發(fā)布時(shí)間：2022-07-17 04:37:23
開(kāi)篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇公司薪酬管理存在的問(wèn)題及對(duì)策，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過(guò)程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
摘要：
通過(guò)實(shí)證研究證明了項(xiàng)目管理不僅在常規(guī)型人力資源管理中發(fā)揮巨大的作用，在創(chuàng)新型人力資源管理中也能起到更大的作用。本文提出了一系列關(guān)于薪酬改革的方案，包括對(duì)于各個(gè)基層人員工資的調(diào)整以及通過(guò)提出KPI指標(biāo)體系來(lái)解決，即制訂經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、制定指標(biāo)、定期計(jì)算指標(biāo)和實(shí)行獎(jiǎng)懲。
關(guān)鍵詞：
國(guó)電錫林河公司；人力資源；薪酬績(jī)效管理
中國(guó)國(guó)電內(nèi)蒙古錫林河煤化工有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱該公司），有三家全資子公司，其主營(yíng)業(yè)務(wù)分別是以煤炭銷售、運(yùn)輸業(yè)務(wù)為主和目前仍處于建設(shè)期的熱力公司；另外還分別參股了兩家以運(yùn)輸和工業(yè)化肥為主的公司。公司成立于2006年，2009年國(guó)電內(nèi)蒙古電力有限公司收購(gòu)重組，截止2013年，公司資產(chǎn)總額261759萬(wàn)元，比上年同期增加17984萬(wàn)元；公司負(fù)債總額116087萬(wàn)元，比上年同期增加18930萬(wàn)元。公司所有者權(quán)益總額145672萬(wàn)元，比上年同期減少946萬(wàn)元。公司所有生產(chǎn)設(shè)備鏟車58臺(tái)、工程車輛20臺(tái)、鍋爐8臺(tái)。該公司共有員工865人，主要管理崗位以上人員171名，調(diào)整定員后主要管理崗位以上人員134名。
一、公司績(jī)效薪酬管理存在問(wèn)題的原因分析
觀念陳舊。公司成立之前是一家民營(yíng)礦業(yè)公司，企業(yè)管理者的觀念陳舊，只注重效益，對(duì)于企業(yè)整個(gè)管理體系的構(gòu)建和完善不重視。員工的企業(yè)主人翁意識(shí)較差，整個(gè)企業(yè)的績(jī)效薪酬體系不完善，企業(yè)實(shí)施績(jī)效薪酬管理中最大的障礙是觀念的問(wèn)題，要想使績(jī)效薪酬管理得到實(shí)效，必須改變管理者的觀念，同時(shí)強(qiáng)調(diào)全員的績(jī)效意識(shí)。內(nèi)功修煉不夠。公司成立之前，人力資源經(jīng)理權(quán)限受到很多限制，甚至影響工作積極性。先前的人力資源工作對(duì)績(jī)效管理的意識(shí)很差，很難構(gòu)建完善公平的績(jī)效考評(píng)體系，在這些人力資源經(jīng)理的腦海里，績(jī)效管理意識(shí)仍停留在績(jī)效考核，沒(méi)有公平和完善的考評(píng)體系，其制定的人力資源薪酬政策就很難得到員工的認(rèn)可。高層領(lǐng)導(dǎo)支持力度缺乏。績(jī)效管理的實(shí)施必須要得到企業(yè)高層管理者的支持，而國(guó)電錫林河公司企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)以往只注重企業(yè)的銷售，認(rèn)為只要企業(yè)煤炭具有市場(chǎng)，那么其他一切都好說(shuō)。績(jī)效薪酬管理體系不完善。由于高層管理者不重視，加之企業(yè)的人力資源經(jīng)理缺乏理論深度，整個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理相對(duì)簡(jiǎn)單，不能將績(jī)效融于管理之中，缺乏過(guò)程的輔導(dǎo)和溝通。
二、完善公司薪酬管理制度的建議
1.設(shè)計(jì)合理的薪酬方案
（1）提高企業(yè)整體薪酬標(biāo)準(zhǔn)，建立以崗位工資為主的體系
要提高員工的整體薪酬標(biāo)準(zhǔn)，使薪酬不僅發(fā)揮其基本保障功能，還要發(fā)揮其物質(zhì)激勵(lì)、刺激競(jìng)爭(zhēng)功能。在職位分析、崗位測(cè)評(píng)的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)本單位的基本工資制度。改革現(xiàn)行工資構(gòu)成，優(yōu)化工資結(jié)構(gòu)，簡(jiǎn)化工資項(xiàng)目，增大崗位工資的比重，使崗位工資占工資收入的50%—70%左右，形成企業(yè)優(yōu)勝劣汰、崗位能上能下、收入能增能減的以崗位工資為主體的崗位績(jī)效工資制。
（2）對(duì)現(xiàn)有薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整
對(duì)于現(xiàn)有薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整，將現(xiàn)有的年獎(jiǎng)、半年獎(jiǎng)、季度獎(jiǎng)、崗位工資、業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金的薪酬構(gòu)成模式調(diào)整為年獎(jiǎng)、獎(jiǎng)金/提成、基本工資的薪酬構(gòu)成模式。現(xiàn)有薪酬構(gòu)成中年獎(jiǎng)、半年獎(jiǎng)、季度獎(jiǎng)與業(yè)績(jī)聯(lián)系不夠緊密，年終獎(jiǎng)沒(méi)有與公司利潤(rùn)掛鉤；崗位工資和業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金與考核結(jié)果聯(lián)系不緊密，員工認(rèn)為基本工資偏低。改革后的薪酬構(gòu)成年獎(jiǎng)分別于經(jīng)營(yíng)總部和公司利潤(rùn)聯(lián)系；獎(jiǎng)金/提成獎(jiǎng)金密切與績(jī)效結(jié)果聯(lián)系，拉開(kāi)差距；在季度獎(jiǎng)金和半年獎(jiǎng)金中選取一項(xiàng)保留；將業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金和崗位工資合并為基本工資，基本工資根據(jù)年度考核結(jié)果調(diào)整。
（3）建立職級(jí)序列，據(jù)此設(shè)計(jì)年收入規(guī)劃值，為薪酬計(jì)算確定假設(shè)數(shù)據(jù)
針對(duì)經(jīng)營(yíng)總部，根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況職級(jí)劃分主要考慮：應(yīng)負(fù)責(zé)任、職位對(duì)公司的貢獻(xiàn)、知識(shí)、技能等因素。其中：技工序列根據(jù)操作熟練程度劃分；專業(yè)管理人員序列根據(jù)技能和資歷劃分；銷售人員序列根據(jù)技能和資歷劃分；經(jīng)理人員序列根據(jù)慣例職位高低劃分。根據(jù)職位收入、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、行業(yè)收入設(shè)立平均數(shù)額參考值。初步確定的人工成本，為計(jì)算提供原始假設(shè)數(shù)據(jù)，最后進(jìn)行套入計(jì)算。
（4）依據(jù)不同層次設(shè)計(jì)收入結(jié)構(gòu)，據(jù)以確定每個(gè)員工的月基本工資，促進(jìn)自我學(xué)習(xí)積極性
設(shè)立四個(gè)薪金浮動(dòng)級(jí)別，比值為：基本月薪/績(jī)效工資。依據(jù)不同職位對(duì)公司業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)及影響力決定其獎(jiǎng)金部分比例。浮動(dòng)比例較高的職位，其收入與公司業(yè)績(jī)關(guān)聯(lián)性高，收益和風(fēng)險(xiǎn)同比上升不同序列職位與業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)的相關(guān)度不同，用不同浮動(dòng)比例體現(xiàn)工作與業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)的掛鉤程度。其中：技工序列基本工資與獎(jiǎng)金/提成的比例為8:2；專業(yè)管理人員序列基本工資與獎(jiǎng)金/提成的比例為7:3；經(jīng)理人員序列基本工資與獎(jiǎng)金/提成的比例為6:4；銷售人員序列基本工資與獎(jiǎng)金/提成的比例為4:6。
（5）在平衡基本工資的基礎(chǔ)上，相應(yīng)對(duì)公司高層建立一定的股權(quán)激勵(lì)政策
股權(quán)激勵(lì)作為公司治理的一種有效手段，股權(quán)激勵(lì)“雙刃劍”功能明顯，“人性”與“狼性”相互交融，具有物質(zhì)性激勵(lì)、財(cái)產(chǎn)專屬性、市場(chǎng)交易性、風(fēng)險(xiǎn)收益共擔(dān)性等諸多特征。因此，建立合理的股權(quán)激勵(lì)政策對(duì)于中高層管理人員等人力資源也是一個(gè)很好的平臺(tái)。
2.建立KPI績(jī)效薪酬改革體系
