時間：2022-03-28 10:23:03
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇績效考核工作計劃，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：績效考核；機關部室；指標；考核
績效考核通過過程考核、結果驗收實行過程化管理，不僅能對員工的工作效率和工作質量進行評判，另一方面能通過評估結果對員工的工作中發生的問題及時發現并予以良好的更正、引導。在績效考核過程中，如何進行考核指標設置、權重劃分；如何建立行之有效的激勵與約束機制，客觀地評價機關的工作實績，激發干部職工的潛能，全面提高績效管理水平，也因此越來越引起了人們的關注。
1機關部室績效考核現狀中存在的問題
績效考核主要是期望通過考核對員工的表現和實績進行實事求是的評價，很多企業都建立了考評體系，但效果并不明顯，這和企業的內部結構、人員素質等都有一定關系:一是對績效考核認識不到位，管理人員和基層員工對績效考核都有錯誤認識，管理層覺得績效考核只是企業用來管理員工的工具；而員工認為，績效考核是企業又多了一種罰款方式，變相扣錢。由于照搬制度，強硬實施，而員工出現抵觸反感的情緒；二是考核體系不完整，缺乏統一性，企業中的機關部室眾多，人員復雜，每個部室所涉及的工作內容都是不同的，僅僅是照抄其他企業的，則會因為差異很難推行，同時也會因為有些部室的崗位無法量化不能考核，導致績效考核失去原有的公平性；三是考核辦法死板,不全面，考核結果失真，企業中大多機關部室考核內容簡單，一般是考勤是硬指標，其他就是領導評分。這及其容易出現考過程級結果的失真，無法真正做到公平、公正。
2如何對企業的機關部室進行績效考核
現將本單位對機關績效考核的方式、方法供大家在工作實踐中借鑒和參考。公司為了加強部室的管理和職責履行，本著“干什么、考什么、管什么、考什么”的原則，將年度工作報告要求、月度經營分析會、工作計劃和工作重點、部室管控指標和職責履行納入機關各部室考核，將部室考核與優化經濟技術指標、降低生產成本、提升管理績效結合起來。具體包括以下幾個方面：(1)共性經濟指標考核:將公司的年度重要經濟指標轉化為機關各部室量化考核的共性指標，在考核目標值未能實現的情況下，根據考核標準進行得分扣減，并將單項指標考核設定了80%-120%的漲幅控制。（2)部室專業管控指標考核:公司根據每個部室所履行的職責、管轄工作范圍的不同，結合各部室的實際情況，設立與部室相關聯的專業管控指標。各部室均按考核標準進行得分扣減。并將單項指標設定了80%-120%的漲幅控制。(3)工作計劃完成情況考核:機關各部室根據公司年度工作計劃和階段性重點工作，制定本部室的年度工作計劃，并分解到每個月，再分解到每個科室崗位，每月對照月度工作計劃的完成情況進行自查，自評考核得分，再通過機關績效考核小組進行復核。部室各成員根據部室月度計劃加以細化，依據自身所管控的工作范圍制定個人月度工作計劃。部室領導應嚴格審查部室各成員月度工作計劃的完整性。(4)綜合管理考核:對機關部室個人的職責履行、制度執行、計劃管理、內部管理、行為規范等進行綜合考核，對因職責履行不到位、工作失職、瀆職給集團公司造成損失、違反公司規章制度、遲到、早退現象等行為制訂了相應的扣分標準。(5)正項激勵考核:為引導部室認真履行工作職責，通過降本增效，開展多種經營等多種舉措，在部室工作考核過程中設立正項激勵標準，正項激勵的項目可包括對生產經營、工程建設、資本運營、項目發展等方面有重大貢獻、在生產工藝、設計開發、技術改造、節能減排、環境保護等方面有創造發明、革新或提出合理化建議，取得重大成果或顯著效益等等，各部室可對照 “正向激勵考核項目和標準”項目，每月提出正向考核加分申請，由正向激勵審核組對各部室申報的正向激勵進行檢查核實后，按規定確定出正向激勵得分，提交集團公司考核會評審，報集團公司審批后執行。(6)其他方面:集團公司除主要有以上五項考核以外，為了避免考核方式的單一，每月征求各子分公司對機關部室職責履行、專業指導、管理和服務情況等方面的考核及改進建議，并納入機關部室的考核，使得各分子公司的意見和建議能及時反饋到相關部室，并積極采取措施進行整改，有效地加強了部室的職責履行。公司成立由公司分管高管領導為組長的機關績效考評小組，制定了月度績效考核流程。每月各部室按照規定時間上報月度工作計劃、工作履行自查報告、月度績效考核表，由機關績效考評小組對各部室工作業績、履職情況、正向激勵等情況進行核查，形成復核意見提交考核會。在機關全體人員范圍內召開考評會，在會上通報各部室績效自評情況、正向激勵申報情況、各子分公司反饋意見、考評小組對履職復核意見。將考核結果匯總計分，報公司領導審核后，公布當月部室的績效考核得分結果，做到公開、公正、公平。機關各部室在實施績效考核過程中，通過自我核查、分子公司考評、績效考核小組核查，能及時發現自身的問題和不足，促進機關部室人員不斷地改進工作作風，提升工作業績和管理水平，從而實現企業與員工共同發展。
3公司對機關績效考核過程中需要避免出現的問題
(1)對機關各部室的共性經濟指標和專業管控指標的考核中，因設定的預算值與實際情況有所偏差，使得各部室之間考核得分誤差較大；(2)因各部室工作履職的難易程度不同，部室在制定月度工作計劃時，會“就輕避重”，將易完成的工作列示，較難完成的工作會先做，在確定能完成的情況下再列入月度工作計劃中，存在人為調整因素，不利于考核的公允性；(3)機關績效考評小組在對各部室職責履行考核的復核過程中存在難度，因各部室的工作各有特點，對各部室的工作內容和工作職責了解的程度有限，職責履行是否到位難以有準確的評判標準；(4)正向激勵中所列示的項目主要涉及榮譽、經濟效益等標準，對以榮譽、經濟效益等為主要工作的部室因工作中主要參與對外的活動較多，正向激勵加分較為普遍，而公司其他內部管理部門因涉及對外業務較少，所對口的上級部門如沒有開展爭先創優、評選先進等事項，就無法獲得正向激勵加分項，一定程度上打擊了部分人員的工作積極性。
4今后在工作中需修訂及完善的方面
(1)公司在對共性經濟指標和專業管控指標設立目標值時，需切合實際，目標值確定后，在實施過程中實際值連續兩至三個月與目標值偏離較大時，應及時查明原因，剔除不可控因素，進行修正。使之在實踐中更加科學規范、客觀公正、簡便易行、務實管用，真正成為檢驗和衡量各部室工作的尺度和標準，使先進者當之無愧、中間者自嘆不如、后進者口服心服，把機關干部的心思和注意力吸引到抓落實、辦實事、求實效、謀發展上來。(2)對各部室月度職責履行中，將難度較大、當月無法完成的工作項目，制作專項工作的計劃推進表，在月度工作考核過程中陳述工作完成情況，并與月度工作考核掛鉤。積極營造“抓績效考核、提執行效能、優經營環境、促企業增效”的良好氛圍。(3)對各部室職責履行的核查，需公司分管專業部室的高管領導給予正確的評價，評價內容包括：月度專業部室的工作計劃內容是否完整、工作中的不足、需要改進的項目、履行到位需要肯定的項目、需要推廣的項目。使每個機關干部的主觀努力和客觀條件在績效考核中得到充分有效地顯示，形成科學、合理、可操作性強的績效管理體系。(4)在正向激勵考核的管理中，積極探索修訂適應各部室的加分項目，既要有難度，又不失公平，還能調動員工拓展工作的主動性。使每個機關干部職工都要深深地認識到，“干多，就會有奔頭”、“干少，不會有希望”、“不干，絕沒有出路”，在集團公司上下形成考核出實績、考核出人才、考核出干部、考核出效益、考核出動力的良好導向。(5)暢通溝通渠道，提高機關干部對績效考核的認同感。良好的溝通能夠及時排除干擾，最大限度的提高績效。考核者應與被考核者保持不斷地溝通，包括定期的書面報告、討論會等正式溝通，及非正式的會議、閑聊等非正式的溝通。從績效指標、考核程序、評分標準、獎懲措施等各個方面進行交流，不斷對現有的績效考評體系進行修改和完善，找出績效考核體系中存在的不足，并加以改進。
綜上所述，機關的績效績效考核機制的建立是一個系統、長期的過程，是在日常管理中逐漸滲透的過程。還需要人力資源部門以及各部門管理者在工作中強化績效考評意識，豐富績效考評手段，細化績效考評指標，使機關績效考評工作不斷推向深入。
作者:張璇 單位:新疆青松建材化工（集團）股份有限公司
參考文獻:
縣級農電服務分公司績效考評小組全面負責本公司范圍的所有供電所的績效考核工作，其主要工作職責如下：
（1）每月末召開考核小組會議，綜合評定各個供電所的月度績效考評得分；
（2）對下面供電所提出的質疑進行調查回復；
（3）對在績效考核的過程中弄虛作假行為，給予相應處罰；
（4）向各供電所公開每月的績效考核情況。供電所所委會主要負責本所的績效考核工作，其主要工作職責為：
（1）每月初召開績效考評會議，綜合評定供電所副所長、安全員與三個班組上月績效考評得分；
（2）監督各班長對本班組員工進行績效考評；
（3）對各班組員工提出的疑問進行調查并回復；
（4）核實在績效考核的過程中弄虛作假行為，給予相應處罰；
（5）將班組和個人的上月考核情況及時公布并更新。
二．執規考評
