時間：2023-05-29 17:46:42
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇通用電氣，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
青藏線――目前中國最熱門的旅游線路，每天，由16氣缸、4000馬力的柴油發動機牽引的列車滿載著觀光的人們往來于雪域高原。不少人知道這個為青藏鐵路特制的機車出自通用電氣公司，但他們不知道的是，這些在通用電氣傳統柴油機車基礎上改進的設備因為污染排放量減少近28%，從而使得這片神圣凈土的污染程度得以延緩。
總數達300輛的這些為中國市場特制的柴油機車，被“打包”進了通用電氣公司董事長兼CEO伊梅爾特在中國兜售的“綠色創想”計劃，同時被“打包”的還有通用電氣正在研發和銷售的其他30項產品。
伊梅爾特對此雄心勃勃。他說：“這是一個切實的增長計劃。我們可以運用我們掌握的能源、交通、水電、材料、家電等方面的技術，在美國、中國和歐洲市場廣泛投入。”
隨著全球化的沖擊，以及亞洲和其他地區低成本制造業的崛起，全球企業都發現，只有通過銷售更優質、更先進的產品，才能實現利潤和市場份額的增長。通用電氣公司全球研究負責人馬克?利特爾博士說：“優質產品比劣質產品好賣。”這一原則由曾當過推銷員、目前擔任該公司首席執行官的杰夫里?伊梅爾特灌輸給員工，并已成為銷售人員的座右銘。
在華押下“綠色創想”賭注
當“綠色創想”計劃經過一年的考證和部署在美國推出后，挑剔的經濟學家們卻預測說，這是伊梅爾特在通用電氣變革道路上的一次冒險。他們質疑中國和印度這樣的發展中國家有無能力為昂貴的環保產品埋單。
2006年5月，伊梅爾特將這一計劃帶到通用電氣進入中國的百年慶典上，事實表明伊梅爾特有能力在中國實踐“綠色創想”。在過去一年里，通用電氣的“綠色創想”產品數量從17個增加到30個，2005年的收入達101億美元。而通用電氣的環保產品訂單從2004年的90億美元激增到2005年的170億美元，增長了93%。
如今，“綠色創想”計劃已經成為通用電氣“技術營銷計劃”的重要內函。伊梅爾特直言不諱：“我們從來不把‘綠色創想’作為跟環保主義者談判的籌碼，或者是改變通用電氣在環保方面形象的一個舉措。‘綠色創想’是通用電氣今后長遠的經營方針。”
事實上，自2002年以來，通用電氣公司啟動了很多針對增加資源效率，減少廢氣排放，提高能源效率、水資源供應以及水處理能力的技術投資。伊梅爾特將這些環保的主題籠統地稱為稀缺經濟學(economicsofscarcity)，并認為這是現代企業共同面臨的難題，而這些挑戰只有通過技術革新才能應對。他甚至認為，只有通用電氣這種巨型公司有這樣的全球化程度與科技深度，來滿足客戶應對環境挑戰的需要。伊梅爾特決定，未來五年，通用電氣將在其位于上海的中國技術中心共投資5000萬美元用于“綠色創想”產品的研發。
伊梅爾特深知，中國遠比北美和歐洲那些成熟市場更需要一場聲勢浩大的環保革命，伊梅爾特決定在中國押下賭注。通用電氣將向中國提供包括潔凈煤技術、先進風能技術、支線航空、先進機車開發、水處理、建筑物節能、節能長壽照明系統的科技合作等。對于中國市場，伊梅爾特神情振奮，因為他的綠色創想概念和中國政府的長期規劃不謀而合。
通用電氣正在開創新的創新之路，伊梅爾特希望能撇下杰克?韋爾奇時代的并購增長方式，通過環保產品研發和服務戰略，使通用電氣仍以2到3倍于全球經濟增長率的速度發展。
為了表達通用電氣順應潮流的環保思想，通用電氣的品牌廣告已經從奧運運動員變成了一個被放在杯子里長出綠芽的地球。從“奧運”到“環保”，這就是通用電氣正在經歷的整體營銷的變化。
破除門戶之見建全球化管理團隊
通用電氣前任CEO杰克?韋爾奇提出了四項原則：全球化、服務、數字化和質量計劃，這對通用電氣的復興起了推動作用。伊梅爾特并沒有提出第五點主張，他說：“我所能做的最佳工作就是讓通用電氣公司四項原則的影響更廣泛、更深入。”他主張“取消二線工作”，并告訴經理們，凡是不能與顧客接觸的業務全部實行電子化或者外包出去。
伊梅爾特高度重視技術開發。當他視察通用電氣公司設在紐約的研發中心時，強調要讓這個研究中心成為向外傳播各種見解和主張的渠道，成為大家分享珍貴經驗的渠道，同時也能成為個人的興趣所在。此外，伊梅爾特還把希望寄托在服務上，他在尋找可以把信息出售給公司現有客戶群的方法。伊梅爾特認為，通用電氣必須提供最佳服務，公司的業務在國際市場上必須是數一數二的，銷售的產品中要有 20%~30% 的知識含量，否則你在公司的業務組合中將毫無未來。
伊梅爾特上任后徹底顛覆了通用電氣的企業文化，突出的一點是，要求員工更富于冒險和創新精神。他的前任杰克?韋爾奇最推崇的企業管理內涵是降低成本、提高效率以及不放過有利的交易。正是在這一思維方式的推動下，通用電氣創造了持續盈利的奇跡。伊梅爾特并沒有徹底摒棄老式的管理之道，但在他麾下的通用電氣，新的原則是敢于承擔風險，營銷精益求精，還有最重要的一點――勇于創新。問題是，怎樣做才能讓通用電氣這種根深蒂固的文化變得充滿大膽的想象和創造性活力呢？
伊梅爾特破除了門戶之見，突破了通用電氣過去一直從內部提拔高級管理人員的一貫做法，將優秀的外部人士請進了公司的高層，包括將一位外來人員任命為副董事長。員工們認為他正在努力推動形成一支更加全球化的隊伍，這支隊伍能夠反映通用電氣的策略調整。伊梅爾特還鼓勵公司內部成長起來的管理人員努力成為各自領域內的專家，而不僅僅是管理方面的專家。他努力促成高層管理人員多樣化，鼓勵他們留在原先的崗位上并做出與以往不同的成就。
貼近海外客戶敢于冒險是榮譽
通用電氣認為，在未來10年，發展中國家將是推動公司營業總額增長的主要動力。過去五年，通用電氣公司從發展中國家獲得的收入達1200億美元，占同期公司營業總額的39.5%。
欲不斷地開拓市場，就必須了解客戶。這就意味著通用電氣必須通過強化研究來實現駕馭市場的目的。去年10月，公司已為改造位于紐約尼斯卡云納的研究中心投進了1億美元，并出資在班加羅爾、上海和慕尼黑建立前沿研究中心。今后，通用電氣還將在更多發展中國家建立前沿科研基地。
推動研究的全球化，目的是使通用電氣更加貼近海外客戶。按照計劃，通用電氣大部分增長將來自美國以外的市場。伊梅爾特預計，在未來10年里，公司60%的增長將來自發展中國家；而過去10年只有大約20%。同時，他還向德國這樣經濟陷于停滯的國家擴展新業務。2002年同德國前總理施羅德的會見強化了他的這一認識：通用電氣在德國可以更有作為。那之后，他決定開辦慕尼黑研發中心。伊梅爾特解釋道：“沒有什么地方比德國更讓通用電氣覺得自己是個失敗者。那兒有西門子、飛利浦，而我們不如它們。”2004年7月，新的研發中心建成，成果立竿見影。據通用電氣國際首席執行官南妮?貝卡利?弗爾克稱，由于深入研究了客戶需要，2005年公司在德語地區市場的業務比上一年增長了25.5%。
作為考核員工創造性思維的標準，伊梅爾特要求業務領導每年必須提交至少三項名為“突破想象”(Imagination Breakthrough)的建議，這些“突破想象”項目應使通用電氣獲得至少1億美元的增長。項目經理事會審議討論通過后，將會在未來幾年內獲得數十億美元的資助。
