時間：2022-12-30 20:36:23
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇公司管理論文，希望這些內容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、國際合作項目，國際工商學院的快速發(fā)展
在許多發(fā)達國家高度重視的管理學院通過國際MBA教育合作項目開發(fā)的MBA教育在國際市場。同時，國際業(yè)務發(fā)展迅速，由歐洲工商管理學院和八妹妹群歐洲國際商學院很受跨國公司的歡迎，在世界各地的學生有很強的吸引力，其高層管理教育已經(jīng)進入了世界。同時追求國際化，MBA教育在發(fā)達國家也很重視符合本國國情，強調所謂的“本地化”的全球化趨勢下MBA教育。
二、企業(yè)運作實驗管理分析——以碩智管理咨詢團隊為例
1.項目背景。
安徽科技公司是一個典型的快速增長的生產(chǎn)企業(yè)，成立于2009年，公司近年來發(fā)展迅速，業(yè)務快速增長，市場前景，營業(yè)額2012美元。但在這個欣欣向榮，繁榮的表象背后，高速發(fā)展，公司的內部管理水平不擴大規(guī)模的提高公司的性能，和改進的同步。創(chuàng)業(yè)公司靈活和移動期間，容易協(xié)調工作模式已經(jīng)不能適應公司的操作需求，這一次在中期模型中起著重要的作用，是綁定到一個新的發(fā)展階段的公司越來越多的挑戰(zhàn)。管理已逐漸成為公司快速發(fā)展的瓶頸。引起了公司領導高度重視這些問題，公司高層迅速做出決定，邀請上海碩智為公司的管理問題，并幫助建立一個科學合理的生產(chǎn)運行系統(tǒng)，提高公司的管理水平，為公司的快速發(fā)展提供堅實的保證。
2.項目思路。
2.1碩智管理咨詢團隊采取駐廠式管理診斷模式。在本項目中，碩智咨詢團隊利用科學的管理診斷模式，對安徽某技術公司全面地管理調研診斷，將管理問題浮現(xiàn)，并形成《管理診斷報告》，提出改善思路。
2.2理念和穩(wěn)定的交叉訓練。幫助安徽科技公司員工部門為中心的思維模式，打破以往建立的思想過程，識別在項目開始啟動的智慧為客戶培訓過程的概念，系統(tǒng)地描述和解釋的概念流程為客戶的思想過程，流程管理的優(yōu)勢，規(guī)范和優(yōu)化流程管理工具、方法等。
2.3管理咨詢項目中，我們針對技術公司在安徽的現(xiàn)實缺乏書面規(guī)范過程中，對公司所有的活動和梳理，分析和業(yè)務流程的集成應用建設，優(yōu)化方法，和其他部門一起為公司的主要業(yè)務活動建立的主要活動文檔化的過程，規(guī)范、高效運行奠定基礎。從點選擇關鍵流程，完善和優(yōu)化。關注的月度生產(chǎn)計劃相關部門多次與客戶溝通的基礎上的情報咨詢團隊認識到流程優(yōu)化以下工作：(1)市場和訂單管理作為重要環(huán)節(jié)流動方面，提出了檢驗要求在銷售訂單的準確性。因此，改變了過去主要拍頭，確定生產(chǎn)計劃的方式，而不是銷售市場模型來指導生產(chǎn)經(jīng)營計劃。通過銷售預測的準確性提高生產(chǎn)計劃的準確性和支持計劃。(2)使用一些流程分析工具和方法，取消或合并前不升值過程的一部分，以提高流程效率，降低過程成本。(3)每個工作環(huán)節(jié)的過程節(jié)點，和相應的過程以確保規(guī)定時間順序。(4)責任被定義為每個工作環(huán)節(jié)流程部門和崗位職責，使每項工作可以實現(xiàn)。(5)在這個過程中每個環(huán)節(jié)，參與部門提出了相應的工作質量的評價指標，為檢驗的流程執(zhí)行奠定基礎。(6)過程是設計用于在表單，模板，如工具、流程執(zhí)行的降低成本，保證流程執(zhí)行的質量。
作者：殷曉軼 單位：陜西師范大學國際商學院
【關鍵詞】公司治理系統(tǒng)公司管理系統(tǒng)會計信息系統(tǒng)
一、引言：
縱觀會計發(fā)展歷史，會計已經(jīng)從簡單地記錄事項并向所有者報告管理者經(jīng)營業(yè)績的階段演變到向組織內部和外部的利益相關者提供決策有用信息。會計的目標相應地也從報告解除受托責任拓展到優(yōu)化配置資源。但是，從我國會計信息質量現(xiàn)狀來看，會計在很大程度上不僅沒有起到優(yōu)化資源配置的作用，甚至有時還誤導了資源的流向，使投資者的利益受到了損害。會計信息質量不高，與會計人員素質。會計法規(guī)和準則等方面均有關系，這方面的研究已有諸多成果。本文試圖另辟蹊徑，立足公司治理、企業(yè)管理、會計信息系統(tǒng)的共生關系，從理論層面揭示會計信息質量是怎樣受制于環(huán)境并積極地影響這些環(huán)境。作者的觀點是，會計作為企業(yè)管理系統(tǒng)的一部分，它同公司的管理結構和治理結構是密不可分的。在一個管理有序、治理完善的企業(yè)中，會計必然運作良好，它為企業(yè)內部、外部決策者提供可靠、相關的會計信息。從經(jīng)驗來看，那些提供虛假會計信息的企業(yè)一般都在企業(yè)管理上比較薄弱，缺乏有效的公司治理結構。筆者進而認為會計信息失真的深層次原因是在于我國許多企業(yè)缺乏完善、健全的公司管理系統(tǒng)和有效的公司治理系統(tǒng)。會計職責的履行和作用的發(fā)揮離不開企業(yè)管理和治理結構，只有將會計置于公司管理和治理系統(tǒng)中加以考慮，才能理解會計在經(jīng)濟生活中的角色和地位，才能找出現(xiàn)實中所存在問題的癥結，尋求對癥之藥。
二、公司治理和公司管理的整合分析摸型
目前，有關公司治理和公司管理的研究存在著兩種傾向，即公司治理研究只考慮狹義的公司治理范圍，其中主要研究內部監(jiān)控機制和激勵約束機制，而公司管理研究中，又只注意企業(yè)外部環(huán)境、公司文化、管理風格的影響，而很少把公司管理系統(tǒng)與公司治理系統(tǒng)結合起來綜合研究。
其實，公司治理與管理是存在緊密關系的兩個方面，按柯克蘭和瓦提克（CochranandWartick）的研究結論：公司治理與公司管理之間潛在沖突是構成公司治理問題的內容之一，因此公司治理的目標就包括協(xié)調公司的治理和公司的管理。[1]治理與管理的區(qū)別依賴于經(jīng)濟學上定義股東與管理者關系的企業(yè)理論模型：股東擁有企業(yè)僅不參與經(jīng)營管理，股東通過選舉董事會作為他們在公司決策中的人來監(jiān)督經(jīng)營者的行為。據(jù)此，公司治理被看成與公司的內在性質、目的和整體形象有關，與該實體的重要性、持久性和誠信責任等內容有關，而公司管理則更多地與具體經(jīng)營活動有關?？梢哉J為，治理與管理的差別在于：（1）治理的中心是外部的，而管理的中心是內部的;（2）治理是一個計放系統(tǒng)；管理是一個封閉系統(tǒng)；（3）治理是戰(zhàn)略導向的，管理是任務導向的。簡言之，公司治理關心的是“公司向何處去”的問題，而公司管理關心的是“怎樣使公司達到上述目標”的問題。同時，企業(yè)治理和管理又是密不可分的。公司治理和管理都可能直接對公司管理運作過程產(chǎn)生影響，但在通常情況下，公司治理系統(tǒng)主要是通過影響公司管理系統(tǒng)來達到間接影響公司管理運作的目的和提高公司的管理效率與管理效益的。在實踐中，通常認為專司公司治理的董事會在很大程度上參與了企業(yè)管理。特別是在英美等國家的治理結構中，董事長往往又是公司的首席執(zhí)行官（CEO），許多高層經(jīng)理又是董事會成員。鑒于公司治理與公司管理這種交叉關系，國外有學者指出應該將公司治理與公司管理綜合起來加以研究，并提出了一個描述性模型。我國有學者借鑒其思路，構造了一個公司治理與公司管理的整合分析模型[2]。
公司治理系統(tǒng)由內部監(jiān)控機制和外部監(jiān)控機制組成。我國公司法確定階“三會四權”制衡機制就是典型的內部監(jiān)督機制。外部監(jiān)控機制是指一股股東、資本市場、經(jīng)理市場、產(chǎn)品市場、社會輿論和國家法律法規(guī)等外部力量對企業(yè)管理行為的監(jiān)督。
公司管理系統(tǒng)在這里被描述成由三個部分組成：一是企業(yè)戰(zhàn)略目標與決策系統(tǒng)；二是企業(yè)組織結構與組織管理系統(tǒng)；三是企業(yè)文化與價值系統(tǒng)。按照著名的麥肯齊企業(yè)管理系統(tǒng)的7—S框架（因素包括結構、戰(zhàn)略、體制與程序、人員與班子、技能、作風。共同價值）來分析，上述第一和第二部分主要是硬件要素，第三部分主要是軟件要素。從控制角度看，在公司管理系統(tǒng)中，決策體制、管理組織體制、管理規(guī)程與制度以及會計、審計系統(tǒng)等構成了公司管理的自我調控機制，對企業(yè)管理行為形成了內在的和制度化的約束。
模型中還有兩個相關的系統(tǒng)。一是企業(yè)外部環(huán)境系統(tǒng)，這包括政治、經(jīng)濟、社會文化、顧客、供應商。競爭對手、資本市場等因素，它們既影響公司治理系統(tǒng)，又影響公司管理系統(tǒng)，還構成公司治理系統(tǒng)的一部分。二是公司信息網(wǎng)絡。它應是公司治理系統(tǒng)和管理系統(tǒng)的共同組成部分和賴以有效運作的基礎。強調這一點，對于我國企業(yè)現(xiàn)階段在企業(yè)建立有效的治理機制是至關重要的，因為我國很多股份企業(yè)治理結構發(fā)揮不了作用，除了制度上的缺陷，本身能力差之外，再就是缺少支持有效決策和有效行動的信息。而這些信息常常是企業(yè)管理的自我調控系統(tǒng)，特別是會計和審計系統(tǒng)提供的。
三．會計信息系統(tǒng)與公司治理和管理系統(tǒng)
當現(xiàn)代經(jīng)濟已客觀地表現(xiàn)為實體經(jīng)濟、貨幣經(jīng)濟和數(shù)字經(jīng)濟的三重世界時，現(xiàn)代企業(yè)中的管理信息網(wǎng)絡很大程度上就是以數(shù)字形式表現(xiàn)出來的會計信息系統(tǒng)[3]。會計是企業(yè)管理活動的一部分，它產(chǎn)生于企業(yè)管理系統(tǒng)中，以管理當局的名義向外披露會計信息，并對其可靠性、真實性負責。會計亦是公司治理結構中不可或缺的組成部分，公司內、外部利益相關者只有根據(jù)會計信息了解并監(jiān)督企業(yè)管理活動，進而作出相關決策。會計信息系統(tǒng)和公司治理和管理系統(tǒng)的關系具體分析如下：
（一）會計信息系統(tǒng)與公司治理系統(tǒng)
公司治理系統(tǒng)由內部監(jiān)控機制和外部監(jiān)控機制組成。內部監(jiān)控機制是主要股東①、董事會、監(jiān)事會對企業(yè)經(jīng)營者進行監(jiān)控的機制。在一定情況下內部監(jiān)控機制是公司治理的主體。它一方面利用企業(yè)管理當局披露的會計信息對企業(yè)管理者進行約束和激勵。另一方面因為內部監(jiān)控機制的特殊地位，它有義務保證企業(yè)的會計系統(tǒng)和審計系統(tǒng)向股東會、董事會、監(jiān)事會及外界披露提供系統(tǒng)、及時、準確的會計信息。美國公司董事協(xié)會在描述董事會職責范圍時就認為董事會在檢查和監(jiān)督企業(yè)內部管理控制工作方面的作用包括：“辨別董事會對信息的需求，并安排這些信息的及時提供；每年對流向董事的信息進行評價，以確保這些信息的準確性。完整性和合理性。”[4]
外部監(jiān)控機制包括資本市場、產(chǎn)品市場和經(jīng)理市場等外部力量對企業(yè)管理行為的監(jiān)督。資本市場起著為通資金提供者和企業(yè)間的信息，在企業(yè)間配置資源的作用。資本市場上的決策者主要是中小股東和債權人，由于他們不直接監(jiān)督經(jīng)營者，因此要求公司向他們提供詳細、可靠的財務數(shù)據(jù)，要求證券市場管理者制定公平交易規(guī)則，來規(guī)范會計信息的供給。而資本市場發(fā)揮作用的前提是企業(yè)積極地披露保留的信息，市場又能將企業(yè)披露的信息及時地反映出來實現(xiàn)對企業(yè)的正確評價。產(chǎn)品市場對企業(yè)的監(jiān)控是通過企業(yè)與供應商和顧客之間的“縱向競爭”來實現(xiàn)的?，F(xiàn)代企業(yè)間既存在競爭又有相互協(xié)調。競爭性是產(chǎn)品市場發(fā)揮作用的前提。而社會化大生產(chǎn)又要求企業(yè)間相互協(xié)調合作，保持一種長期穩(wěn)定的交易關系。在交易過程中，合作雙方提出的條件常常會直接影響另一方企業(yè)的經(jīng)營方針和管理方式的具體內容，因此雙方都需要全面收集對方的經(jīng)營狀況信息，以決定合作的內容和方式。而這種所需要的經(jīng)營狀況信息很大一部分是來自于企業(yè)向外披露的會計信息。在有效的經(jīng)理市場上，企業(yè)經(jīng)理是一種特殊的人力資本，其價值取決于市場評價，市場評價的標準除了知識、經(jīng)驗以及城信度之外，還有一個關鍵因素就是經(jīng)理任期內的經(jīng)營績效。經(jīng)營績效又主要是通過企業(yè)反映財務狀況、經(jīng)營成果、現(xiàn)金流動狀況的財務會計信息表現(xiàn)出來的。如果經(jīng)營績效良好，經(jīng)理人員不僅可以獲得優(yōu)厚的回報，其在經(jīng)理市場的價值也會大大上升，如果經(jīng)理出現(xiàn)經(jīng)營劣跡，其價值會一落千丈，最終會影響其職業(yè)生涯。綜上所述，現(xiàn)代財務會計制度的建立與完善，完全可以看作是會計對現(xiàn)代企業(yè)冶鋼結構的逐步健全完善而作出的一種積極響應。而有效的審計監(jiān)督制度，又確保了這種相輔相成關系的正常秩序并發(fā)揮積極作用。
