時間：2022-03-20 06:36:29
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇薪酬制度，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
【關(guān)鍵詞】傳統(tǒng)薪酬;戰(zhàn)略薪酬;戰(zhàn)略發(fā)展
傳統(tǒng)薪酬是指缺乏戰(zhàn)略背景或與組織戰(zhàn)略脫節(jié)的薪酬制度。它具有以下特點：
1.傳統(tǒng)薪酬以工作為導(dǎo)向。在傳統(tǒng)薪酬下，組織的基本薪酬往往劃分成很多的數(shù)量等級，雇員薪酬水平的高低取決于其職位水平的高低，職務(wù)晉升是雇員提薪的主要途徑。而與工作完成質(zhì)量密切相關(guān)的雇員能力特征并不構(gòu)成企業(yè)薪酬制度的基礎(chǔ)。這樣的薪酬制度鼓勵雇員對工作負(fù)責(zé)，而不是對變化的組織環(huán)境負(fù)責(zé)。
2.傳統(tǒng)薪酬以實現(xiàn)組織的短期利益目標(biāo)為主。薪酬是激勵雇員實現(xiàn)組織利益目標(biāo)的工具。傳統(tǒng)薪酬重視對雇員生產(chǎn)率的激勵，以促進(jìn)組織效率目標(biāo)的實現(xiàn)。隨著組織環(huán)境不確定性的加強(qiáng)，決定組織競爭力的關(guān)鍵因素由組織的內(nèi)部資源轉(zhuǎn)向其外部適應(yīng)性，傳統(tǒng)薪酬制度缺乏對組織學(xué)習(xí)與雇員適應(yīng)性等長遠(yuǎn)競爭因素的激勵。
3.傳統(tǒng)薪酬的決定以組織的內(nèi)部因素為主。傳統(tǒng)薪酬制度的確定主要以組織內(nèi)部的職權(quán)體系、工作的性質(zhì)、組織的資源、成本目標(biāo)等組織內(nèi)部因素為主。傳統(tǒng)薪酬也考慮基于人工費用的成本競爭力，但較少考慮基于戰(zhàn)略優(yōu)勢的組織核心競爭力。
4.傳統(tǒng)薪酬的設(shè)計基礎(chǔ)是組織的利益。傳統(tǒng)薪酬將雇員視為獲得報酬的經(jīng)濟(jì)性工具，將雇員與組織之間的關(guān)系視為簡單的交易關(guān)系，將薪酬當(dāng)作單一的成本因素。傳統(tǒng)薪酬更多地將薪酬水平視為雇員與組織之間彼多此少的“零和博弈”，而不是一種戰(zhàn)略性資產(chǎn)投資。
相應(yīng)的，傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)類型有：以績效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)、以工作為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)、以能力為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)和以崗位技能工資、薪點工資制、崗位效益工資等為典型實現(xiàn)形式組合薪酬結(jié)構(gòu)。
傳統(tǒng)薪酬適應(yīng)于環(huán)境穩(wěn)定、任務(wù)明確、雇員技能單一、以效率為導(dǎo)向的組織環(huán)境。隨著組織環(huán)境不確定性的加強(qiáng)和雇員自主性的提高，傳統(tǒng)薪酬的弊端越來越明顯。
1.傳統(tǒng)薪酬不利于提高組織的學(xué)習(xí)性。以工作為導(dǎo)向的傳統(tǒng)薪酬制度是基于成本——效益分析的核算制度，它鼓勵雇員對本職工作負(fù)責(zé)，但忽視了對顧客需求、顧客滿意、環(huán)境變遷、技術(shù)進(jìn)步、流程再造等外部因素和企業(yè)整體效果的激勵。
2.傳統(tǒng)薪酬不利于提高組織的知識資本。傳統(tǒng)薪酬提倡按勞付酬、按等級付酬，雖然也重視雇員學(xué)歷和技能等知識因素，但傳統(tǒng)薪酬制度的設(shè)計基礎(chǔ)不是建立在知識管理所要求的知識創(chuàng)新和知識共享兩大基石上，忽視對團(tuán)隊學(xué)習(xí)和創(chuàng)造的激勵。
3.傳統(tǒng)薪酬不利于組織的可持續(xù)發(fā)展。傳統(tǒng)薪酬的設(shè)計是基于物質(zhì)流的，以保持物質(zhì)流的完整和順暢為目標(biāo)。這一薪酬制度忽視每一個薪酬單元對企業(yè)價值增值的貢獻(xiàn)，也忽視基于價值分工的企業(yè)之間的合作和協(xié)調(diào)，不利于形成基于“合爭”和“多贏”理念的企業(yè)群落和新型商業(yè)生態(tài)準(zhǔn)則。
4.傳統(tǒng)薪酬不利于雇員的全面發(fā)展。傳統(tǒng)薪酬將組織與雇員之間的關(guān)系視為傳統(tǒng)的契約關(guān)系，而不是盟約關(guān)系。傳統(tǒng)薪酬將注意力高度集中在物質(zhì)薪酬和貨幣薪酬上，忽視對雇員心理收入和心理成本的管理，不重視在組織與雇員之間建立和諧的、穩(wěn)定的、可承兌的心理契約，不重視雇員情感因素等內(nèi)在報酬制度的設(shè)計，因而不利于雇員的全面發(fā)展和全面成長。
隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的來臨，科學(xué)(教學(xué)案例，試卷，課件，教案)技術(shù)日新月異，知識與組織學(xué)習(xí)重要性日益加強(qiáng)，薪酬決定制度正從“以職位為基礎(chǔ)”向“以個人為基礎(chǔ)”轉(zhuǎn)變，團(tuán)隊薪酬和團(tuán)隊激勵已成為現(xiàn)代薪酬管理的重要內(nèi)容，延期報酬機(jī)制得到越來越廣泛的應(yīng)用。傳統(tǒng)薪酬正向戰(zhàn)略薪酬轉(zhuǎn)變。
戰(zhàn)略薪酬是以組織發(fā)展戰(zhàn)略為前提，充分考慮了組織發(fā)展的宗旨和價值目標(biāo)，將薪酬作為組織戰(zhàn)略實現(xiàn)手段和組織贏得和保持戰(zhàn)略優(yōu)勢重要工具的薪酬理念、薪酬決策和薪酬制度的組合。
1.戰(zhàn)略薪酬有助于提高組織的戰(zhàn)略競爭力。首先，戰(zhàn)略薪酬的實施可反映和評估員工的工作績效，并據(jù)此發(fā)放不同的薪酬，從而促進(jìn)員工工作數(shù)量和質(zhì)量的提高，保護(hù)和激勵員工的工作積極性，以提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。其次，組織可以發(fā)揮戰(zhàn)略薪酬的導(dǎo)向功能，通過薪酬水平的變動，結(jié)合其它的管理手段，合理配置和協(xié)調(diào)組織內(nèi)部的人力資源和其它資源，并將企業(yè)目標(biāo)傳遞給員工，促使員工個人行為與組織行為相融合。最后，戰(zhàn)略薪酬可幫助員工實現(xiàn)自我價值。戰(zhàn)略薪酬不僅表現(xiàn)為實物和貨幣，也表現(xiàn)為保障、社會關(guān)系以及尊重需求的滿足。有效的戰(zhàn)略薪酬及其實踐，能反映員工在企業(yè)中的能力、品行和發(fā)展前景等，從而充分發(fā)揮員工的潛能和能力，實現(xiàn)其自身價值。
2.戰(zhàn)略薪酬強(qiáng)調(diào)薪酬制度的整體特性。為了分析戰(zhàn)略薪酬與企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)業(yè)績的關(guān)系，不同研究者將戰(zhàn)略薪酬分解為有助于研究的不同維度體系。根據(jù)起來，主要有兩種類型的劃分方式：(1)五維度法。它認(rèn)為戰(zhàn)略薪酬應(yīng)該是薪酬哲學(xué)、外部競爭力、激勵-基礎(chǔ)薪酬的組合、個人薪酬升級、薪酬控制方式和標(biāo)準(zhǔn)這5個因素的組合。(2)九維度法。它將戰(zhàn)略薪酬分解為風(fēng)險分擔(dān)、內(nèi)部一致性、薪酬保密程度、薪酬與業(yè)績的關(guān)系、決策的分權(quán)程度、等級性、薪酬參與度、崗位/技能工資、長期工資等9個主要的方面。此外，戰(zhàn)略薪酬還強(qiáng)調(diào)處理好現(xiàn)在于未來、成本與投資、個人與團(tuán)隊、群體與組織、分工與協(xié)作、組織與環(huán)境等方面的互動關(guān)系。
3.戰(zhàn)略薪酬突出薪酬的制度特性。在公司組織中，戰(zhàn)略性的薪酬制度是公司治理制度的核心和基礎(chǔ)。在兩權(quán)分離條件下，公司經(jīng)理者可能存在通過損害股東利益來滿足其自身利益的“道德風(fēng)險”問題。設(shè)計合理的薪酬制度，對經(jīng)理者與其他人施行合理的激勵與約束是現(xiàn)代企業(yè)制度的基礎(chǔ)。同時，戰(zhàn)略薪酬制度也是生產(chǎn)組織制度、技術(shù)開發(fā)制度、市場營銷制度、財務(wù)成本制度等企業(yè)內(nèi)部組織制度正常運(yùn)行的必要條件。戰(zhàn)略薪酬制度甚至是企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的核心,它所涉及的薪酬水平、激勵薪酬等因素本身就是明晰企業(yè)剩余收益分配的有效途徑。
保持薪酬制度與企業(yè)戰(zhàn)略類型相適應(yīng)的薪酬戰(zhàn)略有：
1.低成本薪酬戰(zhàn)略。推行低成本薪酬戰(zhàn)略必須實現(xiàn)管理費用最低化，并嚴(yán)格控制研發(fā)、試驗、服務(wù)和廣告等活動。在低成本戰(zhàn)略背景下，企業(yè)的薪酬制度應(yīng)突出以下特點：(1)較低的薪酬——雇員規(guī)模替代。在總體薪酬支出水平一定的條件下，企業(yè)可雇用較少的高效率雇員或雇用較多的效率較低的雇員來完成既定的生產(chǎn)
經(jīng)營任務(wù)。由于企業(yè)的雇工成本不僅包括薪酬水平，而且包括雇員福利和社會保險等多個方面，追求成本最低化的企業(yè)采用較低的薪酬-雇員替代模式，即以效率工資雇用較少的高效率雇員有利于總雇工成本的節(jié)約;(2)建立基于成本的薪酬決定制度。這一制度既可以是在確保產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量前提下的總成本包干制，也可以是在核定基本成本水平基礎(chǔ)上的成本降低獎勵制;(3)有限的獎金。即除了成本降低獎勵外，其他以雇員技能、顧客滿意度等因素為基礎(chǔ)的獎勵制度較少。
2.差異化薪酬戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略是企業(yè)通過采用特定的技術(shù)和方法，使本企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在質(zhì)量、設(shè)計、服務(wù)及其他方面都與眾不同。通過提高獨特產(chǎn)品的價格，企業(yè)可獲得較高的單位利潤。差異化戰(zhàn)略取得成功的關(guān)鍵因素是企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)能力和技術(shù)創(chuàng)新能力，培育成熟的項目開發(fā)團(tuán)隊、產(chǎn)品設(shè)計團(tuán)隊和服務(wù)團(tuán)隊是實施差異化戰(zhàn)略的重要途徑。在此背景下，采用團(tuán)隊薪酬制度，完善工作用品補(bǔ)貼和額外津貼制度就成了企業(yè)薪酬制度設(shè)計的重點。
3.專一化薪酬戰(zhàn)略。專一化戰(zhàn)略是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營單一產(chǎn)品或服務(wù)，或者將產(chǎn)品或服務(wù)指向特定的地理(教學(xué)案例，試卷，課件，教案)區(qū)域、特定的顧客群。專一化戰(zhàn)略的實施是以專業(yè)化技術(shù)為前提的，它要求企業(yè)在特定的技術(shù)領(lǐng)域保持持久的領(lǐng)先地位。該類企業(yè)通常采用基于技術(shù)等級的薪酬決定制度，并廣泛采用股權(quán)激勵和期權(quán)激勵等長期薪酬激勵計劃。
保持薪酬制度與企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢相適應(yīng)的薪酬戰(zhàn)略有：
1.穩(wěn)定薪酬戰(zhàn)略。穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)保持現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場，在防御外來環(huán)境威脅的同時保持均勻的、小幅度的增長速度。當(dāng)企業(yè)缺乏成長資源或處于穩(wěn)定的市場環(huán)境時，穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略常被采用。此外，當(dāng)一個公司經(jīng)歷了一段高速成長或收縮后，穩(wěn)定戰(zhàn)略也是很重要的。在這一背景下，企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)保持相對穩(wěn)定，企業(yè)的薪酬水平也應(yīng)維持大體相同的增長比率。
2.快速發(fā)展薪酬戰(zhàn)略。快速發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)通過實現(xiàn)多樣化經(jīng)營或開辟新的生產(chǎn)經(jīng)營渠道、增加市場占有率而使其在產(chǎn)品銷售量、市場占有率及資本總量等方面獲得快速和全面的成長。除了依靠企業(yè)內(nèi)部資源外，快速發(fā)展戰(zhàn)略往往通過兼并、合并和重組等外部擴(kuò)張方式來實現(xiàn)。為了滿足企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域多樣化和經(jīng)營地域多樣化的需要，企業(yè)的薪酬制度設(shè)計應(yīng)堅持多樣化和針對性原則，允許不同性質(zhì)的企業(yè)設(shè)計不同的薪酬方案，同時突出績效薪酬制度和可變薪酬制度的應(yīng)用。
3.收縮薪酬戰(zhàn)略。收縮戰(zhàn)略是指企業(yè)面臨衰退的市場或失去競爭優(yōu)勢時，主動放棄某些產(chǎn)品或市場，以維持其生存能力的戰(zhàn)略。在這一階段，企業(yè)的薪酬制度應(yīng)回歸到維護(hù)企業(yè)核心資源和核心競爭力上來，強(qiáng)調(diào)薪酬制度的統(tǒng)一性。在收縮期，企業(yè)要考慮的一個重要因素是反敵意收購，設(shè)計有利于接管防御的薪酬策略，如金降落傘與錫降落傘計劃就尤為重要。此外，管理層收購(MBO)和雇員持股計劃(ESOP)等制度既是公司治理的手段，其實也是企業(yè)薪酬制度的一部分。
此外，保持薪酬制度與企業(yè)的戰(zhàn)略地位相適應(yīng)薪酬戰(zhàn)略又有：高薪戰(zhàn)略、等薪戰(zhàn)略和低薪戰(zhàn)略。
因此，在進(jìn)行企業(yè)薪酬制度設(shè)計時，要注意到企業(yè)薪酬制度向戰(zhàn)略化發(fā)展的趨勢，摒棄傳統(tǒng)薪酬制度的弊端，樹立戰(zhàn)略性思維，把企業(yè)薪酬制度與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)合起來，并考慮企業(yè)所處的戰(zhàn)略環(huán)境。
【參考文獻(xiàn)】
[1]彭璧玉.薪酬理論與薪酬管理[M].
