發(fā)布時間：2022-07-30 10:59:28
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇民營企業(yè)薪酬管理研究，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
論文關(guān)鍵詞：民營企業(yè)；薪酬管理；績效考評；內(nèi)在報酬
論文摘要：經(jīng)過二十多年的發(fā)展，民營企業(yè)已成為國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。但是現(xiàn)階段民營企業(yè)薪酬管理中所暴露出來的問題已越表越成為制約民營企業(yè)發(fā)展的障礙，文章闡述了民營企業(yè)薪酬管理方面存在的普遍性問題，并提出了改善民營企業(yè)薪酬管理的相應(yīng)策略
1問題的提出
在企業(yè)人力資源管理的工作中，薪酬問題無疑是最為敏感的問題之一。有效的薪酬可以直接激發(fā)員工的工作熱情、提高工作效率、使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營處于良勝的運(yùn)轉(zhuǎn)與循環(huán)之中;無效的薪酬將會導(dǎo)致企業(yè)缺乏競爭力，管理及生產(chǎn)效率低下，人才需求與供給失衡，甚至導(dǎo)致企業(yè)癱瘓。薪酬管理實際上就是一把雙刃劍，能否運(yùn)用得當(dāng)，對企業(yè)經(jīng)營管理起著至關(guān)重要的作用。
近些年來，民營企業(yè)在我國國民經(jīng)濟(jì)中的地位愈加凸出，已成為經(jīng)濟(jì)增長的重要推動力之一，在解決社會就業(yè)、增加稅收等方面作出了重要的貢獻(xiàn)。但由于歷史的原因及我國特殊的國情，其中約有90%的民營企業(yè)是家族式的企業(yè)模式，這種通過血緣親情維系的企業(yè)模式，由于其在薪酬決策上的優(yōu)勢和靈活性，在民營企業(yè)發(fā)展初期，能夠吸引各類迫切需要的人才，為民營企業(yè)的快速發(fā)展提供了必要的條件，但隨著企業(yè)的不斷發(fā)展、規(guī)模逐漸壯大、人員數(shù)量增加，這種模式自身的缺陷又招致企業(yè)績效低下，造成人員流動性大、人員競爭加劇、產(chǎn)業(yè)進(jìn)步緩慢、人力資源成本過高等現(xiàn)象的發(fā)生，使民營企業(yè)原有的“薪酬優(yōu)勢”逐步變?yōu)椤靶匠昀Ь场保蔀橹萍s民營企業(yè)發(fā)展的枷鎖。因此筆者將從薪酬管理的角度出發(fā)，深入探討當(dāng)前民營企業(yè)中存在的問題，并提出民營企業(yè)改進(jìn)薪酬管理的方法，為其發(fā)展提出一些參考性建議。
2民營企業(yè)中薪酬管理存在的問題
①薪酬制定隨意，沒有建立科學(xué)績效考評體系。目前，在我國民營企業(yè)中，薪酬分配機(jī)制在很大程度上還存在隨意性，這主要表現(xiàn)在幾個方面:一是付酬觀念的矛盾。民營企業(yè)管理者基于規(guī)避風(fēng)險及降低成本的考慮，總是希望員工先多做工作，然后再基于其對企業(yè)的貢獻(xiàn)給予相應(yīng)的工資報酬，而員工則基于自身利益的考慮，會根據(jù)老板給予的薪酬水平付出相應(yīng)的勞動，雙方考慮問題角度的不同，導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)效率的低下。二是主觀判斷成為分配的依據(jù)。很多民營企業(yè)由于企業(yè)規(guī)模較小，人員相對較少，并沒有建立起相應(yīng)的績效考評制度，或是考評制度雖然建立，但流于形式，并沒有真正發(fā)揮評價的作用，致使民營企業(yè)管理者往往根據(jù)自己的主觀印象分配薪酬，缺乏評判的依據(jù)。
②薪酬分配缺乏公平性，激勵功能弱化。薪酬分配的公平性，主要表現(xiàn)在外部與內(nèi)部兩個方面。所謂外部不公平，即對于同樣的崗位，本企業(yè)的工資明顯低于同行，缺乏競爭力及吸引力。近些年，隨著市場競爭的加劇、國有企業(yè)改革及外資企業(yè)的大量涌入，民營企業(yè)出于成本的考慮，原先所具有的薪酬優(yōu)勢逐漸減小，甚至低于其他所有制企業(yè)，致使企業(yè)內(nèi)員工效率低下，人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重。所謂內(nèi)部不公平，就是同工不同酬，做同樣的事，薪水卻存在差別。我國有很多民營企業(yè)采取發(fā)“紅包”式的秘密付酬方式，這種方式可能造成老板憑主觀好惡分配薪酬，暗箱造作，易引起員工之間的好奇與猜疑，若員工得知他人的薪酬高于自己，但覺得對方不如自己時，就會滋生抵觸情緒，員工的滿意度降低，出現(xiàn)消極怠工或跳槽現(xiàn)象。
③忽視內(nèi)部薪酬，員工薪酬增長途徑單一。報酬可以劃分為兩類:外在的和內(nèi)在的。外在薪酬主要指:組織提供的金錢、津貼、獎金等實質(zhì)性的東西，需要企業(yè)付出經(jīng)濟(jì)資源方面的代價;內(nèi)在報酬系基于工作本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感等。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人們的薪酬具有多重性和復(fù)雜性，然而在相當(dāng)多的時候，民營企業(yè)管理者一般理解的薪酬就是外在薪酬，常常會忽視內(nèi)在的薪酬，使得員工獲得的報酬形式單一，客觀上會要求以相對較高的外在報酬作為補(bǔ)償，也會使員工常常感覺到管理者對員工的人格尊重不夠，致使員工的滿意度降低，勞資關(guān)系緊張等。
④薪酬管理制度缺乏長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略性的眼光。薪酬管理中的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則，是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來，使企業(yè)薪酬體系或薪酬計劃成為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。好的薪酬系統(tǒng)既要滿足現(xiàn)在的需要，同時也要考慮將來發(fā)展的需要。對大多數(shù)民營企業(yè)來說，能意識到薪酬關(guān)系到高素質(zhì)人才的吸納、滯留、潛質(zhì)提升與激發(fā)，已是較為先進(jìn)的薪酬管理理念，極少有民營企業(yè)管理者會從人力資源方面分析企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的瓶頸，以恰當(dāng)?shù)男匠暾呷ブ稳肆Y源發(fā)展戰(zhàn)略。
3民營企業(yè)改善薪酬管理的對策
①建立科學(xué)的薪酬考評體系，克服薪酬分配的隨意性。薪酬的作用不僅僅在于保障人才基本的生存需要，它同時也代表了公司對人才價值的評價和公司對員工的認(rèn)同。民營企業(yè)要克服薪酬分配的隨意性，就需要建立一套科學(xué)客觀的考評體系。所謂科學(xué)，即根據(jù)企業(yè)內(nèi)部工作崗位和責(zé)任的不同，建立不同的評價體系:一是基于技能的評價體系，以雇員的能力為基礎(chǔ)確定其薪水，工資標(biāo)準(zhǔn)由技能的高低劃分不同的等級;二是基于績效的評價體系，將薪酬與特定的績效目標(biāo)相聯(lián)系的薪資模式，績效薪酬的數(shù)額隨特定績效目標(biāo)的完成狀況而浮動;三是基于能力為基礎(chǔ)的評價體系，這主要適合于企業(yè)中短時間內(nèi)不能得到明顯的經(jīng)濟(jì)效益，但長期來講，對企業(yè)又相當(dāng)重要工作崗位的評價。
②建立公開、透明薪酬管理制度。保密的薪酬只會使員工之間互相猜疑，老板為員工加了薪，卻得不到正面的激勵，而員工又在抱怨付出的努力沒有得到公平的回報而埋怨。實行公開透明的薪酬管理制度，讓員工了解企業(yè)的薪級制度和晉升職級，每一級工資的差距，從而減少員工不必要的猜忌，讓員工體會到公平，在保證工作熱情的同時又可以引導(dǎo)員工的職業(yè)生涯設(shè)計。同時，民營企業(yè)可以讓廣大員工參與薪酬制度的設(shè)計，這樣不僅能讓薪酬制度更加切合實際，也有利于新的薪酬制度的推行，因為員工在參與設(shè)計過程中對新的制度己有一定了解，讓員工感受到了被尊重、重視的感覺。
