發(fā)布時(shí)間：2022-07-25 11:11:33
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理研究，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)擔(dān)負(fù)著整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的籌資、投資、資金的分配和運(yùn)用的重任。為實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)效益最大化和資本結(jié)構(gòu)最優(yōu)化，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理應(yīng)主要做好以下幾個(gè)方面的工作。
一、戰(zhàn)略管理
戰(zhàn)略管理就是指為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而進(jìn)行的規(guī)劃和控制過程，包括確定戰(zhàn)略目標(biāo)、制定戰(zhàn)略規(guī)劃、實(shí)施戰(zhàn)略部署和評價(jià)戰(zhàn)略管理業(yè)績四個(gè)方面。一個(gè)企業(yè)能否順利發(fā)展，在很大程度上取決于其發(fā)展戰(zhàn)略的正確與否。集團(tuán)公司應(yīng)該從整個(gè)集團(tuán)的角度出發(fā)，在對國家產(chǎn)業(yè)政策、市場狀況和競爭對手的情況進(jìn)行充分研究的基礎(chǔ)上，結(jié)合實(shí)際情況，制定出集團(tuán)的宏觀規(guī)劃，掌握好集團(tuán)的發(fā)展方向，使各子公司都能圍繞集團(tuán)的戰(zhàn)略管理目標(biāo)開展具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理應(yīng)以資金管理為優(yōu)秀，以發(fā)展方向?yàn)橹笇?dǎo)，通過籌資約束和控制，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化。
二、資金管理
資金是企業(yè)的血液，它只有在充分有效的運(yùn)動(dòng)中才能體現(xiàn)其價(jià)值。企業(yè)集團(tuán)的資金從數(shù)量到結(jié)構(gòu)都比單一企業(yè)更加雄厚和復(fù)雜，企業(yè)集團(tuán)各單位資金的籌集和使用均應(yīng)納入集團(tuán)公司的統(tǒng)一管理和統(tǒng)一安排，才能使有限的資金發(fā)揮最大使用效果。從企業(yè)集團(tuán)的資金籌措、投放和調(diào)配到資金收益的產(chǎn)生，集團(tuán)公司要實(shí)施全過程的管理，同時(shí)要把集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)部門轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)集團(tuán)的資金管理中心、籌措和調(diào)配中心，以及投資中心，具體應(yīng)做好以下幾方面工作。
1、資金融通方面。企業(yè)集團(tuán)因其規(guī)模大、實(shí)力強(qiáng)、聲譽(yù)好，在資金市場上具有較強(qiáng)的融資能力，而且在向銀行借款時(shí)，企業(yè)集團(tuán)采用集中借貸方式在資金市場上尋求資金，通常會(huì)取得較為優(yōu)惠的條件，從而降低融資成本。所以，集團(tuán)公司應(yīng)充分利用這一優(yōu)勢在資金市場上通過各種融資渠道籌措、融通資金，為企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展創(chuàng)造良好的資金條件。
2、資金使用方面。企業(yè)集團(tuán)由于所屬企業(yè)眾多，資金的需求、余缺各不相同，但內(nèi)部的有償融通可以起到提高資金使用效率的作用。在集團(tuán)內(nèi)部，暫時(shí)閑置的資金可以優(yōu)先調(diào)劑給那些需要借入資金的企業(yè)使用，不僅可以降低資金的使用成本，還可以提高集團(tuán)的整體經(jīng)濟(jì)效益。目前許多企業(yè)集團(tuán)由集團(tuán)公司發(fā)起成立了財(cái)務(wù)公司、內(nèi)部銀行和內(nèi)部結(jié)算中心等內(nèi)部資金融通管理機(jī)構(gòu)，這不僅可使集團(tuán)內(nèi)部的資金充分流動(dòng)起來，避免資金的閑置浪費(fèi)，而且可以提高企業(yè)資金的管理水平，增強(qiáng)集團(tuán)的對外籌資能力。
3、資金控制方面。財(cái)務(wù)部門除了管理和協(xié)調(diào)集團(tuán)資金調(diào)度和融通外，還應(yīng)對集團(tuán)資金正常運(yùn)轉(zhuǎn)進(jìn)行控制和監(jiān)督。資金控制的實(shí)質(zhì)是理財(cái)權(quán)限的劃分，一般應(yīng)根據(jù)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員及企業(yè)規(guī)模的大小和數(shù)量的多少。各子公司距離集團(tuán)公司的遠(yuǎn)近、集團(tuán)公司所持子公司股份比重的大小、子公司財(cái)務(wù)管理人員業(yè)務(wù)素質(zhì)的高低等因素來確定。一般對于大額的資金支付，集團(tuán)公司應(yīng)規(guī)定一定的批準(zhǔn)權(quán)限，以避免巨額資金輕率付出而造成失誤。集團(tuán)公司還應(yīng)對一些諸如對外投資、外匯買賣、境外付款、貸款擔(dān)保和財(cái)產(chǎn)抵押等特殊業(yè)務(wù)作出規(guī)定，加以限制或明確審批權(quán)限。
三、投資管理
企業(yè)集團(tuán)應(yīng)高度重視對長期投資的控制和管理，加強(qiáng)集團(tuán)公司在投資決策方面的職能作用，從決策程序上進(jìn)行監(jiān)督，力爭以有限的資本形成高效益的資本回報(bào)結(jié)構(gòu)，應(yīng)著重管好以下方面：
1、投資方向的引導(dǎo)。作為集團(tuán)公司管理優(yōu)秀的財(cái)務(wù)管理，應(yīng)充分發(fā)揮財(cái)務(wù)的診斷、預(yù)測和參與決策的作用，研究政府的宏觀經(jīng)濟(jì)政策，根據(jù)自身的行業(yè)優(yōu)勢和市場狀況，選擇適當(dāng)?shù)耐顿Y方向，制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略。通過對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)效益的分析，及時(shí)提出資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整方案和轉(zhuǎn)移措施，引導(dǎo)成員企業(yè)的資金流向，使其達(dá)到良好的資產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)。
2．投資規(guī)模的控制。投資規(guī)模的大小因?yàn)橥顿Y成本、管理能力、負(fù)債比率以及投資回收期的長短等因素的影響而受到約束和控制。由于集團(tuán)的各成員企業(yè)常會(huì)為了短期、局部的利益而追求企業(yè)外延的盲目擴(kuò)大，因此，集團(tuán)公司必須從企業(yè)集團(tuán)的整體出發(fā)，對投資規(guī)模進(jìn)行全面而長遠(yuǎn)的規(guī)劃，將各子公司的投資規(guī)模控制在一定的范圍之內(nèi)。
3、投資項(xiàng)目的審定。對于投資項(xiàng)目的可行性研究方法及其決策程序，應(yīng)由集團(tuán)公司統(tǒng)一規(guī)定；而對于具體投資項(xiàng)目，應(yīng)通過規(guī)定不同的審批權(quán)限進(jìn)行審定。一般，規(guī)模較大的項(xiàng)目由集團(tuán)公司審批，規(guī)模較小的項(xiàng)目由于公司按投資決策程序自行規(guī)定。
四、預(yù)算管理
集團(tuán)公司的基本職能是管理和運(yùn)用資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)，因此，加強(qiáng)集團(tuán)公司的資產(chǎn)管理就成為集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容。資產(chǎn)的預(yù)算管理主要包括兩方面內(nèi)容：
1、資產(chǎn)投資支出的預(yù)算管理。集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)上年度的資產(chǎn)投資收益和集團(tuán)的發(fā)展規(guī)劃，做好本年度的投資支出預(yù)算，并在對市場和投資項(xiàng)目效益進(jìn)行仔細(xì)分析的基礎(chǔ)上，確定增量資產(chǎn)的支出結(jié)構(gòu)和支出規(guī)模；同時(shí)對存量資產(chǎn)的調(diào)整做出預(yù)算，確定其調(diào)整方向和規(guī)模。通過投資支出的預(yù)算管理，實(shí)行對集團(tuán)資產(chǎn)存量和增量的分類管理，規(guī)范集團(tuán)的資產(chǎn)投資行為，控制集團(tuán)的經(jīng)營性資產(chǎn)與非經(jīng)營性資產(chǎn)、生產(chǎn)性資產(chǎn)與非生產(chǎn)性資產(chǎn)的比例，確保集團(tuán)的資產(chǎn)營運(yùn)與集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略相一致。
2、資產(chǎn)收益的預(yù)算管理。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理必須做好資產(chǎn)收益的預(yù)算工作，制定明確的收益目標(biāo)，并將收益目標(biāo)合理分解，層層落實(shí)到有關(guān)的全資、控股、參股子公司，同時(shí)強(qiáng)化收益管理、這里要考慮兩個(gè)問題：一是要決定是由子公司擁有利潤留成，還是由集團(tuán)公司統(tǒng)一調(diào)度、支配；二是要確定于公司稅后利潤上繳比例的大小。
五、財(cái)務(wù)監(jiān)督
由于集團(tuán)公司擁有明顯高于其他部門的權(quán)利，所以其財(cái)務(wù)主管應(yīng)擔(dān)任公司的副總裁（或副經(jīng)理），直接參與企業(yè)的最高決策，對其子公司進(jìn)行有效的監(jiān)督。一般認(rèn)為，對于全資子公司，可以采取委派財(cái)務(wù)主管（或財(cái)務(wù)總監(jiān)）的方式進(jìn)行監(jiān)督；而對于控股公司和參股公司，則只能通過董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)來實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)監(jiān)督。
[摘 要] 隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的完善和發(fā)展，已初步形成一批大型、特大型企業(yè)集團(tuán)。如何強(qiáng)化集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理，促進(jìn)企業(yè) 集團(tuán)獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和財(cái)務(wù)工作者在新的經(jīng)濟(jì)形勢下面臨的新課題。本文從集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特 征、模式、重點(diǎn)內(nèi)容等方面進(jìn)行全面闡述。
[關(guān)鍵詞] 集團(tuán)公司；財(cái)務(wù)管理；預(yù)算管理；資金管理
隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的完善和發(fā)展，我國企業(yè)通過重組、聯(lián)合、并購等資本運(yùn)作形式組建企業(yè)集團(tuán)的行為不斷增多，現(xiàn)已初步形成一批規(guī)模較大、實(shí)力較強(qiáng)的大型或特大型企業(yè)集團(tuán)。其中有由原行政管理部門改制而成的松散型企業(yè)集團(tuán)，也有以資本為紐帶通過投資形成的母子公司體系，還有以業(yè)務(wù)為紐帶通過相互參股形成的關(guān)聯(lián)企業(yè)聯(lián)盟。許多企業(yè)集團(tuán)擁有全資、控股企業(yè)，涉及各類行業(yè)和經(jīng)濟(jì)類型，發(fā)揮了企業(yè)集團(tuán)的資源優(yōu)勢、整合效應(yīng)及規(guī)模效益。然而，在這些集團(tuán)公司中，卻普遍存在諸如規(guī)模效益不佳，重復(fù)投資，資金運(yùn)營效率低等問題。因此，如何管理好企業(yè)集團(tuán)、發(fā)展企業(yè)集團(tuán)，是現(xiàn)階段我國政府及企業(yè)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)層所面臨的重要課題，而財(cái)務(wù)管理問題又是研究和解決這一課題的重中之重。
一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的特征
1.集團(tuán)公司的定義。在美國，集團(tuán)公司只是一個(gè)商業(yè)術(shù)語，而非法律術(shù)語，一個(gè)集團(tuán)公司可以是一種松散的，交叉持股的公司集合，美國的“集團(tuán)公司”一般是控股公司。當(dāng)我們談到摩根斯坦利集團(tuán)或花旗集團(tuán)時(shí)，通常指所有公司在一個(gè)控股公司的結(jié)構(gòu)之下，而不是說這些公司松散地、通過交叉持股而相互聯(lián)系。
在我國，集團(tuán)公司是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的產(chǎn)物，集團(tuán)公司亦稱集團(tuán)企業(yè)，是在商品經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)、股份經(jīng)濟(jì)日趨普遍的條件下逐步產(chǎn)生與發(fā)展起來的。企業(yè)集團(tuán)是企業(yè)聯(lián)合的高級形態(tài)，是由若干個(gè)企業(yè)組成的多功能經(jīng)營聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)也稱為母子公司，擁有若干公司的母公司作為集團(tuán)公司，集團(tuán)公司不但擁有子公司在財(cái)務(wù)上的控制權(quán)，而且擁有經(jīng)營上的控制權(quán)，并對重要人員的任命和大政方針的確定擁有決定權(quán)。
2.集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)。根據(jù)現(xiàn)行企業(yè)財(cái)務(wù)管理的理論與實(shí)踐，最具代表性財(cái)務(wù)管理目標(biāo)主要有以下幾種提法：⑴利潤最大化；⑵資本利潤率最大化；⑶每股市價(jià)最大化；⑷股東財(cái)富最大化；⑸企業(yè)價(jià)值最大化。
前四種提法包含的具體內(nèi)容均有其片面性，沒有充分體現(xiàn)企業(yè)整體價(jià)值，企業(yè)價(jià)值最大化是指通過企業(yè)財(cái)務(wù)上的合理經(jīng)營，采用最優(yōu)的財(cái)務(wù)政策，充分考慮貨幣的時(shí)間價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)與報(bào)酬的關(guān)系，在保證企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)上使企業(yè)價(jià)值達(dá)到最大化。因此，集團(tuán)總體價(jià)值最大化應(yīng)成為集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。
3.集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)。由于集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)的特殊性，決定其財(cái)務(wù)管理有別于一般企業(yè)。其財(cái)務(wù)管理呈現(xiàn)以下特點(diǎn)：
(1)管理目標(biāo)的雙重性。集團(tuán)公司既是股東授權(quán)的經(jīng)營者，要最大限度地創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)“集團(tuán)總體價(jià)值的最大化”；同時(shí)集團(tuán)公司又是其子公司的投資者，還要指導(dǎo)和監(jiān)督子公司實(shí)現(xiàn)“利潤最大化”。
(2)產(chǎn)權(quán)關(guān)系的復(fù)雜化。企業(yè)集團(tuán)通常采用產(chǎn)權(quán)經(jīng)營組織。它不同于一般直接從事商品生產(chǎn)的企業(yè)，也不是簡單的產(chǎn)品協(xié)作關(guān)系，或企業(yè)間的合作關(guān)系，而主要是通過控股形式，以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶的企業(yè)集團(tuán)，而且不同的企業(yè)集團(tuán)可以采取不同的持股方式，既有垂直持股方式，也有環(huán)狀的相互持股(或交換股份)方式，還有環(huán)狀持股與垂直持投混合的方式。由此導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)關(guān)系十分復(fù)雜。
(3)集團(tuán)公司職能兩分化。一個(gè)以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶的企業(yè)集團(tuán)中，集團(tuán)公司作為整個(gè)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)的制定與實(shí)施的組織者、指揮者，其職能不再僅僅局限于其自身簡單的商品經(jīng)營，它更重要的職能在于通過控股等多種方式，以股權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)從事企業(yè)的資本經(jīng)營和管理，推動(dòng)其屬下各子公司的商品經(jīng)營，使整個(gè)企業(yè)集團(tuán)能夠作為一個(gè)有機(jī)整體有效地協(xié)調(diào)運(yùn)營并迅速擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總價(jià)值最大化的目標(biāo)。
(4)財(cái)務(wù)管理內(nèi)容的決策化。從集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)指標(biāo)、審計(jì)監(jiān)督以及人事管理等方面去影響和控制各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和資產(chǎn)經(jīng)營；使集團(tuán)公司在制定發(fā)展戰(zhàn)略、調(diào)整結(jié)構(gòu)、協(xié)調(diào)利益等方面發(fā)揮主導(dǎo)作用，成為集團(tuán)公司投資、籌資等重大事項(xiàng)的決策中心。
(5)投資領(lǐng)域的多元化。企業(yè)集團(tuán)可憑借其實(shí)力雄厚的主觀條件，普遍采用多元化投資經(jīng)營戰(zhàn)略，注重產(chǎn)品的系列化和產(chǎn)業(yè)的多元化，通過進(jìn)入市場經(jīng)營的多種領(lǐng)域，在增強(qiáng)其競爭發(fā)展能力的同時(shí)，提高了抵御不同市場風(fēng)險(xiǎn)的能力，從而可以加速整個(gè)集團(tuán)的資本擴(kuò)張與資產(chǎn)的增值速度。
二、集團(tuán)財(cái)務(wù)的集中管理模式構(gòu)建
傳統(tǒng)的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理是一個(gè)分散的管理流程，企業(yè)下屬各子公司組織財(cái)務(wù)人員設(shè)立獨(dú)立的會(huì)計(jì)賬簿，進(jìn)行會(huì)計(jì)核算，并在會(huì)計(jì)期末結(jié)賬后向上級單位遞送書面報(bào)表，企業(yè)最高管理層在會(huì)計(jì)期末經(jīng)過合并報(bào)表，得出整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營狀況。這種“分散”式的管理流程依據(jù)傳統(tǒng)的四個(gè)會(huì)計(jì)假設(shè)——會(huì)計(jì)主體、會(huì)計(jì)分期、貨幣計(jì)量、持續(xù)經(jīng)營，以反映單個(gè)會(huì)計(jì)主體的經(jīng)營信息為中心，通過合并報(bào)表實(shí)現(xiàn)對整個(gè)集團(tuán)經(jīng)營情況的了解，除此在報(bào)表之外，對集團(tuán)企業(yè)更為有價(jià)值的經(jīng)營信息不能清楚地得到，降低了財(cái)務(wù)信息的完整性和價(jià)值。在這種模式下，只有到會(huì)計(jì)期末，各個(gè)會(huì)計(jì)主體結(jié)帳后才可得到有關(guān)子公司經(jīng)營情況的報(bào)表，也才能匯總得出整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營情況和財(cái)務(wù)狀況，而市場情況瞬息萬變，要求集團(tuán)總部隨時(shí)做出決策，并實(shí)施必要的調(diào)整，這種滯后的信息很難對集團(tuán)總部的決策起到有效的支持作用。
互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的高速發(fā)展為數(shù)據(jù)信息的集中提供了可能，集中財(cái)務(wù)管理的思想開始出現(xiàn)，要求對傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理流程進(jìn)行修訂，由集團(tuán)總部統(tǒng)一設(shè)立“一賬式”會(huì)計(jì)帳簿，統(tǒng)一制定會(huì)計(jì)科目，人員權(quán)限、業(yè)務(wù)流程等，各子公司在上級公司規(guī)定的范圍內(nèi)增設(shè)會(huì)計(jì)科目、人員等，并基于互聯(lián)網(wǎng)在異地獨(dú)立錄入數(shù)據(jù)，電子數(shù)據(jù)集中存儲于集團(tuán)總部數(shù)據(jù)庫，并由集團(tuán)統(tǒng)一結(jié)帳、編制會(huì)計(jì)報(bào)表。這種模式的改變實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)公司的會(huì)計(jì)集中核算，使集團(tuán)公司能夠?qū)崟r(shí)查詢與處理相關(guān)信息，實(shí)時(shí)生成合并報(bào)表和賬務(wù)數(shù)據(jù)，并能實(shí)現(xiàn)跨賬簿、跨企業(yè)和多維的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和分析。實(shí)行財(cái)務(wù)管理信息化管理，使會(huì)計(jì)信息提供方式由傳統(tǒng)的紙質(zhì)數(shù)據(jù)、電算化初級軟盤數(shù)據(jù)傳遞轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)絡(luò)頁面數(shù)據(jù)，增強(qiáng)了會(huì)計(jì)信息的時(shí)效性和準(zhǔn)確性，極大地提高了工作效率和集團(tuán)公司的整體競爭力。
三、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的幾個(gè)重點(diǎn)問題
集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)擔(dān)負(fù)著整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的籌資、投資、分配和運(yùn)用的重任。為實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)效益的最大化和資本結(jié)構(gòu)的最優(yōu)化，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理應(yīng)重點(diǎn)做好以下幾個(gè)方面的工作。