一個企業(yè)制度完善的薪酬制度意義重大，一份健全科學(xué)的薪酬制度是企業(yè)長期生存的基礎(chǔ)。以下是某企業(yè)薪酬制度舉例，僅供參考。
一,為達(dá)到勞資兼顧,互利互惠,給予員工合理的待遇,依照下列原則制定
本制度:1,正確處理好企業(yè)與員工之間的物質(zhì)利益關(guān)系,調(diào)動員工積極性,創(chuàng)造性,推動員工自覺遵守勞動紀(jì)律,提高企業(yè)技術(shù)水平,提高勞動生產(chǎn)率,依據(jù)崗位責(zé)任,在對員工能力及業(yè)績進(jìn)行考評的基礎(chǔ)上,給予必要的薪酬.
2,謀求穩(wěn)定,合作的勞資關(guān)系原則:對公司的優(yōu)秀骨干人才在薪資合理分配的基礎(chǔ)上予以特殊考慮,以建立穩(wěn)定,長期合作的勞資關(guān)系.
3,員工薪資參考社會物價水平,公司支付能力以及員工擔(dān)任工作的責(zé)任輕重,難易程度,績效及工齡,資歷等因素綜合核定.
二,薪酬體制
1,薪資標(biāo)準(zhǔn):公司實行崗薪制,貫徹"因事設(shè)崗,因崗定薪"的原則.每個崗位的薪資標(biāo)準(zhǔn),依照崗位的重要程度,責(zé)任大小,難度高低等因素,由各部門中層管理人員擬定草案,交行政人事部匯總后,報公司總經(jīng)理確定.
2,年薪制:享受年薪制的員工由公司總經(jīng)理確定(一般一年確定一次).
(1)薪制對象:公司聘任的高層管理人員,相關(guān)的高級技術(shù),業(yè)務(wù)人員和特殊崗位人員.
(2)年薪標(biāo)準(zhǔn):由公司總經(jīng)理根據(jù)業(yè)績,能力,責(zé)任等因素確定,享受年薪制的員工薪資由工資總額的20%作為風(fēng)險資金后,按月平均發(fā)放,年終根據(jù)工作完成情況核算風(fēng)險基金的發(fā)放額發(fā)放給員工(以年終考勤,獎懲,績效考核等依據(jù)).
3,月薪制:享受月薪制的員工由所在部門領(lǐng)導(dǎo)確定并報行政人事部審核,總經(jīng)理審批.
(1)月薪制對象:除實行年薪制工資以外的固定員工.
(2)月薪標(biāo)準(zhǔn):由部門經(jīng)理確定,行政人事部審核,公司總經(jīng)理審批.
4,日工資制:施工工人.日工資制工人不屬于公司固定員工,日工資制工人工資標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)工種不同由工程部擬定,經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行.
5,公司固定員工分類:
(1)高層管理人員:總經(jīng)理,副總經(jīng)理
(2)中層管理人員:部門經(jīng)理,工程總監(jiān),技術(shù)總監(jiān),水電工程師,項目經(jīng)理
(3)基層管理人員:各部門和項目部的主管,包括現(xiàn)場主管,技術(shù)主管,財務(wù)部主管會計,資料主管,保安/后勤主管,行政主管,倉庫主管等
(4)專業(yè)技術(shù)人員:預(yù)算員,設(shè)計師,施工員,資料員,會計,出納等
(5)業(yè)務(wù)人員:采購員
(6)行政后勤人員:文員,繪圖員,倉管員,保安,雜工,炊事員,清潔工,鍋爐工等
三,薪資結(jié)構(gòu):固定員工薪資由基本工資+職務(wù)津貼+年資津貼+獎金+補(bǔ)助組成.
1,基本工資:
(1)貫徹"因事設(shè)崗,因崗定薪"原則,行政人事部根據(jù)崗位的性質(zhì),責(zé)任大小,難度高低,專業(yè)性,勞動強(qiáng)度等因素起草各崗位基本工資等級標(biāo)準(zhǔn),由總經(jīng)理審批.
(2)每個員工的基本工資等級由所在部門經(jīng)理確定,中層管理人員的基本工資等級由總經(jīng)理確定.一人擔(dān)任多個職務(wù)的,按照所擔(dān)任最高職務(wù)確定基本工資等級.
附表1:基本工資標(biāo)準(zhǔn)高層管理人員實行年薪制類別9級8級350020007級400022006級500024005級600028004級700032003級800038002級1000045001級120005500中層管理人員3000專業(yè)技術(shù)人員1800業(yè)務(wù)人員15001700100020001200240015002800180032002200360026004200300050003500行政后勤人員900
2,職務(wù)津貼:
(1)主管以上管理人員自擔(dān)任管理職務(wù)之日起領(lǐng)取職務(wù)的津貼,不擔(dān)任該職務(wù)之日起停止支付;不滿一個月時按時間比例計算發(fā)放津貼;代管主管職務(wù)時,也發(fā)給該職務(wù)的津貼,但代管職務(wù)時間必須在一個月以上.同時擔(dān)任幾個管理職務(wù)的,領(lǐng)取所擔(dān)任最高級別的津貼,不給予雙份津貼.
(2)職務(wù)津貼等級標(biāo)準(zhǔn)由行政人事部起草,總經(jīng)理審批.
附表2:職務(wù)津貼等級標(biāo)準(zhǔn)類別中層管理人員基層主管六級1000300五級1500500四級2500800三級40001200二級60001800一級80002500
3,年資津貼:
(1)員工在公司工作每滿一年,給與相應(yīng)年資津貼.標(biāo)準(zhǔn)為其基本工資5%×N(N為工齡).
(2)年資津貼不得超過崗位工資的1/4,超過者按比例最高值發(fā)放工齡工資.
(3)年資津貼調(diào)整:由直接上級填寫薪資調(diào)整表報總經(jīng)理審批后交財務(wù)部執(zhí)行.
4,獎金:
(1)全勤獎:為鼓勵員工敬業(yè)精神而設(shè),當(dāng)月無事假,病假,曠工,遲到,早退記錄,上級安排加班無不參加的員工,每人當(dāng)月發(fā)給100元.
(2)績效獎金:(工程部以每完成一個項目為一個績效考核周期,其他部門以季度考核周期)根據(jù)績效考核辦法,評定出績效獎金等級.
附表3:績效獎金等級獎金等級基數(shù)百分比
(3)年終獎:優(yōu)秀較好120%100%基本勝任80%應(yīng)改進(jìn)40%不能勝任
①出勤獎:全年無事假,病假,曠工,遲到,早退記錄,領(lǐng)導(dǎo)安排的加班無不參加情況的員工,每人獎勵500元.
②優(yōu)秀員工獎(創(chuàng)造獎,功績獎),優(yōu)秀管理人員獎:由總經(jīng)理根據(jù)企業(yè)當(dāng)年效益及個人績效,貢獻(xiàn)程度評定,標(biāo)準(zhǔn)由總經(jīng)理確定.
5,補(bǔ)貼:
(1)話費補(bǔ)貼:根據(jù)職位和工作需要確定標(biāo)準(zhǔn).需要給與話費補(bǔ)貼的,由直接上級提出申請(填寫薪資調(diào)整表)提請總經(jīng)理審批后交財務(wù)部執(zhí)行.
(2)其他補(bǔ)貼:由總經(jīng)理根據(jù)工作需要確定補(bǔ)貼種類,享受范圍和標(biāo)準(zhǔn).
四,薪資的發(fā)放:根據(jù)公司薪資管理的具體情況,針對薪資管理的重要性,機(jī)密性和高度準(zhǔn)確性,確保薪資發(fā)放的有效運(yùn)作.
1,員工薪資采用月給制,薪資計算時間:每月
1日至月末.
2,新進(jìn)員工于報到之日起計薪,25號后到職者,當(dāng)月薪資并于次月薪資發(fā)放.
3,員工工作不滿5日離職的,不發(fā)給薪資.
4,新入職員工在試用期期間無獎金和補(bǔ)貼.
5,薪資審批辦法
(1)各部門員工每月的薪資,由各部門負(fù)責(zé)人統(tǒng)計核實并簽字后交行政人事部匯總,報總經(jīng)理審批.
(2)薪資發(fā)放時間:每月工資于次月15日放,如遇節(jié)假日則提前發(fā)放.
(3)薪資發(fā)放方式:除零星工資以現(xiàn)金支付外,其他所有員工工資均以工資卡形式發(fā)放.
五,薪資調(diào)整:1,基本工資標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整:員工基本工資的調(diào)整應(yīng)由所在部門經(jīng)理提出,填寫薪資調(diào)整表須報請總經(jīng)理審批.
(1)升職,降職:由員工提升為高層管理人員時,改為年薪制;提升為中層管理人員時,其基本工資與調(diào)整為與其原基本工資額相近較高的中層管理人員基本工資標(biāo)準(zhǔn);降職留用時,原中層管理人員基本工資調(diào)整到與其原基本工資額相近較低一級相應(yīng)類別基本工資標(biāo)準(zhǔn).
(2)績效考核:項目部員工連續(xù)兩個項目的績效考核都被評為優(yōu)秀的,晉升一級;其他部門員工連續(xù)兩個季度績效考核被評為優(yōu)秀的,晉升一級.連續(xù)兩次績效獎金評為差的,基本工資降低一級;連續(xù)兩次績效考核被評為差的管理人員,給予降職處分,同時降低基本工資級別;如暫時無人替代其職位,可由其職務(wù),如再次績效考核仍不能達(dá)到一般的,取消其職務(wù).
(3)被評為年度優(yōu)秀員工,優(yōu)秀管理人員的,于獲獎勵次月起基本工資晉升一級.
(4)違反公司制度,給公司造成經(jīng)濟(jì)損失或嚴(yán)重影響公司形象尚可不予辭退處理的,視情節(jié)降低基本工資級別(由所在部門提出降低工資級別意見,報總經(jīng)理批準(zhǔn)執(zhí)行)
(5)基本工資連續(xù)降低兩次的,予以辭退;基本工資已為最低級,連續(xù)兩次績效考核被評為差的,予以辭退.
2,職務(wù)津貼的調(diào)整:根據(jù)上一年工作表現(xiàn)由直接上級在次年初的春節(jié)前提出調(diào)整申請(填寫薪資調(diào)整表)提請總經(jīng)理審批后交財務(wù)部執(zhí)行.
3,緊急調(diào)薪:公司遇重大經(jīng)營,財務(wù)等方面的問題,經(jīng)公司中層以上管理人員會議討論通過,總經(jīng)理批準(zhǔn)可緊急調(diào)薪,但調(diào)薪幅度不得超過20%.