③重視內(nèi)在報酬，擴(kuò)展員工獲得報酬的途徑。外在薪酬和內(nèi)在薪酬各自具有不同的功能，前者側(cè)重于物質(zhì)激勵，后者側(cè)重于精神激勵，兩者各有所長、相互補(bǔ)充。對于民營企業(yè)高層次的人才，則應(yīng)將外在薪酬和內(nèi)在薪酬有機(jī)結(jié)合起來，運(yùn)用利潤分享等短期激勵薪酬、股票期權(quán)等長期激勵薪酬以及帶薪假期等物質(zhì)激勵手段，同時采用頒發(fā)榮譽(yù)獎、公布優(yōu)秀員工光榮榜的精神激勵手段。而對于一般的員工則以運(yùn)用外在薪酬的物質(zhì)激勵為主，通過增加工資，改善勞動條件，提高福利待遇、給予更多的業(yè)余時間和工間休息等激勵手段來提高其工作滿意度。其他的薪酬管理模式也可以借鑒，比如自動式薪酬管理，即根據(jù)員工自己的需求來選擇自己的薪酬模式，企業(yè)可以提供一攬子的薪酬方案供員工進(jìn)行選擇，最終確定員工的薪酬方案。
④轉(zhuǎn)變思想觀念，制定符合企業(yè)戰(zhàn)略管理的薪酬制度。在現(xiàn)今激烈的市場競爭中，人才在企業(yè)中發(fā)揮的作用越來越重要，薪酬管理是人力資源管理的一部分，是激勵員工工作熱情，創(chuàng)造充滿生機(jī)活力的企業(yè)文化，吸引優(yōu)秀人才的重要杠桿。民營企業(yè)應(yīng)轉(zhuǎn)變思想觀念，把人的管理從簡單的人事管理上升到人力資源管理的高度上來，并將企業(yè)的薪酬體系的構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)的結(jié)合起來，放遠(yuǎn)眼光，制定出有重點(diǎn)、有區(qū)別、可持續(xù)發(fā)展的薪酬政策。
論文摘要：目前，我國民營企業(yè)薪金管理中存在著諸多問題，其原因在于家庭式企業(yè)管理模式的影響，缺乏現(xiàn)代企業(yè)薪金的管理理念，對人力資本與傳統(tǒng)資本增長的互動關(guān)系認(rèn)識不夠等。民營企業(yè)應(yīng)建立科學(xué)合理的戰(zhàn)略薪酬體系，以人力資本為優(yōu)秀對象，增強(qiáng)對人力資本與傳統(tǒng)資本互動增長關(guān)系的認(rèn)識，確保薪酬設(shè)計與操作程序的公平與透明。
論文關(guān)鍵詞：民營企業(yè)；薪酬管理；對策
薪酬問題是所有企業(yè)都必須面對且費(fèi)神的問題。長期以來，我國民營企業(yè)由于受到企業(yè)性質(zhì)、規(guī)模、發(fā)展目標(biāo)、產(chǎn)品競爭力和被市場接受的程度等多種因素的影響制約，其最初的薪酬設(shè)計往往難以符合企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)律的要求。建立一套對內(nèi)具有公平性、對外具有競爭性，足以使企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的薪酬制度，已成為當(dāng)前眾多民企的當(dāng)務(wù)之急。
一、民營企業(yè)薪酬管理存在的問題
(一)民營企業(yè)管理者缺乏薪酬管理理念。民營企業(yè)管理者的素質(zhì)參差不齊，對現(xiàn)代薪酬管理理念、技術(shù)、方法的把握相對滯后，缺乏必要的薪酬管理理論與實踐知識。部分民營企業(yè)管理者把薪酬制度簡單理解為一種單純的貨幣行為，盡管在進(jìn)行薪酬設(shè)計時，都比較注重薪酬的公平性原則、補(bǔ)償性原則、利害相等原則和透明原則，這也成為民營企業(yè)吸引人才的重要原因。但是，從長遠(yuǎn)看，很多民營企業(yè)的薪酬制度缺乏戰(zhàn)略性規(guī)劃，尤其是不適應(yīng)企業(yè)在不同經(jīng)營階段的具體實際。在薪酬決策方面，沒有跟企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，薪酬標(biāo)準(zhǔn)、薪酬發(fā)放程序帶有隨意性和主觀性。
(二)薪酬設(shè)計與發(fā)放過程缺乏公平與透明。一般來講，民營企業(yè)管理層注意到薪酬管理中公平的各種層次——各生產(chǎn)要素所有者所得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等，但他們往往只注意到薪酬設(shè)計結(jié)果的公平性，但卻忽視薪酬等級、薪酬標(biāo)準(zhǔn)這些直接影響到企業(yè)員工最終利益所得的設(shè)計是否欠缺公平，這是其一。其二，較多民營企業(yè)的薪酬發(fā)放程序不透明，發(fā)放過程也諱莫如深，不進(jìn)行公示。他們認(rèn)為，只要企業(yè)員工的貨幣回報于他們付出的勞動價值相當(dāng)，就是一種公平。至于通過怎樣的途徑來實現(xiàn)這種對等，就不重要了。部分民營企業(yè)在發(fā)展起步時無力顧及，但這種習(xí)慣一旦形成，將極大制約企業(yè)在今后發(fā)展過程中人才戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
(三)忽視薪酬制度中的“內(nèi)在薪酬”。薪酬從廣義上說可分為“內(nèi)在薪酬”與“外在薪酬”兩個部分。“內(nèi)在薪酬”包括舒適的工作環(huán)境、較好的晉升機(jī)會、對人格的充分尊重、較大的工作自由及自由決策權(quán)；“外在薪酬”分為直接薪酬、間接薪酬、非財務(wù)性薪酬。直接薪酬包括基本薪資、加班及節(jié)假日津貼、績效獎金、利潤分享、股票認(rèn)購權(quán)等；間接薪酬包括保健計劃、非工作時間的給付、服務(wù)及額外津貼等；非財務(wù)性薪酬包括優(yōu)雅的辦公室裝潢、寬裕的午餐時間、特定的停車位、合理的工作安排、業(yè)務(wù)名片、動聽的頭銜等。目前，許多民營企業(yè)管理層一般將“薪酬”理解為我們所說的“外在薪酬”，而忽視“內(nèi)在薪酬”。導(dǎo)致員工對企業(yè)的滿意度低、流動性大、勞資關(guān)系緊張。
(四)薪酬晉升通道單一，不能充分實現(xiàn)員工價值。長久以來，民營企業(yè)根據(jù)員工的級別和頭銜來發(fā)放薪酬，管理者會精心設(shè)計不同部門、不同崗位的職責(zé)和權(quán)限，這固然顯示出了一定的公平性原則。但是，由于薪酬標(biāo)準(zhǔn)直接跟各職位級別掛鉤，而且，這種職位級別一旦形成就很難打破，甚至在以后的工作中薪酬發(fā)放與員工實際貢獻(xiàn)并不直接對等。這就使得員工在進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃時受到很大限制，甚至把全部精力集中于職務(wù)晉升上，而不是充分發(fā)揮主觀能動性，用勞動創(chuàng)造價值并且享受這種創(chuàng)造的過程，從企業(yè)方面而言，也會使企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間大為“縮水”。顯然，單一的薪酬等級設(shè)計遠(yuǎn)不能滿足員工追求自我發(fā)展的需求，也不能實現(xiàn)員工的真正價值。
二、民營企業(yè)薪酬管理存在問題的原因
(一)家族式企業(yè)管理模式的影響。大多數(shù)民營企業(yè)在起步之初一般采取家族式的企業(yè)經(jīng)營管理模式，即由有血緣關(guān)系相連的家族作為決策層控制企業(yè)經(jīng)營，包括在人力資源管理方面也具有濃厚的家族特色。而家庭式的管理模式在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期乃至發(fā)展壯大期，能夠很好地凝聚各種資源，尤其是人力資源，因為大都有血緣關(guān)系的緣故，家族企業(yè)員工在創(chuàng)業(yè)之初并不計較各自的勞動付出是否與收入成正比，甚至大家并不考慮短期回報，這是一般人力資源所沒有的優(yōu)勢。但是，隨著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展壯大，家族員工無論是數(shù)量還是素質(zhì)，都不再適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，必須借助于其他的人力資源予以補(bǔ)充。但是，家族式的民營企業(yè)帶有明顯的排他性和封閉性，從家族以外引進(jìn)的各種人才，包括專業(yè)技術(shù)人員和管理人員都難以融入這種封閉而排他的環(huán)境，家族企業(yè)員工也對新加入的員工懷有戒備之心，不愿意跟他們一起分享辛苦創(chuàng)業(yè)之后來之不易的勞動成果，企業(yè)員工之間的凝聚力很難得到加強(qiáng)。
