時間：2023-06-29 17:14:29
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇房地產開發工程項目管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：房地產開發；項目管理；問題；建議
中途分類號：C93 文獻標識碼：A文章編號：
引言：
房地產開發項目是一項復雜的系統工程，具有開發周期長、投資金額大、面臨風險多的特點。一般劃分為項目策劃階段、項目設計階段和項目實施階段。房地產項目開發商作為管理主體，是整個建設項目從策劃到竣工驗收交付使用階段的全程組織者、實施者，對工程建設項目要負總責。房地產開發商對其工程建設的項目管理是否有效，緊密關系到房地產產品質量好壞、工期長短、是否可獲取高額利潤等方面，因此顯得尤其重要。
一、房產企業工程項目特點
1、位置固定、項目單一
房地產企業項目建設及使用均具有固定的地理位置，項目論證要考慮到地區差異。項目開發是以單個的項目為對象，由于項目在選址、規模、用途等有很大不同，以及建筑物本身的造型、裝修、結構、設施配套等獨立特點，各開發項目存在很大的差異性。項目點多面廣，各個項目部的權力很大，公司管理起來比較困難，常見的控制方式就是以報表為主、監督為輔。
2、資金占用大、回流周期長
房地產企業項目開發往往需要投入大量資金，工程建設進度有其客觀規律性，有相應的時間要求，完成一個項目要很長時間，大量的資金投入，只有等到所建商品房開始預售、預租才能實現資金回收，而且出售、出租本身也往往需要較長的時間，資金回流很慢，要求企業要高度關注資金的可持續投入和保障經營資金的流動性。
3、風險大
項目開發周期長，非常容易受到政策、市場需求變化及競爭對手等影響。建設時間長，建筑材料價格和勞動力價格等可能都有很大變化，嚴重的會影響整個項目盈虧。而且一旦投入成為現實，轉型基本不可能。
二、房地產開發工程項目管理現存問題
1、各自為政，合作意識差
房地產開發工程的特點是，建設單位多、施工單位多、設計單位多、施工工作交叉作業多，由于這些特點導致各個單位進場與退場的時間各不相同，由于其中一些單位之間并不存在合同從屬關系，導致各方依各方的習慣、進度辦事，互相之間并不溝通，出現問題也不尋求解決的方式，合作意識極差，這就導致工程施工現場一片混亂，所有單位都想各自為政，這種現象的存在不僅嚴重阻礙了房地產開發工程的施工進度，還會造成項目成本的增加。
2、施工階段履行合同不嚴謹
工程施工中的合同內容不夠全面、條款不嚴謹，由于建設工程承發包合同條款多、文件涉及范圍比較廣，合同中技術要求、工程范圍不是很明確，合同中條款互相矛盾、存在錯誤、用詞異議性問題常常難免。造成工程質量難以保證、工期延遲、工程造價難以控制，合同執行必然受阻，導致建設工程施工合同履約率低。
3、項目設計資源整合不足
設計資源整合不足會嚴重影響工程設計文件的準確性以及工程施工事項接口等工作，從而影響項目管理。目前的房地產開發項目有一種向精裝修發展的趨勢，如果項目設計資源整合不足，就會導致房產建筑交付標準不明確，使得裝修設計滯后，而后期為了滿房時間又倉促裝修，使房產建筑的質量遭人質疑。
4、成本失控
成本控制管理并不應只是一個部門的任務，它應該是整個企業的整體成本管理，從調研到樓盤交付使用的各個階段，不僅要加強事后成本控制，而且不能忽略加強項目開發過程中的成本控制。如果監督管理機制不是很完備，必然會導致趕工工程，從而造成由于趕工超支的材料加工費、趕工費、違約金等損失都難以估計。開發成本、開發費用、稅金等都積壓企業利潤空間。
三、房地產開發工程項目管理的建議
1、加強前提可行性研究
項目選擇首先考慮預期性的研究、定位，如商業地產開發的五連環：選址、定位、資金鏈、招商、營運。開發施工需要從長計議，進行投入產出綜合考慮。加強項目開發前市場調研，項目的實際參與者包括：發展商、規劃設計者、策劃銷售商、商業經營者、投資者。商業地產的規劃設計，必須充分了解經營者的需求，才能做到適銷對路，一個經營者缺席的商業規劃設計，其結果必然與實際市場需求脫節。要找到項目的發展方向，確定項目在市場上的競爭地位，確定項目開發、營銷方式，提出建筑設計的要求及概念性的規劃設計方案投資建設成本的估算，對項目發展存在的問題、解決的可能性、項目的可操作性、投資與經營的可行性有充分的認識。
