時間：2022-09-24 11:35:48
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇成本管理研究論文，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
美國會計學界的庫伯和斯拉莫德認為，戰略成本管理（StrategicCostManagement，SCM）是指企業運用一系列的成本管理方法以達到加強戰略位置和降低成本的目的。這基本反映了SCM的目標導向，也是一種直觀的表象，從內在的更深的層面去分析，成本管理是企業管理中的一個重要組成部分，在成本管理中導入戰略管理思想，實現戰略意義上的功能擴展，便形成了戰略成本管理（StrategicCostManagement，SCM）。
二、戰略成本管理與傳統成本管理的關系
傳統的成本管理是要實現簡單的“降低成本”，強調以企業內部價值鏈耗費為基礎，通過管理手段對現實生產活動加以指導、規范和約束，最大限度地降低企業各種經營活動成本，以實現成本最小化和利潤最大化。其弊端突出表現為缺乏對企業外部環境分析，喪失了成本管理前瞻性，約束了成本管理創新，難以與戰略管理協調，不能為企業戰略管理提供決策有用的成本信息。
戰略成本管理的首要任務是要關注企業在不同戰略下如何組織成本管理，即將成本信息貫穿于戰略管理整個循環之中，通過對公司成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優勢，正如波特所講的取得“成本優勢”，成本優勢是戰略成本管理的核心，主要是指企業以較低的成本提供相同的使用價值，或者使成本小幅升高，而使產品使用價值大幅提高，進而產生相對于競爭對手的優勢。其不僅拓寬了成本管理空間范圍，將成本管理對象從單純地關注企業內部活動延伸到企業外部活動，而且拓寬了成本管理時間范圍，將成本管理的時間跨度從日常管理的層次提升到戰略管理層次，同時也創新成本管理的方法和手段，更好地滿足了戰略管理對成本信息的需求。
戰略成本管理是對傳統成本管理的發展，而不是否定，戰略成本的提出基于戰略管理需要，是將成本信息的分析與利用貫穿于戰略管理循環，以有利于企業優勢的形成和核心競爭力的創造。
三、戰略成本管理的內容
戰略成本管理包括兩個層面內容：一是從成本角度分析、選擇和優化企業戰略；二是對成本實施控制的戰略。前者主要從企業戰略上長遠地考慮成本動因，而后者是在前者基礎上通過成本管理制度、手段和措施等進行的謀劃。
戰略成本管理首先要進行戰略定位分析。企業獲取競爭優勢的基本戰略有成本領先戰略、差異化戰略、目標聚集戰略。無論采用何種戰略，首先要分析企業外部環境，主要包括國家宏觀政策，產業導向，國際、國內同行發展水平，行業技術發展狀況；其次要分析企業內部環境，主要包括原材料供應情況，資源儲藏情況，市場容量情況，人力資源情況，交通運輸及能源情況。通過以上分析，選譯符合企業發展的戰略。成本領先戰略實質上是以成本優勢來獲得競爭優勢，成本領先戰略在實施過程中主要通過以下兩種方式來降低成本：
一是改變成本發生的基礎條件為目的方法措施，主要包括重構價值鏈，控制成本動因，長期成本計劃與目標成本管理相結合。具體地講，就是為實施發展戰略而投資的項目，在建設時要做到如下幾點：（1）根據國內、外同行業發展水平，優化工藝設計，力求科技創新，降低單位產品原材料消耗；（2）項目投資與項目產出要求最佳，力求降低產品固定成本；（3）設備實現最優配置，避免大馬拉小車，從設備投資增量現金流與設備運行節約現金流現值尋求最佳實施方案。
二是以日常成本管理為主要目的方法措施，主要是指在既定經濟規模、技術條件、質量標準下，通過降低消耗，提高勞動生產率等措施來降低成本。
四、我國企業實施戰略成本管理的意義
首先，戰略成本管理的形成和發展，有利于我國企業參與市場競爭。由于全球性競爭日益激烈，傳統的成本管理已不再適應經濟的發展，而戰略管理的產生和發展很好的適應了經濟發展的需求。成本是戰略決策的關鍵，是決定企業產品或勞務在競爭中能否取得份額以及占有多少份額的關鍵因素，而影響競爭的成本核心是企業的戰略成本，而非傳統的經營成本。
其次，戰略成本管理是建立和完善我國企業現代成本管理體系，加強企業成本管理的必然要求?，F代成本管理是企業全員管理、全過程管理、全環節管理和全方位管理，是商品使用價值和商品價值結合的管理，是經濟和技術結合的管理。在現代成本管理中，戰略成本管理占有十分重要的地位，它突破了我國傳統成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領域，把重心轉向企業整體戰略這一更為廣闊的研究領域。
再次，戰略成本管理的有效應用和實施，有利于更新我國企業成本管理的觀念。在我國傳統成本管理中，成本管理的目的被歸結為降低成本，節約成了降低成本的基本手段。不可否認，在成本管理中，節約作為一種手段是不容置疑的，但它不是唯一的手段，現代成本管理的目的“應該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎”，從而提高成本效益。從戰略成本管理的視角出發來分析成本管理的這一目標，不難發現，成本降低是有條件和有限度的。另外，如果企業以較低的成本升幅，而取得更高的使用價值，從而大大提高企業的經濟效益，企業何樂而不為！企業采用何種成本戰略，取決于企業的經營戰略和競爭戰略，成本管理必須為企業經營管理服。
第四，戰略成本管理的有效應用和實施，有利于加強我國企業的經營管理，改善企業的經營業績。戰略成本管理是戰略管理順利實施的基石，應用戰略成本管理有助于我國企業從戰略的角度把握企業的成本管理。通過戰略定位、價值鏈分析、成本動因分、作業成本法等各種方法，將我國企業成本管理從僅限于企業內部擴展到企業外部，利用不同的成本管理重點來支持企業不同的競爭戰略
五、戰略成本管理在湘衡鹽礦的應用
湘衡鹽礦在2003年制定企業發展戰略時，根據鹽品種的單一性和同行業生產經營情況，明確提出成本領先戰略：第一步用兩年時間實現鹽礦再造，即在職工人數不變的情況下，產量翻一番；第二步使湘衡鹽礦產能在全國井礦鹽企業中占據第一，質量、消耗達到全國領先水平。
在實施第一步發展戰略時，相關工程技術人員首先走訪了江西、湖北各鹽礦，了解國內制鹽行業發展水平，在項目設計時，明確提出正常生產時噸鹽耗汽不超過1.15噸，比原制鹽裝置降低0.19噸；鹵水凈化引進國外石灰-CO2凈化技術，使噸鹽鹵水凈化成本控制在9元左右，比當時國內實行的石灰-純堿法降低11元；同時優化工藝設計，將伴隨制鹽分離出來的芒硝由原來直接排放改為回收出售，這樣既降低了鹽的成本，又減少了環境污染；對制鹽的冷凝水由直接排放改為回收作鍋爐用水，由于該水溫度達到90℃以上，大大節約了噸汽耗煤量；在項目投資上，通過精心設計，科學規劃，整合原有資源，包括棧橋共投資1.1億元，實現了產量翻一番。
在實施第二步發展戰略時，先后派出相關工程技術人員，赴奧利地、德國、瑞士進行考察，回國后，針對湘衡鹽礦鹵水首次提出Ⅵ效生產工藝，力爭噸鹽耗汽降為0.9噸；在熱電廠150T/H鍋爐設計中提出1噸煤（發熱量5200大卡）產6噸汽的要求；同時對成本發生的價值鏈進行重新構架，取消了大包鹽人工堆碼，改為托盤、叉車堆碼；將輸棧橋鹽由原來的直接輸大包鹽改為先輸散鹽，再進行包裝，以減少破包率及輸送皮帶維修；對制鹽排放的廢水進行回收，再重新送礦山采鹵，這樣既避免了環境污染又節約了抽水系統改造資金；同時依托總公司，較好地實現了項目融資，由于總公司權益資金的投入，優化了湘衡鹽礦資本結構，降低了財務費用，避免利潤費用化。
氯酸鈉、雙氧水項目既是湘衡鹽礦實現“鹽化并舉”的戰略，也是湘衡鹽礦戰略成本管理的體現。在成本上預計有以下幾個方面將領先于競爭對手：一是正在建設的85萬噸鹽硝聯產項目投產后湘衡鹽礦每年將生產6萬~7萬噸粉鹽，而粉鹽價格十分低廉，如用在氯酸鈉項目，則可以降低氯酸鈉用鹽成本；二是湘衡鹽礦正在建設中的150T/H鍋爐投產運行后，預計每小時產生1000KW左右電力富余，因電力的壟斷性，富余的電力送上網后是沒有收入的，因此如將這多余的電力用作氯酸鈉項目將減少氯酸鈉用電成本；三是生產氯酸鈉時放出氫氣，而氫氣剛好是雙氧水原料，這樣降低雙氧水成本。
在平時日常管理活動中，根據實物流轉和價值流轉制定了一系列成本管理制度，鼓勵管理創新和技術創新，大力提倡節能降耗。如為了迎接新項目投產，新成立了維修廠，將全礦維修人員統一集中，以保證在增加產量、增加設備情況下，不增加維修工。煤炭是我礦第一成本，為了降低煤炭采購成本，實行按質論價，為了避免在質量上弄虛作假，新上了一套煤炭取樣裝置和全自動化驗裝置，杜絕了煤炭取樣、化驗人為因素。對于平時成本發生情況按月通報，按季分析，年底考核，增強了職工成本意志。
對于未來的發展，企業應通過內部挖潛，降低成本，增強效益。具體來講，我們還要做好以下工作：
1.由于噸袋鹽成本比大包鹽少20元，散鹽成本比大包鹽少30元，因此應加強噸袋鹽、散鹽引導消費，力爭到2009年底大化工鹽全部以噸袋鹽或散鹽形式銷售，這樣既可以增強我礦贏利能力，又可以降低客戶采購成本，提升客戶價值。
2.到2008年末，湘衡鹽礦借款達到2.5億元，年財務費用突破1700萬元，因此應加強與總公司的合作，加強資金管理，將資金成本降到最低。
3.正在論證中的氯酸鈉項目，由于能耗較高，因此應加強對電解槽的了解、論證，努力降低電量消耗。同時由于電壓等級不同，電力價格也不一樣，因此應加強不同等級電壓電網投資的比較，力求企業價值最大化。
參考文獻：
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[3]王志春，孝.現代企業制度下目標成本管理的新探索[J].財會研究，2000，（5）：35-36.