(二)缺乏現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理念、方法和技術(shù)。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，大多數(shù)民營企業(yè)規(guī)模不大、人員不多、人員結(jié)構(gòu)不復(fù)雜，員工大多是由家族內(nèi)部的親戚和熟人組成，管理層可憑借自己在家族中的權(quán)威地位，在企業(yè)的經(jīng)營管理上發(fā)揮主導(dǎo)作用，對于員工的薪酬發(fā)放程序和標(biāo)準(zhǔn)也不那么規(guī)范。但是，隨著企業(yè)的逐步壯大和外界競爭的加劇，民營企業(yè)和管理者素質(zhì)已不能適應(yīng)形勢發(fā)展的需要，需要吸收先進(jìn)、成熟的管理理念。目前，民營企業(yè)普遍缺乏成熟的薪酬管理理念，方法和技術(shù)，如薪酬體系建設(shè)不完善，缺乏員工多通道生涯發(fā)展的薪酬計劃，尚未引進(jìn)員工持股計劃和股票期權(quán)計劃等。
(三)將薪酬視為企業(yè)的純成本支出。大多民營企業(yè)愿意在廠房、設(shè)備等硬件方面進(jìn)行投資，而對員工的收入?yún)s不關(guān)心，甚至將員工的薪酬投入視為純粹成本支出，而不是當(dāng)作一種人力資源投資。現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理基本理念之一，是將員工薪酬水平提升與企業(yè)效益提高視為互動的良性循環(huán)。這是因為，員工的薪酬水平較高，企業(yè)高素質(zhì)員工的流失率將降低，節(jié)約員工培訓(xùn)費(fèi)用，吸納更多高素質(zhì)員工。薪酬水平的提高有助于激勵員工更主動地加大自我開發(fā)力度，從而提升員工的整體素質(zhì)，進(jìn)而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，形成員工薪酬水平提高與企業(yè)經(jīng)營效益提高的“雙贏”局面。
(四)對人力資本與傳統(tǒng)資本增長的互動關(guān)系認(rèn)識不夠。企業(yè)物質(zhì)資本與人力資本在資本結(jié)構(gòu)中的相對地位處在動態(tài)變化的過程中。對于民營企業(yè)而言，一方面是人力資本存量所占的比重在逐漸上升，另一方面是人力資本的作用越來越突出，而物質(zhì)資本的重要性則相對下降。盡管員工現(xiàn)金薪酬在現(xiàn)代企業(yè)中仍然處于不可替代的地位，但它畢竟只能作為對員工“勞動力價值”的一種補(bǔ)償，在人力資本激勵方面力度顯然不夠。人力資本補(bǔ)償和激勵不足已成為民營企業(yè)用人失敗的普遍性問題。
三、我國民營企業(yè)薪酬管理的對策
(一)建立科學(xué)合理的戰(zhàn)略薪酬體系。根據(jù)民營企業(yè)的特點(diǎn)，可以選擇以下三種薪酬體系：一是可變薪酬體系。可變薪酬是固定薪酬之外的報酬部分，它主要隨企業(yè)業(yè)績的變化而變化，可靈活采用不同的利潤分配、收益分配和小組激勵等形式，這是一種按團(tuán)隊效益為預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)給特定雇員群體現(xiàn)金獎勵的薪酬制度，這種體系適合于中小民營企業(yè)發(fā)展初期與成長期。二是寬帶薪酬。它是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有少數(shù)的薪酬等級以及與之相應(yīng)的較寬的薪酬變動范圍。寬帶薪酬打破了傳統(tǒng)薪酬的等級觀念，提高了員工的工作能力和績效，有利于企業(yè)文化的形成和提高員工工作的積極性，同時讓人力資源專業(yè)人員更好地處理其優(yōu)秀工作。這種體系適合與中小民營企業(yè)發(fā)展成長期和穩(wěn)定期。三是兩種薪酬體系的結(jié)合模式。這種模式不僅能達(dá)到充分激勵的作用，且易培養(yǎng)員工的主人翁精神，使企業(yè)形成和諧的組織氛圍和良好的企業(yè)文化。這種結(jié)合體系要求比較高，首先企業(yè)的員工有較高的綜合素質(zhì)；其次企業(yè)也要有健全的人力職能部門且管理完善，它適合在中小民營企業(yè)成熟期施行。
(二)逐步弱化家族式管理。在創(chuàng)業(yè)階段，由于企業(yè)所有權(quán)高度集中于私人業(yè)主，業(yè)主可以憑借自己的人力資本權(quán)威，抓住一切可能的創(chuàng)新機(jī)遇，以血緣關(guān)系為紐帶，形成一致對外的內(nèi)部向心力和凝聚力，從而取得創(chuàng)業(yè)成功。在創(chuàng)業(yè)成功之后，只要家族式企業(yè)能夠及時弱化家族式的封閉經(jīng)營模式，實現(xiàn)投資多元化、社會化和管理專業(yè)化，在技術(shù)開發(fā)、市場開拓和管理創(chuàng)新等方面根據(jù)企業(yè)的發(fā)展及時合理調(diào)整，那么家族式企業(yè)就能夠在市場經(jīng)濟(jì)中發(fā)展下去。
(三)建立以人力資本為優(yōu)秀對象的薪酬管理體系。相對人力資源，人力資本具有更廣的涵義。民營企業(yè)的薪酬管理應(yīng)該是以企業(yè)的人力資本為優(yōu)秀對象，建立有效的激勵機(jī)制，利用各種薪酬手段對人力資本進(jìn)行激勵、整合配置和協(xié)調(diào)使用，從而達(dá)到人力資本保值增值、實現(xiàn)團(tuán)隊產(chǎn)出和企業(yè)效益最大化目標(biāo)。為了維護(hù)和保障人力資本，應(yīng)將人力資本所有者投入到企業(yè)的人力資本資產(chǎn)“作資人股”，轉(zhuǎn)化為股權(quán)，按照股權(quán)平等的原則參與公司經(jīng)營管理和利潤分配薪酬。這是民營企業(yè)通過薪酬管理這個紐帶，把“人力資本股權(quán)化”理念在企業(yè)人力資本運(yùn)營中的集中體現(xiàn)。
(四)增強(qiáng)人力資本與傳統(tǒng)資本互動增長關(guān)系的認(rèn)識。人力資本主要是指人的知識等智能資本。與物質(zhì)資本和貨幣資本等傳統(tǒng)資本不同，它無法與其所有者分離，是人們原本擁有的技術(shù)、知識、能力和價值的繼承，具有積累性。有限的物質(zhì)資源和人類智能的不斷開發(fā)，使得現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展呈現(xiàn)出以人力資本轉(zhuǎn)化替代傳統(tǒng)資本的趨勢。在這兩種資本中，人力資本的作用顯得更為主動，通過對人力資本加以投入所帶來的人力資本的增長必然拉動傳統(tǒng)資本的增長。因此，民營企業(yè)在發(fā)展到一定階段后，必須在制度上對“資本雇傭勞動”的產(chǎn)權(quán)安排有根本性突破，必然經(jīng)歷一場股權(quán)多元化和決策權(quán)均衡的管理革命。
(五)確保薪酬設(shè)計與操作的程序公平與透明。薪酬制度的公平與否直接關(guān)系到薪酬制度所產(chǎn)生的激勵作用，直接影響著企業(yè)績效目標(biāo)的實現(xiàn)。薪酬設(shè)計程序以及操作程序公平與否，將直接影響企業(yè)薪酬制度的內(nèi)容、員工公平感受、激勵行為和企業(yè)績效能否形成一個良性傳遞過程。研究表明，程序公平更容易影響員工的組織承諾、對上司的信任和流動意圖。通過增加程序公平感，員工即使對工資、晉升和其他個人產(chǎn)出不滿意，也可能以積極的態(tài)度看待上司和組織。因此，在民營企業(yè)的薪酬體系架構(gòu)中，必須將公平原則視為薪酬設(shè)計與執(zhí)行的首要考慮因素。
(六)將“內(nèi)在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域。民營企業(yè)員工越來越追求工作生活質(zhì)量的提高，精神需求的滿足相對物質(zhì)需求的滿足，所占份量越來越重。因此，將“內(nèi)在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域，是民營企業(yè)薪酬制度改革的一項重要內(nèi)容。具體操作包括：(1)組織修煉，努力構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織。民營企業(yè)的管理者應(yīng)該及時認(rèn)識到培訓(xùn)對于員工的重要性，積極防止人力資本的貶值，為員工學(xué)習(xí)知識、技能和素質(zhì)修煉提供時間和空間上的保證。(2)營造優(yōu)秀的民營企業(yè)文化。企業(yè)文化能為企業(yè)創(chuàng)造一種奮發(fā)、進(jìn)取、和諧、平等的企業(yè)氛圍和企業(yè)精神，為全體員工提供強(qiáng)大的精神支柱，形成生命的共同體。(3)情感關(guān)注。通過感情投資，管理者與員工之間形成基于理解、尊重、信任的合作關(guān)系。