氣（GE）參與了北京及周邊約400個奧運基礎設施項目的建設，涉及電力、醫療、水處理等多個領域。《新財經》記者采訪了通用電氣消費與工業產品集團大中華區總裁兼北京2008 奧林匹克業務總裁金飛翔。
《新財經》：2008年奧運會已圓滿閉幕，作為奧運會TOP贊助商,GE收獲頗豐，大概收入可以透露一下嗎？
金飛翔：GE 和奧運會的合作與全球發展戰略是一致的，將幫助GE在奧運舉辦城市拓展新的商業機會。迄今為止，GE奧運營銷總收入已經達到17億美元。其中，與奧運相關的基礎設施項目合同為7億美元，NBC（美國全國廣播公司）的轉播收入則創出了10億美元的歷史紀錄。兩項收入都超出了既定銷售目標。
《新財經》：如此看來，奧運給GE帶來了不菲的收入。那么，GE在中國的奧運會品牌打造方面效果如何？
金飛翔：GE成為北京奧運會全球合作伙伴后，在中國合作伙伴之間提升了的品牌認知度。GE 在北京奧運期間的廣告以風能、水循環利用和照明技術為主題，體現了對北京奧運的貢獻。公司廣告廣泛投放在報刊、機場廣告牌和北京雙層公交車等媒體。還在北京和上海的出租車上展開互動活動，在出租車的觸摸屏上，乘客可以看到一幅地圖，顯示了奧運會主要場館，以及GE 技術如何對這些場館提供支持。乘客還能看到一份有關奧運會賽事安排的時間表。
《新財經》：GE針對后奧運的營銷計劃有哪些？如何與前奧運營銷銜接起來？
金飛翔：在與北京市政府和北京奧組委的合作過程中，GE也不斷豐富和完善整合營銷理念和管理體系，積累了大量跨行業整合營銷，大型項目營銷、項目執行和客戶服務經驗。這為GE更好地參與2010年上海世博會及廣州亞運會奠定了堅實基礎。
受參與2008奧運會經驗啟發，GE已在醞釀“城市整體營銷”模式，這是整合營銷模式的一種延伸，為城市發展過程中緊缺的城市基礎設施建設，節能環保方案做貢獻。
《新財經》：“城市整體營銷”的確延續了奧運前的營銷模式。
金飛翔：是的。奧運前，我們就專門成立了奧林匹克團隊，采用全新的整合營銷業務模式。根據業務類型，奧林匹克團隊分別有負責奧運場館、能源、交通、安防等不同的業務團隊，為客戶提供最佳產品和解決方案。
作為能源、水處理、節能環保等多個行業的國際領軍企業，GE與北京市政府和北京奧組委廣泛、深入地合作，對北京基礎設施和奧運項目的參與，為中國正處于起步階段的新興產業起到了示范和借鑒作用。這些都是奧運營銷的延續部分。
策略建議
把后奧運營銷進行到底
后奧運時代，本土品牌應該理性應對營銷環境的變化，對自己的品牌定位及營銷戰略有一個長遠規劃，以確保自己在奧運營銷大戰中笑到最后。
對后奧運時代的品牌來說，首要任務是對過往的一屆奧運會進行效果評估，然后修訂預期目標，為持續贊助提供依據。三星在這方面為我們提供了一個相對成熟的樣本，其奧運評估系統由四項內容構成：第一是品牌信賴度；第二是品牌喜愛度；第三是品牌知名度；第四是品牌美譽度。
國際研究表明，奧運會對經濟的影響一般在十年之間。有一個通俗的說法，叫前七后三，我們除了關注之前的七年，還應當關注之后三年的延續效應。如果奧運結束后品牌立即停止相關營銷，前面的效果得不到維系和強化，最后所謂的奧運營銷將曇花一現，品牌得不償失。
北京奧運會結束后，奧運熱并不會馬上涼下來。在相當長一段時間內，衛冕成功的運動員、第一次拿到金牌的運動員和運動隊都將是大眾關注的焦點，他們的成功將會為人們帶來一種集體自豪感。這時正是品牌開展后奧運營銷的最好時機。
同時，本土品牌還可以圍繞一些奧運題材的節目、活動進行營銷。奧運會結束后，央視的奧運相關報道不會停止，后續有奧運慶功晚會、各種奧運專題等，這些都為品牌開展奧運營銷提供了許多機會，如圍繞奧運的“精彩瞬間”、與《面對面》、《東方之子》、《新聞會客廳》等王牌欄目進行合作，對奧運會精彩賽事進行回顧，等等。
中國的大多數品牌沒有足夠的綜合實力和長遠的預算體系，以為贊助就是一次性投入，一次性風險回報，結果奧運營銷成了事件營銷。1996年亞特蘭大奧運會期間，一共有36家企業參與中國體育代表團的贊助，但這些贊助商到2000年悉尼奧運會時居然有35家不再參與，只剩下李寧公司一家。這說明很多品牌在體育營銷上還不成熟，贊助不能馬上顯現效益，就會對奧運贊助失去興趣。
可口可樂、三星等奧運營銷明星的品牌實踐告訴我們，奧運營銷并非一蹴而就的投機行為，只有長期投入才會產生豐碩收益。
[論文關鍵詞]通用電氣公司戰略使命外部環境組織結構
一、引言
美國通用電氣公司的歷史可追溯到托馬斯．愛迪生，他于1878年創立了愛迪生電燈公司。1892年，愛迪生通用電氣公司和湯姆森一休斯頓電氣公司合并，成立了通用電氣公司(GE)。GE是道瓊斯工業指數榜自1896年設立以來惟一至今仍在榜上的公司。現在通用是美國也是世界上最大的電氣和電子設備制造公司，它的產值占美國電工行業全部產值的1／4左右。GE在金融服務、基礎設施建設和媒體市場共擁有五大業務部門，公司業務，從飛機發動機、發電設備、水處理和安全技術，到醫療成像、商務和消費者金融、媒體內容和工業產品，客戶遍及全球1O0多個國家，在全球雇傭了超過327萬名員工。
二、GE的外部環境
GE的外部環境包括產業、原材料、人力資源、財務資源、市場、技術、經濟環境、政府、社會文化和國際環境。
GE的不同部門存在不同行業，面臨的外部環境各不相同，環境的不確定性也不相一致。例如，GE的消費與工業產品部門，主要包括家電產品、電子消費品、電力傳輸、照明產品等，雖然面臨大量的外部因素，但外部因素變化較為緩慢，因此此部門處于中低不確定性環境。GE的NBC環球是全球領先的媒體和娛樂公司之一，面向全球廣大受眾開發、制作并營銷電影、電視、新聞、體育和特別活動等，它不僅面臨大量不相似的外部因素，且這些因素變化頻繁而不可預測，因此NBC面臨的是高度不確定的外部環境。
從GE公司整體來說，決定它外部環境不確定性的因素主要有以下幾方面：
1來自國際環境和經濟的影響。隨著經濟的發展和全球化的進程，產品得以在全球范圍內更廣泛的流通，同時許多國家、地區、公司也迅速發展，GE不但面臨來自日本和歐洲的競爭，更要面臨新興發展中國家的沖擊。GE原來的競爭優勢逐漸喪失，部分產品失去原有的市場，面臨被市場淘汰的危險，急需加強原有核心競爭力并尋找新的增長點。
2來自市場的影響。來自市場的要求不斷提高，消費者越來越理性并能獲得更多信息，更不易被宣傳誘導，對品牌忠誠度降低。面對市場大量因素的迅速變化和優勝劣汰的殘酷法則，GE需要更加靈活的組織結構和更快捷的市場反應力、并不斷地進行創新。
3．來自信息技術的影響。隨著信息技術的飛速發展，信息傳播地更加迅速廣泛，與外界各方的信息交流更加透明，給外部環境帶來更多不確定性。這要求組織增加緩沖作用和跨邊界作用，能及時有效地探測環境變化信息并導入組織的同時，向外部環境傳遞組織處于良好運作狀態的信息。對內部信息傳遞交流也提出了新的要求。
4．來自人力資源的影響。隨著全民素質的不斷提高和生活條件的不斷提升，員工對公司的滿意度要求也不再僅僅局限于工資、升職。面臨知識型人才市場要求的不斷提高，公司需要建設更完善的企業文化、企業制度以吸引高素質人才的加入。
三、GE的使命與戰略
