時間：2022-09-05 13:48:29
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇薪酬管理辦法，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
總則
為貫徹酒店經營管理思路，完善薪酬福利體系，特制定本管理辦法。
本辦法中所指的“薪酬”包括工資與福利。其中“工資”是員工每月根據崗位標準、部門內部管理和員工行為準則、部門經營效益所得的勞動報酬的稅前總額；“福利”是為充分調動員工積極性、解決員工后顧之憂所提供的除工資以外的相關待遇。
薪酬管理的基本原則是：以崗位要求制訂工資標準，以工作績效實行差別管理。
第二章
工資結構
一、基本組成
員工的工資總額由以下部分組成：崗位工資、技能工資、質量獎、效益工資和相關補貼。崗位工資是根據酒店各崗位的標準與責任設置的一項固定工資；技能工資是根據各個員工的能力與貢獻大小設置的一項激勵性工資，體現員工的技能差別與提升程度；質量獎是根據員工的日常工作表現和行為準則所設置的一項績效工資，與月度考核、日常獎懲掛鉤；效益工資是根據酒店經營業績和部門業績所確定的工資，與大廈整體效益、部門業績掛鉤。
二、技能工資
技能工資體現各崗位員工的技術差別與熟練程度，與員工的加薪晉級掛鉤，員工技能等級的評定將結合技術等級考核、比武大賽情況而確定，它著重體現員工的技能。具體見員工技能等級考核制度。
三、質量獎
根據員工崗位責任、內部管理狀況、工作標準、月度工作業績、綜合表現等設置質量獎，它著重體現員工的工作態度與責任心，與月度績效考核、日常獎懲掛鉤。
部門經理以上人員每月開展一次管理評審；主管以下人員每月考核一次，外聘人員、試用期員工的考核辦法按同等級的內聘人員的標準執行,實習生的考核標準按員工級標準執行。具體見績效考核管理制度。
四、效益工資
根據整體經營效益和部門業績設置效益工資，效益工資與各部門的經營管理責任書緊密掛鉤。根據各部門的業務劃分以及對經營指標的貢獻大小，效益工資基數分一線和二線分層次、按級別設置（見附件），其分配辦法是以總額的形式撥到各部門，由各部門根據員工的貢獻大小來確定，具體如下：
1、確定月度效益工資應發總額
將編制內的所有人員的效益工資相加，其和為效益工資應發總額。
2、確定部門效益工資實發總額
根據經營指標考核辦法，對應發總額作出相應的增減。部門缺編時，將缺編人員的工資總額撥發給部門；部門超編時，將超編人員的工資總額從應發總額中扣除。
為避免因主觀原因造成計劃的過度失控，合理協調各部門的效益工資總額，當部門業績在因無法預料的客觀情況和個人主觀過度失控造成業績變化過大時，可根據實際情況調整效益工資總額，具體由部門提出調整方案，經總經理批準后執行。
3、部門內員工效益工資的分配
由各部門根據崗位責任和部門分工制定效益工資分配制度，經人力資源部、財務部審核，總經理審批后執行。
五、相關補貼
設以下兩種補貼：
夜班津貼：凡在晚上值夜班，24：00以后下班、或第二天早6：00以后下班的員工（含季節工和實習生），享受每天2元的夜班津貼。
店齡補貼:以時間為單位，每滿一年補貼10元。
第三章
工資確定與調整
根據不同崗位、工種、對個人能力的要求和發揮因素，實行等級工資制，各崗位的工資級別標準見工資等級表。
新員工入職前，根據工資等級表，用人部門與其共同商討對轉正工資
達成初步意向，其中試用發轉正工資的80%，報人力資源部審核、相關領導審批。雙方對轉正工資所達成的初步意向不作為轉正工資的依據，只作為參考。試用期三個月，試用期滿，用人部門應根據試用情況在給定的級別范圍內確定其定級工資，如定級工資與轉正工資所達成的初步意向一致，報人力資源部審核備案后執行，如因特殊情況確需突破給定工資范圍的，需事先報人力資源部審核，并經相關領導批準后方可執行。
根據獎優罰劣，貢獻為主，效率優先的原則隨時對員工工資進行調整，員工工資上浮或下調，原則上一年不超過三次，一次不超過兩級。如因特殊情況確需超過范圍的，需經總經理批準后執行。員工因職務變動或內部調動引起的工資調整，由用人部門填寫《人動表》，并會同人力資源部提出工資級別調整建議，報相關領導審批。
第四章
工資結算
于每月10日前將上月稅后的崗位工資和技能工資總額存入個人銀行帳戶，遇節假日順延；效益工資和質量獎以現金的形式發放。員工可在三日內查詢，如有疑問，請及時與人力資源部聯系。
根據酒店的行業性質，實行輪休制，員工可在季度內跨月調休，但不能跨季度調休，各部門必須根據經營管理情況作好每月排班表并認真審核，季度內可調休的，一律調休。如經部門經理審核確因工作需要不能調休的，以加班工資的形式支付加班工資。人力資源部每月審核、檢查部門加班匯總情況，于季度末累計計算本季度加班費，于下季度第一個月隨工資一次性發放，特殊情況除外。
員工遲到早退的扣款辦法按《獎懲細則》執行。
員工缺勤按以下方式計算：
假種
崗位工資
技能工資
效益工資
質量獎
年終沉淀效益工資
法定假
發
發
發
發
發
年休假
發
發
發
發
發
婚假
發
發
不發
不發
不發
產假
發
發
不發
不發
不發
計劃生育假
發
不發
不發
不發
不發
慰唁假
發
不發
不發
不發
不發
病假
發
不發
不發
不發
不發
事假
不發
不發
不發
不發
不發
曠工
曠工1天=事假3天，以此類推。一月連續或累計曠工3天（含）以上，視為員工個人自動解除勞動關系，大廈不支付任何費用。
離職結算：離職工資自批準員工離職之日起開始凍結，待員工辦好工作交接和離職手續后方可發放。離職的員工需在規定日期內辦理離店清退的手續，逾期未辦理且未事先聲明原因者，一律按曠工處理，如因未辦理離店清退手續造成經濟損失的，由員工本人承擔，從工資中扣除。凡被開除的員工，除接受相關罰款等處分外，只結算其崗位工資和技能工資，不發放質量獎、效益工資及其他獎項。
第五章
福利
為充分調動員工的積極性和創造性，方便員工的工作和生活，解除員工的后顧之憂，設置以下福利：社會保險、全員勞動合同、全員免費午餐、帶薪年假及其他假期、員工宿舍、生日賀禮、免費工服、提供保護用品等福利政策，具體見相關的管理制度。
除特殊說明外，本管理辦法不適用季節工、試用期員工、兼職、實習和外聘員工。
薪酬體系體現了大廈的經營發展思路，是大廈企業文化的重要組成部分。隨著酒店發展壯大，薪酬體系也將不斷調整，日趨完善。
本管理辦法由人力資源部負責解釋，如有相關規定中與本管理辦法相沖突的，按本管理辦法執行。
附件：工資等級表、部門經理以上人員月度管理評審制度、
關鍵詞：薪酬 激勵 制度
1刺激性的薪酬政策的制定
雙因素理論認為，薪酬作為一種保障因素，對工作人員并不能起到激勵的作用。而傳統的薪酬制度更是缺乏對員工的激勵因素。因此，我們必須對目前的薪酬制度及逆行那個科學的變革，使其能達到激勵員工的作用。
在保證公平的前提下，提高員工的工資水平。從公司內部來講，工作人員關注工資的差距比自身工資水平還要多。因此薪酬制度要想達到激勵作用，必須保證制度的公平性。公平性有內部和外部之分。對外公平是指所在公司的工資水平要與本行業其他公司的工資水平相當。對內公平就是公司內部的按勞分配工資。如果有員工對待遇感覺不滿意，會影響他們的積極性，所以只有保證工資分配的公平，員工們才能盡自己的努力為公司效力。當然僅依靠公平的工資分配是不夠的。想讓員工發揮出自身的全部能力去服務公司，就必須提高員工的工資水平，這樣會讓員工認識到自身的重要性，增加工作積極性。
重視工資和小組的合作關系，以小組為單位，小組協作的工作方式越來越流行，對不同的小組設計不同的薪酬計劃和方案，這樣能起到很好的激勵作用。這種計劃比較適合人數少強調協作的公司。再設計薪酬方案時，必須重視固定薪酬的制定。合理的制定固定工資，讓工作人員心里有安全感，才能達到激勵員工的目的。對員工進行薪酬激勵是目前最主要的激勵手段，這種手段是由單位控制，自行制定適合的薪酬激勵制度，達到公司整體工作質量和效益的提升。
在激烈的競爭環境下、人才競爭已一發不可收拾。為了保證公司人員的穩定和減少人員流失，各公司都在制定適合自己的薪酬激勵制度。所謂長期激勵，是指獎勵支付在一年以上的薪酬。這其實是強調了薪酬的延期性。就是公司和工作人員簽訂協議可以推遲薪酬的發放時間。一般來說長期激勵包括：與股票(股權)tB關的權益性激勵計劃、長期性的績效獎勵計劃，以及一些具有特別針對性的福利及退出補償計劃。
2基于“虛擬股權”實現價值增值
沒有上市的公司不具有股權的外流資格，也不能再資本市場上發行股票：同時國有資產(股權)的處置也不可單純從組織內部角度按經營意圖隨意進行，從而使得非上市國有工作單位并不具備實施傳統股權、股票激勵計劃的基礎。但這并不意味著非上市的國有工作單位在長期激勵上沒有操作空間，實際上一些特殊的激勵模式為其提供了豐富的選擇余地“，虛擬股權計劃”便是在實踐中比較適用的一種方式。
所謂“虛擬股權”，即是將公司股份以模擬的方式授予激勵對象，以公司某項績效單位的水平作為虛擬股權的股價。虛擬股權的持有者不具有對公司實際股份所有權以及與此相關聯的治理決策權，也不允許對虛擬股權進行全額(拋售)兌現，通常只被授予增值分紅權，即在一定的期限后兌現虛擬股價的增值部分。持有虛擬股權的激勵對象可以在某些條件下以約定的某個初始價格進行購入，將虛擬股、權轉化為實際股權，由于虛擬股權方案具備以上的靈活性和延展性特征，這種方案被我國很多的沒有上市的國有公司所采用。
3向核心集中合理評估對象的激勵價值