KPI關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考評(píng)體系在操作中分為兩個(gè)層面，經(jīng)營(yíng)總部和個(gè)人。經(jīng)營(yíng)總部KPI管理體系以年度計(jì)劃為開(kāi)始，經(jīng)營(yíng)總部制定年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，分解到各部，并形成經(jīng)營(yíng)總部和各部KPI計(jì)劃表。KPI管理流程為：第一，制訂經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算，每年初，董事會(huì)下達(dá)下年度公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和預(yù)算編制。第二，確定各崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，對(duì)指標(biāo)的可控度、指標(biāo)計(jì)算的可操作度、公司價(jià)值/利潤(rùn)的影響度三個(gè)判斷依據(jù)確值職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。[7]第三，定期計(jì)算指標(biāo)并制作報(bào)表，每過(guò)一定時(shí)期和周期，對(duì)指標(biāo)進(jìn)行核算，這個(gè)周期可以是季度、半年或者一年，根據(jù)市場(chǎng)情況和企業(yè)內(nèi)部實(shí)際情況對(duì)指標(biāo)進(jìn)行核算和調(diào)整，并制成報(bào)表，以便與以后的指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比。KPI體系主要步驟為：第一步：計(jì)劃，制訂經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算。公司明確經(jīng)營(yíng)目標(biāo)后需要將整體目標(biāo)分解到各個(gè)部門。公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分為財(cái)務(wù)目標(biāo)和非財(cái)務(wù)目標(biāo)，財(cái)務(wù)目標(biāo)中財(cái)務(wù)預(yù)算包括：營(yíng)業(yè)收入和成本預(yù)算，營(yíng)業(yè)、維護(hù)、管理、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算，營(yíng)業(yè)稅、所得稅等各項(xiàng)稅費(fèi)預(yù)算，固定資產(chǎn)投資、基建投資預(yù)算，模擬損益表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表等。非財(cái)務(wù)目標(biāo)中經(jīng)營(yíng)計(jì)劃包括市場(chǎng)發(fā)展計(jì)劃，市場(chǎng)份額，客戶滿意度，人力資源計(jì)劃，新投資項(xiàng)目等。細(xì)化后匯總編制公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算，然后出報(bào)告表，通過(guò)預(yù)算的階段性調(diào)整，用一個(gè)可以爭(zhēng)取的目標(biāo)不斷地引導(dǎo)公司各個(gè)部門調(diào)整經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，最終實(shí)現(xiàn)公司預(yù)算目標(biāo)。第二步：制定指標(biāo)，確定各崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。以計(jì)劃預(yù)算為基礎(chǔ)，每年年初公司人事部與公司高層經(jīng)理協(xié)商決定各部門及部門經(jīng)理的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)；不同職位的考評(píng)指標(biāo)需反映其工作特征并指導(dǎo)其工作重點(diǎn)。不同層級(jí)人員應(yīng)有適合于其職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，所有的考核指標(biāo)的數(shù)據(jù)來(lái)源應(yīng)該一致；根據(jù)公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算，組織制定各崗位的具體業(yè)績(jī)指標(biāo)，并制定部門及部門經(jīng)理年度KPI計(jì)劃表。第三步：定期計(jì)算指標(biāo)，并制作報(bào)表。KPI指標(biāo)可分為財(cái)務(wù)類、運(yùn)營(yíng)類和管理類。將經(jīng)營(yíng)情況公布，并根據(jù)期初制定的目標(biāo)，以及公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及各部門計(jì)劃，參照評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分。計(jì)算綜合KPI得分：各項(xiàng)KPI得分加權(quán)平均，得出KPI綜合評(píng)分。第四步：獎(jiǎng)懲，以指標(biāo)為中心進(jìn)行獎(jiǎng)懲和后續(xù)管理。每年年終進(jìn)行年度業(yè)績(jī)考評(píng)，確定年度獎(jiǎng)金分配方案。人事部負(fù)責(zé)平均本年度常規(guī)KPI考評(píng)分值,形成年度KPI分值，填寫部門經(jīng)理人員和部門年度業(yè)績(jī)考核結(jié)果。與各被考評(píng)的經(jīng)理人員進(jìn)行個(gè)別交流，聽(tīng)取該被考評(píng)經(jīng)理人員的意見(jiàn)和對(duì)初步考核結(jié)果的陳述，初步?jīng)Q定該部門或個(gè)人的獎(jiǎng)懲方案。人事部匯總各獎(jiǎng)懲方案編寫公司總體獎(jiǎng)懲方案。由總經(jīng)理主持召開(kāi)高層經(jīng)理經(jīng)營(yíng)總結(jié)會(huì)議，決定公司的獎(jiǎng)懲方案。總經(jīng)理將獎(jiǎng)懲方案向董事會(huì)匯報(bào)、批準(zhǔn)。由直接上級(jí)通知下屬經(jīng)理獎(jiǎng)懲方案，并進(jìn)行必要的溝通，實(shí)施獎(jiǎng)懲方案。
作者：李寧寧 黃華 單位：內(nèi)蒙古錫林河煤化工有限責(zé)任公司
摘要：作為人力資源管理工作的六大板塊之一，薪酬管理工作的重要性不言而喻，管理學(xué)稱之為激勵(lì)。激勵(lì)方式有多種，在所有方式中，金錢激勵(lì)的效果是最直接有效的。合理的薪酬制度能有效調(diào)動(dòng)員工的積極性，為公司創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益。本文結(jié)合中移全通系統(tǒng)集成有限公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展規(guī)劃和人才管理制度，就實(shí)際中薪酬制度的設(shè)計(jì)給出了合理的意見(jiàn)，以期通過(guò)薪酬管理的規(guī)范化和科學(xué)化，調(diào)動(dòng)員工積極性，助力公司發(fā)展。
關(guān)鍵詞：薪酬管理；體系；分析
薪酬管理工作涉及到的內(nèi)容比較多，包括了薪酬管理制度的確立，薪酬體系的設(shè)計(jì)，薪酬水平控制。在考慮到的以上方面內(nèi)容時(shí)還要保障薪酬體現(xiàn)出其應(yīng)有的作用，如對(duì)人工成本的合理控制，人員激勵(lì)等。
一、薪酬管理的相關(guān)概念
薪酬是員工通過(guò)勞動(dòng)所獲得的各種形式的回報(bào)，包括了經(jīng)濟(jì)性與非經(jīng)濟(jì)性兩大類。經(jīng)濟(jì)性薪酬是以貨幣形式向員工支付。非經(jīng)濟(jì)性的則是不以貨幣形式支付給員工，但可以為員工帶來(lái)便利的其它方式。非經(jīng)濟(jì)性薪酬無(wú)法用貨幣來(lái)進(jìn)行衡量。對(duì)于貨幣性薪酬而言以可以分為直接的與間接的。直接的包括了工資，資金，福利。間接性的則包括了如失業(yè)，養(yǎng)老，醫(yī)療，工傷保險(xiǎn)，公積金等，也就是通常所說(shuō)的五險(xiǎn)一金。非貨幣性的薪酬包括，個(gè)人通過(guò)工作獲得的滿足感，個(gè)人成長(zhǎng)，良好的工作環(huán)境等。薪酬管理是在公司發(fā)展戰(zhàn)略下對(duì)員工薪酬支付的標(biāo)準(zhǔn)，水平，結(jié)構(gòu)，進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理的過(guò)程，包括了薪酬體系設(shè)計(jì)與日常薪酬管理兩個(gè)方面。薪酬管理工作主要是為了實(shí)現(xiàn)薪酬管理工作目標(biāo)而服務(wù)的，是基于公司的人力資源戰(zhàn)略而設(shè)立，而人力資源戰(zhàn)略則是服務(wù)于公司的發(fā)展。
二、中移全通系統(tǒng)集成有限公司實(shí)施薪酬管理工作的目標(biāo)
(一)吸引與留住人才在所有的資源中，人力資源是最寶貴的資源。公司的價(jià)值要通過(guò)人來(lái)創(chuàng)造。公司參與到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，其根本是人才之間的競(jìng)爭(zhēng)。薪酬管理工作就是要能通過(guò)提供合理的薪酬，吸引足夠優(yōu)秀的人才到公司，同時(shí)又能夠留住公司現(xiàn)有的優(yōu)秀人才。對(duì)于后者，依據(jù)需求層次理論，人在不同時(shí)期的需求是不同的。公司在發(fā)展，員工同樣要考慮到個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展。對(duì)于同一薪酬水平而言，可能滿足了部分人滿足生存的需求。但是對(duì)于另一部分人而言，其需求則是更高層次的。現(xiàn)有的薪酬水平無(wú)法滿足其個(gè)人需求時(shí)，薪酬對(duì)員工的激勵(lì)功能就無(wú)法有效發(fā)揮。越是大型公司越是注重薪酬管理對(duì)人才的作用，正是高素質(zhì)的專業(yè)人才推動(dòng)了公司的發(fā)展。
