時間：2022-11-23 15:35:26
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇連鎖經營基礎培訓總結，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
從高職教育長遠發展看，產學結合是高職教育發展的必由之路。連鎖經營管理專業如何通過校企合作，把產學結合落到實處也是目前高職商貿類院校實踐中面臨的一個難題。
一、連鎖經營管理專業的特色和能力結構
連鎖經營是一種現代流通組織形式和經營方式，是現代商業和服務業發展的基本方向。由于我國連鎖經營起步較晚，對零售學和連鎖經營有研究的教授學者少，雙師型人才更少。師資的嚴重不足以及人才培養機制的僵化，使得我國連鎖經營管理人才的培養嚴重滯后。作為一名連鎖經營管理專業的教師，感到有必要對原有的課程體系、教學方式、方法等進行研究，探討連鎖經營管理專業人才培養的教學改革。
(―)連鎖經營管理的專業特色高職連鎖經營管理專業人才培養目標應是既具備連鎖經營專業基礎理論知識，又掌握連鎖經營崗位技能，能適應連鎖（行業、企業）從事一線基層業務管理工作的應用技能型人才。
連鎖經營的三大核心技術是商品采購技術、物流配送技術和信息管理技術。其中商品采購技術包括交易制度、業務流程、商品策略、定價方法、促銷手段的制定等在內；物流配送技術包括企業自有物流配送和第三方物流配送等不同配送模式條件下的配送方案制定和執行；信息管理技術包括MIS基本管理技術、POS技術等等，這些都是專業特色極為濃厚的經營管理技能。因此，在連鎖專業的人才培養方案設計過程中，要發揮高職高專職業教育的特色，突出職業技能的培養。連鎖經營管理專業應以現代經營管理理念為依托，以提高連鎖經營能力、連鎖物流運作能力和管理信息系統操作能力為特色。既注重現代經濟管理理論知識的傳授，也注重現代物流運作能力的訓練，同時重視信息技術對經營管理的支持作用，以適應當今時代對綜合型經營管理人才的需求。
(二）連鎖經營管理專業人才所需職業知識、能力、素質與課程結構分析
連鎖經營管理專業教學計劃要有設置明確的教學模塊，按照職業能力結構建立課程體系。這個教學體系的形成，凝聚了教師們的集體智慧，我們抱著科學和慎重的態度對課程的結構、比例權重、內容銜接等方面進行認真推敲，力爭做到理論教學與實踐教學、知識傳授和能力培養相統一，突出體現抓基礎、重實踐的特點，所有專業課程都體現著為職業能力培養的要求而開設的理念。在進行課程改革與調整時，強調“理論以夠用為度”及理論與實踐相結合的原則，適當減少了難度大、對操作技能影響小的理論內容的教學，加大了實踐案例教學和直接進店的實習學時，保證每學期有企業實踐，爭取三年不斷線。每門課程有對應的實踐教學環節，讓學生帶著問題去調研連鎖企業或親自參與實踐，強化實踐技能的培養和提高，突出技能型人才培養特點。
二、加快校內外實習、實訓基地建設，構建“四位一體”的實踐教學模式
根據連鎖經營管理專業職業能力培養的要求，北京財貿職業學院工商管理系連鎖經營管理專業的實踐教學環節分成連鎖崗位技能綜合實訓、財貿崗位技能綜合實訓、財貿崗位體驗實習、企業頂崗實習四個模塊，形成一個有機的實踐教學體系。
為了落實這些教學環節，必須要有良好的教學環境。教學環境中實踐性教學環境和條件是必不可少的，實踐性教學環境又包括校內實訓基地和校外實習基地。
(一）校內實訓基地的建設
1.建立連鎖崗位技能綜合實訓室
(1)實訓室建設指導思想
連鎖崗位技能綜合實訓室建設要以培養連鎖企業第一線基層業務管理崗位實用技能型專門人才為宗旨，以崗位訓練為手段，立足高標準、高起點、高效益的建設原則，為培養具有基層業務管理崗位實用技能型專門人才提供多層次、多方位、多形式的良好的實訓環境。
(2)實訓室建設目標
為了突出連鎖企業經營管理的特色與優勢，建設“全真型”連鎖企業崗位技能綜合實訓室。
連鎖企業崗位技能綜合實訓室旨在加強學生對專業理論知識的理解和培養學生在實際環境中的操作能力，鍛煉學生的協調能力、溝通能力和對理論知識的綜合運用能力，培養學生的專業素養和崗位技能，是連接理論知識和實際應用的一座橋梁。
連鎖企業崗位技能綜合實訓室既可以為學生提供實訓場所，承擔連鎖經營相關課程的實踐教學任務；也可以為教師開展科研提供必要的環境；同時，還可以為連鎖企業提供培訓服務。實訓室建成后有能力也有條件進行一系列的實訓教學體系改革。
(3)實訓室建設特點
連鎖企業崗位技能綜合實訓室與“機房+軟件”的實訓式模式截然不同；與一般仿真模擬的實訓室相比具有鮮明的特點：
第一，實現模式不同。以培養目標所對應的職業崗位技能訓練為基礎，而不是課程技能訓練的簡單組合。
第二，培訓內容不同。以全真企業的業務流程為內容，進行連鎖企業實際崗位技能的訓練。
第三，培訓目標不同。突出總部群和店鋪群兩個職業群的全真訓練，進行崗位輪換。同時，采取階梯式培訓，對每一個崗位的訓練進行嚴格的標準化測評，合格后進入下一個崗位訓練。根據學生訓練情況，經過相關9個崗位測評，成績優秀的學生在計劃課時內的崗位輪換可達到九個，成績稍差的學生也至少可輪換到六個崗位，充分體現企業通用的競爭上崗機制。
(4)實訓室建設內容
全力打造一個以連鎖經營管理實踐為基礎，以先進標準的連鎖經營管理流程為重點，以先進的連鎖經營管理信息系統、專業設備及完整的實訓模擬環境為保證的既符合企業實際又益于教學訓練的實訓平臺。
以連鎖經營管理專業培養目標為核心，以連鎖企業物流、信息流、票流等活動為主線，以基礎業務管理諸功能最優化設計為框架，進行實訓室整體功能總體布局及各項軟硬件的設計。
2.財貿崗位綜合實訓（案頭工作模塊+公司創建模塊）
財貿崗位綜合實訓分為案頭工作與公司創建實訓兩個方面的訓練。
案頭工作模塊通過實訓使學生熟悉辦公事務的處理，能進行公函寫作，熟練運用基本的辦公設備。
公司創建模塊是通過模擬小企業創建的具體流程，使學生掌握小企業創建過程。
3.財貿崗位實習
通過組織學生在校內商業一條街實習、使學生對企業環境有初步了解，為校外實訓奠定基礎。
按照以上的思路，校內實訓將通過對連鎖經營管理活動流程進行系統模擬達到縱橫交錯、線面結合、系統與功能并舉的效果，使學生對信息技術條件下的連鎖經營管理活動有一個全面綜合的理解和掌握，從而真正提高就業和創業的能力。
(二）校外實習基地的建設
學生在畢業實習環節主要赴校外實習基地進行企業頂崗實習。校外實習基地除了提供實戰場所外，還提供了富有實戰經驗的零售連鎖技術人員作為兼職教師與校內專任教師共同指導學生實習，使經過企業頂崗實習的學生一畢業就能上崗工作，實現了工作能力與企業用人要求的零對接，增強了學生的就業競爭力。
目前，北京財貿職業學院工商管理系連鎖經營管理專業已建立了北京菜市口百貨股份有限公司、7-11、易初蓮花等企業在內的多個教學協作單位，這些單位的支持與幫助為保證企業頂崗實習教學創造了條件。
校外實習基地的建設對于企業品牌推廣和學生的綜合素質提高都是一個雙贏的局面。雙方在拓展學生素質教育、增加學生就業競爭力、推廣企業就業品牌、合理發現與儲備企業所需人才四個大方向上達成共識。校外實習基地成為培養學生創新精神和實踐能力的重要場所，成為學生課堂教學之外的重要補充，成為學院實現人才培養目標的有效途徑。企業也很好地利用了學校的資源，在人力資源的培訓上，達到“選、用、育、留”并重的人才戰略，可以為連鎖企業員工的素質發展注入新鮮血液和創新活力，促進了企業的和諧快速穩定健康的發展。
誤區一：連鎖就是復制
這是連鎖企業發展的最大認識誤區，一些連鎖企業認為連鎖經營就是先建好一個成功的樣板店，然后不停的依此復制。這樣把連鎖經營過程設想得過于簡單化了。連鎖的最大優勢就在于復制，最大的陷阱也是復制。國內不少連鎖企業，在復制的過程中慘遭“滑鐵盧”。比如有名的全聚德，數次南下復制，屢戰屢敗，最后不得不收縮戰線，最大的教訓就在于不加區別的簡單復制。國內市場廣闊，不同區域的市場需求往往差別很大，消費方式也不同，連鎖企業必須因地制宜區別對待。
誤區二：連鎖經營一定要堅持“六個統一”
連鎖最初傳入中國時，許多連鎖企業認為連鎖經營就是要追求“六個統一”：統一采購、統一配送、統一標識、統一營銷策略、統一價格、統一核算。以便于自己品牌形象統一，給消費者傳遞的信息統一。 “六個統一”觀念極大的束縛了連鎖事業的發展。近些年來隨著連鎖在國內的深入發展，人們逐漸認識到連在統一的思維下需要根據企業和市場環境做出靈活的調整。連鎖經營企業必須能夠在標準統一的基礎上根據當地消費者的消費偏好有所改變，比如沃爾瑪、肯德基為了適應中國市場，其實都做了一定的改變。
誤區三：連鎖終端要賣企業最好的產品或服務
許多連鎖企業追求在自己的連鎖終端向顧客提供最優秀的產品或服務，認為這樣做吸引顧客，創立品牌，之所以有這樣的認識就在于許多連鎖經營商對于自己的盈利模式不清楚。提供最好的產品或服務并不難，難點在于所有的連鎖終端都能提供這樣的產品或服務嗎？不管對于技術標準的操作要求和成本控制，還是對于物流配送的可行性，連鎖企業必須進行全面的衡量判斷，不能想當然。比如，麥當勞漢堡肯定并不是世界上最好吃的漢堡，但是作為連鎖來說，麥當勞依然是優秀的。
誤區四：管理制度完善了，管理自然就到位了
許多連鎖企業會制定比較完善的管理制度，形成自己的連鎖管理體系，并通過發放各種各樣的管理手冊，希望通過手冊來加強對連鎖店的管理，認為手冊完善了，管理也就到位了。這僅僅是起步階段，連鎖店有了手冊不見得就有了管理。一是有些東西并不是靠手冊來形成的，比如企業文化這個影響企業發展的核心因素；另外，管理執行是存在許多企業的問題，就算相同的手冊在不同的人來操作可能會形成不同的結果； 而且，手冊的固化需要不斷的強化培訓和督導，日積月累才能逐漸形成大家的共識和操作依據。最后，在連鎖企業的發展壯大過程中，需要不斷的升級自己的管理體系。
誤區五：連鎖經營企業一定要有專利產品
許多連鎖經營者認為企業一定要有專利，專利越多優勢越大這樣才能保持競爭力，控制加盟商。這種認識在某種程度上就是誤解了連鎖產生的根本原因，連鎖的產生首先是基于優秀盈利模式，優秀的盈利模式除了包括優秀的產品和服務之外，更重要的是將產品和服務銷售給顧客的這所有的過程管理，專利不是長遠發展的法寶，不易模仿的盈利模式是企業真正的核心優勢。比如連鎖巨頭的沃爾瑪，本身并沒有產品優勢，但是其管理優勢是許多國內零售企業很難模仿的。
誤區六：做連鎖的目標就是發展加盟商
目前國內特許加盟開展的火熱，不少連鎖借加盟迅速作大，動不動就發展上百家加盟商，短期經濟效益讓人眼紅，讓很多連鎖企業誤以為做連鎖就是為了日后的特許加盟。其實，特許加盟也僅僅是連鎖經營發展的一個過程而非目標，加盟是為了整合社會資源，形成合力，擴大企業的連鎖規模。為了做“盟主”而發展加盟商連鎖企業說到底并沒有形成能支撐企業持續發展的企業價值觀，失敗只是早晚。
誤區七：品牌建立起來就可以做連鎖加盟了
許多企業認為連鎖經營就是靠品牌推動，沒有品牌也就沒有連鎖，這種對連鎖的片面認識，導致企業為了發展連鎖招商加盟，花大量的資源投入廣告，希望提高品牌知名度，并借品牌知名度吸引加盟商，藉此形成良性循環。我們認為品牌是連鎖經營的紐帶，不同的連鎖終端靠品牌匯聚起來。在品牌之上，需要一套優秀的盈利模式。如果盈利模式清楚，終端能夠賺到錢，管理也到位，做連鎖就會輕松很多。
誤區八：總部可以靠加盟費賺錢
劉祖軻認為：一些連鎖企業具有一定規模后就拼命放盟，靠收取加盟費維持企業運轉，結果滿足于此，止步不前。甚至出現非常多不具備加盟資質的個人和企業也渾水摸魚。其實研究連鎖發展的歷史，沒有任何一家企業能夠靠收取加盟費賺錢，相反，連鎖總部需要為加盟商投入大量的管理和培訓，會耗用不少資源。否則，一旦經營環境變化，加盟商的很可能要求退出，令總部損失慘重。南方略咨詢機構領軍人物劉祖軻認為：連鎖經營企業一定要不斷研究市場，并能夠根據市場變化，變革管理方式、盈利方式，與加盟店風險共擔，主動指導加盟店，保證加盟店的健康運營和盈利。
誤區九：無節制的發展加盟
