時間：2023-09-19 16:28:13
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇企業工程項目管理辦法，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：建筑業；工程項目管理；方法；創新
中圖分類號：TU198文獻標識碼： A
工程項目是建筑工程項目建設中常見的形式。近年來，隨著經濟的發展，我國大力推動建筑工程項目管理建設，在政府和企業的共同努力下，建筑工程項目建設取得了良好的效益。隨著經濟社會的需求，建筑項目管理理念也需要順應時展的步伐，推進建筑行業的發展、進步。政府部門在市場經濟的要求下，對建筑項目管理提出嚴格的要求，因此，我國企業和行業建設者應該根據市場需求，對建筑項目管理技術進行不斷的改革，在摸索中尋求新的進步。
一、建筑工程項目管理創新的意義
項目管理是工程建設與新時代市場經濟相結合的情況下發展起來的，在現代工程建設中發揮著重要的作用。由于我國建筑工程項目管理模式還處于初級建設階段，在工程項目管理上缺乏先進的理念依據，因此，推動項目工程建設是市場經濟的必然要求。
時代的發展要求建筑行業重視工程項目管理建設工作。創新推動企業的進步，隨著市場經濟一體化的發展，建筑經濟迅速與人們的生活需求相結合，因此，企業需要有一套全新的建筑工程項目管理設施，企業建筑者只有對建筑工程項目管理進行不斷的創新，才能保障企業順應時展的需求不斷進步。
企業管理基礎建設的強化首要條件是建筑項目工程管理的創新。在建筑施工過程中經常會突發建設事故，這些事故的發生是由于企業建設項目管理工作的缺失造成的，所以，創新建設項目管理方法，不僅有利于提高企業的施工效率、保障工程的安全施工，還可以提高企業的綜合競爭力。
二、建筑工程項目管理創新的原則
建筑工程項目管理是建筑企業順利完成工程建設的必然保障，創新建筑工程項目管理方法，需要依據相關的建設原則，才能確保創新方法的可實施性。
（一）安全性原則
任何企事業單位在工程建設時首要任務就是保障工程建設的安全實施。企業建設的安全性原則主要包括建設材料的質量和施工人員的人身安全，因此，建筑工程項目管理在創新管理辦法時，必須嚴格遵守安全性原則，保障工程項目管理的順利進行。
（二）適應生產力的發展
建筑工程項目管理的創新還需要適應企業生產力的發展。不同企業生產力發展水平不同，對建筑工程項目管理的要求也不相同，生產力發展水平直接影響到企業建設的管理水平，勞動力、勞動對象、勞動工具的有效結合才能最大程度地發揮生產力的潛能。因此，建筑工程項目管理在創新的過程中首先要考慮企業的生產力水平，根據生產力水平的高低來實施科學有效的創新辦法。
（三）適應市場的需求
企業的建設項目是依據市場的需求而進行的，建筑工程項目管理的創新必須依據市場發展的要求進行改革。市場經濟千變萬化，建筑工程項目管理想要獲得效益，就必須遵循市場變化規律，企業建設者應該把眼光投入到市場內部，在市場動態中挖掘建筑工程項目管理的創新辦法，并及時在市場中實踐運用，從而保障管理方法的可行性。
三、建筑工程項目管理創新的方法
（一）建筑工程項目管理理念的創新
建筑企業的工程建設是為廣大人民服務的，所以，企業建設者應該樹立正確的服務意識。服務意識不僅表現在企業職工對每個部門人員的服務意識，還表現在企業建設者對企業職工的服務上，企業建設者應該同等地尊重每位職工，建設工作應該堅持“以人為本”的原則，關心每位職工的生產生活狀態，只有得到每一位職工的信任，才能更好地完善建筑工程項目管理創新工作。另外，企業建設者代表的是企業的外在形象，創新建筑工程項目管理理念還需要企業職工對項目管理創新有全新的認識，從而保障建筑工程項目管理創新工作的順利實施。最后，建筑工程項目管理創新工作，還應該滿足市場發展的需求，堅持創新方法的可持續發展，嚴格遵守綠色環保、節能減排、循環利用等可持續發展策略，完善企業的工程建設項目管理工作。
（二）建筑工程項目管理機制的創新
在新的市場經濟的要求下，企業的競爭核心由技術競爭轉移到企業人才競爭上。因此，企業管理者在創新建筑工程項目管理時，應該從管理機制上入手，順應新時代經濟發展的要求，擁有全新的管理機制才能夠進一步提升企業的核心競爭力。目前，很多企業采取各種激勵措施促使企業職工積極工作，建筑工程項目管理的創新需要企業管理者從人才管理機制入手，從而完善建筑工程項目管理的創新工作。
1、物質激勵主要是指企業通過加薪、獎金等手段激勵職工。目前，很多企業采取績效工資制度來激勵職工，這種方式不僅有助于提高職工工作的積極性，還有利于職工之間互相競爭，從而將職工的潛在能力最大化。建筑工程項目管理機制的創新也需要以這種激勵措施來提高職工的積極性，從而起到完善建筑工程項目管理體系的作用。
2、企業建設過程中，僅僅有物質激勵是不夠的，企業職工在精神上也有很大的需求。企業管理者對職工的精神激勵主要有肯定職工、鼓勵職工以及表揚職工工作等多種形式，這種精神激勵法不僅可以調動職工的工作積極性，還可以以此為約束，保障職工認真踏實地為企業建設作出貢獻。
3、建筑工程項目管理機制的創新還需要企業內部的輿論控制，企業建設者可以通過通報、會議等手段對職工的行為予以批評或者是肯定，這種方式不僅可以控制建設過程中的不良行為，還可以使職工之間互相督促，從而確保建筑工程項目管理機制創新工作的順利完成。
建筑工程項目管理機制的創新不僅包括物質激勵法、精神激勵法、輿論激勵法，還包括民主激勵法等等。建筑企業在改革建筑工程項目管理機制的創新辦法時，應該嚴格遵循這些管理辦法，將工程項目管理機制的優勢發揮到最大。
（三）建筑工程項目管理人員的創新
企業建設強調“以人為本”的原則，建筑工程項目管理的創新要求加強企業管理人員機制的創新。建筑工程項目管理人員的創新首先需要有確定的項目組織目標，企業建設者應該對企業建設的項目目標進行準確的分析，把大的目標細小化，再安排合適的管理人員進行單項管理工作，把責任細化到人，從而保障建筑施工質量。另外，建筑工程項目管理人員的創新還需要創建企業內部人員提升機制，管理人員的派遣最好是以企業內部職工的調升為主，這樣不僅方便管理者今后的管理工作能夠順利實行，還可以將企業職工的才能最大化，增強企業職工工作的積極性。
（四）建筑工程項目造價的創新
建筑工程項目管理的創新還應該考慮到項目造價層面的創新。建筑工程項目造價的創新首先要求企業管理者根據企業建設需求構建完善的企業造價管理體系，要采取行之有效的方法處理好建筑項目負責人、法人以及建設職工之間的經濟關系，根據市場需求，合理控制建筑工程項目造價的支出，保障企業最小支出的同時獲得建設效益的最大化。
四、結束語
總之，建筑工程項目管理的創新要求企業建設者嚴格遵循生產力的發展規律以及市場需求等原則，創新建筑工程項目管理理念、創新建筑工程項目管理機制以及對建筑工程項目管理人員制度等進行創新，為今后企業建設的可持續發展打下堅實的基礎。
參考文獻：
[1]黃勁松,祝仁亮.建筑工程項目管理創新分析[J].城市建設理論研究（電子版），2012(32).
[2]肖科.對建筑工程項目管理創新的分析[J].城市建設理論研究（電子版），2011(34).
[3]徐福廣.建筑工程項目管理創新分析[J].城市建設理論研究（電子版），2012(13).
