時(shí)間：2023-06-29 17:14:30
開(kāi)篇：寫(xiě)作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇績(jī)效考核的想法和建議，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過(guò)程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
目前，從較多的著作以及管理咨詢公司的統(tǒng)計(jì)結(jié)果中可以了解到，在企業(yè)的績(jī)效管理當(dāng)中，存在著很?chē)?yán)重的重考核、輕反饋的現(xiàn)象。員工表現(xiàn)令人不滿意的主要原因之一，是他們覺(jué)得“從工作中沒(méi)有得到任何的反饋”。據(jù)估計(jì)，企業(yè)績(jī)效不佳的原因，有一半就是缺乏反饋。員工并不知道自己做得好不好，而只是單憑自己感覺(jué)做得不錯(cuò)，那么他們就會(huì)繼續(xù)按照原來(lái)的做法去做。
由于績(jī)效反饋是在績(jī)效考核結(jié)束后實(shí)施，是考核者和被考核者根據(jù)考核結(jié)果制定培訓(xùn)計(jì)劃和改進(jìn)措施來(lái)提高員工績(jī)效，因此，有效的績(jī)效反饋對(duì)績(jī)效管理起著至關(guān)重要的作用。目前，績(jī)效管理已被越來(lái)越多的企業(yè)所重視，但一些企業(yè)忽視了績(jī)效反饋的作用，使績(jī)效管理體系變成了“績(jī)效考核手段”，成為發(fā)放獎(jiǎng)金的標(biāo)準(zhǔn)。而員工只知道考核的成績(jī)與期末獎(jiǎng)金的發(fā)放有對(duì)應(yīng)關(guān)系，卻不知道應(yīng)該怎樣根據(jù)考核結(jié)果對(duì)行為進(jìn)行改進(jìn)，更不用說(shuō)找到提高績(jī)效的措施與途徑了。時(shí)間久了，就會(huì)對(duì)“績(jī)效管理”的真正內(nèi)涵產(chǎn)生誤解，認(rèn)為績(jī)效管理只不過(guò)是領(lǐng)導(dǎo)把下屬分成
三六九等的工具或發(fā)放員工獎(jiǎng)金的借口，這對(duì)企業(yè)的發(fā)展極為不利。
一、表現(xiàn)形式
通常情況下，考核結(jié)果無(wú)反饋的表現(xiàn)形式有以下兩種：
第一種是在考核結(jié)果中沒(méi)有多少考核信息可以反饋?？?jī)效考核工作本應(yīng)基于提高員工工作能力、改善工作質(zhì)量而進(jìn)行，在整個(gè)考核過(guò)程中應(yīng)該是十分公開(kāi)才對(duì)。但在實(shí)際工作當(dāng)中，由于某些因素的影響，考核者對(duì)于一些結(jié)果并沒(méi)有公開(kāi)，而是屏蔽了一些不利的信息，考核行為成為一種暗箱操作，這使得員工根本不知道應(yīng)在哪些方面改進(jìn)及如何改進(jìn)工作。
第二種是指考核者沒(méi)有將考核結(jié)果反饋給被考核者的意識(shí)。這種情況的出現(xiàn)往往是由于考核者本人未能真正了解績(jī)效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化，使考核者沒(méi)有駕馭反饋績(jī)效考核結(jié)果的能力和勇氣。或者原有的績(jī)效考核主觀色彩極濃，缺乏可以隨時(shí)公開(kāi)的客觀資料，或者由于主管不愿與員工面對(duì)面地進(jìn)行溝通，往往是將考核表格填完之后，就直接送到人事部門(mén)歸檔。這樣一來(lái)，員工并不知道自己業(yè)績(jī)的好壞，也就無(wú)從改進(jìn)績(jī)效。從而，績(jī)效考核也就沒(méi)有起到其應(yīng)有的激勵(lì)和改進(jìn)作用。
二、幾點(diǎn)建議
針對(duì)上面這兩種情況，為使企業(yè)的績(jī)效反饋得以實(shí)施，可以考慮以下建議：
第一，要使考核者和被考核者從思想上認(rèn)識(shí)績(jī)效反饋在績(jī)效管理中所處的重要地位和績(jī)效反饋對(duì)于整個(gè)績(jī)效管理工作的重要意義。要進(jìn)行績(jī)效管理培訓(xùn)，使考核者與被考核者認(rèn)識(shí)績(jī)效管理實(shí)質(zhì)，要將考核所得到的結(jié)果有針對(duì)性地應(yīng)用到被考核者所應(yīng)改進(jìn)的各個(gè)方面中去，使被考核者了解到自己工作中的不足?？?jī)效管理中的績(jī)效考核工作，并不是為了考核而考核，也就是并不是根據(jù)考核結(jié)果把企業(yè)內(nèi)所有人都分成三六九等，或根據(jù)考核結(jié)果來(lái)發(fā)放獎(jiǎng)金，這些都不是績(jī)效考核的目的。對(duì)員工考核的真正目的是發(fā)現(xiàn)不足和差距，根據(jù)考核結(jié)果和需要結(jié)合實(shí)際情況來(lái)改進(jìn)完善部門(mén)績(jī)效和個(gè)人績(jī)效，從而提高整個(gè)企業(yè)的綜合實(shí)力，使企業(yè)能夠在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。
第二，將績(jī)效反饋效果作為一項(xiàng)考核指標(biāo)對(duì)各個(gè)部門(mén)進(jìn)行考核。將績(jī)效反饋效果作為一項(xiàng)考核指標(biāo)來(lái)考核部門(mén)的績(jī)效是很有必要的。在具體實(shí)施過(guò)程中，可以將績(jī)效反饋效果作為部門(mén)績(jī)效考核指標(biāo)中的最后一項(xiàng)指標(biāo)。而該指標(biāo)的考核可以不必與當(dāng)月的其他考核指標(biāo)同時(shí)完成，它可以放在同一經(jīng)營(yíng)時(shí)期的期末對(duì)某一部門(mén)進(jìn)行考核?？?jī)效反饋效果這一指標(biāo)的考核是在哪一時(shí)間完成的，就影響哪一期的績(jī)效獎(jiǎng)金。
在考核中常見(jiàn)的情形是，比如銷(xiāo)售部門(mén)，它的考核指標(biāo)有銷(xiāo)售額、客戶拜訪率、新客戶開(kāi)發(fā)量、客戶投訴率等；再如生產(chǎn)部門(mén)，也有一系列專門(mén)的考核指標(biāo)，有生產(chǎn)完成量、次（廢）品率、月節(jié)材量等。通過(guò)這些指標(biāo)的考核，可以很清楚地考核各部門(mén)的業(yè)務(wù)水平，也可以得出各部門(mén)現(xiàn)階段狀況與目標(biāo)狀況之間的差距，并且可以具體到部門(mén)中個(gè)人的業(yè)務(wù)量水平效果以及與目標(biāo)狀況之間的差距。但是，通常出現(xiàn)的情形是，考核完成后，根據(jù)考核結(jié)果也決定出了一套反饋改進(jìn)績(jī)效的方案，可是往往由于執(zhí)行力度不足以及沒(méi)有完善的制度保證，從而使得根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果制定的改進(jìn)、改善員工績(jī)效的計(jì)劃難以執(zhí)行下去。將績(jī)效反饋效果作為部門(mén)考核指標(biāo)這使得績(jī)效反饋的執(zhí)行有了強(qiáng)有力的制度保證。因此，將績(jī)效反饋效果作為一項(xiàng)考核指標(biāo)提到考核日程上來(lái)考核部門(mén)績(jī)效是很有必要的。
第三，建立一個(gè)績(jī)效考核申訴小組。在企業(yè)內(nèi)部建立一個(gè)由公司管理層、外聘的人力顧問(wèn)組成的績(jī)效考核申訴小組，主要職責(zé)是領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)績(jī)效考核工作、聽(tīng)取部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的初步考核意見(jiàn)和匯報(bào)、糾正考核中的偏差、有效控制考核尺度等，為績(jī)效考核的客觀公正提供進(jìn)一步的保障。在績(jī)效考核中，由于各人的想法、觀點(diǎn)有異，無(wú)論是員工還是中高層管理者，只要是被考核的對(duì)象，只要對(duì)考核或反饋有意見(jiàn)或建議，都可以向這個(gè)申訴小組反映。通過(guò)這個(gè)申訴機(jī)制，可以保證企業(yè)內(nèi)部的信息流通順暢而不會(huì)被刻意地屏蔽掉。
在執(zhí)行時(shí)，應(yīng)以意見(jiàn)和建議為主導(dǎo)，無(wú)論職位大小、工作年限長(zhǎng)短，均要一視同仁。在最終整理績(jī)效反饋成果時(shí)，應(yīng)把該申訴機(jī)制所得出的結(jié)果充分考慮進(jìn)去。
關(guān)鍵詞：企業(yè) 績(jī)效考核 GS 考核系統(tǒng)
中圖分類(lèi)號(hào)：C812 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
一、績(jī)效考核的基本理論
1.績(jī)效考核的概念
績(jī)效考核是企業(yè)對(duì)員工在工作過(guò)程中表現(xiàn)出來(lái)的業(yè)績(jī)，工作的數(shù)量、質(zhì)量和社會(huì)效益、工作能力、工作態(tài)度（含品德）等進(jìn)行評(píng)價(jià)，并用評(píng)價(jià)結(jié)果來(lái)判斷員工與其崗位的要求是否相稱。其目的是確認(rèn)員工的工作成就，改進(jìn)員工的工作方式，以提高工作效率和經(jīng)營(yíng)效益。
2.績(jī)效考核的內(nèi)容
考核是對(duì)員工在工作過(guò)程中表現(xiàn)出來(lái)的工作業(yè)績(jī)、工作能力、工作態(tài)度等進(jìn)行評(píng)價(jià)，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱。在我國(guó)傳統(tǒng)的績(jī)效考核中，常常將考核內(nèi)容分為德、能、勤、績(jī)四個(gè)方面。
“德”是人的精神境界、道德品質(zhì)和思想追求的綜合體現(xiàn)。德決定一個(gè)人的行動(dòng)方向――為什么而做；行動(dòng)的強(qiáng)弱――做的努力程度；行為的方式――采取何種手段達(dá)到目的。
“能”主要指人的能力素質(zhì)，即認(rèn)識(shí)世界和改造世界的能力。對(duì)能力的評(píng)價(jià)應(yīng)該在素質(zhì)考察的基礎(chǔ)上，結(jié)合其在實(shí)際工作中的工作表現(xiàn)來(lái)判斷。一般包括動(dòng)手操作能力、認(rèn)識(shí)能力、思維能力、表達(dá)能力、研究組織指揮能力、協(xié)調(diào)能力、決策能力等。
“勤”就是指一種工作態(tài)度，它主要體現(xiàn)在日常工作表現(xiàn)上，如工作的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性、努力程度以及出勤率上。對(duì)勤的評(píng)價(jià)不僅要有對(duì)量的衡量，如出勤率，也要有質(zhì)的衡量，即是否以滿腔的熱情，積極、主動(dòng)地投入工作。
“績(jī)”，就是員工的工作業(yè)績(jī)，包括完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效益。在企業(yè)中崗位責(zé)任不同的人，其工作業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)重點(diǎn)也有側(cè)重。對(duì)績(jī)的考核是對(duì)員工績(jī)效評(píng)價(jià)的核心。
3.績(jī)效考核的方法
常用的績(jī)效考核方法主要有以下幾種：一是以業(yè)績(jī)報(bào)告為基礎(chǔ)的績(jī)效考核方法，如自我報(bào)告法和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表法；二是以員工比較為基礎(chǔ)的績(jī)效考核方法，如簡(jiǎn)單排序、配對(duì)比較或強(qiáng)制分布法；三是關(guān)注員工行為及個(gè)性特征的績(jī)效考核方法，如因素考核法、圖解式考核法、行為錨定評(píng)定表法；四是以個(gè)人績(jī)效合約為基礎(chǔ)的績(jī)效考核方法；五是以特殊事件為基礎(chǔ)的績(jī)效考核方法，如關(guān)鍵事件法和不良事故考核法；六是立體考核法，如360度考核方法；七是其他績(jī)效考核方法，如工作標(biāo)準(zhǔn)法（勞動(dòng)定額法）、自我考核法、民意測(cè)驗(yàn)法和綜合法（各類(lèi)績(jī)效考核的方法進(jìn)行綜合運(yùn)用）。
4.常用的績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)方法
績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的3種方法，一是用“目標(biāo)管理法”設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)；二是用“平衡計(jì)分卡法”設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)；三是用“關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法”設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)。
GS目標(biāo)管理法，最早是管理學(xué)大師德魯克開(kāi)創(chuàng)其研究的，現(xiàn)在廣泛地運(yùn)用于各個(gè)機(jī)構(gòu)和組織的管理實(shí)踐當(dāng)中，是目前最常見(jiàn)的績(jī)效考核方法。
BSC是USA的卡普蘭教授創(chuàng)立的，據(jù)調(diào)查，目前全世界的前500強(qiáng)的企業(yè)中有70%企業(yè)已運(yùn)用了BSC，可見(jiàn)其確實(shí)對(duì)企業(yè)績(jī)效管理和運(yùn)營(yíng)有一定的作用。它主要包括4個(gè)考核維度，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，客戶，學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)和財(cái)務(wù)。
KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是對(duì)業(yè)績(jī)產(chǎn)生關(guān)鍵影響力的那部分指標(biāo)。KPI指標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，具體化和內(nèi)化過(guò)程的結(jié)果。確定KPI主要有三種方法，即標(biāo)桿基準(zhǔn)法、成功關(guān)鍵分析法和策略目標(biāo)分解法。
指標(biāo)設(shè)計(jì)方法 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn)
GS目標(biāo)管理法 1.明確的目標(biāo)引導(dǎo)員工合理安排時(shí)間、投入精力 1.沒(méi)有指出達(dá)到目標(biāo)所要求的行為
2.目標(biāo)的合理分解使任務(wù)、責(zé)任明確，效果立竿見(jiàn)影 2.傾向于短期目標(biāo)，容易助長(zhǎng)短期行為
3.有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)與職責(zé)分工，改變職權(quán)不清的情況 3.績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)因人而異難于進(jìn)行相互比較。
4.目標(biāo)經(jīng)商量設(shè)定，客觀公平，可減少人為偏差
5.強(qiáng)調(diào)自我控制，可提高士氣和創(chuàng)造性
6.實(shí)用性強(qiáng)，成本費(fèi)用低
7.有利于促進(jìn)上下級(jí)交流和相互了解，改善人際關(guān)系
BSC平衡計(jì)分卡 1.具有系統(tǒng)性和全面性，達(dá)到內(nèi)部外部、長(zhǎng)期短期平衡，可以為組織績(jī)效管理提供戰(zhàn)略框架 1.依賴于公司的戰(zhàn)略清晰度和正確性，如果一個(gè)公司本身戰(zhàn)略不夠清晰或方向錯(cuò)誤，那么平衡計(jì)分卡很難發(fā)揮出積極作用，甚至?xí)霈F(xiàn)負(fù)面作用。
2.通過(guò)上下共同明晰目標(biāo)、制定指標(biāo)、實(shí)現(xiàn)平衡的過(guò)程，可以促進(jìn)組織學(xué)習(xí)提高 2.BSC實(shí)施難度大，工作量也大建立較為困難。尤其是確立各個(gè)績(jī)效指標(biāo)之間的因果關(guān)系難度較大。