目前國內相當多企業在不具備加盟條件下大肆發展加盟商，往往是今年做回盟主，明年就關門。這是為什么呢？ 排除這些企業本身不重視知識產權的保護不說，無節制的發展加盟是一個重要原因。在踴躍加盟的表面后，加盟商的理念不一致，動機也不一樣，實力參差不齊，有些人根本就不懷好意，有些人在賺錢的時候高興，一旦出現經營困難，馬上跟“盟主”翻臉，甚至做起損害“盟主”的事。因此“盟主”必須進行嚴格的篩選和調查，寧缺毋濫，并以嚴格而明確的管理體系進行約束和支持。
誤區十：加盟前不全面考察連鎖“盟主”實力
隨著連鎖加盟在我國的深入發展，越來越多的小投資者在創業時的選擇傾向于加盟一家有實力的連鎖“盟主”，這是沒有問題的，但是在區別是否是一個有實力并且優秀的“盟主”上往往存在很多誤區，下面結合實際談談加盟商應該如何選擇有實力并且優秀的“盟主”，主要考察一下幾點：
1， 企業的資質
2， 企業的發展歷史
3， 企業的管理水平
4， 企業的盈利模式
5， 企業的財務狀況
誤區十一：連鎖管理重總部建設，輕終端管理
現在許多連鎖企業都在積極進行總部的平臺建設，認為總部搭建好管理平臺，終端自然會運作順暢。這是非常錯誤的。總部的一切工作都應是建立在終端需求的基礎上，一切為終端服務，并和終端基層共同戰斗。總部的管理體系建設成效，也應以終端表現來檢驗，如果終端認為過于繁瑣而起不到多少促進作用甚至起到反作用，總部就應深入檢討。總部決策人員應該定期巡訪終端，不僅僅是檢查督導，更重要的是聽取終端對總部各個管理職能的反饋和建議。
誤區十二：重視終端銷售業績，忽視基礎管理
在銷售競爭日趨激烈的今天，許多企業加大了對銷售人員的業績考核，比如連鎖企業在發展初期中，總部只對終端的店長作出業績要求，認為業績優秀，其他方面自然就不錯，對基礎管理不聞不問。這個現象在連鎖行業相當普遍。
多年的門店管理經驗告訴我們，終端的銷售業績是建立在企業品牌和運營管理基礎上的，而基礎管理的質量直接影響消費者對企業品牌的判斷，如果長期不注重基礎管理，那么信譽和口碑將一點點地流失，最終銷售業績也會出現全面下滑。反之，一個基礎管理規范的門店，就算消費者暫時不進行購買，但是他對企業品牌的感受是良性的，并會積極傳導到其他消費者，以后在同等條件下，消費者還是會傾向于在自己認可的終端進行購買。
誤區十三：終端銷售業績不好是店長的責任
許多連鎖企業在每個月的銷售進行總結的時候都會發現，總會有一些終端銷售業績不理想，，于是總部管理人員會天天電話詢問，督導審計也會重點光顧，并且很當然得出結論：這個店長不合格，進而“很及時”的撤換掉店長。
根據連鎖的特點和規律，由于連鎖終端眾多，出現一些不能賺錢的終端絲毫也不奇怪，總部在接到終端銷售虧損的報告后，應在第一時間做出反應，比如進行審計，派督導員進行調查，都是很有必要的，然后總部將對調查結果給出自己的判斷，是屬于市場環境的惡化、總部營銷不到位、基礎管理缺失抑或其他方面的原因，再根據不同的原因給與不同的對策，比如強化培訓，或者主動進行促銷。
誤區十四：照搬國外一流連鎖企業的管理體系
連鎖管理體系直接決定企業的運作，是企業成功的基礎和平臺，沃爾瑪麥當勞正是憑借了強大而完善的管理體系支撐起全球龐大的終端網絡，所以，絕大部分連鎖企業認為一定要建立起完善的連鎖管理體系，并且在企業建立之初就積極的開始這項工作。
對于什么樣的體系是優秀的，很多連鎖企業不遺余力的在麥當勞肯德基這樣優秀的連鎖巨頭身上尋找答案或照搬它們的管理。這是不對的，每個企業都有自己特殊的行業背景、企業特點，我們只能提取優秀企業在管理中的思想喝精華，比如精細管理思想、全面培訓思想等等，經過加工轉變為具體的管理體系。完全照搬它們的做法要么會導致自己撐死，要么會水土不服。
誤區十五：總部大權獨攬
相當多管理層對終端管理不放心或者喜歡大權獨攬，對連鎖總部和終端在管理中扮演的角色不能清楚地認識，終端大小事務都要早請示晚匯報，終端亦小心翼翼，生怕踏錯一步。結果，大量事務性工作聚集到總部，總部不堪重負。我們認為，總部和終端的在管理上應各盡職責，演好自己的角色，總部在管理定位上應該主要明確為“策劃者和督導者”，對企業的發展作出科學詳細的規劃，并督促到終端的執行。終端應主要明確為管理的“執行者和反饋者”，對企業的管理體系認真執行并積極反饋。總部不能為終端包辦包干，總部應做好自己戰略和管理層次的工作，積極鼓勵授權終端處理事務性工作，并不斷完善工作流程。
誤區十六：忽視連鎖企業發展過程中的經營風險
發現國內的連鎖企業在發展過程中基本上都要經歷一些固定的階段和經營風險：
1、 個體的第一桶金
2、 連鎖萌芽
3、 第一個風險：單店盈利開始下降
在經歷了迅速而短暫的原始積累和規模擴張后，企業首先開始出現門店盈利開始下滑的局面，甚至有些以前盈利良好的門店也開始出現預警。一般問題會出在知識產權保護、產品更新、門店選址方面。
4、再擴張
企業在解決第一次風險后會進入一個規模擴張的階段，這個階段的主要特點就是大規模的建店，完成戰略轉型。
5、第二次風險：擴張太快導致管理混亂
面對如此多的門店和越來越復雜的業務流程，企業內部出現了混亂，包括思維和文化混亂、業務部門效率低下、人才緊張、成本急劇飆升、人員流動加快、產品不再受顧客歡迎、資金預警等等，似乎所有的問題在一夜之間爆發，企業決策者夜不能寐，這時應有壯士斷臂療傷的勇氣和決心，梳理盈利模式，建立并完善連鎖管理體系，建立自己的核心價值觀，尋求戰略資源渡過危機。
1.1連鎖經營管理的商品、服務優勢
連鎖經營管理一個顯著的特點就是同一商品，同一服務，滿足各門店顧客需求，這樣連鎖經營管理總部可以統一研發新產品，統一設計特色服務，然后推廣于各門店，反之，各門店可以及時反饋顧客信息，連鎖經營管理總部綜合各門店的優秀意見進行產品和服務改進或研發，及時推出顧客需求的產品和服務，讓連鎖經營管理企業各門店共享，從而適應市場，增強連鎖企業的競爭力。
1.2連鎖經營管理的價格優勢
由于連鎖經營管理模式實現企業經營的規模化，規模化就會帶來若千規模效益，如單位產品研發成本降低、單位產品采購成本降低、單位產品物流成本降低、單位產品宣傳成本降低、單個門店CIS設計成本降低、單個門店人力資源成本降低等，使最終出現在顧客面前的商品價格優于非連鎖經營管理的企業，增強連鎖企業的競爭力。并重。該學派提出的分析技巧與框架，不僅有助于一個公司對產業進行總體分析，預測產業未來的演變，理解競爭對手以及自身地位，而且有助于根據具體的企業情況將這種分析和理解轉化為競爭戰略并加以實施，實現了以競爭優勢為中心戰略制定和實施的有機統一。
1.3定位學派的局限
（1）五力模型的局限性：首先五力模型是只注重企業外部環境分析，而忽視了企業內部資源和能力的分析。這可能在企業戰略制定上出現內部力量與外部機會的不匹配。同時，一旦戰略出現偏差，需要及時調整時，可能找不到出現問題的真正環節。第二，五力模型將五個因素割裂開來，單獨分析，而忽視了各因素之間的有機聯系。這會使企業戰略的協同性、全面性受到損害。第三，忽視了各競爭力之間的動態關系，現代市場競爭的動態性主要表現為競爭狀態的動態轉化和競爭關系的動態變化。
（2）通用戰略的局限性:首先通用戰略適用范圍狹窄，波特的競爭戰略是在規模經濟時代的背景下提出來的。但在當前不確定性劇增、崇尚個性化、創新和速度制勝的新經濟時代背景下，通用戰略很可能會陷入僵化的境地。其次通用戰略限制了企業的戰略視野，也限制了企業從更廣泛的外部環境來看待企業戰略的可能性。
（3）競爭戰略的局限性：定位學派過分強調了競爭而忽視了企業之間的合作戰略，企業之間不僅僅有競爭的關系，也應該有合作的關系。促銷以外，所有門店受益于總部統一促銷，促銷優勢明顯優于非連鎖經營企業，形成連鎖企業有力的競爭力。
1.4連鎖經營管理的品牌優勢
連鎖經營管理的促銷優勢連鎖經營管理模式由于其管理由總部統一管理，門店執行，這樣，其促銷策略可以覆蓋所有門店，除了各門店權限的連鎖經營管理的統一性主要表現在經營理念的統一、企業識別系統的統一、商品與服務的統一、經營管理的統一，四方面內容統一于各門店，覆蓋不同區域，不僅使連鎖企業在視覺上沖擊各區域消費者，在理念、商品、服務方面也給消費者以強大的沖擊力，形成一種品牌優勢。
1.5連鎖經營管理的優勢
連鎖經營管理具有把作業流程盡可能"化繁為簡”去掉不必要的環節和內容，提高供貨效率，實現"簡單化"管理；其次把將一切工作都盡可能的細分，表現在總部與店鋪的專業分工，也表現在各個、崗位、人員的專業分工上，既有縱向專業分工，又有橫向專業分工，實現"專業化"管理；另外要求一切工作按照規定的標準去做，使每一個部門、環節、職工、店鋪都按統一的標準執行運作，實現"標準化"管理。連鎖經營管理的3S原則使之與非連鎖經營企業拉開差距，優于非連鎖經營企業。
1.6連鎖經營管理的人力資源優勢
企業的發展離不開人力資源，特別是連鎖經營企業要實現"簡單化"、"專業化"、"標準化"的管理，更離不開該企業專業人才的支撐；另外連鎖經營企業在擴張發展時，更需要大量的專業人才支撐，這本身就是連鎖經營管理的優勢所在:健康發展的連鎖經營管理企業，在連鎖經營企業繼續擴張時，就可以直接調配原有老店的資深員工或資深管理人員進入新店，這樣，擴張就避免了人才不專業的矛盾，優勢于非連鎖經營管理企業擴張。
1.7連鎖經營管理的物流優勢
連鎖經營管理模式的物流系統和普通經營管理一樣，包括采購、倉儲、流通加工、裝卸、配送和信息處理幾個部分，每一個環節都互為作用，承前啟后，同時也相互制約，缺一不可。作為企業經營者，要將這些環節緊密地聯系起來，協調發展，體現整體功能，并注意協調各子系統，實現現代化的商品流通，提高效益。連鎖經營管理的物流發展目標是能有效降低物流成本，從而減少銷售成本，提高經濟效益，因為物流合理化可以壓縮庫存，讓流動資金能得到合理的應用，更為重要的是，物流的合理化也是提高連鎖經營效率的關鍵。連鎖經營管理體現了物流的系統化、整體化，最大程度地節省了資源，減少了中間環節，體現出物流的合理化。不管是特許連鎖，還是自由連鎖，都采取統一采購、統一配送，商品除了特許門店有采購權的商品外，其余的都直接與總部或采購部聯系，總部統一采購，然后由配送中心統一配送，其產品到達顧客手中的環節要少于非連鎖經營管理企業，使得產品快速到達各個門店，也少了中間環節，減少了流通費用，從而降低連鎖企業的物流總費用，實現物品的增值。
2.連鎖經營管理的優勢擴大策略
怎樣把連鎖經營管理模式的優勢在本土推廣、擴大，使經營企業更受益，提出以下策略。
2.1應給予必要的政策扶持
一些發達國家在很早之前就開展了企業連鎖經營，其發展速度快，發展質量高，他們也針對企業連鎖經營的發展制定了相應政策制度。我們的政府也應吸收發達國家的寶貴經驗，制定相關政策，促進國家連鎖經營行業的發展。首先，規定政企分開，讓企業商戶能自主經營，自負盈虧，讓企業與市場經濟結合，可以自主決定企業的運作方式；其次，要求連鎖總部向所在地統一繳納各地門店的增值稅，并制定相應的優惠政策，鼓勵商戶參與連鎖經營，擴大網點的覆蓋了；最后，政府要支持企業建立完善的物流中心，方便物流配送，提高產品價值，增加經濟效益。
2.2強化培訓，提高隊伍素質
提高企業管理隊伍的素質，是加快企業發展進步的內在要求，所以，管理者應加大力度，培養人才。如配供中心、信息中心負責人，市場部人員等技術性人才，企業要加快培訓，提高企業人員的工作水平。而對于負責信息工作、電腦技術的人員，應該首先培訓，使他們盡快掌握現代連鎖經營的基本知識、操作技能和服務本領，促進企業連鎖業務的不斷進步。
2.3連鎖經營標準化的對策
我們在建立連鎖經營時，要做好標準化的管理。標準化經營理念的內涵是提高客戶的滿意度，以讓客戶滿意作為服務的標準。為了更好地為客戶服務，企業應制定相關的管理政策，但這些政策內容并不是編造出來的，而是要從客戶的需求和企業的實際情況去綜合考慮，因為這些是對客戶的承諾。所有政策標準的制定，都必須先進行市場考察，考慮市場情況，以及如顧客、批發商、政府、競爭者等社會公眾的利益。在協調利益、保證平等的基礎上實現連鎖經營的標準化。所有的標準都不是一成不變的，它要隨著市場環境的變化而變化，企業要更好地適應社會，與時俱進，更新標準，但不能隨意改變，一切都應以社會和客戶的需求為準。如果遇到國家政策調整、民族因素、客戶觀念的轉變等，共同導致了以消費者為中心的利益相關者的需求變化，那么就需要依照這些因素，適度的變革標準。例如，營銷員的服務標準或企業售后服務標準，如果競爭者選擇了讓顧客更滿意的新標準，對本企業造成威脅，則企業必須對自己的標準進行修訂。建立標準化的信息系統，通過計算機和網絡技術實現信息管理的系統化，這是最能體現標準的工具，連鎖經營跨地域和實體的多店鋪協調依靠信息管理標準化。