我國國有工作單位在改革中才采取運作實際股權去提升工作人員積極性的實踐，例如成立員工持股大會的方式去實現全員持股。但隨著社會的發展我國頒布了一系列的法律規定，禁止這種方案的實行。且國際上的實踐也逐漸證明，這種長期的激勵方案的對象要對準單位的核心人員，主要是為單位做出重要貢獻的專家等，但是目前已經有很多的非上市國有公司讓職工持有股份，我們必須適時將職工股回收。這些回收的職工股份有用于董事會，也可以由董事會決定能否用于對核心人員的激勵。這就關系到對激勵對象的評估問題，職位評估和能力評估是兩個最基本的方面，前者基于職位體系關注對象所任職位的相對價值，后者基于能力認證序列關注對象本身的能力認證等級。對于國有單位來說，還必須考慮到激勵對象的歷史貢獻。在單位理由很多人員在崗位上長期工作做出重要貢獻，但在激勵薪酬方面卻達不到與實際接軌，因此對于這種長期的歷史貢獻的人員也要適當的予以薪酬激勵。
各位代表組長、同志們：
根據公司三項制度改革推進計劃表安排，前段時間我們圍繞三項制度改革進行了深入的調查摸底，召開了改革動員大會進行了宣傳發動，并草擬了公司勞動人事管理辦法和薪酬管理辦法。同時，各分公司也分別召開了多次會議進行了宣傳和動員，并在深入調查摸底的基礎上結合各分公司的實際，制定了各分公司改革實施方案。公司于21日、22日分別召開黨政聯席會議對勞動人事、薪酬管理兩個暫行辦法及各分公司改革實施方案進行了審議，并制定了《公司推進三項制度改革具體實施方案》。公司三項制度改革的各項工作有序、平穩的推進。
今天是根據改革推進計劃表安排，召開職工代表組長聯席會議，主要內容是審議通過《公司勞動人事管理暫行辦法》，《崗位薪酬管理暫行辦法》和《推進三項制度改革的具體實施方案》。
一、首先，請公司總會計師對《公司推進三項制度改革的具體實施方案》和《公司崗位薪酬管理暫行辦法 》進行說明。
二、請公司綜合部副部長對《公司勞動人事管理暫行辦法》進行說明。
三、請到會全體人員對公司《崗位薪酬管理暫行辦法》、《勞動人事管理暫行辦法》和《推進三項制度改革具體實施方案》進行討論。
方式：按會前點名順序發言，各分公司以一個人為主發言，有不同意見或補充意見再發言，相同內容不再重復。
暫時休會。
通過討論，大家一致認為公司勞動人事及薪酬管理兩個暫行辦法和三項制度改革具體實施方案，符合集團公司三項制度改革的精神，也符合公司的實際情況。既考慮到了上崗職工的收入，也考慮到了下崗職工的利益；既體現了對公司經營管理骨干的傾斜也考慮了公司的實際支付能力，集中體現了我們公司對國家、對出資人、對企業、對職工的高度責任感。
四、請公司總經理講話
五、下面對這兩個暫行辦法和具體實施方案進行舉手表決。
1、對《公司崗位薪酬管理暫行辦法》進行表決。
同意此辦法的請舉手。
不同意的請舉手。（沒有）
棄權的請舉手。（沒有）
結果。（全體同意，一致通過）
2、對《公司勞動人事管理暫行辦法》進行表決。
同意此辦法的請舉手。
不同意的請舉手。（沒有）
棄權的請舉手。（沒有）
結果。 （全體同意，一致通過）
3、對《公司推進三項制度改革具體實施方案》進行表決。
同意此實施方案的請舉手。
不同意的請舉手。（沒有）
棄權的請舉手。（沒有）
結果。（全體同意，一致通過）
六、請公司董事長、黨委書記講話。
同志們，本次職工代表組長聯席會議，在公司黨政領導的直接指導下，在各分公司領導的大力支持下，通過各部室和員工上下努力，會議順利完成了各項議程，取得了圓滿成功。為了本次會議的順利召開，會前公司有關領導和各部門部長、部員加班加點，起草方案，圓滿地完成了前期準備工作，讓我們對他們不計報酬的辛勤勞動表示衷心的感謝！
摘 要 薪酬管理是人才的管理中較為重要的一部分，伴隨當前的經濟發展狀況，過去針對國企薪酬管理辦法已經相對落后，無法與現在的管理需求相匹配，出現了許多難以調和的矛盾，所以國企必須將過去的薪酬辦法進行更改，促進新的管理辦法的生成。本文主要提出了國有企業在薪酬管理方面存在的問題，分析了產生問題的原因并提出了一些具體的建議和措施。
關鍵詞 薪酬管理 改革 均衡
企業的薪酬管理，就是企業管理者對本企業員工報酬的支付標準、發放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程。在這一過程中，企業必須就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬形勢以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續的組織過程，企業還要持續不斷地制訂薪酬計劃、擬定薪酬預算、就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統本 身的有效性做出評價而后不斷予以完善。但是，目前國企收入分配制度改革中仍存在著一系列不可回避的問題，以至于人力資源的大量流失、技能人才的缺乏和短缺已成為目前國有企業中普遍存在的現象。因此，解決國有企業薪酬管理問題對 國有企業的進一步發展具有重要意義。
一、當前國有企業薪酬管理中存在的問題
經過多年的改革，我國的國企薪酬政策以及薪酬水平比以前已有很大的改進，但是由于受到傳統薪酬管理的影響，國有企業的薪酬體系仍然存在很多問題，這嚴重制約了國有企業的發展，使之在市場競爭中處于不利地位。
（一）企業領導對薪酬的激勵作用認識不足
目前，國有企業已經擁有較大的內部分配自，但還是受到傳統薪酬觀念的影響，一直未建立起有效的人力資本的投資與保障體系和制度。并且認為薪酬只是企業經營管理中的成本要素，忽略了薪酬在企業經營管理中對員工的激勵作用。表現在有的企業經營不善或暫時虧損時，首先想到的是裁減員工的工資和裁員。首先，裁減員工的工資造成的直接后果是凝聚力瞬間瓦解，人心渙散，人才流失 ；間接后果是失去了人才的儲備力量，使企業停滯發展或者失去了長遠發展 的能動力。其次，裁員帶來的負面影響是人心慌慌，使員工感覺朝不保夕，注意力勢必從工作中轉移到其它方向。其造成的后果是影響企業的聲譽，使企業更難招收到理想的人才，從而影 響企業的發展，最終導致企業破產。
（二）薪酬制度的設立缺乏科學的、理性的戰略思考
薪酬制度的設定缺乏合理性與公正性。如現在有的企業內部之間的工資差距過大，在薪酬的制定中，只與員工的職稱、學歷、年限等這些看得見的東西相關，而與在企業中的貢獻大小關系不大。工作中的認真度與責任心等這些隱性的東西在工資中更是無法體現。不能全面公正地評價員工的貢獻大小、工作投入和工作狀態。薪酬的制定與企業的戰略目標脫節。如有的企業的戰略目標之一是成為一流企業，而所制定的薪酬標準卻是中低檔水平，致使人才大量流失，使企業失去長遠發展的后備力量。合理的、科學的、與企業的戰略目標相一致的薪酬制度能夠增強企業的凝聚力。企業經營戰略不同，所制定的薪酬制度也應不 同，但目前我國企業的薪酬制度或受傳統薪酬的影響過大，或者是直接采用成功企業的薪酬制度，致使薪酬制度與經營戰略錯位。
（三）企業薪酬的內部不均衡
我國的國有企業經過多年的改革開放，在薪酬分配上已經比傳統的薪酬制度有很大的改進，但仍然存在嚴重的不均衡。在企業內部的薪酬分配上，表現為薪酬差距的不合理。企業之間，經營者的收入差距不大。在我 國企業中，一般認為業績優秀的企業經營者獲得比較高的收入是合理的，因為他創造了更多的社會價值。但是不少業績很差甚至虧損的企業的經營者也獲得了極不相稱的相關的等同收入。在市場經濟條件下，如果不獎勵經營好的企業者，懲罰經營不善的落后者，企業經營好壞一個樣的話，一是產生過多的在職消費，二是勢必打擊企業經營者的積極性，降低對企業經營的熱情，從而嚴重影響企業的發展。
二、國有企業薪酬管理的對策
（一）充分認識薪酬的激勵作用，建立健全有效的薪酬管理機制
企業要根據自身的承受能力設立合理有效的薪酬管理機制，薪酬包括有形的酬勞和無形的酬勞。有形的酬勞包括工資、獎金等可以看得見的物質獎勵；無形的酬勞可以是單位良好的工作氛圍、良好的人際關系、表彰以及培訓學習機會等。有形的酬勞可以提供員工的基本 生存條件，無形的酬勞可以使員工有一種自我認知，實現自身價值的喜悅感。一種是物質的，一種是精神的。只有兩種酬勞有效合理地結合在一起，才能最大地發揮薪酬在經營管理中的作用。
（二）通過職位評價實現企業薪酬的內部均衡
薪酬等級的內部公平是保證企業薪酬內部均衡的前提。內部公平是指在企業內部依照員工所從事工作的相對價值而支付的報酬。有效公正的職位評價是決定內部公平的首要方法。企 業內部報酬水平應該根據不同的職位來劃分，而職位劃分的標準應該以工作的內容、工作的難易程度以及工作所要求的技術水平和職業技能為基礎；以員工對企業的貢獻和責任的大小來劃分職位等級。貢獻和責任越大，職位級別就越高，以此來實現企業薪 酬的內部公平。確定職位等級的最佳手段是正確的職位評估。
關鍵詞：薪酬 管理
0引言
在現代企業管理中，薪酬作為激勵勞動效率的主要杠桿，是與企業人力資源戰略緊密聯系的管理要素，薪酬管理是企業針對所有員工所提供的服務來確定他們應當得到的報酬總額、報酬結構和報酬形式的過程。在這個過程中，企業就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬構成以及特殊員工群體的薪酬做出決策，同時，企業必須及時制定薪酬計劃，擬定薪酬預算，就薪酬管理問題與員工溝通，對薪酬系統進行有效性評價并持續改進。薪酬管理問題是關系到企業持續健康發展的重要問題，科學的薪酬管理能夠合理運用薪酬傳遞企業價值導向，引導人力資源合理流動，是企業吸納、激勵、使用、保留人才，增強組織贏利能力進而提高競爭力，實現企業目標最大化的有力工具。國有企業是國民經濟的重要支柱，截至Zoog年底，中央企業擁有國有資產總量超過5.5萬億元，中央企業作為國有企業的主力軍、排頭兵，是國有經濟發揮重要作用的骨干力量，中央企業能否擁有較強的競爭力并取得良好的經濟效益，關系到國家經濟的持續健康發展和社會的穩定。在目前我國大力進行社會公平正義建設，推進國民收人分配制度改革創新的時期，中央企業作為國有經濟的主導力量，有責任、有義務做出表率。如何認識和解決薪酬管理問題，從戰略高度對中央企業薪酬管理工作進行規范，逐步確立現代薪酬分配思想和制度體系，更有效地發揮薪酬的激勵導向作用，是當前中央企業薪酬管理工作所面臨的重要課題。
