中一個(gè)關(guān)鍵控制點(diǎn)，在低階流程中，需要重點(diǎn)關(guān)注的就是區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用預(yù)算制定、申請(qǐng)使用及核銷(xiāo)流程，預(yù)算的審核以及費(fèi)用核銷(xiāo)強(qiáng)調(diào)總部的監(jiān)控職能，費(fèi)用過(guò)程的使用分公司有自。
通過(guò)“高階流程——組織調(diào)整——低階流程——崗位/人”的方式，逐步明晰事，明確人，對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行全方位調(diào)整，才能夠真正地把領(lǐng)導(dǎo)喊的話，變成企業(yè)做的事。而這種戰(zhàn)略落地的過(guò)程，實(shí)際上已經(jīng)改變了企業(yè)的管理模式，幫助企業(yè)完成了轉(zhuǎn)型。
第三點(diǎn)價(jià)值，基于流程的知識(shí)積累能夠幫助成長(zhǎng)型企業(yè)把員工的技能增長(zhǎng)固化為企業(yè)的能力發(fā)展。
成長(zhǎng)型企業(yè)遇到很大的一個(gè)問(wèn)題可以用一句古話來(lái)形容：成也蕭何，敗也蕭何。對(duì)成長(zhǎng)型企業(yè)過(guò)往的發(fā)展來(lái)說(shuō)，骨干型員工貢獻(xiàn)了巨大的力量，但是，如果這些人一走，企業(yè)該如何發(fā)展？大部分的知識(shí)、技能、公司的資源都是集中在人，而不是集中在公司身上，過(guò)往公司的成長(zhǎng)，更多地帶來(lái)了員工的發(fā)展，卻沒(méi)有固化成企業(yè)的能力增長(zhǎng)。
基于流程的知識(shí)積累，我認(rèn)為可以分為兩個(gè)階段，第一個(gè)階段是流程信息的積累，其實(shí)也就是通過(guò)表單和模版將流程固化的一種方式。因?yàn)榱鞒讨谢顒?dòng)流的運(yùn)轉(zhuǎn)離不開(kāi)信息流的運(yùn)轉(zhuǎn)，每個(gè)流程的信息流就包括需要哪些信息，信息從哪里獲得，以怎樣的形式去展示信息，通過(guò)流程中必須包含的表單與模板，首先就能夠?qū)⒘鞒讨羞\(yùn)轉(zhuǎn)的信息進(jìn)行規(guī)范化。
第二個(gè)階段是流程運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的體系化，也就是將流程圖的功能進(jìn)行再次升級(jí)。在這個(gè)過(guò)程中，更多的是過(guò)往骨干員工，對(duì)流程運(yùn)作中知識(shí)、規(guī)則的提煉進(jìn)行積累、歸納。通過(guò)操作者在流程流轉(zhuǎn)過(guò)程中，將自己的經(jīng)驗(yàn)以及知識(shí)形成checklist，再進(jìn)一步把checklist變?yōu)楣ぷ髁鬓D(zhuǎn)與流程執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)固化到流程文件體系中，實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)復(fù)用。
流程管理與成長(zhǎng)型企業(yè)的矛盾命題
在成長(zhǎng)型企業(yè)做項(xiàng)目中，可能經(jīng)常遇到的一個(gè)質(zhì)疑是：我們是一個(gè)發(fā)展中的企業(yè)，如果現(xiàn)在就把什么都用流程固定死了，那就沒(méi)有靈活性了，怎么辦？我們的工作環(huán)節(jié)很簡(jiǎn)單高效，被流程管復(fù)雜了怎么辦？這個(gè)可能是流程管理與成長(zhǎng)型企業(yè)特征的兩個(gè)矛盾命題：流程固化與成長(zhǎng)型企業(yè)快速反應(yīng)之辯；流程復(fù)雜與成長(zhǎng)型企業(yè)運(yùn)作簡(jiǎn)單之辯。
隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，企業(yè)管理也日漸向集約化方向發(fā)展，而信息技術(shù)的進(jìn)步為企業(yè)管理集約化提供了必要的基礎(chǔ)和條件。作為一種財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新模式，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式被越來(lái)越多的大型企業(yè)和跨國(guó)集團(tuán)所認(rèn)可和廣泛運(yùn)用。
一、財(cái)務(wù)共享流程管理的必要性
流程是指為客戶創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程流程，是企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的重要紐帶，企業(yè)部門(mén)的一個(gè)個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，以及與生產(chǎn)部門(mén)的溝通，包括其他企業(yè)的溝通都需要通過(guò)流程來(lái)進(jìn)行。它可以包含各方面的內(nèi)容，比如資金流，技術(shù)流等，還有貨物流，通過(guò)這樣一個(gè)個(gè)流程推動(dòng)企業(yè)的良好發(fā)展。共享服務(wù)的核心也是流程的共享。共享服務(wù)的流程主要是希望達(dá)到一種規(guī)范化，標(biāo)準(zhǔn)化的流程，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。對(duì)流程的高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求，能夠推動(dòng)企業(yè)的不斷發(fā)展。但是如何實(shí)現(xiàn)流程的標(biāo)準(zhǔn)化則是一個(gè)較難的課題。流程管理的核心就是再造。流程再造的過(guò)程是一個(gè)從根本上進(jìn)行流程環(huán)節(jié)再設(shè)計(jì)的過(guò)程，這樣就會(huì)對(duì)企業(yè)提出更高的標(biāo)準(zhǔn)，最終促進(jìn)企業(yè)在質(zhì)量服務(wù)成本等方面的控制，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