(二)激勵(lì)員工創(chuàng)造更多的價(jià)值薪酬必須要對(duì)員工有激勵(lì)作用，否則工作就不會(huì)達(dá)到預(yù)期效果，公司人工成本控制工作就會(huì)面臨困難。薪酬對(duì)于員工激勵(lì)體現(xiàn)在兩個(gè)方面。一是激勵(lì)員工高效的工作。二是激勵(lì)員工努力提升工作的技能，以適應(yīng)崗位發(fā)展的變化的要求，從而創(chuàng)造更多的價(jià)值。
(三)對(duì)公司人工成本進(jìn)行合理的控制人工成本控制關(guān)鍵就在于合理確立薪酬水平。合理的薪酬水平確立要經(jīng)過(guò)一系列步驟。如市場(chǎng)薪酬水平調(diào)研。同類公司的市場(chǎng)薪酬調(diào)研。不同公司的市場(chǎng)薪酬水平調(diào)研。不同地區(qū)的市場(chǎng)薪酬水平調(diào)研。同時(shí)要結(jié)合到國(guó)家最低工資指導(dǎo)線，地區(qū)的最低工資水平，地區(qū)的物價(jià)消費(fèi)水平等多方面因素。將所有的因素都考慮在其中，既能夠發(fā)揮其激勵(lì)的作用，又不會(huì)對(duì)公司發(fā)展造成負(fù)擔(dān)。
三、薪酬體系設(shè)計(jì)
(一)薪酬體系設(shè)計(jì)要遵循的原則薪酬體系在設(shè)計(jì)原則包括了內(nèi)部的公平性，對(duì)外要有一定的競(jìng)爭(zhēng)性。與績(jī)效管理工作有一定的關(guān)聯(lián)性，體現(xiàn)出一定的激勵(lì)性。可承受性，要在公司可承受的范圍內(nèi)。可操作性，便于推廣與實(shí)施。合法性，公司薪酬體系與制度要在律法規(guī)定范圍內(nèi)。激勵(lì)性，激勵(lì)員工努力工作創(chuàng)造更多價(jià)值。靈活性，公司處在變化之中，市場(chǎng)也在變化之中，薪酬管理體系要能依據(jù)環(huán)境變化進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。最后一點(diǎn)是適應(yīng)性，薪酬管理體系要能夠適應(yīng)公司自身特點(diǎn)與所處區(qū)域及行業(yè)的特點(diǎn)。
(二)實(shí)施的步驟首先是進(jìn)行薪酬調(diào)查，調(diào)查內(nèi)容包括了公司薪酬現(xiàn)狀，行業(yè)及地區(qū)薪酬水平，不同職位及不同級(jí)別薪酬水平，影響薪酬的因素，如國(guó)家宏觀調(diào)控的政策，通貨膨脹，人才供求等。在調(diào)查的基礎(chǔ)上進(jìn)行職位與崗位分析，結(jié)合到公司現(xiàn)在的情況與未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略，確定薪酬的類別。如管理人員與市場(chǎng)人員，技術(shù)人員工資類別不同。薪酬結(jié)構(gòu)還要結(jié)合到公司績(jī)效管理工作。
四、公司薪酬管理工作應(yīng)該注意的問(wèn)題
薪酬管理工作除需要考慮薪酬體系設(shè)計(jì)遵循的原則外，還有其它方面需要注意的問(wèn)題。薪酬制度在設(shè)計(jì)時(shí)要將個(gè)人因素與公司因素、外部環(huán)境因素綜合考慮到其中。無(wú)論是制度的確立或者是體系設(shè)計(jì)，目的只有一個(gè)，為人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)而服務(wù)，而人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)又是依附于公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)而存在的。在薪酬管理工作中，公司通常會(huì)出現(xiàn)的問(wèn)題有定位不準(zhǔn)，不能有效的對(duì)其人工成本進(jìn)行合理控制并且達(dá)到激勵(lì)員工的目的。結(jié)構(gòu)不合理，結(jié)構(gòu)單一可能會(huì)降低員工工作滿意度，同樣達(dá)不到激勵(lì)的目的。薪酬等級(jí)范圍過(guò)窄或者是重疊度過(guò)小，并在調(diào)整的過(guò)程中采用的方式不當(dāng)。某些公司沒(méi)有一個(gè)明確的薪酬戰(zhàn)略，導(dǎo)致管理工作在開(kāi)展時(shí)，其科學(xué)與合理性無(wú)法有效的保障。五、結(jié)束語(yǔ)作為人力資源管理工作的重要模塊組成部分，薪酬管理工作的效果直接會(huì)影響到公司人工成本的控制，也會(huì)影響到人力資戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從而影響公司的發(fā)展，因此薪酬管理工作需要被認(rèn)真對(duì)待。
作者：吳偉波 單位：中移全通系統(tǒng)集成有限公司
編者按：本論文主要從上市公司的業(yè)績(jī)考核；上市公司經(jīng)營(yíng)者的薪酬設(shè)計(jì)等進(jìn)行講述，包括了上市公司業(yè)績(jī)考核和薪酬設(shè)計(jì)的目的業(yè)績(jī)考核和薪酬設(shè)計(jì)都屬于上市公司治理結(jié)構(gòu)的重要組成內(nèi)容、上市公司業(yè)績(jī)考核pg閃谷、上市公司業(yè)績(jī)考核指標(biāo)、上市公司業(yè)績(jī)考核、薪酬的支付形式等，具體資料請(qǐng)見(jiàn)：
績(jī)效評(píng)估是一種價(jià)值判斷，目的在于評(píng)判經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，合理確定經(jīng)營(yíng)者的薪酬，確保經(jīng)營(yíng)者的利益與股東的利益相一致。2002年1月10日證監(jiān)會(huì)頒布的《上市公司治理準(zhǔn)則》，明確規(guī)定“上市公司應(yīng)建立經(jīng)理人員的薪酬與公司績(jī)效和個(gè)人業(yè)績(jī)相聯(lián)系的激勵(lì)機(jī)制”，“上市公司對(duì)經(jīng)理人員的績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)當(dāng)成為確定經(jīng)理人員薪酬及其他激勵(lì)方式的依據(jù)”。證監(jiān)會(huì)上市公司監(jiān)管部現(xiàn)正在草擬《上市公司股權(quán)激勵(lì)規(guī)范意見(jiàn)》。如何確定業(yè)績(jī)考核指標(biāo)及方法，建立合理的激勵(lì)機(jī)制，已經(jīng)成為管理當(dāng)局、學(xué)術(shù)界和企業(yè)關(guān)注的熱點(diǎn)之一。本文結(jié)合我國(guó)國(guó)情和西方管理會(huì)計(jì)的最新發(fā)展，對(duì)我國(guó)上市公司的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)和方法以及薪酬設(shè)計(jì)加以探討，期望有益于上市公司的實(shí)際運(yùn)作。
一、上市公司的業(yè)績(jī)考核
（一）上市公司業(yè)績(jī)考核和薪酬設(shè)計(jì)的目的業(yè)績(jī)考核和薪酬設(shè)計(jì)都屬于上市公司治理結(jié)構(gòu)的重要組成內(nèi)容。所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離是現(xiàn)代公司制度的主要特征，具有所有權(quán)的股東將資產(chǎn)委托給經(jīng)理人（經(jīng)營(yíng)者）代為經(jīng)營(yíng)，存在著委托一一關(guān)系。由于所有者和經(jīng)營(yíng)者的目標(biāo)不甚一致，所有者追求的是股東財(cái)富最大化，而經(jīng)營(yíng)者則追求的是個(gè)人效用最大化，如何協(xié)調(diào)兩者的關(guān)系，避免經(jīng)營(yíng)者的道德危機(jī)（MoralHazard）和逆向選擇（AdverseSelection），降低成本（AgencyCost），筆者認(rèn)為除了建立一套比較完善、健全、有效的約束機(jī)制以外，激勵(lì)機(jī)制更為重要。通過(guò)設(shè)計(jì)一系列合理的、可行的、科學(xué)的考核指標(biāo)，對(duì)經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)加以考核與評(píng)價(jià)，根據(jù)經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)，對(duì)經(jīng)營(yíng)者加以激勵(lì)，使經(jīng)營(yíng)者的努力得以補(bǔ)償，當(dāng)所有者的利益最大時(shí)，經(jīng)營(yíng)者的利益也趨于最大。
（二）上市公司業(yè)績(jī)考核pg閃谷
考核經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)，應(yīng)從上市公司的生存能力、盈利能力、創(chuàng)值能力、成長(zhǎng)能力以及競(jìng)爭(zhēng)能力等方面進(jìn)行評(píng)價(jià)。
1.生存能力
