時間：2023-07-10 17:35:05
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇企業戰略的特征，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
[關鍵詞] 適配性評價；企業戰略；人力資源管理；戰略組織特征；戰略人力資源能力
[中圖分類號] F240
[文獻標識碼] A
[文章編號] 1006-5024(2007)07-0051-03
[作者簡介] 羅 倩，南京信息工程大學經濟管理學院物流管理系助教，管理學碩士，研究方向為企業管理；(江蘇 南京 210044)
李 東，東南大學經濟管理學院副院長、教授，博士生導師，研究方向為戰略管理。(江蘇 南京 210096)
一、引言
20世紀90年代以來，人力資源管理的重要性正在日益顯著地體現出來，它往往關系到一個企業的生存和可持續發展問題。然而，盡管人力資源管理的地位日益提升，但仍普遍存在這樣一種現象：即傳統人力資源管理雖然在局部職能方法、手段等方面不斷改進和發展，但與企業戰略的關聯性從總體上講并不能令人滿意，這已成為制約人力資源管理向更高層次發展的主要矛盾。那么，如何從根本上改變這種狀況，使得人力資源管理能夠聚焦于企業戰略問題在現階段就顯得十分重要。本文正是基于人力資源管理的戰略性地位日益提升而對其的理解和應用卻明顯滯后和脫節這樣一種矛盾的情況下，結合當前多種有關戰略性人力資源管理的前沿理論，構建出了一種人力資源管理對于企業戰略的適配性評價模型，并在此基礎上得出了相對完善和系統的評價結果。
二、人力資源管理對于企業戰略適配性評價模型的基礎框架
1.適配性評價模型建立的前提假設。本文的適配性評價模型的基礎框架是建立在以下幾個前提假設之下的：
假設1：適配性評價研究是建立在企業已經制定出適宜的戰略基礎之上的；
假設2：假定所研究的企業只是企業戰略類型的不同，不考慮其他限制條件；
假設3：企業制定出的戰略均可以歸入本文所歸納的主要戰略類型中，且只考慮公司層面的企業戰略；
假設4：企業的各項具體的人力資源管理實踐都可歸入本文所定義的人力資源管理的六大模塊中。
2.適配性評價模型的構成因素。在本文中人力資源管理對于企業戰略適配性評價模型的基礎框架主要是由四部分內容構成，且這四大組成部分之間也表現為層層推進、逐個適配的關系，它們分別是位于模型內外兩端的“企業戰略”和“人力資源管理活動”，以及作為中間牽引機制存在的“戰略組織特征”和“戰略人力資源能力”四大構成因素。
(1)企業戰略。本文中的企業戰略是指公司層戰略，它主要戰略類型包括增長戰略、穩定戰略和防御戰略，這三種戰略類型又可細分為五種主要和常見的戰略類型，分別是密集型增長戰略、一體化增長戰略、多元化增長戰略、穩定戰略以及收縮戰略。
(2)人力資源管理活動。人力資源管理活動是人力資源管理中的一系列實踐活動。本文中的人力資源管理活動主要包括工作分析與設計、招聘與甄選、培訓開發體系、績效管理體系、薪酬管理體系、員工關系管理六大模塊。
(3)戰略組織特征。戰略組織特征是本文在適配性評價模型的框架中引入的作為中間推導機制的兩個構成因素之一。它是指企業戰略確定之后，在組織層面上應該呈現出怎樣的一種能力或行動上的特征來配合企業戰略目標的實現，具體包括核心競爭力、核心價值觀和組織行為取向三個要素。
(4)戰略人力資源能力。戰略人力資源能力的概念是作為第二層的中間機制來推導適配性評價模型框架的構成因素，它直接對戰略組織特征負責，同時對具體的人力資源管理活動提出相應的適配要求。具體說來，戰略人力資源能力是指組織在進行戰略人力資源管理的過程中，其在人力資源層面上總體釋放出來的一種支持組織戰略實現的能力。它包括三大戰略人力資源能力組成要素，分別是知識和操作技能要素、業績技能要素和個人特征要素。
3.適配性評價模型的基礎框架建立。一旦一家企業已經走過了戰略形成階段，且已經做出了自己的戰略選擇，那么，接下去要做的就是去執行這種戰略，即把戰略付諸到企業的日常工作中去。對于一家有著良好戰略基礎的企業來說，還需通過完成一定的任務來實現組織的目標。而組織中的個人則必須具備完成任務所需要的技能，同時他們還必須有充分的動力來有效地發揮這些技能。那么，究竟怎樣的優先組合模式對于某種既定的戰略類型來說是最優的選擇呢?這正是適配性評價模型所需要研究的課題。下面本文將正式建立該模型的基礎框架，并進入到具體的研究當中。
具體的人力資源管理活動是應該為促進企業戰略的實現而服務的，表現為它選擇了通過采用適合企業戰略類型的一組優先組合的方式來適配企業戰略的某種需求，即存在一種中間機制并通過它的牽引作用來促使兩者達到有機默契。本文認為從企業戰略到具體的人力資源管理的操作實踐中存在著自下而上的“適配過程”。通過分別存在于組織層面和人力資源職能層面的“戰略組織特征”和“戰略人力資源能力”這兩種構成因素來促使人力資源管理活動向著企業戰略目標的方向運動，進而得到一系列最適合的人力資源管理活動的優先組合。
圖1給出了企業戰略與人力資源管理適配性評價研究的基礎框架。在這個圖中，一方面我們可以看出從人力資源管理活動到企業戰略是層層適配的過程；另一方面在整個戰略人力資源管理中，除了與企業戰略的適配過程之外，人力資源管理活動自身各個環節也要考慮到一個整合的問題，即每個功能模塊之間都是相互影響、相互關聯的，形成一個完整的模塊包，而不能割裂、單一地看待適配問題。
三、面向主要戰略類型的適配性評價結果
在建立了適配性模型之后，本文接下來以增長戰略中密集型增長戰略為例，對人力資源管理的適配性評價結果進行論證。
密集型增長戰略。密集型增長戰略，指的是企業現有產品與市場尚有發展潛力，可以充分挖掘其潛力，實現自我發展的戰略。這類戰略的特點在于：企業主要依靠內部的資源和現有的競爭能力取得風險較低、相對緩慢和保守的發展。密集型增長戰略其中又可分為市場滲透、市場開發、產品開發三種細分戰略。由于密集型增長戰略是被采用得最頻繁的一種公司層戰略，因此，本文將著重以該戰略為例，介紹人力資源管理與企業戰略的適配性評價研究。
1.密集型增長戰略的戰略組織特征。密集型增長戰略所需的核心競爭力首先來自于企業本身對已有的核心競爭力的繼承和延續，并且不斷加深對這種能力的運用程度。其次，在此戰略中，要注重培養市場拓展和產品技術開發與創新方面的核心競爭力來支持企業戰略目標的實現。再次，企業對納入其內部的要素資源如資本、技術、人力資源和原材料等按一定的組合方式進行配置的這一內部整合過程，也是形成企業生產轉化能力的過程。這種整體的結構與功能又外顯為企業的市場競爭力。因此，整合力也是密集型增長戰略所需培養的核心競爭力。最后，企業還需要具備較高的管理水平和經營拓展的能力來支撐它的密集型增長戰略，進而成為一種新的核心競爭力。
密集型增長戰略的核心價值觀是基于現有市場上進一步開發市場和新的產品服務無論是對市場的滲透開發，還是對新產品的研發過程，沒有一個不是在挑戰過去已取得的成績。因此，其所要求的核心價值觀也多半集中在勤奮務實、突破自我以及強調創新和主人翁意識等方面。
密集型增長戰略的組織行為取向主要表現在對企業中的人力資源尤其是經營管理人員和技術研發等人才的利用和培養方面，其中還涉及到對相關的財務和技術上的投資。
2.密集型增長戰略的戰略人力資源能力。由于該戰略的核心競爭力是對企業中原有的核心競爭力的繼承和發展，因此，在其所需知識和操作技能方面首先應當是維持和鞏固支持原有核心競爭力的那部分知識和操作技能。此外，考慮到密集型增長戰略的特點和其組織行為取向的側重，企業所需具備的戰略人力資源能力中還必須包含對經營管理和技術研發方面的知識和操作技能的培養和強化。
密集型增長戰略業績技能同時受到戰略組織特征三要素的影響。核心競爭力要求完善和改進現有工作崗位的應用技能。鼓勵創新、勤奮努力、不斷突破的核心價值觀要求建立起鼓勵價值創造者的激勵方式，重視面向問題式的及時溝通和團隊合作的工作氛圍。組織行為取向要求企業重點培養起以經營管理、市場營銷和產品研發為主的工作技能。
在密集型增長戰略核心價值觀的要求下，企業對于員工個人特征的要求往往偏重于個性上具有創新精神、能夠吃苦耐勞、不斷追求進步、突破自我，同時善于溝通協調和進行團隊合作。另外，組織行為取向要求個人特征這部分應優先傾向于具備市場營銷或產品開發個人特長的優秀員工。
3.密集型增長戰略的人力資源管理活動。按照上述的分解與綜合，密集型增長戰略的相關人力資源管理活動被總結在表1中。
四、結語
以上是以比較常見的密集型增長戰略為例來解釋戰略人力資源管理的適配過程是如何發生的。按照本文給出的模型和方法，讀者也可以自行推導其他主要戰略類型的相關適配結果。實際上，對于每一類別的企業戰略，人力資源管理都會有一個優先的適配組合用于評價企業現有管理水平的完備性和科學性及其所開展活動的戰略價值性。企業在具體實施戰略人力資源管理時，必須要建立戰略類型與人力資源管理的關聯性，只有盡可能地按照適配性評價模型得出的結果來針對性地展開人力資源管理實踐活動，才能為企業帶來顯著的績效。
此外，人力資源管理對于企業戰略而言，除了適配的關系之外，還存在著反作用的關系，兩者之間表現為相互關聯和相互交叉。關于后者的研究，有待于下一步探討。總而言之，筆者希望這篇文章可以提出一個可供參考的理論框架，并且能夠起到拋磚引玉的作用。
參考文獻：
[1]楊清，劉再垣.人力資源管理戰略[M].北京：對外經濟貿易大學出版社，2003.
[2]雷蒙德?A?諾伊，著.劉昕，譯.人力資源管理：贏得競爭優勢(第3版)[M].北京：中國人民大學出版社，2001.
[3]保羅?格林，著.歐陽袖，譯.基于能力的人力資源管理[M].北京：高等教育出版社，2004.
[4]孫明貴.戰略性人力資源與企業的競爭優勢[J].資源科學，2004，(1).
[5]張敏.陳傳明.戰略性人力資源控制系統設計[J].中國人力資源開發，2006，(9).
[6]呂彪.常亞平.基于企業戰略的人力資源規劃研究[J].商業現代化，2007，(1).
[7]帕蒂?漢森，著.張叟，譯.并購指南：人員整合[M].北京：中信出版社，2004.
[8]孟憲昌.企業擴張論[M].成都：西南財經大學出版社，2001.
[9]趙署明.人力資源戰略與規劃[M].北京：中國人民大學出版社，2002.
[10]亞瑟?W?小舍曼，喬治?W?勃蘭特，斯科特?A?斯耐爾，著.張文賢，譯.人力資源管理(第11版)[M]. 大連：東北財經大學出版社，2001.