2.4進一步擴大對外開放
企業連鎖經營的發展不是一次就能完成的，關鍵還在于不斷開放管理，迎接市場的挑戰。我們要總結近年來商業對外開放的經驗教訓，抓住國家提供給我們的時機，不斷完善商業利用外資的管理法規，加快商業對外開放步伐，提高商業管理水平，并不斷向發達國家學習，學習和消化跨國連鎖集團先進的經營理念，提升經營管理技術，以現代化、市場化為發展目標，要注重加大利用外資改造傳統商業的力度，推進傳統商業向現代商業的轉變、鼓勵和推動有條件的大型連鎖經營企業走出去，真正建立屬于我國的連鎖經營企業，并逐漸占據世界市場。
3.總結
從無到有、從小到大、從弱到強，經過了20年發展，中國連鎖經營已成為中國商業領域主要的經營形式。中國連鎖經營協會和中國連鎖企業一同親歷了這一過程。我覺得有必要對中國連鎖業20年的發展歷程進行梳理和總結。連鎖業經歷4個重要階段
首先是企業白發學習階段。隨著改革開放的深入，一些中國的商業企業眼界大開，在對國外經驗的學習、考察中，了解了連鎖經驗模式，并開始付諸實踐。
1990年12月，美佳超市在廣東省東莞市虎門鎮第一家店開業，由此拉開了中國連鎖經營發展的序幕。1991年9月，上海聯華第一家連鎖超市――聯華超市曲陽店開業；1992年1月，北京希福連鎖總店和5家門店在北京同時開業……之后幾年，其它行業也紛紛采用連鎖經營的模式。這個時期的連鎖業發展主要集中在沿海發達城市和大都市，以國有企業為主。
第二個階段是政府推動階段。中國連鎖經營的快速發展與政府的強力推動密不可分。
早在1992年底，時任商業部長就要求，把連鎖經營作為流通體制改革的重要內容。1993年新的國內貿易部成立，李嵐清副總理對時任部長的張皓若說：你這一屆把連鎖經營做好了，就功德無量。根據李嵐清的指示，國內貿易部把連鎖經營作為流通體制改革的突破口，成立了連鎖經營試點工作協調小組，我當時就在協調小組的辦公室工作。
1994年3月，國內貿易部與國家經貿委、國家體改委在廣州召開連鎖商業座談會。這是中國政府部門召開的第一次研究發展連鎖經營的會議，會議還在東莞美佳召開了現場會。
1995年3月，三部委又在上海召開部分省市連鎖商業座談會。李嵐清出席了會議并做了重要講話，各省會城市主管副市長和省市商業廳局負責人參加了會議。華聯、聯華、武商等當時已經啟動連鎖經營的企業在會上交流了經驗，會議還組織考察了上海的連鎖超市和便民店。這次會議對促進我國連鎖經營的大發展起到了關鍵性的促進作用。當年7月，國內貿易部出臺了九五期間《我國連鎖經營發展規劃》，明確提出了發展連鎖經營的指導思想和原則、發展規劃、任務和措施。
1997年7月三部委在北京再次召開全國連鎖經營工作會議。
一直到2000年前，政府為推動連鎖業發展下了大力氣。現行的大部分連鎖經營政策，工商登記、財政等都是這個期間制定的。在政府的推動下，各地連鎖企業得到了很大發展。
第三個階段是市場推動階段。中國的零售市場開放程度較高，中外各方面資金洶涌而入，非常活躍，連鎖企業成長迅速。從我們連鎖經營協會每年的連鎖百強的數據可以看出，每年都在以20％-40％的速度發展，連鎖百強的銷售額從2001年的900多億元，到2010年達到1.6萬億元，變化是驚人的。
第四個階段是資本推動階段。2000年9月，上海華聯在上交所掛牌上市，成為首家上市的連鎖企業。隨后，有連鎖商業概念的企業不斷在中外資本市場出現。
資本的力量，使中國的連鎖企業獲得了發展的資金支持，領先的連鎖企業開始迅速擴張，并對傳統的商業模式給予了巨大沖擊。
這個時期，涌現了眾多國內領先企業和地方龍頭企業。中國的連鎖經驗是從超市開始的，經過十幾年的發展，這個行業已相當成熟，要想再進入這一行業的門檻已經非常高了，而且行業的集中度還將進一步提高。
外資的影響是全方位的
中國內地的連鎖經營最早學習的是日本和香港的經驗。店面較小，幾百平米，美佳和華聯都是如此。從聯華和家樂福合資在上海開的第一家4干多平方米賣場出現，中國市場上才有了真正的大型超市。此后，中國的連鎖超市開始學習歐美模式。
外資對中國連鎖業的影響是方方面面的。有人問我：
“為什么很多超市叫客隆?”其實這個客隆并不是人們想象的克隆(clone)的意思。當初，廣州的南方大廈想與荷蘭零售業巨頭萬客隆合資，因外資政策的原因沒有談成，就自己開了一家倉儲式的商場，因在廣州，取名叫廣客隆。后來許多地方都把這種“開架售貨、統一收款”的店叫“x客隆”，如京客隆、常客隆、閩客隆、洪客隆等。
我們最早推廣的經驗也是日本超市的模式。
1994年7月，我們聘請了日本連鎖協會專家，在北京舉辦了第一期連鎖經營國際研修班，培訓人員超過400人，為中國連鎖經營的大發展奠定了人才基礎。當時，很多人還不知道連鎖是怎么回事，不少現在的業內精英人士都是在這個時候啟蒙的。
1996年沃爾瑪進入中國給業界帶來了震動，1998年5月，我們在沃爾瑪組織了近500人的培訓。沃爾瑪非常重視，從總部派來人員授課，培訓分為營運、財務、采購、人力資源、信息技術等若干版塊，每個版塊都安排員工、經理、總監三四人授課，從各方面、各層次進行講解。幾天的培訓，不僅讓國內的連鎖企業對沃爾瑪有了了解，更對連鎖超市完整體系有了較深入的了解。
隨后，我們又在麥德龍進行了類似的培訓。
中國企業通過對外資的學習，在人才的培養，管理的提升上少走了很多彎路。
與國際連鎖差距明顯
中國的連鎖企業與國際連鎖發展還有著很大差距，在規模上還不能與跨國連鎖巨頭相比，在管理上差距也很大。
我1985年第一次去日本考察，參觀了很多日本超市，感覺水平相當高。但在2000年再次去，發現他們的進步并不像我們這么大。這些年中國企業不斷地去國外學習考察，引進采用了許多新技術、新設備，所以僅從店面來看，差距不大。但整個企業的管理體系建設、文化的積淀和精細化管理上，差距還較大。但由于決速擴張掩蓋了很多管理上的問題。
另外，中國的連鎖企業有個特點，就是敏銳、靈活，但不夠專注。靈活有利于生存，不專注難以將企業做強做大。
中國連鎖企業家的學習精神值得稱道。我們協會在1999年召開第一次連鎖大會，會議收費是800元，在當時是比較貴的，但卻吸引了800人參加，會議開到下午6點多，沒有人離場，這在當時的會議上是少見的。有人問參會的人：“參加這樣的會是否值?”回答是：“值，只要學到一點用到企業上就值了。”中國的連鎖企業就是這樣在如饑似渴的學習中成長的。
最近一段時間，一些外資連鎖企業退出中國市場，這不是中國的政策、商業環境發生變化，而是他們經營模式沒有適應中國市場，而中國的連鎖企業卻更加靈活，更能適應市場的變化。
中國連鎖企業發展還存在瓶頸
當前連鎖企業主要面臨解決幾個問題，首先是專業與多元發展的平衡，現在市場機會很大，誘惑也很大，比如，房地產賺錢就比辛辛苦苦做零售容易得多，很多地方企業都有這樣的資源，可以賺到
更多的錢，對生存是有利的。但靈活過度就有可能偏離方向，賺到了錢卻不能將企業做強做大。
其次是模式的創新，連鎖企業商業模式高于管理，沒有好的模式，管理再精細也解決不了問題，這也是“走正確的路和正確地走路”的關系。另一方面，連鎖經營是一個系統工程，很多老總說，連鎖企業的錢不是掙出來的，是省出來的，對連鎖企業這樣―個龐大的系統而言，點點滴滴的跑冒滴漏仍然可以毀掉整個企業。這也是―個協調發展的問題。
第三是差異化的經營，對連鎖企業來講，規模雖然很重要，但很多中小企業靠精耕細作一樣可以生存發展。國外有很多中小企業，仍然可以和大企業并存發展。企業做大了，就更強調規模化、標準化，不能兼顧一些細節和特色，靈活性不足。而中小企業卻可以做出特色，更適應細分市場的變化。中國市場巨大，做好差異化經營，中小企業同樣有生存和發展的空間。
另外，我們國家行政管理體系是以區域管理為主的，這導致連鎖企業跨區域發展成為難題。商業規劃跟不上城市發展速度，發展不平衡，有的方面過度，如大城市人均商業面積，有的方面嚴重不足，如商業基礎設施建設等等，也都制約了連鎖業的發展。
為行業健康發展發揮更大作用
俗話說有得就有失，但我卻沒感覺失去什么。從政府官員到協會的轉換，完全是我自愿的選擇。在協會工作的十多年里，我認為個人的價值得到更大發揮。我是一個專注的人，并且樂在其中。
協會這些年的發展，幸運的是我們所處的行業是有朝氣的、蓬勃向上的行業，我們隨著行業一同成長、提升。親眼目睹很多連鎖企業從小變大的過程，始終伴隨著企業成長，很多人是在協會的引導下從事了這個行業，并一步步成長起來的。
我們協會的宗旨是：引導行業、服務會員、回報社會、提升自我。我認為，連鎖業的發展速度是驚人的，如果我們不能和會員企業一同成長、提升，就不能更好對會員企業服務。
做協會，最重要的是要公開公平公正。比如我們協會所有的評獎活動，都不會要企業一分錢。企業入會也有嚴格的要求，不是出錢就能入會的。協會的選舉也是公開公正的，可以說真正做到了民主選舉。
關鍵詞：連鎖經營管理；物流配送；教學設計
高職院校教育人才的方式已經從過去的傳統教育模式向新教育模式轉換，滿足社會需求，加強技能教育。連鎖經營專業的培養目標是為了實現與企業人才需求的無縫對接，《物流配送》課程是連鎖經營管理專業實際操作很強的一門課程，對《物流配送》課程進行合理設計對于連鎖經營管理專業教育是非常重要的。
一、《物流配送》課程在連鎖經營管理專業課程中的地位
連鎖經營是指經營同類商品或服務的若干個企業，以一定的形式組成一個聯合體，在整體規劃下進行專業化分工，并在分工基礎上實施集中化管理，把獨立的經營活動組合成整體的規模經營，從而實現規模效益，連鎖經營作為總部管理哲學的具體化管理方式，連鎖總部必須應用先進的經營管理理念對員工進行培訓、工作安排、員工的職責、員工的服務標準、店面的列、廣告宣傳、市場營銷、顧客關系，顧客抱怨處理程序、存貨控制程序、會計程序、現金和信貸管理程序、安全生產、突發事件處理等所有方面的問題進行深入的研究，對連鎖店經營管理過程中的每一項工作予以規范化。連鎖經營管理專業主要課程有連鎖企業商品采購管理、經濟學基礎、管理學基礎、商品學、物流配送等學科，其中物流配送是連鎖經營管理專業的核心課程。
二、目前物流配送課程在教學設計上的存在著問題
1.教學內容沒有統一規范化的標準作為依據
首先《物流配送》曾經是物流管理專業的重點課程，物流管理專業在專科到博士生的升學體系方面建立了一套成熟的辦學等級方案，而連鎖經營管理專業絕大多數還停留在單一的專科辦學，無法為學生提供更高層次全面發展，只有極少數的本科院校設置了連鎖經營管理專業，絕大多數的教師在連鎖經營管理專業的課程教育上，在該課程的內容選取上太過度依賴于物流管理專業的《配送管理》課程，而物流管理專業的《配送管理》是和《物流概念》、《運輸管理》、《物流信息管理》、《倉儲管理》、《第三方物流》等重點課程自動形成管理體系，而連鎖經營管理是《物流管理》、《物流配送》、《門店營運管理》、《財務管理》、《人力資源管理》等課程為核心與培養該專業方面的人才方案所形成的體系，但絕大多數連鎖經營專業的老師仍依照《配送管理》的課程教學來組織課程，甚至更有的院校老師將連鎖經營的《物流配送》與物流管理專業的《配送管理》的課程內容混為一談，內容幾乎是雷同的，沒有任何區別，甚至可以說是將兩個不同專業的課程劃等號。高職老師在組織教學時，傾向于寬泛的課程內容，內容的主次欠缺，降低了課堂的教學質量，讓學生漸漸失去學習興趣，產生了學到的知識沒有什么用處的想法。
2.教學層次順序不符合高職學生的認知過程
現在的大部分老師在課堂上的教學安排大致是：案例引入、課本理論知識講解、實際操作、布置作業等這么個教學流程。這樣的教學層次順序不符合學生的認知規律，因為高職教育與學術性教育大不同，物流配送是一個車輛運輸貨物的過程，學生沒有實際的觀看過物流配送的整個流程，只靠想象是很難了解其中的細節，跟不上老師授課的思維，而老師只是對課本上的知識做一個系統的整理，不讓學生實訓觀察，即便學生非常努力，也無法了解物流配送的全部內容。因此這種教學層次順序讓學生們失去學習興趣，在上課時選擇逃課、玩手機等厭學行為。
