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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇企業績效管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：績效管理；工作效率；人力資源管理
中圖分類號：F426 文獻標志碼：A 文章編號：1674-8646（2016）09-0146-02
1.1績效管理制度的不完善
我國制藥企業管理人員整體素質偏低，這就造成了制藥企業管理不正規、人員管理意識低下、管理人員能力不強，很少有企業愿意花費大量的資金和時間去建立完善的績效管理制度。比如，有的企業將其他企業的績效管理制度完全復制過來而不考慮自身情況，也有企業是因為中高層管理人員不支持，這也引發了績效考核問題。這就造成了執行人員工作的盲目性，最終由領導拍板決定，增加了績效考核隨意性。
1.2績效管理主觀性強，實質流于形式
雖然部分企業想方設法制定績效管理制度，但因其績效管理能力有限，且受企業人員數量和素質等方面的限制，績效管理制度得不到有效的執行。員工認為企業績效考核僅是形式主義，完全感受不到績效管理與自身之間的關系，認為只要不扣工資就可以。而企業中層管理人員又將績效管理作為工作任務，完全當成工作內容填制表格就草草了事，考核數據難以反映企業實際情況。可以說，績效管理隨意性較大，績效與員工能力完全不相關。這樣得出的績效考核結果根本不能作為評判員工優秀與否的依據，也完全違背了企業開展績效考核的初衷。這從一定程度上打消了優秀員工工作積極性和主動性，于企業長期發展十分不利。
1.3績效管理認知不足
我國部分制藥企業管理層尚未認識到績效管理對于企業發展的重要性，人力資源部門同其他部門之間尚未建立有效的溝通和培訓，其他部門員工對績效管理缺乏有效的認識和了解，甚至有的員工將績效管理看作是領導者的約束和壓迫。正是受這種抵觸情緒的影響，嚴重阻礙了績效管理工作的開展。另外，人力資源管理工作人員素質低下、管理層錯誤認知致使績效管理由實質流于形式，他們不知道如何開展科學合理的績效考核，更談不上績效考核結果評價。
1.4考核結果反饋不及時、不完善
完善的績效管理包括績效計劃制定、實施、結果反饋及應用等幾大方面，而在企業實際工作中，受企業管理水平和經營管理等因素的限制，致使我國大部分制藥企業至今仍未建立一套完善的績效管理體系，績效管理工作毫無頭緒，尤其是績效結果反饋工作，很多企業都未認識到其重要性。只有讓員工看到考核結果，發現工作中的不足之處，才能及時的加以更正。管理者擔心員工對考核結果不滿，而刻意回避績效考核結果反饋的情況也較為常見，而這樣小范圍的結果公布，完全違背了考核的初衷。還有部分制藥企業在績效管理制度設計上存在缺陷，績效考核受主觀因素影響，不能夠準確地反映員工工作情況，得不到正確的考核信息反饋，難以從中找到自己的不足。
2改善制藥企業績效管理問題的相應措施
2.1從企業自身情況出發，完善績效管理制度
我國大部分制藥企業起步晚，中層管理人員缺乏管理經驗，管理水平也不高。根據這一情況，制藥企業要不斷加強管理人員知識培訓，豐富管理工作經驗，提高管理水平。同時，人力資源管理部門工作人員還應積極掌握專業理論知識，提升自身素養，推動企業人力資源工作的順利開展。根據企業實際發展情況，制定合理的崗位說明書，建立規范、合理的績效管理體系。制定企業戰略發展目標，充分發揮各部門崗位作用，激發員工積極性和主動性，加強企業績效管理體系建設。
2.2客觀評價考核過程，制定合理的考核指標
針對績效考核中的主觀性強這一問題，制藥企業應當從考核指標制定方面入手，嚴格遵循績效考核制度開展工作。對于不同崗位，制定考核指標時要充分考慮到工作性質和內容差異，采用定性指標與定量指標相結合的辦法，設計出相適應的崗位考核指標。為了保證績效考核能夠全面反映員工的工作能力，建議考核指標還應將員工品德、工作態度和團隊協作等方面能力納入考核范疇，力求各崗位員工“德才兼備”，堅決不用無德無才之人，真正發揮績效管理工作作用，盡可能減少主觀因素的影響，考核指標要對員工的優秀、良好、及格或不及格有一個明確的規定。
2.3加強績效管理知識宣傳，提高員工的認識
績效管理是當前企業實現長期戰略目標的有效手段和重要工具，它與每個部門、每個員工都息息相關，因此，整個企業都應當投入到績效管理工作中。在不斷完善制藥企業績效管理制度的基礎上，應不斷加大員工宣傳和培訓力度，讓企業中的每個人都能夠了解績效管理的重要性、必要性。第一，制藥企業管理人員應努力學習績效管理知識，充分了解績效管理對企業發展的推動作用，并通過績效管理工作的開展，對企業、部門及員工工作效率的促進作用，建立有效的工作交流溝通渠道，快速有效地解決企業工作問題，快速達成企業目標，將績效管理工作落到實處，有效利用企業資源，提高績效管理的有效性。第二，人力資源管理部門應通過培訓等方式，讓員工正確認識績效管理，確保績效計劃的順利執行，發揮督促員工工作的作用，使其能夠真正接受績效考核，快速提升員工能力。
2.4加強考核結果反饋，重視反饋環節
無論是績效考核還是知識培訓，都是為了績效結果反饋做鋪墊，是為了讓員工通過反饋了解到自身工作中的不足。因此，企業績效管理制度在設計時要進行考核周期設置，并在一個周期結束后向員工反饋考核結果，幫助員工及時了解掌握自身工作問題，提高工作成績，增強員工的成就感和認可度。人力資源管理部門還應做好績效管理相關數據的統計、分析、整理，提高數據信息的利用率和使用價值，幫助員工掌握工作中的癥結，及時將結果反饋給企業管理層，建立有效的企業內部溝通渠道，提升企業發現問題、解決問題的能力，提高制藥企業管理水平。績效管理工作不是一朝一夕、一蹴而就的，它需要各部門上下一致、齊心協力、積極配合，只有建立了有效的上下級溝通，才能夠推動企業發展，使企業在市場競爭中立于不敗之地。
3結語
如今是一個人才競爭的時期，只有將個人價值最大化，才能夠使企業取得有利的發展優勢和競爭優勢，而績效管理就是要充分發掘每名員工的能力，使企業人員能夠齊心協力、實現群策群力。因此，制藥企業必須要落實績效管理工作，維持企業長期發展動力，加快自身管理工作建設，創造企業發展優勢。
參考文獻：
［1］湯興，段文軒.企業社會責任及羚銳制藥的實踐［N］.經理日報，2011.
［2］史艷青.醫藥制造業企業社會責任與財務績效關系研究［D］.大連理工大學，2010.