執規考評是依據有關法律法規、企業相關管理制度和考評細則，對必須執行的規定或禁止發生的行為和結果實施的考評。該考評適合于所有員工，執規考評考核周期為一個月。執規考核包括行為扣分指標與行為否決指標，這其中，行為否決指標考核包括供電所、班組行為否決指標和個人行為否決指標，如果發生否決行為，供電所、班組或個人的月度績效考核成績直接為零。
三．綜合能力考評
綜合能力考評在月度考評中采用，涵蓋業績、態度、能力定性標準，從工作數量、工作質量、協作性、積極性四個方面進行5個等級定性評價，其中4級為滿分，低于4級的每級扣1分，被評為5級的可加1分，為避免綜合考評“被和諧”或“強制分布”的出現，筆者認為應規定當選擇“5”和“1”時考評者必須用關鍵事件闡明理由，說明為什么這個崗位或部門的這一項特別突出。
四．業績考評
所謂業績考評就是針對供電企業中供電所所有員工承擔的相應工作，運用科學的定量與定性考核方法，對他們行為的實際效果以及他們對企業所做貢獻或價值進行綜合考核與評價。由于供電企業的生產人員的崗位特點與職能不同，對他們的業績考核可以根據需要采用工作計劃考核法、量表計分考核法與工分法等三種不同方法。工作計劃考核法即根據月初或年初確定的工作任務，再對其在相應的考核周期內對工作任務的完成情況進行考評，這種方法的主要適用對象為供電所的管理層，如供電所所長、副所長以及安全員；量表計分考核法是根據確定的生產規程與質量標準對任務完成的質量、數量等指標進行綜合評價，這種方法主要適用于工作的相對常規化、模式化的工作崗位，比如供電所的服務班的工作人員；工時定額法就是預先建立了一套工作任務的定額標準與完成分值，每月的月底或下月初對班組成員的工作任務完成情況進行評價與統計，這種方法主要適用于工作任務不固定、任務分配相對靈活，可以分解與量化的工作崗位，在供電所適用于配電班人員及營業班人員。
1.供電所（所長）業績考評
供電所（所長）業績考評包括年度目標績效責任書考評和月度計劃完成考評。年度目標績效責任書根據本年度上級下達的各項指標及重點工作進行編寫。其內容包括分類業務指標、年度重點工作、執規指標。供電所（所長）月度工作計劃考評基準得分為100分，實行月計劃與總結的方法。每月由供電所所長認真填寫《供電所月度工作計劃考核表》，對工作進行月計劃與總結。上級考核負責人根據本月計劃完成的重點工作完成情況進行考評，并進行打分。
2.副所長、安全員業績考評
供電所副所長和安全員業績考評為月度計劃完成考評，實行月度計劃和總結制度。每月初由副所長和安全員根據自己崗位職責和上級工作要求，填寫本人本月《重點工作計劃表》，每月結束后，由供電所績效考核小組（所委會）根據本月重點工作計劃完成的情況進行考評，并進行打分。
3.服務班業績考評
對服務班而言，由他們的工作相對常規化、模式化，可以采用量表考核法的方式，其主要工作環節是確定班組的關鍵績效事件，根據現有的生產規程、管理規范等對班級與員工的工作行為進行細化描述，再編寫出工作標準進行考核參照。
4.考評成績
依據考評內容，供電所績效管理將工作及目標分為執規考評和履職考評兩部分，其中履職考評又包括重點工作考評（業績考評）和綜合能力考評兩類。為監控和促成績效目標實現，對目標實施結果控制和過程控制，以年度績效責任書為結果控制載體，以月度績效卡為過程控制載體。年度績效責任書和月度績效卡基準分均為100分，依據考評細則扣分。
（1）.供電所（所長）考評成績
縣級農電服務分公司績效管理組對供電所上報的月度績效卡內容進行補充、完善，并反饋給供電所。并依據績效考核細則，每月對供電所實施考評。考評結果在月度績效會議上。供電所（所長）考評成績計算如下：供電所的年度績效考評得分為績效責任書考評得分和月度考評得分加權值之和。考慮到供電所以指標完成情況的結果控制為主，輔助以月度重點工作完成情況的過程控制，因此供電所年度責任書考評得分在供電所年度績效考評中應占較大比例，一般以7:3的比例進行計算。供電所年度績效考評得分=供電所年度責任書考評得分×70%+供電所月度績效得分平均值×30%。供電所年度績效責任書得分=100±分類業務指標考評±年度重點工作考評－執規考評扣分。供電所的月度績效考評得分=100±履職考評（月度工作計劃完成情況考評±綜合能力考評）－執規考評扣分。
（2）.副所長和安全員考評成績
供電所所委會每月對副所長、安全員上報的月度績效卡內容進行補充、完善和進行反饋，并依據供電所績效考核細則，每月對副所長、安全員實施考評，考評結果在月度績效會議。副所長、安全員月度績效考評得分=100±履職考評（月度工作計劃考評±綜合能力考評）－執規考評扣分。
（3）.班組（班長）考評成績
供電所所委會每月對各班組上報的月度績效卡內容進行補充、完善和進行反饋，并依據供電所績效考核細則，每月對各班組實施考評，考評結果在月度績效會議。服務班月度績效考評得分=100±履職考評（月度業績考評±綜合能力考評）－執規考評扣分。配電班（營業班）月度績效考評得分=100±履職考評（班組實得工分／同類班組實得工分均值×100±綜合能力考評）－執規考評扣分。（4）.班員考評成績班長對班員的考評每月在所委會完成對班組的考核后進行，考評結果報供電所所委會審定備案。服務班班員月度績效考評得分=100±履職考評（月度業績考評±綜合能力考評）－執規考評扣分。配電班和營業班班員月度績效考評得分=100±履職考評（個人實得工分／同類員工實得工分均值×100±綜合能力考評）－執規考評扣分。
5.績效考核結果的應用
績效考評結果能否作為企業決策的依據，企業是否能有效地運用這些考核結果，是績效管理能不能深入持續開展并取得實效的關鍵。企業根據績效考評結果，將其應用于員工的薪酬分配、崗位調整以及培訓與改進等各個方面。
（1）.績效考評結果信度和效度的確定
良好的績效考評結果能很好地反映績效考評結果的可靠性與正確性，這就是所謂的績效考評的信度與效度。在運用績效考評結果時，要做到科學、合理，首先要進行對考評結果的信度與效度進行評定，根據評定結果進行分類操作。信度是指在績效管理過程中對收集到的工作結果、工作行為、員工能力以及工作態度等工作任務信息是否準確，還包括信息的穩定性與一致性，信息考慮的是不同的考評者對同一個人的考評的一致性。效度是績效管理結果反映的員工實際工作情況的程度。績效管理的信效度是保證績效考評結果是否能科學應用的必要條件。
（2）.績效獎酬的分配
供電所年度績效考核結果與年度業績考核兌現獎掛鉤，月度績效考核結果與月度獎金掛鉤。年度、月度考核兌現標準基數按照寧夏電力公司相關規定執行。由于供電所各崗位重要程度和責任大小不一，為了充分體現獎酬分配的公平、公正和合理，體現了“按崗分配”的理念，可根據崗位重要程度確定供電所各崗位獎金分配系數，。同時由于供電所地理位置、工作生活環境、人均工作量等不同，導致各供電所之間工作艱苦程度和工作任務量等不同，為了消除這些因素對獎酬分配不公平的影響，可根據不同供電所的自然條件、人均工作量等因素，確定供電所的單位系數。同時要考慮到供電所單位系數應遵循的原則即增減平衡的原則，也就是說農電服務公司范圍內農電員工獎金總額不變。供電所考核兌現計獎公式如下：考核分系數=考核分/100
（一）供電所兌現
1、獎金基數：A0＝X÷Y其中：X－獎金總額，即各分公司對所轄供電所計劃獎金總額；Y＝∑（供電所獎金系數和×供電所考核分系數×供電所單位系數）；
2、供電所兌現金額：A＝A0×A1×A2×A3其中：A0－獎金標準基數；A1－供電所考核分系數；A2－供電所全員獎金系數之和；A3－供電所單位系數。
3、所長兌現金額：B＝A0×A1×A3×B1其中：A0－獎金標準基數；A1－供電所考核分系數；A3－供電所單位系數；B1－所長獎金系數。
（二）副所長、安全員、班長兌現
1、獎金基數：B0＝（A-B）÷F1其中：A－供電所兌現金額；B－所長兌現金額；F1＝副所長獎金系數×副所長考核分系數+安全員獎金系數×安全員考核分系數+∑（班組考核分系數×班組員工獎金系數和）。
2、副所長（安全員、班長）兌現金額：C＝B0×B1×B2其中：B1－副所長（安全員、班長）獎金系數；B2－副所長（安全員、班長）考核分系數，班組考核分系數等于班長考核分系數。副所長、安全員、班組的年度績效考評得分等于月度考評得分平均值。
（三）班員兌現
1、獎金基數：C0＝（B0×C×B2）÷F2C－∑班員獎金系數；F2－∑（班員獎金系數×班員考核分系數）。
2、班組成員兌現金額：E＝C0×C1×C2其中：C1－班員獎金系數；C2－班員考核分系數。班組成員年度績效考評得分等于月度考評得分平均值。
6.績效輔導與溝通
績效輔導與溝通是直屬上級與下級在考核過程中，對工作計劃執行情況進行連續的交流與溝通，以及上級在必要時對下級完成任務工作過程中進行適時輔導。績效輔導與溝通是績效管理過程中的重要環節。比如，分公司領導要與供電所所長、副所長以及安全員進行溝通；班組長要及時與班組員工進行溝通，充分了解他們的工作進展情況，重點要關注那些工作業績不太好的員工，通過溝通，找出原因，有針對性地進行指導與幫助，及時糾正偏差。在績效周期結束后，管理層應該采取正式面談的形式與下屬進行溝通，以幫助員工努力提高綜合素質，實現個人績效目標。
7.績效考評申訴
當被考核的供電所、班組、員工對考核結果有異議時，可逐級向上級農電績效管理組提出申訴，申訴流程為：