(一)制定可行戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略管理就是指為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而進(jìn)行的規(guī)劃和控制過程，包括確定戰(zhàn)略目標(biāo)，制定戰(zhàn)略規(guī)劃，實(shí)施戰(zhàn)略部署和評價(jià)戰(zhàn)略管理業(yè)績等四個(gè)方面。一個(gè)企業(yè)能否順利發(fā)展，在很大程度上取決于其發(fā)展戰(zhàn)略的正確與否。集團(tuán)公司應(yīng)該從整個(gè)集團(tuán)出發(fā)，在對國家產(chǎn)業(yè)政策、市場狀況和內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行充分研究的基礎(chǔ)上，結(jié)合實(shí)際情況，制定出集團(tuán)的宏觀規(guī)劃和長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，掌握好集團(tuán)的發(fā)展方向，使各子公司都圍繞集團(tuán)的戰(zhàn)略管理目標(biāo)開展具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，避免短期的經(jīng)營行為。
(二)實(shí)施全面預(yù)算管理。實(shí)行全面預(yù)算管理，首先要樹立全面財(cái)務(wù)預(yù)算的管理理念，建立全員、全額、全程的管理理念。“全員”是指預(yù)算過程的全員發(fā)動(dòng)，層層分解；“全額”是指預(yù)算金額的總體性，不僅包括財(cái)務(wù)預(yù)算，還包括業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算；“全程”是指財(cái)務(wù)預(yù)算管理流程的全程化。
在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行全面預(yù)算管理，不僅可以提高管理的效率，優(yōu)化資源配置，而且有利于明確母公司與子公司各自的責(zé)權(quán)利，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。為了搞好預(yù)算管理，應(yīng)在集團(tuán)公司董事會(huì)下設(shè)預(yù)算管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、審定和組織實(shí)施及調(diào)整。在編制預(yù)算時(shí)，一般宜采用上下結(jié)合的方式，即首先由集團(tuán)公司根據(jù)整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略提出預(yù)算目標(biāo)，并將其進(jìn)行分解下達(dá)給各子公司，然后，各子公司結(jié)合自身情況編制各自的預(yù)算草案，最后由預(yù)算管理委員會(huì)對各子公司的預(yù)算草案進(jìn)行匯總和審核，并召集各子公司的經(jīng)營者進(jìn)行預(yù)算的協(xié)調(diào)與調(diào)整，最后由預(yù)算管理委員會(huì)審批通過。
在預(yù)算的執(zhí)行過程中，集團(tuán)的各級預(yù)算部門可通過建立嚴(yán)格的工作制度和實(shí)施適當(dāng)?shù)募?lì)措施來保證各級預(yù)算目標(biāo)的完成。若在預(yù)算的執(zhí)行過程中出現(xiàn)需要調(diào)整的情況，則須經(jīng)集團(tuán)公司的預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)。預(yù)算管理委員會(huì)還應(yīng)制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)來對各子公司的預(yù)算完成情況進(jìn)行考核，并據(jù)以進(jìn)行獎(jiǎng)懲。上海寶鋼集團(tuán)和深圳華為集團(tuán)已經(jīng)在這方面進(jìn)行了有益的探索，并且取得了較好的效果。
(三)強(qiáng)化集團(tuán)資金管理。資金是企業(yè)的血液，它只有在充分有效的運(yùn)動(dòng)中才能體現(xiàn)其價(jià)值。健康的資金流對企業(yè)的生存和發(fā)展至關(guān)重要。企業(yè)的資金管理從編制資金計(jì)劃開始，到對經(jīng)營活動(dòng)、籌資活動(dòng)和投資活動(dòng)的資金運(yùn)作進(jìn)行實(shí)時(shí)控制，以達(dá)到加速資金運(yùn)轉(zhuǎn)，降低資金風(fēng)險(xiǎn)的目的，因此，資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的中心。資金的集中管理有多種實(shí)現(xiàn)方式，目前比較常見的是在集團(tuán)公司內(nèi)部設(shè)立資金結(jié)算中心或成立財(cái)務(wù)公司。無論是哪種方式，都具有以下功能：
1.資金融通功能。集團(tuán)公司因其規(guī)模大、實(shí)力強(qiáng)、聲譽(yù)好，在資金市場上具有較強(qiáng)的融資能力，在向銀行借款時(shí)，企業(yè)集團(tuán)采用集中借貸方式在資金市場上尋求資金，通常會(huì)取得較大優(yōu)惠的條件，從而降低融資成本。從企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部來說，由于所屬企業(yè)眾多，資金的需求、余缺也各不相同，在集團(tuán)內(nèi)部，將暫時(shí)閑置的資金可以優(yōu)先調(diào)劑給那些需要借入資金的企業(yè)使用，不僅可以降低資金的使用成本，減少因分散管理而導(dǎo)致的現(xiàn)金沉淀，還可以提高集團(tuán)公司的整體經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)集團(tuán)的對外籌資能力。
2.會(huì)計(jì)結(jié)算功能。由于集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)統(tǒng)一在財(cái)務(wù)公司或資金結(jié)算中心開戶，這樣就可以由財(cái)務(wù)公司或資金結(jié)算中心以一個(gè)戶頭對銀行辦理集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的資金結(jié)算業(yè)務(wù)。
3.內(nèi)部監(jiān)控功能。這種統(tǒng)一結(jié)算模式為各成員企業(yè)資金運(yùn)作的合規(guī)性、安全性和效益性提供了保障，使集團(tuán)公司能夠有效地控制各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)收支，及時(shí)掌握各下屬企業(yè)的資金狀況，便于及時(shí)調(diào)控。一般對于大額的資金支付，尤其是重要的生產(chǎn)經(jīng)營性資產(chǎn)的購置和處置，各子公司重大的關(guān)聯(lián)交易，集團(tuán)公司應(yīng)規(guī)定一定的審批權(quán)限，以避免巨額資金輕率付出而造成失誤。集團(tuán)公司還應(yīng)對一些諸如對外投資、外匯買賣、境外付款、貸款擔(dān)保和財(cái)產(chǎn)抵押等特殊業(yè)務(wù)作出規(guī)定，加以限制或明確審批權(quán)限，對所屬子公司短期投資性質(zhì)的理財(cái)活動(dòng)(主要指證券類投資、基金類投資)等，集團(tuán)公司也應(yīng)作出相關(guān)明確規(guī)定。
(四)高度重視投資管理。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)高度重視對長期投資的控制和管理，加強(qiáng)集團(tuán)公司在投資決策方面的職能作用，從決策程序上進(jìn)行監(jiān)督，力爭以有限的資本形成高效益的資本回報(bào)結(jié)構(gòu)。在投資管理過程中，應(yīng)重點(diǎn)管好以下幾個(gè)方面。
1.投資方向的引導(dǎo)。作為集團(tuán)公司管理優(yōu)秀的財(cái)務(wù)管理，應(yīng)充分發(fā)揮財(cái)務(wù)的診斷、預(yù)測和參與決策的作用，研究政府的宏觀經(jīng)濟(jì)政策，根據(jù)自身的行業(yè)特點(diǎn)優(yōu)勢和市場狀況，選擇適當(dāng)?shù)耐顿Y方向，制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略，引導(dǎo)各成員企業(yè)的資金流向，使其達(dá)到良好的資產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)。在研究投資方向時(shí)，要準(zhǔn)確分析投資環(huán)境，運(yùn)用科學(xué)的投資決策方法，這對減少企業(yè)的投資風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)期投資目標(biāo)有著極其重要的意義。
2.投資規(guī)模的控制。投資規(guī)模的大小根據(jù)投資成本、管理能力、負(fù)債比率以及投資回收期的長短等因素的影響而受到約束和控制。由于集團(tuán)的各成員企業(yè)常會(huì)為了短期的、局部的利益而追求企業(yè)外延的盲目擴(kuò)大，因此，集團(tuán)公司必須從企業(yè)集團(tuán)的整體出發(fā)，對投資規(guī)模進(jìn)行全面而長遠(yuǎn)的規(guī)劃，將各子公司的投資規(guī)模控制在一定的范圍之內(nèi)。
3.投資項(xiàng)目的審定。當(dāng)一個(gè)企業(yè)決定對某些項(xiàng)目進(jìn)行投資時(shí)，必須堅(jiān)持對這些投資項(xiàng)目的可行性分析。對投資項(xiàng)目的可行性分析是決定投資成敗的第一步，為此，企業(yè)集團(tuán)必須組織有關(guān)人員(包括財(cái)務(wù)人員)認(rèn)真地對投資項(xiàng)目進(jìn)行可行性分析，以便正確評定不同項(xiàng)目的優(yōu)劣，從而正確處理投資需要與投資項(xiàng)目的可行性關(guān)系。因此，對于投資項(xiàng)目的可行性研究方法以及決策程序，應(yīng)由集團(tuán)公司統(tǒng)一規(guī)定，而對于具體的投資項(xiàng)目，應(yīng)通過規(guī)定不同的審批權(quán)限進(jìn)行審定，規(guī)模較大的項(xiàng)目由集團(tuán)公司審批，規(guī)模較小的項(xiàng)目由子公司按投資決策程序辦理。
(五)理順集團(tuán)產(chǎn)權(quán)關(guān)系。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度建立的企業(yè)集團(tuán)，首先要在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上明確集團(tuán)各成員之間的關(guān)系。母公司通過投資、兼并、收購等形式獲得對子公司的控制權(quán)，從而獲得向子公司派遣董事會(huì)成員、委任高級管理人員的權(quán)利。子公司作為一個(gè)在法律地位上與母公司平等的經(jīng)濟(jì)主體，擁有自己的資金，擁有獨(dú)立的理財(cái)權(quán)和財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。子公司根據(jù)董事會(huì)的決議開展經(jīng)營活動(dòng)，承擔(dān)相關(guān)后果。母公司在子公司具體的經(jīng)營活動(dòng)中并不進(jìn)行直接的干預(yù)。作為一個(gè)對子公司的全資擁有者或控股公司的大股東，母公司在子公司的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資金投向、收益分配以及重大人事變動(dòng)方面擁有舉足輕重的發(fā)言權(quán)。
(六)合理分配集團(tuán)利益。獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益是企業(yè)間相互結(jié)合的根本目的，也是建立企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)在動(dòng)力和客觀基礎(chǔ)。而進(jìn)行合理的利益分配，使各企業(yè)利益目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，并保證集團(tuán)公司利益最大化，也是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的又一項(xiàng)重要工作。
