時間：2022-06-05 15:47:10
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇人力資源管理協會，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：物流行業人力資源管理策略
物流是社會經濟得以有效運轉的重要載體，進入新世紀以來，我國物流行業總體規?？焖僭鲩L，2008年物流行業增加值占全部服務業增加值的16.5%，社會物流總額達89.9萬億元，比2000年增長了4.2倍。但是與發達國家相比，我國物流行業的總體水平仍然偏低，還存在一些突出問題，例如全社會物流運行效率偏低，物流技術、人才培養和物流標準不能完全滿足需要，物流服務的組織化和集約化程度不高等，這些問題都與物流行業人力資源管理密切相關。
一、我國物流行業人力資源管理現狀
（一）物流行業人力資源素質有待提高
我國教育事業的快速發展是在上個世紀90年代末，物流專業的普遍設置則是在新世紀之后，因此我國物流行業一直存在著一個較大的人才供求缺口，再加上我國培訓市場的相對滯后，使得物流人才顯得愈加缺乏。從學歷結構看，全國物流核心行業的從業人員中，具有大學本科學歷者僅占5.62%，具有研究生及以上學歷者占0.47%；從職稱結構看，從業人員中具有中級技術職稱者僅占4.38%，具有高級技術職稱者占0.85%；從技術等級結構看：高級技師占從業人員的0.19%，高級工占從業人員的3.06%。不僅如此，物流行業除包裝、倉儲、配送、運輸等領域的人才緊缺以外，綜合掌握供應鏈管理、電子商務、營銷管理、第三方物流管理等相關知識的高級復合型人才更加缺乏。
（二）物流企業人力資源管理缺乏戰略性
隨著經濟的穩步發展，社會各界對物流行業的業務需求迅速膨脹，引致了大量的物流企業誕生。這些初創企業面臨的首要問題是生存，從而忽視了管理能力的提高，造成企業人力資源管理缺乏戰略性。而且隨著物流行業的超速發展，很多傳統倉儲、運輸企業都將自己定位為物流企業，而這些企業由于自身實際與定位的矛盾，導致其人力資源管理的決策存在較大的隨意性和任意性，物流人才的引進和人才作用的發揮受到很大程度的限制，企業的人力資源無法成為實現戰略目標的重要支撐點。
（三）尚未樹立以人為本的管理理念
物流行業是勞動密集型行業，員工是各種物流組織中最廣大的群體，同時又是具有伸縮性的群體，企業維持、培養、管理人力資源都會投入巨大的成本，同時企業的人力資源管理也會帶來豐厚的回報。因此，物流行業的人力資源是成本還是能夠帶來效益的資本，在于物流組織如何看待人力資源，是不是樹立了以人為本的管理理念?，F實的情況是，我國大多數物流組織僅僅將人力資源視為實實在在的成本。物流企業為留住人才更多的是單純從提高薪資方面考慮，而不是考慮人的多方面的需求，從員工發展的角度提供更多的進一步培訓教育的機會，這樣勢必導致整個行業發展動力不足。
（四）現代人力資源管理的方法技術沒有得到廣泛應用
人力資源管理缺乏戰略性，缺乏以人為本的核心理念，致使整個物流行業的人力資源管理的方法和技術缺乏實施的環境。我國大多數物流組織的人力資源管理僅僅停留在了人事管理階段，具體表現在人員招聘、配置、考評、薪酬、內外部流動等環節自成體系，缺乏有機聯系和良性循環。一些較為流行的管理方法和技術，如人力資源規劃、結構化面試、評價中心技術、員工素質測評、菜單式培訓、平衡記分卡、關鍵績效指標、寬帶薪酬等得不到廣泛的應有，使物流組織的人力資源管理的激勵功能大打折扣。
（五）缺乏對物流人才的科學評價方法
目前，物流行業的人才評價主要從兩個方面進行，一是按照《物流師國家職業資格標準》要求對物流行業人才進行認證評價，二是以物流專業水平考試為依托，以職稱評定為目的進行評價。這兩方面的評價都存在一定的片面性，前者過多注重物流人才的基本知識掌握程度，忽略了物流行業對各職業的實踐性要求，后者從職稱評定的角度進行評價，可能會給從業者以短期行為為特征的導向，使這些人才過分看重職稱等級而忽視對自身整體素質的提高。
二、促進我國物流行業人力資源管理的策略
（一）積極探索培養復合型物流人才的路徑
目前我國物流人力資源的開發主要集中在高校。高校培養物流人才，發展物流學科主要是從兩個方面進行：一種是把物流作為工程技術專業，從定量分析和技術的角度解決物流問題；另一種是把物流作為管理專業，這類高校往往把物流專業劃歸到商學管理類學科下，從管理學的角度解決物流問題。對于物流人才尤其是高級物流人才的培養，既要注重其技術性，又要認識到其管理的復雜性，所以對于物流學科的建設，既要吸收相關學科的理論成果，又要有自己的發展路徑。將物流專業作為一門相對獨立發展的、有自身完整理論體系的綜合性學科，這樣便給高校培養復合型高級物流人才提供了一種思路。
（二）建立規范化、科學化的物流人力資源職業培訓機制
開發物流人力資源除了依托高校之外，另一個重要的途徑就是依托職業培訓機構。相對高校培養，職業培訓機構掌握行業最新發展動向，可以及時了解國際物流行業的最新技術。但職業培訓由于其經營屬性而有一定的功利傾向，熱衷于物流資格的培訓認證，脫離了職業培訓軌道。因此有必要探索建立規范化、科學化的物流人力資源職業培訓機制，在這一機制中，企業可采取在崗培訓和離崗培訓，通過理論與實踐相結合的方式加強員工的學習和鍛煉；政府有關部門或物流行業協會應健全物流行業的職業技術培訓制度，在培訓制度中除了重視裝備、技術、資金等實驗條件外，還要培養一支優秀的培訓教師隊伍，如此才能確保被培訓的物流人員的素質。
（三）物流企業要以人為本，重視員工職業生涯規劃
物流企業作為物流人力資源的使用及進一步開發者，要主動、積極地進行物流人力資源職業生涯規劃。企業要根據員工的個性及學識，為員工制定出個性化的職業生涯規劃，促進內部人力資源的長期持續的具有較強的競爭力，減少企業人力資源的大量流失，減少企業需要花費大量人力、財力進行招聘的成本。員工職業生涯規劃需要企業做出詳細的人力資源規劃方案及各項配套措施，人力資源管理部門要將本項工作納入日常管理的一部分，從制度及政策各方面給予保障，促進人力資源規劃的有序推進，為企業的長遠發展做好必要的人才儲備。
（四）建立科學完善的物流人才評價體系
現階段我國物流行業對人才從業能力的評價存在一定的片面性，因此各種認證機構尤其是行業協會需要著手加強對評價方法的研究和應用?？梢越梃b發達國家的一些先進的方法，例如美國對物流行業的人員從業資格認證由物流行業協會主導，其主要機構為美國物流與運輸協會和美國供應鏈管理協會，其中供應鏈管理協會著力推動對物流人才的在職教育。在供應鏈管理協會的促使下，美國建立了對物流行業的強制性職業資格認證制度，要求所有的物流從業人員都要接受職業教育，通過資格考試后才能從事相關的物流工作。目前我國物流行業從業人員的職業能力認證體系主要有：人社部主導的國家物流職業資格證書、中國商業職業技能鑒定指導中心和北京西三角企業管理培訓有限公司共同推出的全國物流管理員證書、英國皇家物流與運輸學會（ILT）組織的ILT證書以及某些地區開展的地域性物流人才認證體系，比如上海市緊缺人才培訓工程聯席會議辦公室推出的上海市物流崗位資格證書。有關部門或行業協會應結合上述認證體系關于物流人才的能力要求，建立統一的能力評價體系，為行業人力資源管理的一系列工作環節奠定堅實基礎，也便于物流人才在本行業內的有效流動。
三、結論
物流行業的存在與有效運營是其他行業發展的重要保障，我國物流業人力資源管理現狀和物流業自身發展特征決定了人力資源管理將對整個物流業的經營起到關鍵作用。本文提出的一系列人力資源管理策略，將有助于在整個物流行業內建立有效運轉的人力資源管理體系，有力地支撐物流行業的健康發展。
參考文獻：
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②王永富. 我國物流人才教育現狀及對策研究[J]. 科技咨詢導報，2007，（26）：184
③韓立秋. 加強建設物流企業人力資源管理的重要性[J]．物流管理，2008，（6）：22―23
④黎鷹. 物流企業人力資源管理的“杠桿”效應探析[J]．物流工程與管理，2009，（3）：87―88
資深人力資源/行政管理型人才：
§精通現代企業人事行政管理并具有深厚的人事行政管理理論. .(點評：突出個人資歷)
§7年的人事行政經理經歷，善長以企業管理理念把公司員工的凝聚力,創造力,自律能力挖掘和培養。(點評：突出個人資歷)
§熟悉現代企業人力資源的開發與管理,能制定出良好的適應本單位的政策吸引優秀人才加盟，能策劃良好的培訓機制為企業不斷培育出人才，可制定客觀合理有效的激勵政策為企業留住優秀人才。(深信市場的競爭即是人才的競爭)(點評：總結專業特長)
§屬學習。實干型的職員。工作認真負責.善于創新.敢于迎接挑戰.敢于承擔責任.有較強的精力投入工作。富有工作激情.樂業敬業。強調團隊合作精神。(點評：分析個人辦事風格)
§國際項目管理協會(ipma)會員、美國管理協會(ama)會員及中國項目管理研究會會員，并取得了國家人事部頒發的工商管理專業和人力資源管理學專業的資格證書。(點評：突出個人資格)
本文綜述了人力資源管理者職業化的概念和具體內容、研究思路和方法及表現形式，并簡述了研究不足及展望。
關鍵詞：
人力資源管理；職業；職業化
2001年，《企業人力資源管理人員國家職業標準》明確將企業人力資源管理人員作為一種職業。在今天，人力資源管理專業的知識結構體系、行為規范和道德準則越來越規范，它作為一種職業正朝著更為職業化的方向發展。
