時(shí)間：2022-11-03 09:40:25
開(kāi)篇：寫(xiě)作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇薪酬管理制度論文，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過(guò)程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
關(guān)鍵詞：薪酬問(wèn)題分析對(duì)策
薪酬是企業(yè)對(duì)員工為企業(yè)所做的貢獻(xiàn)，包括實(shí)現(xiàn)的績(jī)效、付出的努力、時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)與創(chuàng)造所付給的相應(yīng)回報(bào)或答謝，薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容。因此，如何適應(yīng)市場(chǎng)需要，建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相配套的、適合企業(yè)自身發(fā)展的薪酬管理制度與分配方案，以充分調(diào)動(dòng)職工的工作積極性，最大限度地開(kāi)發(fā)企業(yè)人力資源的潛能，便成為當(dāng)前的重要課題。
一、問(wèn)題分析
一是由于傳統(tǒng)思想觀念的影響，平均分配主義還是主要傾向。公平付薪是薪酬理論爭(zhēng)論的一個(gè)焦點(diǎn)，合理而公平的勞動(dòng)報(bào)酬可以充分調(diào)動(dòng)大多數(shù)職工的積極興、避免勞資糾紛。但傳統(tǒng)觀念將公平的概念絕對(duì)化，將其等同于平均、同等。導(dǎo)致薪酬的分配沒(méi)有充分考慮工作崗位的差異性和員工對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)，關(guān)鍵崗位、重要崗位與一般崗位的工資差距沒(méi)有拉開(kāi)，其結(jié)果導(dǎo)致了內(nèi)部的不公平。
二是薪酬分配的方式比較單一。不能根據(jù)實(shí)際工作、人員差別和崗位特點(diǎn)分別實(shí)施不同類型的薪酬制度，薪酬分配與崗位、員工業(yè)績(jī)存在著脫節(jié)現(xiàn)象。
三是分配行為不規(guī)范。薪酬分配管理中自我約束能力不強(qiáng)，問(wèn)題較多，如員工的工資結(jié)構(gòu)不合理、獎(jiǎng)金過(guò)低、在分配中管理者個(gè)人意識(shí)參與過(guò)多等等。
四是工作分析、職位評(píng)價(jià)工作薄弱，特別是在崗位的界定和評(píng)價(jià)方面存在誤區(qū)。作為基本薪酬的決定依據(jù)更多的是行政級(jí)別或人員類別，而不是真正意義上的經(jīng)過(guò)了分析和評(píng)價(jià)之后確定的崗位。如，中層管理人員都拿本相同的薪酬，理由是他們屬于同一類崗位，但事實(shí)上，不同部門(mén)的中層管理人員所承受的壓力以及對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)存在一定的差異，可以說(shuō)他們是在同一個(gè)行政級(jí)別上，卻不能說(shuō)他們屬于同一個(gè)等級(jí)的崗位。
五是技術(shù)骨干和重要崗位的薪酬與市場(chǎng)脫節(jié)，缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，造成管理骨干、技術(shù)骨干積極性不高，薪酬的激勵(lì)作用發(fā)揮不充分，員工滿意度不高。
二、對(duì)策探討
薪酬的作用就是要激勵(lì)員工充分發(fā)揮自身能力，但這些能力必須是所在崗位需要的知識(shí)和水平。因工作能力的不同而工作效果會(huì)有所不同，因此，勞動(dòng)者得到的報(bào)酬也不應(yīng)相同。所以應(yīng)建立工作分析和職位評(píng)價(jià)制度，實(shí)行定員定編，根據(jù)員工工作能力和成果以及擔(dān)當(dāng)?shù)膷徫回?zé)任合理拉開(kāi)分配差距，將報(bào)酬與貢獻(xiàn)掛鉤，使薪酬管理逐步擺脫經(jīng)驗(yàn)管理，邁上科學(xué)管理的臺(tái)階。
首先要在企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層中統(tǒng)一思想，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。不斷深化企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)改革，主動(dòng)適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展需要，建立了與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的勞動(dòng)分配機(jī)制，在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行人事制度、用人制度、分配制度的改革，以此推動(dòng)和深化企業(yè)內(nèi)部分配制度的改革。
二是加強(qiáng)工作分析和職位評(píng)價(jià)工作。通過(guò)工作分析有利于企業(yè)內(nèi)部的管理流程，合理界定部門(mén)與崗位的工作職責(zé)，同時(shí)針對(duì)具體崗位的任職資格、工作條件、權(quán)限以及任職者所應(yīng)具備的知識(shí)技能等要求的分析，從崗位本身明確了對(duì)組織發(fā)展的相對(duì)重要性及對(duì)其任職人的要求，在此基礎(chǔ)上實(shí)行崗位工資制，建立起以崗定薪、崗動(dòng)薪動(dòng)、一崗多薪的寬帶薪酬體系，充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。
三是完善企業(yè)考核制度。薪酬制度的有效實(shí)施是以科學(xué)的考核制度為依托的。薪酬體系作為激勵(lì)機(jī)制的重要組成部分，但其本身只具有對(duì)人才的吸引和短期的激勵(lì)作用，只有將薪酬與企業(yè)績(jī)效管理有機(jī)結(jié)合，將員工個(gè)人的成長(zhǎng)與企業(yè)發(fā)展相融合，才能激勵(lì)員工不斷提升自身的綜合素質(zhì)。
四是制定多種薪酬分配方式。員工需求是有差異的，不同崗位、不同年齡、不同文化層次的人對(duì)需求的滿足程度的感受也是不同的。有的注重工作機(jī)會(huì)的獲得、有的注重物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、有的注重榮譽(yù)獲得，有的著眼于改善現(xiàn)有工作環(huán)境，因此，要想使薪酬制度發(fā)揮更大的效果，需充分了解員工需求的多樣化，根據(jù)員工個(gè)體的差異，采取不同的分配制度。可采用收益分享、利潤(rùn)分享、股票期權(quán)，雇員持股計(jì)劃等，而且在制定薪酬政策時(shí)可充分考慮短期.、中期和長(zhǎng)期報(bào)酬的關(guān)系，并為特殊人才設(shè)計(jì)特殊的“薪酬方案”，以充分調(diào)動(dòng)員工團(tuán)隊(duì)的工作積極性和創(chuàng)造性。
【論文摘要】建立完普的企業(yè)薪酬制度，是當(dāng)前企業(yè)面臨的一項(xiàng)緊迫任務(wù)。建立科學(xué)的，系統(tǒng)的薪酬管理系統(tǒng)，對(duì)干企業(yè)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代獲得生存和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有重要愈義。本文闡述了薪酬管理的含義及內(nèi)容，分析了企業(yè)薪酬管理存在的問(wèn)題，并提出了解決薪酬管理問(wèn)越的對(duì)策。
薪酬制度對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是一把“雙刃劍，，使用得當(dāng)能夠吸引、留住和激勵(lì)人才，使用不當(dāng)則可能給企業(yè)帶來(lái)生存的危機(jī)。建立科學(xué)的、系統(tǒng)的薪酬管理系統(tǒng)，對(duì)于企業(yè)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代獲得生存和竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)具有重要意義。建立完善的企業(yè)薪酬制度，是當(dāng)前企業(yè)面臨的一項(xiàng)緊迫任務(wù)。一些國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)出現(xiàn)滑坡，員工失去下作熱情，人才外流.勞動(dòng)爭(zhēng)議等問(wèn)題突出，其主要原因之一是企業(yè)在薪酬管理方面存在不少間題，解決好這些間題是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的重要課題。
1.薪酬管理含義及內(nèi)容
企業(yè)的薪酬管理，就是企業(yè)管理者對(duì)本企業(yè)員工報(bào)酬的支付標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的過(guò)程。傳統(tǒng)的薪酬管理僅具有物質(zhì)報(bào)酬分配的性質(zhì)，而對(duì)管理者的行為特征考慮較少。現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理念發(fā)生了實(shí)質(zhì)性的變化，薪酬管理包括狹義和廣義兩種。按照傳統(tǒng)的類別劃分，工資、獎(jiǎng)金和福利等物質(zhì)報(bào)酬屬于狄義的薪酬概念;而崗位的多樣化、從事挑戰(zhàn)性的下作、取得成就、得到認(rèn)可、承擔(dān)責(zé)任、獲得新技能和事業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)等則屬于廣義的薪酬概念。
企業(yè)薪酬管理主要包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容:薪酬昔理的目標(biāo)，企業(yè)薪酬政策和薪酬結(jié)構(gòu)等。薪酬管理目標(biāo)根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略確定，具體包括三個(gè)方面:一是建立穩(wěn)定餓員工隊(duì)伍，吸引高素質(zhì)的人才;二是激發(fā)員工的工作激情，創(chuàng)造高績(jī)效;三是努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的協(xié)調(diào)。企業(yè)薪酬政策是企業(yè)管理者對(duì)企業(yè)薪酬管理運(yùn)行的目標(biāo)、任務(wù)和手段的選擇和組合，是企業(yè)在員工薪酬上所采取的方針政策。而薪酬結(jié)構(gòu)是企業(yè)員T之間的各種薪酬比例及其構(gòu)成，主要包括;企業(yè)工資成本在不同員工之間的分配;職務(wù)和崗位工資率的確定;員工基本和浮動(dòng)工資的比例及基本工資和獎(jiǎng)勵(lì)工資的調(diào)整等。
2.企業(yè)薪酬管理存在的問(wèn)題
薪酬管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，良好的薪酬管理有助于企業(yè)戰(zhàn)略管理的實(shí)施。但是，一些國(guó)有企業(yè)的薪酬制度不能適應(yīng)形勢(shì)的發(fā)展，其存在的問(wèn)題卞要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:
2.1薪酬水平偏低
在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和新經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)的人才竟?fàn)幨紫仁切匠甑母?jìng)爭(zhēng)。薪酬是對(duì)人才價(jià)值認(rèn)定的表征，體現(xiàn)某個(gè)人的能力和貢獻(xiàn)并得到社會(huì)承認(rèn)。而高付出低回報(bào)則抹殺人才價(jià)值.人才不可能聚集而只會(huì)流失。企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)自己所期望的日標(biāo)，主要取決于人才，人才的因素決定了企業(yè)在竟?fàn)幹械牧α俊Ｆ髽I(yè)如果是薪酬水平偏低，則必然是不可能引進(jìn)或留住人才。
2.2薪酬制度不完善
現(xiàn)在許多企業(yè)的考核體系還不健全，即只有在基本薪酬方面建立了考核，而在輔助薪酬方面卻沒(méi)有一整套完善的考核機(jī)制，而且既有考核也是偏資歷而輕能力的工作業(yè)績(jī)。其次考核過(guò)程和機(jī)構(gòu)也沒(méi)有做到透明化.從而使得許多人員靠拉幫結(jié)派或者走關(guān)系上了較高的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，最為重要的一點(diǎn)是，考核結(jié)構(gòu)往往并沒(méi)有作為支付各種薪酬的有效參考依據(jù)。
2.3薪酬體系不健全
現(xiàn)有的薪酬體系主要是以崗位為基礎(chǔ)，沒(méi)有和能力及個(gè)人的業(yè)績(jī)連在一起，造成的結(jié)果是很多人為了獲得相對(duì)較高的收人，注意力放在如何謀取更高的職務(wù)上，從而使自己的工作精力分散。努力程度的高低并不影響去獲取較高的崗位和應(yīng)得利益，獎(jiǎng)金在很大程度上與級(jí)別和基本工資掛鉤，而并沒(méi)有和員工在某一時(shí)段的工作表現(xiàn)相聯(lián)系。
2.4薪酬的激勵(lì)作用難以發(fā)揮
崗位不同、甚至勞動(dòng)量相差懸殊，可勞動(dòng)報(bào)酬卻相同或相差無(wú)幾。平均主義和大鍋飯的現(xiàn)象仍然存在。現(xiàn)行的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)起點(diǎn)低.而絕對(duì)差額小。崗位之間的差距小，使得責(zé)任大、貢獻(xiàn)大的關(guān)鍵崗位不能多得，不利于關(guān)鍵崗位人才的確定。顯然.在其崗位的勞動(dòng)量、責(zé)任、創(chuàng)造價(jià)值的大小等是有差別的，勞動(dòng)報(bào)酬一個(gè)樣就失去了崗位薪酬的激勵(lì)作用。
3.解決薪酬管理問(wèn)題的對(duì)策
3.1 國(guó)家政府給予支持
解決企業(yè)薪酬偏低問(wèn)題可采取兩方面措施:一是短期內(nèi)由國(guó)家政府在薪酬成本、經(jīng)營(yíng)環(huán)境等方面進(jìn)行支持;二是有效的提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。但是，為了避免國(guó)有企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中遭淘汰政府部分應(yīng)在短期內(nèi)給予薪酬成本和經(jīng)營(yíng)環(huán)境方面的支持。針對(duì)我國(guó)現(xiàn)階段閏有企業(yè)的中層管理人員薪酬水平低的狀況，政府可以分部門(mén)、分階段的給予企業(yè)短期資助，但同時(shí)應(yīng)要求所有的國(guó)有企業(yè)實(shí)行中上層領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的竟聘上崗制度，因?yàn)檎o予薪酬支持必須要保證擔(dān)任重要職務(wù)的是一批德才兼?zhèn)涞娜藛T。讓這些具備真才實(shí)學(xué)的人來(lái)運(yùn)作企業(yè)，必然會(huì)使企業(yè)的效益有利于國(guó)有企業(yè)的市場(chǎng)制度，提高企業(yè)的總體效益，進(jìn)而會(huì)使企業(yè)的薪酬水平有較為顯著的提高。
3.2建立完善的薪酬管理制度
建立完善的薪酬管理制度，有利于企業(yè)各部門(mén)和崗位分清職責(zé)和權(quán)限，各種制度有章可循.獎(jiǎng)懲分明，消除以個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)好惡為準(zhǔn)而發(fā)生不透明、不公平、引發(fā)員T不滿的弊端。制定公開(kāi)透明的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度，工作評(píng)價(jià)要科學(xué)合理，由此建立起來(lái)的報(bào)酬制度才能公平合理.有效調(diào)動(dòng)員工的積極性.使薪酬的管理納人制度化、科學(xué)化、規(guī)范化管理的軌道。
3.3建立富有竟?fàn)幜Φ男匠牦w系
薪酬直接影響到企業(yè)在人才市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。只有具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬休系，企業(yè)才能吸引和留住發(fā)展所需要的各類優(yōu)秀人才。薪酬體系是否合理，體現(xiàn)在招聘和聘任中更為突出。合理的薪酬才能占有人才和擺脫優(yōu)秀人才“跳槽”而流失。企業(yè)要發(fā)展，就要建立一套適應(yīng)當(dāng)前人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的薪酬體系。獎(jiǎng)金不再以學(xué)歷、工齡等資歷為主要參考依據(jù)，而主要應(yīng)根據(jù)承擔(dān)責(zé)任的大小、工作績(jī)效的表現(xiàn)來(lái)進(jìn)行支付。在福利方面拉開(kāi)檔次，可以實(shí)行以點(diǎn)數(shù)為標(biāo)準(zhǔn)的一攬子福利計(jì)劃，員工可以用其所獲點(diǎn)數(shù)來(lái)自由組合購(gòu)買這些福利，從而真正的發(fā)揮出福利在激勵(lì)方面的作用。
3.4充分重視薪酬激勵(lì)的重要作用
論文摘要:薪酬管理是人力資源管理的核心，薪酬管理制度科學(xué)合理與否，與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力緊密相連。因此，制定科學(xué)合理的企業(yè)薪酬管理制度，對(duì)于達(dá)到最佳的激勵(lì)效果，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性與主動(dòng)性，是至關(guān)重要的。從這個(gè)意義上講，有必要深入研究我國(guó)現(xiàn)階段企業(yè)薪酬的管理制度。
一、問(wèn)題的提出
薪酬在我國(guó)通常被稱作工資，用以強(qiáng)調(diào)勞動(dòng)力的價(jià)值。從工資制度的形式來(lái)看，我國(guó)目前的工資制度可以分為職務(wù)工資制、職能工資制和結(jié)構(gòu)工資制三種。大多數(shù)企業(yè)采用結(jié)構(gòu)工資制，其主要由基礎(chǔ)工資、工齡工資、技能工資、崗位工資及津貼、福利和獎(jiǎng)金等項(xiàng)目組成。從企業(yè)向員工提供的報(bào)酬形式上來(lái)看，我國(guó)企業(yè)薪酬又可以分為物質(zhì)薪酬(外在薪酬)和精神薪酬(內(nèi)在薪酬)，物質(zhì)薪酬是以貨幣形式提供，而精神薪酬是以非貨幣形式來(lái)表現(xiàn)，主要包括精神滿足、獎(jiǎng)勵(lì)和各種機(jī)會(huì)。目前，這兩方面的薪酬制度并沒(méi)有很好的結(jié)合起來(lái)，等于跋著腳走路，不利于企業(yè)業(yè)績(jī)的提升和企業(yè)文化建設(shè)。
現(xiàn)階段，薪酬制度滿意狀況在各類企業(yè)中的表現(xiàn)也不一樣。根據(jù)2004年國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心調(diào)查資料顯示，集體企業(yè)的滿意度最高，員工對(duì)企業(yè)薪酬回答基本滿意、很滿意或非常滿意的比例為82.1%，高出總體水平9.4個(gè)百分點(diǎn);國(guó)有企業(yè)和國(guó)有控股企業(yè)、私營(yíng)企業(yè)的薪酬滿意度較低，它們回答不滿意或非常不滿意的比例分別是28,9%,28.5%。外資、港澳臺(tái)資企業(yè)薪酬的滿意度與其他性質(zhì)企業(yè)差別不明顯，回答基本滿意、很滿意或非常滿意的為73,9%，比總體水平僅高出1,3個(gè)百分點(diǎn)。對(duì)技術(shù)人員采取最多的薪酬形式是崗位工資(70%)、獎(jiǎng)金(55.3%)、各種津貼(48%)和職務(wù)工資(44.7%)，采取長(zhǎng)期激勵(lì)和傭金的比例較低，分別為8%和巧5%。可見(jiàn)，我國(guó)薪酬制度設(shè)計(jì)仍有許多不盡人意的地方，只注重短期利益，缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，不利于企業(yè)員工隊(duì)伍的穩(wěn)定及企業(yè)與員工的融合度，制約了企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定地發(fā)展。