關鍵詞：園林景觀工程；項目成本管理
進入21世紀，人們對居住生活質量提出了更高要求，園林景觀工程在這樣的大環境下蓬勃發展。但如何有效控制工程造價，增強自身的市場競爭力，在行業中做大做強，合理控制項目成本是擺在面前的問題。因此施工企業必須科學管理項目成本，方能在競爭激烈的環境下取得有利的地位。
1 景觀園林工程項目成本管理存在的問題
1.1 權責界限不清
在成本管理責任制中，項目經理負責整個項目的管理工作，而施工企業主要負責人注重成本管理及項目效益。這樣的職責分配使得業務部門主管以及各部門管理人員的責任、權利及利益的不協調，管理內部之間缺乏牽制，沒有約束和激勵的活動力。而目前管理體制中的責、權、利三者界限不明確，有問題時誰都會推卸責任。例如項目經理部籠統地將項目成本管理的責任劃分在成本主管下，而自身的責任卻退卻，這樣的權責分配不利于項目成本控制管理的具體實施和操作。
1.2 未能處理好施工質量與成本關系
質量是施工企業必須要考慮的一個重要指標，不能為了降低成本就忽視施工質量，而保證質量則會引起成本的變化，但質量和成本二者不是對立的。長期以來，我國施工企業沒能正確把握到質量和成本的關系，在重視工程質量時未能關心成本，這樣建筑質量得到了保證卻大大增大了施工成本，造成了經濟效益低下的局面。
1.3 未能做好“工期成本”的控制
一般而言，工程施工是周期安排的，根據工程大小而定，這樣就會有個“工期成本”問題。在其他各種施工質量指標都能達到的基礎上，提前完成工程，就會降低 “施工成本”。按工期完工是工程項目管理的關鍵任務之一，施工企業按期完工不僅能幫助企業贏得信譽，同時也是在降低項目管理成本。而長期以來，國內施工企業未能對工期成本引起足夠的重視，偶爾地趕工期要進度，引起成本的急速增加。
1.4 項目管理綜合素質有限
我國施工項目經理部的綜合素質有限，不能同時兼顧多種工作，例如，管技術只知道質量，管工程只抓生產、進度，管材料只負責材料的驗收等。如此下來看似職責清晰、分工明確，但工程成本管理是要靠各個部門統籌計劃的，經濟效益要一起創造的。例如管技術的在注意工程質量時，選用可行卻經濟的方案施工能降低成本；管材料的要看到材料適度性，不要為了質量一味選擇一流產品。
2 園林景觀工程項目成本管理的對策
2.1 建立明確的職責界限
對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍都要進行明確的界定，賦予相應的權利，使其充分行使自己的責任和義務。同時引入人才激勵機制，對于做得好的員工給予一定的精神和物質獎勵。科學統籌責任和義務的界限，使項目成本管理工作做到責、權、利無空白、無重疊，事事有人管、責任有人擔，杜絕了推諉扯皮，一切有章可循、有據可查，使項目的成本管理工作形成一個完整的成本管理體系，以充分調動員工工作的積極性，實現良好的管理內部分工管理。
2.2 從質量成本管理上找平衡
施工質量并非越高越好，超過了規定的質量要求就屬于質量過剩，是施工資源的極大浪費。按照規律而言，質量檢驗費用開始是低的，質量提高也會增加，當質量要求達到一個系數時，質量檢驗費用急劇上升，而質量較穩定。質量損失則相反，起初因質量較差，損失會在后期的施工中不斷增大，而一旦采取補救措施，損失則逐步減少。因此需要三者交叉的作用找到一個平衡點。項目負責人要在兼顧企業信譽和市場競爭力的前提下，合理控制成本，算好經濟帳。
2.3 從工期成本作為考量
如何有效控制工期成本是做好項目管理的重要內容，表現在2個方面：一是工期的措施費用；二是可能由于自然條件無法預計特殊原因使得工期拖延而導致的業主索賠成本。不要為了趕工期提高成本，也不能為了降低成本縮短工期。因此需要在兩者之間找到合理的平衡點，施工企業與開發商更要客觀評定本公司的能力大小，不要一味地為了企業的信譽，而導致成本的增加。由于內外部環境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務，因此，必須正確處理工期成本的兩個方面的相互關系，即工期措施成本和工期損失之間的相互關系。
2.4 強化經濟觀念，樹立全員經濟意識
施工企業組織內部是個大家庭，為了貫徹工程項目管理理念，需要全局上下一起樹立經濟意識。一是要有共同的成本管理意識，從項目管理人員到普通施工人員要進行經濟教育，灌輸合理的經濟意識，把一切為了效益的意識深深地刻在每個職工的腦海里，對于施工作業隊除組織大規模的教育外，還要通過大幅標語、宣傳欄進行宣傳，諸如“建名牌工程、創最佳效益”，“節約光榮，浪費可恥”等，使每位職工都能把工程成本管理工作放在主要位置。二是在日常單位的組織培訓中，從專業人員的素質入手，切實做好項目成本控制。
2.5 完善成本管理辦法
有研究表明，絕大部分企業中的項目經理部成本管理辦法不科學，只有生硬的規章制度，不具備可操作性，以至于實際運作起來難度較大，無法執行，對實際的成本管理與控制作用無效。每個景觀工程項目都有其特殊性，因此要具體問題具體分析，不能一概而論，要提出有針對性的項目成本管理辦法，如合同評審管理辦法、項目質量成本管理辦法、項目招投標管理辦法、工期成本管理辦法、材料使用控制管理辦法等。這些管理辦法應是責任到人、切實可行的具有較強操作性的辦法，使項目的成本控制有法可依、有章可循、有據可查。（收稿：2013-03-27）
參考文獻：
關鍵詞：工業設備安裝 總承包 管理
中圖分類號：[F287.2] 文獻標識碼：A 文章編號：
改革開放以后,在政府主管部門政策推動之下,我國建筑業在工程項目管理方面進行了積極大膽的探索和實踐,越來越多的企業在不斷地創新著項目管理的新模式和新方法。EPC模式已成為目前我國工程承包市場上大力推行的總承包模式之一。下面筆者就EPC總承包模式下的工程項目管理進行簡單闡述。
1 EPC總承包工程項目管理模式的內涵、特征、優勢
EPC總承包工程項目管理模式是指業主將設計與施工全部委托給一家公司來完成的工程項目管理模式,其中還包括設備和材料的選擇和采購。采用這種模式的時候,業主在招標和訂立合同時以總價合同為基礎,選擇EPC的總承包商,EPC總承包商對整個項目的總成本負責,它可以自行設計或選擇一家設計公司進行技術設計,然后采取招標的形式選擇分包商和設備材料供應商,亦可以充分利用自己的設計和施工能力完成大部分的設計和施工工作。此模式的特征:(1)EPC總承包商在項目實施過程中始終處于核心位置。EPC模式給承包商的主動經營帶來機會的同時也使其面臨更嚴峻的挑戰,因為承包商需承擔更多的風險責任。(2)業力會受到更多的限制。EPC承包商有按自己選擇的方式工作的自由,而業主只對承包商的工作進行有限的控制,一般情況下不應進行干預。
EPC模式的優勢在于,業主只需要進行一次招標,選擇一個EPC總承包商,不需要對設計和施工分別招標,這樣既減少了招標的費用,又可以使業主方管理和協調的工作大大的減少,而且由于設計和施工是一家單位,就可以進行有條件的邊設計邊施工,工程變更也會相應減少許多,工期較短。而且對業主來說,另一個優勢就是風險主要由EPC承包商來承擔。眼下EPC模式的應用非常廣泛,對于那些工期緊,技術復雜,而又不想增加協調管理和其它工作量的工程項目比較適用。另外,EPC總承包工程項目管理模式順應了“小業主,大監理”的發展趨勢。承包商可以充分發揮自己的技術和管理優勢,追求最大經濟效益;業主為了提高項目管理的效率并減少參與力度,必然要追求項目的最終價格并要求工期具有更大程度的確定性,對工程造價進行合理確定和有效控制有利于合理使用建設資金,提高投資效益,維護有關各方的經濟利益。
2 EPC總承包工程項目管理模式面臨的現實問題
2.1 理念上的誤解
大部分人對總承包管理的概念認識尚不清楚,甚至走向了誤區。主要原因是計劃體制之下各系統都有自己的基建隊伍,在行業壟斷、部門分隔的情況下,實施總承包阻力比較大。甚至有人認為,實施總承包管理是施工費用再加上管理費,是一種加大了管理費用的總承包,而總承包管理型公司是皮包公司。另外,在我國目前國情下,業主類型比較多,而且業主的建設目的各不相同,對建筑法、投招標法的運用理解也有所不同,有些業主為了避開有關法規的限制,把大工程解肢,進行分塊,分段招標,這種情況很不利于開展工程總承包管理。
2.2 機制方面的不完善
目前我國大部分勘察設計、施工企業尚沒有建立與工程總承包相對應的組織機構,開展工程總承包的組織機構不健全。很多企業在開展EPC總承包時,依然沿用的是以前的施工模式。而且項目管理體系也不完善,在項目管理的組織結構及崗位職責、程序文件、作業指導文件、工作手冊和計算機應用系統等方面都不夠健全,多數還是運用傳統手段和方法進行項目管理,缺乏先進的工程項目計算機管理系統。在進度、質量、造價、信息、合同等管理目標管理方面同先進企業仍存在較大的差距。另外,相關人才匱乏影響著我國工程總承包的推廣和開展。
2.3 相關法律法規不健全
雖然EPC總承包工程項目管理模式已推行多年,但由于觀念上的分歧,目前除了1984年國家計委、建設部頒發的《工程承包公司暫行辦法》以后,就再也沒有制定工程總承包的有關法律法規和部門規章?！督ㄖā?、《招標投標法》和《建設工程質量管理條例》等法律法規只對勘察、設計、施工、監理、招標等有規定,而對于工程總承包這種國際通行的工程建設項目組織形式,在我國的法律法規中沒有相應的規定。在招投標管理上,國家有關部門已出臺了《工程建設項目勘察設計招標投標辦法》和《工程建設項目施工招標投標辦法》,沒有工程總承包招標投標辦法。由于對工程總承包沒有相應管理法規、部門規章、實施細則和標準合同文本等,導致了地方政府部門和行業主管部門對工程總承包不知道如何規范管理,這些都制約了工程總承包的發展。