（1）提交申訴表。在績效考評結果后2個工作日內，由對考評結果有異議的組織或員工填寫績效申訴表，提交上一級農電績效管理小組。
（2）申訴內容調查核實。績效管理組在收到申訴表后的3個工作日內開展調查、核實，形成申訴調查報告。相關人員須配合調查，凡參與調查的人員須據實提供情況，并對調查事項保密。
論文摘 要：本文闡述了高職院校教職工崗位績效考核的意義、績效考核指標體系構建的原則和目標，并在結合淄博職業學院的實際，構建了一套科學合理切實可行的教職工崗位績效考核指標體系，旨在于對高職院校教職工崗位績效考核提供參考借鑒。
一、高職院校教職工崗位績效考核的意義
1、高職院校教職工崗位績效考核的含義
高職院校教職工崗位績效考核是指根據教職工的職業特點，按照規定的程序，依據一定的工作目標和績效標準，采用科學的方法，對教職工的崗位職責和工作目標的完成工作情況進行評定，為學校的人力資源管理提供決策的依據，從而促進學校和教職工個體的共同發展。
2、高職院校教職工崗位績效考核的作用
（1）是深化高職院校人事制度改革的客觀要求。崗位設置管理是改革的關鍵，因為人員的聘用要以崗位需要為前提；合同管理則要以崗位職責為依據；績效考核要以完成崗位職責任務為標準；工資待遇要根據崗位等級而確定。因此，高職院校必須加強崗位設置管理和實施崗位績效考核制度，以確保高職院校收入分配制度改革順利實施。
（2）是高職院校教職工人事管理決策的主要依據。教職工崗位績效考核最主要的作用就是為學校人力資源管理工作提供決策依據，主要表現在：一是制定教職工隊伍中長期發展規劃的依據；二是制定教職工培訓計劃的依據；三是校內分配的依據；四是對教職工進行激勵的手段。
（3）是促進高職院校教職工全面發展的重要手段。首先，要通過績效考核對教職工的工作現狀進行系統分析，找出教職工工作績效與學校整體目標的差異，使教職工明確自身的優勢和不足，為此教職工可以制定個人職業生涯發展規劃，以適應學校發展的要求；其次，績效考核通過科學的考核指標和考核標準，提高考核的效度和信度，可以調動教職工的積極性，提高教育教學能力，促進教職工全面發展。
（4）是保證高職院校人才培養質量的有效方式。教職工綜合素質和整體水平的提高，是保證高職教育質量的前提。通過績效考核的導向、反饋功能，可以強化高職院校管理工作中的質量導向，引導教職工把工作重點轉移到提高教學、科研和社會服務工作質量上來，從而保證高職院校人才培養的整體質量。
二、高職院校教職工崗位績效考核指標體系的構建
1、績效考核指標體系構建的原則
（1）針對性原則。構建崗位績效考核指標體系時，一是要針對崗位績效考核的目的、對象、側重點進行設計；二是要充分體現考核對象的性質和特點。
（2）科學性原則。構建崗位績效考核指標體系時，一是要在科學的理論指導下，采用科學的調查分析方法，使崗位考核指標體系能夠在基本概念和邏輯結構上嚴謹、合理，抓住考核對象的實質。
(3)明確性原則。崗位績效考核指標體系和各項指標的內涵要明確具體，即對工作數量和質量的要求、責任的輕重、業績的高低做出明確的界定和具體的要求；二是崗位績效考核指標的外延也要清晰，避免界定模糊雜亂。
(4)系統性原則。對考核對象必須用若干指標進行衡量，這些指標是互相聯系和互相制約的。有的指標之間有橫向聯系，反映不同側面的相互制約關系;有的指標之間有縱向關系，反映不同層次之間的包含關系。同時，同層次指標之間應盡可能的界限分明，體現出很強的系統性。
2、教職工崗位績效考核指標體系構建的目標
針對淄博職業學院的實際情況，本文對教職工崗位績效考核體系進行構建，旨在明確教職工崗位績效考核體系的設計原則和思路，進一步完善評價機制，規范學院的教職工崗位績效考核工作，強化教職工的責任感和質量意識，幫助教職工改進工作，提高自身能力和素質，并為學院制定晉升職稱職務、獎懲政策及培訓計劃提供依據。
3、教職工崗位績效考核指標體系的構建
在不斷總結淄博職業學院多年來實施崗位績效考核工作經驗的基礎上，構建了一套適合學院教職工崗位績效考核指標體系。
（1）一級考核指標內容及其權重
主要包括思想道德、工作態度、工作能力、目標計劃、質量控制、工作績效、創新貢獻七個方面，其權重分別為6%、6%、6%、6%、6%、65%和5%。
（2）二級考核指標內容及其權重和主要觀測點及賦分標準（每項達不到賦分標準要減相應分值，在此暫不逐一列舉）
①思想道德：主要考核政治思想、職業道德、廉潔自律和愛生護校四個指標，其權重分別為2%、2%、1%和1%。
政治思想考核的賦分標準為：政治立場堅定，服務意識強，積極參加部門和學院組織的政治學習和思想教育活動。
職業道德考核的賦分標準為：遵守職業道德規范，為人師表、愛崗敬業、教書育人、管理育人、服務育人。
廉潔自律考核的賦分標準為：堅持原則、嚴于律己、秉公辦事、清正廉潔。
愛生護校考核的賦分標準為：熱愛學生，維護學院利益。
②工作態度：主要考核出勤情況、服從安排、團隊協作、紀律性四個指標，其權重分別為2%、2%、1%和1%。
出勤情況考核的賦分標準為：遵守考勤制度，按要求參加各種會議和活動。
服從安排考核的賦分標準為：服從工作安排，認真完成各項任務。
團隊協作考核的賦分標準為：團隊意識強，按時完成自己承擔的任務，并積極主動配合協助他人完成團隊工作。
紀律性考核的賦分標準為：遵守各項制度規定，工作時間無閑談、上網閑聊、玩游戲、看電影、炒股等不良行為。
③工作能力：主要考核專業知識、專業技能和通用能力三個指標，其權重分別為2%、2%和2%。
專業知識考核的賦分標準為：具有本崗位所需要的專業理論和實踐知識，并不斷提升。
專業技能考核的賦分標準為：具有本崗位所需要的專業技能，且不斷提升崗位專業技能水平。
通用能力考核的賦分標準為：會用電腦辦公，會用ppt匯報，會用smart原則凝練目標，會用wbs分解任務，會設計項目方案，會用oppm一頁紙進行項目管理，會用pdca提升工作，會用知識管理分析解決問題等。
④目標計劃：主要考核工作目標、工作計劃兩個指標，其權重分別為3%和3%。
工作目標考核的賦分標準為：年初按照部門目標，結合自己的崗位凝練個人的工作目標，目標明確，對本部門目標有較好支撐。
工作計劃考核的賦分標準為：依據工作目標制定了個人的年度工作計劃，任務明確，任務起點終點明確，任務按周或按月進行了分解。
⑤質量控制：主要考核職責履行、循環提升和知識管理三個指標，其權重分別為2%、2%和2%。
職責履行考核的賦分標準為：認真履行崗位職責，嚴格執行節約校園、平安校園、網絡管理、全時段管理等規定。
循環提升考核的賦分標準為：主要或重要工作按照pdca的四個工作過程、八個步驟開展工作。
知識管理考核的賦分標準為：崗位職責范圍內數據齊全、準確，及時對數據信息進行統計分析，并能按照數據、信息、知識和智慧逐級提升的方法用于改進工作。
⑥工作績效：主要考核工作數量、工作質量、效率效益、高水平成果、滿意度五個指標，其權重分別為30%、20%、5%、5%和5%。
工作數量考核的賦分標準為：完成崗位職責內的各項工作，積極承擔部門或學院安排的各項任務。科研工作量須達到學院《科研工作量管理辦法》規定的相應分數。
工作質量考核的賦分標準為：格按照學院或部門規定的工作程序、工作質量標準及相關要求開展工作。
效率效益考核的賦分標準為：執行力強，工作計劃執行好，按時執行率100%，按時完成率100%，目標實現率100%。工作計劃如有調整，須理由充分、及時。
高水平成果考核的賦分標準為：積極爭取高水平成果，為部門學院積極奉獻。
注：高水平成果由各部門確定，也可參照部門績效考核指標體系。凡有經濟指標的部門也可將高效益項目作為高水平成果。
計算方法：個人得分=（個人高水平成果累計分÷本部門人員最高分）×5。
滿意度考核的賦分標準為：主動開展個人反饋，不斷提升服務質量，周邊績效好，滿意度90%以上。滿意度測試，同行滿意度、上級滿意度、下級或服務對象滿意度，每有1項每低1個百分點減0.1分。
⑦創新貢獻：主要考核創新和貢獻兩個指標，其權重分別為3%、2%。
創新考核的賦分標準為：立足本職崗位，工作有創新性，促進了工作改進提升。
貢獻考核的賦分標準為：對本部門的發展有特殊貢獻，促進了本部門的發展。
三、教職工崗位績效考核體系的應用
1、組織考核
根據高職教育教學規律，結合學院實際，教職工崗位績效考核每年進行一次。要求各系院、處室年終制定考核實施方案，成立崗位績效考核小組，按照考核辦法和崗位考核指標體系組織對本部門所有人員進行考核。
2、考核結果確定
各系院、處室按崗位績效考核成績排名，并將考核結果分為a（優秀）、b（良好）、c（合格）、d（不合格）四個等級，其中a等占25%、b等占50%、c、d兩等占25%，d等按條件直接確定。各系院、處室按照年度崗位績效考核名次和d等條件確定各成員等級。
3、考核結果使用
（1）崗位績效考核結果使用
崗位績效考核結果作為年度崗位績效獎勵的依據，也可作為崗位聘任、職務晉升、評先樹優、事業單位人員考核的依據。
（2）崗位績效獎懲
各系院、處室可將考核結果作為部門年度考核獎勵分配的依據，d等原則上不發放崗位績效獎勵，a、b、c各等級的獎勵金額由各部門自行確定。
參考文獻：
[1]王彥春.高職院校教師績效評價體系研究[j].山西經濟管理干部學院學報，2010，第18卷，（2）.