二、流程再造的時(shí)間和順序選擇
在流程再造的過(guò)程當(dāng)中，最重要的就是財(cái)務(wù)流程一個(gè)完整和徹底的改造，這就會(huì)涉及時(shí)間和順序的問(wèn)題，是在財(cái)務(wù)共享中心再造之前實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)流程的規(guī)劃，還是在財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)流程的規(guī)劃。根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，是首先進(jìn)行財(cái)務(wù)流程的規(guī)劃，而后進(jìn)行財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)。主要是先進(jìn)行財(cái)務(wù)的集中，這包含有財(cái)務(wù)的集中，資金的集中，核算的集中等各方面，也就是說(shuō)在集中的基礎(chǔ)之上再進(jìn)行流程的再改造。這個(gè)經(jīng)驗(yàn)是有成功的案例可以遵循的，中興集團(tuán)財(cái)務(wù)再造過(guò)程就是基本按照財(cái)務(wù)統(tǒng)一，財(cái)務(wù)集中，財(cái)務(wù)再造的過(guò)程。在這樣一個(gè)過(guò)程當(dāng)中，能夠最大限度進(jìn)行統(tǒng)一的管理，有助于降低企業(yè)的成本，也能夠?qū)崿F(xiàn)財(cái)務(wù)統(tǒng)一管理的高效率運(yùn)作模式，有助于企業(yè)的統(tǒng)籌規(guī)劃。當(dāng)然這是建立在中興集團(tuán)擁有比較完備的管理體系，且能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)的統(tǒng)一規(guī)劃、完整統(tǒng)籌的基礎(chǔ)上。我們國(guó)家的很多企業(yè)并不能完整地將自己的財(cái)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一的管理，也就說(shuō)在管理方面還沒(méi)有達(dá)到一種高度的契合，無(wú)法實(shí)現(xiàn)這樣一個(gè)完整的流程。
三、財(cái)務(wù)共享核心業(yè)務(wù)處理流程概覽
財(cái)務(wù)管理的過(guò)程本身也是財(cái)務(wù)再造的過(guò)程，因?yàn)樵跊](méi)有進(jìn)行財(cái)務(wù)共享的時(shí)候，大公司所擁有的子公司在匯報(bào)各自財(cái)務(wù)的時(shí)候，主要途徑是通過(guò)各自子公司的賬目，也就說(shuō)財(cái)務(wù)體現(xiàn)為主流和支流之間的分割，這就大大增加了企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)匯總的成本，不利于企業(yè)的統(tǒng)一管理。那么在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中就需要企業(yè)制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度。在集團(tuán)和其他子公司的分配上應(yīng)該將子公司的財(cái)務(wù)管理的范疇向上移動(dòng)，也就說(shuō)母公司和子公司之間應(yīng)該有明確的分工。子公司應(yīng)該將自己的財(cái)務(wù)報(bào)表按時(shí)上繳，同時(shí)要有計(jì)劃地撤銷(xiāo)掉一些財(cái)務(wù)的事業(yè)編制，這樣在縮減員工的基礎(chǔ)之上，也有利于提高企業(yè)財(cái)務(wù)效率。先集中，然后流程再造的財(cái)務(wù)管理，主要是以總賬管理，應(yīng)收賬款管理，應(yīng)付賬款管理，資產(chǎn)管理，成本管理等方面展開(kāi)的。但其中又以應(yīng)收賬款，應(yīng)付賬款費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)最為核心，而且業(yè)務(wù)處理也最具代表性。
（一）應(yīng)付賬款管理流程
應(yīng)付賬款信息的處理這里主要包含了3個(gè)流程，首先是發(fā)票信息的采集。主要包含兩種方式，如果說(shuō)企業(yè)它具有自己的影像系統(tǒng)，可以通過(guò)影像采集的方式上傳票據(jù)信息，最終實(shí)現(xiàn)信息的統(tǒng)一整理。如果說(shuō)沒(méi)有影像系統(tǒng)，那么主要是通過(guò)供應(yīng)商自己手動(dòng)輸入的方式來(lái)搜集發(fā)票的信息。在發(fā)票信息整理完好的基礎(chǔ)之上，可以進(jìn)行下一步的操作。其次是整理。主要體現(xiàn)為對(duì)發(fā)票相映信息數(shù)據(jù)的整理，比如說(shuō)是發(fā)票信息的準(zhǔn)確性，可根據(jù)發(fā)票的數(shù)額，進(jìn)行一個(gè)賬目的轉(zhuǎn)換，可以有效地把應(yīng)收應(yīng)付賬款當(dāng)中的一些數(shù)目整理清楚。最后一步是進(jìn)行支付，按照相應(yīng)的操作流程進(jìn)行一個(gè)完整的支付，完成應(yīng)收賬款相映的賬目。
（二）應(yīng)收賬款管理流程
訂單合同管理。企業(yè)與其他的一些企業(yè)另行簽訂合同的過(guò)程當(dāng)中，需要將相應(yīng)的合同進(jìn)行掃描或者是數(shù)據(jù)的錄入，形成一個(gè)證據(jù)鏈的存在，在之后進(jìn)行應(yīng)收賬款的賬目處理當(dāng)中有一些可以依靠的憑證。