3.老師的教學方法達不到統一
教學方法是課堂教學的關鍵，教學方法不符合課程教學的需要，就達不到想要的預期教學效果。現在的課堂教學還保留著一支粉筆、一個課本、一個老師和一群學生的理論教學授課方式，粗疏的教學狀態，還有很多學校老師盲目跟從這種授課方式，后來發現很多環節都不能協調，導致最終別的教學方式被擱淺，比如學生在實訓時，受到學校實訓條件與學校合作的企業的關系限制，只能接觸到初步的知識層次，領悟不到其中的精髓，針對《物流配送》這門課程，高職老師就沒有一個獨立的系統化教學方式。
4.教學資源比較短缺
《物流配送》是實際操作性很強的一門課程，學校想要培養這方面的人才，如果只是依賴課本上的理論知識講解和課后的簡單操作訓練是很難達到物流人才培養的目標的。但是現在的物流配送專業課除了相關的精品課程符合教學資源的要求外，別的課程除了老師的講解，學生想要繼續擴展學習是難的，與課程相符合的教學資源比較少，所以要達到想要的課堂教學效果是非常不太可能的。
三、改變《物流配送》課程的教學思路
1.建立合理的連鎖經營管理專業《物流配送》的課程標準
建立合理的連鎖經營管理專業《物流配送》的課程標準，主要是將教學內容合理選擇和組織起來，讓物流配送課程形成一個完整的規范的教學體系，符合專業的標準與培養目標，怎樣防止同一節課老師們的上課內容不同，選擇的教學內容不同，讓課程符合專業人才的培養要求，滿足社會需要的崗位條件，讓學生畢業后能很快的熟悉自己的工作環境，促進其在職場上的發展。改進《物流配送》課程的教學思路，首先要確定教學目標和課程技能要點，再根據院校、企業的需要，把課程內容分為選修和必修兩部分，必修課是非常主要的，重點突出了企業的運行機制，所以，學生應該將與工作緊密聯合的技能要點學習的扎實穩固，抓住主次。老師在教學資源準備上，應該準備足夠的教學資源，讓學生們得以學習。
2.教學層次順序需要合理安排
老師在教學層次順序的安排上，要與學生的認知規律相符，將課本的知識簡單化、具體化、形象化，符合實際，方便學生理解接受。
老師需要先將教學內容和課堂時間做一個合理的安排，盡可能的將一堂課設為一個獨立完整的教學單元，讓課堂保持獨立連貫性，然后對教學層次順序做一個合理安排。《物流配送》課程的實際操作性很強，老師可以先讓學生了解所學的學習目標，再將課程進行梳理，然后在播放相關的物流配送視頻，讓學生們可以將書本上的理論知識與實際工作結合起來，在與實訓課相配合，讓學生找到學習方式使學習漸入佳境，同時老師可根據視頻的內容對學生進行提點或簡單的說明，在做最后的知識總結，老師還要結合教材與實際工作情況進行點評，告訴學生在工作時需要注意的事項。
有些學校的條件比較好的話，可以同企業合作拍攝教學視頻，以符合教學目標的要求做成合輯，完美的將工作過程還原，結合專業特色貼合企業的實際工作流程，讓學生全面掌握知識，學生在上課時就像看電影一樣，在看視頻時就吸收了里面的知識要點，無需老師在進行講解。
上理論課，老師需將課堂上的內容做好總結，再將下次要講的內容進行合理的部署，找一些思考題給學生，學生也可根據老師的下次所授課程內容進行預習，上實訓課，老師要對學生進行分組，做好實訓課前的準備工作，提高學生聽課效率、學習興趣，提高老師的課堂質量。
3.教學方式的更新
《物流配送》課程的特征比較明顯，在進行教學時需要根據學習目標，復原配送管理工作的情景，進行實訓追蹤、總結評價等一系列完整的教學系統，老師為主導，學生為主體，以教學項目為主要的教學內容，實施的具體方案是：明確教學任務、做好教學前的準備、進行教學實施的討論、制定完善的實施方案、教育成果的分析、對教學效果進行評價。
4.a充教學資源
學生怎么才能通過課程學習提高自己的專業知識，滿足行業需求，僅靠課本上的知識是無法達成的，因此，學校應該為學生設立以物流配送課程為主的教學資源，供學生學習，滿足學生的需求，促進學生的專業知識得以提高，滿足行業需求。
四、結束語
實踐教學是高職教育的特點之一，《物流配送》課程主要是為了體現教學的實踐性，連鎖經營管理專業的《物流配送》課程需與物流管理管業的課程區分開，改進教學思路，合理安排教學層次，及時對教學方法進行更新，充實教學資源，這樣才能讓學生畢業后便于熟悉自己的崗位，滿足行業需求。
參考文獻：
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連鎖經營作為一種方興未艾的經營形態正以其獨特的優勢異軍突起，環顧世界零售業的發展趨勢，連鎖超市壓倒百貨已是不爭的事實。然而在連鎖經營高速發展的同時，企業更應該注重對業內員工的培訓與開發，只有這樣才能更加充分地利用連鎖經營的人才優勢，有利于雇用優秀的管理人員及員工，進行科學的管理。
連鎖企業人才培訓的特點
系統內克隆
在一個連鎖企業內，各分店遵循統一的標準，如服務標準、外觀裝飾、商品質量、價格等等，每家分店就如同從同一個模型中復制出來的。連鎖企業在擴張發展時，培訓人才的一條關鍵途徑就是將新員工送到各家分店頂崗見習或者將老店中有能力的員工派到新店擔任重要的角色，以指導和訓練新員工。通過這樣的方式，連鎖企業可以在企業系統內成功克隆出它的各級員工。
波動的周期性
連鎖企業的經營過程中面對客戶的的需求具有很強的周期性，并形成一定規律。因此，對于連鎖企業來說，如何合理地在各個時間段，根據客流量的大小來安排工作人員，是一個重要的問題。人才培訓中，連鎖企業可以利用客流量少的時候，輪流組織部分員工和鐘點工進行在職培訓。一來可以充分利用空余時間，二來可以合理安排工作人數。這是連鎖企業與其它企業相比的獨特之處。利用這一點，連鎖企業可以解決在職培訓組織難、時間緊的問題。
培訓層次的差異性
連鎖企業對不同職位的人才要求是有差異的。因此，企業在對員工進行培訓時，要針對不同層次的員工，采取不同的培訓方式和內容，這就是培訓層次的差異性。這一點要求培訓要有針對性和實用性，要學以致用，為而用學。反映在具體培訓工作中就是培訓方式的多樣性和靈活性，培訓內容的豐富性和實用性。
人才培訓是企業的戰略性投資
培訓是關系到企業今后發展和在市場競爭中能否取得勝利的一個重要因素。它不僅僅為了培養和訓練企業眼前崗位上的空缺員工或眼前發展新店所需要的各種人員，更重要的是服從于企業的長遠戰略，并與企業各領導階層的培養機制結合起來。滿足這一要求，關鍵在于做好人才預測和培訓計劃，其中包括對企業員工進行繼續培訓的工作。要考慮其最終效益，這是人才培訓成功與否的重要標志。
連鎖經營的培訓方法及內容
連鎖經營的培訓基本上分為崗前培訓、在職培訓、脫產培訓和自我教育四種。實際培訓中四種方法又分別用于不同的人員培訓，各有各的優點和特點。更多時候，對于同一培訓內容要同時采用幾種方法，或交替使用，通過幾種培訓方法的疊加效應和綜合作用，使員工的素質得到全面提高。
職前培訓
職前培訓主要是針對新員工進行的，既要使新員工學識豐富、見聞廣博，也要使新員工充實特定的實際工作經驗與認識。在培訓過程中可以準確考察新進人員的才能和特長，以便在日后的工作中用其所長，發揮潛力。職前培訓的內容包括兩部分。一部分是基礎教育，另一部分是行為培訓。基礎教育進行的主要內容包括：了解企業歷史、規章制度、企業文化、新知識、新技能和新觀念等等。以此培訓員工對企業的歸屬感，幫助員工適應新的環境，盡快地融入企業文化。
在職培訓
在職培訓往往由上司尋找出每個人需要加以培訓的部分，有計劃地進行指導。從時間上來說，在職培訓可以理解為邊工作邊接受培訓，不脫離工作崗位按照每個人的能力進行實踐性教育，直到學會為止。在職培訓主要包括兩方面的培訓內容：一是職務轉換；二是隨著時代的進步、環境的變化需要灌輸新知識、新技術、新觀念給員工。具體采用的培訓辦法根據培訓需要的不同而各有側重。職務轉換包括兩個方面，一是員工在各個崗位每隔一段時間的調動——即企業的橫向交流。橫向交流的好處是一來可以使員工對企業的經營管理活動有全面的了解，有利于員工之間相互協調和培訓員工之間的相互溝通，二來管理層也可以發現下屬最為適合的發展方向，以便做到人盡其才。通常這種職務轉換的培訓，可以使用中國傳統的的培訓方法：即師徒式培訓。由崗位上熟練員工給職務轉換的員工進行指導，或指定專人來做這項工作。這種方式具有很強的實用性，做起來也行之有效。另一種職務轉換是員工晉級前的培訓。晉級是企業人事管理的必然過程。一個員工晉升到未曾擔任過的新職務時，總是需要一個適應與學習的過程。因此人事部門必須對其進行培訓。這類培訓可在工作中進行，也可在空余時間進行，還可以根據晉級員工的具體情況采取脫產培訓的方法。
脫產培訓
脫產培訓是指企業的員工暫時離開現職脫產到學校或有關培訓機構以及別的企業參加為期較長的培訓。脫產培訓的主要對象是管理人員。他們是企業生存發展的中間力量，他們必須不斷充電。進行脫產培訓的一個重要途徑是把受訓人員送到高等學校內學習一段時間，因為對于管理層來說，重要的是理論方面的提高，而不是實際操作的培訓。因此，企業應于大專院校建立穩定密切的長期聯系。除院校培訓以外，另一個途徑是送員工到外單位接受訓練，開展企業之間的合作與交流。需要注意的是，派到外單位學習的目的是得到本公司較難得到的信息技術以及其他領域的專業知識，否則價值就體現不出來。自我教育
自我教育也稱為自我啟發式培訓，指企業鼓勵員工利用日常的空余時間各自學習。鼓勵企業員工求上進的積極性，不施加個人壓力，幫助員工順利成長，這是員工教育組織者的成功經驗。實行自我教育的最大特點就是在不知不覺中已經在做訓練員工的工作了。這正是自我教育在員工訓練中的價值所在。實行員工自我教育可以有效的把企業宗旨、經營目標、企業制度等在內的企業精神灌輸給企業員工，并使之深深扎根于員工的腦海之中。日本松下公司的員工進行自我介紹時，往往一開口就是我是松下人，這就是他們把企業員工的自我教育作為人員培訓的一個重要途徑加以重視的結果。因此員工自我教育搞得好，一方面可以提高員工的全面素質，有利于員工自身的成長發展；另一方面可以加強員工的團隊精神，使員工與企業抱作一團，同生死共患難。這一點正是我國企業的一大缺陷。從這方面來講，對員工教育的最本質目的是改變員工的思想。這應當成為衡量員工教育成功與否的準繩。
自我教育的方式有好多種，例如企業可以為員工創造一定的條件，征訂一些報刊雜志和購買一些書籍，并定期組織員工交流心得，對其中的優秀者給予一定的物質獎勵和精神獎勵，還可以把這一活動同員工的工資獎金掛鉤；還可以鼓勵員工進行函授、夜大、自考、資格證書等學習，企業可以有條件的為這部分員工承擔一定的費用，這樣就會極大地激勵員工自我教育的積極性。
建立培訓考核制度與員工培訓檔案
企業在對員工進行了各種培訓之后，還要看看他是否達到了培訓的標準，這就需要對其加以考核；同時鑒于人才培訓對企業經營和發展的戰略意義，建立員工的培訓檔案也是很有必要的。
建立考核制度
一是對理論水平進行考試，檢查受訓者文化知識的掌握和提高程度。二是實際操作考核，采用不定時的抽測或定期的技術比武。如營業員排列商品的規范性、對貨柜上商品的了解程度、貨物上架的規范操作和特殊商品的處理等等。通過實際操作考核可以獲得上崗證；同時，每次抽測，考核的結果應當與職工的效益掛起鉤來，記入員工培訓檔案，作為獎金發放和升降職的依據。
建立員工培訓檔案
在員工人事檔案之外，還應建立員工培訓檔案。員工培訓檔案是企業人力資源庫的核心，是企業人力資源開發與培訓的基礎。其基本內容如下：第一，收集員工現有的培訓資料，包括其文化水平、各種資格證書、從事的工作崗位和要求，然后進行統一整理，登記在案；第二，員工根據自身的實際情況，擬訂培訓計劃書，向人事部門申請。這一步主要是員工個人職業發展計劃的制定。第三，人事部門對員工自行制定的計劃書的審核。人事部門可根據企業的業務發展、總體培訓規劃和人才需求方向以及員工在工作中的表現，確定對該員工的培訓計劃書。第四，把員工接受培訓過程中的具體情況和培訓結果詳細記錄在案。應該說員工檔案的建立是一項難度較大的工作，尤其是剛開始階段，困難尤為突出。然而建立培訓檔案是企業人才再培訓尤其是連鎖企業人力資源部門工作的重要組成部分，因此，培訓檔案的建立需要領導的重視，各部門積極配合，員工的積極參與，只有這樣才能改變目前培訓資料混亂的狀況。