關鍵詞：煙草行業 績效考核 問題 對策研究
1.基層單位績效考核的意義
績效考核通常也稱為業績考評，是針對企業中每個職工所承擔的工作，應用各種科學的定性定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考評。績效考核作為一種有效的企業管理手段，在企業管理中發揮著非常重要的作用，是企業人力資源管理的核心。績效考核是企業管理的“重頭戲”，但它同時也是一柄“雙刃劍”，用得好能最大限度地激發員工的熱情，挖掘員工的潛力；反之，則會挫傷員工，給企業發展帶來消極影響。
2.基層單位績效考核現狀
煙草行業作為大型國有企業，自十四大提出建立市場經濟體制后，經過一系列的整改，逐步擺脫了計劃經濟體制的制約，推行現代企業制度。在管理方式上，引進了在西方企業管理中被奉為“圣經”的績效管理，但由于計劃經濟體制殘留下的一些管理問題，國有企業績效管理大都流于形式，沒有能充分打破績效考核“平均主義” 的桎梏，從而導致最終是為了薪酬的分配而進行績效管理。在實施績效考核時，出現不同問題在所難免，重要的是要在過程中思考,找到問題的所在,并對問題進行合理的分析,然后找到有針對性的措施方法來處理這些問題。只有清楚地分析問題的根源，根據企業的實際情況有針對性地、及時準確地采用適當的方法把績效考核做實做好，才能充分發揮績效考核在提升企業核心競爭力中的巨大作用，更有效的促進企業戰略目標的達成，促進企業不斷健康持續發展。
3.基層單位績效考核中存在問題
一是重視不夠, 對績效考核的認識不到位。
雖然建立了績效《績效考核方案》，設立了績效考核委員會，成立了績效考核小組，但在思想上不夠重視，部分管理者缺乏角色意識。認為績效考核涉及扣分，最終需要和薪酬掛扣，太認真會影響被考核人的切身利益，是件得罪人的事。集中評審環節，分管領導及相關職能管理部門負責人由于各種原因，出現不能按制度要求進行集中評審現象；在績效考核開展環節，考核組成員出現不能按時參加、積極參與的現象。
二是宣傳不力,績效考核面臨認識誤區。
對績效考核工作宣傳、指導力度不夠，導致部分員工對績效考核工作認識不到位，產生一些負面的認識誤區。部分干部員工認為，績效考核是一項單獨的工作，一項附加的工作，屬于沒事找事，只是走走過場，與業務工作并無多大聯系，僅僅是一個兌現薪酬的依據，應付過去就好，因此對該項工作產生了抵觸和排斥情緒，認為比較難以完成的業務工作不在工作計劃中體現，考核指標不夠細化和量化，考核人員就難以查出問題，能打打插邊球最好。
三是更新不足,督查考評員知識有待完善。
煙草行業基層單位涉及的考核內容比較廣泛，主要有烤煙生產收購、卷煙電訪營銷和基礎管理三個方面，這三方面的工作每年都有各自不同要求和考核標準。往往因為綜合督查考評員掌握的知識不夠全面，知識結構沒有按時更新，不能全面的查找各部門存在的問題和不足。
四是運行不暢，部門對員工的考核不夠嚴謹。
部分部門對員工的考核不夠嚴謹，未制定考核辦法或考核辦法制定不科學、不合理，可操作性不強就實施考核，導致考核結果不公平，不能充分調動員工的積極性，甚至會挫傷員工積極性，給企業發展帶來消極影響。
五是申訴不正常，缺乏正確的引導。
考評申訴工作執行并不好：不是投訴很多，申訴不好處理，而是幾乎沒有申訴，這不正常，是不健康的考評狀態。申訴不是沒事找事，沒有申訴硬要員工去申訴。據調查，實際情況是，沒有投訴不等于員工沒有意見，而是不敢投訴，怕得罪人，怕被領導穿小鞋。大家雖然沒有公開的申訴，但私下牢騷怪話并不少。
4.積極探尋基層單位績效考核的有效途徑
一是加強重視，充分發揮人的主觀能動性。
首先進一步完善績效《績效考核方案》，通過培訓學習，思想上加大重視，充分發揮人的主觀能動性；其次是結合實際工作，制定科學、合理的工作目標，對工作目標盡量做到量化、細化，然后按照既定的工作目標逐項落實。在績效考核前，務必按制度要求進行工作計劃集中評審；在績效考核過程中，務必做到分管領導、相關部門負責人積極參與。
二是加大宣傳，正確認識績效考核工作。
通過宣傳指導，糾正績效考核獨立存在的錯誤思想，正確認識績效考核工作，在單位范圍內樹立“以能力論才干、憑業績比高低”的業績觀。績效考核是企業管理中不可缺少的一項核心工作，它并不是可以獨立存在的，它需要充分結合生產經營目標任務，以其他的相關工作作為基礎，考核只是最終的一個環節。堅決克服為了考核而考核、敷衍考核，全年一個等次的現象。
三是加強學習，建立一支專業化的綜合督查考評組。
加強學習，提高綜合督查員的綜合素質。另外，建立一支專業化綜合督察考評組，由單位分管領導和烤煙生產收購、卷煙電訪營銷和基礎管理三個方面的專家組成，他們是最了解各部門工作要求和考核標準的，工作計劃有沒有漏項、實施過程是否符合要求、痕跡記錄是否完整，都可以通過他們的驗證，得到公平、公正、準確的結果。
四是健全制度，建立有效的部門考核方案。
建立有效的部門考核方案，設立合理的績效目標、明確的績效標準。各部門指定專人對員工進行績效輔導，做好客觀的績效記錄，定期督查員工績效改進情況，促進員工技能發展。只有在以上這些工作的基礎上，不斷的驗證績效考核方案的科學性、合理性，可操作性，讓員工看到客觀公正的考核結果，才能讓員工接受，才能充分調動員工的積極性，也才更有實際意義。
五是鼓勵申訴，給員工提供一個正常的反饋渠道。
員工績效申訴有一定難度，難點在于員工在投訴頂頭上司時有顧慮。但這個問題必須解決，只有解決好這個問題，才可能樹立績效考評的公信力。因此，在建立績效管理體系之初，企業就要高度正視員工考評申訴問題，正確引導，重在開個好頭。分管領導教育中層干部要有顆平常心，鼓勵員工維護自己的權益，打消顧慮。要讓中層干部理解：員工申訴是他們的權力，就算出現什么差錯也在所難免，糾正就好，如果沒有錯，通過申訴澄清不是更好？有則改之，無則加勉；人的天性是“不平則鳴”，不給員工正常渠道，他會通過非正式渠道“鳴”，負面作用反而很大。
參考文獻：
以下提供一些提剛供參考:
一、正確認識年度績效考核；
1、什么是年度績效考核?
2、年度績效考核與平時績效考核的過程有何區別？
3、年度績效考核常見的問題及失敗的原因
二、掌握年度績效考核操作的方法和工具；
1、年度量化KPI考核方略
2、年度非量化/工作計劃考核方略
3、年度素質考核方略
三、掌握獎金分配的方法和技巧；
1、年終獎金分配總額設計
2、不同類型員工年終獎金發放系數及比例設計
3、年終獎金的發放策略及年終獎金評價體系的建立
4、獎金分配及發放沖突及異議管理
四、提升績效面談的技巧；
1、績效結果反饋技巧訓練
2、業績改善技巧訓練
3、績效計劃溝通技巧訓練
4、年度面談特殊問題處理
五、正確理解人力資源規劃
1、確定HR使命、愿景及戰略目標
2、何為HR年度規劃
3、HR年度規劃的依據
4、HR規劃中的角色分工
5、HR開發規劃的主要內容
六、掌握人力資源規劃的技巧
1、人力資源需求預測程序
2、人力資源供給預測程序
3、編制規劃手法
4、人力資源規劃在公司的運用操作模擬
七、正確理解關鍵崗位管理
（一）：關鍵崗位素質模型構建
1、關鍵崗位素質模型構建方法介紹
2、基于BEI的能力素質模型構建動作
（二）：關鍵崗位人才選拔
1、關鍵崗位人才測評工具選擇
2、關鍵崗位結構化面試技巧
3、關鍵崗位錄用決策技巧
（三）：關鍵崗位績效考核
1、關鍵崗位考核指標設計
2、關鍵崗位激勵性考核機制設計
（四）：關鍵崗位薪酬管理
1、關鍵崗位薪資結構設計
2、關鍵崗位薪資調整管理
（五）：關鍵崗位人才激勵
1、員工激勵認知
2、非物質性激勵手段運用
（六）：關鍵崗位人才發展
1、關鍵崗位人才發展通道設計
關鍵詞：電力企業，運行員工，績效考核
Abstact:The paper combines enterprise management theory with China's power enterprises substation operation work, using responsibilities as the basis, proposed the electric power enterprise performance evaluation model of substation operating staff. therefore,solve the quantitative evaluation of substation operating staff of electric power enterprise.