【關鍵詞】企業文化，企業戰略，關系
一、企業文化
企業文化建設是現代企業經營管理的重要組成部分。在全球經濟日趨一體化的今天，企業競爭已逐步從價格競爭、質量競爭、服務競爭走向更高層次的文化競爭，企業管理也已由經驗管理逐步向科學管理、文化管理邁進，企業文化的重要性已被越來越多的人所認識。
（一）企業文化內涵
企業文化是企業在長期的生產經營活動中形成的并且為企業員工普遍認可和遵循的具有本企業特色的管理思想、管理方式、群體意識、價值觀念和行為規范的總稱。企業文化是一種力量，也稱之為企業文化力。關于企業文化概念現在學界有不同的表達，主要觀點有：第一，企業文化是指企業組織的基本信息、基本價值觀和對企業內外環境的基本看法，是由企業的全體成員共同遵守和信仰的行為規范，價值體系，是指導人們從事工作的哲學觀念。第二，企業文化就是在一個企業中形成的某種文化觀念和歷史傳統，共同的價值準則、道德規范和生活信息，將各種內部力量統一于共同的指導思想和經營哲學之下，匯聚到一個共同的方向。
（二）企業文化的形成
1、企業文化形成的決定因素
1）創始人：組織創建者的價值觀、人格特征、經營哲學、領導方式等對組織文化的形成起舉足輕重的作用。比如華為集團創始人任正非個人比較崇拜狼的精神，受此影響華為集團的組織文化就是狼性文化;
2）民族文化：民族文化對組織文化有重大影響，比如我們所知道的德國日耳曼民族的文化特點就是嚴謹，因此很多德國企業其組織文化中很重要的一個特點就是嚴謹;
3）地區文化：地區文化對個體或群體的價值觀具有直接的歷史、政治和經濟方面的影響。比如成都地區的文化或者生活觀念是以慢節奏為主，從當地大部分企業來看，其組織文化一般都不會很激進;
4）產業特征：組織關于產業競爭環境、顧客需求、社會期望的假設等認識影響組織的戰略、結構、工作過程，進而影響組織的績效和生存。
2、企業文化的形成過程
埃德加.沙因（Edgar Schein）指出，組織文化源于組織成員對如何處理外部適應（external adaption）和內部整合（internal integration）問題達成的共識。
二、企業戰略
1、企業戰略的內涵
對于企業戰略內涵的界定，不同的學者從不同的角度給予了界定。管理學大師波特在《競爭優勢》中說到：戰略是公司的奮斗目標、長遠計劃和為實現長遠計劃采取的措施。而安索夫則認為“戰略是一條貫穿于企業活動與產品、市場之間的‘連線’。涉及產品、市場范圍、增長向量、競爭優勢和協同合作”。我國學者吳思認為“戰略是企業主持人或經營團隊面對企業未來發展所勾勒出來的整體藍圖。
2、企業戰略的分類：1）經營態勢下戰略的分類，具體可以分為發展型戰略、穩定型戰略和收縮型戰略;2）行業態勢下戰略的分類，具體可以分為專業化戰略、一體化戰略和多元化戰略;3）市場滲透的戰略分類，具體可以分為國際化戰略、成本領先戰略、差異化戰略和聚焦戰略。
三、企業文化與企業戰略之間的關系
（一）企業文化和戰略同樣起源于企業的使命和愿景。企業愿景和使命的實現是靠企業的核心價值觀、員工及組織的行為準則做為驅動和基礎的，因此，戰略的實現是以企業的核心價值觀、員工及組織的行為準則做為基礎的。目前國內很多企業由于缺乏使命和愿景，企業戰略的驅動力單純來自于利潤，企業很難形成能夠保證其長久不衰的員工和組織的競爭力，企業的核心價值觀無法真正得到深層次的提煉，企業文化也無從談起。事實證明，企業的百年根基，是需要建立在企業使命和愿景基礎之上的，是需要通過企業文化來進行有力引導的。
（二）企業文化和戰略都應該滲透到日常的管理活動之中。企業文化和戰略一樣，需要讓所有的員工充分理解，并且按照文化和戰略的要求開展日常工作。戰略可以通過BSC的方法，將企業的戰略轉化為各事業單位、部門、個人的計分卡，將個人工作影響到企業戰略層面的方面進行提煉，并進行關注和考核。企業文化則需要企業文化建設活動進行規范、宣導等。除此之外，企業戰略和文化還需要日常管理活動進行檢討和促進。
（三）戰略是一種觀念，制約著文化
1、戰略是一種觀念：其重要性在于它同價值觀、精神、理想等意識內容一樣為企業成員所共識。企業戰略決定企業如何發展，企業戰略單獨從它是一種概念上看其中又包括它是一種企業文化。
2、企業戰略制約著企業文化：企業通常由戰略管理實現使命和達成愿景，企業戰略反映著企業宗旨和核心價值觀，有著深刻的企業文化烙印。企業發展的不同戰略階段，就有不同的企業文化，就需要不同的企業文化，就會誕生不同的企業文化，企業文化要為戰略的制定、正常實施保駕護航。
（四）戰略和文化是一種互動關系
由于企業發展階段的不同、歷史的長短不同以及企業領導層文化意識的強弱不同，導致企業的文化特征表現也有所不同。當一個企業戰略與文化相匹配時，企業員工的價值觀、行為準則與企業的戰略目標相和諧。隨著戰略實施的推進，企業愿景會越來越清晰，企業價值觀更加深入人心，形成了戰略與文化相得益彰、共同發展的良性循環狀況。即以企業文化理念支撐著企業的戰略發展，戰略實施又進一步促進了文化的建設。因此，企業的戰略與文化理念之間存在一種互動關系，在企業的不同規模、不同發展階段、不同經濟環境下應分別采取不同的策略。企業制定發展戰略要充分考慮其現有的文化狀況以及文化的發展趨勢，使戰略與文化相互包容、相互協調，才能夠有利于企業的長期發展。
總的說來，企業文化與企業戰略是密不可分的，二者相輔相成，相互作用，相互影響，共同引領企業的長遠發展。
參考文獻：
關鍵詞：商業銀行；薪酬；管理
在企業中，薪酬歷來是一個十分復雜而又敏感的話題，也是員工最為關注的話題之一。但是，對于什么是“好”的薪酬制度，不少人并不是十分清楚，有的甚至存在不正確的認識。在一項對未來主要薪酬管理趨勢的研究報告中，Hay管理咨詢公司得出結論：“當邁進21世紀時，如何將薪酬管理與企業戰略結合起來，通過薪酬體系來支撐組織戰略，是組織在薪酬管理方面所遇到的最大的挑戰。”因此，為深入貫徹落實科學發展觀，推動業務又好又快發展，商業銀行必須以企業戰略為導向，強化戰略性薪酬管理。
一、商業銀行實施戰略性薪酬管理的意義
戰略薪酬的概念是由美國著名薪酬管理專家米爾科維奇提出的，他認為戰略薪酬是“將薪酬上升到企業的戰略層面，來思考企業通過什么樣的薪酬策略和薪酬管理體系來支撐企業的競爭策略，并幫助企業獲得競爭優勢。”[1]
在商業銀行薪酬管理的實踐中，薪酬管理實際上有兩種不同層面的含義：一種是基于日常運行的薪酬管理，用以維持企業薪酬機制的正常運轉；一種是基于戰略考慮的博弈選擇，核心是考慮薪酬體系如何幫助企業獲得并保持競爭優勢，即戰略性薪酬管理。
基于上述認識，筆者認為戰略性薪酬管理至少能在三個方面影響和推動企業戰略的實施：一是能幫助企業有效激勵下轄團隊與員工，使之行為與組織目標保持一致，從而推動企業戰略的實施；二是能有效激勵優秀團隊與核心人才，從而使企業保持核心競爭力；三是通過設計高效的薪酬管理體系，使人力成本效用最大化。企業薪酬戰略能直接關系到企業戰略的成敗，離開了薪酬體系正向支持的企業戰略，往往是空中樓閣。從多家國內知名企業的實踐來看，“50-70%的企業變革計劃沒有達到預期的目標，其中一個重要的原因就是變革后的流程、戰略與企業的薪酬體系缺乏一致性。”[2]可見，戰略性薪酬管理是企業戰略的重要支撐。
二、商業銀行戰略性薪酬管理的本質特征
(一)必須以企業戰略、業務發展戰略為導向
商業銀行戰略按層次一般分以下幾個層級：最高層級是企業戰略，第二層級是業務戰略，第三層級是功能戰略(包括薪酬戰略)。可見，薪酬戰略是企業戰略、業務發展戰略的子系統，企業戰略、業務發展戰略決定薪酬戰略，薪酬戰略必須以企業戰略、業務發展戰略為導向。
(二)必須與企業戰略、業務發展戰略相匹配
薪酬戰略必須與企業戰略、業務發展戰略相匹配，使之與企業戰略、業務發展戰略相輔相承、相得益彰。而獨立于企業戰略、業務發展戰略之外或與之不匹配的薪酬制度，無論設計得多么“科學”、“完美”、“有道理”，也絕不是好的薪酬制度。
(三)必須充分考慮薪酬戰略自身規律
“雖然薪酬體系是組成企業人力資源體系的若干支柱之一，但它在整個人力資源管理中卻起著領導、支持、變革、誘引的作用(GeorgeT.Milkovich&JerryM.NEWMAN，2002)。薪酬戰略對公司績效的影響，與人力資源管理體系其他各個方面對公司績效的綜合影響相當(BrianBecker&MarkHuselid，1997)。”[3]正是因為薪酬戰略在人力資源管理體系、公司管理體系中有如此重大的作用，它雖然是一種從屬的戰略，但也必須充分考慮其自身規律。
(四)必須具備權變、動態管理的特征
薪酬戰略必須是權變、動態的。首先它必須隨著企業戰略、業務發展戰略的變化而變化；其次還必須隨著環境(如經濟環境、行業環境、監管環境、內部管理精細程度等)的變化而變化。
三、強化商業銀行戰略性薪酬管理的措施
作為國有商業銀行，要結合國家宏觀經濟發展態勢及當前實際，強化商業銀行戰略性薪酬管理，提升人員的戰略執行力及銀行的競爭力。
(一)認真貫徹落實銀行總行的戰略部署
一是要認真領會銀行總行業務發展戰略綱要。必須要站在全行的高度，對總行確定的戰略愿景、使命、階段發展目標、重點業務領域、重點目標客戶、重點發展區域、硬軟實力建設、近中期業務轉型要有一個清晰的認識與理解。二是真正理解銀行總行年度綜合經營計劃。年度綜合經營計劃是落實全行發展戰略、謀劃全年工作、對各項業務發展和資源配置進行統籌安排的重要指導性文件。因此要在深入研究年度綜合經營計劃的基礎上，真正理解綜合經營計劃政策要點、薪酬總量掛鉤辦法與分配方式，保證總行戰略意圖傳導的準確性。
(二)密切關注市場形勢和同業薪酬管理動態
由于宏觀經濟形勢存在較大的不確定性，國家宏觀調控政策對各地的影響程度不一，各地同業的應對之策和創新之舉也各有特點。因此要密切關注當地市場形勢和經營形勢的變化，研究分析當地同業薪酬管理動向，保持或增強薪酬戰略在同業中的競爭力。
(三)確定與總分行企業戰略、業務發展戰略相匹配的戰略性薪酬目標與體系
在正確理解總分行企業戰略、業務發展戰略的基礎上，必須要找出實現戰略所需激勵的核心業務及其業務指標，據此構建能充分激勵核心業務及其業務指標的薪酬目標與管理體系。薪酬目標與管理體系確定后，還必須要基于戰略與薪酬總量確定薪酬結構、薪酬水平定位，平衡固定工資、浮動工資、法定福利、企業福利之間的關系等。這些工作都是相當具體而且復雜的，但是不管做哪項工作，都必須清醒地意識到：薪酬體系的任何決策都應該與戰略問題掛鉤。
(四)考慮薪酬戰略應統籌兼顧各項職能與利益群體
聯系戰略思考問題，是薪酬體系設計的第一要務。統籌兼顧薪酬各項職能與利益群體，是保證企業和諧的另外一個重要戰略問題。概括地說，薪酬體系在依法合規的前提下，其主要職能一是保障作用；二是激勵作用。薪酬體系涉及到不同的利益群體，因此，在制定薪酬戰略時，要做到統籌兼顧。一是要統籌兼顧薪酬各項職能，既要充分考慮薪酬制度是否具有內部公平性，又要充分考慮薪酬制度是否具有外部競爭力。二是要統籌兼顧不同利益群體，既要考慮在崗員工，又要考慮內部退養員工與離退休人員；既要考慮前臺一線員工，又要考慮中后臺員工；既要考慮經營部門員工，又要考慮綜合保障部門員工；既要考慮經辦崗位員工，又要考慮管理崗位與專業技術崗位員工。
(五)保證薪酬戰略具備權變、動態管理的特征
由于各種原因，經濟環境、市場環境、監管環境會適時變化，企業戰略、業務發展戰略會適時調整，而薪酬戰略本身具備權變、動態管理的特征，決定了薪酬戰略必須要隨外部環境、企業戰略、業務發展戰略變化而變化。要認識到沒有通用的、一成不變的“好薪酬制度”，衡量一個薪酬制度“好不好”的標準，最主要是看它是否符合與支持企業戰略、業務發展戰略，并在多大程度上符合與支持企業戰略、業務發展戰略。因此，要保證薪酬戰略權變、動態管理的特征，使其始終與企業戰略、業務發展戰略相匹配。
(六)切實強化薪酬戰略執行力
戰略性薪酬是一種基于戰略考慮的博弈選擇，因而切實強化戰略執行力非常重要。如果在執行中由于不同意見而朝令夕改、虎頭蛇尾，對下級團隊與員工而言會無所適從，甚至喪失信任基礎。因此，全行必須樹立這樣的薪酬觀念：除非企業戰略、業務發展戰略或外部環境發生了變化，薪酬戰略才需要相應調整，一旦薪酬戰略確定下來，就要保持相對穩定且要堅決執行。
總之，戰略是薪酬設計的靈魂，薪酬設計必須基于戰略。因此，薪酬管理者除了純粹事務性的薪酬管理活動外，必須有戰略思維，必須以企業戰略、業務發展戰略為導向，強化戰略性薪酬管理。
參考文獻：
[1]劉洋.淺議企業戰略性薪酬管理[J].黑龍江科技信息，2008，(7).