集團(tuán)公司利益分配最復(fù)雜的方面應(yīng)屬集團(tuán)公司優(yōu)秀層與緊密層企業(yè)間稅后利潤的劃分。其原則應(yīng)該為，有助于調(diào)動(dòng)各子公司生產(chǎn)經(jīng)營的積極性，同時(shí)又要保證集團(tuán)公司稅負(fù)最低、效益最大。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理必須制定好明確的收益目標(biāo)，并且將收益目標(biāo)合理分解，層層落實(shí)到有關(guān)的全資、控股、參股子公司，作為各子公司計(jì)劃和預(yù)算制定的基礎(chǔ)。
[摘要]網(wǎng)絡(luò)化的財(cái)務(wù)管理提高了財(cái)務(wù)管理的水平,為集團(tuán)迅速、準(zhǔn)確地提供決策依據(jù)。本文論述了集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理的意義及作用;分析了集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀;分析了實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理的可行性和網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理帶來的積極效應(yīng)。
[關(guān)鍵詞]集團(tuán)公司 網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理 可行性 積極效應(yīng)
一、前言
隨著我國改革開放的不斷深入,科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步,企業(yè)組織規(guī)模的擴(kuò)張,經(jīng)濟(jì)全球化趨勢的形成,走集團(tuán)化發(fā)展道路已成為企業(yè)取勝的必要條件。集團(tuán)化企業(yè)具有跨地區(qū)、跨行、跨所有制的特點(diǎn),如何有效地整合各種資源,優(yōu)化企業(yè)資源的配置,使系統(tǒng)之間、模塊之間、部門之間信息順暢流通,實(shí)現(xiàn)資金流、物流和信息流的統(tǒng)一,成為集團(tuán)財(cái)務(wù)管理任務(wù)的重中之重。借鑒西方發(fā)達(dá)國家先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn),建立和健全網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)系統(tǒng)是解決問題的關(guān)鍵所在。隨著商務(wù)網(wǎng)絡(luò)化的提出和迅速普及,在全球范圍內(nèi)造就了一個(gè)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代。這個(gè)新經(jīng)濟(jì)即為利用信息技術(shù),使企業(yè)獲得新的價(jià)值、新的增長、新的商機(jī)、新的管理。從注重企業(yè)內(nèi)部管理到注重企業(yè)外部管理;從謀求企業(yè)利潤最大化到謀求企業(yè)投資價(jià)值的不斷增長,從推動(dòng)市場到市場推動(dòng);從企業(yè)行為到行業(yè)行為。信息化管理理論認(rèn)為:國際互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)internet的發(fā)明與應(yīng)用,將徹底改變?nèi)祟惿a(chǎn)和生活的方式。而網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理的各個(gè)方面,發(fā)揮越來越大的作用。公司職員可以借助聯(lián)網(wǎng)的信息終端申請借款和填報(bào)各項(xiàng)收支;財(cái)務(wù)和企業(yè)主管可以利用移動(dòng)終端聯(lián)網(wǎng)查詢各種財(cái)務(wù)數(shù)據(jù);財(cái)務(wù)人員在授權(quán)情況下也可以實(shí)現(xiàn)家庭辦公。它使決策者無論身在何處,都可準(zhǔn)確地把握企業(yè)的財(cái)務(wù)脈搏以及業(yè)務(wù)活動(dòng)情況,使會(huì)計(jì)信息提供方式由傳統(tǒng)的紙質(zhì)頁面數(shù)據(jù)電算化初步的磁盤數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)絡(luò)頁面數(shù)據(jù),增強(qiáng)了會(huì)計(jì)信息的時(shí)效性。不難看出,網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理作為電子商務(wù)的第一步必然成為企業(yè)信息化建設(shè)的現(xiàn)實(shí)起點(diǎn)。
二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀
大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部沒有形成高度集中的資金管理系統(tǒng),缺乏統(tǒng)一的財(cái)務(wù)資金調(diào)控制度,沒有統(tǒng)一的信息平臺,信息傳遞渠道不暢,財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、資金結(jié)算、投融資管理集中不起來,致使集團(tuán)決策層難以及時(shí)準(zhǔn)確全面掌握生產(chǎn)經(jīng)營全過程的相關(guān)信息,無法實(shí)施有效的管理、監(jiān)督和控制,導(dǎo)致管理措施后的滯后、不力。
三、集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理的意義及作用
從理論上講,隨著it技術(shù)的迅猛發(fā)展,企業(yè)信息化、網(wǎng)絡(luò)化成為企業(yè)發(fā)展的主流。企業(yè)信息化、網(wǎng)絡(luò)化是國民經(jīng)濟(jì)信息化的基礎(chǔ),是當(dāng)前推進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)信息化的重中之重。伴隨全球信息化浪潮,我國信息化進(jìn)程正在不斷向深度和廣度雙向推進(jìn),在宏觀與微觀兩個(gè)層面雙層深化。企業(yè)信息化、網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)往往將財(cái)務(wù)作為切入占,是因?yàn)樨?cái)務(wù)管理始終是企業(yè)的優(yōu)秀的職能。因此研究網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理有極其重大的理論意義和現(xiàn)實(shí)意義。
1.項(xiàng)目實(shí)施以前的財(cái)務(wù)管理模式
(1)被從財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)看,主要通過門店財(cái)務(wù)部———區(qū)域財(cái)務(wù)部——中國區(qū)財(cái)務(wù)部三級管理a公司在中國的所有業(yè)務(wù)。
(2)從職能分工看,門店財(cái)務(wù)經(jīng)理需要負(fù)責(zé)一家門店的所有財(cái)務(wù)工作,包括資金管理、供應(yīng)商發(fā)票的核對、奠基木木原原本本大成龍配套款、財(cái)務(wù)核算、稅務(wù)、財(cái)務(wù)分析等工作。
(3)從時(shí)間上看,基本上門店報(bào)表可以在下月7日前結(jié)束,區(qū)域至少需要1周時(shí)間匯總、檢查;中國區(qū)同樣至需要一周時(shí)間進(jìn)行合并、平衡;一般情況下,中國區(qū)的報(bào)表在下月底可以產(chǎn)生,集團(tuán)總部的報(bào)表則需要在一個(gè)月以后。
(4)從實(shí)現(xiàn)手段看,基本上都是手工作業(yè)。門店的所有憑證需要手工輸入財(cái)務(wù)軟件(各區(qū)域的財(cái)務(wù)軟件各不相同),門店與區(qū)域之間、區(qū)域與中國區(qū)之間的報(bào)表則全部通過手工的excel表格歸集、匯總。
2.實(shí)施網(wǎng)絡(luò)化后的財(cái)務(wù)管理模式
企業(yè)集團(tuán)各成員通過上網(wǎng)可以把會(huì)計(jì)信息輸入分散在多臺計(jì)算機(jī)上,通過網(wǎng)絡(luò)把其傳遞到主機(jī)算機(jī),由主計(jì)算機(jī)進(jìn)行信息處理運(yùn)算,這樣就有效地提高了整個(gè)系統(tǒng)的工作效率。進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)預(yù)測與決策。
3.網(wǎng)絡(luò)化實(shí)施后,財(cái)務(wù)管理的提升效應(yīng)
企業(yè)集團(tuán)可以通過網(wǎng)絡(luò)對集團(tuán)內(nèi)的生產(chǎn)調(diào)度和制造資源進(jìn)行控制與平衡,優(yōu)化內(nèi)部資源配置;實(shí)時(shí)的了解和控制其價(jià)值運(yùn)動(dòng),形成高度集中的資金管理系統(tǒng),做集團(tuán)內(nèi)部資金的統(tǒng)一調(diào)控,節(jié)省集團(tuán)財(cái)務(wù)費(fèi)用;將整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、資金結(jié)算、投融資管理集中起來,使集團(tuán)決策層及時(shí)、準(zhǔn)確、全面掌握生產(chǎn)經(jīng)營全過程的相關(guān)信息,做到正確的決策,實(shí)施有效的管理、監(jiān)督和控制。
(1)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)更加準(zhǔn)確、及時(shí)。運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)化的系統(tǒng)之前,每月的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)至少需要1—2周時(shí)間才能匯總到中國區(qū)總部,到全球總部基本需要1個(gè)多月,因?yàn)樾枰獙訉訁R總,生成相應(yīng)的管理報(bào)表。實(shí)施網(wǎng)絡(luò)化管理后,在各級財(cái)務(wù)人員將當(dāng)月憑證輸入電腦后,第二天就生成了各級部門需要的報(bào)表,同時(shí),由于減少了人工輸入,保證了數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。
(2)財(cái)務(wù)人員工作效率提高,人員更加精簡。實(shí)施網(wǎng)絡(luò)化后,業(yè)務(wù)系統(tǒng)、結(jié)算系統(tǒng)、付款系統(tǒng)、人事系統(tǒng)的數(shù)據(jù)通過接口自動(dòng)導(dǎo)入財(cái)務(wù)系統(tǒng),憑證、報(bào)表由系統(tǒng)直接生成,可以相應(yīng)減少30%以上的財(cái)務(wù)人員。
(3)資金運(yùn)用更加有效。施行網(wǎng)絡(luò)化管理后,集團(tuán)大部分的對外付款集中在總總,同時(shí)各企業(yè)的資金基本集中在總部開設(shè)的網(wǎng)絡(luò)銀行帳號內(nèi),由集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)度,避免了資金分散,同時(shí)也增強(qiáng)了資金的安全性。
四、實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理的可行性分析
1.會(huì)計(jì)電算化為網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理提供了準(zhǔn)確數(shù)據(jù)
會(huì)計(jì)電算化系統(tǒng)的成功運(yùn)用為網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理所需的規(guī)范、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)提供了直接來源,為網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理提供的基礎(chǔ)保障。
2.會(huì)計(jì)電算化為網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理奠定了應(yīng)用基礎(chǔ)
