時間：2022-10-31 15:51:09
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇項目管理經(jīng)驗，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關(guān)關(guān)鍵詞：國際工程；EPC特點；EPC管理；項目管理；
Pick: the international engineering construction of EPC project size, complex system, involving the professional technical stakeholders is more wide, participate in project construction and complex relationship, lead to project all stages there is a huge risk, effectively carried out on the project risk management planning is the key to the successful EPC project goals. To Ghana bouvet hydropower station project as an example, this paper expounds the basic characteristics of EPC project management and cost control at each stage.
Close key words: international engineering; EPC characteristics; The EPC management; Project management;
Lead
中圖分類號：TV文獻標(biāo)識碼：A文章編號：2095-2104(2013)
摘
引
引言
中國水電建設(shè)集團為響應(yīng)中國走出國家的號召，積極開拓國際水電市場，為了適應(yīng)EPC這一新穎的項目管理模式，在國外的多個水電站建設(shè)項目中，勇于探索，摸索出一條行之有效的項目管理模式。項目管理就是把各種知識、技能、手段和技術(shù)應(yīng)用于項目中，以達到人們的需要和期望，其過程是整體分解和結(jié)合統(tǒng)一的過程。項目管理不能只強調(diào)改進單一項目為中心的具體管理過程，而應(yīng)把它提升為一種以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)資源總體規(guī)劃指導(dǎo)下的項目組合管理理念。要加快我國項目管理與國際慣例接軌，必須探討科學(xué)的管理模式，如何尋找持續(xù)完善項目管理途徑，任重道遠。
1.工程簡介
布維水電站位于加納北部和科特迪瓦交界處，在沃爾特水庫上游150KM的青沃爾特河上。電站主要由一座碾壓混凝土主壩、一座黏土芯墻堆石壩、一座均質(zhì)土壩、壩后式廠房、輸變電項目及2座變電站組成。主要實物工作量為碾壓混凝土91萬方，常態(tài)混凝土29萬方，副壩填筑66萬方，壓力鋼管及閘門等金結(jié)制安約5000噸，輸變電線路320公里，變電站2座。
布維項目采用EPC建設(shè)模式，以FIDIC 1999年版EPC合同為通用條款。通用條款與合同協(xié)議書、特殊條款、業(yè)主要求及補充協(xié)議一起，組成了合同體系。
2.布維項目及EPC項目特點
EPC合同更接近于固定總價合同。在國際工程承包中，EPC模式適用的工程一般規(guī)模均較大，工期較長，且具有相當(dāng)?shù)募夹g(shù)復(fù)雜性。布維工程較大，投資已達6.2億美元，追加投資后，合同總額可達7.9億美元。合同工期56.5月，2008年12月2日開工，2013年8月18日完工。布維項目屬西非欠發(fā)達地區(qū)，熱帶地區(qū)，市場落后，當(dāng)?shù)責(zé)o熟練工人，施工設(shè)備及主要材料（水泥除外，運輸距離約600公里）均需從國外進口，主壩為RCC碾壓砼重力壩，存在較大施工難度。
EPC(Engineering ，Procurement， Construction)工程項目是指業(yè)主選擇一家總承包商或者總承包聯(lián)營體負責(zé)整個工程項目的設(shè)計、采購、施工及試運行，提供完整的可交付使用的工程項目建設(shè)模式。布維項目為中國水電建設(shè)集團國際有限公司EPC總承包，合同簽訂后，成立加納布維項目部，負責(zé)項目的管理與實施，涵蓋項目的設(shè)計、采購、施工及試運行等“交鑰匙”工作。EPC項目有以下一些主要特征：
2.1業(yè)主把工程的設(shè)計、采購、施工服務(wù)工作全部委托給工程總承包商負責(zé)組織實施，業(yè)主只負責(zé)整體的、原則的、目標(biāo)的管理和控制。
2.2業(yè)主只與工程總承包商簽訂工程總承包合同。簽訂工程總承包合同后，工程總承包商可以把部分設(shè)計、采購、施工等服務(wù)工作，委托給分包商完成；分包商與總承包商簽訂分包合同，而不是與業(yè)主簽訂合同；分包商的全部工作由總承包商對業(yè)主負責(zé)。
2.3業(yè)主可以自行組建管理機構(gòu)，也可以委托專業(yè)的項目管理公司代表業(yè)主對工程進行整體的、原則的、目標(biāo)的管理和控制。
2.4業(yè)主把EPC的管理風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給總承包商，因而，工程總承包商要承擔(dān)更多的責(zé)任和風(fēng)險，同時工程總承包商也擁有更多獲利的機會。
2.5業(yè)主介入具體組織實施的程度較淺，EPC工程總承包商更能發(fā)揮主觀能動性，充分運用其管理經(jīng)驗，為業(yè)主和承包商自身創(chuàng)造更多的效益。
2.6 EPC工程總承包的承包范圍有若干派生的模式，例如設(shè)計承包可以從方案設(shè)計開始，也可以從詳細設(shè)計開始；采購工作的某些部分委托給設(shè)備成套公司；施工工作可以自行完成，也可以分包給專業(yè)施工單位完成等。
3.布維項目EPC管理狀況
由于收入總價固定，成本控制便是EPC工程管理的核心。布維項目從預(yù)算階段、合同簽訂階段、設(shè)計階段、實施階段均較好進行了成本控制。
3.1預(yù)算階段
EPC項目預(yù)算階段是成本控制的引入期。布維項目在可研階段作預(yù)算時，充分研究業(yè)主要求，并對項目所在地的人工、材料、設(shè)備情況等價格因數(shù)進行了充分的市場調(diào)研，合理分析物價上漲情況，從預(yù)算階段就開始了成本控制。
3.2合同簽訂階段
簽訂EPC工程項目合同是EPC工程項目成本控制的第一關(guān)鍵控制點。布維項目在合同談判時，合同談判人員有豐富的工程管理經(jīng)驗和前瞻性，對可能發(fā)生的情況有提前預(yù)計，并對合同實施過程中突發(fā)事件做好預(yù)警、預(yù)案，做到了標(biāo)的詳盡，時間明確，權(quán)責(zé)明析，充分遵循國際慣例與當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)，嚴(yán)密合同條款。
3.3設(shè)計階段
設(shè)計階段確定了產(chǎn)品成本80%的約束性成本。EPC項目成本控制在設(shè)計階段主要是優(yōu)化設(shè)計方案，在技術(shù)層面注入經(jīng)濟原則。EPC工程項目設(shè)計方案選擇與評定應(yīng)綜合考慮多方因素，經(jīng)濟成本大小是評定優(yōu)化與否的一個明顯標(biāo)志。優(yōu)化設(shè)計方案一方面體現(xiàn)在材料與結(jié)構(gòu)的選擇，另一方面是工藝設(shè)計。布維項目采用EPC合同模式，在一期設(shè)計方案確定后，隨著設(shè)計工作的進展，完成一部分分項工程的設(shè)計且由業(yè)主批復(fù)后，即對這一部分分項工程進行施工，處于“邊設(shè)計、邊施工，邊修改”的狀態(tài)。因此需要按施工進度要求及時提供設(shè)計文件及詳細圖紙。
3.4實施階段
EPC工程在實施階段，制度建設(shè)、計量結(jié)算、變更索賠、分包管理、采購管理、現(xiàn)場成本管理、移交階段的管理做到開源節(jié)流，是成本控制的重要環(huán)節(jié)。
3.4.1制度建設(shè)
布維項目從進場起就重視機構(gòu)設(shè)置和制度建設(shè)。依據(jù)二灘和巴羅塔國際項目積累的經(jīng)驗和國內(nèi)成熟項目的管理經(jīng)驗，建立符合EPC特點的機構(gòu)設(shè)置，制定了布維EPC特點的管理體系。在工作實踐中，隨著對EPC管理的認識深入和項目環(huán)境的特點，不斷對管理體系進行修改、調(diào)整和補充，并對機構(gòu)設(shè)置、部門職責(zé)進行調(diào)整，以形成適合布維EPC合同的管理體系。
在合同管理方面，商務(wù)辦為項目合同管理的牽頭部門，結(jié)合項目實施對商務(wù)管理方面的職能要求，根據(jù)國內(nèi)及其它國際項目經(jīng)驗，科學(xué)、合理安排工作崗位，下設(shè)計劃統(tǒng)計、造價管理、變更索賠、計量結(jié)算、分包管理、合同文件、保險管理、商務(wù)管理等業(yè)務(wù)崗位。商務(wù)辦根據(jù)FIDIC-EPC合同條件，并考慮境外合同管理工作自身的特殊性，不斷積極探索，進行管理創(chuàng)新。
3.4.2 計量結(jié)算
布維項目為EPC總價合同，合同計量支付清單BOQ中許多項目計量單位及支付條件與國內(nèi)存在很大不同，國外特殊的工程師清單和合同計量與支付習(xí)慣，打破了國內(nèi)傳統(tǒng)現(xiàn)場工程量簽證工作模式，許多實施項目進度結(jié)算的計量均由商務(wù)辦內(nèi)部直接完成，然后編制并上報業(yè)主結(jié)算報表。布維項目由商務(wù)辦直接獨立負責(zé)部分項目已完工程量的計量簽證工作，改變了國內(nèi)合同部門僅負責(zé)工程量錄入、編制結(jié)算報表的工作模式，大大節(jié)省了計量部門（布維項目部為質(zhì)檢辦）在工程量簽證上所花時間，便于將更多精力投入到項目質(zhì)量控制上，提高了工作效率。
布維項目充分抓住EPC總價項目的基本特征，平時積極妥善處理好與業(yè)主關(guān)系，巧妙把握現(xiàn)場實際工程量與圖紙設(shè)計量差別及合同定義的邊界條件，對如臨建設(shè)施、大壩常態(tài)砼、大壩鋼筋實現(xiàn)超結(jié)，其中大壩鋼筋在其砼完成量僅占砼全部設(shè)計量的一半時已全部結(jié)完。及時結(jié)算并實現(xiàn)部分項目超前結(jié)算為保障項目順利實施提供充裕的資金。
3.4.3 變更索賠
EPC總價項目從業(yè)主角度來講就是降低項目實施風(fēng)險，控制工程總投資。而承包商需承擔(dān)絕大部分風(fēng)險，在總收入合同價格固定的前提下，盈利空間有限。此時，承包商欲提高利潤空間的有效辦法之一就是努力通過變更索賠增加合同外收入，從而提高合同總收入。
布維項目緊緊圍繞EPC合同條件，從索賠的角度理解合同條款，從主合同、技術(shù)方案、合同價格、文檔管理等方面加強管理與分析，努力挖掘變更索賠線索，抓住任何可創(chuàng)收機會，克服主合同變更索賠條款操作性不強、業(yè)主工程經(jīng)驗不足及國內(nèi)外處理變更問題習(xí)慣差異等困難，力爭變損失為利潤，維護項目正當(dāng)權(quán)益，同時亦加強項目精益化管理。
3.4.4 分包管理
布維EPC項目工程范圍廣，含土建工程、水電站永久機電設(shè)備工程及輸變電線路工程等；若全部由項目部實施，不僅施工組織難度很大，項目部費時費力，而且在某些專業(yè)技術(shù)工程還可能存在履約風(fēng)險，這時選擇具備專業(yè)資質(zhì)、履約能力強，企業(yè)信譽佳的專業(yè)分包隊伍將會大大降低施工組織難度，同時專業(yè)技術(shù)工程的良好履約也能得到一定保證。
布維項目根據(jù)工程特點及項目部自身優(yōu)勢，結(jié)合公司內(nèi)部發(fā)展要求，在綜合全面統(tǒng)籌考慮項目總體協(xié)調(diào)實施要求的基礎(chǔ)上，科學(xué)劃分分包項目，大膽創(chuàng)新分包模式，采取兩個“相結(jié)合”的方針，即內(nèi)部分包與外部分包相結(jié)合；國內(nèi)分包與當(dāng)?shù)胤职嘟Y(jié)合，并嚴(yán)格執(zhí)行公司分包管理程序，降低分包風(fēng)險，提高分包效益。
3.4.5 采購管理
布維EPC項目在采購階段充分利用外部環(huán)境，科學(xué)組織物資供應(yīng)，有效降低采購成本。布維項目采購的外部環(huán)境主要為自然環(huán)境和社會環(huán)境，采購地點主要為當(dāng)?shù)夭少徏爸袊少彙Ｔ谧匀画h(huán)境方面，采購問題為：加納市場不發(fā)達，物資匱乏，價格高且波動大、上漲多，大部分建筑材料及設(shè)備配件等全部依賴進口；工地地處偏僻為國家森林公園入口，距離港口600公里，運輸保障難度大。解決自然環(huán)境的問題，主要通過了解、熟悉當(dāng)?shù)厥袌觯侠碇贫ú少徲媱潱幸庾R的培育當(dāng)?shù)厥袌觥Ｉ鐣h(huán)境方面，采購問題為：在國內(nèi)集中采購，物資設(shè)備采購有時滿足不了現(xiàn)場施工要求；政黨更替，政府部門權(quán)力和利益重新整合，對采購環(huán)節(jié)如清關(guān)、免稅、環(huán)保等人為增加困難，延緩許可辦理進度，且項目也不作為。業(yè)主CEO更改，公關(guān)、協(xié)調(diào)能力降低，不能爭取有利的外部環(huán)境。