（二）會計信息系統(tǒng)與公司管理系統(tǒng)
從以上分析中可以看出，公司治理系統(tǒng)中內外監(jiān)控機制的有效運作和作用發(fā)揮，主要取決于公司的會計信息系統(tǒng)。如果沒有可靠、相關的會計信息支撐，董事會、監(jiān)事會及外部監(jiān)控機制的任何決策都可能盲目無效。為此，有必要在企業(yè)管理層面上，將產(chǎn)生并保證真實可靠的會計信息的系統(tǒng)稱之為公司管理系統(tǒng)的自我調控機制。它從企業(yè)有效管理的角度在財務上對內部管理進行控制，主要強調管理行為與法規(guī)制度的一致性以及可靠財務信息的暢通。公司治理系統(tǒng)的重要功能之一就是確保公司內部存在一個有效運作的自我調控機制，這是達到公司目標的必要保障。
什么是公司管理的自我調控機制呢？美國管理會計協(xié)會（CIMA）的定義是：它是這樣一個整體系統(tǒng)，由管理者建立的，旨在以一種有序的和有效的方式進行公司的業(yè)務，確保其與管理政策和規(guī)章的一致，保護資產(chǎn)、盡量確保記錄的完整性和正確性[5]。因此公司管理的自我調控機制主要是指企業(yè)的會計系統(tǒng)和內部審計系統(tǒng)。完全可以認為，現(xiàn)代管理會計內部審計制度的確立并發(fā)揮日益顯著的作用，是現(xiàn)代會計適應現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展而作出的應對措施。實際上，公司管理系統(tǒng)中的一些硬件要素也構成了一定的約束控制作用。這些硬件包括（1）決策控制機制；（2）管理組織體制；（3）管理制度。它們與內部會計、審計系統(tǒng)一起構成了公司管理的自我調控機制。
由上可見，以會計、審計系統(tǒng)為核心的公司管理系統(tǒng)的自我調控機制主要服務于企業(yè)進行有效管理，但它也是公司治理的內部監(jiān)督機制和外部監(jiān)控機制運作的信息基礎。三者處于一種互動的狀態(tài)。會計信息系統(tǒng)的作用就在于協(xié)調各方的利益，尤其是股東、債權人等組織外部相關者同組織內部管理者之間的利益沖突，使得在追求企業(yè)價值最大化時，也實現(xiàn)了個人利益最大化。因此會計信息系統(tǒng)內最終是服務于兩個目標：一是為企業(yè)內部管理者提供管理決策信息；二是幫助企業(yè)內外監(jiān)控者對企業(yè)管理者進行的監(jiān)督激勵和評價[6]。
同時會計審計系統(tǒng)的有效運作亦離不開公司內部科學合理的決策體制和管理組織體制以及完善的規(guī)章制度的有力支持。公司治理的內部外部監(jiān)控機制與公司管理系統(tǒng)的自我調控機制也處于相互作用的狀態(tài)。董事、監(jiān)事和社會公眾要從企業(yè)管理系統(tǒng)中獲得會計信息，而企業(yè)的會計、審計系統(tǒng)又直接或間接地接受董事會或監(jiān)事會的領導。為此，我們可以構建一個以會計、審計系統(tǒng)為核心的管理系統(tǒng)的自我調控機制及其與公司治理系統(tǒng)整合的模型。
四、公司治理、公司管理與會計治理三者互動關系的歷史考察
在工業(yè)革命以前的漫長年代里，盡管出現(xiàn)了復式簿記這樣具有歷史性意義的巨大突破，但會計的發(fā)展始終是緩慢的，僅停留在簡單的記錄階段。工業(yè)革命到來之后，科技的飛速發(fā)展引起了組織上的變革和創(chuàng)新。以所有權與經(jīng)營權的分屬為特征的股份公司的產(chǎn)生就是這一時期最重要的組織上的創(chuàng)新?，F(xiàn)代流行的大部分經(jīng)典性會計思想的產(chǎn)生都源于股份公司的實踐（尤以美國為甚）。今天的絕大部分管理會計的方法都產(chǎn)生于1825－1925年，而這一恰恰是公司制逐步完善的時期。作為現(xiàn)代生產(chǎn)技術的先驅者的紡織工業(yè)，首先將制造一件產(chǎn)品的所有生產(chǎn)過程內部化并一體化于一家工廠。這些縱向聯(lián)合企業(yè)中的經(jīng)理們要求會計系統(tǒng)提供每一道工序上半成品的單位成本數(shù)據(jù)，以便于將自制半成品成本與外購價格作比較。然而，真正引發(fā)會計大發(fā)展的是美國歷史上第一個現(xiàn)代工商企業(yè)——鐵路公司的出現(xiàn)。它們首先雇傭大批支薪經(jīng)理，建立起大規(guī)模內部組織機構，嚴格劃分各部門，并明確了各部門的責任和權力。當時鐵路公司的高層經(jīng)理都深深懂得，內部信息的不斷流通對于新興大企業(yè)的有效經(jīng)營是至關重要的，他們首創(chuàng)了會計和統(tǒng)計報表制度用以監(jiān)督、評估經(jīng)理們的工作。由于對精確信息的需要日益迫切，因而收集、整理和分析企業(yè)日常經(jīng)營中所產(chǎn)生的大量各種各樣的數(shù)據(jù)的方法也大有改進，更重要的是它導致了會計制度的改革，促成了會計脫離管理的領域而自成一門學科。新的會計制度分為三大類：財務會計、固定資本核算和成本會計。當時還就新的會計在有關鐵路的雜志和許多新出版的金融雜志上展開了廣泛熱烈的爭論，從而形成美國歷史上第一次會計大討論。這些在十九世紀五十年代構想出并于以后幾年逐漸完善的會計方法，很快便為十九世紀八十年代興起的首批大工商企業(yè)所采用，直到進入二十世紀相當一段時期，它們一直是美國工商企業(yè)的基本會計方法和基本控制手段。[7]
到了19世紀后期，許多大型的工商企業(yè)紛紛學習引入鐵路公司的管理和監(jiān)督方法，其中最為突出的是安德魯·卡內基的美國鋼鐵公司。正如霍利所指出的，工廠生產(chǎn)速度的大增，使其對經(jīng)理的要求也大為提高。由于金屬生產(chǎn)的每一個生產(chǎn)過程都牽涉到不同的活動，因此全面的協(xié)調和監(jiān)督是困難的。為了對分管各個冶煉階段的工頭們進行有力的管理監(jiān)督，他們發(fā)展了一套實行協(xié)調和監(jiān)督所不可缺少的統(tǒng)計數(shù)據(jù)。特別是引進了“會計憑征制度”，每個車間在完成每一訂單后，都要填列所消耗的材料和人工的費用。記載著生產(chǎn)每噸鋼軌所耗費的各項原材料成本的日報和月報及時地送到卡內基手中，成為卡內基最主要的監(jiān)督工具。
其后在二十世紀初，對公司制的演進和會計發(fā)展做出巨大貢獻的是杜邦炸藥公司，它是歷史上最早的權力集中的、按職能劃分部門的聯(lián)合企業(yè)。與其它的聯(lián)合企業(yè)一樣，公司由董事會的執(zhí)委會領導。除董事長之外，執(zhí)委會的成員們都負有雙重責任，既要對分管的職能部門的業(yè)績負責，又要對公司作全盤性的管理，而第二項責任居于優(yōu)先地位。執(zhí)委會在執(zhí)行工作時的主要依據(jù)之一就是由財務部門所算出的日益復雜的、關于成本會計和固定資本核算的資料。杜邦公司分管財務的副董事長皮埃爾·杜邦在公司合并完成后的第一項工作就是統(tǒng)一所有參加合并公司的會計制度，為公司的所有工廠和辦事處制定出一套相同的會計程序，并牢固地控制流動資本的穩(wěn)定供應。他們在完成這些工作時，在現(xiàn)代工業(yè)會計方面進行了開拓性的工作，表現(xiàn)在以下二個方面：一是首次將會計上的三個基本類型—財務會計、固定資本核算和成本會計——有效地結合成一體，從而有助于為現(xiàn)代的資產(chǎn)會計奠定基礎，到1910年，他們已發(fā)展出一套后來成為二十世紀工業(yè)企業(yè)標準會計程序的會計方法和會計監(jiān)督。二是設計出投資回報率（ROI）這一指標（即后來被廣泛運用的杜邦財務指標分析體系）。利用這一指標，杜邦公司的經(jīng)理們得以明確地說明，現(xiàn)代管理對利潤率和生產(chǎn)率所作出的那部分基本貢獻——通過對經(jīng)由生產(chǎn)和分配過程的材料流程進行管理協(xié)調而得到的節(jié)約。這些會計上的創(chuàng)新成果成為了企業(yè)經(jīng)理必不可少的管理方法。通過這些方法，才使管理上的有形的手在協(xié)調和監(jiān)督經(jīng)濟活動方面得以取代市場力量的無形的手。[8]
在1925－1975年這段時間里，美國企業(yè)的會計系統(tǒng)則受到了稅法和會計準則這些外部因素的極大影響。在20世紀最初的二、三十年中，由于工業(yè)革命的影響，會計領域變得相當復雜，早期單一的會計方法不再存在，有效的會計方法尚未建立起來。在會計藝術觀的指導下，美國會計界呈現(xiàn)一片混亂景象。當時，對資產(chǎn)計價，流行多種方法，包括原始成本、重置成本、現(xiàn)行市價等，對收益的性質來源，都存在不同的理解，，由于19世紀后半期至大蕭條時期，美國社會缺乏完整、嚴格的法律等外部約束公司的治理行為。這時會計便真正成為企業(yè)家們粉飾公司業(yè)績，欺騙股東，追求個人利益的“藝術”了。由于當時會計實務如此混亂，1929－1937年的經(jīng)濟危機一開始，就有人猛烈批評會計界，甚至有人認為，松散的會計實務是導致美國資本市場崩潰的原因之一。在這一情形下如何從外部強化對企業(yè)的監(jiān)督和治理日益受到重視。美國國會相繼于1933年和1934年分別通過了《證券法》和《證券交易法》，規(guī)定所有證券上市公司都必須提供統(tǒng)一的會計信息，并于1934年成立了《證券交易委員會》（SEC），并要求該組織負責制定上市公司所必須遵守的統(tǒng)一會計規(guī)則，從而使財務會計進入了接受準則規(guī)范的時代。經(jīng)過SEC、APB、FASB等準則制定機構及其相關利益團體的不懈努力，到50年代中期，美國已形成了較為規(guī)范的會計準則體系。而會計準則制定過程是一個各利益相關者相互博奕的過程，希圖通過制定具有強制性的“公認會計準則”來貫徹自己對企業(yè)進行治理和管理的思想，以最大程度實現(xiàn)自我利益。因此從這個意義上講，會計準則就是現(xiàn)代企業(yè)強化公司治理與管理的產(chǎn)物。
1975年以后，現(xiàn)代工商企業(yè)所受到的最大沖擊莫過于信息技術革命。技術創(chuàng)新必然導致組織創(chuàng)新，此時日本走在了企業(yè)革命的前列，創(chuàng)新一系列諸如適時制造系統(tǒng)（Just一in－time）、靈活生產(chǎn)體系（contingencyproductions
system）等新的生產(chǎn)管理制度。從80年代中期開始，美國工商業(yè)者開始產(chǎn)生危機感，并對傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理制度進行了認真檢查和深刻反思，許多公司決定學習日本企業(yè)的全面質量管理并推行新的“適時適量生產(chǎn)和存貨控制制度”，全面改革了生產(chǎn)管理方式。但同時，現(xiàn)代管理會計的觀念仍是老一套，沒能與這些新的生產(chǎn)管理制度同步發(fā)展。因而本世紀八十年代以后，美國會計界指出了管理會計已出現(xiàn)嚴重危機，1987年約翰遜和卡普蘭兩位教授出版了轟動西方會計界的專著“相關性消失了——管理會計的興衰”，認為現(xiàn)行的管理會計體系應該有一個根本性的變革，才能符合當今科學技術和管理科學發(fā)展的現(xiàn)實情況。在其后十余年中西方會計界在對管理會計反思的同時亦進行了創(chuàng)新和變革。大力吸取企業(yè)理論、信息經(jīng)濟學、組織行為學等現(xiàn)代管理科學，不僅對原有的知識體系進行了改造，還產(chǎn)生了適應現(xiàn)代生產(chǎn)管理制度的新分支，如全面質量管理會計、適時制度系統(tǒng)會計、人力資源管理會計等。
通過以上歷史考察可見，會計系統(tǒng)作為企業(yè)管理系統(tǒng)的一部分，它扮演著雙刃劍的角色：一方面技術革命引起了企業(yè)組織的變革，管理的需要呼喚著會計的發(fā)展，創(chuàng)新的會計系統(tǒng)又成為了企業(yè)管理順暢進行的重要保障；而另一方面，當企業(yè)組織還不夠完善，企業(yè)缺乏外部約束時，會計系統(tǒng)又可能成為內部人所控制的，用來欺騙股東等外部利益相關者的工具，而要糾正這一切，又必須依賴于企業(yè)內外部法律、規(guī)章制度，組織結構即治理和管理系統(tǒng)的健全和完善。
五、啟示
當將會計信息系統(tǒng)置于公司治理系統(tǒng)和公司管理系統(tǒng)相整合的框架中加以研究時，可以發(fā)現(xiàn)：會計信息系統(tǒng)一方面是聯(lián)系治理系統(tǒng)與管理系統(tǒng)的紐帶，是治理系統(tǒng)和管理系統(tǒng)共同組成部分和得以正常運轉的基礎；另一方面會計信息系統(tǒng)作用的發(fā)揮亦離不開企業(yè)內部科學、嚴密的組織管理和公司治理結構對其的引導和控制。三者之間是一種互相影響、互相制約的關系。
聯(lián)系我國現(xiàn)實，在會計信息失真時，人們往往對會計本身橫加指責，認為缺乏真實、相關的決策信息是會計本身的失職。顯然這種就會計論會計的觀點是有失偏頗的。當企業(yè)內部監(jiān)控機制中的董事會、監(jiān)事會只是一種形式而產(chǎn)生不了對會計信息的需求及監(jiān)控動機時；當企業(yè)外部資本市場成為眾多對企業(yè)經(jīng)營狀況并不關心的中小股東進行投機炒作的場所時；當企業(yè)管理者更多地是以行政方式委派到倫業(yè)而不是從經(jīng)理市場中競爭產(chǎn)生，甚至還無所謂經(jīng)理市場時；當企業(yè)還沿著計劃經(jīng)濟體制下的制度慣性進行管理時；會計信息是否還能發(fā)揮其作用？答案當然是否定的。甚至可以說，沒有健全規(guī)范的公司管理和治理系統(tǒng)就不會有對決策相關的會計信息的需求。