關鍵詞：績效管理；主要問題；戰略意義
中圖分類號：F270.5 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198（2009）03-0119-02
1 績效管理的含義和目的
1.1 績效管理的含義
績效是指員工的工作行為、表現及其結果。所謂績效管理（ performance management） 是管理者與被管理者雙方就被管理者的產出目標及如何實現這些目標互相溝通、達成共識、周期性的持續關注，促進企業及員工成功實現預定產出的管理方法。它既是一整套有效管理員工的方法， 又是員工和直接主管之間持續不斷的交流過程， 幫助企業員工明確目標以及如何實現這些目標。
1.2 績效管理的目的
進行績效管理的根本目的在于系統地保障企業目標的實現， 具體包括戰略目的、管理目的和開發目的。績效管理的戰略目的是使員工活動與組織戰略目標緊密地聯系在一起， 通過提高員工的個人績效來提高企業整體績效， 從而實現組織戰略目標，并且員工所具有的行為思想特性， 可以通過開發績效評價系統和信息反饋系統得到最大程度上的實現。
績效管理的管理目的主要是指通過績效管理提高企業整體的績效水平， 并通過建設性的績效評估不斷提高個人的業績能力。績效管理是提高企業管理水平的有效手段。在實施績效管理之前， 許多企業都或多或少存在著目標不明確，缺乏具體實施計劃的預算和方案、管理者奔忙于日常事務、組織資源不能有效利用等問題，通過對實施過程的監督與控制， 確保企業合理地利用資源以實現既定目標。因此， 績效管理也是提升企業管理水平的最直接、最有效的手段之一。
2 實施中的主要問題
2.1 認識上的誤區
績效管理等同績效考核。在企業中，無論管理者還是員工， 有不少人認為績效管理就是績效考核， 事實上二者是不同的。績效管理是員工和管理者就績效問題所進行的雙向溝通的過程。績效考核是對員工一段時間的工作、績效目標等進行考核， 是前段時間的工作總結，同時考核結果為相關人事決策等提供依據。績效考核只是績效管理的一個環節， 是對績效管理的前期工作的總結和評價， 遠非績效管理的全部， 如果只把員工盯在績效考核上面， 必然要偏離實施績效管理的初衷， 許多企業只看到了績效考核， 而忽視了對績效管理全過程的把握。
2.2 重考核， 輕溝通
績效管理是一個員工與管理層雙向溝通的動態過程， 包括績效計劃、績效實施與管理、績效考核、績效反饋， 它們是一個整體， 在整個績效管理過程中， 溝通是貫穿始終的。一些管理者認為， 在績效管理工作中， 與員工的溝通不重要，事實上，管理者與員工持續不斷的雙向溝通是一個企業績效考核得以順利進行的保障。適當的溝通能夠及時排除績效管理過程中的障礙， 同時也能提高員工參與的積極性， 減少考核過程中的阻力， 保證考核客觀、公正地進行。
針對上述問題，我們則可提出以下解決辦法。
3 從戰略角度推進企業績效管理
3.1 明確企業績效管理基本流程
績效管理不等同于績效評價， 它不是一年一次或一年幾次的考核活動，企業應以戰略目標為導向， 明確企業績效管理流程的六個主要環節： 績效計劃、績效實施、績效反饋與面談、績效改進以及績效管理的應用。首先是制定績效計劃， 將各崗位所需完成的任務以及相應的重要性程度用指標和權重的方式確定下來； 其次在任務實施過程中， 要監督其朝著既定的戰略方向前進而不要偏離正軌， 發現問題要及時溝通而不是等著半年或一年一次的總結； 第三步， 就是在一個任務告一段落的時候， 對員工的績效進行考核，按預先設定的指標和權重來衡量； 就績效中的優缺點來和員工面談， 給員工以反饋，因為它直接指導員工以后的工作如何開展； 績效改進是完成了績效面談之后根據員工的具體情況采取的針對性措施，目的是提高員工的技能， 績效結果在企業中大有用武之地， 從招聘到篩選， 從薪資到晉升， 從培訓到規劃， 人力資源管理的每個環節都能找到績效結果的影子。
3.2 建立企業戰略性績效管理系統
實施戰略性績效管理體系的組織， 能夠將員工的努力與企業的戰略目標緊密聯系在一起。建立科學有效的績效管理系統， 是當前企業普遍關注的熱點問題。績效管理系統的建立是一個分步實施逐漸完善的過程， 需要投入大量的人力， 物力和時間， 需要企業高層領導和全體員工的支持和積極參與。具體內容包括識別關鍵參與者， 診斷組織現狀， 確定企業績效管理系統戰略目標， 開發與設計績效管理系統， 績效管理培訓， 小范圍實驗， 績效管理系統效果評價等環節。績效管理系統的建立和實施是涉及組織各個方面的組織變革措施， 如處理不當，不僅不能促進組織績效的提高， 反而可能會對組織產生不良影響。因此， 在整個企業全面實施績效管理系統之前， 必須先選擇對所設計出的模型進行實驗， 考察其是否科學， 適合和可行， 再取得初步成果并對模型進行合理修改后，再進行推廣到組織的其它部門。
3.3 創新績效激勵體制
企業績效管理的最后階段是應用開發階段， 對績效成績的應用包括以下六個方面： 工資調整、績效薪酬分配、層級晉升與職位調整、教育培訓、激活沉淀和指導員工職業發展。創新績效激勵體系要在企業內部形成共同的價值觀和健康向上的新型文化。要很好地設計能配合企業戰略實現的關鍵性業績評價指標， 開展戰略性業績評價與激勵。建立和實行戰略性激勵對企業實現全面和持續發展是至關重要的。戰略性激勵是針對企業的長遠發展戰略而實行的綜合性激勵。戰略性激勵立足于企業的長遠發展戰略， 是一套綜合性的激勵方案， 實現責任與權利的協調統一， 著重團隊或集體的激勵。戰略性激勵不僅僅是一套激勵方案， 而是一個企業或單位的文化， 涵蓋了共同價值觀的形成、制度建設、崗位設計與晉升、責任權利有機結合等一系列重要內容。
4 應關注的主要方面
4.1 考核過程比考核結果更重要
對于考核來說， 考核的過程比結果更加重要， 考核的形式（ 組織實施） 比內容更加重要。考核的關鍵目的是在于總結和發現問題， 促進公司、團隊和員工的成長和發展。公司每次考核時都要明確考核的目的和思想， 只有能夠達到目的的考核才真正有意義， 例如： 一個公司處于非常關鍵時期， 但是未來發展非常看好， 過去一段時間員工都未曾做出很好的業績， 考核的時候怎么操作?像這樣的情況績效考核的作用就是激勵了，完全照本宣科，那么可能每個人的考核結果都不及格，但是根據實際情況和公司的支付能力，這個時候可能給20%甚至50%更甚至80%以上的員工評為優秀。
4.2 合理運用考核結果
在每次考核中不管采用什么考核方法、誰來進行考核（ 考評的主體， 比如上級、自我等） ， 直接考核的結果都只能作為參考。這也就是“盡信書不如無書”。因此， 真正考核的權限應該掌握在公司薪酬與績效考評委員會手中， 其他考核主體的考核都只能作為參考， 讓他們行使考核的權力關鍵是讓他們進行認真的總結和思考!
總的來說， 績效管理作為一個有效的管理工具， 它提供的絕對不僅僅是一個獎罰手段。它更重要的意義在于工作改進和業績提高， 激勵員工業績持續改進， 并最終實現組織戰略目標。
參考文獻
［1］R•勒德洛，F•潘頓. 有效溝通［M］. 北京：中信出版社.
［2］唐月娥. 管理心理學［M］. 長沙： 湖南教育出版社.
［3］何娟. 人力資源管理［M］. 天津：天津大學出版社，2000.
［4］彭劍鋒. 以KPI為核心的績效管理［M］. 北京：中國人民大學出版社，2003.
（一）業績評價的含義和內容
業績評價是指企業為了實現自身的經營目的，運用數理統計和運籌學等科學方法，對企業的經營業績和努力程度等生產經營活動做出綜合的評判。業績評價包括財務業績定量評價和管理業績定性評價兩部分。財務業績定量評價主要是對企業的盈利能力、資產質量、債務風險和經營增長四方面進行定量的對比、分析和評價。管理業績定性評價是指企業在財務業績定量評價的基礎上，采用專家評議的方式，對企業一定時期內的經營管理水平進行定性的分析和綜合的評判。
（二）業績評價的重要意義
業績評價對公司和個人的發展均具有重要的意義。業績評價可以為企業提供刺激任何西藥的控制行為的必要反饋；可以有效的激勵企業員工和管理層，產生進取的動力；可以為企業的領導者行使經營選提供重要的依據；可以有效的加強對企業領導者的管理監督和約束；最后還可以為相關的政府部門等涉及到切身利益的關系人提供及時有效的信息。
二、企業業績評價的發展階段
企業業績從傳統的財務評價模式到戰略性評價模式，經歷了以實物量考核為主的單一式的指標評價發展階段、以結構型和程序型為主的業績評價框架建立的發展階段以及以如今所處于的以平衡積分卡為主的業績評價系統建立的發展階段。
（一）以實物量考核為主的單一式的指標評價發展階段
在業績評價框架和系統建立之前，我國企業所采用的是考核實物量。這個發展階段主要處于20世紀70年代，國企作為此時最主要的經濟體，單一的指標評價導致其特效率低下，缺乏創新意識和技能，無法促進企業更好的發揮經濟作用。
（二）以結構型和程序型為主的業績評價框架建立的發展階段
自20世紀80年代，隨著改革開放的發展，以產值和利潤為主的業績評價框架初步建立起來，其影響逐漸擴大，企業界和學術界對它的研究也越來越多。評價框架的建立使其就信息提供的數量和質量來說遠遠超過單一的評價體系。學者們經過大量的分析與研究，提出了結構型和程序型兩種框架性業績評價類型，其中結構型業績評價模式是眾多學者研究的重點。結構型業績評價模式的主要作用是可以確定業績評價中的各個部分，以及理清部分之間的邏輯關系。程序型業績評價模式則是從企業的戰略意義出發，實現業績評價確定的基本程序。這兩種模式都是企業業績評價方法的巨大進步和創新，對于企業獲得更好的經濟效益具有十分重要的意義。