3.4.6 現(xiàn)場成本管理
在現(xiàn)場成本管理方面，以經(jīng)營、財務(wù)部門為首，帶動設(shè)計、技術(shù)、施工、機電和物資等部門參與成本控制工作，形成全員成本意識，全方位、全過程成本控制的局面。雖然項目部由于部門、工區(qū)人員配置有限，未設(shè)置相應(yīng)的專職或兼職統(tǒng)計人員，但做為成本控制的主要部門，面對人員極度缺乏的局面，布維項目經(jīng)營人員經(jīng)常深入施工現(xiàn)場與加工車間，進行現(xiàn)場跟蹤記錄，加強與現(xiàn)場人員的溝通與配合，收集相關(guān)施工數(shù)據(jù)，有計劃的測算單項工程施工直接成本，并提出整改意見供領(lǐng)導(dǎo)決策。同時根據(jù)“進度是成本控制的重要一環(huán)”這一原則，積極探討激勵員工工作積極性，加快施工進度的激勵措施，針對不同施工項目編制相應(yīng)的考核激勵辦法，并根據(jù)實際執(zhí)行情況進行相應(yīng)調(diào)整，促進提高工程進度，控制項目成本。
3.5 移交階段
EPC項目的移交階段，對于EPC項目指的是項目的收尾、驗收后在移交過程中項目的合同終結(jié)、利潤分配的過程。對業(yè)主來說，運行后移交，做好竣工資料和決算工作。對分包而言，布維EPC項目中分階段存在公司內(nèi)分包，需進行二次分配。移交階段是索賠與反索賠高峰期，需項目管理人員提高合同管理水平，增強法律意識，一方面加強索賠管理，以彌補承包商不應(yīng)承受的風(fēng)險損失，使承包工程的合同風(fēng)險分擔(dān)程度趨于合理；另一方面規(guī)避發(fā)包商的反索賠，避免成本風(fēng)險。
4.EPC管理經(jīng)驗歸納
以上是布維EPC項目運行的具體狀況，緊緊抓住EPC項目管理的核心——成本控制，做到統(tǒng)觀全局，靈活應(yīng)對，把好EPC工程項目成敗的關(guān)鍵——成本關(guān)，就可以保證工程項目最大限度的產(chǎn)生合理的經(jīng)濟效益。歸納總結(jié)起來，EPC管理經(jīng)驗為：注意項目成本控制的責(zé)權(quán)利相結(jié)合、全面性、目標(biāo)管理、協(xié)調(diào)原則、例外管理及協(xié)調(diào)等管理原則。
4.1責(zé)權(quán)相結(jié)合原則
責(zé)權(quán)相結(jié)合的原則EPC項程項目往往涉及部門多且人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜。因此要想有效實現(xiàn)成本控制，就必需按照經(jīng)濟責(zé)任制的要求和“責(zé)、權(quán)、利”相結(jié)合的原則，要求項目經(jīng)理及各部門的管理人員都應(yīng)負有一定的控制成本責(zé)任，從而形成整個項目成本控制的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。同時要有考核及監(jiān)督機制，成本控制中的業(yè)績要進行定期的檢查和考評，并且與工資及獎金掛鉤，做到獎罰分明，這樣既可以起到控制成本的作用，又起到一定的激勵效果。
4.2全面性原則
全面性原則 EPC工程項目成本中的全面性一方面是指人員的全面性，另一方面是過程的連續(xù)性。EPC工程項目成本控制是一項綜合性很強的指標(biāo)，它涉及到項目組織中各個部門、單位和班組，并應(yīng)與每個職工利益密切相關(guān)。因此它需要大家共同關(guān)心、群策群力。成本控制要貫穿于項目施工的始終。形成項目成本的全過程都要有成本控制的意識。
4.3目標(biāo)管理原則
目標(biāo)管理原則是成本控制必須以目標(biāo)成本為依據(jù)。根據(jù)工程項目預(yù)算設(shè)定切實可行的目標(biāo)成本，層層分解;建立崗位責(zé)任制和成本責(zé)任制;目標(biāo)的檢查應(yīng)及時、全面，發(fā)現(xiàn)問題及時采取糾正措施;目標(biāo)的評價應(yīng)公正、合理。
4.4協(xié)調(diào)原則
協(xié)調(diào)原則在進行成本控制同時要考慮其他控制過程，要與進度控制、質(zhì)量控制、安全控制相協(xié)調(diào)，如果只片面地嚴(yán)格控制成本，可能會導(dǎo)致進度或質(zhì)量方面出現(xiàn)問題，而造成事倍功半的結(jié)果，最終只能是加大成本。
4.5例外原則
例外管理的原則EPC工程項目在運作過程中“例外”很多。例外管理是西方國家在經(jīng)營生產(chǎn)管理中進行日常控制的一種方法，特別是在成本指標(biāo)的日常控制方面采用的更多。當(dāng)工程項目例外情況發(fā)生時必然影響實際成本，此時，就應(yīng)按“例外”管理的原則，對設(shè)定目標(biāo)成本作出相應(yīng)的調(diào)整。
4.6其它
除了以上外還應(yīng)注意在EPC項目成本控制時要注意對不可見成本的控制，如質(zhì)量管理成本、工期成本等，對其不可聽之任之，應(yīng)做到由大化小，或作好預(yù)案以盡量避免。在控制點的選擇上，要事前、事中、事后控制設(shè)置不同的控制目標(biāo)，既要事前預(yù)警、事中監(jiān)察又要事后偏差糾正。這需要在控制管理制度化、流程化、數(shù)據(jù)化的同時，加強管理人員的經(jīng)濟觀念，體現(xiàn)全面控制中人員的全面性，這樣各個控制點不會相互獨立，從而形成EPC項目橫縱完善的成本控制體系與網(wǎng)絡(luò)。
關(guān)鍵詞：熱能工程；問題；技巧
0引言
熱能屬于基礎(chǔ)學(xué)科的一種，其應(yīng)用特點在于高效性、清潔性以及合理性，因此在近年來相關(guān)研究機構(gòu)及人員對其予以了高度重視，并致力于熱能工程技術(shù)、工藝、設(shè)備以及材料等方面的開發(fā)，使工程項目的高效性與節(jié)能性得到提升，解決傳統(tǒng)模式下的低效與污染問題。在熱能工程項目不斷發(fā)展的背景下，人們也積累了一些經(jīng)驗，總結(jié)了相關(guān)技巧，對于熱能工程項目的進一步發(fā)展而言無疑有著重要意義。
1熱能工程項目的概念
在我國經(jīng)濟發(fā)展與能源開發(fā)過程中，熱能工程項目一直都發(fā)揮著十分重要的作用。根據(jù)熱能工程項目的內(nèi)容與形式，相較而言其核心在于成品質(zhì)量控制以及應(yīng)用的實效性，因此，對于熱能工程建設(shè)而言，施工人員在控制管理工作中致力于規(guī)避與協(xié)調(diào)相關(guān)風(fēng)險，使施工質(zhì)量得到可靠保障。根據(jù)我國熱能工程項目發(fā)展現(xiàn)狀，不難看出優(yōu)化潛質(zhì)與分析工作意義十分重大，這一點對于項目全面開發(fā)、工藝控制以及后期應(yīng)用等方面而言尤為突出，為了提高項目布置的細致化程度，在特定工作流程中，相關(guān)部門需要銜接好創(chuàng)新技術(shù)與工程節(jié)點，合理、系統(tǒng)的規(guī)劃相關(guān)原理，使企業(yè)潛能得到最大限度的激發(fā)。就熱能工程項目施工而言，應(yīng)細化項目布置中的一些限制問題，基于合理、科學(xué)的體系規(guī)劃以及指標(biāo)的落實，對現(xiàn)代化生產(chǎn)技術(shù)加以運用，使工程質(zhì)量得到提升，使工程項目發(fā)展過程中充分體現(xiàn)出可持續(xù)發(fā)展的理念。
2熱能工程項目問題探析
2.1施工問題
熱能工程項目施工中涉及到的內(nèi)容比較廣泛，不僅需要考慮節(jié)能減排問題，同時也要對用電安全予以分析，這無疑就增加了施工難度，在施工過程中難免存在一些復(fù)雜的風(fēng)險，一旦沒有處理好施工工藝與流程，就可能引發(fā)一系列問題。以供電系統(tǒng)-電站建設(shè)為例，在電站機組運行水平越來越高的背景下，如何提高機組運行的節(jié)能性與高效性成為重點研究課題。近年來，電站機組不管是容量、轉(zhuǎn)速還是自動化水平都有了很大的提升，比如在鍋爐風(fēng)機等設(shè)備輔助建筑施工中，如果沒有嚴(yán)格按照運行標(biāo)準(zhǔn)選擇工藝措施，那么就可能造成一系列事故，例如電路斷路、葉輪飛車等等，進而給設(shè)備運行以及人們的安全構(gòu)成了嚴(yán)重的威脅。此外，在熱能工程項目施工中，在管理方面，為了控制好施工工作，還需要有合理、健全的管理體系的支撐。然而，我國有的工程項目在人員、成本等方面因素的限制下，很多施工風(fēng)險并不能得到有效控制，并且在管理層面不重視的影響之下，還可能導(dǎo)致其他風(fēng)險問題被引發(fā)出來。
2.2資源浪費問題
目前，在我國有的熱能工程項目建設(shè)中，由于“掛靠”現(xiàn)象依然存在于監(jiān)理模式中，進而使相關(guān)機制的漏洞沒有得到彌補，導(dǎo)致項目管理水平處于較低的水平，最終浪費了大量的人力、物力以及財力辭院。不可否認，一些不可抗因素也是導(dǎo)致資源浪費的原因，然而就總體而言，與人為因素有關(guān)的資源浪費依然占據(jù)主體地位。此外，工程項目交付使用之后出現(xiàn)的浪費問題也沒有得到關(guān)注，一些施工單位與業(yè)主并不重視人力資源、經(jīng)驗技巧以及關(guān)鍵控制點等方面的總結(jié)，進而導(dǎo)致工程竣工之后很多施工人員并沒有途徑去總結(jié)相關(guān)經(jīng)驗技巧，使得經(jīng)驗層面上的資源沒有得到傳承，在此背景下，關(guān)于工程后續(xù)的使用與改造上就難以找到可靠的方法，難以取得理想的效果。
2.3相關(guān)界限與標(biāo)準(zhǔn)不夠清晰
就熱能工程項目而言，在質(zhì)量方面整個行業(yè)都提出了比較明確的要求，并且根據(jù)生產(chǎn)建筑的不同，其標(biāo)準(zhǔn)要求也各有差異。例如火電建設(shè)項目的主廠房建筑與輔助工程建筑在標(biāo)準(zhǔn)要求上就有明確區(qū)分，然而有的熱能工程項目建設(shè)在項目管理中就沒有對相關(guān)界限進行控制與規(guī)劃，完全照搬較高的標(biāo)準(zhǔn)進行建設(shè)，進而導(dǎo)致資源浪費現(xiàn)象十分嚴(yán)重，又或者照搬低標(biāo)準(zhǔn)進行施工，導(dǎo)致建筑功能需求沒有得到滿足，進而使得建設(shè)工作的盲目性很強，嚴(yán)重偏離了工程項目施工相關(guān)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)。
3熱能工程項目的經(jīng)驗極其技巧探討
3.1強化風(fēng)險防范意識
首先，在熱能工程項目管理中，需要以事前設(shè)計方案為依據(jù)，對工藝用孔洞與設(shè)備安裝用埋件進行預(yù)留。在施工中，建設(shè)單位、監(jiān)理單位、設(shè)計單位以及施工單位必須積極組織相關(guān)人員，對技術(shù)交底工作進行完善，使孔洞與埋件相關(guān)參數(shù)得以確定，例如位置、形狀、尺寸等等，作為技術(shù)人員，則需要做好施工過程中的復(fù)查與校驗工作。此外，在預(yù)留好孔洞與埋件之后，還需要采取有效的成品保護措施，使交叉作業(yè)中的封堵以及破壞行為得到有效避免。其次，對于熱能工程項目中的重要隱患與風(fēng)險，也必須采取嚴(yán)格的把控措施。在工程實踐中，管理人員應(yīng)對項目實際情況進行細致分析，并結(jié)合自身經(jīng)驗，提前評估該項目的潛在風(fēng)險，然后采取針對性的預(yù)防措施與應(yīng)對方法。在施工過程中，應(yīng)重點關(guān)注風(fēng)險多發(fā)工序，必須同一問題發(fā)生兩次。最后，在項目管理中，還需要致力于完善項目組織過程，為熱能工程項目建設(shè)奠定扎實的基礎(chǔ)。
3.2加強項目技術(shù)角度與查檢制度建設(shè)
對于熱能工程項目建設(shè)而言，由于其工藝技術(shù)應(yīng)用難度比較大，并且要求相對嚴(yán)格，尤其是一些建筑的結(jié)構(gòu)比較特殊，因此在施工之前，相關(guān)的交底與培訓(xùn)是不可忽視的工作。在工程項目施工時，必須對工藝流程進行規(guī)范，使工程質(zhì)量得到有效控制，相對而言，熱能工程項目建設(shè)具有較強的綜合性與專業(yè)性，在施工中必須嚴(yán)格按照工藝要求，做好建筑設(shè)計與校核工作，并圍繞設(shè)計方案與施工方案進行完善與優(yōu)化。在具體施工中，則需要采取有效措施來應(yīng)對突況，提高審批工作的規(guī)范性，如果出現(xiàn)設(shè)計變更，則不應(yīng)選擇口頭傳達的方式，必須做好相應(yīng)的存檔，以此保障工程項目的效益。
3.3提高合同與成本控制管理水平
不管工程項目的性質(zhì)如何，成本管理工作都是重中之重。在熱能工程項目建設(shè)中，必須規(guī)范合同簽訂與管理工作，并在施工作業(yè)中嚴(yán)格履行合同約定，基于技術(shù)協(xié)議，對合同中的技術(shù)環(huán)節(jié)進行規(guī)范，并以主材料耗費為依據(jù)計算實際定額，使施工組織設(shè)計得到優(yōu)化，提高勞動分包管理制度的執(zhí)行力度。與此同時還需要協(xié)調(diào)好施工隊伍之間的關(guān)系，做好不同工序的監(jiān)管工作，嚴(yán)格控制熱能工程項目中的成本損耗，使工程經(jīng)濟效益得到可靠保障。
4結(jié)束語
綜上所述，作為熱能工程項目建設(shè)相關(guān)人員，為了解決工程施工中存在的一系列問題，就必須在工作實踐中不斷積累經(jīng)驗，總結(jié)教訓(xùn)，找到解決問題的方法與技巧，并在后續(xù)的工程建設(shè)中加以運用，以此提高工程綜合效益，推動熱能工程的建設(shè)與發(fā)展，為保障我國社會經(jīng)濟的進步打下堅實的基礎(chǔ)。