1薪酬制度發展歷程
改革開放30多年來，在國家一系列方針政策指導下，中央企業工資分配制度改革積極穩妥地向前推進。1985年起國家對傳統的等級工資制實行結構性改革，推行工資與效益掛鉤的工資制度，引人再分配調節手段，開征了工資調節稅、個人收人調節稅，對企業工資總量實行控制，不再統一規定企業內部分配制度，企業內部分配形式逐漸靈活多樣。到1988年，約40%的企業進行了浮動工資制、結構工資制、崗位工資制等基木工資制度改革。1993年開始推行崗位技能工資制，試行工資集體協商制度，加大運用法律和經濟等手段調節工資收人分配的力度，建立了最低工資制度和工資指導線、勞動力市場工資指導價位等制度。2000年以來，工資分配制度進人全面深化改革階段，中央提出各種生產要素按貢獻參與分配的原則，在許多企業經營者實行年薪制的基礎上，部分企業試行了股權激勵辦法、企業年金制度，并規范職位消費，中央企業建立以崗位工資為主的基本工資制度，部分企業開展了企業內部職工持股、技術要素入股等試點，全面建立最低工資制度。
黨的“十七大”的召開，出臺了一系列的相關政策，標志著我國已進人全面改革的新階段。據此展望，在中央企業薪酬管理這個重要領域，隨著經濟體制改革的整體深化和主客觀條件的逐步具備，勞動計量市場化和工資形成市場化步伐將進一步加快。
2國資委監管的中央企業薪酬管理模式
國務院國有資產監督管理委員會于2003年成立以后，陸續制定出臺了中央企業負責人薪酬管理、業績考核、股權激勵、職務消費、兼職取酬等若干管理辦法和指導意見，以對企業負責人普遍實行了以業績為導向的年度薪酬制度。企業負責人基薪根據國有企業職工平均工資水平，結合企業經濟規模和收入狀況等因素綜合確定。績效薪金與年度經營業績考核結果掛鉤，根據年度經營業績考核級別及考核分數確定。同時，按照“規范起步、循序漸進、總結完善、逐步到位”的工作思路，國資委對中央企業建立中長期激勵機制進行了探索。中央企業內部分別采用崗位薪酬制、技能薪酬制、結構薪酬制、績效薪酬制等薪酬制度。2010年起，國資委在中央企業全面推行經濟增加值(EVA)考核，實現了從崗位等級工資制、崗位結構工資制向企業經濟增加值(EVA)評價方法和薪酬激勵制度的轉變。
目前中央企業的薪酬分配制度，還處于不斷探索和完善的改革試驗階段，與現代科學、公平合理的薪酬分配制度要求相比，還存在許多亟待研究和解決的問題。
3面臨的形勢和問題分析
1.沒有形成完善的經理市場，高級經理的職業道德和行為約束較弱。
與發達國家相比，我國還未形成完善的職業經理人市場。完善的經理市場有利于形成對經理行為的有效約束，強化各種激勵方案的效果。高管人員存在行政任命制，導致薪酬體系脫離于政府系列，而又缺乏政府監管部門的約束。這就降低了高管人員薪酬方案的可比性，另一方面也大大削弱了激勵的效果。高管為特定的小圈子制訂薪酬，缺乏自律和他律，分配依據缺乏科學性和透明度。目前的狀況是，我國企業的高管的薪酬標準，絕大多數是企業自己確定，決定性意見出自企業高層管理人員或由高層人員構成的董事會。高管自定薪酬，抽取了企業激勵機制中“績效掛鉤”的靈魂。
2.貨幣收入逐步攀高，收入短期變現隱性化比較突出。
就中國的實際情況來看，高管的高薪來自于較高的貨幣薪酬，與長期業績掛鉤的長期（股權）激勵機制在銀行業中并不普遍，并且高管的薪酬水平與企業規模、收入和回報等指標相關性還比較弱。盡管政府監管部門一再強調國企高管人員的薪酬必須與績效掛鉤，但是由于缺乏科學的業績評價機制與公正可信的評估者，實際的績效評估過程基本上掌握在國企高管自己手中。在長期激勵措施不到位的情況下，高管們變通各種方法致使收入隱性化。高管薪酬的數量缺乏透明度。缺乏科學的信息披露機制，高管薪酬到底是多少，上級主管部門或股東無從掌握執行過程和結果，普通員工更不可能知曉。一方面似乎可以說是人力資本的價值未能得到充分體現，另一方面也是對公共財產的侵蝕。高管薪酬增長與利潤增長同時出現是否意味著兩者之間存在因果關系還存在很大爭議。
3.薪酬結構不合理，激勵作用較弱。
發達國家經過長期市場運作已形成了大體相似的較為規范的薪酬結構，即基本工資、年度獎金、長期激勵計劃和福利計劃四個部分。同時，整個薪酬方案透明度高。如美國公司高層管理人員的薪酬結構中屬長期激勵部分所占的比例越來越大。但即使是這樣，發達國家的事實經驗表明，薪酬制度仍存在很大缺陷，這也就是g20會議為什么把高管薪酬列為監管的對象之一的原因。我國在高管薪酬中普遍缺乏長期性激勵，導致的結果是激勵與約束均不到位。
4.內部監督不足，相關市場有效性低。
強有力的內部監督是激勵的有效補充，也能提高激勵的效度。缺乏有效監管的制度和體系不僅會造成資產的不應有的損失，更造成激勵機制的扭曲和公平的喪失。我國對年薪制尚沒有比較完善的制度，這使得國企高管的年薪制只包贏不包虧，責權利沒有相應配套，激勵約束機制只見激勵缺少約束，國企高管除了年薪之外，還享有相當多的職務消費，而這些消費消費很容易成為灰色收入。而缺乏這些收入，則容易導致59歲現象。因此，職務消費缺乏透明性，且不容易監督。
5.高管薪酬信息不透明，社會輿論監督不夠。
高管薪酬信息不透明，高管們到底多少薪酬缺乏透明度，出資人（社會公眾）也無從掌握。上市公司年報也很少提及高管領薪者姓名和數量，以至于在信息披露中，只是披露高管薪酬處于哪個區間。只是公布高管人數、薪酬總額和相關人數，以及董事、經理中前三名薪酬金額。沒有說明薪酬與其完成的工作和企業業績如何相關，即使提及也由于信息披露不完整，導致大家看到的高管薪酬比實際數據要少。更需要指出的是，我國信息資料公開性不夠，涉及到上市公司還存在著造假乃至操縱等一系列問題。
6.薪酬管理配套措施建設滯后。
外部環境對企業薪酬管理影響很大，隨著經濟持續高速度的增長，企業薪酬管理外部環境有了一定改善，但是仍然存在著一些不足。國有企業所有者“虛置”，缺乏一個對經營者強有力的考核激勵約束主體。國家至今未出臺統一的成熟的年薪制和期權期股的相關規定，各地各企業的做法不一，差距很大，很不平衡。
目前中國資本市場很不健全，股票市場的表現是缺乏一個成熟、穩健、法制化的股市，期權、期股實行的基礎不穩固。企業經營者與黨政領導干部界限不清，二者的福利待遇沒有明確規定。
二、國有企業高管薪酬問題的解決對策
高管薪酬問題涉及到方方面面的利益關系，薪酬問題的解決是一項復雜的系統工程，是一項長期的工作。當前尤其要高度重視國企高管薪酬出現的種種問題，妥善及時解決這些問題帶來的種種危害和負面影響。針對以上提出的問題，當前應實施5個方面的政策措施，努力解決企業高管薪酬問題，構建企業科學合理的薪酬制度體系。
1.完善企業法人治理結構，大力推進企業薪酬規劃設計工作
要進一步完善國有企業法人治理結構。企業法人治理結構的有效性依賴于股權結構、市場環境和內部組織機構設計等多方面的因素，但其核心仍然在于權力的制衡。國企高管薪酬畸高，與企業企業法人治理結構不完善有關。因此，國企法人治理結構需進一步完善。建立完善的企業治理結構，是有效防范基于委托關系所產生的國企經營者“道德風險”等問題的根本途徑。
要大力推進企業薪酬規劃設計工作。企業薪酬設計應當由董事會集體作出決策，并將薪酬設計上報給國資委備案，以實施監控。對國企薪酬與考核委員會的人員結構嚴格界定，可以包括企業有關部門的專業人員、企業的員工代表、獨立董事、外部咨詢顧問等，但是不應包括管理層人員，獨立董事必須保持相當高的比例。目前一些國企董事會雖然設立了薪酬委員會，但實質上形同虛設，沒有行使監督義務。
2.明確界定高管經營業績考核內容，建立健全科學的企業績效考核體系
一是要明確界定高管經營業績考核內容，使其有章可循。
二是確定科學的評價指標及其體系，建立科學的績效考核體系。要堅持政治標準與經濟標準并重，主要突出經濟標準的工作方針：對國企高管的工作績效考核應該從不同的側面，使用不同的指標，以保證考核的客觀性、科學性和合理性。在高管績效考核中，要確定科學的評價體系和評價指標，增加對工作業績方面評價的力度。建立科學的績效考核體系，采用多種行之有效的考核方式，對高管進行全面考核，規定各種考核的權重，量化指標定量評分，得出考核成績；將高管業績考核結果與薪酬緊密掛鉤，嚴格兌現，提高可信度。
三是企業必須認真執行績效考評體系，及時兌現與考評結果相聯系的薪酬分配方案。
四是加強對高管的經常性考核監督，將政府的監督考核和企業內部的業績考核聯系起來。
3.完善“國企高管薪酬”激勵機制，構建適合中國特點的高管薪酬激勵機制
（1）正確認識和運用薪酬激勵的基本原則，著重用好“成本—收益”法則，合理確定企業薪酬激勵政策與薪酬結構。薪酬激勵的基本原則主要有勞動價值分配原則、柔性化原則、合規原則、馬斯洛需求層次理論分配原則。國企高層經理人員激勵約束機制的制定，必須遵從“成本—收益”法則。