（三）以平衡計分卡為主的業績評價系統建立的發展階段
平衡計分卡源自哈佛教授RobertKa-plan和諾朗頓研究院執行長DavidNorton的研究。平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系，它將企業的戰略目標逐層分解成各個具體的考核評價體系并進行考核，為企業的可持續發展提供的重要的信息支持。通常人們認為平衡計分卡是加強企業戰略執行力的最有效的戰略管理工具。平衡計分卡是一種企業內部的業績評價體系，內部業績評價系統是指企業僅僅關注自身內部的發展情況和效率。隨著經濟的發展，許多學者認為企業在關注自身內部業績評價的同時，也應該擴大評價范圍，采用供應鏈評價系統。雖然供應鏈評價系統尚未得到普遍的應用，但不得不說這也是企業業績評價系統的發展趨勢之一。
三、績效管理制度與企業業績評價
企業業績評價只是一個研究論題，尚未達到成為研究領域的地步。隨著科學技術的進步，將企業業績評價納入績效管理制度已成為不可避免的趨勢。不管是現在通常所用的內部業績評價體系，還是許多學者提出的供應鏈評價系統，都將對企業業績評價系統并入績效管理制度起到推動作用。
四、結語
關鍵詞：兩全；指標；提升；管理
作者簡介：易曉波（1982-），男，湖南漣源人，福建大唐國際寧德發電有限責任公司人力資源部副主任，工程師。（福建 福安
355006）
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2013）05-0150-02
“全面責任管理，全員業績考核”（以下簡稱“兩全”）是中國大唐集團公司提出的新的管理思路，是企業管理的一場革命，對提升公司管理水平至關重要，是中國大唐集團公司系統的一個重點工作。因此，如何把“兩全”管理工作持續向深入推進，使其體系更加完善、指標更加科學、數據更加準確、維護更加高效，與原有的管理體制相適應，得到廣大員工的擁護，是我們當前迫切需要解決的問題。
同時，在推進“兩全”管理的過程中，如何緊緊圍繞公司生產經營的中心任務，來設計“兩全”考核體系，切合公司生產經營的實際需求，最大幅度地提升管理水平，也是一個值得思考的問題。
一、應注意的問題
一是要把握正確的方向，有正確的指導思想。正確的方向是成功的一半，只有方向正確了，才有可能通過努力來實現推進“兩全”管理所期望的目標。實施“兩全”管理的總體原則應是體系合理、正向激勵、規范管理、平穩過渡。
二是要控制好“兩全”管理工作推進的速度和力度，速度和力度過小，“兩全”管理就是隔靴搔癢，形同虛設，不僅起不到應有的正向激勵作用，還會助長推諉、懶惰等壞毛病。速度和力度過大，既難以控制正確的方向，容易劍走偏鋒，又有矯枉過正的風險。
三是要做好關鍵指標、任務體系的設計。基礎不牢，地動山搖，只有把基礎工作做好、做到位，才能保證整個“兩全”管理工作健康有序推進。
四是認真編寫全面細致、精簡好用的“兩全”管理工作流程指引和操作手冊，便于所有員工使用，讓員工都能很容易參與到“兩全”管理的體系和過程中來。
五是要和督查督辦、創一流、星級考評、內控、6S等工作結合起來，形成合力，共同推動公司管理水平的提高。
六是要取得公司領導的大力支持和各個部門、廣大員工的積極配合，通過推進過程中的不斷磨合，把“兩全”管理融入到公司管理的每一個角落、每一個環節，凝煉為公司優秀的企業文化，扎根到公司所有員工的心中。
二、優化考核體系，提升管理水平
1.設立切合實際工作的關鍵指標
“兩全”管理的目的是提升公司管理水平，是為公司生產經營服務的，因此，公司所設立的每一個關鍵指標都應該是切合實際工作的。即要以經濟效益為中心，設立合理的能夠起到激勵作用的指標，突出“兩全”的效益導向和價值導向。
寧德發電公司燃煤采用海運的方式，每年由于卸船時間過長而支付船運公司上千萬元的滯期費，而卸船時間的長短與燃料部、設備部和發電部這三個部門都有密不可分的關系。針對這一現象，公司為三個部門都設立了相關的指標：針對燃料部設立了速遣指數，要求其減少滯期費的發生，轉而爭取從船運公司拿到速遣費；針對設備部設立了“卸船設備平均檢修小時數”，對影響卸船速度的設備檢修時間確立了考核標準；針對發電部設立了“卸船速度綜合評價指數”，以平均卸船時間和辦理工作票所用時間為考核標準。以上指標設立以后，平均卸船時間開始逐步縮短。
各部門、員工之間由于配合不力的問題而導致工作拖拉、互相扯皮是一個比較常見的現象，由此公司提出部門之間可以互相設立指標，用這些指標來制約其更好地做好配合工作。這樣設立的指標，基本上都能對更好地完成實際工作起到推動作用。
生產部門的指標大部分都是依據實際數據來設立的，而管理部門的很多業務沒有實際數據，這就要求我們盡量多設立一些含有獎勵、排名、數量等客觀要素的指標。
此外，指標的設立還有以下五個標準：一要能起到正向激勵作用，二要有通過工作能改善指標得分的空間，三要方便設立三線值進行量化考核，四要有可靠的數據來源，五要控制部門差距在合理范圍內。
2.制定完成關鍵指標的行動計劃
對于新設立的指標，或者連續幾個月完成得不好的指標，有必要制定專門的完成指標的行動計劃。行動計劃應由“兩全”管理者和指標責任者一同參與制定，要充分分析影響指標完成的所有因素，根據工作流程逐層分解，列出難點和重點工作，排出時間表，在最短的時間內使指標達到一個較好的完成水平。
3.實現指標數據來源的規范客觀
目前原有的一些指標存在不能量化、無法監控的情況：一是一些比較專業的指標，如合同管理、法律風險、檔案管理等；二是一些完成率、上報率指標，如招投標完成率、燃料結算單準確率、公文“三率”、物資上網采購率、采購計劃完成率、物資到貨及時率、報表上報及時率和準確率、稅務申報及時率等。
要想實現對這些指標的有效應用，大力推進信息化是一個很好的手段。在已有的各專業領域信息系統的基礎上，將它們與“兩全”管理信息系統整合起來，建立一個全面覆蓋、數據共享的新的信息系統，使“兩全”管理的指標數據來源真實、可靠，就能實現通過“兩全”監控、改進、管理日常工作的目的。同時，信息化還能極大地減少“兩全”管理工作人員的工作量，如將運行績效系統與“兩全”系統對接后，一半以上員工的指標數據錄入工作就可由系統自動完成。
引入監督機制也是一個有效的保證數據來源可靠性的方法，這里包括：第三方監督，監察審計部門應對“兩全”管理涉及的所有程序和細節進行全面的監督；上下級監督，在一個公開的平臺上，上級對下級指標數據的真實性進行監督，下級對上級審核的公平性進行監督；平行監督，仍以卸船速度所涉及指標為例，燃料部、發電部、設備部都有相關指標，各自的工作也都相互影響指標的完成，因此，組織這三個部門一起統計指標數據，互相監督，是確保數據公平、公正、公開及準確無誤的必要措施。
4.探索更多客觀全面的考核項目
對于一些難以用關鍵指標進行考量的業務，尤其是管理部門和管理崗位的部分業務，可以通過設立關鍵任務來進行考核，關鍵任務的設立應該遵循四個標準：重要（即難以推行或工作量較大或交叉任務指定主要部門負責的工作）、必要（即在關鍵指標中沒有體現、不屬于日常工作范圍的工作）、可量化、可監控。還有一些工作，適合用加減分的方式來對其進行考核，如6S管理。在推行6S管理的初級階段，需要加大考核力度來加快推進速度時，就可以將其作為一個加減分項目納入“兩全”管理。
5.完善“兩全”考核體系的配套措施
對于一些重要指標，以及具體實施過程中容易引起爭議、數據來源有主觀因素、責任不好界定的指標，應該制定詳盡的操作細則，以利于這些指標發揮真正的作用。而6S管理等加減分項目則應有配套管理辦法，與“兩全”考核體系銜接起來。
關健詞：績效管理；企業戰略；平衡計分卡
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）11-00-02
在飛速變化的市場環境和激勵的競爭環境下， 所有的變化和競爭對企業的管理層提出了挑戰。企業的生存與發展在很大程度上依賴于企業的戰略決策， 但是正確的戰略決策同時還需要真正內化到企業的管理過程中。績效管理作為企業管理層細化和落實戰略的一種手段，同時也是對戰略執行情況的監控機制，必須要做到戰略導向，才能使績效管理為企業戰略落地保駕護航，才能使企業在激勵的競爭中脫穎而出。信息技術、人才、企業口碑等無形資產對于創造企業的競爭優勢至關重要，也對在頻繁變化中的企業管理提出了更高的要求。企業的績效考核，特別是國內的績效考核，雖然在這些年內日漸成熟，但就適應新形勢和新挑戰方面仍略顯不足。本文旨在討論在新環境下，企業的績效考核與企業戰略的關系，探討兩個方面：一是績效考核必須是戰略導向以及如何做到戰略導向；二是績效考核如何作為企業戰略的監控機制，反映戰略執行的情況，為戰略調整提供依據，甚至引發變革。