一、傳統企業成本管理中存在的問題
（一）成本管理認識不足
部分企業成本管理的目的仍為降低成本，強調的是控制。但從現代成本管理的角度看，成本降低是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費用，可能會導致產品質量和企業效益的下降，因而這種成本管理是一種消極的成本管理。在科學技術及信息高速發展的今天，企業單純依靠成本的降低來獲取優勢是不可能的。
（二）成本管理與市場脫節
許多企業按照成本習性劃分和核算成本，造成許多單位認為通過提高產量可以降低單位產品分擔的固定成本，產量越高，單位產品成本就越低，在銷售量不變的情況下，企業的利潤也就越高。這樣就造成了企業不管市場對產品的需求如何，片面地通過提高產量來降低產品成本，通過存貨的積壓，將生產過程發生的成本轉移或隱藏于存貨，造成短期利潤提高，導致成本信息在管理決策上出現誤區，似乎產量越大，成本越低，利潤越高。一旦產品市場發生變化，企業為了盤活資金往往不得不低價拋售庫存商品，最終導致產量提高不但沒有提高利潤，反而使得利潤降低了。
（三）成本管理內容不全面
許多企業只注意生產過程中的成本管理，忽視了供應過程、銷售過程的成本管理；只注重產品制造成本管理，忽視了產品前期設計、開發階段的成本管理；只重視物質產品成本管理，忽視了人力成本、資本成本、環境成本等非物質成本的管理。一些企業的事前成本管理薄弱，成本預測、成本決策缺乏規范性、制度性；成本計劃缺乏科學性、嚴肅性、可增可減，造成事中、事后成本管理的盲目性。
（四）成本信息失真
一方面，傳統的成本核算法僅注重材料、人工、制造費用的核算，忽視了現代企業日趨增大的產品研發支出、小批試制及產品售后服務上的投入，使產品成本的相關成本內容不全面，不能正確地評價產品在壽命周期全過程的經濟效益，不能滿足企業實行全面成本管理的需要。另一方面，在機械化程度較高的制造環境下，產品的直接成本日趨降低，管理費用、制造費用等間接成本比例升高，而企業仍采用人工工資、人工工時及材料消耗等傳統方式分配費用，造成了成本信息的失真，從而導致企業錯誤地選擇產品經營方向。二、企業實行戰略成本管理的必要性
在當今社會，企業面臨的外部環境更加復雜和難以預料，企業面臨的競爭日趨激烈，降低成本，獲取成本優勢，進而取得競爭優勢成為企業的必然選擇。企業在選擇成本管理目標及管理措施時，需要將成本管理放在與企業經營活動、管理措施及戰略選擇的相互關系中考察，將成本管理置于戰略管理的廣泛空間，實行戰略成本管理，從戰略的高度對企業的成本行為及成本結構進行分析，并為企業管理決策服務。只有這樣，才能幫助企業形成競爭優勢，促進企業的發展。
三、實行戰略成本管理應注意的幾個問題
戰略成本管理具體可分為成本領先戰略和目標聚集戰略。成本領先戰略的核心是企業通過一切可能的方式和手段降低企業的成本，成為市場競爭參與者中成本最低者，并以低成本為競爭手段獲取競爭優勢；目標聚集戰略分為成本聚集戰略和差異聚集戰略兩種形式。成本聚集戰略是在細分市場的成本行為中挖掘差異，尋求目標市場上的成本優勢，而差異聚集戰略則是開發細分市場上客戶的特殊需要，追求其目標市場上的差異優勢。企業可以根據自身的經營實際，選擇適用的成本戰略。關于如何選擇適合自身的成本戰略是一個十分復雜的問題，筆者就企業在實施戰略成本管理過程中應注意的問題提出以下參考意見。
（一）在確定成本戰略時要對企業進行準確定位，進而確定適合自身的成本戰略
主要從以下三個方面進行定位：1.影響企業成本的環境分析，主要是通過宏觀環境分析和產業環境分析揭示企業在成本方面面臨的機會與威脅。2.企業內部分析，主要是揭示企業在成本方面的優勢與劣勢。3.競爭對手分析，主要是分析競爭對手的成本及其成本戰略，以確定企業和競爭對手的相對成本地位，以便企業采取相應的競爭措施。
（二）要將成本管理的方法、措施融入到企業的整個生產經營過程中
成本是企業經營活動的結果，影響成本的各項因素和引起成本變動的各項動因分散在各個部門、各個生產經營環節中。成本管理必須要融入企業的整個生產經營過程，因為這個過程同時也是成本的發生過程。但是，按照企業的職能分工，生產經營過程由相應的職能部門進行管理，分屬不同的經營管理系統，成本管理不能直接干預生產經營活動。企業在實施成本管理時必須將成本管理的方法、措施融入到各部門的業務管理和業務活動之中，將成本管理的理念、方法、規章制度融入到各部門的業務管理和業務過程之中，融入到企業各成員的頭腦之中，成本管理措施、方法才能真正發揮作用。
（三）要培養職工的成本意識
人的活動在成本發生的各個階段占主導地位，人的素質、技能是影響企業成本高低的十分重要的因素。企業要想最大限度地降低成本，必須樹立職工的成本意識，提高職工降低成本的主動性。企業要通過適當的利益機制、約束機制相配合，通過企業領導及管理人員的以身作則及職工素質的普遍提高使職工樹立這樣一種思想：成本是可以控制的，成本管理需要大家的共同參與，并在工作中時刻注意節約成本。這樣才能提高職工降低成本的主動性，才能使降低成本的各種措施、方法和要求順利地得到貫徹執行和應用。
第一、對于大宗材料的招投標工作的管理
大宗材料招投標工作主要是考查材料的市場價格、供應商的供貨能力和產品質量評價，作為招投標具體實施者，要對建材市場進行充分調查，掌握材料價格的真實走向，把調查的數據形成文字的形式進行收集，為上級主管領導及項目經理提供真實、可靠的第一手資料，為下一步招標工作做好準備。招投標工作主要針對鋼材、混凝土、木材、周轉料等大宗材料，招標過程體現公正、公平、低價中標的原則，通過多種渠道對投標方的供貨實力和產品質量進行調查，并嚴格按照分公司規定的程序進行招投標，最終選擇的是有墊資實力，供貨質量有保證的供應商。
第二、物資驗收及消耗環節的過程控制
1.對于進場物資的驗收、倉儲環節大宗材料的驗收主要是：1、鋼材、木方、模板的驗收是由收料員、鋼筋班組帶班、供貨方三方共同驗收簽字；材料發放時，由施工員、鋼筋班組帶班共同在限額領料單上簽字，確認數量。2、商品砼數量的控制，一是攪拌站過磅抽檢。二是預算用量與實際用量相比較。當大批量澆筑砼時，由收料員去攪拌站監磅隨機抽查，并記錄好每次抽查的結果。3、砂石料采用現場量方的方法，由收料員、技術員或物資主管等兩人以上共同抽查，并記錄好每次抽查的結果。原則上由分包方、物資部和技術部三方共同簽字，并對鋼材、木材等主材辦理限額領料手續；對其它材料的進貨應嚴格按照9000質量體系標準，辦理《進場物資驗證、檢驗記錄》手續。物資倉儲階段嚴格按照《項目物資倉儲制度》的相關內容實施管理，本著先進物資先發的原則，每個月進行一次庫房盤點，盡量減少庫存量；
2.消耗環節應該是物資管理工作中的一個重點
首先是材料使用過程與施工預算相結合，這一階段成本控制的思想是，依據施工預算，嚴格控制各部位成本數量，在實際與預算的對比中查找原因。以原材料為例說明如何進行控制，如鋼筋、混凝土、模板等，項目部技術人員根據進度及實際工程量提出材料需求計劃．材料采購部門應對比施工預算，當需求計劃小于或等于預算書有關數據時，編制采購計劃，開始進入采購程序。材料進場，要及時辦理領料或相關手續，特別是鋼材、膠合板、木方及時辦理限額領料手續。接下來的工作就是監督施工過程了，加強與技術部門橫向交流，掌握項目施工每個節點，分段控制，每完成一段，物資部應統計一次材料的實際發生量，然后與預算量相比較，是盈是虧結果就會很清楚。若材料入庫、使用均未出現問題，但卻未完成計劃部位時，就需要考慮預算量的問題了，這時候需要匯同預算編制人員、技術人員、施工管理人員、實際施工人員進行分析，查找原因，若問題出在使用過程中，則可以避免主體部分再出現類似問題，若是預算量問題，則需盡快修改預算量。
其次是從施工技術方案方案上面著手，施工技術方案的合理性和經濟性直接影響著項目的成本支出，材料在滿足施工技術要求的情況下可以考慮修舊利廢，例如：香梅花園三期項目主樓和地下車庫基礎施工階段，根據現場情況用舊九五磚砌筑就可以滿足技術要求，九五磚計劃采購量500000塊，經過市場詢價，新的九五磚單價為0.35元/塊，舊的九五磚單價為0.20元/塊，此項費用節約7.5萬元。因此材料采購工作除了通過供應商之間的竟價還要根據施工的技術要求，達到控制成本的目的。