（2）合理拉大薪酬差距，提高企業經營者薪酬滿意度和公平感。在設計薪酬制度時，應采取積極應對人才競爭的措施，逐步加大物質激勵力度，根據責任、風險和業績確定薪酬水平，盡量將經理層非貨幣收入貨幣化，發揮貨幣化收益的顯性激勵效用。
（3）注重長期激勵，建立多元化的薪酬激勵模式。既要長短期激勵呼應、正負激勵結合，又要薪激勵實現手段的多樣化。
（4）企業高管人員薪酬應當與業績優劣掛鉤。高薪酬必須有企業的業績作為前提，只有高管的薪酬與企業業績掛鉤，才能真正產生出激勵效應。好的薪酬制度的關鍵是要建立在業績考核的基礎上，把考核結果跟薪酬激勵掛鉤。同時，高管人員的薪酬結構，可變薪資的比例應適當增加。
（5）增加國企高管薪酬的透明度和有效性，保持企業薪酬制度的公平性和競爭性。
4.嚴格執行各項規定，健全薪酬監管法規政策體系
（1）要嚴格執行現行薪酬管理的各項政策法規規定，進一步做好國企高管薪酬管理工作。不但要嚴格執行《中央企業負責人薪酬管理暫行辦法》、《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》、《國有控股上市公司(境內)實施股權激勵試行辦法》、《國有控股上市公司(境外)實施股權激勵試行辦法》，同時還要嚴格執行《關于中央企業執行“企業會計準則”有關事項的通知》、《關于規范中央企業負責人職務消費的指導意見》等法規。
【關鍵詞】 員工 薪酬管理 薪酬滿意度
【中圖分類號】 F244 【文獻標識碼】A
一、引言
薪資管理是企業維護提升企業經營效益不可缺少的，是企業招納賢士、維系生產力以及保留企業核心職工的重要手段。由此可見，提升企業的薪資管理效率是人力資源管理者的首要任務，更是企業管理者在經營管理企業時不容忽視的問題。企業激勵體系的作用也正是為提升企業職工對薪資的滿意程度，從而提升企業的經營生產力。由此，企業職工對于薪資滿意程度則成為一家企業生產能力的主要因素，然而在可翻閱的資料中，對于企業職工的薪資滿意程度的調研屈指可數。本文將以企業薪資管理主要人員為目的，對其企業的薪資管理組織、就職職工對其薪資的滿意程度及其與企業生產能力的關聯做出調研，并且提出了提高自身薪資滿意度的建議。
二、薪酬管理和相關理論綜述
1.選題的目的和意義
在所有企業管理部門中，人事管理是最為重要的。其存在意義在于能夠推動企業效益發展的人的思考力、行動力，能夠編輯規劃企業職工與活動，這些活動中包含工作分析、職工規劃、職工招聘、職工培訓、效績管制、職工福利、勞動關系、職工職業生涯管理等，企業人事管理對整個組織的生存和發展起了重要的作用，具有不可剝奪性、能動性和時間性等特點。
本文對廣東省內應屆大學生在廣州市內蘇寧電器的薪酬福利滿意度進行了調查和研究。薪酬對于企業來說是一把雙刃劍。通過本次的深入了解和研究，可以使蘇寧能夠更合理地發現人才、使用人才以及留住人才；對于蘇寧的員工來說，更加有利于員工之間互相激勵、互相監督，從而激發自己的潛能，通過自己的勞動得到自己應該得到的勞動成果；而對于筆者來說，其目的是為了更好地掌握專業知識，方便以后在工作中將所學知識投入到工作中，使得大學里所學到的專業知識得到充分的發揮和使用。
2.施薪酬管理的意義
（1）科學有效的薪資管理有助于提高職工對工作的熱情
一個企業的長遠發展，離不開每一個員工的不懈努力，而薪酬就是員工動力的來源。科學有效的薪資管理能夠幫助員工改進自身的工作態度，讓企業獲得更多的利潤，使得企業更好地成長及前進。
（2）科學有效的薪資管理有利于塑造企業的文化建設
企業薪資管理辦法具有促進企業的文化建設的重要作用。只有建立了良好的組織文化，才能讓公司上下整體團結，為企業共同目標去競爭奮斗，同時也能讓職工提高自覺性，最終達到提高企業生產效益的目的。
（3）科學有效的薪資管理有利于實施對職工的激勵
薪資管理對員工工作熱情有著極大的推動作用，激勵制度管理也起著重要的作用，能夠讓職工樹立更高的目標，在職業生涯中不斷提升自我價值。
3.薪酬管理的概念和含義
薪酬管理之所以受到人們普遍的關注，是因為薪酬管理涉及到每個人的切身利益。同時，薪酬也備受企業的重視，薪酬管理對企業建立競爭優勢有長期深遠的影響。薪資管理是企業的資本，薪資用來體現生產力的付出，在這個意義上，薪資管理是支出，如果將它當成激勵員工努力工作的驅動力，它就成為一種資產，薪酬對職工的行為來說是很大的影響因素，好的制度可成為激勵企業職工提高生產效率的動力和源泉。
薪資對職工的行為有著很大的影響，其管理上最重要的即是公正。左右職工薪資的成分有許多，主要有企業的薪資政策和企業的資金實力；職務因素包括責任、工作環境、技能等；個人因素包括表現、能力、技術、經驗等；環境因素包括勞動力市場的供求關系、社會生活水平、民意、經濟環境等。
4.薪酬管理及滿意度的相關理論
（1）勞動力市場理論
最低工資理論是從勞動力的基本價值去解釋工資水平的。隨著市場經濟發展和社會的進步以及不同工人工資差別的出現，這一理論已經慢慢失去了存在的意義，最低工資理論勢必會被其他工資理論所代替掉，但是不可否認的是，該理論讓后來的分配理論受到啟迪，直到目前，多數國家和地區都定下了此法律方案，經由法律來保護工薪階級的基本生活和權益。
（2）差別工資理論
這個理論只能代表工薪人員的最低線，并沒有釋義為何在一個國家會出現參差不齊的薪資水平。為要釋義這一現象，亞當？斯密進行了深入調研，結果表明，導致此現象的緣由主要是：一是職業性質；二是工資政策。
5.戰略薪酬理論與全面薪酬理論
（1）戰略薪酬理論
在當今社會企業中，薪資管理作為人力部門的一個環節，其重要性逐漸被經營者認識和認可。針對薪酬體系中存在的一系列問題，如薪酬制度不完善、薪酬結構不合理等等，一種新的薪酬管理理念誕生出來，這就是戰略性薪酬管理。在通常情況下，企業首先制定自己的開展方向，當方向明確時，該面對的將是如何有效提升薪資管理辦法來幫助提高公司實力。但是薪酬本身卻不能確立應該做出何種改變，也不能確立應該具有哪種觀念，更不能取代有效的領導。
（2）全面薪酬理論
全面薪酬理念誕生于20世紀90年代，嚴峻的競爭環境，快速的科技變革的社會環境使管理者們越來越認識到戰略性薪資設計和薪資管理體系能夠有效地讓企業抓住機遇的重要性，贏得更好的發展空間。但是隨著人才競爭的加劇，人才流動性不斷加強，單單依靠有效的戰略性薪酬設計已經不足以讓企業在人才爭奪大戰中處于持久的有利位置，這時候，企業就需要用更加開闊的眼界來看待人才，充分運用各種可能的要素來贏得自己的戰略優勢，為全面薪酬理論的提出作了鋪墊。全面薪酬理念深入到企業組織文化、經營戰略和人力資源戰略之中，該理念的維系是雇主和員工之間的交換關系，也只有這樣，企業才能有效地吸引、保留和激勵員工，提升員工的滿意度和敬業度，最終提高組織的績效水平。
三、蘇寧廣州分公司在職職工薪資管理存在的弊端
1.薪酬管理制度缺乏戰略性
薪資管理與蘇寧電器廣州分公司的發展方向不協調，所以使得原應有的管理方案無處施展。蘇寧電器廣州分公司的經營戰略的不同導致薪酬策略的不同。目前，蘇寧電器廣州分公司所實行的薪酬策略是統一的薪酬策略，最終導致與其品牌整體的發展方向不吻合。企業的競爭需要研究符合蘇寧電器在廣東省市場環境的經營戰略。蘇寧電器廣州分公司懂得在適當的時機轉變其經營戰略，可是卻沒有注意到薪資管理方案需要跟隨整體發展方向的變化而變化。因為，當薪資管理方案與蘇寧電器廣州分公司的經營方向相匹配時，薪資管理方案才可以真正得以實現。
2.薪酬體系制定不合理
蘇寧電器廣州分公司的薪資管理方案不夠完善合理，對蘇寧電器廣州分公司沒有做到絕對的公平公正，同時對企業又達不到提升競爭力的效果。簡單地說，就是內部考核機制與薪酬結構太隨意、不夠嚴謹，導致薪酬分配不夠公平和合理。同時，薪資水平過低或是激勵制度不完善，也會導致失去許多有能力的職工。
3.蘇寧內部只注重薪酬制度的經濟報酬而忽視非經濟報酬
薪資管理不僅僅包含基本待遇或職員福利，還包括了職工的就職崗位能否促使員工的自我提升等。
四、蘇寧電器廣州分公司現有薪酬管理問題的原因分析
蘇寧電器廣州分公司在方案定制時未從品牌整體發展的方向去思考，未顧全大局，所以在推動蘇寧電器廣州分公司的發展方向上沒有達到預期效果。隨著環球經濟的變動及以市場的變化，其品牌整體的發展方向也將隨之改變，所以蘇寧電器廣州分公司也需要不斷做出調整。
蘇寧電器廣州分公司的企業文化不能正確融入到薪酬體系之中，從而向蘇寧員工傳遞與企業文化不相符的企業內涵，與蘇寧電器廣州分公司的成長方向不吻合，蘇寧電器廣州分公司并沒有形成重用人才的文化，導致職工工作態度不積極，從而造成人才的流失。
在蘇寧電器廣州分公司的內部，因為沒有注意到員工的考核晉升機制，導致片面地追求經濟上的報酬而忽略了非經濟上的報酬，關鍵在于蘇寧電器廣州分公司的領導沒有充分考慮蘇寧職工的成長，大部分員工因為在蘇寧電器廣州分公司看不到發展前景而離開公司。
五、蘇寧電器廣州分公司職工滿意度的總體統計和提高職工滿意度的建議
1.滿意度調查設計和方法
對蘇寧公司內部乃至所有的企業來說，員工薪酬都是一個非常敏感的話題。因為職工對薪資待遇的看法全靠個人的主觀意識來診斷，并沒有客觀標準。而被調查人的價值觀、誠信度、個性、履歷以及需求等因素都會對薪酬滿意度的反饋有很大的影響。同一種薪酬標準對不同的員工對象來說都有不同的感受。即使是同一個員工，在不同的場合、環境、時間和其他因素下做出的調查結果都有所出入。所以，此次對蘇寧公司廣州分公司進行訪查的問卷采取了選擇題并且無實名登記。
2.提升職工對企業滿意度的方法和建議
（1）在職員工的管理措施