論文關(guān)鍵詞：民營企業(yè)；產(chǎn)權(quán)特征；薪酬管理
論文摘要：民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)主體結(jié)構(gòu)一元化，使企業(yè)主觀上不愿規(guī)范其薪酬管理。同時，民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)不明晰，又使企業(yè)客觀上不能規(guī)范其薪酬管理。因此，我國民營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系在很大程度上決定其薪酬管理現(xiàn)狀。應(yīng)通過產(chǎn)權(quán)多元化或明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系，規(guī)范民營企業(yè)薪酬管理。
建立合理的薪酬制度是企業(yè)吸引人才、激勵人才和留住人才的關(guān)鍵，也是人力資源管理中一個永恒的難題。我國國民經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展和寬松的政策環(huán)境為民營企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了良好的條件，民營經(jīng)濟(jì)已成為我國國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。但近年來經(jīng)濟(jì)發(fā)展的現(xiàn)實卻日益表現(xiàn)出民營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)特性對其進(jìn)一步發(fā)展的制約特征，在薪酬管理問題上尤其突出。這已引起民營企業(yè)界和理論界的廣泛關(guān)注。
一、民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)主體結(jié)構(gòu)一元化使其主觀上不愿規(guī)范薪酬管理
我國的很多民營企業(yè)是由老板一人或其家庭出資創(chuàng)辦的，形成了自身的產(chǎn)權(quán)主體一元化特征。民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)主體的一元化是其薪酬管理存在問題的根本原因，對薪酬管理產(chǎn)生很大影響。
目前，我國多數(shù)民營企業(yè)仍以單人業(yè)主制、家族制、合伙制等形式經(jīng)營。民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不論是創(chuàng)業(yè)初期還是在以后的發(fā)展過程中產(chǎn)權(quán)主體的一元化程度都很高。有資料顯示:中國民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)時的啟動資金有90%以上主要來自創(chuàng)業(yè)者本人、最初的合伙人及他們的家庭(尼爾·格雷戈里等，2001)。以民營企業(yè)發(fā)達(dá)的浙江省為例，據(jù)浙江省工商局2000年的調(diào)查，在公司制企業(yè)中，有74. 28%的私營企業(yè)由一個大股東加上其他小股東組成，17.38%的企業(yè)是多個股東平均持股，只有8.34%的企業(yè)是由幾個大股東與其他小股東構(gòu)成。另據(jù)中國私營企業(yè)研究報告資料顯示，私人業(yè)主及其家庭成員所持股份占企業(yè)總股份的90%以上，且66%是由私人業(yè)主一人持有。
我國民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)主體一元化，必然使企業(yè)的管理者即企業(yè)主在調(diào)整和確定薪酬支付標(biāo)準(zhǔn)、支付水平時，認(rèn)為企業(yè)是我個人的或我家的，理所當(dāng)然會對企業(yè)的利益即自己的利益十分看重，主觀上不愿按“多勞多得”、“按貢獻(xiàn)分配”，而對員工采取的多是“少給馬吃草，多讓馬快跑”的薪酬激勵制度，在管理上指望小恩小惠式的“感情投資”，或濫用徒有虛名的“經(jīng)理”、“主管”、“部長”等頭銜發(fā)揮凝聚和激勵作用，往往忽視企業(yè)員工在利益分配上的合理要求。另外，產(chǎn)權(quán)的集中而導(dǎo)致權(quán)力的集中，權(quán)力的集中必然導(dǎo)致監(jiān)督機(jī)制的缺失。在中國傳統(tǒng)觀念影響下，家庭成員也不可能監(jiān)督具有權(quán)威的“家長”。所以，在這種一元化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)中，民營企業(yè)的薪酬管理免不了“家長”個人說了算且主觀上不愿進(jìn)行規(guī)范。在創(chuàng)業(yè)階段，規(guī)模小、人員少(還幾乎都是自己人)、人心齊、結(jié)構(gòu)簡單、薪酬單一，老板憑借自身“權(quán)威”，對員工的薪酬發(fā)放也在“隨意”中合情合理，且有利于提高企業(yè)的經(jīng)營決策效率，降低交易成本及成本。此時，民營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)特征對薪酬管理的影響被隱藏起來，并能使民營企業(yè)充滿生機(jī)與活力。但隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大、管理層級的增加，產(chǎn)權(quán)問題對薪酬的影響便逐漸暴露出來。
二、民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)不清使其客觀上不能規(guī)范薪酬管理
在相當(dāng)長的時間里，許多人認(rèn)為，產(chǎn)權(quán)不明晰只存在于國有企業(yè)之中。其實，民營企業(yè)同樣存在產(chǎn)權(quán)不明晰問題。
民營企業(yè)中相當(dāng)一部分是“家長”個人為主并以其家庭或家族為基礎(chǔ)而建立的個人業(yè)主制企業(yè)，這類民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期的產(chǎn)權(quán)界區(qū)是明晰的，在家庭成員或家族成員內(nèi)部之間也沒有必要進(jìn)行產(chǎn)權(quán)界定。“家長”利用其在家庭或家族的權(quán)威完全可以調(diào)用家庭或家族內(nèi)的任何人力、財力、物力，可以說所有的人、財、物都是“家長”的，表現(xiàn)得非常明晰，再加上當(dāng)時并沒有什么利益可分享，為保證企業(yè)生存，家庭或家族成員這時會無私奉獻(xiàn)，這就是所謂的“自己人能共苦”。創(chuàng)業(yè)初期這類民營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系的界定顯不出其重要性，但卻埋下日后家庭或家族成員間產(chǎn)權(quán)糾紛的隱患。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)有了可觀的盈余，準(zhǔn)備向更深層次發(fā)展時，家族成員就會在心中各自打著自己的算盤:“我當(dāng)初出多少錢、出多少力，我應(yīng)得多少”，也就會出現(xiàn)所謂的“自己人不能同甘”的局面。馬克思有句名言:“人們奮斗所爭取的一切，都同他們的利益有關(guān)。”閉馬克思還指出:經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系可以撕破那種脈脈含情的血緣關(guān)系的面紗。假如血緣關(guān)系破裂、企業(yè)內(nèi)部權(quán)力、利益等諸多矛盾和紛爭就會愈演愈烈。家庭成員或家族親緣關(guān)系就會被經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系沖擊而松動，家庭或家族成員間的忠誠就會被資產(chǎn)權(quán)利所侵蝕而出現(xiàn)叛逆。再加上人的生老病死的自然規(guī)律，“家長”的權(quán)威也會隨時間而變化、因年邁而削弱。“家長”有妻兒子女，妻又有父母兄弟姐妹，子女成家后又有各自的妻子丈夫，這就往往會使這些成員直接或間接的為自己或自己人爭取利益。劉偉認(rèn)為:“只要企業(yè)資產(chǎn)不在自然人之間界定清晰，其產(chǎn)權(quán)的排他性總是不嚴(yán)格的。而且伴隨企業(yè)的發(fā)展，遲早會提出在單個成員之間重新界定產(chǎn)權(quán)的要求，這是‘經(jīng)濟(jì)人’的本能，即使父子之間、夫妻之間、兄弟姐妹之間也難以逾越這種本能。”