開(kāi)票及收入確認(rèn)。當(dāng)開(kāi)出發(fā)票的過(guò)程當(dāng)中，財(cái)務(wù)共享中心會(huì)收到相應(yīng)的信息，然后審核相應(yīng)的合同，之后可以開(kāi)取發(fā)票，當(dāng)有了收入確認(rèn)的邀請(qǐng)之后也可以根據(jù)這樣的流程進(jìn)行最終的收入確認(rèn)。
收款賬目的整理。當(dāng)企業(yè)提出付款的消息之后，財(cái)務(wù)共享中心可以進(jìn)行相映的賬目核算，且確認(rèn)收到資金之后可以完成相應(yīng)的會(huì)計(jì)科目的核算，可以在完成任務(wù)之后有一個(gè)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備，可以作為一個(gè)憑證。
對(duì)賬管理。在企業(yè)之間達(dá)成了深度合作之后要在一定的期限內(nèi)進(jìn)行對(duì)賬。確認(rèn)各自的收入和支出，以免出現(xiàn)不必要的錯(cuò)誤。在財(cái)務(wù)共享中心當(dāng)中就需要母公司和子公司之間達(dá)成一定的協(xié)議和合作。也就是說(shuō)，當(dāng)匯款的時(shí)候，如果數(shù)目已經(jīng)超出了子公司所能夠擁有的最高額度，應(yīng)該會(huì)匯總到母公司那里，而且可以進(jìn)行財(cái)務(wù)的集中管理，母公司可以對(duì)子公司的賬務(wù)進(jìn)行管理。
（三）費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)管理流程
費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)管理，因?yàn)槟腹局掠泻芏嗟淖庸荆虼嗽谫M(fèi)用報(bào)銷(xiāo)的過(guò)程當(dāng)中的就會(huì)出現(xiàn)很多的問(wèn)題，這其中就會(huì)出現(xiàn)費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)的預(yù)算遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出最初的數(shù)目的，而且會(huì)出現(xiàn)報(bào)銷(xiāo)頻率較高的狀況不可避免地會(huì)出現(xiàn)各種各樣的問(wèn)題，這里就需要統(tǒng)一各自的流程，提高費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)的效率。首先是進(jìn)行票據(jù)的集中處理。因?yàn)槟腹緦?duì)子公司存在統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)，那么在費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)的過(guò)程當(dāng)中就需要將子公司的票據(jù)進(jìn)行統(tǒng)一的收集，母公司進(jìn)行統(tǒng)一的報(bào)銷(xiāo)，這樣通過(guò)一個(gè)統(tǒng)一的流程可以更好地提高工作的效率。其次是票據(jù)的掃描。再進(jìn)行統(tǒng)一的收集之后，需要對(duì)票據(jù)進(jìn)行掃描，錄入系統(tǒng)之后方便更好的整合。這個(gè)工作量也是相當(dāng)巨大的。再次是進(jìn)行票據(jù)的審核。既然收集了那么多的數(shù)據(jù)，就需要對(duì)其進(jìn)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的審核，決定其可靠性和客觀性，進(jìn)行費(fèi)用的報(bào)銷(xiāo)。最后，銀行支付。在企業(yè)進(jìn)行了一個(gè)完整的支付過(guò)程，銀行也需要進(jìn)行一定的審核，對(duì)數(shù)目有一個(gè)整體的把握，方便后續(xù)流程的開(kāi)展。在以上所有的流程完工之后，如果確認(rèn)無(wú)誤之后可以對(duì)員工進(jìn)行支付。
四、企業(yè)財(cái)務(wù)流程再造的核心程序與方法
（一）財(cái)務(wù)流程的優(yōu)化及重新設(shè)計(jì)
財(cái)務(wù)流程管理主要是說(shuō)根據(jù)客觀可操作性的原則，依據(jù)客戶的需求，尋找財(cái)務(wù)流程再造的環(huán)節(jié)。財(cái)務(wù)管理主要是將財(cái)務(wù)的各級(jí)部門(mén)以及業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)一個(gè)分級(jí)管理。財(cái)務(wù)的管理內(nèi)容同其他業(yè)務(wù)的管理進(jìn)行一個(gè)完整的剝離，按內(nèi)容包括現(xiàn)有財(cái)務(wù)的分析、運(yùn)行所消耗的資源、內(nèi)部控制、風(fēng)險(xiǎn)管理以及企業(yè)面臨的瓶頸等各個(gè)方面。舉個(gè)例子，企業(yè)現(xiàn)在面臨瓶頸的內(nèi)容是什么，以及它的處理措施是什么，就需要管理者深入調(diào)查財(cái)務(wù)瓶頸是否存在資源分配不均衡，需要跟客戶進(jìn)行緊密的溝通，但是依據(jù)具體情況來(lái)說(shuō)并不是所有企業(yè)的財(cái)務(wù)都需要再造，主要依據(jù)二八定律，也就是說(shuō)，創(chuàng)造企業(yè)80%價(jià)值來(lái)源的其實(shí)在財(cái)務(wù)管理中只占20%。因此，在企業(yè)再造的過(guò)程當(dāng)中，就需要抓住關(guān)鍵的20%，看它是否需要重新進(jìn)行財(cái)務(wù)的再造，這方便于企業(yè)解決問(wèn)題。
