時間：2023-05-28 09:24:30
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇成本分析方式，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：企業；成本分析；應用
隨著經濟全球化時代的到來，各大企業間的競爭日趨激烈，企業成本分析在企業發展中占有了越來越重要的席位。成本分析對企業的管理決策產生直接的影響，通過企業成本分析，可以及時的發現經營管理中出現的問題，可以使企業保持一個良好的狀態并日益壯大。
一、成本分析的概述
（一）成本分析的定義
成本分析就是對成本進行分析計算的一種方法。它是應用成本核算的方法和有關的數據資料，對企業運營中地方成本和變動因素進行分析，對成本的升降以及其他變動因素進行研究，從而降低企業成本。在企業的運行中，成本分析是成本管理的重要內容，進行成本分析能夠準確地分析和評價成本計劃和執行情況，可以清晰地掌握成本變動的原因。因此，為成本編制計劃和經營決策提出了重要經濟數據。
（二）成本分析的方法
（1）比較法。這種方法是對經濟技術指標進行對比、對計劃完成的情況進行檢查、對產生差異的原因進行分析，進而實現成本最小化的方法。這種方法通俗易懂，便于操作，同時更容易掌握其特點，所以被廣泛應用，但要注意的是，在進行參照比較時一定要分析各項經濟指標是否具有可比性。因為這種方法主要是對于各項指標展開比較分析的，所以又叫做指標對比分析法。
（2）比率法。這是一種對具有兩個以上的經濟指標的比例競相分析的一種方法，運用比率法之前，要把需要進行對比的數據變成相對數的形式，然后對數據之間的關系進行觀察。在比率法中，經常用到構成比率、動態比率和相關比率對成本進行分析。
（3）因素分析法。這種方法可以對各種因素對成本造成影響程度的大小進行分析。這種分析方法又叫做連環代替或者是連鎖置換法，因為在對數據進行分析之前，在眾多的影響因素中要先假定其中的一個因素發生了改變，而其他因素沒有改變，之后再逐個進行替換，并對其計算結果分別進行比較與分析，由此來對確定每個因素變化對成本造成的影響程度。
（4）差額計算法。差額計算法是從因素分析法簡化而形成的一種成本分析方法，通過對各個因素的計劃值與實際情況的差值得出各因素對成本的影響程度。
二、我國成本分析的狀況及問題
（一）傳統成本分析的缺陷
我國從20世紀50年代開始就開始了對企業成本的分析，但還是借鑒于外國的分析方式，不僅沒有與我國的國情和企業的實際情況相結合，而且分析方式方法還比較落后，還總是停留在對經濟報表等基礎層面的分析上。另外，傳統的成本分析在企業的經營中，沒有形成日常式的分析，更缺乏適當的預測性，只是專注于事后分析，所以對企業中存在的風險沒有規避能力，而“亡羊補牢”方式往往不發揮任何作用。成本分析的對象內容太過單一，僅僅局限于產品的成本分析，而在責任成本分析方面存在空白，因此使得在企業內部很難落實成本分析的情況與作用。
（二）當前企業成本分析工作的不足
（1）對成本分析沒有足夠的認識。現在企業中的多數員工對成本分析保持一種漠不關心的態度，忽視了成本分析在企業運行中的重要作用，而財務人員依然是把工作重心放在了經濟的核算工作上面，并沒有對成本分析工作有足夠的認識，也就降低了成本分析的用作。
（2）財務分析人員技能有限。企業的成本分析是一項比較復雜的工作，對財務分析有較高的要求，財務人員需要具備全面的財務知識、專業的財務技能和財務的管理能力，同時對經濟數據要有敏銳的敏感度。因為大多數的企業沒有對成本分析有足夠的認識，所以財務人員也就很難形成專業的分析技能。
（3）成本分析制度不完善。多數企業沒有根據企業的發展情況，對成本分析制定合理的規章制度，使得在進行成本分析工作時，沒有制度可遵循，沒有標準可參照，同時也就缺少了對成本分析工作的有效保障。
（4）成本數據有誤差。因為在企業經營管理中的疏忽，一些產品數據或者其他相關的經濟信息會出現誤差，因此對成本分析工作就會造成影響。
三、成本分析對企業運行的重要性
（一）成本分析具有承上啟下的過渡作用
預測、計劃、核算、分析等是成本管理中必不可少組成部分。在企業的經營管理中，成本分析是重要的一個環節，發揮著不可代替的過渡作用。成本分析為成本計劃的編制、成本預測和決策提供了重要的數據信息，同時又對成本核算和成本控制的工作進行了繼續和發展。是上一個成本管理環節的終結點，又是下一個成本管理環節的起點，在企業成本管理中擔負著承上啟下的重要過渡作用。
（二）成本分析有利于加強成本控制
通過成本分析，可以明確成本升降的重要原因，對造成成本高低的影響因素有更清晰地認識和把握。因此能對企業中出現的問題，制定出合理的解決措施和完善方案，為成本控制提供了方向，從而更好地實現企業成本管控，提高企業的經濟效益，促進企業的發展。
（三）成本分析是企業經濟的晴雨表
當今眾多的企業都是集生產與銷售為一體的綜合性企業，通過成本分析，可以對生產環節中的材料消耗進行檢驗，可以對銷售價格進行合理地制定，可以對決策提供重要的數據信息，可以發現生產管理中出現的異常情況。想要進行成本分析，就要對企業各個方面的數據進行分析與比較，所以不僅能很好的掌握產、供、銷各個環節情況，同時這些數據也是企業經濟發展現狀的重要表現，能夠讓我們對企業有一個更清晰的認識。
四、成本分析在我單位的運用及在運營管理中發揮的作用
第一，根據每項成本的性態區分為可變成本與固定成本，制作單位產品利潤表，通過與上年同期比較，找出變動原因，分析產生差異的因素，反饋給相關職能部門，做出相應調整。
第二，對每個產品進行利潤分析，期間區分為月度及年度，按可變成本與固定成本的設置，使每個產品的本、量、利反映為貨幣方式，使管理者能夠直觀地看到每一個成本因素對該產品的成本構成影響。
第三，對每個變動成本因素進行分析，如以天然氣為例，以產品總量進行拆分歸類后，得出某產品的消耗總量，與產量相比后，得出的每噸消耗量乘以單價，結果為生產每噸該產品所需的天然氣人民幣金額，通過月度比較，分析單耗較高的產生原因，一般如果是價格上漲，不是生產過程中的異常，無需作進一步分析，如是非價格因素，那要作進一步分析，會同生產相關部門分析是否生產過程中出現特殊事項導致，以督促相關部門做出改進，以降低單耗，達到合理成本的目的。
五、結束語
市場經濟環境不斷變化，企業的成本經濟活動也日趨復雜，只有做好企業的成本分析，才能更好地協調好企業發展與利益之間的關系，促進企業管理和成本管控朝著持續化的方向發展。所以要不斷完善企業成本分析，提高企業成本管理的水平，增加企業的經濟實力，使企業在競爭激烈的市場競爭中實現長久發展。
參考文獻：
[1] 侯召春.淺析成本分析在企業中的應用[J].時代經濟論壇，2012（2）.
關鍵詞：成本分析；財務管理；應用
0引言
成本分析指的是利用一些具體的成本計算方式，輔以參考資料對醫院現階段運營過程中需要耗費的成本進行計算，并結合醫院的實際情況來研究如何降低成本的方法。結合醫院的運營情況分析不難看出，這是一項長期復雜的工作，財務管理工作對于任何醫院而言都是非常重要的環節，對醫院的可持續發展具有顯著效果，這也是本文主要的研究方向。
1現階段醫院成本分析中存在的問題
我國是社會主義市場經濟，醫院雖然作為特殊行業，也不免要參與到市場競爭中。但這種競爭實際上是一種成本競爭。成本競爭的最終目的也是通過節約成本來獲得醫院可持續發展的目標，并提供高質量的醫療服務。從現階段的成本分析工作來看，仍存在著一些需要完善的地方，主要表現在以下幾個方面：
1.1缺乏成本分析意識
一般情況下，醫院性質以國有為主，也有一部分屬于私立醫院。但是無論其性質如何，在不出現特別重大的變故時，不會存在改制或破產的風險[1]。而對于醫院而言，日常工作的重點往往會放在如何提升醫療水平方面。不可否認，這是一項必須的工作，但是財務管理也是不可或缺的環節。在現階段的醫院工作中，很多工作人員對于成本分析工作并沒有形成完整的意識，認為財務管理工作僅僅只是財務部門的日常工作。這樣一來會導致很多方面的問題，例如醫療資源浪費、過度消耗、賬務出現偏差等，無論是哪一方面的問題都會給醫院的運營工作帶來嚴重的阻礙，也導致了一些不良事件的產生。例如有些醫院因為運營成本比較高，所以在一些其他項目上尋求平衡，這也是傳統的“看病難、看病貴”情況產生的主要原因。
1.2缺乏專業的高素質人才
成本管理工作與醫院工作人員的管理是密不可分的。成本分析工作本身是一項技術性要求非常高的工作。但是在目前的醫院管理工作中，很多醫院并沒有將這項工作合理安排，即缺乏專業的高素質人才。這使得醫院成本分析的業務水平過低，無法對醫院的業務流程進行穩定處理，各項工作之間出現脫節。
1.3分析內容的單一化
成本分析在現階段的醫院工作中，其內容主要在于考核和分配方面。但是在內容上陷入了單一化的誤區。很多醫院完全沒有意識到應該將哪些費用納入需要成本分析的范圍，因此僅僅通過主觀判斷來進行費用計算的情況普遍存在。針對于一些設備的使用、維護、折舊等費用也沒有在會計科目上有所顯示，使得醫院的成本分析無法做到全面化，實際計算出的結果也會與計劃結果出現誤差，影響醫院的正常運營[2]。
1.4網絡化水平低
由于成本分析工作是一項精密度要求非常高的工作，因而也需要在計算上保證準確性。以目前的現狀來看，成本分析往往只能通過單方面的計算機系統進行計算，無法與其他部門的設備進行兼容，信息共享的質量受到很大的影響，成本分析的具體數據缺乏規范性，所計算出來的數據在準確性上也無法保障，可利用價值不足[3]。
2成本分析的原則
2.1監督體系
成本分析和監督是密不可分的內容，因為缺乏監管的成本分析工作不僅效率低，準確性也無法得到保障。成本分析的首要原則是要有合理的監督體系，盡管監督是一項非常復雜的工作，但如果能妥善解決二者之間的關系，無論對財務管理人員還是醫院的日常工作都具有重要的意義，所以監督體系必須要融入成本分析工作中。
2.2靈活性
隨著經濟體制的不斷完善，成本分析工作也需要具備一定的靈活性。盡管成本分析是一項高要求的工作，但是在監督過程中如果發現問題，在不影響正常工作的情況下，可以允許在原則范圍內進行靈活處理，不要思想僵化，才能保障在處理問題時既能符合原則，又不失人性，促進工作的合理化[4]。
3如何促進成本分析在醫院財務管理中的應用
成本分析制度的完善應在財務管理中占據重要地位并需有合理的方式進行應用。本文就如何進行成本分析提出了一些看法。
3.1完善分析制度