3 如何完善EPC總承包工程項目管理模式
3.1 加強EPC總承包工程項目管理模式的宣傳力度,使人們正確認識此模式的本質內涵。工程總承包之所以推行難度比較大,是因為政府管理部門、行業主管部門、業主對工程總承包的認識不夠到位。在這情況下就必須加強對推行工程總承包的宣傳力度,一是向社會宣傳報道工程總承包的特點、優勢和典型事例,使工程總承包逐步得到社會的認可;二是與有關部門以及企業管理協會等單位,開展不同層次的EPC總承包研討會、研討班,對業主進行培訓。
3.2 完善EPC總承包工程項目管理模式內部機制。對于企業自身來說,應當重整組織結構,建立適合EPC管理的組織機構和管理體系,并多多學習國外經驗,大力培養滿足EPC管理需要的復合型人才,積極開展工程總承包項目管理的國際交流與合作。要重視對工程總承包項目經理的培訓,以適應國內外工程建設市場的需要。此外還要培養和造就一批具有工程實踐經驗的工程設計、設備采辦、HSE控制等方面的人才。企業內部還應該建立起七大控制體系,通過規范項目管理運作,提高工程總承包管理水平,形成標準化管理。
3.3 建立、健全項目管理方面的法律、法規。目前我國建筑市場比較混亂,項目管理極不規范,“無法可依,有法不依,執法不嚴”的現象極為普遍。為此必須貫徹國家有關的方針政策,建立和健全各類建筑市場管理的法律、法規和制度。做到門類齊全,互相配套,避免交叉重疊,遺漏空缺和互相抵觸。同時政府部門也要充分發揮和運用法律、法規的手段,培養和發展我國的建筑市場體系,確保建設項目從前期策劃、勘察設計、工程承發包、施工到竣工等全部活動都納入法制軌道。在《建筑法》修改時,明確工程總承包的法律地位,增加相關內容;抓緊出臺《工程總承包管理辦法》及細則,規范對工程總承包的市場管理,這是當前亟須要做的一件事情。與有關部門一起應抓緊研究、制定有關工程總承包招標投標的管理辦法,積極培育工程總承包招投標市場;參照FIDIC條件,制定適合我國社會主義市場經濟要求的總承包合同條件范本。
總而言之,EPC總承包工程項目管理模式雖然存在一些現實性的問題,但其前景是非常廣闊的,它多集中在石油化工、制造業、交通運輸和電力工業等領域。這些領域的工程項目具有以設計為主導、投資額巨大、技術復雜、管理難度大等特點。我們必須清楚地意識到EPC工程總承包市場將是一個規模大、具有很強吸引力的市場,EPC總承包工程項目管理模式是我國建筑業積極參與國際競爭的必然選擇。
參考文獻
扎實推進淄博分公司工程項目管理水平
—在x,xx分公司2006年度經營工作會議上的講話
各位領導、同志們：
況經理就如何進行項目風險管理作了重要講話，技術科長劉恒新同志就就優化施工方案方面作了講話，高經理就加強物資設備管理工作也作了講話，領導們的講話都圍繞項目管理，項目管理的作用和意義大家早就清楚，我不用細講，關鍵是如何推進，如何抓好落實，我重點要講如何貫徹落實分公司項目管理辦法，扎實推進項目管理工作。
前一段時間，分公司出臺了一系列關于加強項目管理工作的文件，突出強調了經營方式、管理模式，體現出兩個責任制，一個是項目經理負責制，另一個就是項目成本核算制。分公司出臺的一系列文件，就是根據濟鐵公司的要求和我們分公司的實際情況。領導們大會小會的講，不是喊喊口號，流于形式，而恰恰說明項目管理在企業經營中的分量，黨政領導親自抓，恰恰說明了項目管理工作已經到了非抓不可的地步，是內憂外患的形勢所逼（內憂是潛虧2300萬，外患是欠濟鐵公司6000萬）。造成項目虧損的原因很多，至少說明我們在項目管理的水平上還有很大差距，我們的管理還比較粗放，沒有落實成本意識，沒有嚴格執行成本控制總目標，有的項目根本就沒有成本控制總目標；機械設備的利用率不高；物資消耗制度不健全，限額領料發料制度沒有落實；材料配備的計劃性不強，超數量、超范圍情況經常發生；財務管理、合同管理比較混亂；分包工程沒有落實招議標辦法，隨意性較大，單價降不下來；大部分項目部沿用過去的工作思路，新的工作思路沒學到，好的傳統到丟了?？傉J為過去就是這樣干，以前的分包合同就是這樣，單價也是這么高；公司發的文件根本就不學習，分不清公司的、項目部的，說白了有的項目經理連家底都不清楚，根本談不上管理、成本控制。
就目前分公司的項目管理，我認為有八個突出的問題：
1、執行辦法制定不嚴，有令不行、有禁不止。
比如說招議標工作，某一個工點或一個單項工程，議標單位只有一家或兩家，根本就形成不了競爭，形成不了競爭，就沒辦法比質比價，不比價又如何能把價格降下來；有的項目干脆定向議標，談合同如同市場買菜，反過來說工期緊，那我想問問你，準備工作都準備什么了，早干什么了，情況真是圖紙到手第二天開工？如果說通過招議標價格再降不下來，那么下一步，我們將有條件的在濟鐵公司公布的合格分包商名錄中引進新的分包隊伍。像這種壞風氣要堅決剎住，嚴格按制度辦事，今后凡形成不了競爭和議標條件而定標的，發現一個處理一個，分管的副職要堅決把好關。
2、項目部與分包單位關系不清，界定不明確，管理不完善。
項目部進點，落實好分包隊伍，本來已經確定的分包單價，過程中人為將工序分解，將本來單價中已經包含的內容又再次分包、轉包，或者項目部自己承擔，忙搶忙后，又出現大量的零工、機械費，結算時項目部負責的水電費也沒分攤，就連包工隊的臨時房屋也項目部進點就搭好的。諸如此類，舉不勝數，2005年12月31日召開的技術人員座談會，就是分公司的一次很好的自我批評、自我檢討的大會，項目部各抒己見，指出分公司項目管理中存在的諸多問題、通病，也提出了解決問題的辦法。關鍵看我們項目部如何落實，杜絕類似事情的發生。問題找出來，也給你提出來，如果同樣的錯誤你再犯，依我看不是你水平的問題，而是你人品有問題。分公司要逐步在體制上、機制上不斷加強，強化分包隊伍管理，形成競爭機制和淘汰制，逐步降低分包費用和管理成本。下一步，我們在新開的工點，推行項目部駐地規模審批制，項目部根據人數，規模做出臨時駐地的建議計劃，經分公司審批后辦理，納入項目部成本核算，嚴格控制臨時房屋數量和規模。
3、項目部成本測算、分解不到位
4、施工方案和施工組織不切合實際
5、過程控制不嚴，成本管理有漏洞
主要表現在：項目部分包的工程，分包數量、價值超過公司下達的責任成本，甚至于超過公司承包合同價而擅自定標，而沒有按規定途徑上報，經公司有關部門、公司領導批準后實施。另一方面，項目管理工程中，隨意性較大，建設單位或上級單位某一個人現場一比劃，項目部馬上落實。第三方面，公司考核不嚴，流于形式，沒有起到監督、檢查、指導，獎勵和處罰機制。
6、物資設備采購漏洞多、計劃不嚴，隨意性大
7、變更設計漏洞多，二次創效意識不強
8、作風不扎實，愛企愛崗意識不強
企業的發展靠我們每一個人，企業的競爭關鍵是人才的競爭，企業不發展我們就沒有市場，沒有市場我們就無法生存。我們要樹立長遠意識，維護企業利益，敬業愛崗，立足崗位，踏實奉獻，扎扎實實做出點實際成績來，要樹立一種“人人是人才，人人是管家”的管理意識。有句話說：今天工作不努力，明天努力找工作，這不正說明個人和企業的關系嗎。預算管理科的張建平同志，我們分公司一個普通職工，負責分公司的計劃統計和合同管理工作，就她這樣一個女同志，很有一股較真的勁，不合規定不辦理；手續不全不辦理；他管理的工作，基礎資料明了，臺賬齊全，而且還針對合同管理工作自己寫出年度總結，在2006年2月日濟鐵公司的年度經營成果考核中，受到三個部門領導的認可、表揚，用總公司領導的話說：規范健全、辦法有、管理細，可操作性很強。制定的合同專用章使用管理辦法，是這次檢查中其他單位沒有的，這就是你們的特色，走在其他分公司的前面。領導的幾句話，既認可了她的工作，同時也肯定了我們淄博分公司的合同管理水準。我們的企業不就是依靠一個個責任心強、工作扎實的員工，我們的才能無愧說對內強化管理，對外走向市場，才能規劃構建和諧企業，增強企業可持續盈利的能力。
目前，建筑市場的競爭越來越殘酷，利潤空間越來越小，建筑企業的生存是越來越困難，一方面是投標的難度越來越大，另一方面是投標的成本越來越高。抬高標價，爭取更大的利潤空間，這種中標的機會幾乎是沒有；降低標價，可企業的管理成本又制約著，貼錢干工程的企業也持續不了幾年，可就在這樣的社會環境中，如果我們不干，別的企業還有爭著搶著干的，同樣標價的項目，我們不敢承攬，就說明我們在項目管理中還有很大差距，那么我們的企業還有什么競爭力，還能在建筑市場生存幾年，在這種情況下，要想保持企業可持續健康發展，唯一的途徑就是強化項目管理。項目管理是一門科學，需要不但學習、實踐。就實踐而言，它是一門綜合的科學，需要技術、經濟、財務、材料等多個部門共同協調來完成，這一方面，我們逐步完善，就目前而言，我們在項目管理方面已經初有成效，具體5個方面為：
1、項目管理的制度逐步完善
我們已經出臺了一系列關于項目管理方面的制度，如《分公司工程項目管理辦法》、《分公司工程項目責任成本管理辦法》、《分公司概預算管理辦法》、《分公司工程項目招議標管理辦法》、《分公司經營績效考核暫行辦法》等，制度形成后，要堅定不移的貫徹執行，任何人都要嚴格辦事，堅決做到有令必行、有禁必止。
2、工程項目管理體系基本形成
工程項目管理體系指分公司領導層的項目管理領導小組，研究制定公司工程項目管理政策，有關辦法、制度，項目管理模式，確定對項目部的考核評價，決定對項目經理和項目部的獎罰兌現；管理層的成本測算、考核兌現、內部招議標工作組，指導過程控制，擬定考核評價、獎懲兌現事宜；實施層的項目部依照責任成本、項目管理目標責任書分解落實。
3、經濟責任明確，簽訂工程項目管理目標責任書