首先是要樹立好精益理念，使職工能夠完全展開才能。資源高度集中和統一的方式是精益生產，包括人和技能以及策劃思維。企業要構建和貫徹精益生產方式是需要以企業相應的經營哲學和人文環境為基礎的。其次是要采用柔性化的管理方式，有效地識別并且消除浪費。其管理方式的特點就是要提倡民主平等，通過人性解放來激發員工的內在潛力和創新精神，使得員工能夠積極主動地投入到工作中。再次是要合理地規劃職工的學習，并且強調要全員參與。精益生產是需要全體員工的參與，要求企業從上至下都具備更高的素質。為了使職工的素質能夠符合要求，此項任務是不能缺少的。企業應在思想意識上重視培訓，綜合考量企業戰略發展目標、崗位需求以及員工個人發展，制定合理的培訓方案。
（2）在職員工的管理制度
合理制定企業管理條例是對企業公平公正地進行管理的首要前提，相比起令人難以服從的隨意的指令，科學合理的管理條例可能會讓職工更信服。
（3）有效的薪酬管理方案的建立
企業需要一個彈性的空間來實施薪資管理，確立好所有的職工職位的價值以及對所有職工有效的分層，是為了使職工們有合理的薪資差異。員工的工資標準方面應該根據企業制定的薪酬體系來制定，只有綜合利用好各種不同的激勵方式，才能夠有效地調動員工的積極性。
（4）完善的績效考核體系的建立
職工們付出的努力與其工作的報酬是對等的，其體系必須保證合理公正。另外，要建立公開民主的評估體系。在評估方面，應該創設更多的評估體系。且在必要時，有必要讓員工介入，這可以去除評估中存在的隱蔽性，從而提高公眾信服力。
六、結束語
從總體上來看，薪資的作用是使得一個企業能夠留住企業所需的資本，從而保證企業的正常運行。薪酬管理研究隨著薪酬管理實踐的發展而不斷發展，薪酬管理理念、薪酬管理方法和技術、薪酬管理制度的發展也會更加細致、深入和多元化。
現代薪酬應注入新的內涵，薪酬不單單是企業投資和連接老板和員工關系的紐帶，薪酬設計應更加全面化，其中戰略性薪資設計的重要性也逐步上升。同時，隨著人們對薪資的認識不同，對其合理公正性的理解也不同，薪Y的公正性分為企業內一致性、企業外競爭力和個人公正等部分。目前，企業的薪酬問題是勞動力市場和人力資源管理的核心，對組織與社會有著重要影響。薪資管理辦法是企業管理制度的重要組成部分，它是推動企業發展變革的有力工具，有利于實現企業的成長目標。
參考文獻：
[1] 張紅兵.薪酬福利管理制度[M].北京.人民郵電出版社，2013.
[2] 趙靈芝.人力資源管理實戰演練全書[M].北京：清華大學出版社，2014- 03.
[3] 曾湘泉.薪酬管理[M].中國人民大學出版社，2014.
[4] 中國企業轉型知道：解碼中國管理模式[M].北京：機械工業出版社，2012.
[5] 成志明.蘇寧：背后的力量（組織智慧）[M].北京：科學出版社，2015.
[6] 王水嫩.企業文化理論與實務[M].北京大學出版社，2015.
【關鍵詞】差異化；薪酬結構；薪酬制度
文章編號：ISSN1006―656X（2013）09 -0068-02
隨著社會進步，人們對創新型人才的需求越來越多。設計有效的薪酬差異化策略會給企業帶來很多好處，比如員工滿意度提高帶來員工績效提高，進而公司效益增加；員工穩定性增強，招聘人才資源的成本減少等等。人力資源管理的一個核心是薪酬管理，而薪酬管理的核心是薪酬制度的制定。無論是對企業還是對勞動者來說薪酬問題無疑都是最敏感的問題之一。同時薪酬也是現代企業不可或缺的競爭手段和激勵手段。薪酬管理不僅是企業人力資源管理最重要的內容。而且是建立現代企業制度的重要組成部分。企業薪酬管理運作靈活與否直接影響到企業生產經營等日常活動進而會影響到企業的發展和戰略目標的實現。
一、TFRD現有的差異化薪酬結構分析
新疆TFRD股份有限公司成立于1999年3月，于2002年2月28日在上海證券交易所發行上市。公司主營電、熱、天然氣生產供應，發電總裝機容量1300兆瓦，截止2012年，公司總股本6.56億股，總資產近百億元。公司下轄分公司8家，子公司14家，共有員工6300人。其中大專以上學歷2176人，中級專業技術以上職稱430人 。
（一）TFRD差異化薪酬結構的現狀
1、公司薪酬結構構成
公司差異化薪酬結構由如下兩個方面構成：
（1）不同職位等級差異化薪酬
公司把從董事長等在內的管理者到普通操作工分為三個等級，不同等級的工資發放有不同的發放方式和風險系數。
①高級管理人員實行年薪制：董事長年薪的50%按月發放，其余的50%為風險工資，按月扣發。監事會主席、總經理等其余高級管理人員的年薪的60%按月發放，其余的40%為風險工資，按月扣發。
②中級管理人員實行年薪制：機關部門經理、副經理、事業部經理、副經理，控股子公司經理、專家級高級工程師崗位上的屬于中級管理人員。其中：事業部經理、機關部門經理年薪的60%按月發放，其余的40%為風險工資，按月扣發，事業部副經理、機關部門副經理、控股子公司經理、專家級高級工程師年薪的70%按月發放，其余的30%為風險工資，按月扣發。
③初級管理人員及普通員工實行崗位工資制：工程師、機關高級職員、事業部及控股子公司的部門主任、車間隊長實行崗位工資制，崗位工資的90%按月發放，其余的10%為風險工資，按月扣發。
（二）薪酬結構構成差異化
公司采用基本工資+崗位工資+工齡工資+技術津貼的混合工資制。根據不同崗位、不同工齡、不同技術等級的技術津貼實行差異化薪酬。其中基本工資由基本生活費600元加地區補貼200 元組成，公司全體員工均享有固定的基本工資800元。
①崗位工資的差異
崗位工資：崗位工資嚴格按工資級別執行，經崗位評估后確定工資級別等。
公司管理人員、專業技術人員采用管理及業務技術類崗位工資序列，按職責劃分為 11 個崗級，1-3 級為高級，4-7 級為中級，8-11 級為初級，每級劃分為 3 檔。1等為2400元；2等為2800元；3等為3200元，風險工資系數為0.1，即每個月可以領到工資的90%。
各事業部及各子公司一線操作和服務人員采用技能等級崗位工資序列。技能等級崗位工資按工種和崗位分為5個級別，每個崗位級別分為 15 檔，分別用于無級、初級、中級、高級、技師、高級技師的聘用標準。無級工資包括950元、1100元、1250元；初級工為1350元、1450元、1550元；中級工為1650元、1750元、1850元；高級工包括1950元、2050元、2150元；技師2250元、2300元；高級技師為2350元。
②技術津貼的差異
技術津貼：公司為具有創新能力強、掌握高新技術及相關核心業務的專業技術人才設置技術津貼，分為技術專家津貼，標準為每月3000 元，學科帶頭人津貼，標準為每月1000 元-2000 元。技術津貼須經薪酬管理與考核領導小組評審后，按聘用期計發，每年評審一次，聘期為每次一年。
③獎金差異情況
公司根據各事業部、控股子公司利潤超額完成情況分配績效獎勵工資。各事業部、控股子公司按最終超額完成利潤的25%為績效獎勵工資總額，具體指標以目標責任書為準，績效工資分配比例如下表：
表1.公司獎金分配比例情況
二、TFRD差異化薪酬結構中存在的問題
（一）工資結構單元中“活”的比重偏小
公司嚴格按照基本工資+崗位工資+工齡工資+技術津貼的混合工資制進行工資的發放，沒有較多、較靈活的工資部分，尤其對于基層員工，僅僅依靠這四大模塊的固定工資，無法讓基層員工感到其貢獻是顯而易見的，激勵作用難以發揮，則難以調動基層員工的積極性。
對于一個技術要求很高的企業而言這一問題無疑將會影響到整個企業的生產任務的完成，從更大的方面來講，將會影響到企業的整體效益。具體來看，基層員工基本工資固定為800元，崗位工資也是按照嚴格的等級進行劃分，如初級工、中級工所拿工資為1350、1850，難以讓員工感覺到明顯的激勵作用。
2、技能考核標準不清晰
公司將操作和服務人員分為五大類，在實施技能工資制過程中，技能工資往往未能真實準確地反映員工的實際技能高低。隨著科學技術的不斷發展，技能考核標準也需要不斷更新，不斷適應企業的發展，而難以確定的考核標準無法保證與企業的同步發展。因此，長此以往，差異化結構將被“打折”。
（二）技能工資標準偏低、級差小
公司操作和服務人員技能等級工資序列嚴格按工資級別執行，經崗位評估后確定工資級別等級。但各個檔之間的差距較小。具體來看，一類崗級的初級工，1―3檔的工資依次為1350、1450、1500，三者之間的差距僅僅為100-50元，難以反映不同崗位之間的差異。而分級劃檔的目的就是為了將不同級別工資區分開來，這樣差距如此小的技能工資，其工資分配的導向作用難以發揮。
（三）行政級別核定忽視了員工的實際能力
公司主要以行政級別核定薪酬標準，是等級工資制的顯著特征。由于行政級別并不能完全反映員工的實際工作能力，從而壓抑了員工積極性的發揮。
公司對管理層實行年薪制，由于管理人員對企業的價值主要體現在其崗位價值上，基本年薪體現經營者的崗位職責，必須要有明確的崗位職責，要按需設置，讓相應的崗位上有與之所需要的實際能力相匹配的人，而不能一成不變得選擇相應的管理者。
（四）薪酬制度的制定缺乏民主性
公司采取集權化薪酬策略，企業的工資制度是由少數高層管理人員決定的，統一化的工資制度雖然減少了企業由于部門之間的差異帶來的矛盾，但會引起許多其他的問題。
三、優化TFRD差異化薪酬結構的建議
1、提高工資當中“活”的部分
為了提高公司薪酬結構當中“活”的部分，保證公司各層次的員工有歸屬感和滿足感以從以下幾個方面考慮：
（1）對于公司的操作和服務人員可以適當提高其除了固定工資之外的工資補貼。例如實行野外津貼：所有在野外施工作業的人員均享受野外補貼。夜班津貼：從事三班倒作業的員工在晚上20 點到次日10 點上班享受夜班津貼。這樣可以體現出公司的人本管理思想，可以讓一線工人感覺到激勵作用。