分析制度包含整體和局部。整體分析指的是對醫院的整體收入、耗費情況進行全面分析。通過分析數據可以看到醫院在運營過程中出現了哪些問題，并在此技術上進行總結和探究。這種全面的分析模式主要適用于年度、季度的數據報表分析上，對于強化管理工作的有效性具有重要的意義。而局部分析指的是針對于財務管理工作中某一方面的問題進行的針對性探究，例如在舊醫療設備回收費用方面的誤差，通過局部分析來判斷誤差產生的原因，并與之前的預算數據進行對比，從而確定誤差的產生情況[5]。這種模式下醫院的日常運營可以保障相對穩定，在某一個科室或是某項工作中非常適用。除此以外還包含趨勢的分析。醫院的運營并不是一直穩定的，它會有一段時間的高峰期和一段時間的低谷期。作為財務管理部門，就需要有敏銳的眼光，通過對數據的走向來進行判斷。一般情況下會進行數據之間的對比。總而言之，通過研究分析獲得的具體結果，對出現的問題加以及時糾正，并吸取其中有價值的經驗和教訓，制定成本分析、成本控制以及成本管理相對應的規章制度，也利于改善醫院財務管理工作。不難看出現階段的成本分析制度還是相對完善的。但是為了能切實體現出成本分析的重要性，醫院需要建立更加完善的成本分析預警制度，包含預算費用的嚴重超出，或是藥物成本費用的誤差等方面，在此基礎上形成對醫院整體工作的有序管理。在報表數據方面也需要以細致的數據進行劃分，以便于相關人員的研究和分析及今后能穩定地開展財務管理工作。另外，還需要充分了解醫院的財務管理工作，對使用的費用成本設立預警制度、實現費用總量的預警控制以及超預算管理費用額度等。
3.2促進成本核算工作的合理化
成本核算工作是成本分析的基礎，也是保障其科學性的重要方式。而成本核算工作也分為兩方面的內容，一是對項目投資的分析，二是對財務狀況的分析。由于醫院項目之間的成本耗費情況不同，無論數量發生怎樣的變化、變化頻率如何，都離不開穩定的成本核算。成本核算在醫院項目投資過程中可以發揮巨大的作用，如：減少醫院在項目上盲目投資的可能性、降低因投資決策失誤帶來的經濟損失。另外，成本核算的具體數據可作為今后領導決策的重要參考資料，以便于判斷有哪些項目值得投資，哪些項目應重點關注。這可以讓醫院的經濟效益得到穩定保障。財務狀況分析是非常關鍵的工作。醫院需要定期地對治療進行整理和分析，便于了解現階段的運營情況，并為下一階段的工作打好基礎[6]。特別是一些浮動較大的消耗，例如藥物等，需要有完善的預測計劃。以常見的呼吸道疾病藥物來說，由于疾病多發于春季，因此在春季的藥物成本上會比其他時間段有明顯的提升。醫院雖然有一定的預算計劃，但是大多數都是以全年的指標作為判斷依據，難免會存在一定的誤差。所以醫院應該在成本核算的過程中加強相關的預測工作，并根據核算的結果對事先制定的計劃進行必要的修改，從而保障核算之后的支出和誤差能夠控制在合理的范圍內，防止收支不平衡的情況產生。
3.3強化成本控制
成本控制作為醫院運營過程中的關鍵項目，也是財務管理中不可或缺的部分。對于醫院而言，無論是醫療器械還是其他設備，都需要在采購前進行合理的計劃，防止資金的大幅度浪費。針對一些需要報廢或是折舊的物品，一旦需要更換也需要根據相關的程序進行，防止因決策失誤帶來的經濟損失。作為醫院，在成本控制方面同樣要有完善的管理制度，判斷醫院日常運營的支出和收入能否匹配，存在多少誤差等。當涉及到與人員的福利和補助有關的內容時，也應該將其作為醫療核算的具體內容。
4結語
隨著社會經濟水平的提高和醫療衛生體制的改革，對醫院財務管理水平的要求也越來越高。通過研究可以看出，醫院的財務管理工作任重而道遠，并不是短時間內能夠簡單完成的項目。它就像是游泳，當具備良好的技巧時才能在水中輕松自如。因此，醫院要充分認識到成本分析的重要性，并通過科學的管理體系和優化制度在實踐中不斷探索和完善，將醫院的財務管理水平切實提升，在未來激烈的市場競爭中占據有利地位。
參考文獻
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[3] 謝建衛.“盈虧平衡分析”在醫院財務管理中的運用[J].衛生軟科學,2013,23(6):643-645.
[4] 方芳.全面成本核算在醫院財務管理中的應用效果分析[J].科技創新導報,2015,19(7):193-193.
[5] 馮麗.建立醫院成本控制體制在公立醫院財務管理中的應用分析[J].管理觀察,2013,9(31):218-219.
【關鍵詞】4+2模式；成本分析標準；成本效益
1 成本分析與控制的必要性
我們的工程成本控制，不僅要反映投資決策、設計、發包和施工，被動地控制工程造價，更要主動地影響投資決策，影響設計、發包和施工，主動地控制工程成本。
現階段進行成本控制的主要形式是4+2模式：
其中成本分析與成本控制通常相互交替發生，并相互影響。當成本計劃確定后首先就要分析計劃實現的可行方式，當成本控制出現偏差時，又要及時分析偏差產生的原因及糾偏措施，為成本考核提供依據。
2 成本分析的定義及標準格式
2.1 成本分析的定義：
成本分析主要指對建設項目的成本數據進行科學體系的分類，以標準統一的成本分析格式進行分析，從而得以簡化成本的審核和同比。成本分析的結果報告可以清晰的體現一棟建筑物的成本是如何在建筑物的組成構件之間分配的。當進行建筑物的成本比較時，往往會將項目成本比較建立在工程相似基礎上，將那些工程差異較大，沒有可比性的項目分開。成本分析是成本控制的基礎，它的主要目的是：
2.1.1 明確在一座建筑物的各個元素上已經花費了多少成本。
2.1.2 判斷一下項目成本是否已經被平衡分配。
2.1.3 對不同建筑物中相同元素的成本可以進行同比分析。
2.1.4 其他建筑物可參照使用的成本數據。
2.2 成本分析的格式化標準
針對各類建筑物的成本分析需要明確成本分析體系及其相應的格式，否則，成本無法實現有效的同比和控制。成本分析標準表格有兩種形式：簡明成本分析和詳細成本分析。
其中簡明成本分析只提供工程和幾個基本組成元素成本的相關信息，以平米建筑面積的成本表示。 詳細成本分析則包含了大量信息：比如工程的建筑形式、建筑物的選址/現場情況、市場狀況包括招投標水平、勞動力和原材料的獲取情況、承包合同的詳細說明、還有包括建筑物的設計特點例如建筑面積、屋頂面積、外墻面積、墻面/地面比和樓層高度。
通過匯總建設項目所有成本信息、并轉換成建筑物的所有元素和元素組的成本信息。然后，將這些內容用總元素成本造價和每平米建筑面積單方造價來表示。同時，也要列出每個元素的單位數量和元素單價，在進行類似項目成本比較時，這些信息非常具有參考價值。
3 工程成本控制的基本思路
經過成本分析我們可以得到對成本影響較大的關鍵元素，想要行之有效的控制成本，就需要對這些關鍵元素進行控制，控制的狀態是動態的，在確定控制目標值后，應在在項目實施過程中階段性地收集完成目標的實際數據，然后將實際數據與計劃值比較，若出現較大偏差時采取糾正措施，以確保目標值的實現。
成本控制的全過程分為三個階段：事前控制、事中控制、事后控制。三個階段應以事前控制為主，即在項目投入階段就開始，可以起到事半功倍作用。為達到工程成本在“施工前”計劃目標值測定的科學合理性，首先必須把滿足工程項目施工生產作為前提。同時目標值的確定必須適應市場經濟運行規則，以企業自身的管理水平和綜合實力為基礎。企業基礎管理工作水平的高低對項目法施工的管理有直接的影響，分析要細、有深度。將著力點放在加強管理和內部挖潛上構思，強調對確定成本目標值的調查和分析，明確影響成本主體的內因和外部條件，才能達到預測的準確性，符合實際施工管理要求，為竣工后的總結評估提供科學的依據。
4 工程成本控制的關鍵點
4.1 控制成本效益
成本收益主要包括工程簽約合同造價、施工過程中的設計變更增、減工程造價、現場簽證、施工中采用“四新”技術（新材料、新工藝、新設備、新技術）和科技成果創造的效益，施工中的量、價控制節余、施工結算中的收益等。
4.2 控制施工進度成本
合理地加快工程的施工進度，縮短施工周期是節約機械設備、“三大”工具租賃費用、節省現場管理費用的有效途徑。施工中按照“精干、合理、科學、高效”的原則，優化配置各種施工資源。加強對各分部分項工程施工計劃的節點控制和動態管理，加強施工調度，避免因施工計劃不周和盲目調度造成的窩工損失、機械利用率降低、物料積壓等而使施工成本增加，加大周轉料具的合理投入，提高利用率和周轉次數降低成本，加大科技含量，推廣應用“四新”技術，合理采用“新技術、新工藝”。
4.3 控制質量成本
嚴格按施工圖紙、施工規范、操作規程、質量驗收評定標準組織施工。制定工程質量預控目標，嚴格監督、檢查，確保各分部、分項工程一次交驗合格，減少返工、浪費造成的損失支出。例如：在框架中間層端節點處，根據柱截面高度和鋼筋直徑，梁上部縱向鋼筋可采用直線錨固或端部帶90o彎折段的錨固方式。在承受靜力荷載為主的情況下，水平段的粘結能力起主導作用。據有關資料表明，當水平段投影長度不小于0.4la，垂直段投影長度為15d時。已能可靠保證梁筋的錨固強度和剛度，故我們應及時糾正以前必須要滿足總錨長不小于受拉錨固長度的要求，避免材料的浪費。
4.4 控制安全生產、文明施工、形象成本
根據工程的特點，施工周邊環境狀況，制定滿足本工程施工生產的安全防護措施方案。合理投入安全用工、用料，在實施中進行重點監控，確保不發生安全事故。同時要做好不可預見成本風險的分析和預控，編制相應的應急措施；盡量減少場內材料、工用具的二次轉運。制定文明施工責任制度細則，分片包干，使各作業場地做到工完料盡、場清，降低非生產用工費用的支出。
5 項目在施工過程中降低成本的基本方法
5.1 人工費控制：把施工成本管理責任制度與對項目管理者的激勵機制結合起來，以增強管理人員的成本意識和控制能力。人工費控制實行量價分離的方法，做好人工成本的詢價，同時防止重復用工、返工損失等造成的人工費的超支，嚴格控制其它非生產性用工。
5.2 材料費控制：以施工消耗定額為計算依據，同樣按“量價分離”的原則將各分部、分項工程的工程量進行精確計算后實行限額領料，超支自負；節約分成。對于超量要查找原因，明確責任，經處理后才能另補料單領用。加強材料的計劃管理，做到“貨比三家”，擇優選購；減少材料的庫存成本和運輸成本，降低材料采購成本價。
5.3 機械費控制：根據不同的建筑物合理的選擇機械及組合方式。合理調控施工生產順序，盡量避免設備的停置造成的窩工，做好機操人員與生產班組的協調和配合工作，提高設備的臺班產量。
5.4 經營招待費控制：協調處理好業主、監理、質檢、材檢、安檢、消防和環保等行業管理部門的關系，把好質量、安全、文明施工關，確保各分部、分項工程質量交驗一次合格，技術檔案資料簽字手續一次到位，避免重復交驗所浪費的人力物力財力。
5.5 辦公費用控制：加強對施工生產區，辦公、生活區用水、用電的控制和管理，禁止長明燈、長流水現象發生。積少成多，全方位的進行成本控制。
5.6 財務管理控制：必須建立一套健全的財務管理制度，按規定的權限和程序對項目資金的使用和費用的結算支付進行審核、審批，使其成為施工成本控制的一個重要手段。