Key words: electric power enterprise, operating staff, performance evaluation
中圖分類號：TM732 文獻標識碼：A文章編號：
1引言
如何解決供電企業員工，尤其是一線員工“干多干少一個樣，干與不干一個樣”的大鍋飯思想，如何使員工積極投入到生產當中，使員工愿意干臟活、累活，同時又使員工勞有所得，實現優勞優酬？鑒于變電運行專業的特殊性，變電運行設備越來越多，而變電運行人員相對穩定，這就要求變電運行部門內部必須進行績效考核，提高人力資源管理水平，使能者上，庸者下的流動機制，真正帶動廣大一線員工的積極性，提高工作效率，進而提升供電公司整體市場競爭力〔1〕。
本文以XX供電公司為例，通過對變電運行員工工作進行系統分析，明確崗位職責，在此基礎上進行績效考核，從根本上解決績效考核的關鍵性問題，實現績效考核的公平、公正，更好地激發員工的工作積極性，提高員工整體績效水平。
2生產崗位績效考核方法介紹
2.1工作計劃考核法
工作計劃考核法，也稱為目標管理法，是一種程序和過程，它是組織中的上級和下級一起商定組織的共同目標，并由此決定上下級的責任和分目標，然后把這些目標作為經營、評估、獎勵每個單位和個人貢獻的標準。工作計劃考核法，針對工作計劃的執行情況進行評價，而不設置具體的指標。
2.2量表計分法
“量表計分法”就是根據各種客觀標準確定不同形式的評價尺度進行評價的一種方法，主要通過將員工實際的工作行為表現與設定的行為標準相比較、將難以量化的工作結果與設定的完成標準相比較來評價員工績效〔2〕。具體可按組織崗位設置情況，根據部門專業特點，以崗位核心業務為重點，根據各項相關管理標準、規范、規程等對部門工作進行細化。
量表計分法舉例
某公司對“工作協作性”分級，將其分為五個等級，每個等級的績效標準和得分區間見表2-1
2.3工分法
工分法（也稱為“工分制”的評價方法）是指預先建立工作任務定額標準與完成分值，每月底或下月初對班組（個人）的完成工作進行統計與評價，側重于根據班員的工作數量、工作質量對班員績效進行評價，將工作數量、工作質量結合起來確定班員績效水平〔3〕。
工分法舉例
假設某工區員工月度平均獎金為3000元，按標準工作時間（20.8×7小時）和70%的日均工作負荷率計算，每小時獎金定額為：
小時獎金定額＝3000／(20.8×7×70%)＝29.5元
也就是說，員工完成102個小時的標準勞動，可得到全額獎金。
3變電運行一線人員崗位設置
變電站人員組織結構見圖3-1
變電站的運行管理是一項圍繞安全生產，協調安全與生產，保障可靠供電的基礎工作，是長期實踐經驗和科學管理的總結。集控站的特點是：人員少，管轄變電站多，大量的倒閘操作、設備巡視以及繁雜的日常維護工作。集控站的組織結構圖如圖3-1所示。
3.1操作隊的崗位設置
操作隊設隊長、技術員（兼職）、安全員、值班長、正值班員、副值班員等崗位，四值運行，每值人員至少6人，每值至少3名正值班員。每個操作隊管轄變電站不應超過15座，其中220kV站不宜超過4座。。
3.2監控班的崗位設置
5績效考核的實施〔7〕
5.1績效組織
根據工作需要，變電運行部門內部成立績效考核小組(以下簡稱“考核小組")。
組長：部門主任
成員：各班組長
考核小組全面負責本部門績效考核工作。其主要職責如下：
(1)每月末或下月初召開小組會議，綜合評定各班組得分。
(2)對員工提出的疑問進行調查答復。
(3)調查績效考核中的弄虛作假行為，并給予嚴厲處罰。
(4)將個人、班組的績效考核情況全面公開并及時更新。
5.2行為規范考核
行為規范考核是指對生產班組與員工必須遵守的勞動紀律、規章制度、精神文明等行為規范指標的考核，適合于所有員工。行為規范考核考核周期為月度。
行為考核指標包括行為否決指標與行為扣分指標。行為否決指標考核包括班組行為否決考核和個人行為否決考核，一旦發生否決行為，個人或班組的月度績效成績直接歸零。
5.3能力態度考核
能力態度考核是指對員工在履職過程中體現的專業技能、業務能力等能力，及服務意識、安全意識等態度與敬業精神方面的綜合評價。員工能力態度考核適合于所有員工，考核周期為半年考核、年度綜合計算。生產人員能力態度考評要素包括專業技能、安全意識、協作意識、工作態度與思想品德。生產人員能力態度考評要素舉例，見表5-1。
5.4業績考核
業績考核是針對企業中每個職工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價。根據運行人員的崗位性質和特點以及職能不同，對業績的考核分為工作計劃考核法、工作標準考核(量表計分法)和生產任務考核(“工分”考核法)三種方式，前面章節已作介紹，這里不再贅述。
5.5績效成績應用
5.5.1績效獎酬的分配
(1)班組及班組成員月度績效獎酬的確定
班組月度績效獎酬=部門員工月度績效獎酬總額×班組崗位獎勵系數之和×班組月度績效系數／∑(班組崗位獎勵系數之和×班組月度績效系數) 公式(5-1)
操作隊和監控班成員崗位獎勵系數見表5-2
表5-2班組成員崗位績效獎勵系數
(2)班組長與班員月度績效獎酬的確定
班組長與班員月度績效獎酬的確定同班組獎酬的確定。
5.5.2崗位和崗位薪級調整
根據績效評價結果，結合能力態度綜合測評，發掘出績效突出、素質好、有創新能力的優秀員工，通過崗位輪換、特殊培訓等方式，從素質和能力上進行全面培養，在崗位晉升時，優先予以任用。年度績效評價結果與崗位薪級調整掛鉤，依據公司和各單位的薪酬管理制度執行。
5.5.3培訓與開發
通過對績效評價結果的對比、分析，一方面找出員工素質與崗位要求的差距，有針對性地制定、調整培訓計劃，使員工通過參加脫產培訓、現場培訓和自學，提高員工技能，崗位成才。另一方面根據績效考核結果，發掘績效優秀、素質良好、有創新能力的優秀管理干部和員工，通過崗位輪換、特殊培訓等方式，從素質和能力上進行全面培養，在公司調整補充人員時，優先予以提拔重用。
5.5.4評優評先
實行績效與薪酬分配相掛鉤，雖然對提升員工的績效水平有較好的激勵作用，但是不可否認其本身也存在一些局限性，同時因組織因素、環境因素和個人因素等造成的固定工資增長和激勵性獎金具體操作的難度和復雜性，有可能損害績效獎勵的激勵作用〔8〕。
在實際操作中為有效避免上述因素，在更大范圍內考慮獎勵和激勵的方式。實現以工資增長和績效工資為主要獎勵和激勵手段，配合其他獎勵方式，并給獎勵配備一個連續的政策框架，充分發揮其他獎勵的潛在作用，可以較好地彌補績效工資的制約作用，為此公司以績效評價結果為依據，實行各種評優、評先如企業最佳奉獻獎、年度優秀個人、年度優秀團隊等。
6結束語
績效考核理論在我國發展時間不是很長，很多地方需要進一步完善，現代企業人力資源管理應該朝著規范化方向發展。績效考核是人力資源管理的一個核心內容，我國電力企業已經認識到績效考核的重要性，并且在績效考核的工作上投入了較大的精力。實施績效考核時，出現問題也是在所難免的，能夠清楚地知道問題的根源所在，并有針對性地、及時準確地運用多種技術手段和方法來消除績效考核設計、運作中的問題，有效地激發員工的參與意識，從而充分發揮績效考核在激勵員工、培育企業文化、提升企業核心競爭力方面的巨大作用。本論文只是在這方面進行一些初步的探索，希望以此為起點，在以后的學習和工作中與各位專家和學者繼續探討和研究。
參考文獻
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【關鍵詞】輔導員；績效考評；績效考評體系
高校輔導員是連接大學生和學校的橋梁，是最貼近大學生的教師群體， 是高校教師隊伍中的一支重要力量，是大學生思想政治教育和日常事務管理的主力軍，因此輔導員隊伍的整體素質直接影響著大學生的思想政治素質和專業學習、大學生活以及大學生正確的世界觀、人生觀、價值觀的形成，輔導員個人能力和業務水平也對大學生群體有重要且直接的影響。由于大學輔導員對于大學生的特殊作用和重要意義，因此現在高校都非常重視輔導員隊伍的選拔和建設。
1 高校輔導員績效考評現狀
輔導員工作存在著工作對象特殊、工作內容復雜、工作時間無界性和工作價值無限性等特點，并且大學輔導員績效考核不同于傳統人事考核，它是一個多方位、多層次、多角度的系統工程，現階段許多高校在輔導員的績效管理和考核中仍存在著考核方法過于簡單、考核過于定性化、考核指標不合理、缺乏績效管理過程、重考核輕反饋等問題。許多高校從上至下對輔導員績效管理缺乏科學認識，沒有形成統一全面的績效觀，更沒有構建科學完善的績效管理制度和體系，沒有形成規定或文件性的制度，難以系統開展大學輔導員的績效管理。
輔導員的績效管理是輔導員隊伍管理中的核心環節，輔導員績效管理的效果直接關系到輔導員素質和業務水平的提高以及整個輔導員隊伍的可持續成長，但輔導員的績效管理特別是考核又是高校教師管理中的一個難點，因此很多高校在輔導員的績效管理與考評中仍然存在大量問題。
2 高校輔導員績效考評體系存在的問題
2.1 績效考核體系不健全
績效考核是績效管理過程中最重要，也是最受關注的環節，績效考核體系是否科學健全決定了其績效管理水平和成效。目前，部分高校存在著輔導員績效考核體系不夠健全的現象，績效考核體系的不健全體現在很多方面：缺乏考核制度體系，考核隨意性大，考核過程不規范，考核結果公正性不夠；考核方法不科學，沒有根據組織實際情況選取合適的考核方法，導致績效考核適得其反；考核指標體系不合理，考核指標的選取不科學；考核過于定性化，如寫評語、等級評定式的方法，不夠客觀。健全的績效考核體系是績效管理制度的靈魂，缺乏之將嚴重影響績效管理的實施效果。
2.2 考評體系缺乏有效管理
目前多數大學在績效管理的概念上還不夠清晰，不少高校直接將績效管理等同于績效考核，而忽略了績效管理過程的其他環節。績效管理是組織內部一個完整的循環系統，其本身就是組織日常管理的一部分，作為一個管理過程，它包括績效計劃、績效輔導、績效考評、績效反饋和結果應用等五個壞節，績效管理的目的是績效提升，實現組織戰略。部分高校只進行單純的績效考核，忽略績效管理的其他環節，使績效考核陷入孤立的位置，沒有其他環節作支撐，考核難以達到既定目標，更難以實現績效提升。
2.3 缺乏科學管理理念
高校由于缺乏對科學績效管理理念的宣傳和教育，使輔導員普遍難以形成科學的績效觀，部分輔導員對績效考核與績效管理有抵觸情緒，對其過程和結果持質疑態度，認為考核會破壞同事之間或上下級之間的和諧關系，更不愿直面自身工作的不足，這些因素都直接影響了大學輔導員績效考評工作的順利進行和收到應有的成效。
3 優化高校輔導員績效考評體系的對策
3.1 梳理和提煉輔導員績效考核指標