參考文獻：
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關(guān)鍵詞：項目管理；裝飾；科學(xué)性；時效性
隨著我國裝飾市場的不斷快速的發(fā)展，行業(yè)項目管理不管是項目質(zhì)量還是保證完成工期的時間，還是在降低成本和經(jīng)濟效益的全面提升，都有著非常理想的成績。積極借鑒有效的裝飾項目管理經(jīng)驗，提高項目管理應(yīng)用的科學(xué)性、時效性，是積極推進我國總承包項目管理的進展和項目管理國際化發(fā)展的必由之路。
一?我國現(xiàn)行裝飾行業(yè)項目管理中出現(xiàn)的問題
（一） 缺乏項目管理理念
首先，絕大多數(shù)裝飾項目管理依據(jù)傳統(tǒng)的項目管理經(jīng)驗，較關(guān)注項目的“一次性”特征，而忽略了項目管理的持續(xù)發(fā)展，“項目來了搭班子、工程完了散班子，只有一次教訓(xùn)，沒有二次經(jīng)驗”的現(xiàn)象仍占主流；其次，傳統(tǒng)的項目管理只關(guān)注施工管理，對項目總承包管理的觀念認識不足使項目管理難以可持續(xù)性發(fā)展；再次，裝飾項目管理虎頭蛇尾，只注重飾前、飾中管理，不注重飾后服務(wù)，不利于客戶經(jīng)濟效益最大化；還有，淡化管理，以包代管，以獎代管的現(xiàn)象依然存在。
（二） 缺乏管理經(jīng)驗及本土理論
某些項目管理動輒打著采用某某國家、某某國際管理公司的先進管理模式口號，標(biāo)榜自己管理的先進，缺乏對本土工程的人文關(guān)注，強行植入“先進管理”模式，往往落個“邯鄲學(xué)步”的丑態(tài)；還有一些公司無視我國生產(chǎn)理念的發(fā)展，和別人的先進管理經(jīng)驗，閉門造車，造成不必要的浪費；再者，裝飾市場有幾種小型裝飾企業(yè)長期以來只關(guān)注施工過程管理，對于理論的前瞻性和先導(dǎo)性沒有引起重視，往往市場先行，理論滯后。
（三） 沒有科學(xué)合理的管理方法及滯后的管理工具
項目經(jīng)理負責(zé)制是目前裝飾行業(yè)中項目管理普遍采用的形式。大、中型項目經(jīng)理的組成大多來自勞務(wù)分包公司, 包括業(yè)主管理人員，項目經(jīng)理，造價工程師、監(jiān)理工程師等幾類分散的人力資源，往往造成管理渠道和管理秩序的混亂；小型公裝項目，如商業(yè)會所和文化沙龍等裝飾幾乎都是工期緊迫， 項目經(jīng)理通常只抓施工項目管理，踩著時間點工作，造成低效管理。專職項目管理的隊伍建設(shè)行業(yè)從業(yè)者多，勞動力資源的素質(zhì)多層次，相應(yīng)的立足本土的管理方法的開發(fā)缺乏。而且，管理工具有待革新， 相當(dāng)一部分項目管理的完成僅限于辦公自動化，對信息化的利用認識不足。
二?裝飾項目管理應(yīng)對策略
（一） 項目管理理念上必須向服務(wù)市場轉(zhuǎn)變
克服管理理念的不足關(guān)鍵在于服務(wù)意識的提高和企業(yè)文化的健全，隨著我國經(jīng)濟向服務(wù)型轉(zhuǎn)變，以客戶為中心的商業(yè)哲學(xué)和企業(yè)文化必然成為裝飾項目管理行業(yè)發(fā)展的強大內(nèi)驅(qū)力。這就對項目領(lǐng)導(dǎo)的策略正確性和企業(yè)文化的建設(shè)提出更高的要求。上海申揚計算機科技有限公司開發(fā)的飾通管理系統(tǒng)力避傳統(tǒng)管理系統(tǒng)的弱點，引入客戶關(guān)系管理CRM的先進理念，針對大中型和小型管理企業(yè)有針對性的進行信息平臺開發(fā)。
（二） 全面加強本土化的管理理論的探索
因受經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r的影響，長時間的項目管理僅限于施工上。要項目管理職業(yè)化，發(fā)展管理理論不可或缺，要想讓理論對我國現(xiàn)行的工程項目管理有作用，就必須實事求是，立足本土的考察裝飾市場，才能做出有針對性的理論決策和理論推導(dǎo)。“項目實施游戲規(guī)則的建立和應(yīng)用不是萬能的，但沒有是萬萬不能的”何清華教授在《中國2010上海世博會園區(qū)建設(shè)群體工程項目管理實踐》綱要中的“一綱十冊的編制和應(yīng)用”，對“群體工程項目管理標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、流程化與效率之間的妥協(xié)與平衡”讓世人見證了管理理論的先導(dǎo)性和重要性。
（三） 管理方法的科學(xué)性和有效性必須兩者兼顧
裝飾行業(yè)主要特征是項目多，周期短。針對盈利日薄，競爭愈烈的殘酷市場，項目管理的方法的優(yōu)化至關(guān)重要。有些項目只關(guān)心管理中各分工監(jiān)理的局部任務(wù)的完成，忽略人際關(guān)系的協(xié)調(diào)，不但不能最大限度地調(diào)動積極因素，而且對項目的控制也是非常不利的，強調(diào)人際關(guān)系的優(yōu)化協(xié)調(diào)，可以為項目生命周期的起始階段和實施階段提供有力的保障；小型裝飾因為時間緊迫而忽視前期的準(zhǔn)備工作，甚至邊施工計劃，必然造成項目的漏洞；有些項目管理預(yù)算和施工進程就是管理的“包工頭”現(xiàn)象依然存在，必然存在較大的風(fēng)險，加強管理系統(tǒng)的完善也是我過現(xiàn)行裝飾管理市場必補的一課。
（四） 管理工具上積極借用和開發(fā)管理軟件信息系統(tǒng)
我國傳統(tǒng)的裝飾行業(yè)對于信息管理系統(tǒng)工具沒有起到十分的重視，造成了信息管理系統(tǒng)的開發(fā)和利用相對滯后，項目數(shù)量不斷的增加和日益復(fù)雜的項目背景，從業(yè)者顯得捉襟見肘。耽于行業(yè)自身的信息化技術(shù)處理水平的限制，往往不能及時、準(zhǔn)確從優(yōu)地完成項目管理。網(wǎng)絡(luò)協(xié)同系統(tǒng)的軟件開發(fā)，大大優(yōu)化了管理界面，可以將不同地域的案例以及不同的職責(zé)部門有效地聯(lián)系起來，取得資源的共享，大大節(jié)約了管理環(huán)節(jié)信息流轉(zhuǎn)的時間，同時集成化的信息管理有利于避免重復(fù)的、冗余數(shù)據(jù)的處理。飾通管理系統(tǒng)，立足“市場營銷、方案設(shè)計、概預(yù)算、簽約、項目計劃、材料采購、人員安排、質(zhì)量和成本控制、工程決算以及售后服務(wù)”形成完整的生命周期， 借助信息網(wǎng)絡(luò)大大增強了項目管理的信息化力度，成為行業(yè)發(fā)展有效的借鑒。
三?結(jié)束語
總而言之，裝飾項目管理經(jīng)驗需要進行不斷的推廣，而且對于項目管理當(dāng)中的理論和總結(jié)以及對于項目管理方法的全面有效完善都需要進行積極的研究和分析，將項目裝飾項目管理的人才團隊進一步培養(yǎng)成為擁有專業(yè)的技能以及較高的思想素質(zhì)，這樣才能夠更好的將裝飾行業(yè)的項目管理進一步給予有力的推進，使得其不斷的實現(xiàn)職業(yè)化和社會化以及商務(wù)化，全面有力的推動我國裝飾行業(yè)的健康穩(wěn)步的發(fā)展。
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在楊凌示范區(qū)供水工程項目中，中興百綠與楊凌示范區(qū)管委會共同合作，運用國際上流動的項目管理承包(PMC)模式，對供水項目建設(shè)管理模式創(chuàng)新進行了積極成功探索。
本文根據(jù)在楊凌示范區(qū)供水工程項目管理中的實踐和體會，初步介紹項目管理承包(PMC)模式的基本情況。
概念項目管理承包(ProjectManagementContract)是目前國際上較為流行的一種項目管理模式。選用該種項目管理模式，項目業(yè)主會在項目進行初期，選擇技術(shù)力量、工程管理經(jīng)驗豐富的專業(yè)工程公司作為項目的項目管理承包商(ProjectManagementContract)，與之簽訂項目管理承包合同。這種模式下，業(yè)主僅需對基建管理的關(guān)鍵問題進行決策，絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商(PMC)進行。這樣，一方面從事PMC的均是技術(shù)和管理優(yōu)勢的專業(yè)工程公司，另一方面專業(yè)公司通常與政府職能部門、金融與投資機構(gòu)有著良好的合作關(guān)系，在增強投資方信心上也會起到重要作用。
項目類型對于工藝復(fù)雜、設(shè)備裝置較多、且業(yè)主對這些專業(yè)技術(shù)不熟悉的項目，引入PMC模式進行專業(yè)化項目管理，可保證項目順利實施；對期望以最小人力資源和管理成本完成項目建設(shè)的項目業(yè)主，引入PMC模式有助于獲得高效、低成本的綜合項目收益；對利用銀行、國外金融機構(gòu)或出口信貸建設(shè)的項目，貸款方會要求用PMC模式確保項目成功，降低貸款風(fēng)險；在一些缺乏建設(shè)項目管理經(jīng)驗的地區(qū)，引入PMC模式可確保項目成功建成，同時可提高這些地區(qū)項目管理水平。楊凌示范區(qū)供水工程項目屬于第一、二項目適用類型。
項目管理承包商的主要工作內(nèi)容采用PMC模式對項目建設(shè)進行全面管理，項目管理承包商(PMC)的主要工作包括以下幾方面：
1.作為業(yè)主的代表，全面協(xié)助業(yè)主進行項目的管理工作；
2.協(xié)助業(yè)主確保整個項目的成功建設(shè)；
3.確定項目選用的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，負責(zé)編制基礎(chǔ)工程設(shè)計；
4.編制整個工程招標(biāo)書，組織評標(biāo)，并向業(yè)主推薦中標(biāo)人；
5.編制各項費用估處；
6.負責(zé)多項目采購服務(wù)及部分長期設(shè)備訂貨；
7.準(zhǔn)備初步設(shè)計，并取得政府相關(guān)部門的批準(zhǔn)；
8.對業(yè)主的融資活動提供支持；
9.在項目執(zhí)行階段，對分包商及詳細工程設(shè)計、采購和施工進行管理。同時也包括對開車活動的管理。
優(yōu)勢通過中興百綠在楊凌供水工程建設(shè)項目上的成功實踐，我們發(fā)現(xiàn)，與國內(nèi)現(xiàn)行的傳統(tǒng)建設(shè)項目管理模式(基建指揮部模式)相比，PMC模式主要具備如下優(yōu)勢：
1.可以提高建設(shè)期整個項目的管理水平，確保項目成功建設(shè)。承擔(dān)PMC的工程公司，專業(yè)從事水處理工程建設(shè)和管理，其項目管理經(jīng)驗和技術(shù)實力均強于項目業(yè)主臨時組織的基建指揮部。
2.有利于幫助業(yè)主節(jié)約項目投資。PMC模式一般從設(shè)計開始到運行為止全面介入進行項目管理，從基礎(chǔ)設(shè)計開始，就可以本著節(jié)約的理念進行控制，從而降低項目采購、施工及后續(xù)階段的投資，以達到費用節(jié)省的目的。
3.有利于精簡業(yè)主方面的建設(shè)管理機構(gòu)。工程建設(shè)期間，PMC會針對項目的特點組成適合項目的機構(gòu)協(xié)助業(yè)主進行管理工作，業(yè)主僅需保留較少人員管理項目，從而使業(yè)主精簡機構(gòu)。這一點為高效、精干的楊凌示范區(qū)管委會尤其看重。
4.有利于項目的系統(tǒng)化技術(shù)支持和售后服務(wù)。楊凌示范區(qū)供水工程建設(shè)存在著大量的技術(shù)、設(shè)計、施工、設(shè)備、自控、調(diào)試、培訓(xùn)、開車、運營等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，僅地下水源地井群的開車、達產(chǎn)過程就存在大量的技術(shù)訣竅。專業(yè)化的PMC的確免除了業(yè)主的大量顧慮。
成功的關(guān)鍵因素中興百綠在楊凌示范區(qū)城市基礎(chǔ)設(shè)施供水工程建設(shè)項目中引入項目承包(PMC)模式時，尤其關(guān)注以下幾個基本關(guān)鍵因素：
1.高效率的團隊：需要組建由有豐富工程管理經(jīng)驗的人才和專業(yè)技術(shù)人員組成的高素質(zhì)、高效率的項目管理承包團隊，并在項目運作過程中，不斷根據(jù)工程實際情況調(diào)整、完善、充實各類人員。
2.有效的界面管理：采用PMC的項目通常是大型綜合項目，需要有效處理業(yè)主、承包商、設(shè)計方、供貨方等多方面的關(guān)系。PMC通過界面管理程序確認相關(guān)各方面的界面關(guān)系、信息資料傳遞方式、各自的責(zé)任以及各界面的工作程序，并根據(jù)項目進展情況不斷檢查、確認和更新。
關(guān)鍵詞：工程建設(shè) ，項目管理， 模式
Abstract: the engineering construction project management emerged in the 1950 s, is a kind of program management methods, started late in our country, but the development rapidly. Engineering project management mode with the further improvement of project management on the diversification of the trend.