一、研究意義
1.理論意義
作為經營企業人才的人力資源管理者的素質在很大程度上決定了整個企業人才素質的高低，其管理水平對企業乃至社會的績效起著關鍵性作用。人力資源管理者職業化研究為推進人力資源管理者職業化進程提供科學依據和理論說明，為人力資源管理者的培育提供思路。
2.現實意義
職業化管理體系具有很強的導向性和牽引性，經營者可據此選拔、培訓、評價、引導、淘汰人力資源管理者，從業者亦可以據此開展自身測評、改進、完善等各項工作以提升自身的職業化水平。
二、國內外研究現狀綜述
1.人力資源管理者職業化的概念界定和具體內容
職業是從事一種工作所需的專業知識技能和行為規范，能依靠專業技能取得勞動報酬。職業化是將一種工作轉變為一種職業的運動過程，是一個職業發展成熟的標志。EliotFreidson（1973）認為人力資源管理專業人員職業化是一個過程。在這個過程中，人力資源從業者由于其擁有專業專長、關注生活質量以及為社會帶來利益，而獲得從事某種特定的工作、控制職業培訓和職業進入、確定與評價工作方式的專有權力。ElaineFarndale（2005）指出人力資源管理者職業化需具備以下因素：具有強烈的組織認同感、控制職業進入和行為標準、行為道德準則、系統的知識體系、經過培訓和資格認證。宇衛昕（2005）認為人力資源管理者的職業化包含內容：具有人力資源管理的獨特專長；具有與文化、價值觀念相一致的管理理念；具有一整套的職業資格認證體系。
2.人力資源管理者研究職業化的內容和方法
對于職業化的研究內容主要體現在職業化管理體系上，研究方法主要使用了定性研究。歐洲在大范圍調查數據的基礎上，提出了人力資源部門職業化的測量因素。宇衛昕（2005）、姜進章、趙曙明（2005）構建了人力資源職業化管理體系。姜農娟（2008）構建了人力資源管理者職業化評估指標體系，引導組織深入認識人力資源管理者的職業規范。史雪琳、孫閃閃（2014）構建了人力資源者職業化評價模型，并采用熵權模糊綜合評價進行實證研究。
3.人力資源管理者職業化的表現形式
第一，嚴格的職業資格認證機制。英國的職業認定程序非常嚴格，必須經過嚴格的考試，獲得人事管理協會的資格證書并成為會員，才有資格應聘人力資源管理者，從事人力資源管理工作（趙慶梅，2001）。第二，規范化的專業教育體系。如在高校開辦人力資源管理專業及職業化培訓。歐洲的公司大都對人力資源管理人員的學歷和學位有較高的要求，對高級人力資源管理人員要求更高，如法國83%、西班牙68%、瑞典63%、英國7%的高級人力資源管理人員具有大學本科以上的學歷（孫健敏，2000）。第三，市場認可。一是基于技能的薪酬水平認可，二是建立專業基于人才選拔的專業進入壁壘和基于道德約束的準出制度。第四，專業化的人員配置。主要體現在人力資源管理部門的專業人員配置，對此歐洲各國非常重視，絕大多國家人力資源管理部門的員工人數在6人以上（孫健敏，2000）。
三、研究不足及展望
1.研究不足
學術界已有的成果對人力資源管理者職業化問題的研究開展富有一定的啟發意義，同時也存在著明顯的不足：一是理論視角不夠豐富。大多對職業化的含義及包含因素、表現形式、職業化管理體系等內容進行一般意義上的定性分析，且研究方法和思路比較有限。二是研究方法的實證性不強，現有成果多進行了定性分析，鮮有在實證基礎上的定量分析。這些不足表明，人力資源管理從業人員職業化問題仍是一個有必要進行全面深入的系統研究的課題。三是具體適用性不是太強。目前有些成果是通用性的職業化管理指標體系，而未針對某一行業、某一具體單位或某一管理層級或崗位。
2.研究展望
2002年，我國首次進行全國統一的人力資源管理職業資格認證，這標志著人力資源管理在我國由職業正走向職業化。但是在認定的過程中，出現了認證標準和認證管理主體單一，認證僅通過理論考試和論文攥寫，而缺乏對專業技能和過往績效的考察，資格證書職業區分度不高，得不到社會大眾的認同，未成為職業準入的必要條件。同時，對于現有職業道德、職業技能和職業行為達不到職業化標準的人力資源管理者，也未提供退出機制。因此，未來，在研究內容上，應加強人力資源管理者職業化管理體系的研究，包含職業化標準的建立，職業資格認證、選拔與評價體系、人才培育機制，人才準入和退出機制、職業化進程等內容；在研究方法上，應加強對于包含上述內容的定量研究和實證研究，為理論的發展，提供具有前瞻性和實踐價值的成果。
作者：史雪琳 單位：曲靖師范學院經濟與管理學院
參考文獻
[3]宇衛昕.人力資源管理者職業化研究[D].南開大學,2005(5)
[4]姜進章,趙曙明.報社人力資源職業化管理體系研究[J].中國報業,2005(2):58-63
[5]姜農娟.人力資源管理人員職業化評價指標體系設計[J].中國人才,2008(2):80-82
[6]趙慶梅.歐洲：人力資源管理職業化[J].人才開發,2001(5):37
姓 名： 性 別： 男
民 族： 漢族 出生年月：
證件號碼： 4408031974****** 婚姻狀況：
身 高： 173cm 體 重： 63kg
戶 籍： 廣東湛江 現所在地： 廣東湛江
畢業學校： 無錫輕工大學 學 歷： 本科
專業名稱： 機械設計制造及其自動化 畢業年份： 1997年
工作年限： 十年以上 職 稱： 中級職稱
求職意向
職位性質： 全 職
職位類別： 高級管理
人力資源
行政/后勤
職位名稱： 副總經理/總經理助理 ; 人力資源總監/經理 ; 行政后勤總監/經理
工作地區： 湛江市 ; 其他 ;
待遇要求： 可面議 ; 不需要提供住房
到職時間： 兩周內
技能專長
語言能力： 英語 一般 ; 普通話 標準
計算機能力： 證書 高級 ;
教育培訓
教育經歷： 時間 所在學校 學歷
1994年9月 - 1997年6月 無錫輕工大學 專科
2004年2月 - 2006年1月 山東科技大學 本科
培訓經歷： 時間 培訓機構 證書
1999年4月 - 1999年6月 無錫市鄉鎮企業管理局 企業人員培訓證書 2007年9月 - 2007年10月 廣東人力資源管理協會 人力資源管理證書
工作經歷
所在公司： 無錫捷達摩托集團公司（230多名員工） 公司性質： 鄉鎮企業
所屬行業： 汽車、摩托車
擔任職位： 人事助理 離職原因： 勞動合同期滿，回家鄉發展。
所在公司： 湛江粵西技工學校(120多名員工)
時間范圍： 2000年8月 - 2012年10月
公司性質： 民營企業
所屬行業： 教育、培訓、科研院所
擔任職位： 校長兼書記 離職原因： 更換新環境，尋求新發展。
所在公司： 湛江冠興科技發展有限公司(110多名員工) 公司性質： 民營企業
所屬行業： 其他
擔任職位： 副總經理
工作描述： 2012年11月至今在湛江冠興科技發展有限公司工作，任副總經理，協助總經理工作，負責行政后勤、人力資源、員工培訓、績效管理和營銷管理等工作。
離職原因：
其他信息
自我介紹： 本人性格隨和，做人誠懇，上進心強，勤于學習各方面知識和技能，不斷提升自身的能力和素養；做事踏實，沉穩理性，有良好的親和力和較強的溝通協調能力，善于協調和處理各部門、各層級員工關系；工作細致有條理，有良好的統籌能力，執行力及責任心較強，能承受加班、出差及較大的工作壓力；服從規范管理，堅持原則，敢于承擔責任，有較強的分析和洞察能力，能夠獨立解決各類問題。
發展方向： 本人工作十四年以來，一貫堅持“溝通、協調、合作、責任”的工作理念，從事過行政人事管理、學校管理、企業管理等工作，積累了豐富的實際工作經驗，有七年民營企業行政人事管理工作經驗，有兩年民營企業全面管理工作經驗。熟悉國家勞動人事法規政策，熟悉現代企業行政后勤管理內容，熟悉人力資源管理招聘、培訓、績效、薪酬、勞動關系等六大模塊的理論及實操，掌握現代企業行政后勤和人力資源管理實際運作流程，熟悉企業財務管理及營銷管理工作。本人希望在現代企業的高級管理、人力資源管理、行政后勤及企業培訓等工作崗位發揮自身的才能和優勢，為企業創造更多的價值。
1.1國外研究現狀
國外的人力資源管理外包最先開始于大企業，然后才逐步地擴展到中小企業。大企業受到全球化進程以及“歸核化”戰略思想的影響，開始逐步實現對非核心業務以及非核心區域業務的剝離，以有效降低成本，更好地面對國際市場的競爭。而且，大企業具備較好的技術基礎，為人力資源管理外包創造了較好的條件。對于中小企業而言，由于市場競爭激烈、企業資源不足等問題，無法給予人力資源管理較多的資源，導致企業人力資源管理能力的嚴重不足，對企業的發展壯大極為不利。因此，人力資源管理外包模式的出現給中小企業帶來了快速提高人力資源管理水平的曙光。人力資源管理外包機構利用其規模優勢可以實現對中小企業人力資源管理工作的低成本接管，而對于單個的中小企業而言這些人力資源管理工作耗費的成本遠遠高于專業機構的成本水平，不利于企業的發展壯大，因此，人力資源管理外包模式在中小企業中也變得越來越有市場。根據美國管理協會針對市場外包行為的調查數據，中小企業進行人力資源管理外包在人力資源管理外包的企業中占據了較大比重，當然，這和中小企業數目眾多有著不可分割的關系。在被調查的中小企業中，超過7成的企業都有人力資源管理外包行為。
國外對于人力資源外包動因的研究是以企業環境為基礎，不同的企業環境可能會有不同的外包動因。其中，對于中小企業而言，選擇人力資源管理外包的動因主要出于成本和效率的考慮，中小企業進行人力資源外包模式的引入可以有效降低企業的管理成本，同時大大提高企業的人力資源管理能力，實現企業核心競爭能力的加強以及競爭地位的確立。此外，對于中小企業而言，利用人力資源外包實現人力資源管理風險的分散，也有助于企業綜合風險水平的降低。盡管人力資源管理外包存在一定的缺陷，而且在實施的過程中不可能取得絕對的成功，但是大部分學者對于人力資源管理外包還是持支持態度，認為這種新的人力資源管理模式的應用可以對企業產生有益幫助。