（一）連鎖高管網(wǎng)絡與盈余管理行為的傳染效應本文主要研究在中國的經(jīng)濟背景下，盈余管理行為是否會在上市公司的連鎖高管網(wǎng)絡間傳染。本文以中國2003年至2009年間發(fā)生過財務重述的A股上市公司作為研究切入點。Chiu，Teoh和Tian（2013）的研究通過閱讀財務重述的公司重述公告判斷出這家公司開始進行盈余管理的第1年，認為從第1年到財務重述報告之日這段期間為“重述期”，并定義“重述期”的第1年為一家公司進行盈余管理行為的“操縱期”。Shi等（2011）的研究則表明，會計行為的傳染效應在董事的連鎖建立時起至連鎖解散之間都是存在的。本文綜合參考以上兩篇論文的研究，把一家財務重述公司開始進行盈余管理的第1年到財務重述報告之日這段期間定義為“重述期”；同時考慮到盈余管理行為具有一定的隱蔽性，有可能出現(xiàn)在最早的公開信息暴露之前，而盈余管理行一旦開始后很可能延續(xù)到下一年，本文把將“重述期”的第1年設為T，將一家重述公司進行盈余管理行為的“操縱期”定義為T－1至T+1這3年，見圖（1）。若把盈余管理行為比喻為病毒，本文認為，當重述公司處于“操縱期”時，其盈余管理行為最具傳染性。正如病毒具有潛伏期，盈余管理行為也可能具有潛伏期，因此允許盈余管理行為具有2年的潛伏期，即認為若一家重述公司在第t年處于“操縱期”且擁有連鎖高管，那么連鎖高管在第t年及接下來2年都可能充當“傳播媒介”，及t至t+2年都屬于重述公司盈余管理行為的“傳染期”見圖（2）。由此進一步推斷，重述公司與其他公司具有連鎖高管，且連鎖高管的任職期在“傳染期”這段期間，那么與重述公司連鎖的這家公司以后也很可能進行盈余管理，并導致發(fā)生財務重述。Bijak等（2010）的研究表明企業(yè)往往會模仿與之有連鎖董事的公司所做出的決策。而社會心理學的研究還表明一個組織中個體往往傾向于遵循“社會慣常做法”即使他們知道這種“社會慣常做法”是不對的（Asch，1951）。因此本文認為具有連鎖高管的公司之間會相互模仿其會計行為，即會計行為能通過連鎖高管網(wǎng)絡進行傳染，且連鎖高管的數(shù)目越多，證明企業(yè)間的網(wǎng)絡鏈條越多，越有可能加強企業(yè)間相互模仿的可能性。因此本文提出如下假設。H1：若財務重述的公司在“傳染期”擁有的連鎖高管數(shù)目越多，盈余管理行為越有可能通過連鎖高管傳染，與之相連鎖的企業(yè)在以后進行盈余管理并導致發(fā)生財務重述的可能性越大
（二）連鎖獨立董事與盈余管理行為的傳染效應盧昌崇和陳仕華（2009）發(fā)現(xiàn)2008年中國資本市場超過80%的上市公司有連鎖董事，在連鎖董事中，連鎖獨立董事所占比例從2003年至2009年都在65%-70%。弱聯(lián)結優(yōu)勢理論認為，社會經(jīng)濟特征相類似的個體之間易形成強聯(lián)結發(fā)展起來，而社會經(jīng)濟特征不同的個體之間易形成弱聯(lián)結。強聯(lián)結所得到的信息具有較高的“冗余性”和“同質性”，而弱聯(lián)結更容易充當跨越社會界限獲取知識、信息等資源的橋梁，也更可能將某些群體內部的重要信息傳遞給不屬于這些群體的其他個體。公司董事會成員一般分為成內部董事和獨立董事。內部董事大部分都參與公司經(jīng)營管理，日常工作中接觸機會多，互相之間的關系就屬于公司內的強聯(lián)結關系，進行治理決策的時候，會出現(xiàn)信息同質化程度高和信息冗余的情況；而獨立董事一般為高校教授、法律財會專家等獨立的外部人士，與企業(yè)內部董事的信息交流相對較少，背景差異較大，且獨立董事之間相互交集較少，因此內部董事與獨立董事之間的關系以及獨立董事之間的關系屬于董事網(wǎng)絡的弱聯(lián)結關系。如果獨立董事兼任多家公司職位的時候，接觸的知識和信息更加多元化和差異化，從而能給公司董事會決策帶來更多樣化知識、信息和資源，容易充當企業(yè)之間的“橋梁”（CaiandSevilir，2012）。根據(jù)結構洞理論，網(wǎng)絡中的某個個體與某些個體建立直接聯(lián)結，但與其他部分個體未發(fā)生直接聯(lián)結，就會形成有洞的結構網(wǎng)絡，即所謂的“結構洞”（Burt，1992）。在關系稠密的網(wǎng)絡中，每個行動者所能獲得的信息都基本相同，存在大量的冗余信息，而在關系比較稀疏的網(wǎng)絡中存在一些結構洞，處于結構洞地帶的行動者能夠得到處于結構洞兩端的不同的關系稠密地帶的信息，能夠得到大量異質性信息，并有利于行動者利用這些差異化的信息取得先行優(yōu)勢或主導地位。在董事網(wǎng)絡中，每個公司的非連鎖董事與其它公司的董事之間沒有直接的聯(lián)系，而是通過連鎖董事的關系間接地交流，那么每個公司董事間不同的網(wǎng)絡小群體就構成了整個上市公司董事網(wǎng)絡的結構洞。連鎖董事提高了整個上市公司董事網(wǎng)絡信息的異質化和交流性。獨立董事在連鎖董事中占有主要地位，因此獨立董事因結構洞而獲得的信息優(yōu)勢和控制優(yōu)勢比其他普通連鎖董事更明顯，即作為企業(yè)間信息媒介的作用也更為突出。連鎖董事是連鎖高管的重要組成部分，故連鎖獨立董事在上市公司的連鎖高管網(wǎng)絡中也應具有十分突出的地位。因此，本文提出以下假設：H2：若連鎖高管是獨立董事，重述公司盈余管理行為通過連鎖高管進行傳染的可能性更大。
（三）連鎖監(jiān)事與盈余管理行為的傳染效應以英美為代表的公司治理結構中沒有設置監(jiān)事會，因此國外關于監(jiān)事會的職能及作用的研究文獻十分有限。監(jiān)事會是公司的內部監(jiān)督機構，也是公司重要的治理機構。監(jiān)事會是由股東大會選舉產(chǎn)生，主要職能是對公司的董事會和管理層的經(jīng)營行為和決策進行有效的監(jiān)督，以保障財務信息的真實與業(yè)務行為的合法。監(jiān)事會的內部監(jiān)督機構的性質，使其無權參與公司的日常經(jīng)營活動。監(jiān)事會的監(jiān)督是事后監(jiān)督，其主要職責在于檢查董事會和經(jīng)理層的經(jīng)營成果，糾正其中損害股東利益的做法，但并沒有直接參與公司決策。本文嘗試從非正式公司治理的角度，即社會網(wǎng)絡的角度探討監(jiān)事會的特殊作用，在連鎖高管網(wǎng)絡中去研究監(jiān)事會的地位與對會計行為傳染效應的影響。雖然監(jiān)事會沒有直接參與公司的決策，但由于監(jiān)事會作為企業(yè)的監(jiān)督治理機構，這一獨特的角色使其一定程度上代表了企業(yè)的治理有效性，及其傳達的信息更容易被其他企業(yè)認為是公正可信的。當盈余管理行為在連鎖監(jiān)事中傳播時，被感染的企業(yè)更容易認為這一行為是合理合法的從而接受這一行為。因此本文提出如下假設：H3：若連鎖高管是監(jiān)事會成員，重述公司盈余管理行為通過連鎖高管進行傳染的可能性越大
二、研究設計
（一）樣本選取與數(shù)據(jù)來源本文選取2003年至2009年發(fā)生過財務重述的中國A股上市公司及其連鎖公司作為總樣本，剔除金融機構、數(shù)據(jù)不全的公司及在研究期間發(fā)生過兩次及以上財務重述的公司外，剩下共有246家重述上市公司作為有效樣本。本文的樣本數(shù)據(jù)為面板數(shù)據(jù)，以公司代碼和年度作為維度，共有2736個樣本，本文數(shù)據(jù)來源于國泰君安CASMAR數(shù)據(jù)庫。
（二）變量定義（1）因變量。本文的因變量為虛擬變量EM。本文定義若當年樣本公司處于“操控期”，其對應的樣本的因變量EM則為1，否則為0。也就是說，EM=1的樣本公司，必須滿足兩個條件：（1）這家公司在現(xiàn)在或以后發(fā)生了財務重述；（2）當年是這家公司“重述期”的第1年（即T）或第T±1年。（2）自變量。本文設置兩個重要的自變量：Emlinkno和Bdlinkno。自變量Emlinkno是指在一家公司在第t年擁有滿足以下兩個條件的連鎖高管的數(shù)目：（1）該連鎖高管在第t年時任職于另一個EM=1的公司，即屬于另一個重述公司的連鎖高管；（2）該連鎖高管在重述公司的任職期在“傳染期”，即t至t+2年。自變量Bdlinkno是指一家公司在第t年的連鎖公司數(shù)目，即指第t年某家公司通過連鎖高管網(wǎng)絡與多少家公司發(fā)生連鎖。（3）控制變量。包括：董事會規(guī)模（Boardsize）。Beasley（1996）的研究發(fā)現(xiàn)董事會規(guī)模與財務報告虛假成正相關。Lipton和Lorsch（1992）也認為，董事會人數(shù)越多會增加溝通成本，不利于董事會成員間的交流和合作，容易產(chǎn)生“搭便車”問題；獨立董事的比例（Pct_Inddir）。獨立董事作為企業(yè)重要的監(jiān)督機制，獨立董事比例越高，董事會的獨立性越高，從而對管理層的監(jiān)督能力越強（JohnandSenbet，1998）。Beekes等人（2004）的研究發(fā)現(xiàn)獨立董事比例與會計穩(wěn)健性成正相關；董事長與總經(jīng)理是否兼職（Duality）。Jensen（1993）研究表明董事長和總經(jīng)理兩職分離會提高董事會的獨立性。兩職分離會使公司治理中的約束及激勵機制增強，促使管理層采用較為穩(wěn)健的會計，從而提高公司的盈余質量，減少公司操縱盈余的可能性。因此本文控制這一虛擬變量，若董事長和總經(jīng)理一人兼任表示為1，否則為0；財務杠桿（Leverage）。財務杠桿反映公司的負債水平，本文用資產(chǎn)負債率來表示這一指標。財務杠桿越大，企業(yè)有面臨更大的償債風險，因為更有可能進行盈余管理（趙德武等，2008）；公司規(guī)模（Firmsize）。由于大公司可能面臨更大的政治成本，因而其傾向于更加穩(wěn)健的會計政策（WattsandZimmerman，1990）。本文控制公司規(guī)模這一變量，用總資產(chǎn)的自然對數(shù)來表示；公司增長速度（MB）。當一家公司高速增長，其會計政策往往不太穩(wěn)健（RoychowdhuryandWatts，2007），因此更有可能進行盈余操。Beaver和Ryan（2005）使用期初權益市值與賬面值比（MB）計量資產(chǎn)負債表穩(wěn)健性，發(fā)現(xiàn)其與盈余穩(wěn)健性負相關。因此本文利用變量MB對這一因素進行控制；營運風險（RetVolatility）。面臨較高營運風險的企業(yè)往往更有可能進行盈余管理，因此本文用RetVolatility來控制企業(yè)的營運風險，本文RetVolatility的值為前三年企業(yè)的凈資產(chǎn)收益率ROE的標準差。RetVolatility的值越大證明企業(yè)營運風險越大，操縱盈余的可能性越大；行業(yè)和年度的固定影響。為了使模型更精確，本文對行業(yè)和年度的固定影響進行控制。
（三）模型建立本文參考Chiu，Teoh和Tian（2013）的研究，在其模型的基礎上加以改進，得出本文模型：（1）檢驗假設1。為檢驗假設1，本文設計了以下模型：Logi（tEM）=β0+β1Emlinkno+β2Bdlinkno+β3Boardsize+β4Firmsize+β5Leverage+β6Duality+β7Pct_Inddir+β8MB+β9RV+YearFixedEffects+IndustryFixedEffects+ε（1）為了進一步探討處于“操縱期”的重述公司擁有的非重述連鎖公司的數(shù)目越多，是否會加強或減弱其盈余管理行為的在連鎖高管之間的傳染性，本文在模型（1）中加入自變量Emlinkno和自變量Bdlinkno的交乘項，即修改成如下模型：Logi（tEM）=β0+β1Emlinkno+β2Bdlinkno+β3Emlinkno×Bdlinkno+β4Boardsize+β5Firmsize+β6Leverage+β6Duality+β7Pct_Inddir+β8MB+β9RV+YearFixedEffects+IndustryFixedEffects+ε（2）（2）檢驗假設2。為了檢驗假設2，本文設計了以下模型：Logi（tEM）=β0+β1Emlinkno+β2Bdlinkno+β3Indep+β4Indep×Emlinkno+β5Boardsize+β6Firmsize+β7Leverage+β8Duality+β9Pct_Inddir+β10MB+β11RV+YearFixedEffects+IndustryFixedEffects+ε（3）（3）檢驗假設3。為檢驗假設3，本文設計了如下模型：Logi（tEM）=β0+β1Emlinkno+β2Bdlinkno+β3Sup+β4Sup×Emlinkno+β5Boardsize+β6Firmsize+β7Leverage+β8Duality+β9Pct_Inddir+β10MB+β11RV+YearFixedEffects+IndustryFixedEffects+ε（4）
三、實證檢驗分析