再次就是加大材料使用過程中的監督浪費力度，根據公司下達主要物資消耗降低率指標，結合本項目實際情況，制定主要材料消耗指標，和分包隊伍簽訂節約降耗協議，并且在協議中約定相應的的獎罰辦法。有了相應制度的約束，使分包隊伍從意識上重視起材料的浪費問題，然后在實際使用過程中，加大監督力度，使監督工作形成一種日常程序化的管理，切實把各項制度落到實處。加強對鋼材、模板、等原材的制作、加工使用情況的監督，形成日常程序化工作，并建立了檢查記錄。盡可能的做到大材不小用、長料不短用，物資部、領工員、會同技術員及時進行溝通商討節約辦法。
施工中，現場施工管理人員若發現分包隊伍發生材料浪費現象，由物資部按照浪費數量進行估算，并開<罰款單>報項目經理審批，工程結算時扣除。
第三、節能降耗修舊利廢管理方面
工程在模板支設過程中，因配模需要產生大量的短木方，如果這些短木方不能二次利用等于是一堆廢料。物資部針對這一情況，積極探索節能降耗新思路，通過網絡了解到短木方可以經過機器拼接后二次利用，可為中型項目節約成本20萬元。
第四、周轉料管理
周轉料費用是以租賃方式進行核算的，通過招標選定低價中標廠商，租賃合同中必須約定甲、乙雙方指派專人負責驗收、退還時的方式和數量的確認，以及相關賠償價格。
關鍵詞:醫院成本管理;現狀;對策
1成本管理的概念
成本管理在本質上是“管理”而不是“控制”。對于“管理”,學術界的看法基本上是一致的,即管理是通過計劃、組織、控制、激勵和領導等環節來協調人力、物力和財力資源,以期達成組織目標的過程。而“控制”則是通過對實際工作運行情況的檢查,看其是否按既定的計劃、標準和方法進行,發現偏差,分析原因,進行糾正,以確保組織目標的實現。顯然控制職能是管理活動的五大基本職能之一。其二,成本管理是以成本信息的產生和利用為基礎而進行的管理活動。
因此,成本管理是以成本信息的產生和利用為基礎,按照成本最優化的要求有組織地進行預測、決策、計劃、分析和考核等一系列的科學管理活動。成本管理本質上也不是關注成本,而是要注意識別那些企業成功的關鍵因素。
2醫院成本管理現狀
2.1以不完全成本核算為主
醫院目前開展的核算基本上都是不完全成本核算,主要是對直接成本計算,沒有做到間接成本和費用的合理分攤。少部分醫院嘗試進行全成本核算,主要是通過醫院內部的歷史數據和人工經驗進行成本費用分攤,而且不少醫院推行全成本核算的目的也主要是為了獎金分配,因此這項工作也具有暫時性,容易受不同時期管理目的和各方壓力而對相關系數作出調整。
2.2領導和職工觀念上存在的誤區
醫院成本管理的推行是一個領導掛帥,全員動員的工程,只有這樣才能真正深入實行,但現在存在一些認識上的誤區:
(1)認為成本核算的結果不能作為醫療定價依據,虧損結果得不到有效補償。搞成本核算勞民傷財,得不償失。
(2)全員成本管理意識淡漠,認為成本、效益都應由醫院領導和財務部門負責。
(3)認為成本核算不能立竿見影產生效益,不如購置一臺設備來得直接。
(4)對現代成本管理對象與內容認識不清,仍將成本管理局限于傳統的“節約一度電、噸水”的簡單、狹隘的思維之內。成本控制偏重于事后的反饋。而對事前、事中缺乏有效的控制.成本控制環節質與量均缺乏合理的系統流程。
(5)有部分醫院管理者甚至財務人員對于醫院是否需要進行成本核算本身也抱懷疑態度。他們認為由于醫院的情況特殊,與企業相差很大,并不需要成本核算,只要注意費用控制即可。
2.3醫院信息系統建設不完善
醫院各科室、各收費項目種類繁多,有效的成本管理必須通過完善高效的信息系統才能快速、準確的完成,但不少醫院各科室、各費用或項目之間的代碼不統一,造成信息數據的孤島現象,形成數據流程、上報的斷裂,無法形成完整統一,可以比較和合并處理的成本信息,對成本核算和成本管理形成很大障礙。
2.4成本管理工作的組織機構設置不盡合理
多數醫院設置的經濟管理辦公室與財務部門的角色有分工又有合作,但部門的分離造成工作上的溝通不便。
總之,目前公立醫院基本都己遵循責任會計思想,制定了相關的成本中心、利潤中心,建立了科室兩級核算體系。但由于成本核算基礎薄弱,以及觀念不到位等原因,造成目前的醫院成本核算主要是為了獎金核算,或者科室直接費用的簡單控制,加之管理上的種種原因,醫院成本管理離成本預測、成本目標、成本決策等階段還相距甚遠。
3醫院成本管理對策
3.1強化全員成本意識
成本意識是推動成本管理的前提,也是現代成本管理最為基本的出發點。要形成全院上下每個員工、每個角落對成本管理和控制都有足夠的重視。不受成本無法再降的傳統思維定勢的束縛,充分認識到醫院成本降低的潛力是無窮無盡的。醫院利用院刊《醫院文化》這一載體向全體員工灌輸成本意識;采取辦公用品“零庫存”的形式節約了幾乎全額的庫存;通過舉辦醫院人力資本與經營戰略研討會把先進的成本意識作為命題供大家討論。醫院成本管理如果失去職工群體的參與肯定難以真正取得成效。
3.2建立成本效益理念
成本效益理念可以通俗地表述為“為了省錢而花錢”的思想,即為了長期地、大量地削減開支(或者獲得利益)而應該支出的某些短期看來似乎是高昂的費用?，F代成本管理不能局限于傳統的模式之內,而應重視潛在的損失和利益。比如:設備投入、人才培養等都涉及這一理念。近年來,醫院對每月、每年的相關成本都進行仔細分析,研究當前成本和長遠成本、可控成本和不可控成本的關系并評價其對經營活動產生的影響,為院長決策提供客觀依據。大家都知道醫院最不賺錢的科室是小兒科,所以鮮見有民營醫院爭辦小兒科的。但從成本效益理念看,小兒科對公立醫院至少有三大貢獻:第一,降低了全院出院病人的平均費用。第二,縮短了全院出院病人的平均床日。第三,更為重要的是:假定醫院的技術、服務、價格都得到公眾認可,就培養了一批對醫院有好感的潛在人群,等于在培育未來市場。還可形成醫療服務鏈。既產生了社會效益又符合“能獲得未來利益”的成本效益理念。
3.3注意研究隱性成本
所謂“隱性”成本是指平時看不見摸不著而又的的確確在耗費著的支出。一是醫療設備的日常維護、保養可以延長其使用壽命,如若忽視則會產生高于日常維護、保養成本幾倍乃至幾十倍的隱性成本。為此,醫院建立了10萬元以上大型設備的使用、維護、保養檔案,以確保設備的完好率。二是醫院的人力成本是除藥品成本外的第一大成本,存在著嚴重的隱性耗費。不論哪個行業惟一真正的資源是人,一方面人是收入的源泉,是需開發的對象;另一方面人又是消耗費用的一部分,是需要節約甚至減少的對象?！白尯线m的人在合適的位置上”工作,這就是最大的節約。因此在成本管理中“管人”是最重要,也是最困難的任務之一。
3.4確保數據真實有效
針對成本管理基礎工作薄弱、原始數據失實的頑癥,醫院領導適時提出了盡快實現信息資源的共享性、正確性、實用性,建立信息數據下的成本體系及反饋通報制。充分利用計算機醫院管理系統,力爭達到事前預測、事中控制、事后評價,從而掌握工作上的主動權。這也是建設現代化醫院的重要保障。
3.5落實成本管理措施
成本管理中任何的松懈都會對醫療經營活動產生巨大影響。醫院管理層以科學與實際相結合的態度對原重疊而復雜的科室、行政組織結構進行調整。降低成本是調整過程中著重考慮的重要因素之一。一是科室調整通過建立學科板塊把性質相同、相近的科室合并歸類,盡可能縮減行政后勤人員,醫院運作成本大為降低。二是制訂醫院資產管理辦法。明確全院所有物資統一采購、統一配送,減少浪費,盡可能使各分院、診所達到零庫存。三是規范采購行為。建立醫療器械和醫用材料申購的逐級審批制度,將各科室器械材料的使用情況納入日常管理。四是加強物資管理。為控制成本費用,切實降低病人費用,院部要求各住院病區及醫技科室對使用的單價在500元以上的醫用衛生材料、人體植入材料建立臺帳,每月上報。院部實施全程監控。
隨著醫院全成本核算的最終實行,醫院成本管理的必將向著戰略成本管理的方向發展,將會引入各種最新的會計核算理論和方法工具,以及管理會計的最新成果,如:人力資本會計、社會責任會計,在醫院領域的應用前景都將非常廣泛。
參考文獻