關鍵詞：企業戰略；戰略人力資源管理；概念模型
一、引言
無論在觀念方面還是在實踐活動中，現代人力資源管理的戰略性特征都越來越突出，人力資源管理只有與企業戰略密切關聯，才能為企業戰略目標實現起到支撐作用。探討人力資源服務企業發展戰略的適配關系，有助于建立滿足企業戰略需要的人力資源管理體系，形成促進企業戰略目標實現的核心競爭力，確保通過人力資源建立競爭優勢、實現戰略目標。本文基于當前有關戰略性人力資源管理的理論研究，構建了“人力資源管理服務企業發展戰略的概念模型”，并以某機場集團為例，探索建立與其現階段發展戰略相匹配的人力資源管理體系的具體路徑，以期為同類企業在提升人力資源管理服務戰略發展的效用方面提供參考。
二、人力資源管理服務企業發展戰略的模型構建
（一）理論綜述
（1）企業戰略。企業戰略是結合企業外部環境和內部資源條件的變化和要求，為確保企業實現長期穩定生存和不斷發展，將企業的主要目標、政策和行動整合為一個具有內在有機聯系的總體性規劃。影響企業戰略成功的內部因素主要為企業核心競爭力，企業核心競爭力能夠使企業在競爭中脫穎而出，實現長期生存與持續發展。能為企業帶來核心競爭力的資源應具備的特點：能給企業帶來價值，稀有的，不能為競爭者所模仿，不能為競爭者所有的資源替代。
（2）戰略人力資源管理。戰略人力資源管理是企業通過人力資源管理實現戰略目標的一種管理過程，是系統地將人與組織聯系起來的、統一性和適應性相結合的人力資源管理。戰略人力資源管理主要著眼于提升企業競爭力，通過人力資源管理體系來構建企業核心能力，提高企業績效。其發生作用的重要原則是匹配，只有實現人力資源管理與企業戰略之間的緊密匹配，才能確保提升企業績效，促進企業戰略目標的實現。
（3）人力資源對企業發展戰略的服務與支撐。在知識經濟快速發展的今天，財務、技術等資源已不再具有核心競爭優勢，而人力資源因其價值創造過程的路徑依賴和因果關系模糊等特征，競爭對手難以模仿。因此，就成為企業持久競爭優勢的重要來源。企業戰略通過其組織特征對人力資源提出需求，從而決定戰略人力資源管理的具體方向和目標；而人力資源作為企業戰略實現的基礎，又反作用于企業戰略，為其提供強有力支撐。
（二）構建人力資源管理服務企業發展戰略的概念模型
本文結合以上有關戰略性人力資源管理、人力資源支撐企業發展等理論，在研究人力資源管理與企業戰略適配關系的基礎上，構建了一種人力資源管理服務企業發展戰略的概念模型。模型的構成因素包括：
（1）企業戰略。本文中的企業戰略是指公司層戰略，主要分為成長型戰略、穩定型戰略、緊縮型戰略三種類型。
（2）戰略組織特征。是本文在模型框架中引入的作為中間推導機制的構成因素，指企業戰略確定后在組織層面上應呈現出的能力或行動上的特征，以配合企業戰略目標的實現。
（3）戰略人力資源管理目標。是指企業在進行人力資源管理時，應從人力資源層面體現出的、支撐企業戰略實現的能力或達到的效果。該因素直接與戰略組織特征相關，同時又直接影響人力資源管理活動。
（4）人力資源活動。主要包括選、用、育、留四個方面的管理實踐活動。此外，企業外部競爭環境、企業內部人力資源現狀作為戰略性人力資源管理的內外部環境，與戰略組織特征這一要素共同對戰略人力資源管理目標產生影響；而具體的選、用、育、留政策，則會通過人力資本和員工動機反映出人力資源管理活動的實施效果。
當企業做出戰略選擇后，接下來就是執行戰略，這就要求企業中的個人具備完成相應任務所需的技能，以及充分的動力來發揮這些技能，以滿足企業戰略的人力資源需求。而本文所建立的人力資源管理服務企業發展戰略的模型，回答了企業如何選擇一系列與企業戰略相匹配的人力資源管理活動的優先組合，形成企業所需的人力資本和員工動機，以滿足企業戰略的人力資源需求。
人力資源管理服務企業發展戰略的基礎框架見圖1。該圖表明，一方面，企業結合戰略組織特征、內外部人力資源環境，從人員數量、結構、素質等方面提出戰略人力資源管理應達到的目標，進而決定人力資源管理活動的主要內容和方向；另一方面，與企業戰略相匹配的人力資源管理體系又會通過人力資本、員工動機這兩個因素形成企業當期所需的核心競爭力，為企業戰略目標的實現提供支撐。
三、某機場集團人力資源管理服務企業發展的路徑分析
某機場集團是全國第二大跨省區運作的大型機場集團，管理運營覆蓋四省（區）的19個機場，所轄機場數量和航空業務量分別占到西北地區的75%和85%，下屬非航產業涉及廣告、建筑、運輸、酒店、房地產、信息技術等領域。經過多年的努力和探索，現已形成以航空市場為支柱、產業布局涉及眾多行業的大型企業集團。集團堅持“以人為本”的管理理念，以及“統一標準、分級管理、多通道發展”的建設思路，建立了適應發展需要的現代化人力資源管理體系，促進員工隊伍建設與實現集團戰略的緊密結合。
（一）總體發展戰略
當下，宏觀環境和民航行業正在發生深刻變化，對該機場集團提出了新的發展要求。基于這些新形勢和要求，集團結合實際做出了二次創業的決定，明確了未來5～10年的發展戰略與發展目標，即以轉變發展方式、加快發展速度、提高發展質量為主線，以增強發展的協調性和可持續性為著力點，堅持國際化標準、集團化管理、專業化經營、規模化發展，到2020年，使整體規模和綜合實力大幅提升，安全服務、管理和運營效率達到國際水平，對外合作更加廣泛，形成較強創新能力、競爭能力和持續發展能力，成為以機場運營管理為核心、多元化發展，國內一流、國際知名的大型企業集團。
（二）人力資源管理體系建設目標
（1）集團發展戰略對應的戰略組織特征。綜合分析集團二次創業的發展目標，本文認為其采用的是密集型增長戰略，即充分利用現有產品和市場方面的潛力，通過提升管理質量、提高服務水平、增強運營效率等，加強對產品與市場的開發、滲透，持續做大做強現有產品與市場，以實現企業又好又快成長。基于以上特點，對應的戰略組織特征為：要對已有的核心競爭能力進行繼承和延續，并且不斷加深對這種能力的運用程度；要注重培養市場拓展和產品開發創新方面的競爭能力，來支持做大做強現有產品和市場的目標；要具備較高的管理水平和經營拓展能力，進而成為一種新的核心競爭力，以確保企業發展的質量。對應在人力資源方面的要求是：在數量上，要加快對企業所需各類人才的引進效率，從數量上為企業規模化發展提供人力支持；在結構上，要不斷提升高技能人員與專業技術人員的比例，形成企業高質量發展所需的核心競爭能力；在素質上，要引導和激勵員工形成勤奮努力、團結合作、不斷創新、追求突破的價值取向，培養員工的職業素質。
（2）人力資源管理內外部環境分析。1）優勢：決策層重視，將人力資源部門定位為戰略支持部門；人力資源管理制度改革力度大；員工職業發展通道完善；薪酬制度兼顧效率和公平；對管理崗位引入競聘機制，重視后備隊伍建設；員工具有較高的忠誠度與積極性。2）劣勢：人力資源管理工作與企業發展戰略聯系不夠緊密；企業規模的擴大，造成管理人才和專業人才短缺；選人機制還需完善；績效考核管理存在不足；員工培訓機制尚待健全。3）機會：行業發展機遇對人才具有較強的吸引力；集團化優勢明顯；集團快速發展帶來較多晉升機會。4）威脅：當地民航產業的發展，吸引了國內外航空企業進入本地市場或設立基地公司，加劇了對人力資源的競爭；加之周邊機場競爭和高鐵業務分流，增大了企業快速發展的不確定影響，對集團的人力資源管理造成了威脅。在人力資源管理具體措施設計中，需要發揮優勢、克服劣勢、利用機會、化解威脅，制定出與公司戰略相匹配的人力資源管理對策。
（3）人力資源管理體系建設目標。基于戰略組織特征和內外部環境分析，集團現階段人力資源管理體系建設的總體目標應為：建立科學、系統、實用的人力資源管理體系，以實現規模化發展后對人力資源的規范管理，為企業戰略目標的實現提供人力資源支撐。具體路徑為：在選人方面，建立多形式、多渠道的選人機制，適當進行人才儲備，滿足企業規模擴大對人才的數量和素質要求；在用人方面，創新和完善層級合理、人崗匹配、靈活高效的用人機制；在育人方面，完善現有員工發展和培養模式，組織富有針對性的專業培訓和全員參與的通識性培訓；在留人方面，創新薪酬激勵和職業發展機制，在薪酬待遇留人的基礎上，以企業文化和事業發展留人。
（三）人力資源管理制度措施
（1）選人政策。為滿足集團“二次創業”對人力資源尤其是管理人員、技術人員的大量需求和高技能要求，應根據人才戰略價值和稀缺性，建立多形式、多渠道的選人機制。依據波士頓矩陣法的分析原理，本文將發展所需人員按照戰略價值和稀缺性兩個維度分為四種類型（如圖2），各類人員采用不同的選人方法，即：1）核心人員：指高價值、高稀缺性的人力資源，主要實行以內部培養選拔為主、外部公開選聘為輔的人才儲備機制，在保證內部人員發展激勵的同時，增強高層次人才的引進，增強選人機制的靈活性，以滿足公司發展需求。2）通用人員：高價值、普遍性的人力資源，主要從重點院校優選生源，不斷提高準入門檻，吸引綜合素質優秀的人員為集團發展做出貢獻。3）獨特人員：低價值但稀缺的人力資源，主要以行業院校定向招聘和內部員工送培為主，擴大集團品牌影響，提高生源就業意向，解決招聘難的問題。4）輔助人員：低價值、普遍性的人力資源，主要以社會招聘和短期協議用工為主，在滿足運行保障需求的同時，實現人力成本有效控制。
（2）用人政策。首先，要將合適的人放在合適的崗位上。要進行科學的崗位設置與工作分析，明確工作職責與素質要求，并建立重點崗位能力素質模型，作為業績考核、崗位評估、人事決策、人員培訓等重要依據。其次，要讓崗位上的人實現高效率的工作。在現有績效考核工作的基礎上推行全員績效管理，建立科學的績效考核指標和方法，形成績效計劃、績效輔導、績效考評、績效溝通、績效改進的閉環管理，加強考核結果的應用，與薪酬、晉升和降職、職位調配、培訓和發展密切結合，有效發揮績效考核對員工的激勵和約束作用。再次，要讓員工形成主動工作的態度和積極性。發揮企業文化的引導作用，有計劃、有針對性地開展企業文化培訓和實踐活動，統一員工對企業價值觀和發展目標的理解，增強員工對自我行為和態度的主動約束，引導員工形成端正的工作態度、積極的工作狀態和正確的工作動機。