在公司出現(xiàn)一些新的業(yè)務(wù)之后，需要對(duì)該產(chǎn)品進(jìn)行一個(gè)新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，主要是說(shuō)從零開(kāi)始對(duì)物品進(jìn)行財(cái)務(wù)的管理和服務(wù)，重新進(jìn)行財(cái)務(wù)流程的創(chuàng)建，可以在短期內(nèi)提供一個(gè)新的財(cái)務(wù)管理體系，對(duì)企業(yè)整個(gè)系統(tǒng)的正常運(yùn)作產(chǎn)生的影響，企業(yè)的成本也會(huì)較低。但是重新進(jìn)行財(cái)務(wù)創(chuàng)造和改革，在短期內(nèi)會(huì)獲得比較好的效果，但是長(zhǎng)此以往，會(huì)影響企業(yè)的績(jī)效。這不利于企業(yè)最終的發(fā)展。企業(yè)在重新創(chuàng)造財(cái)務(wù)管理的過(guò)程中勢(shì)必會(huì)影響企業(yè)本身的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)員工已經(jīng)習(xí)慣了企業(yè)的運(yùn)行方式，如果重新對(duì)企業(yè)組織進(jìn)行改革，會(huì)影響員工的積極性。
（二）構(gòu)建完整的人才隊(duì)伍
財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)，需要充分準(zhǔn)備的師資。馬克思曾說(shuō)人是社會(huì)關(guān)系的總和，不同的關(guān)系就會(huì)呈現(xiàn)不同的情境，那么，將互聯(lián)網(wǎng)+與財(cái)務(wù)管理相結(jié)合，也需要深入到人與人的關(guān)系中去。互聯(lián)網(wǎng)+與財(cái)務(wù)管理隊(duì)伍應(yīng)該轉(zhuǎn)變自己的觀念，既要堅(jiān)持傳統(tǒng)的定位，實(shí)現(xiàn)對(duì)知識(shí)能力的提升，這是工作的本意，也是專(zhuān)家應(yīng)該堅(jiān)持自己的初心；又需要在日常的工作中，改變自己的觀念，也就是說(shuō)，明確自己的講座是將互聯(lián)網(wǎng)+與財(cái)務(wù)管理相結(jié)合的內(nèi)容，不同于以往的模式，應(yīng)該考慮到如何將互聯(lián)網(wǎng)與財(cái)務(wù)管理相結(jié)合。同時(shí)，財(cái)務(wù)管理隊(duì)伍也應(yīng)該提高自身的素質(zhì)。不僅需要有開(kāi)展財(cái)務(wù)管理工作的專(zhuān)業(yè)人才，還需要有專(zhuān)業(yè)的培訓(xùn)，只有高效的人才隊(duì)伍，才能保障正常的溝通，提高整個(gè)財(cái)務(wù)管理隊(duì)伍的能力與水平。
（三）多培訓(xùn)、建立完善的培訓(xùn)體系
“互聯(lián)網(wǎng)+”已經(jīng)深入到生活的方方面面，財(cái)務(wù)管理也需要同互聯(lián)網(wǎng)相結(jié)合。財(cái)務(wù)管理使用“互聯(lián)網(wǎng)+”有其必要性，財(cái)務(wù)管理使用“互聯(lián)網(wǎng)+”有其行業(yè)依據(jù)，因此“互聯(lián)網(wǎng)+”環(huán)境下的財(cái)務(wù)管理有其自身的培訓(xùn)策略。培訓(xùn)需要面向基層的財(cái)務(wù)管理工作者。目前來(lái)看，廣大財(cái)務(wù)管理工作者才是最需要財(cái)務(wù)活動(dòng)與知識(shí)培訓(xùn)的，他們對(duì)“互聯(lián)網(wǎng)+”與財(cái)務(wù)管理的了解不是很深刻，需要培訓(xùn)活動(dòng)進(jìn)行普及，最終能夠達(dá)到學(xué)習(xí)的目的。培訓(xùn)需要面向基層干部。因?yàn)榕嘤?xùn)的活動(dòng)，需要一定的干部進(jìn)行組織，也可以更好地發(fā)揮作用，基層組織最能了解基層群眾所需要的到底是什么，心理能夠很清楚明白，方便決策的實(shí)施。
今天競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，作為企業(yè)主誰(shuí)都明白銷(xiāo)售不暢會(huì)給企業(yè)帶來(lái)一系列的危機(jī)。產(chǎn)品不好銷(xiāo)，除了產(chǎn)品本身的問(wèn)題以外，銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)也十分重要。在我曾經(jīng)工作過(guò)的跨國(guó)公司，老版?zhèn)儼唁N(xiāo)售團(tuán)隊(duì)稱(chēng)為公司的“血液”， 還把管理團(tuán)隊(duì)的銷(xiāo)售經(jīng)理叫做公司的“心臟”。銷(xiāo)售管理是重中之重，自然銷(xiāo)售經(jīng)理也十分重要。但是通過(guò)企業(yè)咨詢實(shí)踐我發(fā)現(xiàn)一個(gè)普遍性的問(wèn)題，某些公司雖然重視銷(xiāo)售管理，但是許多銷(xiāo)售經(jīng)理缺乏經(jīng)驗(yàn)，銷(xiāo)售管理并不專(zhuān)業(yè)，因此沒(méi)有專(zhuān)業(yè)的管理方法和流程，造成很多問(wèn)題，影響了產(chǎn)品銷(xiāo)售，對(duì)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展非常不利。
沒(méi)有專(zhuān)業(yè)的管理流程造成的部分問(wèn)題
由于沒(méi)有專(zhuān)業(yè)化的管理流程，可以造成各種各樣的問(wèn)題，而且有些問(wèn)題如果不能及時(shí)解決，還會(huì)隨著發(fā)展，變得越來(lái)越難以解決，形成銷(xiāo)售管理的惡性循環(huán)。一些問(wèn)題在相當(dāng)多的公司內(nèi)部，很有典型性：
1． 有計(jì)劃沒(méi)結(jié)果
月初，經(jīng)理讓每個(gè)銷(xiāo)售員做銷(xiāo)售計(jì)劃，但是到了月底，計(jì)劃卻總是不能完成。每個(gè)人都會(huì)講出自己的理由，情況十分復(fù)雜，經(jīng)理也不知道真正的原因在哪里，看到那么多人沒(méi)有完成計(jì)劃，就籠統(tǒng)地要求大家，吸取教訓(xùn)，再做新計(jì)劃。于是，還是沒(méi)有完成。這和沒(méi)有相關(guān)的銷(xiāo)售計(jì)劃和評(píng)估流程有關(guān)。
2． 好經(jīng)驗(yàn)難于推廣
