時間：2022-08-21 05:49:08
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇企業(yè)人才管理，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
Abstract: In this paper, based on expounding the connotation and meaning of personnel administration, analyzed the main defects of the enterprise personnel management, and puts forward the main strategy of enterprise personnel management: talent is the lifeline of enterprise development; to establish a rational personnel selection, appointment, training, examination, treatment mechanism; dilute the pursuit of interests, consistency outstanding employees and business interests; people-oriented, change management services.
Key words: enterprise; talent management; strategy
中圖分類號:F27文獻標識碼:A 文章編號：
人才是企業(yè)的第一資本。隨著社會主義現(xiàn)代化建設(shè)的不斷發(fā)展，科技的不斷進步，市場競爭愈來愈激烈，企業(yè)對人才素質(zhì)的要求也愈來愈高，市場經(jīng)濟的競爭最終體現(xiàn)在人才的角逐上。誰擁有一支高素質(zhì)的人才隊伍，誰就有了成功的基礎(chǔ)。因此，當務之急，加強人才管理是企業(yè)管理創(chuàng)新的核心。
一、人才管理的涵義及其意義
（一）人才管理涵義
所謂人才管理是指對影響人才發(fā)揮作用的內(nèi)在因素和外在因素進行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的一系列活動。人才管理的基本理念就是要：愛惜才，重視人才，管理者需要有一雙慧眼去識別人才，在工作中合理的使用人才，要有容忍下屬犯錯的心態(tài)。
（二）人才管理的意義
所有的管理都離不開對人的管理，人是最關(guān)鍵的，也是最難管理的。對人才進行合理的管理對企業(yè)而言有著重大的意義。具體有以下幾點：
1．提高企業(yè)的競爭力
隨著知識經(jīng)濟社會的到來和企業(yè)競爭的加劇，對于實力相對較薄弱的企業(yè)而言，想要在競爭中站穩(wěn)腳跟，就需要不斷在員工素質(zhì)、資源的配置和企業(yè)的運作方面有所突破。其中的重中之重就是堅持人才管理，因為企業(yè)的競爭歸根究底是人才的競爭。
2．提高團隊凝聚力
21世紀是一個團隊至上的時代，所有的事業(yè)都將是團隊事業(yè)。依靠個人能力企業(yè)不能取得什么成就，它得有團隊精神，有凝聚力。如果企業(yè)的目標不被員工們認同，那企業(yè)就很難達到預期的目標，正如歌詞里面唱的“團結(jié)就是力量”，我們必須得擁有了一支凝聚力、向心力、戰(zhàn)斗力強的團隊。經(jīng)常對員工進行政治思想教育，使廣大員工樹立正確的世界觀、價值觀、人生觀，激發(fā)員工“愛企如愛家，敬業(yè)創(chuàng)新”的精神。這樣企業(yè)才會不斷的發(fā)展壯大。
3．減少企業(yè)人才流失
古人云：“圣人所貴，人事而已”。這句話雖然說的是打仗用兵的經(jīng)驗總結(jié)，但是，在現(xiàn)代社會的人才管理上仍然值得借鑒。圣人所重視的是調(diào)動積極性，重視人的作為，任何事情都需要天時地利人和的支持，而在這三個要素中，人的因素是首要的。在企業(yè)的員工管理上也需要先進合理的理論作為支撐，只有真正的重視人才的管理，建立合理的管理體系，企業(yè)才會穩(wěn)定發(fā)展，員工才會安心工作，降低人才的流動。
4．減少人力成本的浪費
人力成本的浪費是企業(yè)最大的浪費，這一點也是企業(yè)最需要控制與改善的部分。之前被稱為隱形成本的人力成本，現(xiàn)在逐漸的被企業(yè)家們所關(guān)注，逐漸處于企業(yè)管理的核心位置，它不僅是人力成本，更是人力資本。因為它具有增值性和可投資性，具有創(chuàng)新性、創(chuàng)造性，是具有應變力的資源，是不可再生的資源。所以，在企業(yè)的人才管理中，做到合理的引進、培訓、留住人才的同時，還應該減少人才成本的浪費。
二、企業(yè)人才管理的主要缺陷
（一)員工流失頻繁
目前，我國的企業(yè)還沒有認識到員工個人的職業(yè)生涯規(guī)劃對于企業(yè)的意義，企業(yè)的管理中并沒有員工個人職業(yè)生涯規(guī)劃的內(nèi)容，因此企業(yè)往往只關(guān)注自身而不考慮員工對于未來發(fā)展的要求，使企業(yè)和員工的發(fā)展相脫節(jié)，致使大量的有潛力的員工流向更好的企業(yè)。所以，在人才管理方面，首先要敢于引進優(yōu)秀人才，對于各個崗位，要有明確的標準，只要能符合標準的人才，都積極引進，提供一個公平、公正的平臺，給管理人員充分的權(quán)限，并且每個人都有考核制度，考核與收入掛鉤，做到獎罰分明。同時定期對管理人員進行稱職審核。
（二）職工的責任感和忠誠度不夠強
不少企業(yè)并沒有把企業(yè)文化納入人力資源管理，不善于運用企業(yè)文化培養(yǎng)員工的忠誠度，致使企業(yè)文化所具有的動力、導向、凝聚力等功能未能充分的發(fā)揮作用，沒有把經(jīng)濟發(fā)展本身的科學規(guī)律加以總結(jié)和應用，職工的責任感和忠誠度都將成為空談。
（三）不注重人才的培養(yǎng)
絕大多數(shù)的企業(yè)家出于對員工的忠誠度的懷疑，在人才的使用上多采取“拿來主義”的態(tài)度，基本的思路是瓜分現(xiàn)有人才蛋糕。重視人才卻不重視對人才的培養(yǎng)，愿意在用人上面花錢，但不愿意在培養(yǎng)人才投資。較多的是采取在同行業(yè)中高薪挖人，而不愿意把員工派出去培訓、學習。讓企業(yè)總是出于這種人才不斷流失，又不斷的大量高薪挖人的惡性循環(huán)。
（四）缺少對員工的激勵
許多企業(yè)將員工招來之后只是將其作為勞動的工具，對他們并不重視，制定的激勵措施也往往只有工資這一項，忽略精神激勵; 缺乏嚴格的考核制度，業(yè)績考評流于形式; 尚未建立完善的獎懲標準，評價與考核僅通過上級的有限指標與主觀印象來決定，存在很大偏差，沒有從員工的自身需要出發(fā)來制定相應的激勵措施。
三、企業(yè)人才管理的策略
（一）視人才為企業(yè)發(fā)展的生命線
企業(yè)人才管理中應當樹立這樣一些觀念：人才是企業(yè)的生命線，是企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)，是企業(yè)發(fā)展的最深厚的活力，是企業(yè)生存的決定性因素。隨著中國加入世貿(mào)組織，以及企業(yè)重組和改革的深化，企業(yè)雖然贏來了機制的創(chuàng)新和發(fā)展，但是企業(yè)的競爭環(huán)境卻更加激烈。目前企業(yè)之間的競爭已經(jīng)由技術(shù)上逐漸演變成了人才的競爭。因此，我們應該視人才為企業(yè)的一份子，把人才當做是企業(yè)的生命線。
（二）建立合理的人才選拔、培養(yǎng)、任用、考察、處理機制
企業(yè)管理者應該根據(jù)企業(yè)短期的、中期、長期的發(fā)展目標，制定好人才發(fā)展戰(zhàn)略和實施計劃，適度的吸納人才，并且合理的進行人才配置。首先，在人才的引進上應該堅持揚長避短，量力而行。管理者們也應摒棄個人愛好，不要一味的追求高學歷、高職稱，或者只在自己的交際圈中招人。而是要放寬視野，深度挖掘，在人才競爭的夾縫中尋找并引進人才，堅持“不要最好的，只選擇最適合的”。其次，引進適合的人后，也要對人才進行定期培訓，對于培訓結(jié)果還要進行定期的跟蹤回訪，盡量做到人才和崗位相匹配，使其發(fā)揮其特長。最后，企業(yè)還得建立有效的激勵機制。激勵要以滿足員工的各種需求為出發(fā)點，只有這樣才能夠使激勵的激發(fā)與約束作用得到真正的發(fā)揮; 激勵應當存在于員工的各個方面，包括要了解他們的需要，把握他們的個性，這樣才能使員工將企業(yè)目標視為個人奮斗的目標，將自身的發(fā)展與企業(yè)命運聯(lián)系在一起，在充分發(fā)揮個人才智的同時也使企業(yè)獲得豐厚的效益，最終實現(xiàn)個人與企業(yè)共同發(fā)展。
（三）淡化利益追求，突出員工與企業(yè)利益的一致性
企業(yè)的本質(zhì)是多種利益的平衡，只有當員工利益與公司利益一致時，企業(yè)才能多贏。只有在古典經(jīng)濟學家“經(jīng)濟人”的假設(shè)下，企業(yè)才是一個追求市場利潤最大化的有機體。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，我們已經(jīng)由土地資本要素向金融資本要素，乃至人力資本要素轉(zhuǎn)變。企業(yè)作為一個獨立的個體，只有在履行了各組成部分的契約責任，并使各個契約利益得到平衡的時候，企業(yè)才能有所發(fā)展。我們的員工作為契約的一個主體，只有當他的利益和企業(yè)的利益一致時，他的利益才有保障。所以，企業(yè)從本身上，不應該盲目的追求利潤最大化，而是要讓員工和企業(yè)利益一致。
（四）以人為本，變管理為服務
企業(yè)要立足發(fā)展必須樹立人本化管理的觀念，增強員工的組織歸屬感和工作滿意感。人力資本是企業(yè)中最為活躍和重要的因素，也是企業(yè)中最具潛力和寶貴的資源，企業(yè)的產(chǎn)品最終是由員工的勞動所創(chuàng)造的。所以，管理者在管理過程中，應該多考慮人的因素，堅持做到以人為本，變管理為服務。管理者不是高高在上發(fā)號施令的官老爺，而應該做員工的服務員，不斷改善工作環(huán)境，提高員工的工作滿意度，增強員工的組織的歸屬感。
企業(yè)發(fā)展的核心是經(jīng)營,經(jīng)營的核心不是經(jīng)營業(yè)務，而是經(jīng)營人才。在現(xiàn)代社會里，人才是組織中最有能動性的資源，如何吸引到優(yōu)秀人才，如何使組織現(xiàn)有人才發(fā)揮更大的效用，支持組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，是每一個領(lǐng)導者必須認真考慮的問題，人人都是千里馬，放對位置并讓其參與賽馬，用科學方法使人與人、人與事作適當?shù)呐浜希l(fā)揮最有效的人力運用，即“人與事配合，事得其人，人盡其才”，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
參考文獻：
[1]李曉光.管理學原理，北京：中國財政經(jīng)濟出版社，2004.
[2]宋奇成.現(xiàn)代人力資源管理，北京：經(jīng)濟日報出版社，2004.
【關(guān)鍵詞】 人才管理策略
Abstract : Acorrding to the modern economic theory, knowledge and other production will output higher yields than other factors of production input, it can greatly promotes the improvement of the production and circulation and service mode, so as to play an important role in improving the social economic development. Acorrding to the employees demand characteristic, this paper anlyzes the problems which should be paid attention to in the talent management.
