煤炭企業(yè)績效管理探索

開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇煤炭企業(yè)績效管理探索，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。

績效管理是企業(yè)現(xiàn)代管理的一項重要內(nèi)容。在企業(yè)內(nèi)部建立起一整套完整的績效管理和考核指標體系，是企業(yè)管理走向精細化、現(xiàn)代化的重要標志，也是提高企業(yè)整體執(zhí)行力，優(yōu)化企業(yè)人才環(huán)境，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的重要舉措。筆者將目前企業(yè)內(nèi)部績效管理的現(xiàn)狀和存在問題進行分析，在此基礎上，對于建立基于KPI的績效考評體系和基于平衡計分卡的績效考核指標體系進行了探討，希望能促進煤炭企業(yè)績效管理體系的建立和運行。

一、開展績效管理體系研究的必要性

隨著供給側結構性改革的深入開展，我國煤炭企業(yè)在經(jīng)歷了去產(chǎn)能、補短板、降成本、轉(zhuǎn)型升級、創(chuàng)新發(fā)展等一系列內(nèi)部改革后，企業(yè)正在逐步走出“嚴冬”，邁向可持續(xù)良性發(fā)展軌道。目前的企業(yè)間競爭已經(jīng)由原來的規(guī)模競爭向著整體素質(zhì)的競爭和人才競爭方面轉(zhuǎn)化。為了適應新一輪競爭的需要，企業(yè)管理要盡快實現(xiàn)從宏觀外延模式向精細、縱深方向的發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略目標和內(nèi)外部環(huán)境必須有利于吸引人才和留住人才。雖然多數(shù)企業(yè)管理者認識到了績效管理的重要性，但由于長期的固有管理思維，現(xiàn)有的企業(yè)內(nèi)部績效管理和績效考核指標體系的建立，還停留在單一的財務指標評價考核層面，沒有引進先進的現(xiàn)代績效管理理論或沒有全面準確地應用現(xiàn)代績效管理方法，績效管理體系有待于進一步細化和完善。

二、績效管理在煤炭企業(yè)的發(fā)展

績效管理在煤炭企業(yè)的發(fā)展大致可分為三個階段，即以利潤指標為主的評價階段，結合業(yè)績考核評價階段和探索價值考核評價階段。第一階段是以經(jīng)濟責任制為主要考核內(nèi)容；第二階段是考核結果實行功效掛鉤；第三階段是以財務績效考核為主。對管理層和員工的績效考核指標體系和激勵機制也逐步發(fā)展與完善起來。由原有的經(jīng)濟責任制發(fā)展完善為以生產(chǎn)產(chǎn)量、質(zhì)量、成本、安全為主要指標，結合單項工作指標的責任指標考核體系，對基層管理者和員工則實行多種生產(chǎn)任務、安全、質(zhì)量、環(huán)保、產(chǎn)量、工作目標等層層分解，逐級落實的目標管理考核體系，與工資獎金掛鉤考核。對于個別崗位，如銷售人員，則實行銷售量指標考核體系，嚴格按銷售業(yè)績計發(fā)工資和獎金；對于適合實行計件工作的崗位按工作量（計件）設定指標體系，按計件量核發(fā)工資。該指標體系的一個共同特點就是以生產(chǎn)任務和工作目標為優(yōu)秀。各指標相互之間沒有聯(lián)系，難以體現(xiàn)企業(yè)總體目標的實現(xiàn)。