首先，績效考核要保證戰略導向，就必須在考核指標的設定上體現出戰略導向。但是，建立與企業戰略相適應的績效考核在實際操作中存在很多誤區。第一，并非所有的績效指標都是關鍵性的績效指標，即Key Performance Indicator（KPI）。真正的KPI指標必須是對于企業的健康發展起到至關重要的作用，能夠為企業在市場競爭中創造戰略性優勢的指標，也就是企業戰略的量化體現。第二，企業的KPI設定不應該只來自于財務結果。財務數據在時間上具有一定的滯后性，容易誘使企業追逐短期利益，而忽視企業長期的發展，既不能反映戰略的實時執行情況，也不能作為戰略調整的唯一依據，不足以體現企業的戰略導向。第三，企業的KPI設定不能只針對單一職能部門或者單一組織。企業戰略也是基于企業作為一個整體的基礎上制定的，側重單一部門就人為地割裂了各個部門之間的聯系，打破了企業戰略的整體格局，不可能成為戰略導向性的KPI。第四，企業的KPI設定不能只側重于企業內部相關利益團體，同時也要考慮外部相關利益團體，如客戶、市場和社會等。因為企業戰略制定都是綜合企業內外部相關利益團體的決策結果，忽略了外部利益團體的KPI設定必定不能體現戰略導向性。
其次，成功的戰略導向的績效指標，必須要體現出企業在市場競爭中的地位，不只是單純幾個指標，而是根據企業的客觀情況制定的帶有指向性的，一系列度量標準、部門目標，并且根據其重要性進行加權的指標體系。該指標體系能夠準確地客觀地反映企業經營的情況，以及戰略執行的情況。該指標體系將高層的企業愿景、戰略目標轉化為各個可執行、可量化、可控的運作目標，并規定如果測量指標、如何進行控制。通過經理與員工的雙向溝通所設定的KPI，被認為是員工與經理之間的一個契約，彼此接受并且承認員工當年的工作任務、職責及所要完成的目標。因為戰略導向的績效考核指標的設定，是企業高層結構化地將企業戰略向下傳遞溝通的過程，使得不單單只有中高層了解企業的戰略和發展方向，同時讓員工更好地理解企業戰略，更好地將自身工作的貢獻與企業發展聯系起來，提高員工的積極性，提高企業效率。第二，成功執行企業戰略，就必需根據企業戰略，將具體目標的完成時間和責任和權力明確分配給相關部門和責任人。因為企業的戰略通常是抽象的，戰略目標就是要執行戰略的措施的具體化。而績效考核指標就是將戰略目標轉化為具體業務目標，由各個部門經理來承擔的部門目標。部門目標又必須經過細化，體現到部門日常的關鍵業務活動中，并落實到每一個員工的考核指標上。同時，這些考核指標即員工的KPI的完成度與員工的薪酬福利相掛鉤。只有這樣，企業的戰略才能真正深化到每一個員工當中。
在眾多KPI績效考核方法中，平衡計分卡，自1990年由羅伯特·開普蘭和戴維·諾頓開發以來，無疑是被廣泛認同和推崇的企業戰略管理方法之一，已在全球眾多組織內得到成功應用。平衡計分卡很好地將企業戰略轉化為可操作可衡量的行動，從多個角度（財務角度、客戶角度、內部流程角度和員工的學習與成長角度）強調企業既要看結果，更要注重過程，設置均勻的衡量指標體系。同時，平衡計分卡很好地將企業戰略的各個連接和價值鏈體現出來，避免針對各個部門單獨制定KPI所造成的“孤島”現象，更加明確了企業最關鍵的戰略核心，因果連接和管理流程，提高各部門的協同作用。首先企業必須要確定清晰的戰略，并且制定戰略圖來說明企業戰略，并將其有效地與企業內部各個層次的員工和管理層溝通。然后，將企業戰略轉化為可操作的行動，建立起供員工溝通的戰略管理平臺，即平衡計分卡管理系統，維護其正常運作。與此同時，建議企業可同時成立一個績效管理項目，通過對平衡計分卡的跟蹤，監控企業戰略的完成度，并保證平衡計分卡的設置與企業戰略的一致性。這也就提出了績效管理如何對企業戰略進行監控的問題。
一個好的績效管理體系，應該要包含反饋機制，即對于指標的計劃和衡量，以及指標完成度與目標之間差距的分析。這個過程也就是績效管理對于戰略的監控機制。首先，企業應該建立一個績效考核機制，對于績效考核指標進行定期跟蹤。傳統的年度績效考核存在一個很大的問題，即年初設定的目標，由于種種因素的影響變得不可行，或者標準需要調整，常常會遭到抱怨，或者因效果欠佳而被忽視。又者，即便年中出現問題，在年底發現再做調整也為時已晚，并不能起到績效管理對戰略執行的監控作用。因此，績效管理不僅要有反饋機制，更要進行定期頻繁地跟蹤，對所產生的偏差進行分析和討論，并根據高層管理團隊的分析做出必要的調整。比如對所有指標進行月度或者季度更新，對比年初設定的目標，根據完成情況進行優秀、達標和未達標進行分類。特別是對于未達標的指標，需要召集責任人和相關部門進行討論與分析，發現未達標的原因。在此基礎上，可以對所產生的問題進行對策描述，包括目的、效果、投入及相關聯問題的措施等詳細描述。然后對于對策作出具體的實施計劃，即計劃的時間表、階段性目標及其負責人。最后，對該計劃預期的結果進行預測，并測算可能造成的影響。由此，通過對KPI指標的全面監控，實時了解企業的經營狀況，并及時進行檢討，找到企業經營中的“短板”，及時調整企業的戰略。
出色的績效管理應該是一個持續的、動態的過程，這與企業的戰略管理的持續性保持一致。在內外部市場條件都處于迅速變化的環境中，企業可能由于國家的規章制度或政策導向發生變化，或持續的內部變化引發的對于質變的渴求，又或者原先的戰略目標無法實現等情況下，促使企業戰略的改革。在這種情況下，戰略導向的績效管理體系能幫助確立明確的改革方案。這是因為在通常情況下，危機管理而引起的緊急變革會導致其他問題的出現，管理者急于救火卻不能找到真正的問題所在，導致惡性循環，反而增加了戰略執行失敗的可能性。反之，由于戰略導向的績效管理，反映的是企業戰略在操作層面的具體實施結果，能夠更有針對性的提出問題所在，區別健康的指標及正確的業務目標與不合理的、需要調整的戰略目標。同時，對績效管理的長期跟蹤所獲得的數據和偏差原因分析為變革的方案的提供經驗支撐，幫助管理者明確改革的方案。
總之，戰略導向的績效管理就是要驅動員工去做重要的事，去做為企業創造價值所應做的事，反映和評價企業戰略的達成情況。戰略導向的績效管理是由一系列對于企業戰略執行有關鍵性作用的、可量化的指標組成的，能夠切實反映企業的價值鏈，體現各部門之間協同作用，為員工所認同的體系，特別是平衡計分卡通過建立一整套財務和非財務指標體系對企業業績和競爭狀況加以綜合評估，是有效實現企業目標的戰略管理工具。該體系為企業戰略執行情況提供了監控機制，通過定期地對指標進行跟蹤，分析與目標的偏差，了解和掌握企業戰略的執行情況，并及時作出調整，為企業變革提供的明確方案。
參考文獻：
（一）業績評價的含義和內容
業績評價是指企業為了實現自身的經營目的，運用數理統計和運籌學等科學方法，對企業的經營業績和努力程度等生產經營活動做出綜合的評判。業績評價包括財務業績定量評價和管理業績定性評價兩部分。財務業績定量評價主要是對企業的盈利能力、資產質量、債務風險和經營增長四方面進行定量的對比、分析和評價。管理業績定性評價是指企業在財務業績定量評價的基礎上，采用專家評議的方式，對企業一定時期內的經營管理水平進行定性的分析和綜合的評判。
（二）業績評價的重要意義
業績評價對公司和個人的發展均具有重要的意義。業績評價可以為企業提供刺激任何西藥的控制行為的必要反饋；可以有效的激勵企業員工和管理層，產生進取的動力；可以為企業的領導者行使經營選提供重要的依據；可以有效的加強對企業領導者的管理監督和約束；最后還可以為相關的政府部門等涉及到切身利益的關系人提供及時有效的信息。
二、企業業績評價的發展階段
企業業績從傳統的財務評價模式到戰略性評價模式，經歷了以實物量考核為主的單一式的指標評價發展階段、以結構型和程序型為主的業績評價框架建立的發展階段以及以如今所處于的以平衡積分卡為主的業績評價系統建立的發展階段。
（一）以實物量考核為主的單一式的指標評價發展階段
在業績評價框架和系統建立之前，我國企業所采用的是考核實物量。這個發展階段主要處于20世紀70年代，國企作為此時最主要的經濟體，單一的指標評價導致其特效率低下，缺乏創新意識和技能，無法促進企業更好的發揮經濟作用。
（二）以結構型和程序型為主的業績評價框架建立的發展階段
自20世紀80年代，隨著改革開放的發展，以產值和利潤為主的業績評價框架初步建立起來，其影響逐漸擴大，企業界和學術界對它的研究也越來越多。評價框架的建立使其就信息提供的數量和質量來說遠遠超過單一的評價體系。學者們經過大量的分析與研究，提出了結構型和程序型兩種框架性業績評價類型，其中結構型業績評價模式是眾多學者研究的重點。結構型業績評價模式的主要作用是可以確定業績評價中的各個部分，以及理清部分之間的邏輯關系。程序型業績評價模式則是從企業的戰略意義出發，實現業績評價確定的基本程序。這兩種模式都是企業業績評價方法的巨大進步和創新，對于企業獲得更好的經濟效益具有十分重要的意義。
（三）以平衡計分卡為主的業績評價系統建立的發展階段
平衡計分卡源自哈佛教授RobertKa-plan和諾朗頓研究院執行長DavidNorton的研究。平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系，它將企業的戰略目標逐層分解成各個具體的考核評價體系并進行考核，為企業的可持續發展提供的重要的信息支持。通常人們認為平衡計分卡是加強企業戰略執行力的最有效的戰略管理工具。平衡計分卡是一種企業內部的業績評價體系，內部業績評價系統是指企業僅僅關注自身內部的發展情況和效率。隨著經濟的發展，許多學者認為企業在關注自身內部業績評價的同時，也應該擴大評價范圍，采用供應鏈評價系統。雖然供應鏈評價系統尚未得到普遍的應用，但不得不說這也是企業業績評價系統的發展趨勢之一。
三、績效管理制度與企業業績評價