（3）育人政策。要健全人才培養機制，完善管理崗位和核心技術崗位的后備人員培養，選拔充實后備人員隊伍，制定相應培養措施，逐步形成從人才需求分析到人才培育、人才評估、人才庫管理等方面的人才培養體系；加強管理人員和技術人員的跨行業、跨地區任職交流，促進人才成長，滿足集團發展對高素質人才的需求。同時，要不斷加強對各級員工的培訓培養，集中整合各下屬單位的培訓資源，加快培訓體系建設、培訓課程開發和企業內訓師選拔培養，建立健全集團培訓管理體系；整合內外培訓資源，與外部院校和專業機構等進行合作，搭建培訓平臺，根據集團發展對人力資源技能的需求，對員工開展有針對性的系統化培訓，促進員工隊伍整體素質的提高。
（4）留人政策。通過薪酬待遇留人。按照馬斯洛需求層次理論，物質需求、安全需求是人最基本的需求，其他需求都建立在此基礎之上。集團應根據其行業多、層級多、規模擴張較快的組織結構特點，持續深化薪酬制度改革。改進工資總額管理，與經營業績、財務預算等工作加強銜接，探索工資總額內部分配的有效方法；開展經營者與核心技術崗位年薪制試點，建立符合企業實際，與經營風險、工作業績掛鉤，具有市場競爭力的核心人才薪酬體系；優化現有工資制度，打破工資同步增長機制，實行工資增長差異化，并加強業績工資與績效考核的有效銜接。通過事業留心。事業成功屬于較高層次的需求，也是企業留住人才所必須滿足的需求。集團要注重培養員工開展個人職業生涯規劃的主動性，通過協助員工確立可實施、有激勵效果的職業規劃，讓員工時刻保持上進的激情和對職業發展的期望；要加強對員工職業發展情況的關注，對員工職業發展給予政策支持和實踐指導，確保員工職業目標的有效實現。
四、研究總結
關鍵詞戰略；成本；成本管理；成本控制
戰略成本管理的理論和方法正在發展探討過程之中，其基本理論問題還有待進一步研究。本文試圖從企業競爭戰略角度對企業戰略成本管理的基本涵義、基本目標、基本思想和方法措施體系作些探討。
一、戰略成本管理的涵義
戰略是對全局的發展目標和發展趨向所作的謀劃，是指導全局的計劃和策略。戰略一經確定，將在相當長的時期內對未來整體格局的發展演變起指導作用。在管理理論中，由于對戰略解釋的側重點不同，企業戰略理論可以歸納為競爭戰略學派、資源配置戰略學派和目標戰略學派。競爭戰略學派的基本觀點是，企業戰略的重點是確定企業的競爭優勢，代表人物是哈佛大學的邁克爾。波特（michaele.porter），其所著《競爭戰略》（1980年）和《競爭優勢》（1985年）兩書已成為戰略研究的經典著作。書中所提出的通用競爭戰略——成本領先戰略、差異化戰略和目標聚集戰略已經成為競爭戰略的經典理論。資源配置戰略學派的基本觀點是，企業戰略是現有資源和計劃資源的配置，以及外部環境相互作用的基本模式，這一觀點的核心是資源配置。目標戰略學派的基本觀點是，企業戰略的主題是確定和實施企業的長期目的和目標，認為戰略是由目標、意志或目的以及為達到這些目的而制定的方針、計劃所構成的一種模式。按照戰略的本義來判斷，關于企業戰略的上述三類觀點只是這些觀點分別強調了企業在不同環境、不同條件下企業戰略的不同側重點，相互之間并無本質的差別。在激烈競爭環境條件下，能否取得競爭優勢關系到企業的生死存亡，取得競爭優勢是影響企業全局發展的最核心的問題，企業戰略的重點自然是確定企業的競爭優勢。當競爭的強度不足以影響到企業的生存發展，或者競爭均勢已經形成，競爭者相互都無法擊敗競爭對手時，勵精圖治，積蓄力量，發展壯大自己便成為企業發展的重點。在此之時，企業戰略的重點理所當然地轉向根據外部環境的變化合理配置企業資源，謀求企業資源的有效利用方面。確定和實施企業的長期目的和目標離不開對競爭發展態勢的判斷和對企業資源配置的考慮，目標戰略理論只是抽象掉競爭重點或資源利用重點等具體情形而對企業戰略所作的抽象。它們的共同特質是都沒有脫離戰略的一般涵義。正因如此，在管理領域，一般將戰略理解為實現長期目標的方法，一個單位所應用的戰略是為使該單位的技能和資源與在外部環境中發現的機會相適應所作的謀劃。
戰略成本管理包括兩個層面的內容：一是從成本角度分析、選擇和優化企業戰略；二是對成本實施控制的戰略。前者是企業戰略中的成本側面，后者是在前者的基礎上為了提高成本管理的有效性而對成本管理制度、方法和措施等所進行的謀劃。
競爭戰略理論對企業戰略中的成本問題作了有效的說明。按照波特的理論，企業獲取競爭優勢的基本戰略有成本領先戰略、差異化戰略、目標聚集戰略三種。在波特的三個基本戰略中，有一個半戰略是以成本領先為基礎的。
成本領先戰略的核心是企業通過一切可能的方式和手段，降低企業的成本，成為市場競爭參與者中成本最低者，并以低成本為競爭手段獲取競爭優勢。成本領先戰略實質上是以成本戰略作為企業的基本競爭戰略。目標聚集戰略分為成本聚集戰略和差異聚集戰略兩種形式。成本聚集戰略是在細分市場的成本行為中挖掘差異，尋求其目標市場上的成本優勢，而差異聚集戰略則是開發細分市場上客戶的特殊需要，追求其目標市場上的差異優勢。目標聚集戰略中的成本聚集戰略實質上是一種低成本戰略，針對廣設目標的競爭對手在細分市場上滿足某一特定需求方面所支付的成本高于所必需的成本而采取的競爭措施。如果一個企業能夠在其目標市場上獲得持久的成本領先（成本聚集）或者處于差異聚集地位，它便有可能獲取高于平均收益水平的利潤。
實施差異化戰略和差異聚集戰略的企業也不排斥成本戰略的重要性。差異化式戰略的基本特點是突出產品為客戶所看重的某一方面的特定功能，力求在為客戶所重視的產品性能的某一方面獨樹一幟，以便增強企業產品的競爭力。實施差異化戰略需要支付額外的成本，這種成本有時很昂貴。要想獲取有別于競爭對手的差異，便必須增加成本，以追加成本為代價。判斷差異化戰略成敗的標志之一是實現差異化所增加的收入是否超過為此而追加的成本。實施差異化戰略的企業必須通過降低不影響產品性能的成本，力圖保持與競爭對手相近的成本，使企業能夠以較低的成本維持產品的差異性。這一原理可以同樣適用于實施差異聚集戰略的企業。
從競爭戰略理論分析可以得出的基本結論是，不論企業采取何種戰略，成本問題始終是企業戰略制定、選擇和實施過程中需要考慮的重點問題。如何利用成本戰略為企業贏得成本優勢和競爭優勢，是企業戰略管理的重要內容，也是成本管理的重要內容，構成了戰略成本管理的重要內容。
與戰略成本管理相關的另一問題是實施成本控制的戰略。成本控制戰略以成本管理過程為軸心展開，強調的是成本控制措施的構造與選擇。價值鏈分析、作業成本管理、成本規劃與設計等具有長期成本降低措施成份，帶有對成本管理的具體戰略進行選擇的傾向。這個層面是成本管理的戰略旨在構造一個基礎寬廣的、具有長期性持續效應的降低成本的措施體系，以期在此基礎上，通過一系列成本管理方法的應用，為企業創造成本優勢提供保障。現代成本管理不僅要有取得成本優勢的明確的戰略思想，還需要有實現戰略目標的戰略措施。
二、戰略成本管理的目標
戰略成本管理的目標規范著其思想體系，制約著其方法與措施體系的建立。到目前為止，成本管理目標，特別是成本管理戰略目標，還不是一個明確的主題，在這方面存在著太多的誤解與歧義。人們對成本管理目標的理解和表述主要集中在成本降低方面。成本管理的直接功能表現為降低成本。將降低成本作為成本管理的目標并沒有引起不同的看法，只是在具體的表述上存在兩種不同的觀點：一種觀點認為，成本控制的目標是實現預定的成本目標，通過實現預定的成本目標來降低成本。這種觀點將成本管理過程理解為實現既定成本目標的過程。另一種觀點認為，將實現預定的成本目標作為成本控制的目標是以既定條件為前提的，除此之外，還應該通過各種創新措施，改變成本發生的條件，使成本不斷降低。筆者曾經提出，降低成本的根本途徑是改變成本發生的基礎條件。日本學者清水的論述較為清楚地反映出了這種觀點的思路，他認為，企業存在兩種成本結構的成本降低：（1）尚未使成本最低化的成本結構；（2）已經使成本最低化的成本結構。前者主要是由于眾多的非效率因素存在，故一般通過“技術選擇”來降低成本；對于已經達到成本最低化的成本結構，其成本的進一步降低僅僅依靠現有的技術則無能為力，因而還必須借助于知識創造或者說是技術革新來求得成本降低。為選擇達成目標成本的技術與投入的最優組合，應根據需要伴隨著成本降低的技術。一般而言，這種觀點對成本管理的功能做了較為廣義的理解。
[關鍵詞]財務戰略管理 目標 選擇
近年來,財務戰略管理越來越受到企業的重視,在企業集團發展中的地位也不斷提升,但是,企業集團財務戰略管理中還存在不少難題有待進一步研究和解決。企業集團具有業務跨度大、管理幅度寬、管理層級多、分布地域廣、產權關系復雜等特點,這更增添了戰略管理中戰略制定、戰略實施及戰略調整的難度。因此,極有必要對企業集團財務戰略管理進行探討。
一、財務戰略管理的內涵、特點及目標
財務戰略是為謀求企業資金均衡、有效的流動和實現企業戰略,為加強企業財務競爭優勢,在分析企業內、外環境因素影響的基礎上,對企業資金流動進行全局性、長期性和創造性的謀劃。由此可見,財務戰略是戰略理論在財務管理方面的應用與延伸,不僅體現了財務戰略的“戰略”共性,而且勾畫出了財務戰略的“財務”個性。
財務戰略的“戰略”共性體現在:①全局性和長期性。財務戰略是以整個企業的籌資、投資和收益分配的全局性工作為對象,根據企業長遠發展需要而制定的。它是從財務的角度對企業總體發展戰略所作的描述,是企業未來活動的行動綱領和藍圖,對企業的各項具體財務工作、計劃等起著普遍的和權威的指導作用,并且財務戰略一經制定就會對企業未來相當長時期內的財務活動產生重大影響。②導向性。財務戰略規定了企業未來較長時期內財務活動的發展方向、目標以及實現目標的基本途徑和策略,它是企業一切財務戰術決策的指南,企業的一切財務活動都應該僅僅圍繞其實施和開展。
財務戰略的“財務”個性體現在:①財務戰略的相對獨立性。企業戰略具有多元化結構的特征,它不僅包括企業整體意義上的戰略,而且包括職能層次上的戰略。財務戰略作為企業職能戰略之一,其相對獨立性表現在:在市場經濟條件下,財務管理不再只是企業生產經營過程的附屬職能,而是有其特定的相對獨立的內容;財務活動并非總是企業的“局部”活動,而是有著許多對企業整體發展具有戰略意義的內容。②財務戰略的從屬性。財務戰略作為企業戰略系統中的一個子系統,必須服從和反映企業戰略的總體要求,應該與企業戰略協調一致,并為企業戰略的順利實施和圓滿完成提供資金支持。③財務戰略謀劃對象的特殊性。財務戰略要解決風險與收益的矛盾、收益與成長性的矛盾、償債能力與盈利能力的矛盾、生產經營與資本經營的矛盾等,這一系列矛盾都是由財務戰略謀劃對象的特殊性引發的。