現(xiàn)代經(jīng)濟理論認為,知識投資較比其他生產(chǎn)要素投入會產(chǎn)出更高收益率,它能極大地促進生產(chǎn)方式、流通方式、服務方式的改善,從而對整個社會經(jīng)濟發(fā)展起到關(guān)鍵性作用。在知識經(jīng)濟時代,知識已成為獨立的生產(chǎn)要素,以電子化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化的形式加入生產(chǎn)過程中,而終端輸出的具體的、有形的產(chǎn)品和服務,其帶來的經(jīng)濟收益成倍遞增,極大地推動著社會經(jīng)濟的發(fā)展。
1.企業(yè)需要知識型員工
長期性是資本的基本特征,而人力資本作為資本的一種同樣具有此特點。擁有較大存量的知識型員工是經(jīng)歷了長期投資積累的,又因為人力資本具有不可轉(zhuǎn)讓性,所以知識型員工較其他員工稀缺性更加明顯。
人力資本在投資時與物質(zhì)資本一樣面臨著風險。隨著技術(shù)進步,這種存在于人身上的資本存量面臨著勞動力市場需求的不確定性,且由于與其所有著無法分離,其所有者知識性員工面臨更大的貶值危機,而人力資本相對物資資本其退出成本更高使得知識型員工投資風險更大。
2.企業(yè)人才的招募與管理
對于知識型員工的管理,簡單來說應當從合理的薪酬,職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,良好的工作條件,完備的員工檔案系統(tǒng)等入手,保持企業(yè)人力資本存量在動態(tài)上的平衡,形成長久的核心競爭力。
因為知識型員工的需求特征的不同,對于知識型員工的管理也應該有別于一般員工,這里將側(cè)重點將放在吸納和維持中應該注意的問題,對于一般性方法不做過多的探討。
2.1以長期確切規(guī)劃為基礎(chǔ)招募人才
知識型員工相對其他員工更難管理,這類員工自主性強,正如羅賓斯所言“他們的忠誠感更多是針對他們的專業(yè)而非雇主。為了和專業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀保持一致,他們需要經(jīng)常更新知識。他們對專業(yè)的投入意味著他們很少把工作周定義為每天工作5小時-8小時,每周工作五天。”正因為如此,知識型員工流動性就比較大,而培養(yǎng)這類員工往往需要長期的過程,即使其能力足夠,但適應企業(yè)的文化和制度也需要一定的時間。所以,企業(yè)招募這類員工應當做好長期、確切的規(guī)劃。
招募是雙向選擇的過程,既是企業(yè)選擇員工,也是員工挑選企業(yè)。然而對于知識型員工,更應該提前在選拔過程中做好對所需員工的職業(yè)生涯規(guī)劃,并且在招募時要求員工的職業(yè)生涯設(shè)計與企業(yè)發(fā)展目標相一致,提高效率。
2.2以忠誠度為導向選擇人才
招募吸引到合適的員工之后,對人才進行選拔和錄用是吸納的第二步,應當把握知識型員工的特點,以忠誠度為導向進行選拔。
在知識經(jīng)濟模式中,知識型員工對知識不斷學習、更新,對新技術(shù)不斷探索追求,以期促進自我完善。許多知識型員工自我發(fā)展的欲望和目標決非僅僅滿足于對現(xiàn)有職務或現(xiàn)有工作的勝任,其目標是為未來職業(yè)發(fā)展打下基礎(chǔ)創(chuàng)造條件。那么企業(yè)在選擇員工的時候就要把握員工的真實動機,通過各種方法了解員工對企業(yè)的文化認知,分析員工的職業(yè)經(jīng)歷,行業(yè)信譽,從各個側(cè)面了解員工的想法,推測員工的真實目的,減少員工流失,為員工日后忠誠度提升做好鋪墊。
2.3以全方位薪酬理念維持人才
雖然,知識型員工對于薪酬的敏感程度遠遠少于其他方面的需求。但是,根據(jù)需求層次理論,薪酬作為人的低層次需求應當作為基礎(chǔ)和前提首先予以滿足。在我國,人們很大程度上對他人成功與否的評價來源于其工資待遇多寡,那么薪酬在我國就不應當只作為一個普通因素,而應當混合、復雜地看待它。從這層意義上來說,合理的薪酬對于維系員工更為重要。
在現(xiàn)階段,薪酬的范圍也在擴大,它不單單只是物質(zhì)層面的報酬,更應該包括精神層面的。對于知識型員工,薪酬不僅僅是傳統(tǒng)的基本工資、獎金、股票期權(quán)、股份獎勵、福利、津貼回報等等,還應該包括工作的滿意度,為完成工作而提供的各種便利工具,培訓的機會,提高個人名望的機會,吸引人的公司文化,良好的人際關(guān)系,相互配合的工作環(huán)境,以及公司對個人的表彰、謝意等。建立這樣全方位的薪酬體系,并且在公平公正的基礎(chǔ)上實現(xiàn),無疑是企業(yè)留住人才的必要基礎(chǔ)。
2.4以良好的群體環(huán)境留住人才
知識型員工對工作地位、社會身份、上級器重、個人聲望等反應比一般員工更強烈,這與受教育程度和職業(yè)需求特點有關(guān)。但是要滿足人才的尊重需要就必須具備一個和諧的環(huán)境。不然,這種尊重需求起不到激勵效果。對知識型員工的招募就要求展現(xiàn)企業(yè)良好的環(huán)境,它包括適當?shù)母偁帯?nèi)部溝通、日常獎勵、知識交流等。企業(yè)管理者在實踐中尤其要學會對知識型員工的尊重、理解、關(guān)心和信任,要為知識型員工創(chuàng)造一個公平的競爭環(huán)境。知識型員工盡管工作獨立性較強,但是其大部分時間同樣是在職業(yè)群體中度過的。由于人們都有尊重和歸屬的需要,希望與他人建立起和諧的關(guān)系并得到組織的接納和認可。因此,如果在職業(yè)群體中既有相互支持、體諒、尊重的同事,又有能理解、同情、關(guān)心鼓勵自己的領(lǐng)導者,那么,這種具有和諧人際關(guān)系的群體環(huán)境本身就是對知識型員工無形的吸引。
2.5以良好的員工發(fā)展規(guī)劃維系人才
前面講到,對知識型員工而言,薪金已不是其需求的重點,在各項需求中他們更注重個人的成長。知識型員工決定是否呆在企業(yè)很大程度上考慮的是,企業(yè)能否帶給他足夠的職業(yè)發(fā)展機會,能否給予正確的職業(yè)發(fā)展指引,能否開展教育培訓,加強人才培養(yǎng)和選拔,使其隨企業(yè)的發(fā)展不斷成長,滿足其個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃要求。企業(yè)為了留住知識型員工,應該將員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃作為知識型員工進入公司的首要任務,與他們協(xié)商、交流并且制定出讓雙方都滿意的發(fā)展路線。這樣,知識型員工對于留在企業(yè)的每一天都是期盼的,因為他們知道他們會成長、進步,愿意留在企業(yè)繼續(xù)發(fā)展。
結(jié)束語
總之,知識型員工是最難管理的員工,變化和挑戰(zhàn)是他們的追求的永恒主題,他們喜歡嘗試不同的工作甚至是企業(yè)。所以對于這類員工,企業(yè)應當在努力維持的基礎(chǔ)上建立完備的員工檔案系統(tǒng)。這樣一方面是對于員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的硬件輔助,另一方面也讓企業(yè)可以有準備地面對人動,實現(xiàn)企業(yè)人力資本存量的動態(tài)平衡。
參考文獻:
[1]孫健.管理核心員工的藝術(shù).企業(yè)管理出版社.2003.
[2]孫英陸.怎么管理員工培養(yǎng)人才.科學出版社.2006.
關(guān)鍵詞：專業(yè)技術(shù)人才；開發(fā)；管理
現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟實力的競爭，說到底是人才的競爭，人才成為科技進步和企業(yè)發(fā)展最重要的資源，是第一資源。在日趨競爭激烈的市場經(jīng)濟條件下，如何培養(yǎng)、吸引和使用好專業(yè)技術(shù)人才，提高企業(yè)綜合競爭力，已成為企業(yè)普遍面臨的一個重大而緊迫的課題。
一、專業(yè)技術(shù)人才的內(nèi)涵
人才是指具有中專以上學歷或取得專業(yè)技術(shù)資格的人員，以及其他從事專業(yè)技術(shù)或管理工作的人員。專業(yè)技術(shù)人才是指受過較高的專業(yè)教育，具有扎實的理論知識、較高的專業(yè)水平和豐富的實踐經(jīng)驗，能創(chuàng)造性地解決重大實際問題的專業(yè)技術(shù)工作者。他們是技術(shù)創(chuàng)新、技術(shù)攻關(guān)的主體，是提高生產(chǎn)力和經(jīng)濟效益的中堅力量，主要包括工程技術(shù)、經(jīng)濟、會計、統(tǒng)計、行政管理、政工、法律、翻譯人員等。專業(yè)技術(shù)人才是人才隊伍的重要組成部分。
二、目前企業(yè)專業(yè)技術(shù)人才管理存在的問題
（一）專業(yè)技術(shù)人才管理制度不利于調(diào)動廣大專業(yè)技術(shù)人才的積極性
企業(yè)對專業(yè)技術(shù)人才的管理主要是以專業(yè)技術(shù)職稱為基礎(chǔ)的分配、晉升、激勵、福利等一系列制度，專業(yè)技術(shù)人員管理制度比較單一、僵化，缺乏分類管理，存在政事不分、政企不分的現(xiàn)象，對專業(yè)技術(shù)人才的管理基本上仍采用管理機關(guān)干部的辦法進行，統(tǒng)得過多、管得過死。尚未形成“人才資源是第一資源”的理念，人才資源管理法制化的理念和人才競爭國際化的理念。專業(yè)技術(shù)人才管理工作還沒有適應形勢發(fā)展的需要，存在同職稱等級上待遇基本平均、無法區(qū)分不同專業(yè)領(lǐng)域的差別、業(yè)績考核標準的大一統(tǒng)，無法體現(xiàn)不同崗位的區(qū)別、收入分配與創(chuàng)造價值看不出直接聯(lián)系等現(xiàn)象，致使優(yōu)秀人才難以脫穎而出。
（二）存在重身份管理而不重崗位管理的現(xiàn)象
由于干部能上能下制度尚未取得實質(zhì)性突破，在現(xiàn)實中，重身份管理而不重崗位管理的現(xiàn)象比較普遍，干多干少、干好干壞一個樣，甚至干的不如看的問題比較突出等等。缺乏一個有利于各類人才發(fā)揮作用的保障和激勵機制，使得一些專業(yè)技術(shù)人才懷著“英雄無用武之地”或“懷才不遇”之感，要么在工作中消極應付，要么跳槽外流。
（三）“尊重知識、尊重人才、尊重創(chuàng)造”的良好氛圍尚未形成
受傳統(tǒng)的人才管理模式局限，專業(yè)技術(shù)人才的作用和創(chuàng)造力還沒有引起高度重視。往往看到一線工人和營銷人員創(chuàng)造的效益，沒有看到專業(yè)技術(shù)人員的專業(yè)知識為企業(yè)創(chuàng)造的收益，沒有發(fā)現(xiàn)專業(yè)技術(shù)人才付出的艱辛勞動，在分配上，并沒有向?qū)I(yè)技術(shù)人才傾斜，導致了廣大的專業(yè)技術(shù)人員缺乏激情。
（四）人才選拔任用的競爭機制不健全
企業(yè)人才的測試、評價體系還沒有完全建立，僅高等教育背景就占據(jù)了人才評價的大部分內(nèi)容。用人上存在論資排輩、遷就照顧、部門意識現(xiàn)象。
三、對策與措施
（一）轉(zhuǎn)變觀念，提高認識
搞好專業(yè)技術(shù)人才管理要先轉(zhuǎn)變觀念，提高對人才地位、作用的認識，破除不合時宜的觀念，樹立現(xiàn)代人才管理的新思路、新觀念。一是破除論資排輩，遷就照顧的舊觀念，樹立好中選優(yōu)、優(yōu)中選青、青中破格的思想，對那些品質(zhì)好，又有發(fā)展?jié)摿Φ哪贻p專業(yè)技術(shù)人員，敢于打破常規(guī)，大膽選拔，委以重任，給他們創(chuàng)造一個良好的環(huán)境。二是要破除以偏概全、求全責備的舊觀念，樹立用人看主流、看本質(zhì)、看業(yè)績、看發(fā)展的新思想，要多看專業(yè)技術(shù)人員的優(yōu)勢和潛力，對于他們勇于創(chuàng)新、勇于探索的精神加以理解和信任。
（二）深化改革，創(chuàng)新機制，激發(fā)活力
職稱改革工作是專業(yè)技術(shù)人員建設(shè)工作的一項重要內(nèi)容，具有其他工作不可替代的作用，要進一步深化職稱改革，改善隊伍結(jié)構(gòu)，優(yōu)化人才配置，在創(chuàng)新機制、激發(fā)活力上下功夫。挖掘和使用好現(xiàn)有專業(yè)技術(shù)人才，使各類人才各得其所、人盡其用。
1、建立專業(yè)技術(shù)人才開發(fā)機制。建立專業(yè)技術(shù)職務能上能下、人員能進能出、待遇能升能降、優(yōu)秀人才脫穎而出、公平、平等、競爭、擇優(yōu)聘任的用人機制，重點解決職務能上能下，論資排輩的突出問題。建立起公開、公平、公正，競爭擇優(yōu)的選人用人機制。要盡可能地為各類人才提供機會和舞臺，使不同層次的專業(yè)技術(shù)人才都有表現(xiàn)自己才能的機會。