企業業績評價只是一個研究論題，尚未達到成為研究領域的地步。隨著科學技術的進步，將企業業績評價納入績效管理制度已成為不可避免的趨勢。不管是現在通常所用的內部業績評價體系，還是許多學者提出的供應鏈評價系統，都將對企業業績評價系統并入績效管理制度起到推動作用。
四、結語
關鍵詞：績效管理 企業競爭 戰略目標
績效管理的核心是促進企業獲利能力的提高及綜合實力的增強。績效不是活動的結果，而是活動本身，對組織進行績效管理的目的是為了實現組織目標。事實上績效管理它是人員任用的依據，是決定人員調配和職務升降的依據，是進行人員培訓的依據，是確定勞動報酬的依據，是對員工進行激勵的手段，也是平等競爭的前提。只有將績效考核發揮到最大的功效，人盡其才，事盡其功，經濟才能持續發展，企業才能立于不敗之林。
無論企業處于何種發展階段，績效管理對于提升企業的競爭力都具有巨大的推動作用，進行績效管理都是非常必要的。這一點已經逐漸成為我國企業的一種共識。中國企業有其特有的文化背景和管理基礎，傳統文化影響使西方特色的績效管理很難在中國企業完美實施，如果機械地照抄照搬西方績效管理經驗，操作起來肯定會受到影響。中國傳統文化中庸之道的思維習慣及內斂的傳統行事風格，使很多企業管理者“老好人”的定位和被管理者“不患寡而患不均”的心態，這會使末位淘汰、強制分布、360度考核等西方工具在中國都會遇到障礙。再有決定績效管理效果很重要的一點是管理者與被管理者之間不斷的雙向溝通，但中國企業的管理者卻很多是不善言辭的業務尖子，如何贊美和批評下屬對他們來說都有很大的難度，這與從小鼓勵公開表達自己觀點的西方文化有很大不同。因此，我們只有在借鑒西方已經成熟完整的績效管理理論及實踐經驗的基礎上，結合中國企業實際，探索適應中國企業現狀的績效管理模式，才有可能實現完美的績效管理。
沒有有效的績效管理，組織和個人的績效得不到持續提升，組織和個人就不能適應殘酷的市場競爭的需要，最終將被市場淘汰。績效管理不僅能促進組織和個人績效提升、而且還能促進管理流程和業務流程的優化、最終保證組織戰略目標的實現。
目前，有不少員工認為“考核的作用在于提供獎金分配的依據”，這些員工中也有公司的中、高層管理人員。這種認識直接導致“績效考核成了薪酬制度的補充”，企業為了“薪酬”而不是“績效”進行績效管理，從而使績效管理誤入歧途。事實上，績效管理是一種引導員工行為，改進員工績效的管理手段。績效管理的核心目標就是通過了解和檢驗員工績效及組織績效，及時進行結果反饋，最終實現員工績效和企業整體績效的共同提升。此外，有些企業長期以來執行“扣獎”制度，只要不違反各項紀律或規定，員工就可按其所在崗位拿到相應獎金。長此以往，員工就有了“考核是對員工錯誤行為的懲罰”的認識，這樣的考核形同虛設，獎金額度不能體現績效貢獻的多少。
績效考核是績效管理的重要組成部分，績效考核的順利實施不僅取決于評價過程本身，更取決于與評價相關的整個績效管理過程。但很多企業在實踐中常常將績效考核等同于績效管理，沒有將之視為一個系統。在操作過程中往往只重視組織目標而忽視個人的目標，很少投入各種資源對員工績效形成過程進行監控、指導和幫助，使作為績效管理工具的考評方案的功能最終變成僅為獎金的分配或獎懲方案提供數據。這樣片面的績效管理肯定會在管理者和員工之間產生一些障礙，阻礙績效管理的良性循環。
公司許多管理人員認為年末填寫的那幾張考評表就是績效管理。績效管理是通過對企業戰略的建立，目標分解，業績評價，并將績效成績用于企業日常管理活動之中，以激勵員工業績持續改進并最終實現組織戰略目標的一種管理活動。大多數部門領導不重視與員工進行溝通和為員工提供不斷提高自身能力的機會，忽略了員工在績效管理中的地位和作用。從績效管理的流程上看，績效溝通貫穿于績效管理過程的始終，在其流程中的任何一個環節都發揮著重要的作用，因此，離開了績效溝通，管理者任何的單方面決定都將影響員工的工作熱情，影響績效管理的進程，從而影響績效管理效用的發揮。
為了使績效管理的價值得到充分體現，實施有效的績效管理，需注意以下幾點：
1. 樹立正確的績效管理思想，還要建立良好的企業文化環境
績效管理是一種管理思想，只要管理者對這種思想充分理解，就會對企業有用，一些工具和方法上的不足可以隨著企業的發展逐步完善，只是把績效管理簡單等同于績效考核，認為建立一個績效管理系統就能一勞永逸而不再優化調整，它對企業的實際發展也未必有用。企業只有以戰略管理的高度將績效和企業本身的種種管理制度、企業文化融合起來，在績效管理思想積淀的基礎上，經過企業的培訓，才能形成績效的企業文化，這樣的文化一經形成，就會源源不斷地為績效管理提供充足的“養料”。
2. 建立完善的績效管理體系，通過職位分析，針對不同崗位的特點選擇不同的績效評價指標
通過績效反饋面談，使評估雙方達成一致，消除分歧和矛盾，使員工認識到自己的優缺點，從而對員工起到積極的激勵作用。
3. 績效管理成敗與否的關鍵在于管理者和員工績效溝通過程的連續性和有效性
努力幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導員工改進和提高業績，幫助員工獲得完成工作所必須的知識、經驗和技能，使績效目標朝積極的方向發展。在員工表現優秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，強化員工的積極表現，給員工一個認可工作的機會。在員工表現不佳，沒有完成工作的時候，也應及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調整。通過溝通，考核者把工作要點、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達成共識與承諾，在企業中要形成價值創造的傳導和放大考評機制，因此溝通在績效考核體系中亦發揮著不可估量的重要作用。
總的來說，績效管理是企業突破經營瓶頸、提高經濟效益最強有力的手段。雖然不同行業、不同企業的績效管理實踐都各不相同，但最終目的都是為了最大限度的激發員工工作熱情與潛能，實現企業發展目標。績效管理作為一個有效的管理工具，它提供的絕不僅僅是一個獎懲手段。它更重要的意義在于為企業和員工提供了一個信號，一個促進工作改進和業績提高的信號，激勵員工業績持續改進，并最終實現個人、組織乃至企業的整體戰略目標。
參考文獻：
[1]張濤，問新三.企業績效評價與研究.第2版. 上海：經濟科學出版社，2002
關鍵詞：績效管理 績效考評 中小企業
0 引言
績效管理體系設計作為現代人力資源管理的核心，對促進企業整體績效水平的提高、增強企業的核心競爭力、維持企業長久發展動力等具有重要作用。在一些大型企業，規范化的績效管理體系的建立已經獲得初步成功。中小企業動態發展程度高，為了保持其長期穩定發展，更應該有與其發展程度相適應的績效管理運作模式。而中小企業由于經營的特殊性，存在績效管理的一些難題，很難設計出一套可行的績效評估指標，實施有效的績效管理；或者即使有一套科學的績效評估指標，但由于執行不到位、不符合企業實際等原因，難于達到預期的效果。
1 中小企業績效管理存在的問題
近些年來已經有越來越多的中小企業開始重視并進行一定的績效管理，也取得了一定成效。中小企業由于經營的特殊性，加上高級管理層的授權和支持不足，存在績效管理的一些難題，如下將詳細探討大多數中小企業績效管理實際運用中存在的問題：
1.1 沒有完善的績效管理體系 績效管理是一個完整的管理體系，有完整的管理流程和步驟，中小企業由于資金限制，其管理人員的管理水平也普遍不高，所以很難建立起比較完善的績效管理體系。有的中小企業雖然也引進了科學的績效管理方法，但實際上真正發揮的作用很有限，管理層也沒有給予足夠的重視。這使得大多數情況下，績效管理還只是人力資源部門的事情，缺乏高素質的績效管理團隊。根據調查結果：績效計劃，37％的企業認為有，34％的企業認為偶爾有，29％的企業認為沒有；績效面談，39％的企業認為有，46％的企業認為偶爾有，15％的企業認為沒有。
1.2 績效管理與發展戰略不匹配 企業的一切經營行為和活動都應該服從于企業整體的發展戰略和長遠規劃，績效管理活動實質上就是通過績效計劃的制定，績效考核的進行等一系列活動使員工個人的目標和企業的戰略目標相一致，從而實現企業整體的戰略目標。但是中小企業在制定績效考核指標的過程中，對于關鍵指標的選定不符合企業的戰略發展要求和長遠的利益。雖然一些指標能指導局部的利益和工作改進，但是沒有考慮到中小企業位于動態發展程度較高的階段，其績效考核指標的選擇需要符合企業的長遠利益。
1.3 績效評估缺乏必要的公開和公正性 中小企業每年都會考評員工，還建立了員工績效考評檔案，但由于績效考評缺乏公開和公正性，使績效評估在很大程度上只是一種形式，沒有一個規范化的運作流程。同時在中小企業，一些企業的績效評價指標的選擇，大多出自領導者個人的偏好，員工參與績效目標制定的機會很少，使得績效目標的選擇缺乏合理的基礎。由于領導者單方面制定績效目標，缺乏必要的監督和政策的透明度，使得員工本身對績效評估活動缺乏熱情，加上在績效評估活動結束以后，管理者出于情面的考慮和其它方面的原因，沒有把考評的結果及時反饋給員工。
1.4 相關部門缺乏合作 一些中小企業的管理者認為績效管理僅僅是人力資源部門的工作，對績效管理活動參與的積極性不高。其實績效管理活動有效地開展，需要各個部門的通力合作，尤其是財務部門要參與進去，作為績效管理的重要角色。財務部門具有核算和提供決策的功能，對于按照績效評估結果制定具體的薪酬發放計劃和提供福利待遇，起著重要的作用。人力資源部門和財務部門只有加強合作，制定更加合理的績效考評指標，多方面多角度地評價員工的工作績效，才能保證績效管理活動的持續有效地進行。