上市公司無(wú)論是盈利、創(chuàng)值，或者是成長(zhǎng)、創(chuàng)新，其基本前提都是生存。上市公司生存的首要條件是具有充分的償債能力，《破產(chǎn)法》規(guī)定，“企業(yè)因經(jīng)營(yíng)管理不善造成嚴(yán)重虧損，不能清償?shù)狡趥鶆?wù)的，依照本法宣告破產(chǎn)。”《民事訴訟法》第一百九十九條也規(guī)定，“企業(yè)法人因嚴(yán)重虧損，無(wú)力清償?shù)狡趥鶆?wù)”即達(dá)到破產(chǎn)界限，償還到期債務(wù)是對(duì)經(jīng)營(yíng)者或企業(yè)提出的起碼要求。上市公司生存的另一個(gè)前提條件是遵紀(jì)守法，承擔(dān)必要的社會(huì)責(zé)任。上市公司若不遵守社會(huì)公德、法規(guī)制度等，則可能隨時(shí)面臨生存威脅或毀滅，我國(guó)的鄭百文、銀廣夏、美國(guó)的安然等就是最好的例證。
2.盈利能力
上市公司的出發(fā)點(diǎn)和歸宿都是獲利，盈利能力的高低，不僅能直接反映出公司創(chuàng)造剩余產(chǎn)品能力的大小，而且也從一定程度上反映出公司經(jīng)濟(jì)效益的好壞、管理水平的高低和對(duì)社會(huì)貢獻(xiàn)能力的大小。盈利能力一直以來(lái)是對(duì)經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)考核的重點(diǎn)和優(yōu)秀。
3.創(chuàng)值能力
創(chuàng)值能力是指一個(gè)公司創(chuàng)造價(jià)值的能力。創(chuàng)值包含兩層含義，一為經(jīng)營(yíng)者為公司創(chuàng)造的價(jià)值，二為經(jīng)營(yíng)者為股東創(chuàng)造的財(cái)富。創(chuàng)值能力現(xiàn)在已經(jīng)成為西方國(guó)家尤其美國(guó)上市公司衡量經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)的主要指標(biāo)。
4.成長(zhǎng)能力
成長(zhǎng)能力包括兩個(gè)方面，一為公司現(xiàn)在的成長(zhǎng)能力，二為公司未來(lái)的成長(zhǎng)能力。成長(zhǎng)能力體現(xiàn)了公司競(jìng)爭(zhēng)能力的大小和未來(lái)發(fā)展空間。
5.競(jìng)爭(zhēng)能力
競(jìng)爭(zhēng)能力是指公司所具有的各種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，它能夠使公司獲得超過(guò)其他企業(yè)的利潤(rùn)、價(jià)值以及較強(qiáng)的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)等。
（三）上市公司業(yè)績(jī)考核指標(biāo)
1.生存能力指標(biāo)
生存能力可以用資產(chǎn)負(fù)債率、速動(dòng)比率等指標(biāo)以及公司有無(wú)偷稅、漏稅、走私販私、會(huì)計(jì)舞弊等違法亂紀(jì)行為來(lái)衡量。
2.盈利能力指標(biāo)
盈利能力一般用凈收益、凈資產(chǎn)收益率、營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)現(xiàn)金比等指標(biāo)來(lái)衡量。凈收益（NetIncome）是公司所取得的全部收益扣除費(fèi)用、成本、稅金及損失以后的數(shù)額。營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)現(xiàn)金比是指經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流量與營(yíng)業(yè)利潤(rùn)扣除所得稅后的數(shù)額之比。說(shuō)明每元營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)所實(shí)現(xiàn)的現(xiàn)金凈流量，反映公司營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)的收現(xiàn)水平，體現(xiàn)出營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)的質(zhì)量和風(fēng)險(xiǎn)的大小。許多公司陷入困境甚至破產(chǎn)倒閉，往往并不是因?yàn)槠滟Y不抵債或虧損，而是因?yàn)槌霈F(xiàn)了支付危機(jī)。現(xiàn)金流與凈利潤(rùn)指標(biāo)相比具有不易人為調(diào)節(jié)的特征。
3.創(chuàng)值能力指標(biāo)
創(chuàng)值能力一般用經(jīng)濟(jì)附加值（Economicvalueadded，簡(jiǎn)稱EVA）和市場(chǎng)附加值（MarketvalueAdded，簡(jiǎn)稱MVA）來(lái)衡量。
4.成長(zhǎng)能力指標(biāo)
成長(zhǎng)能力指標(biāo)包括3年平均EVA增長(zhǎng)率、3年平均銷售收入增長(zhǎng)率、研究與開(kāi)發(fā)支出投入比率及效果等。
5.競(jìng)爭(zhēng)能力指標(biāo)
競(jìng)爭(zhēng)能力指標(biāo)是指自由現(xiàn)金流量、市場(chǎng)占有率、顧客滿意度等和顧客忠誠(chéng)度等。
（四）上市公司業(yè)績(jī)考核
上市公司業(yè)績(jī)考核，目前我國(guó)多以利潤(rùn)為導(dǎo)向（即以創(chuàng)利能力為主要考核指標(biāo)），而西方國(guó)家尤其是美國(guó)則多以價(jià)值為導(dǎo)向（即以創(chuàng)值能力作為考核指標(biāo)）。許多學(xué)者建議，我國(guó)也應(yīng)以價(jià)值為導(dǎo)向?qū)?jīng)營(yíng)者進(jìn)行考核。諺語(yǔ)云：衡量什么，就完成什么。無(wú)論是價(jià)值導(dǎo)向還是利潤(rùn)導(dǎo)向，都會(huì)導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)者片面追求眼前利益，產(chǎn)生短期效應(yīng)。因此，筆者建議對(duì)上市公司的業(yè)績(jī)考核既要兼顧創(chuàng)利指標(biāo)，創(chuàng)值指標(biāo)，還應(yīng)同時(shí)考慮成長(zhǎng)能力和競(jìng)爭(zhēng)能力等指標(biāo)，采用系統(tǒng)的評(píng)分方法。
系統(tǒng)評(píng)分法是將能夠體現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的一系列指標(biāo)，按一定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)估和判斷，確定其對(duì)公司業(yè)績(jī)的影響程度，并最終計(jì)算出總的結(jié)論值，以此評(píng)判經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。借助于美國(guó)哈佛大學(xué)商學(xué)院羅伯特。S.卡普蘭（RobertS.Kaplan）教授的平衡計(jì)分卡（BalancedScorecard，簡(jiǎn)稱BSC）的評(píng)價(jià)原理，筆者設(shè)計(jì)了以下評(píng)價(jià)指標(biāo)體系與方法。
綜合得分：根據(jù)綜合得分評(píng)判經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)。
二、上市公司經(jīng)營(yíng)者的薪酬設(shè)計(jì)
上市公司經(jīng)營(yíng)者的薪酬設(shè)計(jì)，主要是確定經(jīng)營(yíng)者的薪酬的支付形式、支付依據(jù)以及薪酬數(shù)額。
（一）薪酬的支付形式
我國(guó)上市公司的高管人員的薪酬一般采用工資加獎(jiǎng)金或年薪制形式，也有一些公司試行了股票期權(quán)和股票獎(jiǎng)勵(lì)。工資加獎(jiǎng)金形式中，工資一般與經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)無(wú)關(guān)，獎(jiǎng)金雖和經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)掛鉤，但卻是一種短期激勵(lì)，只評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)經(jīng)營(yíng)者過(guò)去一年的經(jīng)營(yíng)行為，因而容易導(dǎo)致短期行為。年薪制是以年度為單位確定經(jīng)營(yíng)者的基本收入，并視其經(jīng)營(yíng)成果浮動(dòng)發(fā)放風(fēng)險(xiǎn)收入的經(jīng)營(yíng)者報(bào)酬制度。年薪制也屬于短期激勵(lì)。股票期權(quán)即公司授予經(jīng)營(yíng)者在一定的期限內(nèi)按照某個(gè)固定的價(jià)格購(gòu)買一定數(shù)量的本公司的股票的權(quán)力。股票期權(quán)旨在解決公司的“委托-”矛盾，它通過(guò)賦予經(jīng)營(yíng)者一定的剩余分享權(quán)，能夠使其盡可能地與股東利益保持一致，促使股東財(cái)富最大化的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。與其他報(bào)酬項(xiàng)目相比，股票期權(quán)對(duì)經(jīng)營(yíng)者行為的激勵(lì)具有長(zhǎng)期性、激勵(lì)強(qiáng)度大等特征。一些研究者認(rèn)為，期權(quán)是現(xiàn)代企業(yè)擁有的使管理者們按保證公司的長(zhǎng)期興旺及為了工人和股東的福利的方式行事的最佳薪酬機(jī)制。股票期權(quán)激勵(lì)始于上世紀(jì)70年代，美國(guó)迪斯尼公司和華納傳媒公司是最早在高級(jí)管理人員中大量使用股票期權(quán)激勵(lì)。