關(guān)鍵詞：油田企業(yè)；薪酬制度；狀況
中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）06-00-01
一、油田企業(yè)薪酬制度狀況
現(xiàn)代企業(yè)管理中，薪酬制度的科學(xué)合理性影響到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。然而，油田企業(yè)由于長期受計劃經(jīng)濟(jì)體制分配制度的影響，薪酬分配的工作內(nèi)容有失清晰，基礎(chǔ)較為薄弱，仍然存在分配形式單一、平均主義現(xiàn)象，薪酬的激勵和約束沒有充分發(fā)揮，薪酬制度尚需進(jìn)一步完善。同時，還需營造積極向上的企業(yè)文化氛圍，利用良好的企業(yè)文化環(huán)境提高職工工作積極性，促進(jìn)企業(yè)效益提升。
二、油田企業(yè)薪酬制度全面改革思路
油田企業(yè)要基于現(xiàn)代企業(yè)薪酬分配體制的標(biāo)準(zhǔn)以及國家政策的支持，參照企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r、歷史進(jìn)程，合理的構(gòu)想，明確薪酬制度改革發(fā)展方向。要將按勞分配作為主要方式，在此基礎(chǔ)上豐富薪酬分配方式，促進(jìn)薪酬分配形式的多元化。應(yīng)從油田企業(yè)的核心需要入手，針對不同分配對象采取與之相適應(yīng)的薪酬分配模式。同時，緊密圍繞企業(yè)文化建設(shè)，提升企業(yè)向心力、吸引力，引導(dǎo)油田企業(yè)薪酬制度向著科學(xué)的方向發(fā)展。
1.按勞分配應(yīng)作為主要方式。隨著社會的發(fā)展和市場經(jīng)濟(jì)體制的完善，勞動者的受教育程度和勞動熟練程度普遍提高，工會運(yùn)動及以其為主開展的集體協(xié)商談判逐漸普及，決定了油田企業(yè)應(yīng)將按勞分配作為核心主體分配方式。即在分配過程中，將勞動所得作為主導(dǎo)，令依照勞動獲取收入的百分比高于依據(jù)資本等各類要素取得收入的百分比；將要素收入至于從屬地位，令勞動收入變成大多數(shù)人獲取收入的基礎(chǔ)與主要來源，使油田企業(yè)勞動者變成勞動成果的真正享有人。因此，油田企業(yè)薪酬制度建設(shè)，仍然需要將按勞分配作為主要方式，同時結(jié)合應(yīng)用多種分配手段，樹立公平公正、效率優(yōu)先的工作原則，豐富的吸納資本、管理以及技術(shù)手段等各類非勞動生產(chǎn)內(nèi)容作為分配要素。應(yīng)基于自身現(xiàn)實狀況，就實踐生產(chǎn)、勘探開發(fā)等工作特征創(chuàng)建有效的薪酬體制。將市場作為核心導(dǎo)向，激發(fā)其在薪酬分配以及調(diào)節(jié)管理中的核心作用。明確各崗位的薪酬等級，借助競爭機(jī)制令內(nèi)部人員工資檔位、收入水平合理的拉開差距。
2.豐富薪酬分配工作形式。企業(yè)薪酬分配制度主要包括年薪制、崗位工資制、績效工資制、按件計價工資制、利潤分享等。油田企業(yè)可將年薪制、崗位工資制、合同工資制作為按勞分配管理的主體形式，同時將計件工資、利潤分享作為輔助的分配手段，針對員工工作職責(zé)以及具體貢獻(xiàn)，應(yīng)用有效合理的薪酬分配制度，通過多元化的管理令薪酬分配更為豐富，更具合理性與實效性。
針對油田企業(yè)高層級的管理人員和技術(shù)人員實行以年薪為主的工資制度。年薪制原則上由基本薪酬和業(yè)績獎金兩部分構(gòu)成，年度薪酬水平應(yīng)綜合考慮企業(yè)規(guī)模、管理難度、效益指標(biāo)完成情況等多種因素確定。在以股份制經(jīng)營的企業(yè)中，還可以采取將業(yè)績獎金的一部分購買股權(quán)，使其轉(zhuǎn)化為延期支付的形式，增加薪酬分配的長期激勵和長期約束作用。
針對其他員工實行以崗位工資和績效工資為主，計件工資為輔的工資制度。崗位工資制主要基于崗位標(biāo)準(zhǔn)，通過科學(xué)的崗位評價，把握市場導(dǎo)向，合理設(shè)定各崗位之間工資的差異，確定各崗位工資標(biāo)準(zhǔn)，建立以崗定薪、變動崗位則薪酬等級隨之變化的動態(tài)分配模式。績效工資主要取決于員工個人、部門以及單位的績效，以工作質(zhì)量和效率、貢獻(xiàn)度為評價標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)前，油田企業(yè)應(yīng)著重建立健全績效考核制度，實行全員績效考核，注重運(yùn)用績效考核合理拉開分配差距，強(qiáng)化績效工資調(diào)控作用，破除薪酬分配的平均主義現(xiàn)象。例如，對于技術(shù)員工應(yīng)著重通過在科技創(chuàng)新方面取得的成果獲取相應(yīng)的績效工資；對于基層生產(chǎn)人員應(yīng)著重通過工作完成質(zhì)量和創(chuàng)造的效益獲取相應(yīng)的績效工資；對于有嚴(yán)格質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、直接量化工作結(jié)果的車間生產(chǎn)人員，實行以計件工資為主的分配制度，更好地體現(xiàn)按勞分配。
針對新進(jìn)員工實行以合同工資制為主的工資制度，對新聘用人才履行行之有效的薪酬管理，參照市場價位擬定、設(shè)計薪酬標(biāo)準(zhǔn)。
探索針對油田企業(yè)所有員工實行利潤分享。運(yùn)用組織整體激勵手段，通過現(xiàn)金計劃和延期支付方式，將企業(yè)的一部分利潤分配給員工，不僅使全體員工分享了企業(yè)發(fā)展成果，而且將企業(yè)和員工的利益緊密聯(lián)系，有利于員工發(fā)揮其作為人力資本的作用，全面投入到企業(yè)發(fā)展中。
3.薪酬分配應(yīng)緊密圍繞油田企業(yè)文化建設(shè)。如果將薪酬分配視為企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部的物質(zhì)發(fā)動機(jī)，那么，企業(yè)文化則可視為企業(yè)發(fā)展的精神動力，兩環(huán)節(jié)緊密融合，就能激發(fā)工作人員的主動性、創(chuàng)造性，使其有工作熱情，甘于奉獻(xiàn)。豐厚的薪酬待遇對于高新技術(shù)人才體現(xiàn)了明顯的吸引力，良好的企業(yè)文化環(huán)境則可令骨干人才富于激情、充滿創(chuàng)造力。新時期，各類油田企業(yè)雖然人均工資持續(xù)提升，各類非貨幣薪酬待遇也在持續(xù)的增長，然而員工普遍僅僅片面的注重物質(zhì)需要。為此，油田企業(yè)應(yīng)良好的把握改革發(fā)展機(jī)遇，繼續(xù)培養(yǎng)并優(yōu)化薪酬文化建設(shè)，創(chuàng)建形成不斷進(jìn)取、積極向上的價值觀念。不僅要提高薪酬待遇浮動水平，還需重視精神激勵，使重要崗位人員以及優(yōu)秀人才的工作熱情被全面激發(fā)出來，形成榮譽(yù)感以及使命感，進(jìn)而通過協(xié)同合作、不斷進(jìn)取，為油田企業(yè)貢獻(xiàn)力量。
三、結(jié)語
油田企業(yè)面對激烈的市場競爭，只有重視薪酬體制改革，夯實基礎(chǔ)工作，將其作為薪酬管理的重要基石，促進(jìn)薪酬制度管理的全面多元化，創(chuàng)建合理有效的激勵管理制度，顯現(xiàn)出薪酬體制的有效激勵性、全面公平性，將能力以及績效水平視為核心向?qū)В侥芤匀藶楸镜倪M(jìn)行管理。另外，油田企業(yè)還需良好的注重員工對非物質(zhì)內(nèi)容的需要，符合其個性化、多元化需要，全面圍繞油田企業(yè)文化建設(shè)，方能真正拓寬發(fā)展路徑，提升員工滿意度、幸福感，強(qiáng)化企業(yè)凝聚力與向心力，進(jìn)而實現(xiàn)全面提升。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞薪酬，可變薪酬，員工，激勵，自我效能感
中圖分類號：D523.32 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
1可變薪酬與自我效能感
1.1可變薪酬的概念
可變薪酬是薪酬系統(tǒng)中與績效薪酬直接掛鉤的經(jīng)濟(jì)性報酬，有時也被稱為浮動薪酬或獎金。可變薪酬是根據(jù)績效來支付的，這里的績效包括了個體績效、群體績效（團(tuán)隊、部門績效）以及組織績效，所以可變薪酬也可以當(dāng)成是以績效為條件的薪酬。
1.2自我效能感的概念
自我效能是20世紀(jì)70年代美國心理學(xué)家班杜拉在其社會認(rèn)知理論中提出的一個核心概念。自我效能感，指個體對自己是否有能力為完成某一行為所進(jìn)行的推測與判斷。[1作者簡介：楊家蘭（1960—），會計師，江恒國際集團(tuán)有限公司，主要從事企業(yè)人力資源、內(nèi)部審計的規(guī)劃與決策。E-mail: ]這種理論認(rèn)為，即使人的行為沒有對自己產(chǎn)生作用，但是因為人對行為結(jié)果所帶來的功效產(chǎn)生了期望，在這種期望的驅(qū)使下，可能會主動進(jìn)行活動。
2 以IT行業(yè)為例的分析
2.1 IT行業(yè)中員工自我效能感與可變薪酬之間的關(guān)系
2. 1.1 員工自我效能感對可變薪酬激勵效果的影響
一般從個體層面來講，自我效能感高的會比較容易接受績效薪酬，可變薪酬對于他們的激勵作用比較顯著。但是，由于IT行業(yè)的特殊性，其行業(yè)內(nèi)員工普遍自我效能感較低，他們對于績效薪酬產(chǎn)生的預(yù)期效果沒有太大的期望，這就導(dǎo)致了績效薪酬在這個行業(yè)內(nèi)沒有起到應(yīng)有的作用，即可變薪酬對于IT行業(yè)員工的激勵效果不顯著。
2.1.2 可變薪酬制度對員工自我效能感產(chǎn)生的影響
滿意感有正向和負(fù)向之分。滿意和不滿意代表截然相反的兩個方向，但卻不是同一根線段的首尾兩端。滿意感有強(qiáng)度和程度的差別。一般來說，滿意的感覺越強(qiáng)，滿意度越大；反之則滿意度越小。
根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。而不是說與滿意相對的就是不滿意，不滿意與沒有滿意的概念在本質(zhì)上還是有所區(qū)別的，不滿意的程度更深一層。可變薪酬的獲得在一定程度上對于員工能起到激勵作用，而當(dāng)這個程度超出一定范圍時反而會失去應(yīng)有的激勵作用，這個時候的可變薪酬對于員工來講就不是必須存在必須獲得的動力了。
在某些程度來說，可變薪酬的發(fā)放也會影響到員工的公平性，由于薪酬制度的不完善，可變薪酬的考核體系也不是盡善盡美，這時，企業(yè)內(nèi)部的員工會產(chǎn)生不公平感，從而也會員工的自我效能感，降低員工實現(xiàn)組織目標(biāo)的積極性。
3 IT行業(yè)薪酬制度
3.1由IT行業(yè)員工自我效能感特點引發(fā)的薪酬制度的思考
自我效能感低的員工。最有效的方法是讓員工體驗成功的感覺。在工作、技能上的成功或者說是獲得的認(rèn)可會增強(qiáng)一個人在該工作或技能方面的自我效能感。這些都需要管理者更加重視薪酬制度的作用。采用更加科學(xué)合理的績效考核的方法，肯定員工創(chuàng)造的價值，提升其自我效能感，激發(fā)其內(nèi)在潛力，成為向更大成功奮進(jìn)的動力。
目前，很多企業(yè)均致力于設(shè)立更具激勵效果的薪酬體系，以此來增加員工對未來的期望。員工的薪酬問題不再只是簡單的收入非配的問題，而是成為了知識型人才的價值實現(xiàn)的一種形式，借此，能提高員工的自我效能感，并因此更好地發(fā)揮可變薪酬的激勵作用。
3.2 IT行業(yè)的薪酬制度分析
3.2.1 IT行業(yè)的現(xiàn)有薪酬制度
在IT企業(yè)，薪酬系統(tǒng)中各個組成部分所占的比重以及扮演的角色跟其他行業(yè)的相比有其自己的特點。
基本工資占薪酬待遇的主要部分，對于公司所有員工都有著很重要的影響，是企業(yè)得以正常運(yùn)營的基礎(chǔ)。IT企業(yè)對于基本工資標(biāo)準(zhǔn)的考量因素有：總體財務(wù)預(yù)算、競爭對手的工資情況、行業(yè)的平均水平等，還有一些行業(yè)外的影響因素，比如當(dāng)?shù)厣鐣钠骄べY水平、以及這個行業(yè)人才對工資的期望平均值和企業(yè)未來的發(fā)展方向等。
績效獎金是薪酬系統(tǒng)中最復(fù)雜也是最關(guān)鍵的部分，它比較能夠體現(xiàn)薪酬對員工的激勵效果。對于不同的崗位而言，績效獎金占整體薪酬包的份額也不一樣。銷售類的職位占整個薪酬包的比例比較大，一般占50%左右。這樣可以減少以基本工資為主體的成本，還可以激勵員工更積極努力地工作。研發(fā)類職位的獎金所占整體薪酬包的比例比較小，因為研發(fā)工作需要長期持續(xù)不斷地努力工作，但是難以將其量化，所以獎金對于研發(fā)崗位的激勵效果沒有銷售崗位那么明顯，而研發(fā)崗位薪酬的設(shè)計重點在于留住優(yōu)秀的研發(fā)人員，所以IT行業(yè)對于研發(fā)類人才采取的政策是加大基本工資的發(fā)放力度，保持適度的獎金比例，一般研發(fā)崗位的獎金占整個薪酬包比例在20%-30%；還有像行政、人事等職位，其工作內(nèi)容相對沒有什么大的變化，又沒有辦法量化其工作指標(biāo)，所以獎金在這些崗位薪酬包中所占的比例比較小，甚至沒有獎金。
3.2.2 IT行業(yè)薪酬制度的不足
由于依賴技術(shù)優(yōu)勢以及市場機(jī)遇，中國的IT行業(yè)發(fā)展迅猛，繼而對于人力資本的依賴程度也與日俱增。因此IT行業(yè)目前對高科技人才的需求最為迫切，但是,現(xiàn)在我國的IT行業(yè)，員工的自我效能感普遍較低、離職率極高，導(dǎo)致這一現(xiàn)象產(chǎn)生的主要的原因就是員工巨大的工作壓力以及薪酬制度不合理，所以設(shè)計一個較為合理的薪酬政策極其重要。
根據(jù)華信惠悅等兩大調(diào)查機(jī)構(gòu)前兩年的調(diào)查顯示，國內(nèi)IT企業(yè)不僅一度領(lǐng)先的薪酬差距與其他行業(yè)日趨縮小，平均薪酬也落后于整個行業(yè)。以上海為例，國內(nèi)企業(yè)的軟件工程師的薪資，僅僅是在歐美企業(yè)同行的一半。這造成了國內(nèi)IT企業(yè)員工離職率極高的現(xiàn)狀。[]