對輔導員崗位進行工作分析，結合實際情況，運用工作分析工具和方法對輔導員崗位進行工作分析；根據大學輔導員崗位說明書，梳理和提煉輔導員績效考核指標，建立大學輔導員績效考核指標庫；確定輔導員績效考核方法、周期和參與者，選取關鍵績效指標，確定績效考核標準，構建輔導員績效考核體系，設計績效考核評分表等；根據實際情況對個人績效計劃進行必要的修正，引導組織成員的個人目標與組織戰略相匹配完善績效管理各個環節的設置和實施。
3.2 收集必要的績效信息，及時修正績效考核體系
績效輔導能幫助組織成員在工作過程中實時修正績效行為，引導其實現績效提升，而非幫助其事后修補，這與績效管理的最終目的相吻合。主管領導（或直接上級）應持續定期對輔導員進行績效輔導，總結其階段性工作，指出和分析存在的問題，及時修正其工作績效表現；對輔導員的績效輔導應列入主管領導（或直接上級）的日常工作內容，并作為學校和院系考核主管領導（或直接上級）的指標；同時，應注重績效輔導的效率，績效輔導不是簡單的形式化表揚或批評，而是在總結優異績效的同時，也著重分析存在的問題，與輔導員通過溝通共同商定解決問題，改善績效的方式方法 ，確定下一階段的工作計劃。
3.3 制定明確的績效體系考評計劃
根據績效管理體系，在績效考核周期初始，首先應由輔導員的主管領導（或直接上級）和輔導員本人根據所在高校、所在院系的發展戰略、辦學宗旨、考核周期內（一般以學年為考核周期單位）的工作目標、工作計劃等，結合輔導員崗位本身的工作內容和工作任務共同制定其績效計劃。學校的發展戰略和辦學宗旨是制定績效計劃的核心原則，是決定高校發展走向，全校教職員工為之努力的方向，是所有績效計劃期望達到的目標，因此績效計劃的制定必須服務于發展戰略與辦學宗旨。其次，績效計劃必須緊密圍繞所在院系的工作目標、工作計劃，院系的工作目標和計劃是學校發展戰略、工作總計劃的分解，是更為明確和可操作的工作內容，院系層面的工作目標和計劃繼續分解，形成輔導員個體的績效計劃。
3.4 注重有效的績效輔導體系
績效輔導是管理者對組織成員進行績效溝通和指導，幫助和掌握其績效表現，根據實際情況對個人績效計劃進行必要的修正，引導組織成員的個人目標與組織戰略相匹配；同時收集必要的績效信息，為績效考核做準備。輔導員的工作內容復雜瑣碎，具有不固定性，除了常規工作以外，還需處理大量臨時性的工作，輔導員的大部分工作內容并不直接產出可量化的工作成果，但其崗位工作在高校的學生管理工作中發揮著舉足輕重的作用。鑒于以上實際情況，現階段高校輔導員的績效考核應采用定性考核與定量考核相結合，過程考核與結果考核相結合的方式。過程考核主要考核輔導員在工作過程中的工作態度、能力等方面內容，結果考核主要是針對可量化的工作成果及相關量化指標的考核。構建實用的績效考核體系是大學輔導員績效管理順利開展的重要基礎和保障，績效考核體系的構建中考核指標的選取確定是重中之重。
3.5 落實考核結果的應用，進行及時的績效反饋
考核結果如果僅停留在數據上，就失去了管理的意義，也難以達到提升組織和個體績效的目標，因此對考核結果的反饋和應用同樣非常重要。績效反饋是將評估考核的結果通過績效面談、書面反饋等方式，傳遞給績效個體，肯定績效優良的部分，分析績效不良的原因并幫助其提出改進措施，指導制定下一個周期的績效計劃。在大學輔導員的管理中，考核周期結束之后，主管領導（或直接上級）根據對輔導員的考核結果，及時對輔導員進行績效反饋，績效反饋中應著重注意兩點：（下轉第131頁）（上接第108頁）一是緊扣考核結果，就考核結果進行有針對性的反饋；二是反饋須及時，一旦反饋與考核時間相隔太長，則會失去反饋的時效性，也削弱了反饋的作用。在績效管理的過程中，建立良好的績效輔導和績效反饋機制至關重要，這兩個環節在現行的績效管理活動中很容易被忽視，但它們是使績效管理活起來的不可或缺的環節。
績效考核是手段而非目的，所以考核結果不能束之高閣，更不能流于單純的考核數據，必須使其充分發揮管理的激勵和杠桿作用。績效考核的結果不僅要應用，而且要及時應用、公平應用，應通過制度或規定的形式形成明確的考核結果應用規則，這是保證考核結果公平應用的基本前提。現在高校對輔導員績效考核結果的應用大多停留在一次性物質獎勵或榮譽獎勵的層面，實際上考核結果應與績效工資、獎金、人動、職業生涯發展、培訓開發等多方面緊密掛鉤，所以高校和院系應根據實際情況，形成明確的考核結果應用規則，用制度規范考核結果應用，保證績效管理的公平公正。考核結果須在規定時間內根據相關制度得以應用，及時充分發揮考核的激勵杠桿作用，真正實現績效管理過程效應與結果效應的并行，構建科學、有效的輔導員績效考核體系。
【參考文獻】
[1]郭京生，袁家海，劉博.績效管理制度設計與運作[M].北京：中國勞動社會保障出版社，2007：2-3.
[關鍵詞]科學 績效評價 研究
中圖分類號：F270.3 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2017）15-0247-01
企業績效評價是國內外眾多學者、企業家及政府機構作為企業戰略經營決策、激勵乃至選擇企業經營者的重要手段。然而，過去的企業績效評價體系一直存在著重短期業績評價、輕無形資產價值，重過去財務成果、輕未來價值創造，重有形資產業績、輕無形資產價值，重財務指標體系、輕非財務指標體系，重結果、輕過程管理實施等問題。在現代社會中，企業面臨的競爭空前激烈，由于新產品、新技術的日新月異以及競爭的殘酷性，企業市場經營的境況變換加快，使上述績效評價體系對于現代企業的適用性仍呈現出一定的局限性。
一、確立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統性，KPI績效考核其具體的操作流程如下：
（一）確定業務重點。明確企業的戰略目標，在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估重點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標（KPI），即企業級KPI。
（二）分解出部門級KPI。各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數（技術、組織、人），評價指標體系。
（三）分解出個人的KPI。各部門KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門治理者的績效治理工作起到很大的促進作用。
（四）設定評價標準。指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。
（五）審核關鍵績效指標。跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。
建立KPI指說囊點在于流程性、計劃性和系統性。首先明確企業的戰略目標，在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標（KPI），即企業級KPI。
接下來，各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數（技術、組織、人），確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。
指標體系確立之后，還需要設定評價標準。最后，必須對關鍵績效指標進行審核。跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作等等。
每一個職位都影響某項業務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。
績效管理是管理雙方就目標及如何實現目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業要求的方向去努力。善用KPI考評企業，將有助于企業組織結構集成化，提高企業的效率，精簡不必要的機構、不必要的流程和不必要的系統。
二、績效考核程序
第一步 確定考核周期
依據企業經營管理的實際情況（包括管理形態、市場周期、銷售周期和生產周期），確定合適的考核周期，工作考核一般以月度為考核周期。每個周期進行一次例行的重點工作績效考核。對需要跨周期才可能完成的工作，也應列入工作計劃，進行考核。可以實行時段與終端相結合的考核方法，在開展工作的考核周期，考核工作的進展情況，在完成工作的考核周期，考核工作的終端結果。
第二步 編制工作計劃
按照考核周期，作為考核對象的職能部門、業務機構和工作責任人，于周期期初編制所在部門或崗位的工作計劃，對納入考核的重點工作內容進行簡要描述。每一項重點工作都要明確設置工作完成的時間指標和質效指標。同時按照預先設定的計分要求，設置每一項重點工作的考核分值。必要時，附加開展重點工作的保障措施。周期工作計劃應按照時間要求編制完成，并報送考核執行人確認，然后付諸實施。
第三步 績效評價
績效評價應在評價周期結束后首月的上旬進行，在績效評價過程中各評價主體應嚴格按照績效評價制度進行客觀、公正的評價。
第四步 績效管理結果運用
績效管理的目的是改進績效、推進工作、提高效率。考核對象重點工作完成情況的實際得分即為考核結果。如何運用考核結果，會直接影響考核的激勵作用。要切實結合企業管理資源的實際情況，充分考慮企業文化的負載能力，在這個基礎上選擇和確定考核結果的運用方式。在這里簡說幾種考核結果的運用方法：一是考薪掛鉤：二是考職掛鉤；三是信息整合。
三、績效考核的形式
績效考核由辦公室組織，由自評和上級評相結合，綜合評分為最終結果。自評：就月初設定的各項工作目標進行自評，由員工對過去一月內能力實現的程度進行評估；他評：由部門主管對技術人員的工作進行評估，主要對該技術人員在過去一月內所分配的任務，按照績效標準對績效考核的各項指標進行考評；綜合評分：根據以上研發人員自評和部門主管評定的兩項得分進行調查評定，最終得出該研發人員績效評分。這可以較為客觀地反映該員工本年度內的績效。
四、結束語
績效評價不僅僅是人力資源管理的工具，不僅僅是“控制、“激勵、約束、“監督”的工具。在現代商業社會中，人們越來越認識到戰略管理對公司的重要意義。績效評價非常大的作用在于將戰略目標轉化為可衡量的指標，然后層層分解，對這些指標加以落實，最后企業從下到上的所有行為、任務、業績都在支撐企業戰略，最后保證績效同戰略的有機聯系。因此，科學的績效評價體系是企業作為因目的而存在的組織，對其目標的達成的評估，即企業績效評價（評估，考核，考評）是企業管理的重要內容，績效評價可以說是幫助組織或企業維持和提高生產力、實現企業目標的最有效手段之一。
參考文獻
[1] 劉琴.戰略審計績效評價標準--EVA指標體系.2006（17）.