1.2國內研究現狀
喻科（2013）從企業價值網絡的角度出發研究了外包風險的影響因素、防范策略以及管理目標，將人力資源管理外包風險管理定義為企業與外包機構雙方有效規避風險、實現利益最大化的過程。盧敏英（2015）闡述了人力資源管理外包為企業帶來的益處，介紹了企業人力資源管理外包過程中存在的風險及其相應的解決措施。國內學者對于人力資源外包管理進行了較為廣泛的研究，對人力資源外包的定義、動因、流程、優劣勢等都進行了深入的研究。但是，具體到如何選擇外包服務供應商、如何進行外包決策、如何防范風險以及如何有效實施人力資源外包等都缺乏與實際相結合的深入研究，對于國外相關理論的借鑒較多。此外，盡管對于人力資源外包風險管理的研究領域已經產生了一些成果，內容涵蓋了人力資源管理外包的全過程，無論是理論研究還是實踐總結都取得了一定程度的進展。但是，從以上研究成果的描述看來，盡管對于人力資源管理外包的風險管理的描述有細微差別，但是本質上并無顯著區別，因此，對于人力資源外包的風險管理還需要專家學者結合企業實踐進行廣泛的、深入的研究。
2民營企業人力資源管理外包決策分析
2.1人力資源管理外包的決策
每個企業在選擇人力資源管理外包的動機和目標都是不盡相同的，即使同一家企業對不相同的人力資源管理職能外包時，也會有不同的目標和動機。我們對企業人力資源管理外包的動機和目標進行分析研究，企業的人力資源管理外包的目標主要有以下幾類：
提升企業核心競爭力、減少企業運營成本、降低企業經營風險、彌補企業管理薄弱環節，提高企業管理效率和提高管理專業化水平，實現資源最佳分配。
2.2人力資源管理外包的影響因素
人力資源管理外包在給企業帶來一定價值的同時也給企業帶來了一定的風險。企業在人力資源管理外包過程中，失敗的案例屢見不鮮。如何有效防范風險，確保企業收益是人力資源管理外包決策和管理需要解決的一個問題，人力資源管理外包的影響因素主要包括影響企業人力資源管理外包的組織因素：企業的規模、人力資源管理的專業化水平、人力資源管理職能的獨特性和企業戰略；影響企業人力資源管理外包的市場因素：市場的穩定性、市場競爭的激烈程度和人力資源外包服務市場的成熟程度。
2.3企業的人力資源管理外包決策程序
企業進行人力資源管理外包決策時主要有幾個過程：人力資源管理的現狀分析、人力資源管理外包需求與外包選擇、外包對象（外包職能）的選擇、服務供應商的選擇、外包的實施和外包的評估等。
3民營企業人力資源管理外包風險建模評估
人力資源外包風險的評估對象是風險因素，因此需要對企業人力資源外包模式引入過程中的風險因素進行識別，構建完整的人力資源外包風險因素體系。人力資源外包風險因素體系不僅僅要羅列出所有可能造成企業人力資源外包風險的因素，還應當根據風險因素對外包引入過程的影響進行重要性排序。
3.1人力資源管理外包風險細分
根據人力資源外包的相關利益主體的角度思考，這里講企業人力資源管理外包過程中的各種風險劃分成企業風險、外包服務供應商風險、員工風險以及外包環境風險。依據企業人力資源外包的流程維度可以將其劃分為決策階段、選擇階段、執行階段和退出階段等四個主要流程所面對的各種風險。根據企業人力資源外包模式引入風險的類型（企業風險、外包機構風險、員工風險以及環境風險）結合外包過程的四個階段（決策階段、供應商選擇階段、執行階段、退出階段）進行細分。根據外包服務供應商風險的細分為供應商合同風險、信息不對稱風險、跨文化溝通風險和外包終止風險。根據員工風險的細分為員工自身風險和員工外包風險。外包環境風險的細分為市場風險、企業環境風險、文化風險、員工認知風險、外包中介機構風險和政策法律風險。
3.2人力資源管理外包風險評估
人力資源管理外包風險評估結合了層次分析法和風險矩陣研究民營企業人力資源管理外包活動中的風險問題，并且借助Rish Matrix風險矩陣分析軟件和層次分析法軟件計算和分析模型，降低模型計算復雜度。
首先，本文根據人力資源管理風險小組對民營企業現有的人力資源管理外包活動中不同風險進行評估，將這些評估結果輸入Risk Matrix軟件中去，自動生成Borda數和Borda序值得到民營企業的企業人力資源管理外包風險矩陣，通過運行Risk Matrix軟件可以得到最終的結果界面。
其次，依據民營企業的人力資源管理外包風險因子對照表詳細構建了層次分析法所需要的指標體系。然后民營企業人力資源管理風險管理小組也會對不同層次的指標進行綜合比較，通過兩兩之間的對比分析得到一致性結果，即最終的判斷矩陣。
最后，運用AHP分析軟件簡化運用過程，得到不同的影響因子各自權重，同時也進行一致性檢驗，最終得到整個模型的計算結果。并且求得各個方案層相對于總目標層的權重，計算方式是不同方案層的指標權重與其主準則層的目標權重相乘得到。
根據不同的企業人力資源管理風險等級指標量化處理能夠得到這些風險因子各自的風險量化值，民營企業需要對企業人力資源管理外包業務存在的各種風險給予足夠的重視，并且采取合理的風險管理措施應對這些風險，確保民營企業人力資源管理外包活動能夠不受風險侵擾。
4民營企業人力資源管理外包風險管理措施
民營企業的人力資源管理外包項目中不同的價值主體應該采取必要的措施對各種風險進行合理的管理與控制，應對各種潛在的風險。
4.1做好外包服務供應商的評價與選擇
民營企業評價和選擇外包服務供應商主要是基于專業化能力、經濟實力、外包合作能力和信息整合能力等四個核心方面來評價和選擇人力資源管理外包服務供應商，進而規避逆向選擇風險，確保民營企業人力資源管理外包的有效運行。四個核心方面包括：外包服務供應商的經濟實力、專業化、信息整合化和外包合作化。
4.2加強外包服務供應商的管理
首先，是聲譽管理。民營企業可以朝著信息化領域探索和研發，并且從中不斷地汲取著各種項目經驗，進而贏得了很多高標準、優秀企業的信賴，然后民營企業不斷地復制著這些成功的經驗，不斷地傳播著信任，進而樹立起民營企業在人力資源管理外包行業的信譽。
其次，實行人力資源管理外包標準，人力資源外包管理項目的初始階段需要專業化的服務，而民營企業的人力資源管理外包方案要嚴格遵循外包服務質量標準和民營企業制定的實施方法，基于民營企業的自身特點和經營現狀以及未來發展需求設計出民營企業人力資源管理外包流程，構建出合理的人力資源管理外包信息平臺。此外還要實行人力資源管理的外包業務信息化。依照民營企業的實際情況和企業人力資源管理外包的需求，設計出的一站式服務可以幫助民營企業實現遠程人力資源管理信息平臺的操作和信息交流與共享，幫助設計和培訓民營企業人力資源管理外包信息交流與服務流程。
最后，還需要實行企業人力資源管理外包的安全與保密。借助集中化管理的平臺和流程實現員工數據管理，并且確保數據的實時性和準確性，為系統出具實時的數據報表奠定基礎，通過自動化和標準化的提交方式促進實現人力資源管理外包的機密性和流程化操作，維護了民營企業人力資源管理信息。
5總結與展望
通過研究企業人力資源外包風險管理的各種問題，得到了以下的研究結論：
公共部門作為社會公共資源的人、社會改革的領導者、公共產品和公共服務的提供者,其人力資源管理水平的高低,不僅對公共部門自身發展起著至關重要的作用,而且也影響到公眾的社會生活質量以及整個地區乃至國家的發展,同時也會影響我國從人力資源大國向人力資源強國邁進的步伐。
1公共部門人力資源管理者職業化內涵
愛立特·佛來德森將公共部門人力資源管理者的職業化定義為:“職業化是一個過程。通過這個過程,人力資源管理從業人員由于其擁有的獨特專長、關注工作生活質量以及為社會帶來的利益,而獲得從事某種特定的工作,控制職業培訓和職業進入確定與評價該職業工作方式的專有權力”。根據佛來德森的界定,人力資源職業化包含兩層涵義:專業化。人力資源管理是一門跨學科的綜合理論,它不但涉及經濟學、管理學知識,而且還涉及心理學、法律學、社會學方面,凡是從事該項工作的人員,都必須經過系統的專業訓練,并具備符合實踐需要的技能與管理經驗。另一層涵義:社會化。不同國家的人力資源管理模式會帶有自身的文化和價值觀特色,不同組織的內部文化也有其各自的特色。因此,從某種意義上講,人力資源管理者在開展工作時必須考慮社會制度、勞動關系、歷史文化及企業文化等因素,形成符合國情、民情、融合先進管理思想的人力資源管理理念。
2我國公共部門人力資源管理者職業化現狀中的五大缺失
2.1 職業化觀念缺失很多公共部門人力資源管理者受傳統人事管理觀念的影響,職業化意識淡薄,還沒有把從事人力資源管理當成一種職業,而僅僅是一份工作,沒有對這個職業和自身發展進行職業生涯規劃及管理開發,總是忙忙碌碌的從事著日復一日,年復一年重復的事務性工作,久而久之,工作中無創新、無激情,職業觀念缺失,更沒有職業生涯管理的意識。
2.2 系統性知識缺失人力資源管理職業需要從業者首先要具有完善的知識結構,即必須擁有專業知識和其他相關領域的知識,包括管理學原理、戰略管理、勞動經濟學、組織行為學、組織文化與變革、統計和調查及人力資源管理九大知識模塊等。其次是服務意識和溝通協調能力;再次是不斷自我學習、不斷影響別人和幫助別人成長的能力。此外還需要較強的自我管理能力、高效執行能力、社交能力、創新能力。