三、目前績效考核指標體系存在問題

隨著企業(yè)管理現(xiàn)代化水平的提升和改革的不斷深化，煤炭企業(yè)績效管理正逐步走向完善，但按照績效管理服務企業(yè)整體戰(zhàn)略目標和股東價值需求要求，還存在一些問題與不足。1.考核指標體系設計缺乏長期戰(zhàn)略意識，缺乏對企業(yè)長期戰(zhàn)略目標進行綜合評價。因而不能從價值和戰(zhàn)略的角度，對各個部門和員工的業(yè)績進行評價和引導，起不到激勵組織全體共同為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略價值而努力的作用。2.考核指標體系設計不科學、不全面，指標設計多以生產(chǎn)經(jīng)營指標和各項專項管理工作為主，指標標準以單一財務指標體現(xiàn)，缺乏對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和競爭狀況進行綜合、全面的評價。3.考核指標體系缺乏引導作用。指標體系為考核而設計，未能實現(xiàn)績效考核對管理過程的控制，通過指標考核進一步了解、檢查員工的業(yè)績和組織的績效，并通過結果的反饋引導業(yè)績管理的改善，引導對企業(yè)管理和工作環(huán)境改善，為組織和員工創(chuàng)造提升業(yè)績的條件，從而實現(xiàn)企業(yè)整體績效的提高。4.考核指標體系只注重工作結果的設計，缺乏為實現(xiàn)工作結果的中間過程指標的設計與考核。設計當前工作要求指標體系，忽略對組織和員工未來能力成長的要求和考核。5.考核指標體系未能體現(xiàn)出企業(yè)內(nèi)部各個基層部門相互關聯(lián)交易的市場化，導致在核算財務資料時出現(xiàn)困難，難以客觀完整地反映出真實財務狀況，出現(xiàn)績效考核的不公平。

四、績效考核指標體系存在問題的成因分析

上述問題的成因大致有三個方面：一是認識和理念方面的原因。大部分企業(yè)對績效管理的戰(zhàn)略意義的認識仍然停留在單純?nèi)肆Y源管理層面，而對于現(xiàn)代企業(yè)管理理念的樹立和普及也需要一個過程。如績效考核指標體系設計沒有引進現(xiàn)代績效管理理論，沒有基于平衡計分卡理論指導建立績效考核指標體系。二是人員素質(zhì)方面的原因。現(xiàn)有企業(yè)績效管理者隸屬于企業(yè)人力資源管理部門，多數(shù)未經(jīng)過現(xiàn)代績效管理理論知識和業(yè)務知識培訓，在思想認識和實際操作業(yè)務上跟不上時代的要求。三是指標體系設計方面的原因。由于內(nèi)部市場還沒有真正意義上的建立，所以績效考核指標體系就難以體現(xiàn)內(nèi)部關聯(lián)交易的市場要素。

五、基于KPI的績效考評體系建立

KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施結果的關鍵性指標。基于KPI的績效考評體系建立就是通過提煉關鍵指標，簡化績效流程，建立便于考核、操作性強、流程健全的績效考評體系。1.企業(yè)戰(zhàn)略目標的確定。企業(yè)戰(zhàn)略目標的確定是建立KPI績效考評系體系的方向，由企業(yè)決策層根據(jù)國家經(jīng)濟發(fā)展形勢，行業(yè)發(fā)展趨勢，結合企業(yè)本身的現(xiàn)狀確立的科學可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略發(fā)展方向，是企業(yè)制定各項大政方針的依據(jù)。建立KPI績效考評體系要圍繞這一戰(zhàn)略目標提煉各領域關鍵指標，并通過激勵考評，過程管控，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。2.企業(yè)級KPI的確定。依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標要求，提煉出影響企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關鍵要素是內(nèi)部管理、客戶滿意、利潤增長、文化建設。對這四個企業(yè)級KPI設計維度進行進一步分析，列出每個維度的主要內(nèi)容。內(nèi)部管理內(nèi)容包括安全生產(chǎn)、職業(yè)健康、環(huán)保節(jié)能、設備維護、質(zhì)量管理、交貨期限等。客戶滿意內(nèi)容包括老客戶維護、新客戶開發(fā)，客戶流失率等。利潤增長內(nèi)容包括經(jīng)濟增加值、成本控制、結算比例、匯款指標等。文化建設內(nèi)容包括企業(yè)黨建、企業(yè)文化、勞動紀律、職工培訓、活動參與等。確定每個維度的目標和實現(xiàn)每個維度目標的關鍵措施和具體手段，量化成企業(yè)級的KPI指標表。3.KPI權重的確定。KPI指標表確定后，用于考核前，要確定各項指標的權重，以區(qū)別各項指標的考核比值。公司對各二級生產(chǎn)單位實行工資總額包干同績效考核指標掛鉤浮動辦法。績效考核指標：①實現(xiàn)利潤完成率（占70％權重）；②總收入完成率（占20％權重）；③總支出占總收入比率完成率（占10％權重）；④安全指標作為扣罰款和否定指標。4.考核實施。首先建立企業(yè)績效管理考核委員會，由人力資源、企管等部門組成專業(yè)績效管理考核小組，按照KPI績效考評體系進行考核。制定嚴密的考核程序和定分制度，確保考核公開、公正、透明，減少人為因素，充分發(fā)揮考核體系設計的科學性和全面性特點，確保體系的高效準確運行。5.管理考核結果。發(fā)揮考核的引導作用，做好企業(yè)管理工作整改和提高；建立績效考核檔案，總結考核中發(fā)現(xiàn)的問題，及時反饋溝通，引導企業(yè)和部門改進工作，提升績效；分析考核結果，指導員工培訓，規(guī)劃員工工作業(yè)務和技能發(fā)展提升計劃，促進企業(yè)創(chuàng)效能力的提高和員工自身素質(zhì)的提升。