目前我國IT企業(yè)的老板能把薪酬當(dāng)做重要因素來認(rèn)真對待的并不多，他們更多的是一方面承襲傳統(tǒng)的按職位等級，另一方面按經(jīng)驗和估計來定員工的基本工資。整個薪酬管理過程中，隨意性和人為因素過高，理性規(guī)劃的成分過少。這些都限制了薪酬制度在企業(yè)發(fā)展中應(yīng)該起到的作用。
3.3 IT行業(yè)的薪酬支付藝術(shù)
3.3.1 IT行業(yè)的特殊性
由于IT行業(yè)的技術(shù)密集、高增長、高效益的特點，使得IT企業(yè)的技術(shù)和人員管理相對于傳統(tǒng)企業(yè)而言，應(yīng)更注重組織的系統(tǒng)性、管理的靈活性和人文性。但由于IT企業(yè)中的管理人員更多是技術(shù)出身，經(jīng)常會在企業(yè)經(jīng)營管理中更加看重技術(shù)而忽視管理，這些就容易導(dǎo)致IT企業(yè)在發(fā)展過程中發(fā)生管理上的失誤。IT企業(yè)的發(fā)展由于帶有不連貫性，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，不僅管理水平要提高，而且整個管理模式都要隨之改變。
3.3.2 IT行業(yè)薪酬設(shè)計的解決方法
薪酬設(shè)計時應(yīng)該要注重企業(yè)與員工的共同發(fā)展。積極宣傳公司的薪酬政策，讓員工了解自己工作任務(wù)的完成程度對其薪酬的影響，將員工努力的方向同企業(yè)的發(fā)展方向一致。
保證績效考核的核心地位。由于績效考核與薪酬設(shè)計有著非常密切的關(guān)系，因此，在進(jìn)行新的薪酬制度設(shè)計的時候應(yīng)該依然注重績效考核的作用，而且績效管理和考核體系要采用更為先進(jìn)的方法。由于IT行業(yè)員工承受比其他行業(yè)更大的工作壓力，必須使得他們的績效工資與他們?nèi)粘５墓ぷ饕约俺惺艿膲毫ο嗯浔龋璐烁纳扑麄儗冃ЧべY的預(yù)期，提高他們的自我效能感。
薪酬制度施行后要注意調(diào)整和反饋。由于IT行業(yè)相比于其他行業(yè)更為靈活的特性，所以相應(yīng)的薪酬制度也要隨著公司的發(fā)展而與時俱進(jìn)，要根據(jù)公司經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整而調(diào)整。還要在薪酬設(shè)計的同時有效地控制公司的經(jīng)營成本，以更好地推進(jìn)公司經(jīng)營戰(zhàn)略的實施，提高IT行業(yè)的競爭力。
參考文獻(xiàn)
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關(guān)鍵詞：外派人員薪酬跨國公司
一、外派人員薪酬的構(gòu)成
一般來說，外派人員的薪酬構(gòu)成包括以下幾個部分：
（一）工資。可分為基本工資和激勵報酬兩部分。
1、基本工資。也稱基薪，指外派人員的薪酬中固定的部分，與員工的業(yè)績好壞沒有直接的聯(lián)系。確定基本工資是外派人員薪酬的最首要工作，因為它通常是確定激勵報酬、津貼的基礎(chǔ)。
2、激勵報酬。激勵性薪酬可分為短期激勵報酬和長期激勵報酬。
（1）短期激勵報酬住院包括績效獎金和海外任職獎金兩種。績效獎金一般是以分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營業(yè)績及個人的績效考評結(jié)果為依據(jù)來計發(fā)，是薪酬中浮動較大的部分；海外任職獎金是跨國公司為鼓勵外派人員接受海外任職而發(fā)給的額外報酬，一般為基薪的一個固定百分比，并且僅在海外工作期間支付。
（2）長期激勵報酬是指通過股權(quán)方式，使外派人員的薪酬與企業(yè)的股票價格和長期的經(jīng)營業(yè)績密切相關(guān)，從而避免外派人員的短期行為。方式一般包括贈送股份、虛擬股票、股票期權(quán)、仿真股票認(rèn)購權(quán)等方式。
（二）稅收。在國外的收入需要承擔(dān)可能的繳稅義務(wù)。對于這種問題，雇主通過稅收平衡來解決，即雇主承擔(dān)向東道國和本國政府繳納所得稅的責(zé)任，稅金從員工的收入中扣除。
（三）津貼。由于外派工作的特殊性，公司需要向外派人員支付一定的津貼，來彌補(bǔ)由于派外的經(jīng)濟(jì)損失，或是要激勵公司人員樂于接受外派任務(wù)所給予的額外補(bǔ)貼。在不同的外派工作環(huán)境下，津貼可分為許多種類。廖勇凱（2006）將外派人員津貼劃分為外派激勵型津貼和生活補(bǔ)償型津貼。外派激勵型津貼主要目的在于激勵外派人員接受外派任務(wù)，加強(qiáng)其在海外任職的積極性。生活補(bǔ)償型津貼目的是彌補(bǔ)外派人員需要到外地生活，可能產(chǎn)生的損失。
（四）福利。作為外派人員薪酬中的重要組成部分，福利常常被看做是培養(yǎng)員工對組織的歸屬感和忠誠的重要手段，可分為標(biāo)準(zhǔn)福利和額外福利。
二、制定外派人員薪酬的原則
為達(dá)到組織外派員工的目標(biāo)，以及激勵外派人員，需要確定外派人員薪酬的原則即邏輯基礎(chǔ)。一般來講，應(yīng)當(dāng)使從事外派工作的員工擁有與在本國相同的消費能力。但外派員工的薪酬水平也不能過高，否則可能會使本地員工感覺到不公，或者使外派員工拒絕接受未來重新分派的任何任務(wù)。米爾科維奇（2008）認(rèn)為目前外派員工的薪酬體系缺乏對確保外派員工薪酬與組織目標(biāo)一致性的關(guān)注，這是非常不利的。鄔琛（2007）總結(jié)出合理的外派薪酬制度應(yīng)當(dāng)具備以下特征：具有一致性和公平性；有利于外派人員的統(tǒng)一調(diào)配和合理流動；具有足夠的靈活性，適應(yīng)地區(qū)差異。
三、外派人員薪酬制定方法
1、傳統(tǒng)方法——平衡表模式
跨國公司在二戰(zhàn)后開始對外派人員的薪酬發(fā)生興趣。在20世紀(jì)50年代早期，國際職位很少，并沒有真正有效的外派人員薪酬模式。但在此期間，J.FrankGaston，JamesE.Boyce和GeorgeDickover的研究已開始關(guān)注這一問題。平衡表模式是在20世紀(jì)50年代首先使用，并最早應(yīng)用于美國石油公司的外派人員。
平衡表模式是使用了從會計學(xué)中借鑒過來的方法，即借貸平衡法。平衡表模式是為了外派人員的收入與母國收入相聯(lián)系，并且盡力平衡外派人員在母國和東道國之間的購買力。
2、現(xiàn)行比率法
即外派人員的工資報酬是基于當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌霰嚷省Ｔ摲椒ǖ奶攸c是以當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌鲂匠晁綖榛鶞?zhǔn)，通過對分支機(jī)構(gòu)所在地勞動力市場的調(diào)查確定外派人員薪酬水平。這一方法的缺點是，使得同一外派人員在不同分支機(jī)構(gòu)工作，薪酬待遇會出現(xiàn)較大波動，不利于外派人員的自由調(diào)配。
3、一筆總付模式
鑒于平衡表模式過多的介入到外派人員的個人經(jīng)濟(jì)狀況，跨國公司開始采用一筆總付模式。通常是將按照原平衡表典型模式一一支付的各項津貼和福利匯總后與基薪、激勵性薪酬一起按月發(fā)放。在這種模式下，只要公司確保確定的總數(shù)不會削減，公司和外派人員之間就容易形成高度信任。
4、自助模式
此模式類似于自助餐，公司提供出菜單式的薪酬項目，以供外派人員根據(jù)自己的情況和偏好進(jìn)行自由選擇，并且各種可選項可根據(jù)各國的征稅情況而做出相應(yīng)的調(diào)整。有不少公司，尤其是專業(yè)服務(wù)業(yè)的公司，開始對該模式產(chǎn)生了興趣。總體上，此法對于薪酬水平很高的外派人員會更為合適。
四、外派人員薪酬的新興模式
隨著商業(yè)環(huán)境的變化，跨國公司在審視外派人員的薪酬的傳統(tǒng)模式是否仍然有效并且能夠隨著時間和具體情境的變化進(jìn)行調(diào)整的同時，也開始研究并實施外派人員薪酬的新興模式。主要包括：
1、當(dāng)?shù)鼗Ｊ?/p>
Reynolds（1997）提出，如果將外派薪酬與當(dāng)?shù)毓べY結(jié)構(gòu)相聯(lián)系，會比單純采取平衡表模式更為有效。在此種模式下，外派人員能夠得到與東道國國民平等的待遇，既可能節(jié)約了成本，也避免了傳統(tǒng)模式所引發(fā)的“皮革馬利翁”效應(yīng)。
2、當(dāng)?shù)鼗郊幽Ｊ?/p>
除了向外派人員支付與東道國員工同樣的薪資水平外，還會支付補(bǔ)貼和獎勵作為對外派人員額外生活開支的補(bǔ)償以及對其知識和經(jīng)驗給公司創(chuàng)造價值的認(rèn)可。
3、談判模式
公司和外派人員通過溝通和協(xié)商達(dá)到一致協(xié)議的薪酬支付方式。這種模式使用簡單、靈活易于操作，但是研究表明其非常耗時。
五、外派人員薪酬的幾個注意問題
1、在華外企的中外員工之間收入差距
目前，在華外企的中外員工之間收入差距問題引人注目。例如廣州本田中日員工工資相差50倍，這對企業(yè)員工管理產(chǎn)生了不利的影響。根據(jù)人力資本理論，外企的中外員工之間收入存在差距本是正常的情況，因為不同國家勞動力成本有所不同。但是，在一個企業(yè)內(nèi)部中外基層員工之間存在收入差距過大，這本身不利于企業(yè)的內(nèi)部管理，不利于激勵員工進(jìn)行積極的創(chuàng)造性活動。
2、外派員工的績效與薪資掛鉤
到目前為止，還沒有形成一個公認(rèn)、規(guī)范的外派人員績效評估系統(tǒng)。當(dāng)很難了解某個地方的環(huán)境或者對遠(yuǎn)在他鄉(xiāng)的外派人員很難作出準(zhǔn)確的績效評估時，許多企業(yè)多數(shù)以子企業(yè)的績效表現(xiàn)作為外派人員的績效評估標(biāo)準(zhǔn)。但是，由于企業(yè)的性質(zhì)、所屬行業(yè)不同，外派的目的存在差異，對外派員工績效考核的側(cè)重點也不相同。如何將外派員工的績效與薪資掛鉤，成為一個值得關(guān)注的問題。
3、員工回流問題
對于中國企業(yè)而言，通過晉升職位（一般是2-3級的崗位晉升）來鼓勵員工接受外派工作的做法，使得很多多企業(yè)需要解決好員工回流問題，但是中國的大多數(shù)企業(yè)基礎(chǔ)性工作非常不到位，如職業(yè)生涯規(guī)劃、人才庫管理、人才培養(yǎng)計劃等不完善甚至是缺位。
【關(guān)鍵詞】國有企業(yè)；薪酬；改革
一、薪酬制度改革的背景及意義
隨著我國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，市場競爭日趨激烈，企業(yè)要想生存就必須不斷提升自己的競爭力，薪酬激勵的重要性也就顯現(xiàn)出來。科學(xué)的薪酬激勵機(jī)制，不僅能激發(fā)員工高漲的工作熱情，而且從總體上縮減了企業(yè)的人力成本支出，有利于企業(yè)獲得良好的經(jīng)濟(jì)效益。
增強(qiáng)企業(yè)對人才的吸引力，最大程度的發(fā)揮員工的主動性和積極性也一直是提高國有企業(yè)競爭力的關(guān)鍵，薪酬激勵在其中自然起著不可忽視的作用。自改革開放以來，我國國有企業(yè)在改革經(jīng)濟(jì)體制的同時，也在不斷的對薪酬制度進(jìn)行完善，并取得了一定的效果，但是國有企業(yè)的薪酬管理方面仍存在許多弊端，不少企業(yè)由于薪酬的改革反而出現(xiàn)了薪酬激勵性不明顯、員工積極性降低等現(xiàn)象。因此，建立合理、有效的薪酬制度是我國國有企業(yè)必須解決的重要問題。
二、國有企業(yè)薪酬制度存在的缺陷
目前，我國國有企業(yè)薪酬制度的改革還存在一些缺陷，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
1.政企不分
我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制決定了大多數(shù)國有企業(yè)的所屬權(quán)由政府掌握，盡管在薪酬管理方面企業(yè)可實現(xiàn)內(nèi)部的自主分配，但政府部門仍然決定著大部分國有企業(yè)的工資總額，這就導(dǎo)致了國有企業(yè)的薪酬管理自難以落實，薪酬管理易受到政府的行政干預(yù)，使得整個薪酬體系的改革缺乏合理性和科學(xué)性。
2.薪酬管理觀念滯后
市場環(huán)境以及企業(yè)的發(fā)展是不斷變化的，國有企業(yè)的薪酬管理應(yīng)當(dāng)與之結(jié)合，才能更好地提升企業(yè)的競爭力。然而，目前的國有企業(yè)大都缺乏這一觀念，導(dǎo)致了薪酬管理缺乏戰(zhàn)略性和動態(tài)性。
3.薪酬水平與市場脫節(jié)
大部分國有企業(yè)仍在采取相對封閉的薪酬管理方法，僅根據(jù)自己的效益來確定薪酬水平，導(dǎo)致企業(yè)的薪酬水平與市場平均水平失衡，有的企業(yè)遠(yuǎn)高于同行業(yè)薪酬水平卻還在不斷調(diào)高，造成了勞動力成本的浪費；有的企業(yè)對勞動者的價值過分低估，與同行業(yè)薪酬水平的差距已經(jīng)很大卻還在“微調(diào)”，從而導(dǎo)致了人才的嚴(yán)重流失。
4.薪酬激勵機(jī)制不健全
國有企業(yè)薪酬激勵方式單一，仍是以績效獎、年終獎等金錢為主，對于員工的精神需求、未來的發(fā)展空間等沒有很好的激勵效果；激勵不及時，獎勵的滯后挫傷了員工工作的積極性；激勵缺乏針對性，對于不同性質(zhì)、不同崗位的員工采用相同的激勵措施，結(jié)果適得其反。
三、薪酬制度的改革措施
要解決國有企業(yè)薪酬管理上存在的缺陷，就必須進(jìn)行改革，建立科學(xué)、有效的薪酬管理制度。
1.政企分開
深化薪酬分配制度改革，轉(zhuǎn)變政府職能，減少政府對國有企業(yè)薪酬管理的直接干預(yù)，徹底改變政企不分的現(xiàn)象。政企分開后，政府的職能主要是制定相關(guān)法律法規(guī)，為企業(yè)改革營造良好的環(huán)境，并督促企業(yè)要嚴(yán)格執(zhí)行各項法律法規(guī)，保障員工的基本權(quán)益。而國有企業(yè)在獨立于政府后，可在內(nèi)部設(shè)立薪酬委員會，通過業(yè)績考核進(jìn)行薪酬激勵。