（一）描述性統(tǒng)計描述性統(tǒng)計結果如表（1）所示，本文把樣本分成兩組，一組是EM=1的樣本，一組是EM=0的樣本，下面對這兩組樣本分別進行描述性統(tǒng)計分析。兩組樣本的董事會規(guī)模、公司規(guī)模、財務杠桿、獨立董事比例等控制變量的平均數(shù)相差不大，但可以明顯的看到，EM=0的樣本組變量Emlinkno的平均數(shù)為0.484，最大值為5，而EM=1的樣本組變量Emlinkno的平均數(shù)為0.716，最大值為10，說明有盈余管理行為且處于“操控期”的重述企業(yè)在傳染期具有更多的連鎖高管，一定程度反映了提出假設1的合理性。另外，EM=0的樣本組變量Emlinkno的平均數(shù)為3.73，而EM=1的樣本組變量Emlinkno的平均數(shù)為4.47，說明有盈余管理行為且處于“操控期”的重述公司往往與更多公司發(fā)生連鎖關系。
（二）相關性分析如表（2）所示，在對所有自變量和控制變量進行相關性分析時，我們發(fā)現(xiàn)所有變量之間并不存在高度共線性，但變量Emlinkno與Bdlinkno的相關系數(shù)是所有變量之間最高的，為0.356，說明一般具有較多連鎖高管的企業(yè)也會和較多的公司具有連鎖關系，即連鎖高管在不同的公司間分布較分散。
（三）回歸分析模型（1）的Logit回歸結果見表（3），從表中我們可以看到，變量Emlinkno的系數(shù)為0.116，顯著性水平位5%，表明連鎖高管的數(shù)目與盈余管理行為的傳染性存在正相關關系，即一個處于“操控期”財務重述公司在“傳染期”的連鎖高管數(shù)目越多，其盈余管理行為越有可能通過連鎖高管網(wǎng)絡進行傳染，與之相連鎖的公司在接下來越有可能也會進行盈余管理并發(fā)生財務重述，支持了假設1。變量Bdlinkno的系數(shù)為0.107，顯著性水平為1%，說明連鎖公司的數(shù)目與盈余管理行為的傳染性存在正相關關系，即一個處于“操控期”財務重述公司在“傳染期”的連鎖公司數(shù)目越多，其盈余管理行為越有可能通過連鎖高管網(wǎng)絡進行傳染，與之相連鎖的公司在接下來越有可能也會進行盈余管理并發(fā)生財務重述。此外，控制變量中的董事會規(guī)模Boardsize系數(shù)為負且顯著，顯著性水平為1%，說明董事會規(guī)模越大盈余管理行在連鎖高管之間的傳染效應越弱?？刂谱兞渴兄得嬷当萂B系數(shù)為正且顯著，顯著性水平為5%，說明若公司高速增長，其會計政策的穩(wěn)定性欠缺，更容易通過連鎖高管網(wǎng)絡受到連鎖重述公司盈余管理行為的感染。董事長與總經(jīng)理是否兼職這一虛擬變量Duality系數(shù)為負且顯著，顯著性水平為1%，說明一人身兼董事長與總經(jīng)理兩職時一定程度上提高了治理效率，使公司反而不易受到連鎖重述公司盈余管理行為的感染。模型（2）的Logit回歸結果見下表（3）。自變量Emlinkno和自變量Bdlinkno的交乘項系數(shù)為正且顯著性水平為1%，說明處于“操縱期”的重述公司擁有的非重述連鎖公司的數(shù)目越多，會加強其盈余管理行為在連鎖高管之間的傳染性。這表明好的會計行為在連鎖高管網(wǎng)絡間的傳染性相對不良的會計行為的傳染性要弱的多，甚至好的會計行為的連鎖高管鏈條會被不良的會計行為所“污染”，反而進一步加強了不良的會計行為的傳染性。在中國，社會對財務重述公司的懲罰力度相對于西方國家如美國的企業(yè)而言是較輕的，這使財務質量較差的公司得以在市場中廣泛存活，并對財務質量較好的公司進行侵染和驅逐，產(chǎn)生“劣幣驅逐良幣”效應。模型（3）的Logit回歸結果見下表（3）。虛擬變量Indep表示連鎖高管是否為獨立董事，是為1，否則為0。虛擬變量Indep與連鎖高管數(shù)目Emlinkno的交乘項系數(shù)為正且顯著性水平為1%，說明連鎖高管是獨立董事對盈余管理行為在連鎖高管網(wǎng)絡間的傳染性具有影響，且是提高了處于傳染期的財務重述公司盈余管理行為通過連鎖高管進行傳染的可能性。假設2得到驗證。這一檢驗結果證實了獨立董事在中國上市公司的連鎖高管網(wǎng)絡中的重要的“橋梁”作用，印證了獨立董事在企業(yè)網(wǎng)絡中的重要地位。模型（4）的Logit回歸結果見下表3。虛擬變量Sup表示連鎖高管是否為監(jiān)事會成員，是為1，否則為0。虛擬變量Sup與連鎖高管數(shù)目Emlinkno的交乘項系數(shù)為正且顯著性水平為1%，說明連鎖高管是監(jiān)事會成員對盈余管理行為在連鎖高管網(wǎng)絡間的傳染性具有影響，且是提高了處于傳染期的財務重述公司盈余管理行為通過連鎖高管進行傳染的可能性。假設3得到驗證。這一結果表明在中國上市公司中，監(jiān)事會在非正式企業(yè)治理層面，即企業(yè)網(wǎng)絡層面，發(fā)揮著不可忽視的作用。
四、結論
能源管理體系建設一方面可以按照標準要求，結合西南油氣田分公司節(jié)能管理現(xiàn)狀，建立一套獨立的管理體系；另一方面，可以考慮結合西南油氣田分公司已實施的管理體系，開展體系整合。
1建設獨立的能源管理體系
按照能源管理體系的標準要求，結合西南油氣田分公司節(jié)能管理現(xiàn)狀，開展能源管理體系手冊的編制、建立所有標準要素范圍內的程序文件、形成相應的記錄及文件管理，在此基礎上組織實施西南油氣田分公司節(jié)能工作的PDCA循環(huán)管理。建設獨立的能源管理體系，可形成西南油氣田分公司節(jié)能管理工作的系統(tǒng)化、規(guī)范化的管理模式。但該建設思路存在以下主要問題：體系建設工作量大，并且與西南油氣田分公司現(xiàn)有其他管理體系（如HSE管理體系、ISO管理體系）的運行造成大量重復的管理內容，導致體系運行管理可能出現(xiàn)界面不清的問題，有礙于節(jié)能工作的整體推進和實施。
2充分利用現(xiàn)有管理體系進行體系整合
2.1建設思路GB/T23331明確規(guī)定了“組織可將本標準與其他管理體系要求進行結合”。參考該項規(guī)定，可考慮充分利用西南油氣田分公司現(xiàn)有體系資源，簡化體系建設內容。結合西南油氣田分公司目前已建立并有效運行的管理體系，進行體系整合，形成包含能源管理體系要素的管理體系，達到節(jié)能工作的全面受控。該建設思路可避免建立獨立的能源管理體系存在的問題，即體系建設工作量較小，并且與西南油氣田分公司現(xiàn)有其他管理體系進行有機融合，其運行管理不會造成大量重復的管理內容，有利于公司各項工作的整體推進。目前，西南油氣田分公司實施的管理體系主要包括HSE管理體系、內控管理體系、質量管理體系等。其中HSE管理體系是依據(jù)集團分公司企業(yè)標準《職業(yè)健康安全管理體系規(guī)范》（Q/SY1002.1—2007）建立的，其要素構架與《能源管理體系要求》要素構架基本一致。從《職業(yè)健康安全管理體系規(guī)范》（Q/SY1002.1—2007）與《能源管理體系要求》（GB/T23331—2012）[1]體系要素的對比分析，可以看出：1）《能源管理體系要求》（GB/T23331-2009）包括六大項36項要素[1]，與《職業(yè)健康安全管理體系規(guī)范》（Q/SY1002.1-2007）[2]具有共性的要素有33項，這33項要素均能夠在西南油氣田分公司HSE管理體系相同要素管理框架下實施運行。2）具有能源管理個性要求，不能與HSE現(xiàn)行體系要素實施有機融合的要素共3項，分別是“4.4.3能源評審”、“4.4.4能源基準”和“4.4.5能源績效參數(shù)”[1]。因此，結合西南油氣田分公司HSE管理體系開展體系整合，形成包含能源管理體系要素的新版HSE管理體系，是一種可行的建設思路。
2.2建設方式通過能源管理體系與HSE管理體系進行整合的可行性分析，可以形成以下基本建設方式：1）以西南油氣田分公司HSE管理體系為基礎，不建立獨立的《能源管理體系手冊》及配套的程序文件。2）將《能源管理體系要求》的要素有機融合到西南油氣田分公司HSE管理體系中，《能源管理體系要求》（GB/T23331—2012）與《職業(yè)健康安全管理體系規(guī)范》（Q/SY1002.1—2007）中相同要素部分，均執(zhí)行西南油氣田分公司HSE管理體系相應規(guī)定，僅需結合公司節(jié)能管理工作，在對應的各要素中增加節(jié)能工作的管理內容。3）個別具有能源管理個性要求，不能與HSE現(xiàn)行體系要素實施有機融合的要素，則在HSE管理體系中進行相應的增加。需增加的要素分別是能源評審、能源基準和能源績效參數(shù)[1]，該三項要素在標準中屬于“策劃”[1，2]部分，因此，可增加在分公司HSE管理手冊“5.3策劃”部分。4）形成的新版包含能源管理體系要素的“西南油氣田分公司健康、安全、環(huán)境管理體系”，可實現(xiàn)能源管理體系要素在HSE管理體系的主體框架下運行，全面納入分公司HSE管理。
3結論
1）結合西南油氣田分公司目前已建立并有效運行的HSE管理體系，開展體系整合，形成包含能源管理體系要素的管理體系，是一種可行的建設思路。（2）《能源管理體系要求》（GB/T23331—2012）與《職業(yè)健康安全管理體系規(guī)范》（Q/SY1002.1—2007）中相同要素部分，均執(zhí)行西南油氣田分公司HSE管理體系相應規(guī)定，個別具有能源管理個性要求，不能與HSE現(xiàn)行體系要素實施有機融合的要素，則在西南油氣田分公司HSE管理體系中進行相應的增加，形成新版包含能源管理體系要素的“西南油氣田分公司健康、安全、環(huán)境管理體系”，實現(xiàn)能源管理體系要素在HSE管理體系的主體框架下運行，全面納入公司HSE管理。
作者：茍小靜張余陳漫單位：中國石油西南油氣田分公司質量安全環(huán)保處
改革開放以來，我國保險業(yè)得到了迅速恢復和較快發(fā)展。從1980年至1997年的17年間，我國保險業(yè)保持了年均37.6％的超高速發(fā)展態(tài)勢，與1997年保費收入世界排名前25位國家的平均增長率1.33％相比，超過27倍多。但應該看到，經(jīng)營風險問題（如壽險公司巨額利差損的存在）也日益凸現(xiàn)出來。國內的保險學者在研究這一現(xiàn)象時，多將其歸咎于粗放型經(jīng)營方式在保險公司尤其是國有保險公司的長期實行，使得淺層的保險需求得到相當程度的釋放。因此，他們呼吁各保險公司，特別是國有保險公司盡快通過險種創(chuàng)新、拓寬資金運用渠道等方式使保險業(yè)走上快速健康發(fā)展道路。但實踐越來越表明，經(jīng)營方式的轉變不應也不能替代產(chǎn)權制度的改革，倘若不在產(chǎn)權制度方面取得實質性的突破，中國保險企業(yè)存在的問題就不可能徹底消除，經(jīng)營方式也不可能得到徹底的轉變。
筆者認為，在目前的新形勢下，要使我國國有保險公司在產(chǎn)權制度改革方面取得突破性進展，股份制改造不失為理想的選擇。
在開放的充分競爭的保險市場環(huán)境中，對國有保險公司進行股份制改造有著多方面的重要意義。
（一）股份制是一種十分迅速而有效的集資方式，可以迅速擴充資本金，增強企業(yè)實力
資本實力是保險公司參與國際競爭最重要的法碼，而目前我國保險公司與國外大公司相比，資本規(guī)模存在十分明顯的差距。目前我國民族保險業(yè)的資本總額只有200億人民幣，而最早進入我國保險市場的美國國際保險集團的股東權益是271億美元，至于在我國設立合資公司的德國安聯(lián)與法國安盛保險公司，其股東權益分別是261億美元與150億美元，實力懸殊可見一斑。中國在加入WTO后，保險業(yè)將面臨巨大的開放保險市場的壓力，中國的保險企業(yè)必須在有限的時間內發(fā)展壯大自己。股份制企業(yè)具有投資主體多元化的特點，是一種迅速積聚和集中資金的有效組織形式。股份制保險公司多元化的資本供給機制，不僅可以在極短的時間內集中大規(guī)模的社會資本，改變國有獨資公司資本極度短缺的被動局面，還能將經(jīng)營風險分散給各個投資者，為保險公司的持續(xù)、健康發(fā)展創(chuàng)造制度條件。
（二）股份制是現(xiàn)代企業(yè)的一種資本組織形式和企業(yè)財產(chǎn)形式，有利于提高資本運作效率
股份制企業(yè)實現(xiàn)了所有者和經(jīng)營者的分離，產(chǎn)權關系明晰、權責清楚，使企業(yè)在市場中真正成為自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束的經(jīng)營主體。分工和專業(yè)化有利于提高效率，現(xiàn)代股份制企業(yè)通過所有者和管理者的分離，并把管理職能專業(yè)化到經(jīng)營者身上，從而可以大大提高經(jīng)營效率；股份制是一種開放性的企業(yè)制度，企業(yè)的資本募集，企業(yè)管理人員的聘任都面向社會，自由選擇，同時股東可以自由變換身份，管理人員也可以在企業(yè)內外自由流動，從而實現(xiàn)了產(chǎn)權主體和管理主體在整個社會范圍內的優(yōu)化配置，有利于克服一般企業(yè)因產(chǎn)權主體和管理主體無法自由選擇和自由流動所帶來的效率損失；股份制企業(yè)適應了社會化大生產(chǎn)的要求，為規(guī)模經(jīng)營創(chuàng)造了條件。同時，股份制企業(yè)的管理專業(yè)化所帶來的較高效率，可以部分抵消企業(yè)因規(guī)模擴大所導致的管理成本上升。因此，與其他企業(yè)形式相比，股份制企業(yè)更有利于提高資本運作效率。
（三）股份制實現(xiàn)了資本的社會化，有利于完善公司治理結構，強化所有權約束，抑制人的道德風險