6 結束語
隨著施工企業標準化、規范化、程序化、信息化管理的不斷完善和深入發展，施工企業的管理重心和管理責任轉向工程項目本身。只有通過對加強各項目的監督、管理降低成本，才能獲得管理效益。
參考文獻
[1]Ivor H.Seeley.建筑經濟學.南開大學出版.2006
一、加強成本預算控制
成本預算控制的強化可以從以下幾個方面進行。首先，石油開采企業應該設立預算管理機構，由企業的主要領導擔任預算委員，對預算編制、調整、考核進行審批，還可以積極尋求外部服務或者建立內部咨詢機構，協助預算的審核工作。第二，石油開采企業應該建立標準的預算編制流程。預算管理委員會要明確確定預算管理的任務以及關鍵指標，制定規范的編制準則，將編制原則方法等工作要求下發到各個部門中。同時，企業應該注意基層單位與預算管理辦公室的結合，應該按照基層情況制定符合實際的預算，在反復地修改審批之后下達預算指標，注意基層部門與上級部門、財務部門與專業部門的結合，完成預算編制。第三是要區分控制主體，按照職能分工以及成本性質，企業應該對生產進行區分控制。實現分散與集中管理的協調。對于油水井大修、老油井大改或者措施作業之類，企業可以進行集中管理，日常作業即可劃歸基礎管理。四是要采用合適的預算編制方法，主要有零基預算、增量預算；定期預算、滾動預算等，要按照實際情況進行編制。對于成本占比高的費用，可以采用零基預算，充分了解企業的基本運行狀況，對于費用項目多但是占比少的，可以采用增量預算，要區分費用是否為主要方面，利用不同的編制方法提高管理水平。五是要強化成本運行的監控考核，主要可以從預算局限性認識、預算指標的設置、成本對標結合行業特性幾方面進行。
二、強化成本分析
成本分析對成本管理有著關鍵性作用。首先，石油開采企業應該掌握石油開采成本的基本運行規律，以人員、投入設備、提品或服務三方面為重點，規范生產數、工時、消耗量，其數學模型為：成本=生產數量和×生產效率×消耗定額×單價，此模型比公式y=a+bx分析得更為細化。其次，企業應該充分認識企業自身的成本特性，主要分為基礎分類、管理流程、生產環節、控制手段、質量評價五個方面。基礎分類主要可以按照成本動因、成本習性、成本結構、支出效果四方面進行。管理流程主要包括設計、采購、生產三方面成本。生產環節主要可以從生產地點斷塊、生產時令、驅油方式、采油手段以及生產過程來進行成本特性區分。在控制手段當中，主要可以分為改良型以及革新性成本兩類。第三，石油開采企業應該運用科學的分析方法，主要有比較分析法、比率分析法、因素分析法以及趨勢分析法，要按照生產實際采用不同的分析手段。第四，企業應該采用靈活的組織形式提高成本分析效果。第五，在實際的成本分析過程中，不能夠對成本分析方法生搬硬套，應該開闊視野，不能過于重視成本忽略了效益的產生，有時還應該跳出成本，才能使成本分析為企業服務。
三、強化人員素質
管理離不開人員的配合，管理者、生產者都要在企業的經營發展過程中不斷提升成本管理的認識以及相關技能的培訓，只有這樣，才能使成本管理真正落實。此外，石油開采企業還應積極轉變人員成本管理的理念，將被動的成本控制轉為積極主動的成本管控，灌輸先進理念，將核算型人員轉為管理型核算人員。
四、全面成本管理
全面成本管理首先需要全員參與。要實現科學的成本管理，就應該提高企業人員成本管理的積極性、主動性，使管理目標充分地在生產過程中體現出來。其次，應該設立全過程管理的成本管理機制，主要可以分作投資方案設計、物資采購、油田生產、原有處理、原油外運幾個步驟。在投資方案的設計中，要留足生產建設的余地，制定多個備選方案，留足調整空間，使成本測算以及基本工作得以優化，還應實現投資部門與使用部門的利益捆綁。在物資采購環節，要實現方案編制、公開招標、集中采購，要將采購部門與采購效益考核制度緊密聯系，明確職責，實現利益捆綁。在油田生產過程中，主要的成本發生與注水，要盡力避免無效注水、低效注水，按照地質條件以及成本分析方案，選擇適宜的開采方式、能源消耗方式、運輸方式以及儲存處理方式。在原油處理環節，要注意處理能力的平衡，防止處理資源過剩。在原油外運環節，主要是應該選擇成本低的運輸方式。最后，石油開采企業應該實現全方位的控制，對于該花的錢，一分也不能少；對于不該花的一分也不能花，只有這樣，成本管理才能真正實現。全方位控制主要包括資產維護、物料消耗成本、人員相關費用、勞務消耗成本等幾個方面。
五、結語
成本管理涉及到企業生產經營的方方面面，加強成本管理不能脫離實際，應該結合實際以及市場情況制定相應的成本管理方案。
作者：李凱秋 單位：中亞石油有限公司長春代表處
簡要介紹預防性養護理念和預防性養護措施，以及壽命周期成本分析方法在道路項目方案比選中的應用。闡述預防性養護與壽命周期成本分析的關系，應用壽命周期成本分析方法進行預防性養護策略方案的效益及成本分析，通過案例分析闡述壽命周期成本分析計算方法。
公路路面養護一般分為日常養護、矯正性養護、預防性養護等。通常意義上的養護都是指被動式的矯正性養護，即哪里路面出現破損，就優先進行維修，或稱之為“破者優先”(WorstFirst)模式。而預防性養護是一種在路面狀況良好的情況下采取的對現有道路系統進行有計劃的、基于費用一效益的養護策略。預防性養護實際上是業主對道路的又一次成本投資，成本屬于整個壽命周期成本的一部分，成本發生的時間段為整個運營期。為了合理地進行投資，獲取最大收益，道路管理者就需要對道路的整個成本進行優化，特別是運營期的成本投入。因此，業主想通過優化選出最具成本效益的養護策略計劃，而這個養護方案的效益分析就應選用合適的工具來進行。當前，最為常用的就是壽命周期成本分析法，它比較適合分析長期投資的項目方案。對于這種投資，管理部門不僅要考慮到道路的技術效果，還要考慮經濟效果。壽命周期成本分析法主要用來評價經濟效果，即評價項目合理或有效利用現有資源的程度。本文介紹預防性養護與壽命周期成本分析方法的關系。1預防性養護及其主要措施路面預防性養護概念是美國在20世紀90年代初提出的。基本理念是：(1)讓狀態良好的道路系統保持更長時間，延緩未來的破壞，不增加結構承載能力的前提下改善系統的功能狀況；(2)在適當的時間，將適用的措施應用在適宜的路面上。預防性養護的核心是要求采用最佳成本效益的養護措施，強調養護管理的計劃性。而矯正性養護一般是修補路面的局部損害或對某些特定病害進行養護作業，適用于路面已經發生局部的結構性破損，但還沒有波及全局的情況，是一種事后、被動的養護方式，治標不治本，各種局部病害積累起來將形成全局性的結構性破壞，最終導致昂貴的修復(大修)工程。目前用于柔性路面預防性養護的措施主要有：霧封層，石屑封層，超薄冷拌封層(稀漿封層、微表處、開普封層)，薄層及超薄熱瀝青罩面(密級配混合料、OGFC開級配磨耗層、多孔隙路面、SMA、Novachip超薄粘結磨耗層、封縫)等。2預防性養護與壽命周期成本分析預防性養護的核心就是采用最佳成本效益的養護措施，評估這些措施成本效益的關鍵方法就是壽命周期成本分析。所謂壽命周期成本分析(Life—CycleCostAnalysis，簡稱LCCA)，主要是基于某個合理的基礎經濟指標，對2個或2個以上的備選方案進行比較。綜合考慮備選方案在整個使用年限內(從實施開始到最終喪失使用功能為止)的所有費用，包括建設成本、養護成本以及用戶成本，并對其進行分析，選出能在使用年限內提供必需的性能且成本最低的方案，即壽命周期成本最低。LCCA法主要用來評價經濟效益。因此，被分析的這些方案本身都應具有2個最基本的特點：一是讓狀態良好的道路保持更長的時間；二是措施的實施應在合適的時間和合適的路面。而且由于這些預防性養護措施都是主動性養護策略，對業主來說是一種提前投資。所以希望所投入成本能發揮到最佳經濟效益。LCCA在對成本效益進行對比分析時，對象是養護方案。對同一條道路在同一時間采取的措施方案如果不一樣，造成道路的性能變化就不同，從而延長的道路壽命長短也會不同，相應的成本效益也會不同。一般養護方案的比選主要有3個步驟：(1)采取的方案能夠提高路面性能路面性能包括舒適性、便利性、安全性或者是壽命周期成本的高低。如果一套方案對上面這些方面都沒有任何改善的話，這樣的方案就沒有理由被采用。(2)備選方案的成本效益評價養護方案的效益應該包括對路面性能的評價，而不需對處理方案本身的性能進行評價。例如，假設在某一路面上要做封層，這時在成本效益分析時應該是將這一路面在進行封層處理后的壽命與另一相似的而未進行封層處理的路面壽命進行比較。封層本身的壽命可能也就只有5年左右，然而它可能會將路面的壽命延長10年。同樣，如果實施裂縫封補而使得路面壽命額外延長了若干年，那么在決定養護方案的成本效益性能時就應該考慮路面壽命延長產生的價值。(3)選擇最佳養護方案一旦處理方案的成本效益被確定后，便可根據這個指數選出最好的材料以及最為先進的施工技術。3LCCA法對預防性養護策略方案的效益分析預防性養護措施對道路的壽命延長是指當采取養護措施后，路面的性能值提高使得性能衰減到某個水平值的時間推遲出現的時間長度。在實踐中，一些常用預防性養護措施能延長的壽命總結如表1所示。
預防性養護措施實施后的成本效益變化，主要體現在對路況質量的提高和為后期的養護節約成本，而對路況的質量提高可以通過與不采取任何措施狀況下的路況質量做對比。圖1所示為采取養護后的性能衰減趨勢和不采取養護措施的性能衰減趨勢。采取預防性養護措施的成本效益關系可以通過圖2、圖3表示出來。
從圖2可以看出，當路況隨著時間逐漸衰減，特別是當道路的性能很低時，養護費用成本一般都很大；而在正確的時間采用合適的預防性養護措施后，路況性能有所提升，養護成本會減少且路面的壽命也會相應延長，大修的時間也會推后，次數也會相應減少。從圖2中還可以發現：在路面經歷了75％的設計壽命，其質量下降40％時，進行預防性養護，假如要花l元錢；如果等路面質量下降到80％，亦即其剩余壽命僅為12％時才進行養護，那么這時通過大修所得到與進行預防性養護所得到相同的路況時所需的費用就為4～5元或更多。更為重要的是，路面質量在很短的時間內就下降了40％，而路面剩余壽命也迅速從60％下降到18％。推遲路面的養護將會面臨著路面的大修和重建，這不僅使路面長期處于較低的服務水平，還會造成壽命期的高費用。如圖3(a)，如果在路面狀況不太好時(新建后第15年)選擇罩面(大修)1次，罩面的價格為8萬元，則30年的壽命期內的養護維修費用為8萬元。如果選擇路面狀況較好時就進行表面處理，如圖3(b)所示(微表處預防性養護措施2次)，其價格每次為2萬元，則在服務期內的養護費用為4萬元，但后者可以使路面長期保持在良好狀態。4LCCA法對預防性養護方案的成本分析一套預防性養護方案，包括多種養護措施，不同措施對道路性能的改善也不同，因此產生的成本效益也會不同。為合理選擇這些措施形成一個最佳策略，就需要對其進行優化分析，分析的核心就是對這些措施的成本進行估算分析，即將不同時間點的成本放在同一個基點進行折算，它是對整個道路建設項目進行壽命周期成本分析的一部分，而一條道路的整個壽命周期成本發生的過程可用圖4表示。