企業集團財務管理的目標是實現整個集團財富的最大化和集團運轉效率最優化。
二、如何強化企業集團財務戰略管理水平
1.制定發展戰略
戰略應包括戰略的目標、重點、舉措、保障、評價等,它應是一套體系。中國的大企業集團特別是從計劃經濟時代改制而來的企業集團,往往缺乏戰略,更缺少戰略管理。集團層面的管理是集成管理,其回答的問題是:如何實現集團的“有所為有所不為”?由于重點發展業務才是企業集團經營戰略的重點,所以對戰略重點的確定和集團業務優先級別的評估,是企業集團實施戰略管理的關鍵環節。同時,企業集團和政府一樣面臨民主科學決策的風險和壓力,進行相關政策的分析研究或在企業集團決策前進行評估至關重要。
2.制定科學的財務戰略階段實施計劃
①資本支出計劃。在集團戰略發展規劃基礎上,確定近期與未來三年的資本支出項目計劃。資本支出規劃是集團戰略發展規劃的重要內容,但財務上的資本支出規劃更側重于投資時間、資本支出額度以及財務可行性研究等方面的規劃。對于集團而言,它還涉及多項目間的排隊與資本配置和支出方式問題,必須在計劃中列明。在這里,值得說明的是,由于資本支出問題是企業集團財務決策中的主要因素,因此,資本支出項目計劃的制定一定要注意其科學性和合理性,要詳細,要經得起推敲。
②融資規劃。即針對資本支出規劃確定集團的融資規劃,包括何時融資、融資方式選擇及融資額度大小的確定等問題。融資時間與項目所需支出時間相配比,但存在多項目間交叉問題,因此某一時期的投資總額并不等于其現金需要總量,融資規劃的目的就是為了明確具體時點的現金支出需要量,以便融資,也就是說,融資時機的把握要準確,因為這也是降低融資成本、發揮融資效率的一種較好方法。融資方式的選擇要結合初創期的特點,以股權資本投入為主,輔之以項目融資和其他負債融資方式,但負債融資不應成為主流方式,以降低財務風險和融資成本。總之,對于企業集團的融資,要把握好一個基本原則就是利用最小的融資額度來達到企業集團的預期財務目的。
三、企業財務戰略的選擇
1.財務戰略的類型
擴張型財務戰略。它是以實現企業資產規模的快速擴張為目的的一種財務戰略,為了實施這種財務戰略,企業往往需要在將大部分乃至全部利潤留存的同時,大量地進行外部籌資,更多地利用負債。隨著企業資產規模的擴張,也往往使企業的資產收益率在一個較長的時期內表現出相對較低的水平。擴張性財務戰略一般會表現出“高負債、高收益、少分配”的特征。
穩健型財務戰略。它是以實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張為目的的一種財務戰略。實施穩健型財務戰略的企業,一般將盡可能優化現有資源的配置和提高現有資源的使用效率及效益作為首要任務,將利潤積累作為實現企業資產規模擴張的基本資金來源,為了防止過重的利息負擔,這類企業對利用負債實現企業資產規模和經營規模的擴張往往持十分謹慎的態度。所以,實施穩健型財務戰略的企業的一般財務特征是“適度負債、中收益、適度分配”。
防御收縮型財務戰略。它是以預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目的的一種財務戰略。實施防御性財務戰略,一般將盡可能減少現金流出和盡可能增加現金流入作為首要任務。通過財務削減分部和精簡機構等措施,盤活存量資產,節約成本支出,集中一切可以集中的人力,用于企業的主導業務以增強企業主導業務的市場競爭力。“低負債、低收益、高分配”是實施這種財務戰略的企業的基本財務特征。
2.企業財務戰略的選擇
企業財務戰略的選擇,決定著企業財務資源配置的取向和模式,影響著企業理財活動的行為與效率。
企業財務戰略的選擇必須著眼于企業未來長期穩定的發展、經濟周期波動情況、企業發展方向和企業增長方式等,并及時地對企業財務戰略進行調整,以動態保持企業的核心競爭力。企業在選擇財務戰略的過程中要注意以下幾方面問題:
(1)財務戰略的選擇要與經濟周期相適應。
從財務的觀點看,經濟的周期性波動要求企業順應經濟周期的過程和階段,通過制定和選擇富有彈性的財務戰略,以減少它對財務活動的影響,特別是減少經濟周期中上升和下降抑制財務活動的負效應。財務戰略的選擇和實施要與經濟運行周期相配合。在經濟復蘇階段應采取財務擴張型財務戰略:增加廠房設備,采用融資租賃,繼續建立存貨,提高產品價格,開展營銷籌劃,增加勞動力。繁榮后期采取穩健型財務戰略。在經濟衰退階段應采取防御收縮型財務戰略:停止擴張,出售多余的廠房設備,停產不利的產品,停止長期采購,削減存貨,減少雇員。在經濟蕭條階段,特別在經濟處于低谷時期,保持市場份額,壓縮管理費用,放棄次要的財務利益,削減存貨,減少臨時性雇員。
(2)企業財務戰略選擇必須與產品生命周期相適應。
企業生命周期理論認為,企業發展具有一定的規律性,大多數企業的發展可分為初創期、成長期、成熟期和衰退期四個階段,企業在每個發展階段都有自己的階段特色,正確把握本企業的發展階段,制定與之相適應的財務戰略非常重要。在企業初創期,主要財務特征是資金短缺,尚未形成核心競爭力,財務管理的重點應是如何籌措資金,通過企業內部自我發展來實現企業增長。在企業成長、成熟期,資金相對充裕,企業已擁有核心競爭力和相當的規模,可以考慮通過并購實現外部發展。在企業衰退期,銷售額和利潤額已明顯下降,企業應考慮如何改制、變革企業組織形態和經營方向,實現企業蛻變和重生,由此可見,在企業的初創期和成長期企業應采取擴張型財務戰略,在成熟期則一般采用穩健型財務戰略,而在衰退期企業應采取防御收縮型財務戰略。
關鍵詞：企業 財務管理 戰略 研究
隨著經濟全球化浪潮的席卷，企業發展已經成為經濟發展與社會安定重要因素，企業的經濟規模在很多發達國家中所占的比重是越來越重。就我國的當前形勢而言，企業實現的產值已經占到了全國產值百分之六十還要多。因而面對這樣的新情況，新形勢，原來的那種相對簡單和穩定的大環境將被一種競爭激烈的新環境所取代，企業要在這樣的新環境中生存，就必須加強企業財務戰略管理的研究，以使企業更好地適應環境，從而獲得生存及發展的機會。
1 當前企業財務戰略管理研究的現狀
企業戰略是用以適應現代高速發展而又競爭激烈的經濟環境，而衍生出的一種全新管理理念與思想。良好的企業戰略能成為企業成功的保障，而錯誤的企業戰略將會給企業帶來不可估量的巨大損失。
目前我國對財務戰略的研究還處于比較初級的階段，所取得的成果也相對較少，而專門針對企業財務戰略的研究就更加的少。目前國內比較知名的戰略著作有《企業財務戰略》、《企業發展的財務戰略》以及《財務戰略――注重周期性影響因素的分析》等。這些著作將財務戰略定義為增強企業財務競爭優勢，對企業資金流動進行全局性，長期性及創造性的整體謀劃，并要確保其順利執行的過程，且對企業總體長期發展有著極其重大影響的財務活動的指導思想及原則。
2 財務戰略管理在企業中應用情況
2.1 財務戰略管理的研究方法
本研究方法主要是結合了企業在不同的成長階段表現出的不同財務特征，依據這些特征有針對性地制定了企業在各個不同發展階段的財務戰略，即籌資戰略，投資戰略以及分配戰略，然后再結合企業實際，通過科學地編制企業財務預算，進而確保財務戰略得以順利實施。
2.2 財務戰略在企業戰略中的作用
企業戰略中最為重要的一環就是財務戰略，財務戰略的制定一定要以企業戰略為指導，在實施過程中要完全服從，服務于企業整體戰略的需求，財務戰略作為企業戰略的實施手段，它是企業整體戰略目標得以順利實現的重要保障。
制定和實施財務戰略能夠有效改善企業財務系統的現狀，提高企業財務系統在激烈競爭環境中的適應能力和生存能力。財務戰略依據對未來經濟環境的預測及科學的分析，能夠比較客觀翔實地規劃出企業財務系統在未來經濟環境中的應變策略，這樣就可以極大地提高企業的生存能力。
另外，財務戰略管理能夠提高企業的財務管理水平，通過實施財務戰略管理，就能全方位地發揮出財務的功能，并更加有效地提高企業的發展能力。相對于傳統的財務管理方式，財務戰略管理的工作重心更加側重于研究財務與環境，戰略及其他職能領域的相互作用，從而充分地發揮出財務的職能管理作用，達到財務管理的最優化。
再者，財務戰略管理還能為企業的投資創造最佳的投資方向，為企業的可持續發展提供強有力的保障。財務戰略管理要求企業以整體長遠的眼光去對資金進行運作，使其在新形勢，新環境下也能保持資金的供應能力以獲得最佳的運用效果，這是企業得以長期穩定發展的重要保證。
2.3 企業財務戰略的具體實施方法
企業財務戰略的具體實施步驟為：財務戰略的制定階段；財務戰略的實施階段以及財務戰略的控制階段。
企業財務戰略的制定即是首先要確定出企業財務戰略的總目標，在此基礎之上再進一步對企業的內部和外部環境進行全方位的具體分析，然后再制定出企業財務戰略的具體目標，最后才是通過分析戰略目標，制定完善并最終選出最適宜企業發展的戰略方案。
企業財務戰略的實施是在戰略完成了制定，完善，選擇后做出的。其主要內容就是要求企業制定出年度目標與財務計劃，并進一步完成相關資源的配置，達到各種資源優化組合的目的。同時還要對實施過程實行全程實時監控，對實施的效果馬上做出分析評價，時刻與制定的目標進行對比，發現錯誤或偏差就能馬上將其糾正。
企業財務戰略的控制其實就是在財務戰略實施后，對企業業績進行評判的一種手段。具體操作方式就是將控制對象的實施效果與控制目標進行比較，在發現差異后進行差異分析，并采取措施矯正使其符合標準的過程。在企業完成了財務戰略管理的制定及實施之后，一般就可以制定出符合企業發展的最佳戰略，而戰略控制就是為了保障這個最佳戰略得以順利實施的保障體系。
3 結束語
綜上所述，本文對當前財務行業內最熱點課題――企業財務戰略研究與企業可持續發展完美結合的現實問題，進行了較為深入的討論。提出了企業應該根據自身特點，建立起符合自己發展方向的企業財務戰略規劃，并能根據環境的變化適時作出戰略調整，使其能夠對企業財務管理起到戰略指導作用。
參考文獻：
[1]吉全貴.現代財務戰略與策略.中國輕工業出版社，1997.
[2]朱元午.企業集團財務理論探討.東北財經大學出版社，1999.