隨著20世紀(jì)90年代美國(guó)股市出現(xiàn)牛市，股票期權(quán)給高級(jí)管理人員帶來(lái)了豐厚的收益。資料顯示，全球500家大型公司企業(yè)中已有89%的公司對(duì)高層管理者實(shí)施了股票期權(quán)，美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)普爾1500家大型公司的1141名公司總裁（CEO）報(bào)酬中的很大一部分是股票或股票期權(quán)，其比例一般占CEO薪酬的65%.我國(guó)也有一些上市公司如金蝶國(guó)際、長(zhǎng)源電力、中國(guó)石化、深高速等相繼采用了股票期權(quán)或類似于股票期權(quán)的激勵(lì)形式，如股票增值權(quán)、業(yè)績(jī)股票等。實(shí)行股票期權(quán)激勵(lì)需要具備3個(gè)條件，即產(chǎn)權(quán)清晰，股權(quán)結(jié)構(gòu)比較合理；公司治理比較健全，上市交易的證券市場(chǎng)有效。但目前這些條件我國(guó)還都不具備。即使是在上述條件基本上均已具備的美國(guó)，股票期權(quán)也存在一些弊端。經(jīng)營(yíng)者在行使了股票期權(quán)后，其身份發(fā)生了本質(zhì)變化，不再僅僅是支薪的經(jīng)營(yíng)管理階層，而是更接近于特殊的“股東”，其特殊性在于比一般的股東更具有內(nèi)部信息優(yōu)勢(shì)。對(duì)于這些特殊“股東”而言，其收益最大化可以不來(lái)自于長(zhǎng)期的努力，而是來(lái)自于隱瞞和欺詐，來(lái)自于特殊信息優(yōu)勢(shì)，來(lái)自于侵害其他股東的利益。美國(guó)安然事件以及其他一些公司財(cái)務(wù)丑聞就是最好的例證。安然公司的高管們?yōu)榱耸蛊鋼碛械墓善逼跈?quán)不斷增值，不惜絞盡腦汁采用一系列“高明”的工具和手段大肆進(jìn)行財(cái)務(wù)造假、虛估利潤(rùn)，并且在財(cái)務(wù)黑洞暴露之前悄然拋空所持股票，而絕大多數(shù)股東則不得不接受手中所持的公司股票成為一堆廢紙的結(jié)局。另外，當(dāng)經(jīng)濟(jì)不景氣、市場(chǎng)低迷或其他原因，導(dǎo)致股票價(jià)格持續(xù)下跌時(shí)，股票期權(quán)也不能起到激勵(lì)作用。
對(duì)經(jīng)營(yíng)者的薪酬激勵(lì)既要考慮短期效應(yīng)，也要考慮長(zhǎng)期效應(yīng)，并應(yīng)當(dāng)以長(zhǎng)期效應(yīng)為主。在目前情況下，我國(guó)上市公司經(jīng)營(yíng)者的薪酬可以采用基薪、福利、現(xiàn)金獎(jiǎng)金和股票獎(jiǎng)金組合的薪酬包形式。
（1）基薪，該項(xiàng)薪酬屬于基本保障，根據(jù)經(jīng)營(yíng)者的職位、工作年限，按照普通員工全年工資的一定倍數(shù)加以確定，并在一定時(shí)期內(nèi)保持不變，該部分薪酬應(yīng)占經(jīng)營(yíng)者全部薪酬的30%左右。
（2）福利，如養(yǎng)老金、住房補(bǔ)貼、醫(yī)療保健、帶薪休假等，該項(xiàng)薪酬與基薪一樣屬于保健因素，目的在于使經(jīng)營(yíng)者無(wú)后顧之憂，與經(jīng)營(yíng)者的家庭、年齡、身體狀況有關(guān)，該部分薪酬可占經(jīng)營(yíng)者全部薪酬的10%左右。
（3）現(xiàn)金獎(jiǎng)金，以貨幣的形式支付給經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)，與公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和個(gè)人貢獻(xiàn)有關(guān)，該部分應(yīng)占經(jīng)營(yíng)者全部薪酬的20%左右。為避免經(jīng)營(yíng)者的舞弊行為，現(xiàn)金獎(jiǎng)金當(dāng)年只應(yīng)發(fā)放三分之一，剩余部分記入“獎(jiǎng)金池”，當(dāng)?shù)诙辍⒌谌旯緲I(yè)績(jī)維持或不斷增長(zhǎng)時(shí)，則再發(fā)放剩下的部分。若公司業(yè)績(jī)下降或被發(fā)現(xiàn)存在財(cái)務(wù)造假等違規(guī)行為，則全部沒(méi)收獎(jiǎng)金池的獎(jiǎng)金。
（4）股票獎(jiǎng)金，以可上市流通股對(duì)經(jīng)營(yíng)者的獎(jiǎng)勵(lì)。當(dāng)經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)達(dá)到要求時(shí)，按照經(jīng)營(yíng)者應(yīng)得獎(jiǎng)金的2／3部分，根據(jù)公司最近連續(xù)30個(gè)交易日的股票市場(chǎng)價(jià)格，授予經(jīng)營(yíng)者相當(dāng)數(shù)量的普通股股票，但該股票只能分享紅利，股票轉(zhuǎn)讓要在經(jīng)營(yíng)者離任一年以后才可進(jìn)行。任期內(nèi)經(jīng)營(yíng)者若辭職，或發(fā)現(xiàn)有舞弊行為，股票就要被沒(méi)收，同時(shí)沒(méi)收紅利所得。這樣，就等于給經(jīng)營(yíng)者帶上了“金手銬”，既保證了經(jīng)營(yíng)者與股東的利益一致，又避免了經(jīng)營(yíng)者操縱股價(jià)的行為以及短期行為，同時(shí)也避免了股票期權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)。由于目前我國(guó)相關(guān)法律既不允許公司留存股票（實(shí)收資本制），又不允許公司回購(gòu)股票，公司可以以未流通國(guó)有股或以經(jīng)營(yíng)者的名義在二級(jí)市場(chǎng)購(gòu)買本公司的股票作為股票獎(jiǎng)金的股票來(lái)源。
（二）薪酬支付的依據(jù)
目前上市公司經(jīng)營(yíng)者薪酬支付大部分是以利潤(rùn)、凈資產(chǎn)收益率、EVA或者股價(jià)等的實(shí)現(xiàn)情況作為依據(jù)的。但這些指標(biāo)都存在一個(gè)缺陷，即容易滋生舞弊行為、短期行為或者操縱行為。鑒于此，筆者認(rèn)為，對(duì)經(jīng)營(yíng)者的報(bào)酬確定，應(yīng)綜合考慮各種因素，以上文筆者所設(shè)計(jì)的系統(tǒng)評(píng)分法確定的經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)分值為基礎(chǔ)。羅伯特。S.卡普蘭和大衛(wèi)。諾頓（1996）指出，“可以使用一種制度，令經(jīng)理人員即使在某些方面做得好而其他方面做得不好，也無(wú)法得到獎(jiǎng)金。”
（三）薪酬數(shù)額
關(guān)于我國(guó)上市公司高管人員的薪酬，目前主要存在3個(gè)方面的問(wèn)題，一為報(bào)酬與業(yè)績(jī)關(guān)系不甚密切，二為高管人員收入差距較大，大部分上市公司高管人員薪酬偏低，三是只有獎(jiǎng)勵(lì)而沒(méi)有處罰。
根據(jù)上海榮正投資咨詢有限公司連續(xù)對(duì)1999至2002年上市公司的高管年薪與業(yè)績(jī)的相關(guān)性跟蹤分析來(lái)看，1999至2001年高管年薪與公司業(yè)績(jī)基本不相關(guān)，2002年存在一定的正相關(guān)。李增泉對(duì)1998年上市公司的實(shí)證研究也證明“我國(guó)上市公司經(jīng)理人員的年度報(bào)酬并不依賴企業(yè)業(yè)績(jī)，而是與公司規(guī)模及公司所在區(qū)域具有密切關(guān)系”。兩者趨于一致。2001年滬市業(yè)績(jī)排行榜前10名的公司，均沒(méi)有出現(xiàn)在高管年薪前20名內(nèi)，深市業(yè)績(jī)排行榜前10名的公司，也只有中集集團(tuán)、中興通訊、新興鑄管等進(jìn)入高管年薪前20名內(nèi)，科龍電器虧損達(dá)15.56億元，但卻成了薪酬之王，高管年薪高達(dá)750萬(wàn)元，ST國(guó)嘉虧損1.7億元，高管年薪也達(dá)360萬(wàn)元。與前幾年相比，2002年高管薪酬與公司業(yè)績(jī)的關(guān)聯(lián)性略有增強(qiáng)。2002年凈利潤(rùn)勁升逾七成的農(nóng)產(chǎn)品，其收入最高的前三名高管的薪酬總額比2001年增加了25%，寧波韻升2002年凈利潤(rùn)同比下跌兩成，其收入最高的前三名高管收入總額也相應(yīng)縮水了20%.但業(yè)績(jī)與報(bào)酬關(guān)系的基本面仍沒(méi)有改觀，五糧液2002年凈利潤(rùn)高達(dá)6.13億元，而前三名高管的總薪酬僅為15.52萬(wàn)元。
高管薪酬水平差距明顯。2000年上市公司中高管年薪最高的是科龍電器，為125萬(wàn)元，排名第20位的魯能A，為36萬(wàn)元，前者約是后者的3.5倍，而全國(guó)平均值為8萬(wàn)元，總體懸殊較大。2001年科龍電器的高管年薪為750萬(wàn)元，是排名第20位的華工科技的14.5倍（后者為51.75萬(wàn)元），而最低的濟(jì)南百貨的高管年薪只有0.8萬(wàn)元。2002年上市公司高管年薪最高的仍為科龍，為160萬(wàn)元，是排名第20位的金豐投資、大連創(chuàng)世等的2.7倍，是排名最后一位的江西紙業(yè)的145倍，高管年薪排名后十位的都沒(méi)有超過(guò)1.3萬(wàn)元。
只獎(jiǎng)不罰。據(jù)統(tǒng)計(jì)，有近百家上市公司只有獎(jiǎng)勵(lì)措施，卻沒(méi)有懲罰機(jī)制，即使企業(yè)當(dāng)年未能完成預(yù)定任務(wù)，高管也不須承擔(dān)任何責(zé)任或遭受物質(zhì)懲罰。在1000多家上市公司中，目前還未發(fā)現(xiàn)哪一家虧損公司決定大幅扣減高級(jí)管理人員的薪酬，或要求他們承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。