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關鍵詞:施工成本;成本管理;項目管理
當前,我國已進入經濟發展的重要階段,更是全面推進交通跨越式發展的關鍵時期。2010年全面公路通車里程達到230萬公里,東部地區基本形成高速公路網,國省干線公路等級全面提高。面對千載難逢的歷史機遇,許多公路施工企業結合自身實際制定科學的發展戰略,力爭在激烈的市場競爭中立于不敗之地。與此同時,工程成本管理便顯得尤為重要。
工程成本管理貫穿于項目管理的全過程,它包括項目決策階段的成本管理、項目設計階段的成本管理、項目實施階段的成本管理和項目竣工階段的成本管理。其中,施工階段的成本管理對整個項目管理起著非常重要的作用。成本管理的目標不僅是為了避免超額投資,更是為了資源的有效、持續利用,最終目標是以最合理的成本取得最佳的經濟效益和社會效益,從而使投資者和社會達到雙贏的目的,因此施工成本管理對項目管理具有重要的意義。近年來,公路行業得到了突飛猛進地發展,但機遇和挑戰同在。一方面國家各種方針政策的支持與鼓勵,使得公路行業的發展呈現良好的發展勢頭;另一方面隨著公路建設市場的逐步完善,以及越來越多的施工企業的加入,使得各施工企業也面對著前所未有的挑戰。因此,施工企業不僅要對工程實施精細化管理,同時嚴格做好施工成本控制就顯得尤為重要。
一、施工成本與公路項目建設
1、公路項目建設的生產流動性大。建設周期長、工程數量分布不均以及工程建設的不可逆性,在較長時間內大量占用和耗費人、財、物,這便需要科學合理的配置資金,在保證工程質量與進度的基礎上,優化工程施工成本,減少資金閑置造成的損失。此外,鑒于工程建設的周期長及其不可逆性,本著合理投資的原則,工程施工的資金投放越晚越好,即資金的投放應前緊后松,這樣才能有效地控制工程施工的成本。
2、工程施工的合作性要求高。工程項目管理涉及的環節多,施工組織多樣,一項工程通常需要建設、設計、施工等多方單位的密切配合。若缺乏合作性,將會造成工程成本的浪費,并在一定程度上影響施工質量與進度。因此,如果工程項目管理各方通力合作,有效溝通,樹立“全員理財”的觀念,通過合理預算、責任到人,將能夠達到有效控制成本的目標。
3、工程施工受外界因素的影響大。這些影響因素包括政策因素、自然因素、外部干擾等。因而工程建設的成本管理具有不可比性,這就要求項目管理者因地制宜,根據工程自身的情況制定相應的成本控制方法。
總之,在項目管理中,要堅持“以成本控制為中心,以質量、進度、安全控制為目標”,本著“節約投資、提高效益”的原則,在工程項目管理中“全過程”加強工程施工成本控制,強調主動控制,全面提高項目的市場競爭力與持續盈利能力。
二、公路施工成本管理的措施
1、成本分析有利于公路施工成本管理。整個施工過程由不同的成本構成,包括原材料成本、采購成本、實驗成本、設備成本、施工成本等各種成本,應將成本進行合理分類,并在此基礎上合理規劃,進行細致的成本分析,從而有利于成本預算與后期的成本控制。將整個建設成本看成一個大整體,再分析細化各個成本之間的關系,有利于從整體上把握費用的支出,從而優化成本管理。
2、建立健全成本管理制度,樹立創新意識。通過制定工程成本管理制度,成立成本管理機構,明晰職責,在成本管理上樹立務實創新的思想理念,根據工程項目的自身特點,采取與之相適應的成本管理機制與方法,積極發揚企業文化和團隊精神,樹立全員理財的新理念。在施工過程中,努力尋求能夠降低消耗、提高工效的新工藝、新技術。
3、積極預測,合理報價。施工企業的投標報價要體現科學、客觀、前瞻與競爭的特性。與此同時,預測市場風險,特別對于大型的跨年度工程,這一點是很重要的,要根據市場行情預測施工同期材料的價格,根據國家政策與法律預測人工單價和各類費率的變化,并將前期的同類工程進行比較,預測該工程期望效益。然后,綜合各方面的因素,運用概率分析、風險決策等方法制定本管理方案。總之,通過靜態分析與動態控制相結合的方法,實現預期利潤的最大化。
4、實行精細化成本管理。在成本管理過程中,制定科學、先進的過程成本管理流程。從成本目標的編制、執行到工程結算,均實現過程管理,制訂先進的、經濟合理的施工方案,以達到縮短工期、提高質量、降低成本的目的。同時,明確工程成本中量、價、費之間的關系,達到精準、細化的成本管理目標。
5、通過增加收入、減低成本相結合的原則,采取“以收定支”的方法定期進行成本分析,及時分析原因。同時,加強合同管理,提高項目成本的管理水平。
6、提高工程變更的預見性。在工程施工過程中,變更對整個項目的管理非常重要。工程變更需要項目管理人員與造價人員的密切配合,需要做詳細的技術經濟分析,并對工程的成本影響作出評估,綜合各方意見與建議,實施恰當的變更方式。
三、施工成本管理的重要意義
在現實情況下,由于競爭激烈,為了獲得工程項目,施工單位通常采取低價中標的方式,以便獲得工程的承建,這便對施工單位的總收入和利潤產生嚴重的影響,成本控制由此成為施工單位生存和發展的重要保障,同時也是項目管理的核心。有效進行成本控制既有利于降低工程成本、節約投資、提高投資效益,又有利于預測與回避工程風險,對于整個工程的投資建設與項目管理具有重要意義。
主要參考文獻:
萬壽義，男，1955年9月生于遼寧省大連市，1982年畢業于東北財經大學，獲經濟學(會計學)學士學位，1989年獲經濟學(會計學)碩士學位，2000年1月師從我國著名會計學家谷棋教授，獲會計學博士學位。曾任東北財經大學會計學院副院長，現任東北財經大學會計學院教授，博士生導師，中國注冊會計師，東北財經大學內部控制與風險管理研究中心成本管理理論與應用研究室首席研究員，中國商業會計學會理事，中國商業會計學會大學部常務副主任，中央廣播電視大學《成本管理》課程主講教師，曾任中信證券、億城股份等多家上市公司的獨立董事，現任銀基發展和大連國際兩家上市公司的獨立董事，中國商業會計學會大學部常務副主任。
萬教授的主要研究方向是成本會計、財務會計等領域，著有《現代企業成本管理研究》、《租賃會計》等專著，其中《現代企業成本管理研究》2006年獲得遼寧省政府頒發的遼寧省哲學社會科學成果三等獎，主編《成本會計學》、《成本管理》、《中級財務會計教程》等教材、工具書等40余部。近幾年先后在《會計研究》等刊物上發表多篇有關成本會計、財務會計等方面的學術論文80余篇，《解決企業社會成本問題探討》一文在2006年獲得大連市自然科學優秀論文二等獎。承擔教育部、財政部、遼寧省等有關部門的多項科研課題。曾到臺灣東吳大學、韓國中南大學、俄羅斯莫斯科大學、澳大利亞科廷大學等多所學校進行學術交流，并在相關會議上宣讀學術論文，近幾年多次到香港大學講學。主持教育部、財政部、遼寧省等有關部門下達的多項科研課題，在成本會計、財務會計等領域提出了許多新的觀點。
萬教授的研究領域主要是成本管理方向，2003年主持了財政部《企業成本管理》課題，對我國企業成本管理改革、成本管理的體系和方法等問題進行了詳盡的論述，該課題最后由經濟科學出版社出版，作為財政部企業司對企業管理人員進行成本管理培訓的教材，產生了較大的影響。
在成本管理中最為重要的是產品設計成本管理。在激烈的市場競爭中如何取勝，是大多數企業所面臨的重要課題。而在激烈的競爭中如果仍然采用降價等傳統的方法，在成本不斷上升的情況下，會使企業處于不利的地位。因此，企業應從戰略的高度，從不同角度、全方位地采取措施來降低成本。而產品設計成本是成本管理的源頭，在成本管理中起著重要的作用。產品成本組合中的70％～80％的成本，在產品設計階段就已經固定下來，而在生產過程中采取措施進行降低的幅度受到很大的限制。因此，加強產品設計成本的管理受到人們越來越多的重視。企業從戰略成本管理的角度出發，對產品設計成本的內容、方法等問題進行全面管理，才能取得較好的成本管理效果。
對于戰略成本管理是目前成本管理理論界研究的比較多的問題，萬教授從不同角度對這個問題進行了研究。發表了《戰略成本動因分析的應用模式研究》、《關于構建多維成本動因分析體系的思考》、《論戰略成本管理業績評價體系的構建》等論文，戰略成本管理是企業成本管理體系中的重要組成部分，而戰略成本管理的是否符合企業總體成本管理的要求，戰略成本管理的業績如何，如何對其業績進行評價。是戰略成本管理的重要內容。文章通過對戰略成本管理業績評價特點和戰略成本管理業績評價步驟的分析，提出了構建戰略成本管理業績評價體系的設想。