對國有保險公司進行股份制改造，就是使銀行、證券公司、其他大型公司甚至個人也成為保險公司的股東，擁有一部分所有權。有多元股東的制衡，易于實現(xiàn)政企分開，使企業(yè)擺脫社會包袱輕裝前進。再者，引入機構投資者，可以在很大程度上消除所有者與經(jīng)營者信息不對稱現(xiàn)象。因為機構投資者，特別是銀行、證券公司這樣的金融機構，它們對保險公司財務報表的識別能力遠遠大于政府官員，從而迫使經(jīng)營者自動調整其行為，向企業(yè)利潤最大化目標靠攏。而且，在股份制企業(yè)中，委托人也有動力去設置激勵——約束機制，使得保險公司經(jīng)營者意識到追求企業(yè)利潤最大化是其所有可選擇的行為路徑中機會成本最小的。過去，我國國有保險公司激勵——約束機制長期缺乏，經(jīng)營者在理性支配下，自然會選擇追求非貨幣收益最大化這條機會成本最低的道路。而激勵——約束機制之所以遲遲建立不起來，就是因為在企業(yè)背后缺乏一個以利潤最大化為目標的所有者。股份制保險公司通過完善法人治理結構，可以獨立行使各種企業(yè)管理權限，排除政府行政干預。股份公司的戰(zhàn)略決策通過董事會形成，決策的內容能夠根據(jù)市場環(huán)境的變化適時調整，從而可以避免政府部門不當干預造成的戰(zhàn)略失敗和決策的滯后效應。
（四）股份制改造為國有保險公司轉變經(jīng)營機制創(chuàng)造了基本的制度條件
企業(yè)經(jīng)營機制是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中自我調節(jié)方式的總和。企業(yè)要真正成為市場競爭主體，必須轉換經(jīng)營機制，在法人產(chǎn)權基礎上，自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束。只有這樣，才能在市場競爭中發(fā)展壯大。保險也是一種商品，股份制保險公司作為一個經(jīng)營主體在經(jīng)營時，要遵循價值規(guī)律的要求，利用市場的各種信號對市場供求變化做出迅速反應，適度權衡收支，以實現(xiàn)價值最大化的經(jīng)營目標。建立現(xiàn)代企業(yè)制度的過程，就是建立和健全企業(yè)法人財產(chǎn)權制度，理順各種經(jīng)濟關系，真正成為市場競爭主體的過程。對國有保險公司進行股份制改造，為其經(jīng)營機制的轉換提供了產(chǎn)權基礎和組織保證。
（五）股份制經(jīng)濟是開放型、國際化經(jīng)濟，有利于保險企業(yè)的全球化、一體化發(fā)展
如今金融國際化已成為不可逆轉的潮流。國際保險資本通過股權變更的形式實現(xiàn)資本重組，既是國際保險業(yè)務的結構調整，同時也是國際保險公司經(jīng)濟實力的重新形成和市場地位的重新確定。股份制是吸引外資的一種靈活、受歡迎的形式和渠道。股份制經(jīng)濟的國際化，是跨國集團公司發(fā)育、形成和發(fā)展的基礎。股票的發(fā)行和交易的國際化，形成了財產(chǎn)關系的國際化；股權的國際性滲透，形成了國際性經(jīng)營關系。股份制改造有利于企業(yè)參與國際合作，提升管理水平。我國保險公司要參與國際保險市場的競爭，要利用外資保險公司先進的保險管理經(jīng)驗，較好的方式就是通過出售股權獲得與外資保險公司的資產(chǎn)聯(lián)系。
（一）對國有保險公司進行股份制改造，其基本內容應包括以下方面
1.投資主體多元化，形成多元化網(wǎng)絡式股權結構
國有保險公司在國有資本控股的前提下，可以采取多種渠道充實和不斷增強資本實力，建立多元化、網(wǎng)絡式股權結構。多元化股權，是指國有保險公司股權由多種性質的所有制經(jīng)濟主體持有，公司的職工也可成為自己公司的股東。國民經(jīng)濟體系中多種所有制通過多元化持股被并入到公司的股權結構，在公司內部混合生長，相互促進。這樣，有利于增強中資保險公司適應國民經(jīng)濟運行的能力，有利于保險資源的合理配置和大規(guī)模資本的合理集中，有利于公司充分利用21世紀知識經(jīng)濟提供的機遇。網(wǎng)絡式持股，一方面是指中資保險公司和那些在國民經(jīng)濟體系中起支柱性作用的大型企業(yè)（集團）之間的相互持股關系；另一方面是指中資保險公司和那些在國民經(jīng)濟體系中發(fā)揮主渠道作用的大型金融機構之間的相互持股關系。建立網(wǎng)絡式持股結構的目的，是將國民經(jīng)濟體系中保源最充足的經(jīng)濟主體轉化為保險公司的保障對象。多元化網(wǎng)絡式持股有可能成為中資保險公司適應未來高度競爭性市場環(huán)境的主要制度安排。
2.完善法人治理結構
法人治理結構是在所有權與經(jīng)營權相分離的條件下，所有者、董事會與高級管理人員按國家法律規(guī)定的責、權、利關系構成的組織結構。本質上是所有者與人之間的關系，即股東會與董事會、監(jiān)事會及經(jīng)理之間的相互關系。
在現(xiàn)代企業(yè)制度中，企業(yè)是獨立的商品生產(chǎn)者和經(jīng)營者，它擁有財產(chǎn)管理權、經(jīng)營決策權、生產(chǎn)經(jīng)營的指揮權和監(jiān)督權。企業(yè)的領導制度必須全面行使這些權力。這種企業(yè)的領導制度不是實行橫向分權制度，而是實行縱向授權制度。企業(yè)民主管理的范圍擴大了，而且更具有實質性的內容。
公司的治理結構是基于公司股本結構，依據(jù)股份權利而建立起來的一種所有權與經(jīng)營權的委托的契約制度關系。股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理人員作為組織系統(tǒng)發(fā)揮作用是公司治理的內在需要，也是市場機制、市場競爭作為外在壓力的必然產(chǎn)物。
3.建立網(wǎng)絡型、扁平型的組織結構
企業(yè)組織體制的結構類型是由經(jīng)濟體制的模式?jīng)Q定的。過去，我國實行的是高度集中的計劃經(jīng)濟體制，與此相適應，就形成了一種以縱向管理為主的金字塔式的企業(yè)組織結構。國有保險公司也不例外，現(xiàn)行的組織結構仍是垂直狀、多層次、總分公司的模式。實踐證明，這種組織結構是不適應市場經(jīng)濟要求的。因為這種組織結構形成的等級制度，強調的是縱向聯(lián)系而缺乏橫向聯(lián)系，權力和信息都由金字塔頂端流向底層，信息的傳遞、戰(zhàn)略決策的執(zhí)行、戰(zhàn)略決策的監(jiān)督方面都是低效率的，無法適應瞬息萬變、高度競爭的市場環(huán)境。因此，國有保險公司必須以現(xiàn)代股份制為基礎，以資本權力為核心，適時改革現(xiàn)行的金字塔式的總分公司管理模式，建立新的網(wǎng)絡型、扁平型組織結構，以徹底解決多層次管理模式中存在的信息不對稱、行為不對稱，從而風險責任不對稱的問題，為高效率市場化運作創(chuàng)造條件。網(wǎng)絡型組織最吸引人的地方，在于它的橫向聯(lián)系發(fā)達，可以以更快的速度、更少的耗費、更佳的效果傳遞信息。發(fā)展網(wǎng)絡組織是當今世界上改革管理組織結構的一大趨勢。
改革現(xiàn)行的組織結構可以采取以下方式：（1）改革現(xiàn)行的總分公司式管理體制，成立一定數(shù)量的全資、合資的子公司，建立新型的母子公司。強化總公司的管理職能，弱化省市級分公司的職能；總公司直接管理地市級分公司；地市分公司以下只設展業(yè)辦事機構，以減少中間管理層次。母子公司管理模式可以突破任何形式的行業(yè)和地域方面的限制，實行跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制綜合經(jīng)營。（2）條件具備時，將國有保險公司發(fā)展成以保險業(yè)為主、跨行業(yè)經(jīng)營、綜合性、大型的跨國公司。
（二）現(xiàn)階段國有保險公司產(chǎn)權明晰的途徑是股份制改造，股份制改造可有多種選擇
國有保險公司法人治理結構建設的根本問題是產(chǎn)權問題，產(chǎn)權不改，核心矛盾就得不到解決，只有先改產(chǎn)權，建設好法人治理結構，再抓管理，治理績效才能有根本的改變。
1.同業(yè)公司合并成立新的股份制公司
選擇幾家相關公司，先進行資產(chǎn)評估，每一家公司的資產(chǎn)經(jīng)評估后折股，然后合并，以股份制公司的形式出現(xiàn)，原來公司的資產(chǎn)在這家新公司的總資產(chǎn)中各占一定比例。
2.同業(yè)或不同業(yè)公司交叉持股
同業(yè)或不同業(yè)公司間相互參股或交換股票，形成緊密型的集團。可以采用現(xiàn)有公司資產(chǎn)存量折股并相互交換股票的辦法，換股比例可以根據(jù)國家政策而定，這些合作公司經(jīng)過資產(chǎn)評估后，相互交換一定比例的股票。經(jīng)過交換股票，各有關企業(yè)變成“你中有我，我中有你”的相關企業(yè)。這種緊密型集團同松散型集團是不同的，后者在產(chǎn)權上沒有溝通，只是在技術上、管理上協(xié)作。大型商業(yè)性保險公司的交叉持股結構，有利于抵消經(jīng)營環(huán)境急劇變化而造成的沖擊效應；通過兼并、收購、退出等股本變更行為，可以很好地適應保險業(yè)發(fā)展本地化的要求，有利于在保險市場上高效率地配置保險資源。
3.外資金融機構參股
與外資銀行和保險公司合營，建立股份制中外保險（集團）公司。通過外資公司硬預算約束的產(chǎn)權，制約公司的經(jīng)營運作，強化產(chǎn)權之間的監(jiān)督，提高產(chǎn)權運作效率。具體做法是以國有保險公司的資產(chǎn)（含無形資產(chǎn)）折算股份，外資入股時，根據(jù)其投資數(shù)額的多少，折算成股份，但是不能越出我國加入世貿(mào)組織時的承諾條件。
股份制的優(yōu)越性不言而喻，但是就我國目前現(xiàn)有的股份制保險公司的情況來看，國有股在總股份中占據(jù)了絕大部分比例，國有股“一股獨大”?？梢哉f，股權結構不合理已成為制約現(xiàn)有股份制保險公司發(fā)展的重要因素。在股份制企業(yè)，公司治理結構是借以處理公司中各種合約關系、協(xié)調和規(guī)范公司中各利益主體關系的一種制度安排。在這一安排中，股權結構是基礎，起決定性作用。只有股權結構合理，才可能形成公司完善的治理結構，從而保證公司取得良好的業(yè)績。目前存在的不合理股權結構，是股份制保險公司種種非規(guī)范現(xiàn)象形成的根本原因。我國現(xiàn)有股份保險公司大多由國有保險企業(yè)改制建成或由其作為主發(fā)起人象征性聯(lián)合四五家企業(yè)、單位作為共同發(fā)起人發(fā)起設立公司，由此而形成了股權高度集中于控股股東，股權集中度過大，控股股東“一股獨大”的問題。這一問題不解決，政企不分的現(xiàn)象就不可能從根本上改變，完善的公司治理結構也難以真正建立起來。因此，必須把優(yōu)化股權結構作為現(xiàn)有國有股份保險公司規(guī)范化建設中的一項重要內容。
優(yōu)化現(xiàn)有股份制保險公司的股權結構，除要適當降低第一大股東持股比例，相應增加其他股東股權比重外，還應鼓勵非國有性質的股東爭當公司第一大股東。在當前非國有經(jīng)濟在整個國民經(jīng)濟中的比重日益增大的形勢下，這一措施有著積極的現(xiàn)實意義。在國有經(jīng)濟的戰(zhàn)略性調整中，只有那些關系國家經(jīng)濟命脈的企業(yè)才需要國家獨資或絕對控股。由于保險屬于非國家經(jīng)濟命脈行業(yè)，因此，對保險公司不能實行國家獨資或絕對控股或股權高度集中在某一個國有公司手中，而應使保險公司的投資主體多元化，從而強化對公司經(jīng)理人員的內部約束。因此，可考慮引入國有法人以及“戰(zhàn)略性”投資者，將國家全部持有或絕對或高比例控股的股權結構，變?yōu)槎鄠€國有法人相對持股、公司內部職工持股以及公司外部其它機構投資者保持相當比重的股權結構。
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消極影響增加管理的復雜性。在跨國公司中，管理者面對的是來自不同國家、不同民族的員工。他們有著不同的價值觀、及行為準則等，有著不同的需要、期望和工作動機，因此在工作中為滿足需要和期望必然具有不同的行為規(guī)范和行為表現(xiàn)，從而增加了工作中意義的不明確性和復雜性，增加了管理工作的復雜性和難度，甚至會導致跨國公司經(jīng)營管理中的混亂和沖突。降低企業(yè)的競爭力。文化沖突在跨國公司中是客觀存在的，如果管理者不能妥善處理好文化沖突問題，必然會導致跨國公司市場競爭力的下降。
二、解決跨國公司文化沖突的途徑———文化融合
（一）文化融合的動力機制
企業(yè)經(jīng)營的目標就是獲得最大的績效?？鐕咀鳛橐环N特殊的企業(yè)其出現(xiàn)和發(fā)展的目標同樣也是獲得最大績效。但是跨國公司內部由于多元文化導致了文化沖突的出現(xiàn)。而文化沖突對績效管理的影響是具有兩面性的，我們要在繼承發(fā)展其積極影響的同時減少或摒除其消極的影響，這就要求公司內部文化要實現(xiàn)融合，文化融合是解決跨國公司文化沖突問題的有效途徑?？偨Y起來本文研究的文化融合的動力機制是企業(yè)績效。
（二）文化融合的過程
跨國公司不僅涉及到不同的企業(yè)文化，而且還涉及到不同的民族文化，這在無形中增加了跨國公司內部文化融合的復雜度，因此有效的文化融合不是簡單地用一方文化改造另一方文化，或強加給另一方，而是要在兩種文化中間找到互相兼容的切入點。通過切入點，不斷強化兩種文化在核心價值觀和目標愿景層面上的融合性和在非核心層面上的兼容性。通過文化的接觸階段、文化沖突階段、文化滲透階段、文化融合階段四個步驟，可以幫助更好的認識跨文化的影響，實現(xiàn)文化融合。
三、解決跨國公司文化沖突提升企業(yè)績效的策略
跨國公司內部的文化沖突嚴重影響企業(yè)績效，文化融合使其得到有效的緩解，并為提升企業(yè)績效創(chuàng)造了良好的文化氛圍。為了更有效的提升跨國公司的績效，本文提出了文化認同、建設高績效文化、實施本土化管理等具體措施。
（一）文化認同策略