一個道路建設項目的壽命周期成本即總成本就是圖4中初始建設、大修、養護所有成本的總和，而初始建設成本、大修成本、養護成本都主要包括材料費、人工費以及現場管理費用，其中大修和養護成本中還涉及到一個現場交通控制的費用。在分析某單個養護措施的成本時，可劃分為3部分：實施時所需的業主成本；實施養護時給用戶帶來不便所造成的用戶延期費用成本；安全費用成本。其成本表達式為：
式中，MC為每種類型的養護方案實施所需要的業主成本；DC為由于采取養護造成的用戶延誤成本；SC為由于進行養護所需要的安全成本；N為壽命周期長度；PWF為折現率；Xij等于1，指方案j在第i年內使用，等于0則不被采用。整個成本計算過程中，除了對業主成本、用戶成本計算外，還要計算殘值。期末殘值可能為正，也可能為負。正值代表材料仍可利用，而負值代表處理殘余材料的費用比材料本身的價值還要高。可以用計算期末殘留的路面材料價值來估算，或者可用初始費用的百分比來估算，它是根據路面殘余壽命的百分比或以往經驗及歷史資料推算的。5LCCA分析計算方法采用LCCA對養護策略方案的成本進行評估時，一般采用考慮資金的時間價值，把不同方案各種現金流量折算在同一基年下的凈現值后進行比較。例：某一項目有2個初始方案，方案l的初期建設費為800000元，20年后的修復費為200000元，30年后的期末殘值為100000元；方案2的初期建設費為600000元，第12年及22年的修復費分別為300000元和200000元，30年后的期末殘值為60000元。分別采用不同的折現率時，其成本總額結果有明顯的差異(表2)。計算過程如下：
當采用3％折現率時，方案1的成本比較低；而采用5％折現率時，方案2的成本比較低。這時，方案的選擇完全受到折現率的影響。分析期也是現值法中一個很重要的影響因素。計算成本時，首先要確定折現率和分析期。采用現值法進行分析，要求每個方案的分析期相同才能進行比較，設計壽命相同時(即設計成同等交通量下具有相同的使用壽命)，新建設計方案可以在相同的計算期內很容易地進行比選。但事實上這種情況很少，大多數情況都在不同的設計壽命期方案間進行比較分析。特別是在采取預防性養護措施后，路面壽命延長，設計方案的壽命就會不同。在以下3種情況下，采用不同的方法來確定分析期：(1)假定各個方案不斷重復實施，直到所有方案都一致達到設計壽命，從而將各方案設計壽命的最小公倍數作為分析期。例如，某一項目的水泥混凝土路面方案預估壽命為18年，而瀝青混凝土路面方案預估壽命期為12年，這2個方案可以在36年的計算期內進行比較。其中，水泥混凝土重復實施1次，而瀝青混凝土重復實施2次。(2)對一個或多個方案增加未來的修復使用期，從而達到相同的計算期。如前例所述，在瀝青混凝土方案12年壽命期后，加鋪薄層使其延長6年，則可與水泥混凝土路面在18年的分析期內比較。這種調整方法可能比最小公倍數法更符合實際。(3)選取某個方案的設計壽命(首選最短的)作為分析期，其它方案的“剩余壽命”作為其殘值。6分析從LCCA在對方案進行比選的結果中可以看出，分析期應該足夠長，才能選出最具成本效益的方案。如果以我國規范規定的設計年限作為分析期，并不適合用LCCA法作長期戰略的評價。在分析中，以初建期為基年，運營期的成本是整個成本分析的重點，它占整個壽命周期總成本的大部分。運營期的成本包括2部分：(1)業主成本、用戶成本；(2)業主成本與用戶成本之間相互約束，其總和影響著整個壽命周期成本分析的結果，方案的成本效益表現為用戶成本的減少與業主成本增加的比值。因此，合理計算每一次投資即養護的業主成本和用戶成本是壽命周期成本分析過程的關鍵。7結語通過分析及相關概念的介紹，得出以下結論：(1)預防性養護這種主動養護方式，是未來養護管理的發展趨勢；(2)預防性養護措施是解決路面功能改善的有效途徑；(3)預防性養護的核心是采用最佳成本效益的養護措施，評估這些措施成本效益的關鍵方法就是壽命周期成本分析；(4)預防性養護措施對道路的壽命延長是當采取養護措施后，路面的性能值提高使得性能衰減到某個水平值的時間推遲出現的時間長度；(5)預防性養護方案分析比選應采用現值法，并要合理取用折現率及分析期。
【關鍵詞】 施工企業； 項目部； 成本管理
施工企業不同于一般的工業企業，其產成品主要是線路、橋梁、涵隧、信號及站場等地點固定的產品，建造時間長、價值大，其成本的投入也非常大，其中直接成本――材料費、人工費、機械使用費約占工程成本的85%，自然也就成為成本管理和控制的重點。目前大多數的施工企業均實行項目法施工管理模式，即工程中標后，馬上成立臨時性派出機構對該工程的施工進行全面管理，該臨時性的派出機構就是施工企業通稱的工程項目部（以下簡稱“項目部”），可以說項目部是施工企業的基層生產車間，是建筑工程的直接生產者，是施工企業的成本中心，是施工企業產品成本發生的源泉地。項目部成本的高低直接影響著施工企業的經濟效益。本文對項目部成本管理的意義、現狀及管理措施談點粗淺的看法。
一、項目部成本管理的意義
在項目管理中，接觸更多的是狹義建筑成本的概念，即在項目施工現場所耗費的人工費、材料費、施工機械的使用費、現場其他直接費及項目經理為組織工程施工所發生的管理費用之和。狹義建筑成本將范圍局限在某一項目范圍內，不包括建筑企業期間經營費用、利潤和稅金，是項目經理進行成本核算和控制的主要內容。項目部成本管理的意義在于：
（一）加強項目成本管理是建筑企業外部經營環境的要求
當前建筑市場中存在許多經營規模、經營方式和管理水平相近的施工單位，大量生產力閑置，激烈的競爭是不可避免的。加強項目成本管理，減支增效，是施工企業間競爭的一個重要法碼。
（二）加強項目成本管理是建筑企業戰略發展的需要
目前我國建筑行業發展到了成熟期，發展的戰略重點轉向內部管理，通過管理提高企業競爭力，而成本核算就是戰略成本管理的重要一環。如果建筑企業忽視成本管理工作，將會在長期競爭中處于劣勢地位，所以加強項目成本管理應成為大多數企業的長期經營戰略。
二、項目部的成本管理現狀
（一）成本管理認識不清，員工成本意識淡薄
在目前“僧多粥少”的建筑市場中，盡管越來越多的項目管理者意識到了成本管理的重要性，也在不斷地加強成本管理，但很多管理者并沒有在成本管理方面獲得明顯的成效，究其原因，首先在于項目部人員的思想觀念上沒有引起足夠的重視，常常表現為普通員工認為成本管理是領導、各部門主管的事，與己無關，或者是一些部門認為成本管理就是領導和財務部門的事，與自己部門無關緊要。殊不知，成本管理一定是以全員參與為基礎的，只不過每個部門、每個人的作用大小不同而已，但是任何一個人在他所涉及的成本范圍中的管理都是很重要的，他的一些舉動會直接影響到成本的節超，或許是因為成本量比較小，他不去管而已。
（二）責任成本測算滯后，成本控制指標不合理
責任成本測算及調整工作過于滯后，許多項目部工程完成了不少，責任成本測算還沒出來，或者已有測算沒有下達，導致的結果就是實際發生多少就是多少，與責任成本對比是節是超，大家都很茫然，對成本的事中控制人為地設置了障礙。
成本指標不夠細化，沒有一套科學完整的體系，與全員控制要求相差懸殊，下達考核的指標與員工的可控成本結合不合理，導致有的員工盡管在成本控制方面做了大量的工作，盡到了自己努力，卻沒有得到合理的評價與領導的認可，嚴重挫傷了其積極性。
（三）項目間成本核算口徑不統一，成本信息失真
項目間成本核算口徑不統一，成本核算虛假、亂擠亂攤成本。具體表現在同一項目費用因人的理解差異不同而列于不同的成本項目中，或者人為地為了調節某成本項目的比例而亂列成本項目，使得成本核算虛假，成本信息失真，有時個別領導也會從自身利益出發，算人為利潤，使成本考核和成本分析失去意義。
（四）成本分析工作質量差，分析結果不能起到后車之鑒作用
成本分析工作質量差表現在：成本分析不及時、不透徹，成本分析報告可讀性差。不少項目部的成本分析通常伴隨著財務決算，按季度分析一次，對成本的形成和偏離責任成本的差異及其原因不能進行日常的揭示，大大削弱了成本分析的事前和事中控制職能。成本分析從年初到年末，成本分析結構一致，內容一致，沒有重點，發現不了問題，即便發現問題也沒有解決措施，很多領導經常抱怨成本分析報告篇幅冗長，真正有價值的信息卻很少。這些因素導致了領導及員工對成本分析工作失去了興趣，認為成本分析總是一紙空文，分析結果起不到后車之鑒作用。
三、加強施工企業項目部成本管理的措施
針對項目部成本管理的現狀，筆者提出如下建議，以達到強化成本管理力度，節耗增效的目的。
（一）成立高效負責的成本管理小組
成立一個由第一領導者掛帥的成本管理小組，對于促進成本管理工作的開展是非常必要的。成本管理小組的人員組成應有總工程師、技術部門負責預算的人員及物資、財務、綜合辦、機械管理等部門的主管、現場領工員等。成本管理小組負責成本管理工作的組織、督導及協調，將成本指標分解到各部門。
（二）提高認識，加大成本管理工作中的獎懲力度
提高成本管理的認識水平，應明確兩種觀念，其一：加強成本管理不是單純的成本絕對數的減少，而是在盡可能節約開支，減少損失和浪費的同時，提高所得與所費的比率，即成本產出率；其二，要具備“成本效益觀念”。何為“成本效益”？即“為省錢而花錢”，是指為了以后少支出而在短期內支出看來似乎是高昂的費用，即所講的機會成本，是改造老設備還是重置新設備的問題。所以“成本效益”講的是成本力在工作現場不徒耗無謂的成本和必進施工方式而降低的成本開支。應建立合理的、與節超量掛鉤的成本管理獎罰力度，提高部門及員工參與成本管理和降低成本的積極性。
（三）及時下達和分解責任成本，科學分劈可控成本和不可控成本
所謂責任成本，從管理角度出發，是指在施工生產過程中，按照責任者的可控程度所歸集的應由責任者負擔的成本。按照“誰負責，誰承擔”的原則，把可控成本歸集到負責控制成本的責任中心的賬戶上，整個項目所有責任中心發生的責任成本之和便構成總的責任成本。
（四）分施工階段和成本項目進行不同的成本控制
1.編制科學合理的實施性施工組織設計
科學合理的實施性施工組織設計對于加強項目施工的計劃性和管理的科學性，克服施工中的盲目混亂現象，將起到極其重要的作用，其編制水平的高低直接影響著工程成本的高低。編制科學合理的實施性施工組織設計應體現科學性、合理性，有較強的可操作性。編制時要充分考慮當地的自然環境、水文地質、氣象氣候和交通運輸等條件，因地制宜地編制。
2.選擇高素質的施工隊伍進場并加強管理