GE的使命為：imaginationatwork。中文描述為：夢想成就未來。GE員工致力于將創意轉化為領先的產品和服務，幫助客戶解決最為棘手的問題。GE說：“既然能夠創造未來，何須預測未來?”自創立之初，GE就致力將研究工具結合創意靈感開創未來世界。GE這一獨創性傳統創造出一部引以為傲的豐厚歷史，并延續至今。
組織的使命是組織想要到達的，而戰略則是如何到達。GE一直緊緊圍繞自身使命制定一系列戰略計劃，并且總是能夠根據外界的環境調整自身變化。尤其是二十世紀八十年代韋爾奇掌舵以及2001年伊梅爾特接任以來，GE面對內部危機和外部挑戰將戰略進行了一系列的變化。
從時間上看，戰略分為長遠發展戰略、中期發展戰略和短期發展戰略。長期戰略目標是指企業發展方向，不涉及具體經營指標。GE主要有以下四大長期戰略：全球化、服務、電子商務和六西格瑪。
1．全球化戰略。正如上文所述，全球性競爭的加劇，任何一家大型公司都必須適應全球化的發展要求。“這不是選擇，而是必須。”伊梅爾特寫到。從1987年，韋爾奇正式宣布對世界市場業務重組。GE開始了大規模全球化之路。他對外通過收購、同盟、合資等戰略措施，對內進行業務重組、組織調整等，同時利用全球智力資源實現管理人員人員和技術的全球化。不斷推進全球化進程。
2服務戰略計劃。1994年GE~JI定了服務戰略及規劃，次年成立了獨立的服務委員會，并組成執行委員會專門策劃服務業。GE不斷拓展服務對象、發展服務能力，將服務業與制造業徹底分離開來。同時，為了服務業更好的發展，韋爾奇提出了“群策群力”的企業文化。“群策群力”簡單來講就是把不同級別、不同部門的員工經理聚到一起。把員工、客戶及供應商召集到一起討論及發現問題。它能挑戰慣性思維，減少會議、報告和批準的層級，快速地精簡機構和解決組織問題。同時更加接近顧客市場，增加組織學習能力，激發員工活力。
3．電子商務戰略。為了轉向互聯網，GE通過重塑供銷生產體系、減少中間環節、開展“摧毀你的工作”和“壯大你的工作”等方式，改變傳統運營方式，向電子商務化公司轉型。
4．六西格瑪戰略。六西格瑪戰略是一種質量控制戰略，雖然最早由摩托羅拉公司提出，但是是由GE將之變成一種管理哲學，并上升為企業文化。六西格瑪對流程進行系統化的設計和監控，以數據和事實為依據，消除差異，追求顧客滿意。
四、GE的組織結構及戰略對其影響
GE現行的組織結構是建立在韋爾奇接手后進行組織結構改革的基礎上，并在之后不斷得進行調整完善的。由于戰略的轉變必將影響組織的內部特征，因此在過去的20多年間，GE的組織結構也在不斷的進行調整，以適應戰略需要，適應環境、優化自身。筆者認為自1981年GE的組織結構改革大體經歷了三個階段，各階段的互有交叉，但重點不同。
1．以組織的扁平化為重心，從1981年韋爾奇接任GE開始，到1990年左右大體結束，通用也稱之為“零層管理”。當時的GE處于嚴重的官僚化階段，組織結構龐大臃腫、大量終身員工閑置、官僚機制低效、管理層級繁多，有著層層簽字的審批程序和根深蒂固的等級制度。其主要層次自上而下主要包括：公司董事長和最高執行部——公司總部——執行部——企業集團——事業部——戰略集團——業務部門——職能部門——基層主管——員工。有董事長和兩名副董事長組成最高執行局，公司總部中4個參謀部門分別由董事長直屬，另外4個由兩名副董事長分別負責。下設6個執行部，分別由6位副董事長分別負責，用以統轄和協調各集團和事業部的或頂。執行部下共設9個集團，50個事業部和49個戰略經營單位。雖然龐大的組織結構曾給GE帶來豐厚的利潤，但如今這只能拖延GE前進的步伐。
在扁平化的過程中，大量中間管理層次被取消。GE將執行部整個去掉，使得GE減少了近一半的管理層，同時對部門進行削減整合、裁減雇員、減少職位。從原來的24到26個管理層減少到5～6個，而一些基層企業則直接變為零管理層。同時擴大管理跨度，增加經理的直接報告人數。由原來的6～7個上升為1O～15個。充分利用人力資源，提高效率。
2．以業務重組為重心，不斷進行放棄不利業務，加強有利業務并引入新業務的過程，以公司使命為方向，以戰略計劃為指導調整組織結構。GE提出了一個中期戰略“第一第二”戰略目標，只要不是全球第一第二，就改革、出售或關閉，以此來對公司業務范圍、規模、機構設置、管理體制等各方面進行改革。韋爾奇運用了“三環圖”，將公司分為服務、技術和核心業務三部分，這很快表明了那些有問題和需要重組或者清除的業務。僅在頭兩年GE就賣掉了71條產品線，完成了118項交易，又相繼賣掉空調和小型家電、消費類電子產品、航空航天業務等，共出售了價值11O億美元的企業。同時有大膽買進了260億美元的新業務。
伊梅爾特接任GE后，延續了這一戰略的運用，繼續對業務進行從重組管理。自2001年，GE出售了保險業務、消防車、工業用金剛石、印度市場的外包業務、通用電氣物流公司、新材料業務等，同時對有增長能力的業務給予大力支持，這些業務有：能源、醫療保健、基礎設施、運輸業、國家廣播公司、商業金融和消費者金融業務。通過業務重組的組織結構調整仍會進行下去。這是由GE的使命和戰略決定的。
3．無邊界化組織階段。在組織學中，無邊界化組織主要包括以下幾種經典組織形勢：扁平化組織，多功能團隊，學習型組織，虛擬企業、戰略聯盟等。GE提出的無邊界理念側重于學習型組織的建立。這是由于前期扁平化組織的建立，使組織中管理跨度增加，再加上嚴重官僚化的影響，使組織在橫向信息交流上產生障礙，信息交流和知識共享要在更多的成員之間實現，這種高效的溝通需要無邊界化來實現。無邊界化能克服公司規模和效率的矛盾，具有大型企業的力量，同時又具有小型公司的效率、靈活度和自信。打擊，激發管理者和員工熱情。
五、結論
本文對美國通用公司通過外部環境、戰略使命、組織結構等方面對通用公司進行組織分析，闡述了近三十年來GE建立的新的長中期戰略、組織結構調整，討論了戰略對組織的影響，并對未來的發展做了一定的展望，并得出一下幾點結論：
但是羅曼似乎對繼續待在通用電氣失去了激情，無休止的會議和一成不變的工作讓他覺得自己遇到了事業上的瓶頸。
平日里，羅曼很喜歡讀書，家里擺滿了各種各樣的書，由于買回來的書架樣式單一、設計不合理，他總是不滿意。于是他便打算自己動手做書架，可又因為市場上沒有高質量的介紹書架制作的書和雜志而作罷。
等到羅曼41歲的時候，有一天晚上，他的腦子里突然冒出一個奇妙的想法――不如自己辦一本高質量的木工雜志，教大家DIY適合各種書屋的個性書架。
但當羅曼說出這個想法時，家里人都嚇了一跳，要知道羅曼已經是5個孩子的父親了，而且最大的孩子還不滿10周歲，這樣的家庭是禁不住任何折騰的。而創業所暗藏的各種風險都是非常難以預料的，遠沒待在通用電氣穩定和有保障。
但羅曼卻說：“我不想待在通用電氣繼續跟韋爾奇干了。通用電氣有上百個副總裁，即便我能成為他們其中之一，又有什么好稀罕的？”
羅曼毅然決然地辭職了。就連韋爾奇本人也為他感到可惜，極力想挽留他，羅曼的回復是：“通用電氣的確很偉大。能夠為無數消費者創造價值，但是如果能幫助書籍愛好者設計出一個好的書架，同樣也是一件有意義的事。”
從通用電氣公司出來后的羅曼，拿出了家里所有的積蓄，然后開始招聘相關人員，經過一年多的前期準備，世界上第一本木工專業類雜志――《優質木工》終于誕生了，并且在市場上廣受歡迎！