我國(guó)上市公司高管人員的薪酬與三資企業(yè)和國(guó)外上市公司相比，總體來(lái)說(shuō)有些偏低，這主要與我國(guó)上市公司主要是由國(guó)有企業(yè)改制上市、高管人員多為政府部門委派、經(jīng)營(yíng)者可以享受數(shù)額巨大的在職消費(fèi)、經(jīng)理人市場(chǎng)沒(méi)有形成、高管人員風(fēng)險(xiǎn)較低以及我國(guó)居民整體收入水平不高等有關(guān)。高管人員薪酬過(guò)低，無(wú)法充分調(diào)動(dòng)其聰明才智，發(fā)揮其能動(dòng)作用，這可能是我國(guó)上市公司業(yè)績(jī)普遍不好的原因。當(dāng)然高管薪酬也不能太高，否則會(huì)損害廣大股東的利益。高管人員的薪酬應(yīng)與公司業(yè)績(jī)和個(gè)人貢獻(xiàn)掛鉤，與公司其他員工的收入匹配。管理大師彼得。德魯克早就告誡過(guò)，“在首席執(zhí)行官們和普通員工之間不斷擴(kuò)大的收入差距會(huì)危及領(lǐng)導(dǎo)者的可信度”，筆者以為，按公司員工平均工資的10倍確定高管人員（總經(jīng)理、董事長(zhǎng)或CEO）的薪酬（獎(jiǎng)金部分）基數(shù)目前是可行的。
三、結(jié)語(yǔ)
上市公司業(yè)績(jī)考核與薪酬設(shè)計(jì)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。為保證考核公正和薪酬具有激勵(lì)作用，在設(shè)計(jì)考核標(biāo)準(zhǔn)及薪酬制度時(shí)，需要注意以下幾點(diǎn)問(wèn)題：
1.業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)科學(xué)、先進(jìn)、合理，薪酬應(yīng)具有吸引力。根據(jù)V.弗魯姆（VictorVroom）的期望理論，只有人們期望到某一行為能給個(gè)人帶來(lái)有吸引力的結(jié)果時(shí)，才會(huì)采用這一特定行為。當(dāng)個(gè)人能力無(wú)法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，或雖然實(shí)現(xiàn)了績(jī)效目標(biāo)，但獎(jiǎng)賞卻不能令人滿意，則經(jīng)營(yíng)者就可能不會(huì)努力。這一吸引力的收益應(yīng)不低于經(jīng)營(yíng)者付出較低努力水平時(shí)的期望收益。
2.薪酬標(biāo)準(zhǔn)要體現(xiàn)公平性。根據(jù)亞當(dāng)斯（J.S.Adams）的公平理論，經(jīng)營(yíng)者在評(píng)價(jià)自己的薪酬時(shí)，不僅關(guān)注其薪酬本身價(jià)值的大小，而且還會(huì)與其他規(guī)模相似、區(qū)域相同、業(yè)績(jī)相近、地位相當(dāng)?shù)墓靖吖艿男匠暌约白约阂酝男匠晗啾取Ｖ挥挟?dāng)認(rèn)為比較公平時(shí)，激勵(lì)機(jī)制才能持續(xù)有效。
3.薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)獎(jiǎng)罰分明。根據(jù)斯金納（B.F.Skinner）的強(qiáng)化理論，經(jīng)營(yíng)者的薪酬不能“旱澇保收”，經(jīng)營(yíng)者獲取薪酬的多少與其所實(shí)現(xiàn)的業(yè)績(jī)密切相關(guān)。當(dāng)業(yè)績(jī)突出時(shí)，要給經(jīng)營(yíng)者予以重獎(jiǎng)（正強(qiáng)化），當(dāng)業(yè)績(jī)較差、考核不合格時(shí)，不僅不獎(jiǎng)還要處罰（負(fù)強(qiáng)化），如沒(méi)收獎(jiǎng)金池的獎(jiǎng)金等。
4.業(yè)績(jī)考核與薪酬支付方案要公開(kāi)，以避免經(jīng)營(yíng)者利用其“合理”性，侵吞股東的財(cái)富。
5.禁止高管人員自己給自己定薪酬。公司應(yīng)設(shè)立薪酬委員會(huì)，負(fù)責(zé)制定高管的業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)和薪酬分配政策，并組織對(duì)高管的考核，決定高管的薪酬數(shù)額。為防止薪酬委員會(huì)中出現(xiàn)“內(nèi)部人控制”，筆者建議在公司章程中規(guī)定薪酬委員會(huì)應(yīng)全部由獨(dú)立董事?lián)巍Ｓ捎诂F(xiàn)在獨(dú)立董事是由董事會(huì)甚至是高管人員自己聘請(qǐng)的，獨(dú)立性必然受到懷疑。為此，建議獨(dú)立董事由證監(jiān)委負(fù)責(zé)聘請(qǐng)或委派，獨(dú)立董事的資格要嚴(yán)格審核，尤其是其道德水準(zhǔn)、學(xué)識(shí)水平、業(yè)務(wù)能力，獨(dú)立董事的薪金可由上市公司向證監(jiān)委交納獨(dú)立董事基金，從獨(dú)董基金中支出。
【論文關(guān)健詞】薪酬管理 問(wèn)題 對(duì)策
【論文文章摘要】現(xiàn)代薪酬管理制度的提出，雖然克服了傳統(tǒng)薪酬管理的某些弊端，但在實(shí)踐的過(guò)程中又派生出了一些新問(wèn)題，要克服這些問(wèn)題就必須建立全面的薪酬管理制度。
一、引言
薪酬管理是公司員工最為關(guān)注、敏感的人力資源管理活動(dòng)，它對(duì)充分調(diào)動(dòng)員工的積極性起著關(guān)鍵的作用，合理的薪酬管理就可以起到吸引、留住、充分激勵(lì)員工的作用，否則就產(chǎn)生消極影響。社會(huì)環(huán)境的變遷和外部文化的進(jìn)人，使人才的價(jià)值取向呈現(xiàn)多元化的趨勢(shì)。但是，薪酬的重要性仍然毋庸置疑，如何讓薪酬管理幫助公司提高整體效率，成為促進(jìn)公司成長(zhǎng)的管理工具，已成為眾多企業(yè)家渴望的目標(biāo)。
可是，在傳統(tǒng)薪酬管理理論的指導(dǎo)下，人們對(duì)公司薪酬的研究更多的是關(guān)注于直接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，特別是對(duì)貨幣工資感興趣。由于外界環(huán)境的不斷變化，現(xiàn)代薪酬管理制度的提出，雖然克服了傳統(tǒng)薪酬管理的某些弊端，但又派生出了一些新問(wèn)題，要克服這些問(wèn)題就必須建立全面的薪酬管理制度。
二、公司薪酬管理存在的問(wèn)題
隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革的不斷深人，多數(shù)企業(yè)、公司對(duì)改革的思考和認(rèn)識(shí)也在不斷的提升，在薪酬管理方面發(fā)生了重大的變化，實(shí)現(xiàn)了由計(jì)劃、行政、晉升工資制向新崗位、職位效益工資制度的轉(zhuǎn)變，員工對(duì)薪酬管理的認(rèn)識(shí)也得到了質(zhì)的提升。然而，理性地分析一些企業(yè)、公司的薪酬管理，我們發(fā)現(xiàn)還存在以下有待改進(jìn)的問(wèn)題:
1、薪酬戰(zhàn)略與公司發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向的不一致性
在討論薪酬設(shè)計(jì)的問(wèn)題時(shí)，公司較多考慮的是公平原則、補(bǔ)償性或利害相等原則、透明原則，而對(duì)整個(gè)薪酬的界定缺乏理性的戰(zhàn)略思考。薪酬設(shè)計(jì)上的戰(zhàn)略導(dǎo)向，是將公司薪酬體系構(gòu)建與公司發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來(lái)，使公司薪酬體系成為實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不同，薪酬策略也應(yīng)不同，但目前有些公司實(shí)行的薪酬策略，很大程度上與公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略脫鉤。沒(méi)有從公司的總體戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略高度出發(fā)來(lái)設(shè)計(jì)薪酬系統(tǒng)，而是就薪酬而論薪酬，把公平合理地分配薪酬本身當(dāng)成了一種目的，而不是關(guān)注什么樣的薪酬制度才會(huì)有利于公司戰(zhàn)略和人力資源管理的實(shí)現(xiàn)
2、薪酬制度欠科學(xué)
薪酬制度是由公司根據(jù)勞動(dòng)的復(fù)雜程度、精確程度、負(fù)責(zé)程度、繁重程度和勞動(dòng)條件等因素，將各類薪酬劃分等級(jí)，按等級(jí)確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)的一種制度。薪酬制度是企業(yè)薪酬的根本大法，是薪酚{系統(tǒng)其他組成部分的基礎(chǔ)和根本。薪酬制度制定不科學(xué)是薪酬其他“病癥”的根源。
3、薪酬沒(méi)有“動(dòng)態(tài)”起來(lái).薪酬和績(jī)效表現(xiàn)關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)