科學(xué)合理地制定企業(yè)薪酬制度，是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵性因素之一。科學(xué)合理的薪酬制度不但能有效地激發(fā)員工的積極性，主動(dòng)性，增強(qiáng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)合作精神，使員工能夠自主地、不遺余力地為企業(yè)目標(biāo)奮斗，提高企業(yè)效益，而且能在人力資源競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的知識(shí)經(jīng)濟(jì)下吸引和留住一支高素質(zhì)、具有競(jìng)爭(zhēng)力的員工隊(duì)伍，最終提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，為企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展提供源源不斷的動(dòng)力，研究我國(guó)企業(yè)薪酬管理制度具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。
二、我闖企業(yè)薪刻管理制度的缺陷介析
〔一)忽視薪酬體系中的“內(nèi)在薪酬”。
常見(jiàn)的關(guān)于人的需要滿足與激勵(lì)之間的關(guān)系研究表明，在人的諸多需求中，金錢只能滿足某些需求而不是全部需求，成就、權(quán)利或者自我實(shí)現(xiàn)屬于員工的精神需求，他們對(duì)激勵(lì)人的行為有很重要的作用，但卻不能通過(guò)物質(zhì)刺激得到滿足。對(duì)此，現(xiàn)代薪酬管中注意將培養(yǎng)雇員的忠誠(chéng)和賦權(quán)作為重要手段之一，讓員工感到自己是企業(yè)的擁有者，從自身利益出發(fā)去關(guān)心企業(yè)的效益與發(fā)展。許多新的薪酬管理方式的出現(xiàn)，如間接薪酬和非貨幣工資份額增加、工資等級(jí)寬波段化、工資度量中突出技能和業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)，以及讓員工參與工作評(píng)估和定價(jià)過(guò)程，都是這種努力的結(jié)果。然而，在我國(guó)企業(yè)薪酬管理制度設(shè)計(jì)中，大多數(shù)企業(yè)忽略或未注意到內(nèi)在薪酬的存在及對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要作用。
內(nèi)在薪酬是員工從工作本身中得到的滿足，對(duì)員工的激勵(lì)作用不可小忽視。大多數(shù)企業(yè)內(nèi)在薪酬較低，主要表現(xiàn)在:①員工的工作大都不具有挑戰(zhàn)性，公司中除了部分掌握核心技術(shù)的戰(zhàn)略員工外，其他員工一般從事較為機(jī)械性的工作，往往很乏味;②員工接受培訓(xùn)的機(jī)會(huì)較少，公司在人力資本上的投人(主要是培訓(xùn)等)很少，沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)到人力資本投資對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性;③員工發(fā)展的渠道不暢，導(dǎo)致有些員工對(duì)前途信心不足;④公司在尊重員工、服務(wù)員工上做得不夠，突出表現(xiàn)在企業(yè)對(duì)員工的日常生活、休假安排等方面考慮甚少。
由于上述原因，員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同性較差，缺乏責(zé)任感、成就感和歸屬感，影響了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，很難避免員工流失，直接或間接地影響了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和發(fā)展目標(biāo)。
(二)對(duì)資本認(rèn)識(shí)不足，未將薪酬管理提高到“人力資本運(yùn)營(yíng)”的戰(zhàn)略高度。
21世紀(jì)，知識(shí)已成為企業(yè)提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的主要?jiǎng)右颍鳛橹R(shí)主體的人力資源其地位和作用已逐漸超過(guò)物質(zhì)資源、金融資源而成為企業(yè)的核心資源。但是，企業(yè)關(guān)注的主要對(duì)象往往是少數(shù)中高級(jí)管理者，而忽視了大多數(shù)員工。根據(jù)2004年國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心中國(guó)企業(yè)人力資源管理發(fā)展報(bào)告結(jié)果顯示，我國(guó)多數(shù)企業(yè)人均月收入在800一1500元之間，所占比例為70.8%，這些低收入者連維持日常生活都很困難，如何讓這些員工有心思關(guān)注企業(yè)發(fā)展?企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效也與其自身利益關(guān)聯(lián)度不大，他們只是被動(dòng)地、機(jī)械地工作，使人力資源管理還處于低級(jí)化階段。
由于很多企業(yè)在薪酬管理方面沒(méi)有充分體現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)”原則，導(dǎo)致高素質(zhì)員工為了達(dá)到自己的期望值，就不間斷地“跳槽”，從而制約了企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，人力資本補(bǔ)償和激勵(lì)不足已成為企業(yè)用人失敗的普遍性問(wèn)題。
按照現(xiàn)代人力資源管理要求，企業(yè)應(yīng)通過(guò)人力資本產(chǎn)權(quán)的個(gè)人自主性，來(lái)解決企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題。企業(yè)應(yīng)將員工作為企業(yè)的參與者和共同投資者，將薪酬管理納人人力資本運(yùn)營(yíng)的高度，問(wèn)題將會(huì)發(fā)生實(shí)質(zhì)性的變化。就其人力資本產(chǎn)權(quán)收益來(lái)說(shuō)，其包含了對(duì)企業(yè)的剩余索取權(quán)、職權(quán)和晉升權(quán)等。員工如果享有剩余索取權(quán)，就能更有效地激勵(lì)人力資本所有者的警覺(jué)，使之盡可能地發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造企業(yè)的獲利機(jī)會(huì)，也會(huì)最大限度地減少企業(yè)的監(jiān)督成本，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。對(duì)企業(yè)的剩余索取權(quán)可以通過(guò)年薪制和期權(quán)制兩種人力資本定價(jià)機(jī)制來(lái)體現(xiàn)。
真正意義上的年薪制是提高人力資本開(kāi)發(fā)與使用的經(jīng)濟(jì)效率有效的途徑，它使人力資本具有參與分配的特權(quán)，它能滿足人力資本的報(bào)酬要求，實(shí)行充分的激勵(lì)，這種年薪制與企業(yè)總體經(jīng)濟(jì)效益密切相關(guān)。
人力資本股份期權(quán)制的特點(diǎn)是人力資本產(chǎn)權(quán)所有者按約定價(jià)格購(gòu)進(jìn)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)公司股份的權(quán)利。如此一來(lái)，人力資本產(chǎn)權(quán)所有者就會(huì)想方設(shè)法使企業(yè)增值，增值越大，賺得越多，股份期權(quán)恰恰迎合了人的本性，它的回報(bào)是“無(wú)限額”的。你想要多大的回報(bào)，就要付出多大努力。期權(quán)制度不僅把人力資本產(chǎn)權(quán)所有者的個(gè)人利益與企業(yè)的整體利益完全捆綁在一起，而且把人力資本與企業(yè)的未來(lái)發(fā)展直接聯(lián)系在一起，這是面向未來(lái)、面向發(fā)展的人力資本定價(jià)和報(bào)酬制度，但我國(guó)只有極少數(shù)企業(yè)引人了這種管理制度。
(三)將企業(yè)薪酬視為純支出，薪酬與企業(yè)績(jī)效關(guān)聯(lián)度不強(qiáng)。
我國(guó)企業(yè)在薪酬管理的思想觀念中存在著一種錯(cuò)誤傾向，認(rèn)為增加廠房設(shè)備投資可以擴(kuò)充企業(yè)實(shí)力，這些財(cái)富可以永久性的屬于企業(yè)所有者所有;而企業(yè)支付的薪酬是企業(yè)的純支出，沒(méi)有留在企業(yè)中，屬于企業(yè)資源的流失，減少了企業(yè)所有者的利益。因此，企業(yè)在成本核算方面，總是千方百計(jì)地降低員工待遇條件，但對(duì)企業(yè)非人力資源的投資熱情很高;企業(yè)員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)也未隨著企業(yè)的業(yè)績(jī)變化而得到改善。這種短期行為，無(wú)異于殺雞取卵，斷絕了企業(yè)發(fā)展的源動(dòng)力。
由于我國(guó)企業(yè)管理者缺乏對(duì)薪酬管理制度的正確認(rèn)識(shí)，制定員工薪酬時(shí)注重絕對(duì)數(shù)而忽視相對(duì)數(shù)，導(dǎo)致企業(yè)利潤(rùn)率不斷提高，而員工薪酬增長(zhǎng)率卻相對(duì)下降，形成了員工與企業(yè)發(fā)展兩分離現(xiàn)象。這樣很容易形成企業(yè)所有者、管理者與員工之間利益沖突和目標(biāo)的不一致，企業(yè)很難進(jìn)人良性發(fā)展軌道。當(dāng)矛盾難以協(xié)調(diào)時(shí)，往往導(dǎo)致優(yōu)秀員工的流失，職工隊(duì)伍的不穩(wěn)定。一方面加大了企業(yè)培訓(xùn)成本，另一方面新員工熟悉企業(yè)、掌握業(yè)務(wù)流程也需要一個(gè)磨合期，將對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益產(chǎn)生很大的負(fù)面效應(yīng)，并可能形成不良的企業(yè)文化。因此，企業(yè)對(duì)薪酬管理制度設(shè)計(jì)必須突出員工薪酬與企業(yè)績(jī)效的正相關(guān)關(guān)系。
(四)現(xiàn)代薪酬管理理念、方法與技術(shù)導(dǎo)人不足。
傳統(tǒng)的企業(yè)薪酬管理方式已經(jīng)不適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求，需要引人現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理制度。然而，我國(guó)企業(yè)在現(xiàn)代薪酬管理理念、方法和技術(shù)上的把握不足，對(duì)現(xiàn)金計(jì)劃薪酬體系設(shè)計(jì)不完善，缺乏員工多通道生涯發(fā)展的薪酬規(guī)劃。主要原因在于國(guó)有企業(yè)的所有權(quán)、管理權(quán)與剩余索取權(quán)不明晰，委托—鏈條過(guò)長(zhǎng)，企業(yè)薪酬管理制度多帶有行政化色彩，使企業(yè)推行現(xiàn)代企業(yè)管理制度，引人現(xiàn)代薪酬管理制度難度較大;私有企業(yè)的家族式經(jīng)營(yíng)模式絕對(duì)控制著企業(yè)的剩余索取權(quán)和控制權(quán)，家族企業(yè)本應(yīng)從家族以外引進(jìn)高管人員和專業(yè)技術(shù)人員，使企業(yè)薪酬管理按照市場(chǎng)需求運(yùn)作。國(guó)有企業(yè)難以割舍的與政府之間的“臍帶”關(guān)系，家族企業(yè)天然的封閉特性，使他們本能地反對(duì)現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理制度。結(jié)果是企業(yè)員工薪酬缺乏激勵(lì)機(jī)制，企業(yè)員工缺乏對(duì)企業(yè)管理的參與性，對(duì)企業(yè)發(fā)展意識(shí)淡漠，導(dǎo)致企業(yè)凝聚力下降，企業(yè)缺乏團(tuán)隊(duì)合作精神。
三、企業(yè)薪刻管理制度優(yōu)化的路徑分析
(一)實(shí)行經(jīng)營(yíng)者年薪報(bào)酬制度。
經(jīng)營(yíng)者年薪制是指企業(yè)以年為度量單位確定經(jīng)營(yíng)者的報(bào)酬，并以其經(jīng)營(yíng)成果發(fā)放風(fēng)險(xiǎn)收人的工資制度。年薪制具體執(zhí)行方案有多種多樣，一般的做法是將經(jīng)營(yíng)者的收入分為基本薪金和風(fēng)險(xiǎn)收入，基本薪金屬于固定收入，與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)沒(méi)有直接關(guān)系;而風(fēng)險(xiǎn)收人屬于非固定收入，可塑性較大，主要視企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)情況而定，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)與約束較強(qiáng)。這一方案的設(shè)計(jì)關(guān)鍵在于基本薪金與風(fēng)險(xiǎn)收人的比例，固定的基本薪金收人不宜過(guò)高，否則，年薪制對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者失去約束力與激勵(lì)作用。風(fēng)險(xiǎn)收人與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)之間的換算系數(shù)設(shè)計(jì)也是一個(gè)難題，系數(shù)過(guò)高，增加了企業(yè)人力資源成本，影響了企業(yè)資金積累速度;系數(shù)過(guò)低，容易導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)者通過(guò)其他非正當(dāng)途徑謀求收入。企業(yè)如果加強(qiáng)監(jiān)督力度，一方面增加了監(jiān)督成本，另一方面經(jīng)營(yíng)者從任何一個(gè)途徑都得不到預(yù)期收人時(shí)，往往會(huì)另謀職業(yè)。無(wú)論哪種選擇對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，都是不利的。風(fēng)險(xiǎn)收人系數(shù)的確定可以參照成功企業(yè)的做法，結(jié)合本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及收益比率，合理而又科學(xué)地制定風(fēng)險(xiǎn)收人系數(shù)。風(fēng)險(xiǎn)收人部分除了與當(dāng)年企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效掛鉤，也可以設(shè)計(jì)與企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)者成為企業(yè)利益相關(guān)者和合伙人，關(guān)注企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況，為企業(yè)發(fā)展不遺余力地努力工作。
企業(yè)推行年薪制，強(qiáng)化了對(duì)經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)考核，調(diào)動(dòng)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的積極性與創(chuàng)造性，增強(qiáng)了他們對(duì)企業(yè)盈虧的責(zé)任感，最重要的是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)得到肯定，增強(qiáng)了成就感，這又進(jìn)一步激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者對(duì)企業(yè)發(fā)展的責(zé)任感和努力工作，使其薪酬報(bào)酬與企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效形成良性互動(dòng)，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定地增長(zhǎng)。
(二)推行股票期權(quán)激勵(lì)機(jī)制。
股票期權(quán)是以合同方式授予持有人在預(yù)定時(shí)間內(nèi)(有效期或行權(quán)期)按照約定的價(jià)格(行權(quán)價(jià))購(gòu)買一定數(shù)量的公司股票的選擇權(quán)力。它的運(yùn)作機(jī)制為:提供期權(quán)一經(jīng)理人員努力工作，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化一股價(jià)上揚(yáng)一經(jīng)理人員行權(quán)一從市價(jià)與行權(quán)價(jià)差價(jià)中獲利。這樣，經(jīng)理人員的業(yè)績(jī)能夠通過(guò)股價(jià)充分反映出來(lái)，經(jīng)理人員越努力，公司股價(jià)越高，經(jīng)理人員能從股票期權(quán)中獲得更多的報(bào)酬。股票期權(quán)并不是股票，它有如下特征:股票期權(quán)是一種權(quán)力而非義務(wù)，股票期權(quán)只有在行權(quán)價(jià)低于行權(quán)時(shí)本公司股票的市場(chǎng)價(jià)時(shí)才有意義。一般認(rèn)為，經(jīng)營(yíng)者股票期權(quán)具有激勵(lì)、吸引和留住經(jīng)營(yíng)者三大功能。同時(shí)，推行企業(yè)員工持股計(jì)劃，使企業(yè)員工利益與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的市場(chǎng)表現(xiàn)緊密聯(lián)系在一起，促使員工被動(dòng)、機(jī)械地工作變?yōu)楦臃e極主動(dòng)地關(guān)心企業(yè)發(fā)展，激發(fā)企業(yè)員工的工作熱情與責(zé)任感。
我國(guó)企業(yè)推行經(jīng)營(yíng)者股票期權(quán)制，有利于減少企業(yè)成本，激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者的努力程度與創(chuàng)造力。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者只有不斷努力進(jìn)取，不斷改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平，不斷降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本，優(yōu)化資源配置，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效有良好表現(xiàn)，才能促使股票價(jià)格不斷上漲，他們所持有的股票價(jià)值才能得以實(shí)現(xiàn)。企業(yè)實(shí)行股票期權(quán)制度對(duì)企業(yè)而言，有利于促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，經(jīng)營(yíng)者不在為了短期利益采取損害企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展做法，經(jīng)營(yíng)者只有在企業(yè)長(zhǎng)期得到持續(xù)發(fā)展的情況下，他們的利益才能得到實(shí)現(xiàn)。因此，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者關(guān)注的是企業(yè)長(zhǎng)期利益的實(shí)現(xiàn)，使其個(gè)人利益與企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相一致。
(三)重視內(nèi)在薪酬。
根據(jù)馬斯洛五個(gè)需求層次理論，人們的需求具有層次性與差別性，物質(zhì)需求在人們追求價(jià)值過(guò)程中處于較低層次。在基本生活條件沒(méi)有得到滿足的情況下，物質(zhì)激勵(lì)有著很強(qiáng)的激勵(lì)作用。當(dāng)人們基本物質(zhì)得到滿足以后，物質(zhì)薪酬(外在薪酬)的激勵(lì)作用就會(huì)越來(lái)越小，而精神薪酬(內(nèi)在薪酬)的需求要求越來(lái)越高，逐漸成為薪酬體系中重要而又不可或缺的組成部分。因此，在我國(guó)社會(huì)由“溫飽型社會(huì)”向“全面小康型社會(huì)”過(guò)渡之時(shí)，內(nèi)在薪酬的地位越來(lái)越突出。特別是在一些科技型企業(yè)與服務(wù)行業(yè)，員工知識(shí)層次相對(duì)較高，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值欲望比較強(qiáng)烈，企業(yè)單純依靠物質(zhì)薪酬很難收到良好效果，需要采取外在薪酬與內(nèi)在薪酬相結(jié)合的方式。