2、全面完善項目成本管理
房地產開發工程項目的成本管理是所有投資者所關注的重點，必須采取手段加強對房地產開發工程決策、招標、設計、施工、驗收、維護等全過程的成本管理工作。在各個階段的成本控制中，要注意采用科學的方法、合理的手段，不能一味求低成本而忽略了整個工程項目的質量以及其它重點控制內容。房地產開發工程的決策階段和施工階段是成本控制的重點階段，在房地產開發項目的投資決策階段，必須把握成本的關鍵因素，從定性和定量的角度分析控制成本，合理做出各階段的相關預算，對各個階段的施工量進行精確的核算。工程項目施工階段的成本控制是整個項目成本控制工作的重中之重，在工程施工階段必須嚴格控制工程設計變更，以降低工程設計變更造成的施工成本增加；必須嚴格控制建筑材料的質量和數量，以降低材料浪費造成的施工成本增加；必須嚴格控制施工工期，以降低工期延誤造成的成本增加。總之，建筑單位必須嚴格按圖紙施工，按進度施工，按管理條例施工。
3、項目進度管理
工程的進度直接影響項目效益的發揮。進度管理的主要方法是網絡計劃方法，網絡計劃以網絡圖為基礎。網絡圖是反映項目各工作或活動間邏輯順序關系的圖，它既能反映項目工期，又反映各工作間相互關系、前后次序，通過對關鍵線路的分析，施工計劃的審核，合理統籌安排主次要工作和各項資源，能夠有效控制工期。對開發商而言，進度管理是項目管理的重中之重，對此應落實管理目標責任制，強化職能部門的指導監督作用。為此，認真做好工程前期準備工作，編制切實可行的施工組織設計非常重要。在工程施工前期準備工作中，項目部應依據工程規模及難易程度確定管理人員、專業人員的數量并進行職能分配，項目經理作為項目的負責人，在公司的領導下，組織本項目人員認真熟悉圖紙，與設計院、監理、施工單位等進行圖紙會審，把圖紙上的問題逐條理出，共同研究解決問題的策略，做到及早發現和解決問題。審核人員及材料進場計劃，在公司要求工期內制定詳細的施工進度計劃，在進度過程控制中應認真客觀制作工程形象進度表，檢查流程表等各項管理制度的要求，責任到人，定期檢查，確保各項制度的落實。
4、項目質量管理
房地產公司可以通過完善的項目管理來保障項目建設實施的質量。建筑產品不同于其他工業產品，工業產品在流水線上生產，影響產品質量的因素相對較少，同批次產品質量較為穩定，而建筑產品質量的影響因素很多，如人員、材料、機械、施工方法、環境等均會對建筑產品質量產生影響。房地產公司的項目質量管理是基于設計單位、總（分）包單位、監理單位等合作單位是成熟和具備相當管理能力的基礎上的控制及強化控制的管理。質量是企業的生命，質量管理目標的實現是品牌發展之根本，在工程質量控制方面因工程管理行為主體的不同，房地產工程管理與施工單位、監理機構的工程管理肯定存在差異。施工單位和監理單位關心的是按圖施工、符合國家或地方的施工質量驗收標準，房地產企業則關心的是客戶產品質量標準；施工單位考慮如何保證把工程質量做好，房地產企業關心的是施工單位和監理單位是否健全了工程質量的管理保證體系；施工單位和監理單位關注的是施工方案、施工構造以及施工工藝，而房地產工程技術管理的任務則是將營銷理念轉化為工程技術標準（技術參數），然后按照確定的技術參數進行招標，定標后確定的產品部品或者施工出來的產品，符合營銷意圖；施工單位考慮如何組織施工，房地產企業檢查施工單位和監理單位是否有完善的現場管理體系。所以，首先滿足需要成為檢驗房地產項目質量的客觀標準；其次房地產項目質量是房地產產品特征和特性的總和。
5、嚴格施工合同全過程管理
合同管理是伴隨著整個工程施工的全部過程，工程質量、工期、造價是施工合同執行的監控依據，所以工程管理的好壞已經在招投標中已經確立。因而招投標文件、合同內容需要房地產企業前期開發、工程管理、企化營銷、預算合約、法律法務、財務等幾乎全部人員參與，才能保證合同詳細、可行、全面、可操作，控制企業風險。嚴格執行國家的招投標管理規定，不訂立黑白合同，嚴格建設工程施工合同示范文本的應用，規范合同表述形式。