六、基于平衡計分卡的績效考核指標體系建立

平衡計分卡是一個對企業(yè)長期戰(zhàn)略目標進行綜合評價的方法。通過建立一整套財務與非財務指標體系，包括財務指標、客戶指標、內(nèi)部業(yè)務流程指標和學習與成長指標，對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和競爭狀況進行綜合、全面的評價，以克服傳統(tǒng)企業(yè)績效考核評價中的單一性和局限性。平衡計分卡績效考核指標體系設計包括以下四個層面：1.財務層面衡量指標設計。（1）實現(xiàn)利潤完成率：本年度實際完成實現(xiàn)利潤/本年度核定的實現(xiàn)利潤基數(shù)。實現(xiàn)利潤：生產(chǎn)單位總收入-總支出，年終由財務部核定確認。（2）總收入完成率：本年度實際完成經(jīng)營總收入/本年度核定的經(jīng)營總收入基數(shù)。總收入基數(shù)：以上年度收入為基礎，參考前三年平均收入，按照年增8%~20%核定基數(shù)。（3）生產(chǎn)單位總支出占總收入比率完成率=1+（1-本年度實際總支出占總收入比率/本年度核定的總支出占總收入比率基數(shù)）。（4）總支出：指成本支出和非成本支出之和，其計算公式：總支出＝成本支出＋其他非成本支出＋稅金。以上指標構成財務層面的衡量指標，進一步量化成為績效考核指標。2.客戶層面衡量指標體系設計。顧客層面指標選取有客戶管理能力考核指標，其包括考核滿意度、新客戶獲取率、客戶保持率、客戶利潤率、客戶投訴率、客戶拜訪計劃完成率、質(zhì)量異議處理及時性、質(zhì)量異議處理成本。市場開發(fā)能力包括國內(nèi)外市場占有率、銷售增長率、業(yè)務拓展效率。協(xié)同能力是指與同類企業(yè)間的協(xié)調(diào)能力，考核指標用“單位滿意度”來衡量。3.內(nèi)部業(yè)務流程層面衡量指標設計。指標選取有節(jié)能減排指標、質(zhì)量管理指標、風險控制指標、業(yè)務流程管理指標、資源保障指標和物資采購指標等。4.學習與成長層面衡量指標設計。指標選取有技術創(chuàng)新能力考核指標，其包括研發(fā)費用率、研發(fā)費用增長率、創(chuàng)新成功率、自主產(chǎn)品創(chuàng)新率、年科研成果增長率等。人才管理能力考核指標包括人崗匹配率、人才培訓頻率、人才保留率、人才生產(chǎn)效率等。

七、研究總結與展望

績效考核指標體系建立作為一種現(xiàn)代化企業(yè)管理手段，在國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮了積極作用，我國應用現(xiàn)代化績效管理理論修改完善企業(yè)績效管理制度，建立基于KPI的績效考評體系和基于平衡計分卡的績效考核指標體系，對應企業(yè)自身實際就能夠?qū)崿F(xiàn)對企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營業(yè)績和競爭狀況進行綜合、全面地評價。對企業(yè)各層次管理者和員工的工作業(yè)績作出評價與考核，實現(xiàn)企業(yè)有效的績效管理，正逐步受到企業(yè)高層管理者的重視，相信其也必將對進一步推動我國企業(yè)發(fā)展發(fā)揮巨大的作用

參考文獻：

[1]楊智超.論平衡計分卡在煤炭企業(yè)績效考核中的應用[J].河北企業(yè)，2018（10）：41-42.

作者:軒美麗 單位:邯礦集團亨健礦業(yè)有限公司