2.提升薪酬管理理念
加強(qiáng)企業(yè)管理者在現(xiàn)代薪酬管理理論方面的學(xué)習(xí)，改變傳統(tǒng)的勞資管理認(rèn)識，正確認(rèn)識薪酬管理對企業(yè)管理的重要作用，認(rèn)識到薪酬管理的最終目的是為了提高企業(yè)效率。不能有一勞永逸的觀念，要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展及市場的變化隨時調(diào)整薪酬管理策略；不能簡單的以成本的高低來判斷薪酬制度、薪酬策略的優(yōu)劣，成功的薪酬管理，必須能充分發(fā)揮其激勵作用，提高企業(yè)勞動效率。
3.薪酬水平與市場接軌
員工往往會將自己的薪酬水平與同行業(yè)同崗位的薪酬來進(jìn)行比較，如果發(fā)現(xiàn)自己的薪酬高于平均水平，則其滿意度會提高；如果發(fā)現(xiàn)自己的薪酬低于平均水平，滿意度就會降低。因此，國有企業(yè)需要與市場結(jié)合，確定能吸引人才的薪資。對于一些薪酬平均水平偏低，很難與市場接軌的企業(yè)，對普通員工實行以薪點為基礎(chǔ)的崗位技能工資制，對技術(shù)骨干、管理骨干等市場稀缺人才，可以實行“談判工資制”，并在企業(yè)內(nèi)部建立健全公平競爭和合理淘汰的機(jī)制。
4.完善薪酬激勵機(jī)制
在企業(yè)中，員工有著各種各樣的需求，應(yīng)建立起以人為本的薪酬管理激勵機(jī)制，處處以員工的需求為出發(fā)點，并將員工的自身利益與企業(yè)利益掛鉤，增強(qiáng)員工的責(zé)任感與歸屬感，這樣才能充分調(diào)動起員工工作的積極性。國有企業(yè)必須根據(jù)崗位責(zé)任、工作業(yè)績確定薪酬水平；提高關(guān)鍵崗位、短缺人才的工資水平，拉開關(guān)鍵崗位與一般崗位的分配差距，建立起一套標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)、結(jié)構(gòu)合理、調(diào)整靈活的薪酬激勵機(jī)制。
四、國有企業(yè)在薪酬制度改革中應(yīng)注意的問題
1.國有企業(yè)薪酬制度改革的原則
國有企業(yè)薪酬制度的改革在整合現(xiàn)行薪酬制度時要注意做到堅持以下原則：貫徹按勞分配，堅持效率優(yōu)先，兼顧公平；堅持工資總額市場決定，工資應(yīng)該與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，分配方式資助決定的原則；堅持崗位靠競爭，收入靠貢獻(xiàn)的原則；結(jié)構(gòu)簡單，透明度高，便于操作的原則；堅持與國家各項相關(guān)制度及企業(yè)勞動、人事制度改革銜接配套的原則；工資標(biāo)準(zhǔn)與市場工資率逐漸接軌的原則。
2.國有企業(yè)在進(jìn)行薪酬設(shè)計時要充分發(fā)揮薪酬的激勵功能
事實上，合理的薪酬可以促進(jìn)員工產(chǎn)生更高的工作績效，更高的工作績效同樣會給員工帶來更高的薪酬。這樣不僅能夠使員工的物質(zhì)生活條件得到不斷改善，還能不斷提升員工在企業(yè)和社會上的相對價值及地位，從而就形成了薪酬激勵的良性循環(huán)。通過崗位薪酬的設(shè)計，引導(dǎo)內(nèi)部員工的合理流動，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各種資源的高效配置。
總之，國有企業(yè)薪酬制度的改革，不僅僅關(guān)系到國有企業(yè)員工自身的利益，更加關(guān)系到我國經(jīng)濟(jì)體制改革的成敗。在進(jìn)行國有企業(yè)薪酬體系設(shè)計的時候，必須貫穿系統(tǒng)的、科學(xué)的、全新的薪酬設(shè)計與管理理論，在國有企業(yè)的管理實踐的基礎(chǔ)上，合理有效的結(jié)合先進(jìn)的人力資源管理理論和企業(yè)管理理論，改變國有企業(yè)長期以來粗放式、經(jīng)驗式的落后的管理模式。這對于我國國有企業(yè)在知識經(jīng)濟(jì)時代、經(jīng)濟(jì)全球化時代獲得生存和競爭優(yōu)勢，具有十分重要的意義。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：新形勢 ；公立醫(yī)院 ；績效薪酬制度
一、問題的提出
在醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的影響下，想要在市場競爭中不斷地注入新鮮的“血液”，那么就必須秉承科學(xué)發(fā)展觀的主要思想，加強(qiáng)績效薪酬制度改革，增強(qiáng)醫(yī)療服務(wù)，調(diào)動自身的積極性。在實踐的過程中，不僅需要符合醫(yī)療行業(yè)的特征，并且還要將醫(yī)務(wù)人員的勞動價值、績效薪酬制度得到有效的呈現(xiàn)，統(tǒng)籌規(guī)劃，加大基礎(chǔ)建設(shè)，保持良好的過渡性。一般情況下，醫(yī)務(wù)人員的薪酬制度主要是由崗位工資和績效工資兩個部分組成。但是，當(dāng)前公立醫(yī)院傳統(tǒng)的績效薪酬制度，已經(jīng)不能和當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)發(fā)展相互匹配［1］。需要在現(xiàn)代化的基礎(chǔ)上，深化體制改革，保持良好的前進(jìn)方向。從本質(zhì)上看，醫(yī)療活動屬于一個比較復(fù)雜的系統(tǒng)工程，不僅人力資源較多，并且屬于知識密集型的工作性質(zhì)，需要的技術(shù)較高，崗位呈現(xiàn)多元化，大多數(shù)工作需要在團(tuán)隊的協(xié)作下才可以完成。績效薪酬制度的建設(shè)只有將醫(yī)務(wù)人員的工作量、技術(shù)難度、技術(shù)風(fēng)險、勞動強(qiáng)度等進(jìn)行合理地分配，才可以在改革深化的過程中積累經(jīng)驗，建立高質(zhì)量的績效薪酬制度［2］。鑒于此，如何科學(xué)的使用績效薪酬制度測量醫(yī)務(wù)人員的勞動技術(shù)價值？如何保證高質(zhì)量服務(wù)產(chǎn)出就成為了目前形勢下眾多學(xué)者需要探究的主要問題。
二、公立醫(yī)院薪酬制度改革的基本原則
（一）突出醫(yī)務(wù)人員的勞動技術(shù)價值
在公立醫(yī)院績效薪酬制度改革的歷程中，需要有效的保持一定的原則性，將相關(guān)人員的勞動價值得到呈現(xiàn)。此時，需要順應(yīng)時代的發(fā)展趨勢，在按勞分配與按要素分配的基礎(chǔ)上科學(xué)的評估及合理的平衡［3］。在細(xì)化的基礎(chǔ)上，需要充分的思考其中涉及的重要內(nèi)容，例如：相關(guān)人員的勞動技術(shù)難度、相關(guān)人員的工作質(zhì)量與工作效率、相關(guān)的技術(shù)風(fēng)險性……結(jié)合不同的指標(biāo)范疇，合理分配，多勞多得，優(yōu)質(zhì)的勞動成果也需要得到相匹配的薪酬。
（二）分類考核
在政策的引導(dǎo)下，公立醫(yī)院需要結(jié)合當(dāng)前的發(fā)展趨勢，分析轉(zhuǎn)型的方向，結(jié)合臨床醫(yī)生、護(hù)理、醫(yī)技、藥學(xué)、管理的主要內(nèi)容，分配權(quán)重。醫(yī)院的每一個科室也需要在過程目標(biāo)的基礎(chǔ)上，思考醫(yī)院與科室的目標(biāo)，在相互統(tǒng)一的基礎(chǔ)上，深化基礎(chǔ)，分析各項醫(yī)療指標(biāo)的完成情況。另外，公立醫(yī)院在制定績效考核工資時，還要把控好一級、二級、三級醫(yī)生的比例，之后，分析本院平均住院時間、每天出院數(shù)量、醫(yī)院床位使用率及每天手術(shù)數(shù)量等［4］。按照這些內(nèi)容，在有效的分析中，就可以得到進(jìn)一步細(xì)化，合理的分類，使薪酬制度變得更加的有效。
（三）統(tǒng)籌兼顧醫(yī)院發(fā)展和員工待遇
在各公立醫(yī)院中，如當(dāng)?shù)厍闆r與發(fā)展不一，那么員工的待遇也就不盡相同。此時，績效薪酬總額需要結(jié)合當(dāng)前的狀態(tài)標(biāo)準(zhǔn)，分析人力成本或是收入所占比例，將公立醫(yī)院的發(fā)展和員工的福利待遇相互結(jié)合，在發(fā)展醫(yī)院的同時，也讓相關(guān)的醫(yī)務(wù)人員獲得匹配的成就感，以此來保持公立醫(yī)院的穩(wěn)定發(fā)展。績效指標(biāo)及單價的確定，需要在強(qiáng)化KPI、BSC等績效管理工具的基礎(chǔ)上，提高覆蓋面［5］。在多維的基礎(chǔ)上，對考核內(nèi)容實施細(xì)化，結(jié)合實際情況，進(jìn)行動態(tài)化調(diào)整。不僅為了激勵醫(yī)務(wù)人員的積極性，還可以提高臨床的服務(wù)質(zhì)量，加大醫(yī)生之間、科室之間、醫(yī)生和患者之間的溝通與交流。
三、新形勢下公立醫(yī)院績效薪酬制度的改革導(dǎo)向
（一）引導(dǎo)公益性
從醫(yī)院性質(zhì)來看，公立醫(yī)院并不僅僅是為了獲取經(jīng)濟(jì)效益，更重要的是獲取更多的社會效益。尤其是“健康中國”戰(zhàn)略提出之后，社會對公立醫(yī)院的需求也上升了一個檔次。公立醫(yī)院的公益性是保證醫(yī)療服務(wù)、提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、承擔(dān)政策職能的主要依據(jù)。在此基礎(chǔ)上，公立醫(yī)院也需要在績效薪酬制度的基礎(chǔ)上，將績效薪酬制度與收支相結(jié)合起來，以此來達(dá)到技術(shù)、知識、勞動等內(nèi)容的統(tǒng)籌規(guī)劃，加大基礎(chǔ)建設(shè)，保持很好的產(chǎn)出性，最后達(dá)到滿意的建設(shè)效果［6］。此外，績效薪酬制度還需要結(jié)合醫(yī)院的實際情況，對當(dāng)前需要體現(xiàn)的功能性進(jìn)行有效的定位，以此來保證患者的生命安全，達(dá)到解決疑難雜癥的主要目的。從本質(zhì)上看，更加傾向的是責(zé)任性，需要在“看好病、看重病”的服務(wù)基礎(chǔ)上，提高技術(shù)性，為更好的服務(wù)人民奠定基礎(chǔ)。
（二）體現(xiàn)公平性
對于公立醫(yī)院來說，想要保持績效薪酬制度的公平性，主要需要做好兩個方面的工作。第一，需要結(jié)合崗位的需求合理的分類，保持頂層設(shè)計的導(dǎo)向性，之后再根據(jù)臨床醫(yī)生崗位、護(hù)理崗位、醫(yī)技崗位、藥學(xué)崗位、管理崗位的需求，分析特征及探究貢獻(xiàn)的大小，建立不一樣的績效評價體系［7］。在核算的過程中需要保持獨立性，并且還需要保持崗位的分級性。第二，需要加大同類技術(shù)崗位差異化管理。在績效考核的基礎(chǔ)上，分析及提高工作效率，保持團(tuán)隊的協(xié)作力度，建立公平公正的薪酬體系。
（三）堅持科學(xué)性
勞動者工作量的大小屬于績效薪酬體系計算的基礎(chǔ)，勞動者和患者生命之間存在著較大的關(guān)系，想要合理的計算出勞動產(chǎn)出還存在一定的復(fù)雜性。可以計算的方式較多，但是每一個方式都存在自身的優(yōu)勢與不足。相對價值比率理論，就是結(jié)合每個診療項目，實施勞動和報酬的計算，這個方式屬于醫(yī)生績效薪酬的基礎(chǔ)考量，也是當(dāng)前發(fā)展的主要趨勢導(dǎo)向。按照診療項目的方式，對于信息化的新要求不足，很容易出現(xiàn)過度醫(yī)療的情況。另外，DRG的方式就是在臨床診療的基礎(chǔ)上將這些病例分為較多的小組，之后細(xì)化其中的安全性問題，探究技術(shù)的難度，分析服務(wù)的質(zhì)量與效率等。從我國的角度看，RBRVS與DRG理論之間存在著一定的聯(lián)系性，可以科學(xué)的計算工作量［8］。但是，此種方式的項目點數(shù)較難確定，需要在反復(fù)的測算中才能得出。
（四）發(fā)揮導(dǎo)向性
對于公立醫(yī)院來說，需要在政策的引導(dǎo)下，建立具有導(dǎo)向性的績效管理體系。所謂的導(dǎo)向性，并不是單純的考核，需要有效的將考核的結(jié)果成功使用到管理實踐當(dāng)中。不僅需要結(jié)合醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，還需要探究醫(yī)院的工作重點，以此來提升醫(yī)療服務(wù)的質(zhì)量，將績效薪酬制度的主要價值與作用呈現(xiàn)出來。之后，醫(yī)務(wù)人員還需要使用現(xiàn)代化的管理工具，分析其他的多維指標(biāo)項目，建立管理目標(biāo)，確定指標(biāo)的權(quán)重性，結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)值，保持較好的考核與細(xì)化，突出重點，保持醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展性。
四、新形勢下公立醫(yī)院績效薪酬制度的改革措施
（一）不斷優(yōu)化升級薪酬結(jié)構(gòu)
隨著國家政策的不斷深化，我國的醫(yī)療制度也開始得到了有效的升級與優(yōu)化。醫(yī)院的績效薪酬制度也需要順應(yīng)時展的需要，在多維度的視角下，優(yōu)化結(jié)構(gòu)，融合有效的信息化技術(shù)。不僅縮短薪酬計算的時間，還增加了多元化的薪酬分配方式。在細(xì)化的基礎(chǔ)上，保證相關(guān)人員的知識產(chǎn)權(quán)，為以后的可持續(xù)發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。此外，相關(guān)人員還需要秉承科學(xué)發(fā)展觀的主要思想，統(tǒng)籌規(guī)劃，加大基礎(chǔ)建設(shè)，根據(jù)國家的政策導(dǎo)向，分析當(dāng)前的醫(yī)療現(xiàn)狀，確定工作人員的實際需求，在多視角的視野下，找到合適的薪酬結(jié)構(gòu)。另外，還需要保證基礎(chǔ)的硬件設(shè)置，根據(jù)多元化的發(fā)展趨勢，加大薪酬結(jié)構(gòu)的變革與升級，合理的評估，以確定未來的發(fā)展方向。