跨國企業(yè)文化認同的推進是一項將企業(yè)根植于新的市場的長遠工程，在這個過程中，只有發(fā)揚自身文化精髓、吸取文化精華、取長補短、揚長避短，選擇適合自己的企業(yè)文化管理模式，才能使企業(yè)在新的市場區(qū)域中更具生命力、凝聚力和競爭力，才能真正溶入當?shù)厣鐣?，取得可靠的文化認同。
（二）建設高績效文化
在實現(xiàn)文化認同的基礎上，跨國公司可以通過建立高績效文化來提升企業(yè)績效。高績效文化是一個多層面互動的有機體。公司績效的提高必然伴隨公司經(jīng)營業(yè)績的增長和企業(yè)實力的增強。而一個實力雄厚的企業(yè)必然能夠為員工提供更優(yōu)厚的薪酬、創(chuàng)造更多的培訓和晉升的機會，從而推動個人績效的進一步提高和職業(yè)發(fā)展。這一良性循環(huán)的建立就是高績效文化的重要標志。跨國企業(yè)可以通過下面的模式來推進高績效文化的建設。
（三）實施本土化管理策略
深化績效管理是縣供電公司自身發(fā)展的需要?？冃Ч芾砝砟钍峭ㄟ^管理者與員工持續(xù)不斷的雙向溝通，以共同的績效目標為導向，相互改進工作質量，實現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展的一種管理方法。全面建設三集五大體系，是電力行業(yè)管理體制機制的一次重大變革，集約化、扁平化、精益化管理已成為企業(yè)管理發(fā)展趨勢。供電公司必須注入人力資源新的管理內涵，不斷深化績效管理理念，提升員工隊伍素質，才能確保自身在改革發(fā)展大潮中持續(xù)創(chuàng)新和穩(wěn)步前進，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。深化績效管理是供電市場化的需要。社會經(jīng)濟的快速發(fā)展對供電可靠性和優(yōu)質服務的要求不斷提高。但當前縣供電公司資產(chǎn)質量不高，盈利水平偏低，企業(yè)核心競爭力不強，企業(yè)內部機制和管理水平需進一步提升。因此，縣供電公司只有不斷深化績效管理理念，才能激發(fā)員工活力，提高自身市場化水平，獲取競爭優(yōu)勢，在市場競爭中立于不敗之地。
二、縣供電公司實施績效管理存在的問題
思想認識有誤區(qū)。一是對形勢認識不夠。部分員工尚未完全從傳統(tǒng)觀念中轉變過來，未能認清國有企業(yè)改革的必然趨勢和電力企業(yè)的發(fā)展方向，仍舊認為電力企業(yè)是國有壟斷型企業(yè)，獨家經(jīng)營，競爭不大，不用搞績效管理，導致員工憂患意識不強；二是對績效管理理念認識膚淺。由于宣貫培訓不到位，一些員工對績效管理理念內涵未完全理解，認為績效管理就是績效考核，把績效管理重心放在了績效考核上，忽視了績效管理的其它環(huán)節(jié)，導致績效管理效果不明顯；三是員工主體地位不清晰。由于管理者缺乏有效引導，個別員工認為績效管理僅是領導和人力資源部門管理的事，其他部門、員工只是配合，影響了廣大員工參與度。實質性績效管理不夠?？h供電公司績效管理體系雖已逐步建立和完善，但實際上績效管理還處于文件性質的規(guī)定，并未實現(xiàn)真正意義上的全面有效執(zhí)行。一是“吃大鍋飯”現(xiàn)象依然明顯。薪資績效差異化管理不夠，對員工工作積極性做出正能量的調節(jié)和推動不足；二是形式化明顯。績效管理制度實際落實不夠，甚至執(zhí)行走樣，激勵作用未有效發(fā)揮，導致員工對績效管理關注度下降，激勵和發(fā)掘高素質人才的目標未得到很好體現(xiàn)。人力資源專業(yè)管理人員能力偏低。一些人力資源管理人員沒有人力資源專業(yè)知識背景，對績效管理在人力資源管理中的核心地位認識不足，對績效管理的整個流程缺乏全面理解，對其實施方法更是知之甚少，對一些人力資源的基本概念、技能和方法掌握不夠，在指導績效管理工作中存在諸多短板，不利于績效管理理念的有效深化和績效管理目標的實現(xiàn)。
三、縣供電公司深化績效管理的對策
1.強化績效理念滲透。
企業(yè)要從發(fā)展創(chuàng)新的高度，利用網(wǎng)站，櫥窗，培訓班、績效案例分析會等方式，結合形勢、任務教育，對員工進行持續(xù)的績效管理理念宣貫滲透，使員工深刻領會理念內涵，創(chuàng)新績效實施方法和技巧；同時不定期舉辦績效經(jīng)驗交流會和績效管理論壇，為員工交流經(jīng)驗、相互學習、共同提高搭建平臺。
2.強化管理能力提升。
基于績效管理的廣泛性、群眾性、長期復雜性，需要一支強有力的領導團隊組織、協(xié)調、引領。這就要求績效管理團隊不斷學習，與時俱進，持續(xù)提升管理水平和統(tǒng)攬績效全局能力，用前瞻的戰(zhàn)略目光，組織規(guī)劃科學合理的企業(yè)戰(zhàn)略目標，輔導員工制定優(yōu)秀的個人業(yè)績計劃，幫助員工獲得完成工作所需的知識、經(jīng)驗和技能，引領員工不斷改進和提高業(yè)績。
3.強化績效制度落實。
全面推行管理崗位目標任務制、一線員工工作積分制，輔以有效實施的績效經(jīng)理人制度、部門職責及崗位說明書、績效考核辦法、績效溝通輔導制度、績效升薪管理辦法、績效評估結果應用、績效管理協(xié)調推進會制度必須強制落實，讓制度動起來，發(fā)揮其應有的作用，實現(xiàn)制度管人，制度管績效，避免制度束之高閣，當擺設、裝門面，確保績效管理扎實推進。
4.強化績效過程管控。
以持續(xù)改進提升為目標，對績效管理全過程實施閉環(huán)管控，加大督導力度，定期檢查績效工作，每月召開績效管理協(xié)調推進會，上下溝通反饋情況，用績效看板跟蹤績效指標進度，及時發(fā)現(xiàn)問題并分析原因，制定改進提升措施。特別對處于績效管理核心地位的溝通輔導環(huán)節(jié)實施重點督導，采取責任分解、結對子的方式，有效解決問題，最終達到各環(huán)節(jié)工作提質提效、做優(yōu)做精的目標，實現(xiàn)“總結、改進、提升”的良性循環(huán)。
5.強化績效領域延伸。
供電所是縣供電公司最基層單位，農(nóng)電工是供電所的主力軍，肩負著農(nóng)網(wǎng)配電與營業(yè)和優(yōu)質服務的重任，他們的業(yè)績能力、水平和服務質量，直接影響著縣供電公司整體績效和形象。通過多年對農(nóng)電工的規(guī)范管理，其綜合素質全面提升，實施績效管理的條件已經(jīng)成熟，可以選擇管理基礎較好的供電所進行試點，待積累一定經(jīng)驗后，再全面推行，從而調動農(nóng)電工工作積極性，培養(yǎng)優(yōu)秀農(nóng)電工，促進供電所整體績效提升，推進縣供電公司發(fā)展戰(zhàn)略更好的實施。
6.強化考核結果應用。
改變以往由上到下單向層級考核方法，實施多方位多主體的相互考核，深化制約機制，實現(xiàn)互促互進共同提高的目標。同時引導員工正確合理運用申訴手段，及時解決合理訴求，體現(xiàn)公平與公正。對評估結果要廣泛應用，不僅要與薪酬、晉升、調崗，評先、培訓、職稱評定、專家推選等緊密結合，還要拓展應用深度和廣度，使績效管理融入企業(yè)文化建設、內部資源優(yōu)化配置和同業(yè)對標等方面。通過結果應用，強化考核管理，積極發(fā)揮人力資源管理的優(yōu)化配置作用，為企業(yè)效益提升、可持續(xù)發(fā)展提供重要人才保障。
四、結語
隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，人們的保險乃至金融理財需求不斷走向多元化，單一金融產(chǎn)品、單一金融產(chǎn)品銷售方式已越來越難以滿足人們的需求。保險公司順應市場發(fā)展潮流，積極拓展多元化保險產(chǎn)品、多元化保險產(chǎn)品銷售方式，但保險公司更多地將關注的目光投向銀行、郵政等機構，忽視了同業(yè)之間開展業(yè)務合作——主要是財產(chǎn)保險公司與人壽保險公司相互業(yè)務的巨大優(yōu)勢和潛力。
一、保險同業(yè)之間業(yè)務合作的優(yōu)勢分析
（一）可以充分挖掘雙方銷售渠道的潛力
由于我國保險人、保險經(jīng)紀人市場剛剛起步，保險公司在拓展多元化銷售方式時主要著眼于與銀行、郵政等機構的業(yè)務合作，但目前保險公司與銀行、郵政等機構業(yè)務合作的廣度和深度都還十分有限，合作環(huán)境不容樂觀。
保險同業(yè)之間加強合作，相互業(yè)務可以較好地解決上述問題。以中國人民保險公司和中國人壽保險公司為例，前者擁有4357個機構網(wǎng)點，直銷人員26446人，營銷人員65000人；后者擁有縣以上銷售機構4800個，城鄉(xiāng)網(wǎng)點52500個，業(yè)務員60多萬人。由于兩者都擁有豐富的網(wǎng)點資源和龐大的業(yè)務員隊伍，若彼此之間進行業(yè)務合作，可以在一定程度上避免當前各保險公司為爭奪有限的銀行、郵政網(wǎng)點資源競相提高手續(xù)費的局面。況且兩者之間營運原理、業(yè)務流程相同或大體相似，可以提高業(yè)務合作的廣度和深度。新修訂的《保險法》允許財產(chǎn)保險公司經(jīng)營意外險和短期健康險業(yè)務，更為這種合作帶來了契機。
（二）可以充分利用彼此龐大的客戶資源
保險市場上客戶群根據(jù)其規(guī)模、保險金額、潛力可分為大、中、小型客戶，以往財產(chǎn)保險業(yè)務以大型客戶（企業(yè)客戶）為主，隨著企業(yè)改制、個人資產(chǎn)不斷增加，我國財產(chǎn)保險個人及中小型客戶市場正在迅速發(fā)展。面對標的分散的個人及中小型客戶市場，財產(chǎn)保險公司無法象個人壽險那樣通過建立龐大的業(yè)務員隊伍對其進行開拓和維護，而可以借助人壽保險公司的業(yè)務員隊伍對客戶進行深度開發(fā)，為其拓展業(yè)務。由于目前財產(chǎn)保險公司以大型客戶為主，人壽保險公司可以充分利用其客戶資源開拓團險業(yè)務及個人壽險業(yè)務。
據(jù)統(tǒng)計，截止2002年底，中國人民保險公司擁有財產(chǎn)保險市場75％的客戶，中國人壽保險公司擁有多達15000萬的長期客戶群，它們中的很大一部分都是財產(chǎn)保險公司、人壽保險公司可以共享的客戶資源。
（三）可以滿足客戶多元化的保險需求，提高客戶的滿意度和忠誠度
一項調查顯示，城市居民中有55％的人希望在眾多的金融產(chǎn)品中做資產(chǎn)的組合；68％的人認為保險應該作為資產(chǎn)組合的必要項目；58％的人面對眾多的保險公司及保險產(chǎn)品不知如何選擇；66％的人需要更貼近自身需求的全套的財務安全計劃；45％的人對單一保險品種的購買不感興趣。由此可見，傳統(tǒng)的單一的產(chǎn)品推銷方式面對客戶多元化的綜合理財需求將難有作為，建立在對客戶風險進行全面分析基礎上的保險產(chǎn)品組合將在更高層次上滿足客戶的需求，提高客戶的忠誠度。在當前保險業(yè)分業(yè)經(jīng)營的環(huán)境下，加強保險同業(yè)之間的業(yè)務合作，有利于實現(xiàn)客戶的多元化保險需求。
（四）可以降低單位作業(yè)的費用成本和時間成本，提高經(jīng)營效率
保險同業(yè)之間的業(yè)務合作最重要的效果之一就是能實現(xiàn)資源共享，降低經(jīng)營成本。尤其隨著市場競爭程度的加劇，費用支出不斷攀升，保險公司利潤水平被攤薄，此舉具有更加重要的意義。
研究表明，開發(fā)新客戶的費用是維護老客戶費用的5倍。當保險公司之間開展業(yè)務時，不必為開發(fā)新的銷售渠道過多地投入，無需雇傭大量業(yè)務員進行準客戶的尋找和開拓；由于以先進的客戶資源管理體系為基礎，充分利用了公司的現(xiàn)有資源，還可以節(jié)省大量的增員、培訓、管理等人力成本，其它用于內部管理和激勵的費用也可以大幅下降。
（五）可以提高業(yè)務員的綜合素質，增加業(yè)務員收入，有利于建立長期穩(wěn)定的業(yè)務員隊伍
保險同業(yè)之間的業(yè)務合作對業(yè)務員素質提出了更高的要求，他們不僅要了解財產(chǎn)保險業(yè)務和產(chǎn)品，還要熟悉人壽保險業(yè)務和產(chǎn)品；不僅要掌握財產(chǎn)保險產(chǎn)品銷售技能，還要懂得人壽保險產(chǎn)品銷售技能。他們不僅僅是以一個純粹的產(chǎn)品推銷員的形象出現(xiàn)在客戶面前，而是以綜合保障服務顧問的專業(yè)形象幫助客戶管理風險和規(guī)劃未來。
業(yè)務員綜合素質和整體形象的提升，有利于業(yè)務的拓展、收入的增加、隊伍的穩(wěn)定，而業(yè)務員隊伍的穩(wěn)定又是保險公司建立忠誠的、高價值客戶群的重要前提條件。
二、保險同業(yè)之間業(yè)務合作的模式設計
保險同業(yè)之間業(yè)務合作就是財產(chǎn)保險公司和人壽保險公司簽定業(yè)務合作協(xié)議，依據(jù)一定的組織方式和操作流程，財產(chǎn)（或人壽）保險公司業(yè)務員向有多元化保險服務需求的客戶推銷本公司產(chǎn)品的同時，自行展業(yè)或與合作保險公司的業(yè)務員聯(lián)合展業(yè)，推銷人壽（或財產(chǎn)）保險產(chǎn)品，最終促成多元化保險產(chǎn)品的銷售。財產(chǎn)保險公司和人壽保險公司通過制定合理可行、符合監(jiān)管規(guī)定的業(yè)務方案，使雙方在銷售隊伍、客戶群、銷售渠道及人際關系等方面充分實現(xiàn)資源共享、業(yè)務協(xié)作，從而極大地促進雙方業(yè)務的發(fā)展。