民營企業(yè)中還有不少企業(yè)是合伙制，在創(chuàng)建時各合伙人的出資情況是明確的。但企業(yè)中相當(dāng)一部分是家族內(nèi)部成員或親戚、朋友之間的合伙。在這種企業(yè)中，合伙人是企業(yè)所有者，往往也都是經(jīng)營者。創(chuàng)業(yè)初期，有錢出錢，有力出力，共同經(jīng)營管理，沒有利潤時不分配，有利潤時也常用于擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，或簡單地按初始出資比例分配利潤，甚至按人頭平均分配，事先沒有一個明確的約定，這種“先君子，后小人”的做法，即先有企業(yè)物質(zhì)實體，后有企業(yè)的實質(zhì)—合約內(nèi)容，是現(xiàn)今相當(dāng)一大部分企業(yè)形成的思路(丁棟虹，2002)。再加上有意無意地忽視本來就難以計量的人力資本，而導(dǎo)致其產(chǎn)權(quán)界限的不清晰。當(dāng)企業(yè)小、利潤少時，這種產(chǎn)權(quán)不明確的問題并不突出，尤其在企業(yè)初創(chuàng)時期，共同努力求生存是基本的共同愿望。但當(dāng)企業(yè)度過創(chuàng)業(yè)期進(jìn)人快速發(fā)展階段時，產(chǎn)權(quán)不明晰所帶來的問題就會表現(xiàn)出來，各合伙人此時最關(guān)心的是自己能切到“蛋糕”中的多少，而不再是無私奉獻(xiàn)地對企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營管理。正如恩格斯所說:“每一個社會的經(jīng)濟(jì)關(guān)系首先是作為利益表現(xiàn)出來。”困利益關(guān)系是人類社會最基本的、最普遍的關(guān)系。
值得指出的是，相當(dāng)部分民營企業(yè)為獲得某些政治、經(jīng)濟(jì)、文化等方面的社會認(rèn)可或優(yōu)惠，自愿戴“紅帽子”，注冊為集體、公有制企業(yè)。“紅帽子”企業(yè)能減輕創(chuàng)業(yè)的壓力，但付出的代價則是企業(yè)的產(chǎn)權(quán)不清，由此后患無窮。企業(yè)內(nèi)部本來產(chǎn)權(quán)就不明晰，戴上“紅帽子”又造成企業(yè)與外部產(chǎn)權(quán)不明晰。
如果不是主觀隨意進(jìn)行決策，那么，薪酬這塊“蛋糕”到底多大，應(yīng)首先從企業(yè)所獲得的整個利益中分割出來，然后才能對薪酬這塊“蛋糕”進(jìn)行切割。民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)不清晰，不僅使企業(yè)從整個“蛋糕”中分割出薪酬這塊“蛋糕”困難重重，而且使企業(yè)在對薪酬這塊“蛋糕”進(jìn)行切割時也無從下手。各要素的貢獻(xiàn)到底是多少，一開始就被有意無意忽視的人力資本的價值怎么確定，這些問題在客觀上使企業(yè)不能規(guī)范其薪酬管理，造成利益分配的模糊性和隨意性。那么，“肥水不流外人田”，對“外人”隨意的盡量少分配，“外人”也會“少得就少勞”;對“自己人”則據(jù)“家長”個人偏愛隨意決定，“自己人”也會“多得多勞、少得少勞、不得不勞”或“少勞還想多得、不勞也想得”。這必然會出現(xiàn)外人不好管、自己人不好使的局面，不利于民營企業(yè)吸引人才、留住人才、有效利用人才以提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和競爭優(yōu)勢，妨礙民營企業(yè)的持續(xù)發(fā)展壯大。
三、規(guī)范民營企業(yè)薪酬管理的思路
(一)推進(jìn)產(chǎn)權(quán)多元化，使民營企業(yè)薪酬管理由不愿變?yōu)椴坏貌贿M(jìn)行規(guī)范。民營企業(yè)發(fā)展到相當(dāng)規(guī)模后，除非就此止步，不再發(fā)展，否則，產(chǎn)權(quán)多元化勢在必行。這是企業(yè)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)規(guī)律的客觀要求，也是消除對個人和家族的依賴性、降低企業(yè)決策隨意性和經(jīng)營風(fēng)險、使企業(yè)的薪酬決策處于監(jiān)督之下的必然要求。我國民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化有多條途徑:其一是引進(jìn)職工和其他社會公眾持股。其二是引進(jìn)其他企業(yè)機(jī)構(gòu)投資參股。其三是公開上市。民營企業(yè)要取得公開上市資格還存在種種限制，還有相當(dāng)困難。所以，民營企業(yè)在實施產(chǎn)權(quán)多元化改革過程中，應(yīng)考慮前兩種途徑。通過實現(xiàn)民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)的多元化，強(qiáng)化其社會監(jiān)督職能。在引進(jìn)職工和其他社會公眾持股時，可采取向企業(yè)員工轉(zhuǎn)讓部分股權(quán)、推行生產(chǎn)要素股份化的方式，采用技術(shù)人股、年功人股、績效獎勵投資人股、經(jīng)營管理者股票期權(quán)人股等多種形式，形成利益共同體，既能留住企業(yè)人才，又能引進(jìn)企業(yè)外人才。在引進(jìn)其他企業(yè)機(jī)構(gòu)投資參股時，應(yīng)結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，是實行強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，還是實行優(yōu)勢互補(bǔ)，企業(yè)應(yīng)作充分的思考，為規(guī)范薪酬管理創(chuàng)造良好的條件，也為企業(yè)做強(qiáng)做大奠定堅實的基礎(chǔ)。
(二)明晰產(chǎn)權(quán)，使民營企業(yè)薪酬管理由不能變?yōu)槟軌蜻M(jìn)行規(guī)范。不論是個人業(yè)主制、合伙制，還是“紅帽子”企業(yè)，在對其進(jìn)行產(chǎn)權(quán)界定時，應(yīng)始終堅持從實際出發(fā)，根據(jù)不同情況，弄清投資來源、后來的經(jīng)營者及勞動者的變動情況，明確各投資主體，將其投資及其收益形成的資產(chǎn)劃歸投資者所有，并盡可能做到客觀公正。
個人業(yè)主制企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)權(quán)界定時，應(yīng)充分考慮各家族成員在創(chuàng)業(yè)初期的無私奉獻(xiàn)，既要考慮物質(zhì)要素所作的貢獻(xiàn)，也要考慮人力要素所作的貢獻(xiàn)。投過資的應(yīng)得到投資收益，出過力的也應(yīng)得到相應(yīng)的收益。只有這樣，企業(yè)才能很好地解決產(chǎn)權(quán)不明晰問題。
合伙制企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期就有明確的出資比例，關(guān)鍵要解決好在創(chuàng)業(yè)初期被忽視的人力要素的收益。雖然人力要素的計量難度大，但不能因有難度就繞開走。