（二）完善崗位績效工資制度
公立醫(yī)院更加傾向的是公益性的基礎(chǔ)建設(shè)，在制定時要保持科學(xué)的考核性，加大合理的分配性。從現(xiàn)實的角度看，一般的情況下可以分為兩個類型：一個是基礎(chǔ)的薪酬制度，另一個是績效的薪酬制度。不管是哪一個，都需要保持合理的日常管理，在常規(guī)的基礎(chǔ)上，細(xì)致的劃分，保證嚴(yán)謹(jǐn)?shù)乃季S方式［9］。
（三）探索實施多種薪資分配方式
公立醫(yī)院在實施薪酬分配的過程中，可以結(jié)合工作需要，設(shè)置薪酬方式。例如：項目工資制度的建設(shè)，需要單位在保持公開和透明性的基礎(chǔ)上，制定合理的建設(shè)方案，統(tǒng)籌規(guī)劃，提高基礎(chǔ)建設(shè)，分析可行性方案。年薪制度需要結(jié)合多樣化的分配方式，找到屬于自己的契合點，結(jié)合現(xiàn)狀，找到最適合的方式。
（四）改變公立醫(yī)院年薪薪酬制度
隨著經(jīng)濟(jì)的增長和發(fā)展，原有的公立醫(yī)院薪酬制度已經(jīng)不能滿足當(dāng)前的發(fā)展需要。在深化改革的過程中，薪酬制度比較明顯，導(dǎo)致一些不合理的問題出現(xiàn)。如果使用年薪的薪酬制度方式，不再加入其他的薪酬項目，那么就會影響工作者薪酬的合理性。此時，公立醫(yī)院就需要結(jié)合當(dāng)前的現(xiàn)實需求，在科學(xué)理論的指導(dǎo)下，設(shè)定具體的方案規(guī)劃，使用分配薪酬的具體工作，找到具體的細(xì)化方式。
（五）基于勞動技術(shù)價值構(gòu)建績效薪酬體系
工作量點數(shù)也就是指需要在科學(xué)計量的基礎(chǔ)上，保持較好的規(guī)劃性，為以后的項目數(shù)量建設(shè)、奠定良好的基礎(chǔ)。在績效單價的整合中，分析對應(yīng)的績效薪酬制度，保持較好的建設(shè)性，加大評價的力度，一般情況下使用的都是百分考核的方式［10］。在工作量點的使用上，公立醫(yī)院主要是在RBRVS的基礎(chǔ)上，分析不同服務(wù)項目的工作量點，探究技術(shù)難題，將這些數(shù)據(jù)點整合到數(shù)據(jù)庫當(dāng)中。在數(shù)據(jù)庫中，可以分析新的建設(shè)項目，也可以看到技術(shù)的使用難度，還可以看到三級和四級手術(shù)的區(qū)別，甚至可以看到相關(guān)人員勞動強(qiáng)度的大小。從另外一個角度看，一二級手術(shù)項目還可以看到設(shè)備的監(jiān)測內(nèi)容、資源的使用情況，比較常見疾病等。工作績效考評的過程中，需要相關(guān)的人員使用KPI、BSC等工具，確定年度性的醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略。
（六）公立醫(yī)院績效薪酬制度改革設(shè)計分析
例如：在某醫(yī)院門診科室開展方案試點的過程中，初步的設(shè)想就是績效總額＝基礎(chǔ)薪酬＋績效薪酬＋獎勵薪酬。在具體實踐過程中，需要根據(jù)職稱、職務(wù)、崗位、學(xué)歷、工齡等內(nèi)容，統(tǒng)籌規(guī)劃，保證對應(yīng)的基礎(chǔ)薪酬，這部分內(nèi)容基本上屬于硬性條件。這部分的區(qū)別屬于可控的，可以調(diào)節(jié)至合適的范圍之內(nèi)，這部分占據(jù)了20%的比例。績效薪酬需要的內(nèi)容建設(shè)是由基礎(chǔ)工作獎、鼓勵技術(shù)獎、臨床路徑獎、重點病種獎等共同組建而成的。這部分的績效建設(shè)主要是在“多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬”的基礎(chǔ)上實施發(fā)展的，并且結(jié)合醫(yī)院的實際需求，引導(dǎo)大家向著高尖技術(shù)發(fā)展，最大限度提高自身的業(yè)務(wù)能力，這部分主要占據(jù)薪酬的70%［11］。另外，獎勵薪酬部分主要是其他的患者滿意度、藥品的占比、醫(yī)療糾紛率等內(nèi)容，也就是由成本控制獎、藥與費等耗材控制獎、效率與效益激勵獎、質(zhì)量考核獎等內(nèi)容共同組建而成，這部分的占比大約在10%。公立醫(yī)院績效薪酬制度改革后，新型的方案首先可以有效的調(diào)動工作人員的積極性，在多元化的薪酬制度中解決技術(shù)難題，提高對應(yīng)的專業(yè)水準(zhǔn)，保持科研力量的發(fā)展，帶動新項目的延伸，增加醫(yī)院的核心競爭力。在試運(yùn)行期間，科室績效穩(wěn)定提升，并且含金量較高，藥品消耗在可以控制的范圍，醫(yī)患關(guān)系優(yōu)化，糾紛率下降。其次，新的薪酬制度更加強(qiáng)調(diào)的是公立醫(yī)院的公益性。將合理檢查、合理用藥、診療的價值體現(xiàn)出來。接下來，新的薪酬制度可以將定性分配與定量分配有機(jī)結(jié)合起來，達(dá)到有效的統(tǒng)一效果及公平公正，節(jié)約開支，承擔(dān)更多工作任務(wù)，提高對應(yīng)的主觀能動性。最后，新的薪酬制度可以起到有效的監(jiān)督作用。在多元化的績效薪酬分配模式下，提升了約束機(jī)制的完善。建立民主大會，堅持年度審計制度，不僅需要內(nèi)部自覺監(jiān)督，還需要外部合理的監(jiān)管。一旦發(fā)現(xiàn)問題或重大事件，需要及時上報，選擇最佳的方式進(jìn)行解決。勞動技術(shù)價值的績效薪酬制度屬于精細(xì)化的一種體現(xiàn)，需要在實踐中不斷的優(yōu)化。
五、總結(jié)
隨著社會的進(jìn)步，公立醫(yī)院改革過程中薪酬制度改革需要結(jié)合當(dāng)前的政策方向，制定多元化績效薪酬方案，完成同崗?fù)酵龅陌l(fā)展需求，激活工作人員的活力，體現(xiàn)較強(qiáng)的醫(yī)務(wù)工作人員的激勵作用。在公平公正的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化激勵制度，吸引更多的優(yōu)秀人才，降低人才流失。提高醫(yī)務(wù)性收入占比，最大限度的增強(qiáng)經(jīng)營管理水平，優(yōu)化醫(yī)患就醫(yī)體驗，促進(jìn)公立醫(yī)院的健康可持續(xù)發(fā)展。
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關(guān)鍵詞：知識型員工；薪酬制度；對策
中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-7712 （2013） 22-0000-01
進(jìn)入21世紀(jì)以來，在信息技術(shù)發(fā)達(dá)和信息化快速發(fā)展的資本主義發(fā)達(dá)國家，知識經(jīng)濟(jì)慢慢發(fā)展起來，影響也越來越大。
一、知識型員工特征分析
知識型員工概念最早是由彼得?德魯克提出的，指重在用知識和信息創(chuàng)造價值并強(qiáng)調(diào)知識的不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，和其他員工相比，他們更趨向個性化和自主化。
知識型員工的特征主要表現(xiàn)在以下幾個方面：在個人特質(zhì)方面，知識型員工一般有較高的學(xué)歷和一定的專長，在工作中注重自我的引導(dǎo)和管理，清楚地知道自己的目標(biāo)，并為之不斷努力，具備較強(qiáng)的創(chuàng)新性，在工作中很有自己的想法，并利用一切資源去實現(xiàn)；在心理需求方面，知識型員工追求自身價值的實現(xiàn)，成就動機(jī)較強(qiáng)，并充分利用自己的知識把工作做到最好，希望在這一過程中實現(xiàn)個人價值[1]；在價值觀念方面，知識型員工把所具備的知識作為自己的資產(chǎn)，忠于自己的專業(yè)知識，而不是雇主或企業(yè)，其流動率往往很高；在工作方式方面，知識型員工與其他員工相比有很大的隨意性，他們一般是根據(jù)自己的要求自主選擇，與固定性的工作過程不同，他們的工作形式靈活多變。知識型的員工追求的是自我發(fā)展和自我超越，因此，他們多趨向于有挑戰(zhàn)性的工作。
二、知識型員工薪酬制度的問題
目前，我國企業(yè)在知識型員工制度方面主要存在以下幾個方面的問題：
（一）知識型員工和非知識型員工分類模糊
首先是在薪酬制度上沒有進(jìn)行嚴(yán)格的區(qū)分；其次是一些企業(yè)認(rèn)識到知識型員工的重要性，建立了知識型員工的薪酬制度，然而這些薪酬制度并沒有將知識型員工的重要性以及價值體現(xiàn)出來，知識型員工認(rèn)為自己沒有得到企業(yè)應(yīng)有的重視，自信心受到打擊，滿意度降低。
（二）知識型員工的薪酬制度與企業(yè)戰(zhàn)略缺乏聯(lián)系
企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系著企業(yè)未來的發(fā)展和穩(wěn)定，在實踐中，企業(yè)應(yīng)將薪酬制度與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來，通過建立有效的薪酬制度來激勵員工努力工作，進(jìn)而促使企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
（三）知識型員工的薪酬內(nèi)容缺乏創(chuàng)新
實踐中，知識型員工的薪酬多以貨幣來體現(xiàn)，而其他類型的員工需求，企業(yè)較少給予關(guān)注。
（四）對知識型員工缺少內(nèi)在激勵
知識型員工追求的是自我發(fā)展和自我價值的實現(xiàn)。根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，對這類員工的激勵企業(yè)更多的應(yīng)該使用激勵因素。
三、知識型員工薪酬制度問題原因分析
雖然現(xiàn)在很多企業(yè)已經(jīng)開始重視對知識型員工的管理，也認(rèn)識到知識型員工在企業(yè)價值創(chuàng)造中的重要地位，但是由于沒有深入了解到知識型員工的工作方式和工作動機(jī)，所以在知識型員工的薪酬制度管理方面還有待改善[2]。而且，現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)采用的依然是傳統(tǒng)的薪酬模式，即由崗位結(jié)構(gòu)決定薪酬，崗位等級越高得到的薪酬也就越多，員工為了使薪酬增長必須獲得晉升，這種薪酬缺少彈性，不適用于知識型員工。
四、解決知識型員工薪酬制度問題的對策
通過相關(guān)文獻(xiàn)的閱讀和對知識型員工薪酬制度中存在問題的理解，可以從以下幾個方面采取措施使薪酬制度更完善。
（一）知識型員工薪酬制度要結(jié)合企業(yè)實際情況
薪酬制度的制定要體現(xiàn)其合理性和實際性，脫離企業(yè)實際的薪酬制度是沒有辦法實施的，或是即使實施下去也不能達(dá)到很好的效果。
（二）在知識型員工薪酬制度設(shè)計中引入全面薪酬理念
全面薪酬即由保健因素和激勵因素所決定的兩種薪酬類型。針對不同的知識型員工，企業(yè)可以結(jié)合這兩種薪酬方式給予分配。
（三）建立科學(xué)有效的績效考核機(jī)制，實行按需激勵
企業(yè)對知識型員工進(jìn)行激勵時，應(yīng)該與他們進(jìn)行溝通和深入的觀察及了解，并針對合理的需求，企業(yè)給予有效的激勵。
21世紀(jì)是知識經(jīng)濟(jì)時代，知識型員工對企業(yè)的發(fā)展有著重要的影響力。企業(yè)對知識型員工薪酬制度的完善將直接影響著知識型員工對企業(yè)的忠誠度、滿意度和奉獻(xiàn)度。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：國企；薪酬制度；改革
一、國企薪酬制度改革的難點分析
1.薪酬確定依據(jù)欠缺科學(xué)性價值貢獻(xiàn)是國企薪酬定制時的基本依據(jù)，但由于企業(yè)的價值分配與價值貢獻(xiàn)水平之間存在著嚴(yán)重的不匹配性，致使薪酬的確定依據(jù)欠缺科學(xué)性。同時，受傳統(tǒng)觀念的影響，有些國企仍然沿襲著以職務(wù)定薪的模式。國企的人員層級比較復(fù)雜，從而使得收入結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了極端化的現(xiàn)象，具體表現(xiàn)為實際收入超出名義收入，因為收入結(jié)構(gòu)的規(guī)范性不足，導(dǎo)致保障性和激勵性的作用未能獲得有效發(fā)揮。2.高層薪酬畸高現(xiàn)象突出在我國，大部分國企中高層人員的薪酬都是由企業(yè)自行制定，國企在高層薪酬制定上的這種自主性，導(dǎo)致了企業(yè)高層的薪酬水平畸高，在各別的國企中甚至出現(xiàn)了天價薪酬現(xiàn)象，幾十萬、上百萬的高層薪酬更是屢見不鮮。相關(guān)調(diào)查結(jié)果顯示，截止到2015年12月末，我國國企高層人員的薪酬與奮戰(zhàn)在生產(chǎn)第一線的職工薪酬之間的差距已經(jīng)擴(kuò)大至17.95倍，職工中有超過20%的人在過去的5年內(nèi)薪酬沒有發(fā)生過任何變化，有將近60%左右的職工認(rèn)為，國企中最大的不公平之處在于普通勞動者的收入過低。3.高層績效考核不完善從國內(nèi)目前的總體情況上看，仍有部分國企將壟斷等非經(jīng)營因素作為績效考核指標(biāo)，如果企業(yè)業(yè)績增長異常，高管的薪酬也會隨之升高，此種情況在金融行業(yè)尤為突出。有些國企在高層績效考核指標(biāo)的設(shè)置上沒有進(jìn)行科學(xué)的論證，致使指標(biāo)的設(shè)置欠缺合理性，嚴(yán)重影響了考核作用的發(fā)揮。還有一些國企在績效年薪上，沒有遵循績效降、薪酬減的原則，高層薪酬與業(yè)績之間未能進(jìn)行有效的掛鉤。4.高層薪酬監(jiān)管力度不足由于監(jiān)管部門對國企高層薪酬的管理標(biāo)準(zhǔn)不明確，致使監(jiān)管力度嚴(yán)重不足，具體體現(xiàn)在如下幾個方面：其一，國企高層薪酬組成的統(tǒng)計標(biāo)準(zhǔn)不精確，由此導(dǎo)致了高層薪酬總額的計算分歧較大。其二，國企高層的統(tǒng)計范圍不確定，統(tǒng)計口徑不一致，對二、三級企業(yè)的監(jiān)督管理和控制存在疏漏。其三，高層薪酬決定要素不明晰，部分薪酬的發(fā)放依據(jù)不明。其四，高層薪酬的信息披露機(jī)制不健全，雖然上市企業(yè)對高管薪酬進(jìn)行了一定的公開，但在財務(wù)報表中這部分薪酬所反映的僅僅是賬面金額，并非企業(yè)高層的實際收入所得。