今后，凡新開工項目，公司下達責任成本后，隨即和項目經理簽訂項目管理目標責任書，并不斷加大風險抵押金數額，不斷細化項目部管理費用指標，爭取在最短時間實現項目工期、人員和管理費用掛鉤，由管理費用指標對等考核項目部管理水平。
4、加強過程控制和考核兌現
2006年，分公司管理的項目，要強化工程控制，項目不論大小，都要做到有序可控，項目部要有強烈的使命感，危機感，要有大局意識，把管項目當做自己家的事，把花項目的錢當作花自己的錢，實際也就是自己的錢，虧損了就要按比例從管理人員工資里扣。機關各部門，要切實負起責、把好關、服好務，從嚴要求，按制度辦事，有了文件，不去落實，那叫什么事，企業還有正氣嗎。構建和諧企業，最起碼是一個盈利企業。和諧企業有四個內涵：結構和諧、制度和諧、文化結構和諧、生產基礎和諧，如果項目都虧損了，企業垮了，職工飯碗都沒了，那還和諧什么。
5、管理員工的思想有了初步改變
2006年，是公司推進項目管理、降本減費取得效益最大化非常關鍵的一年，但是目前我們的項目管理水平還有很大差距，現場管理還比較粗放，還沒有達到有序可控；文件制定了，還沒有很好的落實，我們不但要深刻學習、領會有關項目管理的文件，還要領會文件背后出臺文件管理者的管理思想和管理理念。
2006年，我們要重點做好以下幾方面工作：
1、完善各項管理制度，大力推行項目風險管理制度
建立工程項目風險管理制度，從項目投標、實施過程、竣工驗交、轉產清算四個不同階段對分公司所管的項目進行全方位、全過程的風險控制，對項目實施工程中的成本費用、資金運作、分包隊伍招選擇、物資采購、設備租賃、驗工計價、合同管理、工地文明建設以及工程項目的安全、質量、工期、人事安排等進行全過程的監控。建立分公司工程項目與分管副經理掛鉤的考核、獎罰制度，通過分公司經理與分管項目副經理簽訂工程項目風險控制責任書的方式明確分管副經理的責任、權利和義務，重點加強對責任成本的控制和經濟效益指標的考核，考核結果將作為分管副經理年度收入、兌現獎罰的依據。
2、調整崗位業績考核標準，調高風險抵押金。
不適應形勢需要、不適應企業發展、不符合項目管理規律的要修改、完善。加大項目考核力度，強化項目經理職責，做到責任和利益相一致，逐步調高風險低押金數額。
3、確定合理的責任成本。
進一步提高責任成本編制的科學性、準確性、及時性，切實達到指導施工、控制成本的目的，并不斷加強對項目部的指導、幫助，指導項目部對責任成本進行分解、落實。
4、加強核算，強化考核兌現，完善過程控制。
過程控制：施工組織優化、分包管理加強、物資設備招議標比價采購、嚴格間接費計劃、加強項目管理、嚴格分包結算
5、抓好變更索賠工作。
嚴格變更制度，堅決做到先變更后施工，做好原始資料的積累，施工和完善手續同時進行，為索賠提供依據。另一方面要嚴格控制變更質量，樹立效益是第一位的思想。
6、轉變作風，提高工作效率。
為加強大中型沼氣工程項目建設管理和示范推廣農村沼氣集中供氣工程，進一步提高工程項目管理水平，確保工程項目安全、高效運行和項目資金規范使用，探索交流甘肅省大中型沼氣集中供氣工程建設管理模式，進一步推進農村沼氣轉型發展。2013年11月30-12月2日，甘肅省農村能源辦在天水市組織召開了全省大中型沼氣工程項目管理培訓班暨沼氣集中供氣現場觀摩會，全省14個市（州）、有關大中型沼氣工程項目的縣（市、區）農村能源辦（站）負責人以及已建、在建和已審批大中型沼氣工程項目業主共130多人參加了培訓。
甘肅省農村能源辦公室李剛主任就待建大中型沼氣工程項目的組織實施、已建成的大中型沼氣工程如何發揮作用、在建的大中型沼氣工程的收尾問題提出了具體要求，指出當前要抓好沼氣安全生產管理、戶用沼氣調研摸底、優化鄉村服務網點布局、開展政府購買農村沼氣公共服務試點項目等重點工作。
培訓班組織學習了甘肅省大中型沼氣工程項目管理辦法，甘肅省大中型沼氣工程項目驗收辦法，大中型沼氣工程項目財務管理知識，邀請農業部沼氣科學研究所梅自力研究員講解了大中型沼氣工程項目安全管理知識。麥積區農業局就積極探索、勇于實踐、大力推進沼氣集中供氣快速發展進行了經驗交流，天水潤德沼氣開發工程有限公司就資源綜合利用、發展循環經濟是解決大中型沼氣工程盈利的唯一途徑進行了主題發言，和政縣甘肅云發商貿有限責任公司就抓管理、提質量是大中型沼氣工程項目建成并持續穩定運行的關鍵和與會者進行了交流。培訓班還組織現場觀摩了天水潤德沼氣開發工程有限公司沼氣生產、沼渣沼液有機肥生產線和部分沼氣集中供氣農戶用氣情況。參會代表和大中型沼氣工程項目企業業主普遍認為，實現大中型沼氣集中供氣，不僅解決了企業沼氣使用效率不高的問題，而且有效解決了周邊農戶穩定使用清潔能源的需求，達到了企業、農戶雙盈的目的，對做好大中型沼氣工程集中供氣工作信心十足，培訓班達到了統一思想、提高認識、鼓足干勁的預期目標，將為全省沼氣集中供氣的發展起到積極推進作用。
建筑工程項目作為企業施工的主戰場，不僅是展示企業形象的窗口、造就和培養企業管理人才的搖籃，更是企業經濟效益的源泉所在。建筑工程項目管理創新是新時代的要求，是現代化企業制度建設的需要，是建筑市場不斷發展和日趨完善的要求，是先進管理科學理論的要求，對建筑工程項目管理企業的生存與發展起著越來越重要的作用。
1.創新建筑工程項目管理理念
建筑工程項目管理是一門年輕而又充滿活力的學科，即工程項目管理學，屬管理學科的一個分支。它是研究建立體制、組織與管理規律的一門科學，研究的范圍包括管理思想、體制以及項目管理的組織、方法、手段等。研究的對象是工程項目管理總目標的控制，這個總目標包括費用（成本）目標、時間（工期）目標、質量（包括安全）目標和其它相關目標。只有把項目管理看成是一門具有較強實踐性的管理科學，而不是看成依行政指令推行的權宜之計，才會主動地而不是被動地去推動和參與項目管理的創新。創新項目管理理念，就要通過形勢與任務教育等多種途徑，更新觀念，樹立市場、競爭、效益觀念，清除計劃經濟影響。從而改變過去建筑項目管理長期存在的重進度、輕管理，重投入、輕核算的問題，提高項目管理水平，促進建筑文明施工水平和企業經濟效益。
2.創新建筑工程項目管理組織
傳統的建筑工程項目管理在簽訂合同后組建項目經理部，合同結束后又立即解散。項目部代表企業，但在管理過程中往往只考慮自身局部利益，沒有與企業發展聯系起來而留下潛在的隱患。建筑工程項目管理組織的創新，把項目管理的內容進行空間、主體延伸，從市場跟蹤、投標競爭、合同簽訂、履約、獲得社會效益和經濟效益全過程出發，通過對項目全過程的有效管理來建立健全項目部的組織機構，即將項目部作為企業的分公司進行定位和設立。同時，在精干主體的基礎上，還必須進一步簡化生產關系，減少管理層次，變金字塔式的管理為扁平式管理。項目經理在授權范圍內處理和協調甲乙方，總包與分包方、監理方、設計方以及當地政府有關部門等各方面的關系，保證工程項目的協調有序實施。企業內部要用完善的市場機制、用人機制、分配機制、服務機制和監督機制等有效機制來保證項目經理責任制的落實。
3.創新建筑工程項目管理的制度
3.1項目承包考評制度的創新
完善項目承包管理制度，加強對項目責任制的考評，將責任指標細化為進度、安全、質量、文明施工、人力資源、技術、材料、成本、結算管理等多項內容，并且詳細制定考評標準，以此來規范項目部及項目經理的責任范圍和行為，然后進行考核量化打分，可以收到很好的效果。
3.2風險抵押金制度的創新
推行項目經理責任承包制度，建立“自籌資金、自主經營、自負盈虧”的經營機制，由項目經理按工程產值的一定比例，拿出較大數量的風險抵押金，對項目權責經營，贏利重獎，虧則重罰，形成一種“責任、風險、權利、利益”四位一體的管理模式，改變以往項目承包包贏不虧的狀況。
3.3成本管理制度的創新
目前的施工企業項目成本管理，基本上停留在“事后算”的被動控制為主。尚未建立起來比較科學的成本控制體系。因此，要側重于對實際成本的控制，創新內部控制制度，抓好項目成本管理與核算的基礎工作，強化項目成本管理與核算的基礎工作，強化項目成本費用的日常管理，實施對施工現場成本管理的過程控制，建立成本考核預警機制，保證項目承包責任制落實到實處。
4.創新建筑工程項目管理技術
【關鍵詞】建筑工程項目管理；項目；協調管理
1、項目與建筑工程項目管理
根據PMBOK中的定義，所謂項目，就是為創造某種獨特產品或服務所做的一次性的努力。ISO10006定義項目為：具有獨特的過程，有開始和結束時日期，由一系列相互協調和受控的活動組成。過程的實施是為了達到規定的目標，包括滿足時間、費用和資源等約束條件。從以上定義可以看出，項目具有獨特性和一次性的特點。
建筑工程項目管理就是建筑工程項目管理者與項目組織在既定的資源約束下，運用系統理論和方法對項目所涉及的全部工作實施有效的管理，即從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協調、控制和評價，旨在實現項目特定目標的管理方法體系。
建筑工程項目管理信息系統如圖1所示
圖1 建筑工程項目管理信息系統
2、建筑工程項目管理的發展現狀
2.1建筑工程項目管理在國外的產生和發展
現代社會的工程項目從開發到建造的過程非常復雜，隨著科學技術的進步，人們開始探討建筑工程項目管理過程中如何使用高新科技手段多、快、好、省地完成既定目標，如何通過系統的工作達到一個建筑工程項目管理新的高度等更多的問題。于是對新的管理方法與管理技術的需求使得建筑工程項目管理得以產生，并很快應用到實踐中去。美國在20世紀20年代起就有人開始研究建筑工程項目管理，在當時科學管理和經濟學領域成就的基礎上，項目計劃管理方法和經濟分析方法有了一定的進展。1936年，美國在控制洪水的水利工程中提出了建筑工程項目管理學中“效益與費用比的基本準則在20世紀50年代，由于現代科學技術的發展，各學科的科學家從不同角度開發了許多理論方法，產生了系統論、信息論、控制論、計算機技術、運籌學、預測技術、決策技術，并日臻完善，給建筑工程項目管理理論和方法的發展提供了可能性。其中“計劃評審技術（PERT）”的出現被認為是現代建筑工程項目管理的起點。