施工隊伍素質的高低直接影響著工程成本的控制水平。第一，要根據已編制的實施性施工組織設計，合理安排施工隊伍和人員進場、退場。第二，要盡可能選擇高素質的施工隊伍，因為只有高素質的施工隊伍，才能合理安排工作，提高作業效率，盡量減少成本費用的浪費和支出。第三，對進場的施工隊伍要實行合同管理，嚴格按合同約定辦事，并控制人員的規模，優化人員結構。
3.加強材料的管理與控制
材料成本占成本的比重一般可達60%~70%，材料費的節約將影響整個工程的節約，因此控制材料成本是控制成本的關鍵。具體來說，一是要把好采購關，降低采購成本。對于價值大、用量大的主材要進行統一管理，實行統一招標采購，與供應商簽訂合同，鎖定價格，明確材料品質標準、供貨時間、供貨方式和交貨地點；對于品種繁多的零星用料，堅持用多少夠多少的原則，以免造成庫存積壓和損失。二是要把好材料收發關，嚴格收發材料制度。三是加強大型周轉性材料的管理與控制。
4.加強施工機械設備管理
有的工程項目施工的機械化程度較高，如土方工程，95%部分為機械化作業。機械費用成本中占有較大的比重，施工機械的完好率、利用率和工作效率直接關系著機械費用的高低。設備部門要根據工程質量、進度和設備的能力，合理配備機械，建立機械設備日常定期保養和檢修制度，加強機械的維護和保養，加強機械操作人員的操作業務培訓，提高其完好率和生產效率，杜絕發生機械事故。同時要做好機械臺班記錄和燃油消耗記錄。對于外部租賃設備，要做好工序銜接及登記記錄，提高機械的利用率，盡可能使其滿負荷運轉。
5.嚴格控制施工質量
由于項目部自身原因造成施工質量不過關，會造成返工，從而增加各種資源的消耗，甚至會影響工程進度，給項目部造成直接的經濟損失，也會給施工企業造成相當大的負面影響。項目部在施工中一定要與業主、監理充分溝通，嚴格按照合同、施工圖紙要求、施工組織程序完成施工工序，堅持“質量第一”和“以質取勝”的原則。
6.強化安全意識
目前政府對項目施工的安全及環保工作越來越重視，如果因安全措施不到位導致發生傷亡事故，項目部將會受到罰款、停工等處罰，甚至可能被清理出建筑市場，從而影響施工企業的生存。項目部應專設一名合格的安全經理負責安全工作，堅決貫徹“安全第一、預防為主”的方針，把安全工作作為永恒的主題常抓不懈。安檢部門要監督指導施工現場做好防護措施，組織員工定期培訓，做好安全方面的宣傳工作，杜絕因安全出現問題而造成停工和罰款的現象。
7.加強施工變更索賠工作，強化索賠意識
施工現場千變萬化，實際工程量與施工圖紙不相符的現象普遍存在，索賠工作稍不細致就會加大成本支出，減少該得的收入，故而變更索賠也是相對降低工程成本的措施之一。項目部要與監理方、設計院和業主充分協調，認真研究合同和施工圖紙。變更設計應堅持“先批準、后變更；先變更、后施工”的原則；緊盯現場，對施工中出現的各種問題要做好記錄，收集證據，建立完整的施工檔案，及時出具工程變更聯系并請監理單位、業主簽證工程量及欠款。
（五）按月進行成本分析，提高成本分析質量
項目部應盡可能做到按月進行成本分析工作。召開成本分析會之前，各部門應準備好相關資料，主要包括：財務部門準備實際成本與責任成本的對比總結果分析成本項目的節超資料，物資部門準備按材料類別細分材料量的節超結果，技術部門準備施工方式改變等形成的成本節超結果。成本分析會應解決兩個問題：一是成本節超原因；二是針對節超因素在下一步擬采取的措施。此為項目部內部管理所必需的成本分析工作。各部門在日常工作中應及時記錄施工中導致成本節超的異常情況，以備成本分析會做總結之用。
總之，加強項目部成本管理是施工企業向科學管理要效益的具體措施，是施工企業在競爭中完善自我，不斷做強做大的必由之路。各項目管理者應以追求企業總體效益為宗旨，以壓縮成本開支為手段來實施項目管理，同時，在經濟發展變化的過程中，也應根據自身實際及時改進成本管理方式，努力為企業服務。
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1建立和完善項目管理體制
現代項目管理的基本點是項目經理負責制,是由項目經理一個人對整個項目工程的成本、進度、質量,做出決策、承擔責任。但項目經理又要把參建人員組織起來;把職權分解下去、一層層地交付下去、明確分工、各司所職、獎罰分明。使每一個負責人都有一定的權利和責任,使每一個人抱著對企業和集體負責的主人翁意識為降低成本精打細算,作到從實際出發,用事實和數據說話,禁止用“大炮打蚊子。”所以說在項目管理中建立一個嚴密的成本控制體系,用統一的規章制度來約束和指導每一個參建人員的工作,力爭在施工過程中為企業創造最大的經濟效益。
2施工階段的成本控制應從以下幾個方面進行嚴格把關
2.1合同方面
按合同約定的工作范圍、技術規范、圖紙要求,詳細的編制施工圖預算及施工組織設計,并以此作為制定計劃成本的基礎。在施工圖紙中出現的設計問題應及早的提出并要求甲方盡快給予答復,以免出現怠工、窩工的現象。對于圖紙以外而增加的工程量要及時的作好施工簽證并申報、簽字。用合同賦予的權利合理的盡可能的增加工程收入,減少開支。
2.2技術組織方面
落實技術組織措施,走技術與經濟相結合的道路,依技術優勢來取得經濟效益。工程應在開工前根據實際情況制定技術組織措施并列入施工組織計劃,詳細合理的繪制施工現場布置圖以達到所用材料最省、施工最方便、減少浪費節約開支的目的,根據執行情況和節約效果對有關人員進行獎懲防止“理論上節約、實際上超用”的情況發生。
2.3安全方面
嚴格按照安全操作規程辦事,杜絕安全事故的發生。保護施工現場的人身安全和設備安全,減少和避免不必要的損失,不允許有任何細小的疏忽。否則,將會造成難以估量的損失。所以,必須從現場標準化管理著手,切實做好預防工作,把可能發生的經濟損失減少到最低限度。
2.4質量方面
嚴格按照規范的規定和圖紙的要求進行施工確保工程質量。對每道工序事先進行質量技術交底,設置施工隊技監點、負責對每道工序進行質量復監和驗收,降低返工、停工損失;根據要求和質量標準,合理使用人工和材料,減少質量過剩支出。
2.5勞動力方面
在實行管理層和作業層兩層分離的情況下,項目施工需要的人工和人工費,由項目經理部與施工隊簽定勞務承包合同,明確承包范圍、承包金額和雙方的權利、義務。當實物工程量發生變化時要及時的調整人工和人工費,對在進度、質量、節約、文明施工等方面做出貢獻的應給予適當的獎勵。反之要進行罰款。
2.6材料方面
材料采購實行“質量好、價格低、運距近"的原則,進場材料要專人嚴格計量。采取“量價分離"的方法進行費用計算,密切關注市場指導價,如遇價格大幅上漲,可向甲方爭取按實補貼。材料的領取可采用“限額領料單”的辦法,定期盤點,嚴格控制材料的消耗數量。隨時掌握工程進度的材料實際用量與計劃用量的比值。對于周轉性材料要及時的回收、整理使用完畢及時退出現場,盡量的減少租賃費用,從而降低成本。
2.7機械管理方面
根據工程的實際需要合理的選用機械設備,作到既實用又經濟;作好工序、工種機械施工的組織工作,最大限度的發揮機械效能;同時,對機械的操作人員進行嚴格的培訓,防止操作不當影響正常的施工從而增加成本;做好機械的維修保養工作,使機械始終處于完好狀態,隨時都能正常運轉,保持其完好的整體性。對于必須外租的機械設備,要對其性能和價格進行市場調查、摸底。
2.8財務會計方面
財務部門是成本控制的重要組成部分,主要是通過審核各項費用的支出并對各部門成本招待情況進行檢查監督,對工程進行全方位的成本分析,減少不必要的工資支出,控制非生產性開支的數量,把好花錢關。
3工程項目成本分析
就是根據統計審核、業務考核和會計核算提供的資料,對項目成本的形成過程和影響成本升降的因素進行分析。工程項目成本分析要隨著項目施工的進展,動態的、多形式的開展,而且要與生產諸要素的經營管理相結合。成本分析既要注重時效又要為生產經營服務,通過成本分析,及時的發現矛盾,及時解決矛盾,避免造成問題成堆,積重難返,發生難以挽回的損失,而且要分析問題產生的原因,積極有效的提出解決問題的合理化建議。從而改善生產經營、降低成本,提高項目經濟效益。
(1)分部分項工程的成本分析是工程項目成本核算分析的基礎。分析的方法是:通過施工圖預算確定預算成本。施工預算計劃成本和實耗人工、材料確定的實際成本進行“三算”對比,分別計算實際偏差和目標偏差,分析偏差產生的原因,尋求今后的分部分項工程成本的節約途徑,為竣工成本分析和今后的工程項目成本管理提供一份寶貴的參考資料。
(2)月(季)度成本分析:月(季)度的成本分析,是施工項目定期的、經常性的中間成本分析。通過對各成本項目的成本分析。可以了解成本總量的構成比例和成本管理的薄弱環節。例如:在成本分析中,發現人工費、機械費和間接費等項目大幅度超支,就應對這些費用的收支配比關系認真研究,并采取對應的增收節支措施,防止今后再超支。如果是屬于預算定額規定的“政策性”虧損,則就雁控制支出人手,把超支額壓縮到最低限度。
(3)年度成本分析:由于項目的施工周期一般都比較長,除了要進行月(季)度成本的核算和分析外,還要進行年度成本的核算和分析。這不僅為了滿足企業匯編年度成本報表的需要更可以總結一年來成本管理的成績和不足,為今后的成本管理提供經驗和教訓,從而可以對項目成本更有效的管理。
(4)竣工成本的綜合分析:凡是有幾個單位工程而是單獨進行成本核算的施工項目,其竣工成本的分析應以各單位工程竣工分析資料為基礎,再加上項目經理部的經濟效益進行綜合分析。如果施工項目只有一個成本核算單位工程對象,就以該成本核算對象的竣工成本資料作為成本分析的依據,主要包括成本分析、資料節超對比分析、主要技術節約措施及經濟效果分析。這樣可以全面了解單位工程的成本構成和降低成本的來源,對今后同類工程的成本管理很有參考價值。
4小結
以上論述認為應從以下幾點搞好成本控制
(1)首先要建立一個完善的組織管理機構,建立以項目經理為主的成本控制體系。
(2)制訂和完善成本管理責任制,指定出一系列的規章制度,把責任落實到每一個人。
【關鍵詞】企業資源 成本管理 成本優勢
成本管理是企業通過運用管理學科的理論、知識和方法，對企業資源的預算、耗費、分析、控制、優化等的理論、程序和方法的總稱。企業的成本管理體系具體來來說，一般應該包括成本計劃、成本核算、成本分析、成本控制、成本決策和成本業績評價等部分。成本管理系統可以通過提供適當信息的方式，有效進行產品成本核算和存貨估價，有效保證企業成本費用的合理支出，有效提供對管理決策成本數據支持。因此，現代企業必須充分重視成本管理，并借助于現在的先進技術手段，充分使用成本管理的先進方法理論。
從20世紀90年代起，成本管理的理論快步發展，但相應理論在企業的落地卻相對比較慢。一直到近年，得益于信息技術的飛速進步和信息工具成本的大幅降低，才使原先一些束之高閣的先進成本管理理論開始進入企業實踐階段。這些企業通過對這些成本管理理論、程序和方法的實踐、改進和落地，給公司帶來了良好的效益，同時也總結了成本管理體系構建的常見問題及對策。