2.3 權威性認證缺失一般來講,衡量職業化發展水平的因素包涵職業能力等級標準制定(勝任力)、職業資格認證、職業發展通道設計、從業者職業道德等諸多方面。其中,職業資格認證以其客觀性、可比較性成為衡量從業者職業化水平的重要標準。目前,我國人力資源管理職業認證多數由國家行政機構開發管理,在實施過程中功利性太強,導致培訓機構的管理水平和培訓師資的實際水平不足,教學內容和教材不能及時更新,影響了認證的信度和效度。
2.4 行業準入制度缺失就業準入制度是指從事技術復雜、通用性廣、涉及到國家財產、人民生命安全和消費者利益的職業的勞動者, 須經培訓并取得證書后方可就業上崗的制度。目前,我國人力資源領域尚未實行行業準入制,即只有通過相關資格鑒定,具備專業的學識、技術和能力后方可從事相應崗位工作,這就造成我國人力資源從業者隊伍人員素質良莠不齊。
2.5 職業道德信用記錄缺失在專業人力資源管理市場中,人力資源從業者的任何不良工作記錄、受聘史、受聘業績等都會有所記錄,這對從業者在謀求職業生涯發展時形成強有力的約束。而我國尚缺乏一種機制,將不具備人力資源執業資格或有違職業道德的從業者清除出人力資源管理者隊伍。
3促進公共部門人力資源管理者職業化途徑
3.1 樹立職業化觀念,健全職業資格認證制度職業資格證書制度的基本內容是:按照國家制定的職業技能標準或任職資格條件,通過政府認定的考核鑒定機構,對勞動者的技能水平或職業資格進行客觀公正、科學規范的評價和鑒定,對合格者授予相應的國家資格證書。在考核過程中不僅僅側重于理論知識考核,更應加大實踐操作的部分。為了維持專業知識水平,對獲得資格證的專業人員每年參加了一定時間量的人力資源相關活動,包括參加課程、座談會、研討會或其他與人力資源有關的活動,并發證書,記錄在案,以此證明公共部門人力資源管理者的水平和技能不斷提高。
3.2 加強高素質專業人才培養,建立公共部門人力資源管理協會雖然在我國有越來越多的高校開始開設了人力資源管理專業。但是,單單是數量的增加還是不夠的。人力資源開發和管理不單單是一門學科,而是一個領域,是一個由經濟學、心理學、管理學不同學科展開探討和研究的專業領域。與技術相比較,人力資源管理學習和引進的廣度與深度尤為不足。因此,我國的人力資源開發與管理的培訓和教育的規模、水平亟待加強。應增設人力資源管理專業碩士、博士學位,提升人才培養層次。另外,一些專業職業培訓機構也可以開設人力資源專業課程,對從事人力資源管理的人員進行有針對性的、基于勝任力的職業培訓。
3.3 加強職業道德建設,塑造良好的職業形象公共部門人力資源管理者的職業化除了要求人力資源管理從業人員要具備一些基本的素質和專業知識能力外,更為關健的是要有高尚的職業道德。良好的職業道德不僅是贏得了他人對自已的尊重,也為這項職業樹立了良好的形象。一個優秀的公共部門人力資源管理者獨特的職業形象:
3.3.1 政治堅定、原則性強公共部門人力資源管理者區別與一般部門人力資源管理者要有超強的政治鑒別能力,因為公共部門代表著國家政府形象,掌握著公共資源,服務著廣大公眾。所以在工作中,應站在全局的高度,把堅定正確的政治原則放在工作首位。在重大的政治原則上,不能含糊,在大是大非問題上,要敢于講政治、講原則、講真話,大膽、鮮明地陳述自己人的觀點、意見和建議,決不要“看臉色行事”,“跟風走”,“和稀泥”。
3.3.2 熱心服務、默默奉獻人力資源管理部門不是組織的核心科室,是熱心服務部門,服務意味著什么?意味著你要主動、熱情的幫助別人,意味著你要做一些非常細小繁瑣的事,意味著你的回報可能不會很高,意味著得到贊賞的常常不是你。所以,公共部門人力資源管理者在工作中遇到不順心的事情時,多想想自己就是一個服務人員,心情或許會好一些。
3.3.3 將心比心、寬容待人在工作中,當與其他部門打交道時,會出現不合拍的想法和行為,為此公共部門人力資源管理者需要站在對方的角度上去考慮問題,也就是說我們要理解對方的處境和難處,比如,在遇到對職工補償、賠償之類的事晴,公共部門人力資源管理人員不妨問問自己:如果我是他應該怎么做?與打交道的人是各式各樣的人,有的人心直囗快,有的人斤斤計較,有的人愛沾小便宜,有的人愛打小報告。在這種情況下,我們要學會多看別人的優點。所以,一個優秀的公共部門人力資源管理者,要以一顆寬容的心對待身邊的每一個人。
3.3.4 嚴以律己、公平公正由于人力資源管理工作所做的事情幾乎都是涉及職工切身利益的,所以在處理各類問題時要保持公平公正,如考核座談時,能否客觀的評價你并不喜歡的人;在職工間發生糾紛時,是否能客觀地、不偏不倚的處理;制定規章制度時,是否兼顧組織整體和職工個人之間的利益平衡;在人際關系的壓力面前,能否堅持原則,從工作出發,為人正直、表里如一。對人一視同仁、處事公平公正。
3.3.5 謙虛謹慎、善于學習新時期人力資源管理崗位對我們提出了新的要求,工作中也出現了新情況、新問題需要我們去深入分析和研究解決。因此一名優秀的公共部門人力資源管理者就必須懷著謙虛謹慎的心態去學習、思考、去探索、求新,做到學而不厭,常學常新?？梢酝ㄟ^參加培訓、看書、網絡等學習方式來不斷提升自己。
關鍵詞：績效考核；績效管理；關鍵績效指標；績效面談
績效管理、績效考核是時下企業管理最熱門的詞語之一。近年來績效管理、績效考核大有向政府機關、事業單位、學校醫院蔓延之勢。從百度搜索的結果我們可以發現，人們更熱衷于“績效考核”，而在人力資源管理工作中，績效考核僅是績效管理的一個重要部分，而非全部。本文擬探討企業為什么要從績效考核轉向績效管理，以及開展績效管理時應注意些什么問題。
一、為什么企業更熱衷于績效考核
原因一：從工作的內容上看，績效管理有著更豐富的內容和持續性要求，開展績效管理工作比開展績效考核工作需要更多的人力和精力投入，涉及到的工作深度和廣度也更大。我國真正全面學習、應用各種管理知識也才二十年左右，要在企業中全面推進績效管理工作確實存在很大難度。
原因二：將績效考核的結果作為薪酬發放的依據，可以準確鎖定特定人群的調資，有效降低全面調資方案所造成的沖擊。
一直以來，薪酬分配長期困擾著企業管理者，每次調資都讓管理者很頭痛。每次根據內外部環境變化調整薪酬分配方案時，都會改變企業薪酬的側重點和傾向。在企業調整薪酬時，往往總是受益者歌頌，利益受損者則通過各種方式表達自己的不滿。薪酬調整后員工之間相互攀比嚴重影響工作積極性。企業幾次調整薪酬方案后，幾乎所有員工被觸及過，整體工作積極性變得越來越差，企業調資難以取得預期效果。
有了績效考核，窘況不再出現。通過為不同群體或個人制訂區別性的績效考核方案，并依據考核結果發放薪酬，薪酬方案變得更科學和易于推行，期間即使有員工對自己的薪酬不滿意，也只能從自身工作表現和業績上找原因，無法責怪企業和管理者。
管理者通過為各群體制訂不同的考核標準，可以實現區別調資，充分發揮薪酬的激勵作用。這種方法明顯區別于過去所有人員都套用同一薪酬分配方案的情況，能準確鎖定需要側重和傾向的群體，并對其進行薪酬調整。
二、為什么需要從績效考核轉向績效管理
1、單純的績效考核對于持續提升企業績效的效果很不明顯
對于那些希望通過開展績效考核來持續改進和提升企業績效的管理者來說，單純的績效考核效果很不明顯，考核過程還需要耗費大量的人力。通過觀察發現，績效考核不盡如人意的主要原因有以下幾方面。
原因一：推行操之過急?？冃Э己耸瞧髽I人力資源績效管理的手段之一，它不能解決企業管理中的一切問題。但由于種種夸大宣傳，使許多企業領導認為，只要實行了績效考核就可以解決企業管理中的一切問題。在這種高期望值的推動下，出現了績效考核的推行操之過急，指標設置的隨意性較大，甚至采用高壓政策強制推行等不當做法，這也為績效考核過程中一些問題的發生埋下了隱患。
原因二：主觀評價指標的評分不好把握。公司對部門員工的績效考核，主要靠各部門的經理完成，各部門的經理在給員工打分時全憑自己的感覺。有些管理者對員工的評價高于實際，使績效考核過松；有些管理者對本部門員工的評價低于實際表現，導致出現考核過嚴傾向。這樣，績效考核的公平性、公正性就不存在了。
原因三：人力資源部門代包代辦。由于企業各部門及人力資源部門本身對于績效考核認識不透徹，不少企業的績效考核均為人力資源部門代包代辦，從前期的各級員工宣傳培訓、各類考核方案的設置、考核指標選擇、考核過程的組織實施、數據結果的匯總等來看，整個過程基本沒有高層管理者的參與，也很少有各直線主管配合，員工對于整個過程也不太關心。在這種考核方式中更不會看到績效反饋和績效面談等環節，考核對于企業的作用僅停留在方便薪酬發放上。
原因四：考核指標設置過于詳盡。這種現象普遍存在。細觀不少部門經理設置的考核方案，經常在一個方案中設置多達二十項以上的考核指標，包含各類定量和定性指標。經了解，一些經理人是為了將方案做得更詳盡，力求科學合理；另一些經理則是希望能夠長期使用一份詳盡的考核方案。如果依據這種績效考核的結果來發放薪酬，每月薪酬發放時都需要進行一次廣泛的評分，以及海量的指標匯總和統計計算，極為耗費人力。這種詳盡的考核指標體系的另一個負面作用就是，由于制訂的指標過多，指標制訂者很難估算出各指標的主要波動區域和極限值，以及各指標波動對最終考核結果造成的影響幅度，往往是每月考核結束后，由于考核結果波動過大嚴重影響公平，考核者不得不人為將考核結果進行調整，十足的吃力不討好。
2、持續的績效管理才能帶來持續的績效提升
績效管理關注于持續發現和解決企業的績效問題，績效管理的各個環節具有很好的PDCA管理循環特性，整個績效管理過程按PDCA大致可分解為：分析現況提出績效目標；執行和實施計劃；評估實施效果；反饋出現的問題，根據反饋及時調整和制訂新的績效目標。整個績效管理過程是一個循環的持續的管理流程，正是這種持續的、關注企業戰略的、不斷適應變化的管理方法給企業帶來了持續的績效提升。