績(jī)效激勵(lì)是公司在做好基礎(chǔ)保障的前提下，以績(jī)效為前提，以考核為手段，以激勵(lì)為導(dǎo)向，以員工進(jìn)步和公司發(fā)展為目的的薪酬管理方式。績(jī)效薪酬是滿足個(gè)人薪酬公平感的最好方式。公司采用何種薪酬體系和怎樣的薪酬結(jié)構(gòu)必然存在差異，只有根據(jù)自身特點(diǎn)建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)，才能較好的發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目標(biāo)是要讓員工所獲得薪酬額與其貢獻(xiàn)成正比，公司通過(guò)對(duì)員工的績(jī)效考核，使崗位之間的晉升或降級(jí)有了量化的考核數(shù)據(jù)，使員工的精力集中到努力工作、提高工作業(yè)績(jī)上來(lái)，避免干好干壞一個(gè)樣的消極局面，這樣才能較好發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。同時(shí)，要使福利與工作績(jī)效相聯(lián)。當(dāng)前，有些公司的福利政策設(shè)立只與工作年限或工作人數(shù)有關(guān)，與員工績(jī)效相關(guān)不大，缺乏激勵(lì)性。在兼顧公平的前提下，福利待遇應(yīng)以員工所做貢獻(xiàn)為主要依據(jù)，盡量拉開(kāi)檔次。當(dāng)然，在考慮以上因素的同時(shí)，公司薪酬的設(shè)計(jì)一定要結(jié)合公司自身的實(shí)際，不要隨意照抄照搬。簡(jiǎn)單地講一項(xiàng)薪酬計(jì)劃好與不好是幼稚的，是否適合公司的實(shí)際這一點(diǎn)非常重要。
4、對(duì)金錢之外的其他激勵(lì)手段關(guān)注得不夠，忽視薪酬體系中的“精神價(jià)值”
廣義的薪酬可分為內(nèi)在薪酬與外在薪酬兩部分。前者是人們從工作本身得到的滿足，它一般無(wú)須企業(yè)耗費(fèi)什么經(jīng)濟(jì)資源。后者則是企業(yè)支付給員工的工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等實(shí)質(zhì)性的東西，它需要公司在經(jīng)濟(jì)資源方面付出相應(yīng)的代價(jià)。而一些公司的經(jīng)營(yíng)者理解的薪酬就是我們所說(shuō)的“外在薪酬”，而忽視“內(nèi)在薪酬”。經(jīng)營(yíng)者仍然抱著保守、短視的觀念給員工支付薪酬，以為只要支付給相當(dāng)于勞動(dòng)力價(jià)值的薪酬就足夠吸引、留住人才了。公司往往對(duì)員工人格尊重不夠，甚至根本沒(méi)有注意到“內(nèi)在薪酬”的存在，導(dǎo)致員工內(nèi)在薪酬為負(fù)數(shù)，員工對(duì)企業(yè)的滿意度極低，勞資關(guān)系緊張。
一般來(lái)說(shuō)，工資加獎(jiǎng)金，或者年薪制，激勵(lì)的重點(diǎn)是當(dāng)期的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，屬于短期激勵(lì)，在這方面的激勵(lì)近年來(lái)普遍有所提高。但管理者如果片面追求短期利益，可能會(huì)影響到企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。許多決策行為的成效往往需要幾年之后才能顯現(xiàn)，如果沒(méi)有相應(yīng)的長(zhǎng)期激勵(lì)，就可能誘發(fā)管理者的短期行為而損害出資人的根本利益。但許多長(zhǎng)期激勵(lì)的措施，如股票期權(quán)、管理者持股等，盡管很多公司有這方面的要求，但由于缺乏配套的政策，暫時(shí)還難以實(shí)行。
三、公司薪酬管理改進(jìn)的對(duì)策
為了改變公司薪酬管理的局面，有必要對(duì)現(xiàn)行的薪酬體系進(jìn)行完善和再設(shè)計(jì)，使公司建立起有一定的科學(xué)依據(jù)，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力、對(duì)內(nèi)保證公平性的薪酬體系，真正實(shí)現(xiàn)薪酬的激勵(lì)作用。
1、將薪酬管理上升到戰(zhàn)略高度加以重視
公司發(fā)展要有自己的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，薪酬策略要與公司發(fā)展戰(zhàn)略相一致。一個(gè)良好的并具有導(dǎo)向性的薪酬制度應(yīng)當(dāng)是與公司發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，并且支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，因?yàn)樾匠曛贫饶苡辛Φ貍鬟_(dá)這樣的信息，在組織中什么東西是最重要的，薪酬制度越是支持公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素，員工們就越能夠更好地理解和評(píng)價(jià)公司的戰(zhàn)略。薪酬制度與戰(zhàn)略之間的統(tǒng)一程度通常決定了戰(zhàn)略是否能夠有效實(shí)施。與組織戰(zhàn)略相一致的薪酬制度將和企業(yè)戰(zhàn)略、優(yōu)秀技術(shù)、重組資源一樣，成為公司優(yōu)秀競(jìng)爭(zhēng)力所在，為公司創(chuàng)造一種持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，它的根本點(diǎn)應(yīng)立足于公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲得和保持。戰(zhàn)略薪酬管理是從公司外部變化出發(fā)，結(jié)合自身的狀況而制定的報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制。它包含在公司的整體戰(zhàn)略中，體現(xiàn)和培育長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);它突破傳統(tǒng)的報(bào)酬方式，采取靈活多變的措施，促使員工像領(lǐng)導(dǎo)者一樣關(guān)心公司的前途;借此加強(qiáng)上下溝通，激發(fā)員工的團(tuán)隊(duì)精神，突出公司整體利益，塑造企業(yè)文化。
2、重視內(nèi)在報(bào)酬
內(nèi)在報(bào)酬是基于工作任務(wù)本身的報(bào)酬，如對(duì)工作的勝任感、成就感、責(zé)任感、受重視、有影響力、個(gè)人成長(zhǎng)和富有價(jià)值的貢獻(xiàn)等。事實(shí)上，對(duì)于知識(shí)型的員工，內(nèi)在報(bào)酬和員工的工作滿意感有相當(dāng)之大的關(guān)系。因此，公司組織可以通過(guò)工作制度、員工影響力、人力資本流動(dòng)政策來(lái)執(zhí)行內(nèi)在報(bào)酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。
3、把收入和技能掛鉤
建立個(gè)人技能評(píng)估制度，以雇員的能力為基礎(chǔ)確定其薪水，工資標(biāo)準(zhǔn)由技能最低直到最高劃分出不同級(jí)別。基于技能的制度能在調(diào)換崗位和引入新技術(shù)方面帶來(lái)較大的靈活性，當(dāng)員工證明自己能夠勝任更高一級(jí)工作時(shí)，他們所獲的報(bào)酬也會(huì)順理成章地提高。此外，基于技能的薪資制度還改變了管理的導(dǎo)向，實(shí)行按技能付酬后，管理的重點(diǎn)不再是限制任務(wù)指派使其與崗位級(jí)別一致，相反，最大限度地利用員工已有技能將成為新的著重點(diǎn)。這種評(píng)估制度最大的好處是能傳遞信息使員工關(guān)注自身的發(fā)展。
4、增強(qiáng)溝通交流
現(xiàn)在許多公司采用秘密工資制，提薪或獎(jiǎng)金發(fā)放不公開(kāi)，使得員工很難判斷在報(bào)酬與績(jī)效之間是否存在著聯(lián)系。人們既看不到別人的報(bào)酬，也不了解自己對(duì)公司的貢獻(xiàn)價(jià)值的傾向，這樣自然會(huì)削弱制度的激勵(lì)和滿足功能，一種封閉式制度會(huì)傷害人們平等的感覺(jué)。而平等，是實(shí)現(xiàn)報(bào)酬制度滿足與激勵(lì)機(jī)制的重要成分之一。
5、讓員工參與報(bào)酬制度的設(shè)計(jì)與管理
國(guó)外公司在這方面的實(shí)踐結(jié)果表明:與沒(méi)有員工參加的績(jī)效付酬制度相比，讓員工參與報(bào)酬制度的設(shè)計(jì)與管理常令人滿意且能長(zhǎng)期有效。員工對(duì)報(bào)酬制度設(shè)計(jì)與管理更多的參與，無(wú)疑有助于一個(gè)更適合員工的需要和更符合實(shí)際的報(bào)酬制度的形成。在參與制度設(shè)計(jì)的過(guò)程中，針對(duì)報(bào)酬政策及目的進(jìn)行溝通、促進(jìn)管理者與員工之間的相互信任，這樣能使帶有缺陷的薪資系統(tǒng)變得更加有效。
6、導(dǎo)入更為柔性的薪酬計(jì)量方法
(1)薪點(diǎn)制。企業(yè)可依下列因素確定每位員工的薪點(diǎn):職務(wù)、職稱、學(xué)歷或?qū)W位、工作年限、特定工作崗位工作年限、特出貢獻(xiàn)、責(zé)任與強(qiáng)度等。
(2)計(jì)時(shí)制和計(jì)件制。這兩種計(jì)量方法，對(duì)企業(yè)的服務(wù)單位和子公司來(lái)講頗為有效。
(3)年薪制。這里的年薪制是以工作的年限作為主要依據(jù)的薪酬計(jì)量方法，也就是說(shuō)員工的薪酬應(yīng)隨其在企業(yè)的服務(wù)年限或其某一工作崗服務(wù)年限的增加而自動(dòng)加薪。
(4)分紅制。它可以分為以企業(yè)中的管理層或優(yōu)秀管理層為對(duì)象和以企業(yè)全體員工為對(duì)象的分紅制兩種。盡管它不是一種完全的薪酬計(jì)量方法，但對(duì)這部分人來(lái)說(shuō)，有時(shí)卻起到意想不到的效果。