許多公司有許多精英和骨干，他們有很多成功經(jīng)驗(yàn)，可是大部分人員往往經(jīng)驗(yàn)平平，由于成功的經(jīng)驗(yàn)，難于分享，整體業(yè)績(jī)不能普遍提高。人員的發(fā)展受到了限制。這和沒(méi)有合理的學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)分享流程有關(guān)。
3. CRM的應(yīng)用成為發(fā)展的桎梏
有的公司為了避免由于人員流動(dòng)造成的業(yè)務(wù)流失，花費(fèi)巨資購(gòu)買(mǎi)了客戶關(guān)系管理軟件，下死命令要求銷(xiāo)售人員填寫(xiě)信息。可是一段時(shí)間下來(lái)，不但沒(méi)有任何進(jìn)展，而且減低了工作效率，搞得怨聲載道。軟件不但沒(méi)有幫上忙，而且制約了銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的發(fā)展，這和沒(méi)有配套的重點(diǎn)客戶管理流程有關(guān)。
以上的部分問(wèn)題是病癥，病因出在銷(xiāo)售管理流程不健全或不專(zhuān)業(yè)上。最終會(huì)造成人均效率和生產(chǎn)力降低，業(yè)績(jī)下降，危及企業(yè)生存。如果制定和執(zhí)行好符合企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展特點(diǎn)的銷(xiāo)售管理流程，不但可以使沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的銷(xiāo)售經(jīng)理，快速成長(zhǎng)，提高管理效率，而且銷(xiāo)售管理的其他主要的管理也都可以得到解決，提高企業(yè)的業(yè)績(jī)。
銷(xiāo)售管理流程是什么？
為了把問(wèn)題搞清楚，我們先談?wù)勈裁词卿N(xiāo)售管理流程？對(duì)大多數(shù)銷(xiāo)售經(jīng)理而言，回答這個(gè)問(wèn)題并不簡(jiǎn)單，外企的新經(jīng)理也不例外，記得在一次大區(qū)經(jīng)理會(huì)上，沒(méi)有人能準(zhǔn)確回答這個(gè)問(wèn)題。最后，總經(jīng)理不得不說(shuō)明，“銷(xiāo)售管理流程是幫助銷(xiāo)售經(jīng)理達(dá)到團(tuán)隊(duì)銷(xiāo)售目標(biāo)的一系列管理活動(dòng)。”從他的話里面，我們可以發(fā)現(xiàn)，銷(xiāo)售管理流程不是單一的、獨(dú)立的按時(shí)間規(guī)定的操作方法，而是為實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)而設(shè)定的之間有關(guān)聯(lián)的多個(gè)流程的合理組合。
銷(xiāo)售管理流程的價(jià)值是什么？
既然銷(xiāo)售管理流程服務(wù)于銷(xiāo)售管理，那么銷(xiāo)售管理是什么？我們都知道銷(xiāo)售管理和普通的人員管理有相同的內(nèi)容，比如，需要領(lǐng)導(dǎo)力，需要溝通技能，但是銷(xiāo)售管理有它自身很強(qiáng)的特點(diǎn)。一個(gè)經(jīng)理手下有10來(lái)個(gè)銷(xiāo)售員，公司規(guī)定銷(xiāo)售員每天要把時(shí)間花在做業(yè)務(wù)上，因?yàn)楣疽呀?jīng)付錢(qián)讓他們這樣做了。理論上講，作為銷(xiāo)售經(jīng)理必須清楚每個(gè)銷(xiāo)售員每天的每時(shí)每刻在做什么。然而現(xiàn)實(shí)情況十分復(fù)雜，銷(xiāo)售員往往都很精明和不好管，有的銷(xiāo)售還要在外出差，管理的復(fù)雜性不說(shuō)也知道了。
對(duì)于新的經(jīng)理人來(lái)講，由于經(jīng)驗(yàn)不足，了解每人，每天做什么不是件容易的事，況且還要針對(duì)主要銷(xiāo)售事件的開(kāi)始、進(jìn)展和成交等階段的銷(xiāo)售行為和實(shí)地情況給于指導(dǎo)、監(jiān)督和控制，就更加困難了。因此對(duì)團(tuán)隊(duì)所有關(guān)鍵業(yè)務(wù)和每人所發(fā)生的主要業(yè)務(wù)事件、處理的時(shí)間和進(jìn)展做出動(dòng)態(tài)管理和決定，沒(méi)有合理的詳細(xì)記錄是一定不行的。必須有報(bào)告系統(tǒng)成為銷(xiāo)售管理的必然。生意越復(fù)雜，報(bào)告的內(nèi)容也就越復(fù)雜。因此銷(xiāo)售管理是銷(xiāo)售行為的過(guò)程管理。
有經(jīng)驗(yàn)的成功銷(xiāo)售管理者，不管內(nèi)外部情況有多復(fù)雜，都能夠確保公司規(guī)定的銷(xiāo)售目標(biāo)按期完成。但是，他們是公司的管理精英，是公司的少數(shù)，大多數(shù)的經(jīng)理人還處在摸索中，特別是新經(jīng)理，業(yè)績(jī)忽高忽低，非常讓人著急。公司的領(lǐng)導(dǎo)非常希望讓業(yè)績(jī)不好的經(jīng)理能夠快速學(xué)習(xí)成功經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)，讓他們和成功的經(jīng)理一樣業(yè)績(jī)出色。但是，先不說(shuō)成功的經(jīng)理是否愿意分享，就是分享了經(jīng)驗(yàn)，新經(jīng)理也未必能快速提高，因?yàn)檎l(shuí)都知道經(jīng)驗(yàn)的取得，不僅需要有效的學(xué)習(xí)，更需要一定的時(shí)間和實(shí)踐，等那些新經(jīng)理們成熟要多久？如果太久，團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)又會(huì)怎樣？有什么辦法嗎？