如今，羅曼的《優質木工》每期在全美有70萬的發行量，在歐洲國家也有近50萬的發行量，并且他成立了自己的出版社。出版社年營業額達到4000萬美元，而羅曼的個人年薪不僅比所有通用電氣副總裁的年薪高，甚至比韋爾奇在位時的最高年薪還要整整多出50萬美元。
更值得一提的是，通用電氣董事會在2001年就已經讓韋爾奇退休了。而70多歲的羅曼直到今天依然還在掌門人的位置上，繼續發揮著自己管理經營公司的智慧。
電腦制造商戴爾公司在世界各地的分公司都聘用當地的人才做經理，假如需要，同時為他們配備從美國總公司派去的長期駐外經理主管人員。不過，戴爾還有一支“特種部隊”，它由專業人員組成，常常從一個市場到另一個市場，幫助那里的經理拓展戴爾在當地的業務。巴迪·格里芬就帶領著這樣一支隊伍在世界各地“游蕩”。“格里芬小隊”先在德克薩斯州的奧斯汀市掌握設計戴爾生產線的要點，然后飛往愛爾蘭、馬來西亞、中國，根據當地的實際情況，在那里建立戴爾的新生產線。
微軟的推薦機制
微軟是全球最吸引人才、有利于人才發展、留得住人才的公司。微軟認為：公司的首要任務就是尋找致力于通過軟件的開發來改善人們生活的人才，不管這樣的人生活在何處，微軟都要將他們網羅至旗下。微軟主要依靠公司內員工的推薦，特別是當公司進入一個新的市場時。微軟有將近40％的員工是通過這個途徑進入公司的。
當開發美國以外的市場時，微軟寧愿起用當地的人，而不愿從總部派人。因為微軟認為只有當地的人才了解當地的價值觀、工作方式、人們如何使用技術、誰是主要的競爭對手。微軟散布在世界各地的分公司，從開發軟件到許可證發放等業務往來，都依靠電子郵件來完成。微軟的所有分公司都遵循同樣的領導者評估條例，它包括“管理組織的健康細則”，各地的員工就是通過細則上列出的19條標準，例如，工作環境是否滿意，分公司是否有明確的目標等，對自己的經理進行評估。這樣便于比較各個分公司的經理，盡早發現諸如士氣低下等問題，并及早糾正。
通用電氣的不拘一格
連續3年名列最受推崇公司榜首的通用電氣公司（GE），向來以擁有一支高素質的管理隊伍而著稱。通用電氣也因此獲得未來首席執行官的“搖籃”的美名。通用電氣的總經理杰克·韋爾奇曾說：“在通用電氣工作，你每天都應該感到驕傲。”他強調，通用電氣不在意員工來自何方、畢業于哪個學校、出生在哪個國家。通用電氣擁有的是知識界的精英人物，年輕人在這里可以獲得很多機會，根本不需要論資排輩地等待。通用電氣有許多30歲剛出頭的經理人。他們中的大部分是在美國以外的國家受的教育，在提升為高級經理人之前，他們至少在通用電氣的兩個分公司工作過。在世界各地的通用電氣的經理主管人員都接受同樣的培訓。通用電氣還有一些制度，讓年輕人所取得的成就在公司內能被其他人所知。
沃爾·馬特的內部選才
認同年輕人所取得的成績，是絕大多數最受推崇的公司留住人才的法寶。零售業巨子沃爾·馬特集團也是一家求賢若渴的公司。10年來，沃爾·馬特一直耕耘著國際市場，如今它不僅成功躋身全球500強行列，而且它在世界范圍的員工人數也增加到約110萬。公司的用人原則由原來“獲得、留住、成長”，轉變為“留住、成長、獲得”。這不是簡單的調換位置，它體現了沃爾·馬特用人指導方針的變化，更加重視從原有員工中培養、選拔優秀人才，而不是在人才匾乏時一味地從外部聘用。
沃爾·馬特非常關心新員工在進入公司90天內的感受，不愿意讓新員工在沃爾·馬特這樣的大公司里有失落感。為此，公司指派老員工為新人的“導師”，同時，公司還以30天、60天、90天為三個階段，給新人的進步打分。表現出領導潛力的新員工還會被送到總公司培訓。這些未來的經理會輪流在沃爾·馬特的各個分公司工作，讓他們面對更多的挑戰，以達到鍛煉他們的目的。沃爾·馬特的新任主席李·斯克特就是從運輸部的經理開始，再調換到后勤部、商品部。銷售部，最后任職現在的職位。這就是最受推崇的公司所提倡的“經理人在一個單一公司里，卻擁有復雜的工作經歷”。
所謂人力資源管理，是將企業內的所有人力資源作適當的獲取、維護、激勵以及靈活使用與發展的全部管理過程與活動。換句話說，就是以科學的方法使企業的人與事作適當的配合，發揮最有效的人力運用，促進企業的發展，簡單地說，即為“人與事配合，事得其人，人盡其才”。國外人力資源管理模式有許多種，本文將對以下幾家典型企業的人力資源管理模式作些簡單的分析。
危機式管理。在世界著名大企業中，隨著世界經濟競爭日趨激烈化，相當一部分進入維持和衰退階段，柯達、可口可樂、杜邦、福特這樣的大企業，也曾出現大量的經營虧損。為改變狀況，美國企業較為重視推行危機式生產管理，掀起了一股末日管理的浪潮。美國企業界認為，如果一位經營者不能很好地與員工溝通，不能向他的員工們表明危機確實存在，那么他很快就會失去信譽，因而也會失去效率和效益。美國技術公司總裁威廉?偉思看到，全世界已變成一個競爭的戰場，全球電訊業正在變革中發揮重要作用。因此，他啟用兩名大膽改革的高級管理人員為副董事長，免去五名傾向于循序漸進改革的高級人員職務，在職工中廣泛宣傳某些企業由于忽視產品質量、成本上升，將導致失去用戶的危機。
抽屜式管理。在現代管理中，它也叫做“職務分析”。當今世界一些國家的大中型企業，都非常重視抽屜式管理和職位分類，并且都在抽屜式管理的基礎上，不同程度地建立了職位分類制度。據調查統計：泰國在1981年采用抽屜式管理的企業為50％。在1985年為75％，而在1999年為95％以上。抽屜式管理是一種通俗形象的管理術語，它形容在每個管理人員辦公桌的抽屜里，都有一個明確的職務工作規范，在管理工作中，既不能有職無權，也不能有責無權，更不能有權無責，必須職、責、權、利相互結合。
走動式管理。這是世界上流行的一種創新管理方式，它主要是指企業主管體察民意，了解實情，與部屬打成一片，共創業績。美國麥當勞快餐店創始人雷,克羅克，是美國有影響的大企業家之一，他不喜歡整天坐在辦公室里，大部分時間都用在走動式管理上，即到所屬各公司、各部門走走、看看、聽聽、問問。公司曾有一段時間面臨嚴重虧損的危機，克羅克發現其中一個重要原因是，公司各職能部門的經理突出，習慣躺在舒適的椅背上指手劃腳，把許多寶貴的時間耗費在抽煙和閑聊上。于是克羅克想出一個“奇招”，要求將所有經理的椅子靠背都據掉，經理們只得照辦。開始很多人罵克羅克是個瘋子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，紛紛走出辦公室，開展走動式管理，及時了解情況，現場解決問題，終于使公司扭虧轉盈，有力地促進了公司的生存和發展。
不拘一格的管理。通用電氣公司(GE)向來以擁有一支高素質的管理隊伍而著稱。通用電氣也因此獲得未來首席執行官的“搖籃”的美名。通用電氣的總經理杰克?韋爾奇曾說：“在通用電氣工作，你每天都應該感到驕傲。”他強調，通用電氣不在意員工來自何方、畢業于哪個學校、出生在哪個國家。通用電氣擁有的是知識界的精英人物，年輕人在這里可以獲得很多機會，根本不需要論資排輩地等待。通用電氣有許多30歲剛出頭的經理人。他們中的大部分是在美國以外的國家受的教育，在提升為高級經理人之前，他們至少在通用電氣的兩個分公司工作過。在世界各地的通用電氣的經理主管人員都接受同樣的培訓。