Keywords: project construction, project management, model
中圖分類號：K826.16文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：
從國際、國內(nèi)的工程建設(shè)項目管理的發(fā)展和現(xiàn)狀來看，存在各種各樣的項目管理模式，本文選取目前國內(nèi)的業(yè)主所采用的幾種主要的項目管理模式的有關(guān)狀況和各自優(yōu)缺點、以及給業(yè)主帶來的風(fēng)險方面進行逐一評析。
一、業(yè)主自行項目管理的模式
業(yè)主自行項目管理的模式是由業(yè)主負責(zé)對項目立項、融資、費用、進度和總體質(zhì)量的系統(tǒng)性管理，僅僅將設(shè)計委托給相關(guān)設(shè)計院，自身負責(zé)設(shè)備和材料的采購、施工分包與施工的管理。同時，項目管理所帶來的進度、質(zhì)量等風(fēng)險也完全由業(yè)主自身承擔(dān)。
此項目管理模式較為傳統(tǒng)，一般情況下適用于對小型的和不太復(fù)雜的項目，但同時，業(yè)主的管理團隊中也應(yīng)該存在具有一定數(shù)量的項目管理經(jīng)驗的工作人員。因為技術(shù)難度不大、中間環(huán)節(jié)少，決策容易。
此模式的優(yōu)點是項目的費用、進度、可以由業(yè)主完全自行管理和控制；同時業(yè)主也可以隨時按照自身的需求向施工方提出要求，從而實現(xiàn)自身對工程質(zhì)量的目標(biāo)。該模式也具有一定缺點，由于缺乏專業(yè)的管理人員，首先在費用管理方面，很難對總體的工程項目的費用進行深度把控，對費用的控制難以實現(xiàn)；再者，在進度管理方面，業(yè)主主要依靠自身經(jīng)驗進行進度管理，沒有專業(yè)的技術(shù)方法人員對進度進行跟蹤、檢測、控制，項目進度很難得到保證；再者，在總體質(zhì)量方面，由于人財物等資源的限制和經(jīng)驗的不足，業(yè)主很難做到對項目總體質(zhì)量進行控制，主要體現(xiàn)在對諸如設(shè)備和材料等硬件的質(zhì)量，施工的質(zhì)量、試車和開車質(zhì)量的全程管理。
這種模式由于除了設(shè)計以外其他的工作均由業(yè)主負責(zé)，所以相對于其他模式而言，對業(yè)主的風(fēng)險較大，主要包括：設(shè)備材料是否存在質(zhì)量問題；不能及時訂貨造成進度推遲的問題；項目過程的復(fù)雜性和多變性，使得業(yè)主很難合理安排設(shè)計、采購、施工等諸多影響因素，以致影響進度，或者為了保證進度，犧牲質(zhì)量或者增加成本；在設(shè)備材料的費用的控制上，需要做到在施工過程中的技術(shù)比較和優(yōu)化環(huán)節(jié)，同時也需要各個專業(yè)間的協(xié)調(diào)，普通的業(yè)主管理很難做到；而對設(shè)計院來說，由于只承擔(dān)相應(yīng)的設(shè)計工作，其單單為了保證設(shè)計的質(zhì)量，可能會采取保守的設(shè)計方案，致使投資增加，費用控制困難等，更增大了業(yè)主的風(fēng)險。
二、業(yè)主&國內(nèi)工程公司管理模式
此種模式一般有兩種情況：其一是由國內(nèi)的工程公司負責(zé)工程的設(shè)計、一定的采購服務(wù)以及一部分的施工管理，但項目的融資、費用、進度和總體質(zhì)量的控制則由業(yè)主負責(zé)，大部分的項目管理風(fēng)險同樣也是由業(yè)主來承擔(dān)。另外一種是除了承擔(dān)工程的設(shè)計工作以外，國內(nèi)的工程公司還負責(zé)某些設(shè)備材料的采購工作，甚至協(xié)助業(yè)主進行一定的項目費用、進度控制和總體質(zhì)量的控制。該模式相對于業(yè)主自行項目管理模式來說，在對業(yè)主進行費用、進度、質(zhì)量控制方面有所改進，同時也使項目管理的水平得到一定水平的提高。
業(yè)主&國內(nèi)工程公司管理模式主要應(yīng)用于一些業(yè)主既要求決定工程質(zhì)量進度及費用，卻又缺乏足夠的項目管理經(jīng)驗的工程。
此模式的優(yōu)點是：在融資方面，業(yè)主可以自行決策，又可以得到國內(nèi)工程公司的咨詢服務(wù)；在費用方面，業(yè)主做到完全自行管理的同時又可以得到工程公司的協(xié)助，增強了對費用的專業(yè)化控制；在質(zhì)量控制方面，業(yè)主同樣可以按照自己的意愿對工程施工提出要求的，達到對質(zhì)量的嚴(yán)格控制。同時，這種模式的缺點不容忽視，由于沒有很明確的責(zé)任劃分和利益激勵，國內(nèi)工程公司動力不足，不能投入足夠的人財物對工程建造實時控制；對風(fēng)險的承擔(dān)有限，導(dǎo)致遇到嚴(yán)重的風(fēng)險卻仍舊由業(yè)主承擔(dān)。
這種模式給業(yè)主帶來的風(fēng)險主要是源于對國內(nèi)工程公司的責(zé)任要求不明確，項目的投資、進度和質(zhì)量的風(fēng)險仍然很大，但較于第一種管理模式來說，業(yè)主的風(fēng)險依舊有所降低。
三、國外工程公司總包&國內(nèi)工程公司分包模式
國外工程公司總包&國內(nèi)工程公司分包的模式是由業(yè)主進行項目融資，業(yè)主承包商負責(zé)項目的費用、進度、總體質(zhì)量的管理與控制，并承擔(dān)所有的管理風(fēng)險。其中，相關(guān)的設(shè)計工作、國內(nèi)的部分采購和施工管理工作由國內(nèi)的工程公司分包，而由國際工程公司承保設(shè)計、采購、管理等全過程，以便引進國際上新的技術(shù)、新的管理理念。這種模式主要適用于大型的需要新技術(shù)、新產(chǎn)品的復(fù)雜的項目。
此種模式的優(yōu)點主要體現(xiàn)在一下幾個方面：在融資方面業(yè)主可以決定項目的融資，同時可以向中外承包商進行融資咨詢，甚至可以提供必要的融資幫助，解決了項目融資困難的問題；費用控制方面，全部的費用控制均由承包商全權(quán)負責(zé)，業(yè)主可以有效規(guī)避費用控制的風(fēng)險，同時具有豐富管理經(jīng)驗的承包商可以節(jié)省工程開支，有效降低成本。在工程進度方面，因為完全由承包商負責(zé)，可以有效監(jiān)督工程進度，保證按期完成；項目質(zhì)量方面，由于由項目承包商全權(quán)負責(zé)，設(shè)計工作、設(shè)備材料的采購和施工費用進度質(zhì)量要求的全過程進行系統(tǒng)的管理，項目質(zhì)量能夠得到有效的保證，業(yè)主只需在關(guān)鍵時機對工程的關(guān)鍵部分進行監(jiān)督。
此種模式仍存在很多缺點：一方面是承包商有索賠要求和風(fēng)險轉(zhuǎn)移方面的諸多經(jīng)驗，要求業(yè)主能夠?qū)贤M行識別和管理能力；由于業(yè)主對工程細部的質(zhì)量管理不能直接進行控制，完全外包的方式使部分質(zhì)量可能與國內(nèi)行業(yè)要求或者國內(nèi)的法律法規(guī)不符。
這種模式雖然由承包商來承擔(dān)對費用、進度和總體質(zhì)量的風(fēng)險，大大降低業(yè)主施工風(fēng)險，但是仍存在以下的風(fēng)險：一方面，存在選擇承包商的風(fēng)險，良好的承包商要具有人財物的調(diào)配能力，足夠的技術(shù)以及管理經(jīng)驗。另一方面，由于承包合同的價格固定，為了在競標(biāo)中獲得全勝，承包商會以低價進行競爭，在項目的執(zhí)行過程中再以索賠等方式獲取利益，業(yè)主要有足夠的合同管理經(jīng)驗以規(guī)避此方面的風(fēng)險。再者，國外的工程公司的承包價格一般遠遠高于國內(nèi)的工程公司，大大增加了業(yè)主的投資費用。
四、國際工程公司與國內(nèi)工程公司聯(lián)合項目管理或獨立項目管理
此種模式主要由業(yè)主負責(zé)融資，大部分的項目管理工作均由PMC（項目管理承包商承擔(dān)）。這種項目管理模式主要應(yīng)用于工藝復(fù)雜的特大型多裝置的聯(lián)合項目，業(yè)主也均為大型國有企業(yè)或者外商獨資合資企業(yè)。承包商也均是國際著名工程公司或者國內(nèi)頂級的公司，經(jīng)驗豐富，管理水平較高，能夠完全保證項目費用、進度和工程總體質(zhì)量。由于該種模式只運用與大型的專業(yè)性的工程，運用不甚廣泛，本文不做詳細闡述。
參考文獻：
[1]丁士昭. 建筑工程項目管理. 中國建筑工業(yè)出版，2004年5月. [2]張子平. 現(xiàn)代項目管理淺析[J]. 江蘇冶金，2004，(2) :32-35. [3]中國（雙法）項目管理研究委員會. 中國現(xiàn)代項目管理發(fā)展報告[M]. 電子工業(yè)出版社，2009.
我國正式引進現(xiàn)代項目管理知識體系始于1999年，2005年有了項目管理專業(yè)碩士教育[1]。目前，國內(nèi)各大院校相繼在工商管理專業(yè)、電子類和工程類等專業(yè)開設(shè)了《項目管理》課程[2]。高校一線教學(xué)人員對于如何開展《項目管理》課程的教學(xué)和實驗/實習(xí)進行了大量的探討與研究，提出了適應(yīng)于《項目管理》課程的輪環(huán)式、研究型、合作學(xué)習(xí)式、案例討論和沙盤模型等教學(xué)方法或教學(xué)模式[3-6]。但是，目前的教學(xué)研究大多針對工商管理、電子類和工程類專業(yè)學(xué)生的教學(xué)，還鮮有對公共事業(yè)管理專業(yè)學(xué)生的《項目管理》課程的教學(xué)進行研究，本文將對此展開一些探討與分析。
一、公共事業(yè)管理專業(yè)《項目管理》教學(xué)必要性
目前高校公共事業(yè)管理專業(yè)學(xué)生有關(guān)項目管理知識的教學(xué)，一些學(xué)校是單獨設(shè)立了《項目管理》的課程，一些學(xué)校則沒有《項目管理》課程的教學(xué)計劃，而是將之融入了《公共事業(yè)管理》課程的教育當(dāng)中，筆者認為由于我國在公共事業(yè)管理領(lǐng)域項目管理的方式使用越來越多，而公共事業(yè)的項目管理與傳統(tǒng)的公共事業(yè)管理在內(nèi)容和方式上都有明顯的不同，國際國內(nèi)公共事業(yè)項目管理經(jīng)驗也不斷積累的情況下，有必要對公共事業(yè)管理專業(yè)的學(xué)生開設(shè)《項目管理》課程，以適應(yīng)現(xiàn)代公共事業(yè)管理人才的培養(yǎng)需要。
1.公共項目不斷增多。公共項目即是作為一種政府對社會進行義務(wù)承擔(dān)和履行的具體形式[7]。我國改革開放以來，市場調(diào)節(jié)以及政府對公共項目管理支持力度的逐漸加強，使得我國公其項目在規(guī)模以及管理層面均有了較大的發(fā)展。目前，我國的公共項目涉及的范圍廣泛，包括公共衛(wèi)生項目、城市基礎(chǔ)設(shè)施項目、教育項目、文化項目和體育項目等。僅以國家級公共衛(wèi)生項目為例，2014年所開展的公共衛(wèi)生項目就有：基本公共衛(wèi)生服務(wù)項目、重大公共衛(wèi)生服務(wù)項目、婦幼健康中國行、全國貧困地區(qū)兒童營養(yǎng)改善項目、聯(lián)合國人口基金項目、孕前優(yōu)生健康檢查項目、新家庭計劃、幸福家庭項目等諸多項目。
2.公共事業(yè)項目管理與行政管理的不同。由于項目的一次性、獨特性、目標(biāo)性、整體性和漸進明細性等特點，項目管理相對于職能化的日常公共事業(yè)管理來說，有著諸多的不同點。如項目管理的工作環(huán)境更加開放，需要與更多的機構(gòu)和個人打交道，溝通難度更大，有著更多的利益相關(guān)者的態(tài)度和期望需要識別;項目的目標(biāo)性使得項目目標(biāo)在計劃、實施和評估中處于核心地位，結(jié)果管理比過程管理更為重要;又如項目的獨特性和項目產(chǎn)出的漸進明細性也使得項目過程不可能完全遵循既有的程序和方法完成任務(wù)，需要有內(nèi)容、手段等多方面的不斷創(chuàng)新等等。因此，項目管理更需要能夠容忍風(fēng)險，更需要高度協(xié)調(diào)和保持創(chuàng)新性，整體性要求也更高。運用行政管理或一般公共事業(yè)管理的程序和方法對項目進行管理會面臨諸多的不適應(yīng)，甚至?xí)虼硕a(chǎn)生問題讓項目停滯不前。
3.現(xiàn)代公共事業(yè)項目管理經(jīng)驗不斷被積累和提升。隨著公共事業(yè)項目的不斷增加，不乏對中國公共事業(yè)項目管理經(jīng)驗與教訓(xùn)的分析與探討，這一領(lǐng)域的項目管理經(jīng)驗也不斷被積累和研究，而這些經(jīng)驗和研究都可以豐富理論的教學(xué)。如關(guān)曉紅認為我國公共項目管理人員的專業(yè)素質(zhì)有待提升，目標(biāo)以及實施目的需要明確，需要法律制度跟進[7]。張江濤認為地方政府公共投資項目管理存在招投標(biāo)主體行為不規(guī)范、缺少專業(yè)評標(biāo)人員、招投標(biāo)制度不完善、監(jiān)管上存在疏漏等問題，建議重視資金管理、加強對投資監(jiān)督"嚴(yán)格執(zhí)行審批程序、進行法制化管理和實行代建制[8]。賈俊明等人認為我國的公共項目績效管理相對于國外先進國家而言，制度建設(shè)滯后，尚未能形成適應(yīng)于中國的模式，評價技術(shù)也有待進一步提高，建議樹立公共支出的績效意識、完善項目績效評價的法規(guī)體系和評價指標(biāo)體系、注重績效評價信息和結(jié)果的應(yīng)用和做好各項配套改革工作[9]。
二、公共事業(yè)管理專業(yè)《項目管理》課程設(shè)置建議
1.教學(xué)性質(zhì)與教學(xué)目的。進行公共事業(yè)項目管理工作主要需要三個方面的專業(yè)知識，即一般管理知識、所從事專業(yè)領(lǐng)域的知識和項目管理知識。一般管理知識是學(xué)習(xí)項目管理的基礎(chǔ)，項目管理學(xué)是從其中分支出來的一門學(xué)科。而掌握一定專業(yè)領(lǐng)域知識也為項目管理人員在進行具體領(lǐng)域的管理需要掌握的信息，需要在遵循專業(yè)領(lǐng)域基本規(guī)律和要求的前提下進行科學(xué)的管理，因此，《項目管理》課程是公共事業(yè)管理專業(yè)的專業(yè)課。開設(shè)該課程的目的是讓學(xué)生掌握科學(xué)管理項目的理論和方法體系，為從事公共事業(yè)項目的管理工作打下基礎(chǔ)。通過教學(xué)，讓學(xué)生掌握項目管理與日常公共事業(yè)管理的不同，項目管理特有的理論、流程和技巧，從而具備對公共事業(yè)項目進行計劃、實施、控制和評估的基本能力。
2.教學(xué)內(nèi)容。目前，《項目管理》課程國內(nèi)外的教材主要有兩種編排體例。一種是按照項目管理的課程進行介紹，即按照項目啟動、計劃、實施、控制和收尾的管理過程將《項目管理》課程分成五部分。另一種方式是按照項目管理的內(nèi)容將《項目管理》課程分成九大知識體系，即項目集成管理、范圍管理、成本管理、時間管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險管理和采購管理。筆者建議對于公共事業(yè)管理專業(yè)的學(xué)生使用第二種教材，一方面這類教材的體系與國際項目管理聯(lián)盟的權(quán)威著作PMBOK(Project Management Body Of Knowledge)體系一致，另一方面按照九大知識體系來進行介紹，有利于學(xué)生對項目各方面的管理形成整體印象，更容易理論傳授，也有利于其未來從事項目時能夠盡快入手。因為學(xué)生畢業(yè)后往往是在從事公共事業(yè)機構(gòu)的某個部門干起，在參與項目管理時往往也先從某個方面如財務(wù)管理、質(zhì)量控制或人事管理開始，而不會一下子成為項目經(jīng)理/負責(zé)人。