2、建立專業(yè)技術(shù)人才選拔機制。繼續(xù)推進用人制度改革，進一步加強企業(yè)專業(yè)技術(shù)人才聘用制管理，完善崗位聘任制度，大力推進企業(yè)專業(yè)技術(shù)人才競爭上崗制度，按照崗位的不同要求，對新進專業(yè)技術(shù)人才實行競聘上崗，把競爭機制全面引入到人才開發(fā)、培養(yǎng)、使用中來，使各類人才的潛能在競爭中得到充分開發(fā)。建立獨立于行政的專業(yè)技術(shù)職位晉升體系，避免專業(yè)技術(shù)人才到一定職業(yè)高度后不得不放棄專業(yè)生涯，轉(zhuǎn)入行政職級領(lǐng)域才能獲得更高收入和社會地位的窘境。
3、建立專業(yè)技術(shù)人才激勵機制。要深化分配制度改革，發(fā)揮工資分配的杠桿作用，革除平均主義“大鍋飯”的弊端。要建立多元化工資分配機制，加大按勞動分配和按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合的力度，建立適合本單位特色的靈活多樣的分配方式，使收入分配進一步向有貢獻的人才傾斜，盡量做到“一流人才，一流貢獻，一流報酬”。（1）允許和鼓勵技術(shù)、管理、科技成果等生產(chǎn)要素參與收益分配。有條件的企業(yè)可實行年薪制和協(xié)議工資制。（2）進一步加大分配制度改革的力度，擴大單位內(nèi)部分配自，在核定的工資總額內(nèi)，允許采取各種分配形式，實行基本工資加崗位津貼加績效津貼的結(jié)構(gòu)工資制度。按照“績效優(yōu)先、兼顧公平”的原則，建立起重效益、重實績、重貢獻、重知識產(chǎn)權(quán)并加大其參與分配的比重的自主靈活的分配制度。（3）允許和鼓勵專業(yè)技術(shù)人才在不影響本企業(yè)利益的情況下跨地區(qū)、跨部門兼職，從事第二職業(yè)，獲取合法收入。
4、健全獎勵機制，完善獎勵辦法，加大對科技人員獎勵力度，對有重大科技發(fā)明和科技成果的有功人才實行重獎。
5、建立人才評價機制。深化職稱改革，打破身份、所有制、學歷、崗位、系列等限制，確立以業(yè)績?yōu)閷虻穆毞Q評審機制，逐步實行專業(yè)技術(shù)人才任職資格注冊審驗制度，打破任職資格“終身制”。實行專業(yè)技術(shù)人才職稱評聘的雙軌制，企業(yè)按崗位需求自主聘用的評聘辦法，允許高職低聘、低職高聘、高聘高酬、低職低酬。
6、建立完善的教育培訓機制。根據(jù)企業(yè)需求，積極探索新的教育培訓機制和方法。一是制訂科學的培訓規(guī)劃。有步驟、分層次對不同的專業(yè)技術(shù)人才進行全方位、前瞻性、系統(tǒng)性培訓，使培訓活動做到制度化、規(guī)范化。優(yōu)化培訓內(nèi)容，對專業(yè)技術(shù)人員，應以知識更新為重點。二是加大培訓力度，采取在職學習、脫產(chǎn)培訓，專題講座、技術(shù)研討，為專業(yè)技術(shù)人員提供更多的培訓機會。三是創(chuàng)造學習型企業(yè)，鼓勵專業(yè)技術(shù)人員通過各種途徑和形式參加學習，激發(fā)求知欲望，使學習成為專業(yè)技術(shù)人員的內(nèi)在需要。四是實施繼續(xù)教育工程，建立激勵機制，鼓勵現(xiàn)有專業(yè)技術(shù)人員和普通職工參加函授、自學考試、專業(yè)技術(shù)資格考試等途徑，提升自己的知識水平。
（三）加強對專業(yè)技術(shù)人才隊伍建設(shè)的領(lǐng)導
選拔富有專業(yè)知識的人擔任專業(yè)技術(shù)人員的領(lǐng)導，一個具有專業(yè)知識和能力的領(lǐng)導可以激發(fā)整個部門的創(chuàng)造力，輕而易舉地獲得下屬專業(yè)技術(shù)人才的忠誠，有效利用開發(fā)組織的知識資源。另一個重要的作用是，專家型領(lǐng)導能夠及時做出專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域的科學決策，避免團隊士氣被冗長的會議和反復的請示匯報消磨掉。
抓好企業(yè)專業(yè)技術(shù)人才隊伍建設(shè)，既是企業(yè)面臨的一項緊迫任務，又是一項復雜的系統(tǒng)工程，只有引起方方面面的高度重視，真正擺在戰(zhàn)略的高度，切實做好育人、留人、用人的各項工作，才能夠不斷提高企業(yè)綜合競爭能力，走上一條健康發(fā)展之路。
參考文獻：
[關(guān)鍵詞] 人才管理 哲學方法 運用
20世紀80年代以來,經(jīng)濟全球化趨勢進一步加強,跨國公司不斷擴展,各國對人才的爭奪也更加激烈。企業(yè)外部的競爭壓力和內(nèi)部發(fā)展需求客觀上要求企業(yè)不斷反省、審視自身人才管理流程的科學性。企業(yè)如何在激烈的競爭環(huán)境下獲取、留住和合理使用人才,已經(jīng)成為企業(yè)生死存亡的重要一環(huán)。人才管理是一門藝術(shù),是哲學。哲學方法在人才管理中的合理運用,能極大地提高企業(yè)的績效,為企業(yè)的生存發(fā)展提供人才保障。
企業(yè)人才管理最基本的職能和最基本的目標就是為企業(yè)提供人才支持,保障企業(yè)這個復雜系統(tǒng)能平穩(wěn)高效運行。從外部環(huán)境看,人才的引進或輸出形成了一個良好有序的機制,從而使企業(yè)發(fā)揮出最佳績效;從企業(yè)內(nèi)部來看,各子系統(tǒng)之間不因人才因素干擾企業(yè)的運行。那么,企業(yè)管理者如何從宏觀上把握企業(yè)人才的管理原則呢?
一、從全局出發(fā),抓主要矛盾
首先,從企業(yè)自身的實際情況出發(fā),確定企業(yè)自身發(fā)展所需要的人才目標群。每個企業(yè)因其性質(zhì)、發(fā)展規(guī)模、所屬行業(yè),發(fā)展階段、所處地域等方面的不同,在人才需求上各有其特殊性,因而企業(yè)不可以盲目地或簡單地與其他知名企業(yè)類比,亦步亦趨地照搬照抄,而是應從自身的實際情況出發(fā),明確自身究竟需要什么樣的人才,否則人才雖然引進了,引進的也確實是人才,但卻不是企業(yè)適用的人才,結(jié)果人才無法發(fā)揮應有的作用,企業(yè)也無法獲得人才效能。
其次,明確所引進人才的職責。只有職責分明,人才才能發(fā)揮出其積極性。如果職責不明,企業(yè)員工之間相互推諉扯皮,企業(yè)就無法做到高效率。
再次,因才適用,各得其所。世界上沒有絕對無用的人才,只有沒有用好的人才。解雇一名員工要比用好一名員工簡單容易得多。但一個有責任感的企業(yè)家,不應隨意解雇所聘員工,而是應設(shè)法用好現(xiàn)有的員工,給他們一個合適的崗位,讓他們發(fā)揮出自己的長處,為企業(yè),同時也是為社會做貢獻。企業(yè)領(lǐng)導者應設(shè)法為員工才華的施展提供良好的平臺,讓英雄有用武之地。英國學者諾斯科特·帕金森(C.Northcote parkinson)在其所著的《帕金森定律》一書中堅稱:管理者的首要任務是讓所有的人都能各司其職,而不只是專注于生產(chǎn)活動。
二、把握好人才管理的“度”
度是事物保持自己質(zhì)的規(guī)定性的量的幅度,而量是事物的規(guī)模、程度、速度,以及事物構(gòu)成成分在空間上的排列組合等可以用數(shù)量關(guān)系表示的規(guī)定性。企業(yè)人才管理必須適度,過猶不及。
1.在企業(yè)外部關(guān)系方面,可以采用人才資源外包的方式,減輕企業(yè)人才管理的壓力。所謂人力資源外包,是指企業(yè)依據(jù)需要,將部分人力資源管理工作通過招標等方式,委托給專業(yè)從事相關(guān)服務的外包服務商的做法。
實行企業(yè)人才外包,一是有利于企業(yè)人才管理角色的轉(zhuǎn)換,企業(yè)人才的管理者可以從繁瑣的、低層次的人事管理事務中解脫出來,專注于企業(yè)人才的宏觀及長遠規(guī)劃,致力于企業(yè)員工素質(zhì)的提高和現(xiàn)有員工績效的發(fā)揮;二是可以提高人才管理的效率,降低人才管理成本,避免人才管理過程中人浮于事現(xiàn)象的發(fā)生。
2.在企業(yè)內(nèi)部關(guān)系方面,堅持有效管理幅度原則。管理幅度是指一個領(lǐng)導者直接指揮下級人員的人數(shù)。一個人的精力、體力有限,決定了管理者的管理幅度總是有限的。管理必須是有效管理。如果管理幅度過窄,易導致管理層人浮于事,形成將多兵少的局面,不利于企業(yè)效益的提高;如果管理幅度過寬、過大,則會造成管理人員工作負荷過大,導致無人管理、無序管理或管理失控。只有適度管理或有效管理才最有利于企業(yè)的發(fā)展。
三、在動態(tài)平衡中實現(xiàn)人才效益最大化
企業(yè)要生存要發(fā)展,就必須面對外部激烈的競爭。企業(yè)只有在動態(tài)平衡中實現(xiàn)人才效益的最大化,才能確保企業(yè)競爭能力的有效提升。企業(yè)人才的管理者有責任有義務為企業(yè)提供優(yōu)秀適用人才。他必須明了:什么樣的人才可以引進,什么樣的人才不必引進,什么樣的人才必須引進;什么時候引進才是最合適的。他一定要懂得人才的科學搭配,人才結(jié)構(gòu)學是他必須熟練掌握的一門科學。人才結(jié)構(gòu)科學與否,是人才能否發(fā)揮出應有績效的前提條件之一。在使用人才的問題上往往存在著兩大誤區(qū):一是盲目攀高。一些企業(yè)不依據(jù)自己的實際需要,招聘人才時一味追求高學歷、高技能、高素質(zhì),錯誤的認為人才標準越高越好。如有的企業(yè)招聘保安或門衛(wèi)也要求大學本科以上學歷,這不僅對企業(yè)來說是一種資源的浪費,對被聘用者也不是好事,因為學非所用,用非所學,他會感到壓抑,痛苦,最終導致工作無積極性,消極被動,責任心下降,工作績效差;對企業(yè)來說,增加了人力成本,加大了管理難度。二是拔苗助長,小材大用。其結(jié)果是員工干了其力不從心的工作,難以勝任,而企業(yè)不能達成預定的工作目標。因而,企業(yè)的管理者一定掌握因才適用原則,因才委任,科學搭配,只有這樣才能使企業(yè)員工各盡所能,各得其所,企業(yè)才能充滿活力,才能在激烈的競爭中脫穎而出。
總之,哲學方法是最具一般意義的方法,有著廣泛的適用性。在運用這一方法時不可以生搬硬套,而是要具體情況具體分析,在實踐中尋找到最佳方案。只要運用得當,哲學方法完全可以為企業(yè)人才管理助上一臂之力。
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后備人才是企業(yè)為了適應未來發(fā)展變化而儲備的具有一定管理知識、技能和發(fā)展?jié)撃埽苎杆俅嫫髽I(yè)中某些重要職位而完成組織目標的人員。因此，后備人才管理是形成企業(yè)核心競爭力的一項基礎(chǔ)性工作，具有戰(zhàn)略性意義。隨著現(xiàn)代人力資源管理理論及技術(shù)的發(fā)展和企業(yè)對人力資源管理的逐漸重視，部分國有企業(yè)也建立了后備人才管理系統(tǒng)，并進行了一些積極的實踐。
二、國有企業(yè)后備人才管理存在的現(xiàn)狀及問題
根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，中國企業(yè)核心人才的流失率達到21%，以管理人員為例，中國管理人才流動率全球最高，高出全球平均水平25%；而國有企業(yè)由于中高層管理人員意外離職導致企業(yè)危機的比例高達42%；面對流動性較高的人才環(huán)境，僅有12.1%的國有企業(yè)能始終關(guān)注關(guān)鍵崗位接班人的培養(yǎng)。通過深入研究發(fā)現(xiàn)，國有企業(yè)后備人才管理存在以下兩個主要問題：
1.后備人才培養(yǎng)形式化一些國有企業(yè)對于建立后備人才隊伍的意識淡漠，依然堅持“關(guān)系取向”和“論資排輩”的思想觀點，將后備人才隊伍的建立淪為一種形式或口號，不能真正貫徹落實到工作實際中。為了提高國有企業(yè)管理層的綜合素質(zhì)，各政府部門也積極組織多種形式的學習班、研討會等來充實其知識儲備，但從實際情況來看，效果并不明顯。有的國企后備人才管理制度缺失；有的雖然建立了相應的制度，但執(zhí)行力不強，長效機制弱化；有的國企雖然將后備人才培養(yǎng)制度落實到實踐中，但過程不規(guī)范，缺乏實效性。
2.人才的待遇和價值不匹配后備人才的價值就是在企業(yè)需要的時候，能夠發(fā)揮自己的特長和潛力，為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟或社會效益。但從實際情況來看，部分國企對后備人才的儲備時間過長，備而不用，沒有形成“備用結(jié)合，動態(tài)管理”的工作機制，形成人才的積壓和浪費。