3.通過(guò)快速反應(yīng)機(jī)制：市場(chǎng)-戰(zhàn)略-目標(biāo)-推進(jìn)，可以使變革管理更加及時(shí)、有效 3.更加適合于公司和部門(mén)層面的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，落實(shí)到基層員工則數(shù)據(jù)收集難度會(huì)加大，不能有效地考核個(gè)人
4.通過(guò)指標(biāo)平衡、流程改進(jìn)，可以為組織內(nèi)的協(xié)調(diào)和聯(lián)系提供劑和粘合劑 4.BSC系統(tǒng)龐大，短期很難體現(xiàn)其對(duì)戰(zhàn)略的推動(dòng)作用。
KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 1.目標(biāo)明確，有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 1.KPI指標(biāo)比較難界定；
2.提出了客戶價(jià)值理念 2.KPI會(huì)使考核者誤入機(jī)械的考核方式；
3.有利于組織利益與個(gè)人利益達(dá)成一致 3.KPI并不是針對(duì)所有崗位都適用。
二、企業(yè)實(shí)施GS系統(tǒng)考核前的現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題
企業(yè)實(shí)施GS系統(tǒng)考核前，實(shí)行的是KPI 考核的方式，經(jīng)過(guò)幾年的實(shí)踐執(zhí)行，暴露出一些比較突出的問(wèn)題，嚴(yán)重制約著企業(yè)經(jīng)營(yíng)政策和管理措施的有效落地和執(zhí)行。
1.KPI考核指標(biāo)體系存在欠公平性
企業(yè)的KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，由于分工不同，有的崗位有明確的考核指標(biāo)，如收入數(shù)、銷(xiāo)售額、發(fā)展數(shù)、維護(hù)數(shù)、流失數(shù)等，這些在報(bào)表上看得見(jiàn)，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注度高，考核相對(duì)容易，因此考核指標(biāo)設(shè)置和考核時(shí)容易偏向只注重可量化的指標(biāo)。但有些崗位經(jīng)常需要承擔(dān)相對(duì)長(zhǎng)期性、過(guò)程型、輔和難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)，這些工作任務(wù)在KPI指標(biāo)中往往不能體現(xiàn)，但KPI考核結(jié)果應(yīng)用在員工薪酬分配、晉升管理、培訓(xùn)學(xué)習(xí)等方面，從而對(duì)績(jī)效考核結(jié)果形成不公正或不公平的影響。
2.KPI考核在過(guò)程績(jī)效考核方面欠缺
企業(yè)的KPI考核只能反映指標(biāo)的完成情況，無(wú)法看到任務(wù)執(zhí)行的過(guò)程。由于企業(yè)處于業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型期，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整頻繁，改革創(chuàng)新措施不斷推出，考核制度體系和考核結(jié)果已不具有可比性，同時(shí)根據(jù)企業(yè)精確化管理的要求，不僅需要對(duì)員工的結(jié)果績(jī)效進(jìn)行考核，還需要對(duì)員工的過(guò)程績(jī)效進(jìn)行考核，增強(qiáng)執(zhí)行力。
3.KPI考核體系難以支撐執(zhí)行過(guò)程管控
對(duì)企業(yè)管理者與部門(mén)經(jīng)理而言，作為任務(wù)部署者，目前企業(yè)采取的傳統(tǒng)績(jī)效考核體系存在兩點(diǎn)明顯不足：一是不能即時(shí)全面地掌控工作任務(wù)的執(zhí)行情況；二是任務(wù)執(zhí)行者缺乏與上級(jí)的溝通交流。任務(wù)的執(zhí)行情況，過(guò)程中存在的問(wèn)題及解決方案，意見(jiàn)及建議等等，缺少一個(gè)及時(shí)快速的溝通渠道，影響共識(shí)的達(dá)成，對(duì)任務(wù)的執(zhí)行造成不必要的阻礙。
三、企業(yè)建立GS考核系統(tǒng)的情況
工作目標(biāo)設(shè)定（Goal Setting，簡(jiǎn)稱GS）是指員工在考核期內(nèi)應(yīng)該完成的主要工作及其效果；是對(duì)工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對(duì)長(zhǎng)期性、過(guò)程性、輔和難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)完成情況，即對(duì)過(guò)程績(jī)效的評(píng)價(jià)方法。GS能彌補(bǔ)完全量化的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所不能反映的方面，更加全面反映尤其是基層員工的表現(xiàn)。
從GS在國(guó)內(nèi)外的成功實(shí)踐來(lái)看，企業(yè)在績(jī)效目標(biāo)設(shè)定中，一般會(huì)將KPI與GS相互結(jié)合，協(xié)同運(yùn)用，從而實(shí)現(xiàn)客觀公正與全面衡量的標(biāo)準(zhǔn)。
1.建立GS考核系統(tǒng)的目的
建立加強(qiáng)實(shí)行重點(diǎn)工作進(jìn)度和質(zhì)量的全過(guò)程控制、痕跡化管理，改變結(jié)果難以量化的重點(diǎn)工作推進(jìn)無(wú)抓手、結(jié)果難以考核的狀況，形成一套上下暢通的溝通機(jī)制。
2.建立GS考核系統(tǒng)的目標(biāo)
一是建立對(duì)專項(xiàng)任務(wù)的責(zé)任機(jī)制，強(qiáng)化執(zhí)行力，讓責(zé)任人在落實(shí)專項(xiàng)工作中產(chǎn)生主動(dòng)意識(shí)，而非“有義務(wù)的”操作。二是與KPI管理共同組成更準(zhǔn)確有效的員工績(jī)效考核體系。
3.建立GS考核系統(tǒng)的效能
（1）彌補(bǔ)KPI的不足，全面反映員工績(jī)效情況
GS重點(diǎn)工作管理系統(tǒng)將不能量化的工作納入綜合評(píng)價(jià)體系，納入考核。GS系統(tǒng)成為整個(gè)考核評(píng)價(jià)體系的重要一環(huán)，根據(jù)崗位的不同，與KPI指標(biāo)考核分配不同權(quán)重，評(píng)價(jià)體系達(dá)到相對(duì)的公正，形成考核評(píng)價(jià)、晉升發(fā)展、薪酬分配良性循環(huán)。
（2）實(shí)現(xiàn)任務(wù)過(guò)程規(guī)范化管理，加強(qiáng)任務(wù)過(guò)程控制力
第一，任務(wù)計(jì)劃。根據(jù)KPI目標(biāo)創(chuàng)建計(jì)劃，分解后的計(jì)劃細(xì)項(xiàng)，具體到每個(gè)執(zhí)行人員。第二，每日?qǐng)?zhí)行計(jì)劃。查看待辦，規(guī)劃并執(zhí)行自己的行程、執(zhí)行方法、采用工具等。第三，常規(guī)報(bào)告。任務(wù)進(jìn)展情況，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況，客戶情況，意見(jiàn)，建議，動(dòng)態(tài)等。第四，任務(wù)控制。對(duì)任務(wù)進(jìn)展情況進(jìn)行評(píng)估，采取相應(yīng)措施等。第五，任務(wù)評(píng)價(jià)。任務(wù)目標(biāo)完成情況，成本，費(fèi)用，動(dòng)態(tài)，異常處理，下階段目標(biāo)與計(jì)劃等。
（3）上通下達(dá)，建立暢通的交流渠道
GS重點(diǎn)工作管理系統(tǒng)通過(guò)對(duì)重點(diǎn)工作的過(guò)程跟蹤及反饋，實(shí)現(xiàn)痕跡化管理。第一，任務(wù)部署時(shí)，明確任務(wù)內(nèi)容、預(yù)期目標(biāo)、交付成果要求、完成時(shí)限、匯報(bào)周期、責(zé)任部門(mén)、公司分管領(lǐng)導(dǎo)等內(nèi)容，可采用自下而上申請(qǐng)上報(bào)和自上到下任務(wù)派發(fā)二種方式。第二，任務(wù)推進(jìn)中，可以跟蹤任務(wù)部署的分解路線，查看定期匯報(bào)，進(jìn)行問(wèn)題決策，開(kāi)展工作交流。第三，任務(wù)結(jié)束后，通過(guò)GS評(píng)價(jià)模型進(jìn)行評(píng)分。
GS通過(guò)過(guò)程管理解決了任務(wù)跟蹤問(wèn)題，通過(guò)針對(duì)任務(wù)的定期匯報(bào)、問(wèn)題請(qǐng)示、工作交流等功能解決了任務(wù)溝通問(wèn)題。溝通渠道的建立，對(duì)任務(wù)起到了巨大的推進(jìn)作用，掃清了任務(wù)執(zhí)行過(guò)程中的障礙，無(wú)疑可以提高工作效率，降低工作成本，減少內(nèi)耗。另一方面，通過(guò)交流工具，領(lǐng)導(dǎo)與員工實(shí)現(xiàn)在同一框架內(nèi)的無(wú)障礙對(duì)話，為同一目標(biāo)而努力，拉近了距離，加強(qiáng)了企業(yè)的向心力和凝聚力。
（4）優(yōu)化員工績(jī)效考核指標(biāo)體系框架
優(yōu)化后的員工績(jī)效考核指標(biāo)體系框架為：量化KPI+具象化崗位職責(zé)KPI+GS任務(wù)指標(biāo)+加分減分項(xiàng)。這個(gè)體系框架，很好地解決了崗位工作性質(zhì)與考核評(píng)價(jià)體系的矛盾，在考核評(píng)價(jià)體系上的創(chuàng)新給員工帶來(lái)光明的前景，推動(dòng)企業(yè)與個(gè)人雙發(fā)展。
（5）變被動(dòng)到主動(dòng)，提高員工積極性
企業(yè)管理者一直關(guān)注的是員工的積極性主動(dòng)性，希望員工能主動(dòng)承擔(dān)能力范圍內(nèi)更多、更艱巨的任務(wù)，提高團(tuán)隊(duì)的活力，希望員工能主動(dòng)與上級(jí)交流，而不是僅等著上級(jí)指示。
GS重點(diǎn)工作管理系統(tǒng)為員工創(chuàng)造了一個(gè)主動(dòng)申請(qǐng)任務(wù)的環(huán)境，對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)管理想法提出自己的建議。這是一個(gè)公平競(jìng)爭(zhēng)的平臺(tái)，為有準(zhǔn)備者提供先機(jī)，從而在單位內(nèi)部形成一個(gè)“目標(biāo)明確、競(jìng)爭(zhēng)有序、好壞分明、優(yōu)勝劣汰”的良好的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。
四、企業(yè)建立GS系統(tǒng)后考核權(quán)重分配
綜合績(jī)效考核，主要衡量員工在本崗位工作的綜合業(yè)績(jī)結(jié)果。綜合績(jī)效考核全員采取KPI+GS的績(jī)效考核模式。KPI考核本崗位所涉及的關(guān)鍵KPI量化業(yè)績(jī)指標(biāo)和崗位KPI指標(biāo)；GS考核體現(xiàn)“目標(biāo)清晰、計(jì)劃有序、結(jié)果導(dǎo)向”的工作要求，采用任務(wù)式管理，重點(diǎn)考核任務(wù)完成的質(zhì)量和時(shí)序進(jìn)度。
第一，員工績(jī)效考核采取KPI+GS的績(jī)效考核模式，實(shí)行100分制?？己藱?quán)重KPI占比70%（其中基礎(chǔ)工作占比40%，重點(diǎn)考核指標(biāo)占比30%），GS占比為30%。其中，班組長(zhǎng)員工績(jī)效考核權(quán)重為：部門(mén)總經(jīng)理占40%，分管副經(jīng)理占60%。普通員工績(jī)效考核權(quán)重為：部門(mén)總經(jīng)理占20%，分管副經(jīng)理占35%，直屬班組長(zhǎng)占45%。
第二，GS考核采取滾動(dòng)方式，單獨(dú)記錄、統(tǒng)計(jì)、評(píng)價(jià)、計(jì)分，分自評(píng)、上級(jí)評(píng)測(cè)兩部分。自評(píng)僅做偏離度考察，不納入最終得分；期末直接將GS考核結(jié)果輸入到當(dāng)期績(jī)效考評(píng)總分中。其中，班組長(zhǎng)員工GS評(píng)價(jià)權(quán)重為：部門(mén)總經(jīng)理占40%，分管副經(jīng)理占60%；普通員工GS評(píng)價(jià)權(quán)重為：分管經(jīng)理或副經(jīng)理占40%，直屬班組長(zhǎng)占60%。
第三，GS考核按照分段評(píng)估法進(jìn)行考核。超出期望值可以加分，低于期望值可以減分。GS考核按0-1-2-3-4分段評(píng)估，定義如下：
4：超出期望，系數(shù)=1.33；
3：符合期望，系數(shù)=1.0；
2：低于期望，系數(shù)=0.67；
1：遠(yuǎn)低于期望，系數(shù)=0.33；
0：未啟動(dòng)，系數(shù)=0
班組長(zhǎng)、普通員工無(wú)GS任務(wù)的，參照0.67處理；多任務(wù)GS計(jì)分采用加權(quán)平均（GS任務(wù)權(quán)重×完成質(zhì)量權(quán)重）
五、關(guān)于GS系統(tǒng)考核工作的建議
1.加強(qiáng)GS系統(tǒng)考核執(zhí)行過(guò)程的監(jiān)控
在GS重點(diǎn)工作的提報(bào)階段，開(kāi)展專項(xiàng)培訓(xùn)，通過(guò)成功案例，指導(dǎo)員工根據(jù)崗位說(shuō)明書(shū)的崗位職責(zé)，確定自己的重點(diǎn)工作任務(wù)，并對(duì)任務(wù)進(jìn)行細(xì)化、分解，制定若干個(gè)階段要完成的階段性工作任務(wù)和時(shí)間節(jié)點(diǎn)，及時(shí)提交上級(jí)主管審批。在GS重點(diǎn)工作的執(zhí)行階段，在每個(gè)階段性工作完成時(shí)間節(jié)點(diǎn)前，要提前一周通過(guò)系統(tǒng)功能實(shí)現(xiàn)短信、郵件、待辦事項(xiàng)等方式通知責(zé)任員工，及時(shí)關(guān)注階段性工作完成進(jìn)度，及時(shí)匯報(bào)工作中存在的問(wèn)題和改進(jìn)措施。在GS重點(diǎn)工作的評(píng)估階段，系統(tǒng)功能要強(qiáng)制要求上級(jí)主管反饋意見(jiàn)和建議，反饋分段評(píng)分依據(jù)等，確保溝通反饋結(jié)果準(zhǔn)確無(wú)疑義，有利于員工下一步有針對(duì)性地高效開(kāi)展工作。
【摘 要】事業(yè)單位職工績(jī)效考核是評(píng)價(jià)職工工作實(shí)績(jī)的重要途徑，有效的績(jī)效考核能夠起到提升單位整體工作效能和質(zhì)量、激勵(lì)員工的作用，但是在實(shí)際運(yùn)行中由于存在考核指標(biāo)缺乏針對(duì)性、流于形式等問(wèn)題，客觀上阻礙了績(jī)效考核管理實(shí)效的發(fā)揮。本文針對(duì)事業(yè)單位績(jī)效考核管理存在問(wèn)題的剖析，提出相應(yīng)的對(duì)策。
【關(guān)鍵詞】事業(yè)單位；績(jī)效考核；問(wèn)題；對(duì)策
一、當(dāng)前事業(yè)單位績(jī)效管理中存在的問(wèn)題