3、從績效管理切入，能迅速將新的人力資源管理理念融入日常工作中
近年來隨著企業競爭加劇，各界人士廣泛認識到了人力資源管理的重要性，對人力資源管理工作提出了更高的要求，如美國國際公共管理與人力資源管理協會(IPMA－HR)就提出，人力資源部門除了要充當好人力資源專家外，還必須做好“業務伙伴”、“變革推動者”以及“領導者”的角色。這些角色的提出，要求人力資源管理者從企業發展的最高視野來看待和組織人力資源管理工作。
由于績效管理能夠影響和波及到企業的各個層面，具有很好的切人深度和廣度，且新的管理理念也很容易在績效管理中得到體現，績效管理就成為一個非常好的實踐和推行新理念的切入點。通過將全新的人力資源管理理念運用于企業績效管理工作中，能更快、更有效地實現新觀念和新角色的轉換，將人力資源部門快速轉變和升級為業務伙伴及變革推動者，使整個人力資源管理工作更密切關注和服務于企業戰略。
(一)明確河北省會展業人才的能力要求
根據河北省會展業的實際情況，會展業人才必須具備四種能力：(1)知識能力?？梢愿爬椤安?、精、深”，即應該擁有廣播的知識面、精通會展的業務操作流程、深入掌握會展方面的專業知識，并具有豐富的實踐經驗；(2)組織能力。會展活動無論規模大小，均涉及到各個行業和不同的社會部門，會展活動最終是使各方都獲益，取得共贏，因此組織能力是核心能力之一；(3)溝通能力。會展業是提供面對面的人性化服務，與服務對象進行溝通是關鍵，要學會溝通、善于溝通；(4)創新能力。會展業持續發展的源泉是創新，會展從業人員應該具備很強的創造性思維能力，要善于獨創、開拓和突破。
(二)建立健全河北省會展人力資源開發機制
1、招募機制。會展從業人員的招募是為會展企業一定崗位選拔出合格人才而進行的一系列活動，是人力資源管理的起始點，是將優秀人員招入企業將其安排在合適崗位的過程，是會展企業人力資源管理成敗的關鍵。因此，河北省會展業要特別關注員工的招募狀況，在招募時為了保證員工的質量，應嚴格堅持以下原則：一是任人唯賢原則。招募員工是關系到河北省會展業今后發展的大事情，要時刻堅持任人唯賢，反對任人唯親和任人唯錢。只有時刻堅持這個原則，會展業人力資源的質量才能有基本的保證。二是量才適用原則。所謂量才適用就是根據每個人的專長和能力、志向和條件作到才以致用，各得其所，各盡其才，使人力資源發揮出最大的效用，以此吸引最優秀的會展人才加盟。
2、培訓機制。河北省會展業要擁有一定競爭力的人力資源，除了進行對外招聘外還應努力挖掘內部潛力，建立一套科學的、行之有效的培訓體系。
首先，明確培訓機制建設的原則。首先是目標化原則，即在對企業員工進行培訓時首先要制定一個具體的目標。其次是反饋性原則，使受訓員工在教與學的互動交流中得到所需要的知識和提高。最后是全過程原則，會展企業的員工的培訓通常都采取集中培訓的形式進行，這種形式有其自身的優點，但是也存在不足之處，如受訓時間短、企業的工作也會因此而受到一定程度的影響，所以員工培訓機制擴展到企業運作的全過程，即員工在工作的同時接受培訓。
其次，健全培訓模式。目前國際上對于會展人才的培養主要采取兩種模式，歐洲模式和美國模式。美國模式更適合于中國當前的實際情況，即學歷教育和職業培訓分離，實行職業資格準入制。由于會展業是一個務實性、操作性和服務性都很強的行業，涉及信息學、管理學、經濟學、旅游學、建筑學、運輸學、美學等多種學科，因此在會展培訓中應注重這些學科在展覽中的實踐應用。理想的培訓模式應是：以主題研討會實戰模擬演練為核心，結合會展策劃和組織管理、場地的設計、企業公關策劃、財務管理等模塊，多數內容都用于實戰，要擺脫在培訓班多說少練的局面。同時，在培訓過程中注重搜索與會展培訓項目有關的含有足夠信息和較新穎的典型案例，并加強老師與學員之間的交流。
第三，提升培訓的國際化程度。提升培訓的國際化程度是要求會展人才的職業培訓要匯集國際會展業發展的前途理念、最新資訊和有效經驗，汲取當今國際上最領先的經驗、風格和趨勢，使學員通過培訓獲得國際化先進的管理理念和實際運作水平。隨著河北省會展業的發展，會展人才培訓的國際化是培養高素質人才的一條重要途徑。如可以選派河北省的會展核心人才參加由中國貿促會與德國國際培訓和發展協會合作推出的中德系列展覽培訓班，培訓班包括赴德國培訓和在華培訓，既有理論學習，也提供業務交流。理論學習是指由瑞文斯堡大學教授和德國展覽公司高級管理人員進行的集中授課，業務交流是指參觀德國著名的展覽公司并進行業務講座；也可以選派河北的會展核心人才到香港、新加坡等會展業發達的國家或地區進行培訓。
第四，推行資格認證。美國國際展覽管理協會(IAEM)在1975年，就建立起了一套較為系統、完整的會展專業人才培養計劃，推行了資格證書制度。在我國，從2004年5月起，國家勞動和社會保障部中國就業培訓技術指導中心陸續在全國范圍內開展了“會展職業培訓合格證書”認證的試點工作，上海也為滿足會展業蓬勃快速發展對專業會展人才的需求，率先建立了會展人才資格認證體系，成功開發出“會展策劃與實務”培訓考核項目，把會展人員資格認證分成四個等級：助理會展師、會展師、注冊會展師和高級會展師。河北省也要加強與中國貿促會、國家勞動和社會保障部、美國國際展覽管理協會以及著名高校、會展發達地區的相互合作，使培訓工作趨于規范化、制度化和科學化。
(三)激勵機制
為了讓員工充分發揮自身的潛力，河北省及其會展企業必須提供持續的物質和精神的激勵。首先會展企業要調整各項津貼、補貼等在收入中的比重，建立健全按崗位定酬、按任務定酬、按貢獻定酬的分配制度，同時要對關鍵崗位的技術和業務骨干實行特殊的優惠政策等。其次河北省要建立優秀會展人才表彰獎勵制度、有效的優秀人才評選標準和獎勵辦法，設立系統最高獎，對在業務開拓、理論研究、工作創新等方面的出類拔萃人才給予表彰和重獎。
關鍵詞：項目管理；無損檢測；人力資源管理
Abstract: Based on the oil pipeline as long Yu detection Engineering Co Ltd is responsible for Jinzhou - Zhengzhou oil pipeline project in Dagang Petrochemical - Ji'nan - Zaozhuang pipeline project NDT construction project as an example, discusses the importance of human resources management project in nondestructive testing of construction project implementation process.
Keywords: project management; nondestructive detection; human resource management
中圖分類號：TU3 文獻標識碼：A 文章編號：
中油管道龍宇檢測工程公司專業從事各種長輸管道、鍋爐壓力容器、化工設備、石油儲備裝置，及配套管網的無損檢測。同時，可以承接地下金屬、非金屬的檢測和測繪工程。近年以來，公司不斷強化企業內部管理，努力完善自身建設，提升項目管理水平。
2011年，公司中標了錦州－鄭州成品油管道工程大港石化－濟南－棗莊成品油管道工程無損檢測施工項目。本人有幸被公司授權為該項目的負責人。此錦州－鄭州成品油管道工程項目概況包括1條干線（錦州－鄭州，設站場14座），1條支線（即大港石化－濟南－棗莊），3條注入支線（撫順－錦州支線、錦西石化－錦西支線、大港－任丘－保定支線）和12條分輸支線（其中3條為大港石化－濟南－棗莊成品油管道的分輸支線）。
項目人力資源管理就是有效地發揮每一個參與項目人員作用的過程，它主要包括編制人力資源計劃、組組建項目團隊、項目團隊建設、管理項目團隊。通過這些過程的實現，建設一支高績效、互補性強的項目團隊，在項目負責人的組織領導下，按照項目計劃達成項目的成功。面對這樣一個項目，作為承建方的項目負責人，充分認識到人是決定項目成敗的關鍵，為此本人認真運用項目人力資源管理的理論和方法，著重從以下三個方面針對該項目進行人力資源管理。
首先，組建一支高效的項目團隊。本無損檢測施工項目簽訂合同轉工程部確定本人擔任項目負責人之后，本人沒有馬上組建項目團隊，而是認真閱讀項目的技術方案和合同，制定職責分配矩陣和組織結構圖，并在此基礎上分析項目實施時可能存在的各種難點，匯總出可能需要哪些技術專業人員和管理專業人員，才能解決這些難點，并以此在公司現有的人力資源中尋找排隊，充分利用在公司多年項目管理中建立的人脈關系，盡可能地網羅那些技術專業精湛、行業經驗豐富、善于學習、管理能力強的人才。如項目中無損檢測技術工藝采用國外最新的技術，技術部小王接觸過類似的技術調試，且自學能力很強，為此積極與工程技術部經理協調，反復強調該項目的優先級和對公司的重要性，最終小王參加到項目團隊之中。又如項目中有站場14座，且這部分工作將分包給當地有經驗的探傷隊按圖施工，非常需要懂業務的管理人才，否則站場檢測的進度、成本、質量將難以把握，而工程部小劉有類似的管理經驗，但他正負責一個項目的收尾，為此與公司領導溝通，分析若安排其他人員管理可能產生的后果和不利，這樣在公司領導的協調下，小劉成功進入到項目團隊之中。就是通過這些方式，在項目的人力資源規劃中獲得了我所需要的主要人員。同時考慮到各項目成員分別來自于不同部門，有的曾經一直合作過，有的是第一次合作，通過制定角色職責分配矩陣和項目組織結構，進一步確定項目建設的人力資源規劃。