奧運(yùn)冠軍劉翔的訓(xùn)練過(guò)程是很復(fù)雜的，教練把別人奪冠的過(guò)程錄下來(lái)，再分成若干的行為組，然后把每組分解為單個(gè)的細(xì)節(jié)動(dòng)作，比如，前腳落地的角度。這樣，復(fù)雜的過(guò)程就變成簡(jiǎn)單的動(dòng)作，可以逐一練習(xí)突破了。專(zhuān)家們稱(chēng)這個(gè)分解和復(fù)制成功的過(guò)程為“行為分析法”。特點(diǎn)是將難于馬上學(xué)習(xí)的復(fù)雜經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為可復(fù)制的簡(jiǎn)單步驟。成功的公司也采用了培養(yǎng)奧運(yùn)冠軍的方法，分解管理動(dòng)作，形成流程，從而可以讓其他人方便地把成功復(fù)制。公司的流程研究專(zhuān)家們，通過(guò)行為分析的方法，首先將成功的銷(xiāo)售管理經(jīng)驗(yàn)分解為主要的幾個(gè)領(lǐng)域，在對(duì)每個(gè)領(lǐng)域又分解為要做的若干簡(jiǎn)單事件，并且按時(shí)間和內(nèi)容的重要程度排列為序，就形成了可以操作的銷(xiāo)售管理流程。這樣，沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理按流程反復(fù)做，最終成長(zhǎng)很快，很快目標(biāo)就可以達(dá)到會(huì)八九不離十了。這和不懂?dāng)z影的人用傻瓜相機(jī)有點(diǎn)像。那些已經(jīng)固化在傻瓜相機(jī)的程序，就是管理流成。甚至公司的規(guī)模大了，有地區(qū)分公司，甚至跨國(guó)分公司，因?yàn)椋蠹矣玫亩际腔疽粯拥牧鞒獭晒?jīng)驗(yàn)的復(fù)制，成功經(jīng)驗(yàn)的掌握和執(zhí)行，也就不受限制了。當(dāng)然，業(yè)績(jī)就比較容易提升了。
銷(xiāo)售管理流程的主要內(nèi)容
銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)的主要內(nèi)容是實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售目標(biāo)，不管中國(guó)、外國(guó)同樣重要。一般的成熟的公司銷(xiāo)售目標(biāo)還可能會(huì)有：客戶管理目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)目標(biāo)等。因?yàn)椋械臅r(shí)候我們不僅要追求短時(shí)間的成功，還要保證持續(xù)的成功和發(fā)展。以下是某個(gè)跨國(guó)公司的銷(xiāo)售管理流程，共分為三個(gè)模塊和十二個(gè)部分。（如圖）
主要內(nèi)容是這樣的：
1． 首要任務(wù)模塊
由4部分組成：1.預(yù)測(cè) 2.計(jì)劃和評(píng)估 3.行動(dòng)評(píng)估 4.區(qū)域評(píng)估。主要目的是管理和檢查與銷(xiāo)售目標(biāo)直接相關(guān)的短期活動(dòng)。
2． 輔導(dǎo)和檢查任務(wù)模塊
主要目的是檢查評(píng)估一段周期內(nèi)，如：一個(gè)月、一個(gè)季度或半年內(nèi)的銷(xiāo)售的管理綜合情況。分為：1、重要產(chǎn)品和服務(wù)評(píng)估 2、現(xiàn)場(chǎng)拜訪指導(dǎo) 3、銷(xiāo)售運(yùn)作評(píng)估 4、客戶關(guān)系評(píng)估。
3． 學(xué)習(xí)分享和激勵(lì)任務(wù)模塊
主要目的是確保銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)內(nèi)部河銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)之間的經(jīng)驗(yàn)的交流和學(xué)習(xí)提高，是團(tuán)隊(duì)建設(shè)，短期也是長(zhǎng)期的任務(wù)。也分為4個(gè)部分：1。團(tuán)隊(duì)例會(huì) 2。銷(xiāo)售經(jīng)理會(huì) 3。銷(xiāo)售現(xiàn)場(chǎng)會(huì)4。優(yōu)秀銷(xiāo)售學(xué)校。
那么銷(xiāo)售管理流程如何具體發(fā)揮解決銷(xiāo)售管理問(wèn)題的效果呢? 以下就前面提到的問(wèn)題，結(jié)合管理流程與大家分享一下。
銷(xiāo)售管理流程如何解決問(wèn)題？
1． 解決“有計(jì)劃沒(méi)結(jié)果”的問(wèn)題
利用銷(xiāo)售管理流程的模塊1中的“計(jì)劃和評(píng)估”流程，可以解決這個(gè)問(wèn)題。流程規(guī)定：月初，經(jīng)理不是先讓銷(xiāo)售員做計(jì)劃，而是對(duì)銷(xiāo)售員的銷(xiāo)售報(bào)告召開(kāi)一對(duì)一的檢查會(huì)，逐一了解銷(xiāo)售機(jī)會(huì)的進(jìn)展和問(wèn)題，協(xié)助給出解決的辦法。規(guī)定還要求經(jīng)理要排定和銷(xiāo)售員一起拜訪客戶的具體名稱(chēng)和時(shí)間。比如：與每個(gè)銷(xiāo)售員每周不少于兩次拜訪。
流程進(jìn)一步規(guī)定，根據(jù)銷(xiāo)售報(bào)告的記錄，評(píng)估月銷(xiāo)售目標(biāo)達(dá)成的可能性，以及不能達(dá)成的補(bǔ)救措施。最終，會(huì)議結(jié)束后，形成了一份雖然簡(jiǎn)單，但是重點(diǎn)突出的月計(jì)劃和評(píng)估報(bào)告。這個(gè)月計(jì)劃的制定和執(zhí)行被規(guī)定為銷(xiāo)售經(jīng)理和銷(xiāo)售員一起完成，他們共同對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，雙方不僅要在上面簽字，而且每周還要對(duì)計(jì)劃進(jìn)行檢查和修訂。成功在于細(xì)節(jié)，這樣的管理流程對(duì)保證結(jié)果的達(dá)成十分有幫助，因此最大限度地避免了有計(jì)劃沒(méi)結(jié)果的發(fā)生。
2． 解決“CRM成為發(fā)展桎梏”的問(wèn)題