工作調換的管理。為了讓員工保持最佳的工作狀態，英特爾公司經常讓員工調換工作。1998年，公司的6，7萬名員工中，有10％曾在公司內部進行了工作調換。這個做法讓英特爾的組織保持一種流動狀態。因為公司一直在超速運行，它的產品開發周期為六個月。每一個身處其中的人也要求有極強的適應力，如果做不到這點就無法在公司里生存。為了讓新手更快地適應高速運轉的工作環境，英特爾有一系列的程序，幫助新人更快地適應高速運轉的工作環境。
推薦機制的管理。微軟是全球最吸引人才、有利于人才發展、留得住人才的公司。微軟認為：公司的首要任務就是尋找致力于通過軟件的開發來改善人們生活的人才，不管這樣的人生活在何處，微軟都要將他們網羅至旗下。微軟主要依靠公司內員工的推薦，特別是當公司進入一個新的市場時。微軟有將近4 0％的員工是通過這個途徑進入公司的。
關鍵詞：節能環保資源效益循環經濟高新技術
.我國目前能源消耗現狀
能源資源短缺是全球性的問題，也是我國在發展進程中面臨的嚴峻問題。我國的石油資源量占世界的3.5%，人口卻占世界的22%；我國水資源總量占世界水資源總量的7%，人均水資源擁有量僅為2200立方米，只及世界平均水平的四分之一，被列為全球13個人均水資源貧乏的國家之一；但是我國工業用水浪費十分嚴重，萬元工業增加值取水量達90立方米左右，是世界平均取水量的2.5倍，為發達國家的3~7倍；土地資源占世界的6.8%，卻養活了占世界22%的人口，能源短缺不言而喻。我國正處在工業化、城鎮化加快的重要階段，國際經驗表明，這一階段恰恰又是能源資源強消耗階段。
同國外企業相比，我國企業的競爭力在很大程度上是依靠物質資源的高消耗和廉價勞動力來實現的，據測算，我國每創造1美元的GDP所消耗的能源是美國的4.3倍，是日本的11.5倍；我國的能源利用率僅為美國的26.9%、日本的11.5%。由此可見，在我國企業的產品成本中能源消耗及其他資源的消耗成本占了相當大的比重，這就使得一些企業以勞動生產者的低工資來彌補能源和其他資源高消耗的產品成本，以取得產品在市場上的價格優勢。也可以說，企業通過節能降耗減少產品中資源消耗成本的空間十分巨大，完全可以靠節能降耗來保持產品的競爭力。
而且，我國企業的競爭力還是以犧牲環境為代價的。相當一部分企業，特別是中小企業，對環境治理和削減污染物排放投入很少，或者根本不進行投入。資源和能源被大量消耗的同時，也帶來污染物大量的排放。肆意排放的污染物對空氣、植被、水資源、河流、土地的污染日益嚴重，我們賴以生存的環境正面臨嚴峻的威脅。
.節能降耗是緩解資源壓力的有效途徑
節能是指采取技術上可行，經濟上合理及環境和社會可接受的一切措施以更有效的利用能源資源。節能已被稱為世界第五大能源，它不僅可以緩解能源供需矛盾，促進經濟持續、快速、健康的發展，而且是減少有害氣體排放，降低大氣污染的最現實最經濟的途徑。
作為我國國民經濟支柱產業的石油化工行業，集產能大戶、耗能大戶于一身。據統計，石油石化行業年能耗量達到2.7億噸標準煤，萬元產值能耗高達3.5噸標準煤，是其他行業的兩三倍。2006年，為了實現“十一五”節能降耗的總目標，中國石油、中國石化、中國海油紛紛推出能源節約方案，通過節約和替代石油、熱電聯產等方式初步形成區域經濟發展格局。經估算，三大石油公司在2006年節約能源折合350萬噸標準煤，節水1億立方米，相當于減排SO23.5萬噸，減排COD9600噸。
不難看出，通過節能降耗，既能實現節約能源、提高能源的利用效率的目的，同時又減少了污染物的排放，在很大程度上緩解了能源資源不足帶來的危機。
.節能降耗創效益
節能降耗不僅僅是提高了資源的利用效率，同時也意味著創造效益——經濟效益和環境效益。
為防止地球溫室效應，愛普生公司采取多種節能措施，致力于減少因消耗能源而產生的二氧化碳排放量。其中，最重要的就是對占公司能源消耗總量70%的電子設備生產工序進行改進，使二氧化碳排放量下降了54.9%。2005年，愛普生公司“液體成膜技術”在“高溫多晶硅TFT液晶面板”生產過程中的應用，從根本上改變了傳統“光刻法”制造電子元器件嚴重浪費材料和能源、并產生大量廢棄物的問題。而且愛普生移動液晶投影儀EMP-740在能源利用率方面的卓越表現更是令人刮目相看，較之以前的產品，EMP-740的亮度提高了4倍，而消耗電量卻只有從前的1/4。這些節能環保產品既有利于擴大市場份額，增強社會美譽度，也給企業帶來更大的經濟效益。
節能環保已成為戴爾公司重要的經營理念而被貫徹于產品設計、生產和應用的各個過程之中，戴爾推出的OptiPlex商用臺式機在電源、主板和機箱等方面均采用了無鉛設計，并配備了全新、高效的DellEnergySmart系列設置和戴爾平板液晶顯示器，從而使全球客戶每年可節約將近10億美元的能源開支。數據顯示，如果將OptiPlex745中采用的節能設置應用于所有戴爾臺式機，其節省的電能將減少1250萬噸二氧化碳氣體的排放，相當于大約250萬輛汽車在路上排出的廢氣。同時，節省的能源可為客戶節約16億美元的運營成本。
節能降耗在節約能源和創造效益方面的作用是顯著的，但是要達到節能降耗的目的，必須要通過發展循環經濟和發展高新技術來實現。
.發展循環經濟是節能降耗的重要途徑
循環經濟是以低消耗、低排放、高效率為基本目標的經濟，符合可持續發展理念的經濟增長方式，也是節能降耗的重要途徑。要按照減量化、再利用、資源化的要求進行生產，全面促進節能生產，從源頭上降低能源消耗。
為實現節能降耗和環保，杜邦公司創造了企業內部的循環經濟模式，創造性地把循環經濟原則發展成為與化學工業相結合的“減量化、再利用、再循環制造法”，從而達到少排放甚至零排放的環境保護目標。通過組織廠內各工藝之間的物料循環，從大量廢棄塑料中回收化學物質，開發出用途廣泛的乙烯產品，延長生產鏈條，減少生產過程中原料和能源的使用，減少廢棄物和有毒物質的排放。通過放棄使用一些環境有害型的化學物質、減少某些化學物質的使用量和發明回收本公司產品的新工藝，使公司生產造成的廢棄塑料物減少25%，空氣污染物排放量減少70%。公司設立了2015年循環經濟戰略目標，通過為客戶提供能效高、大幅度減少溫室氣體排放的產品，年收益將至少增加20億美元。
通用電氣公司的杰夫·伊梅爾特言簡意賅地說：“綠色就是金錢。堅持苛刻的環保標準不僅有利于加強我們的企業地位，還將轉化成一項充滿商機的業務。”作為一家老牌制造公司，通用電氣過去和我國現的在某些企業一樣，常把環保法規視作一種成本或負擔，但今天，通用電氣尋找到了兩全其美的結合點，在進行環保投入的同時也獲得“綠色產業”的利潤。
“綠色創想”是通用電氣公司的一項全球戰略舉措。通用電氣公司將大幅度增加對環保技術的研發投資，幫助全球客戶解決日益嚴峻的環境挑戰，同時減少自身在全球生產和經營活動中的溫室氣體排放，并以環保產品和服務作為新的業務增長點。通用電氣公司的“綠色創想”是基于人類社會正在面臨的能源消耗增加、環境污染加劇等嚴峻挑戰而提出的循環經濟理念。2006年5月29日，國家發改委與通用電氣簽署了關于環保技術合作的諒解備忘錄，雙方約定加強在環境可持續發展方面的合作，通用電氣將提供包括煤、風能、生物能等領域的先進技術和方案，為中國的能源節約型和環境友好型產業提供幫助。已經或即將在中國投入使用的“綠色創想”產品包括：為中國干線鐵路提供Evolution機車，提高燃油效率，污染排放量減少40%；為4家航空公司的42架飛機提供84臺通用電氣nx發動機，這些發動機較之普通的發動機能夠節約燃料的消耗，訂單額逾10億美元；70萬千瓦的風力發電機訂單，是中國可再生能源市場的領跑者；為東海大橋項目提供電力、照明以及自動化解決方案，為非交通繁忙時段節省了20%以上的能源，等等。據悉，2005年，通用電氣公司“綠色創想”產品和服務的銷售額已經達到100億美元，2010年將在這一基礎上實現翻番，銷售目標為200億美元。