2.2我國建筑工程項目管理的發展
我國建筑工程項目管理的歷史可以追溯到兩千多年以前，保存至今的長城、故宮、都江堰、趙洲橋等古代工程都是我國人民在建筑工程項目管理方面的智慧結晶。只是當時由于科學技術水平和人們認識能力的限制，建筑工程項目管理只能稱之為一種管理實踐活動，沒有系統的建筑工程項目管理理論做支撐，也不會形成科學的建筑工程項目管理模式。這個過程共經歷了三個階段：
第一階段，是從1984年我國工程建設實行招投標制到1986年國務院領導提出學習“魯布革經驗”，這一階段為學習研究階段。
第二階段，是從1987年五部委聯合發文學習推廣魯布革工程管理經驗開始，到1997年全國企業學習優秀項目經理范玉恕事跡，為試點實施和全面推廣階段。
第三階段，從1998年建設部提出全面運用建筑工程項目管理現代化管理方法創建優質工程的先進經驗至今，為建筑工程項目管理理論全面提升和規范運作階段。在這期間，國有大中型企業在學習魯布革建筑工程項目管理經驗的過程中，不斷加快企業經營機制轉換，以建筑工程項目管理進行施工生產方式變革和內部配套改革，形成了一套具有中國特色并與國際慣例接軌、適應市場經濟、操作性強、比較系統的建筑工程項目管理理論和方法。這一階段企業運用建筑工程項目管理模式和方法取得了豐碩的成果，最具代表性的工程有：小浪底水利樞紐工程、大亞灣核電站工程、三峽水利工程、天津體育中心萬人體育館、上海浦東88層的金茂大廈等。
3、建筑工程項目管理中存在的問題
1）建筑工程項目管理中業主存在的主要問題
建筑工程項目管理中，業主存在的主要問題有：①建筑工程項目管理班子結構松散、人員素質參差不齊、執行規范規定的法律意識不強，缺少民主性和科學管理態度，內部各部門配合協調差，權責不明，解決問題遲緩；②不按程序辦事，長官意志嚴重，行政指揮較多，而且隨意性較大；③根據自己意愿決定工期、壓低工程造價、不考慮是否科學，為節約成本而扣減項目；④資金不能按規定及時到位，工程款結算、支付不及時，或拖欠工程款；⑤甲方供材料不能按時進場，質量不高；⑥變更隨意性大，履行合同條件意識較差，不能嚴格執行合同有關條款；⑦工程招投標過程中壓價多，且有不規范行為；⑧片面追求降低工程造價，造成企業利潤空間變小而失去發展能力，影響建筑市場的正常運作。
2）建筑工程項目管理中施工單位存在的主要問題
建筑工程項目管理中，施工單位存在的主要問題有：①在施工管理方面，采用新技術、新方法的力度不足，施工單位資質掛靠現象嚴重，難以管理；②施工現場管理措施不力，管理意識不強，管理體系不健全，制度無法落實；③項目部管理人員配備專業不全，管理水平有限，管理人員責任心不強，對建筑工程項目管理人員技術業務培訓較少；④施工單位人員素質偏低，施工缺乏基本隊伍，隊伍成員流動性大，人員變動頻繁；⑤施工單位行為不規范，無序競爭嚴重，投標時故意壓低工程造價，低價中標，投標階段有舞弊現象發生；⑥施工單位自身綜合素質較差，技術力量與設備更新跟不上市場需要，缺乏長遠建設規劃及管理辦法，重視開工、重視主體建設、輕視收尾階段；⑦質量意識較差，質量自檢體系形同虛設，安全意識淡薄，存在一定的隱患；⑧文明工地建設流于形式，投標時的承諾中標后不按承諾執行，履行合同能力較差，對計劃和合同的嚴肅性認識不足。
3）建筑工程項目管理中監理單位存在的主要問題
建筑工程項目管理中，監理單位存在的主要問題有：①監理人員業務素質低，人員配備不齊，而且人員不固定、身兼多職；②監理從業人員責任心不足，不能根據自己所賦予的權力客觀、公正地處理問題；③監理的配套設施不到位，監理從業人員屈從于建設方駐地代表；④監理與其他各方關系缺乏協調；⑤由于監理費用低，致使監理人員結構不合理、素質低；⑥對監理公司的資質審查不嚴格；⑦監理單位對項目的管理不夠全面，監理應對項目進行全壽命監理。
4、建立工程項目建設各方的協調關系
建筑工程項目管理系統是由相互關聯、相互作用、相互滲透的各子系統構成的具有明確結構與功能的、統一的、開放的、理性的、動態的大系統。各子系統之間關聯度高，關系復雜，且共同作用，構成了建筑工程項目管理系統的高效運行。項目實施階段是一個動態的非決定性時變系統，項目目標系統、計劃系統、組織系統、指揮決策系統等都發揮著重要的作用，信息反饋、團隊作用、技術系統、實施環境、文化氛圍等等，都是影響建筑工程項目管理動態不確定性的內部和外部因素。保證項目進度、成本和質量三大核心系統正常運行的控制與協調系統，即控制與協調兩大功能是通過各個子系統的整體運轉得以實現的。項目的系統控制和全面協調功能是通過對各子系統進行協調管理，使各個組成子系統之間的和諧共存，在發揮系統的整體效應過程中而達到協調狀態的一種動態控制過程。
統計分析結果顯示：在建筑工程項目管理中，項目參與各方的關系都不宜太好但也不宜太差，保持一般關系對項目目標的實現是十分有利的。只有這樣，在權力和利益關系上才能形成有效的牽制，才能更有效地發揮建筑工程項目管理者的協調作用，進而更有效地推動項目目標的實現。
參考文獻：
[1]梁世連，工程項目管理，中國建筑工業出版社，2004.
1石油工程的項目管理現狀
雖然我國的石油產業處于世界前列，但是石油工程的項目管理水平還不如一些發達國家。石油企業的項目管理工作還存在著諸多問題。項目管理的意識不夠、落后的管理方式和不完善的管理制度都是存在于項目管理當中的問題，這些問題不能得到及時的解決，會嚴重制約我國石油產業的發展。
(1)缺乏項目管理意識
我國主要的石油企業僅有中石油、中石化和中國海洋石油公司，這三家石油企業在我國的石油行業當中處于壟斷的地位，這就導致了石油企業管理者和員工缺乏競爭意識和憂患意識，往往自我感覺良好，對于項目管理工作不重視，只是一味的抓生產，提高石油產量。石油企業的各單位部門沒有處理好各自的行政關系，造成管理松散，導致員工思想松懈，觀念落后，缺乏工作的熱情，對石油企業員工工作積極性產生了不好的影響。
(2)管理方式落后
當前我國的石油企業，在項目管理上采用的方式往往都是原有的經驗，沒有結合當代石油工業發展需要而進行改革創新。現有的技術跟不上時展的需要，石油工業正處在快速發展的關鍵階段，落后的管理方式會成為石油行業發展的制約?，F如今是信息科技時代，如果缺乏先進的科學技術和管理理念，石油工程的項目管理工作將會越來越艱難，由于石油工業在管理中存在的問題，其產生的負面影響會逐漸增大，甚至會影響到生產質量，導致其在世界石油行業中缺乏競爭力。
(3)項目管理制度不完善
不完善的項目管理制度，是造成石油企業項目管理意識不足和管理方式落后的主要原因。由于沒有一個完善的石油工程項目管理制度進行規范，造成企業管理者對于項目管理不重視，員工也缺乏項目管理的意識，使石油工程項目管理松散，起不到管理的作用。項目管理成了形式，使石油企業的管理工作沒有效果，嚴重影響到石油企業未來的發展。
2提升石油工程項目管理的措施
正是由于石油企業在項目管理當中還存在缺乏項目管理意識、管理方式落后和項目管理制度不完善等諸多問題，只有合理有效的解決這些管理問題，才能將石油工程的項目管理工作真正的落實好。
(1)強化項目管理意識
樹立項目管理意識，將項目管理寫到石油企業的企業文化當中去，讓每個員工都將項目管理工作重視起來。貫徹落實好石油工程的項目管理工作，首先，明確石油工程每個項目的工作目標，以目標為核心，圍繞其展開生產工作，使項目工作進展更加高效。然后，將項目管理系統化，借鑒當前世界上的石油工程的先進項目管理理念，與之接軌，讓項目管理和工程生產相配合，使石油工程生產更加高效。最后，將項目管理作為石油工程管理的重點工作，納入到日常的管理當中來，真正將項目管理融入到石油企業生產當中，使石油企業更好更快地發展。
(2)采用科學的管理方式
應用科學合理的管理方式來取代原有落后的管理方式，會讓石油企業的項目管理水平得到“質”的提升。將科技創新融入到項目管理的實際工作中，改進項目管理模式，將石油工程的項目管理水平提升到一個新的高度。對石油工程項目管理進行了大幅度的改革創新，最大限度的優化資源利用，走科學管理之路。用最科學的方式對石油工程進行管理，從而促進石油工程項目的高效運行。
(3)建立健全項目管理制度
由于石油企業在石油工程管理中的項目管理制度不完善，導致項目管理工作落實的不到位。建立健全項目管理制度，在加大對石油工程管理力度的同時，還要建立明確的責任制度，將責任落實在每一個員工身上，增強每個員工的責任心。由于石油工程是一個復雜而龐大的工程，對每一項的工作都要做到面面俱到，這就需要各級部門、各級單位之間以及員工都要明確石油工程每一項的工作，能夠很好地加以把握和控制，使整個石油工程安全有序的進行下去。
3結語
[關鍵詞]工程項目，施工成本，管理，控制，分析
中圖分類號：F285 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）18-0175-01
0 引言
在市場經濟中，成本的控制不僅在于項目的控制中，而且在整個項目管理以至于整個建筑工程管理中都有著重要的地位，企業盈利通常是通過項目的經濟效益即項目的最大化和成本的最小化來實現的，對于建筑企業單位，在確定了合同價格后，它的經濟目標就完全通過成本來控制了。
1 工程成本管理的現狀