[關鍵詞] 戰略 績效管理 人力資源管理
績效管理作為先進的管理思想和方法正受到越來越多的重視。但是中國企業在引進、實施這樣一種先進的管理方法的過程中，常常產生事與愿違的結果，究其深層原因多是源于績效管理與企業戰略的脫節。績效管理只有在企業戰略的指導下才能真正的起到監督、評價、激勵員工的作用，而企業戰略也只有依靠績效管理才能將戰略目標轉化為日常經營目標。因此，脫離企業戰略的績效管理就像脫韁的野馬，跑得越遠，錯的越深。介于我國企業績效管理的實施現狀，本文從國內企業績效管理的問題入手，對企業戰略績效管理體系的構建提出若干合理建議。
一、戰略導向績效管理的初探
1.戰略績效管理的內涵
績效管理作為人力資源管理的核心內容，是企業實施人力資源管理的基礎，在企業的各項管理活動中占有重要的地位。其本質就在于通過持續的溝通和規范化的管理不斷提高員工組織績效、提升員工能力素質。而戰略管理從狹義方面講即是指企業戰略的制定、實施和控制的過程。績效管理是戰略測評與監控的有效方法，是戰略管理的重要組成部分。
對于基于戰略的績效管理，目前尚沒有形成具體權威的定義，但是大致而言應該具有以下幾個特征：第一，基于戰略的績效管理強調績效管理在宣揚企業戰略方面的意義，注重部門與員工的績效與企業戰略的結合；第二，基于戰略的績效管理強調以人為中心，兼顧結果目標和行為目標，注重企業與員工的持續溝通；第三，基于戰略的績效管理強調企業的未來，注重對“績效鏈”的業務流程進行事中、事前控制；第四，基于戰略的績效管理強調協作配合，支持理解，注重對部門、團隊間橫向合作的支持與鼓勵。
在對基于戰略的績效管理充分理解的同時，筆者認為，基于戰略的績效管理是通過企業與員工建立共同的愿景，并層層分解為各部門、員工具體的績效目標，通過持續有效的溝通、激勵、評價、修正，最終實現企業與員工的雙贏。
2.績效管理的實施現狀
近期有關方面以網上調查的方式考察了國內88家企業，涉及計算機、電子通訊、生物化工、機械制造等13個行業，調查結果顯示大部分公司的人力資源管理還未上升到戰略管理的層面。具體而言只有不到兩成的公司認為自己的人力資源規劃具有戰略性，而60%以上的公司不具備戰略性。同時，在具有戰略性的公司中，僅有18.2%的公司認為企業的戰略人力資源規劃與公司其他方面的發展是相稱的，54.5%的企業認為并不相稱。
而對于企業績效管理，在溝通方面，有 52.4%的企業領導沒有就績效目標的制定與員工進行充分溝通；在信息支持方面，有61.9%的企業至多能提供基本財務信息，甚至沒有信息支持；在績效反饋方面，在被調查企業中，能夠向被考核人指出不足之處的企業占到了54.9%，但在這些企業當中，能夠針對被考核人不足之處提供相關培訓的企業只占18%；在績效評價方面，只有3.9%的企業采用了360度評價，許多企業采用了兩個以下的評價維度。
二、企業績效管理的主要問題
1.績效管理脫離戰略目標
受傳統思維定勢的影響，我國企業的績效管理往往是從“德、能、勤、績”四個方面制定指標，由人力資源部及直接主管對員工進行打分、評斷、排序，從而最終確定員工的績效等級。在這樣的考核方式下，績效管理與企業戰略完全脫節，人力資源管理部門為考核而考核，忽略對員工工作能力的改進，工作潛能的開發，忽略了企業的發展方向，企業的戰略目標，不僅降低了員工對企業的向心力更重要的是使績效管理黯然失色不能充分發揮作用。在以戰略為導向的管理時代，績效管理是戰略管理實施的有效工具，而戰略管理是績效管理的導向，因此績效管理必須建立在戰略管理的平臺上，充分體現企業的戰略目標。
2.團隊與個人績效管理脫節
現代企業中越來越多的工作需要團隊合作來完成，需要員工集思廣益、各盡所長。因此如何有效地考核團隊績效以及對團隊中個人績效就成為困擾我國企業的一個難題。當前我國大部分企業還不能很好的處理團隊績效與員工個人績效之間的關系，特別是當兩者發生矛盾沖突的情況下，若處理不當便會導致平均主義、分配不公等現象，這樣一方面為許多人留下鉆空子、搭便車的機會；另一方面使企業績效管理的公平性、公正性受到質疑，引起員工的強烈不滿，績效管理無法達成預期目的，導致企業管理實踐中員工績效和團隊績效沒有形成有效銜接的現象。
3.績效管理忽視溝通
績效管理系統由績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋四個部分構成，在整個過程中溝通是需要貫穿始終的，對績效管理的成敗起著關鍵性的作用。而我國的大部分企業的績效管理在溝通方面卻是問題重重。例如，績效溝通不被重視，草草行動，敷衍了事；溝通過程蜻蜓點水，泛泛而談，缺乏針對性；上下級的溝通中多為下行溝通，下級的意見得不到充分的尊重；重結果輕過程，缺乏有效反饋。這樣企業自上而下的戰略意圖無法落實，員工不明白自身工作的意義及在企業中的價值，工作積極性無法全面調動；高層管理者無法及時了解基層員工的問題和期望，消除分歧與戒備心理，同時績效信息無法得到及時地反饋，員工與企業績效螺旋上升的良性循環被打破。這些問題的存在嚴重影響了員工工作的完成和企業戰略目標的實現。
4.績效管理工具滯后
“欲善其事，先利其器”，績效管理工具作為企業實施績效管理的載體，對最大限度的發揮績效管理的有效性起著至關重要的作用。近年來越來越多的績效管理方法被總結出來并不斷推廣，面對形形的考核方法，我國企業在績效管理方法的使用上還是比較落后，大部分企業都存在考核主體單一，方法過于簡單的問題。在一些規模較小的企業中，尤其是民營企業，考核的方法往往是簡單的由直接上級來完成，這樣一方面僅由一人對下屬績效做出評價，缺少制衡，使員工產生“努力工作不如巴結領導”的錯覺，進而影響績效管理的公正性、嚴肅性；另一方面，員工工作不僅僅是對直接上級負責，更多的是要對客戶、同事負責，所以僅僅由上級領導對員工做出評價是遠遠不夠的。而對一些基于戰略的績效管理手段例如，目標管理、標桿超越、關鍵績效指標、平衡積分卡等甚至知之甚少，績效管理工具的滯后嚴重影響了績效管理的實施效果和企業長期戰略目標的實現。
三、基于戰略績效管理體系的構建
1.建立戰略導向的目標體系
企業戰略不僅是高層管理者的事，更是與每個部門、每個員工的利益密切相關。企業發展戰略的落實、執行必須依靠公司部門員工的組織體系才能實現，而績效管理則是將各個部門、崗位、員工聯系起來的鏈條，通過為每位員工制定不同的績效目標，賦予他們不同的戰略任務，從而將企業戰略、部門、崗位、員工自然的融合在一起。員工在完成自身工作，提升自身能力的同時提高了企業整體績效，實現了企業的戰略目標。如此建立起來的績效體系，在縱向上，減少了戰略目標的空洞性，層層分解之后消除了員工對企業戰略的神秘感，提高了企業戰略的執行能力。橫向上避免了部門間的目標沖突，在總體戰略的指揮下，各部門的目標明晰又共同聚焦服務于企業總體戰略，有效地協調了企業部門間的矛盾。
2.實施有效的雙向溝通
溝通作為戰略導向績效管理的一個顯著特征，是企業績效管理順利推行的保障，也是企業有效實施戰略導向績效管理的靈魂所在。具體而言，績效計劃階段，是績效管理的開始，管理人員與員工的雙向溝通可以使員工真正了解到管理者對他們的期望和要求，若對任務指標的安排有和分歧也可以及時地得到解決，為后續工作的順利開展打下基礎。績效實施階段，是績效管理的主體階段，這一階段的雙向溝通主要表現在兩個方面，一是為員工提供心理支持，消除員工的各種焦慮和擔憂；二是為員工的工作提供及時的指導，使員工在工作中遇到的問題及時得到資助和解決。績效反饋階段，這一階段的雙向溝通一方面可以對績效初期制定的績效計劃，以及員工的績效表現進行回顧、總結；另一方面，對績效計劃的不合理之處在下期計劃中進行改進，對員工績效結果不盡人意之處妥善進行處理。此外還要注意在企業中培養、創造一種良好的文化氛圍，使雙向的績效溝通可以在企業中持續有效地進行，鼓勵管理者在溝通上持續投入更多的精力。
3.選擇科學的績效工具
要建立戰略導向的績效管理體系，適當的績效工具的選擇也是非常重要的。而基于戰略的績效管理方法從德魯克的目標管理到后來的標桿超越、關鍵績效指標、平衡記分卡等等，各有優劣。由于我國企業的管理基礎大都比較薄弱，不同企業的實際情況也不盡相同，所以在借鑒西方先進的管理方法的時候，不能生搬硬套，而要吸取各種方法的優勢，融會貫通，取長補短，從企業實際出發有選擇的采用。一般而言，在績效工具的選擇上應該考慮以下幾方面的因素：第一，管理對象對方法選擇的影響。例如常規性工作的管理應選擇以程序、規范、工作紀律、服從為特征的績效工具；而對于產品研究開發人員更強調對基本素質和創造性的管理考核。第二，績效工具的成本及考核前提對管理方法選擇的影響。例如平衡記分卡是一種兼顧了財務、顧客、內部經營、學習成長等多方面指標的績效工具，但是要實施這樣一種方法要求企業戰略導向明確、管理基礎較好，且所屬行業富于競爭與挑戰。此外，管理者能力與態度也會對績效工具的選擇產生一定程度的影響。
4.基于團隊的績效理念
現代企業中最為明顯的變化就是都孕育著團隊的快速發展，組織內部簡單可分的工作越來越少，模糊難分的工作越來越多。企業在更多的程度上依賴團隊的同時也面臨著如何調整自身的績效管理理念的問題，傳統個人為中心的績效理念勢必導致團隊成員之間惡性競爭，而過度重視團隊績效又會降低團隊成員責任感，產生搭便車的現象。所以構建基于戰略的績效體系必須建立正確的團隊績效理念。具體而言，在企業對團隊進行績效管理管理過程中，必須首先確定團隊的工作績效，并在此基礎上確定員工的個人績效。團隊對企業的貢獻，以及員工對團隊的貢獻都要進行充分的考慮，團隊績效包含個人績效，團隊績效為主，個人績效為輔，最終實現個人績效為團隊績效服務，共同提升企業業績與核心競爭能力的目的。
四、結束語
隨著企業戰略理論與績效管理的成熟，在戰略的平臺上實施績效管理已經提上許多企業的議事日程，更新觀念，把戰略納入績效管理的體系中，把績效管理變成落實戰略的有效工具，構建基于戰略的績效管理體系并不是一個簡單的事情，需要企業根據自身特點，因地制宜，因時制宜，是一個任重道遠的過程。
參考文獻:
[1]黃攸立花明:戰略人力資源管理與組織績效問題探析[J].中國人力資源開發，2004，3:25-27
[2]沈譽輝:淺談如何實現戰略性績效管理[J].當代經濟，2004,10:14-15
[3]封子政:創建戰略導向績效管理體系的思考與實踐[J] .經濟與管理，2004，2：91-92
[4]孫偉牟援朝楊勛萍:改制國企的績效管理體系研究[J].人力資源，2006，10:209
[關鍵詞]連鎖經營；企業戰略；戰略管理
[中圖分類號]F752[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2014）43-0046-02
1.連鎖經營企業及連鎖經營企業戰略管理的定義
連鎖經營企業具有多種定義，目前較為普及的定義是：連鎖經營企業是指通過統一的經營理念、統一的經營管理權，并通過企業形象的標準化、經營活動的專業化、規范化等管理手段以及現代化的管理方式，使得復雜的零售業活動在職能分工的基礎上實現相對簡單化，把獨立的經營整合為整體的規模經營的企業。
戰略管理與日常經營管理并不是兩種完全獨立的活動，往往混合在一起。盡管我們可以在概念上對戰略管理和日常經營管理進行較明確的劃分，但在實際管理活動中，我們卻難以分清哪些行為屬于戰略管理方面的，哪些行為屬于日常經營管理方面的。日常經營管理處理的是在產品方向和市場方向既定的前提下，對企業從勞動力、原材料等資源到最終產品和服務的轉換過程中的設計、作業和控制。這一類工作經常重復地出現，周而復始循環地進行，通常可以制定出一套相對穩定的工作程序，使之規范化和標準化，因而被稱為日常經營管理。另一類管理工作則是應用于整體組織的，為組織設立總體目標和尋求組織在環境中的地位而進行的決策。對于這一類問題的總體設計、謀劃、抉擇和計劃實施，直到達成企業預期的經營目標的全過程的管理，稱之為戰略管理。戰略管理研究企業的功能和責任、所面臨的機會和風險，重點討論企業經營中跨職能領域的綜合性決策問題。它試圖超越企業日常經營運行的細節，從整體上把握企業，解決企業在不斷變化的環境中的總體發展問題。