近幾年由于《政府采購法》的實施，使得政府采購金額逐年增加。如何通過不同的途徑降低政府采購成本是人們普遍關心的問題。而通過制定成本會計準則來規范政府采購供應商的成本進而降低采購價格，是降低政府采購成本的重要途徑。因此，萬教授提出應通過制定成本會計準則，對政府采購直至軍品采購、BOT項目定價、公用事業服務價格的制定等進行制約。
【關鍵詞】路橋工程，施工成本，管理策略
中圖分類號：K826.16文獻標識碼：A 文章編號：
一.前言
路橋工程是我國經濟發展中最為重要的部分之一，不僅關系到我國的經濟發展，而且密切關系到我國人們生活水平的提高，如何在有限的資源內，通過合理的設計，施工，建造出符合人們生產生活發展的路橋工程，是所有路橋施工企業要重視研究的方向之一。作為現代經濟市場中最為重要的經濟主體，路橋工程企業必須從路橋工程的各個環節，設計，施工，成本預算，成本控制等各個方面，全面實施成本管理，既讓本企業在激烈的市場競爭中，取得優勝的競爭地位，又可以減緩我國各種資源緊張的壓力，有助于促進整個社會的和諧。
二．我國路橋工程成本控制現狀和存在問題
1. 我國路橋工程施工成本管理現狀
我國的市場經濟體制正逐步走向完善，但是由于比如市場的競爭機制不合理，比如在進行工程競標時候存在著暗箱操作等多種人為或客觀的原因，路橋工程建筑企業對工對建筑工程成本實施成本預算，難以達到標準，路橋工程建設施工單位缺乏嚴密的成本估算體系，工程設計施工中存在著多種浪費。從整體而言，我國的建筑工程的成本管理系統存在著很多問題，要想推進我國工程建設的健康快速發展，就必須加強對這些問題或缺陷的改善。
2.我國路橋施工成本管理存在的問題
（一）忽視施工設計設計成本管理
路橋工程的設計和施工都是項目成本管理的重要組成部分，目前，很多路橋施工單位更多的注重的是對施工過程中的直接成本管理，但卻忽略了對施工設計成本管理的重要性。路橋施工工程建設的設計，是指導整個工程的藍圖，對整個工程施工的各個部分有著關鍵性的指導作用?？茖W合理的工程設計是整個項目工程成本管理中的重要部分，而我國很多工程單位對此忽略了。使得對整個工程成本管理難以全面科學。
（二）施工過程中能源材料的浪費情況嚴重
路橋工程的施工過程是整個工程建設成本管理的關鍵部分。由于在這一部分中，各種材料能源等消耗大大增強了成本的支出。施工人員操作不熟練，難以對材料合理科學利用，造成的浪費，施工過程中的細節浪費，和倉庫管理不善而造成的材料失竊等浪費，都極大程度上影響了成本的管理。而目前，我國的工程建設單位在這些問題上表現很明顯。浪費嚴重。
（三）工程施工結算審核管理不嚴格
當路橋施工工程已經接近完工時候，很多建筑工程企業忽視了竣工后的工程結算階段的成本管理，工程財務人員在面對突況或者是成本漲幅，施工的格局變化，工程變更等一系列問題，很多工程企業難以很好的處理，從而大大增加了整體的成本支出。
三. 路橋工程項目的施工成本管理策略
1．設備、材料采購的費用和人員成本的管理
（一）嚴格控制設備材料的采購成本
建設材料和施工設備是保證整個路橋施工正常進行的基礎。設備和各種建設材料的采供是項目工程施工中的關鍵環節，材料，設備的質量將直接影響到路橋工程的施工質量和工程壽命，材料設備的價格將直接影響到路橋施工成本，影響到項目的整體效益。要對采購工人進行嚴格的管理和監督，保證采購費用在控制范圍內，制定限額采購工作包及工作包價格，并對限額采購進行跟蹤，對各種超出范圍的費用要嚴格審核對比，嚴格將采購清單和實際支出費用做出整合。
（二）嚴格控制人工費用和機械設備的保養成本
對于在施工過程的人工費和設備的保養等成本的控制，同樣是直觀重要的。加強對員工技術和素質的培養，使員工在進行施工過程中，能夠少出現或不出現任何差錯，保證技術施工的有效執行，使路橋的施工能夠真正為社會做貢獻；加強對施工設備的管理和保養，使工程的建設施工能夠保證在穩定正確的機械操作中順利進行。
（三）對于水、電等項目的成本管理控制
進行施工作業時，會用到大量的水、電等基礎性的供應事項，對于水電的節約使用，將員工的工作范圍中的鋪張浪費現象進行有力整頓，使基礎性的供應鏈能夠順利進行實施，幫助我們在進行施工過程中，能夠充分的對成本進行增收減支的計劃效用，幫助我們通過一點一滴的節約建設，使成本管理能夠達到最好水平。
2.設計變更
在具體的施工中，要對各種施工過程中的設計變更做出分析，并通過科學的比較，結合工程項目投標報價中的各種信息，做出對比分析，綜合論證。同時，要嚴格科學的控制設計變更，要在設計的環節上，節省費用支出。
3.采取合同措施控制
對于合同的有效管理是至關重要的，因為合同中對各個項目的建設標準和成本投資有明確的要求，并且，施工合同的制定是進行施工的主要人員的各項保證的反應面，合同的規定能夠充分反映出，在施工建設中的各項基本性的管理成本投入與實際成本的差異，及時發現目標與成本的差異性，及時進行有效的計劃調整，是保證施工成本管理建設順利進行的前提，對于合同的保管和合同各個事項的研究進行細致的分析，將合同中的各項規定滲透到實際施工的各個環節中去，進行實踐與目標計劃的相符進行。
4．堵住“四個漏洞”，實行“六項制度”。堵住工程分包、材料采供、設備購管和非生產性開支等效益流失渠道。實行工程二次預算分割制、材料采供質價對比招標制、購置設備開支計劃審批制、管理費用開支定額制、主辦會計委派制和項目經理對資金回收清欠終身負責制，杜絕項目資金沉淀和挪用。
5. 采取決算審計控制
在路橋施工項目工程建設竣工時候，要對所交底的工程竣工報告書業做出嚴格公正的分析，評判，審核，結合項目合同和協議，對項目的交底時間，工程質量檢測是否合格，項目規定的工程量做出對比，核算，同時，也要對各種變動費用實施嚴密審核，公正合理按照實際情況和合同協議，遵守相關法律規程，確定各種費用的支付總金額，嚴格杜絕一些不合理或者是作假現象，比如低價中標，高價決算等，在最后一關將整個項目的總體投資和費用進行科學嚴密控制，實現降低整體成本的目的。
四.結束語
我國的路橋工程施工建設起步較晚，雖然發展比較迅速，但整個路橋施工成本控制管理系統依然不完善，存在著很多問題。隨著我國國際化水平的提高，我國的路橋工程施工企業必須不斷完善工程成本管理體制。科學控制本單位的設計施工等整個工程各部分的成本，增強路橋工程施工單位的核心競爭力，提高經濟效益，為促進我國的工程建設事業的繁榮發展，開發出新的經濟增長點，提高人民的生活水平奠定堅實的基礎
參考文文獻：
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一、從事經濟工作的基本情況
我于1999年10月重組時，調任廠計劃財務科科長，從事廠計劃財務科的全面管理工作，經過廠領導指導，同事們的幫助，我很快挑起了全廠計劃和財務部門管理的這份重擔，不僅圓滿完成了組織交給的各項工作任務，從經濟上保障了采油三廠的快速發展，同時也保證了經濟的安全。本人多次被評為廠級先進工作（生產）者,2001年被評為油田公司經濟工作先進個人。所在財務科多次被評為廠級先進集體、油田公司會計核算先進單位。
二、從事經濟工作的學習情況
較大跨度工作崗位的變動，給了自己較大的壓力和學習的動力。從事經濟工作以后，自己始終重視不斷提高政治素質、業務素質，特別是經濟管理的學習。1992年9月-1995年7月參加寧夏自治區黨校經濟管理大專班學習，獲得經濟管理大專文憑。2000年-2003年參加了澳門科技大學工商管理碩士學習，獲得工商管理碩士文憑和學位。2003年開始參加行政管理專業自學考試，2006年獲得行政管理本科文憑。同時，還多次參加了財務管理、經濟統計、會計集中核算、內部控制、財務管理高級研討以及不斷的自學等。通過不斷地學習，使自己在經濟理論以及經濟管理實務等諸多方面有了比較扎實的基礎，促進了在經濟管理中的得心應手，確保了各項任務的完成。