3.課程考核。如一些學(xué)者所指出的，《項目管理》是一門實踐性和操作性很強的課程，應(yīng)該注重學(xué)生的應(yīng)用能力的培養(yǎng)[10-11]。《項目管理》的課程考核需要充分體現(xiàn)這一點，期末的筆試成績所占的比例不能超過50%，平時成績比重可以高于通識課程和基礎(chǔ)課程，考核方式也要比較靈活，將課堂案例討論、各類項目文本寫作作業(yè)、團隊作業(yè)和考勤等成績按事先商定的標(biāo)準(zhǔn)計分，引導(dǎo)學(xué)生將學(xué)習(xí)的重點放在應(yīng)用上，功在平時，于討論、練習(xí)和實習(xí)之中提高項目管理的技能。
三、公共事業(yè)管理專業(yè)《項目管理》課程參與式教學(xué)探討
與《管理學(xué)》或《公共事業(yè)管理》課程教學(xué)不同的是，學(xué)生在學(xué)習(xí)《項目管理》課程時，更容易呈現(xiàn)“高不著低不就”的情形，一方面覺得項目管理很簡單，認為按照管理內(nèi)容、程序和格式操作即可，另一方面面對項目管理實習(xí)時，甚至在大學(xué)生的小型社團項目管理實習(xí)時也無從下手，試圖用傳統(tǒng)管理方式來解決問題。同時，本科《項目管理》課程教學(xué)內(nèi)容以知識/技術(shù)介紹為主，能更多激起學(xué)生興趣的管理藝術(shù)介紹較少，如果不能充分引導(dǎo)學(xué)生主動參與到課程中，在不斷的積極思考中教學(xué)相長，學(xué)生容易失去學(xué)習(xí)本課程的興趣，也無法學(xué)習(xí)到專業(yè)需要的管理技能和實踐操作能力。為此，除了采用相對較多的課堂提問和小組討論方式，提出以下教學(xué)建議促進學(xué)生參與教學(xué)：
1.案例教學(xué)。案例教學(xué)法作為一種啟發(fā)式互動教學(xué)方法，可以形成師生間、學(xué)生間的多向交流與互動，開拓學(xué)生的思維，形成良好的教學(xué)氛圍和教學(xué)效果，增強學(xué)生運用所學(xué)知識解決綜合問題的能力。《項目管理》課程可以在多邊形定理、掙值分析、項目時間計劃強制和依賴關(guān)系分析、項目溝通障礙及應(yīng)對和合同談判等較難理解或技巧性較強的理論教學(xué)中，選擇公共事業(yè)管理領(lǐng)域的案例進行研討，促進學(xué)生理解和掌握。案例既可以來自教師自己參與的項目，也可以從項目管理網(wǎng)站、專業(yè)研究文獻和媒體的報道中選擇國際國內(nèi)的知名項目。為保證教學(xué)的效果，案例教學(xué)中要做到：(1)事先準(zhǔn)備案例，提前布置學(xué)生思考;(2)案例分析交流可以在理論教學(xué)前，也可以在理論教學(xué)之后。前者重點放在案例自身問題和學(xué)生應(yīng)對策略中的問題發(fā)現(xiàn)上。后者側(cè)重所學(xué)知識的應(yīng)用和在既有知識/經(jīng)驗上的進一步創(chuàng)新;(3)案例分析過程中，突出重點，不要面面俱到，也不要以偏概全。教師既要盡量給予學(xué)生自主權(quán)，不要過度干涉，又要在偏題或者需要支持時給予適時適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)。
2.項目文書寫作練習(xí)。公共項目的管理在從項目的啟動到項目收尾階段都會形成很多有形文件，對學(xué)生相關(guān)文件的撰寫能力培養(yǎng)也是“項目管理”教學(xué)課程中非常重要的一部分。項目管理九大內(nèi)容的活動中都有一些格式文件，如項目變更申請書、項目章程、時間網(wǎng)絡(luò)圖、項目人力資源計劃、招標(biāo)文件、總結(jié)報告等等，而不同的項目中這些文件雖然格式要求不盡相同，但關(guān)鍵內(nèi)容相同，建議教師在教學(xué)各類文件內(nèi)容與要求的同時，從政府網(wǎng)站、大型公共的項目網(wǎng)站、國際國內(nèi)項目管理研討會，或從事公共項目管理人員那兒獲得文書的格式，讓學(xué)生進行課后練習(xí)和課堂交流點評。需要注意的是，書寫文書練習(xí)時，為減少一些專業(yè)領(lǐng)域知識缺乏而帶來的文書書寫困難，教師可以不規(guī)定領(lǐng)域，讓學(xué)生選擇自己感興趣和熟悉的領(lǐng)域鍛煉文書書寫。如果限定具體領(lǐng)域，專業(yè)性又很強的時候，教師要給予事先的專業(yè)知識支持。
3.團隊作業(yè)。項目的高風(fēng)險性和整體性使得項目管理更強調(diào)團隊精神與團隊合作，每一個團隊成員應(yīng)該圍繞項目經(jīng)理的管理和項目目標(biāo)的要求，齊心協(xié)力完成項目任務(wù)。因此，在《項目管理》教學(xué)中，需要注重培養(yǎng)學(xué)生團隊合作的能力，團隊作業(yè)是一個很好的實現(xiàn)方式，對改善教學(xué)效果也能起到重要的促進作用。對于公共事業(yè)管理專業(yè)的學(xué)生來說，項目管理團隊作業(yè)最有效的辦法就是讓學(xué)生親自去演習(xí)，把自己置身于一個項目團隊中，配以小組安排的項目人員角色，發(fā)揮團隊合作精神，與團隊成員共同完成一項任務(wù)。當(dāng)然，項目團隊作業(yè)對于學(xué)生和老師的要求都更高，也很費時間，因此，不宜過多。筆者在教學(xué)過程中，會在集成計劃的制定、項目變更和項目自我總結(jié)會議(教學(xué)過程結(jié)束前)三個環(huán)節(jié)安排團隊作業(yè)，每次給予學(xué)生2周的時間準(zhǔn)備，需要團隊在完成任務(wù)后準(zhǔn)備一個包含關(guān)于作業(yè)過程記錄、作業(yè)結(jié)果和活動反思的小組報告，PPT匯報，但匯報人員由老師在小組成員中任意選定，團隊分由老師打，而成員的得分則由每次作業(yè)的組長/項目經(jīng)理打分，成員的平均分為老師給出的團隊分。團隊作業(yè)分計入平時成績。
4.項目管理全程參與式教學(xué)。為加深學(xué)生項目管理過程和知識的整體性理解，參與式教學(xué)的設(shè)計也要體現(xiàn)整體性特點，即讓學(xué)生在學(xué)習(xí)過程中，能夠?qū)σ粋€項目進行全程作業(yè)。在項目管理概述介紹結(jié)束后，即對學(xué)生進行分組，每組人數(shù)5-7人，分組依據(jù)由學(xué)生自己選定，大多會選擇以宿舍為單位并依據(jù)個人的要求進行微調(diào)分組。分組確定后，在集成管理一章中，小組完成項目選題和團隊命名，其后的項目文書寫作、團隊作業(yè)均以此項目為基礎(chǔ)完成。學(xué)期結(jié)束時，將完成的可交付物/活動成果按項目過程重新進行整理，并對整個學(xué)期的學(xué)習(xí)過程的得與失，成功與失敗經(jīng)驗形成個人和小組總結(jié)，也作為平時作業(yè)的一部分予以打分。
作者簡介：
關(guān)鍵詞:建筑企業(yè)；工程項目；技術(shù)管理
1 前言
建筑工程項目技術(shù)管理貫穿工程項目實施的全過程（施工準(zhǔn)備階段、施工階段、竣工后階段）; 從內(nèi)容來看，技術(shù)管理內(nèi)容與項目其他方面管理內(nèi)容相互銜接、相輔相成，為工程項目管理的順利實施而服務(wù)，是實現(xiàn)項目管理目標(biāo)的重要手段之一。
良好的技術(shù)管理能促進項目管理目標(biāo)的實現(xiàn)，低劣的技術(shù)管理將使整個項目管理混亂，嚴(yán)重時引起項目的進度、質(zhì)量、成本控制失控，最后導(dǎo)致工期、經(jīng)濟方面的損失。因此必須將項目技術(shù)管理與項目管理中的資金管理、合同管理等其他方面同等重視起來，相互配合協(xié)調(diào)，才可能實現(xiàn)優(yōu)化的項目管理過程。
2建筑企業(yè)各施工階段技術(shù)管理的內(nèi)容
技術(shù)管理是企業(yè)進行一系列技術(shù)組織管理工作的總稱。建筑施工企業(yè)的技術(shù)管理,是指以系統(tǒng)論的觀點,對構(gòu)成施工技術(shù)的各項要素和施工企業(yè)的各項技術(shù)活動,運用科學(xué)方法,進行計劃與決策、組織與指揮、控制與調(diào)節(jié)。眾所周知,建筑工程的施工是一種復(fù)雜的多工種協(xié)同操作、多項技術(shù)的交叉綜合應(yīng)用過程。由此決定著施工企業(yè)的技術(shù)活動也是多種多樣的。這里所指的“技術(shù)活動”,包括了由熟悉與會審圖樣、編制施工組織設(shè)計開始,到施工過程中的商洽管理、質(zhì)量檢驗、直至建筑工程竣工驗收全過程中的各項技術(shù)工作。
項目技術(shù)管理在時間上可按照項目實施階段劃分可分為施工準(zhǔn)備階段、施工階段、竣工后階段等。每個階段的內(nèi)容如下：
2.1 施工準(zhǔn)備階段
建立技術(shù)管理體系，制定技術(shù)、質(zhì)量管理制度，明確各級、各崗位技術(shù)責(zé)任制; 制定項目質(zhì)量計劃; 制定“四新”項目應(yīng)用計劃; 組織各類管理人員進行各類原始資料（自然條件、技術(shù)經(jīng)濟條件）的調(diào)查分析，據(jù)調(diào)查分析資料選擇經(jīng)濟合理的施工技術(shù)方案、勞動力組織方案、設(shè)備布置方案、材料組織方案、工期優(yōu)化方案等并據(jù)此編制出合理可行的《施工組織設(shè)計》文件;組織各專業(yè)人員熟悉、審查圖紙，參加圖紙會審，并從方便施工、加快進度、保證質(zhì)量、降低成本等方面綜合考慮，提出合理化建議; 根據(jù)施工現(xiàn)場情況組織人員編制《施工安全組織設(shè)計》、《施工現(xiàn)場臨時用電組織設(shè)計》等安全技術(shù)方案; 接受公司技術(shù)部門的技術(shù)交底。以上技術(shù)準(zhǔn)備工作是施工準(zhǔn)備工作的核心，對工程施工起著重要指導(dǎo)作用，必須充分收集各生產(chǎn)要素信息做好技術(shù)準(zhǔn)備工作。
2.2 施工階段
在各工序、分項、分部工程施工前編制、審核施工技術(shù)措施、施工技術(shù)方案，并確保方案經(jīng)濟合理性; 對分承包方的技術(shù)、質(zhì)量保證能力考察; 做好技術(shù)交底工作; 檢查各技術(shù)方案的執(zhí)行實施情況，對執(zhí)行偏差進行糾正;對各檢驗批、分項、分部的施工過程及過程產(chǎn)品進行監(jiān)督、檢查、驗收，特別是加強關(guān)鍵工序、隱蔽工序、“四新”計劃應(yīng)用產(chǎn)品的檢查、驗收管理，杜絕不合格產(chǎn)品進入下道工序; 對質(zhì)量事故進行原因分析，提出處理方案并實施和復(fù)查結(jié)果，建立質(zhì)量事故檔案，追溯并提出預(yù)防措施; 針對工程的實際情況提出工程變更并與其他參建各方洽商，形成正式的工程變更資料; 參與重要施工方案、工程變更的經(jīng)濟技術(shù)分析; 收集、整理工程技術(shù)資料，建立工程技術(shù)資料臺賬; 對項目的各種檢測、試驗、計量、測量工作進行管理;對涉及本項目的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、上級技術(shù)質(zhì)量管理文件進行管理，及時識別、確認其時效，確保項目施工符合當(dāng)前規(guī)范和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的要求。 這個階段的工作重點是加強對施工過程、過程產(chǎn)品質(zhì)量的動態(tài)控制，確保符合本項目質(zhì)量計劃的要求。
2.3 竣工后階段
工程技術(shù)檔案資料、其他各類技術(shù)管理資料的整理、歸檔; 對“四新”應(yīng)用項目的技術(shù)經(jīng)濟分析評價、總結(jié);對項目技術(shù)管理成效、施工過程中具體技術(shù)、質(zhì)量問題進行分析總結(jié)，以獲取經(jīng)驗和教訓(xùn)，提出新問題和建議;如果施工技術(shù)有了較先進的突破和創(chuàng)新，還應(yīng)整理相關(guān)資料做企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)編寫的準(zhǔn)備。通過本階段的總結(jié)可以使項目技術(shù)管理工作得到積累和升華，這是全面質(zhì)量管理活動中兩個PDCA循環(huán)之間的銜接階段，是提高管理水平的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
3建筑項目技術(shù)管理過程中需注意的問題
3.1 項目技術(shù)管理措施落實不到位
主要表現(xiàn)在: 未能認真執(zhí)行施工技術(shù)方案、安全技術(shù)方案，導(dǎo)致相關(guān)部位工程質(zhì)量下降或留下安全隱患，工程技術(shù)資料、項目內(nèi)部技術(shù)管理資料不按規(guī)定進行記錄、收集和整理，導(dǎo)致工程技術(shù)資料不能與工程實體進度同步甚至存在嚴(yán)重錯誤，影響了工程項目的驗收工作和工程進度，項目內(nèi)部技術(shù)管理資料的缺乏、錯漏給以后項目技術(shù)管理經(jīng)驗的總結(jié)提高帶來困難，也難以給項目其他方面的管理傳遞正確有效的信息。問題存在的原因是對項目技術(shù)管理重視不夠，沒有建立或落實項目技術(shù)質(zhì)量管理制度，項目技術(shù)管理人員的權(quán)力過低。應(yīng)當(dāng)在公司一級的管理制度中明確對項目技術(shù)管理的要求，各技術(shù)管理崗位人員的職責(zé)和權(quán)利，從程序上明確項目技術(shù)管理人員在項目管理中的地位，提高他們的權(quán)威。
3.2 項目技術(shù)管理人員工作經(jīng)驗和技術(shù)水準(zhǔn)不足
當(dāng)前由于企業(yè)新開工項目的迅速增加，不斷增多的新成立的建筑公司需要引進有經(jīng)驗的工程技術(shù)管理人員，并且其他相關(guān)行業(yè)的發(fā)展吸收了不少施工企業(yè)的工程技術(shù)管理人員等導(dǎo)致項目技術(shù)管理人員的缺乏和部分在崗的技術(shù)管理人員素質(zhì)達不到要求，有些技術(shù)管理人員同時兼任了幾個項目的技術(shù)管理職位。解決這個問題需要施工企業(yè)通過加強對技術(shù)管理人員的培訓(xùn)，提高他們的綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力，增加企業(yè)的人才資源。
3.3 項目技術(shù)管理經(jīng)驗的積累和提升
許多企業(yè)和項目部不重視竣工后階段的項目技術(shù)管理工作，技術(shù)管理總結(jié)程序沒有得到實施。一個工程項目施工完畢后，項目部所獲得的成功管理經(jīng)驗或教訓(xùn)沒有通過相應(yīng)的程序保存下來，重要的技術(shù)經(jīng)濟數(shù)據(jù)、技術(shù)管理資料和提出的建議沒有系統(tǒng)地進行存檔和整理。總之，對項目的技術(shù)管理給予必要的重視才能使其發(fā)揮出良好的管理效用，使技術(shù)管理為項目施工過程提供技術(shù)、質(zhì)量方面的保證。項目技術(shù)管理水平的不斷提高需要項目部內(nèi)部的努力，也需要公司層面的管理機構(gòu)有力支持。
4如何做好技術(shù)管理工作
4．1 明確技術(shù)管理的職責(zé),注重技術(shù)水平的提升
(1)以法治企,強化落實。建立和健全各級技術(shù)管理機構(gòu)和技術(shù)責(zé)任制,明確各級人員的權(quán)、職、責(zé)。組織全體員工,特別是技術(shù)干部學(xué)習(xí)現(xiàn)行規(guī)范。尤其是對施工及驗收規(guī)范的學(xué)習(xí),明確施工中各個分項、分部施工技術(shù)要求、施工方法和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等要求,并以此來組織施工、檢查、評定和驗收。