（1）考核指標(biāo)欠針對(duì)性。事業(yè)單位績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)往往是針對(duì)“人”的“德、能、勤、績(jī)、廉”模式，針對(duì)工作實(shí)效的指標(biāo)僅有“績(jī)”一項(xiàng)，針對(duì)性較差。其次，和企業(yè)管理有較為明確的考核指標(biāo)模式相比較，事業(yè)單位的績(jī)效考核指標(biāo)量化程度較低，多為綜合比較或橫向比較評(píng)價(jià)。（2）考核過(guò)程流欠規(guī)范。事業(yè)單位績(jī)效考核的組織實(shí)施者和職工都對(duì)考核的重視程度不夠，走程序、做形式的想法仍然比較普遍。由于缺乏量化的考核指標(biāo)，更容易出現(xiàn)的是“老好人”和“憑印象”等不實(shí)事求是的做法，導(dǎo)致考核的結(jié)果不能客觀反映出單位職工的工作實(shí)績(jī)，容易造成領(lǐng)導(dǎo)在激勵(lì)職工時(shí)出現(xiàn)決策失誤。其次，事業(yè)單位績(jī)效考核私密性相對(duì)較差，傳統(tǒng)的書(shū)面填寫(xiě)評(píng)價(jià)表、手工匯總統(tǒng)計(jì)的考核程序使績(jī)效考核時(shí)容易受到人情關(guān)系、群體利益等影響，產(chǎn)生不客觀評(píng)價(jià)，甚至代為評(píng)價(jià)等現(xiàn)象，嚴(yán)重影響到績(jī)效考核的公信度。（3）考核結(jié)果應(yīng)用不重視?？?jī)效考核結(jié)果應(yīng)用與收入報(bào)酬等激勵(lì)形式結(jié)合不緊密，難以調(diào)動(dòng)職工積極性。在根據(jù)年度考核結(jié)果確定考核優(yōu)秀等次時(shí)，往往是科室、部門(mén)名額平均分配，科室內(nèi)職工“輪流坐莊”。
二、提升事業(yè)單位績(jī)效考核管理實(shí)效的途徑
（1）轉(zhuǎn)變績(jī)效考核管理理念。積極借鑒吸收企業(yè)人力資源管理的先進(jìn)工具和方法，探索嘗試如KPI、平衡計(jì)分卡等績(jī)效考核方法，提高考核的針對(duì)性、可操作性，對(duì)職工進(jìn)行全方位、多層次、立體化的考評(píng)，強(qiáng)化對(duì)工作實(shí)績(jī)的考核。在管理理念上，將以往傳統(tǒng)的“人事管理”這一事務(wù)性的管理轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭瞬殴芾怼睉?zhàn)略性的管理目標(biāo)，切實(shí)將人力資源作為單位發(fā)展，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的保障。（2）制定合理、科學(xué)的考核方案。一是考核主體客觀評(píng)價(jià)工作實(shí)效。首先，由分管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)部門(mén)負(fù)責(zé)人考核，部門(mén)負(fù)責(zé)人對(duì)部門(mén)一般工作人員考核能夠較為客觀反映工作的實(shí)效。其次，從擴(kuò)大民主、減少個(gè)人感情因素的角度，可安排同一部門(mén)的職工進(jìn)行評(píng)價(jià)，但評(píng)價(jià)權(quán)重不宜設(shè)置過(guò)高。二是考核模式以年度與日常相結(jié)合。建立年考核、季考評(píng)、日考勤的績(jī)效考核管理模式；重視年度考核，兼顧日?？己?。三是評(píng)價(jià)指標(biāo)體現(xiàn)可合理性。首先，設(shè)計(jì)定性評(píng)價(jià)與定量評(píng)價(jià)相結(jié)合考評(píng)體系。量化指標(biāo)的設(shè)定降低綜合比較評(píng)分出現(xiàn)的概率，要講清楚“好在哪里”和“不好在哪里”，減少會(huì)因私交等工作外的因素影響考核結(jié)果的可能性。其次，制定共性與個(gè)性相結(jié)合的考評(píng)指標(biāo)。共性的考核指標(biāo)以德、能、勤、廉為主，個(gè)性指標(biāo)以績(jī)?yōu)橹?。個(gè)性指標(biāo)根據(jù)崗位職責(zé)確定結(jié)合階段工作的重點(diǎn)靈活設(shè)置，按照工作客觀難易程度，可以針對(duì)性的設(shè)定不同的難度系數(shù)附加分值，如“單位重點(diǎn)工作”、“部門(mén)重點(diǎn)工作”等。四是不同崗位類(lèi)型針對(duì)性的考核。在崗位設(shè)置管理工作中，明確規(guī)定了管理、專業(yè)技術(shù)、工勤三個(gè)類(lèi)別的崗位。對(duì)于管理崗位，側(cè)重對(duì)于管理思路、管理方法、管理實(shí)效的考核；在考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)中可以設(shè)置決策、溝通協(xié)調(diào)、對(duì)于下屬的管理能力等指標(biāo)。對(duì)于專業(yè)技術(shù)崗位，側(cè)重于學(xué)術(shù)、專業(yè)研究等方面的考核；可以設(shè)置專業(yè)研究、論文撰寫(xiě)、教育培訓(xùn)等指標(biāo)。對(duì)于工勤崗位，側(cè)重于崗位操作技能；可以設(shè)置工藝技術(shù)革新、帶徒帶教等考核指標(biāo)。（3）優(yōu)化績(jī)效考核操作程序。對(duì)事業(yè)單位傳統(tǒng)的書(shū)面評(píng)價(jià)和人工匯總統(tǒng)計(jì)的操作的方式進(jìn)行優(yōu)化。根據(jù)績(jī)效考核辦法和考核規(guī)則開(kāi)發(fā)考核軟件，讓職工通過(guò)網(wǎng)絡(luò)獨(dú)立評(píng)分，減少外界影響，給予職工充分的民主空間，同時(shí)也提高統(tǒng)計(jì)、匯總效率，避免了人工統(tǒng)計(jì)可能產(chǎn)生的差錯(cuò)。（4）將績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用落到實(shí)處。一是及時(shí)反饋考核結(jié)果?？?jī)效考核不僅是領(lǐng)導(dǎo)客觀、準(zhǔn)確掌握職工工作實(shí)績(jī)和全面情況的重要途徑，也是職工了解自我的重要途徑。通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)或組織部門(mén)談話等形式向職工反饋考核結(jié)果，知曉組織、領(lǐng)導(dǎo)、其他職工對(duì)自己的意見(jiàn)和建議，從而及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)不足，調(diào)整工作方式方法，使之與客觀需要和組織要求相一致，以順利完成工作目標(biāo)。二是強(qiáng)化考核激勵(lì)效果。提高考核結(jié)果與收入、培訓(xùn)、提任等激勵(lì)措施之間的關(guān)聯(lián)度。日常考核結(jié)果側(cè)重應(yīng)用于培訓(xùn)、階段獎(jiǎng)勵(lì)等階段性的激勵(lì)，年度考核結(jié)果側(cè)重應(yīng)用于年度考核獎(jiǎng)勵(lì)、提任等長(zhǎng)期的激勵(lì)。
參 考 文 獻(xiàn)
[1]彭珊娜.績(jī)效考核在中國(guó)事業(yè)單位人事改革中的應(yīng)用[J].經(jīng)營(yíng)管理者.2009（8）
[2]張俊.淺談事業(yè)單位績(jī)效考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系[J].行政事業(yè)資產(chǎn)與財(cái)務(wù).2011（12下）：178～179
[3]夏曉慧.淺議績(jī)效考核在企業(yè)中的應(yīng)用[J].企業(yè)導(dǎo)報(bào).2009（6）：159
[4]鐘蘭芳.淺談事業(yè)單位績(jī)效考核[J].中國(guó)人才.2011（3）：77～78
施工企業(yè)在績(jī)效管理工作中一定要重視計(jì)劃的重要性，績(jī)效管理部門(mén)在制定計(jì)劃的過(guò)程中一定要先將組織的整體目標(biāo)按照各個(gè)部門(mén)的工作內(nèi)容進(jìn)行合理的分化，同時(shí)還要對(duì)各個(gè)部門(mén)的職責(zé)進(jìn)行詳細(xì)的了解，在這一基礎(chǔ)上，管理者要根據(jù)實(shí)際的情況來(lái)制定下一階段具體的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，通常來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核計(jì)劃應(yīng)該對(duì)員工具體的工作內(nèi)容、完成時(shí)需要達(dá)到什么樣的程度和怎樣將任務(wù)完成等等都清晰明確的傳達(dá)給員工，所以績(jī)效計(jì)劃能夠有效的對(duì)建筑企業(yè)的員工起到引導(dǎo)和約束的作用，績(jī)效計(jì)劃一般可以分為三個(gè)階段，第一階段是準(zhǔn)備階段，第二階段是溝通階段，最后一個(gè)階段是確認(rèn)階段。
（1）準(zhǔn)備階段。為了能夠更好的保證溝通效果的實(shí)現(xiàn)，搜集和整理相關(guān)信息是必要的一個(gè)流程。這里所指的信息主要分為三大類(lèi)，一種是組織信息，一種是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的信息，一類(lèi)是員工個(gè)人的信息。第二就是要根據(jù)公司的具體情況來(lái)進(jìn)行溝通方式的選擇，在溝通方式選擇上需要考慮的因素有很多。通常需要考慮的因素有企業(yè)的具體環(huán)境，員工的個(gè)人性格以及工作方式等等，這樣才能更好的保證預(yù)期效果的實(shí)現(xiàn)。
（2）溝通階段。在工作中溝通階段需要遵循以下幾個(gè)原則。首先要營(yíng)造比較輕松愉悅的氛圍，在溝通中，溝通雙方通常都要站在平等的位置，這樣才能為溝通打下良好的基礎(chǔ)，雙方在溝通時(shí)才能夠仔細(xì)的聽(tīng)取對(duì)方的想法和建議，很多實(shí)際的例子表明，被考核者的自越大，績(jī)效管理的效果就越好
（3）確認(rèn)階段。在經(jīng)過(guò)很長(zhǎng)時(shí)間的的準(zhǔn)備和溝通以后，很多企業(yè)都在這一過(guò)程中都形成了一套自己的績(jī)效計(jì)劃，這一計(jì)劃需要有關(guān)部門(mén)的審核，這樣才能夠更好的確保計(jì)劃能夠產(chǎn)生更好的效果。
2、做好績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容設(shè)計(jì)
在建筑企業(yè)組織績(jī)效考核的時(shí)候，評(píng)價(jià)需要解決的兩大問(wèn)題是評(píng)價(jià)內(nèi)容的劃定和評(píng)價(jià)方式的選擇，也就是要?jiǎng)澏ㄒ恍┛?jī)效考核指標(biāo)。績(jī)效指標(biāo)就是指要在實(shí)際的考核中解決什么樣的問(wèn)題，當(dāng)前在建筑企業(yè)的績(jī)效考核當(dāng)中有很多需要考核的內(nèi)容，企業(yè)人員的個(gè)人能力和業(yè)績(jī)完成情況都是考核中的一個(gè)重點(diǎn)內(nèi)容。雖然在考核中達(dá)到完全的標(biāo)準(zhǔn)和公平難度相對(duì)較大，但是這種績(jī)效考核制度能夠更好的約束職工的行為，促進(jìn)施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的實(shí)現(xiàn)，對(duì)企業(yè)的發(fā)展也起著重要的作用?？?jī)效標(biāo)準(zhǔn)包含很多的內(nèi)容，考核標(biāo)準(zhǔn)主要有三種，在進(jìn)行考核標(biāo)準(zhǔn)制定時(shí)，需要仔細(xì)的考慮指標(biāo)制定的合理性和科學(xué)性，在內(nèi)容的制定和方式的選擇上要使其具有充分的可行性，同時(shí)還要針對(duì)不同的崗位和職責(zé)來(lái)確定不同的考核內(nèi)容和考核標(biāo)準(zhǔn)，如果將這些考核內(nèi)容用書(shū)面的形式表現(xiàn)出來(lái)，一定要確保其簡(jiǎn)潔性和準(zhǔn)確性。一般情況下績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容主要包含工作態(tài)度、工作能力和工作效果三個(gè)方面，所以在考核指標(biāo)上也應(yīng)該注意這三個(gè)方面的內(nèi)容。
3、正確選擇績(jī)效評(píng)估方法，克服常見(jiàn)誤差
績(jī)效考核在績(jī)效管理中發(fā)揮著重要的作用，績(jī)效考核體系的有效性對(duì)組織人力資源、協(xié)調(diào)控制員工關(guān)系具有重要意義。不準(zhǔn)確或不符合實(shí)際的績(jī)效考核可能不會(huì)起到真正的、積極的激勵(lì)效果，反而會(huì)給組織人力資源管理帶來(lái)重重障礙，在選擇績(jī)效評(píng)估方法時(shí)要遵循以下原則：最能體現(xiàn)組織目標(biāo)和評(píng)估目的；對(duì)員工起到正面引導(dǎo)和激勵(lì)作用；能比較正確、客觀地評(píng)價(jià)員工工作；評(píng)估方法相對(duì)比較節(jié)約成本；評(píng)估方法實(shí)用性強(qiáng)，易于執(zhí)行?？?jī)效考核中常見(jiàn)的誤差及克服：
①績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)模糊不清。這是造成績(jī)效考評(píng)方法失效的原因之一。
②暈輪效應(yīng)。暈輪效應(yīng)是指考核者對(duì)被考核者某一績(jī)效要素評(píng)價(jià)較高，就會(huì)導(dǎo)致對(duì)此對(duì)象的其他績(jī)效要素也評(píng)價(jià)較高。尤其是那些考核者印象比較好的員工，這種問(wèn)題就更容易發(fā)生了。
③居中趨勢(shì)。所謂居中趨勢(shì)，就是被考核者的考評(píng)等級(jí)都向中間靠攏，這種過(guò)于集中的評(píng)價(jià)結(jié)果會(huì)使績(jī)效考評(píng)喪失作用，對(duì)于企業(yè)提高績(jī)效的作用很小。
4、結(jié)語(yǔ)
一、構(gòu)建現(xiàn)代化的企業(yè)人力資源績(jī)效考核思想觀念
當(dāng)前部分缺乏管理經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)中，人力資源管理工作中績(jī)效考核往往會(huì)與員工薪資待遇有效的關(guān)聯(lián)在一起，這也能夠在一定程度上促進(jìn)企業(yè)員工的發(fā)展。但在企業(yè)人力資源績(jī)效管理體系構(gòu)建過(guò)程中，要求制定者要具備現(xiàn)代化的績(jī)效考核思想觀念，這樣才能更好的體現(xiàn)出來(lái)績(jī)效考核的過(guò)程。在具體實(shí)施過(guò)程中，還要注意提升考核對(duì)象及被考核對(duì)象雙方績(jī)效的均衡性，績(jī)效考核負(fù)責(zé)人要注重與下屬之間的交流和溝通，以此來(lái)提高員工的工作業(yè)績(jī)。另外，在企業(yè)人力資源績(jī)效考核體系過(guò)程中，還要對(duì)績(jī)效考核成績(jī)行為過(guò)程的公平與公正進(jìn)行充分強(qiáng)調(diào)，并采種物質(zhì)、精神及職業(yè)晉升等多種方式來(lái)實(shí)現(xiàn)與企業(yè)員工利益進(jìn)行關(guān)聯(lián)，確保企業(yè)人力資源績(jī)效考核體系能夠得到有效的落實(shí)。
二、制定更加切實(shí)合理的考核指標(biāo)
在人力資源績(jī)效考核體系構(gòu)建過(guò)程中，不僅要具備完備的考核計(jì)劃和具有可行性的考核方式，同時(shí)還要制定更加合理的考核指標(biāo)，并在后期具有周全的績(jī)效管理評(píng)價(jià)，員工也能夠?qū)?jī)效進(jìn)行反饋。因此需要制定切實(shí)合理的考核指標(biāo)，以此來(lái)依據(jù)來(lái)對(duì)績(jī)效考核中出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行有效指導(dǎo)，并采取針對(duì)性的發(fā)展培訓(xùn)方式來(lái)提升員工工作技能。制定完善的獎(jiǎng)懲制度全面提高績(jī)效考訂的效力，并在企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中充分的利用績(jī)效考核的結(jié)果，為人事管理部門(mén)各項(xiàng)決策提供重要的依據(jù)。另外，在績(jī)效考核過(guò)程中，對(duì)于員工提出的合理化建議也要及時(shí)進(jìn)行采納，以此來(lái)提高員工在績(jī)效管理工作中的積極性。
三、制定完善的績(jī)效考核計(jì)劃