會(huì)計(jì)電算化是我國計(jì)算機(jī)運(yùn)用方面最成功的幾大領(lǐng)域之一。會(huì)計(jì)電算化系統(tǒng)的運(yùn)和,一方面使人們消除了對計(jì)算機(jī)的神秘感,另一方面使企業(yè)充分認(rèn)識到了計(jì)算機(jī)的作用。
3.計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展為解決網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理提供了技術(shù)基礎(chǔ)
多數(shù)財(cái)務(wù)管理問題屬于非結(jié)構(gòu)化決策問題,計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)擁有高速、大量信息和復(fù)雜的處理能力,能幫助財(cái)務(wù)管理者建立決策時(shí)的信息。
4.智能化的決策支持
以現(xiàn)代化的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為主要手段的網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理,為公司提供決策支持的工具,使公司在決策分析的過程中把注意力集中在分析的數(shù)據(jù)上,引導(dǎo)公司對數(shù)據(jù)不同層次,不同角度進(jìn)行觀察和分析。領(lǐng)導(dǎo)簡化使用內(nèi)部數(shù)據(jù)的復(fù)雜過程,從而更好的進(jìn)行日常決策,自動(dòng)化程度大大提高。
五、網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理帶來的積極效應(yīng)分析
1.幫助集團(tuán)總部加強(qiáng)對各分、子公司的監(jiān)管
網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)可以實(shí)破空間的局限,使物理距離變成鼠標(biāo)距離,在集團(tuán)財(cái)務(wù)部電腦前就可以實(shí)時(shí)地了解到所屬各分公司的財(cái)務(wù)狀,使得集團(tuán)以分公司的監(jiān)控變得簡單易行,分公司也可在第一時(shí)間獲得需要的財(cái)務(wù)信息。
2.良好的外擴(kuò)展性與業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)
集團(tuán)財(cái)務(wù)管理屬于集團(tuán)優(yōu)秀業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu),集團(tuán)財(cái)務(wù)管理通過internet/intranet在各個(gè)不同的業(yè)務(wù)部門與業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間建立起關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)流,從而實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)共享,提高信息價(jià)值。
3.多幣種集中管理
如果作為一個(gè)大型跨國集團(tuán),其許多業(yè)務(wù)都涉及到外幣交易,有美元、歐元、英鎊等等。這樣,公司就面臨一個(gè)外匯風(fēng)險(xiǎn)管理。通過網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理,不同幣種之間以固定匯率、浮動(dòng)匯率等不同匯兌方式進(jìn)行換算;同時(shí),一些單位的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不單是用一種主幣進(jìn)行反映,還可能通過其他幣種進(jìn)行反映。
4.網(wǎng)絡(luò)化實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)的動(dòng)態(tài)核算
網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下的一切財(cái)務(wù)活動(dòng)均可以在線管理,基于動(dòng)態(tài)財(cái)務(wù)信息,企業(yè)可以及時(shí)做出反應(yīng),分析財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),預(yù)測銷售量、利潤、銷售價(jià)格、采購量等,制定相應(yīng)計(jì)劃并有效控制。
5.網(wǎng)絡(luò)化實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)的集中控制和遠(yuǎn)程管理
集團(tuán)總分公司之間可以采用統(tǒng)一的科目體系和編碼原則,可以提供供應(yīng)、生產(chǎn)和銷售等基本信息,從而統(tǒng)一整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理制度和報(bào)表格式。在絡(luò)范圍內(nèi)以集中管理模式進(jìn)行整合使用、整合管理。網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)使大型企業(yè)集團(tuán)管理集中化,有利于財(cái)務(wù)監(jiān)控,解決了當(dāng)前財(cái)務(wù)電算化不能處理的問題。
六、結(jié)論
網(wǎng)絡(luò)化的財(cái)務(wù)管理提高了財(cái)務(wù)管理的水平,為集團(tuán)迅速、準(zhǔn)確地提供決策依據(jù);在網(wǎng)絡(luò)平臺的支持下,對集團(tuán)財(cái)務(wù)管理從體制、方法上進(jìn)行不斷的創(chuàng)新,實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理集中化、目標(biāo)多元化,強(qiáng)化信息分析的作用。當(dāng)然,實(shí)施網(wǎng)絡(luò)化的財(cái)務(wù)管理需要作很多的基礎(chǔ)工作,首先,需要整理集團(tuán)公司各單位的歷史數(shù)據(jù),統(tǒng)一會(huì)計(jì)科目反映的業(yè)務(wù),建立集團(tuán)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)的管理報(bào)表;其次,要對外部的供應(yīng)商品、集團(tuán)內(nèi)部的各單位等建立統(tǒng)一編碼;最后,需要信息系統(tǒng)的支撐,沒有信息系統(tǒng),網(wǎng)絡(luò)化的財(cái)務(wù)管理只能是空中樓閣!
【摘 要】集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理是集團(tuán)控制的基本手段。集團(tuán)公司如何加強(qiáng)對子公司的財(cái)務(wù)控制，是當(dāng)前集團(tuán)公司面臨的一個(gè)十分重要的問題。那么怎樣加強(qiáng)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理，如何實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)價(jià)值最大化呢，筆者認(rèn)為財(cái)務(wù)管理應(yīng)致力于將企業(yè)資源加以整合優(yōu)化，使資源消費(fèi)最小而其利用效率最高、企業(yè)價(jià)值最大，從而達(dá)到集團(tuán)公司對其所屬子公司能在經(jīng)濟(jì)效益上成為新的利潤增長點(diǎn)的最終目標(biāo)。
【關(guān)鍵詞】管理制度 約束機(jī)制 財(cái)務(wù)管理 集中管理 風(fēng)險(xiǎn)管理 信息化管理
一、集團(tuán)公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系
集團(tuán)公司是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，由眾多企業(yè)法人共同組成的聯(lián)合體。當(dāng)一個(gè)公司持有另一個(gè)公司的股份時(shí)，前者即為母公司，后者為子公司。子公司中母公司持股達(dá)到100％時(shí)稱為全資子公司，持股在50％以上時(shí)為控股子公司，低于50％但股份在各個(gè)股東中最大時(shí)(如40：30：30)時(shí)稱相對控股子公司。母公司與子公司在法律地位上都是獨(dú)立的企業(yè)法人，可以獨(dú)立的參與外部的經(jīng)營活動(dòng)。在兩者的關(guān)系上，母公司可以控制子公司的經(jīng)營方針，甚至對其具體的經(jīng)營和交易活動(dòng)作出指示。
二、建立現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度
集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理有三個(gè)層次，即母公司內(nèi)部財(cái)務(wù)管理，母子公司之間的財(cái)務(wù)管理和子公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理。以母公司財(cái)務(wù)管理制度為優(yōu)秀實(shí)施集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理。
集團(tuán)母公司在建立以產(chǎn)權(quán)管理為主的現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度過程中，應(yīng)健全法制建設(shè)，以《會(huì)計(jì)法》及企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、制度及財(cái)經(jīng)法律、法規(guī)，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，適當(dāng)拓寬管理面，制訂各項(xiàng)規(guī)章制度。
(一)資本金管理制度
在現(xiàn)代母予公司體制下，最直接、最真實(shí)體現(xiàn)母子公司以產(chǎn)權(quán)為紐帶這一根本特性的就是企業(yè)資本金管理運(yùn)作情況。加強(qiáng)資本金管理，是建立以產(chǎn)權(quán)管理為主現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理的優(yōu)秀內(nèi)容。
1．堅(jiān)持資本金管理，提高投資回報(bào)率；
2．抓好資本金基礎(chǔ)管理；
3．建立資本金投資營運(yùn)管理制度。
(二)資金管理制度
資金管理制度包括企業(yè)資金的籌資、融資和有效使用問題。搞好企業(yè)資金管理工作是為改進(jìn)企業(yè)經(jīng)營，提高積極效益服務(wù)的。在現(xiàn)代母子公司體制下，母子公司之間的資金管理制度主要是通過母公司對子公司提供的現(xiàn)金流量表進(jìn)行考核，如經(jīng)營現(xiàn)金流入與流出之比，經(jīng)營現(xiàn)金凈額與凈利潤之比，等等。
(三)資產(chǎn)管理制度
資產(chǎn)管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的一個(gè)重要內(nèi)容，在現(xiàn)代母子公司體制下，由于母子公司均是具有法人地位的法人實(shí)體與市場競爭主體，子公司享有法人財(cái)產(chǎn)權(quán)。因此，母公司在資產(chǎn)管理方面?zhèn)戎赜趯ψ庸举Y產(chǎn)的安全性、流動(dòng)性、贏利性進(jìn)行考核，以防止國有資產(chǎn)流失。
(四)企業(yè)對外投資管理制度
子公司作為法人實(shí)體與市場競爭主體，享有法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，對外投資是其追求企業(yè)利潤最大化的重要途徑之，也是其經(jīng)營管理的重要內(nèi)容。母公司對子公司的對外投資管理主要是對投資額度、效益、風(fēng)險(xiǎn)等因素綜合性考慮，實(shí)行審批制度，由董事會(huì)討論決定。
三、完善集團(tuán)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)
為使財(cái)務(wù)集中管理更有效果，必須有一個(gè)完善的企業(yè)總部。企業(yè)總部的功能主要體現(xiàn)在公司董事會(huì)。高效的運(yùn)作機(jī)制與企業(yè)良好的治理結(jié)構(gòu)是密切聯(lián)系的。