.發展高新技術是節能降耗的必由之路
能耗問題不只限于生活方式和思想意識，更是個技術問題。節能降耗要靠技術手段和設備改進來實現，高新技術的廣泛應用可以大量降低原材料、能源和水的消耗，減少甚至消除廢棄物的產生。
早在2002年，通用電氣就已經啟動了很多針對增加資源效率，減少廢氣排放，提高能源效率、水資源供應以及水處理能力的研發。伊梅爾特認為，這些挑戰是現代企業共同面臨的難題，只有通過技術革新才能應對。通用電氣的計劃是，到2010年對清潔技術研究的投入將由2004年的7億美元逐漸增加到15億美元。同時，通用電氣將向客戶提供更多的綠色環保產品，減少溫室氣體的排放，并保持公共信息透明度。通用電氣自身在全球生產和經營活動中也將減少溫室氣體排放，并以環保產品和服務作為新的業務增長點。在中國，通用電氣將投入5000萬美元用于“綠色創想”產品的研發。
目前，世界500強企業的經濟增長中技術的貢獻率已達70%～80%，這為企業節能降耗環保提供了可靠的保障。信息化是實現資源優化配置的基本手段，是提高能源使用效率的有力技術支持。因特網的使用可減少企業對能源和材料的消耗，提高勞動生產率，從而改善經濟增長與環境之間的關系。
沃爾瑪擁有美國第二大的車隊，年行程達150億公里。沃爾瑪承諾，要在可持續性項目中投資5億美元，在十年內把公司的能源消耗量減少30%，將產生的固體廢物量減少四分之一，將公司車隊的燃料效率提高一倍。沃爾瑪利用信息網絡技術建立起來的供應鏈體系，可以大幅度降低庫存量，提高產品的適銷率；運用電腦支持系統隨時跟蹤、報告每一個品牌、款式、規格的商品的銷售情況；采購環節則根據電腦提供的數據進行科學采購。通過衛星和電腦互聯，公司總部可隨時清點任何一家連鎖店內庫存、銷售和上架的情況，并通知貨車司機最新的路況信息，調整車輛送貨的最佳線路。這樣，沃爾瑪運用信息技術等先進手段優化了業務流程，最大限度地提高了能源利用效率，降低了能源的消耗。
.節能降耗任重而道遠
通用電氣副總裁兼大中華區首席執行官羅邦民在接受記者采訪時表示，“2009年GE的首要任務是通過保證現金流、增加流動性、降低成本以保持公司的穩定和增長。同時，我們也正對GE金融(GE Capital)業務進行重組。
GE金融的危機與應對
GE金融的業務廣泛，涉及抵押貸款、個人信用卡、飛機租賃以及商業地產投資等，在過去的幾年中占到集團利潤的半壁江山。但在全球金融海嘯的沖擊下GE金融也未能幸免。
市場認為，GE金融的商業地產、消費信貸和英國的按揭貸款等業務風險敞口過大。
在年初GE的業績指引報告中，消費者金融業務正在不斷惡化，違約率已經上升到8.25％：
在遍布全球的房屋按揭貸款方面，違約率也上升到0.38個百分點。
更為嚴重的是市場對于GE金融的懷疑已經演變為對母公司的不信任感。再加上通用電氣一年以來不斷調低業績預期，未能兌現分紅的承諾，以及評級下調，都嚴重動搖了市場的信心，以至股價一路下行。
顯然，對力挽GE金融的頹勢已刻不容緩。
為了實現上述目標，伊梅爾特首先從削減成本人手，希望通過裁員和業務出售等方式實現2009年GE金融削減成本20億美元的目標。據了解，GE金融的員工平均年薪為17.5萬美元，按既定目標，今年可能會裁減員工至少10％。
縮減風險業務的規模是伊梅爾特的第二項重要措施，合并商業金融和消費金融業務，同時增加兩個新部門――零售金融集團和重組集團，前者主要通過電子銀行吸收零售存款，后者將持有包括公司在美國和英國的住宅及商業抵押類貸款在內的900億美元資產。伊梅爾特計劃把上述900億美元的資產剝離后出售。
GE金融新定位
在通用電氣2008年年報中，伊梅爾特寫道，“我們在對我們的金融服務業務重新定位，以縮小其業務范圍，使運營更加集中。”
從資產出售的計劃看，CE金融將大量減少其持有美國和英國的住宅及商業抵押類貸款的數量，盡管這些資產曾經創造過巨大的利潤。按照重組計劃，CE金融未來的業務將集中在向中間市場客戶提供核心貸款，向包括GE自己的銀行和合資公司在內的全球客戶借貸，以及在房地產領域借貸。
根據CE 2008年報披露，第四季度CE金融為CE相關的客戶提供了480億美元的新貸款，2009年計劃再提供1800億美元的新貸款，以支持GE航空、醫療、交通和能源等領域的客戶。
對于上述重組措施，羅邦民表示，CE金融最具獨特優勢的一點就是與GE基礎設施業務之間強大的協同作用，這是一般的金融公司所不具備的競爭優勢，因此CE金融的重組也是圍繞這個中心展開的，同時剝離其他高風險或非戰略性的業務，使業務更加集中。
羅邦民同時透露，CE金融在中國的業務也在進行重組，未來的重點將放在兩大業務上，“一是與我們基礎設施業務密切相關的設備租賃融資、基礎設施項目融資等業務；二是與我們的非金融業務和采購相關的公司進行股權投資。”
在對CE金融進行業務收縮之后，伊梅爾特預計CE金融在通用電氣中的利潤貢獻將由現在的47.5％降至30％左右。
“中國將成為GE的新引擎”
GE金融瘦身重組，對CE的中國業務發展如何，引人關注。為此記者采訪了通用電氣副總裁兼大中華區首席執行官羅邦民。
記者：金融海嘯對GE Capital以及GE整體業務有何影響?
羅邦民：CE經歷了不止一次衰退周期，這次也不會是最后一次。2009年對于GE和全球經濟來說都是一個“重啟之年”。2009年，CE會以保持穩定安全為重，同時保證繼續對具有戰略性的技術和市場進行投資。中國仍是GE全球的重點，也是我們全球化戰略的核心所在，我們會繼續保持和加快在中國的投入。
記者：受G-E Capital重組的影響，GECapital在中國的定位是否會有相應調整?
羅邦民：CE金融是我們在華業務的重要組成部分，我們正在積極地評估我們在中國的機會，并對廣泛的金融服務進行投資，諸如設備租賃融資、基礎設施項目融資等領域，以及對與我們的非金融業務和采購相關的公司進行股權投資，從而實現長期增長。
記者：GE Capital“瘦身式”的重組過后，其在GE利潤創造中的比重將會下降，誰將成為GE新的“造錢機器”?中國作為少數依然保持較強增長勢頭的國家，對于GE全球的業務而言，重要性是否發生了變化?
羅邦民：雖然就目前而言中國市場在我們全球業務中相對比重較小，銷售收入不足3％，但作為CE重要的戰略增長型市場，中國將成為GE增長的新引擎。
GE在中國的業務組合主要圍繞基礎設施、醫療和環保產業，這與中國政府的增長重點不謀而合。2008年我們在中國增長最快的業務包括能源、醫療、石油天然氣、交通運輸、航空等，這些都屬于我們的基礎設施業務，去年它們在中國總體上增長超過30％。2009年我們在中國將重點關注這些主要行業，尋找進一步的發展機會。
記者：為了推動中國業務的快速增長，2009年GE將采取哪些措施和手段?