一個(gè)完善的企業(yè)人力資源績(jī)效管理體系中，績(jī)效考核計(jì)劃可以說(shuō)是極其重要和基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)，并且借助于該計(jì)劃不但能夠使得企業(yè)員工清楚地認(rèn)識(shí)到開(kāi)展績(jī)效考核之目的，同時(shí)更重要的是可以讓他們?cè)谑煜ふ莆湛?jī)效考核中諸如方式、標(biāo)準(zhǔn)以及權(quán)值等內(nèi)容基礎(chǔ)上，最大程度地保障企業(yè)人力資源績(jī)效管理體系發(fā)揮巨大的作用。為此，企業(yè)在績(jī)效考核計(jì)劃制定中首先必須根據(jù)自己所想要實(shí)現(xiàn)的績(jī)效管理目標(biāo)進(jìn)行不同時(shí)期分解，隨后結(jié)合企業(yè)具體部門(mén)的工作內(nèi)容制定出不同時(shí)期的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)、方式等，最后再將其與企業(yè)不同時(shí)期發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合制定出相對(duì)應(yīng)的績(jī)效考核計(jì)劃。
四、選取科學(xué)化的企業(yè)人力資源績(jī)效考核評(píng)價(jià)工具與方法
在實(shí)踐工作中，績(jī)效考核通過(guò)體現(xiàn)企業(yè)員工的工作績(jī)效，從而為企業(yè)人力資源管理工作提供重要的指導(dǎo)。在現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效考核體系構(gòu)建過(guò)程中，需要選取科學(xué)的人力資源績(jī)效考核評(píng)價(jià)工具和方法。現(xiàn)階段較為常見(jiàn)的績(jī)效考核評(píng)價(jià)工具與方法大致包括以下幾個(gè)方面：
首先，關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)方法。即通過(guò)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理內(nèi)部某一特定流程輸出及輸入端關(guān)鍵參數(shù)信息的設(shè)置與計(jì)算分析方式達(dá)到衡量流程績(jī)效的一種量化式管理指標(biāo)方式。此種績(jī)效考核評(píng)價(jià)方式多應(yīng)用于經(jīng)營(yíng)單位的績(jī)效考核，對(duì)于生產(chǎn)服務(wù)性員工而言并不?m用。
其次，平衡計(jì)分卡方式。即將企業(yè)在較長(zhǎng)一段經(jīng)營(yíng)管理使其內(nèi)的戰(zhàn)略目標(biāo)逐步分解并轉(zhuǎn)換成為各種相互平衡的績(jī)效考核指標(biāo)體系。一般通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部流程指標(biāo)以及學(xué)習(xí)成長(zhǎng)指標(biāo)的分析實(shí)現(xiàn)周期性的績(jī)效考核。
最后，SWOT分析方式。即針對(duì)績(jī)效考核過(guò)程當(dāng)中所涉及到的S（優(yōu)勢(shì)）、W（劣勢(shì)）、O（威脅）以及T（機(jī)會(huì)）進(jìn)行分析。此種績(jī)效考核評(píng)價(jià)方式多適用于對(duì)競(jìng)爭(zhēng)要素要求較高的企業(yè)人力資源績(jī)效考核過(guò)程當(dāng)中。
五、創(chuàng)新績(jī)效管理措施
在當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)在企業(yè)發(fā)展中已全面普及，企業(yè)都加快了自身信息化建設(shè)的進(jìn)程。在當(dāng)前企業(yè)人力資源績(jī)效考核工作中，可以采用人力資源績(jī)效網(wǎng)上考評(píng)軟件來(lái)采集員工績(jī)效考核相關(guān)數(shù)據(jù)。這也使企業(yè)人力資源績(jī)效考核方法得以不斷擴(kuò)棄，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)了績(jī)效考核過(guò)程的優(yōu)化。而且在當(dāng)前企業(yè)人力資源管理工作中，需要對(duì)人力應(yīng)用機(jī)制進(jìn)行不斷完善，注重對(duì)一些有想法有目標(biāo)的年輕人的大膽任用，并向這些年輕人征求更具新穎性和實(shí)用性的考核方法，確?？己藘?nèi)容能夠與員工的實(shí)際工作更為貼近，并將工作的全部?jī)?nèi)容及一些細(xì)節(jié)問(wèn)題都涵蓋在內(nèi)。在具體考核過(guò)程中，還可以通過(guò)對(duì)員工工作耐心和責(zé)任感進(jìn)行觀察，督促員工樹(shù)立認(rèn)真負(fù)責(zé)的工作態(tài)度，從而全面自身的綜合素質(zhì)，促進(jìn)員工與企業(yè)的共同發(fā)展和進(jìn)步。
1.2無(wú)法界定工作職責(zé)對(duì)考核結(jié)果的影響在我國(guó)的電力企業(yè)中，對(duì)于內(nèi)部工作職責(zé)的界定往往都是很模糊的，而不同部門(mén)以及不同崗位的工作內(nèi)容和工作性質(zhì)都是存在著較大區(qū)別的，那么如果無(wú)法清晰的界定企業(yè)內(nèi)部的工作職責(zé)，就很難真實(shí)的反映出每一名員工的工作效果。舉例來(lái)說(shuō)，模糊的績(jī)效考核體系體現(xiàn)出考核的原則、內(nèi)容、權(quán)重的分配以及考核指標(biāo)的設(shè)置等與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo)不夠和諧和統(tǒng)一，有著很大的隨意性，在考慮員工的過(guò)程中，所得出的考核結(jié)論就可能不是公正和客觀的，同時(shí)員工也是不愿意去接受這樣的考核結(jié)果的，員工不知道如何做才能得到企業(yè)的認(rèn)可，從而失去了考核的意義。
1.3績(jī)效考核人員主觀意識(shí)對(duì)考核結(jié)果的影響通常情況下，績(jī)效考核都是分為兩類(lèi)的，即定性考核和定量考核，而考核人員的主觀意識(shí)對(duì)定性考核的結(jié)果是有著非常大的影響的，我國(guó)電力企業(yè)處于相對(duì)壟斷企業(yè)，其具有明顯的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，而這就會(huì)大大的提升人與人之間關(guān)系的復(fù)雜程度，員工對(duì)彼此之間的關(guān)系是十分敏感的，在績(jī)效考核的過(guò)程中，考核人員的判斷是很容易受到這些因素的影響的。舉例來(lái)說(shuō)，如果需要員工對(duì)彼此的績(jī)效進(jìn)行互評(píng)，就易出現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)性攻擊的問(wèn)題，下級(jí)對(duì)自己的上級(jí)通常都會(huì)做出較高的評(píng)價(jià)，一些有背景的員工往往都沒(méi)能端正的對(duì)待績(jī)效考核工作，這些因素對(duì)于實(shí)際的考核結(jié)果都是有著重要的影響的。
1.4績(jī)效考核缺乏有效的溝通和反饋機(jī)制作為電力企業(yè)績(jī)效管理工作中的一項(xiàng)重要內(nèi)容，有一個(gè)良好的溝通和反饋機(jī)制對(duì)于提升企業(yè)的績(jī)效管理水平是有著重要的影響的，以績(jī)效考核的方式，電力企業(yè)能夠準(zhǔn)確并且及時(shí)的發(fā)現(xiàn)企業(yè)和員工存在的問(wèn)題，而如果這些問(wèn)題無(wú)法得到及時(shí)的反饋和有效的溝通，那績(jī)效考核的存在也就沒(méi)有任何意義了?，F(xiàn)階段，我國(guó)的很多電力企業(yè)都是不夠重視績(jī)效考核中的溝通和反饋工作的，還有一部分企業(yè)根本就沒(méi)有設(shè)置溝通反饋環(huán)節(jié)，這一環(huán)節(jié)就只在被考核人和企業(yè)的人力資源部門(mén)之間進(jìn)行了。
1.5個(gè)人績(jī)效考核與部門(mén)績(jī)效考核相脫節(jié)。每一名員工的個(gè)人績(jī)效考核的總和就是部門(mén)績(jī)效，而每一個(gè)部門(mén)績(jī)效考核的總和就是企業(yè)的績(jī)效，所以，員工個(gè)人的績(jī)效與其所在部門(mén)的績(jī)效是有著非常大的相關(guān)性的，然而，很多企業(yè)卻將這兩者獨(dú)立起來(lái)了，從而影響了考核結(jié)果的真實(shí)性。而這一問(wèn)題就可能會(huì)導(dǎo)致業(yè)績(jī)較差部門(mén)排位靠前的員工是強(qiáng)于業(yè)績(jī)優(yōu)異部門(mén)排位靠后的員工的，這與實(shí)際的考核結(jié)果是不符的，影響了績(jī)效考核工作的公正性，同時(shí)這樣還會(huì)降低業(yè)績(jī)優(yōu)異部門(mén)員工的工作熱情，大大的打擊了他們努力工作的積極性。
2做好電力企業(yè)績(jī)效管理工作的有效對(duì)策
2.1合理的設(shè)置考核指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)在電力企業(yè)推進(jìn)績(jī)效管理工作的過(guò)程中，在設(shè)置考核指標(biāo)時(shí)必須充分的考慮到電力企業(yè)的實(shí)際情況和自身特點(diǎn)，從而分層界定企業(yè)的關(guān)鍵考核指標(biāo)，分別建立完善的經(jīng)營(yíng)績(jī)效類(lèi)、客戶服務(wù)類(lèi)、安全管理類(lèi)以及綜合支持類(lèi)等績(jī)效考核的指標(biāo)庫(kù)，充分的考慮到國(guó)際先進(jìn)水平、國(guó)內(nèi)的領(lǐng)先水平和基本水平等，建立最為科學(xué)合理的電力企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，同時(shí)大力的推廣和實(shí)行紅綠燈制度和內(nèi)部排名制度。設(shè)置員工的個(gè)人指標(biāo)時(shí)，應(yīng)在充分的考慮到崗位差異的基礎(chǔ)上設(shè)置出更加具體和個(gè)性的考核指標(biāo)，同時(shí)編制出相應(yīng)的不同崗位的績(jī)效考核表。
2.2量化考核指標(biāo)，合理的設(shè)置考核的周期首先，對(duì)于電力企業(yè)的不同部門(mén)以及不同崗位來(lái)說(shuō)，應(yīng)分別設(shè)置相應(yīng)的考核周期；其次，應(yīng)借鑒交警處罰的形式中的有益內(nèi)容進(jìn)一步的完善績(jī)效加減分考核通用標(biāo)準(zhǔn)表，可以量化的指標(biāo)就一定要量化，而無(wú)法量化的指標(biāo)也要盡可能的將其量化，盡可能的消除因考核人員的主觀意識(shí)而帶來(lái)的不利影響，同時(shí)充分的提升績(jī)效考核工作的可操作性。
2.3采取有效合理的考核方式經(jīng)過(guò)多年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，我們認(rèn)為最為有效合理的考核方式應(yīng)為：制定績(jī)效考核目標(biāo)-實(shí)際績(jī)效監(jiān)控和指導(dǎo)-績(jī)效評(píng)價(jià)-績(jī)效改進(jìn)，電力企業(yè)績(jī)效管理工作的核心內(nèi)容就是不斷的改進(jìn)員工工作中的問(wèn)題，以提升員工個(gè)人績(jī)效的方式提高整個(gè)部門(mén)的業(yè)績(jī)，同時(shí)應(yīng)合理的設(shè)置考核周期。建議對(duì)一線員工實(shí)行月度考核的方法，管理人員應(yīng)時(shí)刻的關(guān)注和評(píng)價(jià)員工的工作情況，及時(shí)的糾正他們工作中的問(wèn)題，從而不斷的完善電力企業(yè)績(jī)效管理工作的根本目標(biāo)。
2.4做好績(jī)效考核的反饋和溝通工作績(jī)效考核的反饋和溝通能夠直接的體現(xiàn)出此次考核工作到底是成功的還是失敗的，并且其還應(yīng)是雙向的溝通，以改進(jìn)企業(yè)和員工的績(jī)效為出發(fā)點(diǎn)，反饋和溝通工作重點(diǎn)討論考核工作中出現(xiàn)的問(wèn)題，同時(shí)制定出有針對(duì)性的改善對(duì)策，因此，績(jī)效考核人員應(yīng)高度的重視這一環(huán)節(jié)，做好了績(jī)效考核的反饋和溝通工作，他們才能夠全面的了解員工的真實(shí)想法以及對(duì)工作的期望，也能夠及時(shí)的發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的問(wèn)題，保證企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。
2.5應(yīng)在充分的結(jié)合了崗位實(shí)際的情況下設(shè)置考核指標(biāo)績(jī)效考核工作要想體現(xiàn)出科學(xué)性和合理性，那么就應(yīng)充分的結(jié)合企業(yè)崗位的實(shí)際情況，設(shè)置考核指標(biāo)是應(yīng)遵循統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，所以，每一個(gè)層級(jí)、每一個(gè)部門(mén)以及每一個(gè)指標(biāo)之間都應(yīng)有統(tǒng)一的參照標(biāo)準(zhǔn)，防止指標(biāo)出現(xiàn)沖突的問(wèn)題，從而保障績(jī)效考核工作的權(quán)威性。如果能夠設(shè)置有效并且嚴(yán)格的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，那么就能夠更加真實(shí)的反映出各個(gè)崗位的工作成果，參照各個(gè)崗位的說(shuō)明書(shū)設(shè)置績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，制定出可衡量并且易達(dá)成的績(jī)效考核目標(biāo)。
3總結(jié)
“在全球范圍來(lái)看，國(guó)資委目前針對(duì)中央企業(yè)制定的績(jī)效薪酬體系，和跨國(guó)公司比起來(lái)，在績(jī)效考核方面差距并不太大，差距大的是薪酬方面?！?月23日下午，在北京的嘉里中心的公司會(huì)客室里，華信惠悅公司大中華區(qū)首席顧問(wèn)丁敬平博士接受記者采訪時(shí)如是說(shuō)。
受?chē)?guó)務(wù)院發(fā)展研究中心委托，丁敬平與其同事不久前剛剛完成一份長(zhǎng)達(dá)400頁(yè)的《中國(guó)國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人績(jī)效與薪酬管理研究報(bào)告》。而丁敬平們所以被選中，是因?yàn)槿A信惠悅公司是一家全球最大的人力資源和精算咨詢公司之一，在36個(gè)國(guó)家擁有90多個(gè)辦事機(jī)構(gòu)。
“相關(guān)部門(mén)看中的是，我們?cè)谧隹?jī)效與薪酬研究時(shí)，擁有全球網(wǎng)絡(luò)資源，我們有能力提供客觀可信的數(shù)據(jù)和資料，我們的視野是全球的?！倍【雌讲┦空f(shuō)。
用市場(chǎng)化解決問(wèn)題
“在當(dāng)下，國(guó)有企業(yè)改革中的敏感問(wèn)題之一就是企業(yè)負(fù)責(zé)人的薪酬問(wèn)題，而就在這個(gè)問(wèn)題上，和跨國(guó)公司比起來(lái)，我們的薪酬理念、結(jié)構(gòu)等方面都不一樣?！辈稍L中，一切入這個(gè)話題，丁敬平博士就變得格外審慎。
丁敬平認(rèn)為，市場(chǎng)化應(yīng)該成為制定薪酬的理念和原則?！笆袌?chǎng)化的最大好處是，每個(gè)崗位都有與其相對(duì)應(yīng)的公開(kāi)的信息，收入水平就成為透明的?！?/p>
在國(guó)有企業(yè)里，面對(duì)收入多寡不一的現(xiàn)象，一個(gè)普遍的心理就是：你拿這么多，我拿這樣少，這是不公平的。“如果市場(chǎng)化以后，這樣的簡(jiǎn)單想法自然就是沒(méi)有道理的，因?yàn)椋袌?chǎng)行情是客觀存在的，想改變，只能提升自己的能力、改變自己的位置。”
此外，結(jié)構(gòu)上的差距也是顯而易見(jiàn)的，最突出的就是國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人的薪酬結(jié)構(gòu)中，固定的部分很低，浮動(dòng)的部分，比如福利、津貼等等都很高，此外，還有遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于工資收入的職務(wù)消費(fèi)?！斑@樣做的結(jié)果就是，企業(yè)沒(méi)有少花錢(qián)，可達(dá)到的效果并不是最好?！倍【雌秸f(shuō)。