6、完善管理制度，推行績效評價
建立完善的監督管理制度，對項目投資進行有效的控制，各方面的實施一定要按照相關的監理規定和實施細則，確立職責分工及有關制度，把責任落實到人，從工程管理機制上建立健全的成本控制體系；同時，做好工程進度款的審核，避免資金流失。有關工程進度款的審核，就是確定監理方的工程量，并制定相應的管理制度，以落實到項目中去，優化設計方案，控制項目成本。
四、結束語
房地產企業項目管理是一個企業發展的重要核心，進度控制和成本控制是項目管理的關鍵部分，管理人員要不斷的改善自身的專業知識，嚴格做好項目管理，確保工程質量，使得工程能夠順利完工，讓企業的經濟效益和社會效益得到進一步的提升，使房地產企業能夠健康、有序發展。
參考文獻：
[1]王輝，陳暉.淺談房地產開發工程項目管理[J].中小企業管理與科技，2010(10)
關鍵詞：房地產； 建筑工程項目； 項目管理； 協調；平衡
中圖分類號：TU71
文獻標識碼：B
文章編號：1008-0422(2008)05-0149-02
1前言
近年來，房地產業在國民經濟中的地位日趨重要，它的迅猛發展已使其成為了國民經濟的支柱產業。從產業的發展史來看，我國的房地產業仍然處于成長期，仍然處于以市場化、產業化、專業化的房地產生產和供應機制取代傳統的、自給自足的生產方式的轉軌期。房地產的工程管理工作正逐步走向完善化、成熟化。房地產開發經營中的工程管理貫穿于項目的整個開發運營周期之中，其主要內容按過程順序可分為規劃設計管理、開發管理、施工管理和物業管理四個部分。對房地產開發企業而言，做好工程全過程的決策、組織、領導、控制和創新是樓盤獲得成功的先決條件。本文主要分析房地產工程管理之間的協調平衡銜接問題。
2開發管理
開發管理是指房地產開發企業為順利完成工程項目的開發而對公司內部的人事、財務、工程、銷售及后勤部門進行的組織和管理，也是企業為成功實現規劃管理、施工管理及物業管理所采取的經營模式。
工程部門代表開發商對工程項目的建設進行管理，其主要內容包括物料的采購及庫存、施工企業的確定與協調、施工質量及進度的控制、相關合同的管理、必要的細部結構設計的變更、報建等。
財務部門負責企業的資金管理，并提供能夠顯示企業財務狀況及經營成果的定期報表，其主要內容有三塊：建立工程項目的融資（財務）計劃、施工單位的工程款的發放以及開發企業自身營業費用的處理。
銷售部門就是要把企業開發的產品――樓房賣出去，其工作內容有以下幾個：促銷方式的選擇、銷售價格的制定以及銷售渠道的建立。企業人事部門的管理工作是：對項目開發相關人員的工作進行分配、對人員的資料進行管理、績效考核及激勵體系的建立等。而后勤部門就是對項目建設提供生活上的保障。
開發管理其目標及原則就是要整合企業的人力、物力和財力，建立一系列科學、規范的運作流程，以現代化的信息管理為依托，不斷開發出適銷對路的深受顧客喜愛的住宅或商用房。開發管理的重點在企業內部的經營，核心在于工程項目的開發過程，而控制成本、保證質量、縮短工期及市場創新是開發運營過程中的具體要求。
3規劃管理的重要涵義
規劃管理就是對規劃設計過程的管理，房地產開發企業將建筑樓盤的規劃設計委托給相應設計單位來完成就必然要對規劃設計的成本、進度及目標進行控制和管理。房地產企業可建立或采用規劃管理系統來對規劃設計進行管理。即規劃管理應用軟件與規劃設計軟件是相對獨立的“兩套”專業化軟件，前者面向的是“管理”，后者面向的是“設計”。
規劃管理和規劃設計關系非常密切，規劃管理系統建設的重要目標之一就是提高規劃設計成果審查和管理水平。規劃管理信息系統與規劃設計關系的核心是：保證規劃設計成果滿足工程項目規劃的要求，通過計算機提供的各種審查工具，提高規劃設計管理的水平。要做的具體工作包含以下幾點：
3.1開發商對于工程項目的規劃設計要點、原則進行確定，作為管理系統中輸入要件，在規劃完成后要對規劃方案進行檢驗與評估，適當地采取反饋及修正的控制方式進行調整，并最終選擇設計方案。