隨著我國經濟的持續、快速發展，工程項目管理被提到了重要位置，但仍然存在著以及忽視質量、工期造成的成本增加，管理人員素質等各方面的問題，怎樣通過對工程項目成本進行有效的組織、實施和控制而達到強化經營管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，實現目標利潤，創造良好經濟效益的目的是企業生存和發展的基礎和核心。
2 成本管理存在的問題
（1）成本管理體制
在項目成本管理中，公司級管什么，項目部管什么，責任不明確，雖然企業要求項目部要做到先算后做，但實際經常是干了后算或邊干邊算。雖然項目部都配有預結算人員，但責任不落實，工作不到位，財務、材料、合同、計劃統計等部門工作脫節，有預算無核算，大部分無項目經濟分析比較，沒有具體的節超建議和措施，即使能從結算上反映項目盈虧，但弄不清盈虧原因。尤其是有些管理人員受傳統觀念影響，成本管理意識不強，缺乏法律意識、責任意識，把“業主一總包”關系理解為建設單位與施工單位雙方友好合作關系，沒有合同觀念、經濟意識，或者因沒較大切身利益關系，要錢不著急；有的雖然意識到要找建設單位辦理簽證手續，但遇到建設單位不愿簽或有意拖的情況，無及時采取措施，干完了活甚至多干了活因無完善必要手續和證據而收不回工程款。
（2）忽視工程質量的管理和控制
隨著經濟的快速發展，建設工程項目及固定資產投資規模的增長，工程建設中的弄虛作假、偷工減料、違歸操作、惡性競爭等不良行為和不規范問題屢屢發生，因此，切實采取各種有利措施保證工程質量，避免工程質量事故，降低資源消耗，減少環境污染，對國民經濟可持續穩定健康發展，具有極其重要的現實和深遠意義。
（3）忽視工程工期的管理和控制
工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業能否實現合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。有些施工企業對工期成本的重視不夠，特別是對工期與成本的關系很少進行深入研究，盲目地趕工期要進度，勢必造成工程成本的額外增加。天氣、地理環境等各項外在因素往往更加使得工期的不確定，而在項目管理中，忽略、忽視了這些因素所帶來的對材料成本和項目周期所產生的影響和費用都是巨大的，
3 成本管理措施
（1）項目成本管理體制規范化
目前，項目管理不再是強調改進單一項目為中心的具體管理過程，而是把項目管理提升為一種以企業戰略目標和企業資源總體規劃指導下的項目組合管理的理念。要想項目成本管理體制規范化必須堅持目標管理方法，實現科學化、規范化、程序化、制度化。要拓寬項目管理思路，潛心研究項目范圍管理、項目風險管理、項目整體績效以及項目的信息和溝通管理等內容，總之，誰的項目管理體制最適應市場，誰就是市場的青睞者。
（2）項目成本管理體制標準化
工程項目管理體制的標準化，其實就是形成一種系統完善的成本控制制度，建立和完善項目成本核算制度，正確處理企業與項目的經濟利益關系，針對各個不同的工程項目的特點，要制定有針對性的項目成本管理辦法，如項目招投標管理辦法、合同評審管理辦法、質量成本管理辦法、工期成本管理辦法、材料采購使用控制辦法等管理辦法。這些管理辦法應是切實可行的具有較強操作性的辦法，并應責任落實到人，使項目的成本控制有章可循，有據可查，追蹤監督到位。堅持每個項目單獨核算，加強成本管理。以項目成本作為項目經理經濟責任制的重要考核依據，項目完工后，應通過審計確認項目經濟責任目標情況，認真落實獎罰。此外，如技術部門應尋找效率更高的技術方案；材料部門應考慮項目施工工期內的最低采購成本，良好的采購將直接增加公司利潤和價值。
（3）控制返工率
在施工過程中，要嚴把工程質量關，各級質量質檢人員定點、定崗、定責、加強施工工序的質量自檢和管理工作真正貫徹到整個過程中，采取防范措施，消除質理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現象的發生，避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。
（4）正確處理工期與成本的關系
正確處理工期與成本的關系是施工項目成本管理工作中的一個重要課題，即工期成本的管理與控制對建筑施工企業和施工項目經理部來說，并不是越短越好，也不是越長越好，而是需要通過對工期的綜合預測并合理調整來尋求最佳工期成本，把工期成本控制在最低點。相對來說，工期越短，工期措施成本越??；但當工期縮短至一定限度時，工期措施成本則會急劇增加。而工期損失則不然，因自然條件引起的工期損失，其損失額度相對較小，通常情況下不給予賠償或賠償額度較小，該部分工期損失在正常施工工期成本中可不予考慮。因施工項目內部因素造成的工期損失，隨著工程正常的展開，管理人員經驗的積累也會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就能找到一個工期成本最低的理想點，這一點也就是工期最短并且成本最低的優點。
4 抓好成本預測，認真履行經濟合同
項目成本的管理，首先必須抓好項目成本的預測和預控。配備相對固定的經濟合同管理人員，并且精通經濟合同法規有關知識，有較強的工作責任心。工程簽約后，公司和項目部同時開展編制施工預算、成本計劃，另外編制工程施工任務單和所需機械臺班，然后根據上述數據進行對比、校正，再結合現行、當地人工、材料、機械的市場價，測算出工程總實際成本。在項目的各項成本測算出來后，制定相應固定的合同標準格式。施工專案合同基本上有以下幾類摘要：委托加工合同、購貨合同、分包合同、勞務合同、技術服務合同、租賃合同、其他協定等。各種合同條款在形成之前應由工程、技術、合同、財務、成本等業務部門摻合定稿，使各項條款的內涵清楚，嚴謹不漏。公司與項目部簽訂承包合同，在承包合同中，對項目成本、成本降低率、質量、工期、安全、文明施工等詳實約定。通過合同的簽訂，確保項目部和公司總部責、權、利分明，雙方按合同中的責任，自覺地履行各自的職責，以保證項目施工順利完成。
由此可見，在實際施工中，若忽視成本控制，將成本處于失控狀態，只有工程結束后，才知道實際成本支出，這時已無法對損失進行彌補。因此，建筑項目的成本控制是非常重要的。
參考文獻
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關鍵詞：海上鉆井 鉆井工程 項目管理 承包經營
一、海洋石油鉆井項目管理的必要性
1.油氣田勘探開發的階段性與鉆井工作連續性之間存有矛盾
一個油氣田在它的開發階段需要鉆大量的探井和生產井，而到了正常生產階段，每年新鉆井的數量明顯減少，就會造成鉆井設備的大批閑置，不但要承擔相關人員的工資費用，還要負擔這些設備的維護和管理費用，這種對油氣田和鉆井公司的發展極為不利。
2.采用高新技術，節約鉆井成本
隨著石油勘探和開發的不斷深入，地質情況越來越復雜，深井、水平井、大位移井和負壓鉆井的數量不斷增多，這對鉆井設備和鉆井工程技術的要求越來越高，投資越來越大，在油氣田的勘探開發總投資中占的比重越來越大。
3.海洋鉆井工程是一項系統工程
隨著鉆井工程技術的發展，海洋鉆井工程的分工越來越細，與鉆井工程有緊密聯系的鉆井液、固井、鉆井液錄井和測井等都各自成立了專業公司，海洋鉆井工程涉及的專業面越來越多，成為一個龐大的系統工程。
4.海洋鉆井工程項目具有極高的風險性
海洋鉆井項目具有一般項目不存在的投資風險。鉆井作業的成敗，關系到石油勘探和開發巨額投資的回收。因此，鉆井工程項目的技術論證和鉆前準備等前期工作對于保證項目的成功非常重要。
海洋鉆井工程項目要獲得預期的生產效益，就要通過現場監督、組織來實現優快鉆井，通過項目管理來控制承包者的作業質量。
二、海洋鉆井工程的承包方式
1.日費制承包
采用日費制承包方式時，油公司提供鉆頭、鉆井液、套管、水泥以及鉆前、運輸、固井、測井、測試等有關專業技術服務；鉆井承包商提供鉆機、輔助設備和人員配備。油公司按雙方合同中規定的日費標準和鉆機在井上工作日數付費給鉆井承包商?，F在國內外油氣井鉆井，采用這種承包方式的比較多。
2.進尺費用承包制
采用這種承包方式，油公司按進尺費用付給承包商，油公司提供鉆井液、套管、水泥、固井和測井等相關專業技術服務；鉆井承包商提供鉆機及輔助設備、鉆頭、燃料以及承包材料和井隊人員。
3.全井包干承包制
采用這種承包制形式，油公司有可能提供綜合錄井或其它相關專業技術服務，鉆井承包商在取資料和鉆井質量、工期等方面要滿足油公司的要求，油公司將決策權轉讓給承包商，承包商要承擔鉆井工程施工的風險。不過由于氣候及其它不可抗拒的原因造成的風險仍由油公司承擔。
4.“分擔風險”承包
近年來美國一些公司在綜合上述幾種承包形式的基礎上推出了一種“分擔風險”承包形式，其目的是油公司既能以較少的投入獲得預期的鉆井成果，又能提高鉆井承包商的施工水平、主動性與創造性。在這種承包形式中，限定油公司與鉆井承包商雙方分擔各自最有利對付的風險。
5.承包方式利弊比較
鉆井承包形式可以兩種或多種承包形式的結合，這要從油公司與鉆井承包商雙方有利的因素出發，從具體的鉆井施工要求和實際情況出發，尋求比較理想的承包方式。
三、海洋石油鉆井工程項目管理的具體做法
1.制定鉆井工程項目管理辦法
海洋石油鉆井，對國內石油企業來講，要推行項目管理，必須做好各項基礎工作。首先，要制定海洋石油鉆井工程項目管理辦法，嚴格區分油公司、承包商的職能或責任，為實行項目管理提供依據。
2.組織編寫鉆井工程設計
編寫鉆井工程設計要根據勘探規劃部門提供的海底地質調查數據、設計井深、取資料要求等書面文件或鉆井地質設計來進行，鉆井工程部門要召集有關會議，著重討論和審查套管程序、鉆井液性能、井身質量控制技術和施工措施，據此對設計進行修改后作出批準意見。