國(guó)資委成立以后，對(duì)中央企業(yè)采取了績(jī)效管理的方式。在外企，績(jī)效考核的結(jié)果有兩方面的用途，它不僅僅是企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬變化和分配的重要依據(jù)，更是下一屆是否繼續(xù)留任的主要依據(jù)。
“這是毫不含糊的，因此，央企的績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用也不應(yīng)該含糊，否則就會(huì)失去考核的嚴(yán)肅性?！闭f(shuō)起國(guó)資委上個(gè)月公布的179家中央企業(yè)*年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核結(jié)果，丁敬平博士認(rèn)為，與國(guó)外相比，國(guó)資委的績(jī)效管理在原理和流程設(shè)計(jì)上，整體沒(méi)有什么大的區(qū)別，但是，從細(xì)節(jié)上看，還有一些改進(jìn)的余地。
“人”“事”考核應(yīng)分開(kāi)
作為一套行之有效的管理方式，跨國(guó)公司對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)人績(jī)效管理的通行方式是：誰(shuí)聘任、誰(shuí)負(fù)責(zé)，一級(jí)考一級(jí)。即由股東會(huì)對(duì)董事長(zhǎng)進(jìn)行考核，董事長(zhǎng)對(duì)總經(jīng)理進(jìn)行考核，總經(jīng)理對(duì)副總經(jīng)理和下屬各部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行考核，依次類(lèi)推。
國(guó)資委是出資人的代表，按照現(xiàn)代企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)，它應(yīng)該對(duì)董事會(huì)成員進(jìn)行聘任和績(jī)效管理，再由董事會(huì)負(fù)責(zé)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的聘任和績(jī)效管理。丁敬平博士分析說(shuō)：“中國(guó)目前的情況是，國(guó)資委將對(duì)董事會(huì)和經(jīng)營(yíng)者的績(jī)效管理都納入了自己的管轄范圍，績(jī)效考核存在客體過(guò)寬的問(wèn)題。”
據(jù)丁敬平博士介紹，在績(jī)效管理上，現(xiàn)在越來(lái)越多的外國(guó)公司對(duì)下屬企業(yè)采用“平衡記分卡”的方式。這種管理方式要求企業(yè)完成的不僅是幾個(gè)量化指標(biāo)，而是一組指標(biāo)體系。對(duì)負(fù)責(zé)人則更多地采用由考核者主持、360度考核的方法，即由被考核者的上級(jí)、下級(jí)、同事、客戶等所有相關(guān)者對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)，被考核者本人也進(jìn)行自我評(píng)估，最后加權(quán)平均得出考核結(jié)果?！斑@樣可盡量保證考核結(jié)果的準(zhǔn)確和公正。”
“現(xiàn)在國(guó)資委對(duì)央企的考核是‘人’‘事’不分的”，丁敬平博士說(shuō)，對(duì)企業(yè)的考核是對(duì)“事”的考核，對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)人的考核是對(duì)“人”的考核。盡管企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)結(jié)果會(huì)反映負(fù)責(zé)人的貢獻(xiàn)，但它不能全面反映企業(yè)負(fù)責(zé)人的個(gè)人狀況，如企業(yè)負(fù)責(zé)人的能力發(fā)展、道德品格、企業(yè)責(zé)任心等，而這些潛在的素質(zhì)對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和社會(huì)影響是至關(guān)重要的。所以，丁敬平博士建議：“在具體考核時(shí)，應(yīng)該運(yùn)用不同的指標(biāo)體系”。
考核指標(biāo)太籠統(tǒng)
每個(gè)企業(yè)都有各自的特點(diǎn)，比如，所處行業(yè)、規(guī)模、現(xiàn)實(shí)條件、市場(chǎng)環(huán)境等。各個(gè)企業(yè)業(yè)務(wù)起點(diǎn)和自身發(fā)展戰(zhàn)略也是不一樣的，由此，企業(yè)負(fù)責(zé)人所要付出的努力也是不一樣的?！昂?jiǎn)單地提出同樣的要求、用一把尺子去衡量企業(yè)績(jī)效，很難實(shí)現(xiàn)他們之間的公平性?！倍【雌讲┦空f(shuō)。
他進(jìn)一步分析指出，這種“一刀切”可能導(dǎo)致“鞭打快?！钡慕Y(jié)果，即原來(lái)效益好的企業(yè)因指標(biāo)起點(diǎn)高，結(jié)果績(jī)效得分可能不高，而起點(diǎn)低的企業(yè)績(jī)效得分反而會(huì)高。另外，用一個(gè)利潤(rùn)指標(biāo)來(lái)衡量所有企業(yè)也可能導(dǎo)致不合理的情況出現(xiàn)，比如，對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度高的企業(yè)，可以突出利潤(rùn)指標(biāo)，而對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度低的企業(yè)和社會(huì)公用型企業(yè)也突出利潤(rùn)指標(biāo)就不盡合理。
摘要:現(xiàn)代企業(yè)逐步建立了績(jī)效考核制度,但由于績(jī)效考核的復(fù)雜性和不可控因素的影響,很多企業(yè)績(jī)效考核并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的理想效果。本文通過(guò)對(duì)績(jī)效考核中存在的“兩難境地”的分析,認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該從制定科學(xué)合理的績(jī)效考核制度、把握恰如其分的“度”、公平客觀考核等方面采取相應(yīng)的措施,增強(qiáng)績(jī)效考核的有效性,最大限度地提高員工的工作積極性和工作質(zhì)量。
關(guān)鍵詞:績(jī)效考核;考核管理;度
當(dāng)前,隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展,企業(yè)的績(jī)效考核體系已初步建立,并日趨規(guī)范化、科學(xué)化、系統(tǒng)化。績(jī)效考核在幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)中起著舉足輕重的作用,一方面,績(jī)效考核能夠幫助企業(yè)判斷每一個(gè)員工的工作結(jié)果,從而確定企業(yè)整體的績(jī)效水平;另一方面,績(jī)效考核的項(xiàng)目(KPI)和標(biāo)準(zhǔn)事實(shí)上成為組織 企業(yè)對(duì)員工的工作行為和結(jié)果的期望和要求,進(jìn)而成為塑造員工行為的工具?？?jī)效考核確實(shí)對(duì)員工工作有一定的激勵(lì)作用,但在實(shí)際的執(zhí)行過(guò)程中勢(shì)必會(huì)出現(xiàn)“兩難”境地。一方面,如果績(jī)效在考核中的“度”偏小,有礙于工作質(zhì)量效率較高的員工的積極性的充分發(fā)揮,必然導(dǎo)致企業(yè)缺乏創(chuàng)新能力、活力和動(dòng)力;另一方面,如果績(jī)效在考核中的“度”太大,會(huì)加大員工的心理壓力,工作質(zhì)量和效率低的員工容易出現(xiàn)破罐子破摔的情況,員工隊(duì)伍中容易出現(xiàn)兩極分化,不利于企業(yè)整體勞動(dòng)效率的提高,反而有悖初衷。以上兩種情況均非績(jī)效考核所要達(dá)到的理想狀態(tài),所以如何把握績(jī)效在考核管理中的“度”的問(wèn)題,是績(jī)效考核部門(mén)需要認(rèn)真思考的。
解決上述績(jī)效考核在執(zhí)行過(guò)程中存在的兩難問(wèn)題,主要應(yīng)把握好以下三個(gè)方面:
一、制定科學(xué)合理的制度,是決定“度”的基礎(chǔ)
管理制度是管理機(jī)制的重要組成部分,科學(xué)合理的制度決定著機(jī)制的有效性。制定科學(xué)合理的績(jī)效考核制度,是績(jī)效管理的基礎(chǔ)。績(jī)效考核是企業(yè)對(duì)管理過(guò)程的一種控制,其核心的管理目標(biāo)是通過(guò)評(píng)估員工及團(tuán)隊(duì)、組織的績(jī)效,對(duì)結(jié)果通過(guò)績(jī)效進(jìn)行反饋、分析績(jī)效差距來(lái)激勵(lì)員工提高工作質(zhì)量和效率,進(jìn)而改善企業(yè)管理水平和業(yè)績(jī)?！皢?wèn)渠那得清如許,為有源頭活水來(lái)”。所以,建立科學(xué)合理的考核制度,是企業(yè)充滿活力的源泉。
1.績(jī)效考核制度目標(biāo),激勵(lì)與指導(dǎo)共生?？?jī)效管理的目標(biāo)不是為考核而考核,其主要功能是引導(dǎo)員工的行為,幫助員工提高工作效率,向更有益于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)方向去努力。體現(xiàn)員工工作能力、工作實(shí)效的績(jī)效考核系統(tǒng)能引導(dǎo)員工不斷創(chuàng)造佳績(jī),績(jī)效考核的意義不僅是對(duì)員工工作績(jī)效情況的評(píng)估,同樣也是員工的一種高層次需求――成就感需要的滿足。通過(guò)目標(biāo)考核,員工需要感到有為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)出力的參與感;通過(guò)對(duì)員工本人發(fā)展意識(shí)的了解,使員工感到有培養(yǎng)提高和升遷發(fā)展的機(jī)會(huì),有一種需要目標(biāo)導(dǎo)向和參與的組織歸屬感。所以,績(jī)效考核不僅在分配和人力選拔上有指導(dǎo)意義,而且有更廣泛的激勵(lì)作用。
2.績(jī)效考核制度內(nèi)容,全面與重點(diǎn)并存?？?jī)效考核的內(nèi)容包括員工的工作任務(wù)的完成率、工作質(zhì)量、創(chuàng)新能力、日常工作表現(xiàn)等諸多方面,在某種意義上,績(jī)效考核指標(biāo)本身的明細(xì)程度其實(shí)就是企業(yè)管理制度完善與否的重要標(biāo)志:考核指標(biāo)越籠統(tǒng)、越粗略,員工對(duì)具體工作越不了解,考核無(wú)效果;考核指標(biāo)越詳細(xì)、越具體合理,管理制度越完善,達(dá)到指標(biāo)的可能性越大,考核效果越好。但不論這些指標(biāo)如何全面也不能涵蓋員工工作的方方面面,因此,績(jī)效考核制度的內(nèi)容具有相對(duì)的針對(duì)性,是在全面基礎(chǔ)上重點(diǎn)突出。指導(dǎo)績(jī)效考核的重要原則之一就是“你只能得到你所考核的東西(you get what you measure)”。也就是說(shuō),應(yīng)該將所希望的員工表現(xiàn)出的行為和結(jié)果都放到考核系統(tǒng)中去,不加考核的項(xiàng)目一般不會(huì)引起員工注意,更不會(huì)努力去做,衡量指標(biāo)選取不當(dāng)或不夠全面很可能會(huì)導(dǎo)致評(píng)價(jià)者的注意力被那些與企業(yè)最終目標(biāo)無(wú)關(guān)的工作引開(kāi),所以選取正確的衡量指標(biāo)對(duì)績(jī)效考核至關(guān)重要。
3.績(jī)效考核制度方法,務(wù)實(shí)與有效融合。好的考核方法應(yīng)具有普遍性,可以鑒別出員工的行為差異,使考核者以最客觀的態(tài)度開(kāi)展考核工作。根據(jù)考核內(nèi)容主體不同,績(jī)效考核方法也可以從考核主體出發(fā)采用不同的形式和多種方式進(jìn)行績(jī)效考核,熟練的運(yùn)用不同的績(jī)效考核方法可以有效的減少績(jī)效考核的誤差,提高績(jī)效考核的準(zhǔn)確度。無(wú)論是360度考核(全視角考核法)、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核,還是目標(biāo)管理的績(jī)效考核,好的考核方法應(yīng)該從以下方面加以衡量:(1)能體現(xiàn)組織目標(biāo)和考核的目的;(2)能對(duì)員工的工作起到正面引導(dǎo)和激勵(lì)作用;(3)能比較客觀、公正地評(píng)價(jià)員工的工作;(4)考核方法相對(duì)來(lái)說(shuō)比較節(jié)約成本;(5)考核方法實(shí)用性強(qiáng),易于操作。企業(yè)必須根據(jù)市場(chǎng)形勢(shì)的變化和實(shí)際工作的需要,將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到部門(mén)及崗位,并將指標(biāo)與職能部門(mén)薪酬掛鉤,強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)單位和職能部門(mén)的責(zé)任感?？?jī)效考核目標(biāo)應(yīng)該是明確的、量化的,緊盯工作任務(wù)進(jìn)度,對(duì)目標(biāo)完成進(jìn)度應(yīng)實(shí)行日統(tǒng)計(jì)跟蹤、周匯報(bào)分析、集中講評(píng)、月考核兌現(xiàn),把工作任務(wù)的完成情況作為衡量基層干部和每位員工工作能力的重要標(biāo)準(zhǔn)。
二、原則下的適度靈活,發(fā)揮“度”的張力
充分發(fā)揮績(jī)效在考核管理中“度”的作用,是盤(pán)活企業(yè)人氣,提高員工工作積極性,激發(fā)員工工作創(chuàng)造力的重要手段。在“度”的物質(zhì)層面,作為企業(yè)績(jī)效考核的部門(mén)和管理者,要盡最大可能的使“度”的尺寸適合企業(yè)發(fā)展的需要,發(fā)揮“度”的激勵(lì)作用;在“度”的精神層面,企業(yè)要使員工能“人盡其才、才盡其用”,“熱情是最好的老師”,也是員工工作最大的動(dòng)力。員工只有在他樂(lè)于從事的工作中才能找到工作的樂(lè)趣,企業(yè)只有為員工提供充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的舞臺(tái),才能使有才干有能力的員工安心于本職工作,并長(zhǎng)期保持一股工作的沖勁,盡其智慧,必能產(chǎn)生無(wú)窮無(wú)盡的效能。
1.“度”的尺寸不能一刀切。在績(jī)效考核中實(shí)行“一刀切”是最差、最笨,也是最不得人心的方法,結(jié)果是錢(qián)不少花,但人人對(duì)考核結(jié)果不滿意,勢(shì)必影響公司的士氣。由于現(xiàn)代企業(yè)的分工越來(lái)越細(xì),企業(yè)內(nèi)部的崗位也因工作性質(zhì)、勞動(dòng)強(qiáng)度、工時(shí)、工作環(huán)境等的不同而不同,所以“度”的把握必須根據(jù)工作實(shí)際,做到因地制宜,具體問(wèn)題具體分析。在不同的基層單位、崗位、工種上,對(duì)績(jī)效設(shè)置不同的“度”,即使在同一部門(mén)工作,由于每名員工的知識(shí)、能力、態(tài)度等綜合素質(zhì)存在差異,他們之間工作實(shí)績(jī)也不盡相同。反之,“度”則相同。在相同中衡量出不同,在不同中尋找出相同,充分發(fā)揮績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)作用。
2.“度”的時(shí)限不是一成不變的。變化是永恒的主題,“度”一經(jīng)設(shè)定也不是永恒不變的,更不可能是一步到位的。企業(yè)要根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展的需要、員工薪酬的變化、工作效率的高低、員工工作積極性的高低等因素對(duì)績(jī)效中的“度”進(jìn)行必需的調(diào)整?？?jī)效考核是員工層和領(lǐng)導(dǎo)層就績(jī)效問(wèn)題所進(jìn)行的雙向溝通的一個(gè)過(guò)程。在調(diào)整時(shí),企業(yè)必須在認(rèn)真調(diào)查了解,仔細(xì)分析企業(yè)的工作效率、員工工作積極性和創(chuàng)新能力的基礎(chǔ)上,充分聽(tīng)取員工的意見(jiàn)和建議,確立員工的績(jī)效等級(jí),找出員工績(jī)效的不足,進(jìn)而制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃,幫助員工改進(jìn)工作中的缺陷和不足,使員工向更高的績(jī)效目標(biāo)邁進(jìn)?？?jī)效在上上下下反復(fù)修正了數(shù)次之后,終究會(huì)找到最合適的平衡點(diǎn)。所以,績(jī)效考核中的“度”在長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)是不斷變化的,但在短時(shí)間內(nèi)是相對(duì)穩(wěn)定的。