(2)學(xué)習(xí)先進的管理方法和管理經(jīng)驗,組織技術(shù)學(xué)習(xí)、技術(shù)培訓(xùn)、技術(shù)交流。不斷提高企業(yè)管理水平和員工技術(shù)業(yè)務(wù)素質(zhì),從而預(yù)見性地發(fā)現(xiàn)和處理問題,把技術(shù)和質(zhì)量事故隱患消滅在萌芽之中,保證工程施工質(zhì)量。
（3）通過技術(shù)管理,探索、研究與推廣新技術(shù)的應(yīng)用,在行業(yè)中占據(jù)優(yōu)勢地位。
4．2 不斷加強對技術(shù)工作的管理
技術(shù)管理工作需持之以恒,因此,要不斷地加強技術(shù)管理組織機構(gòu)和技術(shù)責(zé)任制,充分發(fā)揮好技術(shù)人員、技術(shù)工人的才干和作用。
集豐富的管理經(jīng)驗與扎實的科研技能于一身的綜合型人才。
1、具有6年多在世界一流高科技公司中從事部門管理、項目管理的經(jīng)驗;
2、擅長團隊組建與擴充、產(chǎn)品(尤其是通信系統(tǒng)產(chǎn)品和軟件產(chǎn)品)研發(fā)管理體系的建立與完善; (點評：總結(jié)自己的團隊項目管理能力。
3、擅長與各類客戶交流、協(xié)調(diào)合作關(guān)系。
4、具有10多年從事通信、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，以及計算機軟件研究和開發(fā)的實際經(jīng)驗，大到系統(tǒng)級的設(shè)計，小至局部功能的具體實現(xiàn)。
（一）做好項目實施前的準(zhǔn)備
1.要熟悉海外市場的環(huán)境與特點，研究當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)及稅收政策，建立與當(dāng)?shù)卣块T基本的溝通渠道，避免因不了解當(dāng)?shù)氐恼叻ㄒ?guī)而造成的經(jīng)濟損失。
2.針對施工項目的特點組成工作團隊，成立工程管理項目組，配備各類專業(yè)人員，設(shè)計項目施工方案，擬定工程物資采購方案。從項目利潤最大化的角度出發(fā)，作好是國內(nèi)采購還是海外采購的方案選擇，確保選購的工程物資符合設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)和合同要求。項目經(jīng)理應(yīng)在項目啟動的前期全程跟蹤項目進展情況，為以后的項目實施提供保障。
3.合理控制成本，規(guī)范開支范圍，做好標(biāo)后預(yù)算。聘請各方專家參與編制項目成本預(yù)算。項目中標(biāo)后，要根據(jù)項目實際的設(shè)計文件、市場環(huán)境、地質(zhì)資料、進度計劃、總體部署等條件，在設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上進行詳細的成本預(yù)測、分析，并在反復(fù)驗證、核實的基礎(chǔ)上最終確定成本目標(biāo)。項目成本目標(biāo)一經(jīng)確定，就應(yīng)該按照成本預(yù)算嚴(yán)格執(zhí)行，規(guī)范成本的開支范圍。
（二）加強培訓(xùn)提升企業(yè)整體的項目管理水平。企業(yè)應(yīng)建立項目經(jīng)理培訓(xùn)制度，對派駐海外的項目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)海外市場的特點，有針對性地開展培訓(xùn)，提升其綜合管理水平。企業(yè)還應(yīng)搭建項目管理經(jīng)驗交流平臺，推廣優(yōu)秀的項目管理案例，學(xué)習(xí)與借鑒優(yōu)秀的管理經(jīng)驗，加強交流與合作，達到優(yōu)秀管理經(jīng)驗快速復(fù)制與推廣，繼而提升企業(yè)整體的項目管理水平。
（三）激勵與約束并重，鼓勵項目經(jīng)理積極參與項目管理企業(yè)要建立項目經(jīng)理績效考核制度，激勵與約束并重，提升項目經(jīng)理參與項目管理的積極性與責(zé)任感，引導(dǎo)和規(guī)范其行為。國內(nèi)企業(yè)應(yīng)主動關(guān)心海外員工家庭，解除其后顧之憂，為企業(yè)吸引人才、穩(wěn)定員工隊伍，增強員工的歸屬感和凝聚力營造良好的企業(yè)環(huán)境。
二、項目跟蹤管理過程中應(yīng)注意的問題
1.加強成本控制，保證項目利潤。
控制成本關(guān)鍵在于管理，措施要得力和制度要到位。標(biāo)后預(yù)算是控制項目成本的基本依據(jù)。工程項目成本包括直接成本與間接成本，直接成本主要有人工費、材料費、分包費等；間接成本主要有組織和管理該項目活動所發(fā)生的各種費用，如在當(dāng)?shù)氐姆课葑赓U費、管理運營費、差旅費、海外人員的各類保險費等。海外現(xiàn)場項目管理人員應(yīng)根據(jù)標(biāo)后預(yù)算的要求嚴(yán)格控制成本的發(fā)生，并定期進行成本實施情況分析，發(fā)現(xiàn)問題及時整改，合理規(guī)避風(fēng)險。
2.強化跟蹤管理，切忌“一包到底”。
海外工程項目一般采用專業(yè)分包的方式實施，項目經(jīng)理跟蹤管理項目的整個實施過程。項目經(jīng)理應(yīng)加強與承包方的溝通與協(xié)調(diào)，及時掌握項目實施情況，及時發(fā)現(xiàn)和解決分包項目日常管理中存在的問題。項目經(jīng)理必須對材料的使用、工程質(zhì)量、實施進度、施工安全進行監(jiān)督管理，督促做好施工日志和資產(chǎn)記錄，收集、整理工程建設(shè)各環(huán)節(jié)的文件資料，為項目竣工驗收作好準(zhǔn)備。項目經(jīng)理應(yīng)對工程設(shè)備與工程材料的采購進行監(jiān)督，確保采購的工程物資符合技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和合同要求。同時還應(yīng)控制工程物資在使用過程中不必要的浪費，為項目爭得更多的盈利空間。
3.注重事后評估，提升管控能力。
對已完工的項目，項目組應(yīng)及時編制竣工決算報告，并組織建設(shè)方、施工方、監(jiān)理方等有關(guān)單位進行竣工驗收。對完成竣工驗收的項目，及時辦理資產(chǎn)移交手續(xù)，完成交付使用。對驗收不合格部分，應(yīng)要求承包方及時采取補救措施并按照合同約定向承包方收取相應(yīng)的經(jīng)濟補償。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在工程完工后及時做好項目評估與總結(jié)。重點評估項目是否取得預(yù)期的經(jīng)濟效益，分析存在的問題與不足，總結(jié)項目管理中優(yōu)秀的經(jīng)驗與亮點，提升企業(yè)整體的項目管理水平。
三、財務(wù)管理在海外項目管理中應(yīng)發(fā)揮的作用
1.參與合同談判，規(guī)避合同風(fēng)險。
財務(wù)負責(zé)人應(yīng)該參與重大合同的談判，提供財務(wù)支撐。如海外合同多以美元計價，存在匯率風(fēng)險，財務(wù)部門可以建議采用合同總標(biāo)的50%以美元計價，另50%以人民幣計價來規(guī)避匯率波動風(fēng)險。或建議采用約定匯率規(guī)避匯率波動風(fēng)險等。同時財務(wù)人員應(yīng)對合同的結(jié)算條款進行審核，避免合同先天性不足，規(guī)避項目風(fēng)險。
2.積極申請授信額度，保障海外項目有序開展。
由于在海外工程招投標(biāo)中，需要按合同標(biāo)的預(yù)存保證金，一般按國際慣例，在合同生效后15個工作日內(nèi)要開出合同總價20%左右的履約保函，直至工程完工后方可解凍，這將直接影響海外項目的資金周轉(zhuǎn)。所以，財務(wù)部門應(yīng)提前做好授信額度的準(zhǔn)備工作，為海外項目正常有序開展提供保障。
3.認真研讀合同結(jié)算條款，加強項目資金運作管理。
財務(wù)人員應(yīng)認真研讀工程款結(jié)算條款，根據(jù)合同約定，按照規(guī)定的審批權(quán)限和程序辦理工程價款結(jié)算，避免因資金運作不合理造成工期延誤或增加資金的使用成本。
4.按期回收工程款。
工程款的回收應(yīng)該以項目經(jīng)理總負責(zé)，財務(wù)部門配合的模式展開。把資金回收與項目組業(yè)績考核掛鉤，促進項目組清收的積極性。財務(wù)人員應(yīng)加強與項目經(jīng)理的溝通，準(zhǔn)確掌握工程進度，按合同約定按時收取進度款和結(jié)算款。另一方面，施工企業(yè)要用良好的施工質(zhì)量與服務(wù)贏得建設(shè)方的肯定和贊譽，財務(wù)人員也要配合好項目經(jīng)理加強與建設(shè)方的溝通，建立良好的協(xié)作關(guān)系，取得理解和支持，及時收款。以美元結(jié)算的大額應(yīng)收款項，可采取與銀行簽訂遠期合約的方式，以約定的匯率結(jié)售給銀行，規(guī)避匯率風(fēng)險。
5.建立突發(fā)事件預(yù)警機制。
關(guān)鍵字：代建制 單位 項目管理
Abstract: in today's society the construction units for the party a unit for construction, and the organization and operation has become the norm of construction management, the construction unit responsible for its professional work attitude and advanced project management experience is unilaterally unit to be bestowed favor on newly. And "the agent" also arises at the historic moment, in this paper, the basic idea of the agent to this in the interests of both the investor himself and at the same time can better use the construction unit in project management in the role.
Key words: the agent agents project management
中圖分類號：TU71文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：
代建制在我國的實行，對促進建設(shè)項目管理水平的提高，發(fā)揮資金的投資收益以及對投資體系的規(guī)劃都有著積極的意義。代建制可以更好的讓沒有建設(shè)項目管理經(jīng)驗的單位通過代建的方式更好的完成工程建設(shè)任務(wù)，提高建設(shè)質(zhì)量，加快資金的使用效率。筆者結(jié)合自己在代建過程中的心得體會，結(jié)合代建項目管理的相關(guān)理論，淺談如何更好的發(fā)揮代建單位在項目管理上的作用。
一、代建制的概念
代建制是指項目建設(shè)單位按照“公平、競爭、擇優(yōu)”的原則，通過招投標(biāo)方式，選擇專業(yè)的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)負責(zé)項目實施，待竣工驗收后由房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)將項目移交給建設(shè)單位的項目建設(shè)管理形式。
這種模式的特點是將房地產(chǎn)開發(fā)項目由開發(fā)企業(yè)委托專門的項目建設(shè)管理機構(gòu)，不僅負責(zé)項目的組織設(shè)計、現(xiàn)場施工、材料設(shè)備的招投標(biāo)，還直接負責(zé)房地產(chǎn)項目的監(jiān)督和管理職能，實現(xiàn)了由房地產(chǎn)項目自管型的生產(chǎn)管理模式向?qū)I(yè)化管理模式轉(zhuǎn)變。通過發(fā)揮項目代建制，可以有效的起到“保進度、保質(zhì)量、保投資”的作用，提高資金使用效益，控制建設(shè)成本；加快建設(shè)進度，規(guī)范建設(shè)行為；提升拆遷安置房建設(shè)品質(zhì)，落實“民生為重，安置先行”的要求。
二、發(fā)揮代建單位的作用，做代建單位的劑
房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)一般都是對房地產(chǎn)建設(shè)項目不懂的投資者，要做好房地產(chǎn)項目的建設(shè)，要房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)積極的做好的配合和監(jiān)督工作，要更好的發(fā)揮代建單位在代建工程項目上的作用，做代建單位的劑，房地產(chǎn)應(yīng)該從以下幾個方面入手：
（一）做好協(xié)調(diào)、溝通和激勵工作
房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)做為甲方，是所投資項目的所有者，雖然缺少相關(guān)的建設(shè)管理經(jīng)驗，但是也應(yīng)該做好協(xié)調(diào)和溝通工作。
要把對項目部的主要工作放在溝通、協(xié)調(diào)以及激勵上面來，發(fā)揮代建單位的積極性。而要更好的調(diào)動代建單位的積極性，應(yīng)該從項目經(jīng)理身上入手。對于代建項目來說，項目經(jīng)理的作用顯得猶為重要，項目經(jīng)理的組織和協(xié)調(diào)能力直接影響到項目的進度和質(zhì)量。而進度和質(zhì)量是一個項目盈利最好的保障。項目經(jīng)理是投資方與代建單位的橋梁和紐帶，對投資方來說，相關(guān)的進度、質(zhì)量、安全要求都要靠項目經(jīng)理去傳達到位。對于項目部管理來說，項目經(jīng)理是現(xiàn)場負責(zé)施工的第一責(zé)任人，要更好的提高項目部工作人員的積極性和創(chuàng)造力，這些一方面依靠著項目部工作人員本身的能力，但更為重要的是項目經(jīng)理的凝聚力和戰(zhàn)斗力。[1]
（二）做好項目的預(yù)算、過程控制
預(yù)算控制、質(zhì)量控制、成本控制和安全控制是項目管理過程四大控制環(huán)節(jié)。
1.預(yù)算控制
實際是對房地產(chǎn)開發(fā)項目的資金控制，為節(jié)約建設(shè)資金。過去對于項目的管理是粗放式管理，對于資金的使用都是敞開口子開，往往出現(xiàn)使用大于預(yù)算情況的出現(xiàn)，有的房地產(chǎn)開發(fā)項目甚至一超再超。為了控制投資資金，在對項目進行代建制管理模式的時候，應(yīng)該首先明確代建單位法人，由項目管理公司實行預(yù)算投資總包干，對于超于預(yù)算的部分由代項目單位自己承擔(dān)，對于節(jié)約的部分適應(yīng)給代建單位獎勵。通過簽訂合同的方式，明確代建單位的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)。
2.質(zhì)量控制
質(zhì)量是工程項目的生命，就像是一個人擁有健康的體魄，只有健康才能持久。而代建制的成功與否，就是看這個房地產(chǎn)開發(fā)項目的質(zhì)量要求能不能達到設(shè)計的目標(biāo)。要保證項目質(zhì)量，那就必須樹立質(zhì)量第一的理念。從房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)到代建單位的每一個工人，都必須要將質(zhì)量放在首位，在各個環(huán)節(jié)把好質(zhì)量關(guān)。另外就是要明確質(zhì)量責(zé)任制度，項目經(jīng)理是質(zhì)量控制的主要責(zé)任人，對項目質(zhì)量負主要責(zé)任；其他項目管理人員不管是否直接參與項目的現(xiàn)場管理，其薪酬待遇都應(yīng)該與質(zhì)量掛鉤。[2]