三、在經濟崗位上的理論成果
重組改制以及世界經濟的不斷變換，給我們石油單位的經濟工作不斷提出新的要求，促使我們不得不不斷地進行創新。
我提出并設計了采油廠“三D”精細成本管理模式，提出了健全成本管理的組織、制度和考核三個成本管理體系；縱向、橫向、時間“三維''''分解成本；構建作業區、機關及輔助單位和專項費用三個標準成本管理模式等比較完整的適應采油廠成本管理的具體措施。
提出加強成本過程管理的財務監督委派、內部審計、第三方監理、后評估、成本日報監控等一系列措施，并親自編寫了落實這幾項措施的有關制度、規定，使這幾項措施在成本過程控制中發揮了積極作用。
提出采油基層單位崗位量化考核的思路，親自到靖三聯現場寫實，提出了崗位量化考核表的基本框架格式及考核辦法的基本框架，促進了崗位量化考核的順利開展。
多次到五里灣第一作業區指導作業區內部模擬市場的試點，提出了采油作業區內部模擬市場的框架及建立運行機制的思路，保證了試點的成功。
提出了成本管理要由成本節約型向成本避免的轉變、“學會花錢為省錢”以及經營工作要與生產、科技、改革、管理緊密結合等成本管理的思路，拓展了成本降低的空間，促進了成本管理水平的提高。
提出了加強成本要素主要項目精細管理的思路，親自編寫了材料、電、井下作業、運費四個成本可控度較大成本項目精細管理的指導性意見，使成本的精細化管理又向前邁進了一步，取得了比較好的效果。
全面組織了內部控制體系的建設。提出并參與了采油作業區內控體系的建設。多次組織了內控測試，促進了內控體系的執行有力。特別是采油作業區內控體系屬中石油首家，得到了股份公司的好評。
組織參與了標準成本體系的建立，形成了涵蓋全廠的完整的標準成本系統，并順利實現了上線運行，為進一步提高成本管理水平打下了良好的基礎。
關鍵詞：機電安裝，施工成本，管理
一、機電安裝工程中施工成本管理的作用
機電安裝工程由于其專業的特殊性，目前在項目施工中仍然有較大的利潤空間，在施工中透明度還不高，管理水平差一點的施工單位仍然能夠獲得一定的利潤，基于其所隱含的經濟利益空間和管理過程的低透明度，機電安裝工程引起了越來越多的施工單位和業主的重視。隨著市場競爭的日益激烈以及市場信息的透明化、規范化，施工企業已不能利用專業優勢和經驗從業主方獲得項目的豐厚利潤，機電安裝工程的最終利潤將趨向合理化，粗放型的成本管理已無法適應市場苛刻的競爭要求，施工企業唯有利用先進的管理方法和理念，面對激烈的市場競爭。機電安裝工程施工成本管理系統信息化的研究是未來機電安裝工程項目成本管理的必由之路，也是項目管理的最重要的組成部分，其作用主要體現在如下幾個方面：（1）管理更趨向于精細化、系統化和科學化。（2）管理規范化和透明化。（3）管理系統信息化能夠及時收集、傳輸、分析動態數據，得出成本管理實時狀態，及時做出管理決策。論文大全。（4）計算機網絡的傳輸，使大量的成本管理文件能夠及時、快速地傳輸，決策過程簡單化，提高決策效率。（5）由于數據的傳送是在計算機網絡上自動進行，既節省了時間又節省了人工和辦公用具，大大降低了管理成本。（6）數據的系統處理為成本管理提供控制依據,并根據設定的預算目標進行控制,使成本管理過程一直在動態的受控之中，項目利潤是可控的。（7）系統的強大數據處理能力，確保成本管理過程的透明化，減少中關環節的不可控事件。（8）客觀及時的管理數據結果，為施工管理人員的績效評價提供了公平公正的科學依據。（9）大量經驗數據的保存，為管理決策提供可追朔性。（10）強大的項目成本管理數據庫為企業其他項目的管理提供了大量的經驗數據，使企業成本控制管理不斷提高，實現管理良性循環。
二、機電安裝工程施工成本管理系統信息化研究
機電安裝工程項目施工管理一般納入建筑工程項目管理，項目管理的許多方面是可以通用的，如進度管理的網絡控制、資料管理等，機電安裝工程已有自己的預算軟件，但是作為機電安裝工程項目管理系統開發和研究在國內進行的還不多，應用就更少了。論文大全。而國外公司在機電安裝工程項目的系統信息化管理已相當成熟，特別是在成本管理方面，各公司都有自己的管理軟件，可以在施工過程中進行相當細化的管理，這方面在一些大型的國內安裝工程中得以體現。由于目前國內機電安裝工程管理存在如下幾方面的原因：（1）設計不規范和粗糙，造成施工可控性差。（2）業主隨意變化大，造成施工單位預控困難；（3）施工單位傳統管理觀念仍占主導。（4）施工人員的素質參差不齊。導致機電安裝工程施工成本管理的系統性研究特別是計算機管理系統的研究還相當缺乏，所以如何在機電安裝工程項目施工成本管理方面研究、設計、開發具有企業管理特色又能真正方便管理使用的管理系統是非常有必要的。
三、成本管理系統信息化的實施過程
安裝工程的成本管理是一個非常復雜的過程，由于長期傳統管理模式的影響，要實施信息化系統管理，須要一個過程，否則很容易半途而廢。在管理實施過程中，一種新的管理模式往往存在兩面性，即先進性和復雜性。在成本管理系統中，傳統的管理模式較為簡單，主要依靠成熟的經驗和得力人員的管理，不須對數據進行大量的分析，有時侯效率很高，在一些規模較小的企業中，有其適用的環境，但是隨著企業的發展，工程項目的不斷增多，成本的管理就很難保持控制的水平，漏洞很多。信息化管理系統是基于計算機技術環境下開發的管理系統，計算機強大的數據處理能力和遠程傳輸能力，為系統的信息處理提供了很大的方便，解決了管理中信息處理分析滯后的問題，提高了管理的規范性、統一性、可靠性、可
持續性、科學性，但同時也存在復雜性的問題，主要體現在如下幾個方面：管理環節較多、數據處理規范性強、作業程序增多、控制要求更全面、管理過程細化等。由于以上的原因，成本管理系統的信息化不應盲目進行，必須有系統、有步驟、有準備地進行。計算機管理無論怎樣先進，但它畢竟是機器，不可能完全代替管理人員，更不能自動完成所有的管理過程，在管理系統中，我們只是把計算機系統作為一種輔助管理的技術手段，所以在管理系統實施時我們必須知道，計算機系統在我們的管理統中最須要幫我們解決的是哪些問題。所以在成本管理系統信息化的實施中，要按如下的要求進行：對傳統管理模式進行優化，吸收傳統管理中的優良部分；對管理模式進行系統化，明晰管理的思路；系統的操作要求盡可能地簡單化；系統的造應性要求靈活，以適應工程項目的動態性。論文大全。實施過程按如下程序進行：企業成本管理過程分析、管理系統信息化設計說明書、計算機系統的設計、系統實施準備、項目試運行、系統評估、系統設計優化、系統的全面實施、實施過程的系統優化。
四、結論
結合機電安裝工程施工成本管理的實踐經驗，對機電安裝工程施工成本管理全過程的分析研究，將整個管理過程分析解成為相對獨立而又相互聯系的工作職能模塊，并對各模塊的功能和成本信息進行定義和有機地鏈接，形成具有管理過程連續、管理層次清晰、管理目標明確、管理狀態可控、管理信息可測、管理結果可期、考核方法科學的機電安裝工程施工成本管理系統。實踐證明，具有明確目標計劃并按計劃進行過程控制的成本管理系統是目前較為科學的管理系統。利用計算機的信息管理技術和互聯網的遠程傳輸技術，對機電安裝工程施工成本管理系統進行信息系統規劃和信息技術規劃，模擬管理系統的全過程，解決了機電安裝工程成本管理龐大的數據處理問題和遠程傳輸問題，實現機電安裝工程施工成本管理自動化和信息化。本文結合成本管理系統的運作過程對各功能模塊的功能進行信息化設計，并對各模塊的數據行進流程設計，為計算機程序的設計提供了清晰的思路和方法。機電裝工程施工成本管理模型的建立是管理系統實施的基礎，而管理系統信息化的設計又是管理系統實施的技術手段，也是管理水平持續發展的保障，在計算機技術高度發展的今天，實現機電安裝工程施工成本管理信息化是可行的。
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一、文獻綜述
（一）國內研究現狀