“紅帽子”企業(yè)首先要解決與外部產(chǎn)權(quán)明晰問題。凡國家和掛靠的國有單位投資及其收益形成的資產(chǎn)，其產(chǎn)權(quán)應(yīng)歸國家或掛靠的國有單位所有。國家實行減免稅及稅前還貸優(yōu)惠政策，其目的是為鼓勵和扶持企業(yè)發(fā)展從而促進(jìn)整個社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，如果政府要向企業(yè)追索稅收減免等形式的產(chǎn)權(quán)，這就與政府所要追求的促進(jìn)整個社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展而制定優(yōu)惠政策的初衷是相矛盾，也不利企業(yè)的發(fā)展壯大。因此，減免稅優(yōu)惠等形成的財產(chǎn)應(yīng)歸受惠企業(yè)。對掛靠的國有單位的扶持，如幫助企業(yè)辦理手續(xù)及投資項目和經(jīng)營有關(guān)的手續(xù)，不屬投資行為，與產(chǎn)權(quán)無關(guān)，也不應(yīng)向企業(yè)追索產(chǎn)權(quán)。對掛靠的國有單位的經(jīng)濟(jì)性扶持，如出墊底資金、設(shè)備、工具、廠房、場地，派管理人員及為該企業(yè)進(jìn)行擔(dān)保貸款等，應(yīng)根據(jù)當(dāng)時具體情況而定。如果明確為無償饋贈劃撥或租賃借貸關(guān)系者，不應(yīng)追索產(chǎn)權(quán)，而明確為投資關(guān)系者，屬投資行為，應(yīng)追索產(chǎn)權(quán)。其他遺留問題，應(yīng)實事求是“與時俱進(jìn)”合理處理雙方經(jīng)濟(jì)關(guān)系，努力為民營企業(yè)的生存發(fā)展創(chuàng)造條件。
提要本文從一個民營企業(yè)的案例分析入手,分析我國民營企業(yè)在薪酬管理過程中存在的問題,并就民營企業(yè)薪酬管理提出建議,認(rèn)為在一個經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)的地區(qū),最直接、最有效激勵員工的方式就是構(gòu)建一個合理的薪酬機(jī)制。
關(guān)鍵詞:民營企業(yè);薪酬管理;對策
一、引言
現(xiàn)代企業(yè)的競爭,歸根到底是人才的競爭。科學(xué)合理的薪酬制度是民營企業(yè)吸引、激勵、留住人才的重要手段之一。薪酬與企業(yè)戰(zhàn)略緊密相關(guān),成為推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)強(qiáng)有力的工具。如何更有效地發(fā)揮薪酬的作用,已被越來越多的民營企業(yè)管理者所關(guān)注。
正是基于此,筆者從調(diào)研的江蘇省y農(nóng)藥企業(yè)的薪酬管理的現(xiàn)狀出發(fā),探討了我國民營企業(yè)在薪酬管理過程中存在的誤區(qū),并就民營企業(yè)薪酬管理提出了相關(guān)建議。在一個經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū),提高生活水平依然是人們奮斗的主要目標(biāo)的條件下,滿足人們這一基本生理需要的最直接、最有效的激勵方式就是構(gòu)建一個合理的薪酬機(jī)制。
二、案例調(diào)研
y農(nóng)藥公司位于江蘇省北部某市,是一個由原國有性質(zhì)改制的民營中型企業(yè),資產(chǎn)總額達(dá)2億元,具備年產(chǎn)萬噸農(nóng)藥、2萬噸化工產(chǎn)品的生產(chǎn)能力。以下是2008年10月對該公司薪酬的調(diào)查材料結(jié)果。
1、薪酬總體水平調(diào)查。我們對y農(nóng)藥公司管理層(崗位員工包括中高層領(lǐng)導(dǎo)共117人)的薪酬水平滿意度調(diào)查中發(fā)現(xiàn)如下比例關(guān)系,滿意∶一般∶不滿意∶很不滿意=6∶23∶49∶22。工資水平過低是大多數(shù)員工的一致看法(注:2007年上半年該市的在崗職工人均工資11,520元)。
2、薪酬設(shè)計公平性調(diào)查。對于現(xiàn)行薪酬體制的公平性,調(diào)查結(jié)果顯示,比較公平∶一般∶不公平∶很不公平=5∶36∶50∶9。這與實際調(diào)查的數(shù)據(jù)相吻合,一般員工每月800元左右的收入與高層領(lǐng)導(dǎo)十幾萬年薪差距正說明了這一問題,并且這一工資標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)持續(xù)多年沒有變動。
3、福利制度調(diào)查。我們通過調(diào)查了解到,目前y公司的福利狀況是:管理崗位職工,每月每人發(fā)1～2塊香皂和每年的中秋、春節(jié)每人200元現(xiàn)金福利;工人崗位只是在管理崗位員工的基礎(chǔ)上外加一年兩套工作服,其他福利幾乎為零。滿意∶一般∶不滿意∶很不滿意=3∶46∶25∶26。
4、獎金分配制度調(diào)查。y公司目前管理崗位員工獎金制度實行的是單一的“反向激勵”,公司采取職工自評與領(lǐng)導(dǎo)他評的方式,在滿分為10分的條件下享受全額工資,否則,從工資中扣除相應(yīng)的處罰金,也就是說,一般員工每月可以拿到工資收入全額就是最高的獎勵。
三、民營企業(yè)薪酬管理過程中的問題
1、領(lǐng)導(dǎo)者缺乏薪酬管理理念。民營企業(yè)管理者的素質(zhì)參差不齊,對現(xiàn)代薪酬管理理念、技術(shù)、方法的把握相對滯后,缺乏必要的薪酬管理理論與實踐知識。部分民營企業(yè)老板認(rèn)為,“只要我給員工的工資不低于其他企業(yè)員工的工資,就可以招收到所要的職工”,這種在薪酬政策的確定上缺乏長期、戰(zhàn)略性的規(guī)劃,并且?guī)в泻艽箅S意性的薪酬標(biāo)準(zhǔn),顯然有悖于薪酬決策的科學(xué)性,違反薪酬管理的公平原則。
2、缺乏科學(xué)的薪資調(diào)整體系。與y農(nóng)藥企業(yè)類似,我國的民營企業(yè)普遍缺乏科學(xué)的薪資調(diào)整體系,主要體現(xiàn)在:一是大多數(shù)民營企業(yè)薪酬體系不能及時跟隨企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行動態(tài)調(diào)整,致使薪酬體系不能適應(yīng)企業(yè)的快速發(fā)展和變化,從而不能有效支撐企業(yè)戰(zhàn)略;二是隨著我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的不斷提高,近年來物價大幅度上漲,很多民營企業(yè)連續(xù)幾年都不對員工薪酬進(jìn)行調(diào)整,或調(diào)整幅度很小,加薪的幅度很多時候每年僅僅維持在5%左右,甚至出現(xiàn)連續(xù)多年員工待遇保持原地踏步,致使員工特別是工資水平較低的一線員工的薪酬不能滿足自身及其家庭成員的基本生活,從而導(dǎo)致員工消極怠工、離職等現(xiàn)象的發(fā)生,企業(yè)發(fā)展嚴(yán)重受阻。
3、績效薪酬不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。許多民營企業(yè)唯恐員工與老板爭飯吃,根本就沒有規(guī)范的績效考核與評估體系,沒有設(shè)置績效工資,企業(yè)員工的薪酬收入與工作績效沒有掛鉤。而一些建立績效考核的民營企業(yè),要么績效考評結(jié)果不與工資、晉升、獎懲等掛鉤,要么績效考核系統(tǒng)不科學(xué),強(qiáng)調(diào)管理忽視激勵,重懲罰輕獎勵,甚至沒有獎勵。正如y企業(yè),在為員工的待遇設(shè)置了固定的標(biāo)準(zhǔn)總額以后,別無其他績效獎勵制度,有的只是變相的扣除職工的辛苦錢,這種反向激勵的作用只是激勵其員工的惰性。
4、對人力資本的作用缺乏正確認(rèn)識。很多民營企業(yè)管理者沒有真正意識到人才對企業(yè)的重要性,存在兩種錯誤的認(rèn)識:一是忽視一線員工。管理者往往認(rèn)為在供過于求的勞動力市場里,只要出錢就能招到工人。所以不注重一線員工福利待遇改善,導(dǎo)致民營企業(yè)基礎(chǔ)員工隊伍不穩(wěn),一線員工頻繁進(jìn)出,企業(yè)發(fā)展后勁不足;二是高薪酬一定可以留住優(yōu)秀人才。民營企業(yè)優(yōu)秀員工的離職率居高不下,如何吸引并留住企業(yè)優(yōu)秀員工已成為民營企業(yè)發(fā)展中遇到的一大難題。民營企業(yè)管理者往往認(rèn)為,只要為優(yōu)秀員工提供高薪水就能夠留住人才,事實遠(yuǎn)非如此。