論文摘要:薪酬管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，在吸引人才、激勵(lì)人才和留住人才方面起著至關(guān)重要的作用。通過(guò)對(duì)上海一家房地產(chǎn)有限公司的薪酬體系進(jìn)行個(gè)案研究和探索，找出該體系中存在的問(wèn)題，并提出分析和解決方案。文章力圖通過(guò)個(gè)案研究來(lái)闡釋房地產(chǎn)界薪酬管理的內(nèi)在規(guī)律，進(jìn)而為提高房地產(chǎn)界薪酬管理制度提出有效的方法。
0引言
在當(dāng)今“人才時(shí)代”，企業(yè)員工素質(zhì)的差異在某種程度上導(dǎo)致了企業(yè)之間的差異。而薪酬是吸引外部人才和留住內(nèi)部人才最有力的工具。采用什么樣薪酬管理體系提高企業(yè)管理效率，是企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中必須面臨的緊迫問(wèn)題。筆者試圖通過(guò)對(duì)一家房地產(chǎn)公司薪酬制度的個(gè)案研究來(lái)探視其中的內(nèi)在規(guī)律，提出合理的改進(jìn)建議，提升房地產(chǎn)界的薪酬管理制度。
1房地產(chǎn)公司薪酬管理的現(xiàn)狀分析
上海某房地產(chǎn)有限公司是一家實(shí)力雄厚、機(jī)制靈活，擁有現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理模式的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)。在公司成立初期，薪酬對(duì)公司員工確實(shí)起到了激勵(lì)作用，但是隨著社會(huì)進(jìn)步，外部環(huán)境的變化，公司的薪酬管理制度也出現(xiàn)了一些弊端，原有的薪酬制度滿足不了日益增長(zhǎng)的員工需要。如何改變弊端，提高員工的工作積極性，廣泛的吸引人才，提升公司核心競(jìng)爭(zhēng)力等等，都是公司高層決策者必須面對(duì)的問(wèn)題。
1.1公司薪酬體系的優(yōu)點(diǎn)
（1)公司現(xiàn)行的工資制度比較適用和合理。由于公司現(xiàn)行的工資制度是房地產(chǎn)行業(yè)普遍采用和比較完善的工資管理及分配制度，具有一定的實(shí)用性。現(xiàn)行的工資管理辦法比較完善，能夠保證勞動(dòng)工資管理工作有秩序地正常運(yùn)作，保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常開(kāi)展。
(2)津貼、福利的發(fā)放與管理嚴(yán)格遵照明確的規(guī)章制度。公司的規(guī)章制度明確規(guī)定公司各個(gè)級(jí)別所享受的各種津貼和福利。對(duì)公司員工的津貼和福利的評(píng)價(jià)在給予統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)的情況下給予一定的寬限度，即有利于保證公司員工的利益，同時(shí)又起到激勵(lì)和管理員工的作用。
(3)績(jī)效評(píng)估等各項(xiàng)工作，都能在具體部門(mén)的積極工作下有條不紊地進(jìn)行。公司在評(píng)價(jià)員工業(yè)績(jī)方面有多種靈活的方法。績(jī)效考核評(píng)估是由各部門(mén)的主管根據(jù)員工在當(dāng)前考勤期內(nèi)的表現(xiàn)來(lái)進(jìn)行評(píng)估，具有一定的專業(yè)性。
1. 2公司薪酬體系的缺陷
從上面的分析可以知道，公司現(xiàn)行工資制度是比較適用和合理的。但隨著公司的發(fā)展，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)程度的不斷加強(qiáng)，通過(guò)和同行的幾家公司的薪酬體系的對(duì)比中，可以看出公司薪酬制度上就出現(xiàn)了明顯的不足，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。
(1)對(duì)現(xiàn)代薪酬管理理念的認(rèn)識(shí)不足。在公司傳統(tǒng)的工資分配觀念中，分配給員工的物質(zhì)報(bào)酬體現(xiàn)了房地產(chǎn)企業(yè)的特點(diǎn)，著重于員工群體的物質(zhì)報(bào)酬補(bǔ)償感及收人穩(wěn)定感，而對(duì)員工的行為特征考慮較少。但是對(duì)許多管理與技術(shù)人才來(lái)說(shuō)，薪酬水平的高低并不是第一位的，起決定作用的是企業(yè)能否為其提供公平競(jìng)爭(zhēng)、優(yōu)勝劣汰的事業(yè)發(fā)展空間。而在實(shí)際中，公司在用人機(jī)制上論資排輩現(xiàn)象嚴(yán)重，對(duì)人才的使用力度不夠。再加上公司的績(jī)效考評(píng)體系遠(yuǎn)未達(dá)到科學(xué)有效的程度，因此“干好干壞一個(gè)樣”的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，在缺乏公平感、成就感、被尊重感的情況下，人才的效用大打折扣。
(2)分配制度與勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)值脫節(jié)。公司在薪酬分配體系上存在的最大問(wèn)題是薪酬分配體系與市場(chǎng)勞動(dòng)力價(jià)位脫節(jié)，薪酬分配的激勵(lì)作用未得到充分發(fā)揮，影響了廣大員工的工作熱情與工作效率，從而影響著公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的提高。例如公司對(duì)銷售人員的工資分配制度存在著較大的問(wèn)題。銷售人員是公司現(xiàn)有員工的主體，對(duì)銷售人員的工資分配制度是公司薪酬分配體系中十分重要的組成部分。但長(zhǎng)期在分配體制上向中層職位傾斜，忽視了銷售職位的價(jià)值，忽視了對(duì)職位人員素質(zhì)要求的價(jià)值，違背了勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)值的規(guī)律，總體上激勵(lì)作用沒(méi)有體現(xiàn)出來(lái)。
(3)薪酬分配體系對(duì)員工的激勵(lì)作用弱化。在薪酬分配體系上流于形式化和程序化，在薪酬結(jié)構(gòu)中死的東西較多，活的東西較少。工資部分基本上與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、員工個(gè)人績(jī)效脫鉤，成為保健性因素。
(4)薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力不足。公司的整體薪酬水平在行業(yè)中屬于偏低水平。再由于公司前幾年業(yè)績(jī)上的一些間題，公司自2000年起沒(méi)有做過(guò)大的薪酬調(diào)整，而近幾年房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展迅速，行業(yè)薪酬水平增漲。因此員工對(duì)于現(xiàn)階段的薪酬體系表示出相當(dāng)?shù)牟粷M。
2公司薪酬制度存在問(wèn)題的分析
（1）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)薪酬的激勵(lì)作用的認(rèn)識(shí)滯后。在公司建立初期，管理層在制定薪酬規(guī)定時(shí)也考慮了薪酬的激勵(lì)作用，但由于剛開(kāi)始公司的規(guī)模較小，存在著各種間題，特別是在經(jīng)濟(jì)上的問(wèn)題，所以公司薪酬的激勵(lì)作用只能與當(dāng)時(shí)的環(huán)境相適應(yīng)。但是由于公司在接下來(lái)的幾年內(nèi)迅速發(fā)展，其經(jīng)濟(jì)實(shí)力已遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于從前，而薪酬制度也有一定程度上的改變，卻由于管理層對(duì)于激勵(lì)作用認(rèn)識(shí)的落后，并沒(méi)有在薪酬的獎(jiǎng)勵(lì)方面做改動(dòng)，使員工工作熱情受到一定的打擊。
（2)員工薪酬的市場(chǎng)價(jià)值體現(xiàn)不足。薪酬的多少?gòu)囊欢ǔ潭壬蟻?lái)說(shuō)體現(xiàn)了員工的市場(chǎng)價(jià)值。因此，薪酬的高低就應(yīng)該與員工個(gè)人的市場(chǎng)價(jià)值相聯(lián)系，但是在現(xiàn)實(shí)情況下，員工的薪酬仍不可能完全體現(xiàn)員工的價(jià)值，只能是像價(jià)值規(guī)律那樣在理論價(jià)值的周圍浮動(dòng)，這樣就會(huì)使得員工的個(gè)人選擇受其影響。公司中員工的薪酬?duì)顩r處于同時(shí)期同一部門(mén)之間的中下游，但是人員的實(shí)際的市場(chǎng)價(jià)值卻由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展等原因已高于從前，因此，對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，他們自己會(huì)進(jìn)行一定的縱向?qū)Ρ龋坏┌l(fā)現(xiàn)可以更好體現(xiàn)自己價(jià)值的機(jī)會(huì)就會(huì)離開(kāi)原有的公司。
(3)“人才強(qiáng)企”戰(zhàn)略尚未得到真正體現(xiàn)。人才作為一種特殊的資源在現(xiàn)代社會(huì)的發(fā)展中起著關(guān)鍵作用。公司的管理層在公司建立時(shí)，同樣也考慮了“人才強(qiáng)企”的問(wèn)題。在公司建立的初期，運(yùn)用現(xiàn)在的薪酬管理制度也吸引到了大批的人才。一旦人才的價(jià)值和他所得到的薪酬在一定程度上不能劃上等號(hào)的話，人才就會(huì)出現(xiàn)流失。而現(xiàn)階段，公司的薪酬制度還是按以前的方案來(lái)實(shí)行。因此在人才吸引和留住人才上不:具有與公司實(shí)力相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)力。公司根據(jù)市場(chǎng)變化進(jìn)行薪酬體系的調(diào)整已是勢(shì)在必行。
3構(gòu)建合理的薪酬體系
3. 1薪酬體系實(shí)施原則和措施的改進(jìn)
薪酬體系實(shí)施應(yīng)本著分析的原則，對(duì)每個(gè)員工的上崗素質(zhì)能力進(jìn)行評(píng)估，從學(xué)歷、司齡、勝任力等等方面來(lái)分析這樣的人群的分布范圍、所占比率以及可能帶來(lái)的負(fù)面影響。在實(shí)施的過(guò)程中應(yīng)結(jié)合當(dāng)前的市場(chǎng)因素，對(duì)每個(gè)職位都有相應(yīng)的職位說(shuō)明書(shū)，職位的薪酬范圍。對(duì)于現(xiàn)階段超過(guò)任職能力要求的，但其工資實(shí)際收人偏低的員工，公司可考慮職位的晉升或者一次性支付一定的獎(jiǎng)金，但不提升其固定工資。
3. 2員工工作絞效考核辦法的改進(jìn)
員工的工作績(jī)效是確定員工工作能力及工作成果的最有力的數(shù)據(jù)。不同的工作業(yè)績(jī)決定了員工收人的不同，以及工作發(fā)展的不同。只有提供公開(kāi)、公正、公平的績(jī)效考核制度，才能真正的體現(xiàn)員工的個(gè)人價(jià)值。公司在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)因注意:
(1)提高績(jī)效考核的效度和信度。一個(gè)良好的績(jī)效考核體系應(yīng)滿足兩個(gè)條件，即有效性和可靠性。有效性是指在測(cè)度某一指標(biāo)時(shí)所能夠達(dá)到的準(zhǔn)確程度;可靠性是指其每次使用時(shí)能夠產(chǎn)生同一結(jié)果的程度。企業(yè)要參考現(xiàn)階段同行業(yè)的考核辦法，確定有效、可行的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。在考核過(guò)程中，員工與評(píng)價(jià)結(jié)果之間的關(guān)系不能泄露。同時(shí)企業(yè)的管理者還要把握好績(jī)效評(píng)價(jià)的頻率，過(guò)多的考核，只會(huì)帶來(lái)相反的作用。在完成能效考核后，得出的績(jī)效評(píng)價(jià)不僅僅是對(duì)員工做出評(píng)價(jià)，更重要的是，因把業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與薪酬獎(jiǎng)罰制度結(jié)合，達(dá)到業(yè)績(jī)考核的最終目的。
(2)績(jī)效考核辦法。公司原先對(duì)員工的考評(píng)由所在部門(mén)主管、經(jīng)理考評(píng)，具有主觀性，缺乏公證性，所以公司在改進(jìn)薪酬管理時(shí)，也對(duì)績(jī)效考評(píng)進(jìn)行改進(jìn)。績(jī)效考評(píng)由人力資源部與各部門(mén)主管、經(jīng)理聯(lián)合考評(píng)。在考核前要以職務(wù)分析中的職務(wù)規(guī)范和職務(wù)說(shuō)明為依據(jù)制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。再與被考核者進(jìn)行溝通，以使標(biāo)準(zhǔn)能夠被共同認(rèn)同。在考核時(shí)，將員工實(shí)際工作績(jī)效與組織期望進(jìn)行對(duì)比和衡量，然后根據(jù)對(duì)比的結(jié)果來(lái)評(píng)定員工的工作績(jī)效。在考核完成后將考核的結(jié)果以報(bào)告形式回饋給被考核者。最后根據(jù)員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)以及任職能力評(píng)估結(jié)果，決定每位員工的具體工資。對(duì)于不符合工作要求的員工，可支付崗位工資的下限或低于下限的工資，對(duì)于表現(xiàn)良好及以上者，支付崗位標(biāo)準(zhǔn)工資或高于標(biāo)準(zhǔn)工資。
3. 3公司福利的改革
公司目前員工的福利主要由下述兩方面組成社會(huì)保障福利，即基本的養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、住房公積金以及失業(yè)保險(xiǎn)，以及公司提供的商業(yè)保險(xiǎn)、福利購(gòu)房組成。
在原來(lái)的員工收人體系中，福利只占其一小部分，并且公司提供的福利措施與同行其它公司并沒(méi)有什么區(qū)別，但其福利的幅度沒(méi)有同行的公司的寬松。在新的薪酬標(biāo)準(zhǔn)中，公司可以加強(qiáng)福利激勵(lì)員工中的作用，把一些原來(lái)只是管理層可以享受的福利在一定范圍和程度上給予優(yōu)秀員工。同時(shí)對(duì)該類福利的發(fā)放也采取靈活的措施，強(qiáng)調(diào)人員的替換性，即該種福利的享受是在員工不斷努力工作的條件下得到的，若有更優(yōu)秀的員工，則該種福利給予更優(yōu)秀的員工。
4結(jié)束語(yǔ)
（1）企業(yè)薪酬管理必須堅(jiān)持以科學(xué)的薪酬管理理論為指導(dǎo)。企業(yè)的薪酬管理是和企業(yè)的發(fā)展密切相關(guān)的，沒(méi)有好的薪酬管理理論的指導(dǎo)，可能企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)可以順利的發(fā)展壯大。但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度來(lái)說(shuō)，那些只經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單考慮就決定的薪酬管理模式是很難與企業(yè)的發(fā)展過(guò)程相適應(yīng)的，因此只有在科學(xué)的薪酬管理理論下進(jìn)行薪酬管理，才可能建立良好的薪酬管理體制，才能在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中不斷的科學(xué)的改進(jìn)薪酬體制，才能使企業(yè)發(fā)展更加順利。
(2)薪酬管理一定要從本企業(yè)的特點(diǎn)和實(shí)踐情況出發(fā)。薪酬管理的理論必須和企業(yè)的實(shí)際相結(jié)合才能產(chǎn)生作用。然而正如同十個(gè)手指頭各不相同那樣，企業(yè)的狀況也是復(fù)雜多樣。這樣一來(lái)，各個(gè)企業(yè)的薪酬管理只有從自己企業(yè)的角度出發(fā)，結(jié)合實(shí)際建立自己的薪酬制度，并同時(shí)在企業(yè)的發(fā)展中根據(jù)需要進(jìn)行不斷的改進(jìn)，不斷的變化。只有這樣才能在留住本企業(yè)人才的同時(shí)繼續(xù)吸收更多的人才。
論文關(guān)鍵詞：電網(wǎng)企業(yè)；人力資源管理；薪酬管理；績(jī)效導(dǎo)向
隨著電力行業(yè)市場(chǎng)化改革的不斷加深，電網(wǎng)企業(yè)各個(gè)方面都面臨著挑戰(zhàn)，只有建立有效的薪酬管理體系，充分發(fā)揮人力資本的功效，提高組織和管理效率，才能在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的電網(wǎng)市場(chǎng)中謀求發(fā)展[1]。本文通過(guò)總結(jié)薪酬管理的意義和作用，結(jié)合電網(wǎng)企業(yè)實(shí)際現(xiàn)狀，分析目前電網(wǎng)企業(yè)薪酬管理體系中存在的問(wèn)題，并給出改進(jìn)思路和建議。
一、薪酬管理的意義和作用
電網(wǎng)企業(yè)的薪酬管理體系是企業(yè)管理的有機(jī)組成，也是直接影響團(tuán)隊(duì)凝聚力和員工工作積極性至關(guān)重要的因素，關(guān)系到企業(yè)管理水平、管理效力的全面提高和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的不斷優(yōu)化。同時(shí)，薪酬管理作為一種激勵(lì)措施，可以有效調(diào)動(dòng)人才積極性，吸引優(yōu)秀人才的加入。薪酬管理除其最基本的員工生活保障功能之外，還具有激勵(lì)和調(diào)節(jié)功能。
1.激勵(lì)功能
企業(yè)通過(guò)工資及其它津貼、福利的發(fā)放，對(duì)員工的個(gè)人的素質(zhì)、能力、工作態(tài)度和業(yè)績(jī)等情況客觀地給以定量化評(píng)價(jià)。科學(xué)、合理的薪酬制度可以激發(fā)員工內(nèi)心的滿足感、成就感，促使員工以更大的熱情投入工作，調(diào)動(dòng)員工更高的工作積極性和創(chuàng)造性，從而提高工作效能，最終為企業(yè)帶來(lái)更多的成果和效益。從員工層面考慮，薪酬是對(duì)員工勞動(dòng)付出的回報(bào)，是員工社會(huì)價(jià)值的具體體現(xiàn)，薪酬管理制度的實(shí)施能夠有效激勵(lì)員工努力工作，更好地體現(xiàn)其自身價(jià)值；從企業(yè)層面考慮，薪酬制度將公司抽象的企業(yè)文化以及未來(lái)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)通過(guò)具體的獎(jiǎng)懲制度展示出來(lái)。對(duì)于和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相悖的員工行為，企業(yè)通過(guò)薪酬制度給予懲罰和約束；對(duì)于有效推動(dòng)公司戰(zhàn)略發(fā)展的員工行為，企業(yè)又通過(guò)薪酬制度給予鼓勵(lì)和表彰。因此，薪酬管理體系通過(guò)對(duì)員工的價(jià)值認(rèn)同和及時(shí)回報(bào)，給予員工有效的激勵(lì)，并促進(jìn)企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
2.調(diào)節(jié)功能
薪酬的分配方式和差別化待遇模式是企業(yè)實(shí)現(xiàn)人力資源優(yōu)化配置、員工合理流動(dòng)和重組的必要保障。一方面，通過(guò)薪酬分配的調(diào)節(jié)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理目標(biāo)，將企業(yè)管理者和經(jīng)營(yíng)者的意圖導(dǎo)向傳遞給員工，引導(dǎo)員工進(jìn)行合理有序的流動(dòng)，從而提高企業(yè)整體的勞動(dòng)生產(chǎn)效率與效益；另一方面，合理的薪酬管理體系是實(shí)現(xiàn)公司中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的重要保障，是電網(wǎng)企業(yè)管理體制改革調(diào)整的需要，是電網(wǎng)企業(yè)獲得良好效率和經(jīng)濟(jì)效益的需要，是實(shí)現(xiàn)電網(wǎng)企業(yè)以人為本和諧發(fā)展的需要，是電網(wǎng)企業(yè)吸引人才和留住人才的需要。