造成上述問(wèn)題的原因很大可能是由于標(biāo)準(zhǔn)化的CRM的信息錄入要求和銷(xiāo)售管理流程對(duì)銷(xiāo)售員的信息記錄和報(bào)告的要求不一致。銷(xiāo)后經(jīng)理可以應(yīng)用銷(xiāo)售管理流程的模塊二——輔導(dǎo)和檢查中的“客戶關(guān)系評(píng)估”流程，來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。流程規(guī)定：作為重點(diǎn)客戶經(jīng)理在不同的時(shí)間間隔要填寫(xiě)、補(bǔ)充和修改的客戶信息的內(nèi)容，而且還規(guī)定銷(xiāo)售經(jīng)理定期對(duì)每個(gè)重要客戶，以客戶管理信息的記錄為依據(jù)，評(píng)估公司與客戶生意機(jī)會(huì)和關(guān)系的進(jìn)展情況，處理問(wèn)題并制定新的開(kāi)發(fā)計(jì)劃。流程要求銷(xiāo)售人員要在評(píng)估前，針對(duì)重點(diǎn)客戶，做好文件和信息的準(zhǔn)備。流程還規(guī)定如果有必要，可以邀請(qǐng)產(chǎn)品經(jīng)理、全國(guó)客戶經(jīng)理、客戶服務(wù)經(jīng)理和地區(qū)負(fù)責(zé)人一同參加。這樣CRM的信息，不僅有人不斷加入，檢查和評(píng)估，而且，可在全國(guó)，甚至全球分享，信息越來(lái)越完善，容量也不斷增長(zhǎng)，最終成為了支持業(yè)務(wù)的好工具，而不是絆腳石。
3．好經(jīng)驗(yàn)難于推廣？
寶鳥(niǎo)服飾技術(shù)裝備先進(jìn)，重視研發(fā)與創(chuàng)新。擁有10條世界一流的西服、襯衫自動(dòng)科技生產(chǎn)流水線，一流的服飾設(shè)計(jì)中心，由200多名資深技術(shù)、設(shè)計(jì)人員組成的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，聘請(qǐng)世界排名前五位的意大利工藝師，喬瓦尼內(nèi)利亞擔(dān)任企業(yè)總工藝師。
為提供精準(zhǔn)優(yōu)質(zhì)服務(wù)，寶鳥(niǎo)服飾引進(jìn)先進(jìn)SPD物流配送系統(tǒng)，全面推行CS顧客滿意工程，輻射全國(guó)60多家分公司及辦事處，構(gòu)建完善的直屬銷(xiāo)售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。從管理、技術(shù)、產(chǎn)品、人才、服務(wù)等方面打破技術(shù)壁壘，實(shí)現(xiàn)國(guó)內(nèi)國(guó)際市場(chǎng)的雙向接軌。
實(shí)施“4+N”信息化規(guī)劃
寶鳥(niǎo)服飾的信息化建設(shè)實(shí)施4+N規(guī)劃設(shè)計(jì)。其中4為公司目前運(yùn)行的四大系統(tǒng)：以訂單業(yè)務(wù)為核心的ERP系統(tǒng)；以客戶管理為核心的CRM系統(tǒng)；以賬務(wù)管理為核心的財(cái)務(wù)系統(tǒng)；以流程管理為核心的BPM協(xié)同辦公平臺(tái)。而N則指圍繞在這些系統(tǒng)周邊的部門(mén)級(jí)信息系統(tǒng)應(yīng)用，如：量體管理系統(tǒng)；面料調(diào)度系統(tǒng)；物流發(fā)貨系統(tǒng)；MTM單量單裁系統(tǒng)；E-learning在線學(xué)習(xí)平臺(tái)。
目前，公司相關(guān)系統(tǒng)均已實(shí)現(xiàn)與四大核心系統(tǒng)數(shù)據(jù)接口，并已建成標(biāo)準(zhǔn)化機(jī)房，擁有企業(yè)級(jí)服務(wù)器10多臺(tái)，高端主干網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，企業(yè)級(jí)數(shù)據(jù)存儲(chǔ)設(shè)備等硬件設(shè)施。
2006到2008年間，公司完成了CRM系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、OA系統(tǒng)及財(cái)務(wù)系統(tǒng)的實(shí)施，實(shí)現(xiàn)對(duì)主要業(yè)務(wù)的系統(tǒng)化管理；2009年至今，公司基于四大系統(tǒng)開(kāi)發(fā)出量體管理、面料調(diào)度、物流發(fā)貨及實(shí)施MTM單量單裁系統(tǒng)，并實(shí)現(xiàn)了系統(tǒng)間的無(wú)縫對(duì)接。
在制造及物流的信息化建方面，公司已實(shí)施MTM系統(tǒng)與自動(dòng)裁床的融合及后續(xù)針對(duì)物流管理的智能PDA發(fā)貨系統(tǒng)。基于業(yè)務(wù)流程優(yōu)化整合的信息化建設(shè)，公司實(shí)施了BPM協(xié)同辦公平臺(tái)項(xiàng)目，可實(shí)現(xiàn)訂單的項(xiàng)目化管理，并與其他應(yīng)用系統(tǒng)向關(guān)聯(lián)。
啟動(dòng)BPM協(xié)作平臺(tái)建設(shè)
自2011年始，面對(duì)快速變化的市場(chǎng)環(huán)境，寶鳥(niǎo)服飾需要具有更強(qiáng)的適應(yīng)變化能力，公司提出多組織協(xié)同的管理要求，信息化建設(shè)的重中之重為集團(tuán)信息平臺(tái)統(tǒng)一化。根據(jù)集團(tuán)下屬公司性質(zhì)，針對(duì)不同的業(yè)務(wù)，信息系統(tǒng)平臺(tái)逐步趨于統(tǒng)一。首選協(xié)同辦公平臺(tái)統(tǒng)一，特啟動(dòng)BPM協(xié)同辦公平臺(tái)項(xiàng)目。
此次啟動(dòng)的BPM協(xié)同辦公平臺(tái)項(xiàng)目，從管理角度規(guī)劃平臺(tái)架構(gòu)與功能，試圖打破辦公系統(tǒng)只作為審批流程的工具，而將其定義為企業(yè)信息系統(tǒng)一個(gè)核心平臺(tái)，不僅實(shí)現(xiàn)流程審批，而且流程信息與業(yè)務(wù)信息同步，結(jié)合業(yè)務(wù)流規(guī)劃流程的自動(dòng)觸發(fā)與流轉(zhuǎn)，人工的判斷與監(jiān)督轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)內(nèi)部控制，并可集成現(xiàn)有的大部分應(yīng)用系統(tǒng)，使其成為企業(yè)管理的信息支撐。