5、不注重內(nèi)在薪酬和福利的作用。隨著市場經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展,對優(yōu)秀人才的爭奪日趨激烈,員工薪酬需求呈現(xiàn)多元化趨勢。民營企業(yè)管理者一般理解的薪酬就是外在薪酬,常常會忽略內(nèi)在的薪酬和福利的作用。民營企業(yè)尤其是經(jīng)營特殊行業(yè)的企業(yè),比如y農(nóng)藥公司,工人一直是處于毒性高、操作環(huán)境比較危險的場所工作,其薪酬和待遇要體現(xiàn)這方面的特殊,因此在內(nèi)在薪酬和福利方面不僅有所體現(xiàn)而且要充分加強(qiáng),以此來彌補(bǔ)員工因此造成的身體潛在傷害。單一的報酬形式是無法實現(xiàn)對員工的吸引和激勵的。
四、民營企業(yè)薪酬管理對策
1、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)高度重視企業(yè)薪酬管理。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,員工已成為民營企業(yè)最重要的生產(chǎn)要素,吸引和留住人才是民營企業(yè)培育優(yōu)秀競爭力、贏得市場競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。而薪酬管理是吸引和留住人才最有效、最直接的管理手段。薪酬管理的直接目的是為了吸引和激勵人才,但終極目標(biāo)是為了幫助企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)習(xí)掌握企業(yè)薪酬的有關(guān)知識,充分認(rèn)識薪酬管理在企業(yè)管理中的重要性,樹立現(xiàn)代薪酬管理理念。
2、建立穩(wěn)定性與靈活性有機(jī)統(tǒng)一的薪酬制度。企業(yè)在不同發(fā)展階段,應(yīng)實行不同的薪酬策略。薪酬制度應(yīng)隨著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整而變化,使薪酬的調(diào)整具備戰(zhàn)略導(dǎo)向性。同時,企業(yè)薪酬的增長幅度直接關(guān)系到員工生活水平的高低。薪酬的增長幅度應(yīng)超過物價上漲幅度,才能切實保證員工的實際生活水平不降低。民營企業(yè)應(yīng)建立周期性薪資調(diào)整機(jī)制,使薪資增幅與國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度相適應(yīng),保證員工生活水平不斷提高,從而增強(qiáng)員工對企業(yè)的忠誠度。
3、建立科學(xué)有效的績效薪酬體系。約瑟夫·j·馬爾托齊奧說:“根據(jù)員工的績效來支付報酬是20世紀(jì)美國薪酬的一個里程碑。”只有當(dāng)企業(yè)的薪酬與績效掛鉤時,薪酬的激勵性作用才能得到有效的發(fā)揮。民營企業(yè)必須建立科學(xué)有效的績效薪酬,有效的績效薪酬體系的確立,一方面能在企業(yè)中形成一種公平競爭的機(jī)制氛圍,激勵員工奮發(fā)圖強(qiáng);另一方面能使優(yōu)秀人才脫穎而出而不至于流出企業(yè)。
4、重視優(yōu)秀員工薪酬設(shè)計。根據(jù)赫茲伯格雙因素理論,對人的激勵因素可分為保健因素和激勵因素。保健因素只能讓人不產(chǎn)生不滿意,而激勵因素則能直接讓人產(chǎn)生滿意。高薪酬屬于保健因素而非激勵因素。單一的價值分配無法滿足優(yōu)秀員工的需求,在貨幣性報酬滿足的情況下,優(yōu)秀人才更需要好的工作環(huán)境、充分的信任、彈性工作時間等激勵因素。民營企業(yè)應(yīng)關(guān)注優(yōu)秀員工的長期激勵,對其實施股票期權(quán)和長期利潤分享等具有戰(zhàn)略導(dǎo)向性的薪酬制度,提高他們的工作積極性和對企業(yè)的忠誠度。
5、重視內(nèi)在薪酬的作用。對大多數(shù)員工而言,貨幣的激勵更現(xiàn)實、更普遍,激勵效果更明顯、更直接,但不能因此忽視內(nèi)在薪酬的作用。員工在得到貨幣滿足的同時更關(guān)注個人職業(yè)化生涯的規(guī)劃,更需要良好的工作環(huán)境、發(fā)展空間、福利待遇,等等。民營企業(yè)應(yīng)采用將貨幣性薪酬與非貨幣性薪酬相結(jié)合,內(nèi)在薪酬與外在薪酬相結(jié)合的方式,通過滿足員工高層次的需求來達(dá)到對其最大激勵的目的。
五、結(jié)語
我國民營企業(yè)在薪酬管理方面不規(guī)范與不科學(xué)之處,已嚴(yán)重阻礙了民營企業(yè)的發(fā)展壯大。隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展,薪酬管理是企業(yè)吸引和激勵員工最有效、最直接的管理手段。民營企業(yè)管理者應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念,盡快建立適合本企業(yè)發(fā)展階段的科學(xué)有效的薪酬管理體系,實現(xiàn)吸引、留住和激勵人才的目標(biāo),并最終為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而服務(wù)。
一、案例調(diào)研
Y農(nóng)藥公司位于江蘇省北部某市,是一個由原國有性質(zhì)改制的民營中型企業(yè),資產(chǎn)總額達(dá)2億元,具備年產(chǎn)萬噸農(nóng)藥、2萬噸化工產(chǎn)品的生產(chǎn)能力。以下是2008年10月對該公司薪酬的調(diào)查材料結(jié)果。
1、薪酬總體水平調(diào)查。我們對Y農(nóng)藥公司管理層(崗位員工包括中高層領(lǐng)導(dǎo)共117人)的薪酬水平滿意度調(diào)查中發(fā)現(xiàn)如下比例關(guān)系,滿意∶一般∶不滿意∶很不滿意=6∶23∶49∶22。工資水平過低是大多數(shù)員工的一致看法(注:2007年上半年該市的在崗職工人均工資11,520元)。
2、薪酬設(shè)計公平性調(diào)查。對于現(xiàn)行薪酬體制的公平性,調(diào)查結(jié)果顯示,比較公平∶一般∶不公平∶很不公平=5∶36∶50∶9。這與實際調(diào)查的數(shù)據(jù)相吻合,一般員工每月800元左右的收入與高層領(lǐng)導(dǎo)十幾萬年薪差距正說明了這一問題,并且這一工資標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)持續(xù)多年沒有變動。
3、福利制度調(diào)查。我們通過調(diào)查了解到,目前Y公司的福利狀況是:管理崗位職工,每月每人發(fā)1～2塊香皂和每年的中秋、春節(jié)每人200元現(xiàn)金福利;工人崗位只是在管理崗位員工的基礎(chǔ)上外加一年兩套工作服,其他福利幾乎為零。滿意∶一般∶不滿意∶很不滿意=3∶46∶25∶26。
4、獎金分配制度調(diào)查。Y公司目前管理崗位員工獎金制度實行的是單一的“反向激勵”,公司采取職工自評與領(lǐng)導(dǎo)他評的方式,在滿分為10分的條件下享受全額工資,否則,從工資中扣除相應(yīng)的處罰金,也就是說,一般員工每月可以拿到工資收入全額就是最高的獎勵。
二、
現(xiàn)代企業(yè)的競爭,歸根到底是人才的競爭。科學(xué)合理的薪酬制度是民營企業(yè)吸引、激勵、留住人才的重要手段之一。薪酬與企業(yè)戰(zhàn)略緊密相關(guān),成為推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)強(qiáng)有力的工具。如何更有效地發(fā)揮薪酬的作用,已被越來越多的民營企業(yè)管理者所關(guān)注。
正是基于此,筆者從調(diào)研的江蘇省Y農(nóng)藥企業(yè)的薪酬管理的現(xiàn)狀出發(fā),探討了我國民營企業(yè)在薪酬管理過程中存在的誤區(qū),并就民營企業(yè)薪酬管理提出了相關(guān)建議。在一個經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū),提高生活水平依然是人們奮斗的主要目標(biāo)的條件下,滿足人們這一基本生理需要的最直接、最有效的激勵方式就是構(gòu)建一個合理的薪酬機(jī)制。
三、民營企業(yè)薪酬管理過程中的問題