3.“度”的執(zhí)行要統(tǒng)籌兼顧。任何企業(yè)、任何時(shí)候都不可能給予每個(gè)人以絕對(duì)平均的機(jī)會(huì),機(jī)會(huì)的不均會(huì)伴隨著企業(yè)的成長(zhǎng)永遠(yuǎn)存在?！岸取钡某叽缯f(shuō)到底就是體現(xiàn)效率與公平的問(wèn)題,績(jī)效考核作為分配的重要依據(jù),必須處理好效率和公平的關(guān)系。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是一種優(yōu)勝劣汰的經(jīng)濟(jì),誰(shuí)要在競(jìng)爭(zhēng)中取勝,就必須追求效率,降低經(jīng)營(yíng)成本,增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。正確處理好提高效率與兼顧公平的關(guān)系,企業(yè)把效率放在第一位,強(qiáng)調(diào)效率優(yōu)先是必然的、合理的。因此,有些企業(yè)在考核中過(guò)分的強(qiáng)調(diào)效率,大多數(shù)企業(yè)的績(jī)效更多地應(yīng)當(dāng)向在創(chuàng)造利潤(rùn)過(guò)程中做出直接貢獻(xiàn)的員工傾斜,落實(shí)也比較到位,薪酬和績(jī)效考核辦法細(xì)致完備且不斷修正改進(jìn),使企業(yè)骨干和重點(diǎn)崗位人員得到了很好的激勵(lì),但卻忽視了“度”雙刃劍的作用。在壓力過(guò)大的情況下,同等同級(jí)的員工受到相距甚遠(yuǎn)的待遇,造成員工心理嚴(yán)重失衡,有些員工可能失去工作的動(dòng)力,引發(fā)不穩(wěn)定、不和諧。企業(yè)應(yīng)該在貫徹按勞分配原則的前提下,讓廣大員工平等地享受企業(yè)改革發(fā)展成果,使員工把企業(yè)利益與個(gè)人利益有機(jī)地聯(lián)系在一起。在解決當(dāng)前收入分配中的突出問(wèn)題時(shí),既要注重效率,反對(duì)平均主義;也要講求公平,防止收入差距過(guò)分加大。企業(yè)的分配機(jī)制既能使企業(yè)具有較高的效率以創(chuàng)造更多的財(cái)富,又能實(shí)現(xiàn)對(duì)勞動(dòng)者勞動(dòng)價(jià)值的公平體現(xiàn),保障員工最基本的生活,讓希望始終在員工心頭閃耀,激發(fā)員工的工作激情,達(dá)到企業(yè)和個(gè)人雙贏的目的。
三、操作過(guò)程的人性化,完善“度”的執(zhí)行
俗話說(shuō):“制度是死的,人是活的。”制度只能保證在一定的常規(guī)情形和范圍內(nèi)達(dá)到既定的目的。但是,不可能顧及所有可能出現(xiàn)的情形?；畹娜酥挥姓莆蘸脠?zhí)行制度的尺寸才能真正實(shí)現(xiàn)制度背后的目的。對(duì)于執(zhí)行者來(lái)說(shuō),不斷向制度執(zhí)行者灌輸制度背后的理念,而不是一味強(qiáng)調(diào)不折不扣地執(zhí)行制度,才是可取之道。
1.執(zhí)行人的責(zé)任。績(jī)效考核的執(zhí)行者要正確理解績(jī)效考核在公司里的作用,考核可以成為執(zhí)行者管理下屬,實(shí)現(xiàn)管理意圖的工具。每一個(gè)實(shí)施考核的執(zhí)行者都是績(jī)效考核這一工具的直接應(yīng)用者,每一個(gè)直線執(zhí)行者都是考核實(shí)施的直接責(zé)任主體,人力資源部門(mén)只不過(guò)是輔助執(zhí)行者和組織者。直線執(zhí)行者要勇敢地承擔(dān)起責(zé)任,只要能公平、公正地對(duì)待下級(jí),給予下級(jí)的評(píng)價(jià)客觀中肯,下級(jí)一般都會(huì)心悅誠(chéng)服接受?？己苏叩纳霞?jí)也要關(guān)心下屬對(duì)間接下級(jí)的考核評(píng)價(jià),對(duì)于有違事實(shí)的考評(píng)結(jié)果要堅(jiān)決糾正,維護(hù)企業(yè)績(jī)效考核體系的公正性。
2.做好上下溝通?？?jī)效考核的管理者應(yīng)考慮在企業(yè)內(nèi)部塑造一種上下溝通的文化氛圍。溝通是績(jī)效管理核心環(huán)節(jié)之一,沒(méi)有良好的溝通,績(jī)效考核很難發(fā)揮作用。首先,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)身體力行,養(yǎng)成主動(dòng)溝通的習(xí)慣。作為企業(yè)文化的建設(shè)者和傳播者,他們的一言一行都將直接影響下級(jí)的行為和對(duì)文化的認(rèn)同。管理者可以借助績(jī)效考核這一工具,加強(qiáng)和下屬的溝通,使下屬能深入了解管理者對(duì)未來(lái)業(yè)務(wù)的設(shè)想,更深入地理解公司制定的規(guī)章制度,增強(qiáng)員工的責(zé)任感和使命感,創(chuàng)造性地發(fā)揮作用。作為執(zhí)行人員,定期安排固定的時(shí)間,傾聽(tīng)基層的員工的意見(jiàn)和建議,更多的了解基層的真實(shí)情況,使組織減少官僚作風(fēng),保持溝通的順暢。
3.強(qiáng)化監(jiān)督指導(dǎo)。什么事情失去監(jiān)督就會(huì)產(chǎn)生腐敗。人力資源部門(mén)要對(duì)職能部門(mén)的考核起到指導(dǎo)、支持、監(jiān)督的作用,在績(jī)效考核的各關(guān)鍵環(huán)節(jié)中,人力資源部門(mén)要對(duì)考核方法和指標(biāo)的設(shè)定起指導(dǎo)作用,對(duì)考核的信息進(jìn)行審核,對(duì)考核的結(jié)果要監(jiān)督,這樣才能使考核形成良好的機(jī)制,幫助員工發(fā)現(xiàn)不足,提出改進(jìn)意見(jiàn),最終提升工作業(yè)績(jī)?？?jī)效考核主管部門(mén)和員工之間的考核、監(jiān)督與評(píng)價(jià)必須是雙向的。只有雙向監(jiān)督,才能使員工深切地感到,組織上隨時(shí)都在考核自己、監(jiān)督自己,要嚴(yán)于律己,積極奮進(jìn);只有雙向監(jiān)督才能使績(jī)效考核主管部門(mén)體會(huì)到,員工們隨時(shí)也在監(jiān)督自己、評(píng)價(jià)自己,并自覺(jué)接受員工的監(jiān)督,做好本職工作。
4.正確認(rèn)識(shí)考核結(jié)果?？己私Y(jié)果的客觀性、公正性是相對(duì)的,不同人的理解很難一致,尤其在利益驅(qū)動(dòng)下更難保持客觀。一般情況下企業(yè)大多數(shù)員工認(rèn)可就行了,根本做不到所有人都滿意。只要能促進(jìn)企業(yè)績(jī)效逐步改善,促進(jìn)良好企業(yè)文化形成,考核結(jié)果基本被認(rèn)為是合理的。其次,績(jī)效考核的目的是什么?當(dāng)然是促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)不能只注重員工表現(xiàn)得怎么樣,卻缺乏對(duì)員工能力的評(píng)估、潛力的挖掘,以及個(gè)人成長(zhǎng)的引導(dǎo)和促進(jìn)。企業(yè)應(yīng)該強(qiáng)化過(guò)程管理,經(jīng)常找員工面談,了解他們的想法和要求,這樣才會(huì)使員工和管理者真正并肩站在一起。再次,要正確理解企業(yè)績(jī)效的改善。組織績(jī)效改善是一個(gè)比較緩慢的過(guò)程,不可能立竿見(jiàn)影。人力資源部門(mén)需要根據(jù)考核結(jié)果,不斷調(diào)整考核方案,不斷輔導(dǎo)考核者,提高企業(yè)績(jī)效考核管理水平。績(jī)效考核過(guò)程中不可避免地存在這樣或那樣的偏差,一定程度上影響著績(jī)效考核的公正性、客觀性。因此,要克服近因效應(yīng)、光環(huán)效應(yīng)、暗示效應(yīng)等干擾,全面、客觀、公正地對(duì)被考評(píng)者的工作進(jìn)行評(píng)價(jià),減小偏差,使考核的有效性最大化。
總之,績(jī)效考核是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程,要持續(xù)不斷地根據(jù)考評(píng)工作中存在的問(wèn)題改進(jìn)考核工作,采取科學(xué)有效的方法準(zhǔn)確把握績(jī)效考核中的“度”,充分發(fā)揮績(jī)效在考核中“度”的作用,強(qiáng)化協(xié)作,提升績(jī)效。
參考文獻(xiàn):
[1] 陳志懷.《如何對(duì)管理人員實(shí)施績(jī)效考核》.中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)網(wǎng)
[2] 陳曉萍.《幸福的決定因素》.清華大學(xué)出版社.第二章.被遺忘的管理角落
[3] 屈小娟.《企業(yè)績(jī)效考核方法研究》.商業(yè)思考.2009.4
[4] 楊建云.《如何執(zhí)行好績(jī)效考核管理方案》.全球品牌網(wǎng).2009.2.26
[5] 魯 浩.《我國(guó)企業(yè)績(jī)效考核中存在的問(wèn)題及對(duì)策研究》.《會(huì)計(jì)之友》.2007.22
［關(guān)鍵詞］商業(yè)銀行；績(jī)效管理；管理體制
1我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效管理的現(xiàn)狀及問(wèn)題
1．1現(xiàn)狀
1．1．1從整體上看
我國(guó)商業(yè)銀行采用績(jī)效管理使用的方法有關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、平衡積分卡等，相對(duì)而言，這些方法的理論已經(jīng)較為成熟，但是如何將各種方法有機(jī)地結(jié)合在一起還并沒(méi)有真正的達(dá)到。整體來(lái)說(shuō)，我國(guó)的商業(yè)銀行在實(shí)際運(yùn)用績(jī)效管理過(guò)程中，并沒(méi)有真正的深入，而是浮于表面。
1．1．2從總資產(chǎn)上看
根據(jù)2014年金融信息提供商（以下簡(jiǎn)稱SNL）的報(bào)道，中國(guó)工商銀行是世界上排名第一的銀行，總資產(chǎn)達(dá)到3．062萬(wàn)億美元。在這些全球排名前20位的銀行當(dāng)中，美國(guó)和英國(guó)各占30％，而中國(guó)占了40％，其中包括中國(guó)的工行、建行、農(nóng)行和中行。
1．2存在的問(wèn)題
總體上來(lái)看，我國(guó)商業(yè)銀行存在績(jī)效管理制度不足等問(wèn)題，可以概括為“重考核，輕管理”。集體表現(xiàn)有以下幾個(gè)方面。
1．2．1績(jī)效目標(biāo)與計(jì)劃方面
首先，組織分配給各個(gè)部門(mén)的目標(biāo)太多，導(dǎo)致戰(zhàn)略及價(jià)值導(dǎo)向不清楚。其次，在給定部門(mén)目標(biāo)后，沒(méi)有將各項(xiàng)指標(biāo)量化，使得員工缺乏對(duì)目標(biāo)的明確認(rèn)識(shí)。最后，到了績(jī)效考核時(shí)，組織只看重結(jié)果而不關(guān)心員工的職業(yè)發(fā)展，員工離職現(xiàn)象嚴(yán)重，影響組織整體績(jī)效。
1．2．2績(jī)效輔導(dǎo)與溝通方面
首先，溝通過(guò)程不規(guī)范，溝通與輔導(dǎo)較少且無(wú)記錄可尋。其次，在溝通輔導(dǎo)過(guò)程中使用的方法不恰當(dāng)，導(dǎo)致員工有不良情緒。最后，缺乏真正的績(jī)效輔導(dǎo)和溝通的計(jì)劃，即使有也不曾落實(shí)。
1．2．3績(jī)效考核與反饋方面
績(jī)效考核方法單一，對(duì)于如何對(duì)員工考核想法不明確，內(nèi)容及指標(biāo)較為簡(jiǎn)單，考核結(jié)果也是對(duì)同級(jí)員工之間的比較，沒(méi)有凸出不同級(jí)、不同崗員工之間的比較結(jié)果。但是我國(guó)商業(yè)銀行除上述一些銀行業(yè)共同存在的問(wèn)題外，自身還有一些獨(dú)有的問(wèn)題，如下。（1）績(jī)效管理的本質(zhì)理解不透徹。商業(yè)銀行定位模糊是因?yàn)槠鋵?duì)為什么要進(jìn)行考核沒(méi)有清晰的認(rèn)識(shí)，只是為了考核而考核，要不然就是為了最終工資如何分配，這樣就太過(guò)片面。（2）績(jī)效管理職責(zé)不明確。大多商業(yè)銀行沒(méi)有明確績(jī)效管理應(yīng)有的職責(zé)，當(dāng)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，大家一頭霧水滿把抓，導(dǎo)致整個(gè)體系無(wú)法運(yùn)行?？傊?，我國(guó)商業(yè)銀行仍處于績(jī)效管理的初級(jí)階段，接下來(lái)還要不斷地突破、創(chuàng)新，在他行或他國(guó)的經(jīng)驗(yàn)之上找到適合本國(guó)商業(yè)銀行的道路。
2發(fā)達(dá)國(guó)家商業(yè)銀行績(jī)效管理的經(jīng)驗(yàn)
2．1管理理念先進(jìn)
組織績(jī)效源于員工績(jī)效，美國(guó)商業(yè)銀行領(lǐng)悟到這些，對(duì)于員工個(gè)人績(jī)效非常重視，注重員工個(gè)人能力培養(yǎng)，為其制定有效的職業(yè)成長(zhǎng)計(jì)劃，不斷改進(jìn)員工個(gè)人績(jī)效，最終使得美國(guó)商業(yè)銀行的綜合競(jìng)爭(zhēng)力得以提高。
2．2考核內(nèi)容完善
相較我國(guó)考核內(nèi)容來(lái)說(shuō)，美國(guó)商業(yè)銀行非常清楚為什么考核，怎么考核，考核要達(dá)到什么樣的效果，并時(shí)常將考核內(nèi)容跟組織發(fā)展聯(lián)系起來(lái)，而且通過(guò)考核結(jié)果做出相應(yīng)的決策，達(dá)到了良好的效果。
2．3職責(zé)劃分明確
我國(guó)的商業(yè)銀行職責(zé)劃分是不明確的，而美國(guó)恰恰相反，對(duì)于員工和經(jīng)理的責(zé)任劃分清楚，并派專人提供輔導(dǎo)和反饋，讓員工和經(jīng)理可以合作愉快，有時(shí)經(jīng)理會(huì)幫助員工制定相應(yīng)的目標(biāo)，幫助員工實(shí)現(xiàn)其職業(yè)發(fā)展。
3改善我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效管理的對(duì)策建議
3．1績(jī)效管理制度建設(shè)
3．1．1加強(qiáng)績(jī)效信息的收集分析
收集績(jī)效信息并不是越多越好，而是要有針對(duì)性收集，必須收集與績(jī)效有直接關(guān)聯(lián)的信息。
3．1．2績(jī)效的反饋與溝通
績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)性的過(guò)程，它的真正內(nèi)涵并不是去評(píng)估員工或組織的績(jī)效，而是對(duì)整個(gè)過(guò)程進(jìn)行管理，為企業(yè)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。面對(duì)商業(yè)銀行的這種總、分行的管理模式，不利于分支之間的溝通，信息不順暢，無(wú)法及時(shí)的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題，最后影響到績(jī)效管理過(guò)程的進(jìn)行。
3．1．3強(qiáng)化績(jī)效管理的實(shí)施
因?yàn)榭?jī)效管理的實(shí)施對(duì)于整個(gè)組織的戰(zhàn)略發(fā)展很重要，所以需要組織的所有成員積極配合才可以，有時(shí)可以專門(mén)派出一個(gè)協(xié)調(diào)小分隊(duì)進(jìn)行協(xié)調(diào)，以免不良情緒影響績(jī)效管理實(shí)施。
3．1．4注重績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用