3.對鉆井項目進行預算，盡早組織物資的采購
按照地勘任務書和鉆井工程設計及其它專業的施工設計，結合海洋石油鉆井的具體情況，從拖航、鉆前準備、鉆井作業到測井、鉆井液、固井、錄井、測試等工序的主要材料消耗和成本作出費用預算，為簽定合同提供依據。當然，這里必須要指出的是應盡早提出材料采購計劃，準備好各項必需的物資，對項目順利實施至關重要。
4.選擇承包方式，組織合同簽訂
推行項目管理，要用合同來明確各方的技術經濟責任，把合同的簽訂、檢查、落實，貫徹到項目管理的始終。合同的簽訂須從雙方都有利的前提出發、從整個項目獲得最大效益的目標出發，選擇合適的項目合同類型，以有利于合同的執行。選擇好承包合同方式后，就要以法律程序，組織合同的簽定。
5.項目的控制和實施
鉆井工程及有關技術服務合同簽定后，就要涉及鉆井各項目的控制和執行。目的是為了實現已定的鉆井技術經濟指標和取全取準各項資料，以鉆井作業控制、質量控制、工期控制和成本控制等作為主要內容，注重施工中的信息反饋與決策。對鉆井工程項目進行正確、有效的控制，是鉆井項目合同和鉆井總目標得以實現的重要保證。
四、結論
在海洋石油鉆井工程施工中，要想大幅度提高鉆井技術經濟指標，除了采用成熟可靠的技術和工藝外，推行并完善鉆井工程項目管理，從管理要效益，也是一項重要的措施。海洋石油鉆井工程項目管理必將科學地指導和組織鉆井施工，給海洋石油鉆井創造輝煌的成績。
參考文獻：
關鍵詞：建建筑工程；裝飾裝修；項目管理
Abstract: This paper will combine with many years of practical experience, provide a simple exposition of how to better enhance the architectural decoration project management work for reference.Key words: building construction work; decoration; project management
中圖分類號：TU767文獻標識碼： A 文章編號：2095-2104（2012）05-0020-02
0引言
建筑裝飾裝修工程項目可以簡稱為建筑裝飾，是以完善建筑工程的使用功能、提升建筑物的審美功效為目的，通過相關的建筑裝飾材料的應用為建筑物整體進行立體型的處理，已達到保護建筑物主體結構的效果。就我國目前建筑裝飾裝修工程施工而言，雖取得了長足的進展，但任然存在著一定的問題亟待解決。
1. 建筑工程裝飾工程簡述
在有組織、有計劃、可調控的工程項目的管理過程中，既需要管理人員具有較高的綜合素質，有需要有明確的工作目標和任務，保證其在規定的時間內達到最終的預期目標。此外，工程項目管理還具有一次性的管理特性，它不同于其它工業產品的批量性，不同于其它生產過程的重復性。所以在工程項目管理過程中，一旦出現差錯，就難有糾正的機會，只能存有遺憾。因此，項目管理在新時代向項目管理者提出更高的要求：一項工程最終管理能否成功，關鍵在于項目施工現場成本管理、財務管理和質量管理的深度如何。
1.1 工程項目管理的定義
工程項目管理是指由企業運用系統的觀點、理論和科學技術對工程項目進行的計劃、組織、監督、控制、協調等全過程管理。工程項目管理的管理者是企業，管理對象是工程項目，內容是做出設計、提出措施、進行有針對性的動態管理，并使資源優化組合，以提高施工效率和施工效益。要求在管理過程中必須強化組織協調工作。施工活動中往往涉及到復雜的經濟、技術、法律、人際和行政等關系。
1.2 工程項目管理的主要內容
在工程項目的決策和實施過程中，由于項目管理的主體不同，其項目管理所包含的內容也就有所不同。從系統分析的角度看，每一單位的項目管理都是在特定的條件下，為實現整個工程項目總目標的一個管理子系統。
項目管理的目標就是項目的目標，項目的目標界定了項目管理的主要內容。工程項目管理的核心任務是控制項目目標（造價、質量、進度），最終實現項目的功能以滿足使用者的需求。工程項目管理要求做到程序性、全面性、科學性和規范性。即依照系統的理論和方法進行管理，這也是一次性所要求的。
基本建設程序分為以下幾個步驟：1）立項報告2）立項審批3）施工設計4） 施工招設標及合同的制定5）建設實施6） 竣工驗收、交付使用。
2． 建筑裝飾裝修工程項目管理過程
建筑裝飾裝修工程項目管理是項目管理的一種類型，其管理的對象是建設項目。其過程是指在建設項目的周期內，進行計劃、組織、指揮、控制和協調的管理活動。從而按項目既定的質量要求、時間周期、投資總額、資源限制和環境條件，圓滿實現建設項目的目標。
2.1 做好裝飾裝修設計工作，制定合理的項目方案
根據裝飾裝修工程的最終需要，設計合理、美觀、有效的布局效果是裝修工程項目中最為關鍵的一步。一方面，設計人員需認真了解業主的裝飾裝修要求，提出可實現裝飾裝修工程最優的空間布局、立面造型，以及和諧的色彩搭配的裝飾設計，裝飾材料使用明確、清晰，利于業主在裝修工程中予以實施，達到最終的理想效果，也保證裝修合同的準確執行。如果不重視前期的設計工作，對裝修現場情況了解不清，裝修效果、材料選擇不確定，裝修過程中邊改邊做，業主單位管理人員都變成了施工現場的設計師，會造成無法完成裝飾意圖，不利于業主對造價和質量的控制。
2.2 做好費用及材料的控制，制定合理的項目預算
在施工過程中裝飾材料選擇是一件重要的工作，裝飾材料品種繁雜，質量及檔次相差懸殊，選擇能夠表達設計要求體現整體美觀的裝飾材料并符合預算要求極其關鍵。選擇裝飾材料需要設計人員、業主、施工單位、監理單位等參建主體共同參與確定。設計單位根據設計效果圖確定裝飾材料的色彩、質地、規格。工程管理人員根據設計確定的材料考察裝飾材料的質量、價格和材料供應商的信譽及實力。在材料的選擇過程中最少要挑選三家以上的品牌進行比較，比質量、比價格、比商家的信譽和實力。最后業主結合設計人員、管理人員的意見、自身的經濟實力及工程預算范圍，根據工程實際情況從中選擇一家質量好、信譽好、實力強、價格優的材料商。在選擇過程中除了做好價格商定工作外，管理人員還要做好選定樣品的封存工作。核查進場材料尤為關鍵。材料進場必須進行報驗，管理人員根據施工單位提供的報驗單和業主同意的材料封樣樣品進行核對，核對材料的規格、型號、顏色等是否符合樣品的要求對于如瓷磚等有色差要求的裝飾材料管理人員還要檢查進場材料是否同一個批次、所需的材料是否一次到位等等。為了防止施工單位弄虛作假，業主也有必要對重要的裝飾材料進行必要的檢查。對于普通裝飾材料，現場管理人員根據設計圖紙、材料標準要求進行進場材料的檢查，業主根據實際情況進行抽查。不合格的裝飾材料要及時清退，發現把不合格的材料用于工程上要堅決要求拆除后重建，并由安裝者承擔全部損失。
2.3 完成裝修工程的發包與承包，選擇符合資質要求的施工隊伍
選擇好的施工單位，是完成業主建設要求最關鍵的一環。好的工程質量，需要一支素質好的施工單位的努力。經驗表明，如果施工單位實力強，項目經理信譽好，有質量意識，工程的質量就有保證。作為業主在選擇施工單位，完成招投標工作時，對參加投標的單位的資質要求、信譽記錄、資金實力、項目經理的工作業績等都要在招標文件中體現。根據工程的特點在投標報名階段就把資質低、實力小、信譽差的施工企業和項目經理擋在門外，讓工作質量做得好的施工單位和項目經理有相對較高的中標機會。
實踐表明，如果業主過于看重投資控制，要求最低價中標的工程就會出現質量管理難度大的現象，還會造成市場無序競爭。由于管理成本低、質量意識差、會產生偷工減料、裝修材料質量無保證的結果。而實力好、信譽好的施工企業反而沒有競爭優勢；低價中標也會讓實力好、信譽好的施工企業因合理利潤無法保證、甚至虧本而不參與投標，許多實力不強、信譽不好的施工企業低價中標后會為了工程不虧、甚至追求更高的利潤而使建設工程造成不可挽回的損失。因此，在工程招投標工程中采取合理價格中標，防止惡意低價競爭，對確保工程施工質量有著重要的現實的意義。
2.4 做好施工階段管理工作，促進工程的質量提高
施工項目全過程也是管理的全過程，包括①投標 ②簽訂合同 ③施工準備④施工 ⑤交工驗收⑥后期服務：水電、裝飾（二年），屋面（五年），供冷供熱（兩個供應期）。
做好工程質量控制是完成施工項目全過程的重要因素。首先，要重視對施工人員管理。在施工人員中項目管理人員是人員管理的關鍵，作為業主管理要重視項目管理人員的質量意識。通過設計交底會、質量問題協調會強調質量的重要性，督促施工管理人員提高質量意識，提高管理人員質量管理的積極性。業主在重視施工管理人員的同時，也要重視、督促施工單位做好施工操作人員的管理。其次，施工操作人員的操作水平、質量意識直接影響工程質量，他們是工程質量的最終保證。加強施工技術交底工作，督促施工經理在在工程施工之前向操作人員交代施工任務、施工工藝、施工質量要求，建立施工操作人員的質量自控意識，自覺提高施工操作質量。
工程施工過程中需不定期組織項目管理單位、施工單位管理人員進行專項檢查或針對重要環節進行抽查，對發現的問題集中分類，及時召開質量分析會，找出質量問題產生的原因，商量解決問題的辦法，及相關問題的預防措施，把質量問題消滅在過程中，有效避免重大質量事故的發生，減少質量問題的經濟損失。通過業主參與的檢查，可以提高施工人員的質量意識，督促項目管理人員做好質量監管工作。而且在施工過程中業主參與管理的程度高、檢查次數多，也會給施工單位一個業主重視工程質量的信息，努力加強施工管理力度、努力提高工程質量。