集團(tuán)公司要加強(qiáng)對子公司的財(cái)務(wù)集中管理，首先應(yīng)建立以社會(huì)化、專業(yè)化為基本特征的董事會(huì)制度，充分發(fā)揮股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)對經(jīng)營者的監(jiān)督效力。而董事會(huì)的關(guān)鍵是董事會(huì)的人員構(gòu)成，從現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)看，只有社會(huì)化、專業(yè)化的董事會(huì)才能起到它應(yīng)有的作用。社會(huì)化的標(biāo)志是外部獨(dú)立董事的介入，專業(yè)化的象征是專業(yè)委員會(huì)的形成與運(yùn)作。
四、健全集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)約束機(jī)制
健全內(nèi)部財(cái)務(wù)約束機(jī)制的目的是為了促使資金管理者合理使用財(cái)權(quán)，有效行使財(cái)務(wù)功能，優(yōu)化資金投向和資本結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)財(cái)務(wù)運(yùn)行的有序性和有效性，提高資金使用效率。健全內(nèi)部財(cái)務(wù)約束機(jī)制主要從以下三個(gè)方面著手：
(一)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的約束
集團(tuán)內(nèi)部一般均是獨(dú)立法人，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，利益主體多元化。在這種情況下，如果不加強(qiáng)制度的規(guī)范性約束，集團(tuán)會(huì)陷入無序的狀態(tài)。集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度的建市要以集團(tuán)公司為中心，以集團(tuán)公司的利益目標(biāo)為制度的出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)。
(二)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的約束
集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境和自身狀況確定集團(tuán)主體財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，設(shè)計(jì)出一套體現(xiàn)目標(biāo)的指標(biāo)體系，包括償債能力指標(biāo)、營運(yùn)能力指標(biāo)和盈利能力指標(biāo)。目標(biāo)一經(jīng)確立，財(cái)務(wù)管理工作就要圍繞目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而開展，因而對財(cái)務(wù)管理工作有約束作用。集團(tuán)公司整體財(cái)務(wù)目標(biāo)必須進(jìn)一步分解落實(shí)到各子公司，各子公司應(yīng)根據(jù)分解到自己頭上的目標(biāo)，結(jié)合實(shí)際情況將目標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化，得出一個(gè)個(gè)明細(xì)目標(biāo)。
(三)財(cái)務(wù)預(yù)算的約束
與目標(biāo)約束不同，預(yù)算約束的針對性更強(qiáng)，它是依據(jù)財(cái)務(wù)目標(biāo)編制而成，因此，預(yù)算的執(zhí)行過程就是財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程。母公司根據(jù)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃，提出一定時(shí)期內(nèi)的總目標(biāo)，并將各項(xiàng)指標(biāo)分解下達(dá)給各子公司。由于指標(biāo)的明細(xì)和可操作性，所以在預(yù)算的作用下，母公司對子公司的約束作用更加突出。
五、實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)的集中管理
(一)資金集中管理
資金是企業(yè)的血液，資金流轉(zhuǎn)的起點(diǎn)和終點(diǎn)都是現(xiàn)金，其他資產(chǎn)都是資金在流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式。因此，現(xiàn)金管理是財(cái)務(wù)管理的中心，如何把母子公司分散的現(xiàn)金集中起來，降低現(xiàn)金的持有水平，保證集團(tuán)重點(diǎn)項(xiàng)目的資金需要，發(fā)揮資金利用的最大的效果是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理面臨的重要問題。
1．資金集中管理方式。現(xiàn)階段，有的集團(tuán)實(shí)行內(nèi)部銀行或“結(jié)算中心制”，它以母公司名義在銀行開立基本結(jié)算戶，再分別以各子公司的名義在該總戶頭上設(shè)立分戶，由總戶控制各子公司分戶，在子公司看來，結(jié)算中心就是銀行，資金往來借款、還款及其他方式的融資均要向結(jié)算中心提出。這種方法較適用于同城的母子公司。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)手段和財(cái)務(wù)信息化發(fā)展，通過先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，使得無論是同城母子公司或者是異地母子公司，實(shí)施資金集中管理變成現(xiàn)實(shí)。
2．籌資管理。母公司在現(xiàn)金預(yù)測基礎(chǔ)上，研究集團(tuán)資金來源的構(gòu)成方式，選擇最佳的籌資方式。資金的籌集應(yīng)與使用相結(jié)合，并與集團(tuán)的綜合償債能力相適應(yīng)，不能盲目舉債，增加籌資風(fēng)險(xiǎn)。
(二)全面預(yù)算管理
母公司對子公司財(cái)務(wù)的集權(quán)管理還體現(xiàn)在，母公司對制定用于指導(dǎo)各子公司的預(yù)算擁有最終決定權(quán)。母公司根據(jù)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃，提出一定時(shí)期內(nèi)的總目標(biāo)，據(jù)以編制公司的長期規(guī)劃和年度規(guī)劃，并將各項(xiàng)指標(biāo)分解下達(dá)給各子公司。預(yù)算一經(jīng)確定，子公司在生產(chǎn)經(jīng)營及相關(guān)的
各項(xiàng)活動(dòng)中，要嚴(yán)格執(zhí)行，切實(shí)圍繞預(yù)算開展經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。
六、結(jié)束語
隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場經(jīng)濟(jì)競爭也越來越激烈，按照優(yōu)勝劣汰的市場競爭規(guī)則，一些集團(tuán)公司可能因?yàn)榻?jīng)營管理不善，而面臨困境，甚至破產(chǎn)。在這種情況下，應(yīng)加強(qiáng)集團(tuán)公司的各項(xiàng)管理，而企業(yè)管理的優(yōu)秀是財(cái)務(wù)管理。因此集團(tuán)公司只有狠抓財(cái)務(wù)管理工作，才能使企業(yè)按照現(xiàn)代化企業(yè)制度的要求健康發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。
摘要 企業(yè)集團(tuán)是以一個(gè)企業(yè)為優(yōu)秀，以一個(gè)或幾個(gè)企業(yè)為龍頭，通過資本控股關(guān)系形成的法人經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。建立以財(cái)務(wù)管理為中心的集團(tuán)管理運(yùn)行機(jī)制，規(guī)范集團(tuán)母子公司管理運(yùn)作，強(qiáng)化集團(tuán)財(cái)務(wù)管理職能，是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)經(jīng)營方針目標(biāo)的基本保證。本文從集團(tuán)管理的財(cái)務(wù)特性、內(nèi)容及管理模式入手，探討了一個(gè)中心、兩個(gè)把握、三項(xiàng)到位的管理模式，以及集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的具體實(shí)現(xiàn)方式，以期對財(cái)務(wù)管理提供一定參考。
關(guān)鍵詞 集團(tuán)公司；財(cái)務(wù)管理；內(nèi)容；模式；手段
目前，我們有相當(dāng)數(shù)量的經(jīng)營者仍然認(rèn)為企業(yè)僅是產(chǎn)品生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，以利潤最大化為企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。然而，在實(shí)際工作中，他們往往會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)的銷售額增長了，目標(biāo)利潤總額也完成了，而資金的緊張卻有增無減，往往呈現(xiàn)出“成本失控，資金超量使用，單位資金獲利水平下降”，“部分環(huán)節(jié)資金超量使用，總額資金短缺”，以及“資金短缺與資金閑置浪費(fèi)并存”等特點(diǎn)。從表面來看，這與企業(yè)賒銷政策、經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)張、宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控等因素有關(guān)，但實(shí)質(zhì)上是忽略財(cái)務(wù)管理所帶來的必然結(jié)果。財(cái)務(wù)管理亦稱公司理財(cái)，其目標(biāo)是股東財(cái)富最大化或企業(yè)價(jià)值最大化。它主要是對企業(yè)資金的籌措、運(yùn)用、分配、控制、預(yù)算等方面進(jìn)行管理工作。它與會(huì)計(jì)所不同的是，會(huì)計(jì)較注重對企業(yè)財(cái)務(wù)信息及時(shí)、準(zhǔn)確地揭示工作；而財(cái)務(wù)管理則偏重對企業(yè)資金籌措、運(yùn)用、控制方面。由于資金是企業(yè)的“血液”，它滲透在企業(yè)所有的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之中。因此，財(cái)務(wù)管理工作的好壞對企業(yè)的生存產(chǎn)生巨大的影響。
一、集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理特性
1、適應(yīng)企業(yè)最高層決策者的要求。集團(tuán)公司的財(cái)會(huì)業(yè)務(wù)由于多行業(yè)、多協(xié)同的特點(diǎn)，從單一需要的反映向多重需求的反映發(fā)展，并承擔(dān)向政府和社會(huì)中介提供公正、準(zhǔn)確會(huì)計(jì)信息的責(zé)任，但總體上是按集團(tuán)公司最高決策者確定的財(cái)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行管理，以滿足集團(tuán)公司資產(chǎn)優(yōu)化運(yùn)行的客觀要求。