三、后備人才管理的四個原則
1.綜合評審原則根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的具體要求，除了考慮到其對企業(yè)價值觀的認同外，對后備人才的工作業(yè)績、綜合素質(zhì)進行綜合評審，同時還要考慮到其政治素質(zhì)、生活作風、道德品行等方面。
2.層級管理原則對后備人才只定目標層級，不定目標崗位，這樣可以從制度上有效避免后備人選與目標崗位人員關(guān)系尷尬的局面，對后備人才的職業(yè)發(fā)展前景有積極的作用。
3.適度匹配原則“將合適的人放到合適的崗位上”是現(xiàn)代人力資源管理的重要原則。因此在考慮安排后備人才崗位的時候，除了要考慮到組織需要，還要結(jié)合后備人才的個人興趣、職業(yè)特長等因素，最終分析確定每名后備人才的職業(yè)發(fā)展方向。
4.優(yōu)勝劣汰原則有的員工一旦進入后備人才庫就不會退出，很多年都沒有變化。為了及時更新后備人才隊伍的血液，與企業(yè)的需求相適應，應該建立優(yōu)勝劣汰的人才管理制度。定期對后備人才進行綜合評估，加強對其的監(jiān)督和考核，優(yōu)化管理后備人才的數(shù)量和質(zhì)量。
四、關(guān)于進一步加強國有企業(yè)后備人才管理的思考
1.調(diào)整后備人才培養(yǎng)，增強培養(yǎng)管理的實效性后備人才的選拔和培養(yǎng)事關(guān)企業(yè)的生存和后續(xù)發(fā)展，人事部門在企業(yè)高層的充分重視下，要制定詳細、科學的計劃，在公司各級管理中取得思想上的高度一致。首先可根據(jù)企業(yè)管理“二八法則”和實際情況進行關(guān)鍵崗位的篩選，崗位價值得分前20%的崗位，集中了企業(yè)80%的技術(shù)和管理，是企業(yè)的靈魂，由此甄別出企業(yè)的關(guān)鍵崗位。結(jié)合企業(yè)的發(fā)展，創(chuàng)新方法，調(diào)整內(nèi)容，豐富方式，對后備人才進行全方位的培養(yǎng)。制定有針對性的培養(yǎng)計劃，將崗位輪換、內(nèi)部兼職、人才調(diào)配、在職培訓等縱向化進行，把人才培養(yǎng)放到全職業(yè)生涯中進行綜合考慮，形成后備人才培養(yǎng)和個人職業(yè)發(fā)展同步的學習模式。企業(yè)應當依靠實際、尊重實際，做好調(diào)研、摸清需求，真正選擇契合發(fā)展的培訓項目；形成企業(yè)后備人才管理的文化底蘊，將培養(yǎng)成果轉(zhuǎn)化和績效考核掛鉤，充分發(fā)揮激勵作用，真正將培養(yǎng)管理工作擺在比實際工作更加重要的位置，常抓不懈，建立長效機制精細管控，實現(xiàn)“磨刀助力砍柴工”的效果。
2.合理規(guī)劃職業(yè)生涯，加大與企業(yè)發(fā)展的匹配度為了提高后備人才培養(yǎng)的實效性，要將企業(yè)的崗位要求與員工個人的職業(yè)生涯緊密聯(lián)系起來，形成一個員工的個人需求與企業(yè)的需要統(tǒng)一起來的鏈條，這樣可以調(diào)動起員工的積極主動性，滿足其自我實現(xiàn)的需要，有助于企業(yè)留住人才，也有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，使企業(yè)和員工達到雙贏的局面，進一步提高企業(yè)的凝聚力和向心力。引導員工進行職業(yè)生涯的設(shè)計，讓員工明晰組織的未來需求和發(fā)展規(guī)劃，看到自己的上升前景，從而積極參與到自身成長提升中，營造出正能量的后備人才成長環(huán)境。
關(guān)鍵詞：中小型企業(yè) 人才流失 人才管理
改革開放后，中小型企業(yè)成為推動國民經(jīng)濟發(fā)展的重要力量。雖然中小企業(yè)發(fā)展迅速，但人才流動引起的問題對中小企業(yè)發(fā)展造成的影響也越來越明顯。因此，有必要對我國中小企業(yè)的人才流失情況進行分析并總結(jié)解決策略。
一、現(xiàn)代企業(yè)人才管理的重要性
傳統(tǒng)的企業(yè)管理側(cè)重于對企業(yè)財、物的管理，但對“人”的重視不足。隨著社會主義市場經(jīng)濟的不斷完善，“人”在企業(yè)競爭中的作用越來越突出，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，實質(zhì)上是人與人的競爭。一個企業(yè)要想取得更大的發(fā)展，就必須多做穩(wěn)人心、暖人心、得人心的工作，對企業(yè)人才進行嚴格而有序地管理，使員工在感受到企業(yè)溫暖的同時，自覺地為企業(yè)的發(fā)展而努力。
然而，就我國大多數(shù)中小型企業(yè)來說，人才管理仍未得到充分地重視，人才管理機制漏洞多、人才流失嚴重成為威脅企業(yè)生存和發(fā)展的重要掣肘。
二、中小型企業(yè)人才管理的策略
1.樹立正確的人才觀念
人才是一切經(jīng)濟資源的上游，企業(yè)的領(lǐng)導者、管理者首先要樹立“人才是第一資源”的意識，提高對人才管理的重視程度。對于優(yōu)秀的人才，一定要做到早發(fā)現(xiàn)、早任用，及時安排到適合的崗位上。在配備干部時，一定要先考慮他們的特長與專業(yè)，盡量把個人專業(yè)與工作需求結(jié)合起來，讓有用的人才去做他們愿意做的事情。還要讓員工時時感受到企業(yè)的關(guān)心，尤其是對于難以代替的核心員工，更是要讓他們沒有后顧之憂，穩(wěn)定地從事工作。
2.建立多樣化的激勵機制
中小企業(yè)之所以會出現(xiàn)人才流失現(xiàn)象，與福利待遇不好有很大關(guān)系。可以說，更好的福利待遇是留住人才的關(guān)鍵措施。中小型企業(yè)本身效益不高，在提高人才福利待遇方面是一大劣勢。因此，最好的辦法就是及時把握人才市場供求關(guān)系和人才市場價位，建立公平合理的績效制度和福利制度，盡量提高員工的工作滿意度、工作熱情。其次，還要加強與員工的情感溝通，現(xiàn)代企業(yè)制度下，缺乏情感交流也是員工對企業(yè)缺乏歸屬感、頻繁跳槽的一大因素，因此，企業(yè)的領(lǐng)導者、管理者要及時注意員工的心理狀態(tài)、精神狀態(tài)，及時幫助員工解決生活困擾，打好感情牌，留住員工。
3.建立有效的績效管理體系
績效考核是現(xiàn)在企業(yè)管理之首道，中小企業(yè)職工數(shù)量有限，實施績效考核管理更加易于操作。企業(yè)績效管理體系的建立，應遵守以下原則：第一，公平嚴格原則。公平是建立和推行所有制度的前提，實現(xiàn)不了公平，就難以發(fā)揮考核的作用。績效管理不僅要詳細反映工作人員的真正情況，還要評估其產(chǎn)生的消極影響，嚴格性標準具體要表現(xiàn)為制定明確的考核標準、認真的考核態(tài)度及嚴格的考核制度。第二，單頭考核原則。對職工的績效考核，應由其直接上級來實施，相對而言，直接上級更加了解被考評者的工作表現(xiàn)，更接近真實情況，間接上級不應擅自修改考評結(jié)果。第三，結(jié)果公開原則。公開考評結(jié)果一方面能使被考核者了解自己的優(yōu)缺點，保持先進，改正不足，也能使考核成績不理想的職工奮起上進，杜絕誤差與偏見。第四，獎懲結(jié)合原則。依據(jù)考績的結(jié)果，應根據(jù)工作成績的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯(lián)系，還必須通過工資、獎金等方式同物質(zhì)利益相聯(lián)系，這樣，才能達到考績的真正目的。第五，反饋原則。在反饋考評結(jié)果的同時，應當向被考評者就評語進行說明解釋，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見等等。
4.培養(yǎng)和諧的人際氛圍
現(xiàn)代社會強調(diào)效率，而人作為物質(zhì)與意識的統(tǒng)一體，要想提高員工的工作積極性，提高人才管理效率，還要注意協(xié)調(diào)好企業(yè)內(nèi)部的工作氛圍，創(chuàng)造和諧愉快的人際關(guān)系。企業(yè)可通過各種聚會、文化活動、競賽等提高企業(yè)職工的綜合素質(zhì)，將企業(yè)文化融入到豐富的活動中，使企業(yè)員工能夠在輕松的氛圍中工作，減少精神壓力，提高工作效率。
總而言之，人才是企業(yè)生存和發(fā)展的根本，對中小企業(yè)來說更是如此。只有建立人性化的管理制度，重視人才的物質(zhì)、精神需求，才能留住人才，提高企業(yè)員工的工作效率，實現(xiàn)企業(yè)的健康運轉(zhuǎn)。
參考文獻
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關(guān)鍵詞：企業(yè)人才；人才流失；危機管理
隨著知識經(jīng)濟時代經(jīng)濟全球化、信息化的到來，企業(yè)競爭的焦點也隨著企業(yè)戰(zhàn)略性資源的轉(zhuǎn)移而轉(zhuǎn)移，即從資金、產(chǎn)品等物化資源的競爭轉(zhuǎn)為智力資源――人才的競爭。 在人才競爭中，人才流失已成為影響企業(yè)生存和發(fā)展的重大問題。人才為什么會流失？如何避免人才流失？這是擺在企業(yè)管理者面前的重大課題。因此，對于一個企業(yè)來說，吸引人才、防止人才流失，將直接影響到企業(yè)的生存和發(fā)展。
一、人才流失對企業(yè)的影響
在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，人才流失不僅會增加企業(yè)的經(jīng)營成本，造成企業(yè)資產(chǎn)的流失，而且還會給留下來的員工造成心理上的影響。企業(yè)為獲取人才，對人才進行招募、選拔、錄用、安置、定向培訓等一系列過程中需要支出很大的費用，為彌補人才流失造成的職位空缺，企業(yè)要再次支付大量的招聘、培訓費用，花費更多的時間，這些都會使企業(yè)的成本大幅度地增加。甚至有的企業(yè)還發(fā)生這種情況，一位跳槽者帶走一批人，到另一家企業(yè)去，或者這一批人另立門戶，很快就成為原企業(yè)的市場競爭對手，特別是當流失的人才得到更好的發(fā)展機遇或因流出而獲得更多的收益時，留在崗位上的人才就會人心思動，甚至以前從未考慮過離職的人才也會準備尋找新工作，從而刺激更大范圍的人才流失。尤其是掌握核心技術(shù)或商業(yè)機密的知識型員工的離職可能導致企業(yè)賴以生存的核心技術(shù)或商業(yè)機密的泄露。而掌握核心技術(shù)的員工離職，企業(yè)可能無法立刻找到可替代的人選，導致企業(yè)關(guān)鍵崗位的空缺，這勢必影響企業(yè)的整體運作。為減少企業(yè)人才流失給企業(yè)帶來的損失，企業(yè)必須對人才流失的原因進行認真分析，并采取一定的管理措施和應付策略。
二、企業(yè)人才流失的原因
（一）沒有樹立正確的人才觀念，在人才調(diào)配上存在問題
只有放到最適合的職位上，人才才能揚長避短，充分發(fā)揮其潛能。在人才入職時如果沒有作到人事相宜，工作缺乏挑戰(zhàn)性，工作內(nèi)容枯燥單調(diào)，往往形成人事錯位、人才閑置現(xiàn)象。同時，人才與職位或工作內(nèi)容的最佳配合并不是一勞永逸、一成不變的，而應是動態(tài)的、變化的。當人才的能力提升、個人興趣轉(zhuǎn)移、工作環(huán)境與工作內(nèi)容變化時，可能產(chǎn)生對既有工作的不滿足甚至于厭倦情緒。如果這時未及時對人才進行適當調(diào)配，不僅影響人才才能提升和發(fā)揮，甚至會產(chǎn)生懷才不遇式的人才流失。
（二）企業(yè)的績效考核制度不合理或不完善，企業(yè)不能提供合理、有競爭力的薪酬
員工的薪酬是他們賴以生存和發(fā)展的經(jīng)濟基礎(chǔ)，關(guān)系到他們的生活質(zhì)量與活動空間，決定了他們的經(jīng)濟與社會地位，關(guān)系到他們的所有一切。薪酬更是代表了企業(yè)對人才價值的評價。每個員工都渴望自己付出的努力和工作成果得到企業(yè)的肯定和承認，當員工對物質(zhì)的追求和人身價值得不到體現(xiàn)的時候，就會選擇到能支付更有競爭力的薪酬和能實現(xiàn)自己價值的企業(yè)中去。
（三）個人發(fā)展前景也會導致企業(yè)人才流失
單純的物質(zhì)利益并不是企業(yè)留住人才的唯一手段，很多企業(yè)高薪留不住人才，現(xiàn)代企業(yè)中的優(yōu)秀人才更加重視他們個人的成就和發(fā)展需要。每一個人都希望自己能夠出人頭地，希望得到晉升。沒有人喜歡平庸，尤其對于那些年紀輕、干勁足的員工來說，富有挑戰(zhàn)性的工作和成功的滿足感，比實際拿多少薪水更重要。如果企業(yè)不能為他們提供良好的發(fā)展前景，他們就會離開企業(yè)去尋找更加適合自己發(fā)展的空間，以實現(xiàn)其個人價值和人生追求。員工為了實現(xiàn)自己的目標，自然會選擇離開。