綜上所述，對(duì)薪酬管理問(wèn)題的研究是企業(yè)的一項(xiàng)重要、基礎(chǔ)性的工作。同時(shí)和諧發(fā)展理念客觀上要求企業(yè)必須堅(jiān)持以人為本，關(guān)注企業(yè)職工的生活和薪酬分配問(wèn)題，使職工的個(gè)人利益與企業(yè)的命運(yùn)緊密聯(lián)系起來(lái)。企業(yè)薪酬水平的高低、薪酬分配機(jī)制是否科學(xué)合理往往直接影響員工的歸屬感、認(rèn)同感和關(guān)注企業(yè)成長(zhǎng)，盡心本職工作的積極性，進(jìn)而影響到電網(wǎng)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展。有鑒于此，加強(qiáng)電網(wǎng)企業(yè)中的薪酬管理，一方面可以使企業(yè)管理層充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在問(wèn)題，加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理，并總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，從而不斷提高企業(yè)的生產(chǎn)效率與經(jīng)濟(jì)效益；另一方面，能夠促進(jìn)電網(wǎng)企業(yè)增強(qiáng)公司凝聚力、提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，以及實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)。
二、電網(wǎng)企業(yè)薪酬制度現(xiàn)存問(wèn)題
在我國(guó)，人力資源管理的工作開(kāi)展相對(duì)較晚，對(duì)于電網(wǎng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，同樣存在對(duì)薪酬管理的重視程度不足的問(wèn)題。如何根據(jù)形勢(shì)的變化，及時(shí)地調(diào)整和改革薪酬分配制度，完善薪酬分配體系，規(guī)范行為成為電網(wǎng)企業(yè)的重要問(wèn)題。目前，電網(wǎng)企業(yè)在薪酬管理方面主要存在以下問(wèn)題：
1.工資管理工作不到位
目前電網(wǎng)企業(yè)薪酬管理的理念、模式等方面存在一定的差異，同時(shí)，一些企業(yè)盲目發(fā)放福利，不按照規(guī)范進(jìn)行薪酬統(tǒng)計(jì)的現(xiàn)象也不時(shí)發(fā)生。如何切實(shí)加強(qiáng)工資的歸口管理工作，合理推行薪酬預(yù)算管理，確保工資發(fā)放有序成為和諧薪酬分配亟待解決的問(wèn)題。
2.薪酬管理缺少與之相匹配的科學(xué)的績(jī)效考核制度
目前電網(wǎng)企業(yè)中大多實(shí)行的是線性的薪酬管理制度，沒(méi)有明確的考核機(jī)制相配合，員工隨著技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)的提高，對(duì)薪酬分配的期望逐漸增加，薪酬水平與員工的貢獻(xiàn)價(jià)值不能掛鉤，直接影響員工工作的積極性。部分電網(wǎng)企業(yè)在績(jī)效考核中常常沿用傳統(tǒng)的、以經(jīng)驗(yàn)判斷為主體的績(jī)效考核方式，且缺乏規(guī)范、定量的員工績(jī)效考核體系，使分配的激勵(lì)功能不足，職工個(gè)人的收入與貢獻(xiàn)大小不緊密，不同程度的存在平均主義，從而使企業(yè)的激勵(lì)體系缺乏針對(duì)性、公平性、導(dǎo)向性，不能有效促進(jìn)員工圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略與目標(biāo)開(kāi)展工作。
3.薪酬管理方式與員工的需求層次不適應(yīng)
對(duì)關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵技術(shù)人才的激勵(lì)不夠，其薪酬往往低于市場(chǎng)價(jià)值，難以吸引和留住稀缺人才。對(duì)不同職位人才價(jià)值的重視程度不夠，員工因?yàn)榧?jí)別不同而獲取不同的年底獎(jiǎng)金，由于級(jí)別評(píng)定大多只與學(xué)歷、職稱有關(guān)，所以一些能力強(qiáng)而學(xué)歷低的核心骨干會(huì)感到不公平。分配方式仍然比較單一，對(duì)員工尤其是經(jīng)營(yíng)者和企業(yè)的核心骨干的長(zhǎng)期激勵(lì)不足，沒(méi)有建立利益共享機(jī)制，很難使員工為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益著想。
三、電網(wǎng)企業(yè)薪酬管理工作改進(jìn)建議
電網(wǎng)企業(yè)如何根據(jù)新形勢(shì)、新環(huán)境下薪酬管理體系的現(xiàn)狀，結(jié)合理論研究，制定出符合公司未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略的功效型掛鉤辦法；積極探索并建立既符合電網(wǎng)企業(yè)特點(diǎn)的，能夠有效解決各種薪酬分配的新問(wèn)題，又能充分調(diào)動(dòng)員工積極性，充分發(fā)揮工資分配的杠桿作用，從而進(jìn)一步提高公司效益的薪酬管理體系，顯得十分重要。有鑒于此，現(xiàn)提出以下建議以改進(jìn)電網(wǎng)企業(yè)的薪酬管理體系。
1.充分發(fā)揮薪酬管理的經(jīng)濟(jì)杠桿作用
薪酬制度的制定應(yīng)以激勵(lì)人才、提高公司的競(jìng)爭(zhēng)力為基本要求。建立關(guān)鍵人才保留制度，主要目的是激勵(lì)和吸引在電網(wǎng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展過(guò)程中需要的各類稀缺人才，穩(wěn)定和激勵(lì)現(xiàn)有骨干人才，增強(qiáng)電網(wǎng)企業(yè)在人才市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，提高公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。對(duì)于能夠?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起推動(dòng)作用的核心人才和骨干技術(shù)人才實(shí)行關(guān)鍵人才保留制度，同時(shí)核心人才要在待遇、管理等方面和一般員工采取區(qū)別對(duì)待的方式。因此，通過(guò)建立嚴(yán)格的核心人才選拔機(jī)制，挑選最合適的員工，使薪酬作為企業(yè)內(nèi)部最有效、最主要的經(jīng)濟(jì)激勵(lì)杠桿，確保關(guān)鍵人才保留制度真正用于最關(guān)鍵的崗位、最關(guān)鍵的員工。
2.重新梳理公司的崗位職能，建立完整清晰的崗位評(píng)價(jià)體系
確定不同崗位對(duì)公司的貢獻(xiàn)程度，建立公平、競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)的薪酬管理體系；針對(duì)不同的崗位職能，設(shè)計(jì)多樣化薪酬分配形式，在分配上拉開(kāi)差距，并適度向骨干人員傾斜。在建立一個(gè)以績(jī)效為向?qū)У男匠旯芾眢w系過(guò)程中，首先應(yīng)進(jìn)行相應(yīng)的職位評(píng)價(jià)，其根本目的是確定企業(yè)各個(gè)崗位相對(duì)價(jià)值的大小，以工作成果作為評(píng)價(jià)的客觀依據(jù)。同時(shí)，職位的評(píng)價(jià)結(jié)果——薪點(diǎn)，又是調(diào)整薪酬制度的理論基礎(chǔ)，對(duì)提高電網(wǎng)企業(yè)的薪酬管理水平起著至關(guān)重要的作用。其次，在以崗位評(píng)價(jià)為前提下的薪酬體系建立過(guò)程中，把公司內(nèi)環(huán)境所建立起的機(jī)制作為重點(diǎn)，再加之外環(huán)境，使考慮因素更加全面。總之，要根據(jù)公司未來(lái)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)和具體崗位的特殊性質(zhì)建立全面的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，并將考核獎(jiǎng)結(jié)果與薪酬分配相掛鉤，這樣才能使建立起的以績(jī)效為導(dǎo)向的薪酬管理體系發(fā)揮其考核的根本作用，達(dá)到真正的評(píng)價(jià)目的。
3.建立績(jī)效導(dǎo)向的薪酬管理體系
建立起以績(jī)效為導(dǎo)向的新薪酬體系制度可以使現(xiàn)有的薪酬體系內(nèi)容更加豐富充實(shí)，同時(shí)，又可以讓績(jī)效考核的目的明確突出。制定科學(xué)合理的績(jī)效考核制度，將績(jī)效考核作為真實(shí)反應(yīng)員工業(yè)績(jī)的手段，客觀合理的評(píng)價(jià)員工的態(tài)度、貢獻(xiàn)大小等，并將其與薪酬掛鉤，同時(shí)將對(duì)員工的要求融合到考核體系中，引導(dǎo)員工產(chǎn)生企業(yè)所期望的行為。通過(guò)電網(wǎng)企業(yè)較為成熟的薪酬管理與優(yōu)良完備的績(jī)效考核相結(jié)合，來(lái)完善和推動(dòng)兩者相輔相承的發(fā)展模式。更新績(jī)效考核評(píng)價(jià)辦法，把客觀、真實(shí)的測(cè)評(píng)結(jié)果作為員工薪酬分配的重要參考因素之一，這樣可促進(jìn)薪酬分配的激勵(lì)約束機(jī)制得以正常發(fā)揮。
4.建立動(dòng)態(tài)的薪酬結(jié)構(gòu)，實(shí)行彈利
將績(jī)效導(dǎo)向的薪酬管理體系調(diào)整為一種動(dòng)態(tài)管理狀態(tài)，隨著電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的不斷變化以及公司未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略的需求，及時(shí)調(diào)整工資、福利和獎(jiǎng)金之間比例和福利的發(fā)放形式，完善公司的福利制度，適度增加福利項(xiàng)目，以滿足員工不同層次的需求。
針對(duì)企業(yè)現(xiàn)有福利項(xiàng)目的功能性單一、激勵(lì)性薄弱、回報(bào)性不足等特點(diǎn)，可建立一種彈性員工福利制度，即在企業(yè)現(xiàn)有福利之外，提供一些其他人性化福利項(xiàng)目或提高原有福利的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，以便員工有充分的選擇機(jī)會(huì)。該種制度的制訂，除用以實(shí)現(xiàn)員工按需享受企業(yè)福利的條件之外，還能充分地發(fā)揮福利所帶來(lái)的激勵(lì)引導(dǎo)作用，培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感、責(zé)任感與奉獻(xiàn)感。
5.完善考核機(jī)制
在形成以績(jī)效為導(dǎo)向的薪酬分配體系的基礎(chǔ)上，逐步完善考核機(jī)制，規(guī)避由于考核方式不完善而導(dǎo)致的績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放的不公平問(wèn)題。
關(guān)鍵詞：公共企業(yè)；非正式員工；激勵(lì)
中圖分類號(hào)：F273 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2012）10-00-01
一、非正式員工的出現(xiàn)
目前，伴隨我國(guó)的經(jīng)濟(jì)體制的改革，我國(guó)的國(guó)民生產(chǎn)總值一直以高于8%的速度增長(zhǎng)，國(guó)外知名企業(yè)，大量的資金流也開(kāi)始進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。企業(yè)的用人需求也不斷的提高，各個(gè)領(lǐng)域的人才異軍突起，但也出現(xiàn)了很多下崗失業(yè)人員，在農(nóng)村，由于機(jī)械基本已經(jīng)取代手工勞作，從而也出現(xiàn)了大量的剩余勞動(dòng)力，這些人也開(kāi)始向城市涌進(jìn)。同時(shí)，我國(guó)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)也在悄然變化，第一、第二產(chǎn)業(yè)比例不斷縮小，第三產(chǎn)業(yè)的比重不斷加大，吸納了社會(huì)上的大量富余人員。而結(jié)構(gòu)性失業(yè)的腳步也開(kāi)始向我們邁進(jìn)，并且網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和通訊技術(shù)的發(fā)展，加強(qiáng)了全世界人民的聯(lián)系，這樣又給人們就業(yè)創(chuàng)造了更多機(jī)會(huì)。在這樣的一個(gè)背景之下，非正式員工不斷的涌現(xiàn)出來(lái)。
二、公共企業(yè)非正式員工激勵(lì)的存在問(wèn)題
公共企業(yè)（單位）使用非正式員工的數(shù)量比較大，激勵(lì)管理上有一定的經(jīng)驗(yàn)和成熟的做法，但是，也暴露出一些實(shí)際問(wèn)題。
1.忽視了薪酬對(duì)他們的激勵(lì)作用
由于非正式員工的工作周期都比較短，企業(yè)對(duì)他們重視不足，這樣也就忽視了薪酬對(duì)他們的激勵(lì)作用。同時(shí)，對(duì)于非正式員工來(lái)說(shuō)，由于他們自身的一些特點(diǎn)如工作的臨時(shí)性、人員的流動(dòng)性等，他們也是比較難于激勵(lì)的。臨時(shí)工的工資一般可分為兩種形式：計(jì)時(shí)工資和計(jì)件工資。實(shí)行計(jì)時(shí)工資的員工來(lái)說(shuō)，企業(yè)按工作時(shí)間給付工資，員工工作一定時(shí)間，企業(yè)給付相應(yīng)的工資，這樣大多員工也就缺乏工作積極性。而實(shí)行計(jì)件工資的員工來(lái)說(shuō)，他們對(duì)企業(yè)的歸屬感很差，經(jīng)常只重視工作的數(shù)量而忽視工作質(zhì)量。
2.非正式員工的薪酬政策有待提高
本人體會(huì)到，員工對(duì)薪酬政策是否滿意，直接影響員工的工作熱情與工作效率。該公司都對(duì)正式員工有一個(gè)明確的、切合實(shí)際的薪酬政策，薪酬管理就是在薪酬政策指導(dǎo)下進(jìn)行的。但由于非正式員工本身的一系列的特點(diǎn)，并不是每一個(gè)公司都有針對(duì)于他們的薪酬政策，更難于在薪酬管理上形成制度，但每個(gè)使用非正式員工的企業(yè)都要有對(duì)他們的靈活的薪酬政策作為薪酬管理的指導(dǎo)思想。因此，非正式員工在薪酬管理中仍然存在諸多客觀問(wèn)題，在合法性的基礎(chǔ)上，為非正式員工在薪酬的總額與水平、結(jié)構(gòu)、差別、增長(zhǎng)等方面制定相應(yīng)的政策上，還有待進(jìn)一步提高和改進(jìn)。
3.薪酬調(diào)節(jié)職能未能充分發(fā)揮出來(lái)
本人體會(huì)到：（1）非正式員工與正式員工之間的心理不平衡。企業(yè)支付給非正式員工的薪酬無(wú)論是高于還是低于正式員工的薪酬，都會(huì)對(duì)正式員工產(chǎn)生不良的影響。若他們的薪酬高于正式員工的，則正式員工會(huì)產(chǎn)生心理上的不平衡，缺乏一種相對(duì)于非正式員工的優(yōu)越感，因此會(huì)有消極怠工的現(xiàn)象。相反，非正式員工的薪酬低于正式員工的，出于自身的優(yōu)越感，又會(huì)對(duì)非正式員工有一定的壓制，例如吩咐非正式員工做一些事情，這樣他們又會(huì)降低自身的工作積極性。（2）非正式員工的績(jī)效調(diào)節(jié)不到位。企業(yè)在非正式員工的薪酬管理上多是缺乏激勵(lì)性的，如何利用薪酬的調(diào)節(jié)職能在大量使用非正式員工的同時(shí)，又能夠提高他們的工作績(jī)效就成了一個(gè)困擾企業(yè)的問(wèn)題。
三、公共企業(yè)非正式員工激勵(lì)問(wèn)題研究的兩個(gè)方向
1.企業(yè)薪酬問(wèn)題改革的研究方向
如（2010）的“淺談煤炭企業(yè)薪酬管理問(wèn)題與改革措施”文章，圍繞中國(guó)煤炭企業(yè)薪酬管理存在的問(wèn)題，提出我國(guó)煤炭企業(yè)薪酬管理制度的改革措施，使薪酬管理與人力資源各個(gè)工作模塊緊密相連，成為企業(yè)人力資源管理工作的重點(diǎn)和核心。他認(rèn)為：改革薪酬管理更是作為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)重要手段，它對(duì)于人才的吸引、保留和激勵(lì)起著無(wú)可替代的作用。張煒靜（2011）的“國(guó)有企業(yè)薪酬管理存在問(wèn)題及改革建議”一文刊登于三明日?qǐng)?bào)2011年7月的31期第A3版：理論與實(shí)踐，除了論述國(guó)有企業(yè)內(nèi)部分配制度及其員工薪酬問(wèn)題之外，提出以下幾點(diǎn)改革意見(jiàn)。引入職能等級(jí)工資表，緩和薪酬上下差距。引入任職資格劃分機(jī)制，將資格與能力劃分，解決過(guò)分重視級(jí)別、職稱、學(xué)歷、工齡的難題，把重點(diǎn)放在技術(shù)與能力上。丁世青和李陶（2001）的“企業(yè)薪酬制度改革若干問(wèn)題”一文，在分析問(wèn)題的同時(shí)研究了國(guó)外企業(yè)薪酬的決定，已由單一的雇主決定，演變?yōu)橛晒椭鳌⒐?huì)、政府三方力量綜合決定，報(bào)酬形式已從簡(jiǎn)單的計(jì)時(shí)、計(jì)件工資轉(zhuǎn)為多種形式并存或結(jié)合相應(yīng)用，提出了國(guó)有企業(yè)薪酬分配制度改革的七點(diǎn)設(shè)想。
類似的研究還有很多，諸如：董麗的“淺談對(duì)企業(yè)薪酬管理的改革研究及建議”、陳騰的“淺談國(guó)有企業(yè)薪酬制度存在的問(wèn)題及其改革”、段磊的“國(guó)企薪酬問(wèn)題與改革對(duì)策研究”、楊胤和宗鵬的“中小企業(yè)薪酬管理初探”、朱凌玲和孫金龍的“企業(yè)不同生命周期內(nèi)薪酬體系的設(shè)計(jì)”、張玲的“能力薪酬體系設(shè)計(jì)的關(guān)鍵技術(shù)”、丁紅梅的“國(guó)有企業(yè)薪酬制度存在的問(wèn)題與改革舉措”等等。
2.企業(yè)非正式員工激勵(lì)的研究方向
如：（1）王東來(lái)（2011）的“企業(yè)非正式員工激勵(lì)機(jī)制研究”一文，探討了企業(yè)激勵(lì)非正式員工的意義和存在的相關(guān)問(wèn)題，認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合、把培訓(xùn)和工作激勵(lì)相結(jié)合和，用企業(yè)文化來(lái)對(duì)非正式員工進(jìn)行激勵(lì)。（2）姜春艷和張煥利（2011）“論國(guó)有企業(yè)非正式員工的激勵(lì)”一文，認(rèn)為數(shù)量龐大的非正式員工的重要性和作用沒(méi)有被企業(yè)重視起來(lái)，反而制約了企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，該文就企業(yè)非正式員工緊迫的激勵(lì)問(wèn)題進(jìn)行論述。（3）王蘭文和盧潤(rùn)德（2006）的“國(guó)有企業(yè)非正式員工激勵(lì)方式探究”一文，分析當(dāng)今經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展和經(jīng)濟(jì)體制的多樣化，使得人們的勞動(dòng)關(guān)系也趨向于多元化，認(rèn)為非正式就業(yè)已經(jīng)成為多種就業(yè)方式的一種，并具體探討了相關(guān)方式。（4）王磊（2007）的“國(guó)有企業(yè)非正式員工激勵(lì)問(wèn)題研究”一文，重點(diǎn)研究了我國(guó)國(guó)有企業(yè)非正式員工激勵(lì)的現(xiàn)狀與原因。
四、結(jié)束語(yǔ)
通過(guò)以上的文獻(xiàn)綜述對(duì)比分析，相對(duì)而言，我國(guó)的研究還剛剛開(kāi)始，并且只是就事論事，各成一家，沒(méi)有進(jìn)行很好的理論總結(jié)和系統(tǒng)化。即使是有針對(duì)性，但對(duì)目前我國(guó)企業(yè)現(xiàn)狀的員工激勵(lì)也沒(méi)有一個(gè)完整的理論成果，更不用談及電力企業(yè)非正式員工的激勵(lì)研究了。那么學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的當(dāng)務(wù)之急應(yīng)該是結(jié)合企業(yè)實(shí)際，系統(tǒng)總結(jié)國(guó)內(nèi)外的研究成果和新動(dòng)向，形成我們自己的激勵(lì)理論和以此為基礎(chǔ)的激勵(lì)機(jī)制，這是本人今后工作和學(xué)習(xí)的關(guān)鍵所在。
參考文獻(xiàn)：
[1]李俊.地方電力科研企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建研究[D].浙江工業(yè)大學(xué)，2010.