二、解決國企薪酬制度改革難點的對策
1.明確科學(xué)的薪酬確定依據(jù)可以結(jié)合國有企業(yè)的特點，將組織和員工管理作為前提條件，根據(jù)企業(yè)當(dāng)前采用的運(yùn)營方式，構(gòu)建起一套相對完善的分層分類結(jié)構(gòu)體系，在此基礎(chǔ)上對薪酬確定依據(jù)加以明確。其一，崗位價值。從企業(yè)的角度講，崗位價值是評判員工價值創(chuàng)造能力的主要依據(jù)，這一觀點已經(jīng)得到了大部分企業(yè)的認(rèn)同。在構(gòu)建崗位價值標(biāo)準(zhǔn)時，可將以下內(nèi)容作為重點：崗位分析、崗位定編、崗位等級設(shè)置。其二，員工個人能力。企業(yè)的相關(guān)業(yè)務(wù)都是由不同的員工負(fù)責(zé)，這些員工的個人能力高低，直接關(guān)系到業(yè)務(wù)開展的效果。鑒于此，企業(yè)可將員工的個人能力作為薪酬的確定依據(jù)。其三，分層分類系統(tǒng)。可以針對不同的崗位類別和不同層級的員工，并結(jié)合崗位的重要性及員工個人能力的高低，對薪酬職能管理體系進(jìn)行確定。分層分類的主要作用是使薪酬的界定基礎(chǔ)更加科學(xué)，能夠有效解決薪酬定制標(biāo)準(zhǔn)不明確的問題。2.構(gòu)建合理的薪酬分配體系國企在進(jìn)行薪酬制度改革時，應(yīng)當(dāng)構(gòu)建起一套較為合理的薪酬分配體系，并遵循分類管理、統(tǒng)籌兼顧以及激勵與約束相結(jié)合等原則，對企業(yè)高層人員的薪酬進(jìn)行科學(xué)確定。為使國企高層的薪酬更加合理，應(yīng)對薪酬組合加以明確，這里所指的薪酬組合即固定與浮動兩類薪酬的比例，前者主要包括基本工資和固定津貼，可以按照高層人員的職位評估結(jié)果，并盡可能與同行業(yè)的平均水平相適應(yīng)；后者則包括短期與長期激勵以及福利，在激勵方面應(yīng)健全相應(yīng)的管理制度，并將福利納入到薪酬體系當(dāng)中進(jìn)行管理，通過加大監(jiān)督審計力度，杜絕職務(wù)消費等現(xiàn)象的發(fā)生。3.建立科學(xué)的績效考核制度國企在進(jìn)行薪酬改革的過程中，應(yīng)當(dāng)將績效考核制度的建立健全作為重點。首先，要對考核方法進(jìn)行完善，實行高層績效年薪與基本年薪限高。同時要設(shè)置科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)，可將經(jīng)濟(jì)增加值、呆壞賬比率、投入產(chǎn)出率等納入到考核指標(biāo)體系當(dāng)中。其次，應(yīng)建立健全追索扣回制度。當(dāng)企業(yè)由盈轉(zhuǎn)虧時，應(yīng)對延期支付的部分進(jìn)行凍結(jié)或收回，對決策不當(dāng)造成企業(yè)重大經(jīng)濟(jì)損失的，應(yīng)將已經(jīng)發(fā)放的年薪全部或部分追回。4.加大高層薪酬監(jiān)管力度為使國企高層人員的薪酬更加合理，應(yīng)當(dāng)逐步加大監(jiān)督管理力度。首先，應(yīng)明確監(jiān)管主體的職責(zé)，發(fā)揮出其導(dǎo)引、監(jiān)督、審核的職能作用，并對國企公司治理結(jié)構(gòu)加以完善。其次，應(yīng)確保監(jiān)管內(nèi)容能夠覆蓋到國企高層人員薪酬組成的各個部分，并對薪酬的定制標(biāo)準(zhǔn)和發(fā)放依據(jù)進(jìn)行明確。同時，要保證監(jiān)管范圍全面覆蓋。再次，國企應(yīng)當(dāng)向外部監(jiān)管機(jī)構(gòu)全面公開高層人員的薪酬，做到信息披露的公開化和透明化，對于社會公眾則可按照企業(yè)是否上市進(jìn)行有限公開，這樣能夠?qū)ι鐣浾撈鸬秸_引導(dǎo)的作用。
三、結(jié)論
總而言之，高管薪酬改革是國企薪酬制度改革的著力點，國企應(yīng)根據(jù)市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境和行業(yè)特點，對高管薪酬分配體系進(jìn)行改進(jìn)與完善，明確科學(xué)的定薪依據(jù)，形成多層次的薪酬結(jié)構(gòu)，落實績效考核制度，強(qiáng)化高管薪酬與企業(yè)績效的關(guān)聯(lián)，從而確保高管薪酬分配能夠充分體現(xiàn)對企業(yè)發(fā)展的價值貢獻(xiàn)。
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【關(guān)鍵詞】建筑業(yè)；項目經(jīng)理；薪酬制度
在建筑行業(yè)項目管理活動中，作為最高直接決策者和第一直接責(zé)任人的項目經(jīng)理擁有決定性的地位。支付給項目經(jīng)理合理的薪酬是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展和提高經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。結(jié)合建筑業(yè)生產(chǎn)單件性和生產(chǎn)周期不確定性的顯著特點，本文認(rèn)為對項目經(jīng)理最有效的激勵方式應(yīng)是物質(zhì)報酬。但是薪酬過高不利于企業(yè)的成本控制，二薪酬過低不利于激發(fā)項目經(jīng)理積極性。針對項目經(jīng)理制定合理的薪酬管理制度是確保施工項目順利完成，是為施工單位取得合理經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵保障。
一、現(xiàn)行的薪酬制度
目前針對我國建筑業(yè)項目經(jīng)理的報酬并沒有較為規(guī)范的薪酬制度，有的企業(yè)采用項目承包制，有的采用年薪制，有的采用結(jié)構(gòu)工資制，還有部分企業(yè)實行崗位等級或崗位技能制等。項目承包制雖能保證達(dá)到企業(yè)預(yù)期的效益，但卻缺乏對項目經(jīng)理的監(jiān)管，無法保證項目工程完工質(zhì)量，甚至可能會造成“豆腐渣”工程，影響企業(yè)聲譽(yù)和未來的經(jīng)濟(jì)效益。年薪制易使項目經(jīng)理規(guī)避風(fēng)險，造成材料等成本的浪費，降低項目工程的經(jīng)濟(jì)收益。而工資結(jié)構(gòu)制主要是有固定工資+津貼+獎金這個模式構(gòu)成的。固定工資和津貼是薪酬中相對穩(wěn)定的部分，獎金是薪酬中變動的部分，常與項目的進(jìn)度、完成質(zhì)量，特別是根據(jù)項目實現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)效益掛鉤。然而在實際情況中多數(shù)企業(yè)并沒有一套完善的體系來考核項目經(jīng)理的工作完成情況，常常導(dǎo)致考核流于形式；部分企業(yè)獎金激勵力度不夠，無法達(dá)到預(yù)期的激勵效果。崗位等級制等容易形成薪酬分配與項目經(jīng)理實際付出不成正比，無法調(diào)動其積極性，無法達(dá)到薪酬激勵的效果。總而言之，現(xiàn)行的薪酬制度過于簡單粗略，鮮能實現(xiàn)既激勵項目經(jīng)理又為企業(yè)實現(xiàn)合理的經(jīng)濟(jì)效益。
二、建筑業(yè)項目經(jīng)理工作特點
合理的薪酬管理制度應(yīng)針對項目經(jīng)理的工作特點和性質(zhì)來制定。不同于傳統(tǒng)行業(yè)，建筑業(yè)存在生產(chǎn)流動性大，生產(chǎn)單件性顯著，生產(chǎn)周期不確定，露天和高空作業(yè)多，質(zhì)量和安全問題確定等一系列特點。建筑業(yè)項目經(jīng)理作為項目的首要負(fù)責(zé)人，對項目的生產(chǎn)、人事、財權(quán)、技術(shù)、安全、設(shè)備材料物資等的采購和控制等進(jìn)行全面的管理，承擔(dān)著管理風(fēng)險。每個項目在施工過程中可能發(fā)生各種變化，因此項目管理工作不僅要求項目經(jīng)理具有很強(qiáng)的計劃、組織、協(xié)調(diào)、應(yīng)變、溝通能力，還必須對承接的項目所涉及的專業(yè)有全面了解、有一定的財務(wù)知識和法律知識。此外，項目經(jīng)理需要具有整體意識，在項目施工過程中，及時調(diào)整項目機(jī)構(gòu)設(shè)置，合理安排工期，科學(xué)施工，控制勞務(wù)、機(jī)械、材料耗費、辦公費用的支出，達(dá)到節(jié)流的目的。可見，項目經(jīng)理不僅承擔(dān)著管理上的風(fēng)險，對項目實現(xiàn)合理的經(jīng)濟(jì)效益有著至關(guān)重要的作用。
三、改善薪酬制度的建議
項目經(jīng)理是項目的責(zé)任主體，承擔(dān)來自項目的各種壓力和風(fēng)險，項目經(jīng)理因承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任就必須得到相應(yīng)的報酬，獲得相應(yīng)的利益，利益是其工作動力的來源。結(jié)合現(xiàn)有的建筑業(yè)項目經(jīng)理薪酬制度和項目經(jīng)理工作的特點，以單個工程項目為項目經(jīng)理薪酬計算對象，在項目經(jīng)理全面履行簽訂的施工承包合同約定的內(nèi)容為前提，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益為核心的目標(biāo)下，本文建議對項目經(jīng)理薪酬實施月度固定工資+效益工資分配制度。由于建筑業(yè)項目工作周期不確定，通常時間較長，通過月度固定工資來保證項目經(jīng)理基本收入。項目經(jīng)理要承擔(dān)所承建工程組織施工的風(fēng)險，對項目的成本控制、進(jìn)度和質(zhì)量有關(guān)鍵性作用，因此增設(shè)由風(fēng)險收入和績效考核工資兩部分構(gòu)成的效益工資部分非常必要，這部分工資對項目經(jīng)理的激勵具有根本性作用。
在確定月度固定工資數(shù)額時，可根據(jù)項目經(jīng)理承建的項目大小，難易程度，必要時通過薪酬市場調(diào)查獲取對應(yīng)薪酬信息，或委托專業(yè)咨詢公司做調(diào)查，參照競爭對手或同行業(yè)類似企業(yè)獲取對應(yīng)的薪酬基數(shù)，企業(yè)管理層每月發(fā)放固定數(shù)額的薪酬給項目經(jīng)理，保障其基本利益。
項目經(jīng)理是項目主要風(fēng)險承擔(dān)著，收入應(yīng)于責(zé)任和風(fēng)險掛鉤，項目結(jié)束后應(yīng)按合同約定比例享受項目實現(xiàn)的剩余利益作為風(fēng)險收入獎勵一次性發(fā)放，對其造成的虧損也按相應(yīng)額度扣減其工資或責(zé)令賠償。通過風(fēng)險收入可以建立企業(yè)和項目經(jīng)理建立剩余利益共享機(jī)制，加大了管理要素參與分配的力度，促使項目經(jīng)理為企業(yè)實現(xiàn)更大經(jīng)濟(jì)效益來達(dá)到增加自我創(chuàng)收的目的。為了加強(qiáng)企業(yè)和項目經(jīng)理之間的剩余利益共享力度，企業(yè)可以鼓勵項目經(jīng)理出資參與項目投資，成為項目小股東，從而達(dá)到進(jìn)一步激勵項目經(jīng)理的目的。
項目經(jīng)理也有可能利用自身職責(zé)之便做出對整個項目不理的行為，比如項目經(jīng)理可能通過克扣項目部員工工資、偷工減料、采購劣質(zhì)材料等方式來提高項目盈利水平，追求更高的風(fēng)險收入；或通過自身職務(wù)特權(quán)進(jìn)行不合理的職務(wù)消費謀取私利等。因此，需要建立一套規(guī)范化、定量化的績效考核體系來加強(qiáng)對項目經(jīng)理的監(jiān)督和控制。通過項目目標(biāo)管理，擬定崗位職責(zé)，量化工作任務(wù)等方式，并按期進(jìn)行定期考核；嚴(yán)格按照合同約定進(jìn)度進(jìn)行不定期考核，保證項目質(zhì)量；加強(qiáng)對項目部財務(wù)監(jiān)控力度，進(jìn)行日常檢查和不定期專項檢查；注重過程監(jiān)控和及時反饋，建立嚴(yán)密的監(jiān)控機(jī)制。對項目經(jīng)理績效考核工資必須實行先考核，在項目竣工完成驗收后再兌現(xiàn)。
綜上所述，改善后的薪酬制度不僅保證了項目經(jīng)理的日常基本收益，而且在一套規(guī)范化、定量化考核監(jiān)督機(jī)制下增強(qiáng)了項目經(jīng)理為企業(yè)實現(xiàn)更大經(jīng)濟(jì)效益的意識，為企業(yè)增收節(jié)支盡心盡責(zé)。合理的薪酬制度有利于推動企業(yè)內(nèi)部機(jī)制的轉(zhuǎn)化，調(diào)整好內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)，激發(fā)項目經(jīng)理積極性和創(chuàng)造力，建立培養(yǎng)、吸引和留住人才的機(jī)制，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和核心競爭力。
參考文獻(xiàn)
[1] 黨社軍.國有大型建筑企業(yè)薪酬分配模式[J].中國人力資源開發(fā)，2003，6.