績(jī)效考核結(jié)果在一定程度上反映了員工與崗位的匹配程度，可以作為晉升、解雇或調(diào)整崗位的依據(jù)；可以作為確定工資、獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)；可以作為員工潛能開(kāi)發(fā)和教育培訓(xùn)的依據(jù)。
3．2商業(yè)銀行的深化改革
3．2．1實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化
面對(duì)目前商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)問(wèn)題，其結(jié)構(gòu)單一，治理不完善，最終導(dǎo)致銀行內(nèi)部的監(jiān)管較為薄弱。因此，必須進(jìn)行股份制，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多樣化，從根本上促進(jìn)商業(yè)銀行的最本質(zhì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
3．2．2通過(guò)一定方式引入資金
商業(yè)銀行雖想提升自身的盈利能力、增加資金，除了自身經(jīng)營(yíng)的積累外，還可發(fā)行股票或者政府注資等。
3．2．3通過(guò)一定手段約束不良資產(chǎn)的運(yùn)行
從2011年的數(shù)據(jù)看到，不良貸款的絕對(duì)額增加，商業(yè)銀行要想憑借自身能力化解著實(shí)困難，如果條件允許，可以適當(dāng)考慮征得政府機(jī)關(guān)的支持，同時(shí)，也要加大監(jiān)管力度，防止不良貸款繼續(xù)滋生。
4結(jié)語(yǔ)
現(xiàn)如今中國(guó)的經(jīng)濟(jì)正不斷地向世界經(jīng)濟(jì)熱浪中涌進(jìn)，這樣的變化改變了金融行業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式，尤其對(duì)銀行業(yè)的沖擊極大，因此，對(duì)于商業(yè)銀行的績(jī)效管理應(yīng)給予相當(dāng)?shù)闹匾暎瑢?duì)績(jī)效結(jié)果設(shè)置激勵(lì)體系，從促進(jìn)員工績(jī)效入手來(lái)促進(jìn)組織整體績(jī)效，最終實(shí)現(xiàn)組織的全面發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。
作者:石冠峰 馬樂(lè) 羅柱 單位:石河子大學(xué) 深圳市瑞世興科技有限公司
參考文獻(xiàn):
關(guān)鍵詞：銷(xiāo)售人員;績(jī)效考核;績(jī)效反饋
一、Z公司績(jī)效考核現(xiàn)狀分析
1.Z公司簡(jiǎn)介
渭南市臨渭區(qū)至安電子有限責(zé)任公司(以下統(tǒng)稱為Z公司)成立于2004年，是一家現(xiàn)代化管理的專業(yè)安防公司。該公司現(xiàn)有員工269人，其中銷(xiāo)售人員151人。主要從事閉路監(jiān)控工程、防盜報(bào)警工程、小區(qū)智能樓宇對(duì)講及遠(yuǎn)程抄表工程、綜合布線工程、背景音樂(lè)、LED顯示屏、電子巡更系統(tǒng)工程等的設(shè)計(jì)、施工和維修，同時(shí)經(jīng)營(yíng)各種相關(guān)器材及對(duì)講機(jī)、家用報(bào)警器等。該公司是經(jīng)渭南市公安局核準(zhǔn)成立，并頒發(fā)了《社會(huì)公共安全行業(yè)經(jīng)營(yíng)資格證》，是渭南地區(qū)比較專業(yè)的安防公司。
2.Z公司銷(xiāo)售人員績(jī)效考核難點(diǎn)
Z公司對(duì)銷(xiāo)售人員的績(jī)效考核從定量和定性兩方面進(jìn)行，并制定企業(yè)銷(xiāo)售人員績(jī)效考核的指標(biāo)體系。采用的方法是目標(biāo)管理法，銷(xiāo)售經(jīng)理?yè)?dān)任考評(píng)者，重點(diǎn)評(píng)估財(cái)務(wù)指標(biāo)（如銷(xiāo)售量、銷(xiāo)售額、貨款回收率等指標(biāo)）以此來(lái)決定銷(xiāo)售人員的提成系數(shù)比例及提成數(shù)量。Z公司針對(duì)銷(xiāo)售人員的考核存在以下難點(diǎn)：
(1)工作時(shí)間的不固定性，使得日?？记陔y以進(jìn)行。企業(yè)內(nèi)部的管理人員和專業(yè)技術(shù)人員有固定的辦公場(chǎng)所和上班時(shí)間，而銷(xiāo)售人員需要獨(dú)立開(kāi)展銷(xiāo)售工作，外出工作頻率較高，因此企業(yè)無(wú)法對(duì)其進(jìn)行日常考勤。
(2)工作過(guò)程中難以進(jìn)行追蹤和監(jiān)控。銷(xiāo)售人員在工作過(guò)程中，企業(yè)很難通過(guò)觀察去衡量員工是否在竭盡全力的工作，即使有好的辦法，但這種追蹤和監(jiān)控會(huì)耗費(fèi)大量的物力和人力，使企業(yè)得不償失。
(3)受外界環(huán)境的影響，銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jī)波動(dòng)性大。例如電子產(chǎn)品的銷(xiāo)售，可能在節(jié)假日、寒暑假等時(shí)期，營(yíng)業(yè)額會(huì)達(dá)到一個(gè)高峰，而淡季或者說(shuō)消費(fèi)群的不斷變化，都會(huì)對(duì)銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jī)產(chǎn)生很大的影響。
(4)銷(xiāo)售人員的離職率高。作為銷(xiāo)售人員，由于其工作時(shí)間、地點(diǎn)的不確定性，以及銷(xiāo)售額的波動(dòng)性，會(huì)使員工內(nèi)心缺乏安全感，而且隨著對(duì)業(yè)務(wù)的不斷熟練，就會(huì)產(chǎn)生跳槽心理，從而導(dǎo)致了高的離職率。
二、構(gòu)建銷(xiāo)售人員績(jī)效考核體系
為了對(duì)銷(xiāo)售人員的績(jī)效進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，筆者設(shè)計(jì)了一套績(jī)效考核體系。該體系包括：績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效考核、績(jī)效反饋、績(jī)效激勵(lì)，這四個(gè)環(huán)節(jié)是逐步推進(jìn)的循環(huán)過(guò)程。
1.績(jī)效計(jì)劃
(1)將企業(yè)的年度計(jì)劃和部門(mén)的工作計(jì)劃結(jié)合。銷(xiāo)售部門(mén)應(yīng)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，最終確定本部門(mén)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。企業(yè)高層制定好年度計(jì)劃后，應(yīng)將該計(jì)劃層層分解，并將這一信息傳遞給銷(xiāo)售人員，使得銷(xiāo)售人員了解公司的經(jīng)營(yíng)理念和戰(zhàn)略目標(biāo)。
(2)讓銷(xiāo)售人員參與到績(jī)效指標(biāo)的制定過(guò)程中?？?jī)效指標(biāo)最終是用來(lái)考核員工的，那么在形成這一指標(biāo)時(shí)，應(yīng)聽(tīng)取員工的想法。這樣可以使銷(xiāo)售人員與企業(yè)對(duì)于好績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識(shí)，避免制定的標(biāo)準(zhǔn)不被銷(xiāo)售人員認(rèn)可，反而產(chǎn)生抵觸心理。
2.績(jī)效考核
(1)月度考核。作為一種短期考核手段，月度考核是必不可少的。月度考核主要是針對(duì)關(guān)鍵性的銷(xiāo)售指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控和評(píng)估，及時(shí)掌握市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)、客戶的需求，并不斷調(diào)整銷(xiāo)售思路。
(2)年度考核。如果說(shuō)月度考核是過(guò)程控制，那么年度考核就是結(jié)果控制，它是對(duì)一整年的績(jī)效進(jìn)行的整體監(jiān)控和評(píng)估。進(jìn)行年度考核時(shí)，可將財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，對(duì)銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jī)和能力做出評(píng)定。考評(píng)方式可采用360度考評(píng)法，收集各方信息，提高考評(píng)的信度和效度。
3.績(jī)效反饋
(1)適當(dāng)縮短反饋周期。在考評(píng)結(jié)束后，部門(mén)經(jīng)理應(yīng)盡快匯總出考核結(jié)果，在五日之內(nèi)將結(jié)果反饋給員工。雙方應(yīng)約定反饋的時(shí)間、地點(diǎn)。盡量采取面談的方式。雙方在面談中，銷(xiāo)售經(jīng)理應(yīng)對(duì)銷(xiāo)售人員已經(jīng)取得的成績(jī)給予表?yè)P(yáng)，重點(diǎn)是雙方共同找出存在的問(wèn)題，并提出可行的改進(jìn)措施。
(2)明確反饋目的?？?jī)效反饋不是為了批評(píng)，而是查找原因。很多主管忽略了績(jī)效反饋的目的，在整個(gè)反饋過(guò)程中，只是批評(píng)員工。為了有效解決這一問(wèn)題，要求銷(xiāo)售主管在面談之前，收集整理與下屬績(jī)效相關(guān)的數(shù)據(jù)和資料。在面談過(guò)程中，以提高銷(xiāo)售人員和企業(yè)的績(jī)效為目的。
4.績(jī)效激勵(lì)
(1)將考核與銷(xiāo)售人員的薪資掛鉤。銷(xiāo)售人員的薪資組成部分包括：基本工資、津貼、獎(jiǎng)金。其中基本工資的比重很小，獎(jiǎng)金應(yīng)占很高比例，獎(jiǎng)金發(fā)放體現(xiàn)了多勞多得的原則，對(duì)員工有很大的激勵(lì)作用，促使員工去開(kāi)拓新的市場(chǎng)和發(fā)掘潛在客戶。
(2)將考核與員工的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)相掛鉤。在反饋面談中，銷(xiāo)售經(jīng)理和銷(xiāo)售人員應(yīng)明確員工現(xiàn)階段的知識(shí)技能水平，今后在多長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)應(yīng)提升到怎樣的水平，如果需要企業(yè)應(yīng)提供相應(yīng)的專項(xiàng)培訓(xùn)。同時(shí)找出導(dǎo)致現(xiàn)有績(jī)效水平與預(yù)期水平之間差距的原因，將需改進(jìn)的地方列成清單，便于銷(xiāo)售人員比對(duì)改進(jìn)。
銷(xiāo)售人員在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中起著很重要的作用，企業(yè)需要構(gòu)建科學(xué)有效的績(jī)效評(píng)估體系，對(duì)員工的貢獻(xiàn)進(jìn)行衡量并對(duì)其進(jìn)行有效地激勵(lì)，從而提高員工的主觀能動(dòng)性和工作熱情，促使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
參考文獻(xiàn)：
[1]許蓮芳:我國(guó)中小企業(yè)銷(xiāo)售人員績(jī)效管理淺析[J]. 法制與社會(huì), 2010,(05).
[2]郝曉丹：大中型企業(yè)如何運(yùn)用激勵(lì)手段[J]. 財(cái)經(jīng)界(學(xué)術(shù)版), 2009,(08).
關(guān)鍵詞：電信企業(yè)；績(jī)效管理；企業(yè)轉(zhuǎn)型；價(jià)值提升
1背景和意義
寧波電信海曙分局在2006年開(kāi)始就開(kāi)展了績(jī)效管理的工作，其中經(jīng)過(guò)主要三個(gè)階段，即績(jī)效管理工作的基礎(chǔ)建設(shè)、運(yùn)行、績(jī)效管理運(yùn)行體系的改進(jìn)等等，目前企業(yè)下屬包括本級(jí)4個(gè)部門(mén)和17個(gè)電信支局，全部執(zhí)行崗位績(jī)效工資制。當(dāng)前，企業(yè)的績(jī)效管理處于持續(xù)改進(jìn)、深化、提高的階段。應(yīng)對(duì)優(yōu)化績(jī)效管理機(jī)制，應(yīng)對(duì)企業(yè)員工利益公正的分配過(guò)程，將電信企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和績(jī)效考核緊密結(jié)合，發(fā)揮激勵(lì)效果將給電信企業(yè)帶來(lái)增速發(fā)展效應(yīng)。海曙電信企業(yè)的全員績(jī)效考核，第一，促使員工更加明確企業(yè)目標(biāo)，明確努力方向；第二，考評(píng)企業(yè)員工貢獻(xiàn)值，促進(jìn)良性競(jìng)爭(zhēng)有效的途徑；第三，促進(jìn)員工自身技能不斷提升，促進(jìn)企業(yè)良性發(fā)展；第四，增加企業(yè)的整體凝聚力；最后，發(fā)揮導(dǎo)向作用，可以營(yíng)造良好企業(yè)文化的氛圍。本文結(jié)合電信企業(yè)的績(jī)效管理現(xiàn)狀調(diào)研和分析，提出改善方案。
2海曙電信績(jī)效管理的現(xiàn)狀、困難和存在的問(wèn)題
目前，海曙電信的企業(yè)績(jī)效管理工作仍處在不斷完善、優(yōu)化中，員工尚不能完全理解，績(jī)效評(píng)價(jià)具有局限性［1］，考核體系十分繁瑣，也不夠完善，利益分配難以一刀切均勻，所以在實(shí)踐過(guò)程中難免存在一些問(wèn)題，主要表現(xiàn)如下：
2.1員工“后知后覺(jué)”，考核過(guò)程有待及時(shí)傳遞。績(jī)效管理模式種類(lèi)多樣，其中在過(guò)去的績(jī)效管理方面，電信企業(yè)并沒(méi)有做過(guò)分析或評(píng)估。開(kāi)展績(jī)效管理，如果企業(yè)員工對(duì)企業(yè)的成本和收益沒(méi)有足夠的意識(shí)，那么在員工之間，對(duì)企業(yè)存在普遍的想法是“扣錢(qián)總有理由”，績(jī)效管理的真正激勵(lì)目的難以達(dá)成。
2.2管理層的打分困難。電信企業(yè)文化歷史悠久，富有人情味特點(diǎn)，員工之間往往都比較熟悉，甚至之間都是朋友或親戚關(guān)系，考核打分時(shí)容易受到影響。多數(shù)的打分結(jié)果差距非常小，難以展現(xiàn)真實(shí)的差異情況。由此產(chǎn)生的結(jié)果，使得原本績(jī)效考核激勵(lì)作用并沒(méi)有發(fā)揮有效的作用。
2.3建立績(jī)效考核體系困難?？?jī)效考核指標(biāo)（KPI）的制定主要依據(jù)為個(gè)人承擔(dān)崗位的職責(zé)和企業(yè)的業(yè)務(wù)指標(biāo)分解。績(jī)效考核會(huì)存在兩個(gè)常見(jiàn)現(xiàn)象：第一，電信企業(yè)指標(biāo)從上級(jí)公司往下分解，目標(biāo)卻難已體現(xiàn)。即團(tuán)隊(duì)或員工認(rèn)為各自的工作執(zhí)行并完成得很好，績(jī)效考核結(jié)果理應(yīng)優(yōu)秀，而因企業(yè)目標(biāo)沒(méi)有體現(xiàn)，企業(yè)績(jī)效并不理想的現(xiàn)象。第二，電信企業(yè)指標(biāo)從上級(jí)公司往下分解，目標(biāo)越放大，最終團(tuán)隊(duì)或個(gè)人都沒(méi)有完成，考核都很差，而公司的績(jī)效表現(xiàn)優(yōu)秀。這兩種現(xiàn)象都會(huì)影響電信員工和電信企業(yè)的良性發(fā)展。
2.4二次分配企業(yè)員工利益困難。實(shí)行崗位績(jī)效工資的制度是更加注重員工的業(yè)績(jī)和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，更加注重績(jī)效二次分配對(duì)前端營(yíng)銷(xiāo)一線的傾斜。企業(yè)在運(yùn)作的過(guò)程中，各個(gè)部門(mén)、各個(gè)崗位之間有非常多的協(xié)作或者交叉部分如圖1所示。其導(dǎo)致的結(jié)果其一，往往企業(yè)出現(xiàn)某些問(wèn)題時(shí)候很難分清責(zé)任，其二，企業(yè)出現(xiàn)該部分獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)很難做好二次分配。最后，崗位績(jī)效工資在競(jìng)聘上崗、多勞圖1績(jī)效考核中二次分配困難多得、收入掛鉤業(yè)績(jī)的機(jī)制中存在一定的阻力。