3.成本控制
房地產(chǎn)項目成本包括直接成本和間接成本兩部分構(gòu)成，直接成本又包括材料費、人工費、機械費和其他直接費。這幾項成本受市場影響比較大，會隨著項目的進展進行變化，這些都要進行事先的預(yù)計和考察。要實現(xiàn)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)自身贏利也要讓代建單位不至于虧本經(jīng)營，實現(xiàn)雙贏。對于間接成本的開支就是要做好責(zé)任成本管理，將間接成本的開支項分?jǐn)偟絺€人，進行成本的事后分析，實行責(zé)任成本管理，嚴(yán)格間接成本管控。
4.安全控制
近年來，安全問題已經(jīng)越來越提到日程上來，2010年12月29日，位于余杭閑林鎮(zhèn)高教路北由杭州宏程房地產(chǎn)開發(fā)有限公司開發(fā)的溪上玫瑰園一期房地產(chǎn)工地，發(fā)生一起坍塌事故，造成3人死亡。后界定為安全事故，直接經(jīng)濟損失243萬元。給當(dāng)時杭州在建的所有項目敲響警鐘。實行房地產(chǎn)開發(fā)要嚴(yán)格把控安全問題，就是要設(shè)置安全生產(chǎn)權(quán)責(zé)制，讓安全身入人心，追求施工生產(chǎn)安全零事故，對代建單位在安全方面做的好的方面進行獎勵和激勵。另外就是要設(shè)置安全生產(chǎn)專項儲備資金，專款專用，對于投入到安全的費用扶持但不浪費，鼓勵但不隨便亂花，做到款盡其用。
（三）進度控制
在保證以上幾個方面控制的同時，必要的加快進度是十分必要的。要做好房地產(chǎn)項目的協(xié)調(diào)工作，在資金充足的情況下，讓不引起沖突的項目進行同時施工，做好現(xiàn)場的調(diào)度工作。另外還要根據(jù)當(dāng)?shù)氐氖袌銮闆r，做好原材料的進貨和設(shè)備的上場次序，做好對代建單位的備案工作，有目標(biāo)有計劃的指導(dǎo)現(xiàn)場施工。[3]
三、代建制管理模式展望
要更好的實施投資項目“代建制”的先進管理模式，這個在我們現(xiàn)在的房地產(chǎn)管理咨詢機構(gòu)當(dāng)中只是一種新的嘗試。但是因為其專業(yè)化的管理模式已經(jīng)越來越多的得到廣大投資方以及政府投資建設(shè)的親睞。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)做為代建單位的管理者，雖然對工程項目的建設(shè)缺乏專業(yè)性的指導(dǎo)意見，但是如果按照一定的方法對工程建設(shè)做好事先控制、事中協(xié)調(diào)，事后及時處理和總結(jié)，做好代建單位的劑，就一定能夠建設(shè)出優(yōu)質(zhì)項目，贏利項目，得到人民贊許的口碑項目。但是在項目建設(shè)過程中，如何處理好項目管理公司與項目使用單位之間的關(guān)系，如何保證使用單位的意見得到最大的滿足等，也是我們應(yīng)該一直探討的過程。
[1]孫旺明、政府投資項目代建制的現(xiàn)狀及政策建議、中國財政、2010年第04期55-56
[2]趙磊、代建制發(fā)展現(xiàn)狀及存在的問題研究、現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)、2008年3月120-121
目前中國石化與BASF合作的揚巴項目、與BP合作的賽科項目、中國海洋石油與殼牌公司合資的南海石化項目已經(jīng)采用了PM模式。此外中石化與EXXON合作的福建項目及石化系統(tǒng)外的許多大項目也都計劃采用PM方式進行管理。
一、PM的特點和分類
PM通常用于國際性大型項目，適宜選用PMC進行項目管理具有如下特點的項目：
——項目投資額大（一般超過10億元）且包括相當(dāng)復(fù)雜的工藝技術(shù)。
——業(yè)主是由多個大公司組成的聯(lián)合體，并且有些情況下有政府的參與。
——業(yè)主自身的資產(chǎn)負債能力無法為項目提供融資擔(dān)保。
——項目投資通常需要從商業(yè)銀行和出口信貸機構(gòu)取得國際貸款。需要通過PMC取得國際貸款機構(gòu)的信用，獲取國際貸款。
——由于某種原因，業(yè)主感到憑借自身的資源和能力難以完成的項目，需要尋找有管理經(jīng)驗的PMC來代業(yè)主完成項目管理；這些項目的投資額一般在5000萬美元以上。
總之，一個項目的投資額越高，項目越復(fù)雜且難度大，業(yè)主提供的資產(chǎn)擔(dān)保能力越低，就越有必要選擇PM進行項目管理。
一般PMC不參與項目的設(shè)計、采購、施工、開車等階段的具體工作（業(yè)主經(jīng)常也會把一些具體的設(shè)計、采購、施工、開車等工作交給PMC承擔(dān)，但嚴(yán)格地說，該類具體工作并不屬于PMC的范疇），根據(jù)PMC的工作范圍，一般可分為三種類型：
（1）代表業(yè)主管理項目，同時還承擔(dān)一些界外及公用設(shè)施的設(shè)計/采購/施工（以下簡稱EPC）工作。這種工作方式對PMC來說，風(fēng)險高，相應(yīng)的利潤、回報也較高。
（2）作為業(yè)主管理隊伍的延伸，管理EPC承包商而不承擔(dān)任何EPC工作。這種PMC模式相應(yīng)的風(fēng)險和回報都較上一類低。
（3）作為業(yè)主的顧問，對項目進行監(jiān)督、檢查，并將未完工作及時向業(yè)主匯報。這種PMC模式風(fēng)險最低，接近于零，但回報也低。
二、PMC的工作
根據(jù)國際上普遍流行項目階段劃分方式可把項目分為兩個階段，即前期階段（又稱定義階段、FEL或FEED）和實施階段（又稱EPC階段，即設(shè)計/采購/施工階段）。前期階段指詳細設(shè)計開始之前的階段，前期階段包含了詳細設(shè)計開始前所有的工程活動，該階段工作量雖僅占全部工程設(shè)計工作量的20-25%，但該階段對整個項目投資的卻高達70-90%，因此該階段對整個項目十分重要。在項目前期階段，PMC的任務(wù)是代表業(yè)主對項目進行管理。主要負責(zé)以下工作：
（1）項目建設(shè)方案的優(yōu)化；
（2）對項目風(fēng)險進行優(yōu)化管理，分散或減少項目風(fēng)險；
（3）提供融資方案，并協(xié)助業(yè)主完成融資工作；
（4）審查專利商提供的工藝包設(shè)計文件，提出項目統(tǒng)一遵循的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，負責(zé)組織或完成基礎(chǔ)設(shè)計、初步設(shè)計和總體設(shè)計；
（5）協(xié)助業(yè)主完成政府部門對項目各個環(huán)節(jié)的相關(guān)審批工作；
（6）提出設(shè)備、材料供貨廠商的短名單、提出進口設(shè)備、材料清單；
（7）提出項目實施方案，完成項目投資估算；
（8）編制EPC（或EP）招標(biāo)文件，對EPC（或EP）投標(biāo)商進行資格預(yù)審，完成招標(biāo)、評標(biāo)。
在項目實施階段，由中標(biāo)的總承包商負責(zé)執(zhí)行詳細設(shè)計、采購和建設(shè)工作。PMC在這個階段里，代表業(yè)主負責(zé)全部項目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項目完成，主要負責(zé)以下工作：
（1）編制并工程統(tǒng)一規(guī)定；
（2）設(shè)計管理、協(xié)調(diào)技術(shù)條件，負責(zé)項目總體中某些部分的詳細設(shè)計；
（3）采購管理并為業(yè)主的國內(nèi)采購提供采購服務(wù)；
（4）同業(yè)主配合進行生產(chǎn)準(zhǔn)備、組織試車，組織裝置考核、驗收；
（5）向業(yè)主移交項目全部資料。
在各個階段，PMC應(yīng)及時向業(yè)主報告工作，業(yè)主則派出少量人員對PMC的工作進行監(jiān)督和檢查。
三、PM模式的優(yōu)勢
采用PM模式的項目，通過PMC對環(huán)節(jié)的管理，可大規(guī)模節(jié)約項目投資。
1、通過項目設(shè)計優(yōu)化以實現(xiàn)，項目壽命期成本最低
PMC會根據(jù)項目所在地的實際條件，運用自身的技術(shù)優(yōu)勢，對整個項目進行全方位的技術(shù)經(jīng)濟與比較，本著功能完善、技術(shù)先進、經(jīng)濟合理的原則對整個設(shè)計進行優(yōu)化。
項目總的設(shè)計原則如下：
——項目應(yīng)能夠持續(xù)滿足規(guī)定的運行指標(biāo)要求，應(yīng)使用成熟可靠的設(shè)計，技術(shù)、設(shè)備、布置應(yīng)運用經(jīng)過驗證的設(shè)計，即在其他地方曾被成功嘗試。
——全廠空間應(yīng)該在適當(dāng)考慮維修要求的前提下最小化，不應(yīng)超出設(shè)計基礎(chǔ)總布置圖中分配的區(qū)域，項目現(xiàn)場要盡量保持現(xiàn)有綠化。
——設(shè)計應(yīng)使項目壽命期成本（LCC）最低。
——在設(shè)計中應(yīng)貫徹能夠加強裝置可靠性的原則，如選用耐用的設(shè)備和現(xiàn)場儀表等，重要設(shè)備應(yīng)安裝備用設(shè)備除非綜合效益不合理，所有需要定期維修的設(shè)備都需要考慮便于維修并留有足夠的空間。
——不同的設(shè)計專業(yè)應(yīng)使用統(tǒng)一的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范以方便將來的維修和備件準(zhǔn)備等。
——原材料國產(chǎn)化，設(shè)備和材料必須滿足價格、質(zhì)量和交付時間的要求，如果滿足上述要求則應(yīng)優(yōu)先考慮使用中國材料并盡可能使用當(dāng)?shù)氐姆?wù)。
——裝置單元的能力不應(yīng)有設(shè)計裕量。工廠應(yīng)能夠自始至終按照設(shè)計能力運轉(zhuǎn)。
——能源效率應(yīng)盡可能高；這有助于降低燃料消耗、操作費用并減少氣體排放。
2、在完成基礎(chǔ)設(shè)計之后通過一定的合同策略，選用合適的合同方式進行招標(biāo)
首先需要把項目分解成若干個工作包，分包時應(yīng)遵循如下原則：
——由地域來劃分（布置較接近的裝置放在一個包內(nèi)）；
——減少及簡化接口；
——每個包限定一定的投資，以化解或減少EPC帶來的風(fēng)險。
主要考慮的合同形式為EPC、EP+C、E+PC三種，此外其他還有固定單價合同（包括服務(wù)合同）、租賃合同等合同形式。PMC會根據(jù)不同工作包設(shè)計深度、技術(shù)復(fù)雜程度、工期長短、工程量大小等因素綜合考慮采取哪種合同形式，從而從整體上給業(yè)主節(jié)約投資。
3、通過PMC的多項目采購協(xié)議及統(tǒng)一的項目采購策略，降低投資
多項目采購協(xié)議是業(yè)主就一種商品（設(shè)備/材料）與制造商簽訂的供貨協(xié)議。與業(yè)主簽訂該協(xié)議的制造商該項目這種商品（設(shè)備、材料）的唯一供應(yīng)商。業(yè)主通過此協(xié)議獲得價格、日常運行維護等方面的優(yōu)惠。各個EPC承包商必須按照業(yè)主所提供的協(xié)議去采購相應(yīng)的設(shè)備。
多項目采購協(xié)議是PM項目采購策略中的一個重要部分。在項目中，要適量的選擇商品的類別，以免對EPC承包商限制過多，直接積極性。
PMC還應(yīng)負責(zé)促進承包商之間的合作，以符合業(yè)主降低項目總投資的目標(biāo)，包括最優(yōu)化的項目中，以及獲得合理ECA（出口信貸）數(shù)量和全面符合計劃的要求。
4、PMC的現(xiàn)金管理及現(xiàn)金流量優(yōu)化
PMC可通過其豐富的項目融資和財務(wù)管理經(jīng)驗，并結(jié)合工程實際情況，對整個項目的現(xiàn)金流進行優(yōu)化。而且，業(yè)主同PMC之間的合同形式基本是一種成本加獎勵的形式，如果通過PMC的有效管理使投資節(jié)約，PMC將會得到節(jié)約部分的一定比例作為獎勵。
與國內(nèi)傳統(tǒng)的基建指揮部建設(shè)管理模式相比，PMC主要具備以下幾點優(yōu)勢：
第一，有助于提高建設(shè)期整個項目管理的水平，確保項目成功建成。
業(yè)主所選用承擔(dān)PMC的公司大都是國內(nèi)外知名的工程公司，他們有著豐富的項目管理經(jīng)驗和多年從事PMC的背景，因其專業(yè)從事工程建設(shè)管理，其技術(shù)實力和管理水平均強于附屬于業(yè)主的基建指揮部。
第二，有利于幫助業(yè)主節(jié)約項目投資。
業(yè)主在和PMC簽定的合同中大都有節(jié)約投資給予相應(yīng)比例獎勵的規(guī)定，PMC一般會在確保項目質(zhì)量工期等目標(biāo)的完成下，盡量為業(yè)主節(jié)約投資。PMC一般從設(shè)計開始到試車為止全面介入進行項目管理，從基礎(chǔ)設(shè)計開始，他們就可以本著節(jié)約的方針進行控制，從而降低項目采購、施工等以后階段的投資，以達到費用節(jié)約的目的。
第三，有利于精簡業(yè)主建設(shè)期管理機構(gòu)。
對于超大型項目，業(yè)主如選用建設(shè)指揮部進行管理，勢必需要組建一個人數(shù)眾多，組織機構(gòu)復(fù)雜的指揮部。而且工廠建成后如何對這些人員進行安置也是令業(yè)主較為頭疼的。而PMC和業(yè)主之間是一種合同雇傭關(guān)系，在工程建設(shè)期間，PMC會針對項目特點組成適合項目的組織機構(gòu)協(xié)助業(yè)主進行工作，業(yè)主僅需保留很少的人數(shù)管理項目，從而使業(yè)主精簡機構(gòu)。
第四，有利于業(yè)主取得融資。
除了日常的項目管理工作外，PMC還會在項目融資、出口信貸等方面對業(yè)主提供全面的支持。由于從事PMC的公司對國際融資機構(gòu)及出口信貸機構(gòu)較為熟悉，往往在協(xié)助業(yè)主融資和出口信貸機構(gòu)的選擇上發(fā)揮重要作用，而融資機構(gòu)為確保其投資成功，愿意由這些從事PMC的工程公司來對項目建設(shè)進行管理以確保項目的成功建成，為其投資收益的實現(xiàn)提供保障。這些作用是國內(nèi)基建指揮部在項目建設(shè)中所起不到的。
四、現(xiàn)存不足與幾點建議
國內(nèi)工程公司承擔(dān)PMC還存在幾方面不足：
一是沒有PMC方面的工作經(jīng)驗，對項目的執(zhí)行缺乏整體規(guī)劃的超前性和主動性。由于PM概念在剛剛開始引入，大部分公司都沒有PM的工作的經(jīng)驗，對整個PM合同投標(biāo)報價過程、成本加酬金的合同形式、合同的工作范圍、PMC的工作方式都不太了解從而使工作缺乏主動。
二是服務(wù)對象是具有不同文化背景的中、外方業(yè)主，在貫徹業(yè)主意圖，滿足合同要求的同時，要想得到中、外方業(yè)主肯定尚需要付出額外的努力。作為PMC內(nèi)部的中國公司一般容易得到合資公司中中方的理解和認可，但因為工作理念和交流上的原因，較難得到外方業(yè)主的認可。PMC聯(lián)合體內(nèi)部存在著文化差異和不同的文化，而中國公司由于剛剛踏入市場環(huán)境、對于這些差異一時還難以適應(yīng)。
三是PMC內(nèi)部要作到統(tǒng)一程序、統(tǒng)一、統(tǒng)一規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)，對工作的計劃性和預(yù)見性要求相當(dāng)嚴(yán)格；而許多中國工程公司人員卻固守著自己傳統(tǒng)的工作方法，較難適應(yīng)這種新的轉(zhuǎn)變。
四是中方投入項目組的人員要經(jīng)受住來自語言交流、管理模式、工作環(huán)境和習(xí)慣等方面的困難。