（2）技術創新獎勵：對于操作與服務員工，他們利用自身掌握的技術在實際工作應用當中可以不斷地總結出更有效率的完成工作的技術方法。公司對于這類有貢獻的員工，可以給予適當的物質或者精神的特殊獎勵。
2、建立技能考核標準
建立標準的技能考核體系，借助于同行其他企業的方法，關注國內外不同企業的作法，確定一個明確的考核周期，定期進行考核。結合標準技能考核體系，可以把工齡也當做一個技能等級晉升的因素，確定5年工齡為一個晉升周期，在標準技能考核合格的基礎之上，兩者相結合。這樣有利于適當照顧不同工齡階段員工的心理感受，更為公平合理。
3、適當拉開崗位工資級別的差距
為了解決企業活力不足的問題，極大地調動員工積極性，適當拉開崗位工資級別的差距有利于薪酬激勵作用的發揮。
（1）從基本工資的層面來講，可以適當管理和基層員工不同等級之間的差距，可以以800為基礎，每類依次向上提高100元的差距；
（2）從崗位和技能等級工資當中，崗位級別工資之間的差距應當適當拉開。每層三個檔次之間的工資差別從原有的100-200元的差距適當提高到300―400元的差距。尤其對于基層操作和服務人員，適當的拉開檔次有利于吸引更多、更優的專業人員的加入。
（3）從技術津貼的層面來講，公司分為技術專家津貼和學科帶頭人津貼，其區別是貢獻差距依次為50萬元。而津貼的差距為1000元，這個差距比較合理。結合企業整體薪酬發放狀況來看，1000元的差距，已經比較明顯，能夠有比較良好的激勵作用。
4、為管理層的工資晉升制定明確辦法
公司有自己總的薪酬管理辦法，為各個部門制定工作指南或基本原則。對于管理層的但具體的制度制訂和薪酬管理辦法則由各個部門自己去完成。
應根據需要“按需設崗”，明確崗位職責，開展崗位分析和評價，制定崗位評價書和崗位評價表。除了崗位薪酬外，可根據員工的工作表現和業績給予一定的獎勵，獎勵標準控制在員工崗位薪酬的50%以內。為了體現工作年限較長員工對企業發展的積累貢獻，可根據企業文化情況，酌情設置年功薪酬，但標準不宜過高，主要起輔助作用，否則會挫傷年輕員工的積極性。
公司采取集權化薪酬策略，工資制度是由少數專家或高層管理人員決定的，統一化的工資制度減少了企業由于部門之間的差異帶來的矛盾，但是也有其不足之處。實踐當中，薪酬確定辦法可以讓員工參與，加強民主，減少因溝通不利帶來的員工因對薪酬制度不滿的抱怨，提高企業整體凝聚力，進而提高公司整體效益。
參考文獻：
[1]趙曙明.人力資源管理研究.中國人民大學出版社.2007
[2]章發旺.企業差異化薪酬制度研究――基于Snell的人力資本模型.全國商情（經濟理論研究）. 2010（7）
[3].基于企業文化的LB公司薪酬激勵研究.電子科技大學.2009
[4].基于崗位序列的薪酬設計.華北電力大學（北京）.2012（3）
[5].中小企業薪酬管理的完善對策.企業改革與管理.20012（12）
[6].員工薪酬的差異化策略研究.中國商貿.2011（11）
[7]王皓.外派員工管理：如何處理薪酬差異化.管理@人.2011（7）
[8]謝禮珊.戰略薪酬制度設計.上海企業.2011（4）
關鍵詞：精神激勵 薪酬管理 方法
激勵理論是產生于管理學的，后來被廣泛應用到其他行業和領域。精神激勵是一種強有力的精神力量，通過對精神進行激勵的措施可以激發工作熱情，充分跳動人們的責任心和積極性，并提高工作效率，進一步推動工作的發展。薪酬管理是人力資源管理中的杠桿因素，完善的薪酬管理制度可以提高員工的積極性和熱情，進而提高工作效率。因此，精神激勵和薪酬管理是激發員工工作熱情、提高工作效率的有效保證和手段，所以，企業要針對精神激勵和薪酬管理制定相應的規則制度才能進一步推進其自身的發展。
一、重視精神激勵的主要方法
精神激勵具有無窮的生命力和特殊的功能，通過對員工進行精神激勵從而達到調動積極性的目的。精神激勵也是一門特殊的領導藝術，有著其固有的方式和方法。具體來說，主要有以下幾個方面。
（一）行為激勵
行為激勵主要從兩個方面來考慮；一是領導的行為激勵，作為領導，必須具備一身正氣，員工就會認可，并形成以領導為核心的整體，就會增強凝聚力。反之，凡是領導不能從行為上嚴格要求自己，歪風橫行，員工就會對領導產生失望感，因而也會對員工產生不良影響。二是員工的行為激烈，對于正確的行為，領導要給予適當的激勵，讓員工知道自己的行為是大家學習的楷模，那么員工的斗志就只會越來越堅強。
（二）感情激烈
人都是有感情的，在感情氛圍濃厚的環境內工作就會身心愉悅，反之則會影響工作。所以還要注重對員工的感情激烈。這一點主要包括兩個方面；一是形成一個具有感情氛圍的工作環境，使全體員工融入到其樂融融的工作環境中去，員工就會在愉悅的環境內舒適的工作，自然也就成了激勵他們的重要因素。二是對個別員工要堅持感情激烈，特別是員工在遇到困難時，要真正從關心員工心理、利益的角度出發，幫助員工樹立自信心，讓員工受到情感上的激勵。
（三）形象激勵
形象不但代表著企業，而且還對員工有一定的影響。現代很多人的工作目標已經不在是獲取薪酬，而是獲得更好的層次，得到更多人的尊重，因此，這就存在著一個樹立形象的問題。對此，一方面需要企業科學發展，對外樹立自身良好形象，企業的形象樹立好了，也為員工形象的樹立打下了基礎。另一方面，員工也要注意樹立自身形象，多閱讀文化素養的書籍，同時企業也要幫助員工樹立形象，從形象上對員工進行有效的激勵，也能提升精神激勵的內涵。
（四）目標激勵
每個組織或者每個人都有自己獨特的目標，在目標的指引下，組織或個人可以通過不懈追求著。在企業中，企業要有自己的發展規劃，沿著規劃才能達到自身發展的目的，員工也應該有自己的發展目標，有了發展目標才能進一步的做好自身發展和本職工作。另外，企業也要幫助員工為實現他們目標創造良好的條件，從另一方面來看，企業也就是實行了目標激勵，這也對員工的精神激勵起到了一定的促進作用。
（五）價值激勵
價值激勵是精神激勵的最高層次，通過價值激勵不但可以增強精神激勵的效果，更有助于員工實現個人的人生價值。首先企業要尊重員工的個人理想，幫助員工實現個人價值創造更優質的條件。其次，員工也堅持自己的人生目標，努力樹立正確的價值觀、世界觀和人生觀。最終在企業和員工的雙重努力下，達到了價值激勵的良好效果。
二、完善薪酬管理的主要方法
（一）不斷學習法律知識
隨著經濟的快速發展，我國的法制建設步伐也逐漸加快，有關勞動管理、維護勞動者權利和薪酬管理的制度也層出不窮，當前，我國相繼制定了《勞動法》、《勞動合同法》、《促進就業法》、《社會保險法》等制度，這些制度都為企業制定薪酬管理制度奠定了堅實的保障，對此，企業要多加強對這些制度的學習，領會法律意識，只有不不斷學習法律知識基礎上，才能為完善本單位的薪酬管理制度制定科學合理的依據，才能確保薪酬管理制度在以后的運行中暢通無阻。
（二）建立符合本單位實際的薪酬管理辦法
企業要根據自身實際情況，包括企業發展計劃、員工基本情況、當地經濟發展水平等方面制定嚴格的薪酬管理制度，要特別考慮到請假、加班、考勤、績效、福利等方面的特殊因素，對員工的薪酬進行合理分配，另外企業還要注意到員工薪酬管理制度的以人為本。制度確定之后，要嚴格執行，不要僅僅只是一紙空文，而要確確實實落實的工作中去，達到用制度約束人，用制度管理人，更用制度激勵人的目的，在這種情景下，員工的工作熱情提高了，工作效率也就上升了。
（三）依法完善薪酬管理制度
薪酬管理制度可能會或多或少的存在著一些問題，對此，企業要善于完善薪酬管理制度，對于發現的問題要依法及時補救，讓員工切實感覺到自己是在受到保障的情況下工作。由此可見，這也是對員工的一種精神激勵。
總之，企業要通過完善薪酬管理等各種途徑不斷對員工進行激勵，在激勵的氛圍中工作的員工，必將會努力工作，不斷提升工作效率。
參考文獻：
關鍵詞:激勵理論;薪酬管理;公平性;積極性
面對頻繁出現的跳槽現象，很多企業也在尋找自身原因，其中，達不到員工對薪酬的滿意度，很可能造成人才流失。所以，激勵理論是當今社會各企業爭相使用的薪酬管理辦法，是留住人才的一個有效的手段。激勵理論是從心理上對員工實施物質的獎勵的形式，追求薪酬的公平性，最大限度調動員工的積極性和對企業的信任度，對企業人力資源管理來說，是很重要的影響因素。
一、薪酬管理中的公平原則
所謂的薪酬管理的公平性，是員工對薪酬的判斷和感受。對于員工來說，薪酬的公平性主要從兩個方面判斷。第一，自身付出的體力勞動和腦力勞動是否與所獲得的薪酬相符；第二，在工作的過程中，自身的勞動是否獲得尊重與認可，是否得到應有的提升等。雖然這可能達不到絕對的公平，但這是員工心理需求的真實反映，也是渴望公平的表現。如果其中一方面不符或兩個都不滿足，都會引起員工產生不公平對待的想法，提出加薪或辭職。此時，管理者應該站在員工的角度，理性對待出現的問題，避免人才流失。實現薪酬的公平性，需要做到以下幾個方面：首先，制定并完善薪酬制度，使其符合職位和對應的報酬；其次，對員工加班，努力工作制定一套補償機制，如加班費、獎金等；再次，制定并完善一套完整的績效評估體系；最后，對員工的勞動給予尊重和認可。
二、員工薪酬管理中激勵理論的運用
隨著經濟與社會的不斷發展，勞動力價值逐漸上升，在進行價值交換的過程中，往往出現不公平的現象，進而出現了激勵問題。人們需求的探究是激勵理論形成的依據，其中最有代表性的就是馬斯洛的需求層次理論和雙因素理論。
(一)需求層次理論