2 解決中小企業績效管理問題的相關對策
針對上述中小企業績效管理實際運用中存在的問題，中小企業需要采用多種方式，包括利用外部資源和內部加強學習，不斷探索建立適合自身特點的績效管理制度，具體來看主要可以從以下幾個方面著手：
2.1 建全績效管理體系 中小企業畢竟發展的時間短，績效管理的體系還不完善，管理人員的經驗和能力有限，在企業成長過程中，如果管理人員的管理水平不能得到同步提升，勢必會成為企業發展的障礙。中小企業一方面可以聘請外部的管理專家進行指導，對企業的管理人員進行教育和培訓，提升管理人員的管理水平。另一方面企業也可以發揮主動性，從基礎的工作分析開始，制定出規范合理的工作說明書和工作描述作為企業績效考評的依據，進而建立內容相對全面、規范合理的績效考評制度，為績效管理活動的全面進行打下基礎。
2.2 加強員工的參與度，提高考核的公平性 為了保證績效考評的公正性，其績效考評指標的制定就要保證效度和信度。績效管理具有未來導向，它不僅僅要了解員工過去工作做的怎樣，更重要的是通過績效考評，促使員工以后把工作做的更好。中小企業應該在績效管理過程中形成規范的反饋流程和相關的制度，使得績效考評的結果讓員工近可能早的知道，從而作為以后改進工作和提升業績的依據。通過把績效考評的結果和員工的薪酬和工作調動確實聯系在一起，使員工感受到績效管理和自己的切身利益是緊密相連的，從而提高員工參與績效考核和績效管理整個過程的積極性。
2.3 設計合理的薪金發放制度 中小企業動態發展程度較高，為了尋求各產品業務和企業的進一步發展，就得考慮對員工激勵措施的結構，尤其是要對員工的薪金發放制度做一些調整，即在固定薪酬的基礎上加上變動薪酬部分。這樣做一方面可以肯定企業員工的工作努力，增加激勵措施的靈活性和有效性，另一方面也可以使業績的考核、薪酬制度和員工個人的職業規劃保持一致，最大程度地調動員工的積極性。中小企業的財務部門可以根據企業的資金和擁有的資源情況，建議決策部門制定科學合理的職工福利計劃，把員工的工作績效和員工獲得的工資薪金相掛鉤。
2.4 保持績效管理的靈活性和人性 中小企業的資金不是很充足，未來的獲利情況也有很大的不確定性，所以中小企業不大可能以高額的工資作為企業激勵的主要手段。但是企業可以根據自己的情況，采用靈活有效的激勵方式，最大程度地為員工著想，設立彈性工作時間、制定針對員工家庭的職工福利計劃等一系列旨在改善員工的生活、提高員工工作績效的方式。在現代社會里，人們渴望通過工作滿足不同的需求，員工對工作環境和公司額外福利的考慮也更加多，更多的人渴望通過自身的工作努力，獲得更多的培訓和教育的機會。這樣中小企業在績效管理的過程中要更加地注重實際，保持靈活性和人性化，采用不同的激勵方式激勵員工，促使整個企業績效管理水平的提高。
3 結論
總之，中小企業的績效管理是一個系統的，動態的管理過程。中小企業建立良好、有序的績效管理系統，不是一朝一夕就能完成的，需要中小企業不斷地認識和了解自身的特點和經營方式，注重在績效管理過程中加強各個部門的協調合作，以及加強與員工之間持續有效地溝通。只有這樣，中小企業才能在激烈的競爭中保持自身的優勢，展現強大的生命力。
參考文獻
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關鍵詞 企業績效管理 實踐教學 課程設計
中圖分類號：G424 文獻標識碼：A DOI：10.16400/ki.kjdkz.2016.08.050
Abstract "Enterprise performance management" is a practical course， in order to highlight the application of the course， improve the teaching effect of enterprise performance management， need to design a complete practical teaching system. In this paper， starting from the necessity of practice teaching of "enterprise performance management"， from classroom teaching， laboratory training and off campus internship and graduation design four aspects of various forms of practice teaching mode， enhance the practicability of "enterprise performance management" course， to enhance students' professional ability and professional competency.
Key words enterprise performance management； practice teaching； course design
“企業績效管理”是工商管理專業開設的一門實踐性較強的課程，在現實中，企業績效管理是一個動態流程，具有閉環且循環往復不斷上升的特征。要提升企業績效管理的教學效果，實踐教學環節就應該貫穿企業績效管理課程的始終。授課教師除了在課堂上安排案例分析、小組討論、情景模擬演練等形式之外，課內學時還可以設置實驗室模擬實踐環節，校外實習基地實習等的實踐環節，建立完整的實踐教學體系。實踐教學能夠培養學生發現問題、解決問題的能力，提高學生的學習積極性，培養學生的綜合能力和素質。因此，重視該課程的實踐教學體系建設、優化教學模式是非常必要的。
1企業績效管理實踐教學的必要性
1.1 課程性質決定
“企業績效管理”是工商管理專業人力資源管理方向的專業必修課，在整個課程體系中占有重要地位。“企業績效管理”課程涉及到理論、技術、工具、應用等四個層次的內容，實踐性較強。①通過本課程的開設，主要使學生了解和熟悉企業績效管理的概念、原理、技術及方法，掌握主要的績效考核技術和考核工具，能夠運用所學專業知識解決企業績效管理實際問題，提高專業技能。“企業績效管理”課程對方法的要求較高，學生在學完本課程之后，能夠針對某企業某個崗位構建績效評價指標體系，這一問題具有很強的操作性。如果學生僅僅靠授課教師的課堂講解無法完全吸收和掌握相關知識，對企業績效管理技術方法的運用，必須通過完整的課程實踐體系來保證。因此，針對“企業績效管理”課程性質，提出在理論教學的基礎上，加大實踐教學環節所占比重，設計形式多樣的實踐教學模式，實現學生績效管理操作能力的提高。
1.2 企業對高校人才實踐能力的要求提高
隨著外部環境的變化，企業對高校畢業生工作勝任力的要求越來越高。這就對高校的人才培養模式提出了更高的要求，高校培養的學生不僅具有扎實的理論功底，還需要具備較強的實踐操作能力。企業的需求是高校人才培養的風向標，所以，對在課程體系設計中加強實踐環節提出了新要求。大學本科應注重應用型人才的培養，因此，“企業績效管理”課程更要體現出實用性，以滿足用人單位對工商管理專業或人力資源管理專業人才的需求。
1.3 傳統實踐教學環節的設計與實施存在缺陷
目前高校開設的“企業績效管理”，在課程體系的設計中普遍以理論講授為主，教師主要圍繞企業績效管理的相關概念、原理、方法等展開，內容枯燥乏味，學生興趣不高，實踐教學僅作為課程點綴，所占學時較少。雖然這種方式培養的學生理論基礎較為扎實，但由于缺乏實操性，學生對工作現場實際了解較少且動手能力弱。即使有的高校在“企業績效管理”課程體系的設計中考慮了實踐環節，但在具體的實施過程中存在諸多問題，如實踐教學環節內容薄弱、形式單一、管理松散、實踐效果不理想等，實踐教學老師的能力也有待提高。傳統實踐教學設計與實施的缺陷，在很大程度上降低了學生對工作崗位的勝任力。因此，要彌補傳統實踐教學存在的問題，需要重新審視、設計“企業績效管理”課程的實踐環節，在加強學生對企業績效管理的相關理論掌握的基礎上，通過形式多樣的實踐環節提升學生實施企業績效管理的基本技能和專業技能。
2企業績效管理實踐教學的形式
“企業績效管理”課程的實踐環節可以與專業組織的集中實習相結合。根據教學大綱，“企業績效管理”課程一般設置32～40學時，在有限的學時內，學生學習到的知識和教師可以開展的實踐環節內容受到很大的限制。要想讓學生達到更好的學習效果，專業負責人在進行培養方案設計的時候，要將“企業績效管理”實踐環節的內容貫穿到課堂、實驗室、暑期實習、畢業實習及畢業設計的全過程中。
2.1課堂實踐教學形式
（1）案例教學。通過分析精選的課堂教學案例，創設企業績效管理情景，②實現課堂教學與企業實際跨越時空的對接，加深學生對績效管理基本原理、知識的掌握。同時，案例教學可以增加課堂教學的互動性，③增強學生的課堂參與度，以提升課堂教學效果，讓學生能真正地學有所用。