論文關(guān)鍵詞：企業(yè)；薪酬；問(wèn)題；對(duì)策
薪酬管理是人力資源管理的一個(gè)重要內(nèi)容，在現(xiàn)代企業(yè)管理制度體系中，薪酬管理顯得日益重要，其地位已上升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度。對(duì)于員工來(lái)講，薪酬不僅具有物質(zhì)保障作用，還具有心理激勵(lì)功能；而對(duì)于企業(yè)來(lái)講，薪酬不僅可以促使員工改進(jìn)個(gè)體行為，從而提高企業(yè)績(jī)效，還可以傳遞和強(qiáng)化企業(yè)文化，推動(dòng)并支持企業(yè)變革。因此在企業(yè)的改革進(jìn)程中，薪酬分配是最核心、最敏感的，也是最根本的一個(gè)問(wèn)題。如何客觀、公正、合理地報(bào)償為企業(yè)做出貢獻(xiàn)的勞動(dòng)者，從而既有利于企業(yè)的發(fā)展。又能保證員工從薪酬中獲得經(jīng)濟(jì)上、心理上的平衡，已成為企業(yè)管理者必須認(rèn)真探索和解決的問(wèn)題。
一、公司薪酬管理的現(xiàn)狀
某公司是中石化銷售公司下屬的地級(jí)市分公司，公司機(jī)構(gòu)主要包括管理機(jī)關(guān)、加油站、油庫(kù)、大客戶部、發(fā)卡點(diǎn)、營(yíng)業(yè)室、便利店等，公司大部分人員集中在一線加油站上。公司實(shí)行以崗位薪酬系數(shù)為基礎(chǔ)的崗位績(jī)效工資制度，所有員工年預(yù)計(jì)薪酬都根據(jù)崗位薪酬系數(shù)確定，薪酬結(jié)構(gòu)由崗位工資、績(jī)效考核工資、單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)和其他津貼等部分組成。
(一)崗位工資約占薪酬總額的30％，以崗位職責(zé)差別為主，同時(shí)兼顧能力差異，從崗位、能力兩個(gè)方面評(píng)價(jià)和體現(xiàn)員工的崗位價(jià)值，每月根據(jù)出勤情況發(fā)放。
(二)績(jī)效考核工資約占薪酬總額的70％，反映單位效益、個(gè)人勞動(dòng)及業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)，由公司每月根據(jù)經(jīng)營(yíng)狀況和個(gè)人績(jī)效考核情況確定。其中管理人員、后勤服務(wù)人員的績(jī)效考核工資80％與加油站、客戶部等量化部門(mén)的銷售量掛鉤，20％與考核團(tuán)結(jié)協(xié)作、工作責(zé)任心、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、操作技能、專業(yè)知識(shí)、工作業(yè)績(jī)等管理指標(biāo)掛鉤；技能操作人員的績(jī)效考核工資80％與考核汽油、柴油、燃料油銷量、便利店?duì)I業(yè)額、油庫(kù)出庫(kù)量等具體量化指標(biāo)掛鉤，20％與考核服務(wù)、安全、數(shù)質(zhì)量、經(jīng)營(yíng)紀(jì)律等管理指標(biāo)掛鉤。
(三)單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)主要是在特殊時(shí)問(wèn)段內(nèi)，公司為完成某單項(xiàng)任務(wù)而設(shè)置的特別獎(jiǎng)勵(lì)，例如油銷售獎(jiǎng)勵(lì)、非油品銷售獎(jiǎng)勵(lì)等。
(四)其他津貼包括片區(qū)經(jīng)理、加油站領(lǐng)班的崗位補(bǔ)貼、技能操作人員的崗位技能津貼、加油站夜間值班人員的夜間值班費(fèi)等。
二、薪酬管理中存在的一些問(wèn)題
薪酬作為一種制度、一種管理工具和手段，從根本上來(lái)講是希望吸引、留住和激勵(lì)企業(yè)員工，但若使用不當(dāng)則可能會(huì)給企業(yè)帶來(lái)嚴(yán)重的管理危機(jī)。
(一)崗位薪酬系數(shù)設(shè)置不合理，容易出現(xiàn)對(duì)人不對(duì)崗的問(wèn)題。公司現(xiàn)行的薪酬管理制度中，崗位薪酬系數(shù)是核心內(nèi)容，它從根本上確定了不同崗位之間的薪酬差別，但公司崗位分析和工作評(píng)價(jià)體系的基礎(chǔ)性工作十分薄弱，缺乏科學(xué)管理的基礎(chǔ)，確定崗位薪酬系數(shù)過(guò)程中過(guò)多地依據(jù)經(jīng)驗(yàn)和領(lǐng)導(dǎo)的意愿來(lái)進(jìn)行，難免出現(xiàn)偏差，甚至在某些崗位薪酬系數(shù)的確定上還會(huì)出現(xiàn)對(duì)人不對(duì)崗的現(xiàn)象。
(二)對(duì)高知識(shí)人才和核心崗位人員的激勵(lì)不足，缺乏競(jìng)爭(zhēng)性。對(duì)優(yōu)秀人才長(zhǎng)期激勵(lì)方面不夠，未能將管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和高技能人才的利益與企業(yè)的利益捆綁為一體，未形成激勵(lì)約束相結(jié)合的長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制。從內(nèi)部公平性來(lái)看，石油銷售企業(yè)薪酬水平普遍偏低，職工不同崗位平均收入的差距遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國(guó)際同類行業(yè)和國(guó)內(nèi)中央屬企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，而且由于推行同工同酬，打破了不同用工的薪酬分配差，核心員工、關(guān)鍵員工和普通一線員工的薪酬差距較小，激勵(lì)和約束作用較弱；從外部競(jìng)爭(zhēng)性來(lái)看，雖然初步引入市場(chǎng)勞動(dòng)力價(jià)值，但由于崗位績(jī)效工資制度中崗位工資和績(jī)效工資的制約因素較多，所占比例較大，致使石油業(yè)員工的工資收入水平與市場(chǎng)勞動(dòng)力價(jià)位脫節(jié)。
(三)薪酬分配中的績(jī)效考核尤其是管理指標(biāo)的考核難以落到實(shí)處。一是績(jī)效工資雖與員工的勞動(dòng)成果掛鉤，但在員工勞動(dòng)成果的考核評(píng)價(jià)上，考核評(píng)價(jià)的手段還比較單一，方法還比較落后，結(jié)果不夠真實(shí)與客觀，比如說(shuō)公司最大的員工群體加油員的績(jī)效考核只考核加油量等基本指標(biāo)，過(guò)于簡(jiǎn)單；二是由于對(duì)崗位職責(zé)和標(biāo)準(zhǔn)界定不清，不能形成科學(xué)有效的績(jī)效考核體系，或者是有了績(jī)效考核制度卻將考核流于形式，這尤其在非量化考核部門(mén)中更為突出，經(jīng)常出現(xiàn)一個(gè)辦公室里幾個(gè)人“輪流坐莊”的情況，導(dǎo)致績(jī)效考核不能有效地激發(fā)每一個(gè)員工的積極性，考核出的結(jié)果對(duì)企業(yè)和員工本人都缺乏指導(dǎo)意義。
(四)忽視員工的心理收入因素。薪酬的定義除了包括工資、獎(jiǎng)金、休假等外部回報(bào)，還包括參與決策、承擔(dān)更大的責(zé)任等內(nèi)部回報(bào)。很多企業(yè)認(rèn)為可以用“工資”這個(gè)惟一的杠桿來(lái)解決員工的任何問(wèn)題，但實(shí)際效果往往和預(yù)期背道而馳。問(wèn)題就在于企業(yè)缺乏與員工的交流，忽視了員工情感和心理上的需要，因此必然會(huì)使員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度和滿意度降低，進(jìn)而增加管理難度和管理成本。對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)中的很多人才來(lái)說(shuō)，他們的工作或工作價(jià)值的重點(diǎn)不在于一年具體收入多少，而在于能有前進(jìn)上升的空間或是獲得一種個(gè)人的成就感和心理歸屬感。
三、建立公平、公正、富于激勵(lì)性的薪酬體系
如何衡量薪酬分配方案是否合理，我們可以借鑒“三個(gè)有利于”的判斷標(biāo)準(zhǔn)，即是否有利于吸引人才；是否有利于激勵(lì)人才；是否有利于留住人才。要做到這些，就必須建立一個(gè)公平、公正、富于激勵(lì)性的薪酬體系。
(一)要逐步建立和健全崗位分析和崗位評(píng)價(jià)體系。崗位分析是企業(yè)人力資源管理的重要基礎(chǔ)和必要前提，它要對(duì)企業(yè)各個(gè)崗位的設(shè)置目的、性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)、權(quán)力、隸屬關(guān)系、工作條件、勞動(dòng)環(huán)境，以及承擔(dān)該崗位所需的資格條件等進(jìn)行系統(tǒng)的分析和研究，并制定出崗位規(guī)范和工作說(shuō)明書(shū)。工作崗位評(píng)價(jià)是在崗位分析的基礎(chǔ)上對(duì)崗位的難易程度、責(zé)任大小等相對(duì)價(jià)值的大小進(jìn)行評(píng)價(jià)，崗位評(píng)價(jià)的基本原則是評(píng)價(jià)的是崗位，而不是崗位中的員工。通過(guò)對(duì)崗位價(jià)值的評(píng)估，根據(jù)崗位所得分?jǐn)?shù)進(jìn)行排序，最終確定公司所有崗位的價(jià)值和相對(duì)重要程度，這樣才能對(duì)公司的崗位薪酬系數(shù)進(jìn)行合理定位。
(二)堅(jiān)持與勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位逐步接軌的原則，引入勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位機(jī)制，進(jìn)一步調(diào)整工資分配關(guān)系，重點(diǎn)提高明顯低于市場(chǎng)價(jià)位的業(yè)務(wù)骨干、緊缺人才的工資收入，使薪酬分配對(duì)內(nèi)具有明顯的激勵(lì)作用，對(duì)外具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。市場(chǎng)價(jià)位是國(guó)家勞動(dòng)行政管理部門(mén)通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查、匯總整理后的當(dāng)?shù)馗黝悕徫蝗藛T工資收人的區(qū)間值，市場(chǎng)價(jià)位是能夠衡量收入分配的唯一杠桿。現(xiàn)在石油企業(yè)中技術(shù)含量低、替代性較強(qiáng)的崗位員工收入比市場(chǎng)工資水平明顯偏高，人才易于流失的關(guān)鍵生產(chǎn)崗位、專業(yè)技術(shù)崗位比市場(chǎng)工資水平又明顯偏低。但市場(chǎng)價(jià)位也只是參照標(biāo)準(zhǔn)，如果完全按照市場(chǎng)價(jià)位確定工資，企業(yè)內(nèi)部差別會(huì)更大，所以這方面的改革也是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程。
[論文摘要]薪酬管理與考核作為國(guó)有企業(yè)評(píng)價(jià)單位及員工業(yè)績(jī)狀況的一種途徑和手段，對(duì)實(shí)施企業(yè)管理戰(zhàn)略、建立員工歸屬感、完善員工績(jī)效評(píng)價(jià)體系具有重要作用。合理有效的薪酬機(jī)制可以激勵(lì)員工努力工作，共同促成企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提高企業(yè)運(yùn)行績(jī)效。本文針對(duì)當(dāng)前國(guó)有企業(yè)薪酬管理中存在的問(wèn)題進(jìn)行分析并提出相對(duì)應(yīng)的對(duì)策，以促進(jìn)企業(yè)管理行為的有效性和科學(xué)性。
薪酬管理是人力資源管理乃至整個(gè)企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一，不僅涉及企業(yè)的經(jīng)濟(jì)核算與效益，而且與員工切身利益息息相關(guān)。合理有效的薪酬制度能夠激發(fā)員工的積極性與主動(dòng)性，促使員工努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，提高企業(yè)效益。國(guó)有企業(yè)薪酬管理模式應(yīng)當(dāng)隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和企業(yè)改革發(fā)展的狀況不斷進(jìn)行調(diào)整，以更好地適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需求。
一、國(guó)有企業(yè)薪酬管理模式與運(yùn)行體系存在的問(wèn)題分析
(一)薪酬管理考核體系與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相分離。國(guó)有企業(yè)常常采取層層分解目標(biāo)的辦法，進(jìn)行責(zé)任和任務(wù)的分解。在薪酬考核體系中，責(zé)任目標(biāo)的完成情況是作為考核的重要依據(jù)。但在具體操作過(guò)程中，目標(biāo)分解常常在減法的指導(dǎo)思想下成為目標(biāo)肢解，分解后的目標(biāo)之間缺乏相互支持，分目標(biāo)之和往往小于1。各單位追求各自的目標(biāo)，各自目標(biāo)達(dá)成后，企業(yè)的戰(zhàn)略總目標(biāo)卻無(wú)法達(dá)到。按照責(zé)任體系分解后的薪酬體系在運(yùn)行中常常不能夠作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的有力支撐。
(二)薪酬考核內(nèi)容單一，缺乏完善的考核體系。薪酬考核的內(nèi)容一般包括崗位員工的工作量、工作質(zhì)量和出勤情況等內(nèi)容，至于工作態(tài)度、意見(jiàn)和建議、創(chuàng)造力等方面的考核全靠主觀意想和定性評(píng)價(jià)進(jìn)行，員工對(duì)企業(yè)做出的真正的貢獻(xiàn)并沒(méi)有完全在員工的收人中得到體現(xiàn)。考核內(nèi)容多年一貫制，缺乏創(chuàng)新和變革，不能夠適應(yīng)企業(yè)不斷變化的新形勢(shì)。
(三)缺乏有效的溝通和反饋。薪酬管理是管理者與員工為達(dá)到同一目標(biāo)而實(shí)施的一種管理方法，它強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提高。從薪酬管理實(shí)施的目前情況看，員工的薪酬考核只是一個(gè)單向過(guò)程。大多數(shù)公司員工完全是考核指標(biāo)的被動(dòng)接受者。另外，由于管理者本身素質(zhì)參差不齊，信息不能夠得到及時(shí)溝通，造成員工不了解任務(wù)全貌和企業(yè)總體目標(biāo)，公司無(wú)法讓員工融人形成凝聚力。許多公司員工對(duì)薪酬管理制度缺少了解，員工不知道公司的考核政策、考核結(jié)果、自己在工作中存在哪些問(wèn)題以及如何改進(jìn)等等。
二、優(yōu)化薪酬管理模式的對(duì)策
(一)科學(xué)的進(jìn)行崗位工作分析和測(cè)量，建立系統(tǒng)公正的薪酬考核體系。工作分析是薪酬管理的基礎(chǔ)性工作。工作分析可以是薪酬考核的前提，也可以說(shuō)是薪酬考核體系的一部分。要確保薪酬與業(yè)績(jī)掛鉤，將職工工資增長(zhǎng)狀況作為經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)考核的基本內(nèi)容，并作為一項(xiàng)重要的考核指標(biāo)。同時(shí)只有公平合理的差別才能使薪酬發(fā)揮其既鼓勵(lì)先進(jìn)又能被大部分人接受的作用，過(guò)大或過(guò)小都能引起員工不滿。薪酬水平涉及外部公平問(wèn)題，即員工將自己在公司所得與社會(huì)上同類工作的平均工資水平相比較的過(guò)程，比較的結(jié)果也會(huì)影響到員工今后工作的積極性甚至去留。 (二)加強(qiáng)薪酬調(diào)研分析，合理控制薪酬差距。收人差距是影響企業(yè)穩(wěn)定的重要方面。要在企業(yè)內(nèi)部確定合適的收人差距比例，更好的維護(hù)企業(yè)整體穩(wěn)定。特別是當(dāng)前在應(yīng)對(duì)國(guó)際金融危機(jī)帶來(lái)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)時(shí)，一方面要堅(jiān)持以人為本，深人基層進(jìn)行薪酬調(diào)研，切實(shí)解決員工群眾反映的薪酬管理方面的問(wèn)題，真正發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。另一方面合理調(diào)控收人差距，規(guī)范國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者收人，確定管理者與員工收人合理比例。根據(jù)不同層次的職責(zé)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，按不同的比例兌現(xiàn)考核收人的結(jié)果，盡量減少普通員工減薪幅度甚至不減薪，穩(wěn)定職工隊(duì)伍，團(tuán)結(jié)一致共渡難關(guān)。