3海曙電信績(jī)效管理改善方案
海曙電信公司員工的績(jī)效管理現(xiàn)階段處在再改善、再優(yōu)化階段，主要開(kāi)展績(jī)效管理工作也是圍繞改善和優(yōu)化。在夯實(shí)當(dāng)前工作的基礎(chǔ)上，改善各崗位的考核體系，凸顯績(jī)效管理對(duì)各崗位工作的正面激勵(lì)成效。方案包括宣傳績(jī)效考核、完善績(jī)效管理、加大年度考核、組織績(jī)效面談、分析解決績(jī)效管理難點(diǎn)的閉環(huán)流程。
3.1加強(qiáng)并深入開(kāi)展績(jī)效考核宣傳和培訓(xùn)工作
通過(guò)在企業(yè)里對(duì)各部門(mén)、支局責(zé)任狀的簽訂，開(kāi)展不定期績(jī)效培訓(xùn)，在業(yè)績(jī)宣傳欄增設(shè)績(jī)效宣傳版塊，充分宣傳企業(yè)績(jī)效管理的有關(guān)內(nèi)容，譬如考核計(jì)劃、考核措施、考核成果等，通過(guò)對(duì)績(jī)效考核的全過(guò)程進(jìn)行全方位的宣傳報(bào)道，對(duì)員工學(xué)習(xí)績(jī)效考核、學(xué)習(xí)、提升并取得的成效進(jìn)行宣傳報(bào)道，對(duì)績(jī)效考核過(guò)程中具有典型經(jīng)驗(yàn)或教訓(xùn)的事情進(jìn)行宣傳報(bào)道。以此打破員工對(duì)績(jī)效管理片面理解，即對(duì)績(jī)效考核就是“扣錢(qián)總有理由”的誤解。改善和優(yōu)化績(jī)效突出的是企業(yè)效益和員工績(jī)效的良性發(fā)展的最終目的，通過(guò)培訓(xùn)，在企業(yè)增強(qiáng)以績(jī)效考核為導(dǎo)向的氛圍，即團(tuán)隊(duì)、個(gè)人的工作都以考核內(nèi)容為導(dǎo)向。建立由企業(yè)各部門(mén)、各支局負(fù)責(zé)績(jī)效考核、分配的責(zé)任人組成的虛擬隊(duì)伍，通過(guò)對(duì)虛擬隊(duì)伍有關(guān)績(jī)效考核工作的相關(guān)知識(shí)和方法的強(qiáng)化培訓(xùn)，并由其傳遞績(jī)效管理的知識(shí)和內(nèi)容，從而進(jìn)一步提高員工對(duì)績(jī)效管理工作的認(rèn)知。
3.2群策群力，不斷完善企業(yè)績(jī)效管理
完善企業(yè)績(jī)效管理，需要結(jié)合企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)目標(biāo)情況，對(duì)績(jī)效考核計(jì)劃、績(jī)效實(shí)現(xiàn)、績(jī)效檢查、績(jī)效反饋等環(huán)節(jié)進(jìn)行完善。制定各崗位職責(zé)的說(shuō)明，從而更加明確崗位設(shè)置和人崗匹配，突出員工個(gè)人素質(zhì)和能力［2］，實(shí)行各崗位對(duì)直接上級(jí)負(fù)責(zé)，強(qiáng)化崗位職責(zé)對(duì)員工錄用、績(jī)效考核和績(jī)效二次分配的導(dǎo)向作用。溝通各專業(yè)部門(mén)，科學(xué)、合理地落實(shí)績(jī)效考核指標(biāo)，將其細(xì)分為主要績(jī)效考核指標(biāo)和基礎(chǔ)績(jī)效考核指標(biāo)。其中，“基礎(chǔ)績(jī)效考核指標(biāo)”目標(biāo)為至少做到范圍之內(nèi)，結(jié)果落在范圍之內(nèi)是應(yīng)該達(dá)到的，不獎(jiǎng)不扣。結(jié)果落在范圍之下則懲罰，在范圍之上則獎(jiǎng)勵(lì)；其中，“主要績(jī)效考核指標(biāo)”目標(biāo)為獎(jiǎng)賞、激勵(lì)做到更好，是能夠顯現(xiàn)績(jī)效的重要部分。績(jī)效考核指標(biāo)管理如圖2所示。“基礎(chǔ)績(jī)效考核指標(biāo)”和“主要績(jī)效考核指標(biāo)”既相互獨(dú)立又相互促進(jìn)，前者做好之后，對(duì)整個(gè)績(jī)效考核是補(bǔ)充，前者做差之后，整個(gè)績(jī)效考核也會(huì)不好，真正的績(jī)效考核得分，即兩者考核得分之和。由此也可以看出，“基礎(chǔ)績(jī)效考核指標(biāo)”做好是整體績(jī)效優(yōu)秀的必要條件，而“主要績(jī)效考核指標(biāo)”做好是整體績(jī)效優(yōu)秀的充分條件。
3.3對(duì)企業(yè)全員開(kāi)展年度的績(jī)效考核
根據(jù)簽訂的電信企業(yè)部門(mén)、支局責(zé)任書(shū)及員工績(jī)效合同書(shū)，為發(fā)揮績(jī)效考核的激勵(lì)作用，開(kāi)展企業(yè)員工的年度考核工作［3］，調(diào)動(dòng)廣大員工的工作積極性，對(duì)所有員工做好年度考核工作。根據(jù)上級(jí)公司的考核指導(dǎo)意見(jiàn)，建立適合企業(yè)自身特點(diǎn)的考核辦法，開(kāi)展年度評(píng)級(jí)工作。將年度評(píng)級(jí)和年度“評(píng)優(yōu)評(píng)先”相結(jié)合，形成企業(yè)中人人重視績(jī)效考核、人人爭(zhēng)先工作氛圍。
3.4對(duì)績(jī)效考核出現(xiàn)典型現(xiàn)象，要開(kāi)展績(jī)效面談工作
針對(duì)績(jī)效考核出現(xiàn)典型人員，一要對(duì)績(jī)效優(yōu)秀的人員組織面談，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)并將具有提高績(jī)效的做法復(fù)制。二要對(duì)績(jī)效落后的人員進(jìn)行面談，總結(jié)教訓(xùn)并優(yōu)化考核制度。最終實(shí)現(xiàn)提升電信企業(yè)及所有員工績(jī)效的最終企業(yè)目標(biāo)。
3.5對(duì)績(jī)效管理中的難點(diǎn)需要提升分析和解決能力
針對(duì)企業(yè)各專業(yè)線、各層級(jí)管理人員，開(kāi)展績(jī)效調(diào)研分析和總結(jié)工作，充分了解并進(jìn)一步提高企業(yè)員工對(duì)績(jī)效工作的了解水平。對(duì)調(diào)研中了解到的難點(diǎn)，譬如績(jī)效合理申述，對(duì)員工合理的訴求，需要建立健全相關(guān)申述流程，即需要經(jīng)過(guò)包括以下流程：第一，申述調(diào)查，與申述涉及的相關(guān)人員核實(shí)申述內(nèi)容，調(diào)查相關(guān)原委并聽(tīng)取意見(jiàn)和建議；第二，溝通和協(xié)調(diào)，充分了解和掌握客觀事實(shí)，與申述當(dāng)事人協(xié)商解決方案；第三，處理方案，綜合各方面的信息后，對(duì)申述內(nèi)容進(jìn)行認(rèn)定，對(duì)申述提出處理方案并提交上級(jí)參考決策；第四，落實(shí)方案，將申述認(rèn)定結(jié)果、處理方案反饋給申述人和相關(guān)部門(mén)并督促落實(shí)。通過(guò)以上方式，妥善解決相關(guān)難點(diǎn)，減少績(jī)效管理中相關(guān)措施實(shí)施的阻力和增加相關(guān)措施實(shí)施的支持。
4總結(jié)
通過(guò)對(duì)寧波電信海曙分局的績(jī)效管理工作調(diào)研與分析，表明推行績(jī)效管理是企業(yè)提升管理水平和提高企業(yè)員工工作積極性的重要手段之一?？?jī)效管理應(yīng)根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、績(jī)效應(yīng)用成效及時(shí)作出改善和優(yōu)化，即分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與員工績(jī)效改善的實(shí)際應(yīng)用成果，尋找問(wèn)題并不斷優(yōu)化、修正和解決。電信績(jī)效管理與電信企業(yè)的改革發(fā)展、執(zhí)行力建設(shè)、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力提升等緊密相關(guān)［4］，通過(guò)電信企業(yè)績(jī)效管理改善方案，不斷提高電信企業(yè)的績(jī)效管理水平，促進(jìn)電信企業(yè)與員工價(jià)值雙贏目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
參考文獻(xiàn)：
［1］馬璐,黎志成.企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的創(chuàng)新與內(nèi)涵［J］.武漢理工大學(xué)學(xué)報(bào)(信息與管理工程版),2004(04).
［2］石建忠.企業(yè)員工價(jià)值的模糊評(píng)估模型［J］.中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā).2010(05).
1.療養(yǎng)院
嚴(yán)格地說(shuō)療養(yǎng)院也是屬于醫(yī)療機(jī)構(gòu)的一部分，療養(yǎng)院是運(yùn)用療養(yǎng)因子，在規(guī)定的生活制度下專門(mén)為增強(qiáng)體制、疾病療養(yǎng)、康復(fù)療養(yǎng)和健康療養(yǎng)而設(shè)立在療養(yǎng)地（區(qū)）的醫(yī)療機(jī)構(gòu)。療養(yǎng)院在幫助療員恢復(fù)的同時(shí)，療養(yǎng)院也配有專門(mén)的休息娛樂(lè)場(chǎng)所，這些地方可以供療員在治療之余愉悅心情，這種好的環(huán)境讓許多療員早日得以康復(fù)。
2.績(jī)效管理
根據(jù)管理學(xué)中對(duì)績(jī)效的定義，“績(jī)效基本含義是指“成績(jī)和效果”，也就是說(shuō)你在工作中所收獲的東西和最終達(dá)到的目的。“績(jī)效管理”就是一個(gè)團(tuán)體管理辦法中按勞分配的一種管理方式，他可以促進(jìn)員工的積極性，讓員工主動(dòng)的去工作。“績(jī)效管理”和“績(jī)效考核”是不一樣的，“績(jī)效考核”中存在的人為因素比較多，這種管理可能會(huì)助長(zhǎng)不正之風(fēng)，在考核過(guò)程中也會(huì)存在著不公平，還有考核人員的不負(fù)責(zé)，以及考核人員周?chē)钊ψ拥挠绊?，這種管理制度，會(huì)讓有些人討厭。
二、當(dāng)前療養(yǎng)院的管理方式
各個(gè)療養(yǎng)院都有自己的管理制度和要求，員工也是按照規(guī)章制度來(lái)辦事，同時(shí)療養(yǎng)院是以盈利為目的的，員工往往重視的的也是利益，在工作中，缺乏對(duì)待療員的熱情，他們之間的關(guān)系僅僅是療員和醫(yī)生的關(guān)系，員工對(duì)療員的服務(wù)工作也是機(jī)械性的重復(fù)著，在這種管理制度下，療員在療養(yǎng)院的生活過(guò)的比較壓抑，這對(duì)于他們的身體康復(fù)是無(wú)益的，長(zhǎng)時(shí)間可能還會(huì)抑郁。
三、療養(yǎng)院在績(jī)效管理上的不足
1.重理論，輕實(shí)踐
療養(yǎng)院在績(jī)效管理上理論比較多，可能員工都牢牢地記在心里，用績(jī)效管理的理論卻實(shí)踐的是的是績(jī)效考核，在員工的心里，績(jī)效管理只是一個(gè)幌子，僅僅是一個(gè)形式而已。這種做法讓員工覺(jué)得心里不平衡，可能在工作中表現(xiàn)的更差強(qiáng)人意。其實(shí)這種做法會(huì)讓大家在不知不覺(jué)中改變，時(shí)間久了，大家也就都知道這種管理方式的存在只是一種標(biāo)志，沒(méi)有實(shí)際的意義。只有實(shí)踐過(guò)的一些東西，才會(huì)被大家接受，而且也愿意去接受。
2.管理比較渙散
不同的員工工作起來(lái)狀態(tài)不一樣，新員工在某些方面還是不懂，可是沒(méi)有人去教他們，他們也不知道怎么辦，慢慢的也就失去了信心，績(jī)效管理在實(shí)施中沒(méi)有人去監(jiān)督，僅僅是各干各的，沒(méi)有互相團(tuán)結(jié)在一起。在新員工需要正確引導(dǎo)的時(shí)候，老員工只是象征性的給新員工做一下簡(jiǎn)單的交待，這種工作之間的交接是毫無(wú)意義的，沒(méi)有人去認(rèn)真的管理這些事，領(lǐng)導(dǎo)者可能高高在上，一般不去過(guò)問(wèn)下面那些人一天的工作，上行下效，各種問(wèn)題就會(huì)不斷的出現(xiàn)，總之就是管理方面比價(jià)渙散，認(rèn)真負(fù)責(zé)的并不多。
3.管理方方面面太嚴(yán)格
績(jī)效管理作為一種比較有效的管理手段，但是在管理方面可能涉及的面太廣了。管理中員工的個(gè)體是關(guān)鍵，我們只能選擇重要的方面去涉及，而不必去將一些無(wú)關(guān)緊要的小細(xì)節(jié)也考慮在內(nèi)，管理的太多太嚴(yán)格了，可能有人就會(huì)受不了，比如要求員工統(tǒng)一著裝、穿著得體這些事情是正確的，但是要求員工長(zhǎng)期加班，還不給加班費(fèi)，這估計(jì)有好多人可能就不同意了，總之，太嚴(yán)格的管理是不正常的，是一種病態(tài)的管理。
4.不能適應(yīng)社會(huì)的發(fā)展
社會(huì)在進(jìn)步，人類(lèi)的思想也在進(jìn)步。我們從小就知道長(zhǎng)大了要為人民服務(wù)，但是等我們長(zhǎng)大的時(shí)候，好像我們又忘了當(dāng)初的那些想法，可能還會(huì)覺(jué)得當(dāng)時(shí)的想法太幼稚，很可笑，但是在績(jī)效管理方面，好多人并沒(méi)有把大的方向走正確，他們忘了自己的初衷，這就需要有人出來(lái)正確的引導(dǎo)他們，并對(duì)其進(jìn)行思想教育，跟著國(guó)家發(fā)展的大方向，應(yīng)該堅(jiān)持“以人為本”的原則，真真正正的為人民做好事，為老百姓去做貢獻(xiàn)。正確的引導(dǎo)是需要領(lǐng)導(dǎo)的帶頭和員工的共同努力的。
四、績(jī)效管理的合理化建議
1.將理論付之于實(shí)踐中
理論性的東西只有在實(shí)踐中才能發(fā)揮它的作用，看到它的不足之處，純粹的理論知識(shí)不在實(shí)踐中操作，就不能證明他的合理性，所以績(jī)效管理辦法的實(shí)施才是關(guān)鍵，不在于理論性的規(guī)章制度有多少，重要的是從真正的實(shí)踐中獲得管理的好辦法。
2.加強(qiáng)隊(duì)伍管理
每一個(gè)團(tuán)體都有它的每一個(gè)分工者，我們的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該做好帶頭作用，做一個(gè)好的表率，而不是身為領(lǐng)導(dǎo)者，對(duì)于整個(gè)團(tuán)體的管理只是偶爾的動(dòng)動(dòng)嘴皮子，要有一些實(shí)質(zhì)性的東西，比如開(kāi)個(gè)員工大會(huì)，讓每位員工大膽的說(shuō)出自己的想法，提出一些管理上和生活上的合理化建議。關(guān)心每一位員工的生活，讓員工在這個(gè)大集體里感受到家的溫馨，每個(gè)員工也就可以充分的發(fā)揮它的作用了。
3.管理上有松有嚴(yán)
在一個(gè)大團(tuán)體里，嚴(yán)格的管理固然重要，可是任何事都是過(guò)猶不及。太嚴(yán)格的管理，會(huì)讓員工有一種壓抑感，他們想早早的遠(yuǎn)離這種環(huán)境，工作中也不能大展身手，在這種管理制度下，人人都活得很累，時(shí)間久了也就沒(méi)有心情去好好的工作了。相反的過(guò)松的管理制度，會(huì)讓大家變得很隨意，上班下班一個(gè)樣子，這更加影響療養(yǎng)院的發(fā)展，所以有嚴(yán)有松的管理制度才是較好的選擇。這樣的管理才能讓員工快樂(lè)的工作。
4.多關(guān)注一些社會(huì)焦點(diǎn)
現(xiàn)在的通信技術(shù)相當(dāng)發(fā)達(dá)，每天會(huì)有大量的信息供我們參考和學(xué)習(xí)，可以將國(guó)家最新的理念和方針?lè)旁诿黠@的地方，供大家學(xué)習(xí)和交流。定期召開(kāi)座談會(huì)，關(guān)心一下各位療員的身體康復(fù)情況，讓療員感受到每一位員工以及療養(yǎng)院對(duì)他們的關(guān)心和愛(ài)護(hù)。讓療員和療養(yǎng)院?jiǎn)T工之間成為好朋友，建立起他們之間的良好友誼。
五、結(jié)束語(yǔ)