一、成本計劃工作不受重視，導致成本管理工作不能有效推進
成本計劃是企業預算中的重要部分，它通過制定企業計劃期內產品生產的各種耗費和成本水平以及相應的計劃措施，指導企業計劃期內的成本相關工作。成本計劃是成本管理中事前管理的重要部分，只有制定切實可行的成本計劃，才能使后續相關的成本控制、成本分析、成本業績評價等工作有效展開；同時，成本計劃也是企業預算中的主要中間環節，成本計劃的有效性對企業預算的實現有著重要的作用。
但實際上，很多企業對成本計劃工作并不是很重視。一是由于一部分企業預算工作流于形式，為預算而制定預算，預算工作的目標以及后續考核很寬松，整個預算工作都主要是走形式，自然包含預算內的成本計劃工作就不不受重視了；二是部分企業的財務與生產較為脫節，財務并不清楚各種耗費或成本的合理水平，導致制定的耗費或成本水平經常因制定不合理、考慮不周等原因難以達成，后續也無法有效考核，從而財務人員可能會選擇最簡單的但可能不合理的歷史耗費或成本水平作為成本計劃的主要數據，最終導致成本計劃工作實質上不受重視。
成本計劃是成本管理中企業達成目標成本的重要工作，要能使各級員工有著明確、合理的成本目標，這才能推動企業實現責任成本的有效控制，才能成為成本業績評價的標準尺度。
二、成本核算觀念落后，未建立與公司運作相適應的成本核算系統
成本核算是通過對各種應計入產品成本的發生費用進行恰當的分配和歸集，進而形成合理產品成本所進行的會計核算。成本核算是企業進行成本管理的重要基礎工作，為后續的成本分析、成本控制、成本業績考核等提供基礎數據。
當前，由于客戶需求的多樣性、產品的快速更新換代，企業大多會遇到大批量主流產品與多樣化的小批量特色產品并存的情況，傳統單一的成本核算方式是不能對此情況進行有效支持的。針對這種新變化，企業應建立可以與之適應的新的成本核算系統，該成本核算系統應該具有多層面核算的特色，能有效反映各類產品、各個批次、各工序的成本。這種成本系統產生的成本基礎數據自然比僅僅采用品種法等單一傳統方式得到的數據更為有效。
這里針對多層次成本核算系統，要特別提出的是建立該系統要考慮成本與效益、效率與價值的平衡，不能僅僅考慮成本核算的精_性。
三、成本分析手段簡單，分析結果表面化，未能有效提供對管理決策的合理支持
成本分析是企業按照合理的原則、恰當的方法，綜合使用成本計劃、成本核算和其他成本相關信息，有效揭示實際成本的支出狀況、成本計劃的完成情況，查明成本異常的原因，并制定降低成本的方案，以達到成本效用最大化的目的。成本分析為成本控制、成本績效考核等提供重要參考，是成本管理中一個重要環節。而實際工作中，由于成本分析人員工作地位不高、知識結構不全面、不受重視等原因，導致成本分析工作比較粗糙，往往僅僅是用最簡單的直接比較等分析手段，得出的結果也常常僅是數據的直接反映，導致制定成本改進方案不具有落實性，無法從根子上有效解決成本異常。
因此，要對成本分析工作足夠重視，培養具有相應知識結構的成本分析人員，給成本分析人員調查成本異常的相應權責，只有這樣，成本分析才能對合理的管理決策提供有效支持。
四、成本控制中的產品投產前控制不足
成本控制是企業以成本管理目標為依據，由具體的成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本支出過程中，對相應的影響成本的因素和條件采取一系列的預防、管制、調節等措施，進而保證成本管理目標實現的企業行為。成本控制是成本管理很核心的一個環節，它對成本管理的成敗起著重要作用。成本控制按成本的形成過程可以分為產品投產前的控制、制造過程中的控制和流通過程中的控制，這三者都很重要，其中的產品投產前的控制尤為重要。
但實際工作中，由于成本管理工作開展的范圍不夠，導致成本控制產品投產前的控制不足。這個錯誤可能會帶來巨大的影響，因為產品投產前的成本控制可以決定成本控制工作質量的60%。產品投產前的控制包括產品設計成本、加工工藝成本、物資采購成本等內容，屬于重要的事前控制方式，這部分成本在整個成本控制過程中屬于重大部分。
因此，企業需要重視產品投產前的成本控制，將成本控制工作延伸到研發、設計等前端部門，以得到更好的成本控制效果。
五、成本決策的意識薄弱，不能有效發揮成本管理的應有作用
成本決策是企業依據掌握的各種決策相關成本成本及相關數據，通過一些有效的方法或模型對各種備選方案進行有價值的分析比較，進而從中選出最佳方案的過程。成本決策是企業成本管理中不可或缺的一項重要管理職能，它對于正確地制定成本計劃，有效地進行成本控制等有十分重要的意義。成本決策是一個比較復雜但科學的系統性問題解決方案，首先它是有一套解決問題的基本程序的，一般常用的程序是提出問題、明確決策目標、擬定方案、分析評價、優化選擇、納入計劃；其次成本決策中涉及的成本數據用那些、怎么用等還是比較復雜的，比如成本數據會依據具體的決策問題分為機會成本、沉沒成本、重置成本、專屬成本、差量成本等；再次，成本決策的是由很多科學的方法和模型的，如線性規劃法、邊際分析法、成本無差別點法等等。
成本決策的程序和方法雖然復雜，但通過系統性的學習，還是可以掌握的，但成本決策的意識，也就是成本決策程序中的“提出問題”，卻不能夠通過快速學習獲得，其實成本決策在實際工作中是有很多應用的，比如新產品開發成本決策分析、虧損產品是否停產的成本決策分析、自制與委外加工的成本決策分析、采購批量成本決策分析、工藝成本決策分析、生產批量成本決策分析、最佳質量成本決策分析等等，這些成本決策意識是需要在實踐中不斷、有意識地自我培養、積極使用的。現實中，很多企業關鍵崗位的人員并沒有這種意識，這就可能導致實際執行的操作可能是高成本的，進而給公司帶來不必要損失。
六、成本業績評價不合理，不能得到業務部門的認可，難于有效落地
成本業績評價是企業通過對成本指標的對比分析，對企業成本計劃的實現情況、完成結果進行的全面評價，評價結果作為相應責任人業績的重要參考指標。成本I績評價是成本管理的重要組成部分，是保證成本管理有效運行、反映成本管理效果的一個重要工具。企業根據成本計劃以及各成本的具體、真實的耗費情況，將成本業績指標下達給各部門、工序、崗位、責任人，賦予具體的成本業績目標與權力，以保證成本管理工作的有效開展。
而現實中，企業如何把成本業績指標進行有效分配是一個難題，很多企業就是因為成本業績指標的分配不合理，導致部門間相互推諉、員工抗拒成本業績指標的分配、成本管理工作無法有效推動等問題。
因此，企業要特別重視成本業績指標的細分工作，通過據實調研、充分溝通、明確責權等將成本業績指標有效細分到具體的責任人，并取得相應責任人的認可，并借助于績效激勵工具加強相應責任人主動推動成本管理工作。
參考文獻
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1建立和完善項目管理體制
現代項目管理的基本點是項目經理負責制,是由項目經理一個人對整個項目工程的成本、進度、質量,做出決策、承擔責任。但項目經理又要把參建人員組織起來;把職權分解下去、一層層地交付下去、明確分工、各司所職、獎罰分明。使每一個負責人都有一定的權利和責任,使每一個人抱著對企業和集體負責的主人翁意識為降低成本精打細算,作到從實際出發,用事實和數據說話,禁止用“大炮打蚊子。”所以說在項目管理中建立一個嚴密的成本控制體系,用統一的規章制度來約束和指導每一個參建人員的工作,力爭在施工過程中為企業創造最大的經濟效益。
2施工階段的成本控制應從以下幾個方面進行嚴格把關
2.1合同方面
按合同約定的工作范圍、技術規范、圖紙要求,詳細的編制施工圖預算及施工組織設計,并以此作為制定計劃成本的基礎。在施工圖紙中出現的設計問題應及早的提出并要求甲方盡快給予答復,以免出現怠工、窩工的現象。對于圖紙以外而增加的工程量要及時的作好施工簽證并申報、簽字。用合同賦予的權利合理的盡可能的增加工程收入,減少開支。
2.2技術組織方面
落實技術組織措施,走技術與經濟相結合的道路,依技術優勢來取得經濟效益。工程應在開工前根據實際情況制定技術組織措施并列入施工組織計劃,詳細合理的繪制施工現場布置圖以達到所用材料最省、施工最方便、減少浪費節約開支的目的,根據執行情況和節約效果對有關人員進行獎懲防止“理論上節約、實際上超用”的情況發生。
2.3安全方面
嚴格按照安全操作規程辦事,杜絕安全事故的發生。保護施工現場的人身安全和設備安全,減少和避免不必要的損失,不允許有任何細小的疏忽。否則,將會造成難以估量的損失。所以,必須從現場標準化管理著手,切實做好預防工作,把可能發生的經濟損失減少到最低限度。
2.4質量方面
嚴格按照規范的規定和圖紙的要求進行施工確保工程質量。對每道工序事先進行質量技術交底,設置施工隊技監點、負責對每道工序進行質量復監和驗收,降低返工、停工損失;根據要求和質量標準,合理使用人工和材料,減少質量過剩支出。
2.5勞動力方面
在實行管理層和作業層兩層分離的情況下,項目施工需要的人工和人工費,由項目經理部與施工隊簽定勞務承包合同,明確承包范圍、承包金額和雙方的權利、義務。當實物工程量發生變化時要及時的調整人工和人工費,對在進度、質量、節約、文明施工等方面做出貢獻的應給予適當的獎勵。反之要進行罰款。
2.6材料方面
材料采購實行“質量好、價格低、運距近"的原則,進場材料要專人嚴格計量。采取“量價分離"的方法進行費用計算,密切關注市場指導價,如遇價格大幅上漲,可向甲方爭取按實補貼。材料的領取可采用“限額領料單”的辦法,定期盤點,嚴格控制材料的消耗數量。隨時掌握工程進度的材料實際用量與計劃用量的比值。對于周轉性材料要及時的回收、整理使用完畢及時退出現場,盡量的減少租賃費用,從而降低成本。
2.7機械管理方面
根據工程的實際需要合理的選用機械設備,作到既實用又經濟;作好工序、工種機械施工的組織工作,最大限度的發揮機械效能;同時,對機械的操作人員進行嚴格的培訓,防止操作不當影響正常的施工從而增加成本;做好機械的維修保養工作,使機械始終處于完好狀態,隨時都能正常運轉,保持其完好的整體性。對于必須外租的機械設備,要對其性能和價格進行市場調查、摸底。
2.8財務會計方面
財務部門是成本控制的重要組成部分,主要是通過審核各項費用的支出并對各部門成本招待情況進行檢查監督,對工程進行全方位的成本分析,減少不必要的工資支出,控制非生產性開支的數量,把好花錢關。
3工程項目成本分析