2.連鎖經營企業戰略管理的作用
結合連鎖經營企業自身特點，連鎖經營企業戰略管理具有以下幾個方面的作用。
2.1重視對經營環境的研究
由于戰略管理將企業的成長和發展納入了變化的環境之中，管理工作要以未來的環境變化趨勢作為決策的基礎，這就使企業管理者們重視對經營環境的研究，正確地確定公司的發展方向，選擇公司合適的經營領域或產品市場領域，從而能更好地把握外部環境所提供的機會，增強企業經營活動對外部環境的適應性，從而使二者達成最佳的結合。
2.2重視戰略的實施
由于戰略管理不只是停留在戰略分析及戰略制定上，而是將戰略的實施作為其管理的一部分，這就使企業的戰略在日常生產經營活動中，根據環境的變化對戰略不斷地評價和修改，使企業戰略得到不斷完善，也使戰略管理本身得到不斷地完善。這種回圈往復的過程，更加突出了戰略在管理實踐中的指導作用。
2.3日常的經營與計劃控制，近期目標與長遠目標結合在了一起由于戰略管理把規劃出的戰略付諸實施，而戰略的實施又同日常的經營計劃控制結合在了一起，這就把近期目標（或作業性目標）與長遠目標（戰略性目標）結合了起來，把總體戰略目標同局部的戰術目標統一了起來，從而可以調動各級管理人員參與戰略管理的積極性，有利于充分利用企業的各種資源并提高協同效果。
2.4重視戰略的評價與更新
由于戰略管理不只是計劃“我們正走向何處”，而且也計劃如何淘汰陳舊過時的東西，以“計劃是否繼續有效”為指導重視戰略的評價與更新，這就使企業管理者能不斷地在新的起點上對外界環境和企業戰略進行連續性探索，增強創新意識。
總之，決定企業經營成敗的至關重要的因素是企業的戰略管理，它在現代的任何企業管理中處于核心地位。戰略管理涉及影響企業經營活動過程中各種不可控的、帶有高度不確定性的環境因素，因此制定具有發展意義的正確戰略方向對企業是否能實現遠期目標存有決定性意義。
通過以上的論述可以得出，作為連鎖經營企業在持續發展中要想保持長久的優勢，實現預期的發展目標，必須要加強適合自身發展的戰略規劃、選擇和管理。企業戰略對企業持續發展具有重要的導向作用，這些導向作用具體體現在對企業宗旨、使命的確定，資源的有效整合，經營領域的選擇以及企業優勢的定位。
3.連鎖經營企業戰略管理的過程
3.1確定組織當前的宗旨、目標和戰略
定義公司的宗旨旨在促使管理當局仔細確定公司的產品和服務范圍。對“我們到底從事的是什么事業”的理解關系到公司的指導方針。當然，管理當局還必須搞清楚組織的目標以及當前所實施的戰略的性質，并對其進行全面而客觀的評估。
3.2分析環境
環境分析是戰略管理過程的關鍵環節和要素。組織環境在很大程度上規定了管理當局可能的選擇。成功的戰略大多是那些與環境相適應的戰略。管理當局應很好地分析公司所處的環境，了解市場競爭的焦點，了解政府法律法規對組織可能產生的影響，以及公司所在地的勞動供給狀況等等。其中，環境分析的重點是把握環境的變化和發展趨勢。關于環境的信息可以通過各種各樣的外部資源來獲取。
3.3發現機會和威脅
分析了環境之后，管理當局需要評估環境中哪些機會可以利用，以及組織可能面臨的威脅。機會和威脅都是環境的特征。威脅會阻礙組織目標的實現，而機會則相反。在分析機會與威脅時，如下因素是關鍵的：競爭者行為、消費者行為、供應商行為和勞動力供應。技術進步、經濟因素、法律政治因素以及社會變遷等一般環境雖不對組織構成直接威脅，但作為一種長期計劃，管理者在制定戰略時也必須慎重考慮。分析機會和威脅還必須考慮壓力集團、利益集團、債權人、自然資源以及有潛力的競爭領域。如某公司發現競爭對手在開發新產品并削減價格，該公司所做的反應首先應是加強廣告宣傳、提高其品牌的知名度。
3.4分析組織的資源
這一分析將視角轉移到組織內部：組織雇員擁有什么樣的技巧和能力？組織的現金狀況怎樣？在開發新產品方面一直很成功嗎？公眾對組織及其產品或服務的質量的評價怎樣？這一環節的分析能使管理當局認識到，無論多么強大的組織，都在資源和能力方面受到某種限制。
3.5識別優勢和劣勢
優勢是組織可開發利用以實現組織目標的積極的內部特征，是組織與眾不同的能力，即決定作為組織競爭武器的特殊技能和資源；劣勢則是抑制或約束組織目標實現的內部特征。經理們應從如下方面評價組織的優勢和劣勢：這些因素包括市場、財務、產品、研究與發展。內部分析同樣也要考慮組織的結構、管理能力和管理質量，以及人力資源、組織文化的特征。管理者可以通過各種各樣的報告來獲得有關企業內部優勢和劣勢的信息。
3.6重新評價組織的宗旨和目標
按照SWOT分析和識別組織的要求，管理當局應重新評價公司的宗旨和目標。
3.7制定戰略
戰略需要分別在公司層、事業層和職能層設立。在這一環節組織將尋求組織的恰當定位，以便獲得領先于競爭對手的相對優勢。
3.8實施戰略
無論戰略制定得多么有效，如果不能恰當地實施，仍然不可能保證組織的成功。另外，在戰略實施過程中，最高管理層的領導能力固然重要，但中層和基層管理者執行計劃的主動性也同樣重要。管理當局需要通過招聘、選拔、處罰、調換、提升乃至解雇職員以確保組織戰略目標的實現。
3.9評價結果
戰略管理過程的最后一步是評價結果：戰略的效果如何？需要做哪些調整？這涉及控制過程。
總之，企業戰略管理過程包括：戰略規劃、戰略實施、戰略控制三大部分。戰略規劃是企業高層管理人員規定組織使命；制定指導組織建立目標、選擇和實施戰略的方針；建立實現組織使命的長期目標和短期目標；決定實現目標的戰略方案的一系列決策。戰略規劃的構成要素：戰略思想、戰略目標、戰略措施。戰略實施是指根據戰略的要求建立實現戰略的組織結構，確保實現戰略所必要的活動能有效進行而配置資源、分配工作，并通過計劃，預算和進程等形式實施既定的戰略，監控戰略在實現組織目標過程中的有效性進行的成果和效應評價。戰略控制就是將經過信息反饋回來的實際戰略實施成效與預定的戰略目標進行比較，檢測二者的偏離程度，并采取有效措施進行糾正，以達到戰略目標的完成。戰略控制的必要性：在計劃的實施過程中，經常會出現實際情況與計劃相背離的情況，這就需要制定相應的控制制度來應對激烈變化的內外部環境，以便滿足公司戰略發展的需要。
參考文獻：
[1]韓肅，苗鐘穎連鎖經營管理[M].哈爾濱：哈爾濱工業大學出版社，2004
[2]武亞軍90年代企業戰略管理理論的發展與研究趨勢[J].南開管理評論，1999（2）：4-10.
[3]楊順勇連鎖經營管理[M].上海：復旦大學出版社，2008
[4]陳宏琳煤炭企業經營戰略的實施與控制[J].中國市場，2014（31）.
一、戰略管理會計的基本思想
按照Shank和Govindarajan(1993)的觀點:“會計在一個企業的主要目的是促進和服務于企業戰略的制定與實施”。而企業戰略管理是一個循環過程,包括戰略分析、制定戰略、設計戰術、執行戰略、控制和評價戰略等系統程序。因此,從服務于企業整體戰略管理的角度來研究,確定戰略管理會計的基本思想至少要考慮到兩個方面的要求,即:既要體現戰略管理會計的根本目標,又要反映戰略管理會計的本質特征。前者要說明的是戰略管理會計存在的理由,后者是要論述戰略管理會計的指導思想。
簡單地講,戰略管理會計的根本目標是為企業戰略管理提供信息和支持系統,只有通過戰略管理會計的實施,才能確保企業戰略目標的實現。同時,戰略管理會計的指導思想是對企業整個戰略管理會計運行系統的理論指導,是確定戰略管理會計基本功能和功能要素的基礎。兩者應該是前后呼應,渾然一體的。所以,戰略管理會計的基本思想應該既是其自身理論的概括,又是關于戰略管理會計功能構架的總結。
我們在明確了企業戰略管理會計的根本目標后,應該對其指導思想有深入的研究。
1.戰略成本思想。成本領先觀念是戰略管理會計的核心,在市場經濟環境下,成本領先是企業永遠的核心競爭力之一。一個沒有成本優勢的企業是不可能在激烈競爭的環境中立于不敗之地。所謂戰略成本思想并非簡單地看作絕對成本的降低,而是指將企業的戰略思想和措施運用于具體成本管理領域和管理方法之中,要求成本管理與企業的戰略思想相匹配,如壽命周期成本、優勢成本、低位成本、差異化成本、客戶成本和質量成本等一系列戰略思想下的成本理念。同時,戰略成本思想必須要考慮如何將成本管理措施融合到企業長久的持續發展規劃之中,針對成本發生的價值鏈進行設計,從根本上改變公司成本結構,通過成本優化措施的實施來確保企業戰略目標的實現。
2.適應環境思想。戰略管理會計的產生與20世紀后半葉企業環境的加速變化有密切的聯系。現代企業處在一個經濟全球化、競爭激烈、技術發展日新月異的環境下,如果不能從戰略角度全方位、遠視角地分析問題,很容易被淘汰出局。類似的觀點有很多,如布洛切等(2002)從經濟全球化、生產信息技術等方面論述了企業戰略管理會計必須適應環境發展的思想。我們往往將目前復雜多變和競爭激烈的環境稱之為“新經濟環境”。企業戰略規劃必定是一種動態的程序,決不可能是靜止和僵化的,任何戰略定位、價值鏈管理、競爭對手分析、客戶滿意度、差異化或聚類管理戰略的運用,都是在環境變化下所作最優選擇的結果,而不可能是一成不變的。
3.客戶要求思想。由于競爭激烈,因此誰能贏得客戶,誰就贏得了經營的主動。客戶要求思想的本質就是市場為導向的戰略指引,如果在企業戰略管理和戰略管理會計中沒有市場價值增值最大化的思想,任何企業就不可能長久地贏得客戶。企業應從時間、質量、價格等多方面人手考慮如何滿足客戶要求。滿足客戶要求要從產品的功能、價格、款式和安全等進行全方位研究,并且要結合競爭對手的狀況、企業本身的戰略定位和成本戰略特性等,來對客戶近期和遠期要求、戰術和戰略的要求等進行仔細分析,先導性地掌握或引導客戶的不同需求,最大程度贏得客戶和機會。
4.正確定位思想。由于資源有限,企業不能在任何方面都做到十分完美,這就要求企業從外部環境和客戶需求出發,分析自己存在的優勢和不足,為企業確定發展戰略提供信息。正確的戰略定位思想不是單一的而是多元的,包括企業在戰略管理思想指導下的企業發展規模、市場份額、合理定價、質量成本和客戶滿意度等等。可以講,企業的整個戰略發展過程,就是一個不斷修正其合理戰略定位的過程。企業在不同的戰略發展期應該具有不同的戰略定位,因此,戰略管理會計的實施不但應符合企業一定時期的戰略定位要求,更要為企業合理的戰略定位提供必要的信息,以確保其戰略定位的合理和有效。
5.有效控制和評價思想。企業確定發展戰略后,要有一個嚴密可行的實施方案,保證戰略得到實施。在戰略實施過程中和結束后,分析實際情況,評價戰略是否成功及其原因,為以后的戰略管理會計積累經驗,指明方向。所有這些都需要戰略管理會計提供信息和制度保障。由于戰略管理會計的產生本身就是順應企業戰略管理的要求而產生的,無論是戰略的制定和修正都離不開市場、客戶、價格和成本等各方面戰略管理會計的信息,而戰略實施的有效性和控制的及時性等,都無不要通過完善的企業戰略管理會計制度和系統來完成。另外,企業發展戰略實施的有效性,并不是通過直接的財務會計指標就能被認識,它必須要通過戰略管理會計的評價體系才能說明,譬如,短期的盈利可能會對企業的長遠發展造成傷害,而一定時期的戰術性調整的目的可能會使企業獲得更大的戰略上的優勢,等等。
二、戰略管理會計系統必須具備的功能
為了實現上述戰略管理會計的基本思想,一個企業的戰略管理會計系統必須要具備以下功能:
1.系統分析功能。前文述及,戰略管理會計要適應不斷變化的環境,滿足用戶需求,發揮自身優勢等。為了實現這一系列戰略思想,戰略管理會計系統要具有強大的系統分析功能。一是外部環境與客戶需求的分析。戰略管理會計要適應環境變化,首先要知道當前的政治經濟形勢、行業發展狀況、競爭對手情況等,然后分析其中對企業有利和不利的因素。對于客戶需求分析則要考察不同的產品質量、功能、售后服務、價格等對客戶需求的不同影響,以確定客戶真實的需求特征。二是企業內部優勢和不足的分析。戰略管理會計要發揮自身優勢,首先要了解企業自身的優點和缺點。這種優點和缺點分析應從多方面進行,如將企業與競爭對手相比較、將企業資源與客戶需求相比較、將企業現狀與外部環境發展要求相比較等。