羅邦民：首先我們會繼續加大對中國的投資。2009年初我們就在中國宣布了兩項新的投資計劃，一項是與上海廣電電氣在配電和能源控制產品方面建立一個合資企業，另一項是CE航空集團在蘇州建立新的航空系統工廠。這兩個項目總的投資額超過5000萬美元。我們希望通過更多的投資、合資企業和生產服務基地來驅動我們在中國的增長。
原則一：用人惟才。
三星集團老板李秉哲一直堅持“人才第一”的經營理念。為選優淘劣，李秉哲首先實行了公開采用社員制度，從而排除了學緣、血緣、地緣關系，擺脫了論資排輩的弊端。實行能力主義的原則，是三星人事管理的一個突出特點之一。
原則二：能力重于學歷。
到外企面試，必先了解 外企求職面試技巧，就如微軟的人動極為頻繁，因為微軟的用人制度和招聘原則不惟學歷資歷和老本，而是“誰比我更聰明”。通用電氣公司(GE)總裁杰克·韋爾奇說：“通用”擁有的是知識界的精英人物，年輕人在“通用”可以獲得很多機會，根本不需要論學歷和論資排輩。“通用”有許多30剛出頭的經理人，他們中的大部分則在美國以外的國家受教育，在提升為高級經理人員之前，他們至少在“通用”的兩個分公司工作過。有“硅谷常青樹”美稱的惠普公司在這方面是一個包容性很強的公司，它只問你能為公司做什么，而不是強調你從哪里畢業。
原則三：高級人才選拔內部優先原則。
變革與人才來源并不存在直接的相關性。韋爾奇被稱為“我們這個時代一流的改革大師”，而他研究生畢業后一直都在通用電氣公司工作。事實上，通用電氣公司的歷任總裁個個都被稱為他們那個時代的“變革大師”，而他們沒有一個是從通用電氣公司外部招聘的。
原則四：注重發揮人才的長處。
北歐聯航的卡爾森，因為好出風頭，許多董事不喜歡他，但他們還是愿意選他當總經理；德國大眾公司的皮埃切，專橫跋扈，但這同樣無礙于他繼續做大眾公司的領路人。
原則五：適才原則。
杰克·韋爾奇曾經說過，如果一個等級C的人，被你選拔到等級B(更高一級)的崗位上來，那不是一個正確的決定，即使你經過培養，使他能夠勝任等級B的工作，也不過是錯上加錯。他應該留在他干得很好的崗位上，提拔他浪費他的時間，也浪費你的時間。你需要做的是選擇一個其自身能力處于等級B的人，讓他直接到位開展工作。當然，人的能力等級是發展變化的，既不能揠苗助長，也不能用一成不變的眼光看人。
原則六：實行“特崗特薪”賞罰分明的原則。
為了保持團隊的穩定性，留住精英人才，甲骨文公司可謂不惜工本，給他們提供了首選和多選股票的特權。
IBM在獎勵優秀員工時，是在履行自己所稱的“高績效文化”。IBM實行“個人業務承諾計劃”，即IBM每個員工工資的漲幅，都有一個關鍵的參考指標，這就是個人業務承諾計劃。制定承諾計劃是一個互動的過程，員工和他的直屬經理坐下來共同商討，立下一紙一年期的軍令狀。經理非常清楚手下員工一年的工作目標及重點，員工自己自然也要努力執行計劃。到了年終，直屬經理會在員工立下的軍令狀上打分。當然，直屬經理也有自己的個人業務承諾計劃，上一級的經理會給他打分，層層“承包”，誰也不能搞特殊。IBM的每一個經理都掌握了一定范圍的打分權力，可以分配他所領導團體的工資增長額度，有權力決定將額度如何分給手下的員工。
以4.40元/股的價格，中國西電定向發行了約7.69億股A股。通用電氣新加坡公司認購了全部股份，認購完成后持有中國西電15%的股份，成為其第二大股東。
此次與GE聯姻的起因，在于中國西電業績不佳、接連虧損。這使得聯姻多少有點兒無奈。數據顯示，中國西電2011年虧損5.18億，2012年一季度繼續虧損1.68億。追根溯源，則是超特高壓產品占比下降，變壓器價格下降，以及原材料價格的攀升。
中國西電此次定向增發，融資約33.83億元，其中設立合資公司使用7.44億元，其他資金用于補充流動資金。不過，中國西電看中的，不只是資金能解決燃眉之急。
雖然其所處領域是塊很誘人的蛋糕，但稀少的訂單，一直使得中國西電身份尷尬。涉足證券投資虧損，又被指不務正業。
其實，中國西電虧損也不能完全歸罪其自身，即便委身國家電網的平高電氣、許繼電氣，日子也未見得好過。歸根究底，還是因為智能電網市場尚未完全成熟。這個市場雖給投資者許以美好未來，但終究難敵現實的殘酷。一旦市場有點兒風吹草動，便無以為繼。
當然，G E也不是不食煙火的救世主，無利可圖也不會將真金白銀白白投入，更何況是協議十年的戰略聯盟。中國西電在業界雖不算首屈一指，但也可算佼佼者。它在國內具有最齊全的一次設備產品線，在海外市場也具有一定的影響力，但在二次自動化技術領域卻是短板，而G E恰好可以補足這一短板。中國西電這家輸變電一次設備巨頭，如果能向二次設備延伸，不僅完善了輸變電產業鏈，也與國際上主流的工程總包模式相匹配。
對中國西電而言，GE是其解決當前訂單稀少、度過盈利危機的救命稻草；對G E而言，中國西電是只“潛力股”，它看中的是兩年后、甚至十年后的價值。
其實，中國西電并非G E拓展中國市場的唯一途徑。就在二者簽約幾日前，神華集團全資子公司中國神華煤制油化工有限公司，與G E合資組建的通用電氣神華氣化技術有限公司，在上海揭牌，兩大巨頭共同致力于清潔煤技術。
攜手神華，除強強聯合利于規模提高、供應鏈完善、能夠推動整個行業成本下降外，G E更看重神華背后巨大的中國煤氣化市場。通用電氣的氣化技術每年帶來的產值約為1億美元，其中大部分來自中國。而中國少油少氣多煤的困擾不僅不會消除，反而會越來越嚴重，節能減排的壓力也是日趨嚴峻，非常規天然氣開采又尚需時日，煤氣化已然是大勢所趨。
國務院國資委近日在京召開中國國新控股有限責任公司(以下簡稱國新公司)成立大會。籌備多年，備受業內關注并被譽為“中投二號”的國新公司正式掛牌亮相。根據國務院的批復，國新公司的定位為：配合國資委優化中央企業布局結構、專門從事國有資產經營與管理的企業化操作平臺，其主要任務是持有進入國新公司的中央企業的國有產權并履行出資人職責，在中央企業范圍內從事企業重組和資產整合。
據了解，2003年，國務院國資委成立之初即啟動央企重組，當年央企數量是196家，至2006年年末減少至161家。當年國資委指導意見，要求國有資本向重要行業和關鍵領域集中，明確到2010年，央企將調整至80至100家。目前，央企數量尚有122家，離此前確定的到2010年年底減至80至100戶的目標還有一段距離。據分析，未來國新公司將更多地承擔國資委解決央企重組的重任，央企由此或將正式進入一個新的整合期。
中海油70.6億美元并購泛美能源
中海油公司近日宣布，將聯手阿根廷BEH公司，以70.6億美元的價格收購英國石油公司持有的60％泛美能源公司(PAE)股權。至此，中海油成功并購泛美能源公司。根據2009年相關統計數據計算，對PAE的股權收購完成后，中海油探明儲量與平均日產量預計將分別增加4.29億桶油當量和6.8萬桶油當量。
根據簽署的協議，中海油全資子公司中海油國際和BEH同意共同向英國石油公司注資約49億美元，用于支付上述收購價格的70％。這項注資將由雙方等額作出，各約24.7億美元。收購價格其余30％約合21.2億美元，將由英國石油公司自行安排的第三方貸款或由中海油國際和BEH進一步注資補足，但該項收購不包括泛美能源公司在玻利維亞的資產。
與此前花旗銀行對泛美能源公司60％股權估計102億美元相比，中海油與合資伙伴的此次并購付出的代價相對較低，這與目前全球經濟復蘇前景不明有很大關系。中海油方面透露，此次收購在成交之前還需取得政府和監管機構的批準，并且滿足其他先決條件，成交預計將在2011年上半年完成。
斯巴魯與奇瑞談合資擬投24億在大連建廠
近日，斯巴魯國產化進入了新的階段，在繼北汽、力帆、一汽以及江鈴等企業之后，奇瑞也進入了斯巴魯的備選名單。