在我國保險市場上，有大型國有保險公司，以中國人民保險公司和中國人壽保險公司為代表；有集團控股形式的保險公司，以中國平安保險（集團）公司和中國太平洋保險（集團）公司為代表；還有新興的中小型保險公司，以泰康人壽保險公司和新華人壽保險公司為代表。對集團控股形式的保險公司而言，可以充分利用自身集團架構優(yōu)勢，在其財產(chǎn)保險公司和人壽保險公司之間實現(xiàn)資源共享、業(yè)務；對于其他類型的保險公司而言，財產(chǎn)保險公司和人壽保險公司之間可以彼此提供客戶資源并協(xié)助對方進行業(yè)務。
三、保險同業(yè)之間業(yè)務合作可能產(chǎn)生的主要問題及建議
（一）制度安排與流程設計問題
保險同業(yè)之間開展業(yè)務合作需要有與之配套的組織架構、協(xié)調雙方關系的制度安排和高效暢通的操作流程。
保險同業(yè)之間的業(yè)務合作牽扯到業(yè)務的計劃預算制定、業(yè)務培訓、日常作業(yè)配合、IT系統(tǒng)支持、經(jīng)營分析等眾多管理環(huán)節(jié)，因此必須建立專門的組織機構對業(yè)務進行管理，并明確該組織機構的職能定位，為業(yè)務的開展提供有力的組織保障。
保險同業(yè)之間的業(yè)務合作涉及到雙方甚至多方的利益關系，需要協(xié)調各方公司及其銷售隊伍的利益，同時還要協(xié)調好本公司內部直銷業(yè)務與業(yè)務（包括本公司對其他公司的業(yè)務、其他公司對本公司的業(yè)務）之間的利益，因此制度安排必須科學、完善、合理，若處理不當很容易導致關系惡化。
為保證業(yè)務的順利開展，保險公司必須設計有專司業(yè)務的組織機構參與的業(yè)務操作流程，專司業(yè)務的組織機構應該在業(yè)務聯(lián)合展業(yè)人員的配備及后續(xù)作業(yè)環(huán)節(jié)中發(fā)揮重要作用。
（二）業(yè)務培訓與IT平臺支持問題
在保險同業(yè)之間的業(yè)務合作中，組織、制度和流程是保證，培訓是關鍵。首先是產(chǎn)品特點的培訓，其次是產(chǎn)品組合能力的培訓。此外，還要對業(yè)務員進行銷售技能、核保核賠規(guī)定、業(yè)務流程、管理制度的培訓。為此被公司需要建立專門的培訓隊伍和體系，公司也應有相應的培訓隊伍和體系。
現(xiàn)代保險業(yè)務的發(fā)展對IT支持平臺的依賴和要求越來越高。為對直銷業(yè)務和業(yè)務分類管理，需建立業(yè)務IT系統(tǒng)，并與直銷業(yè)務IT系統(tǒng)、對方公司相關業(yè)務IT系統(tǒng)進行接口，其主要功能有：在出單系統(tǒng)中識別、分類業(yè)務；業(yè)務的統(tǒng)計和查詢；業(yè)務傭金的計算、統(tǒng)計、發(fā)放；業(yè)務費用的計算、統(tǒng)計、劃撥；業(yè)務的考核等。
（三）利益分配與激勵考核問題
盡管保險同業(yè)之間的業(yè)務合作可以形成保險公司、業(yè)務員、客戶等“多贏”的局面，但由于直銷業(yè)務的考核壓力、業(yè)務員的認同需要一個過程等因素的影響，合作業(yè)務真正要成為一個“自覺”的行動并不是一件簡單的事情，因此利益分配和考核激勵方案的設計就尤為重要。方案的設計既要起到促進業(yè)務發(fā)展的導向作用，充分調動業(yè)務員做業(yè)務的積極性；又要平衡業(yè)務與直銷業(yè)務之間的利益，不至于引起直銷隊伍和業(yè)務的波動。
（四）沖突協(xié)調問題
(一)集團公司的資金集中度不夠
集團公司下屬成員單位，在地域分布上，存在“點多面廣”，目前，各成員單位資金分散，賬戶用途不明已經(jīng)成為集團資金管理中最突出的問題。這一方面使得集團總部缺乏對資金的統(tǒng)一管理和籌劃。圍繞集團公司的戰(zhàn)略目標對一定期內資金的取得和支付、各項收入和支出作出具體安排，缺乏準確的現(xiàn)金流程預算。難以做到資金流事前計劃，事中控制、事后分析；及資金存量管理的合理性和有效性有待提高。
(二)資金管理制度的執(zhí)行力不夠完善
集團公司擁有大量成員單位，內部管理幅度很大，各成員單位的管理水平存在差異，于是各成員單位執(zhí)行《貨幣資金內部管理制度》，《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》等一系列規(guī)章制度就存在了差異；有些成員單位的領導片面追求效益最大化，沒有切實了解資金管理的重要性，使得成員單位使用資金過于隨意。
(三)成員單位的現(xiàn)金收支預算缺乏有效的掌控
全面預算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要組成部分，加強企業(yè)資金的預算控制和管理，對提高制度執(zhí)行力，完善其管理職權、管理流程，確保資金安全和提高資金效益等都具有重大的意義?，F(xiàn)金收支預算是資金管理的重中之重，以資金的收取為依據(jù)，相應的作出資金的支付。俗稱“看菜吃飯”。當各成員單位支出大于收入，造成資金面的緊張，給集團公司造成拆東墻補西墻，使資金管理混亂無序。(四)資金管理監(jiān)控機制不到位集團公司資金管理的薄弱環(huán)節(jié)重要在工程保修金、保證金回收這個環(huán)節(jié)上。由于工程保證金在竣工驗收后方可回收、工程保修金需要在工程竣工驗收后2-5年才能回收，客觀上造成了集團公司資金管理的難度，導致集團公司資金的沉淀。
二、企業(yè)資金管理的解決辦法
(一)提高企業(yè)資金集中度
解決集團資金集中度不高問題應由集團公司的內部銀行來付諸實施，在整個集團當中，必然會存在某一個時間節(jié)點部分單位資金存在結存，部分單位存在短缺，當各成員單位收付工程款時，應由內部銀行統(tǒng)一結算，收付，調度。內部銀行不應簡單記賬，對各成員單位的資金要了如指掌，當發(fā)現(xiàn)問題必須向集團高層提出報告，支付款項的順序應當明確，特別是還貸周期，年度時間，春節(jié)支付農(nóng)民工工資的資金控制尤為重要。各成員單位的開戶銀行只能支付一般的日常開銷，杜絕各成員單位開戶銀行收付工程款。內部銀行應有效運用集團的資金存量，積聚沉淀資金，變分散、閑散的資金為集中、統(tǒng)一的資金，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，增強企業(yè)集團的內源融資能力具有重要意義
(二)有效執(zhí)行資金管理制度
資金管理制度首先應從經(jīng)營理念著手，集團應找準市場定位，實行資金全程監(jiān)控。集團公司發(fā)揮自身優(yōu)勢，投標前應加強控制，科學合理的篩選投標項目，并做好全程監(jiān)控。特別是一些需要墊資施工的投標項目，還應認真全面考慮墊資期限，利率水平和自身承受力以及對方企業(yè)的履約能力。應在充分調研后合理確定投標價，這樣即保證了不盲目投標，消除完工后墊資款可能變成拖欠款的因素，也能保證工程款按期計量支付，各項保函保證金的及時回收，從而保證資金流的良性循環(huán)。建立資金網(wǎng)絡管理信息平臺，規(guī)范資金支付的科學性、程序性。隨著集團公司綜合管理信息系統(tǒng)的建立和運用，計算機網(wǎng)上綜合管理信息系統(tǒng)將集團公司的工程款收入與分包工程款，材料款等款項支付納入了計算機統(tǒng)一的信息平臺上操作。同時規(guī)范了集團公司各項資金支付的審核、審批流程，明確公司各項經(jīng)營者的管理權限。由于異地成員單位項目與本地成員單位的項目實行同樣的審批程序和標準。因此集團公司能對各成員單位的合同審批、兌現(xiàn)審計、結算審計進行有效監(jiān)控，保證了資金的合理使用，提高了資金使用效率。各成員單位應依托幾支與集團公司長期合作有實力的分包隊伍進行招標必選，充分利用分包隊伍的資金和人員將一些總包合同中約定的墊資壓力轉嫁給分包隊伍使項目資金真正做到以收定支,避免了因不熟悉市場而出現(xiàn)的風險。各成員單位嚴格按照集團公司的要求每月編制付款計劃上報公司流轉審批同時對在建項目實行以收定支,切塊使用的原則將分包款及材料款等資金的支付通過公司綜合管理信息系統(tǒng)網(wǎng)上審批平臺進行審批。對于在建項目資金短缺時必須提出借款申請?zhí)顚憽杜R時用款申請報告》,在得到成員單位及集團公司二級審批同意后才能辦理借款,同時承擔該筆借款的使用利息。在嚴格執(zhí)行工程款支付審批制度外,成員單位在控制付款流轉中充分考慮到分包商與材料商的資金壓力采取先急后緩，先分包商再材料商的原則操作盡量縮短網(wǎng)上辦理流程的時間,起到了雪中送炭和合作共贏的效果。開設和管理銀行賬戶的規(guī)范要求。根據(jù)《貨幣資金內部控制管理制度》的規(guī)定，集團公司及各成員單位開設銀行賬戶必須經(jīng)集團公司分管領導同意。銀行賬戶開設必須執(zhí)行雙印簽制度（有單位印簽、有企業(yè)領導印簽），集團公司對各基層單位銀行賬戶開立和使用、是否及時清理等，開展定期、不定期以及專項情況的檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時加以處理，以進一步完善制度建設，促進資金管理制度化、規(guī)范化，提高公司對資金的監(jiān)控力度。
(三)加強預算控制，集中資金管理，增強資金的安全性
成員單位預算費用的控制，按照公司董事會批準的年度預算進行管理，所有費用管理均納入公司綜合管理信息系統(tǒng)網(wǎng)上費用報銷審批流程執(zhí)行。特別是異地成員單位的業(yè)務招待費及機票均須通過成員單位及集團公司領導面批和網(wǎng)上審批兩項程序控制，便于集團公司對異地成員單位全面預算進行動態(tài)監(jiān)督和檢查。通過實施預算管理，杜絕了賬外資金和賬外銀行賬戶的出現(xiàn)。對施工企業(yè)來說，工程項目是利潤的主要來源，工程項目資金管理就是要保證施工生產(chǎn)能按計劃進行，項目資金運行狀況在一定程度上是項目部經(jīng)濟運行質量的體現(xiàn)。因此，集團公司實行以工程項目為單位，落實項目、成員單位和集團公司年度預算的編制與審核，資金預算管理納入公司綜合管理信息系統(tǒng)，網(wǎng)上審批流程把資金收款與支付的職能分解落實到每一個工程項目，責任到人。同時，預算費用的控制按照公司董事會批準的年度預算進行管控，所有費用管理均納入集團公司綜合管理信息系統(tǒng)網(wǎng)上費用報銷投資理財審批流程執(zhí)行，便于公司對全面預算管理進行動態(tài)監(jiān)督和檢查。企業(yè)資金的實施預算管理，同時也杜絕了賬外資金和賬外銀行賬戶等情況的出現(xiàn)。為保持公司資金運行正常，集團公司領導應特別重視資金預算計劃管理及預算執(zhí)行情況的控制和分析。具體工作中，對工程項目的收付款工作，在掌握情況的前提下按旬編排計劃、按周編制項目收付款報表，及時反映資金動態(tài)信息；在嚴格執(zhí)行集團公司資金管理制度方面，體現(xiàn)出公司資金管理的基礎工作比較實；在抓好竣工項目銷項，催討拖欠款工作中，集團公司領導、相關條線應經(jīng)常到成員單位了解情況、指導工作，確保該部分被拖欠的資金及時收回。
(四)有效監(jiān)督資金管理工作
資金管理工作中，應重點監(jiān)督拖欠款的清理回收情況。資金的使用情況，分包隊伍資金結算情況，采購資金的支付情況，通過監(jiān)察加快資金流動，促進資金回籠，保證企業(yè)的資金安全。在費用支出中，應重點檢測了制度落實情況和違規(guī)操作問題，真正做到合理開支，勤儉建企。應規(guī)范保修金臺賬的建立和工程回訪保修的制度，減少了修理的損失浪費和推萎，保證到期足額回收保修金及保證金。集團公司內部各成員單位因其所處地理位置分散或其他原因，若缺乏必要的財務約束機制，特別是缺乏有效的資金監(jiān)控手段，使得集團公司無法對下屬企業(yè)的資金質量及其運行狀況實施有效監(jiān)管，就容易產(chǎn)生資金賬外循環(huán)和資金管理失控等現(xiàn)象。所以加強以資金管理為中心的監(jiān)管對提高集團公司的整體管理及提升凝聚力具有重要意義。另外提高財務各層次人員的素質，高層次的財務人員應減少決策失誤，資金管理是運用現(xiàn)代化管理手段、銀行結算手段、信息技術的綜合運用，需要具備財務、金融、信息處理等知識的復合型人才。應實行提高和引進并舉的人才策略，大膽引進和聘用金融、證券和法律等專業(yè)管理人才，增強經(jīng)營決策的專業(yè)化和理性化程度，減少決策失誤。財務人員必須持證上崗，必須嚴格遵照法律要求的規(guī)費操作，并適時進行培訓，接受集團公司對各成員單位不定期的“飛行檢查”。集團公司檢查的結果告之相關主管部門。
三、結束語
(一)預算管理未以戰(zhàn)略為導向
A公司的全面預算管理實施早于戰(zhàn)略規(guī)劃的制定,公司預算組織習慣于既有的以財務預算為主的流程和模式,直接把戰(zhàn)略規(guī)劃中的財務目標作為戰(zhàn)略規(guī)劃的全部目標,并按20%的權重加到總預算。這不僅片面看待了戰(zhàn)略規(guī)劃,而且在預算編制的流程上也不符合從戰(zhàn)略到預算目標的基本邏輯。這種沒有以戰(zhàn)略為導向、以戰(zhàn)略目標為出發(fā)點的預算管理,極易退化成純粹的財務預算管理,忽視對企業(yè)價值創(chuàng)造的引導,管理的目標多以收入和利潤為中心,著力對資源耗費的計劃、分配和控制。
(二)戰(zhàn)略規(guī)劃與全面預算管理間缺少有效的銜接工具
A公司不斷變化的戰(zhàn)略目標和不太穩(wěn)定的高層管理團隊,會使平衡計分卡的開發(fā)過程陷入絕境。目標管理要求充分的授權與激勵的配套,然而在一家國有企業(yè)里,充分的授權意味著運營風險的放大,這是管理者所不愿的;激勵的配套就要突破現(xiàn)有的薪酬文化,這樣的文化沖突必然使目標管理的推行困難重重。關鍵績效指標雖然簡單易行,但是指標分解的制定往往是由各部門和員工在具體設置,這一方面會產(chǎn)生利己傾向,另一方面也難以保障整個指標體系內在的因果聯(lián)系。更糟糕的是,這些關鍵指標往往是短期指標,導致部門和員工工作僅僅著眼于短期目標的實現(xiàn),而這有可能是犧牲公司長遠利益為代價或忽視了公司長遠發(fā)展的需要。