（四）工作環(huán)境氛圍較差
好的工作氛圍能調(diào)動每一個成員的激情，并使整個工作群體協(xié)調(diào)配合而形成出色的團隊。很多企業(yè)不注重關(guān)心員工，溝通與協(xié)調(diào)存在很多的問題，工作交流少，相互合作少，從而使員工感覺自己好像很孤立，好像和這個企業(yè)沒有什么關(guān)系一樣。由于自己或企業(yè)的原因不能融入企業(yè)這個大集體當中，整個企業(yè)沒有一個統(tǒng)一的良好文化風氣，長此以往，不但使員工工作效率下降，并最終將導致員工另謀高就。
（五）其他方面的因素
員工流動與其自身所追求的生活方式有關(guān)，有些人喜歡較為穩(wěn)定的生活方式，有些人不喜歡單調(diào)而穩(wěn)定的生活方式，喜歡多變，對生活方式的偏好很可能造成員工對他所在的城市或社區(qū)不滿，從而選擇流動；另外，員工流動還可能是因為家庭因素，例如，由于照顧父母的生活、子女的學習或配偶的工作而造成的流動；員工流動也可能是因為各方面的生活保障沒有得到落實等等。
上述原因在企業(yè)中具有共性，這也是目前企業(yè)缺乏競爭力的主要因素。在未來的十年里，面對市場開放的局面和競爭對手咄咄逼人的氣勢以及高速發(fā)展的信息技術(shù)，人才的流失將會成為企業(yè)發(fā)展的最大桎梏。減少人才流失已經(jīng)成為企業(yè)必須面對的一個現(xiàn)實問題。
三、企業(yè)人才流失危機的對策
（一）合理地使用、配置、培訓、選拔人才
根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和計劃，必須系統(tǒng)、科學、合理地開展人才招聘、選擇、引進工作，做到“因事?lián)袢恕薄ⅰ爸伦R人”、“任人唯賢”、“知人善用”，以發(fā)展和動態(tài)的視角形成合理的企業(yè)人才結(jié)構(gòu)。人無完人，企業(yè)應該用人所長，發(fā)揮團隊合作精神，針對不同類型的人才采取不同的人才管理策略。
（二）建立以績效考核制度和薪酬福利制度為核心的人才管理和激勵機制
企業(yè)應該根據(jù)按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平的原則，制定在行業(yè)內(nèi)有競爭力、對人才有激勵性的薪酬。要合理拉開薪酬差距，要保證薪酬有提升的空間。可以嘗試用股票期權(quán)等方式獎勵對企業(yè)有突出貢獻的核心人才。薪酬制度的設(shè)計要聽取員工的意見和建議，以增強薪酬制度的合理性和員工的參與感。
（三）通過培訓留住人才
企業(yè)的發(fā)展與員工的整體素質(zhì)有很大關(guān)系。企業(yè)通過對員工培訓，不僅提高了員工的技能和素質(zhì)，還使他們感受到了企業(yè)對他們的重視，從而產(chǎn)生對企業(yè)的歸屬感。通過學習和培訓，使員工看見企業(yè)的未來、自己的未來，也看到自己的不足。為此，企業(yè)要創(chuàng)造條件讓員工學習和培訓。員工的培訓要建立機制，根據(jù)市場需求、企業(yè)發(fā)展目標和人才特點有針對性地進行培訓；要制定計劃，突出重點，做到優(yōu)秀人才優(yōu)先培訓，急需人才加快培養(yǎng)，關(guān)鍵人才重點培訓，骨干人才提前培訓；要拓寬渠道，加強與科研機構(gòu)、高等院校的合作，加快人才培養(yǎng)步伐；要把人才的教育培訓與升遷制度結(jié)合起來，將人才培訓后獲得的能力作為晉升的重要依據(jù)；要教育員工樹立終身學習的觀念，鼓勵人才在職進修，提高素質(zhì)。
（四）企業(yè)還要給員工有脫穎而出的機會
人們常說“中國并不缺少人才，而是缺乏激活人才的機制”。若真正地留住人才，并讓人才發(fā)揮應有的作用，就必須創(chuàng)建行之有效的激勵人才機制。職務晉升是一種最重要的激勵方式。企業(yè)應該摒棄“論資排輩”的陳舊管理，建立績效考核機制。員工的晉升以績效來衡量，晉升過程中要保持管理系統(tǒng)的精干高效，要把能力、業(yè)績、水平作為提升的主要標準，要建立公平客觀的晉升考核制度，要高度重視組織內(nèi)部人才的提拔和使用，這就為渴望成長、希望承擔更大責任的青年提供了絕好的事業(yè)平臺，讓他們在大風大浪中鍛煉自己。
（五）營造良好的工作氛圍，加強與員工溝通
企業(yè)要給員工提供一個安全、清潔、舒適的環(huán)境，使員工在工作中產(chǎn)生愉悅、舒適的感覺，保持良好的心情，全身心地投入到工作中去。企業(yè)管理者和人力資源部門的工作人員不僅要經(jīng)常關(guān)心員工的工作、學習、生活，幫助員工排憂解難。特別是在當前物質(zhì)條件不斷改善的情況下，人的心理需要層次在提高，對人際環(huán)境的要求也更高。要及時了解和掌握人才在工作和生活上的需要，切實為他們解決實際困難，制訂包括住房、勞保福利、子女就學等優(yōu)惠政策，使員工在輕松、和諧、向上的環(huán)境中工作。還應該努力增加員工相互交流的機會和動力，使上下級之間、同級之間增進相互之間的了解和關(guān)心，使企業(yè)呈現(xiàn)融洽的氣氛。
（六）建立人才約束機制，完善企業(yè)保障體系
要留住人才，減少人才的流失，除了不斷提高企業(yè)自身的吸引力和競爭力，為人才的發(fā)展創(chuàng)造良好的環(huán)境外，在現(xiàn)有條件下，還需要采取一定的措施強化對人員流動的管理。進一步說，為規(guī)避高素質(zhì)人才的流失風險，并把由于高素質(zhì)人才流失給企業(yè)造成的危害降低到最低程度，還應當建立技術(shù)保密、違約賠償和培訓賠償?shù)扔行渭s束機制，運用經(jīng)濟和法律的手段約束員工行為，保障企業(yè)各利益主體的合法權(quán)益，使人才流動有法可依，減少人才流失對企業(yè)帶來的負面效應。
進入21世紀，面對洶涌而來的經(jīng)濟全球化浪潮和我國經(jīng)濟迅猛發(fā)展的需要，吸引人才、留住人才已迫在眉睫。必須從戰(zhàn)略高度去重新認識和梳理過去對人才問題的認識、想法、規(guī)定乃至政策，實施富有競爭力的人才戰(zhàn)略，建立靈活的用人機制，既是企業(yè)求生存、謀發(fā)展的內(nèi)在要求，也是參與國際市場競爭，在世界經(jīng)濟一體化進程中掌握主動的必然選擇。
總之，人才是未來市場角逐成敗的關(guān)鍵，企業(yè)應當百倍珍惜本單位的人才資本，努力做到人得其所，才盡其用，構(gòu)建完善人才危機管理機制，作好人才流失的危機管理，采取積極的措施留住人才，避免或降低人才流失，從而實現(xiàn)企業(yè)人才管理機制健全和高效運行。
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目前，交運集團擁有各級管理人才和技術(shù)人才近1600人，占企業(yè)總?cè)藬?shù)的12%左右，分為四個層次。第一層次為經(jīng)營管理性人才，包括集團中層干部和二級公司班子成員，現(xiàn)有147人，約占人才隊伍的9%；第二層次為集團部室業(yè)務骨干和二級公司中層干部，現(xiàn)有401人，約占人才隊伍的25%；第三層次為一線業(yè)務骨干和技術(shù)人員，現(xiàn)有323人，占人才隊伍的20%左右；其余為一般管理人員，人數(shù)超過730人，接近人才隊伍總數(shù)的46%。從年齡結(jié)構(gòu)看，30歲及以下人才僅有173人，占人才總數(shù)的10.8%；31歲至45歲人才為838人，占人才總數(shù)的52.4%，46歲及以上人才為589人，占人才總數(shù)的36.8%。其中，35歲以下經(jīng)營性管理人才僅有8人，占該層次人才總數(shù)的5.4%，36歲至45歲經(jīng)營性管理人才為33人，占該層次人才總數(shù)的22.4%，但46歲及以上經(jīng)營性管理人才高達106人，占該層次人才總數(shù)的72.2%。從學歷結(jié)構(gòu)看，大學本科及以上學歷為334人，占人才總數(shù)的20.9%，大學專科和高中學歷為873人，占人才總數(shù)的54.6%，初中及以下學歷超過390人，占人才總數(shù)的24.5%。按職稱高低統(tǒng)計，具有初級專業(yè)技術(shù)職務任職資格的為311人，具有中級專業(yè)技術(shù)職務任職資格的為80人，而具有高級專業(yè)技術(shù)職務任職資格僅有16人。另外，在工人中，具有技師技能等級的為78人，而具有高級技師技能等級的為32人。從以上統(tǒng)計數(shù)據(jù)可以看出，當前交運集團人才隊伍具有以下特點：
（一）總體上年齡結(jié)構(gòu)較為合理，梯隊建設(shè)頗有成效。
現(xiàn)階段溫州交運集團的管理性人才和技術(shù)性人才以45歲以下為主，特別是技師和高級技師大多為40歲以下年輕員工，說明近幾年企業(yè)在人才的培養(yǎng)建設(shè)、年輕化方面有所建樹，這些年輕人才今后將撐起溫州交運的明天。46歲以上的管理性人才和技術(shù)性人才也達到總數(shù)了35.9%，這說明企業(yè)對人才的需求較為理性，在大力培養(yǎng)提拔年輕人才的同時，也重視人才實際工作經(jīng)驗的積累。但是，在中層經(jīng)營管理人才隊伍中，35歲及以下的年輕干部僅為8人，且36歲至45歲的管理中堅也只有33人，而46歲及以上的則高達106人，占該層次人才的72.2%。如不引起警覺，在中層經(jīng)營管理人才方面，企業(yè)將很快進入青黃不接境地。
（二）中高級人才較少，人才層次較低。
在交運集團近1600名人才趙繁溫州市交通運輸集團有限公司浙江溫州325000隊伍中，大學本科及以上學歷為334人，僅占總數(shù)的20%強，其中具有研究生學歷僅有9人；具有中級專業(yè)技術(shù)職務任職資格的為80人，具有高級專業(yè)技術(shù)職務任職資格的只有18人。另外，在上萬工人中，只有78名技師和32名高級技師，只占工人總數(shù)的1%。考慮到高職稱與高學歷具有高度重疊特性，交運集團的中高級人才最多不超過400人，這在高達萬人的員工隊伍中，比例是非常低下的。但值得欣慰的是，隨著企業(yè)管理理念的轉(zhuǎn)變，近幾年高學歷、高技能人才已逐漸成為提拔干部、安排關(guān)鍵崗位的重要條件，發(fā)揮了非常重要的導向作用。
二、存在的主要問題
（一）管理人才素質(zhì)偏低。
主要表現(xiàn)為：一是解決問題的能力有限，決策力不強；二是創(chuàng)新能力不強，管理機制、技術(shù)等方面的創(chuàng)新均有待加強；三是管理水平有限，能真正地運用人、才、物、信息等要素，有效提升企業(yè)效益的人才不多。
（二）復合型人才匱乏。
現(xiàn)有的管理人才中，大多數(shù)是從生產(chǎn)一線中提拔上來的，在抓管理方面常常是捉襟見肘，組織、協(xié)調(diào)能力有限，往往是精通技術(shù)的卻不精通管理，精通管理卻不精通技術(shù)，既精通管理又精通技術(shù)的復合型人才不多。
（三）人才引進機制缺乏。
在溫州市掀起“大建設(shè)、大投入、大發(fā)展”之際，溫州交運集團按照市委市政的部署，開建了大量工程項目，但現(xiàn)行企業(yè)人才機制因主客觀因素難以吸引社會上工程技術(shù)、金融等方面的人才。
（四）晉升受限，人才外流嚴重。
自2010年10月溫州市實行機構(gòu)編制實名制伊始至今，溫州交運集團的中層干部因整合重組過渡期職數(shù)超編被市有關(guān)部門凍結(jié)，至今已接近四年了，而且由于整合重組過程中，我們已提前將年齡接近退休的干部進行了分流安置，所以今后幾年之內(nèi)干部職數(shù)也不可能因退休而出現(xiàn)空編，意味著今后相當長一段時間里都難以提任年輕干部。從現(xiàn)在溫州交運集團140多名中層干部中，35歲以下中層干部寥寥無幾，而46歲以上的中層管理干部超過七成多的現(xiàn)狀看，如果不早作未雨綢繆，很快企業(yè)將面臨中高級管理人才嚴重青黃不接問題。另外，企業(yè)實行職員和工人身份管理后，職員的補充只能通過社會公開招聘一個渠道，企業(yè)內(nèi)部工人的轉(zhuǎn)崗晉升之路受到阻斷，許多上進心強的優(yōu)秀人才被迫只能參加社會上各種公開招聘實現(xiàn)自己的理想，因而陸陸續(xù)續(xù)離開了企業(yè)，而一些學歷較低、年齡較大但業(yè)務熟悉的工人因沒有上升平臺放棄了以往的努力與奮斗。時間一久，怨言和牢騷隨之出現(xiàn)，進而影響了企業(yè)生產(chǎn)效率，影響了企業(yè)穩(wěn)定。
（五）培訓滯后，學習氛圍不夠濃厚。
現(xiàn)有人才的知識結(jié)構(gòu)大部分都比較單一，互補性較差，知識嚴重老化，且缺乏專業(yè)的學習培訓，難以適應企業(yè)的發(fā)展需要。
三、下一步的對策措施