人才培訓是我國連鎖業發展中的一個薄弱環節，長此以往，人才的缺乏會成為制約我國連鎖業大踏步前進，使我國連鎖業走向世界的一個瓶頸，因此重視培訓工作，加大企業內部的培訓力度，應用科學的方式方法對企業的人力資源進行有效的培訓是擴大連鎖經營規模、提高連鎖經營競爭力的重要途徑。
參考資料：
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關鍵詞：東來順；老字號；服務；營銷
一、東來順介紹
東來順建于1903年，距今已有百年的歷史。東來順是京城著名的涉外旅游定點清真老字號飯莊，北京市一級餐館單位，以經營傳統風味涮羊肉而馳譽海內外。東來順著力于以品牌為依托，以餐飲主營為基礎，以專業連鎖為主線，以產業化經驗發展為鏈條，繼承誠信為本、艱苦創業的優良傳統，不斷創新，建立具有清真特色、連鎖特許經營的東來順集團化公司。論文百事通
二、東來順服務營銷策略
（一）餐飲產品的創新
東來順為了在與現代品牌的激烈競爭中取得生存和發展,根據市場需求的變化,適時地調整產品策略,創新產品。
1、新餐飲產品開發
東來順在餐飲產品的創新除了把前人總結出來的經驗加以繼承發揚,保持原有菜肴的特色風味外,還應圍繞核心產品不斷開發新的產品,以滿足人們多樣化的需要。針對顧客在消費就餐時的“營養配餐，求新嘗鮮”的心態，東來順在秉承傳統特色的同時，積極開拓能過滿足消費者口味的新菜新品。如紫菜羊肉卷結合日本紫菜卷的做法將羊肉的做法翻新，外觀優美，味道獨特。
2、產品技術創新
在保證餐飲產品特色風味的前提下,東來順在某些環節引入先進的技術與設備,將一些加工過程定量化、標準化、自動化、連續化,以此提高餐飲產品的提供速度和標準化程度。既可以避免了中餐制作流程長速度慢的劣勢,更重要的是可以加深消費者對主流產品的定位,為提升消費者忠誠打下伏筆。東來順總部制定了一系列標準、規則。在菜品標準上對涮羊肉總結了特點，即選料精、刀工美、調料香、火鍋旺、底湯鮮、糖蒜脆、配欄細、輔料全。同時作為涮食的要素被嚴格地加以量化對用肉的具體部位、刀工薄厚、擺盤設計和色澤營養分析等也都有嚴格的標準。
（二）連鎖經營,規模經營
在餐飲業,“連鎖之風”越刮越猛。連鎖已經成為一種默認的經濟發展趨勢,經濟連鎖的收益也日益明顯。特許連鎖新思路的形成，為東來順帶來了無限商機。但為了避免發展特許連鎖經營的盲目性，東來順制定了擴大區域占領省會、適度發展、多層次開發連鎖的策略。在連鎖開發的層次上東來順采用了新的策略，由原來的總部——單店發展為部分地區實行總部——區域分部——單店的營銷管理層。為了充分發揮連鎖的規模優勢，公司在配送中心的營銷上也進一步向區域化、網絡化靠攏。而對于東來順連鎖店的主要配品，東來順對連鎖店采取“統一配送”、“統一質量”、“統一標識”、“統一服裝”、“統一宣傳”、“統一培訓”的六統一政策使得東來順在各個地方都能力保其原汁原味。依靠各地連鎖點擴展當地零售市場，由各店總部開發經營品種，使東來順經營規模不斷擴大，經營收益也不斷增加。
（三）服務過程創新
東來順針對顧客對服務的新需求,進行服務過程創新,即根據顧客不斷變化和升級的需求,對服務流程和規范進行調整和創新,以滿足消費者的需求。比如家庭聚會式的吃飯，東來順服務人員會根據不同年齡段的人提供不同的服務。對于初次到東來順吃飯的顧客，服務人員會根據客人不同的消費層次建議性地幫客人點出不同價位的菜肴,對老字號的特色菜還要向客人介紹吃法及菜背后深厚的文化底蘊,讓顧客覺得食有所獲。
（四）重視員工培訓、建立良好企業管理機制
強化員工的服務意識,全體員工都要認識到禮貌待客是餐飲業服務的核心,是贏得客源的重要因素。東來順通過培訓提高員工的服務技巧,強調整個企業文化的個性化和服務的個性化,使得顧客通過這些員工的服務可以真切感受到東來順的文化底蘊,更好地展現與豐厚歷史文化相符的企業的形象。而為了保證連鎖店的服務，公司成立了東來順培訓中心為連鎖企業培養實用型的技術人員，服務人員和經營管理人員。
三、東來順對于老字號餐飲企業經營的啟示
東來順在服務營銷方面的成功經驗是值得其他老字號飯店吸取的。在服務方面東來順制定了一系列的服務規范，在服務內容、服務方式、服務時間、服務范圍都有嚴格的要求來適應現代市場競爭的要求。而我國的一些老字號餐飲企業的服務員的態度比較嚴肅、恭謹。對于這些老字號企業應當在服務方面制定相應的規范使餐飲服務的標準化,對餐飲企業接觸顧客的各個環節應達到的質量標準加以規定,如對服務人員拉椅、點煙等的每一個服務細節進行統一,以此提高提高服務質量贏得顧客的認可。
在營銷方面“東來順”采用現代市場營銷觀念和營銷策略，一方面東來順引入連鎖經營方式創建新型的品牌連鎖發展模式，連鎖經營壯大了東來順，使品牌更加熠增生輝。同時東來順對于連鎖店實施的管理規范化，營銷網絡化，產品標準化，生產集約化，培訓專業化的要求，在操作規范、產品宣傳和選址上對連鎖店嚴格控制，同時對冒牌店進行嚴厲打擊，保護加盟商的合法利益，使得“東來順”的克隆在全國不同地方得到實現。而大多數老字號企業習慣于用傳統的觀念看待變化的市場,憑長期在商品短缺、賣方市場條件下所形成的商業暴利經營方式來參與激烈的市場競爭,在商品充裕、買方市場、經營微利的條件下,缺乏以市場為導向的現代市場營銷觀念及相應的營銷策略。對于這些老字號餐飲企業應當強化商標意識和經營訣竅意識,盡早完成服務商標和產品商標的注冊和登記,盡快總結企業的經營經驗,并努力將之規范化、標準化,形成相應的經營管理操作規程。同時還可以以區域推進為主,逐步發展全國性甚至跨國連鎖經營,在推行連鎖經營的初期,實行區域化經營,待條件成熟后再走向全國性或跨國連鎖經營。新晨
另一方面在產品上創新，東來順不只在產品的做法上還在產品的技術上都追求新意。在經營好店鋪特色菜的同時，東來順在菜肴的推陳出新上結合現今消費者的需求推出了一系列新菜。不僅有了市場號召力，市場占有率，而且還會在如林如潮的餐飲企業中脫穎而出。而在技術上引入先進的技術與設備,提高了餐飲產品的提供速度和標準化程度。而大多數老字號為了單純地追求產品特色,不注重對產品創新和開發,幾十年甚至幾百年一貫制,無法適應消費者的多樣化的需要。此外,老字號餐飲長期以來是手工操作,師徒傳藝,無明確質量、技術標準,后人很難得其真諦。這些老字號企業應當根據消費者口味的變化，在保持傳統的基礎上，注意產品的科學性和營養性，適度開發新產品，尤其在核心產品上進行深加工。同時老字號企業應當積極采用先進的技術與設備，不斷增加技術含量。改造傳統加工設備和生產工藝，引入工業化生產方式。促進老字號企業的產業升級，發揮老字號企業在市場競爭中的品牌優勢。
四、結論
良好的服務和靈活有效的營銷策略是東來順成功的主要原因。雖然目前很大一部分的老字號餐飲企業仍處在生死邊緣徘徊掙扎,但通過對東來順的分析和研究可以看出,這些擁有豐厚的文化底蘊老字號企業其發展中所暴露出來的劣勢和障礙,可以結合東來順這樣成功老字號企業的經驗加以改善。相信這些承載著中華飲食歷史文化的老字號企業一定能重振雄風,走向世界。
參考文獻:
[1]K.道格拉斯?霍夫曼,約翰?E.G.彼得森.服務營銷精要概念、策略和案例[M].東北財經大學出版社,2004
一、發展城鄉連鎖經營，豐富服務民生內容
城鄉糧油連鎖經營是糧食部門服務民生的一項重要“民心工程”。我們依托網點優勢，緊緊圍繞“整合、延伸、典型、品牌”八個字做文章，發展城鎮糧油連鎖企業，興辦農村糧油連鎖超市，實現了經濟效益和社會效益的雙贏。
（一）推動資源整合，增強市場競爭力。針對城鎮糧店和農村糧管所規模較小、經營分散的普遍性問題，我們以資產為紐帶，實施資源整合，發展糧油連鎖經營。在農村，堅持為耕者謀利，1997年提出以農村糧管所為依托，“鋪天蓋地建網點，大辦農村服務社”。2003年進一步提出“面向農村大市場，構建糧食購銷主渠道”的工作思路，以縣（市、區）為單位，重新組建了一批布局合理、具備實力的糧食購銷公司，并以此為依托，興辦農村糧油服務社，發展糧油連鎖超市。目前，全省農村糧油服務網點已發展到1.5萬個。全省具有一定規模的糧油食品快餐連鎖供應企業近20家，年營業收入12億元左右，安排就業5000多人。濟南的金德利進入中國餐飲百強企業行列。
（二）抓好網點延伸，提高市場占有率。一是大力發展農村糧油超市。充分整合基層國有糧食購銷企業的倉儲設施、經營網絡等資源優勢，改善經營方式，建立糧油超市、糧油連鎖店，為百姓提供安全可靠、適銷對路的放心糧油。如東營市以開展放心糧油食品工程為抓手，對選定的糧油食品店政府給予補助，糧食部門負責監管糧油質量、服務質量、誠信經營，不干涉企業日常經營，僅廣饒半球面粉公司的放心糧油產品就覆蓋所在縣80%的鄉村，安置農村就業1000多人。二是積極實施“放心饅頭”工程。饅頭是我省百姓的主食。省糧食局把“小饅頭做成大產業”作為主食工業化生產的重要抓手，指導各地發展饅頭工業化生產，農村廣設網點，以原糧兌換等方式，方便百姓日常生活。淄博市針對廠礦企業較多的實際，發展了“云海”、“百合”等一批規模化饅頭生產企業，月加工能力達到600噸以上。
（三）實施典型引路，擴大輻射帶動面。我省城鄉連鎖經營的情況，大體分為三種類型：第一，是城市模式，主要針對城市消費群體。以濟南金德利、滕州金利園、煙臺藍白為代表，突出“居民大廚房”這個載體，堅持“統一配送、網絡服務、物美價廉、造福群眾”的經營理念，構建居民主食社會化供應主渠道。第二，是鎮村模式，主要面向廣大農村。以齊河金坤、章丘榮元為代表，充分利用糧食網點資源，大力發展農村糧油超市和連鎖店，構建農村放心糧油供應主渠道。第三，是城鄉結合模式，以廣饒半球、菏澤華瑞為代表，依托糧食產業化龍頭企業，區別城鄉市場特點，以便民服務為宗旨，開展糧油及食品供應。在根據三種類型實施典型引路過程中，重點突出“質”和“量”兩個方面，一是提高質量。對各類典型，注重抓鞏固、抓完善、抓提高、抓突破，確保質量過硬，確保典型持久，保持旺盛生命力。據預測，2008年省局重點培育和指導的十佳糧油食品快餐連鎖企業可實現營業收入10億元左右。
（四）重視品牌培育，提升社會公信力。一是注重用好“金”字招牌。充分利用糧食部門多年積累的信譽優勢，在較短的時間內發展了一批糧油連鎖經營品牌。濟南的“金德利”品牌，就是在其所屬的槐蔭區國有糧店基礎上整合發展起來的，現連鎖店總數發展到近200家，其中市外連鎖店19家。二是注重質量監管保護品牌。牢固樹立“質量第一”的理念，以“造精品、創名牌”為目標，大力開展糧油食品安全信用體系建設試點工作，指導企業建立健全質量管理制度。同時，糧食行政管理部門認真履行職責，完善監測網絡，健全檢測體系，確保企業經營的糧油食品質量安全，讓百姓放心。三是注重“包裝”美化品牌。加強企業形象設計。同時，美化、亮化、凈化店容店貌，規范員工服飾及經營禮儀，為消費者打造簡潔明快的消費環境。目前，煙臺“藍白”、濟南“金德利”、滕州“金利園”、章丘“榮元”、廣饒“半球”等已成為全省乃至全國知名的糧油連鎖經營品牌。
二、推進農戶科學儲糧，筑牢服務民生基礎
我省把抓好農戶科學儲糧作為服務于社會主義新農村建設的重要內容，扎實推進，進展較快。
（一）建立三個體系，規范項目運作。2007年，國家糧食局在我省啟動農戶儲糧專項試點項目。為確保項目規范運作，我們突出建立三個體系。一是組織領導體系。省及試點市、縣均成立了主要領導任組長，分管領導任副組長的“農戶科學儲糧工作領導小組”，明確辦事機構，落實工作措施，推動工作開展。二是監督考核體系。省糧食局制定了山東省農村糧食產后減損安全保障工程試點項目《資金管理辦法》和《項目驗收辦法》，并進行不定期檢查督導，確保項目規范實施,資金專款專用，堅決不出問題。三是技術服務體系。省糧食局發放農戶科學儲糧技術手冊、示范倉使用說明和農戶儲糧宣傳光盤等資料，各示范市組織培訓技術骨干，試點縣成立農戶科學儲糧技術服務中心，并在每個試點村確定1～2名技術員，對試點農戶進行技術指導和培訓。