關鍵詞：績效管理；持續溝通
績效管理是現代企業實現企業與員工價值最大化的有效工具，而溝通是績效管理體系能否真正發揮作用最重要的環節。工作計劃需要員工在了解組織工作內容后，形成個人工作計劃；績效評價需要績效經理人就評價結果向員工進行反饋，員工應有暢通的申訴通道；績效結果用于薪酬、評先、培訓時，都應與員工進行溝通。
一、持續溝通的內容
績效溝通的內容由三個部分組成：前期溝通，包括工作任務和目標的分解與制定，員工應充分了解組織的工作任務及標準，并根據職責制訂個人工作計劃，使兩者相互統一；中期溝通，在工作進行期間，主要討論工作的開展進度，遇到的問題及采取的措施;后期溝通，主要溝通工作完成情況及效果，找出存在的問題和不足，提出要求和改進意見，了解員工對上級提出的工作建議和意見。溝通在績效管理體系運行中應全過程覆蓋，使每個管理者和員工在工作中能實時獲取自己所必須的信息，以確保工作目標不偏離既定目標，最終保障工作任務高效、高質量完成。
二、溝通的方法
技培中心溝通體系的構建主要通過四個平臺進行：一是績效考核小組內部溝通平臺；二是績效考核小組與被考核部門溝通平臺；三是部門與員工溝通平臺；四是員工申訴溝通平臺。組織之間的溝通方式以正式溝通為主，組織與員工之間的溝通以正式溝通和非正式溝通相結合的方式進行。
1.召開績效工作例會。每月初，中心召開績效工作例會，績效管理辦公室通報各部門上個績效考核周期工作及督查督辦完成情況，工作中出現的問題及改進意見，通報下個績效考核周期工作計劃，了解需要提供的支持與幫助等。
2.召開績效考核評價例會。每月末，中心績效考核小組召開績效考核評價例會，績效考核小組成員參與，主要是對各部門工作完成情況進行溝通并評價，深入部門溝通了解重點工作完成情況、工作中遇到的困難及需要提供的支持，并提出指導性意見，形成督查督辦意見。
3.部門召開部門績效考核例會。每月末，各部門自行召開績效考核例會，各部門員工參與，主要對每員工上個績效考核周期內的工作進行溝通、評價，了解員工工作完成情況，解決工作遇到的問題，形成員工績效評價結果。
4.部門與員工非正式溝通。部門績效經理人有選擇地對員工進行非形式溝通，主要了解員工的思想動態、工作中遇到的困難及困惑，對其工作中的不足提出意見。
三、溝通中存在的問題
技培中心在對溝通環節的設計高度重視，但在運行過程中也發現了許多需要完善的地方，主要表現有：
1.缺少上行溝通，多是下行溝通。績效溝通應是績效經理人與員工就績效問題進行的雙向溝通過程。但一些績效經理人不太重視雙向溝通，總覺得自己是領導，工作上以安排布置為主，下屬只有執行的義務。這樣不能有效地了解下屬的問題和期望，使下屬沒有工作主動性和建設性，不利于解決工作中出現的困難和問題。
2.重視溝通結果輕視其過程。一些績效經理人只注重對員工工作結果的評價，不重視工作過程中的溝通。因而存在的問題在績效管理過程中沒能及時解決。通常是通過績效反饋把所有問題都攢到一起與員工秋后算總賬，這樣不利于員工素質和績效的持續改進和提高。
四、全面改善績效溝通制度，保持持續有效溝通的措施
技能培訓中心通過以下三個方面措施，全面改善績效溝通制度，確保績效溝通的通暢、有效。
1.形成績效溝通理念。思想是行動的先導，要進行有效的績效溝通，首先在思想上要重視。技培中心把績效溝通作為一項重要的工作來做。績效管理不僅要對工作結果進行總結、評價，更重要的是要通過暢通、高效的溝通發現組織及員工在工作中存在的問題，并提出改進辦法，使員工能夠端正工作態度，中心工作得以順利開展。
2.明確績效溝通目的。績效經理人與員工之間的溝通要想取得良好的效果，就必須有一致的明確的溝通目，績效溝通目標的確定與否影響著溝通的效果。在進行溝通之前，雙方應明確溝通的目的，溝通應達到的效果，在溝通實施之時，針對問題解決問題。
一、人力資源：
（一）建立人力資源規劃工作機制。
1、協助主任調查和分析公司目前的人力資源配置情況，為招聘、加班、合理配置、定員定崗、管理層的人事決策等提供依據。
2、根據公司發展規劃，提出與之相匹配的的人力資源規劃。（此為工作設想，根據公司實際情況而定）（二）招聘與配置：
1、協助主任建立特殊人才（如售后工程師、研發人員、海外銷售人員等）的儲備機制及長期招聘渠道。
2、計劃與國內重點高校建立優秀人才長期供應關系。
3、收集和關注國內知名招聘網站（如深圳人才網、Job88等）的人才信息。
4、在實際應用中完善已制訂的《員工招聘操作規程》、流程及相關表單。
5、協助各部門實施招聘。
6、建立招聘檔案。
（三）培訓：
1、在實際應用中完善已制訂的《員工培訓教育管理辦法》、流程及相關表單。
2、鞏固已初步建立的員工培訓機制。
3、制作一份新進員工培訓教材。
4、建立培訓檔案。
5、邀請深圳市專業培訓機構（如管理顧問公司）為公司部門主管或相關人員作12次培訓。培訓內容根據實際工作需要而定，如時間和目標管理、人力資源管理、工作任務分配、溝通協調、領導藝術等。
（四）績效考核：
1、協助主任制定績效考核管理辦法，為績效考核工作的具體實施提供依據。
2、協助主任在全公司推行新的績效考核標準。
3、繼續做好績效考核的其他相關工作（如每月跟催、匯總等）。
（五）勞動關系管理
1、退休
（1）在實際應用中完善已制訂的退休流程及相關表單。
（2）協助主任制訂員工退休、資遣管理制度（正在制訂），為辦理退休、資遣事項提供依據。
2、辭職
（1）在實際應用中完善已制訂的辭職流程及相關表單。
（2）協助主任制訂辭職管理制度，為辦理辭職事項提供依據。
（3）具體執行工作。
二、行政事務。
（一）車輛管理
助主任開展相關工作。
（二）公章管理
1、協助主任做好相關審核工作。
2、制作公章管理登記薄。
（三）會議安排
協助主任安排會議議程及相關準備工作。
（四）公司大型活動的組織策劃。
協助主任策劃方案，并做好具體實施的相關工作。
（五）公司郵箱管理。
三點原則：
1、按時收取郵件；
2、妥當處理郵件；
3、慎重對待重要郵件。
（六）部門預算。
準確、詳細登記每月發生的費用，按要求提交每月預算。
（七）宿舍管理
1、及時收取、交納每月宿舍費用。
2、合理進行衛生安排，確保宿舍干凈舒適。
三、對外事務：
（一）證照的申辦、年審。
協助主任進行資料準備及提交工作。
（二）政府扶持項目的申報。
協助主任開展相關工作。
（三）與政府部門、行業協會的日常溝通。
協助主任填制和遞交相關報表、資料等。
四、其他臨時交辦事項。
四點原則：
（一）主任交辦事項，按重要緊急程度分別按要求辦理。
（二）董事長、總經理交辦事項，匯報主任后辦理（或辦理后知會主任）。
（三）其他同事交辦事項，讓其請示主任，征得同意后再辦理。
（四）其他領導交辦事項，本人請示主任，同意后再辦理。
篇二：推廣助理年度工作計劃
一個好的網站如果沒能為人們所知，那么這個等于沒有存在的必要。所以網站推廣便成了重中之重。
鑒于我是電子商務專業的學生，加上之前在電子商務網站兼職過網絡推廣員的工作，所以對網站推廣的方法和技巧有一定的認知。網站類型多種多樣的，不同行業的網站有著相對不同的推廣方式，我本著積極進取的心態，竭盡全力讓更多的客戶知道本網站，提高網站訪問量，最終達到營銷的目的。
在公司，我身為一名推廣助理，我將對我的工作計劃做出以下計劃：
1、認真配合主管完成既定的工作內容，工作過程中要做不懂就問，對主管安排的推廣方案，有想法或建議要及時與主管進行溝通交流；2、要有網站推廣的推廣知識體系，做到能為公司的推廣工作獨擋一面；3、主動學習并補充相關推廣知識，能為網站推廣提出建設性的意見；4、及時做好網站推廣相關性總結，對已經執行推廣方案做到“取其精華，去其糟粕”從而為下一次推廣方案的實施起到借鑒作用，進一步提高推廣效率。
篇三：人力資源助理下半年工作計劃
對于剛剛設置人力資源部的中小企業，人力資源助理xx下半年工作計劃自來公司的三個多月，對公司各部門、業務和員工概況有了比較明晰的認識；就公司目前的情況來講，人力資源部成立不久，人力資源管理工作還沒有規范化起來。因此，20xx下半年的主要工作計劃是完成并完善人力資源管理工作的日益規范化，并完成其它一些日常的人力資源管理工作。
1、試用期人員管理規范：
包括新進人員的引進、入職、試用、培訓、轉正、辭退等一系列流程的管理；2、員工培訓與開發：
首先積極動員各部門提交20xx上半年工作總結、培訓情況和下半年工作計劃、培訓計劃；①人力資源部會同用人部門完成新員工入職培訓、部門內崗位技能技巧培訓、部門間交叉培訓以及中高層管理班子培訓方案，人力資源部負責組織并保存記錄；3、員工績效考核管理規范
①首先引進公司全員對工作計劃和總結的接受意識，養成良好的工作習慣，對工作講求日清日結、月清月結，不拖拖拉拉；②推行將年度計劃分解成半年度工作計劃，再分解成月度工作計劃，然后考慮是否引進“工作日志”的辦法？并且每月初制定月工作計劃，并在月末提交月工作總結，長此下來，公司各部門的工作才能日益規范化；注：也許大部分的員工還沒有形成這種工作意識，只是今天做今天的，明天來之后繼續做，剛開始會排斥，會覺得公司管理的太嚴了，但考慮到我們一周五天工作制，周六周日不也可以對本周或下周工作進行個大概的規劃嗎？
4、薪酬結構設計、調整及管理辦法：