就是根據統計審核、業務考核和會計核算提供的資料,對項目成本的形成過程和影響成本升降的因素進行分析。工程項目成本分析要隨著項目施工的進展,動態的、多形式的開展,而且要與生產諸要素的經營管理相結合。成本分析既要注重時效又要為生產經營服務,通過成本分析,及時的發現矛盾,及時解決矛盾,避免造成問題成堆,積重難返,發生難以挽回的損失,而且要分析問題產生的原因,積極有效的提出解決問題的合理化建議。從而改善生產經營、降低成本,提高項目經濟效益。
(1)分部分項工程的成本分析是工程項目成本核算分析的基礎。分析的方法是:通過施工圖預算確定預算成本。施工預算計劃成本和實耗人工、材料確定的實際成本進行“三算”對比,分別計算實際偏差和目標偏差,分析偏差產生的原因,尋求今后的分部分項工程成本的節約途徑,為竣工成本分析和今后的工程項目成本管理提供一份寶貴的參考資料。
(2)月(季)度成本分析:月(季)度的成本分析,是施工項目定期的、經常性的中間成本分析。通過對各成本項目的成本分析。可以了解成本總量的構成比例和成本管理的薄弱環節。例如:在成本分析中,發現人工費、機械費和間接費等項目大幅度超支,就應對這些費用的收支配比關系認真研究,并采取對應的增收節支措施,防止今后再超支。如果是屬于預算定額規定的“政策性”虧損,則就雁控制支出人手,把超支額壓縮到最低限度。
(3)年度成本分析:由于項目的施工周期一般都比較長,除了要進行月(季)度成本的核算和分析外,還要進行年度成本的核算和分析。這不僅為了滿足企業匯編年度成本報表的需要更可以總結一年來成本管理的成績和不足,為今后的成本管理提供經驗和教訓,從而可以對項目成本更有效的管理。
(4)竣工成本的綜合分析:凡是有幾個單位工程而是單獨進行成本核算的施工項目,其竣工成本的分析應以各單位工程竣工分析資料為基礎,再加上項目經理部的經濟效益進行綜合分析。如果施工項目只有一個成本核算單位工程對象,就以該成本核算對象的竣工成本資料作為成本分析的依據,主要包括成本分析、資料節超對比分析、主要技術節約措施及經濟效果分析。這樣可以全面了解單位工程的成本構成和降低成本的來源,對今后同類工程的成本管理很有參考價值。
4小結
以上論述認為應從以下幾點搞好成本控制
(1)首先要建立一個完善的組織管理機構,建立以項目經理為主的成本控制體系。
(2)制訂和完善成本管理責任制,指定出一系列的規章制度,把責任落實到每一個人。
【關鍵詞】市政道路工程；造價；成本；成本
中圖分類號： TU99 文獻標識碼： A
一、做好標前施工現場調查
標前施工現場調查是投標期間一項重要的工作。在市政道路工程中，針對工程實際。了解工程當地的主要材料價格。調查材料信息行情，研究材料、設備的運輸組織；施工現場與外界的交通運輸方式是否經濟合理；水源、電源的尋找；臨時設施的布置；施工方案的選擇以及了解當地的法規、民俗；核對和修正招標圖紙工程數量；補充技術規范和計量支付方式。這些工作對編制施工組織和投標報價起著重要作用。
二、規范招投標活動，積極推行工程量清單招標
工程項目招投標是項目實施階段的第一道工序，是確定工程合同造價、擇優選取施工單位的關鍵階段，因此非常重要。招投標階段對工程造價的控制重點應放在規范招投標活動和招標方式的確定上，招標評標應實行合理低價中標。
三、做好成本預測
明確目標成本概預算人員根據建筑市場的情況，結合中標價格、施工條件等對成本目標進行預測，包括：工料機費用的預測；施工方案引起變化的預測。輔助工程費用的預測等。并根據成本預測，確定目標成本。具體預測方法是：通過核對施工圖工程量，建立實物量臺帳，進行工程量計算。經過建立臺帳，可核對和修正圖紙工程量，并且經過計算可了解具體工程量。包括需要投入的直接生產勞動力、需要的機械設備以及工程耗用的各種材料。知道了具體的工料機數量和價格，也就確定了項目工程實物量的成本。根據施工組織設計擬定工程所需管理人員的組合以及公司內部各種費用支出，可以確定目標成本，從而得出目標利潤計算式為：目標利潤=中標施工合同價格一目標成本。
四、細化目標成本
細化目標成本可以通過以下這些方面來進行：
（1）生產管理。實行由項目經理負責，以調度為紐帶、各工區為主體的管理模式。根據承包合同的要求，按施工組織設計及可用力量的配置，擬定分包項目和范圍，并對隊伍進行評審，各工區的施工隊伍是市政工程一線的生產力量。嚴格按照合同規定的工作內容、施工程序來督促、檢查、落實施工項目的完成情況。提高施工隊伍在安全生產、節約材料、愛護材料、提高效率、降低成本等方面的意識。
（2）合同管理。項目開工后，及時與配合隊伍簽訂合同。并建立合同會簽、評審制度。合同條款必須齊全，施工項目、工程內容、承包形式、單價、工程質量、安全、進度要求、雙方責任等必須明確。同時零星材料（如電焊條、鐵釘、鐵絲等）也必須包含在合同單價中。
（3）工程計量管理。由項目經理指定現場管理技術員負責督促、檢查、落實配合工區項目的完成情況；分包項目完成后，及時組織驗收并計算、審核工程量。最后項目技術負責人審核確認。
（4）進度支付管理。完備進度支付的手續，具體的月結算工作由項目部預算人員負責，由經營負責人、項目經理審核。付款應控制在合同規定的80％以內。
五、加強成本控制
（1）人工費控制。人工費的控制主要從用工數量進行控制，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量；改善勞動組織，減少窩工形成的人力浪費；實行合理的獎懲制度，調動職工的積極性提高勞動效率；精簡管理結構充分利用多元化人才，提高管理人員素質；減少不必要的工資費用支出，從而達到降低成本的目的。
（2）材料費控制。材料費主要從量和價兩個方面控制。在市政道路工程中從以下方面進行。①堅持按照定額確定的材料消耗量，實行限額領料制度。對超限額領用量，要分析原因。針對非合理用量由分包隊伍承擔超出量的成本，即從分包工程款中扣除。②對材料進行性能分析，加強周轉材料的管理。對周轉材料及時回收，使用完畢及時整理退場，這樣有利于延長周轉使用期，減少租賃費用降低成本。③對工程剩余材料，及時辦理退貨或轉運各施工點，以免材料積壓、損害等造成的浪費。④對材料價格的控制。材料的采購要遵循“質量好、價格低、運距短”的原則。在采購前對市場行情進行充分調查，擇優購料。合理組織運輸，選用最經濟的運輸方式，以降低運輸成本。還要合理確定進貨批量、批次，盡可能降低材料儲備。
（3）機械費控制。盡量減少施工中所消耗的機械臺班量，通過合理組織機械調配。加強現場設備的維修、保養工作，提高機械設備的利用率和完好率。降低大修、維修等各項費用的開支。加強租賃設備計劃的管理，避免不當使用造成機械設備的閑置，及時做好設備的退租手續，避免不必要的成本支出。
（4）加大對市政工程招投標的關注力度。國家和當地政府在推進當地市政工程建設和發展和過程中一定要加大對市政工程招投標的關注和管理力度，組建一支專業的、敢于執法的市政工程管理團隊，建立統一、規范、高效的相對集中的行政執法體制，重點對市政工程工程造價的成本分析進行全程、全方位的監督和管理。同時國家和政府應該盡可能的完善當地建筑市場中施工企業的相關資料，實現對建筑市場的信息化管理，為當地的建筑施工企業、監理企業、造價企業等相關工程企業建立誠信檔案，在市政工程建設項目招投標的過程中對參選企業的具體情況進行調查和審核，從而進一步完善我國建筑行業的市場運行秩序。
（5）實現市政工程工程造價成本分析細致化。目前在我國的市政工程工程造價成本分析的過程中，相關單位主要是從市政工程施工過程中所需的人工費、材料費、機械費等方面為切入點進行相關的工程造價成本分析工作，這種工程造價成本分析模式還不夠成熟，相關單位在進行市政工程工程造價成本分析的過程中不僅需要考慮人工費、材料費、機械費等方面的相關費用，還需要從單項工程出發繼續進行細化的成本分析工作。
例如某省市的市政工程在施工過程中，為了確保資金能夠得到合理的運用，該項建設項目的施工企業、監理企業以及造價管理等相關企業在進行工程造價的成本分析過程中，不僅將該工程進行單位的劃分和造價成本的分析，同時考慮了單位工程的施工進度與工程成本流失之間的價值關系，充分的將有形的成本分析和無形的成本分析進行了有機的結合，根據市政工程的承建周期，實現了立項一可行性研究一勘察設計一招標與投標一施工整備一施工一竣工驗收全過程的造價成本分析和管理。由于市政工程本身就存在著資金的時間價值，因此為了提高市政工程工程造價成本分析的科學性和嚴謹性，還需要加大對工程時間價值風險分析，時間價值風險主要是指建筑市場的不穩定性和不可預測以及無法抗拒的自然災難造成工程成本造價的上漲。
六、結語
市政工程造價控制是一項系統工程，需要進行全過程、全方位的管理和控制。只有加強對每個環節的造價控制和審查，通過控制來發現項目投資管理上存在的問題和薄弱環節，促使投資管理的不斷完善，提高投資效果。
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隨著中國經濟走向市場化、成熟化，企業間的競爭加劇。企業全方位降低成本成為增加競爭力方式之一。其中，采購成本成為企業必須優化的主要成本，運用JIT采購模式日本豐田和美國的沃爾瑪等企業在降低采購成本方面取得很大的成功。但是中國企業運用JIT采購模式獲得效益的企業卻很少，本文將從采購成本角度比較JIT采購與傳統采購的不同，從而分析JIT采購在中國企業沒有得到快速發展的原因。
1 JIT采購的含義
JIT采購（Just In Time）也叫準時化采購，它是由日本豐田汽車公司的準時化生產的管理思想演變而來的。JIT采購的基本思想是：把合適的數量、合適的質量的物品，在合適的時間供應到合適的地點；既要滿足用戶需要，又要最大限度地壓縮庫存，甚至達到零庫存。它和傳統的采購方法在質量控制、供需關系、供應商的數目、交貨期的管理等方面有許多不同。JIT采購包括供應商的支持與合作以及制造過程、貨物運輸系統等一系列的內容，不但可以減少庫存，還可以加快庫存周轉、縮短提前期、提高購物的質量、獲得滿意的交貨效果。現在將這對比如下表1。
2 JIT采購成本分析
從JIT采購與傳統采購的區別可以能看出，JIT采購比傳統采購更有利于降低采購成本。然而很多企業都沒有實施JIT采購，實施JIT采購的企業采購成本也沒有明顯減低。因此有必要對JIT采購成本進行深入研究，為了進行對比研究，采用在傳統采購成本的基礎上分析JIT采購成本。現在假設兩種采購在管理上沒有出現問題，即這兩種采購都最優情況下進行傳統采購成本和JIT采購成本對比。具體對如下表2。
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根據以上表中成本，假設兩種采購都在管理最優的情況下，企業采用傳統采購和JIT采購一年的采購量基本表示不變，在采購數量相同的情況下，一般不會獲得價格折扣，因此可以采購價格相同進行以下成本分析。為了方便分析，現在把相關成本用相應的字母表示，其中R表示總的需求量；P價表示采購價格。