（二）突出三個重點，確保項目實施。一是科學布局是前提。本著重點照顧主產區、兼顧銷區中的產糧區的原則，選擇糧食工作比較扎實、有群眾基礎、經濟條件相對較好的9市11縣為試點單位。二是完善措施是保障。制定印發了試點方案，明確工作目標、建設內容、實施進度和工作措施，對地方配套資金落實、試點農戶選擇、協議簽署、技術培訓和項目總結等提出了詳細要求。三是政策支持是關鍵。為做好配套資金的落實，省局及時向分管的常務副省長匯報，得到省政府的高度重視，責成省發改委、財政廳等部門給予支持。試點市、縣兩級政府的配套資金也及時足額到位。試點項目共選出1萬個示范戶，每戶1個示范倉，各項工作進展順利。
（三）打造一個環境，抓好宣傳引導。為抓好農戶科學儲糧技術的推廣應用，2006年我局與河南工業大學等單位合作，精心組織了“農戶科學儲糧下鄉服務宣傳活動”。2007年在全省組織實施“農戶科學儲糧百鎮千村萬戶工程”，并相繼在東營、煙臺、淄博3市舉行啟動儀式，通過贈送示范倉，發放宣傳材料，邀請專家講座等形式，提高百姓對科學儲糧重要性的認識。日常工作中，試點市、縣糧食部門廣泛宣傳農村科學儲糧知識，幫助農民逐漸轉變重生產輕儲存的傳統觀念，為試點項目順利進展奠定了堅實基礎。從示范情況看，儲糧損失率降到2%以下，比傳統儲糧方式低4到6個百分點，年可減少儲糧損失50萬公斤，取得了良好的社會效應。
三、著眼長遠發展，提升服務民生水平
一、我國酒店連鎖經營現狀
1、中國在世界酒店業中的位置
中國的酒店業和許多其他產業不同，他們從改革一開始就接觸了世界上最先進的管理模式，這是一個和世界高度接軌的行業。那么，目前中外酒店業的運營情況以及中國酒店業在其中的位置是怎樣的呢？從一些酒店經營分析報告中可以看到，人均擁有客房數量最多的國家是澳大利亞，每1000人擁有客房數量達到了38間；美國的客房數量也較多；相比較而言中國的人均客房數量就比較少，不過僅北京地區而言，每1000人擁有客房數還是達到了9間。對于全球酒店業經營形式，集團大多采用連鎖經營的形式，我國的酒店集團也在不斷借鑒國際酒店的經營方式。最后從酒店財務收支結構和財務風險等方面看，我國的酒店業還不夠規范，在產業結構、運營效率、盈利水平、可持續運營等方面均存在較大問題，面對境外資本的加速進入，亟待進行產業內部的調整升級和企業自身管理水平的提高。
2、國內酒店市場的統計分析
經國家統計局確認的統計結果表明：2003年，我國入境旅游、國內旅游、出境旅游三大市場全面快速增長，國際國內旅游業收入達5566億元，比上年增長11.43%，高出國民經濟總體增長速度3個百分點。尤其是入境旅游人數達9791萬人次，比上年增長9.99%。全國國內旅游人數達8.78億人次，比上年增長12.01%。在世界經濟普遍不景氣的大背景下，這些數字的極大增長，以及在短短的二十幾年的時間里外資酒店從無到有、直至發展至上百家，這不能不說明中國酒店市場的巨大潛力和對投資者的吸引力。
在過去的幾年中，亞洲一直是構成中國客源市場的重要組成部分，約占來華市場的64%。隨著中國經濟的進一步增長，來華客源中增長較為矚目的是由商務和休閑客人組成的市場。中國國內旅游市場的發展，為國內飯店市場帶來了新的機遇。
3、酒店連鎖集團在國內的經營情況
目前國內的酒店管理的形態主要有下面三種：一是國際管理飯店，他們是由國際飯店管理公司管理或掛牌的酒店；二是國內管理飯店，即由國內飯店管理公司管理或掛牌的飯店；三是業主自行管理，該類酒店未加入任何連鎖管理品牌的獨立運營飯店，業主自行管理或自行組織管理團隊進行管理。其中飯店管理公司在國內存在如下4個層次：外國管理公司10余家，港澳及中資外籍公司約30家，國家旅游局批準的40家，工商局批準但未在國家旅游局備案的約60家。這一百多家公司共管理著大約400-500家飯店.
從對國內部分酒店經營抽樣統計匯總看，目前國內在高端的4－5星級飯店中，接近一半的酒店有酒店管理集團進行不同層次的連鎖經營，跟業主自行管理相比，他們在客房的平均入住率上在五星級酒店上要高出9個百分點左右，在四星級酒店上要高出5個百分點左右；在平均凈房價上，在五星級酒店上要高出200元左右，在四星級酒店上要高出150元左右；在每間客房稅務及折舊前收益相差很大，在五星級酒店上，每間客房平均相差3萬元以上，四星級客房相差2.5萬元左右。可見，酒店的連鎖經營給酒店帶來的效益是比較可觀的。隨國內酒店業的進一步規范，市場競爭日趨激烈，業主自行管理的酒店數量會進一步銳減，而成為連鎖酒店成員。同樣，通過數據也可以看出，國際飯店管理公司管理的飯店，無論在入住率、凈房價、每間客房稅務及折舊前收益等指數都要比國內飯店管理公司管理的飯店要好，在市場競爭中優勢是比較明顯的。
4、我國酒店連鎖經營運作中可能存在的缺陷
（1）規模太小難以實現規模效益
從國際定義可以看出，連鎖經營以規模取勝。門店越多，商品經營成本就越低，產品就越具有競爭力。根據國內外的經驗來看，一般開業23年內達到13家左右的門店數量，公司開始體現規模效益。但是酒店屬于資金和勞動力高度密集型的企業，國內多數連鎖酒店企業網點規模小，而且常常只有酒店不見網絡，分散經營成本較高，規模效益沒有得到發揮。
（2）連而不鎖、管理規范化程度低
組織形式的聯合化和標準化是連鎖經營的前提條件。只有對門店實行統一采購配送，統一經營管理，統一財務管理，統一質量標準，統一服務規范，才能體現連鎖經營的優勢。如果只有相同的店名店貌而沒有標準化的商品和服務，那就是連而不鎖。在體現連鎖經營重要特征的統一性上，許多企業重形式輕內容。中國連鎖經營協會曾對國內32家特許經營企業進行過調查，調查發現，有30%的企業沒有加盟手冊，20%的企業沒有運營手冊，即使有運營手冊也沒有很好地貫徹執行。由于連鎖經營業的統一性特點，很容易引發多米諾骨牌效應，一塊牌子倒了則所有的牌子全倒了，一榮俱榮、一損俱損，這將會給連鎖經營企業發展帶來災難性的后果。
（3）沒有建立信息化的物流配送系統和實時管理系統
從世界頂級連鎖經營企業沃爾瑪的經驗來看，有效的物流配送是保證公司達到最大銷售量和最低成本的存量周轉及費用的核心。比如麥當勞認為他們的核心競爭力就是它的配送體系。而我國大部分連鎖經營企業沒有真正建立與其經營相適應的高效配送中心。即使部分企業有配送中心，自動化水平也很低，在和供貨商直接聯網方面基本處于空白。有資料表明發達國家連鎖企業的配送比例一般為80～90%，而我國僅為30%～40%。可見，配送效率低、配送品種少、價格高等問題比較明顯。
（4）缺少資金和人才
從業界發展情況來看，國內酒店業從八十年代才開始起步，目前在規模和資金上和均無法與國外酒店巨頭相比擬。而就人才和經驗而言，我國連鎖經營人才也奇缺，主要是缺乏專業人才，特別是高級管理人才，這成為了我國連鎖酒店進入快速發展的一大瓶頸。
（5）傳統財政體制和流通體制的制約
我國目前實行的財政分稅制，缺乏跨地區的完善透明統一的納稅手段和網絡化的納稅系統。我國目前連鎖分店在當地都需注冊登記并具有法人地位，這就產生了分店對當地政府照章納稅的合法性問題。一般來講直營分店沒有獨立的財務權，而是由總部統一核算。這樣就造成了跨地區跨部門辦店的利益分配矛盾。連鎖企業的跨地區經營往往會造成地方利益的沖突，在地方保護主義盛行的情況下，不顧連鎖企業的規模，只在各部門內部實行封閉式經營。由于各部門出于自身利益的考慮，往往是自行其是、各立山頭、形成條塊分割。行業界限明顯的連鎖企業如不打破傳統的行業管理體制，各部門內盲目連鎖只能造成在有限的區域內的過度競爭，形成重復投資，白白浪費有限的資金。
二、我國酒店集團未來連鎖經營戰略
1、全球化視角下的戰略管理
在酒店業的市場環境和制度環境快速變化的今天，酒店的管理者必須考慮超越現在和企業之外的問題：客源市場的消費模式是否變動？政府的產業政策對我是否有利？替代型和互補型的廠商的發展戰略和市場策略是什么？二年以后、五年以后、甚至更長時期以后我的企業的發展目標是什么？還需要什么資源？等等。對上述問題的思考和解答將導致中國酒店管理的重心從“策略”到“戰略”的轉移。策略層面的管理行為正在成為常識和常規，而戰略層面的管理行為則成為“企業家”的分水嶺。沒有戰略層面的管理，中國的酒店企業也可能有一時的紅火，但是不能保證其長期穩定的成長，也不能保證人力資源、營銷網絡等方面的良性運作。
2、發展跨國經營
從國際酒店集團的發展進程來看，集團化與國際化是高度相關的，而國際化又是與客源流向相關的。就目前而言，中國酒店集團要不要搞跨國經營？我想答案是肯定的，關鍵是如何搞？我想主要是融入、學習和創新。即融入到跨國旅游企業集團的國際分工體系中去，充分發揮自己的比較優勢，學習成功的國際酒店集團的商業運作和內部管理模式，充分發揮中國民族的傳統文化智慧，結合國內旅游市場和出境旅游市場的變化進行持續的制度創新和技術創新。可以說，隨著中國公民出境旅游市場的發育和壯大，中國酒店業采取更高級形式的跨國經營，在酒店產業全球化的進程中占有一席之地是完全有可能的事。
3、致力于復合型酒店集團的建設
復合型酒店集團，在市場中具體表現為酒店集團與其它酒店集團或非酒店業企業集團通過資產融合、法人持股、人員派遣、市場契約等方式構成的集團有機體。其中各集團之間不存在支配與被支配關系，而是相互配合、相互支援的關系。對于中國酒店集團來說，在新的一個世紀里，要設法通過證券、基金、金融等市場平臺，尋求與民用航空業、交通運輸業、房地產業之間的產業互動，或者相互持股，或者戰略聯盟，或者共用網絡等方式形成產業集群，從而在產業互動過程中加速酒店集團的生長與發育。
三、個案分析(開元酒店集團連鎖經營概況)
開元旅業集團從一家政府招待所起步，在十年時間內發展成一個大型旅游集團，目前是一家以旅游酒店業為主導產業，同時經營房地產開發和金融投資，跨區域發展的股份制企業。共擁有下屬企業19家，資產13億多元，為浙江省最大的旅游集團之一。開元旅業集團的發展，是以酒店業務發展作為主線展開的。這一過程基本可以用“單體=》多家=》集團”的發展路徑表示。市場的發展和變化導致了公司管理模式的相應變化，并在不同階段表現出不同的特征。
對開元酒店集團連鎖經營價值鏈分析主要可從硬件建設、服務項目的提供、營銷體系的支持、人力資源、技術發展與創新等五方面進行，從中可以看出開元酒店連鎖經營在現階段發展的基本運作模式。
1、硬件建設的分析
開元酒店管理公司，具備提供國內一流水準酒店所必要的管理、營銷、客房預訂服務的知識和經驗。連鎖系統所能提供的服務將在管理合同簽訂之前進行介入。在酒店的地段、地點選擇上，按《項目定位功能規劃建議報告》體系進行評估，并提供給業主主要意見。在設備的配置、功能布局上也有自己獨到的見解，在酒店的布局上，管理公司會按《工程設備標準與產品模式》標準提出設計要求。同時管理公司通過與美國WATG公司、貝爾高林設計公司等國內外一流的酒店建筑和室內設計專家的合作，使酒店的概念設計與策劃，體現出地域文化特色和國際化的現代設計理念。在酒店的識別體系上，管理公司有嚴格標準的《開元酒店VI手冊》，并將《酒店VI考核評分標準》與總經理的年度績效考評掛鉤，嚴格控制酒店的對外宣傳、形象策劃等，保證酒店連鎖的統一形象。而且，作為對外統一宣傳的宣傳冊、形象廣告都由管理公司市場部門統一監制，這從制度上保證形象識別的統一。
2、服務項目的提供
開元酒店管理公司能根據酒店管理的經驗和要求，編制出產品部門的管理模式與標準，如財務、餐飲、房務、工程、市場、康樂《管理模式與標準》，涵蓋酒店的各個部門，完成了連鎖管理作業體系，達到管理酒店的管理模式與標準作業的統一。
在經營模式的設計上，目前，開元酒店根據市場情況，設計出大客房、大餐飲和大康樂的經營模式，這與國際酒店有明顯的不同。首先，開元酒店連鎖定位是中等城市的高檔酒店，規模一般都是300間客房以上、四星級以上，配備齊全的餐飲、娛樂、會議設施；其次，酒店的餐飲規模都較大。目前，開元酒店的餐飲營業額占整體收入的43%左右這與其他酒店連鎖有顯著的區別。一般酒店連鎖公司都重視客房，而開元在餐飲的成功經驗使得連鎖的酒店都重視餐飲的經營，2003年開元酒店的餐飲收入達2.3億元，位居浙江省餐飲行業收入第二位。“餐飲、娛樂聚人氣、打品牌，客房收效益”，由此而形成了較為鮮明的開元產品特色。