施工管理是動態的管理，科學的管理。不同的工程需要不同的管理辦法、不同的施工經驗；同時，施工管理對管理者的要求也是多方面的，它需要具備廣泛的知識結構和工作經歷，具備組織能力、實踐經驗、工作業績，過硬的思想作風、職業道德和好的身體狀況等因素。同時，還需要有較高的領導藝術和協調能力。
一個工程項目根據規模大小，在運行中會涉及到與很多方面的關系，諸如：建設單位、設計單位、施工單位、供應單位、監理單位、運輸單位、政府部門、金融機構、司法部門、服務部門及科研單位等等。所謂工程項目的協調，指的是以上單位之間的協調，以及各有關單位內部的協調，協調的方面包括：技術、經濟、組織、質量和進度等。大量工程實踐表明，以上各種關系、各個方面的協調直接影響著工程項目總目標的實現。
3．結論
建筑裝飾裝修工程項目管理是全方位的，它要求項目管理者對其項目的安全、質量、進度、成本等方面都要納入正規化、標準化、制度化管理，這樣才能使施工項目現場管理的各項工作有條不紊順利進行。而成功的項目管理，能促進項目和企業的發展，能為企業提供良好的發展環境。
參考文獻：
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關鍵詞:石化工程;項目管理模式;創新與應用;
中圖分類號：TU72 文獻標識碼：A
引言:改革開放以來，隨著經濟的發展和改革的不斷深入，市場經濟的不斷完善，使得我國的各個行業都得到了相應的發展，石化工程作為經濟的基礎，在各方面都得到不同程度上的提高，其中項目管理模式也逐步與國際水平接軌。但是仍然存在著許多的不足，在國際市場的競爭力小，因此，要提高石化項目在國際上的競爭力就必須轉換項目的管理模式，從而更適應國際的需求。
1 我國石化工程項目管理及其模式
1.1項目管理發展特點
(1) 建設項目管理全生命周期理念。建設項目管理全生命周期是指從建設石化工程項目全生命周期的視角，運用集成化管理的思想，將傳統管理模式下相對分散的項目策劃決策階段、項目建設實施階段和項目運營維護階段在管理目標、管理組織、管理手段等方面進行集成化管理。統一目標系統，統一組織系統，統一語言系統，統一規劃系統，統一信息處理系統，進行全生命周期集成化、統一化，高效推動項目管理最大化“增值”目標的實現。
(2) 追求項目管理的 “增值”目標。項目
管理 “增值”目標貫穿于策劃、設計、施工、運營全過程，通過優化管理，降低建設成本和經營成本，在提高投資性價比的同時，提高社會效益和經濟效益。從追求單一的質量管理、技術管理變為追求卓有成效的項目管理，實現更高的項目使用功能和建設質量。以人為本，保護環境，將安全、健康和綠色工程的理念融入到項目的規劃、設計和施工中，這些都已成為我國石化工程項目管理新的發展方向。
( 3) “雙贏” “多贏”共同發展。在我國石化工程項目中，在新的管理模式下，根據工程性質的不同，選用多種形式的激勵承包合同，通過招投標選用總承包。
( 4) 項目管理更趨于社會化和專業化。我國新建大型石化企業發展戰略導向的突出特點是從 “多元化”向 “核心化”轉移。其組織規模也是以生產、經營為核心，竭力壓縮非主營業務人員的編制，提高企業經營效益和市場抗風險能力，所以新建項目的管理已走向社會化和專業化之路。社會化、專業化項目管理，降低和分散投資風險，使項目在經濟上更具有可行性。
( 5) 項目管理模式國際化。項目管理模式國際化是推動我國石化工程項目向全球化發展的動力，也是實施 “世界國際性能源公司”戰略目標的迫切需要。
1.2 國內管理模式
目前，國內石化行業的工程項目管理水平與發達國家相比還存在一定差距。但在新建項目或新建煉廠，特別是中外合資的項目上卻對國際上較為先進的管理模式和管理方法進行了借鑒與應用。
1.2.1傳統模式
在傳統模式中，突出的是指揮部的作用，指揮部一般是在項目建設中統領全局，是由上級分派成立的，隸屬于上級投資單位并直接對上級組織負責，是單獨的一個部門，不在人事管理的范疇之內，除了獨立性還具有針對性和短暫性的特點，是針對項目工程設立的部門，所以當項目工程結束時，指揮部也會跟著被撤銷，就地解散。指揮部的成員組成，一部分為企業單位員工，大部分由上級指派，在工程結束后，指揮部人員可以留在工程企業，也可以返回原單位或者尋找其他的工程項目。這種模式中，指揮部負責任務的分配，本身不參與項目建設，是統籌規劃的“大腦”，傳達命令然后接收結果，現代新型管理模式的引入，已經漸漸淘汰了這種“一言堂”式的項目管理模式。
1.2.2PMC+EPC為主的管理模式
同國外的項目管理模式發展一樣，國內的大部分項目管理模式都是借鑒國外的成功經驗，所以，在現行了我國石化工程的項目管理模式中也有以PMC+EPC為主的管理模式，采用的PMC和EPC的管理模式都與國際上的一樣。不同的是，在中國PMC的自由度和權利范圍都沒有那么大，主要的決策權還是掌握在石化工程企業手中，PMC公司負責的是三方面的內容，即前期的基礎工程設計、投資估算、準備初步設計文件和獲得對初步設計的批準、完成執行階段工作包ITB的編制和承包商的選擇、完成長周期設備和大宗材料的詢價和預采購工作、制訂項目執行計劃和進度計劃等工作，而中間的實施階段，PMC負責的還是基礎工作，并不涉及核心，但是需要提供項目融資的支持。以及通過外包工程簽訂合同，在施工階段直接參與到管理當中，協助石化企業對工程項目的各方面的指標。這樣一來，石化企業方面要投入的人員就相對較少，在總體上減少了石化企業的支出，對一些新的石化企業和基礎建設能力不強的企業來說，這種方法無疑是最便捷有效的選擇。
1.2.3IPMT+EPC為主的管理模式
這種模式的管理方法，主要的管理工作是在石化企業自身負責項目工程的前提下，由工程管理公司的專家承擔技術顧問、技術指導和相應的協助，集中在執行層面的干預和管理，是采用EPC的執行流程，而在管理層采取的方式也與PMC相似，但是和PMC模式不同的是，其起到總規劃的部門是石化企業的管理，上級的直接干預，類似與基層建筑的指揮部管理辦法，項目的管理不受到其他外公司的參與，能夠使得石化企業更清楚明確地了解工程的整個進度，但是石化企業本身的能力對工程項目的進行和協調組織有著決定性的作用，因此對石化企業的管理能力要求很高。
1.2.4多種類型的執行層管理模式
國內的項目管理模式因為借鑒了國外的已成熟的模式，呈現出多種多樣的情況，特別是在工程項目管理模式的執行層面上，現有的模式有D-B模式，即設計和施工委托一個承包商，采購由業主自己來組織執行；E+PC 模式，即設計委托一個承包商，采購和施工單獨委托一個承包商；E+P+C模式，即設計、采購和施工分別委托承包商，或者設計、施工分別委托承包商，采購由業主自己組織實施。這些都不是真正意義上的EPC執行模式，因而都不具備EPC模式的優點。
2.新的管理模式在應用中存在的問題
(1) 總承包商和工程管理公司缺乏高素質復合人才、專業技術帶頭人、項目負責人。而在大型復雜石化工程項目管理過程中，既需要懂技術，又需要懂法律、經濟、管理等綜合性人才。由于總承包商可能同時承擔多個項目的建設任務，所以導致一些專業骨干身兼數職，使工程項目建設的質量、進度、安全管理等受到影響。
(2) 我國石化工程項目管理模式還處在傳統項目管理模式向新的管理模式過渡階段，無論采用 PMC 還是 EPC 等模式，都不能完全擺脫 “當家做不了主”的 “老規矩”。主要原因: 一是在我國市場經濟剛剛起步時期，信用缺失現象時有發生，業主對總承包商缺乏足夠的信任。尤其在設備、材料采購環節，在施工分包商選擇等重大問題決策上，業主介入較深，還不能完全由 PMC或 EPC 承包商來決定。二是在工程項目建設決策問題上，我國習慣于 “領導”決策，而不是聽取咨詢人員、專家的意見進行科學決策。
(3) 重復工作增加額外管理成本。采用新的專業化管理模式的目的是，減少業主的管理工作。但目前在國內某些石化 EPC 承包工程項目中，雙方簽訂合同后，為了確保實現項目目標，往往是業主或業主委托的咨詢公司，還要再制定項目管理控制文件或項目管理手冊，作為雙方共同執行的文件。同時業主投入資金和人力，采取聘請第三方檢測、監造、監督等手段，對工程項目質量進行控制、管理，由于重復投入而增加了大量額外的管理成本。
3.石化工程項目管理模式發展趨勢和對策
從長遠的利益和競爭情況分析，我國石化企業過于冗雜的項目管理機構是石化企業邁向發展新階段的拖累，因此，很多企業不會選擇自主成立項目管理機構，而是外包給其他專業的公司負責工程的項目，以免在建設后期管理組織人員遣散和安置問題為企業增添多余的精力和物資的支出，增加企業運營的負擔。所以將設計、采購、監理、控制、招投標等等全權外包給承包商，是國內大部分的石化工程企業在項目管理上的大趨勢，對于自己企業專有的、固定的、專業性強的項目管理人員的培養和機構的設計有所欠缺。
石化工程產業的工程項目管理模式發展逐漸成型，但是還不甚完善，所以在實際施工過程和項目管理的實施過程中，要考慮項目本身的特點，選擇有針對性的項目管理模式，“因地制宜”，以達到最好的效果，不做無用功。也可以幾種項目管理模式共同使用，在項目的不同環節和不同階段使用不同的管理模式，靈活應變，充分發揮各種管理模式的優勢，揚長避短，保證工程項目的順利進行，和工程建設的高質量、高效率。
4.結語：
石化工程項目管理新模式正處于發展、探索時期，目前還不能真正意義上完全實現 EPC 或者PMC 等管理模式。管理機制、法律、法規，以及人才培養等方面都需要進一步完善和加強，并且適合我國國情的管理模式也有待在實際運用中不斷探索和創新。石化建設市場化、專業化、國際化已成為新的發展趨勢，這就愈加迫切需要石化工程項目管理模式與國際接軌，真正提高石化工程項目的管理水平。
參考文獻
[1] 齊玉宏 . 創建項目管理新模式［J］．中國石化，2012．