其次，靈活運用多種方法激勵團隊成員。1）在實施項目的整個生命期，掌握好獎勵的進機和方式，通過獎勵使心情好的員工心情更好，高興的員工更高興，心灰意懶的員工振作起來。如線路檢測施工經過一段時間后，施工人員呈現上下班遲到早退、進度延期、效率低的情況，針對此情況，從項目經理應急儲備中安排一筆專項資金作為績效獎金，一周一評比，獎勵那些超額保質保量完成工作的施工人員，實施第一周后，產生了非常好的連鎖效應，人人爭先恐后，不僅耽誤的進度挽救回來了，而且推動了項目整體管理上了一個新的臺階。2）建立層層激勵的有效機制，適時授權各項目小組負責人在一定程度內按照整體計劃安排相關工作，讓各小組負責人分擔責任，使團隊成員更多地參與項目的決策工作，使每個員工都在被激勵的網絡中，既調動了員工的積極性，又減輕了項目的工作量，便于項目經理將精力用于更重要的工作。3）正確行使項目經理的權利，在項目團隊成員中更多地展示技術骨干權力、獎勵權力、潛示權力，利用一切有利場合與員工交流溝通，讓員工了解項目經理的行動，從中獲得員工的認可，使權利的效力大大提高。如在線路檢測施工中，由于施工人員需要進入不同的作業環境，施工過程中緊密與地方政府取得支持，處理好相關事務，從而避免出現施工現場混亂、阻礙施工等諸多現象發生。為解決此類問題，要求每名管理人員提前進駐作業場地，預先了解環境，做好相關安排，再以此安排施工人員施工作業場地，可這樣做無形中增加了管理人員的工作量，且容易產生新的矛盾，為此我親力親為，帶頭深入施工現場做協調工作，通過實際的努力工作，對比得出這樣做的許多優點，從而帶動管理人員自覺地參與其中，并且總結出許多形之有效的方法，解決了施工人員亂轉、忙碌的問題。
再次，以目標為績效突出“管人”要向“管事”轉變，充分體現個人意愿和價值。多年項目管理的經驗告訴我們，越是復雜程度高、參與人員多、施工周期長的項目，超要突出“管事”，以事管人，達到管人的目的。本項目線路段長，涉及檢測技術工藝復雜，既需廠家技術人員，又需設備檢修調試人員，如何實現有機統一，按施工進度表完成項目施工，緊抓項目目標不放松，以此為點勾畫出一條線，線上粘聯著各個參與的個體，從而在管理中更多地體現“人性化”的原則，側重監管工作進度、質量和結果，而不是過于刻板、僵硬地苛求人、約束人。同時以所做之事判斷所做之人的技能和知識，針對人的業務技能和管理水平，采取以工代訓的方式，不斷提高員工的專業技能，形成選人、育人、留人、用人的良性循環，最終達到項目所要求的目標。
該項目2012年底一次性通過業主方組織的驗收，項目運行穩定、檢測質量滿足要求，保證項目成功實施實現了目標，實現了經濟效益和社會效益的雙豐收，為今后的項目管理積累了寶貴的經驗。當然仔細分析，在項目人力資源管理中還存在支持力度不均衡、團隊成員長期出差沒有有效解決的問題，需要在以后的項目人力資源管理中加以重視。
【參考文獻】
關鍵詞：國際商務人力資源風險
1人力資源管理
目前，隨著各國間經濟貿易的加強，人力資源管理方式逐漸被大多數企業認可，甚至國際上還存在著專門的人力資源管理協會[1]。人力資源管理指的就是對外包商組織培訓、薪酬等活動的行為進行管理。企業普遍認為人力資源管理可以提高生產效率，節約資源與成本，加強內部管理，有利于企業在市場中占有一席之地。在實際操作中，人力資源管理主要有三個特點，即重復性、實用性和基礎性，而這三個特點正是其可以得到廣泛應用的原因。同時，專業機構的出現，也為人力資源外包管理的實施與發展提供了保障。人力資源外包管理主要有決策、供應商選擇以及合同簽訂三個階段，而這三個階段中都存在著一定的風險，會給企業的發展帶來不良影響。因此，企業必須提高風險意識，并對各個階段進行嚴格把控，制定出合理的風險防范方案，提高風險應對能力，從而有效促進企業核心競爭力的提升。
2國際商務中人力資源管理的風險
2.1決策的風險
通過對牛津大學信息管理學會多年來的研究成果進行分析，可以發現企業外包失敗在很大程度上是因為企業的前期決策出現了問題。因此，企業要想獲得更好的發展，就必須對決策階段的風險進行分析，并將自身的實際情況與外部環境結合在一起，降低決策階段的風險，保證決策的正確性、科學性，從而為企業的發展奠定良好基礎。一方面，企業應該根據實際情況對自身進行評估。若企業自行管理，則不存在前期成本，只有每年成本；若企業進行外包管理，則存在前期成本與每年成本。企業應該從這兩種成本對人力資源管理進行詳細地分析。前期成本指的就是外包管理中項目研究、項目開發以及項目施工等方面的資金投入。而在自行管理中，每年成本指的就是企業硬件設施建設的成本以及職工的福利、工資等。在外包管理中，每年成本指的就是外包需要的服務費用及企業和投資商之間溝通的成本。企業應該保證每一項成本計算的準確性，并在此基礎上得到總的成本，從而作出正確的項目決策。需要注意的是，企業還要對外包管理的年限進行明確[2]。另一方面，企業應該對外包業務的經濟效益進行分析，可以從兩個方面來進行。首先，要明確影響經濟效益的對象，如成本控制、經驗積累、服務質量、員工狀態以及商業機密等。其次，要合理設計效益評測的標準。效益的評測對企業決策有著非常大的影響，只有高效益的項目才能投入到實踐中。而這一過程也是最容易產生風險的過程。其風險主要就是技術人員的流失和商業機密的泄露。針對技術人員流失風險，企業應該使用“5W”的方法，加強與職工的交流，了解其實際需求，從而有效保證人員的穩定性。“5W”指的就是為什么使用外包管理、外包管理的形式是什么、會給哪些職工帶來影響、員工會被調動到哪里以及外包何時結束。通過把工作時間、地點、待遇、前景以及具體的工作明確地傳達給員工，可以有效緩解員工的抵抗情緒，避免優秀人才的流失，有利于企業生產的順利進行。針對商業機密泄露風險，企業應該加強對外部市場環境的了解以及內部的控制。在簽訂完合同后，企業必然會把相關的信息提供給外包商，在這一過程中，企業的機密很容易被泄露出去，會嚴重降低企業的核心競爭力。因此，企業必須充分考慮人力資源信息，合理選擇外包內容，并對其可能帶來的風險做好防護措施，從而有效降低風險帶來的不良影響。
2.2供應商選擇的風險
供應商服務的質量與信譽對企業外包業務也有著非常大的影響。因此，必須對其進行合理的選擇，從而有效降低人力資源外包管理的風險。這一階段的工作可以分為兩個步驟，即外包服務問詢與供應商選擇。問詢指的就是企業應該根據實際情況與需要，明確需要問詢的公司與內容，并對其進行合理選擇。企業應該選擇最適合的外包商，而不是規模最大或者是經驗最豐富的外包商。之后，企業還應該把方案說明書發放給選定的外包商，讓其了解到外包的具體內容與需求，并將自己的實際能力與需求反饋給企業。方案中應該包括企業介紹、雇員狀況、企業運作能力、企業聲譽和業績、具體要求以及報價等內容。選擇指的就是企業在回收完問詢計劃后，要組織相關人員綜合評定所有的外包商，并確定最終的人選。在實際管理中，大部分的企業都是選擇兩個外包商進行人力資源管理。一家是主外包商，負責大部分的工作并承擔相應責任；另一家是輔助外包商，對剩下的工作與職能進行承包。這種外包方式可以在一定程度上避免商業信息的泄露，可以有效降低企業需要承擔的風險。企業可以選擇有著豐富經驗的大公司作為主外包商，使其可以利用豐富的經驗與先進的服務有效處理企業業務。同時，企業可以選擇小公司作為輔助外包商，這樣可以讓其在做好相關業務的基礎上，充分發揮監督作用。
2.3合同簽訂的風險
在合同簽訂階段，無論是前期準備工作還是簽訂后都存在著一定的風險。因此，企業必須加強對這一階段的分析與管理。針對前期準備工作，企業應該與外包商進行溝通，并確定合同的最終內容。合同內容應該包括外包的內容、期限、目標、價格、保密協議以及違反協議的懲罰。內容指的就是外包商具體的工作與職能；期限指的就是外包的具體時間；內容指的就是企業期望的總目標與若干個分目標，在制定目標時，必須從實際出發，保證其易辨別性、高操作性以及可衡量性；價格指的就是企業和外包商都認可的價格，同時還要明確每一個流程的收費標準；保密協議是對企業商業信息的一種保護，應該對保密的內容與時間進行明確規定；最后就是要對違反協議的行為進行懲罰，懲罰內容必須涵蓋上述所有方面。懲罰應該包括會計成本和機會成本兩種，同時，應該通過資金等方式進行懲罰。另外，還要對技術、政策等進行考慮，避免因其發生變化而損害企業經濟利益。針對合同簽訂后的風險，企業應該通過合理監管外包商工作的方式進行有效控制。若企業監管力度不夠，那么就會導致外包公司無法在規定時間內按照相關標準完成任務，甚至還會出現信息泄露或者是欺騙等問題，嚴重影響企業的正常生產；若企業監管力度過大，那么就會損害外包商的利益，降低其工作積極性，甚至會出現終止合同的現象。由此看來，企業在這一階段的人力資源管理風險正是由監管不力造成的。因此，企業應該建立起健全的監督管理體系，對外包商進行合理管理，從而有效降低風險帶來的損害[3]。
3結語
進入新時代后，有效控制國際商務中的人力資源管理風險已經成為了一項重要工作。因此，必須對決策、供應商選擇以及合同簽訂等階段進行科學管理，并通過進行自身評估、加強與員工溝通、外包商問詢、詳細制定合同以及加強監管等措施，將人力資源管理風險造成的損失降到最低，從而促進企業更好更快的發展。
參考文獻
[1]王麗.物流企業人力資源外包風險分析及防范措施探討[J].物流技術,2015,34(9).