在利潤管理方面，開元酒店有中央財務控制系統即結算中心，統管現金流和利潤流。
3、營銷體系的支持
開元酒店管理公司可以為連鎖酒店提供品牌廣告、公共關系及溝通、銷售和售后服務等各項支持，但與國際酒店連鎖集團相比，這一項仍處在起步階段。
4、人力資源
開元酒店連鎖在人力資源管理方面，相對來說是走得比較超前或是說做得較好的一塊，與國際酒店連鎖集團相比而言，目前建立的開業支持體系、人才招募體系、中高層培訓體系已形成了完善的人力開發和支持鏈。
首先，在人才招募體系上，已經有成熟的任職標準體系和職務說明書，并有較寬泛的人力招聘渠道，集團內部的接班人計劃的實施也為酒店連鎖擴張提供中高層的人才保證。
在開業支持上，有協助保證制度來支撐。同時，開業培訓清單、開業物購清單、開業流程清單、開業設備技術清單從開業的四個方面形成獨特的支持保證，管理公司各職能部能提供專業訓練培訓保證。
在培訓上，管理公司編制了《培訓管理手冊》，系統地策劃集團培訓，并編制了四級培訓課程大綱和課目。
5、技術發展與創新
開元酒店連鎖是注重技術發展與創新的。開元酒店在其成長的經歷中，一直注重集團內技術的共享，如每年會舉辦技術比武，探索創新發展；集團成立諸如餐飲研究、培訓俱樂部等多個柔性組織，來進行技術的研討和學習，酒店管理公司一直在扮演著技術發展的引導者的角色。
低成本運作是開元酒店營運成功的一大優勢，中央采購在其中起到舉足輕重的作用。集團在發展過程中，及時成立了配送中心，對大宗產品和常用品進行集中配送，有效地降低了成本，避開采購風險。
配送中心還與多家供應商建立了業務合作關系，如棉制品、客房一次性用品、酒水、飲料、陶瓷用品等，與國內一流的供應商建立戰略聯盟，控制價折和質量。
開元酒店與一些規范性的酒店連鎖系統相比較，在技術顧問、內部控制、法律、標準檢查以及母公司的監督與控制這些方面相對較完善，這也是民營企業在成長過程中所注重的一些方面，但在現場營業顧問以改善利潤以及重新裝修方面的顧問就顯得有些不足。
獨立的財務會計檢查制度是開元連鎖酒店的一大特色，開元酒店的財務控制是直接受集團直線控制，且財務總監級管理人員也有集團直接任免。獨立的檢查、審計管理從根本上保證了財務的完善，降低財務風險。在內控上，每年二次的內控檢查報告制度、離任審計制度、定額審批制度等從多個方面來構筑開元酒店連鎖財務管理體系。
內部報告體系也是開元酒店的一大特色，酒店管理公司形成虛擬的垂直管理體系，各酒店的部門總監每月的月度報告都要上交公司總監審閱，每月酒店的報告也按統一的格式上報管理公司，而管理公司的月度工作有《管理月報》下發與各酒店進行溝通。
開元酒店質量管理體系的建立是連鎖酒店服務質量的保證。管理公司建立了規范的《產品最低標準》與檢查標準，并按五級分級系統進行分類管理。
通過開元酒店連鎖經營的價值鏈分析，可以從中發現開元酒店的連鎖從體系上是基本建立起來了，在硬件特色上取得領先優勢是開元連鎖酒店成功的基礎，但在品牌、營銷體系上還很薄弱，沒有形成一個有機體。跟國際上成熟的酒店管理公司相比，其連鎖經營的模式趨向與管理合同的輸出，在開元酒店品牌尚缺乏市場美譽度、忠誠度的特點下，是適合其現階段的生存和發展的。
關鍵詞：績效考核；連鎖企業；現狀；展望
一、國內連鎖企業績效考核現狀
1 績效考核方法
在運用KPI工具方面：柴小青從績效管理的角度，對商貿連鎖企業用KP[做出績效考核，提出了自己的看法。對KPI體系中的指標權重進行設置，在分析了連鎖經營企業績效評價的目標和過程基礎上，提出基于回歸分析原理、數據包絡分析原理和多指標綜合原理的三種績效評價方法，旨在為連鎖經營企業開展績效評價提供參考思路和技術手段。張亞麗從商貿連鎖企業物流內部績效評價情況人手，確定KPI登記和標準后，將上面已經過無量綱歸化處理的定量指標按5分制折算其得分；將定性指標按其優劣等級統劃分為5種標準，最后用層次分析法確定指標的權重。姜應明、邢增東先給部門設立許多KPI，部門圍繞這些指標開展工作，確定在體系中的作用、具體目標要求、崗位任職要求。
在運用平衡計分卡BSC方面：董紅杰結合在連鎖超市財務和財務績效考核的特點，以BSC為基礎，采用KPI工具確定公司戰略指標，確定財務、客戶、內部流程和學習與成長四個角度的戰略目標，用“目標一關鍵成功因素一關鍵績效指標”來確定戰略指標。曹杰、營國、何建敏提出了一套平衡計分卡績效評價方案，構建了連鎖經營企業績效評價體系。相比之下，單國旗與吳海燕應用BSC系統，通過BSC四個方面對醫藥連鎖企業業績進行考核，用模糊評價法引入到BSC的定性指標評價中，提高BSC在企業績效考核中應用的信度和效度。
在績效考核方法結合使用方面：針對績效考核的不同階段和不同層級，陳志剛提出將綜合運用多種績效考核工具于一個績效考核體系的建議，KPI的分解主要是強調從公司、部門、崗位逐層對公司戰略目標進行分解的過程，還需要分解橫向績效指標，系統闡述了戰略導向績效管理系統的構建與實施。章輝娟對某家電連鎖企業做出的績效管理優化設計，但在具體做績效的過程中不自覺地陷入到“為了做績效而做績效”的本末倒置的境地。
2 績效考核存在的問題
從企業績效管理來看，黃金火，袁娟指出很多連鎖企業仍然靠經驗來管理企業績效管理，而沒有形成一套完整的規章制度，缺乏標準化、規范化，導致總部機構和職能不健全，各分店的管理水平參差不齊，使連鎖店的規模優勢、價格優勢、品牌優勢得不到充分發揮。績效指標不好確定，即便體系中的某些指標能導致局部的提高和改進，卻無法在整體上有改進。在財務績效評價方面，吳文娟發現在非財務績效評價方面進展緩慢，使用單一財務指標對企業進行管理和控制，但該指標是不全面、不充分的，會帶來很多問題和弊端。陳志剛認為是多數國內連鎖企業都感到績效管理，并沒有為企業帶來實際想象中的效果。對于連鎖企業的績效考核運行中所存在的問題包括績效管理與企業戰略實施不一致；外部環境與績效管理體系脫節以及績效管理內部運作不流暢。陳蕾結合連鎖企業的特點，指出高層需要日益龐雜的準確及時的商業信息與豐富準確的績效考核信息需求的矛盾日益突出。職能部門相較于銷售部門的績效指標難以考核，連鎖企業整體人員素質參差不齊，容易對企業績效考核產生消極心態。
二、研究局限與展望
連鎖商貿企業的特點：地廣人稀，店鋪、網點廣泛的分布在不同的地區，績效管理工作量大，不能深入到整個連鎖企業，在連鎖企業中操作的難度相對較大，一些文獻雖涉及到，但也沒達到一定的高度。績效考核體系與戰略相脫離，在管理和控制中并未充分體現企業的長遠利益。因為這些指標不是從戰略的高度進行選擇和設計的，往往會顧此失彼，難以在整體上平衡。讓企業更好的發展，必須企業的績效評價體系與戰略掛鉤。基于這樣的特點，應當盡可能設立容易量化的考核指標，也可以較為客觀地進行考核。
從國內的相關研究來看，學者們集中于對企業中存在問題的描述和原因的分析，偏重理論分析和經驗論證，沒有驗證原因就是問題存在的根源；對于連鎖經營下的績效考核體系的研究相對其他研究領域較少，主要以定性為主，定量研究相對較少，并沒有從定量化的角度對培訓效果進行分析，有涉及但是很少。此外，針對連鎖行業的貼合度不夠，有必要密切結合行業特征與現實的企業變化來進行改進與完善。而連鎖行業如何優化機械的績效指標設計及考核方法，如何能夠真正實現將母子公司、分公司、加盟店等全部都納入到全面績效管理體系之內，如何克服操作方面繁瑣等等這些問題都應該引起我們的重視，也是我們值得進一步研究的地方。
參考文獻：
[1]陳蕾：淺析分布式技術在零售連鎖企業員工績效管理中的運用J科技信息，2007年22期.
[2]柴小青：連鎖經營企業績效評價指標與方法[J]；商業研究.2008.05.
[3]章娟輝：WG家電連鎖企業績效管理的優化設計D中國學術期刊全文數據庫，2009.
正文：隨著全球經濟一體化的進一步發展，我國加入世界貿易組織己是大勢所趨，人心所向。外商紛紛搶攤我國零售市場，使我國的零售業面臨著前所未有的競爭態勢。應該看到，外商進入我國的零售市場，對我國零售業既是一種挑戰，也是一種機遇。我行我素將面臨著生存危機，逃避現實和放棄競爭也非明智之舉。關鍵的問題是如何正確地面對現實，采取相應的對策去迎接這種挑戰，以謀求更大的發展空間。
一、外商對我國零售業的挑戰
1999年7月，我國了《外商投資商業試點辦法》，外資零售業便如雨后春筍般地迅速在全國遍地開花。象美國的沃爾瑪、普爾斯馬特、法國的家樂福、荷蘭的萬客隆、日本的伊藤萍華堂、馬來西亞的百盛等在我國越作越大，其連鎖店也越開越多。這些外資零售企業以其超前的經營理念，氣派的規模，價廉物美的商品，規范周到的服務，特殊的營銷手段，向我國零售業發起了強大的沖擊，構成了嚴峻的挑戰。
（一）外資零售業具有經營理念方面的優勢。
外資零售業為顧客提供的那種熱情、周到和恰到好處的服務，確實令我國零售業相形見繼。盡管在不同的企業里，其服務顧客的內容各有特色，但實質上體現了他們一貫堅持的核心經營理念，即“以人為本”。值得注意的是，西方在商業活動中所提的“以人為本”中的“人”，指的是“特定人”。這種經營理念提到的“特定人”，是建立在對個人的尊重、承認個人的權利、個人的作用基礎之上的，是具體的、個別的人。而我國傳統的商業文化中雖也重視“以人為本”，且我國整個商業文化無處不體現著“以人為中心”的思想，但是這里所謂的“人”，是社會性的、籠統的、抽象的人。這是導致我國零售業在經營理念方面雖然己發生了很大變革，但傳統的商業文化和計劃經濟的烙印仍無處不在的主要原因。因此，當外資零售業以先進的經營理念及由此帶動的豐富多彩的經營業態出現在我國零售業面前時，其挑戰是非常具體實在的。
（二）外資零售業具有明顯的技術優勢。
西方發達國家的零售跨國集團不僅能在本國市場游刃有余，而且還普遍運用信息技術，在全球建立了廣泛的市場營銷網絡，因而可以自如地在世界范圍內進行商品、信息、人才的布局與運作。如美國沃爾瑪除了在全世界擁有近4000多家連鎖店外，還設有41個配送中心。這些遍布全世界的營銷網絡，主要依靠高科技的支持，以商業電子數據處理系統、管理信息系統、決策支持系統為核心，形成以網絡為輔助的商業自動化，徹底改變了零售業的傳統運作方式。這些自動化技術具體運用在采購自動化、銷售自動化、倉儲自動化等方面。沃爾瑪設在美國的總部，就擁有僅次于美國聯邦政府的最大的民間衛星通訊系統，其總部與全球各家分店和各個供應商就是通過共同的電腦系統進行的。這樣的系統能從一家商店了解到全世界各分店的資料。所有這一切，均需要雄厚的資金支持和高技術手段作為后盾。象沃爾瑪這樣的跨國零售集團既有巨額的資金支持，又有豐富的商戰經驗，憑借高科技構建的遍布全球的營銷網絡，使他們能在市場競爭中所向無敵。這方面的技術憂勢對我國零售業形成的挑戰將是致命的。
（三）外資零售業具有強大的規模優勢。
曾被美國《財富》雜志列為全球500強企業的第4位，并且是當今世界當之無愧的零售業巨子的美國沃爾瑪公司，2000年的銷售額達到31392億美元，并在全球擁有近4000家連鎖店。沃爾瑪公司自1996年8月首次進入我國市場以來，己先后在我國開了15家連鎖店，在我國投資總額達9．05億元人民幣，現己實現銷售額超30億元人民幣。沃爾瑪公司的規模之所以能做得如此之大，其成功的經驗之一就是進行連鎖經營。連鎖經營是規模優勢的具體體現，它能夠在更大的范圍內實現資源的更合理配置，從而使企業有更廣闊的發展空間。連鎖經營通過設分店的方式來擴充商業網點，進貨量龐大，為其在價格上爭取優惠成為可能。而且每個網點都具有營業面積大，品種齊全，質量保證等特點，其分布也比較合理。而我國零售業存在規模偏小，網點布局不合理，市場定位趨同化等缺陷。以我國目前最大的連鎖零售企業——上海聯華超市有限公司為例，至1999年底，共開有店鋪606個，年銷售額不過73億元人民幣。這樣的經營規模僅僅屬于區域連鎖，還談不上全國連鎖，更達不到世界連鎖了。以這樣的經營規模與外資零售業進行競爭，往往是力不從心，結果是可想而知的。