五是需要把傳統(tǒng)的經(jīng)驗和方法與先進的管理模式有機地結(jié)合在一起，并得到地方政府的理解和批準(zhǔn)。
六是健康安全環(huán)保（HSE）方面的工作方法、深度與國外工程公司比有很大的差距，缺乏定量的手段。
七是缺少、保險和稅收方面的專業(yè)人才，造成國內(nèi)工程公司在PM聯(lián)合體中在融資、風(fēng)險及財務(wù)管理方面很難占據(jù)主導(dǎo)作用。
結(jié)合以上幾個方面，對中外雙方聯(lián)合進行PMC，建議：
1、中外雙方在工程建設(shè)方面應(yīng)發(fā)揚優(yōu)勢互補的原則
一般建議在國內(nèi)采用PM管理的項目中外方采用如下分工模式：工藝設(shè)計、基礎(chǔ)設(shè)計一般由外方承擔(dān)；中方主要承擔(dān)詳細設(shè)計、國內(nèi)采購、現(xiàn)場施工管理、初步設(shè)計、政府審批等項工作內(nèi)容。對于質(zhì)量、控制、安全等職能部門工作，建議由中外雙方共同承擔(dān)，外方可提供一些國際通行的程序，中方根據(jù)國內(nèi)的實際情況加以補充修改后供項目使用。
2、充分運用國外公司的先進管理經(jīng)驗
作為PMC聯(lián)合體中的外方公司一般在工藝裝置的基礎(chǔ)設(shè)計、項目的總體優(yōu)化、項目融資、項目程序等方面有著很多的先進經(jīng)驗，對此，中方應(yīng)積極，并充分利用這些優(yōu)勢。
3、盡可能采用中國的設(shè)計、采購、施工管理資源，降低項目成本
通過最大化運用本地資源，可以降低項目成本，節(jié)約投資，同時國內(nèi)工程公司熟悉國內(nèi)基建程序，便于取得政府方面對項目的批準(zhǔn)，熟悉國內(nèi)強制的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范及法律，避免因不了解規(guī)定而造成的返工。
4、管理工作界面要有效
項目是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，必須有效妥善的處理業(yè)主、專利商、項目管理承包商、設(shè)計承包商、施工單位和其他第三方的界面關(guān)系。應(yīng)在項目上設(shè)立專門的界面經(jīng)理，界面經(jīng)理負責(zé)制訂完善項目的界面管理手冊，手冊需要確認相關(guān)各方的界面關(guān)系，信息資料的傳遞方式，各自責(zé)任，以及界面工作程序。
5、PMC工作應(yīng)主要集中在總體協(xié)調(diào)和工程管理方面
(一)大型石油工程項目壽命周期階段劃分
國外一般將大型石油石化工程建設(shè)項目的壽命周期劃分為如下子階段：概念、可行性研究、前期工作、EPC、運行等。其中，概念、可行性研究和前期工作可歸并為項目定義階段，EPC和運行階段歸并為項目實施階段。各階段的主要工作內(nèi)容如圖1所示。
(二)大型石油工程項目管理模式
由于大型石油工程項目的技術(shù)和管理復(fù)雜性，如果僅靠業(yè)主的技術(shù)和管理力量是不可能完全承擔(dān)起項目定義階段的各項工作和實施階段對EPC承包商的管理，這時，業(yè)主會根據(jù)項目的特點和自身情況來確定項目管理模式。一般而言，業(yè)主都會聘請一家具備項目前期工作能力的專業(yè)工程公司作為PMC參與甚至全面負責(zé)上述工作。根據(jù)PMC專業(yè)工程公司參與項目管理的程度，大型石油工程建設(shè)項目的管理模式介于PMT+EPC和PMC+EPC之間。具體的項目管理模式選擇如圖2大型石油工程項目管理模式選擇矩陣所示。
按照業(yè)主和專業(yè)工程公司在項目管理上的參與程度，中國石油工程建設(shè)公司(CPECC)多年來所承包的國際工程項目中出現(xiàn)了如下幾種典型的項目管理模式：
1職能型PMC+EPC模式
業(yè)主授權(quán)項目管理承包商(PMC)代表業(yè)主全面負責(zé)項目的管理和控制，業(yè)主在項目執(zhí)行過程中控制力較弱，PMC作為業(yè)主管理隊伍的延伸，對管理績效負責(zé)。如CPECC科威特艾哈麥迪煉廠修復(fù)項目中的PMC-美國FOSTERWHEELER公司代表業(yè)主科威特國家石油公司(KNPC)全面管控項目實施；又如CPECC科威特集油站項目中的PMC－美國PARSONS公司代表業(yè)主科威特石油公司(KOC)承擔(dān)了從項目前期可行性研究、基礎(chǔ)設(shè)計編制、EPC總承包招標(biāo)到項目全過程的管理工作，直至交工。
2顧問型PMC+EPC模式
項目全部由業(yè)主負責(zé)管理，項目管理咨詢顧問派出少量人員負責(zé)提供咨詢和提出建議，輔助業(yè)主管理項目。如CPECC委內(nèi)瑞拉脫鹽脫水項目中的PMC顧問一澳大利亞WorleyParsons公司即屬于這種角色。
3聯(lián)合項目管理團隊IPMT+EPC模式
由業(yè)主與PMC組成聯(lián)合項目管理團隊(IPMT)，共同負責(zé)項目的管理。根據(jù)項目聯(lián)合管理團隊的崗位設(shè)置，配置合適及合格的人員。業(yè)主與PMC組織結(jié)構(gòu)一體化，項目管理程序體系一體化，參與項目管理各方的目標(biāo)一致。業(yè)主對于項目有一定的控制力，雙方共同對管理績效負責(zé)。但業(yè)主與PMC之間的界面較復(fù)雜從而會造成決策過程較緩慢。如CPECC蘇丹喀土穆煉廠二期擴建EPC總包工程的IPMT就是由業(yè)主喀土穆煉油有限公司(KRC)的PMT人員與約旦ZA-LLOUM咨詢公司的工程師聯(lián)合組成的；又如CPECC阿爾及利亞凝析油煉廠EPC總承包項目的IPMT是由業(yè)主阿爾及利亞國家石油公司(SONATRAC)的PMT人員與印度EIL工程公司人員聯(lián)合組成的。
目前，在中東和北非等產(chǎn)油國，多數(shù)業(yè)主限于自身人力資源或管理經(jīng)驗，將大部分具體的管理工作和一般決策權(quán)賦予PMC，自己只保留較小規(guī)模的PMT，負責(zé)項目的重大決策等少數(shù)關(guān)鍵事務(wù)。因此可以說，目前國外大型石油工程的項目管理模式更普遍趨近于職能型PMC+EPC模式。
(三)PMC+EPC模式概述
PMC+EPC模式是PMC(ProjectManagementConlraeting)模式和EPC(Engineering,Pro-eurement，Construction)模式在工程建設(shè)項目中的結(jié)合使用，指項目可行性研究完成以后，業(yè)主選擇(通過招標(biāo)等方式)技術(shù)力量強、有豐富工程管理經(jīng)驗的工程公司對項目進行全過程的管理。在基礎(chǔ)設(shè)計完成后選擇EPC總承包商負責(zé)工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運和開工等全過程的工作，以合同形式明確規(guī)定工作內(nèi)容與責(zé)任，并由PMC承包商對EPC總承包商的工作進行管理和監(jiān)督。工程項目典型PMC+EPC模式管理結(jié)構(gòu)見圖3。
PMC+EPC模式下，在決定投資一個項目前，業(yè)主首先委托一家具備實力和有類似工程項目經(jīng)驗的國際工程公司對項目進行全面的管理承包。在項目定義階段，PMC的任務(wù)是代表業(yè)主對項目前期工作進行管理，一般包括：項目建設(shè)方案的優(yōu)化；項目風(fēng)險的優(yōu)化管理；組織或?qū)彶榍岸嗽O(shè)計；完成項目投資估算；為業(yè)主設(shè)計融資方案并協(xié)助業(yè)主獲得項目融資；協(xié)助業(yè)主完成政府各環(huán)節(jié)的審批；提出主要進口設(shè)備和材料清單及其供應(yīng)商短名單；編制項目實施方案、為業(yè)主編制EPC招標(biāo)文件并組織招標(biāo)過程，確定EPC總承包商；當(dāng)業(yè)主出于技術(shù)或經(jīng)濟原因打算自行采購部分關(guān)鍵設(shè)備或大宗材料時。PMC承包商將提供采辦技術(shù)支持服務(wù)。
在項目實施階段，業(yè)主通過PMC組織招標(biāo)并以EPC合同的形式將項目從詳細設(shè)計、設(shè)備和材料采購、施工安裝和試運投產(chǎn)工作等授予具有相應(yīng)能力和經(jīng)驗的工程公司，這個工程公司一般是提供PMC服務(wù)以外的工程公司。PMC在這個階段里，代表業(yè)主負責(zé)全部項目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理工作，直至項目建成投產(chǎn)。有時業(yè)主對PMC在第一階段的工作很滿意，雙方也有長期成功合作的基礎(chǔ)，因此也愿意把第二階段的部分EPC合同授予該公司。
在兩個階段中，PMC和EPC承包商都直接向業(yè)主報告工作，業(yè)主則派出少量的管理人員組成PMT，對PMC和EPC總承包商的工作進行監(jiān)督和檢查，協(xié)調(diào)PMC與各EPC總承包商之間的重大事項，包括批準(zhǔn)項目重大變更、工程款最終審核支付等，同時協(xié)調(diào)項目與外部的關(guān)系。總之，業(yè)主采取的項目管理模式都力求使項目整個生命周期內(nèi)的總成本最低。
二、國外石油工程項目選擇PMC+EPC模式的內(nèi)外因
(一)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的要求
20世紀(jì)90年代中后期以來，國際大型石油公司，如埃克森美孚、殼牌、BP、雪佛龍、道達爾和康菲等公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向的一個突出特點就是加快從“多元化”到“核心化”的轉(zhuǎn)移，將有限的資源集中投在油氣主業(yè)上。“核心化”戰(zhàn)略就是確保公司的業(yè)務(wù)必須緊緊圍繞油氣勘探、開發(fā)、生產(chǎn)、運輸和銷售這條業(yè)務(wù)鏈條，其組織結(jié)構(gòu)多數(shù)為事業(yè)部制，一般劃分為勘探、開發(fā)、生產(chǎn)、運輸和銷售等事業(yè)部。
這樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變促使這些石油公司逐步剝離非主營業(yè)務(wù)部門，從而也間接地促進了專業(yè)化石油工程公司的發(fā)展壯大。
(二)組織規(guī)模控制的要求
雖然大部分國外石油公司都有負責(zé)工程項目建設(shè)管理的部門——開發(fā)部，但開發(fā)部一般規(guī)模比較小，人員較少。如世界最大石油公司埃克森一美孚負責(zé)上下游工程項目工藝技術(shù)研究和項目管理的人員不足一千，這些人當(dāng)中還有相當(dāng)一部分是從事工藝技術(shù)研究的，但是其目前正在規(guī)劃和實施的項目將近120個，分布在全世界約30個國家，僅憑埃克森-美孚公司開發(fā)部的項目管理力量根本不可能完成這么多分布在世界各地的大型項目。埃克森·美孚公司的開發(fā)部主要履行其開發(fā)項目的業(yè)主PMT角色，也參與部分項目的前期工作，如可行性研究、工藝研究和設(shè)計等。
如果石油公司試圖完全依賴自身的項目管理力量來完成所有的項目開發(fā)建設(shè)，勢必需要建立一個龐大的工程建設(shè)管理部門和雇傭成千上萬的技術(shù)和管理人員。由于石油行業(yè)具有較高市場風(fēng)險，國外大石油公司都選擇盡量壓縮非主營業(yè)務(wù)部門的編制，避免項目建成后大量管理人員的重新安置的壓力。
(三)風(fēng)險控制的要求
通過采用PMC+EPC模式組織大型石油工程項目建設(shè)，一方面可以充分利用專業(yè)化工程公司在項目管理經(jīng)驗、人力資源和技術(shù)方面的優(yōu)勢為項目服務(wù)；另一方面，通過EPC合同獲得一個相對確定的合同價格和建設(shè)工期，把項目實施期間的大部分風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給EPC總承包商，從而使項目在經(jīng)濟上更具可行性。
(四)石油工程建設(shè)項目特點的要求
石油工程建設(shè)項目普遍具有項目投資大、工藝復(fù)雜、一體化程度高等特點，項目設(shè)計、采購、施工、試運和開工等階段的工作交叉且關(guān)系密切，采購工作量大、周期長，費用節(jié)省空間大。這種項目采用PMC+EPC模式可以充分利用PMC+EPC模式集成管理和集成建設(shè)的優(yōu)勢，大量減少項目建設(shè)各個階段的銜接工作，減少各階段之間的交易費用。同時在項目建設(shè)的前期階段能夠綜合考慮到后期階段的實施便利性，減少項目的變更及反復(fù)導(dǎo)致的無效費用。
只有具有足夠的技術(shù)實力和經(jīng)驗的專業(yè)化工程公司才能做好這類項目的管理或?qū)嵤┕ぷ鳌Ｒ虼耍谑袌鼋?jīng)濟條件下經(jīng)過專業(yè)化分工形成的PMC+EPC模式就應(yīng)運而生了。
據(jù)統(tǒng)計，近年來，美國有一半以上的工程項目采用PMC+EPC模式組織實施，而石油石化工程項目因其工藝復(fù)雜和工程規(guī)模大等特點，項目業(yè)主采用PMC+EPC模式的比例更高。
(五)項目投資主體多元化的要求
石油石化開發(fā)項目高技術(shù)、高投入和高風(fēng)險的特點，促使許多油氣資源大國的國家石油公司(如沙特、科威特、卡塔爾、阿聯(lián)酋、阿爾及利亞、利比亞等中東和北非國家)與那些擁有雄厚技術(shù)和資金實力的國際石油公司(如埃克森一美孚、殼牌、BP、雪佛龍、道達爾和康菲等)以股權(quán)方式合作開發(fā)大型油氣項目，同時，因為需要巨大的資金投入，這類項目的開發(fā)建設(shè)一般都需要國際金融機構(gòu)提供融資服務(wù)。
這類投資主體多元化的項目開發(fā)建設(shè)一般都要求以國際招標(biāo)的方式分別選擇提供PMC項目管理服務(wù)和EPC實施的工程公司，而且招標(biāo)文件中一般都明確要求投標(biāo)的工程公司應(yīng)是獨立承包商，即與項目業(yè)主各方無直接關(guān)系，以避免利益沖突。
三、一流國際石油工程公司的業(yè)務(wù)范圍和特點
一流國際石油工程公司積極適應(yīng)國際工程項目管理模式新的變化，努力為項目業(yè)主提供從PMC到EPC的項目全過程的管理服務(wù)。我們所選取的BECH－TEL、SAIPEM、TECHNIP、FLU－OR和JGC五家國際工程公司代表了當(dāng)今最高層次國際石油工程公司的發(fā)展方向。
(一)業(yè)務(wù)范圍廣、盡量向前端延伸
對ENR2007年工業(yè)／石油行業(yè)排名前十位的國際承包商的服務(wù)范圍進行分析，可以發(fā)現(xiàn)這些石油工程公司的業(yè)務(wù)范圍一般都涵蓋了從可行性研究、概念設(shè)計、項目開發(fā)和融資服務(wù)、項目管理、工藝技術(shù)服務(wù)、詳細設(shè)計、采購、施工、培訓(xùn)、操作和維修等，可以為任何業(yè)主提供從項目可行性研究、基礎(chǔ)設(shè)計至試運投產(chǎn)甚至操作與維修的全過程服務(wù)，如PMC服務(wù)、EPC服務(wù)，也可以根據(jù)業(yè)主的個性化要求提供項目開發(fā)、規(guī)劃、咨詢、FEED、融資、CM服務(wù)、人員培訓(xùn)、操作和維修等服務(wù)。
總的來說，國外一流石油工程公司的業(yè)務(wù)越來越傾向于向前端延伸，越來越向重管理和技術(shù)發(fā)展，主要做FEED、PMC和EPCM等管理和技術(shù)含量高的業(yè)務(wù)，逐步摒棄單純施工的業(yè)務(wù)。
(二)全球化經(jīng)營
從經(jīng)營地域來看，一流國際石油工程公司都致力于全球化，各工程公司服務(wù)的客戶幾乎包括《財富》全球500強中的各大石油公司，這些工程公司都在世界石油工程建設(shè)的高端市場上占有穩(wěn)固的地位。