（2）分組討論。教師可以將授課班級的學生分成若干小組，由學生圍繞相關問題，在組內發表個人觀點，最后，小組針對討論的問題，形成一致見解。對于小組討論的問題，既可以根據授課內容提煉，也可以從案例中提取。“創設”問題場景和案例情景，這種方式類似頭腦風暴，通過組內同學的辯解與爭論，有可能碰撞出新的思想火花。在分組討論中，增加學生的實踐體會。
（3）模擬演練。基于流程視角的“企業績效管理”課程體系設計中，有些內容可以采用情景模擬演練的形式。比如在績效反饋面談環節，設定主題，由學生分角色扮演績效面談的雙方：管理者與下屬員工。通過該種形式的教學，加深學生對績效管理全過程理念的直觀感受，認識到績效反饋與面談是企業績效管理中的重要一環。該實踐環節還可以綜合運用到“管理溝通”課程的內容，提升學生的溝通能力。
2.2 實驗室實踐教學形式
實驗室實踐教學是借助計算機模擬教學軟件，在課內安排專門的學時，學生在計算機上通過軟件模擬企業績效管理的整個流程。④在資金及硬件條件允許的情況下，可以考慮購買與本課程相關的實驗軟件，安排8～10個學時的實驗課程。如南京奧派公司開發的績效管理實訓軟件，該軟件緊密結合課程內容及工作應用，以平衡計分卡模型為依據，提供包括績效管理層次、績效管理工具和績效管理流程等方面的實訓。通過對企業績效管理的專業知識和核心工作技能的針對性模擬演練，可以讓學生在短時間內熟悉績效管理的完整流程，達到鞏固課堂所學理論知識、深度掌握從業技能的效果，從而實現工商管理專業或人力資源方向人才培養專業化、職業化的目標。
2.3 校外實習實踐教學形式
校外實習的目的是實現課堂知識的外化與進一步內化，能夠培養學生利用所學知識提升基本操作能力。在專業培養方案中，統一安排的實習通常包括暑期實習及畢業實習兩個模塊的內容。對于工商管理專業的學生而言，暑期實習既可以采取集中實習的方式也可以采取分散實習的方式。集中實習是由院系安排學生在特定時間段到某家或某幾家單位進行對口或頂崗實習，具有目標導向、針對性強、連續性好等優點，比如現在很多高校與企業合作建立實習基地，這類實習基地能為學生提供基本的實習場地和實習崗位，⑤但存在實習時間短（一般為一周左右的課程實訓）、企業特定部門特定崗位接納能力有限等缺點。分散實習以學生自主選擇實習單位為主、指導老師推薦實習單位為輔，實習時間較靈活、學生自主性強，但指導老師不容易掌握、控制學生的實習內容及實習效果，尤其對于自制力較差的學生而言，難以達到預期的實習效果。同時，暑期由學生自己尋找實習單位及部門，也存在一定的難度。學生校外實習效果的考核應以實習報告或調研報告為主要依據，同時參考實習部門負責人對學生實習情況的總體評價，綜合確定學生的校外實習成績。
2.4 畢業設計綜合性訓練
畢業設計即畢業論文階段是考查學生對課程的理論實踐教學的掌握情況，是學生跨入工作崗位之前的一次綜合性訓練環節。⑥畢業設計包括文獻收集、選題確定、開題報告、論文撰寫、中期檢查、論文提交及畢業答辯等環節，在每個環節要求學生按照相關規范嚴格執行，以提高畢業論文質量。畢業設計由系部統一安排，學生與指導老師的選擇可由學生根據自己的選題意向結合指導老師的研究特長雙向自主確定，系部規定每位老師指導學生人數的上限。選題是畢業設計的重要環節，指導教師要積極引導學生結合實習單位績效管理的現狀及實際問題，開展針對性研究，提高畢業設計的現實意義。
3結論
完整的課程體系設計是實現“企業績效管理”課程實踐性的基礎，而教師的授課能力則是根本保障。因此，授課教師在備課時就要精心設計課程內容，課程設計要以現實的企業為背景，在保證理論知識的基礎上，針對績效管理的工具及方法，設計形式多樣的實踐課程。通過課堂學習、實驗室訓練、校外實習、畢業設計“四位一體”實踐環節的設計，提升授課效果，在扎實理論基礎的同時，提高學生發現問題及解決實際問題的能力，進而提升學生的專業能力和職業勝任力。教師實踐環節教學能力的提升，可以通過采取教師進修、為企業提供績效管理咨詢服務、到企業人力部門掛職鍛煉等辦法，切實提高教師的實踐能力和教學水平。
注釋
① 李建忠.基于專業操作能力優化績效管理教學模式[J].教育與教學研究，2012.26（8）：80-82.
② 吳蕊.績效管理課程實踐教學模式研究[J].廣東技術師范學院學報，2009（3）：134-136.
③ 劉玉.案例教學在人力資源管理專業課程教學中的應用[J].產業與科技論壇，2008（4）：204-205.
④ 羅金華，童石榮，劉洪濤.績效管理課程實踐教學改革研究[J].合作經濟與科技，2013（11）：120-121.
近幾年，隨著社會的進步和經濟的發展，煙草行業的內外環境發生巨大的變化，市場競爭壓力逐漸增大，輿論環境越來越嚴格，企業的績效管理體系已無法滿足企業發展的需要。優化和完善行業績效評價體系，對于客觀評價企業經營質量，保證企業戰略落地，正確引導企業發展方向，保持行業持續健康發展具有重要意義。本文以地市級煙草商業企業為例，討論如何通過平衡計分卡優化和完善地市級煙草商業企業的績效管理體系。
一、地市級煙草公司的績效管理現狀和原因分析
地市級煙草公司目前形成了國資運營管理、基礎管理、預算控制三個方面進行考核的績效評價體系。三個層次的考核體系對公司的發展起到一定的考核和導向的作用，但隨著內外環境的變化，由于指標缺乏靈活性，相對固化的績效考核體系在日常生產經營過程中體現出越來越多的局限性，主要表現在：考核體系大部分以財務指標為主，輔以一些生產運營指標，且財務指標在績效考核體系中的權重過大。這與企業的生產經營環境已經不能相適應。當前市場環境錯綜復雜，體現企業過往經營業績的財務指標已不能成為企業未來生產經營好壞的風向標，相反，企業的流程優化、精細管理、知識學習、技術創新、顧客利益導向等軟實力指標越來越重要，但在目前的績效體系設計中，上述因素沒有得到足夠的重視。且指標大體上過于寬泛，不能明晰地體現公司的戰略目標，且沒有分解到具體的部門或崗位中，無法對員工的日常工作起到引導作用。基于目前績效管理存在的問題，筆者認為可以通過平衡計分卡理論來優化和完善公司的績效管理體系。
二、基于平衡計分卡對地市級煙草公司績效管理體系的改進
(一)樹立明確的戰略目標并在平衡
計分卡中分解平衡計分卡強調以公司的戰略管理為核心，指標是為戰略服務的，指標的選取要與公司的戰略緊密聯系，并進行層層分解到部門和員工。煙草行業的核心價值觀是“國家利益至上，消費者利益至上”，整體目標是“推進卷煙上水平”，具體分解到績效指標體系中主要表現為：保護國有資本產權、促進國有資本保值增值、維護消費者(客戶)利益、加強產品(卷煙、煙葉)市場競爭力。
(二)績效考核體系指標的設置
1.財務層面
財務指標是公司整體運營情況的最終體現。由于煙草行業是國有壟斷公司，從維護股東權益的角度出發，主要考核“國有資本保值增值率”。煙草行業的市場化程度加快和市場競爭加劇，從公司的盈利能力角度出發，選取“凈資產收益率”，另外為國家提供財政收入是煙草公司的重要職能，選取“稅利增幅”為考核指標。加強成本費用的管控，是實現國有資本保值增值的另一有力保障，選取了“成本費用利潤率”和“三項費用率”為考核指標；近幾年，全面預算管理作為公司的一項戰略工具來保障企業的戰略落地，針對預算，選取“重點費用預算執行率”、“實現稅利預算執行率”為考核指標。
2.客戶層面
客戶是市場的基礎，是企業利潤來源的重要因素，通過設置客戶指標，可以將企業的眼光轉向外部，引導企業對客戶需求深入調研分析，針對客戶需求調整生產經營決策，從而創造出更多的利潤。從供應鏈考慮，地市級煙草公司的客戶主要包括煙農、煙草工業企業、卷煙零售戶。其中煙農是供應鏈上游的煙葉種植者和原材料提供者，是優良產品的來源保障，應為煙農提供充足的物資供應、優良的種植、烤煙咨詢服務、煙基基礎設施建設等，協助煙農引入金融機構提供低息貸款以解決煙葉種植期間資金短缺問題，提高煙農滿意度。卷煙工業公司是卷煙的生產者和提供者，公司主要是要提供完善的分銷網絡、積極的產品培育、產品銷售信息收集等，另外，卷煙工業公司也是煙葉的購買方，應為其提供優質的煙葉，提高煙葉工商交接合格率。卷煙零售戶是供應鏈下游的卷煙終端銷售商，應為其提供充足的貨源供應、市場規范等來保障他們的合法經營，通過推廣網上訂貨、后臺扣款來提供良好的訂貨體驗，通過搭建銀企平臺，來節省零售戶的跨行結算手續費。
3.內部流程層面。在內部流程上
一方面需考核煙葉合同執行率和煙葉收購計劃執行率來保證煙葉種植合同和煙葉收購計劃的執行，保證充足的煙葉原材料供應，通過考核煙葉上中等煙比率來保障煙葉質量(當年遇到自然災害時，應及時調查災情、測算受災影響，及時溝通并修訂相關指標)；另一方面，通過考核卷煙品牌的培育情況、卷煙銷售計劃的完成情況、存貨周轉率、單箱卷煙毛利率來保障卷煙銷售的盈利和營運水平。
4.學習與成長層面。學習與成長指標
用來衡量員工的創新能力和企業的科研實力，只有創新、高效的企業才能形成核心競爭力，實現企業的戰略目標。地市級煙草公司通過選取課題數目及課題的轉換生產率來考核員工的創新力，通過考核煙科所、煙草試驗站的科研投入占營業收入比重、科研成果數目及轉化生產率來考核企業的研發實力。
5.權重的設置。權重的設置上可以采
用專家打分法。筆者認為，由于客戶、內部流程、學習與成長三個層面的考核帶來的效應最終大部分會以財務指標的形式體現出來，因此給予財務指標較大的權重。根據公司的經營情況和發展戰略，其他三個層次的指標具有同樣的重要性，因此給予相同的權重，再對各個層次中具體的明細指標根據重要性大小排序，并給予相應的權重。
參考文獻：
[1]MBA智庫百科-平衡計分卡.