需求是影響人的發揮潛能的重要因素，需求是一種動力因素，對于員工潛能的發揮起著激勵作用。總的來說，人類的需要包括安全、社交、生理、心理、尊重以及實現自我等多方面的需求。幾種需求的層次不同，只有最基本、最低級的需求得到了滿足，人類才會向著更高層次的需求努力。因此，企業在制定薪酬分配機制時，可以依據人們需求的不同，根據不同的需求，給予不同的激勵，設定相應的薪酬。只有滿足員工的不同需求，才能真正發揮出激勵理論的作用效果。
(二)雙因素理論
雙因素理論是激勵理論的重要形式，包含激勵因素和保健因素，且激勵因素和保健因素是引起員工動機的兩個方面。激勵因素是從工作內容或工作本身而言的，比如老板的賞識、富有挑戰性的任務、提升或發展機會都是員工感到滿意的因素，能夠給員工帶來工作的積極性和歸屬感；保健因素是從工作環境和工作關系兩個方面來考慮的，主要包括公司的福利、管理措施、工資、監督及物資條件等，如果這些條件不能使員工感到滿意，不能使員工實現自我需求，會在一定程度上影響他們工作的積極性，從一種不好的狀態緩慢轉向好的方向發展，一般也只能消除其對工作的不滿，并不能實現轉向積極的方向，從而造成了一種中性的狀態，對于企業發展來說是不利的。根據雙因素理論可知，企業在對員工進行薪酬管理過程中應該注意以下幾個方面：第一，合理的安排基本工資，提高過節、生日等員工福利，只有合理安排，才不致于帶來消極態度，使企業人才的利用最大化；第二，注意對員工適當的賞識和獎勵，獎金和賞識屬于激勵因素，在一定基礎上，提高它們的比例，可以激勵員工的積極性和主動性，不斷增強自身技術水平和素質，促進企業的持續發展。
(三)激勵理論的作用分析
激勵理論的作用，可以從員工的工作效率上直觀地看出來，激勵理論中，激勵因素和保健因素是影響員工工作積極性的兩種因素。激勵因素可以直接激發員工的積極性，但是保健因素卻達不到這樣的效果，保健因素安排的好，也只是避免不滿意情緒的產生，不能給員工帶來積極態度，所以，在薪酬管理中，運用激勵理論的同時，要從激勵因素著手，同時要保證保健因素的合理化，保證基本工資，提高獎金額度，實行績效考核激發員工的積極性，給予員工充分的尊重和認可。管理者充分意識到薪酬的合理管理起到的積極作用，發揮激勵理論最大的作用，給企業帶來最多的收益。
三、結束語
綜上所述，薪酬管理是影響企業發展的重要因素，薪酬管理的公平性可以給員工帶來工作的積極性和歸屬感，激勵理論的運用是薪酬管理的有效手段，激勵理論的雙因素理論中，要從激勵因素著手，保證保健因素，最大限度調動員工的積極性和主動性，為企業的長遠發展做保障。
作者:張云博 單位:瀏陽市田家炳實驗中學
參考文獻:
[1]王錦宣.激勵理論及其在鐵路系統員工薪酬管理中的運用研究[J].現代經濟信息，2016(11)
[2]余婉.激勵理論在員工薪酬管理中的運用[J].北方經貿，2014(08)
關鍵詞：路橋施工；薪酬管理；探討設計
前言
人力資源管理部門是路橋施工企業的重要組成部分，而薪酬管理設計又是人力管理資源部門負責的一項重要內容。路橋施工企業主要是在野外施工作業的有著其比較特殊地方的建設企業，對于這一行業，進行合理有效的薪酬管理設計，同時兼顧到企業的發展前景和經營風險，能夠有效的調動施工人員的生產積極性，實現企業的長遠發展。
一、路橋施工企業薪酬管理現狀及其存在的問題
我國的路橋施工企業因為在施工的過程當中流動性比較的大，也比較的分散，導致了在薪酬管理方面存在著比較大的問題。比如說，薪酬的監控能力比較的弱，存在著比較大的隨意性等等，主要表現在以下幾個方面：
第一，薪酬政策缺乏公平性和競爭性。不可否認，因為路橋施工是屬于野外作業，因此作業條件相對于其他工作來說顯得比較的艱苦，但是施工人員所拿到的薪酬和其他企業的員工比起來卻沒有數量上的優勢。另一方面，路橋施工企業對于企業內不同階層的員工所設定的薪酬等級差別太大，這種情況對于企業內占據著絕對數量優勢的廣大施工人員和中層管理人員的工作積極性會造成很大的創傷，而且往往很多路橋施工企業對于高層管理人員還另外給予了額外的職務消費。其次，沒有體現出按勞分配的原則，不管是哪一個部門的職位，只要是同等級別的，領的工資薪酬都是一樣的，對于一些工作量非常大的部門則有些不公平，也缺乏競爭性，導致了部門技術人員或者管理人員的流失。
第二，獎金和福利制度不完善。獎金和福利是薪酬體系結構當中不可或缺的一部分，是激勵員工生產積極性的重要手段之一，但是我國的許多路橋施工企業在獎金和福利的分配上仍然不完善，不能夠起到激勵的作用，對于員工也沒有什么吸引力，已經喪失了獎金和福利存在的意義，有的路橋施工企業把獎金或者獎勵作為工資的一部分，而在福利制度上，路橋施工企業存在著“一刀切”的現象，沒有充分的考慮到各階層員工福利需要的差異性，而是實行全體員工統一的福利制度。
第三，薪酬管理體系的目標不明確。我國大多數的路橋施工企業把在公司工作時間的長短作為薪資報酬的一部分，只要是工作的時間足夠長就能獲得預期的報酬。而沒有充分的考慮組織或者個別員工對企業的貢獻程度。在這種薪酬管理的環境之下，會對員工的生產積極性和價值觀產生嚴重的影響。
二、路橋施工企業薪酬管理設計應該依據的原則
路橋施工企業要想在競爭激烈的市場環境當中生存下來，在薪酬管理方面必須有著自己獨立的原則，對施工當地的用工環境、企業自身的特點等進行綜合的分析，使企業的薪酬管理設計和企業的長遠發展有機的結合起來，建立起一套有效的薪酬管理體系。路橋施工企業在薪酬的設計時應該遵守以下的原則：
第一，物質激勵和精神激勵的相輔相成。為了激發員工的生產積極性，進行一定的物質激勵是必要的，但是不能只注重物質激勵的作用，還應該充分的考慮到精神激烈的作用，這兩者之間是相輔相成、相互促進的。兩者的結合使用能夠使企業的建設、員工和企業的利益達到最大化。
第二，團隊激勵和個人激勵的結合。企業內部的每一個部門都能構成一個團體，團隊激勵就是為了把這個團隊的力量和利益發揮到最大，有效的避免在績效考核時因為個人利益而斤斤計較。
第三，薪酬的有效分配。現在的路橋施工企業的薪資支付基本上都是月結的。除此之外，還應該設計相應的長期的薪酬體系，比如說醫療保險等福利制度。從而形成一種長期有效的薪酬激勵制度。
第四，堅持剛性和彈性薪酬相結合的原則。所謂的剛性工資就是每個月所發的基本工資及其福利，這類型的工資漲了之后難以再下調，因此應該控制剛性工資在真個薪酬體系當中的比例，柔性工資就是企業對于貢獻大的員工的獎勵等等。
三、路橋施工企業改進薪酬管理的措施
路橋施工企業在薪酬的管理設計方面除了以上所說的應遵守薪酬設計的原則之外，還應該體現出薪酬設計的公平性、能否調動員工的積極性等方面的因素。建立一套科學的、完善的管理體系，對于路橋施工企業的長遠發展起到很大的促進作用。
第一，采用崗位薪酬評估制度。薪酬管理的一個重要基礎就是必須得具備詳細的職務說明書和職位價值評估。路橋施工企業應該根據企業自身的特點和發展需求，對組織結構上的崗位進行合理的調整，明確各崗位的職責，對各崗位的工作量和工作內容進行有效的評估和統計，根據評估和統計的結果分析出各崗位所能創造出來的價值，從而使得各崗位所創造出來的價值和薪酬有機的結合起來，從根本上避免工作崗位薪酬“一刀切”的現象，增強薪酬體系在員工當中的說服力，提高薪酬體系的公平性。
第二，建立差異化的薪酬分配體系。路橋施工企業和大多數的施工型一樣，屬于勞動密集型的企業，企業的效益主要是依靠各種資源的投入。據統計，在我國的路橋施工企業當中，贏利狀況都不是非常的理想，大多數的路橋施工企業都是通過壓縮管理成本和人力成本來實現贏利的，這種狀況相信在將來的一段時間內還將繼續存在下去。在這種情況之下，路橋施工企業要是想提高效益，又能留住一些關鍵性的技術人才，有效的辦法就是能夠建立一套差異化的薪酬管理體系。推行崗位績效工資責任制、薪點工資制為基礎，經營者年薪制、項目經理期薪制、施工人員計件定額工資制并存的分配制度，使得薪酬管理體系有著一個清晰的層次，使得薪酬水平有著強大的競爭性。
第三，企業薪酬戰略和企業的發展戰略相統一。路橋施工企業要擺脫粗放式的管理辦法，向管理型企業轉變，要實現這一目標，除了有效的激勵制度之外，還應該有著相對應的約束機制，明確每一個員工、每一個部門的責任范圍，突出每一個部門和人員的經營業績和實際貢獻，在進行薪酬設計時，根據所做的貢獻實行績效薪資、超額利潤獎勵等。對于骨干技術人員的薪酬水平應該根據技術水平的高低而隨機波動。
第四，薪酬管理和績效管理的緊密結合。除了體現在薪資的物質激勵之外，還應該充分的考慮到工作績效。兩者相結合方能有效的促進員工的生產積極性。績效薪酬能夠把員工的切身利益和企業的發展利益有機的結合起來，另一方面，企業員工結構的變化，知識型員工的不斷增加，也迫使管理者要不斷地了解員工對個人價值的需求，不斷地通過績效薪酬充分肯定員工的個人貢獻與價值。
第五，完善員工的福利制度。員工的福利制度應該和企業的發展戰略相結合起來，而且還應該具有差異性，即不同的員工應該根據需要給予不同的福利制度，福利比薪酬更加有效，這一說法也充分的說明了福利制度對于員工激勵的重要作用，一套完善、有效的福利制度能夠為企業創造更大的效益，為企業創造更加強大的競爭實力。
四、小結
綜上所述，本文對路橋施工企業薪酬管理上存在的問題及其薪酬管理的設計原則進行了簡單的描述，并且對企業薪酬管理上存在的問題提出了一些有效的措施。總之，對路橋施工企業的薪酬管理進行更加有效的設計和管理，采取相應的措施，能夠有效的調動企業員工的生產積極性，創造出企業的最大效益，實現路橋施工企業在激烈的市場競爭環境中的長遠發展。
參考文獻：
[1]劉永,梁金成.建筑工程項目動態薪酬體系設計探討——以z公司為例[j].企業活力, 2010(05).