【關(guān)鍵詞】高校 專題科研人員 薪酬制度
美國斯坦福大學(xué)現(xiàn)任校長John Hennessy曾說過，科研是學(xué)校發(fā)展的中心。專職科研人員作為高校科研發(fā)展的中堅力量，其薪酬制度改革也日漸成為科技界和社會各界關(guān)注和爭議的焦點。作為吸引、激勵人才的重要手段，如何繼續(xù)深化改革，合理規(guī)范高效專職科研人員的收入分配制度，已成為國內(nèi)各高校的當(dāng)務(wù)之急。
一、國內(nèi)高校專職科研人員薪酬制度背景及現(xiàn)狀
自1993年，起國家開始對事業(yè)單位工資分配制度進(jìn)行改革，建立津貼制度，引入激勵機(jī)制，加大工資中活的部分，建立工資水平穩(wěn)步增長機(jī)制。改革之后高校科研機(jī)構(gòu)的工資主要包括基本工資、津貼和補(bǔ)貼。其中津貼作為工資構(gòu)成中活的部分，因本身所占比例不高，所以在實際操作中往往被忽視，科研機(jī)構(gòu)基本是按人頭和職務(wù)平均分配，績效和實際收入不對稱的矛盾日益突出。之后國家也多次對工資制度進(jìn)行調(diào)整，但其結(jié)構(gòu)均未發(fā)生實質(zhì)性變化。
近年來，國內(nèi)各高校為了適應(yīng)高校與國際化接軌的要求，吸引高層次海歸人才的加入，紛紛開始試行“年薪制”。年薪制的本質(zhì)是“基本工資+績效”的薪酬模式。這里的基本工資部分實際上還是沿用了過去的薪酬發(fā)放模式，由國家財政統(tǒng)一撥款，而績效部分則是為了適應(yīng)市場化的需要，與科研人員的實際貢獻(xiàn)或水平相聯(lián)系。從薪酬激勵角度出發(fā)，績效工資更符合當(dāng)前和未來的科技發(fā)展方向。但由于大部分高校科研機(jī)構(gòu)未建立起切實有效的績效考評方法，因此在實際操作時其績效考核結(jié)果往往難以與實際獎勵掛鉤。
二、國內(nèi)高校專職科研人員薪酬制度存在的問題及原因
1. 傳統(tǒng)薪酬分配機(jī)制與市場、物價脫節(jié)。國家雖然近些年一直在加大事業(yè)單位薪酬機(jī)制的改革，但實際上其改革后的薪酬水平仍然沒有和市場、物價聯(lián)系起來，形成了工資年年在增加，其實際購買力卻呈現(xiàn)下降趨勢的局面，科研人員的生活水平普遍沒有得到提高。
2.薪酬分配方式單一。中國目前一流高校研究機(jī)構(gòu)多實行本土高校畢業(yè)博士和海歸博士雙軌制，即前者仍沿用傳統(tǒng)薪酬分配，而后者則采用年薪制。這實際上造成了一定程度上的同工不同酬，僅僅以出身論英雄的局面。本土博士為了獲得更加公平的競爭機(jī)會，不得不暫時放棄本職工作出國深造，一定程度上造成了時間和財力的損失。
3. 年薪制中績效部分來源和評定標(biāo)準(zhǔn)混亂。目前高校普遍會在科研人員的勞工合同中約定履行年薪制發(fā)放下應(yīng)具體完成的工作量，其中包括、科研項目立項等。其中針對論文的發(fā)表又建立了科學(xué)的指標(biāo)體系，針對研究員、副研究員、助理研究員制定了不同的標(biāo)準(zhǔn)和要求。同時，科技管理部門反映科研人員的收入缺乏合理的確定機(jī)制，項目來源多樣，評定標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，單存為了績效工資而多投競爭項目，降低了經(jīng)費使用的效率。
三、建議
1. 統(tǒng)一薪酬分配形式，以“基本工資+績效”的薪酬模式作為高校未來專職科研人員收入分配制度改革的方向。國內(nèi)高校科研機(jī)構(gòu)內(nèi)部首先應(yīng)該統(tǒng)一內(nèi)部薪酬發(fā)放模式，以科研人員的實際貢獻(xiàn)作為績效工資的發(fā)放依據(jù)，而不是僅僅著眼于科研人員本身的學(xué)歷背景。
2. 擴(kuò)大高校專職科研人員隊伍，設(shè)計不同的薪酬體系。高校研究機(jī)構(gòu)的專職科研人員不應(yīng)局限于科研機(jī)構(gòu)所招聘的在崗工作人員，應(yīng)吸收機(jī)構(gòu)內(nèi)部的在研博士后、博士生、碩士生、海外特聘教授以及訪問學(xué)者等參與到科研項目的研究，制定靈活的薪酬體系，調(diào)動所有科研工作人員的積極性。舉例說明，在研博士后除完成本身的科研計劃外，可根據(jù)其在所參與的科研項目中的貢獻(xiàn)，給予其一定比例的項目提成，促使在研博士后接觸到更多的科研項目，不僅積累了經(jīng)驗，經(jīng)濟(jì)上也有了更好的保障。
3. 統(tǒng)一年薪制中績效部分的來源和評定標(biāo)準(zhǔn)，建立科學(xué)的科研績效評價體系。專職科研人員面對勞動合同中壓力的前提下，還需按時按量成功申請到相關(guān)縱向項目以確保績效工資的發(fā)放。實際上縱向項目及時申請成功，其資助經(jīng)費往往嚴(yán)格按照預(yù)算執(zhí)行，很難轉(zhuǎn)化為科研人員的實際工資進(jìn)行發(fā)放。因此，科研機(jī)構(gòu)應(yīng)對科研項目中人員成本的比例加以規(guī)定，縱向項目一般不超過30%，同時鼓勵科研人員承接企業(yè)橫向項目。橫向項目主要是與企業(yè)合作，不僅能夠?qū)⒖蒲懈玫嘏c企業(yè)實際需要相結(jié)合，迅速轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，同時這部分科研經(jīng)費不會受到預(yù)算的限制，可以更好地轉(zhuǎn)化為人員工資成本，方便統(tǒng)籌計算。
四、結(jié)束語
2014年7月1日，國務(wù)院正式頒布了《事業(yè)單位人事管理條例》，其中對工資和福利具體做出了規(guī)定：“國家建立激勵與約束相結(jié)合的事業(yè)單位工資制度，建立事業(yè)單位工作人員工資的正常增長體制。”由此可見，在世界科技飛速發(fā)展的今天，國家更加重視事業(yè)單位工作人員的薪酬增長。國內(nèi)高校科研機(jī)構(gòu)需更加著眼于人才的激勵，創(chuàng)新專職科研人員的收入分配制度，保障其付出與收入之間的科學(xué)合理。
【參考文獻(xiàn)】
[1]吳建國，李和風(fēng).激勵理論在科研院所分配制度改革中的實踐[J].中國科學(xué)院院刊，2001.
(一)現(xiàn)行的薪酬制度不能最大限度調(diào)動職工的積極性
如上文所述，現(xiàn)行的薪酬制度有基本的4種，不統(tǒng)一，在同一個醫(yī)院造成工資級別、績效、補(bǔ)貼的不均衡。并且根據(jù)國家規(guī)定對職稱、工齡等進(jìn)行核定，醫(yī)院不能根據(jù)實際情況隨意改變。綜上，容易造成同級別的醫(yī)務(wù)人員的薪酬差異，影響工作積極性，同時，現(xiàn)有的薪酬制度并未強(qiáng)調(diào)員工參與到薪酬的分配過程中去，使得某些員工對醫(yī)院缺乏認(rèn)同感，并且沒有使員工橫向縱向比較從而提高認(rèn)識的作用。
(二)薪酬制度未與考核體系掛鉤
由于國家和地方對醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員的基本工資與津貼等工資構(gòu)成要素實行統(tǒng)一制定，缺乏靈活性。而多數(shù)醫(yī)院在發(fā)放績效工資時，并未對員工的工作成績進(jìn)行考核，不能起到獎懲的作用。一些醫(yī)院只是象征性的考核“德、能、勤”等方面，未制定量化的考核標(biāo)準(zhǔn)。績效工資的發(fā)放拉不開檔次，使得“績效工資”空有其名。
(三)由于薪酬制度導(dǎo)致的人才流失屢有發(fā)生
如前文所述，考核未進(jìn)行切實的量化標(biāo)準(zhǔn)，工資水平未拉開，許多技術(shù)人員與醫(yī)院普通職工的工資差不多，導(dǎo)致技術(shù)人員的工作積極性受到影響。從而導(dǎo)致專業(yè)技術(shù)人才的流失，對醫(yī)院損失較大。而另一方面，由于專業(yè)技術(shù)人員在現(xiàn)有的薪酬待遇上未得到應(yīng)有的滿足，某些自制力較差的醫(yī)務(wù)人員就會尋找其他收入來源，所謂的灰色收入正是由此帶來的。利用工作之便行不合規(guī)甚至不合法的商業(yè)行為，將會對醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益和社會影響造成重大損失。
二、醫(yī)院薪酬制度改革的重要性
醫(yī)療行業(yè)是高技術(shù)、高學(xué)歷、高風(fēng)險的行業(yè)，但是醫(yī)療行業(yè)的收入難以體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員工作的風(fēng)險性與艱難性。如果不通過薪酬制度改革，留住那些技術(shù)性人才，那么一些專業(yè)核心人才將會流失。同時，醫(yī)院薪酬的改革也體現(xiàn)了國家收入分配改革的主旨，能者多得，對于承擔(dān)著高風(fēng)險的技術(shù)人才，只有建立起科學(xué)的、適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求、符合醫(yī)院自身特點的薪酬管理體制才能充分調(diào)動廣大醫(yī)務(wù)人員的積極性，促進(jìn)醫(yī)療事業(yè)的發(fā)展。
三、醫(yī)院薪酬制度改革的方法探索
(一)精簡機(jī)構(gòu)，按崗定薪
醫(yī)院是特殊的事業(yè)單位，即有單純的行政管理人員又有具有專業(yè)技術(shù)的醫(yī)務(wù)人員。首先，要精簡機(jī)構(gòu)，對于行政職能部門進(jìn)行合理整合與精簡。在行政崗位上，選擇做實事、會管理的人員。其中，對于后勤人員不在設(shè)置事業(yè)編制，可以針對社會進(jìn)行招聘，這樣既能緩解醫(yī)院的壓力，也能增加社會就業(yè)機(jī)會。而在臨床崗位上，根據(jù)不同的專業(yè)，合理設(shè)置科室，實現(xiàn)定編定崗。定編定崗根據(jù)行政人員、技術(shù)人員、醫(yī)療服務(wù)、護(hù)理人員等職能部門進(jìn)行分類設(shè)置。對薪酬體系進(jìn)行扁平化管理。行政人員按照職務(wù)，工作類型進(jìn)行薪資設(shè)定。技術(shù)人員根據(jù)國家規(guī)定的專業(yè)技術(shù)職稱進(jìn)行統(tǒng)一設(shè)定薪資，以此類推，護(hù)理人員也根據(jù)職稱及職位進(jìn)行薪資設(shè)定。同時，兼顧市場競爭機(jī)制，雖然每個部門都有繁多的崗位，但是經(jīng)過壓縮，最大限度的扁平化組織結(jié)構(gòu)，打破“大鍋飯”，是最為合理的薪酬制定方法。
(二)建立起切實有效的評價體系