2.1 傳統采購：C1表示每次訂購成本；Q1表示每次采購數量；P運表示運輸成本；H表示存儲成本；TC1表示年總成本。在傳統采購中采購最優的條件，缺貨成本很低，信息技術與人員培訓費用相對于JIT采購是比較低。因此，可以假定在傳統采購條件下缺貨成本和信息技術與人員培訓費用為零。現在將年總成本表達式如下：
年總成本=采購價格+運輸成本+訂購成本+存儲成本+缺貨成本
等式一：TC1=RP價+RP運+C1■+H■+0+0
2.2 JIT采購：C2表示每次訂購成本；Q2表示每次平均采購數量；P運表示運輸成本；C缺表示缺貨成本；C管表示信息技術與人員培訓費用；TC2表示年總成本。在JIT采購中儲存成本很低，趨近于零，本文假設在最佳JIT采購下，即存儲成本為零。
等式三：TC2=RP價+RP運+C2■+C缺+0+C管
JIT采購中的每次采購量由需求確定的，每次采購量不等于在JIT采購的平均采購數量，即求出最佳采購批量沒有多大意義。要使JIT采購的總成本最低，也就是TC2最小值，即minTC2=0，因此JIT采購成本由各個成本和每次采購量決定的。根據采購各個成本之間的關系，缺貨成本（C缺）與運輸成本和信息技術與人員培訓費用（C管）成反比，即JIT采購防止缺貨的方式需要每次傳遞的信息必須準確以及輸運和配送時間也要準確，在JIT采購最優的情況，缺貨成本為零，JIT采購成本的表達可以簡化為：
等式四：TC2=RP價+RP運+C2■+C管
2.3 JIT采購總成本與傳統總成本對比，如果JIT采購比傳統采購更具有優勢，就必須要使TC1>TC2，當年采購數量和采購價格相同時，得到以下不等式：
TC1≥TC2將等式一和等式四代入得：
C1■+RP運+H■≥C2■+RP運+C管
①訂購成本分析，這里的訂購成本是指手續成本、事務用品、通信聯絡費用進貨驗收成本、進庫成本、下單費用等，傳統采購的從尋找供應商、與供應商談判、驗收入庫等環節都必須要支出的成本，因此，傳統采購的訂購成本比較高也相對固定。JIT采購在選擇供應商時，需要大量的手續成本，事務用品、通信聯絡費用以及關注質量而產生的成本。當與供應商長期合作后這些會逐漸降低，合作時間越長和合作層次越深訂購成本就越低。因此，在短期來看，JIT采購的訂購成本比傳統采購的成本高，長期來看，如果JIT采購能實現長期合作，訂購成本相對較低。
②運輸成本與信息技術與人員培訓成本分析，訂購成本已經分析，當企業在長期與供應商合作下，傳統成本訂購成本大于JIT采購訂購成本，不等式可以化簡為如下等式同樣成立：
RP運+H■≥RP運+P信
從上面等式可以看出以下結論：JIT采購要在采購中取得優勢，運輸必須合理化。傳統采購更多采購大批量的運輸，JIT采購更多采用小批量的運輸，因此，在兩種采購都最優的情況下，JIT采購的運輸成本相對比傳統采購要高，JIT采購要去取得優勢必須要使得運輸合理化，包括運輸時間的安排、運輸車輛載重量、運輸路線規劃等。盡量降低運輸成本。JIT采購要在采購中取得優勢，信息技術與人員培訓成本也不能太高，JIT采購是必須要有現代信息技術的支持，同時也需要人員的積極配合，因此，信息系統建設與人員培訓成本是必須支出的部分，達到能實現JIT采購正常的運營的情況下盡量降低成本。
3 JIT采購在企業采購遇到的困境
從上面采購成本分析可以看出，在JIT采購過程中，盡量選擇長期合作的供應商降低訂購成本，采取運輸和配送的合理化降低運輸和配送成本，還有在合理的信息技術和人員培訓成本下同時實現采購信息的準確性，這些都是中國企業實施JIT采購遇到的各種困難。
3.1 很難找到合適的供應商實施JIT采購。而中國本土大部分供應商企業歷史都不長，企業內部管理都存在很大問題，企業質量管理也存在問題，企業規模和研發能力都有限，很難選擇比較滿意的供應商。在實施JIT采購中常常出現頻繁更換供應商，增加訂購成本的現象。
3.2 交通基礎設施和政策的限制導致高額的運輸成本和庫存成本。JIT實現零庫存必須小批量多批次的運輸和配送。當供應商生產企業比較遠的時候，很難實施JIT。有部分供應商在需求方設立分部和倉庫，這樣做只是把庫存成本轉移給供應商，沒有真正降低庫存成本。當有條件實施JIT采購過程中，部分城市的交通基礎不完善，在城市配送過程實施JIT配送受到很多政策的限制，比如很多城市都限制運貨車輛白天禁止入內，載重量的限制，很難現實運輸合理化，也導致各需求點上不得不庫存，從而導致運輸成本增加，庫存成本也存在。
3.3 信息技術運用不廣泛。JIT能在日本的豐田汽車公司得以實現原因之一，是豐田汽車有e-Kanban 系統。在美國的沃爾瑪公司的實現原因之一，沃爾瑪有自己通信衛星能時時傳遞信息。信息的準確性是實現JIT采購必要條件之一，中國部分企業也有自己的企業管理系統，這系統主要是為企業財務管理、生產管理而開發的，不能適應JIT采購，同時，供應商很多沒有運用現代信息技術進行企業管理，這使得企業的信息系統無法與供應商的建立聯系，也就很難實施JIT采購，如果企業要進行JIT采購系統建立，就得幫助供應商建立信息系統，這加大信息技術成本支出，還得花更多費用對供應商人員培訓，也增加大量的信息技術投入成本和人員培訓成本。
關鍵詞：功能成本分析；建筑工程材料；成本
中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）05-00-01
一、我國建筑工程材料成本控制現狀
（一）成本管理意識不強。多年來我國建筑工程的開展都在沿用舊式的成本管理理念，通過項目法施工方式控制工程材料。而由于工程管理理念缺乏科學性和合理性，導致建筑工程中各項目部門的工作無法做到協調統一，進而限制了工程項目的施工效率。在項目材料的成本管理中，項目施工法的普及，導致工程管理部門忽略了對材料成本的嚴格控制，建筑工程材料成本管理意識的不強，使得成本的計算隨著工程項目的開展逐漸增加，無法做到對材料成本的有效控制。現階段工程成本管理意識不強還表現在管理責任的落實方面。在工程材料的管理過程中，管理力度不到位，材料調運過程的調控和合同制定與簽署過程出現脫節等，都是材料管理責任不落實的實際體現。這樣就使得工程項目材料的成本運算與實際收支出現偏差，導致工程施工方無法有效掌握其成本盈虧情況。
（二）工程施工材料使用粗放。項目工程施工中材料的使用情況直接影響到工程整體的盈虧，對施工材料進行高效利用并及時對余料加以回收，是控制工程施工成本的有效措施。而在現階段我國多數建筑工程施工中，工程材料的使用僅停留于領料與用料階段，材料管理部門無法做到對材料輸出的嚴格控制，并且不注重對余料的回收，使得倉庫中的工程材料隨著工程開展迅速消耗，材料使用方式的粗放也進一步導致了材料的損耗率嚴重超標。在工程項目的實際施工過程中，由于施工人員的素質參差不齊，工程材料失竊事件時有發生，加之工程材料監管力度不足，也在一定程度上助長了工程施工團隊中不正當行為的發生。工程材料使用粗放還體現在材料的儲存中，由于當下建筑工程中材料管理缺乏科學性，倉庫中的材料數量與種類沒有得到及時有效地統計，導致錯誤型號的材料長期堆積，進而加速了材料的浪費與成本虧損。
（三）材料成本核算的實用性意義不強。基于項目施工法中建筑工程施工成本的運算方式，材料成本的預算和工程結束后成本的核算無法得到有效結合，使得成本的預算與核算僅停留在數字表層，無法對建筑工程的實際施工起到實用性效果。在成本核算過程中，由于數據統計缺乏階段性，無法與實際施工中的各施工階段的材料成本相結合，并且分項材料成本統計的缺失也使得材料成本的核算無法全面開展，因此建筑工程的材料成本核算在實際意義上僅作為一項形式，對工程施工中材料管理與應用的實際指導性意義并不大。比如在實際工程施工過程中，獎罰機制如果沒有得到有效落實，也造成了材料超支無法與工程施工人員工資相掛鉤，材料的浪費得不到懲罰，這樣獎勵機制形同虛設，這進一步增大了工程成本計算的模糊性，使得材料的成本無法得到有效控制，材料管理失當甚至會造成工程項目的嚴重虧損。
二、功能成本分析法在建筑材料施工中的應用
所謂的功能成本分析法是從材料的選購前期準備階段，從材料的功能分析入手，控制材料的選購成本。功能成本分析法認為材料的成本主要取決于材料功能的需要和實現。
（一）采購價格控制。材料選購階段的成本控制，主要包括對于建筑材料的選購數量和采購價格，目前建筑材料的采購價格一般都是由采購部門進行控制，事先的選購方案一旦確定，采購部門就會根據施工單位建筑材料的供應定額進行選購，目前我國建筑材料市場發展迅速，為材料選購提供了廣闊的選購空間，這也為功能成本分析法在建筑材料選購中的應用提供了便利條件。對于建筑材料采購階段的功能成本分析，首先要設定一個采購材料價值，用V代表，材料的功能價值是指在特定的施工技術組織下，材料滿足工程設計要求的程度。其次還要明確材料功能，用F代表，所謂的材料功能就是指采購的材料要能夠適合建筑施工要求，當選才的功能適合建筑施工要求，并且材料的成本又低，采購材料的價值才會最大程度的提高。還有一個比較重要的就是材料的采購成本，用C代表，建筑材料的采購成本包括材料的買價、材料的物流費用以及采購費用，僅僅降低其中一項成本是不能夠完全的降低采購成本的，必須三項都降低，才能最大程度的降低材料成本。材料選購成本的控制要點主要是建筑材料的價格，材料采購的價格是材料成本控制的核心內容，這就要求采購人員密切關注材料市場的動態，掌握最新的價格信息，并且注意與供應商建立長期合作的關系，盡量避開商，省去中間環節的成本。
（二）物流價格的控制。建筑材料的物流費用主要包括包裝費用和運輸費用。其中控制包裝費用的控制主要是選擇合理的材料包裝，要盡量避免包裝的過剩造成材料功能的浪費，再者就是要防止因為包裝不到位造成材料被損壞，比如發生變形或者是化學變化等，運輸費用主要和運輸工具有關，施工企業要根據運輸距離和道路的情況進行選擇合理的運輸方式，從中選取運輸成本最低的方式，實現運輸費的優化。
（三）采購費用的控制。采購費用的控制主要是控制在采購材料過程中產生的交易談判、合同簽訂或者是人員以及采購人員的公費對于這方面目前最有效的方式就是多利用電子商務和網絡等現代資源，減少不必要的浪費。
在建設工程項目的開展中，建設材料的采購會直接影響到施工成本和工程造價，因此通過完善工程項目的管理以實現對材料成本的有效控制十分必要。在工程建設中細化處理材料的購進，運輸與應用過程，能夠進一步降低工程的建設成本，在高效完成材料采購工作的基礎上，提升工程建設的經濟效益。功能成本價值評價法能夠有效的控制材料成本，為建筑施工成本預算起到很好的制約作用。
參考文獻：
[1]溫兆文.國際企業的成本控制[M].北京：企業經營與財務管理高峰論壇，2007.
[2]鐘毅剛.對施工項目工程控制的探討[J].內蒙古公路運輸局，2011：16-50.