(三)建立有效途徑和渠道及時(shí)溝通薪酬，加強(qiáng)薪酬體系運(yùn)行的監(jiān)督。通過(guò)薪酬調(diào)查并結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)確定一個(gè)合理的薪資水平，同時(shí)引人監(jiān)督機(jī)制以便有效地避免薪酬系統(tǒng)運(yùn)行中的不合理。工資分配應(yīng)做到公開(kāi)化、透明化，經(jīng)營(yíng)者收人考核辦法應(yīng)以適當(dāng)?shù)姆绞较蚵毠す_(kāi)，實(shí)現(xiàn)職工對(duì)經(jīng)營(yíng)者薪酬的監(jiān)督，保障公正的薪酬制度得以公正的執(zhí)行。
【關(guān)鍵詞】經(jīng)營(yíng)性事業(yè)單位；身份特征；薪酬管理
1.引言
據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，目前中國(guó)共有126萬(wàn)個(gè)事業(yè)單位，其中，有3000多萬(wàn)名正式職工，900萬(wàn)名離退休人員。為了貫徹落實(shí)國(guó)家和省有關(guān)事業(yè)單位改革的要求，經(jīng)營(yíng)性事業(yè)單位走向市場(chǎng)已是必然。經(jīng)營(yíng)性事業(yè)單位在轉(zhuǎn)為企業(yè)的同時(shí)，實(shí)施產(chǎn)權(quán)制度改革，國(guó)有資產(chǎn)原則上應(yīng)從競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域全部撤出，即使不能一次性撤出的，也不再控股（《南京市市屬經(jīng)營(yíng)性事業(yè)單位改制轉(zhuǎn)企試行意見(jiàn)》，寧政發(fā)（2002）296號(hào)），即經(jīng)營(yíng)性事業(yè)單位的定位由原先介于行政機(jī)關(guān)和國(guó)有企業(yè)中間狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)法人主體。
目前經(jīng)營(yíng)性的事業(yè)單位的員工身份呈現(xiàn)多樣化的特征，大概分為事業(yè)編制身份員工、企業(yè)編制員工、勞務(wù)派遣人員、臨時(shí)工等各類身份的員工。企業(yè)中不同身份的員工其工作性質(zhì)、工作內(nèi)容和重要性等不盡相同，但都在工作中發(fā)揮重要作用，所以對(duì)不同身份員工的人力資源管理也必須得到經(jīng)營(yíng)性事業(yè)單位的重視。
由于目前客觀上存在的事業(yè)管理模式，任命制、審批制等行政干預(yù)手段就強(qiáng)化了行政管理的力度，相應(yīng)地也就壓縮了經(jīng)營(yíng)性事業(yè)單位的經(jīng)營(yíng)自由度，其中就包括薪酬制度的制訂。薪酬管理已經(jīng)與企業(yè)發(fā)展和開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略緊密地聯(lián)系在一起，并已滲透到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的每一個(gè)環(huán)節(jié)。經(jīng)營(yíng)性事業(yè)單位員工身份多樣，合理有效的薪酬制度能夠有效激發(fā)員工的積極性與主動(dòng)性，促使員工努力實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，提高組織的效益，對(duì)企業(yè)化經(jīng)營(yíng)的事業(yè)單位具有深遠(yuǎn)的意義。
基于此，本文根據(jù)調(diào)查資料，描述經(jīng)營(yíng)性事業(yè)單位員工的不同身份特征，通過(guò)對(duì)南京某些經(jīng)營(yíng)性事業(yè)單位員工的薪酬滿意度進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查研究，研究身份特征對(duì)薪酬管理的影響，為經(jīng)營(yíng)性事業(yè)單位的薪酬管理提出借鑒性的建議。
2.員工的身份特征研究
中國(guó)國(guó)有企業(yè)的轉(zhuǎn)型，不是以革命的方式而是以改革的方式進(jìn)行的，即在大體維持原國(guó)有經(jīng)濟(jì)體制的條件下，引入部分市場(chǎng)機(jī)制，從而出現(xiàn)計(jì)劃和市場(chǎng)雙軌并行的狀態(tài)，用工分為正式與非正式、編制內(nèi)和編制外或者體制內(nèi)和體制外。在這樣的用工制度下，事業(yè)單位形成了事業(yè)編制員工、企業(yè)編制員工、勞務(wù)派遣人員、臨時(shí)用工等多樣化的用工形式[1]。
事業(yè)編制員工，具有傳統(tǒng)“固定工”的性質(zhì)，與企業(yè)形成穩(wěn)定、規(guī)范的勞動(dòng)關(guān)系，在工作時(shí)間、收入報(bào)酬、工作環(huán)境、社會(huì)保險(xiǎn)、職業(yè)發(fā)展等方面較高規(guī)格的標(biāo)準(zhǔn)。事業(yè)編制的員工長(zhǎng)期任用，沒(méi)有規(guī)定具體的使用期限，與事業(yè)單位形成穩(wěn)定、規(guī)范的勞動(dòng)關(guān)系，在工作時(shí)間、收入報(bào)酬、工作環(huán)境、社會(huì)保險(xiǎn)、職業(yè)發(fā)展等方面較高規(guī)格的標(biāo)準(zhǔn)。
企業(yè)編制員工，也稱之為合同工，是事業(yè)單位和勞動(dòng)者通過(guò)簽訂勞動(dòng)合同，明確雙方的義務(wù)和權(quán)利，實(shí)行責(zé)權(quán)利相結(jié)合的一種用工形式。通常有兩種情況，一是該單位除了有事業(yè)人員的編制外，還有的人員按企業(yè)用工對(duì)待，不占事業(yè)編制，他們屬于工勤人員（也有事業(yè)編制的工勤人員）。二是單位除了事業(yè)編制外，另辦有企業(yè)性質(zhì)的單位，隸屬于這個(gè)事業(yè)單位，該企業(yè)性質(zhì)單位的人員身份是企業(yè)員工。合同工與事業(yè)單位形成的勞動(dòng)關(guān)系的穩(wěn)定性，低于正式工，但又高于臨時(shí)工、勞務(wù)派遣工等。如果他們?cè)谄髽I(yè)中的工作時(shí)間較長(zhǎng)，同時(shí)又有較好的工作表現(xiàn)，則具有轉(zhuǎn)為正式工的可能性。
勞務(wù)派遣，是通過(guò)勞務(wù)派遣公司招收的，事業(yè)單位只用工、不用人，通俗講就是只購(gòu)買勞動(dòng)者的勞動(dòng)力。在勞務(wù)派遣中，形成了用工單位（事業(yè)單位）、用人單位（勞務(wù)派遣公司）、勞動(dòng)者三者之間混亂的關(guān)系。勞動(dòng)者與勞務(wù)派遣公司之間存在勞動(dòng)關(guān)系，卻在公司里沒(méi)有實(shí)質(zhì)的工作崗位；勞動(dòng)者在事業(yè)單位中有相應(yīng)的工作崗位，卻不與企業(yè)形成勞動(dòng)關(guān)系，即所謂的“有關(guān)系、無(wú)勞動(dòng)；有勞動(dòng)，無(wú)關(guān)系”，從而使勞動(dòng)者面臨窘境。
臨時(shí)工，是事業(yè)單位臨時(shí)性或季節(jié)性工作任務(wù)，經(jīng)勞動(dòng)部門(mén)批準(zhǔn)招收而臨時(shí)任用、規(guī)定有使用期限的職工。臨時(shí)工的勞動(dòng)關(guān)系非常不穩(wěn)定，待遇明顯低于正式工，也低于勞務(wù)工或合同工，基本沒(méi)有福利和社會(huì)保險(xiǎn)，他們一般被安排在后勤等非生產(chǎn)性部門(mén)。臨時(shí)工里還包括極不穩(wěn)定的非全日制用工，用工雙方可以只訂立口頭協(xié)議，并可以終止用工而不需要支付任何經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，因而基本上可以“召之即來(lái)、揮之即去”。
在身份認(rèn)同與激勵(lì)關(guān)系的研究領(lǐng)域，國(guó)內(nèi)身份認(rèn)同理論文獻(xiàn)絕大多數(shù)集中在教育與心理學(xué)等社會(huì)學(xué)科，即便在注意到身份認(rèn)同重要性的經(jīng)濟(jì)管理學(xué)文獻(xiàn)中，研究也主要集中在組織行為學(xué)領(lǐng)域[2]。何立和凌文輇[3]（2008）探討了不同組織文化對(duì)員工組織認(rèn)同度的影響。李雙燕和萬(wàn)迪[4]（2008）在國(guó)內(nèi)首次將激勵(lì)理論與組織行為理論相聯(lián)系，建立中國(guó)文化背景下的量表考察了企業(yè)與員工間三種互惠行為對(duì)員工工作要求――工作滿意度關(guān)系曲線的“U”型影響。但她們的研究主要仍采用組織行為學(xué)的研究方法，并沒(méi)有從理論上深入分析身份認(rèn)同、互惠與中國(guó)企業(yè)員工激勵(lì)間如何產(chǎn)生聯(lián)系這一本質(zhì)問(wèn)題。張必武和石金濤[5]（2005）通過(guò)實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，我國(guó)上市公司獨(dú)立董事在董事會(huì)中的比例、薪酬委員會(huì)設(shè)置以及董事長(zhǎng)與總經(jīng)理二職兼任對(duì)高管薪酬水平有顯著為正的影響，獨(dú)立董事制度建設(shè)與董事長(zhǎng)總經(jīng)理二職兼任均顯著提高了薪績(jī)敏感性。秦博龍[5]（2009）提出，由于國(guó)有企業(yè)具有獨(dú)特的歷史背景，又經(jīng)歷了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的沖擊，薪酬改革一直處于不斷探索和完善的過(guò)程中。目前在薪酬管理方面仍然存在薪酬結(jié)構(gòu)不合理、定薪依據(jù)不明確、績(jī)效考評(píng)不嚴(yán)格、晉升通道不暢通等諸多問(wèn)題。
以往研究對(duì)于經(jīng)營(yíng)性事業(yè)單位員工身份特征的研究較為少見(jiàn)，本研究以經(jīng)營(yíng)性事業(yè)單位員工這一群體作為研究對(duì)象，通過(guò)分析身份特征對(duì)薪酬管理的影響，擴(kuò)展身份特征與薪酬管理的理論應(yīng)用范圍。
3.調(diào)研內(nèi)容
目前，我國(guó)還沒(méi)有有關(guān)部門(mén)公開(kāi)的薪酬相關(guān)數(shù)據(jù)。在這種情況下，要進(jìn)行薪酬方面的研究，只能依賴于研究者的樣本調(diào)查。然而，任何一項(xiàng)抽樣調(diào)查都是在一定費(fèi)用限制條件下實(shí)施的，樣本數(shù)量的增加，又會(huì)導(dǎo)致研究費(fèi)用的增加。本研究受人力和研究費(fèi)用等的限制，未能把抽樣的范圍擴(kuò)大到全國(guó)各地，抽取南京部分經(jīng)營(yíng)性事業(yè)單位進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查。
（1）樣本特征
本次訪談?wù){(diào)查人數(shù)共計(jì)112人，問(wèn)卷回收總數(shù)106人，其中事業(yè)編制人員30人，企業(yè)編制人員26人，勞務(wù)派遣人員50人，其分布結(jié)構(gòu)比為：事編占28%，企業(yè)編制占25%，勞務(wù)派遣人員占47%，本文主要研究基層員工的薪酬感知，故將經(jīng)理級(jí)別員工與基層員工區(qū)分開(kāi)，數(shù)據(jù)見(jiàn)表1。
（2）身份對(duì)崗位工作的影響
66%的員工認(rèn)為身份對(duì)崗位工作有影響，數(shù)據(jù)見(jiàn)表2。
（3）對(duì)本單位內(nèi)薪酬標(biāo)準(zhǔn)、崗位管理相關(guān)制度的認(rèn)可情況
近60%的員工對(duì)公司的薪酬、崗位管理制度不認(rèn)可，員工對(duì)公司薪酬管理、崗位制度的認(rèn)可率約為23%，說(shuō)明員工對(duì)公司薪酬管理、崗位制度的人并不是不多，數(shù)據(jù)見(jiàn)3。
（4）對(duì)當(dāng)前崗位薪酬的滿意度
絕大部分員工對(duì)薪酬不滿意，數(shù)據(jù)見(jiàn)表4。
4.突顯問(wèn)題及建議
第一，因事業(yè)單位發(fā)展的歷史原因，使得員工身份多樣化，事業(yè)編制身份員工、企業(yè)編制員工、勞務(wù)派遺人員、臨時(shí)用工等各類員工在工作，每種身份的員工承擔(dān)著或相同或不同類的工作，身份對(duì)員工的影響頗大，這種普遍性為其人力資源管理方式方法選擇帶來(lái)復(fù)雜性。這種現(xiàn)狀已經(jīng)不能完全的用單一的人力資源管理理論來(lái)解釋，在理論工具的選擇過(guò)程中，必須要考慮當(dāng)前和未來(lái)的國(guó)家行政管理中的政策性因素。
第二，員工對(duì)薪酬滿意度不高。目前的薪酬主要是按身份定薪，事業(yè)編與企業(yè)編、勞務(wù)派遣人員薪酬差異很大，并未體現(xiàn)同工同酬及崗位定薪的原則。現(xiàn)有薪酬制度難以充分體現(xiàn)員工的工作強(qiáng)度、工作時(shí)間、技能和績(jī)效，而且薪酬標(biāo)準(zhǔn)不透明、不統(tǒng)一。
第三，薪酬與工作績(jī)效的關(guān)系不高，績(jī)效考核在公正科學(xué)方面有所欠缺。在公平基礎(chǔ)上薪酬制度才可以有效發(fā)揮其激勵(lì)作用。現(xiàn)有薪酬制度難以充分體現(xiàn)員工的工作強(qiáng)度、工作時(shí)間、技能和績(jī)效。相同級(jí)別的員工，工作強(qiáng)度差異很大，工作績(jī)效差異很大，但是薪酬水平接近。
經(jīng)營(yíng)性事業(yè)單位是一種過(guò)渡性的經(jīng)濟(jì)組織形態(tài)，盡管其總體上已進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)軌道，但主管機(jī)關(guān)在管理上采取的仍是行政事業(yè)單位的管理模式，行政干預(yù)的力度還比較大。從改革趨向上看，這種管理模式將逐步被淡化，經(jīng)營(yíng)性事業(yè)單位將獲得更加寬松的管理環(huán)境。為促進(jìn)經(jīng)營(yíng)性事業(yè)單位人力資源薪酬管理，提出以下借鑒性建議：
第一，申請(qǐng)企業(yè)化經(jīng)營(yíng)資格，循序漸進(jìn)推進(jìn)企業(yè)改制。通過(guò)申請(qǐng)企業(yè)化經(jīng)營(yíng)資格，一方面可以幫助公司平穩(wěn)處理當(dāng)前所面對(duì)的績(jī)效工資改革問(wèn)題，另一方面可以幫助公司增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。此外，根據(jù)各類改革歷史來(lái)看，激進(jìn)式改革成功概率大大低于漸進(jìn)式改革。公司可以用三到五年時(shí)間逐步進(jìn)行薪資制度改革、績(jī)效管理體系優(yōu)化、管理流程梳理、組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化等，幫助企業(yè)建立與資本市場(chǎng)接軌、國(guó)際接軌的現(xiàn)代企業(yè)制度。
第二，弱化身份意識(shí)，循序漸進(jìn)推進(jìn)按崗定薪的結(jié)構(gòu)化薪酬制度。近期通過(guò)不考慮員工身份問(wèn)題、不推出激進(jìn)的管理制度的方式，在保持公司穩(wěn)定的基礎(chǔ)上分階段地縮小因身份問(wèn)題導(dǎo)致的薪酬差異、人才選拔，逐步建立根據(jù)崗位價(jià)值、工作強(qiáng)度、工作績(jī)效、工作能力等因素所決定的按崗定薪的結(jié)構(gòu)化薪酬制度和人才選拔制度。
第三，優(yōu)化績(jī)效管理體系，讓員工薪酬與績(jī)效掛鉤。針對(duì)各個(gè)崗位做好績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效溝通，讓員工薪酬與績(jī)效掛鉤，建立一套真正符合事業(yè)單位的津貼發(fā)放制度，讓員工通過(guò)績(jī)效管理獲得能力提高。多種身份共存情況下，績(jī)效考評(píng)時(shí)排除員工身份差別是非常必要的。完善人力資源管理配套工作，有節(jié)奏地促進(jìn)薪酬體系的實(shí)施。
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【關(guān)鍵詞】 通航飛行員；薪酬管理；薪酬激勵(lì)；現(xiàn)狀；優(yōu)化策略
隨著通航產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展，通航企業(yè)如何建立適合自身的薪酬管理體系，激發(fā)飛行員的積極性，已成為通航企業(yè)的“成長(zhǎng)煩惱”。本文以CF通用航空公司（簡(jiǎn)稱“CF公司”）為實(shí)例，通過(guò)對(duì)CF公司飛行員薪酬管理體系進(jìn)行剖析，結(jié)合薪酬管理理論，提出一些優(yōu)化建議。
一、薪酬管理的涵義