(三)現(xiàn)有預算指標選用思路混亂
上級主管公司并沒有根據(jù)A公司的發(fā)展戰(zhàn)略,專門制定保障戰(zhàn)略得以落實的指標體系,而是依照自身被考核的指標體系,全部分解下達給A公司。A公司自身也不做適應性調整,直接套用。整個指標體系分5個維度,財務,客戶,運營,重點工作,態(tài)度和能力。目前的指標體系,看起來很全面,與平衡計分卡的4個維度很相似,但深入研究會發(fā)現(xiàn)指標選用缺乏系統(tǒng)性、科學性。首先,工作態(tài)度和能力這個維度事實上應該是對經(jīng)營管理者聘任上崗前的評價,而不是一個全面預算管理應該評價的范疇。其次,重點工作維度中安全生產(chǎn)應該屬于內部業(yè)務流程進行管理和評價的目標,而不應該是某一個年度的重點任務;戰(zhàn)略客戶的鞏固和擴展屬于客戶維度,應當在客戶維度里綜合考慮。第三,運營維度本應該是從內部業(yè)務流程出發(fā),考慮如何穩(wěn)定業(yè)務產(chǎn)品的服務質量,如何提供更滿足客戶需求的服務,如何選擇和管理供應商,如何維持與利益相關者的良好關系,但實際在這個維度卻是一個業(yè)務產(chǎn)品的規(guī)模指標,屬于一個財務維度的指標。第四,考核指標幾乎全部是結果性指標,沒有過程性指標。結果性指標通常代表過去工作的績效結果,無法顯示結果獲得的過程,也不能在預算執(zhí)行過程提示管理行為是否奏效,難以及時發(fā)現(xiàn)問題,采取行動以影響未來結果。
(四)指標權重不均衡
經(jīng)過重新分類,整個指標體系有效權重為90%,其中財務維度為60%,客戶維度為14%,內部流程為4%,重點單項工作為12%。財務維度的權重過高,有明顯追求利潤和規(guī)模的傾向。三個與利潤相關的指標總權重達到了26%,主營業(yè)務收入和工程物流貨量是規(guī)模指標,合計權重也達到了23%,僅這兩項就占到了近一半的權重,加上運營效率和收益質量,整個財務指標達到了60%。這樣的權重難免不會誘導出短期行為。客戶維度的指標權重偏低,使得資源和精力的投入必然有限;同時也沒有根據(jù)企業(yè)自身所倡導的價值去爭取的目標客戶群。30%的非財務指標近一半是客戶維度指標,看似重點突出,實質上還在強調業(yè)務規(guī)模,沒有起到非財務指標彌補作用。非財務指標應當強調價值創(chuàng)造,關注長遠發(fā)展,擁有預測功能等。
二、A公司全面預算管理改進建議
(一)建立以戰(zhàn)略為導向的預算管理
新的全面預算管理首先從戰(zhàn)略組織觸發(fā),由戰(zhàn)略委員會及工作組將公司戰(zhàn)略目標清晰的描繪出來,形成各戰(zhàn)略主題的發(fā)展目標,并歸納總結出實現(xiàn)各發(fā)展目標的關鍵舉措。結合A公司正在推進的各項關鍵舉措,就可以利用平衡計分卡的戰(zhàn)略地圖模板,幫助A公司勾勒出各戰(zhàn)略主題目標的因果關系鏈。財務維度,要實現(xiàn)資本報酬率的穩(wěn)步提高,必然要提高收入,降低成本。客戶維度的目標主要是支撐收入增長戰(zhàn)略。為了支持前兩個維度的目標,在內部業(yè)務流程維度有四個方面的目標:服務品質,客戶優(yōu)先,產(chǎn)品創(chuàng)新,社會責任。優(yōu)化預算考核的指標體系,就是要滿足企業(yè)實施戰(zhàn)略和實現(xiàn)年度經(jīng)營目標的要求,讓指標體系涵蓋企業(yè)四個戰(zhàn)略管理重點的各個方面,服務于業(yè)績考核及薪酬激勵,在構建指標體系是應該保持財務指標與非財務指標的平衡,結合結果性指標和過程性指標。經(jīng)過調整財務指標總權重降低到40%,但依然是權重最高的考核維度,這也符合企業(yè)要求財務回報的本質,非財務指標權重提高到60%,去掉了工作態(tài)度和能力指標,把重點工作指標中與客戶和業(yè)務流程相關的事項轉移到這兩個維度,同性質的指標保留關鍵的一個,同時增加了員工學習與成長維度的指標。
(二)完善預算編制
建議A公司引入零基預算改進費用中心的預算編制。由于零基預算是從審核需求出發(fā),要求預算與實際需求相匹配,摒棄了傳統(tǒng)預算編制中依據(jù)歷史數(shù)據(jù)進行編制的做法,因而更具合理性。通過滾動預算調整將相關預算指標調減,更符合預算執(zhí)行的實際情況。當市場環(huán)境發(fā)生變化,與編制年度預算指標的假設背離時,按季度滾動調整下一期的預測完成值,以此來指導下一期的經(jīng)營活動,控制經(jīng)營風險。而當經(jīng)濟形勢持續(xù)低迷,就通過年度滾動預算調整的對經(jīng)營規(guī)劃進行調整,從而影響年度預算指標的設定。由于滾動預算的目的是不斷修正預測結果,為經(jīng)營決策服務,所以一般不影響考核指標的變化。
(三)改進預算反饋監(jiān)控體系
(一)財務管理概念
簡言之，財務管理就是對企業(yè)資金的管理過程，也就是對企業(yè)資本籌集、資產(chǎn)購置、利潤分配及運營成本等與資金有關的管理。財務管理制度不論對企業(yè)還是對國家而言，都是極其根本的制度，都必須不斷加強和完善。
(二)財務集中管理的模式
財務集中管理模式主要分為兩類，一是以共享服務為中心的管理模式，一是以會計核算為中心的管理模式。兩種財務管理模式各有各的優(yōu)點和缺陷，對電力公司而言，選擇何種管理模式必須以自身特點和性質相關聯(lián)。
(三)電力公司財務集中管理的原則
本文所述的原則以遵循權力、權益和責任相結合為主要原則。針對這一原則，電力公司必須充分發(fā)揮財務管理的作用,運用有效的控制方法和強大的約束力，建立健全公司激勵制度、監(jiān)督制度、收益分配制度以及決策制度，有效實現(xiàn)三者相結合。另外電力公司財務集中管理還需遵循整體性原則，也就是要求在財務管理過程中從企業(yè)整體利益出發(fā)，根據(jù)企業(yè)整體規(guī)劃和企業(yè)戰(zhàn)略，制定符合公司發(fā)展的財務管理制度。
二、財務管理體制存在問題分析
(一)財務管理權限劃分不科學
財務管理制度與企業(yè)其他管理制度相輔相成，也應隨著企業(yè)總體管理體制的改革而做出相應的調整。清晰、規(guī)范、高效、有序的財務管理體制應包括財務管理權限、財務管理組織機構、財務管理制度和方法等方面的內容。這些內容必須進行進行科學有效的劃分，必須明確公司決策時戰(zhàn)略性的還是經(jīng)營性的。從規(guī)范化角度講，決策性的權限屬于公司總部，經(jīng)營性的權限屬于下屬部門。然而在現(xiàn)實執(zhí)行過程中，公司總部往往直接參與到下屬部門的權限上，削弱了下屬部門的職權，一定程度上影響了公司的辦事效率。
(二)財務管理制度不夠完善
財務管理制度的不完善主要是由于會計核算以及會計運作的不統(tǒng)一和不完善造成的，主要包含以下幾個方面：第一，會計科目混亂，沒有明確使用會計科目的類型；第二，會計核算制度混亂，各部門所用的核算制度不盡相同；第三，會計辦公軟件混亂，公司沒有明確使用何種會計辦公軟件，致使會計信息匯總時出現(xiàn)較大不對稱性，造成企業(yè)資金漏洞。另一方面，財務管理制度的不完善是由于財務制度的陳舊，無法適應現(xiàn)代高科技社會，制度已經(jīng)過時，不再適應企業(yè)市場經(jīng)濟的發(fā)展。
三、防范電力公司財務風險的途徑
(一)提高適應和應變能力,應對財務管理環(huán)境變化
電力公司是一個特殊行業(yè)，其面臨的內外環(huán)境都相對比較復雜，所以，電力公司就財務管理方面要提高適應和應變能力，提高對內外環(huán)境變化的感知，并能及時有效的做出相關應對策略，以減少突發(fā)性財務風險帶來的損失。
(二)加強資本結構管理,優(yōu)化資本結構
資本結構規(guī)劃是電力公司資金使用去向的管理，也就是考慮將資金用于擴大市場、加大投資或者是留存庫存資金等。電力公司的資本結構是否合理關系到企業(yè)是否能夠正常運作，特別是要考慮企業(yè)負債情況，過大過小都會影響企業(yè)發(fā)展，必須探索出一個最佳平衡點，什么時候該投資，什么時候該還債都要做出明確規(guī)定，充分發(fā)揮財務杠桿的作用，降低財務風險發(fā)生的可能性。
(三)建立風險預警系統(tǒng),正確預測財務風險
市場調查和前期市場預測都是企業(yè)在制定財務管理模式前必須充分做到的，企業(yè)要結合市場需求與市場發(fā)展現(xiàn)狀，結合電力行業(yè)的現(xiàn)狀分析經(jīng)營環(huán)境，挖掘特性以及可能的變化方向，借助財務分析方法等手段對企業(yè)未來的財務發(fā)展方向做出預測，對企業(yè)后續(xù)的發(fā)展提供參考。
(四)完善管理制度,提高會計信息質量
準確的會計信息有利于下期會計目標的制定，完善財務管理制度，細化財務辦公流程，明確會計科目、會計核算制度和會計辦公軟件，將財務管理制度進行透明化管理，將就民主決策，相互監(jiān)督以減少失誤的發(fā)生，提高會計信息的準確性和可信度。
(五)完善內控制度,強化審計監(jiān)督
任何一項制度的不斷完善都是在監(jiān)督的促進下進行的，電力公司的財務管理制度也不例外。一方面，電力公司要加強企業(yè)的內部監(jiān)督，設立專門的監(jiān)督小組，對財務管理部門的人員進行定期和不定期的監(jiān)督；另一方米面，電力公司要配合國家審計人員的監(jiān)督，不能有包庇的行為出現(xiàn)。
四、結束語
該公司以創(chuàng)建一流縣供電企業(yè)為契機，以嚴細實工作作風提升同業(yè)對標水平。一是提高認識，落實責任。公司上下高度重視同業(yè)對標工作，定期分析各類指標，查找管理差距，按照“以指標促管理，以管理提指標”的工作思路，制定了管控措施，將指標層層分解。二是加強管理，提升指標。在對標工作上做到“一月一跟蹤，一月一分析”的常態(tài)機制，側重月度、季度指標的診斷分析，制定整改措施，加強細節(jié)管控。三是強化協(xié)調溝通，努力實現(xiàn)預定目標。通過努力，該公司同業(yè)對標排名穩(wěn)步提升，企業(yè)綜合管理水平得到了有效提升，一舉榮獲了“湖南省電力公司一流縣級供電企業(yè)”稱號。
2工作經(jīng)驗及亮點
2.1創(chuàng)新管理機制，實現(xiàn)用戶故障“不出門”
為實現(xiàn)用戶故障“不出門”，鳳凰縣供電公司營銷和生產(chǎn)專業(yè)聯(lián)動，從2011年開始開展多個專項整治活動。一是聯(lián)合經(jīng)信局、縣電力執(zhí)法大隊，開展專項檢查，下達隱患整改通知書，要求對存在問題的電力設備進行整治，驗收不合格不送電。二是從業(yè)擴源頭把關，對新接入和整改的專變在其分界點加裝分斷斷路器，以便其出現(xiàn)故障時能及時切斷故障，不影響主線路的安全運行。三是與電訊三大運營商約談其就近接入公變的工作，并減少小容量基站專變設備數(shù)量。
2.2整治移民區(qū)用電秩序，實現(xiàn)電費正常繳納
長潭崗電站為鳳凰縣第一大水電站，其水庫淹沒區(qū)移民聚集在阿拉鎮(zhèn)，因歷史及其它原因，部分移民用戶拒交電費、私拉亂接現(xiàn)象時有發(fā)生。公司為此專門成立了整治行動領導小組和工作小組，全部實施預付費表計改造。經(jīng)過整治，移民區(qū)擴大了預付費表計安裝范圍，全面完成了阿拉鎮(zhèn)移民特殊電價的整頓工作，實現(xiàn)了移民用戶正常的電價執(zhí)行和電費繳納。
2.3特高壓管理屬地化，協(xié)調工作成效明顯
直流800千伏賓金線路工程在鳳凰縣供電公司服務區(qū)內共有67座基桿塔，按屬地協(xié)調原則，公司主動爭取政府支持，以主管副縣長為組長，經(jīng)信、公安、林業(yè)、法制、安監(jiān)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)、村組等抽調精干力量成立專門工作組，積極協(xié)調建設事宜。鳳凰縣供電公司為明確責任，實行專人分級分段負責，屬地協(xié)調工作成效明顯，鳳凰段工程進度提前2個月完成，運行、維護工作成效明顯。在2014年湖南三大特高壓支流滿功率保電總結表彰會上，該公司被湖南省電力公司評為先進屬地管理縣企業(yè)。
2.4抗洪救災高效協(xié)作，應急處置受肯定
2014年7月15日，鳳凰縣遭遇特大洪災，鳳凰縣供電公司在上級公司的正確領導和大力支持下，全員緊密配合、高效協(xié)作，奮戰(zhàn)在抗洪搶險第一線。在整個抗洪救災過程中，沒有發(fā)生一起人身傷亡事件和不良的社會影響事件。鳳凰縣城區(qū)2天全部恢復供電，農(nóng)村地區(qū)8天全部恢復供電，分別較當?shù)卣蟮幕謴蜁r間提前了3天和10天，受到了鳳凰縣委、縣政府的高度贊揚和一致肯定。
2.5城鄉(xiāng)同質一體化垂直管理，提升供電所管理水平
鳳凰縣供電公司從2011年起開始實施營銷、生產(chǎn)城鄉(xiāng)同質一體化垂直管理。按照專業(yè)化管理要求，由業(yè)務部門直管到供電所，具體負責所有生產(chǎn)營銷工作任務安排、大修技改項目管理、計劃編制。該公司結合營銷業(yè)務普查和低壓集抄改造，為進一步規(guī)范分類用電定比定量工作流程，杜絕嚴重違章行為，對所有城鄉(xiāng)用戶全部進行分開裝表，徹底消除了定比定量用戶，方便了客戶用電交費。
2.6“三語”服務溝通無障礙，優(yōu)質服務顯成效