據(jù)了解，公司BPM協(xié)同辦公平臺(tái)項(xiàng)目計(jì)劃分兩期實(shí)施，一期項(xiàng)目實(shí)施時(shí)間為2012年10月至2014年3月，計(jì)劃實(shí)現(xiàn)流程搭建，與業(yè)務(wù)系統(tǒng)接口開(kāi)發(fā)與實(shí)施；二期項(xiàng)目則會(huì)根據(jù)信息規(guī)劃后期確定時(shí)間，主要集成現(xiàn)應(yīng)用系統(tǒng)。
通過(guò)該項(xiàng)目，寶鳥(niǎo)服飾希望達(dá)成六大目標(biāo)。一是實(shí)現(xiàn)流程與業(yè)務(wù)相結(jié)合，以流程來(lái)增進(jìn)業(yè)務(wù)邏輯控制。二是引入項(xiàng)目管理，采用訂單項(xiàng)目化管理，從立項(xiàng)開(kāi)始，到銷(xiāo)售員提成完成，每個(gè)業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)與流程嚴(yán)格遵循項(xiàng)目流邏輯控制，根據(jù)一個(gè)項(xiàng)目，可查看該項(xiàng)目發(fā)生的所有業(yè)務(wù)流程及進(jìn)展情況。三是打破信息孤島，實(shí)現(xiàn)應(yīng)用系統(tǒng)的集成；采用閉環(huán)管理方式，由流程實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)邏輯。四是單點(diǎn)登錄集團(tuán)化管理，集團(tuán)管理人員只需一次登錄，便可審批各子公司相關(guān)流程。五是協(xié)作流程與業(yè)務(wù)功能模塊存在大量的字段維護(hù)信息，采用數(shù)據(jù)字典維護(hù)方式，并權(quán)限分配相關(guān)維護(hù)人員。六是實(shí)現(xiàn)BPM協(xié)作平臺(tái)軟件架構(gòu)，BPM平臺(tái)與業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)的接口采用應(yīng)用服務(wù)層（中間層）結(jié)構(gòu)。
改革優(yōu)化工作流程
通過(guò)考察與篩選，寶鳥(niǎo)服飾選擇了北京炎黃盈動(dòng)科技發(fā)展有限責(zé)任公司，其產(chǎn)品 AWS BPM業(yè)務(wù)流程管理開(kāi)發(fā)平臺(tái)，在集團(tuán)對(duì)管理性平臺(tái)需求的契合度很高。目前企業(yè)需求強(qiáng)調(diào)個(gè)性化，定制性軟件越來(lái)越被企業(yè)青睞，AWS BPM在該方面也具有一定的實(shí)力，在其強(qiáng)大的底層平臺(tái)上，客戶流程需求、應(yīng)用功能都可通過(guò)二次開(kāi)發(fā)得到實(shí)現(xiàn)。
基于該平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)以下功能：
流程搭建：根據(jù)需求文檔流程搭建，并設(shè)置流程邏輯；
流程功能：包括訂單閉環(huán)；人事卡片管理；人事入職閉環(huán)；人事離職閉環(huán)；固定資產(chǎn)；辦公用品；設(shè)備零配件等；
角色創(chuàng)建與權(quán)限分配；
門(mén)戶設(shè)計(jì)：根據(jù)不同業(yè)務(wù)，不同級(jí)別設(shè)計(jì)不同的門(mén)戶界面；
知識(shí)管理；
數(shù)據(jù)接口與集成：包括財(cái)務(wù)系統(tǒng)、金穗系統(tǒng)、人事考勤、CRM、SAP等系統(tǒng)及郵件集成。
在項(xiàng)目應(yīng)用效果方面，從銷(xiāo)售角度，訂單管理項(xiàng)目化是對(duì)銷(xiāo)售管理一次質(zhì)的飛躍，從視覺(jué)看，沒(méi)有繁雜的流程清單，而是以圖形化的形式清晰地展現(xiàn)立項(xiàng)信息，并可根據(jù)立項(xiàng)信息各層級(jí)鉆取獲取具體流程信息。從人事管理角度看，人事卡片作為人事信息的核心，相關(guān)流程歸檔回寫(xiě)到人事卡片，能及時(shí)更新信息，可隨時(shí)獲取最新的清單信息。
流程出發(fā)設(shè)置為人事的管理帶來(lái)便捷，無(wú)需人工判斷及操作，規(guī)避不必要的錯(cuò)誤，人事管理更加嚴(yán)謹(jǐn)，效率大大提高。從職能流程看，系統(tǒng)可根據(jù)人員的不同分配不同的流程權(quán)限，所見(jiàn)即需辦，操作辦公更加簡(jiǎn)捷、清晰。
此外，系統(tǒng)中大量數(shù)據(jù)字段，能夠使得流程信息獲取更加靈活，擴(kuò)展性增強(qiáng)，業(yè)務(wù)在時(shí)刻的變化，對(duì)于流程及模塊功能的信息要求更加靈活，數(shù)據(jù)字典的大量運(yùn)用，解決了這一問(wèn)題；且擴(kuò)展性增強(qiáng)、信息響應(yīng)速度快。
寫(xiě)在最后
通過(guò)AWS BPM平臺(tái)，寶鳥(niǎo)服飾實(shí)現(xiàn)了多個(gè)轉(zhuǎn)變。
第一，實(shí)現(xiàn)工作流程的自動(dòng)化，變革了單位傳統(tǒng)紙質(zhì)公文辦公模式；
第二，實(shí)現(xiàn)文檔管理的自動(dòng)化，使各類(lèi)文檔能按權(quán)限進(jìn)行保存、共享和使用；
第三，搭建知識(shí)管理平臺(tái)；
第四，實(shí)現(xiàn)分布式辦公；
第五，建立信息集成平臺(tái)，通過(guò)AWS平臺(tái)打造BONO企業(yè)核心價(jià)值鏈，實(shí)現(xiàn)資源、信息、財(cái)務(wù)流的統(tǒng)一；
第六，增強(qiáng)企業(yè)監(jiān)控能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)精細(xì)化管理；