針對目前存在的問題，我們將著重采取以下針對性措施，切實加強人才隊伍的建設(shè)，以促進企業(yè)的持續(xù)與健康發(fā)展。
（一）轉(zhuǎn)變觀念，為人才營造良好氛圍。
“觀念的制約是最大的制約”，企業(yè)要發(fā)展壯大，需要形成良好的人才觀念，營造尊重知識、尊重人才的良好氛圍。因此我們要始終堅持“以人為本”的思想，加強宣傳力度，強化意識教育，轉(zhuǎn)變陳舊的思想觀念，切實在集團上下牢固樹立起“人才資源是第一資源”、“人才是第一生產(chǎn)力”的觀念，形成人人“尊重知識、尊重人才”的良好氛圍。
（二）采用多種形式廣泛選拔人才。
對于集團急需的建設(shè)和金融等方面的人才，通過公開招聘方式，向社會攫取優(yōu)秀人才。對于交通運輸類社會稀缺人才，通過單位舉薦、公開競崗、選調(diào)等方式，進行內(nèi)部挖掘、培養(yǎng)。對于高校畢業(yè)生資源，通過強化現(xiàn)行的校企合作機制，探索定向代培模式，不斷為企業(yè)補充優(yōu)秀的新鮮人才資源。此外，完善集團后備人才庫試崗機制，從廣大優(yōu)秀工人中發(fā)現(xiàn)、選拔、培養(yǎng)人才苗子，確保人才培養(yǎng)的連續(xù)性，確保企業(yè)永久活力。
（三）多措并舉，為人才的發(fā)展創(chuàng)造有利條件。
確保各種人才在政治上有地位，在經(jīng)濟上有待遇，在工作上出成績。積極推行“以按勞分配為主體，重業(yè)績、重貢獻、重能力，按工作績效、經(jīng)驗技能、智慧學識等多種分配方式并存”的多元化分配方式，真正形成與市場接軌的薪酬分配體系。同時還要積極改善工作、生活和人際環(huán)境，營造良好氛圍來吸引人才、留住人才。
（四）加大激勵，建立健全人才獎勵機制。
積極建立切實可行的人才評選獎勵機制，對有突出貢獻的優(yōu)秀人才給予相應的榮譽和物質(zhì)獎勵，對有突出貢獻的優(yōu)秀管理人才，在提任干部時給予優(yōu)先考慮，營造以實績論英雄的良好氛圍，產(chǎn)生良好的導向和激勵作用，充分調(diào)動廣大管理人才的工作積極性和創(chuàng)造性。
（五）加強培訓，努力提升人才素質(zhì)，協(xié)助他們做好職業(yè)規(guī)劃。
教育培訓是培養(yǎng)人才的重要方式，通過各種教育培訓可以使人不斷更新知識，提高技能，并使其親身感受企業(yè)文化，從而增強其對企業(yè)的向心力和忠誠度。整合重組以來，員工在思想觀念、價值取向、對企業(yè)的認同感與歸屬感等方面都出現(xiàn)了一些偏差，一定程度上給企業(yè)向心力和凝聚力的提高造成了影響。這種情況下培訓工作就顯得尤其重要。我們將采取內(nèi)部培訓和外部培訓相結(jié)合，短期培訓和中長期培訓相結(jié)合，采取多種形式加強教育培訓：一是要充分利用交通技術(shù)學校等內(nèi)部資源，對管理人才大力開展企業(yè)內(nèi)部培訓；二是積極組織管理人才參加市國資委等有關(guān)部門組織的高等級教育培訓活動；三是要積極邀請有關(guān)教授專家作專題教育培訓；四是要積極鼓勵全員通過網(wǎng)絡(luò)等渠道進行自主學習；五是要充分利用會議、報刊、宣傳窗等宣傳陣地廣泛開展教育培訓，努力完善各類人才的知識結(jié)構(gòu)，提高他們的業(yè)務技能和管理能力。
（六）爭取政策，為優(yōu)秀人才消除后顧之憂。
對集團急需的高學歷、高職稱、高技能人才，積極主動與市人才辦、市國資委、市人力社保局等有關(guān)政府部門進行溝通，努力為優(yōu)秀人才爭取“提供住房、優(yōu)先解決其家屬工作、子女進一流學校讀書”等優(yōu)惠政策，以解決他們的后顧之憂，使他們更加安心地從事本職工作。
四、總結(jié)
在目前人才流動比較頻繁，擇業(yè)觀念不斷更新的今天，大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理還處于傳統(tǒng)行政性人事管理，普遍缺乏人力資源規(guī)劃與相關(guān)政策，人力資源管理的框架體系尚未建立起來，功能遠未發(fā)揮出來。企業(yè)在管理人力資源的過程中，并不缺乏先進的人力資源管理思想，但十分缺乏如何將這些先進的管理思想轉(zhuǎn)化為適合企業(yè)特點的、可操作的制度、措施的技術(shù)手段、途徑，沒有很好的處理資歷、職位、能力、智慧、貢獻等在勞動分配體系中的關(guān)系，難以有效地激勵員工努力工作等等。這些問題在第十一地質(zhì)隊不同程度地存在著。
二、探索有效的企業(yè)人力資源管理模式
人才問題，概括起來包括人才的培養(yǎng)、吸引和使用三個方面，培養(yǎng)和吸引是手段，使用才是最終目的，使用人才的過程也是人才的再培養(yǎng)、再提高的過程。當然，人才隊伍建設(shè)機制是關(guān)鍵，只有形成科學、合理、充滿活力的用人機制，才能真正形成人盡其才、才盡其用、用當其所、人才輩出的局面。如果機制不活，人才就難以配置到合適的位置，潛能也就難以充分調(diào)動和發(fā)揮。
1.創(chuàng)新人才培養(yǎng)機制，優(yōu)化人才成長環(huán)境
大多數(shù)企業(yè)，特別是國有大中型企業(yè)普遍存在人員數(shù)量充足，但專業(yè)、知識、年齡等結(jié)構(gòu)嚴重失調(diào)，導致一方面員工數(shù)量多、人浮于事，另一方面高層次的技術(shù)和管理人員又非常緊缺，無法適應不斷發(fā)展的形勢要求。所以，解決發(fā)展對人才需求的首要途徑，就是要優(yōu)化人才成長環(huán)境，強化企業(yè)內(nèi)部人才培養(yǎng)工作力度。一是要在人才的培養(yǎng)上下功夫，提升現(xiàn)有技術(shù)人員專業(yè)學歷，更新其專業(yè)技術(shù)知識，發(fā)揮其工作經(jīng)驗豐富的優(yōu)勢，通過繼續(xù)培訓使他們真正起到頂梁柱作用。二是要在優(yōu)化人才成長機制和環(huán)境上下功夫。人才的活力取決于機制和環(huán)境，遵循人才資源開發(fā)規(guī)律，堅持選拔重用真正干事業(yè)的人，這是合理配置人力資源的必然選擇。
2.盤活人才存量，用好現(xiàn)有人才
用好現(xiàn)有人才，是最基礎(chǔ)、最基本的工作，也是最重要的工作。當前企業(yè)在人才隊伍建設(shè)方面，由于人才使用機制還不夠靈活，人才還沒有完全配置到合適的位置，大量人才所學非所用，造成人才短缺與人才浪費現(xiàn)象的并存。所以，用好現(xiàn)有存量人才資源，減少人才的浪費，尤為重要和迫切。一是要善于識別人才。識別人才是使用人才的前提，要堅持全面辨證地看待人才。當然識別人才，不能只依靠“火眼金睛”的“伯樂”，而要靠科學完善的人才評價和競爭機制。二是盤活人才存量，充分激發(fā)現(xiàn)有人才的潛能。使用好現(xiàn)有人才，需要對現(xiàn)有人力資源進行全面分析評估，對人才的整體狀況做出客觀分析和準確評價，并采取措施，最大限度地把那些閑置浪費及作用還沒有得到充分發(fā)揮的人才配置到適合的崗位，發(fā)揮他們的優(yōu)勢，激發(fā)他們的激情，實現(xiàn)人才的科學合理使用。三是建立和完善企業(yè)內(nèi)部人才市場，形成合理有序的人才流動機制。要正確發(fā)揮市場機制在人才資源配置中的基礎(chǔ)性作用。四是搭建人才成長的事業(yè)平臺，形成有效的激勵機制。物質(zhì)激勵，使其收入與所承擔的任務和貢獻相符，既使人才的付出得到了合理回報，又使人才的價值得到充分認可。但僅僅通過物質(zhì)激勵是遠遠不夠的，還要進行必要的精神激勵，精神激勵可以使人才的事業(yè)感、成就感和榮譽感得到滿足。
3.擴大人才總量，引進急需人才
在人才競爭十分激烈的今天，企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展的需要，有計劃地引進各類人才，也是企業(yè)增強活力和競爭力的有效途徑。當然要引進人才，企業(yè)必須具有一定的吸引力，要有良好的企業(yè)形象，能提供一個施展才華的舞臺，要有舒心的創(chuàng)業(yè)工作環(huán)境，要有相當?shù)墓べY報酬。但是如何留住人才、發(fā)揮作用，是企業(yè)目前應該重視和探索研究的問題。一是做好人才引進儲備規(guī)劃工作，嚴把人才引進質(zhì)量。人才的引進應當慎之又慎，引進前必須做好人才引進的規(guī)劃工作，對引進的人才的真實水平也要進行全面了解評估，防止由于盲目引進，而引進名不副實的所謂“人才”。二是建立靈活有效的人才引入機制。引進人才實質(zhì)上就是引進智力、引進知識、引進技術(shù)，實現(xiàn)人才資源的合理共享。三是發(fā)揮優(yōu)勢，搭建平臺，以美好的發(fā)展前景吸引人才。第十一地質(zhì)隊地理位置偏僻，工作艱苦，吸引人才的軟硬件都還不夠完善，我們要依托豐富的資源優(yōu)勢，打造人才能夠發(fā)揮作用的事業(yè)平臺，以廣闊的發(fā)展空間和誘人的發(fā)展前景吸引人才。
4.優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，培養(yǎng)后備人才
作為企業(yè)一定要抓好經(jīng)營管理人才、專業(yè)技術(shù)人才和一線技能操作人才這二支人才隊伍，后備人才隊伍是企業(yè)能否持續(xù)健康快速高質(zhì)量發(fā)展的源泉和動力，后備人才培養(yǎng)是一種具有前瞻性的人才開發(fā)和積蓄機制，是解決人才總量不足，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，防止人才流失的一種非常有效的途徑。只有儲足了后備人才，才能儲足發(fā)展后勁。一是確定后備人才重點，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)。后備人才的培養(yǎng)過程就是一個人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化的過程。在后備人才培養(yǎng)過程中，要按照發(fā)展戰(zhàn)略需要，對人才進行甄選，從而確定后備人才的重點。二是堅持為用而儲，儲用結(jié)合。儲備人才不是閑置供養(yǎng)人才，而是為了更好的使用人才。所以，一定要發(fā)揮人才儲備“蓄水池”、“充電器”的作用，實現(xiàn)在儲備中使用，在使用過程中儲備，形成后備人才培養(yǎng)的良性循環(huán)機制。
5.完善人才工作機制，實現(xiàn)人才的優(yōu)勝劣汰
要實現(xiàn)企業(yè)的全面發(fā)展，必須以人才整體素質(zhì)的提升為基礎(chǔ)。不同時期人才需求的重點不同，選人用人的機制、標準也不同，所以人才隊伍的結(jié)構(gòu)和整體素質(zhì)也往往參差不齊，其中也不乏存在一些濫竿充數(shù)、碌碌無為的所謂“人才”。所以，要實現(xiàn)“能者上、平者讓、庸者下”的選人用人新機制，就必須建立一套完善的人才工作機制。一是建立和完善人才選拔機制。在人才的選拔上，要堅持德才兼?zhèn)洌晃▽W歷，不唯職稱，不唯資歷，不唯身份，不拘一格選拔人才，堅決破除論資排輩等束縛人才成長的觀念、體制和做法，真正把那些能干事、會干事、干成事的人才選拔或重用到重要崗位上來，使他們的聰明才智能夠得到更加淋漓盡致的發(fā)揮，只有這樣才能做到事業(yè)發(fā)展后繼有人。
總之，發(fā)展需要人才，人才的成長需要好的環(huán)境、好的機制，好的環(huán)境需要靠人來創(chuàng)造，好的機制需要靠人來執(zhí)行。所以，解決發(fā)展問題，歸根到底，還是要解決人的問題。要想提升企業(yè)發(fā)展的能力，實現(xiàn)企業(yè)又好又快地發(fā)展，就必須盡快建立和完善現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的框架體系，充分激發(fā)和調(diào)動各類人才的主動性、積極性和創(chuàng)造性，全面提升企業(yè)人才隊伍的整體素質(zhì)。
參考文獻：
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Abstract： With the growing competition in the market， the importance of talent becomes increasingly prominent for development of companies. This paper describes that the human resources work is a social systematic engineering， and proposes appropriate policy recommendations， thus providing reference for the modernization management of enterprise talent.