[2]高庚寅，陸漢洲.“把脈”施工企業薪酬管理[j].建筑, 2006, (19).
[3]尹福登.施工企業項目薪酬設計之探索[j].人才資源開發, 2007,(06).
[4]張海容.企業薪酬管理策略要點分析[j].北京勞動保障職業學院學報, 2009(1).
論文摘要:闡述了加強企業薪酬管理的重要意義，從創新薪酬方式、提高福利待遇、加強績效管理等方面探討了加強企業薪酬管理的有效途徑。
1加強企業薪酬管理的重要意義
一個企業的核心競爭力體現在人才的競爭上，人才的競爭并不僅僅局限于人與人之間的競爭，關鍵在于人才制度的競爭。如何有效地激勵和培養有競爭力的員工，成為目前企業面臨的新挑戰和需要突破的新課題。傳統的基于“財和物”的報酬組合開始愈發顯得力不從心，企業必須關注員工的需要，整合一切員工認為有價值的要素作為組織的激勵資源，這就需要進一步加強薪酬管理，吸引、激勵和保留更多有價值的員工，成為企業重要的人力資源。
在20世紀90年代初，特洛普曼(Tropman)第一次較為完整地提出了定制性和多樣性相結合的薪酬計劃，他提出應該把基本工資、附加工資、福利工資、工資性補貼、額外收人津貼、晉升機會、發展機會、心理收人、生活質量和個人因素等統一起來，作為一個整體來考慮，其核心思想是將有形報酬和無形報酬有機結合，不再局限于以工資和福利為主體的傳統的現金報酬形式。這種薪酬管理制度對于促進企業經濟效益的提高發揮了一定的作用。
隨著市場經濟的不斷發展，企業要進一步提升自己的競爭力，就應該不斷改進薪酬管理辦法，使職工認為具有價值的東西盡可能成為其報酬的組成部分，使薪酬管理成為吸引、激勵和保留員工的各種手段的整合。因此，筆者根據多年的人力資源管理經驗及本公司的實際，從薪酬、福利、平衡工作與生活、績效認可、個人發展與職業機會等5個方面，談談加強企業薪酬管理的有效途徑。
2加強企業薪酬管理的有效途徑
(1)創新薪酬方式，提高職工滿意度。我們公司的薪酬方案是2004年聘請北京奇正凌格企業管理顧問有限公司高級咨詢師以及社會勞動和保障部工資司薪酬專家翁天真司長，針對我們公司的特點來設計的。翁天真司長是我國薪酬方面的專家，有著堅實的理論基礎和多年的實踐經驗，專業性很強，而奇正凌格公司也有著豐富的咨詢經驗。方案運行4年多來的實踐證明，它對加強企業的薪酬管理起到了較好的促進作用。對于每位員工來說，薪酬是其生活來源的重要部分，包括固定薪酬和浮動薪酬兩個部分。固定薪酬也就是我們平時所說的基本工資，是隨著個人的崗位性質不同企業核定的月月固定發放的部分，只有在崗位(工種)改變的前提下才有所變化;而浮動工資就是企業的績效工資部分，是隨著企業效益、成本、利潤的核算，指標項目的考核發放給員工的每月不確定的工資，也就是傳統意義上的獎金，一般包括月度績效、重點指標獎、主體設備運轉獎、節約能耗獎，達標達產獎、創新立意獎、利潤共享獎，有的單位還有股票期權等獎勵形式。創新的薪酬管理方式，滿足了大多數員工的需求和愿望，大大激發了員工的工作積極性。
(2)提高福利待遇，消除員工的后顧之優。福利是效益好的企業為員工提供現金報酬的一種補充形式，通常被設計成為保護企業員工及其家庭免受財務風險影響的形式。我公司隸屬國有企業，為員工設計的福利有“五險一金”:養老保險、失業保險、生育保險、醫療保險和住房公積金。在落實好各項國家規定的企業必須為員工提供的社會保險的基礎上，企業還為員工進行了年度體檢，對女職工特殊建立了保護性的檔案管理;給特殊工種的員工投了特殊的保險險種;對工齡符合規定的員工給予半個月的療養休假，組織他們外出參觀學習。另外，工會還不定期地組織一些全員性的娛樂活動，營造了企業關心員工生活的工作氛圍，讓員工感到了企業這個大家庭的溫暖。
(3)注重工作與生活的平衡，提高員工的生活質量。工作與生活的平衡是幫助員工在事業和家庭方面同時獲得成功的政策和制度規定，有時候甚至是一種慣例或者價值觀。
在對北京中關村IT專業人士協會2007年度人力資源狀況的調查報告中顯示:工作時間過長，工作與生活就會出現不平衡，得不到家人的理解已經成為影響員工滿意度非常重要的負面因素之一。在我們的實際工作中也能發現，如果員工出現差錯，往往與家庭生活相關，員工在工作中心緒不寧也會造成一些不必要的錯誤。
為了解決緊張工作與家庭生活的矛盾，公司又提出彈性工作制度，結合2008年初的國家規定:工齡滿一年的企業在職員工一年內可以享受5-15天的年休假，允許員工自己根據情況安排休假時間。經過一段時間的運行，員工在休假上班后，精神飽滿，情緒高昂，工作效率大大提高。這充分說明提高工作效率和員工的生活舒適不矛盾，安全寬松的工作環境，重視員工的身體健康，關心員工的賭養對象，提供給員工住房信貸支持，支持員工融人社區生活，鼓勵員工參與管理和企業的變革等措施，都會使員工能以充沛的精力高效率地完成自己的本職工作，甚至還可以對企業提出好的建議及改革方案，取得意想不到的效果。
(4)協調績效與認可的關系，達到組織績效和個人績效的統一。應通過有效的引導機制來實現企業的組織績效和員工個人績效的統一，實現企業的生產經營目標。如果企業能夠創造一種尊重員工貢獻、認可員工價值的氛圍，企業將會看到員工的工作狀態會向著積極的方向改變，無論這種認可是正式的還是非正式的。
我公司的個人績效考核是從2006年元月份開始實施的，剛開始時員工有許多抱怨，因為每個人都有自己的崗位和責任分工，延續了多年的工資獎金分配辦法已經為企業員工所接受，一下子說要實行員工個人績效考核，大多數員工還是不能理解和接受。通過公司的大力宣傳和培訓，并在恰當的時候對員工進行認可和贊揚，使員工從思想上認識到其個人績效和公司的組織績效是統一的.是相輔相成的。只有員工個人績效的有效提升，才能保證組織績效再上臺階、保證企業月度計劃的實現、保證年度經營目標的完成，使得企業和員工個人實現雙贏。企業人力資源管理部門的人員要加大宣傳力度，使員工能認識到績效考核是為了更好地促進個人知識的增長和技能的提高，保證生活的質量，還能為企業的達標達產多貢獻力量.明白其自身的成才和企業的發展壯大息息相關。
(5)將個人的發展與職業機會結合起來，為企業培養更多的人才。個人的發展離不開企業，企業為員工提供有價值的培訓和學習機會，可以提升員工的工作能力，通常和員工的業績改善高度相關。職業機會是企業內部在重視人才培養發展方面，提供工作輪換的機會和職位晉升的空間，確保優秀員工能夠在企業內部獲得事業發展，并發揮出最大的作用。
在員工個人發展方面，企業為員工提供了大量的培訓課程，從普通的一線倒班工人到在職的中層以上干部，充分考慮到各層次人員知識的需求。我公司將2007年定為企業的培訓學習年，采取了多種培訓方式對員工進行培訓:對一線職工進行大規模的崗位輪訓，由原來的四班三運行變為五班三運行，專門抽出一個運行班次進行“集中管理、統一強化”的培訓，接受脫產一個月的理論學習;由科級及部分中層領導干部組成生產骨干培訓班，聘請專業性強的大專院校知名教授，進行為期一年的系統管理理論知識講座;對于一部分從來都沒有進過大學校門的生產骨干，讓他們走進大學校門，真正地坐到大學教室里當一名名副其實的大學生;還積極鼓勵年輕的技術骨干報考在職研究生。經過培訓的員工利用所學的知識為企業的生產經營出點子、獻策略，個人的發展得到了提升，企業的效益也日漸變好。
另外，企業還進一步加大培訓力度，開辟成才渠道，在治理缺陷方面大膽創新，形成獨特的管理模式。公司把物質獎勵和項目實施效益直接掛鉤，讓創新的員工真正見到實效，同時重視精神激勵，建立配套的員工聘任辦法，構建技術創新的成才通道，促進企業與員工的共同發展。