關鍵詞:設計管理;設計師;人力資源管理
中圖分類號:F240 文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)29-0178-02
現代的企業應高度重視設計,正確理解設計,逐步導入設計。這是設計管理的基本特征,也是企業生存的動力,因為設計關系到企業的發展命運。對一個現代企業而言,必須從過去強調設備、硬件、產品等競爭導向,轉變成以知識創造、傳播、管理為主軸的競爭導向。一個企業的發展歷程,通常以創造力的發揮作為起點,以管理為手段而獲得利益,達到企業生存發展的目的。隨著知識經濟時代來臨,知識創造的價值早就遠超過有形資產的利潤,成為大多數企業當前所專注的議題,設計創造力的發揮促使組織和企業得以成長發展,而那些重視設計創意、努力嘗試變革的企業管理工作或經營者,如何更有效的對設計師進行管理,就成為企業面臨的至關重要的問題。
一、設計管理的相關定義
所謂設計,指的是把一種計劃、規劃、設想、問題解決的方法,通過視覺的方式傳達出來的活動過程。它的核心內容包括三個方面:(1)計劃、構思的形成;(2)視覺傳達方式;(3)計劃通過傳達之后的具體應用。而管理,則是由計劃、組織、指揮、協調及控制等職能等要素組成的活動過程,其基本職能包括決策、領導、調控幾個方面。設計管理則是指一種以市場和消費者為中心的觀點來做設計相關決策的管理方法,也指優化設計相關的企業流程。它是一種長期而廣泛的活動,會影響到商業活動所有層面。設計管理在管理和設計以及各部門的界面中,同樣也在企業內部和外部諸如技術、設計、設計思考、管理和市場營銷不同平臺間界面中作為聯系。
設計管理(Design Management)思想最早出現于20世紀初。20世紀中期,英國、日本等國針對產品的設計生產銷售過程的科學性、合理性、有效性開始進行專門研究。研究成果表明,開展設計管理理論和方法研究對國家和企業的發展具有重要的現實意義。通俗地講,設計管理過程始終是平衡兩種不同力量的過程。
1966年,英國皇家藝術學會設立第一屆設計管理總裁獎,于是,“設計管理”一詞由英國官方正式使用。美國則在1976年成立“設計管理協會(DMI)”,而韓國工業促進會(KIDP)于1999年推出第一屆韓國設計管理獎。進入21世紀以來,設計管理越來越受到全世界的肯定與重視,并且有越來越多的專家學者參與探討。第一個對設計管理提出明確定義的是英國設計師Michael Farr,他在1966年提出:“設計管理是在界定設計問題,尋找最合適的設計師,并盡可能地使該設計師能在同意的預算中準時解決設計問題”[1]37。1993年,設計管理顧問Blaich定義設計管理為“設計的實踐,為企業內部正式活動方案,經由溝通設計主題已達成企業長遠目標,協調企業各項活動與資源達成企業目標”[2]33。1999年韓國國際工業設計社團協會理事長Chung定義設計管理為“是一項學科,提供設計師發展創造力的設計所需環境的方法和知識,研究如何整合設計所需資源和活動,創造最適合的解決方法,以達成企業目標和改善生活品質”[2]36。臺灣學者鄧成達則綜合國內外學者不同的見解而提出設計管理的定義:“在設計活動中運用企劃、組織、指導與控制等管理原則,設計活動則包括界定設計組織、規劃設計企劃、制定設計規范、擬定設計程序、執行創意設計、評價設計結果等,目的在于發揮設計效能、提高設計效率,而其活動層級應包括高階的設計政策管理、中階的設計策略管理、低階的設計組織管理、以及設計執行層級的設計專案管理?！盵1]46
設計管理近年來已經成為國內制造企業的關注重點,設計發展至今可謂企業體的源頭所在,它左右著整個企業,使得設計部門的管理極為重要。而且設計管理緊密植根于企業組織中,它的規劃適用于新產品的開發及舊產品的修改與變更。如果我們試圖將設計管理制度化,那么就可以認為“有效地設計管理的目的是以完善的組織活動來完成優良的設計商品”。這也意味著在目前競爭的環境中,設計管理是組織中的一個關鍵資源,并且運用設計管理會使設計成為企業的一個革新動力。
二、設計師與人力資源管理
設計需要管理,然而對許多企業而言,設計師的人力資源管理一直是一個難點。如何使設計師更具靈活性,使設計師發揮最大的創造力,這是企業組織必須全力以赴的研究課題。設計管理應有別于一般的企業管理,經由整合各項設計資源的專業化的管理,兼具創造性與生產性,使設計人員能不斷開拓創新而有所成就。
英國設計管理專家Mark Oakley在他編著的《設計管理》中認為,設計管理是一個具有廣泛含義的概念。他把設計管理的特征劃分成兩個層面:(1)感性層面的特征(藝術性):經驗、直覺、綜合性、非線性;(2)理性層面的特征(科學性):量化、分析、控制。所以,他認為設計管理既是一門科學,更是一門藝術[3]。
對設計師來說,設計并不是藝術家的即興發揮,也不應是設計師的個性追求。設計所屬的是服務性的行業。設計是針對大眾的,是一種傳達信息的橋梁。所以,設計管理為我們提供了作為一個決策者的平臺,來告訴我們怎樣統籌和分配。Oakley的出發點則是設計管理與一般管理的不同之處,上述設計管理定義中發現設計管理是以設計的相關事物為出發點的。而一般所謂的管理(Management)是沒有標準和依據的,技術與藝術之間隨時視狀況而不斷調整就是管理的本質。盡管如此,管理是一個或一個以上的人,從事協調其他人的活動。同時管理是利用有限的智力與資源,來追求人類生活的品質。雖然管理是人類追求生存、發展和進步的途徑和手段,但它會因科技和環境的改變而不斷演進,并不是一成不變的。所有的管理工作幾乎都包含管理學的基本職能,即總的來看,關于管理職能劃分有:計劃、組織、指揮、協調、控制、激勵、人事、調集資源、溝通、決策、創新。這些基本職能也就是管理程序同時涉及特定的管理活動,每一個項目和人力資源管理的工作息息相關,以“人事”為例,組織確定其架構及各項職位后,開始招募員工、甄選人才、績效評估、員工培訓,均對人力資源有影響。
設計以創意為主,創意來自設計師,設計公司的產值就是創意,而且企業體當中的設計活動也是以設計師為核心的。因此設計公司與企業組織的設計部門的主要功用在于發揮設計師的設計人力資源,而其他資源則可視為輔助資源?？梢?設計資源中最重要的就是人,而人力資源不同于其他物質資源。其最主要的特點有:(1)人有思想有知覺且人的行為源于動機;(2)人力資源無法代為運用;(3)人力資源可以不斷開發;(4)人力資源的取得、轉換與提升均須付出代價。因此,設計人力資源管理最重要的是以人為主,其次才是其他資源的運用與管理。
三、管理者的重要作用
學者Priestman曾指出,設計管理者在組織中扮演的角色為協調者、激勵者、傳達者、翻譯者和催化者[4]。學者鄧成達則曾經將設計管理者依據階層高低分為:(1)高階設計管理者的設計策略管理:主要在使設計配合公司整體目標;(2)中階設計副總經理的設計策略管理:更進一步的規劃以利達成設計策略;(3)低階設計經理的設計行政管理:日常設計行政與企劃設計專案提案;(4)設計專案負責人的設計專案管理:控制設計進度與主持各型專案小組會議。設計管理的層級取決于組織的規模,大型組織可能分四階層管理,而小型組織可能由高階設計管理者負責全部的設計管理工作[1]47。設計經理與設計專案負責人設計較多的設計實際活動,因此對實際執行設計活動的設計師和設計作品本身有較大的影響力。
管理功能首先為設定組織的目標與達成方法,組織人員、分配資源及指導、協調使被指導者達成目標,最后再衡量、比較及修正以確保組織目標的達成。當管理者在執行指導工作時,可以憑借資訊和知識,改變被指導者的想法與行動。管理者應具備相關的技能,比如專業技能、良好的溝通、領導能力和思考、判斷力,并運用資源,引導被管理者達成組織的目標。為了有效解決問題,設計師則必須經歷實踐中的相關調整。比如經過分析、解釋、系統化的步驟后,創作一些新手法和新表現,透過這些步驟再轉化為想法或草圖來提供解決問題的方法,而這些想法或草圖還需進行進一步調整修正。
在針對什么是好設計的定義上,管理者認為是能為企業產生利益的作品,相對而言,設計師則認為是能展現創造力的作品。所以,美國的Whitfiedld指出“管理者對利潤、擴展等長期計劃較有興趣,被訓練成客觀性、善于使用分析技巧以及處理人的問題,而設計師則較關心短期計劃以及產品品質,被訓練的重點在于物。”[5]即管理者以公司或企業的角度作整體的考量,而設計師則較關心設計物本身。1990年Walker提出,管理者一般在管理工作上,在目標、思考重點,以及行為各方面均與純粹設計工作的設計師有相當大的差異[6]。
在設計事務的觀察中,我們發現設計管理者與設計師在設計溝通程序中保持著一種均衡態勢,設計管理者要對設計師進行指導,首先要了解設計問題,然后調整設計構想,然后是達到兩者之間思想吻合的三個階段。必須指出,管理者在設計組織溝通中扮演的主要角色有聯絡者、傳送者和協調者。聯絡者的角色是代表設計群體與非設計群體接觸以獲得所需資訊;傳送者是扮演設計與非設計群體間的橋梁,將外部設計資訊傳入和將內部設計結果傳出;協調者則是負責與非設計群體協商設計需求和設計構想。因此得知,設計管理者需在不同設計階段和角色扮演的不同而采取不同的溝通方式。
在開拓國際市場初期以及目前大多數的非洲和亞洲國家的工程項目上，主要采取民族中心模式；而在中東和歐美市場，主要采用多中心模式或混合中心模式；由于中國企業的國際化程度不高，全球中心模式應用者極少。
國際工程項目人力資源組織管理模式類型
按照項目主要管理崗位擔任者的來源可以將國際工程項目人力資源管理模式劃分為民族中心模式、多中心模式、全球中心模式和混合中心模式。
民族中心模式。民族中心模式是指項目所有主要管理崗位都由母公司人員擔任，這種模式只是簡單地將國內人力資源管理做法照搬到海外項目，由母公司指派管理班子和關鍵崗位人員執行項目，同時公司總部對項目保持嚴格的管控，占主導地位的是總部的文化、價值觀和商業活動習慣。
民族中心模式的優點：一是項目主管人員與公司總部不存在文化上的差異；二是母公司的控制地位可以在海外項目上得到更好的體現；三是有利于經營活動中關鍵技術的保密和公司核心能力的繼承等。