工程項目施工成本控制就是在整個項目的實施過程中，在保證工程質量、工期等方面滿足合同要求的前提下，為確保項目在批準的成本預算內盡可能好地完成而對所需的各個過程進行管理。對項目實際發生的費用支出，采取一系列監督措施，極時糾正發生的偏差，各項費用支出控制在計劃成本規定的范圍內，以保證成本計劃的實現。成本管理貫穿整個項目的施工期,是一個動態的管理過程。自接到工程項目招標信息起，即開始了該項目的施工成本管理。因此，企業一定要逐步建立并完善工程項目施工成本的各種制度，盡最大可能降低施工成本。 我國傳統的項目成本管理研究主要側重于工程項目的成本確定和控制，而忽視了對成本計劃、核算和分析的研究。近年來，隨著現代項目管理對項目內涵的不斷拓展，以及實踐經驗的不斷總結，人們逐漸認識到傳統的成本管理是不全面的，加強了對工程項目成本全過程、責任成本以及成本信息化等的研究。
目前，我國學者己經對工程項目全過程成本管理進行了探討和研究，并對成本管理的思想和做法進行了創新，但由于起步較晚，對于能夠有效、全面地指導實際的成本管理工作還存在一些距離。同時，隨著建筑市場競爭的日益激烈和業主要求的不斷提高，施工企業迫切需要一個科學高效的管理體系對項目的成本目標實行系統的全面的現代化的管理，從而順利達到完成工程并盈利的目的。
（二）國外研究現狀
國外項目成本管理方法比較系統化、現代化，其中最有代表性的有:項目全壽命周期成本管理、項目全面成本管理以及項目全過程成本管理三種。
20世紀60年代，美國國防部首先提出了項目全壽命周期成本管理的思想。近年來，隨著工程項目全壽命期集成管理理論的發展，成本管理作為項目管理的一個內容，其全壽命周期的管理思想、理論也在不斷地創新和提高。
項目全面成本管理思想是國際全面成本管理促進會前主席R.K.Westney先生借助“全面質量管理”的思想提出的，他在1991年5月發表了《九十年代項目的發展趨勢》一文，給全面成本管理下了定義，:通過有效地使用專業知識和專一技術去計劃和控制項目資源、成本、贏利和風險。在建筑領域，實行工程項目的全面成本管理，也就是實行全項目、項目全員參加、項目施工全過程的成本管理。
對項目全過程成本管理(The Whole Process of Project Cost Management)的研究是20世紀80年代中期開始，該管理思想認為，項目成本管理應該是貫穿項目生命周期各階段的全過程、全方位的工作。因為項目的投資要貫穿于項目建設全過程，而且項目實施之前的決策和設計方案對投資的影響最大，因此，成本管理的關鍵在于采取經濟技術手段，以設計階段為重點，對項目建設全過程進行全方位管理。
（三）做好施工企業項目成本控制的意義:
1、施工項目成本控制是施工項目工作質量的綜合反映，施工項目成本的降低，表明施工過程中物化勞動和活勞動消耗的節約。加強施工項目成本控制，可以及時發現施工項目生產和管理中存在的問題，以便采取措施,充分利用人力和物力，降低施工項目成本。
2、施工項目成本控制有利于項目經理項目承包責任制的推行。在項目經理項目承包責任制中，規定項目經理必須承包施工質量、安全生產、施工工期、文明施工和項目成本五大約束性目標。其中成本目標是經濟承包目標的重點和綜合體現，因此，項目經理要較好地實現經營承包責任制，就必須充分利用生產要素市場機制，管好項目，控制投入,降低消耗,將質量、工期和成本三大相關目標結合起來進行綜合性的控制。
3、施工項目成本控制是增加企業利潤、擴大社會積累最主要的途徑。在施工項目價格一定的前提下，成本越低，盈利也相應地越高。施工企業以施工為主營業務，因此其施工利潤是企業經營利潤的主要來源，也是企業盈利總額的主要構成部分，故降低施工項目成本即為施工企業實現盈利的關鍵所在。
二、論文提綱
一、施工項目成本控制的概念及意義
（一）、施工項目成本控制的概念
（二）、施工企業項目成本控制的意義
二、目前建筑施工企業在項目成本控制存在的問題
（一）、經營思想上存在的問題
（二）、組織管理上存在的問題
（三）、施工方案上存在的問題
三、建筑施工企業成本控制方法的改進措施
（一）、建立建筑工程項目成本管理的保證體系
（二）、建筑工程項目成本管理保證體系的實施
四、案例分析-以某集團施工項目成本管理模式為例
（一）、某集團施工項目成本管理現狀及存在的問題
（二）、某集團施工項目成本管理對策建議
五、結語和展望
三、參考文獻
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財務集成管理強調的是企業集團所擁有的資源充分有效運用，并不能簡單地把它理解為權利、資金或人員的集中管理，其特點體現在系統優化和知識化上。企業集團的產權關系復雜，業務量大、種類繁多，人員構成情況各不一樣，特別是企業集團資金的運用，關系到企業集團的生死存亡。因此，企業集團財務集成管理模式主要體現在時間、空間、資金、人員、成本、信息這六個方面：
(一)時間的集成管理
在時間層面上。財務風險的形成分為潛伏期、擴散期、爆發期和惡化期，前面階段的風險如不加以有數控制必定會在后面階段不斷擴散和積聚，最終必將影響企業的生產經營活動。因此，財務風險集成管理應遵循時間集成管理原則。在時間層面上，應從整體的角度對財務風險的潛伏期、擴散期、爆發期和惡化期進行集成管理，控制每一階段財務風險能量的積聚度和擴散度，避免前面階段財務風險能量爆發并向后面階段的擴散和積聚。特別應重點對潛伏期、擴散期的財務風險加以監控，防止財務風險積聚和擴散到財務風險爆發期和惡化期，盡量避免發生財務風險和財務危機。
(二)空間的集成管理
在空間層面上，財務風險表現為籌資風險、投資風險，經營風險和分配風險，而且它們是相互影響的?；I資風險控制是起點，投資風險和經營風險控制是核心，分配風險控制是保障。因此，財務風險集成管理應遵循空間集成控制原則，從整體的角度對籌資風險、投資風險、經營風險和分配風險進行集成控制。
(三)資金的集成管理
貫穿企業集團財務管理活動始終的是企業的資金管理；保證企業集團正常運作的是合理的資金流動。因此，財務管理尤其是資金的管理成為企業集團管理活動的重要組成部分。資金管理是企業財務管理的核心內容，關系著企業財務集成管理的成敗。因此，對企業集團的資金集成管理要根據企業集團的運作特點，以資金的有效運用為目標，以資金流轉的系統優化為特點，特別是對緊密層的企業可以進行資金的集中籌集、集中調度、集中運用，省去中間環節，可以采用現行的資金結算中心的模式，對每個單位的用款計劃根據實際經驗和有關歷史數據、定額等指標，每個月下達，對每個單位的資金回籠要及時，使各個單位的資金沉淀少；同時，對集團公司的稅費統一繳納，充分利用資金的時間價值，以實現資金的合理配置；避免傳統企業那種多層控制所帶來的弊端，提高資金的使用效果，增強資金的流動性，充分發揮資金的作用。通過結算中心的運作，企業集團可以做到有效調節資金流向，合理控制集團資金的使用，協調集團內各成員企業的資金分配，盤活集團資金，防止資金閑置，解決企業集團在資金使用上的平均主義問題，提高資金使用效益。
(四)人員的集成管理
人的勞動是任何企業實現價值的來源，作為生產經營的主體，人的因素在企業管理中處于最重要的位置，因此，人員的集成管理是企業集團管理的一個重要問題。集成化的人員管理，關鍵是人盡其能，充分發揮人的積極性，體現知識化的特征，提高工作效率。企業集團對所屬需要獨立核算的經濟實體，可以實行會計人員委派制，進行不定期輪換，對有的所屬子公司等單位，可以不設財務科，只有會計核算人員，甚至有的單位的會計人員可以由承擔不兼容職務的人員兼任。這樣對會計人員的素質要求很高，強調的是會計人員的知識化，以及學習型組織作用的發揮。這樣做既簡化了核算的復雜性，又能夠使會計人員充分發揮他們的知識、技能與經驗，提高整個公司的工作效率。
(五)成本的集成管理
成本控制是企業財務管理的重點，也是企業保持在市場中的競爭地位的保障。對企業集團來講，成本控制得是否有效，關系到企業集團的生存與發展，因此，在財務管理中如何充分發揮成本集成管理的作用，是整個企業集團實施財務集成管理體制模式的重點。目前，在我國很多企業采用目標成本管理方法，目標成本管理過程包括目標成本預測、制定目標成本計劃和對目標成本指標進行分解落實，其主要目的是使企業生產出符合顧客對功能的需要且價格合理的產品。而從80年代開始的作業成本管理法，是一種面向企業生產全過程的成本管理模式，作業成本管理過程包括作業成本計算、作業成本控制和作業成本分析與考核等。而將這兩種成本管理方法進行集成，通過目標成本指標的層層分解落實到作業層次，控制作業成本，用作業成本考核的結果修正目標成本計劃，使目標成本管理與作業成本管理形成一個系統。而作業成本管理方法的實施，不僅實現了成本計算與成本管理的動態結合，而且能夠提高作業的運作效率，達到一定程度的企業流程重組，從而使企業集團成本系統得到優化。