2、從被動(dòng)財(cái)務(wù)監(jiān)督向主動(dòng)式理財(cái)及經(jīng)營的方向發(fā)展。由于集團(tuán)公司在資產(chǎn)的組合上已呈現(xiàn)多所有者、多行業(yè)并存、聯(lián)合運(yùn)營的特點(diǎn)，一定量的資產(chǎn)組合，就是要形成規(guī)模經(jīng)營，進(jìn)入最大的經(jīng)營安全區(qū)域。因此，必須將原有的被動(dòng)式監(jiān)督運(yùn)行模式向理財(cái)及資產(chǎn)經(jīng)營的方向發(fā)展。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理主要弊端是不直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，更不參與經(jīng)營決策，基本上以記賬、核算、報(bào)賬為主，對企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)只能做事后反映的財(cái)務(wù)管理方式。所以，財(cái)務(wù)管理僅是一種“核算型”的管理。集團(tuán)公司應(yīng)按照現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)行機(jī)制的要求，提出并建立全新的財(cái)務(wù)管理制度，使財(cái)務(wù)管理做到對生產(chǎn)經(jīng)營全過程的控制，實(shí)現(xiàn)由“核算型”向“經(jīng)營管理型”的轉(zhuǎn)變。
3、從發(fā)現(xiàn)問題向參與組織資產(chǎn)良好運(yùn)營的要求發(fā)展。集團(tuán)公司的聯(lián)合運(yùn)營，要求財(cái)務(wù)管理者在有效的資產(chǎn)、資本組合中把較好的回報(bào)率作為財(cái)務(wù)目標(biāo)，理順資產(chǎn)運(yùn)行通道，以參與集團(tuán)公司的生產(chǎn)經(jīng)營、投資決策及利益分配作為手段，達(dá)到資產(chǎn)良好的運(yùn)營目的。
二、集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理內(nèi)容
1、資本的良好組合和結(jié)構(gòu)管理。一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織的形成應(yīng)有其原始的動(dòng)力或目的。而一個(gè)集團(tuán)公司的成立就是避免風(fēng)險(xiǎn)的各種“優(yōu)勢”的組合。因此，其財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容之一，就是掌握有限的資本，投放于有效的資產(chǎn)構(gòu)成，形成高效益的資本回報(bào)結(jié)構(gòu)。其具體內(nèi)容就應(yīng)包括：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的效益選擇比較，及時(shí)提出資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整方案，以及對資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)移，等等。
2、產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的財(cái)務(wù)管理。在一個(gè)集團(tuán)公司中，由多行業(yè)組成的眾多子公司，會(huì)因不同的行業(yè)管理特性帶來不同的會(huì)計(jì)信息處理規(guī)范、不同的理財(cái)性管理和不同的適時(shí)投資性管理。因此，對由于資產(chǎn)經(jīng)營一體化所形成的集團(tuán)下的眾多子公司，更應(yīng)對其子公司實(shí)行產(chǎn)業(yè)的中觀財(cái)務(wù)管理，使子公司能在授權(quán)的范圍內(nèi)，通過財(cái)務(wù)管理達(dá)到良好的資產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)，使財(cái)務(wù)管理能對產(chǎn)業(yè)的特性、資金運(yùn)動(dòng)的特點(diǎn)有其規(guī)律性的掌握，以便充分地體現(xiàn)聯(lián)合的優(yōu)勢。
3、集團(tuán)公司的稅務(wù)籌劃及管理。從目前來看，政府影響企業(yè)資金運(yùn)動(dòng)的最大因素是稅收政策。一方面，由于集團(tuán)公司是由若干子公司組成的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，關(guān)聯(lián)方的往來可能會(huì)加大集團(tuán)公司的稅收成本。但另一方面，也可以利用關(guān)聯(lián)方的利潤轉(zhuǎn)移來合法避稅。因此，必須強(qiáng)化集團(tuán)公司的稅收籌劃與管理。
三、集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理模式
1、集中型財(cái)務(wù)管理模式。集中式的財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)：便于指揮和安排統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策，降低行政管理成本；有利于母公司發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)控功能，完成集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)目標(biāo)；有利于發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)專家的作用，降低公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金，保證資金頭寸，降低資金成本。其缺陷在于：財(cái)務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司，容易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性；高度集權(quán)雖能降低或規(guī)避子公司某些風(fēng)險(xiǎn)，但決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，將產(chǎn)生巨大損失。
2、分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式。采用本模式的企業(yè)集團(tuán)，子公司擁有充分的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，母公司對子公司的管理以間接管理為主。其特點(diǎn)主要表現(xiàn)為：在財(cái)權(quán)上，子公司在資本融入及投出和運(yùn)用、財(cái)務(wù)收支費(fèi)用開支、財(cái)務(wù)人員選聘和解聘、職工工資福利及獎(jiǎng)金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況做出更大的財(cái)務(wù)決策；在管理上，母公司不采用指令性計(jì)劃方式來干預(yù)子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，而是以間接管理為主；在業(yè)務(wù)上，鼓勵(lì)子公司積極參與競爭，搶占市場份額；在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強(qiáng)其實(shí)力。
3、混合型財(cái)務(wù)管理模式。混合型財(cái)務(wù)管理模式是一種強(qiáng)調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)，集資金籌集、運(yùn)用、回收與分配于一體，參與市場競爭，自下而上的多層決策的集權(quán)模式。此模式既能發(fā)揮集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險(xiǎn)，有利于克服過分集權(quán)或分權(quán)的缺陷，有利于綜合集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢。但是，它是一種相對理想化的模式，因?yàn)樨?cái)務(wù)集權(quán)和分權(quán)的力度難以把握。
集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式的選擇和制定，關(guān)系到集團(tuán)公司經(jīng)營管理的正常進(jìn)行和效能發(fā)揮。本文結(jié)合實(shí)際工作，并借鑒國內(nèi)行之有效的管理方法，提出“一個(gè)中心，兩個(gè)把握，三項(xiàng)到位”的財(cái)務(wù)管理模式。一個(gè)中心，即以資本運(yùn)營效益為中心。從集團(tuán)公司的資金籌措、投向、運(yùn)營、調(diào)配管理，到資金收益的產(chǎn)生，實(shí)施全過程的資金管理，把集團(tuán)公司的計(jì)財(cái)部作為集團(tuán)公司的資本管理中心、資產(chǎn)運(yùn)營監(jiān)控中心、資金的籌措調(diào)配中心、企業(yè)資本擴(kuò)張的投資中心。兩個(gè)把握，即在集團(tuán)公司的經(jīng)營管理過程中把握兩個(gè)方面：資產(chǎn)負(fù)債率不能超過70％；資本收益率保持較高的比率和增長率。從而達(dá)到集團(tuán)公司生存、發(fā)展和盈利的目的。三項(xiàng)到位，即做到：①財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的授權(quán)管理到位，建立內(nèi)部審計(jì)體系，達(dá)到統(tǒng)一財(cái)務(wù)政策、統(tǒng)一財(cái)務(wù)行為的目的；②財(cái)務(wù)管理手段的高效到位，集團(tuán)公司內(nèi)部各財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的信息通道按快速、及時(shí)、準(zhǔn)確、系統(tǒng)、全面的要求，進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)化的職責(zé)層次管理；③資金的統(tǒng)一運(yùn)營調(diào)度到位，以保證資金使用安全、有效及全過程監(jiān)管，降低資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)度。
四、集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理手段
1、理順集團(tuán)公司內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，做到產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確。集團(tuán)公司通過投資、收購等形式獲得對子公司的控制權(quán)，從而獲得向子公司派遣董事會(huì)成員、委派高級管理人員的權(quán)利。而子公司作為一個(gè)法律上獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，擁有自己獨(dú)立的理財(cái)權(quán)和財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，集團(tuán)公司對子公司的具體經(jīng)營活動(dòng)并不進(jìn)行直接干預(yù)。集團(tuán)公司主要負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略方面的決定，只有最根本性的問題，如經(jīng)營范圍、投資投向、產(chǎn)品方向、生產(chǎn)規(guī)模、資金籌集、計(jì)劃目標(biāo)、收益分配以及重大人事任免等，方提交董事會(huì)討論通過。
2、對子公司的對外投資進(jìn)行授權(quán)控制。集團(tuán)內(nèi)部的投資管理是集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的重要問題，應(yīng)遵循事前、事中、事后控制相結(jié)合的原則。事前定目標(biāo)、定制度、定操作程序，事中嚴(yán)格遵循制度、程序的要求，事后進(jìn)行跟蹤、考核，并反饋結(jié)果和意見來改進(jìn)財(cái)務(wù)控制。集團(tuán)公司的投資管理采用集中管理制。子公司有權(quán)制定一定金額以下的投資項(xiàng)目，但超過限額的投資項(xiàng)目須向集團(tuán)公司提出申請。集團(tuán)公司按照規(guī)定的對外投資的立項(xiàng)、審批、控制和檢查制度，對投資項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤管理，規(guī)范子公司的投資行為，避免投資失誤。集團(tuán)公司計(jì)財(cái)部作為公司對外投資的核算和監(jiān)督的主管部門，負(fù)責(zé)對投資項(xiàng)目的立項(xiàng)、投資和停業(yè)解體等事項(xiàng)進(jìn)行審批管理。子公司在辦理投資立項(xiàng)時(shí)必須進(jìn)行可行性論證和經(jīng)濟(jì)效益的預(yù)測，掌握投資對方的資信和資產(chǎn)情況，經(jīng)董事會(huì)討論決定后方可執(zhí)行。其弊病是；可能出現(xiàn)統(tǒng)得過死的現(xiàn)象。由于管理半徑過長，錯(cuò)失商機(jī)，容易挫傷下屬公司的積極性。所以，應(yīng)在放權(quán)方面根據(jù)企業(yè)的具體情況作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。