關(guān)鍵詞： 人才；企業(yè)管理；系統(tǒng)工程
Key words： talent；business management；systematic engineering
中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）16-0200-02
0 引言
對于企業(yè)來說，進行人才現(xiàn)代化管理是一個重要課題，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的各個環(huán)節(jié)，現(xiàn)代化管理涵蓋了多種管理方式。在企業(yè)發(fā)展過程中，企業(yè)之間不可能復制管理模式，但是，其他企業(yè)的管理模式可以為提供參考依據(jù)，通過創(chuàng)新成功的管理模式，摸索適合本企業(yè)的管理模式。近年來，復盛一直處于高速發(fā)展中，業(yè)績不斷攀升，規(guī)模不斷擴大，逐漸形成一個跨國企業(yè)。在這種情況下，對于過去的發(fā)展，企業(yè)是否進行過思考，反思自身的不足？在高速增長中，獲得了哪些經(jīng)驗，失去了什么？其中，在優(yōu)秀的人才、“吃風沙”的精神方面，失去了很多。企業(yè)在快速發(fā)展時，勝利蒙住了雙眼，當勝利的旗幟消失在眼前時，回首過去可能所剩無幾。
公司改變的目的是什么？如何改變？筆者就此談談自己的想法。
1 人才工作是一項大的社會系統(tǒng)工程
下面筆者從六個方面闡述人才工作：
1.1 人才的選拔 為了適應企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)需要對人才進行選拔和培養(yǎng)，最終對人才進行使用。對于企業(yè)來說，其發(fā)展的過程就是演變、發(fā)展和完善選才標準的過程。這一過程明確提示我們：不管在任何時候、任何情況下，都不能動搖德才兼?zhèn)涞倪x才標準，同時堅持實踐論與發(fā)展論之間的相互統(tǒng)一，研究和分析德才兼?zhèn)涞臅r代內(nèi)涵，在實踐中不斷探索選才標準，進而對人才選拔標準的內(nèi)容進行豐富，使得選材標準與實際情況相吻合，進一步指導實踐活動，在激烈的市場競爭中確保企業(yè)戰(zhàn)勝對手，不斷壯大自己。對于人的素質(zhì)來說，可以分為德、識、才、學、體，德是選才的基礎(chǔ)。企業(yè)進行人才選拔時，選才標準需要重點把握：①理論和政策水平。在實踐活動中，系統(tǒng)地掌握基本理論，同時進行熟練應用，并貫徹落實黨的路線、方針、政策，根據(jù)實際情況，正確執(zhí)行，并提出相應的意見。②思想作風和犧牲精神。企業(yè)在選拔人才的過程中，需要注重為人正派，主動聽取他人意見。秉公無私，不計個人得失，顧全大局。③原則性和組織紀律。在工作過程中，堅持原則，辨別是非，為捍衛(wèi)真理挺身斗爭，較強的組織觀念，遵規(guī)守據(jù)。④事業(yè)心和責任心。工作過程中，富有進取心，較高的工作熱情，充滿干勁。熱愛工作，認真負責。
1.2 人才的評價 在對人才進行評價時，采用個體考察與群體評價相結(jié)合的方式進行測評，評價過程不僅看結(jié)果，還要注重過程，同時關(guān)注未來。未來社會隨著經(jīng)濟的發(fā)展，科學技術(shù)的進步，學科之間相互滲透，彼此交融，技術(shù)集成成為發(fā)展的必然趨勢。在知識經(jīng)濟時代，知識信息的交流變得更加自由，社會分工逐漸細化。隨著時代的發(fā)展，個人作用逐漸被團隊優(yōu)勢所取代，依靠單個人的力量難以支撐整個企業(yè)的發(fā)展。對于企業(yè)來說，如果繼續(xù)單打獨斗，那么將難以適應市場需要，錯失發(fā)展良機，甚至白費精力。因此，企業(yè)需要加大團隊精神建設(shè)，充分發(fā)揮團隊效應。企業(yè)通過營造和諧團結(jié)、攜手并進的良好的文化氛圍，進一步充分發(fā)揮人才群體功能。
1.3 人才的培養(yǎng) 在培養(yǎng)人才的過程中，注重知識與能力，通過聘用、輪崗交流等制度，不斷培養(yǎng)復合型人才。在當今時代，隨著科學知識的不斷發(fā)展，每隔3年知識總量就要翻一番。“一張文憑，終身受用的時代早已不復存在。”在世界各發(fā)達國家，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中都納入了人才培訓開發(fā)，在進行人才培訓開發(fā)的過程中，投入了大量的人力、財力和精力，進而有效提高了企業(yè)的競爭力，以及綜合國力。美國企業(yè)界曾經(jīng)進行過統(tǒng)計，其結(jié)果顯示：繼續(xù)教育每投資1美元，可賺3-7美元。另一項調(diào)查也充分證明：工作能力的10%是由學歷教育提供的，而剩余90%的能力依靠職工培訓和經(jīng)過實踐獲得。對于企業(yè)發(fā)展和人才增值來說，企業(yè)進行人才培訓與開發(fā)是一項雙贏的投資活動。企業(yè)通過建立學習型組織，結(jié)合企業(yè)自身的實際情況，建立和完善培訓機制，同時制定長期的培訓規(guī)劃，并且進一步加大培訓投入的力度。
1.4 人才的開發(fā) 通過全方位、多角度、多層次地挖掘人才潛能。人才通常分為顯才和潛才兩種，對于潛才來說，往往猶如滿瓶不動，深藏不露，這種人才容易被忽視，進而形成人才浪費。潛才的表現(xiàn)形式，主要表現(xiàn)為：有的“不在其位，不謀其政”的伺機待發(fā)，一旦手中握有相應的職權(quán)，則可成就一番偉業(yè)；有的不喜爭強好勝，藏于“山林草澤”，這種潛才一旦被挖出，定能造就一番事業(yè)。通過上述分析，通過各種途徑不斷挖掘潛才，進一步使其轉(zhuǎn)化為顯才。
1.5 人才的流動 人才的使用效益與人才的流動率符合正比關(guān)系。經(jīng)過調(diào)查研究，美國管理學者證實：對于企業(yè)或研究所來說，具有最高創(chuàng)造力的人往往在本單位工作了2-5年，并且從其他組織空降過來。對于企業(yè)來說，通過人才之間流動，可以使人才與崗位之間實現(xiàn)對接，保證人崗之間的匹配性，擴大施才空間，使得人才廣泛接觸社會，增長見識，不斷積累經(jīng)驗。
1.6 人才的激勵 通常情況下，人才的激勵主要包含：精神、物質(zhì)。通過激勵，能夠最大限度地激發(fā)人的活力，調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，通過自身的不斷努力，進而滿足需求和欲望，在人的能力方面，據(jù)權(quán)威機構(gòu)調(diào)查顯示：人的能力通常情況下，只發(fā)揮20-30%，通過激勵可達到80-90%。為此，企業(yè)需要充分運用激勵法，進而實現(xiàn)人才使用效益的最大化。
2 人才管理現(xiàn)代化的途徑
2.1 加強人才培養(yǎng) 結(jié)合企業(yè)自身的特點和社會的發(fā)展需要，制定科學合理的人才培養(yǎng)規(guī)劃。培養(yǎng)建設(shè)一支善于治企的干部隊伍，同時確保這支隊伍具備科學的決策能力、駕御全局的能力、開拓創(chuàng)新的能力等；通過對人才進行培養(yǎng)，不斷提高企業(yè)的核心競爭力，培養(yǎng)一批富有創(chuàng)新精神和創(chuàng)業(yè)精神的管理團隊。
2.2 做好人才的引進和使用工作 通過建立、健全科學、開放的人才引進機制，制定完善的人才引進措施。充分發(fā)揮市場的調(diào)節(jié)作用，科學合理地配置人才資源，通過建立和完善人才流動和調(diào)配機制，進而合理配置人才資源。通過對人才的評價標準和評價方式進行研究和改進，在企業(yè)內(nèi)部引進競爭機制，為人才的成長和存留營造一個
平臺。
2.3 營造人才輩出、人盡其才的環(huán)境 從1982年開始，我國將“具有中專及以上學歷或初級專業(yè)技術(shù)職稱”作為統(tǒng)計人才的標準，對于人才工作的展開具有重要作用。隨著社會的不斷發(fā)展，對人才提出了更高的要求。在十六大報告中，明確提出：“尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創(chuàng)造”，同時給人才賦予了新的時代內(nèi)涵。人才是一個相對的、發(fā)展的概念，對于人才的含義，需要在“四個尊重”的指導下不斷進行深入研究，鼓勵人才大膽探索、積極創(chuàng)新，保護人才的創(chuàng)新熱情。
參考文獻：
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關(guān)鍵詞：人力資源危機 人才流失 人才流失危機
隨著市場的全球化，中國公司日益參與國際競爭，并且越來越多的公司搶灘中國市場，國內(nèi)企業(yè)不僅要面臨自身的日益殘酷的國內(nèi)競爭，而且還要面臨跨國公司的圍追，隨著新的管理技術(shù)和方法的融入，形成了國內(nèi)競爭國際化、國際競爭國內(nèi)化。隨著新一輪人才流動熱潮，許多企業(yè)發(fā)出感嘆：人才難留。如何防止人才流失，怎樣建立合理有效的人才流失危機管理系統(tǒng)已成為眾多國內(nèi)企業(yè)管理層必須面對和解決的問題。
人才流失危機的日常管理
人才流失不是突然發(fā)生的，它需要經(jīng)歷由隱形向外顯形態(tài)轉(zhuǎn)化的一個過程。在人才流失過程的每一個階段，員工都有不同的行為表現(xiàn)。通過分析這些行為表現(xiàn)，可以找到離職員工行為的規(guī)律性，為管理者實施過程控制提供依據(jù)。在人才流失過程中，管理者的控制是一個非常重要的中間要素，管理者控制得當和不當，將對人才留與走的決定起重大影響作用。在人才流失過程的每一個階段，都存在挽留人才的.可能性。即使是人才已經(jīng)離職，仍存在回流的希望。挽留人才的努力，在人才離職以后仍應繼續(xù)。因此，對人才流失過程實施有效的階段控制，能夠產(chǎn)生阻斷人才流失過程的效果。
在人才流失危機的日常管理方面，我們首先應給公司的員工進行分類，實施分層管理和“盯人戰(zhàn)術(shù)”確定“人才”和“關(guān)鍵人才”的范圍和名單，加強人力資源信息管理。建立一個電腦化的人力資源信息系統(tǒng)，將企業(yè)內(nèi)重要的人力資源的信息集成為一個信息包，可以方便和增強管理者對這些信息的管理。明確人才流失管理及其責任。一般人才的流失管理，由部門主管負責即可，關(guān)鍵人才的流失管理，應由管理高層、人力資源部管理。將人才流失責任納入管理者工作責任范疇，與其他責任一樣同獎同罰。同時，做好人才備份工作，把骨干員工的培養(yǎng)重點放在后備隊伍的培養(yǎng)上，從而持續(xù)、有效地支持組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。 最后，重視運用工作團隊，建立工作分擔機制。此外，公司也要注意在合同上加強對核心員工的約束。合同約束即在員工進入企業(yè)之前，采用契約的形式規(guī)定員工對企業(yè)的義務，約束其行為，目的是為了防范由于員工流失而給企業(yè)帶來損害。