關鍵詞：企業 績效管理 問題 對策
績效管理是人力資源管理的核心，在企業管理中占有重要地位，是一種行之有效的管理方法。績效管理是一個系統性的工作，以人的潛能開發為中心，涉及到績效計劃、績效實施、績效考核等環節。企業實行績效管理目的是充分挖掘員工潛能，調動員工的積極性，實現員工個人與企業的共同發展。當前，越來越多的企業認識到績效管理的重要性，并在實際中得到了廣泛運用。我國企業績效管理已取得了一定的成效，但在執行中還存在諸多問題亟待改進，本文主要分析績效管理中存在的問題，并提出針對性的對策，以提高績效管理效果。
一、企業績效管理中存在的問題
（一）績效管理等同于績效考核
企業績效管理是一項系統性的工作，當前很多企業沒有建立完善的績效管理體系，認為績效管理就是績效考核。其實，績效管理包括績效計劃、實施、考核等環節，績效考核只是其中的一部分，占有重要地位。一些企業對績效管理缺乏深入認識，將績效管理等同于績效考核，把管理者當成考核者，把員工當初被考核者，兩者之間形成對立關系，員工關心的是考核的結果及如何懲罰，而不是如何改進績效。同時，一些企業因為缺乏認識，忽視了考評方法、考核反饋，不注重信息收集，用片面的信息取代了整個績效管理信息；對績效管理不進行全面的檢查，考核成績出來后就結束了績效管理，缺乏績效總結環節，大大削減了績效管理的效果。
（二）績效管理目的不明確
企業實行績效管理，是為了發揮員工的潛能，調動員工的積極主動性，通過員工的發展來提高企業績效，實現企業的戰略目標。其中績效考核的目的是最大程度的發揮員工的潛能，因此企業管理者要制定明確的考核目標，但目前很多企業考核目標不明確，有的為了考核而考核，把績效管理看作是獎金分配的依據，只是把員工的績效與企業的短期目標相聯系，忽視了企業的長期發展。從企業角度來說，一些企業在分解業績指標上下功夫，出現考核內容與員工實際工作脫節的現象，沒有形成統一的績效考核體系；從員工角度來說，員工認為績效考核就是監督人、控制人，沒有充分挖掘員工的潛力。出現這些問題，都是由于績效管理目的不明確造成的。
（三）績效考核指標不科學
績效管理中選擇什么樣的績效指標，是一個難題。績效考核指標是多樣的，如質量指標、安全指標等。一些企業的考核指標缺乏科學性，導致被考核員工成績不公正，使員工對考核結果持懷疑態度。有些企業的考核指標太多，甚至多大二十多項，每月考核時都要進行匯總，既費時又費力，考核結果也有失公正。同時，一些企業考核指標看重經濟，與員工高層次的精神需求不相符，造成企業經濟發展與員工全面發展的矛盾，從而阻礙企業的長遠發展。
（四）績效管理注重考核忽視溝通
績效管理不是企業領導對員工的單向管理，而是領導層與員工的互動溝通過程，但很多企業只注重考核忽視溝通。很多企業績效管理都是單向的，績效管理中缺乏溝通，或者溝通不暢，只走過場，搞形式主義，績效管理中沒有發揮員工的作用。如進行績效管理時，要制定績效考核方案，對方案中涉及的績效計劃、績效實施措施等沒有進行詳細的溝通；績效管理活動中缺乏對績效指導等。在很多企業績效管理中，員工有意見主要是因為不了解，不了解考核如何實施，不了解如何制定的考核體系等。企業管理者把績效考核作為獎勤罰懶的依據，不分析考核結果，員工不知道問題出在哪里，如何改正等，不能充分發揮績效考核的作用。
二、企業績效管理的對策
（一）樹立正確的績效管理理念
首先，績效管理是一項系統性的工作，企業領導層要更新觀念，注重績效管理的全過程；其次，企業管理層要認識到績效管理對企業發展的作用，充分發揮績效管理的積極作用；再次企業管理層要積極的向員工傳輸正確的績效管理觀念，消除員工對績效管理的錯誤看法，使員工樹立科學的績效管理理念。最后，企業績效管理必須以人為本。企業要樹立人是企業最具活力的管理理念，設立相關標準時滿足人的高層次需求，把注意力放在如何開發人才、合理實用人才等方面。
（二）建立完善的績效管理體系
企業績效管理中，績效考核知識其中的一個關鍵環節，績效管理還涉及到績效計劃、實施、反饋等，不同的環節承擔著不同的職能，它們相輔相成，不可分割。因此，企業要建立完善的績效管理體系，提高績效管理的科學性，充分發揮績效管理的作用。
（三）保持持續的雙向績效溝通
企業績效管理中，溝通非常重要。溝通不能只出現在管理的頭與尾，要貫穿到全過程，不斷持續的進行雙向績效溝通。所以，企業管理層要積極與員工溝通，制定切合實際的績效目標，并要幫助員工實現目標。一般來說，績效目標會高于員工的實際能力，在實施的過程中難免出現難題。并且隨著市場的變化，企業會發生變化，員工績效目標也要進行相應的調整，這都需要管理層及時與員工溝通，幫助員工獲得更快更好的發展。
（四）設計科學的績效考核指標
過細的績效考核指標只會加大管理成本，浪費人力和物力。企業要結合自身實際建立科學的績效考核指標。建立指標時要做好崗位分析與評價，歸納崗位群，針對不同的崗位群設立不同的考核指標；同時考核指標應明確具體，以定量指標為準，定性指標為輔，提高指標考核的可操作性。
參考文獻：
1.1企業戰略目標沒有與績效管理充分結合
很多企業中，各部門績效目標不是從戰略目標分解而獲得，按照各自工作內容，即績效目標不是自上而下分解，而是自下而上申報。這樣一來，企業績效管理就脫離了戰略目標，很難引導企業所有職工趨向組織的目標。從外，還導致企業績效管理工作缺乏整體的規劃，沒有將企業整體目標融入至每位員工心中。
1.2績效管理與企業文化脫節
績效管理屬于系統性管理手段，應與企業文化密切相關。近幾年，大多數企業有針對性地對企業文化進行了建設與完善，但是在企業績效管理與企業文化的結合方面還存在顯著的脫節現象。企業文化難以有效支撐績效管理，還沒有形成以績效為導向的價值觀念，而績效管理也未融合企業文化，使績效管理的終極目標難以與企業文化進行結合，阻礙了企業文化的順利實現，影響了企業文化健康有序的發展。
1.3績效考核內容與評價標準不合理
設置科學的績效考核指標是能否實現績效管理預期目的的一個重要前提。大部分企業在績效管理中的最大障礙之一就是怎樣合理設置績效考核內容及評價標準。企業制定績效考核內容時經常存在以下情況。①過度追求績效考核內容的全面，未抓住核心指標。如制定績效考核標準與目標時，絕大多數企業都注重德、能、勤、績、思等方面的考核，然而其核心指標，如安全生產指標沒有獲得充分重視，使得組織績效最終受到影響。②缺少量化指標。一旦績效考核缺少可量化的客觀標準，就會帶來許多主觀因素，在工作中還受到人情、關系等因素干擾，使績效考核出現誤差與偏見，影響績效考核的嚴肅性和有效性。
1.4績效管理缺乏有效溝通
信息反饋與溝通是企業績效管理中的重要環節之一，其在績效管理過程中發揮著重要作用。因此，企業實行績效管理時，應切實建立并完善信息反饋機制與溝通機制相關工作，為企業管理者與廣大職工間提供一個暢通的信息交流渠道。然而，有關調查研究顯示，當前絕大多數的企業都未建立起信息反饋機制與溝通機制，企業績效管理行為大都是獨斷獨行，未經過充分溝通，極其缺乏管理經驗。
2企業績效管理改革創新的途徑
2.1績效管理與企業戰略目標有機結合
企業績效管理作為戰略執行的重要工具之一，能否將企業戰略目標逐層分解落實至每一位員工身上，使他們都為達到企業戰略目標而承擔相應責任極為關鍵。實際上，績效管理是一種從上至下傳遞績效壓力，并分散相應工作任務的過程，不但企業高層要承擔壓力，而且各級管理者、普通職工均承擔一定壓力，將企業形成一個有機整體。企業員工的績效目標大都來自于本部門績效目標，而部門績效目標則是由企業的經營管理計劃而分配，確保了每位員工往企業要求的方向去努力，只有這樣才能使企業戰略目標真正落到實處。因此，一個科學合理的績效管理體系首先應按照企業戰略目標制定各部門、各團隊、各員工的績效目標，使之成為企業戰略實施的有力工具。
2.2打造以績效為導向的企業文化
企業績效管理持續有效的運行，離不開企業文化的大力支撐。具備健康良好企業文化背景的企業，其成功開展績效管理活動就有了運行基礎。企業文化所提倡的企業理念及員工行為準則，是企業生產經營管理的精神支柱與靈魂，也是實行績效管理的指導思想和績效衡量的重要內容。
2.3構建科學合理的績效評價體系
構建科學合理的績效評價體系首先需要明確科學的績效標準，搭配合適的考核方法。例如，對生產型企業來說，確定考核標準時，要將安全生產納入量化考核的重要指標。其次，要科學比較分析員工實際的工作績效與理想的工作績效，開展績效考核。通過績效考核在崗位上使用合適的人才，做到人盡其用。
2.4建立績效溝通與信息反饋的機制
如果未建立并完善反饋機制，則企業績效管理工作就不能算是完成。績效管理的信息反饋非常重要，通過反饋，績效管理者可明確知曉績效考核制度適當與否，能否滿足員工需求；當二者產生矛盾時，企業可盡早修改相關制度，使企業戰略目標的實現不受其影響。企業還可通過設置意見信箱、溝通交流等手段來獲取有用的反饋信息。此外，反饋機制還能夠幫助績效管理者持續調整工作方式，增強工作能力。現代信息科技日趨先進，網絡公共交流平臺如微信、微博等的應用極其流行，企業績效管理人員可充分利用這類手段來獲得相關的動態反饋信息。
3結語