2.決策支持功能。戰略管理會計系統的決策支持功能是受企業戰略管理中戰略定位需求決定的,它建立在上述分析功能的基礎之上。企業進行戰略定位,不僅需要各種信息,也需要戰略管理會計系統提供決策指導,這就需要戰略管理會計系統能從戰略角度出發,根據已有的信息,找出企業發展的最優途徑。這種決策支持功能基本包括如下兩個方面:一是戰略管理會計的信息系統和運行機制應該對企業整體戰略的制定、實施和修正提供信息支持和制度保障,通過戰略管理會計的預測和決策功能,為企業實施有效的戰略管理指明方向。二是戰略管理會計系統要對企業具體的戰略步驟的制定和實施提供決策支持作用,如在涉及企業發展規模、目標利潤、未來市場份額、合理定價政策、最佳質量成本和客戶滿意度等方面的決策時,戰略管理會計的數據支持和制度保障是必不可少的。
3.設計改進功能。戰略管理會計是將會計管理融入企業的整體發展的戰略規劃之中,所以它不同于傳統會計只是一種事后反映,而應該是全過程積極參與,對企業整個戰略實施的具體步驟具有系統設計和動態改進的功能。這種從戰略角度出發的設計是全方位的,而不是局限于某一產品或部門,而且各個相關系統的信息是相互溝通、促進或制約的。如成本戰略直接影響定價戰略,而定價戰略又受企業一定時期營銷戰略的影響;營銷戰略又決定于企業當時的客戶戰略,而客戶戰略的實施又會反過來影響企業的成本戰略,等等。戰略管理會計的設計和改進功能主要包括以下兩方面:一是戰略管理會計的重心是戰略成本管理,所以,有效的戰略成本管理系統的設計是尤為重要的。戰略管理會計系統要從企業產品開發、生產、銷售和使用的全過程出發,設計出有效的戰略成本管理制度,用低位成本、差異化成本、質量成本、周期成本或聚類成本等戰略思路來指導企業的整個戰略實施過程。二是戰略管理會計這種設計和改進功能不只局限于現在,而更多是著眼于未來的發展;它并不是盲目地或不切實際地追求“最好”,而是強調在現實的基礎上,根據企業當時的戰略目標追求“更好”。所以這種理念更符合“可持續發展”的戰略指導思想,因而它必然也是一種動態的戰略思想。
[關鍵詞]運作戰略競爭優勢
一、引言
在談到影響企業競爭力的因素，我們過去更多的是企業經營戰略、企業擁有的獨特資源，把生產運作管理作為常規型的例行工作，沒有從戰略的高度把握生產運作只能作為企業獲取競爭優勢的一個利器。而事實是，企業經營戰略如果沒有運作只能的支持，那也只是美好的愿望而已；企業所擁有的獨特資源沒有融匯到運作流程中，資源就不能轉換為競爭優勢。這是因為，在一個企業內部的各項活動中，生產運作是其創造價值、服務社會和獲取利潤的主要環節。生產運作經營過程中的其他活動都是一種成本支出，只有生產運作活動才能給企業帶來價值增值。
早在20世紀70年代末，斯金納就指出運作決策必須與企業戰略相協調，二者結合起來，可以幫助企業或得競爭優勢（Skinner，1969)。奈杰爾.斯萊克（Nigel）和邁克爾.劉易斯（MichaelLewis）（2004）認為運作戰略能確定運作管理中應一直遵從的決策模式并給公司帶來競爭優勢。因此，本文試著從運作戰略的角度研究企業競爭優勢的構建，并做了相關的理論分析。
二、運作戰略對構建企業競爭優勢的理論框架
運作戰略對企業競爭優勢的構建是一個系統的過程，為此，我們建立了如圖所示的框架模型。
1.制定科學合理的運作戰略
(1)一個科學合理的運作戰略一定要考慮企業自身的特有能力。特有能力是一個組織擁有的、使其具有競爭優勢的特性或能力（Stevenson）。特有的運作能力會形成競爭優勢，因此它是運作戰略的核心。一個最有效率的組織應能根據顧客所需及競爭者所為發揮自身能力，利用運作加工能力，加上大力開展市場營銷活動，不斷滿足顧客需求。生產運作的能力是企業在競爭中某方面的只能目的，它是運作戰略中極為關鍵的一部分。
(2)一個科學合理的運作戰略需要充分考慮企業內外的各種因素。內外因素分析是對給該組織嗲來威脅和機會的事件或趨勢所進行的思考。運作戰略的制定主要考慮幾個方面：①外部因素：市場需求及變化、技術進步、供應市場。市場環境對企業產品的生命周期、種類、數量、質量等各方面都會起到決定性的作用。企業在制定運作戰略時必須要考慮市場需求及變化情況。在制定運作戰略時還有一個關鍵的因素是技術的變化，因為技術的變化能給一個組織帶來真正的機會或威脅。技術的變化表現在產品、服務、和加工過程上。因此隨著技術進步的發展，生產運作戰略必須相應的做出調整，如果能夠很好的適應技術的變化，則在一定程度上可以給企業帶來競爭優勢。②內部因素。主要指產品特征自身資源(人、財、物等)等。如果企業生產的是普通功能型產品，企業往往會設計大規模生產的運作戰略；而如果企業生產的是時尚創新性的產品，企業往往會設計柔性的運作戰略。
(3)運作戰略要有完善的支持系統。①運作系統對運作戰略的支持。一方面要實施運作戰略對生產系統的要求，另一方面支持運作戰略實施的生產系統設計。②企業人員對運作戰略的支持。一方面領導要對運作戰略的實施給予足夠的重視，對其深刻的重要意義又深刻的了解。另一方面對企業的一般員工要對運作戰略的作用又足夠的了解。
2.運作戰略與企業戰略的匹配
和一般的戰略制定一樣，運作戰略的制定同樣需要考慮各種影響因素。但是在制定運作戰略時，我們首先要意思到作為職能型的運作戰略，最終是為了支撐企業戰略的順利實施，因為生產運作戰略能否成功，主要取決于它是否支持企業戰略，是否和企業戰略一致(于儉，2006）。舉一個簡單的例子，當企業的競爭戰略是成本領先戰略時，運作戰略就應該是將生產系統設計為產品品種少、工藝簡單的產品，以低成本生產產品，以獲得競爭優勢；如果運作戰略與企業戰略不匹配，那是必然以失敗告終。很難想象一個以成本領先為競爭優勢的企業，選擇高差異的生產系統。只有將運作戰略與公司戰略相匹配，才可以既保證運作戰略的有效實施，又可以對企業整體戰略起到很好的支撐和推動作用。
3.運作戰略與其他職能戰略的結合執行
企業經營的戰略決策包括各個部門的職能戰略，部門戰略是企業戰略的一個組成部分，將引導業務部門正確處理與顧客、市場、競爭者的關系(任建標，2004）。傳統的戰略規劃是由營銷部、財務部和管理總部制定，事后才引進運作來實施這些規劃，結果企業的運作部門就不能幫助企業獲得競爭力。但如果把運作戰略作為企業戰略的一個組成部分，并在制定和執行企業戰略中將二者同等對待，就可以糾正這種情況。
三、小結
盡管企業競爭優勢的構建有多種途徑，但是生產運作作為企業的基礎性工作，加強對生產運作的管理，制定一個科學合理的運作戰略并貫徹執行確實企業獲取最終的競爭優勢，取得市場成功的根本之道。
參考文獻：
[1]于儉:運作管理.機械工業出版社[M].2007.6p17
[摘要]企業戰略思想的發展史在某種程度上可以看作是企業與環境關系變化的歷史。本文將重點回顧環境與企業戰略存在三種關系，即環境決定企業戰略、企業戰略對環境存在影響、環境和企業戰略協同演進。
關鍵詞：戰略環境關系綜述
一、引言
企業的戰略環境一直是影響企業領導者決策的重要因素。Chandler（1962）指出環境、戰略和組織結構之間的互動關聯，認為企業戰略應當適應環境變化滿足市場需要，而組織結構又必須適應企業戰略的要求。Ansoff（1965）認為企業的戰略出發點是追求自身的生存和發展，戰略行為是對其環境的適應過程以及由此而導致的企業內部結構化過程。趙錫斌（2004）認為：“企業內部環境與外部環境之間、企業環境各構成要素之間以及企業與環境之間、是一種相互依存、相互影響的動態、互動的關系。”由此可見，企業戰略和環境之間存在著雙向復雜的協同演進關系。
二、環境對戰略的影響
企業的宏觀環境是指對所有企業的經營管理活動都會產生影響的環境方面的各種因素，其中政治法律環境（制度環境）和社會文化環境尤為重要。彭維剛（2006）在《全球企業戰略》中提出，制度比背景條件更為重要，當企業盡力制定和執行戰略并創造競爭優勢時制度直接決定了企業要做什么樣的決策。
企業所處的產業市場環境對企業戰略具有不可忽視的影響。Ansoff（1997）指出“戰略是對公司實力和機會的匹配。這種匹配將一個公司定位于它所處的環境之中”。Andrews（1971）建立了著名的SWOT戰略形成模型，全面分析公司的外部環境因素和內部環境因素，并要求企業通過這種模式，將企業目標、方針政策、經營活動和不確定的環境結合起來，從而使公司形成自己的特殊戰略屬性和競爭優勢。
計劃學派和設計學派都是將市場環境、定位和內部資源能力視為戰略的出發點。在環境發生變化時，分析具體的變化因素，在企業內外部之間實現良好匹配。這個時期，戰略受制于既定的產業結構，戰略變革的空間非常小，僅限于企業內部的微觀環境變革。環境是決定企業戰略的主導力量，環境的特點決定著企業的組織設計以及資源配置，從而最終決定企業戰略。上述經典戰略理論派系都存在一個缺陷，就是忽視了對企業競爭環境的分析與選擇，僅從現存的產業市場出發，要求企業適應已結構化的產業市場環境，這勢必限制企業生存與發展的空間，導致企業被動地適應環境。
Porter代表的定位學派將產業組織理論中的結構—行為—績效（SCP）分析范式引入企業戰略管理研究之中，提出以產業結構分析為基礎的競爭戰略理論。Porter（1985）認為企業在考慮競爭戰略時必須將企業與所處的環境相聯系，而行業是企業經營的最直接的環境；每個產業的結構又決定了企業的競爭范圍，從而決定了企業的潛在利潤水平。因此影響企業獲取競爭優勢的因素，一是企業所處產業的盈利能力，二是在產業內的相對競爭地位。企業可以采取成本領先戰略、差別化戰略或目標集聚戰略，以增強其在產業內的競爭地位。這樣，分析的重點由一般的框架深入到與企業更加密切的外部產業環境的分析中，從而為企業的經營活動提供了有效的指導。與Porter強調戰略定位及企業的競爭優勢主要來源于外部不同，資源基礎理論更為強調企業內部特有資源以及核心競爭力。該理論認為，持續的競爭優勢來自于內部的資源或者核心競爭力，企業應著手培育自己的核心能力，更好的適應環境的變化。
三、戰略對環境的影響
對于企業戰略能影響環境持肯定態度的是戰略選擇理論。Child（1972）提出，企業不總是被動的適應環境，組織同時有機會和能力去重新塑造環境以滿足其自身的目標。該理論認為組織戰略對組織環境具有很大的影響力。企業可以考慮采用多種戰略，通過與外部環境的相互影響來為組織謀求最有力的發展空間。Child還指出，權變理論忽略了組織具有對改變或支配組織的人員的選擇權。Porter（1985）指出，競爭戰略對產業吸引力的增減頗具影響力。與此同時，企業可以通過戰略選擇明顯增強或削弱其在產業內的競爭地位。所以，競爭戰略不僅對環境做出反應，而且試圖根據企業的利潤來塑造環境。可見，企業戰略對企業環境具有改造作用。
20世紀80年代出現的資源學派將戰略研究重點放在企業價值鏈的個別關鍵優勢上，形成核心競爭力理論。20世紀80年代，Cool和Schendel通過對制藥業若干企業的研究，進一步確定了企業的特殊能力是造成它們業績差異的重要原因。
四、環境與戰略協同演進
隨著產業環境的日益動態化，企業之間、企業與環境之間以及不同層次的環境之間的邊界變得模糊不清。Prahalad&Hamel（1990）在《競爭大未來》中提出了環境的動蕩與企業戰略的內在關系。其戰略邏輯是通過創新未來產業或改變現有產業結構來為企業尋求戰略發展空間，企業戰略可以能動地改造企業環境。先前的一些流派中已經蘊涵了環境與戰略和互影響的思想。Kauffman（1993）和Mckelvey（1999）認為應該根據時間條件具體分析環境與組織的關系，二者之間存在協同演進的關系。目前環境與戰略關系研究的兩個前沿學派是組織理論與復雜理論。它們為環境與戰略協同演進提供了必要的理論支撐和方法指引。
進入21世紀，企業戰略管理的范式正在發生變化，一種新的“為未來而競爭”的戰略觀正在形成。這種新的戰略觀，就是以不斷創造與把握不斷出現的商機為核心、進而創造光輝未來的戰略（Prahalad&Hamel，1994）。總之，以全球化和技術變革為主要特征的環境變化，最終促使戰略研究在環境和內容方面更趨向動態化發展，即不僅注重外部環境的不連續變化，而且注重企業遠景、戰略、組織能力和內部系統與過程等不同內容之間的相互聯系和動態適應。
參考文獻：