薪酬管理，是指管理者對(duì)員工報(bào)酬的支付標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的過(guò)程。
全面薪酬管理最早由約翰?E?特魯普曼（John.E.Tropman）于1990 年提出，認(rèn)為應(yīng)把工資、福利、津貼、晉升機(jī)會(huì)、工作環(huán)境、工作成就感、個(gè)人因素等薪酬元素統(tǒng)一起來(lái)，作為整體薪酬體系來(lái)考慮，以滿足員工對(duì)非貨幣需求的要求。
現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理有三大目標(biāo)：一是吸引和留住實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的優(yōu)秀員工；二是使員工安心工作，并保持較高的工作效率和熱情，創(chuàng)造高績(jī)效；三是努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的協(xié)調(diào)。
二、CF公司飛行員薪酬管理現(xiàn)狀
1、飛行員薪酬管理現(xiàn)狀
CF公司自2010年起，推行崗位績(jī)效工資制度，初步形成了工資總額與公司經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)發(fā)展的動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)機(jī)制。
（1）薪酬結(jié)構(gòu)。工資收入：飛行員的工資性收入主要由基礎(chǔ)工資、崗位工資、飛行津貼、基礎(chǔ)小時(shí)費(fèi)、崗位補(bǔ)貼、績(jī)效工資、年終獎(jiǎng)金等構(gòu)成，占總收入的80%左右。
飛行待遇：飛行員的收入除工資外，主要取決行小時(shí)補(bǔ)貼、安全獎(jiǎng)、項(xiàng)目提成等，占總收入的20%左右。
（2）考核體系。CF公司飛行員績(jī)效考核以“業(yè)績(jī)?yōu)橹亍⒓骖櫮芰蛻B(tài)度”為原則，考核指標(biāo)分為工作完成情況、制度執(zhí)行、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和工作態(tài)度等四個(gè)維度10個(gè)考核指標(biāo)。
2、薪酬管理存在的問(wèn)題
CF公司飛行員薪酬管理體系基本符合現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理念，具有一定的激勵(lì)作用，但仍存在一些突出的問(wèn)題。
（1）薪酬管理體系缺乏戰(zhàn)略性。CF公司在制定薪酬體系時(shí)，沒(méi)有進(jìn)行薪酬調(diào)查，只是估測(cè)市場(chǎng)大致行情，薪酬水平的確定科學(xué)性不足。同時(shí)，沒(méi)有把飛行員的薪酬管理單獨(dú)作為課題來(lái)研究，尤其是未對(duì)骨干飛行員的薪酬待遇進(jìn)行具體問(wèn)題具體分析，嚴(yán)重挫傷了其工作積極性，影響了企業(yè)總體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。
（2）薪酬體系設(shè)計(jì)缺乏激勵(lì)性。CF公司飛行員薪酬管理和績(jī)效考核沒(méi)有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性。固定薪酬受年資、職級(jí)的影響過(guò)大，而績(jī)效工資和獎(jiǎng)金的發(fā)放沒(méi)有和績(jī)效考核結(jié)果嚴(yán)格掛鉤，導(dǎo)致動(dòng)態(tài)薪酬靜態(tài)化，缺乏激勵(lì)性。
（3）薪酬結(jié)構(gòu)不夠合理。薪酬結(jié)構(gòu)一般分為固定薪酬、浮動(dòng)薪酬和福利薪酬三類。CF公司飛行員薪酬結(jié)構(gòu)不合理主要表現(xiàn)在：一是薪酬結(jié)構(gòu)復(fù)雜，薪酬科目眾多，不夠系統(tǒng)；二是福利薪酬沒(méi)有引起足夠的重視。
（4）績(jī)效考核制度不完善。CF公司在飛行員績(jī)效考核方面仍然存在“平均而不公平”的“大鍋飯”現(xiàn)象，績(jī)效工資、飛行津貼、年終獎(jiǎng)金差距拉不開(kāi)，影響了優(yōu)秀飛行員的工作積極性和穩(wěn)定性，而后進(jìn)的學(xué)員、副駕駛?cè)狈毫Α?/p>
從10項(xiàng)考核指標(biāo)中可以看到，績(jī)效考核偏向于養(yǎng)成教育，對(duì)飛行員的考核缺乏KPI牽引，無(wú)法將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為飛行員的日常工作。
（5）職業(yè)發(fā)展通道沒(méi)有凸顯。在薪酬管理體系中，CF公司雖然對(duì)飛行員的職業(yè)發(fā)展通道有所考慮，但只是簡(jiǎn)單地按照民航的標(biāo)準(zhǔn)將飛行員分為學(xué)員、副駕、機(jī)長(zhǎng)、教員四個(gè)等級(jí)，沒(méi)有考慮同一等級(jí)內(nèi)部的差異，比如機(jī)型差異、技術(shù)能力差異等。
三、CF公司飛行員薪酬管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)
為了解決CF公司飛行員薪酬管理存在的問(wèn)題，結(jié)合現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理論和CF公司實(shí)際情況，對(duì)CF公司薪酬體系進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)。
1、科學(xué)確定薪酬管理策略
（1）薪酬管理應(yīng)服從于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。目前，CF公司處于轉(zhuǎn)型發(fā)展階段，而資深機(jī)長(zhǎng)、航線飛行員非常緊缺。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益增幅放緩，薪酬總額受限的情況下，可將骨干飛行員的薪酬水平調(diào)整到行業(yè)平均水平或略高的程度，并考慮企業(yè)對(duì)飛行員服務(wù)年限的期望，以提高飛行員對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。
（2）建立一套與社會(huì)平均工資增長(zhǎng)率、公司效益增長(zhǎng)率相掛鉤的薪酬增長(zhǎng)機(jī)制，將飛行員的個(gè)人收入與公司效益增長(zhǎng)水平、當(dāng)?shù)厣鐣?huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平緊密結(jié)合起來(lái)，發(fā)揮薪酬激勵(lì)作用的同時(shí)，讓飛行員感受到與企業(yè)的共同成長(zhǎng)。
2、合理規(guī)劃薪酬結(jié)構(gòu)
按照雙因素理論，固定薪酬屬于保健因素，原則上只升不降，否則會(huì)導(dǎo)致飛行員的不滿意。浮動(dòng)薪酬屬于激勵(lì)因素。因此，在制定薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)，要合理規(guī)劃保健因素和激勵(lì)因素的比重，提高浮動(dòng)薪酬比例，以調(diào)動(dòng)飛行員的積極性。
（1）提升績(jī)效工資比例。將現(xiàn)有工資性的津貼補(bǔ)貼科目適當(dāng)簡(jiǎn)化合并。比如，將飛行員基礎(chǔ)小時(shí)費(fèi)和飛行員特殊津貼合并，納入績(jī)效工資進(jìn)行考核管理。
（2）飛行小時(shí)補(bǔ)貼對(duì)飛行員的收入影響較大，激勵(lì)效果會(huì)比較明顯。因此，可以將原有的項(xiàng)目利潤(rùn)提成、安全獎(jiǎng)取消，統(tǒng)一合并為飛行小時(shí)補(bǔ)貼。
（3） 完善福利薪酬。建立一種以飛行員需求為中心的福利方案。在不給企業(yè)增加額外負(fù)擔(dān)的同時(shí)，給予飛行員充分的自利，增強(qiáng)福利薪酬的激勵(lì)性。
3、優(yōu)化職業(yè)發(fā)展通道
飛行員在職業(yè)生涯中不僅僅滿足于收入的增加、福利的改善，而更多地關(guān)注職業(yè)生涯的發(fā)展以及自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。因此，要有效地規(guī)劃飛行員的職業(yè)通道。
（1）建立雙重職業(yè)發(fā)展通道。CF公司可將飛行員成長(zhǎng)通道規(guī)劃為兩類：一是按照“學(xué)員、副駕、機(jī)長(zhǎng)、教員”從單一機(jī)型到多機(jī)型的技術(shù)成長(zhǎng)道路；二是按照“學(xué)員、副駕、機(jī)長(zhǎng)、部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)、公司領(lǐng)導(dǎo)”從技術(shù)到管理轉(zhuǎn)型的發(fā)展道路。通過(guò)建立管理和技術(shù)雙重職業(yè)發(fā)展通道，來(lái)滿足不同價(jià)值觀飛行員的需求，使得一部分飛行員希望通過(guò)努力晉升為管理者，而另一部分飛行員也能夠在專業(yè)上獲得提升。
（2）細(xì)化飛行技術(shù)等級(jí)設(shè)置。按照飛行員技術(shù)職稱、所飛機(jī)型、飛行小時(shí)數(shù)將飛行員的技術(shù)等級(jí)進(jìn)行細(xì)分。副駕駛和機(jī)長(zhǎng)可分為A、B、C 三類。教員可分為初級(jí)教員、中級(jí)教員、高級(jí)教員等。這樣，對(duì)飛行員的實(shí)際技術(shù)能力和技術(shù)水平有著更為直觀的評(píng)價(jià)。
4、加強(qiáng)績(jī)效考核管理
（1）完善績(jī)效考核體系。對(duì)飛行員的考核，可采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）來(lái)實(shí)現(xiàn)。通過(guò) KPI分解，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)重點(diǎn)落實(shí)到每一個(gè)飛行員，促進(jìn)企業(yè)和員工績(jī)效不斷提升。
（2）注重考核結(jié)果應(yīng)用。要將考核結(jié)果與薪酬管理嚴(yán)密掛鉤。對(duì)于考核結(jié)果優(yōu)秀的飛行員要進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，比如發(fā)放獎(jiǎng)金、表?yè)P(yáng)、安排擔(dān)任挑戰(zhàn)性的工作、給予學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)等；對(duì)于考核結(jié)果較差的飛行員要進(jìn)行懲罰，比如批評(píng)、扣除獎(jiǎng)金、處分，甚至淘汰，這樣既有利于激發(fā)飛行員的上進(jìn)心和責(zé)任感，又能降低企業(yè)的人力資源成本。
5、實(shí)施全面薪酬管理
CF公司要建立多元化的激勵(lì)機(jī)制，將物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)有效結(jié)合，樹(shù)立全面薪酬管理理念。
（1）注重培訓(xùn)教育激勵(lì)。馬斯洛的需要層次理論表明，當(dāng)人的生理、安全、社交等需求得到滿足時(shí)，其就不再是激勵(lì)因素了，而尊重和自我實(shí)現(xiàn)變成最主要的激勵(lì)因素。飛行員在工作的過(guò)程中，當(dāng)其在薪酬、工作環(huán)境等方面得到滿足時(shí)，大部分人希望不斷提升自己。根據(jù)一項(xiàng)對(duì)航空公司的問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果，76.2%的人認(rèn)為企業(yè)教育培訓(xùn)不到位。因此，要加強(qiáng)對(duì)飛行員的培訓(xùn)教育，通過(guò)理論學(xué)習(xí)、技術(shù)培訓(xùn)以及不同機(jī)型交叉改裝培訓(xùn)，使每位飛行員達(dá)到一專多能。
（2）將文化融入薪酬管理。除了硬性物質(zhì)激勵(lì)外，柔性的企業(yè)文化亦是一個(gè)重要的激勵(lì)手段。通過(guò)企業(yè)文化培訓(xùn)、敬業(yè)模范、文化標(biāo)兵評(píng)選等活動(dòng)，引導(dǎo)飛行員用業(yè)績(jī)來(lái)踐行企業(yè)戰(zhàn)略和文化理念。將企業(yè)文化納入薪酬管理，不但使飛行員有歸屬感，而且能將飛行員和企業(yè)綁在一起，使企業(yè)不會(huì)因?yàn)槭袌?chǎng)效益的波動(dòng)而造成飛行員的流失。
（3）建立情感激勵(lì)機(jī)制。一是暢通溝通渠道。要建立一整套反映飛行員呼聲，迅速反饋飛行員隊(duì)伍各種信息的機(jī)制，來(lái)疏導(dǎo)飛行員的民意，及時(shí)處理飛行員與企業(yè)的矛盾，將飛行員的消極、抵觸情緒減少到最低限度。二是注重平時(shí)關(guān)愛(ài)。CF公司應(yīng)充分考慮到飛行員的婚姻、年齡、家庭等實(shí)際情況，合理安排出差。平時(shí)多關(guān)注飛行員的身心健康和生活狀況，及時(shí)幫助解決困難，將人性化管理融入日常工作的每個(gè)環(huán)節(jié)。
總之，薪酬管理是企業(yè)管理的關(guān)鍵所在。通航企業(yè)必須改革自身陳舊的薪酬管理制度，樹(shù)立全面薪酬管理理念，采取切實(shí)有效的激勵(lì)措施，提高飛行員滿意度和忠誠(chéng)度，更好地激勵(lì)飛行員的積極性，從而推動(dòng)企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。
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論文關(guān)鍵詞：高職高專院校;薪酬管理制度;缺陷;矯正
隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，知識(shí)在推動(dòng)社會(huì)發(fā)展中所起到的作用也更加突出。在知識(shí)密集的高職高專院校，人才的競(jìng)爭(zhēng)也日趨激烈。如何能夠吸引人、留住人成為各個(gè)高職高專院校積極探索的一個(gè)問(wèn)題。與情感留人、事業(yè)留人相比，待遇留人仍是目前各高職高專院校的首選。那么，如何通過(guò)有效的管理，充分調(diào)動(dòng)教師工作的積極性、主動(dòng)性與創(chuàng)造性，使其成為學(xué)校持續(xù)發(fā)展的重要人力資源保障，已成為擺在高職高專院校人力資源管理部門(mén)面前的一個(gè)重要課題。薪酬管理是人力資源管理中最重要的領(lǐng)域之一。
然而，目前高職高專院校薪酬制度方面的改革明顯滯后。根據(jù)重慶大學(xué)李志教授的調(diào)查，35.5%的高校教師選擇了對(duì)自己目前的薪酬水平“一般”的評(píng)價(jià)，居于第一位;40.2%的教師的薪酬滿意度處于平均水平以下，選擇了“不太滿意”或“很不滿意”，僅有24.3%的教師表示對(duì)現(xiàn)有的薪酬“比較滿意”或“非常滿意”。這說(shuō)明，高校教師總體的薪酬滿意度比較低，有近一半的高校教師不滿意自己目前的薪酬水平。
一、當(dāng)前高職高專院校薪酬管理中存在的問(wèn)題
雖然與以前相比，我國(guó)高職高專院校教師的薪酬制度有了很大的提高，改革取得了一定的成效，但是仍然存在很多的不足。
(一)等級(jí)序列工資制度按工齡遞增，缺乏有效的激制
為了體現(xiàn)公平，我國(guó)高職高專院校根據(jù)國(guó)家事業(yè)單位人員的工資制度實(shí)行薪級(jí)序列工資制度，在同一個(gè)級(jí)別內(nèi)，根據(jù)教師的工齡會(huì)自動(dòng)遞增薪級(jí)工資，這使得薪酬對(duì)教師工作激勵(lì)的動(dòng)力機(jī)制降低，一些不適應(yīng)工作的教師可以依據(jù)較長(zhǎng)的工作年限獲得不低的工資，另一些教師還可以從事本職工作外的事務(wù)而留在教師隊(duì)伍中獲得工資的增長(zhǎng)。
(二)無(wú)法適應(yīng)市場(chǎng)竟?fàn)幍男枨?/p>
許多應(yīng)用性學(xué)科的教師，由于專長(zhǎng)與市場(chǎng)需求密切相關(guān)，往往能得到“意外的經(jīng)濟(jì)收人”。例如，經(jīng)調(diào)查遼寧的7所高職高專院校共有專任教師1235人，兼職教師332人，專任教師與兼職教師之比為3.7:1其中理論課兼職教師198人，實(shí)踐課兼職教師134人，二者之比為1.5。兼職收人遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于從學(xué)校獲得的工資，使得很多教師將主要精力放在了本職之外的工作，而只是一般性地完成本職工作中的基本工作量。由于高職高專院校教師不實(shí)行坐班制度，硬性工作量也相對(duì)較少，教師可以較輕松地應(yīng)付規(guī)定工作量，學(xué)校也無(wú)法進(jìn)行有效的干預(yù)。
(三)科研和教學(xué)的收入比率失調(diào)