(六)信息的集成管理
在市場經濟中，信息共享是企業贏得市場的關鍵，因此，根據“信息不對稱”的觀點，信息的集成是管理集成的基礎。在企業集團的財務管理工作中，每一個環節都需要進行信息的快速有效的傳遞，應充分利用信息系統，進行整個集團的業務流程再造，以實現整個企業集團財務信息的共享，為實現財務的集成管理創造條件。
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關鍵詞：高速鐵路項目，責任成本管理，做法
1.工程概況
京滬高速鐵路濉河特大橋DK739+966～DK755+461.02段全長15.5km，主要工程數量有：鉆孔灌注樁3962根，共計18.4萬延米；承臺、墩身各483座；橋面系施工13.9KM；軌道板現場施工及運輸安裝23.38km；一聯雙線連續懸灌梁137.5m和兩聯雙線連續現澆箱梁228m。
2.高速鐵路項目成本管理的基本步驟
2.1建立健全責任成本管理體系，完善成本管理制度，強化成本管理工作流程，確保成本管理有序有效開展
在公司責任成本核算的基礎上進行責任預算的二次分解，根據本項目的特點，建立以項目主管領導為組長的項目責任成本管理小組，設立工程、物資、計劃、財務、設備五個責任中心，并確定責任人。通過簽訂責任狀的形式將各個責任中心的成本責任確定下來，將成本管理責任細化量化并分解落實。
制定詳細的成本管理辦法，明確各責任中心職責，使成本管理制度化、程序化、具體化。
嚴格按照五步流程核算法每月進行責任成本核算。
2.2加強方案預控，有效降低施工成本
在高速鐵路項目成本管理中，做好方案預控，特別是搞好重大施工方案優化比選，加強施工方案在安全、質量、進度、成本等全方面的綜合論證對比，往往能夠極大地降低人工、材料與機械等的消耗，是有效降低項目施工成本的一個重要環節。
2.2.1優化施工方案
大型臨時工程（如拌和站、梁場、臨時便橋等）、對項目盈虧影響較大、進行變更的項目都應進行經濟比選，方案優化。
2.2.2加強現場施工技術管理
在工程量控制方面，技術人員應本著科學合理的原則安排施工，每個月的驗工，技術人員對已完合格工程進行現場計量確認，并對工程量進行“會簽”，使項目責任成本始終處于可控狀態。
2.3重視資源優化配置，追求項目成本最低
2.3.1優化勞務資源配置，降低人工成本
在選用外部勞務隊時，應采取招標競爭、擇優選用的原則，在保證隊伍素質的前提下，有效壓低單價。
2.3.2優化材料資源配置，降低材料成本
為了保證工程質量，并有效控制材料費用，可以采取工程物資由項目部統一采購，統一調配的方式。免費論文。并可與多家材料供應商建立合作關系，但與各廠家簽訂的均是動量合同而不是定量合同，平時可通過網絡和實際考察，橫向、縱向比較市場價格，動態決策合作廠家和采購數量。
2.3.3優化設備使用配置，降低機械成本
項目部可根據工程的實際情況，選擇采取統一租賃挖掘機、裝載機、吊車等常用施工機械的形式，還是采取由施工隊伍自帶施工機械的形式，就架子隊管理來說，后一種形式也是可取的。
2.4重視“關口控制”，堵截成本管理漏洞
工程項目的整個施工過程實際就是成本發生的過程，要進行責任成本管理，施工成本過程控制非常重要。因此，項目部在責任成本管理中注意把好三個關口。
（1）把好單價核算關
項目部應根據工程的實際情況，依照集團公司下達的指導單價，并結合市場價格來確定勞務承包單價。
（2）把好現場數量控制關
施工現場是不斷變化的，因此成本控制也是一個動態管理的過程，通過不斷優化施工方案，一要控制工程數量，二要控制材料消耗數量。對于材料的控制，工程中所需的各種材料數量應由工程技術部門按圖紙規范進行計算確定，然后由物資部統一采購限額發放到每個施工隊。物資部門每月應進行材料庫存盤點，并對材料節超做出分析，并制定改進措施。
（3）把好合同落實關
勞務合同簽訂后，組織所有參與成本管理的人員學習合同條款，以便增強相關人員對合同異議問題的處理和預防能力。在合同履行過程中，從進度、質量、安全、文明、材料控制等各方面檢查合同執行情況，對勞務隊進行層層把關，加強控制，確保人工成本得到有效控制。
2.5重視考核兌現激勵機制，鞏固成本管理的效果
開展獨立核算，推行責任目標考核既是施工降耗增效的法寶，也是最大限度地調動員工積極性，激發員工工作熱情，提高工作效率的法寶。在考核兌現方面，應做到以下三點：
一是嚴格按考核結果兌現各責任中心及員工的工資獎金，調動員工積極性。
二是以最快的速度及時兌現員工的工資獎金。
三是對每月施工計劃中對施工單位制定的考核辦法，也要及時兌現獎懲。
3.責任成本管理的五步流程核算法
第一步是每月1號，由工程部和各施工隊對上月已完成合格工程進行工程質量、數量驗收，并填寫計量單，雙方負責人簽字后上報計劃部，上報計劃部期限為每月1-2日。
第二步是每月1日-3日，由物資部對各施工隊的現場材料進行盤點，并根據工程部、計劃部提供的當期驗工計價的工程數量，測算和計算出與之相適應的材料消耗，上報期限為每月3日。
第三步是每月1日-3日，由設備部計算并統計出各施工隊使用固定資產的折舊、大修及管理費，并如實統計本期消耗的油料、小配件、小五金等費用，5000元以上的配件要合理分攤。如實統計上報項目部外租車輛、機械設備使用時間和費用，以及各施工隊之間相互租用設備使用時間和費用，上報計劃部期限為每月3日。
第四步是每月1日-3日，財務部提供各施工單位的工程預付款、各種扣款，以及各項基金數額，并提供項目部及內部施工隊上月發生的管理費用及工資數額，上報計劃部期限為每月3日。
第五步是每月1日-5日，由計劃部全面協調以上各項資料的整理收集、分析，每月4日-5日做出基本核算資料，并進行核算分析，將分析結果上報核算小組，5日-10日核算小組組織召開當期的經濟活動分析會，對核算結果進行研究，作出相應決策，并及時公布項目部和各施工隊的核算結果。
這種詳細的核算過程實際上就是對當期經營情況的全面盤點，它涉及到項目部的每一項開支，每一筆費用都在核算資料上體現的清清楚楚，從而使項目部能動態的掌握整個項目的經營狀況，便于及時發現成本控制中的漏洞和不良現象，并及時整改，提高項目成本控制能力。
4.幾點體會
4.1加強責任成本管理應主管帶頭，持之以恒
做精做細責任成本管理工作，工作量非常大，需要計劃、技術、物資、財務等部門及施工隊投入大量的精力和心血，由于成本管理工作流程涉及到參與成本管理活動的每一個業務部門，各部門在什么期限完成什么工作，完成到什么程度核算流程中都有嚴格的要求，相關科室的配合協調多，并且每個月都要完成大量的統計和分析工作，這就需要項目主管領導親自參與，加大監督力度，嚴格要求才能完成。免費論文。
4.2加強項目成本管理貴在抓住主要事項，重點控制
對高速鐵路項目成本管理與控制的關鍵是工作的落實和認清并抓住管理與控制工作的主要事項，同時把成本管理與控制工作融入到日常項目管理工作中去，這是項目管理的工作重點，也是值得研究的問題。免費論文。
通過具體工作實踐分析，影響高速鐵路項目成本管理與控制的主要事項可以分為五個方面：一是項目實施性施工組織設計，它是抓好項目部成本管理與控制的起點與基礎，科學經濟的施工組織設計通過對施工過程中人、財、物資和機械設備等資源的優化配置，可以最大限度地節約成本、減少浪費，為有效開展責任成本管理與控制提供條件；二是技術管理對項目成本管理的作用越來越重要，必須樹立向科學技術要效益的觀念；三是嚴格項目工程材料、設備物資的控制與管理；四是嚴格規范內、外合同管理，加強勞務的有效管理；五是充分利用市場生產資源，提高項目適應市場、取勝市場的能力。在日常成本管理中認清并抓住以上主要控制事項，從各個環節進行預測、控制、核算、分析與考核是實現全面成本控制的基礎。