據日本媒體報道，斯巴魯與奇瑞已經正式進入合資交涉，斯巴魯母公司富士重工計劃在2011年投資300億日元(約合24億元人民幣)在大連建設合資工廠2013年將投產。
有消息稱，富士重工總裁森郁夫近期將會來華與奇瑞方面高層進行會談，屆時將會進入具體合資計劃的交涉。如果合資交涉順利達成，今年3月份有望正式確定合資方案。雙方將會以對等出資的方式建立合資公司，共同構建生產與銷售體系。
據了解，奇瑞汽車董事長尹同躍曾透露在大連建廠的計劃，目的是充分利用大連港的運輸優勢，便利出口。斯巴魯與奇瑞將會以對半出資的方式建廠，初期投產的車型可能將會以目前人氣較高的SUV為主。預計最初產能為5萬輛，將來會逐漸上升到15萬20萬輛。美國工廠是斯巴魯目前最大的海外工廠，產能約為16萬輛，大連工廠的建設規模或許將超越美國工廠。
中石化和巴斯夫10億美元擴建揚巴石化
中石化和巴斯夫公司近日簽署諒解備忘錄，擬擴建雙方合資企業－揚子石化－巴斯夫有限責任公司，預計累計投資10億美元。巴斯夫同時宣布，將在上海建設一個新的大中華區總部大樓及創新科技園。
根據中德兩家企業的約定，雙方將新建一套年產16萬噸的精丙烯酸裝置、一套丙烯酸丁酯裝置等，并打算建設一套世界級規模的采用過氧化氫制環氧丙烷(HPPO)工藝的聯合裝置。
揚巴石化設立于2000年，2005年9月該公司實現了蒸汽裂解裝置和9個下游裝置的商業生產，10年來中德雙方對其累計總投資(包括正在計劃的投資額)超過330億元。
通用電氣宣布投入20億美元擴大在華業務
美國通用電氣董事長兼首席執行官杰夫?伊梅爾特此前在北京宣布，通用電氣將投入5億美元用于在中國加強研發活動和建立多個創新中心，以更好地服務西南、西北、東北和中部市場。同時，他還承諾投入超過15億美元建立新的合資企業。伊梅爾特表示，這次宣布的合資企業協議體現了通用電氣的一貫戰略，即與中國企業建立廣泛的伙伴關系，支持通用電氣在中國和全球市場的業務增長。在新的創新中心里，1000多名研發領域的科學家和工程師將加強通用電氣與客戶和合作伙伴的溝通，促進通用電氣新產品和新技術在中國本土的開發和應用。
據悉，通用電氣計劃在六個城市建立創新中心，第一階段的候選城市包括成都、沈陽和西安。新的創新中心專注于新產品研發、應用開發和采購支持，涵蓋的行業包括醫療、可再生能源、智能電網、高能效照明、水處理、運輸和航空等通用電氣重要的業務領域。此外，伊梅爾特還宣布了與中國合作伙伴最新達成的一系列合資企業協議，涉及業務領域包括機車推進系統、鐵路信號系統、智能電網技術、配電和城市軌道交通解決方案等。通用電氣還確認，與中國南車成立的生產內燃柴油機車發動機的合資企業，其生產基地日前已在常州破土動工。
沃爾瑪中國推中型超市發力二三線城市
沃爾瑪中國再一次推出新業態，試圖擴大其在中國零售市場份額。沃爾瑪(中國)投資有限公司最近宣布，繼沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、社區店和惠選店之后，近期會在中國市場推出全新業態的中型超市。據介紹，這一新業態將以新興城市及二、三線城市為主，更貼近社區。
據沃爾瑪國際業務首席執行官董明倫(DougMcMillon)透露，沃爾瑪準備借用其在墨西哥和阿根廷的低成本緊湊型賣場模式，在中國開設一系列“緊湊型賣場”新店。沃爾瑪(中國)投資有限公司相關人士證實，這一新業態屬于中型超市。同其主力模式沃爾瑪購物廣場相比，中型超市面積較小，營業面積一般為3000-5000平方米。
日本最大電器賣場進軍中國
日本最大的家電零售企業山田電機(YAMADA)在中國開設的第一家專營店亞瑪達電器2010年12月10日亮相沈陽，它帶來了與國美、蘇寧等本土賣場完全不同的經營模式。按照計劃，山田電機將于今年6月份在天津開設第二家店，未來3年店面數量達到5家。
據悉，亞瑪達電器沈陽店于沈陽沈河區中街，擁有7層賣場，總面積近2.4萬平方米，與山田電機在日本的最大旗艦店“LABI1日本池袋總店”規模相同，陳列了150萬件商品。與國美、蘇寧等主要銷售家電產品不同的是，亞瑪達電器更像是百貨商店，除了家電，還有化妝品、玩具和日用百貨等。另外，在其6層，還擁有餐飲、兒童樂園等完善的配套服務設施。目前，亞瑪達電器共擁有約500名導購人員，其中有100多名是在日本經過培訓的中國留學生。
山田電機雖然首次涉足海外市場，但已是全球第二大家電賣場，僅次于美國的百思買。截至2010年11月，山田電機在日本全國擁有2457家店鋪，2009財年銷售額達到2兆164億40萬日元(近1600億元人民幣)。不管是門店數量還是銷售額，都約為國美或者蘇寧的2倍。
中行與臺灣兩家銀行簽署全面合作協議
中國銀行與臺灣兩家商業銀行近日在北京簽署全面業務合作協議，這標志著兩岸銀行間的全面業務合作進入實質性新階段。
而《美國商業評論》刊文指出：在領導模型與公開交流之間，如果戰略計劃能找到最佳位置，也就奠定了成功的根基
一個公司的戰略優先權與組織結構之間需要有一條通信線路，這就是戰略計劃。只要公司領導層不閉門造車，這條通信線路還會是雙向的。也就是說，首先組織成員會把自己關于戰略優先權的思考與創意告訴領導，而后，領導綜合大家提出的各種戰略戰術，制定出一個切實可行的戰略計劃，然后再把這個計劃反饋給組織。
表面看來這個公開交流的過程會為公司帶來不菲收益，而且大大有利于公司應對各種變化，但它要求領導付出額外努力，過濾組織成員們紛雜交錯的智慧。除非領導能準確斷定哪些是戰略計劃，哪些不是，否則，這將是一個讓人望而卻步的工作。
當然，一個戰略計劃一定要從環境與市場的實際情況開始，同時還取決于這家公司從技術上說是產品驅動、市場驅動還是客戶驅動。一個進行戰略性思考的領導會這樣問：市場在需要什么？我們要采取哪些步驟才能參與？我們有沒有、或者能不能搞到滿足市場需求的技術？
戰略計劃是一個方向性的東西，它不僅是一張如何從A處到B處路標圖，而是商場指南針。管理大師克蒂芬?柯維（Stephen Covey）說，這種挑戰就是你如何跨越過當務之急，觸及到重點，不要被今天的經營細節束縛，不要被今天的工廠擋住視線，五年之后，這個工廠可能已經停產，或者改成了其他產品生產線。
在通用電氣的管理培訓中心，每人都要放下肩頭的所有擔子，全身心地投入到學習之中，不允許任何分心。一個人很難走出日常運營的舒服區，轉入理念級的工作，不少人真的覺得自己有脫離癥！
特別記住，戰略計劃不是財務驅動，一個具體的財務目標會抹殺有創造力的戰略思考。當杰克?韋爾奇掌權之前，通用電氣公司的戰略計劃已經變成一個怪物，每個部門都有自己的年度計劃，所以戰略計劃的制定人員竟占去整個公司總部一半。韋爾奇把這些人全解雇了，因為他需要整個公司的戰略計劃，而不是各個部門的未來數字。
韋爾奇的戰略計劃并非源自個人預想，而是對集體討論結果的篩選。但是如果韋爾奇只是把新的戰略計劃書發下去，代替各部門原來的數字，那他的公開交流與戰略計劃仍然是單向的，屬半成品。韋爾奇調整部門配置，重新選擇了戰略計劃的參與者與執行者，新計劃必須有新結構與新的定位。
皮克國際（Picker International）是一家醫療診斷設備制造商，1992年，這家公司意識到自己應該開展租賃與維修業務，與通用電氣競爭，為此皮克國際成立的皮克金融集團（PFG）。拉里?米勒（Larry Miller）時任PFG總裁，他說："我們當時的戰略就是與一家租賃公司合作，直接進入租賃業100強，而且皮克集團也沒有成本與風險。首席財務官建議與LDI租賃公司合資，雙方共擔風險與財務投資，在當時的租賃業屬于前所未有。"
"下一步就是找合適人選，LDI派來的一位運營經理，擅長融資。我來負責營銷與銷售，因為小客戶我們也不想放過，還從通用電氣挖來一位租賃部高管，負責公司管理。"