科研是研究型高職高專院校的重要環(huán)節(jié)，它體現(xiàn)了一個(gè)高職高專院校的聲譽(yù)和學(xué)術(shù)地位。可是科研的歷程是非常艱辛的，往往需要經(jīng)過(guò)不斷的挫折和困難才能取得成功，相比較而言教學(xué)采取記件制，收益明顯而容易，同時(shí)我國(guó)高職高專院校普遍存在著對(duì)科研獎(jiǎng)勵(lì)不足的情況，以發(fā)表文章的獎(jiǎng)勵(lì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能和教學(xué)收人相比，這使得科研只是成為教師晉升或考核所必須完成的指標(biāo)，而教師寧愿將主要時(shí)間放在校內(nèi)外的授課上。這種比例的失調(diào)嚴(yán)重?fù)p害著我國(guó)高職高專院校的科研能力。
(四)人員編制臃腫，資源浪費(fèi)，激勵(lì)不足
在社會(huì)主義制度下，我國(guó)高職高專院校一直以來(lái)實(shí)行的是人員編制的制度，即教師“只能進(jìn)，不能出”，這樣一來(lái)由于人員編制的限制不能招聘新的有能力的教師，也使得一部分無(wú)法適應(yīng)新形勢(shì)的教師繼續(xù)占據(jù)資源，更無(wú)法形成對(duì)年青教師的職業(yè)激勵(lì)。不少年青教師發(fā)現(xiàn)按部就班“順利”晉升教授可能要到四五十歲以后，紛紛選擇了“跳槽”。
(五)青年教師的薪酬與貢獻(xiàn)不相適應(yīng)
在研究型高職高專院校中，中青年教師正成為教學(xué)和科研的骨干，處于創(chuàng)造的最佳時(shí)期，他們付出的勞動(dòng)最多，同時(shí)也承擔(dān)著最重的壓力，應(yīng)該給予他們較高的薪酬或者期望。但是我國(guó)高職高專院校歷史遺留的人員編制和工資制度的弊端，使得他們的收人與貢獻(xiàn)不對(duì)稱，導(dǎo)致了很多青中年教師的流失。
(六)收入的絕對(duì)水平和相對(duì)水平不高
雖然上世紀(jì)九十年代以來(lái)，特別是進(jìn)人二十一世紀(jì)以來(lái)，我國(guó)高職高專院校教師的工資得到了大幅度的增加，但從教師收人在全行業(yè)的比重看，仍然處于一個(gè)不高的水平。在發(fā)達(dá)的城市，一般畢業(yè)2一3年的大學(xué)生可以獲得每月3000一4000元的工資，而大學(xué)的講師還不一定能達(dá)到這個(gè)水平(不包括學(xué)校外的其他隱形收人)，這使得教師職業(yè)的吸引力不強(qiáng)，教師隊(duì)伍的素質(zhì)得不到提高。
二、高職高專院校薪酬管理制度現(xiàn)狀的原因分析
(一)缺乏與時(shí)展相適應(yīng)的人力資源管理理念
現(xiàn)代人力資源管理理念強(qiáng)調(diào)以人為本，人力資源是第一資源;不唯資歷而重業(yè)績(jī);營(yíng)造個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)的優(yōu)良環(huán)境，追求單位需要和員工需要的最佳結(jié)合;關(guān)注人的發(fā)展尤其是人的工作狀態(tài)與精神，努力使員工處在和諧愉快的工作氛圍中，在提高工作績(jī)效的同時(shí)，促進(jìn)其自身專業(yè)發(fā)展;注重組織內(nèi)員工的自我職業(yè)規(guī)劃、自我激勵(lì)、自我反思與自我評(píng)價(jià)。隨著教育部有關(guān)高校“高層次創(chuàng)造性人才計(jì)劃”的實(shí)施，部分高職高專院校在人事制度改革方面也邁出了較大的步子，但長(zhǎng)期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下形成的高職高專院校傳統(tǒng)人事管理體制的改革一直以來(lái)“舉步維艱”，最主要的原因之一就是缺乏與時(shí)展相適應(yīng)的人力資源管理理念。
雖然諸多高職高專院校都提出了“人力資源是第一資源”的口號(hào)，但對(duì)學(xué)校需要與教師需要、教師資歷與業(yè)績(jī)、教師的工作狀態(tài)與精神、教師自身的專業(yè)發(fā)展、教師的自我職業(yè)規(guī)劃、自我激勵(lì)、自我反思等方面缺乏深刻認(rèn)識(shí)，以至于“以人為本”流于口號(hào)，尚不能上升到深人人心的管理理念。
(二)高職高專院校薪酬管理制度改革相對(duì)滯后
當(dāng)前高職高專院校薪酬管理制度仍屬于帶有明顯計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩的國(guó)家工資管理體制。高職高專院校人事部門(mén)通常按照國(guó)家統(tǒng)一的工資標(biāo)準(zhǔn)核定每個(gè)教職員工的工資，按月發(fā)放。每逢工資晉升，則按照相關(guān)文件規(guī)定，按身份、資歷等指標(biāo)對(duì)號(hào)人座，很少考慮有效的激勵(lì)、約束機(jī)制的建立。
雖然不少高職高專院校近幾年逐步建立了“崗位津貼”制度，“崗位津貼”制度的實(shí)施一定程度上打破了幾十年計(jì)劃經(jīng)濟(jì)收人分配模式，但不難發(fā)現(xiàn)，實(shí)際操作中崗位津貼在突出績(jī)效、優(yōu)勞優(yōu)酬、動(dòng)態(tài)管理、淡化身份、提高收人等方面的作用并不是很明顯，尤其對(duì)于資歷淺的青年教師來(lái)說(shuō)，崗位津貼的激勵(lì)作用更是相當(dāng)有限。
(三)高職高專院校青年教師的相對(duì)弱勢(shì)地位
雖然最近幾年新進(jìn)人高職高專院校工作的53歲以下青年教師有著高學(xué)歷的共同特點(diǎn)，但總的來(lái)說(shuō)，他們?cè)诟呗毟邔Ｔ盒Ｖ袇s明顯處于弱勢(shì)地位。在科研方面，他們雖然有良好的科研功底，受過(guò)嚴(yán)格的系統(tǒng)的正規(guī)訓(xùn)練，在讀碩士、博士期間也已經(jīng)獲得了相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)，但往往很難獨(dú)立爭(zhēng)取到各類科研項(xiàng)目。因此，在剛工作的幾年時(shí)間里，雖然他們處于創(chuàng)造力的鼎盛時(shí)期，但作為并不是很大;或者雖然實(shí)際上作為主力參與了一些重大攻關(guān)項(xiàng)目的研究、調(diào)查工作，也出了不少的成果，但很多時(shí)候只能作為“幕后工作者”，計(jì)算工作量時(shí)很難反映出來(lái)，也只能象征性地獲得一點(diǎn)點(diǎn)的報(bào)酬，與付出極不成比例。
三、完善高等學(xué)校薪酬制度的若干對(duì)策
(一)提高績(jī)效薪酬在整體薪酬體系中所占比重，建立科學(xué)的績(jī)效考核體系
當(dāng)前，相當(dāng)一部分高職高專院校尚未建立績(jī)效薪酬制度，部分高職高專院校則處在制度起步階段，即使有績(jī)效薪酬的部分高職高專院校，其所占比例也相當(dāng)小，那么，績(jī)效薪酬在整體薪酬中到底應(yīng)占到多少份額呢，有研究者提出，高職高專院校三元薪酬結(jié)構(gòu)中的基本工資、職務(wù)津貼和崗位績(jī)效工資的比例為:40%:10%:50%比較合適’。績(jī)效薪酬具體比重為多少，還要根據(jù)各個(gè)學(xué)校的發(fā)展戰(zhàn)略、財(cái)力水平等方面具體規(guī)劃，不好做一個(gè)統(tǒng)一規(guī)定，但其所占份額原則上應(yīng)能起到激勵(lì)作用，起到按勞分配、激發(fā)潛力、促進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)的作用，否則就是無(wú)效的。
在提高績(jī)效薪酬在薪酬體系中所占比重的同時(shí)，還應(yīng)建立科學(xué)的績(jī)效考核體系。只有做好了績(jī)效考核工作，才能說(shuō)真正實(shí)現(xiàn)了“按勞分配”，才能真正起到激勵(lì)團(tuán)體及個(gè)人的作用。績(jī)效考核是一項(xiàng)科學(xué)性很強(qiáng)的工作，學(xué)校應(yīng)在聘請(qǐng)專家、培訓(xùn)專業(yè)技術(shù)人員的基礎(chǔ)上，形成適合本校校情的績(jī)效考核制度、程序。在對(duì)教師的績(jī)效考核中應(yīng)重視將管理者的評(píng)價(jià)、同行評(píng)價(jià)、學(xué)生評(píng)教及教師自我評(píng)價(jià)等方面的結(jié)果綜合起來(lái)考慮，形成科學(xué)評(píng)價(jià)工作結(jié)果及工作過(guò)程的有效機(jī)制，應(yīng)盡量避免只依個(gè)別人觀點(diǎn)、只看表面結(jié)果而做出片面考核的做法。
(二)引入寬帶薪酬方法
寬帶薪酬是指將傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)中分為幾個(gè)甚至十幾個(gè)級(jí)別的層次劃分到同一級(jí)別中，同時(shí)拉大每一個(gè)薪酬級(jí)別內(nèi)部薪酬浮動(dòng)的范圍，與傳統(tǒng)的基于資歷或職位的薪酬體制相比，寬帶薪酬使得工作者在較長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)處于同一薪酬級(jí)別里，但在同一級(jí)別里，因工作者對(duì)單位貢獻(xiàn)的大小，收人會(huì)有很大不同，高績(jī)效的普通工作者可以享受到與管理者同樣甚至更高的薪酬。為了充分調(diào)動(dòng)教師努力工作的積極性，形成良好的激勵(lì)機(jī)制，引進(jìn)寬帶薪酬是非常必要的。
(三)直接薪酬與間接薪酬相結(jié)合
弗雷德里克·赫茨伯格(reFdeirkcHerzbegr)的“雙因素理論”指出，工作的外部因素，比如工資、與上下級(jí)的關(guān)系、工作安全及個(gè)人生活等為保健因素，他們對(duì)職工一般構(gòu)不成強(qiáng)烈的激勵(lì);但工作的內(nèi)在因素，比如對(duì)工作本身是否滿意、工作中個(gè)人是否有成就、是否得到重用和提升及個(gè)人發(fā)展的可能性等則是真正強(qiáng)有力的激勵(lì)因素。
面對(duì)國(guó)內(nèi)高職高專院校財(cái)力普遍“有限”的現(xiàn)狀，為使廣大青年教師看到前進(jìn)道路上的前景，同時(shí)也能感受到心理上的“相對(duì)公平”，實(shí)現(xiàn)直接薪酬與間薪酬相結(jié)合是非常有必要的。直接薪酬包括基本工資、崗位津貼及績(jī)效獎(jiǎng)金等;間接薪酬則包括參加國(guó)內(nèi)外研討會(huì)、培訓(xùn)、進(jìn)修、攻讀高一級(jí)學(xué)位、領(lǐng)導(dǎo)對(duì)青年教師工作的認(rèn)可、以及寬松的學(xué)術(shù)環(huán)境等。“間接薪酬”的作用不可輕視，因?yàn)檫@是絕大多數(shù)青年教師尤為看重的，也是激勵(lì)碩士、博士畢業(yè)的青年教師創(chuàng)造性勞動(dòng)的重要原因。
(四)對(duì)教師實(shí)施最低年薪制
所謂實(shí)行最低年薪制，就是指對(duì)教師的收入設(shè)一個(gè)下限，比如，對(duì)初到高職高專院校工作的碩士以上教師設(shè)定最低年薪3一4萬(wàn)，平時(shí)按月發(fā)放08%，年終再根據(jù)其全年表現(xiàn)在其余20%的基礎(chǔ)上上下浮動(dòng)。
【論文摘要】民辦高校教師普遍存在對(duì)薪酬不滿的情況，而對(duì)薪酬不滿的原因主要來(lái)源于對(duì)報(bào)酬公平度的不滿，本文從公平理論的角度來(lái)分析民辦高校教師的薪酬管理，將公平理論應(yīng)用于民辦高校教師的薪酬管理工作中，旨在提高民辦高校教師對(duì)工作的滿意度，增強(qiáng)其工作的積極性，促進(jìn)民辦高校教學(xué)質(zhì)量的提高。
1、“公平理論”的主要觀點(diǎn)
公平理論又稱社會(huì)比較理論.它是美國(guó)行為科學(xué)家亞當(dāng)斯(J.S.Adams)在《工人關(guān)于工資不公平的內(nèi)心沖突同其生產(chǎn)率的關(guān)系》(1962與羅森鮑姆合寫(xiě))、《工資不公平對(duì)工作質(zhì)量的影響》(1964與雅各布森合寫(xiě))、((社會(huì)交換中的不公平》(1965)等著作中提出來(lái)的一種激勵(lì)理論。該理論側(cè)重于研究工資報(bào)酬分配的合理性‘公平性及其對(duì)職工生產(chǎn)積極性的影響。
公平理論的基本觀點(diǎn)是:一個(gè)人關(guān)心他所得到的報(bào)酬的絕對(duì)值而且也關(guān)心與他人進(jìn)行比較時(shí)得到的相對(duì)值.人們都傾向于將自已的報(bào)酬與投入與他人是相等則感到公平合理反之即會(huì)產(chǎn)生不公平感覺(jué)并且試圖采取各種相應(yīng)的行為來(lái)恢復(fù)公平。
2、民辦高校教師薪酬管理工作現(xiàn)狀
2.1民辦高校教師薪酬來(lái)源
根據(jù)調(diào)查表明當(dāng)前我國(guó)民辦高校教師薪酬的主要來(lái)源是學(xué)生的學(xué)費(fèi)而依靠繼續(xù)教育以及科研項(xiàng)目取得的收入所占比重極少基本上走得是以學(xué)養(yǎng)學(xué)的道路。招生人數(shù)直接影響著學(xué)生學(xué)費(fèi)總收入教師的薪酬直接影響著教師的滿意度從而教師工作的積極性進(jìn)而影響到一個(gè)學(xué)校的教育教學(xué)質(zhì)量，而一個(gè)民辦學(xué)校的教育質(zhì)量也直接關(guān)系著學(xué)校的招生情況。如此形成一個(gè)結(jié)構(gòu)性循環(huán)系統(tǒng)形成招生定全局、招生就是民辦院校的生命線的局面。教師薪酬來(lái)源單一教育資源受限。
2.2民辦高校教師薪酬的結(jié)構(gòu)
當(dāng)前我國(guó)民辦高校教師的薪酬普遍由基礎(chǔ)工資、崗位津貼、職務(wù)津貼、超課時(shí)課酬、獎(jiǎng)金、其他補(bǔ)貼等幾個(gè)部分組成。學(xué)院確定標(biāo)準(zhǔn)工作量，如確定每位教師的標(biāo)準(zhǔn)工作量為12課時(shí)/月崗位津貼包含標(biāo)準(zhǔn)工作量課酬，超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)工作量的部分計(jì)算超課時(shí)課酬。教師單位課酬按照職稱、學(xué)歷等級(jí)別分為多個(gè)等級(jí)。設(shè)置正教授、副教授、講師、助教四個(gè)層級(jí)四個(gè)層級(jí)分別確定相應(yīng)的課酬標(biāo)準(zhǔn)。
從當(dāng)前民辦高校教師的薪酬結(jié)構(gòu)來(lái)看工資收入是教師所獲得的大部分報(bào)酬一般按照職稱等級(jí)進(jìn)行評(píng)定和發(fā)放，而職稱等級(jí)單一成為教師不公平感的主要成因例如:在講師這一個(gè)層級(jí)上很多老師已經(jīng)評(píng)講師多年做了很多科研工作但是離評(píng)副教授職稱還有一些距離，而其薪酬水平和一個(gè)剛剛由助教評(píng)為講師的教師相同這樣通過(guò)一個(gè)橫向比較產(chǎn)生了極大的不公平感從而降低積極性進(jìn)而通過(guò)減少備課時(shí)間、上課混時(shí)間、消極怠工、離職等方式來(lái)平衡自己的不公平感大大影響了學(xué)院的教學(xué)質(zhì)量。
獎(jiǎng)金是最為對(duì)教師超出預(yù)期績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)這一項(xiàng)薪酬部分能夠最大限度的體現(xiàn)公正公平從而影響教師的滿意度。但實(shí)際上，民辦院校的績(jī)效管理往往涉及許多主管上的因素而難以落實(shí)使獎(jiǎng)金成了一種激勵(lì)作用不大的做法甚至成為教師應(yīng)得的薪酬。
職務(wù)津貼按照職務(wù)層級(jí)制定相應(yīng)的層級(jí)標(biāo)準(zhǔn)一般有系主任、副主任、專業(yè)帶頭人、教研室主任、骨干教師等相應(yīng)職務(wù)。相應(yīng)層級(jí)的職務(wù)津貼制定的公平程度取決于每一層級(jí)教師的資歷及工作成效。這也是導(dǎo)致教師不公平感的又一大誘因。
3、公平理論在高校教師薪酬管理工作中的應(yīng)用
3.1崗位競(jìng)聘，體現(xiàn)公平
在競(jìng)聘崗位時(shí)要確保考核、評(píng)議及競(jìng)聘的公正性學(xué)校要成立專門(mén)的考核、評(píng)議及監(jiān)督領(lǐng)導(dǎo)小組，特別是中層管理人員要不斷更新觀念從思想上引起高度重視
3.2設(shè)置多級(jí)崗位確定各類崗位的任職條件，體現(xiàn)公平
當(dāng)前我國(guó)民辦高職院教師校崗位層級(jí)劃分主要以學(xué)歷和職稱為導(dǎo)向?qū)蛹?jí)單一。容易導(dǎo)致不公平.降低教師的滿意度。應(yīng)設(shè)置多級(jí)崗位實(shí)行等級(jí)制薪酬。可將教師崗位分為多個(gè)層級(jí)例如:正教授崗位為卜3級(jí);副教授崗位為4-6級(jí)中級(jí)職稱崗位分3個(gè)等級(jí)即7-9級(jí);初級(jí)職稱崗位分3個(gè)等級(jí)即10-12級(jí)。每個(gè)層級(jí)要確定相應(yīng)的任職條件.在確定任職條件時(shí)，要公平公正.考慮全面既要考慮資歷也要考慮能力。
3.3建立公平公正的績(jī)效考核制度并將制度落到實(shí)處