總之，在我國(guó)公司的薪酬管理改革雖然有了很大的進(jìn)步，并且沿著正確的軌道向前發(fā)展，但加強(qiáng)對(duì)它的研究，使它成為企業(yè)發(fā)展的助動(dòng)器，仍至為關(guān)鍵，這就需要一批專業(yè)的人士來(lái)做人力資源管理工作，以現(xiàn)代化的理論和方法來(lái)指導(dǎo)，勇于創(chuàng)新，不斷變革，真正實(shí)現(xiàn)公司、企業(yè)又好又快的發(fā)展。
一、薪酬管理的概念
薪酬，顧名思義，是雇主對(duì)雇傭者的一種回報(bào)和補(bǔ)償，是雇傭關(guān)系的一種體現(xiàn)。而薪酬管理就是企業(yè)管理者對(duì)本企業(yè)員工報(bào)酬的支付標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的過(guò)程。薪酬管理的作用概括起來(lái)就是：發(fā)揮員工的積極性，促進(jìn)其發(fā)展，保持企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，吸引和留住企業(yè)需要的優(yōu)秀員工。鼓勵(lì)員工努力學(xué)習(xí)科學(xué)文化知識(shí)，提高工作能力。激勵(lì)員工提高工作積極性，高效率地工作。建立一個(gè)公平合理的組織氣氛，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。
二、YZ路橋工程公司員工薪酬現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題
YZ路橋工程公司現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)是由工資、福利組成。工資包括基本工資、獎(jiǎng)金和津貼。工資收入與員工的崗位職責(zé)、工作業(yè)績(jī)和貢獻(xiàn)掛鉤，主要按照員工的行政崗位等級(jí)定薪。公司的崗位等級(jí)沿用了總公司制定的崗位等級(jí)，并根據(jù)自身情況做了部分調(diào)整。基本工資由生活補(bǔ)貼、工齡補(bǔ)貼、服務(wù)年限補(bǔ)貼三個(gè)部分組成。生活補(bǔ)貼因崗而異，工齡補(bǔ)貼和服務(wù)年限補(bǔ)貼則隨著工作年限的增長(zhǎng)而增長(zhǎng)。獎(jiǎng)金則根據(jù)公司總體目標(biāo)的完成情況和個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果變動(dòng)。獎(jiǎng)金主要分出勤獎(jiǎng)金和績(jī)效獎(jiǎng)金。福利方面，公司按照國(guó)家規(guī)定，為員工按時(shí)足額繳納養(yǎng)老、工傷、生育、失業(yè)和醫(yī)療保險(xiǎn)。公司還為員工提供了多種福利項(xiàng)目。員工除享受帶薪休假、法定節(jié)假日福利外，公司還為員工繳納住房公積金，發(fā)放年金和高溫補(bǔ)貼等。從目前公司運(yùn)行情況，薪酬上的問(wèn)題主要有以下幾點(diǎn)：
(一)YZ路橋工程公司的這種工資制度，工資數(shù)額固定，且要等到工作年限到期才能升職
晉升雖然是公司激勵(lì)機(jī)制中的一項(xiàng)，但是國(guó)有企業(yè)的管理職位往往是一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，只有少數(shù)人能夠獲得晉升。而固定工資在職工薪酬收入中占很大一部分。所以很多員工無(wú)法忍受長(zhǎng)期低薪造成離職。另外，這種工資制度使得剛畢業(yè)的大學(xué)生處在較低層次的崗級(jí)上，也沒(méi)有針對(duì)性的獎(jiǎng)金和福利政策，薪酬水平低于預(yù)期，與同等學(xué)歷的社會(huì)其他人員比較未見(jiàn)明顯優(yōu)勢(shì)。致使每次招聘剛?cè)肼毜拇髮W(xué)生，沒(méi)過(guò)幾個(gè)月就離職。
(二)現(xiàn)有工資制度的激勵(lì)作用有限
公司現(xiàn)有崗位的基本工資、獎(jiǎng)金主要都是根據(jù)與崗位級(jí)別相應(yīng)的生活補(bǔ)貼進(jìn)行計(jì)算，可以說(shuō)是除非是晉升、員工行為沒(méi)有明顯過(guò)錯(cuò)，員工的工資都會(huì)處于固定狀態(tài)。雖然現(xiàn)有的薪酬體系設(shè)置了獎(jiǎng)勵(lì)工資，但獎(jiǎng)勵(lì)工資在整體薪酬中所占比例不高，且按季度發(fā)放，因此激勵(lì)效果有限。
(三)福利制度同質(zhì)化，不能滿足員工的福利偏好
由于公路施工企業(yè)由于施工地點(diǎn)的固定性，員工只能在固定的地點(diǎn)工作一年甚至幾年的時(shí)間。施工地偏僻貧窮，員工的工作、生活條件艱苦，精神生活單調(diào)枯燥。現(xiàn)有的福利項(xiàng)目雖然占據(jù)了公司大量開(kāi)支，但并不能滿足員工的精神需要。
三、YZ路橋工程公司薪酬管理對(duì)策
YZ路橋工程有限公司需要改革現(xiàn)有的薪酬制度，建立以業(yè)績(jī)和效益為基礎(chǔ)的薪酬體制，對(duì)關(guān)鍵崗位和特殊人才進(jìn)行傾斜，真實(shí)反映出人才的價(jià)值，減少人才流失率。
(一)調(diào)整企業(yè)內(nèi)部薪資結(jié)構(gòu)
在原有薪酬結(jié)構(gòu)中，固定工資比例高，獎(jiǎng)金等浮動(dòng)薪酬所占比例小，起到的激勵(lì)作用有限。另外，整體薪資水平較低，無(wú)法凸顯員工的技能水平等。在這次調(diào)整中，員工薪酬結(jié)構(gòu)分為了固定工資和浮動(dòng)薪酬。對(duì)不同崗位的員工，固定薪酬和浮動(dòng)薪酬的比例有所不同，凸顯了其不同的衡量重點(diǎn)。新的薪酬體系分為以下幾個(gè)部分：
1、固定工資固定工資包括崗位工資和基礎(chǔ)工資。崗位工資是根據(jù)員工所在崗位的責(zé)任大小、勞動(dòng)強(qiáng)度高低確定的工資。崗位工資的分配實(shí)行同崗?fù)辏瑒谕辍Ｐ氯肼毜膯T工會(huì)根據(jù)相應(yīng)的學(xué)歷層次和崗位確定崗位級(jí)別。基礎(chǔ)工資是保證員工基本生活需要的工資，由基本工資和工齡工資組成。工齡時(shí)間計(jì)算方法按國(guó)家有關(guān)政策執(zhí)行。員工待崗期間只發(fā)放基礎(chǔ)工資，不發(fā)崗位工資、獎(jiǎng)勵(lì)工資、津補(bǔ)貼。
2、浮動(dòng)工資浮動(dòng)工資包括考勤工資和獎(jiǎng)勵(lì)工資。項(xiàng)目經(jīng)理另外增加項(xiàng)目津貼。獎(jiǎng)勵(lì)工資則是根據(jù)員工所在單位的經(jīng)濟(jì)效益、目標(biāo)考核與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)完成情況以及實(shí)際貢獻(xiàn)而確定的獎(jiǎng)勵(lì)性工資。獎(jiǎng)勵(lì)工資的發(fā)放與效益、責(zé)任、貢獻(xiàn)掛鉤，形成有效的激勵(lì)機(jī)制。
3、津補(bǔ)貼津補(bǔ)貼包括三個(gè)部分：政策性津補(bǔ)貼、福利性補(bǔ)貼和技術(shù)職務(wù)津貼。政策性津補(bǔ)貼是指依據(jù)國(guó)家有關(guān)規(guī)定企業(yè)員工可享受的補(bǔ)貼。福利性補(bǔ)貼包括防暑降溫費(fèi)、節(jié)日慰問(wèn)費(fèi)等。技術(shù)職務(wù)津貼是根據(jù)員工所聘任技術(shù)職務(wù)的責(zé)任大小、技術(shù)含量高低確定的津貼。技術(shù)職務(wù)分專業(yè)技術(shù)職務(wù)和工人技術(shù)等級(jí)兩類。其中，專業(yè)技術(shù)職務(wù)設(shè)高級(jí)技術(shù)職務(wù)、中級(jí)技術(shù)職務(wù)、初級(jí)技術(shù)職務(wù)三個(gè)類別；工人技術(shù)等級(jí)設(shè)高級(jí)技師、技師、高級(jí)工三個(gè)類別。享受津貼按級(jí)別不同依次遞減并按入職年限增加。更大程度的實(shí)現(xiàn)留下技術(shù)人才，促進(jìn)本單位員工的學(xué)習(xí)和發(fā)展。
(二)調(diào)整員工薪資比例
對(duì)于員工的薪酬中，因崗位不同設(shè)置不同比例。施工類員工多為體力勞動(dòng)者，對(duì)于貨幣工資的需求較為剛性，工資浮動(dòng)比例不宜過(guò)高。而專業(yè)技術(shù)人員和管理類員工為腦力勞動(dòng)者，較高的浮動(dòng)工資相比與施工類人員，能起到更好的激勵(lì)作用。
(三)設(shè)置彈性福利計(jì)劃
良好的福利保障是留住人才的基本措施，在法律規(guī)定的“五險(xiǎn)一金”的基礎(chǔ)上，很多企業(yè)為了留住人才，保證福利的激勵(lì)效果，都設(shè)置了彈性福利項(xiàng)目，供員工選擇。多樣化的福利項(xiàng)目，使福利的效用最大化，也在一定程度上對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)作用。同時(shí)，由于福利和保險(xiǎn)涉及組織中的每一個(gè)員工的切身利益，不僅對(duì)當(dāng)前利益有影響，而且直接影響其長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益，所以，制定彈性福利制度，對(duì)企業(yè)更好的留住人才有很大幫助。YZ路橋工程公司作為公路施工企業(yè)，有著與其他行業(yè)不同的特點(diǎn)。這些特點(diǎn)導(dǎo)致了員工會(huì)有一些特殊的福利需求。例如物質(zhì)生活匱乏、精神生活單調(diào)、信息閉塞、探親不便等。公司可在制定福利總成本上限的前提下，提供多樣化的福利項(xiàng)目，由員工自行選擇分配。
作者：李梓輝 單位：江西省高速公路聯(lián)網(wǎng)管理中心