民族中心模式的局限性：一是不利于海外人力資源管理的晉升激勵機制。外派的海外項目關鍵人員因久居國外，可能失去晉升機會；另一方面，海外項目優秀人員由于崗位有限，晉升通道狹窄，升遷困難等。二是不適合國際工程業務的快速拓展。這種模式適合于一個或少量的工程項目，但當國際業務擴大到多個工程項目時，公司不可能有能力從總部委派所有的項目班子和關鍵崗位人員。三是這種模式的人工成本高昂。四是母公司的管理風格和文化習慣可能引起與本土文化的摩擦或沖突。如項目的主管人員對本土員工不進行培訓和開發，會打擊當地雇員的積極性；生搬硬套國內的管理觀念和方法，形成文化上的沖突等。
多中心模式。多中心模式是指招募當地人員擔任項目經理等重要崗位管理國外項目，而母公司派遣的人員管控項目運行，如擔當項目主任這類職位的模式。這類模式具有與當地類似文化背景，便于項目外部環境的溝通和協調，有利于項目工作的開展。
多中心模式的優點：一是可以減少項目履約中語言和文化上的障礙；二是能夠與項目外部環境對接，增強項目與當地政府機構、業主、咨詢工程師以及供應商和分包商等項目干系人的溝通和協調能力；三是可以通過合理的待遇吸引當地優秀人員，實現本土化戰略。
多中心模式的缺點：一是當地高級雇員由于不了解公司的國際化經營戰略、技術和文化背景，或者缺少認同感，會在項目內部協調等方面將自己利益與項目利益和公司利益對立起來；二是這種模式存在項目組織管理體系與母公司和海外項目之間的內部管理體系這兩套系統之間的理念沖突和管理方法的沖突；三是這種模式下，當地高級雇員和母公司人員之間由于文化背景差異導致項目內部的思維觀念和行為方式的沖突；四是這種模式由于當地人員的社會背景等因素，為謀求個人利益，可能通過業主高層，發生針對母公司管控人員，損害項目利益的風險。
全球中心模式。全球中心模式是指從全球營銷的需要出發實施人力資源戰略，人力資源管理的目標與總部、區域市場以及國外所有項目所組成的全球經營網絡的戰略目標相適應，且同時應用于這個全球網絡的任何一個可能需要的崗位上，即國際化企業的任何業務活動都由最適合于該工作的人選來承擔，而不管他是哪國人的模式。全球化的人力資源管理模式是基于國際化企業的戰略目標，為了滿足對人才的多元化需求而建立的綜合型的人力資源管理模式，在這種模式下，只有不同文化之間的融合，才可能真正減少文化差異帶來的負作用，而激發文化差異對組織效率的促進。
全球中心模式的優點：一般來說，如果外派國外擔任項目主要職位的人，在一定時期內沒有充分了解項目所在國的文化、政治和經濟狀況，其自身所具有的能力和工作經驗則會被打折扣，難以發揮應有的作用；同時，只有減少和避免對公司整個組織系統內各部門主管人員國籍歧視的傾向，才能更好地挖掘潛力，充分發揮各方面人才的優勢。實行全球中心的人力資源管理模式，實際上是在全球范圍內合理利用人力資源，與國際化企業在全球范圍內配置自然資源、資金和技術等資源緊密結合的模式。因此，這種模式最突出的優點是能夠形成一個真正國際化的經營團隊，這個團隊通過學習效應和區位優勢獲得創新能力，并為形成一個強大而統一的全球性經營網絡管理系統奠定基礎。
全球中心模式的限制：一是東道國的勞工保護政策往往要求外國公司的項目雇員當地人作為管理人員。典型的如印度，政府就把部分雇傭當地人員作為外國企業進入印度境內的條件之一；在沙特承攬工程項目，須滿足沙化比例不得低于6%，項目正常履約情況下沙化比例需要達到10%以上，即項目人員每100人中至少有沙特籍人員10人；二是在世界范圍內分散招聘項目所需人員，對其進行語言和文化培訓，以及其家庭在不同國家之間的流動，項目需要承擔較大的費用；三是這種方式需要對人員及其職業進行高度的集中管控，要削弱當地經理層自由選擇自己部下人員的特權：四是完善此項政策需要較長的時間，需要建立起一套完整的符合國際慣例的管理體系。
混合中心模式?；旌现行哪Ｊ绞侵疙椖扛邔庸芾砣藛T由本企業和當地人共同擔任的模式。在實踐中，實行混合中心模式的國際項目以及國際企業，通常采取執行總裁、財務、人資、合同與采購方面的主管由公司本部人員擔任，這是因為這方面工作的重要性、持續性和商業機密性；而技術、施工生產、公共關系、安全與質量等職能范圍的工作，則由當地人擔任，因為這些工作易受當地文化和習慣的影響，而當地人由于了解當地文化，觀念和宗教信仰，并且有廣泛的社會聯系和社會基礎等，常常成為合適的人選。
實行混合中心模式，運行比較復雜，需要考慮的因素比較多。優點則是，一旦模式穩定下來，常常有利于項目的平穩履約，對于企業而言，有利于國際企業的成熟和穩定。
在國際項目管理活動中，應該選擇哪種人力資源管理模式，需要考慮諸多因素。其中重要的如東道國政府政策和法規，東道國教育水平、技術力量和管理體系，項目自然特性，項目組織的期限等。就一般情況而言，國際工程項目人員的國際組合情況與企業的國際化程度相關聯。
國際工程項目人力資源組織管理模式應用探討
模式趨勢。中國企業跨出國門承攬國際工程項目的初期，因項目對人員、設備、資金和技術等資源的需要，國外項目多采用民族中心模式，項目關鍵崗位人員大多由本企業人員外派擔任，以便于國內外溝通和管控，確保經營起步的成功。
隨著履約實踐，東道國雇員經過培訓逐步擔任生產骨干崗位，部分當地員工通過晉升擔任項目部門主管，或者受制外界環境的限制項目主動選擇當地的或國際的專業人士擔任項目經理后，此時的人力資源管理模式就由民族中心模式向多中心模式轉變，隨著全球業務的布局，人力資源管理模式逐步調整為全球中心模式。
伴隨國際業務的拓展，工程項目呈現多樣性和復雜性，項目人力資源管理模式則會向成熟的混合中心模式轉化，即國際項目需要大量的企業本部人員和第三國職工，以獲取規模經濟效益。這個階段，國際化施工企業通過項目管理的高度標準化，通過人力資源開發提高生產效率，逐步將高層決策權集中在企業總部，采取本土化人力資源戰略，逐步減少外派人員，提升項目管理績效。
模式應用。在開拓國際市場初期以及目前大多數的非洲和亞洲國家的工程項目上，主要采取民族中心模式；而在中東和歐美市場，主要采用多中心模式或混合中心模式；由于中國企業的國際化程度不高，盡管部分大型央企已經開始布局全球業務，但受制于傳統觀念和人力資源管理戰略，全球中心模式應用者極少。
某施工公司從八十年代走出國門在亞洲承接工程項目，除了在當地雇傭部分壯工外，項目的所有管理人員和現場技術工人都從國內派遣，這個階段的管理模式是一種典型的民族中心模式。隨著國際業務的拓展，公司海外市場份額逐年放大，發展至今日，國際工程營業收入超過全部收入的一半，國際工程項目遍布亞非歐數十個國家，海外項目累計超過200個，合同總額超過120億美元，先后設立非洲、東南亞、中東、歐洲以及美洲等區域總部，除中東、歐洲和美洲區域總部所屬項目的人力資源本土化程度較高外，其余區域總部及其所屬項目的高層管理人員由總部派遣，因而這些區域的人力資源組織管理模式仍然停留在民族中心模式上，而中東、歐洲和美洲區域的工程項目因受國別市場的要求制約，開始摸索聘請當地人員擔任項目經理、生產經理、商務經理、技術經理、安全經理或質量經理等項目重要崗位，就項目而言，管理模式逐漸升級為多中心模式或混合中心模式。但從持續發展的視角觀察，公司的發展遭遇到了人才緊缺瓶頸，國際人力資源的有效供給遠遠不能滿足業務擴張的需要，因此，轉變發展模式，實施本土化戰略，提高國際化水平是當前經營工作的首要任務。
某特大型施工央企，國際業務分布亞洲、非洲、歐洲、美洲和大洋洲等75個國家，在建項目約500個，合同總額近450億美元，設立了六大區域總部和超過100個駐外機構；但從區域總部和駐外機構層面分析，其管理高層和關鍵崗位人員幾乎全部由總部派遣，因此，無論在國際上承接了多大規模的工程項目，該企業的國際化程度依然不高，絕大部分還停滯在民族中心模式上。
目前，絕大多數的涉外中資企業普遍地采用民族中心模式，僅少數的企業在中東和歐美市場開始探索多中心模式或混合中心模式，而距離全球中心模式的要求還有很大的差距，這也從側面說明中國施工企業的國際化程度普遍較低，在國際建筑舞臺上競爭力較弱。
在探索中高端市場工程項目人力資源管理的新路徑上，中國企業有深刻的教訓和經歷，但就目前總體情況而言，項目實施過程中普遍地磕磕絆絆，履約較為艱難，甚至部分區域市場的項目紅燈頻現。這些中高端市場的工程項目究竟選擇哪種模式，由項目類型及內外環境綜合分析而定，在風險可控的情況下，選擇適合當前項目需要的模式，并在管理活動中，根據關鍵因素的變化適時修正。
積極推動文化融合，主動適應高端市場要求，有計劃有目的地整合全球資源，創新思維觀念，摸索并建立起一套既符合中國企業文化，又與國際慣例完全對接，適用于中高端市場的人力資源管理系統，不斷提高中國企業國際項目管理水平和駕馭風險的能力，提升市場競爭力。整合全球人力資源的途徑探討
無論采取多中心模式、全球中心模式抑或混合中心模式，在人力資源活動、員工來源與類型以及項目所在國三個維度下觀察，項目的人力資源管理活動都有可能遭遇來自項目所在國以及外聘雇員，因社會制度、政治環境、語言環境、法律環境、文化背景以及宗教信仰的不同，在生活方式、溝通習慣、風俗禮節、價值觀和行為方式的差異所引起的沖突。
如中東的某高速公路項目，中方員工108人（其中管理人員49人，現場作業人員59人），外籍高管4人，外籍管理人員47人，外籍操作層人員876人，中外雇員比例約1：9，外籍人員來自加拿大、希臘、克羅地亞、約旦、阿爾及利亞、尼日尼亞、馬來西亞、印度、菲律賓、尼泊爾和臺灣等11個國家和地區，亞非歐文化在價值觀念、思維方式、交流習慣、工作理念以及行為方式等方面的差異導致項目內部員工摩擦不斷甚至發生沖突。如何融合地域差異，使不同文化背景的項目雇員協同工作是項目人力資源管理面臨的最大挑戰。在遵守企業文化的基礎上，項目部引入職業道德標準作為項目文化，中外方雇員共同遵守，有效地控制了沖突的發生，逐步弱化了文化差異引發的一系列問題。
實踐證明，項目管理協會的道德規范與職業行為準則是國際上大多數公司和從業人員所認可的責任、尊重、公平和誠實等執業價值觀。國際工程項目有明確的施工周期，是一個臨時性的組織，沒有必要也不太現實花費大量時間去建立屬于獨特項目的企業文化；同時，外籍員工來源復雜，文化多元，因此，職業道德文化建設是國際工程項目解決文化沖突，整合資源，提高人力資源效率的最佳選擇。
另一方面，在實踐中還需要制定一套嚴密的管控措施，諸如通過崗位設計，限定雇員尤其是外聘的高管和中層管理層人員的責權利范圍等，以防范價值道德風險，這是因為道德規范和職業行為準則僅僅是一種職業的操守，不具備強制約束力，因而存在外籍雇員為了個人利益而逾越組織的規定和職業道德操守的約束，損害項目或者項目團隊的其他人利益的可能。