1、領(lǐng)導(dǎo)者缺乏薪酬管理理念。民營企業(yè)管理者的素質(zhì)參差不齊,對現(xiàn)代薪酬管理理念、技術(shù)、方法的把握相對滯后,缺乏必要的薪酬管理理論與實踐知識。部分民營企業(yè)老板認(rèn)為,“只要我給員工的工資不低于其他企業(yè)員工的工資,就可以招收到所要的職工”,這種在薪酬政策的確定上缺乏長期、戰(zhàn)略性的規(guī)劃,并且?guī)в泻艽箅S意性的薪酬標(biāo)準(zhǔn),顯然有悖于薪酬決策的科學(xué)性,違反薪酬管理的公平原則。
2、缺乏科學(xué)的薪資調(diào)整體系。與Y農(nóng)藥企業(yè)類似,我國的民營企業(yè)普遍缺乏科學(xué)的薪資調(diào)整體系,主要體現(xiàn)在:一是大多數(shù)民營企業(yè)薪酬體系不能及時跟隨企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行動態(tài)調(diào)整,致使薪酬體系不能適應(yīng)企業(yè)的快速發(fā)展和變化,從而不能有效支撐企業(yè)戰(zhàn)略;二是隨著我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的不斷提高,近年來物價大幅度上漲,很多民營企業(yè)連續(xù)幾年都不對員工薪酬進(jìn)行調(diào)整,或調(diào)整幅度很小,加薪的幅度很多時候每年僅僅維持在5%左右,甚至出現(xiàn)連續(xù)多年員工待遇保持原地踏步,致使員工特別是工資水平較低的一線員工的薪酬不能滿足自身及其家庭成員的基本生活,從而導(dǎo)致員工消極怠工、離職等現(xiàn)象的發(fā)生,企業(yè)發(fā)展嚴(yán)重受阻。
3、績效薪酬不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。許多民營企業(yè)唯恐員工與老板爭飯吃,根本就沒有規(guī)范的績效考核與評估體系,沒有設(shè)置績效工資,企業(yè)員工的薪酬收入與工作績效沒有掛鉤。而一些建立績效考核的民營企業(yè),要么績效考評結(jié)果不與工資、晉升、獎懲等掛鉤,要么績效考核系統(tǒng)不科學(xué),強(qiáng)調(diào)管理忽視激勵,重懲罰輕獎勵,甚至沒有獎勵。正如Y企業(yè),在為員工的待遇設(shè)置了固定的標(biāo)準(zhǔn)總額以后,別無其他績效獎勵制度,有的只是變相的扣除職工的辛苦錢,這種反向激勵的作用只是激勵其員工的惰性
4、對人力資本的作用缺乏正確認(rèn)識。很多民營企業(yè)管理者沒有真正意識到人才對企業(yè)的重要性,存在兩種錯誤的認(rèn)識:一是忽視一線員工。管理者往往認(rèn)為在供過于求的勞動力市場里,只要出錢就能招到工人。所以不注重一線員工福利待遇改善,導(dǎo)致民營企業(yè)基礎(chǔ)員工隊伍不穩(wěn),一線員工頻繁進(jìn)出,企業(yè)發(fā)展后勁不足;二是高薪酬一定可以留住優(yōu)秀人才。民營企業(yè)優(yōu)秀員工的離職率居高不下,如何吸引并留住企業(yè)優(yōu)秀員工已成為民營企業(yè)發(fā)展中遇到的一大難題。民營企業(yè)管理者往往認(rèn)為,只要為優(yōu)秀員工提供高薪水就能夠留住人才,事實遠(yuǎn)非如此。
5、不注重內(nèi)在薪酬和福利的作用。隨著市場經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展,對優(yōu)秀人才的爭奪日趨激烈,員工薪酬需求呈現(xiàn)多元化趨勢。民營企業(yè)管理者一般理解的薪酬就是外在薪酬,常常會忽略內(nèi)在的薪酬和福利的作用。民營企業(yè)尤其是經(jīng)營特殊行業(yè)的企業(yè),比如Y農(nóng)藥公司,工人一直是處于毒性高、操作環(huán)境比較危險的場所工作,其薪酬和待遇要體現(xiàn)這方面的特殊,因此在內(nèi)在薪酬和福利方面不僅有所體現(xiàn)而且要充分加強(qiáng),以此來彌補(bǔ)員工因此造成的身體潛在傷害。單一的報酬形式是無法實現(xiàn)對員工的吸引和激勵的。
四、民營企業(yè)薪酬管理對策
1、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)高度重視企業(yè)薪酬管理。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,員工已成為民營企業(yè)最重要的生產(chǎn)要素,吸引和留住人才是民營企業(yè)培育優(yōu)秀競爭力、贏得市場競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。而薪酬管理是吸引和留住人才最有效、最直接的管理手段。薪酬管理的直接目的是為了吸引和激勵人才,但終極目標(biāo)是為了幫助企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)習(xí)掌握企業(yè)薪酬的有關(guān)知識,充分認(rèn)識薪酬管理在企業(yè)管理中的重要性,樹立現(xiàn)代薪酬管理理念。
2、建立穩(wěn)定性與靈活性有機(jī)統(tǒng)一的薪酬制度。企業(yè)在不同發(fā)展階段,應(yīng)實行不同的薪酬策略。薪酬制度應(yīng)隨著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整而變化,使薪酬的調(diào)整具備戰(zhàn)略導(dǎo)向性。同時,企業(yè)薪酬的增長幅度直接關(guān)系到員工生活水平的高低。薪酬的增長幅度應(yīng)超過物價上漲幅度,才能切實保證員工的實際生活水平不降低。民營企業(yè)應(yīng)建立周期性薪資調(diào)整機(jī)制,使薪資增幅與國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度相適應(yīng),保證員工生活水平不斷提高,從而增強(qiáng)員工對企業(yè)的忠誠度。
3、建立科學(xué)有效的績效薪酬體系。約瑟夫·J·馬爾托齊奧說:“根據(jù)員工的績效來支付報酬是20世紀(jì)美國薪酬的一個里程碑。”只有當(dāng)企業(yè)的薪酬與績效掛鉤時,薪酬的激勵性作用才能得到有效的發(fā)揮。民營企業(yè)必須建立科學(xué)有效的績效薪酬,有效的績效薪酬體系的確立,一方面能在企業(yè)中形成一種公平競爭的機(jī)制氛圍,激勵員工奮發(fā)圖強(qiáng);另一方面能使優(yōu)秀人才脫穎而出而不至于流出企業(yè)。
4、重視優(yōu)秀員工薪酬設(shè)計。根據(jù)赫茲伯格雙因素理論,對人的激勵因素可分為保健因素和激勵因素。保健因素只能讓人不產(chǎn)生不滿意,而激勵因素則能直接讓人產(chǎn)生滿意。高薪酬屬于保健因素而非激勵因素。單一的價值分配無法滿足優(yōu)秀員工的需求,在貨幣性報酬滿足的情況下,優(yōu)秀人才更需要好的工作環(huán)境、充分的信任、彈性工作時間等激勵因素。民營企業(yè)應(yīng)關(guān)注優(yōu)秀員工的長期激勵,對其實施股票期權(quán)和長期利潤分享等具有戰(zhàn)略導(dǎo)向性的薪酬制度,提高他們的工作積極性和對企業(yè)的忠誠度。
5、重視內(nèi)在薪酬的作用。對大多數(shù)員工而言,貨幣的激勵更現(xiàn)實、更普遍,激勵效果更明顯、更直接,但不能因此忽視內(nèi)在薪酬的作用。員工在得到貨幣滿足的同時更關(guān)注個人職業(yè)化生涯的規(guī)劃,更需要良好的工作環(huán)境、發(fā)展空間、福利待遇,等等。民營企業(yè)應(yīng)采用將貨幣性薪酬與非貨幣性薪酬相結(jié)合,內(nèi)在薪酬與外在薪酬相結(jié)合的方式,通過滿足員工高層次的需求來達(dá)到對其最大激勵的目的。
五、結(jié)語
我國民營企業(yè)在薪酬管理方面不規(guī)范與不科學(xué)之處,已嚴(yán)重阻礙了民營企業(yè)的發(fā)展壯大。隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展,薪酬管理是企業(yè)吸引和激勵員工最有效、最直接的管理手段。民營企業(yè)管理者應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念,盡快建立適合本企業(yè)發(fā)展階段的科學(xué)有效的薪酬管理體系,實現(xiàn)吸引、留住和激勵人才的目標(biāo),并最終為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而服務(wù)。