3、實(shí)行目標(biāo)責(zé)任管理制度，把目標(biāo)責(zé)任人的效益與目標(biāo)責(zé)任的完成情況緊密掛鉤。集團(tuán)公司根據(jù)子公司的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營規(guī)模、以往業(yè)績、同業(yè)經(jīng)營水平以及公司成本控制的特性等情況制定目標(biāo)責(zé)任。對各子公司的目標(biāo)責(zé)任是以定量指標(biāo)與定性指標(biāo)相結(jié)合，并定期進(jìn)行嚴(yán)格的考核，進(jìn)而確認(rèn)經(jīng)營者、責(zé)任部門或人員的工作業(yè)績，獎(jiǎng)懲到位，激發(fā)其工作熱情。并且，沒有目標(biāo)責(zé)任的員工的部分工資也與目標(biāo)責(zé)任單位的完成情況相掛鉤，使得公司所有員工都有動(dòng)力及義務(wù)同心協(xié)力完成公司制定的目標(biāo)。集團(tuán)公司給子公司以明確的經(jīng)營管理目標(biāo)和各方的責(zé)權(quán)關(guān)系，便于子公司進(jìn)行自我控制、評價(jià)和調(diào)整。目標(biāo)責(zé)任的制定既考慮子公司的意見，照顧子公司的利益，又以集團(tuán)公司的發(fā)展規(guī)劃為依據(jù)，保證集團(tuán)公司目標(biāo)計(jì)劃的實(shí)視。通過目標(biāo)責(zé)任管理，集團(tuán)公司可以把持全年利潤目標(biāo)的動(dòng)脈，嚴(yán)格控制各項(xiàng)事前、事中的資金支出，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題，減少子公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和制止子公司的資產(chǎn)流失。
4、強(qiáng)化集團(tuán)公司的資金管理，實(shí)施資金的集中管理，積極規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。本著財(cái)務(wù)管理以資金運(yùn)營為重心的指導(dǎo)思想，集團(tuán)公司應(yīng)成立歸屬總公司計(jì)財(cái)部的資金結(jié)算中心，明確規(guī)定由資金結(jié)算中心統(tǒng)一對整個(gè)公司的生產(chǎn)、經(jīng)營、基建所用的資金進(jìn)行籌資運(yùn)營和監(jiān)控，實(shí)行統(tǒng)存統(tǒng)貸。各子公司嚴(yán)格控制多頭開戶，杜絕資金賬外循環(huán)。對子公司的資金做到“你的錢，我看著你花”。子公司除保留必備的流動(dòng)及建設(shè)資金外，統(tǒng)一通過往來匯集到集團(tuán)公司的銀行賬戶，充分發(fā)揮集團(tuán)公司資金結(jié)算中心的資金“蓄水池”的作用，既充分發(fā)揮資金結(jié)算中心統(tǒng)一監(jiān)控、服務(wù)與調(diào)劑資金余缺的功能，又提高了資金的使用效益。而且，通過集中子公司的閑散資金，也加強(qiáng)了集團(tuán)公司的資金實(shí)力。同時(shí)，資金結(jié)算中心應(yīng)充分發(fā)揮資金融通的職能，用足用活銀行承兌匯票、承兌貼現(xiàn)、賣方信貸、買方信貸等融資政策，充分利用資金的存貸差、時(shí)間差、空間差來控制總量，調(diào)節(jié)存量。而且，通過發(fā)揮利率的杠桿作用，壓縮各單位資金的占用，加速資金的周轉(zhuǎn)。
5、建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制。在市場經(jīng)濟(jì)中，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是客觀存在的，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不僅是企業(yè)生存與開拓的動(dòng)力，而且是企業(yè)成功與發(fā)展的機(jī)遇。企業(yè)只要從事一定的財(cái)務(wù)活動(dòng)，就必然要承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在財(cái)務(wù)活動(dòng)中，如果不考慮失敗的可能性，孤注一擲，盲目行動(dòng)，必然會(huì)把企業(yè)推向絕境。如果企業(yè)的經(jīng)營者不敢冒風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)就會(huì)失去很多機(jī)會(huì)。如果企業(yè)不善于冒風(fēng)險(xiǎn)，也有可能遭致重大的失敗。正因?yàn)槿绱耍?cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)使企業(yè)尤其是使集團(tuán)公司的決策工作變得復(fù)雜，但卻更富有意義，更能體現(xiàn)經(jīng)營者的財(cái)務(wù)管理水平。承認(rèn)并科學(xué)承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)，能夠促使企業(yè)不斷提高競爭力，把握住許多獲利和成功的機(jī)會(huì)。因此，集團(tuán)公司應(yīng)建立起有效的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制，通過建立各環(huán)節(jié)關(guān)鍵控制點(diǎn)，確定風(fēng)險(xiǎn)警示點(diǎn)，以提高財(cái)務(wù)人員的風(fēng)險(xiǎn)防范意識及識別風(fēng)險(xiǎn)的能力與水平，及時(shí)化解風(fēng)險(xiǎn)，提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)運(yùn)營的安全性。
6、實(shí)行財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)統(tǒng)一管理。理順集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)關(guān)系。由于作為不同法人的聯(lián)合體，集團(tuán)最優(yōu)秀、最本質(zhì)的問題，其實(shí)就是一個(gè)利益問題。在這一問題上可能引發(fā)的最大矛盾是子公司局部利益最大化取代集團(tuán)整體利益最大化。許多企業(yè)的事實(shí)證明，沒有有效監(jiān)督控制的放權(quán)搞活，只能導(dǎo)致管理失控和資產(chǎn)流失。實(shí)行財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)統(tǒng)一管理后，將集團(tuán)優(yōu)秀層、緊密層企業(yè)以及內(nèi)控較薄弱企業(yè)的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)全部改為集團(tuán)公司計(jì)財(cái)部派出機(jī)構(gòu)。兩個(gè)層次，各司其職，集團(tuán)公司的管理職能通過下達(dá)專項(xiàng)管理規(guī)范性文件，自上而下，自下而上地貫徹落實(shí)和反饋。集團(tuán)公司專項(xiàng)管理規(guī)范性文件，綜合了集團(tuán)公司管理的多項(xiàng)職能，支撐著上下兩層財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的銜接和統(tǒng)一，形成集團(tuán)母子公司上下貫通，條塊結(jié)合的管理體制。
集團(tuán)公司計(jì)財(cái)部負(fù)責(zé)管理和監(jiān)督整個(gè)集團(tuán)資產(chǎn)運(yùn)營的職責(zé)，負(fù)責(zé)集團(tuán)資金籌措和調(diào)度管理，負(fù)責(zé)對資產(chǎn)投入公司的綜合財(cái)務(wù)信息及經(jīng)營狀況進(jìn)行必要的監(jiān)控，負(fù)責(zé)集團(tuán)各個(gè)子公司財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)核算中協(xié)調(diào)和制定符合自身實(shí)際情況的財(cái)務(wù)經(jīng)營政策等多項(xiàng)職能。
集團(tuán)公司應(yīng)實(shí)行財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制，其作用主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是所有者快捷、低成本獲取內(nèi)部信息的最佳途經(jīng)。二是對內(nèi)部適時(shí)有效的監(jiān)督手段。主要職責(zé)是檢查、監(jiān)督子公司的經(jīng)營方針，管理政策，特別是子公司財(cái)務(wù)政策是否符合集團(tuán)公司的總體政策和目標(biāo)。實(shí)行財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的統(tǒng)一管理，即把公司所有財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人全部納入到集團(tuán)公司計(jì)財(cái)部統(tǒng)一管理，統(tǒng)籌安排使用，對財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行定期財(cái)務(wù)法規(guī)和專業(yè)知識培訓(xùn)，經(jīng)考試合格后取得上崗資格。財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人按職稱、職務(wù)不同，能力不同實(shí)行有償使用，定期輪換。對委派到各用人單位的基層財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，報(bào)經(jīng)集團(tuán)公司總會(huì)計(jì)師批準(zhǔn)后，計(jì)財(cái)部下文聘任。這就改變了下屬單位財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的從屬地位，使他們理直氣壯地?fù)?dān)起了各部門會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理的責(zé)任，發(fā)揮了應(yīng)有的職能作用。
7、建立健全的監(jiān)督機(jī)制。集團(tuán)公司對子公司進(jìn)行內(nèi)審的主要方法是：①以強(qiáng)化集團(tuán)資產(chǎn)控制為主線，建立審計(jì)網(wǎng)絡(luò)，下審一級，各審計(jì)部門負(fù)責(zé)對下屬公司的內(nèi)審。②設(shè)立集團(tuán)公司審計(jì)委員會(huì)，在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下由相關(guān)人員和職能部門組成。③對子公司的一些工程項(xiàng)目、經(jīng)濟(jì)合同、對外合作項(xiàng)目、聯(lián)營合同等進(jìn)行單項(xiàng)審計(jì)：實(shí)行離任審計(jì)制度，審查和評價(jià)子公司責(zé)任主體的經(jīng)濟(jì)責(zé)任履行情況；定期或不定期地對子公司的內(nèi)部控制機(jī)制的有效性進(jìn)行評估，監(jiān)督和完善子公司的內(nèi)部控制制度；集團(tuán)公司實(shí)行總審計(jì)師制度，加強(qiáng)集團(tuán)公司整體的審計(jì)規(guī)章制度的建設(shè)，重點(diǎn)是對管理者角度下屬企業(yè)進(jìn)行控制。集團(tuán)公司通過對子公司的審計(jì)，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正所存在的問題，增強(qiáng)內(nèi)部控制意識，發(fā)揮內(nèi)部管理強(qiáng)有力的控制機(jī)制作用。