對于員工來講，最有效的激勵方式就是工資；所謂“重賞之下，必有勇夫”，并不是說大家都是錢的奴隸，但公司可以為職工提供高工資的條件的話，員工才有希望和前景去努力，當然一切取決于公司的經營；對于公司的薪資制度和結構設計，應該是人力資源管理工作中最難的部分；既要強調外部競爭性和內部公平性，還需要很多數據和各方面的資料，才能設計個比較大的輪廓；既要考慮薪酬體系（職位/技能），又要考慮福利政策、績效獎勵計劃；另外還要涉及到薪酬預算、成本控制與薪酬溝通等因素。
關鍵詞：績效考核；戰略管理；考核流程
隨著我國市場經濟的不斷發展，我國的企業所面臨的整體市場空間范圍也在不斷的擴大，全球化的市場經濟也對企業的管理提出了更高的要求，在這個過程當中，企業績效考核管理也就至關重要，成為企業管理一個不可忽視的存在。但在實際的管理過程中，企業績效考核還存在著一定的問題。
一、企業績效考核管理的現狀
績效考核是企業對員工工作考察評價體系中的一個方面，可以在一定程度上提高企業管理者對企業員工工作考核各個方面的實施和評價的完整性和有效性，而企業績效考核管理的最終目的就是為了使企業通過此來持續提升個人、部門和組織的績效。在我國的企業發展過程當中，績效考核雖然已經取得了一定的成績和進步，但卻還不能適應我國的企業市場發展需求和國際化的企業要求，在現存的企業績效考核管理中，企業的管理者大多還都只是將績效考核作為一種指標來進行，或是當績效考核作為企業員工評價的一個數據依靠，卻還沒有將績效考核作為企業管理的有效途徑進行完善和發展。
在我國企業的績效考核管理中，主要就是通過員工導向評價、行為導向評價和結果導向評價方法等績效考核評價體系，在實際的工作管理當中，也僅僅是將績效考核管理當做是企業評價體系，對企業的員工或企業管理通過評價結果提出一定的意見等，然而在具體的實施過程中，由于績效考核的標準不同意，不同的評價者很難對評價結果做到全面和公平，這就導致績效考核的結果存在著一定的漏洞，不全面的評價結果也就是績效考核的反饋信息存在問題。
二、企業績效考核管理存在的問題
企業績效考核管理是人力資源管理的重要方面，也是現在企業發展的重要方面，作為企業管理的提升和依靠，我國的企業績效考核管理工作還存在著很多的問題有待解決，通過總結分析，本文整理了如下幾點企業績效考核管理所存在的問題：
1.認識和理解的片面性
在我國的很多企業當中，對績效考核管理還存在著很多的誤解，認為績效考核管理就是企業對人員工作的一種打分機制和評價體系，無論是考核者還是被考核者對績效考核工作都不夠重視，導致企業的績效考核很難在實際工作中進入到人們的意識當中，成為企業人力資源管理的重要方面；
2.與企業戰略管理脫節
企業戰略管理是指企業在未來發展過程中所指定的一系列工作計劃和實施要求，在這個過程當中，很多企業的績效考核卻還僅僅只是停留在評價體系當中，同時這種對工作的評價還沒有能與企業的發展相結合，不能與企業發展要求結合的評價系統也必然是不符合企業發展要求的，很容易出現與企業發展相駁的評價結果，導致評價結果不完善或出現偏差；
3.不重視績效考核的工作分析
工作分析是企業各個崗位和員工負責人的分配和具體實施要求，很多企業的工作分析都存在一定的問題，導致企業的很多崗位要求和智能存在空隙，致使工作內容存在交叉，工作的負責人職責也存在著重復，這樣的結果也就導致企業的績效考核具有一定的困難，在實施的過程中很容易出現考核漏洞，導致其結果的不全面；
4.考核標準和管理者的問題
我國很多企業的績效考核標準都不統一，同時績效考核的管理者對績效考核工作存在一定的弱化心理，在績效考核工作中存在著一定的主觀心理，從而使績效考核管理出現偏差和不公平性，導致績效考核的結果缺乏評價環境和考核失真，給企業的管理和發展帶來很多的問題。
三、企業績效考核的戰略管理
針對我國企業的績效考核管理所存在的問題，為有效的實施企業績效考核的戰略管理要求和目的，本文總結整理了如下幾點解決對策，以期對我國企業績效管理工作做出一定的參考和借鑒：
1.加強績效考核的宣傳
在工作當中加大企業管理者和員工對績效考核的學習，提高其對績效考核內容和結果以及實質的要求和意義，從根本上提升人們對績效考核的認識，同時在企業績效考核的過程中，編制工作計劃，校正量化指標，調控考核過程，驗收工作收效，運用考核結果。
2.加入績效考核的戰略管理
在實際的工作過程中，將績效考核與企業的戰略發展相結合，使績效管理在企業的管理和發展中占據到更全面的位置，同時在企業內部推動績效考核的方法和要求，指導績效考核工作的推進，使企業的發展得到及時的信息反饋，提升員工和企業績效；
3.增加工作分析
工作分析是績效考核不可缺少的前提，明確的工作職能和崗位責任制度，可以在很大程度上提高企業績效考核的標準化以及工作績效結果的完善和全面性，因此在實際的工作當中，需要充分的工作分析，將企業的崗位分為不同的類型，促進企業的績效考核管理；
【關鍵詞】高校教師；崗位職責；績效考核
1 績效與績效管理
隨著高校教師績效工資的實行，關于教師的績效和績效管理成了熱門話題，如何衡量高校教師的績效和進行教師績效管理成了各高等學校關注的焦點。
關于績效，不同學者有不同的解釋。從判斷標準上看，績效可以從工作結果來理解，也可以從工作行為的角度來理解。但在實踐中，績效反映的是員工在一定時期內以某種方式實踐某種結果的過程，即是評判高校教師一段時間內工作好壞的標準。
績效管理是指管理者在與員工就工作目標和如何實現目標達成共識的基礎上，通過激勵和幫助員工取得優異的績效，從而實現組織目標的方法。因此，績效管理的目的是更大的激發員工的工作熱情，提高員工的工作能力和素質，以達到改善組織績效的效果。
2 目前高校實行績效管理中存在的問題
經過多年的改革和發展，很多高校的辦學規模、辦學效益已經實現了跨越式的發展，高等教育取得了可喜的進步。但是也有許多高校的人事制度、分配制度乃至教學、科研體制仍然存在許多問題，嚴重阻礙了高校的進一步發展。這些問題主要變現如下：
2.1 對績效管理認識不足。
目前高校實行的年終考核側重于績效考核，使之對績效管理的認識產生偏差，把績效考核當做績效管理。而從績效管理系統來看，績效考核只是績效管理過程中的一個環節，是一種以結果為導向的考核系統，它側重于判斷和評估，并無法完全替代和等同于績效管理。
2.2 績效管理目標不明，界定不清。
部分高校每個學期初都會公布一個工作計劃， 然后僅僅是組織各院系學習， 卻并未將學校的總體目標有效分解到各院系。各院系雖然也會根據學校的工作目標制定自己的工作計劃，但也未有意識地將本院系的工作目標分解落實到各部門和個人，致使到考核時，學校對學院的績效考核方向不明，學院對本學院各部門的考核方向不清，考核的內容與學校和學院的目標不相關，甚至背道而馳。
2.3 績效考核指標不全，衡量標準不明。
考評項目和指標的選擇是否恰當，是否全面和相關，定義是否具體明確，對考核結果的影響很大。若績效考核標準不明，則不同的考核者可能對優、良、一般、差等績效標準做出不同的解釋，從而造成考評者出現偏松、偏緊或趨中傾向，造成考核結果的誤差。以教師教學考核為例，教學考核包括教學態度、教學能力、教學效果等三項一級指標，而教學態度具體又可分為教學理念、責任心、思想與道德等多項二級指標，若不對這些定性指標給出明確定義，則考評時很容易出現主觀隨意現象。因此，界定應具體明確。
2.4 績效管理過程缺乏教師的參與。
目前部分高校教師的年終考核缺乏教師的參與，業績目標的制定、考核標準和內容的選擇等，一般都將教師排除在外而由院系領導制定。這樣無法適應高校教育改革發展和競爭的需要，也無法得到教師的認同，造成了教師的抵觸情緒，使考核流于形式。
2.5 考核結果不反饋
部分高校在進行績效考核之后，除了公布考核等次以外，具體的考核信息往往束之高閣，缺乏有針對性的及時反饋，致使被考核者不知道具體問題和原因，也不明確今后整改的方向和目標，沒有能夠起到通過績效管理提高教師績效水平的目的。有些院校并不把考評結果反饋給教師，只是院系的相關部門掌握，最多只反映給院系一級領導。有時甚至教師本人對考評結果也不是很清楚。
3 構建基于崗位職責的高校績效管理體系
出現上述情況的原因，一方面是由于高校教師工作的復雜性決定的，另一方面與管理者關注績效考核不關注績效管理的思想認識有關。缺乏對高校教師的崗位分析，導致不同崗位之間的崗位職責相近，考核指標雷同，考核標準相差無幾是造成上述情況出現的主要原因。因此在構建高校教師績效管理體系時，一方面要突出高校教師工作特點；另一方面，要能夠反映出教師工作的行為和結果。所以，構建基于崗位職責的高校教師績效管理體系就顯得尤為重要。
在對教師崗位分析和評價的基礎上，建立以教師績效考核為中心的績效管理系統。在績效計劃階段，構建基于崗位職責和任務的績效考核指標和標準，明確被考核者在考核期內的目標任務和標準。在履行績效計劃時，學校的管理者應該加強對教師績效進行指導監督，發現問題及時調整，防止考核期結束時完不成既定任務。在約定的考核期結束后，管理者對教師完成的計劃情況進行公正地評價，并且進行深入面談反饋，找出差距，分析原因，提出改進的方式方法。
4 總結
總而言之，目前高校一方面對績效管理和績效考核認識上存在偏頗；另一方面，高校也缺乏對教師崗位的分析，引發了高校教師績效管理中的一系列問題。要提高高等學校教師的績效管理水平，就要有針對性地進行改革和設計，構建基于崗位職責的高校績效管理體系，讓教師和高校共同創造良好的績效。
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