（四）外資零售業具有價格優勢。
如前所述，由于現在進入我國的外資零售業規模龐大，進貨批量大，且本著低價采購，低價銷售的經營原則，加之一般采用買斷方式進貨，進貨量既大，又降低了供應商的風險，供應商當然也愿意以更低的價格轉讓自己的產品，從而使外資零售業的成本更低。另外，一般這些外資零售業所采購的商品絕大部分是東道主國家質優價廉的商品，所有這些均會使其價格優勢更為明顯，企業在給商品定價時更為靈活。這樣，既吸引了消費者，又增強了自身的競爭能力。·反觀我國，在買方市場條件下，零售企業作為買方處于市場優勢地位，供貨商不得不以多種優惠讓利的方式來維持和鞏固與零售企業的供銷關系。其中最常見的便是由零售商以代銷形式銷貨，由供貨商承擔所有的市場風險。為轉移這種風險，供貨商便直接將其轉移到商品的價格中，這是導致我國零售業的商品售價居高不下的重要原回之一。
（五）外資零售業具有人力資源優勢。
一流的人才是造就一流企業的決定性因素，企業之間的競爭最終表現為人才的競爭，這在當今的知識經濟時代，早己為人所共識。外資零售業在人才資源的管理上一般分兩步走：一是在市場進入階段，主要采取集中培U；體國人才以充分吸取母公司的精神，再培訓和提升當地經理人才；二是在實施階段，一般采取分散管理，嚴格監控，運用人員的文化背景進一步擴張的舉措。具體來說，外資零售業對不同的員工實施不同的培訓辦法。如對高級管理人員不惜重金進行專門培養，而對一般職工則主要培養其忠誠感，再加以利益驅動。反觀我國零售業，由于制度上的缺陷導致政企不分，具體在干部的選拔上一般往往以某些主要領導的個人意志為轉移，缺乏對個人能力的客觀評價，結果造成能者不能上，混者卻大行其道的怪現象。這種不合理的人力資源配置，是導致企業觀念陳舊、決策失誤和人心渙散，最終削弱自身參與競爭能力的直接原因。
二、我國零售業的發展對策
（一）繼續推廣和完善連鎖經營，實現規模效益。
連鎖經營是社會化大生產的產物，在西方市場經濟發達國家已有近140多年歷史，作為一種新型的商業組織形式和經營制度，自90年代初傳入我國以來，帶來了我國零售業的一場深刻的變革。但在具體實踐過程中，實行連鎖經營方式也帶來了一些不盡如人意的問題。為此應從以下幾個方面進一步完善這種經營形式：
1、在規范化的基礎上，繼續擴大規模。連鎖經營很重要的一個特征就是實行規范化的經營和管理。在我國已開展連鎖經營的企業中，不少企業只是走連鎖經營的形式，運作的規范性較差。為此應借鑒國際經驗，盡快制定出一套完整的適合我國國情的連鎖企業法，以保護連鎖企業的知識產權和經營管理權，并連細規定連鎖經營的基本條件和標準，規范連鎖經營，真正體現其統一進貨、統一配送、統一管理、統一核算的核心，防止連而不鎖。
2、政府適當支持，給予必要的傾斜政策，鼓勵其迅速發展。各級政府采取切實措施解決連鎖企業的資金、稅收、網點登記手續等現實問題；如采取發放連鎖經營專項貸款和降低貸款利率以及減免稅收等優惠政策。
3、根據具體條件，選擇連鎖經營的形式。連鎖經營的三種類型，即在營連鎖、特許連鎖和自愿連鎖，每一種類型都有其實施的條件，也有其利弊。企業應根據自身條件，包括行業特征、經營特色、企業規模、環境因素等因地制宜地選擇適合自己的連鎖形式。并要重視加快配送中心的建設。
（二）大力發展特許經營。這是我國零售企業的世紀亮點
特許經營作為一種現代營銷形式，起源于美國。自產生以來，即以獨特的經營機制顯示出強大的生命力。如美國1997年的零售總額為23000多億美元，其許經營的銷售額達8000億美元，約占零售總額的35％。隨著全球經營一體化和貿易自由化的加強，特許經營己呈國際化的發展趨勢。所謂特許經營是指特許人把自身開發的商品營銷和服務系統，以不同形式授于受許人使用權，而受許人向特許人繳納一定的特許費用、加盟費和保證金，并承擔獨立法律責任和義務，保留其所有權不變的連鎖經營形式。這種經營形式之所以能在全球盛行，關鍵在于其具有集資金、貨源、專利、品牌等各種經營要素組合形成更大營銷形式的特點。目前在我國之所以有大力發展的必要，是因為其具有方便及大眾化、緩解就業壓力及能實現資源的有效配置等特征。為此，應做好以下幾方面的工作：
1、政府應制定和完善相關法規，創造良好的法制環境。因此，我國應盡快制訂《特許經營業加盟法》等相關法律、法規，以明確經營雙方的權利和義務，規范雙方的經營行為，維護雙方的合法權益。
2、加強宣傳，正確引導。特許經營作為一種特殊的連鎖經營形式。現在還沒有被更多的企業和經營者所認識與了解。因此，有必要加大宣傳力度，組織培訓，讓更多的企業和經營者了解其特點及優越性。
3、搞好發展規劃，建立多層次、多元化、漸進式的發展格局，要逐步形成具有中國特色的特許經營體系。
4、采取各種鼓勵和促進我國特許經營發展的積極措施。特別是應該鼓勵和發展特許經營的中介服務組織，如法律事務、會計事務、專業評估咨詢、廣告策劃等，利用它們來提高專業水平，縮短特許經營產品的開發周期。政府各部門還應從審批手續、稅收和銀行貸款等方面，給予大力支持和優惠政策。
（三）借鑒日本的經驗教訓，組建具有中國特色的綜合商社。
綜合商社產生予19世紀70年代的日本，第二次世界大戰后得到了較大的發展，20世紀60——70年代進入發展的黃金時期。我國從90年代初也開始探索綜合商社之路，在理論研究和實踐中取得了一些進展。
日本的綜合商社是一種跨國經營模式，其基本特征如下：
l、以貿易為主業，定位為流通；通過參股利用其融資功能，獲取生產企業的購銷權，作為貿易基礎，并建立集團關系；外部依托企業集團，成員企業的貿易業務，與集團成員企業的聯系比較松散。
2、綜合商社的綜合性優勢主要體現在經營廣、經營領域寬、經營能力強、經營機構多等方面，其貿易活動包羅萬象，交易的領域包括了日本國內市場、進出國以及第三國間貿易。
3、綜合商社集貿易功能、金融功能、開發功能、信息功能與組織功能于一身，是一種多功能性的經營組織。
綜上所述，綜合商社是以貿易為主體、金融為中介、產業為依托的跨國公司組織形式，是融國際化、多元化、實業化于一身的貿易產業集團，是集貿易、金融、實業、信息、服務等綜合功能為一體的經營實體。它是以產權為聯結紐帶，使其內部包括各公司之間或者母公司與海外子公司之間通過參股、持股或控股，產生緊密的資產聯結，以有利于成員公司之間關系的穩定性和利益的一致性，把分屬不同所有者的生產經營要求，通過對財產的占用權和經營權，形成一個既具有凝聚力又明確產權歸屬的生產經營機體。當然，應該看到，日本綜合商社的組織體系和運作機制也存在著一些缺陷。因此，我們應認真總結日本綜合商社的成功經驗與失敗教訓，力爭辦好具有中國特色的綜合商社。
（四）重新進行市場定位，調整經營品種，創新經營特色，促進行業結構的合理化。
市場定位實際上是零售企業對目標市場、消費群體的一種選擇行為，其定位的準確與否，對企業經營成敗的影響極大。行業結構是指主營品種和范圍基本相同的商業企業群體的數量及其構成比例。目前我國零售企業，特別是大型商場經營品種和范圍無特色，千店一面，行業結構明顯不合理。為此，特別是大型商場應根據市場競爭情況和本企業的條件，重新進行市場定位，加強針對性，以適應某一部分顧客的需要和偏好，樹立本企業產品的形象和特點，形成自己的經營特色，吸引消費者，培養穩固的顧客群。可考慮采取以下措施：第一，根據消費者不同層次的需求認真搞好商品品種和檔次定位。在經營中有所側重，避免出現“大而全”的現象。這樣，有助子建立自己的品牌形象，以區別于其他競爭對手。第二，樹立自己的服務特色。零售企業的產品其實就是服務，如何提高服務質量，改善服務態度，形成特色服務是零售企業能否立足于市場，站穩市場，提高市場份額的關鍵所在。
一、推進農村現代流通網絡體系建設
新農村現代流通網絡工程建設是推進社會主義新農村建設，重塑供銷合作社形象的戰略舉措。年初我們結合區域、交通、人口密度、農村購買力狀況等客觀現實和供銷社企業的自身條件，制定了切實可行的工作規劃，明確了發展數量、建設布局、工程標準、管理模式、推進措施。20*年啟動建設的鄉鎮超市5處。店子供銷超市：由店子供銷社投資180萬元，在店子鎮供銷社駐地新建超市一處，建筑面積2765平方米。湖濱供銷超市、社區服務中心：由湖濱供銷社投資200萬元，在西閘老村委院新建超市一處，占地面積1500平方米。超市南側是占地1300平方米的健身廣場，超市北側是占地800平方米的社區服務中心，為西閘村民提供購物、科技、醫療、法律咨詢、體育健身和休閑娛樂等綜合。目前，兩處超市和一處社區服務中心選址已定，拆遷工作已經完成，預計20*年9月1日竣工，10月1日正式營業。*、*、*三處鄉鎮超市正在緊鑼密鼓籌劃之中。
二、完善農資連鎖經營
為進一步整頓、規范農資市場秩序，充分發揮供銷社在農資經營中的主渠道作用，推進我縣農資連鎖經營健康發展，更好的為“三農”服務，與縣工商局聯合，成立博興縣農業生產資料行業協會。以*中心社生資市場為依托，由縣供銷社成立博興縣興農農資連鎖有限公司，建設農資連鎖配送中心20處，整合系統內180家農資經營店，吸引社會上更多的經營門店加盟，成立農資連鎖經營基本網絡。引導有經營實力的農資經營單位加盟經營服務網絡，對連鎖經營網絡范圍內的化肥、農藥、農地膜等主要農資商品實行“統一配送、連鎖經營”。在農資連鎖經營網點的設置上，本著“合理布局、方便群眾、便于管理”的原則，逐步建立起每個村都有經營網點的網絡格局，選擇有經營實力、誠實守信的經營戶加盟連鎖。三個月來共發展農資加盟店120家，取得了良好的經濟效益和社會效益。
1、加大投入，完善軟件硬件。為確保協會舒暢、高效運轉，我們起草了《博興縣農業生產資料行業協會章程》，對協會管理、會員責任和義務進行了明確規定，為協會規范運作提供了基礎保障；先后
制定《博興縣農資商品監督巡查制度》、《博興縣農資商品備案制度》等制度，確定協會內部及會員管理規程，規范了協會運作的軟件。從有效發揮協會職能入手，專門設置了化驗室、樣品檔案室等，協會投資6萬元購買了化驗設備、留樣器材、微機、打碼機、驗碼機等，為協會開展工作提供了有效的物質保障。
2、備案管理，嚴格形式審查。在指導農資經營企業健全落實“帳
票卡書”管理制度的同時，按照章程規定，協會必須對批發企業購進
農資(化肥)的十類材料予以備案。包括生產企業營業執照、生產許可
證、產品合格者、生產企業商標注冊或商標使用許可證、進貨發票、
產品質量檢驗報告書、購銷合同、購進數量等，備案材料齊全發放《農
資商品備案證明，截止目前，協會已備案化肥76批次。
3、貼標入市，嚴格質量把關。協會化驗室工作人員依據《農資
商品備案證明》，按照抽樣檢驗操作規程，現場提取農資樣品，進行
初檢，建立農資商品檔案，對初檢合格的農資商品，協會打印條碼標識，工作人員現場貼標，確立入市資格準予流通；對初檢不合格農資商品，及時送法定機構檢驗，檢驗合格的，貼標入市；復檢仍不合格，在監督退回生產企業的同時，及時通報工商部門，對流通環節同類農資和生產企業進行重點監管。對名優企業的國家免檢農資產品，協會確認備案材料齊全無誤后，免于初檢，貼標入市。截止目前，已抽檢化肥61批次，涉及化肥35000余噸；對初檢涉嫌不合格的一個批次化肥送檢，法定檢測合格后入市經營；11批次國家免檢企業農資產品備案材料齊全后，直接貼標入市。
4、強化工商行政監管執法。協助縣工商局分別農資經營業戶不同情況，有的放矢地實施監管。一是協會稽查大隊強化日常監管。對農資配送中心，堅持沒有舉報不檢查；對備案貼標農資，屬地工商所使用條碼識別器，以確認條碼與備案信息是否一致為重點，進行一般檢查；對未備案貼標農資，突出五查五看管理，即：重點查證照，看有無經營資格；查質量，看許可證、批準文號、保質期；查包裝，看有無仿冒；查廣告，看是否存在虛假宣傳；查登記，看進銷制度是否健全。二是開展專項整治。結合春耕備播、夏種秋收等重點季節，以種子、化肥、農藥及農機具為重點，適時開展專項整治。今年以來，共開展專項整治7次，檢查農資經營業戶312戶（次），取締無照經營農資業戶26戶，對13家農資掛靠經營業戶進行了規范。三是查辦大要案件。根據舉報電話和日常監管發現的案源，今年已對11起涉及案件進行了查處。