建立人才流失的預警機制
在做好人才流失危機日常管理的同時，公司也應建立人才流失管理預警機制。有證據(jù)表明，個體對工作環(huán)境的知覺比真正的工作環(huán)境更能影響他們的行為。管理者必須了解員工是如何看待現(xiàn)實的，如果員工的理解與實際存在顯著的差距，管理者還要努力消除這些誤解。管理者應多進行和下屬的溝通，這些溝通能夠讓管理者發(fā)現(xiàn)人才對組織各方面情況的真實反映，以及人才與管理者之間的態(tài)度差異。同時還要把握人才行為規(guī)律，確立人才流失管理的快速反應機制。
人才流失危機的處理機制
當公司出現(xiàn)因不可控因素而產(chǎn)生了大面積的人才流失（如主要員工被獵頭公司挖走，核心員工集體跳槽等）危機發(fā)生后，做為管理者應當冷靜下來，鎮(zhèn)靜處理。采取有效的措施，隔離危機，不讓事態(tài)繼續(xù)蔓延，并迅速找出危機發(fā)生的原因，進行化解處理。以最快的速度啟動危機應變計劃。找出危機后處理危機應刻不容緩，果斷行動，力求在危機損害擴大之前控制住危機。人才流失情況一旦出現(xiàn)，形勢嚴峻時，企業(yè)應馬上組成危機管理小組，其成員應選擇那些熟悉企業(yè)和本行業(yè)內(nèi)部環(huán)境，有較高職位的管理人員及專業(yè)人員，以便于總攬全局，迅速作出決策。同時要建立有效的信息傳播系統(tǒng)，做好危機發(fā)生后的傳播溝通工作，爭取外部媒介和內(nèi)部的理解與合作，這是妥善處理人才流失危機的關(guān)鍵。
人才流失危機的事后管理
人才流失危機的事后管理主要就是全面分析人才流失的原因，做法是對離職員工及所在部門進行詳細調(diào)查了解。人才流失危機總結(jié)一般可分為三個步驟：一是調(diào)查，對人才流失危機發(fā)生的原因和相關(guān)預防和處理的全部措施進行系統(tǒng)的調(diào)查。二是評價，對人才流失危機應變計劃、危機決策和處理等方面進行評價，要詳盡的列出人才流失危機管理工作中存在的各種問題。三是整改，企業(yè)管理者在分析整理出人才流失的真正原因后，就應對現(xiàn)有政策、制度做出重新評估和反思，改進工作，防范類似事件再度發(fā)生。
總之，人才是未來市場角逐成敗的關(guān)鍵，企業(yè)要在未來市場競爭中處于不敗之地，必須要有人才危機的意識，作好人才流失的危機管理，采取積極的措施留住人才，避免或降低人才流失。
參考文獻：
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由于風險投資企業(yè)是新興的知識密集型企業(yè)，它在人力資源方面有著自身特殊的要求。為此，本文試圖從風險投資企業(yè)人力資源的特點出發(fā)，嘗試構(gòu)建適應風險投資企業(yè)的人力資源管理體系，為提升風險投資企業(yè)的競爭優(yōu)勢而服
一、風險投資企業(yè)人力資源的特點
根據(jù)風險投資項目運作管理的實際，風險投資企業(yè)人力資源具有以下特點：
1．具有較強的風險意識和識別、規(guī)避風險的能力
風險投資的高風險性是客觀存在的，并貫穿于風險投資運作的各個環(huán)節(jié)：投資項目的選擇中會遇到機會風險，即所選擇的項目到最后發(fā)現(xiàn)是不可行的風險：項目管理中會遇到市場風險、管理風險、財務風險；資本的退出階段還會遇到法律風險等等。這就要求風險投資企業(yè)的人力資源必須在整個投資運作過程中能夠預測風險、規(guī)避風險、分散風險、駕奴風險，進行理性的投資運作。這樣才能有效地降低投資風險，從而得到最大的資本增值；
2．以高素質(zhì)的人才為主體，注重多學科的配合與知識經(jīng)驗的互補
由于風險投資是一個專業(yè)性強，知識含量高的運作過程，風險投資企業(yè)必須配備相應的高素質(zhì)的人才資源才能保證投資項目的正常運作。一般來說，風險投資企業(yè)需要的是具有較高學歷與較強管理能力的復合型人才。這些人才除了需要具備風險意識和識別規(guī)避風險的能力外，還以某一類專業(yè)知識或某一管理才能見長，其中主要包括以下類型：風險資本運作主導型、輸出企業(yè)管理主導型、財務分析評價主導型以及風險規(guī)避主導型等。這些多學科高素質(zhì)人才的合理搭配，有利于形成項目管理團隊優(yōu)勢互補的合力效應。
3．強調(diào)團隊的協(xié)作和知識的共享
根據(jù)風險投資的特點，風險投資企業(yè)需要組建項目管理團隊來進行運作。在項目管理過程中，團隊本身除了要在知識與技術(shù)，管理與運作經(jīng)驗工具有互補性外，團隊成員之間還要具有良好的合作意識與良好的合作技巧，在共同承擔風險的前提下，彼此信任，讓信息能夠充分地流通與共享。這樣才能保證不同學科類型的人才之間組合的有效性，使之在風險投資運作中能夠充分發(fā)揮各自的才能特長，形成人才互補后的優(yōu)勢合力，進而把有限的資源進行合理的配置，使其發(fā)揮最大效用。
4．具有典型知識型員工的特點，但企業(yè)要求人員流動的相對穩(wěn)定性
風險投資企業(yè)是知識密集型企業(yè)，其人才也屬于典型的知識型員工。他們擁有豐富的知識技能與較強的綜合能力，強調(diào)工作的自主性，追求社會的認可和尊重，追求創(chuàng)新與自我實現(xiàn)，渴望靈活寬松的組織氣氛，需要更多人性化的管理。由于他們對職業(yè)的感覺和發(fā)展前景的強烈追求，流動性強也是風險投資企業(yè)人才資源的一大特征。然而就風險投資企業(yè)本身來說，人才的相對穩(wěn)定性是非常重要的。由于風險投資不是短期的行為，一個項目的完成，當中的信息必須保持連貫性、一致性。人員的頻繁流動，尤其是項目主要負責人的頻繁流動會直接影響項目的成功運作與風險投資企業(yè)抵御風險、實現(xiàn)資本增值的能力。因此，風險投資企業(yè)需要的是一支高素質(zhì)而又相對穩(wěn)定的員工隊伍。
二、設(shè)計適應風險投資企業(yè)的人力資源管理體系
針對自身人力資源的特點，風險投資企業(yè)需要構(gòu)建相應的人力資源管理體系。主要包括以下方面：
1.做好人力資源規(guī)劃，構(gòu)建矩陣式聘任體系，合理地配置人才
人力資源規(guī)劃主要思想是保證企業(yè)在合適的時候?qū)⒑线m的人用到合適的崗位做恰當?shù)娜蝿胀瓿汕‘數(shù)哪繕恕６覀冎里L險投資企業(yè)是講求人員多學科的搭配，形成優(yōu)勢互補的團隊展開以項目為導向的投資運作。因此，人力資源規(guī)劃要從風險投資企業(yè)的實際業(yè)務出發(fā)，一方面要做好人才的需求與供給預測，尤其要明確企業(yè)所需的各種不同人才的類型與能力要求；另一方面，制定相應的機制將，人才科學合理地進行配置，確保供求的平衡與所配備人才的合力效應。
在這里，風險投資企業(yè)可以構(gòu)建矩陣式聘任體系，按照業(yè)務發(fā)展的需要將人才歸類，劃分成風險資本運作類、輸出企業(yè)管理類、財務分析評價類、行政管理類等等。每個類別又可以劃分檔次，并且在各個類別的不同檔次都確定相應的素質(zhì)要求、任職資格要求、工作規(guī)范、薪酬標準等，將每個員工的聘任都納入這個系統(tǒng)中全面考慮。這樣就構(gòu)建了一個系統(tǒng)化的全員聘用及工作平臺，將員工的能力與崗位的要求充分的匹配起來，便于員工對任職工作、崗位、能力的認同，便于風險投資企業(yè)按投資項目管理的需要實行跨職務系列的“項目團隊”優(yōu)化組合。同時構(gòu)建矩陣式的聘任體系，能夠形成較完整的人才梯隊，有利于風險投資企業(yè)在適當?shù)臅r間、適當?shù)膷徫簧掀赣玫竭m當?shù)娜瞬拧Ａ硗猓@樣的聘任體系能為員工招聘與任用、培訓與開發(fā)、考核與評估及報酬與晉升等方面提供科學有效的依據(jù)。
2．建立以團隊為基礎(chǔ)的培訓體系，提高員工素質(zhì)，增強項目管理團隊的專業(yè)化水平
由于風險投資企業(yè)所從事的活動復雜且難度高，運用項目團隊管理投資項目是保障企業(yè)提供高品質(zhì)服務的有效措施。因此在培訓中，應注重項目管理團隊的培訓。其中可以通過對企業(yè)的經(jīng)典投資案例進行內(nèi)部研討的方式，在投資經(jīng)營理念、選擇項目指引、企業(yè)跟蹤管理、資本運作退出、管理團隊激勵等方面深刻地研究與總結(jié)，以豐富的投資經(jīng)歷、經(jīng)驗或教訓訓練項目管理團隊，激發(fā)員工個人的知識潛能，提高他們的職業(yè)化水平。同時以團隊為基礎(chǔ)的培訓有利于加強企業(yè)內(nèi)部信息的流通，營造團結(jié)向上的氛圍，從而迅速提高企業(yè)整體的綜合能力：并且有利于不斷地積累企業(yè)的案例庫和數(shù)據(jù)庫資源，豐富企業(yè)的經(jīng)驗，增強風險投資企業(yè)運作項目的實力。
3．建立適應企業(yè)運作特點的績效考核體系和薪酬管理體系，有效地激勵與留住人才
由于風險投資項目的運作周期性長，階段性強以及項目的運作成功是管理團隊集體智慧和努力的結(jié)晶并很難進行分割，因此在績效評估的設(shè)計上，需要針對某一特定的項目投資設(shè)定績效考核的方案和指標，對管理團隊進行階段性的動態(tài)考核，讓團隊成員都知道團隊在整個項目管理過程中該做哪些工作，工作需要達到什么水平，如何才能實現(xiàn)團隊的整體高績效。針對項目管理團隊進行的動態(tài)績效評估體系，有利于加強團隊成員共同承擔風險、團結(jié)協(xié)作的意識，激勵他們針對項目積極地進行溝通，實現(xiàn)知識的充分共享，從而提高整個團隊的群體實力，為更好地達成企業(yè)目標而服務。
另外，為了激勵員工著眼于企業(yè)的長遠利益，克服短期的炒作行為，同時保證員工流動相對穩(wěn)定性，合理的薪酬設(shè)計是非常重要的。薪酬設(shè)計要關(guān)注著長期利益，將員工的利益與企業(yè)的利益聯(lián)系在一起，使其承擔一定的項目管理風險責任。在這里可以考慮實行與業(yè)績報酬相關(guān)的機制，并允許風險投資人才持有創(chuàng)業(yè)企業(yè)一定比例的股票期權(quán)。如果投資項目成功了，其所持有的期權(quán)就可以給他帶來巨大的收益；如果項目選錯了，或者由于投資人才不夠努力，投資項目失敗，其所持有的期權(quán)就不能轉(zhuǎn)化成現(xiàn)實的收益，其損失也是巨大的。這就可以將對風險投資人才的約束內(nèi)化于激勵機制當中，使員工利益與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績有效地統(tǒng)一起來，有利于企業(yè)降低投資風險，從而推動企業(yè)的健康發(fā)展。
4．培育平等、信任、開放的組織文化，加強員工的協(xié)作互動與知識共享