3.2規劃管理應盡量減少對規劃設計工作習慣的改變。為了可以在計算機中自動計算、查詢、分析各種規劃指標，需要將以前面向制圖的規劃圖，改成面向GIS空間分析的數字化規劃圖。但是，應該盡量減少對規劃設計人員原有工作習慣的改變，可以只對需要計算的要素提出標準要求，要求規劃設計人員在制作這些圖層時，按照一定的圖層分層和編碼進行設計，其他要素包括一些修飾性的圖素可以放寬要求。
3.3提出合理的規劃設計分層編碼標準。由于目前許多規劃設計單位都使用AutoCAD進行規劃設計，因此需要根據上述原則，在已有國家標準、部門標準、地方標準的基礎上建立一套完整的《規劃圖AutoCAD分層標準》，向有關的規劃設計單位發放。同時，制定相應措施，保證房地產開發企業及規劃管理部門可以使用規劃管理信息系統對設計單位提交的規劃設計方案進行審查。
3.4通過計算機進行規劃設計成果審查。如果規劃設計單位報送上來的設計方案符合系統規定的一定的格式標準，規劃管理系統可以將規劃圖導入系統，與地形圖、管線圖等圖層進行疊加顯示，同時可以對規劃設計方案進行指標計算、比較，進行查詢、統計、分析等。
3.5將規劃設計成果轉成基礎資料。審批通過的規劃圖（如控制性詳規等），可以成為規劃管理信息系統的參考資料，為審批、方案研究及后續分析等工作服務工程流程可由圖1表示：
4施工管理的重要性分析
所謂施工管理就是對工程項目的施工建設過程進行管理。房地產開發公司一般由工程管理部門具體負責施工管理，而工程整體的管理模式及承發包模式由公司高層根據項目特點和公司實際情況來確定。常見的建設項目承發包模式有：平行承發包模式（分別發包）、施工總承包模式（GC）、施工總承包管理模式（MC）、（設計加施工）承包模式、項目總承包模式、CM（Construction Management）承發包模式等。在我國，房地產的施工建設一般采用前兩種形式來進行，即要么對工程的施工完全發包給一個施工單位完成，要么對不同建筑項目（建筑結構、綠化、建筑設備、市政管線等）分別發包給不同的施工單位來完成。對大型的工程項目、或者高檔的樓盤，房地產開發企業應該考慮采用MC模式或CM承發包模式來進行施工管理。施工總承包管理模式（MC）是指業主（開發商）和某個具有豐富施工管理經驗的單位或聯合體簽訂施工總承包管理協議，負責整個項目的施工組織和管理。一般該MC單位不參與具體工程的施工，而再進行分包的招標和分包。MC模式可以加快施工進度，其費用一般按照建筑安裝費的某一比例提取。CM承包模式是由開發企業委托CM單位，以一個承包商的身份，采取Fast Track（快速路徑）的生產組織方式，來進行施工管理，直接指揮施工活動，在一定程度上影響設計活動，一般它和開發商訂立“cost plus”方式的合同。其特點是設計與施工充分搭接，且工程項目的保證最大費用使CM企業承擔相應風險。
對房地產開發企業而言，施工管理模式可以采取不同的形式，但是目的卻是相同的：在合理的成本下，以最快的速度完成高質量的工程項目。為了達到這個目標，開發企業必然在施工質量控制、進度控制以及成本控制上發揮重要的作用，即通過施工資質驗證、招投標、現場施工檢查（包括材料質量、施工技術及程序、精確與安全等）、監理單位的督察、工程款的有序發放等等措施，開發商能夠對工程項目建設的質量、進度及成本進行掌控。當然施工管理也包括與供貨商關系的協調。
5建筑工程開發管理、規劃設計管理與施工管理之間的相互協調與促進
房地產開發經營中的工程管理包括上述的規劃管理、開發管理、施工管理和物業管理，顯然，如果要完成一項成功的工程項目就必須在這四個方面都做得出色才能夠實現。因此，協調這四個管理內容之間的關系，并使之相互促進和合作是開發企業的重要內容（部分地體現在開發管理工作中）。
房地產開發中的建筑設計與施工的分離有利于各自專業化水平的提高；但是設計與施工的分離也帶來了很多問題。比如，設計者不了解施工工藝，從而使設計方案施工困難，影響項目建設的成本和進度；或者施工單位經驗不足，不太懂建筑設計，未能“按圖施工”。為了解決這類問題，工程管理中的可施工性分析成為一種最近常用實用的管理方法。可施工性（Constructability）是指“將施工知識和經驗最佳地應用到項目的策劃、設計、采購和現場操作中，以實現項目的總體目標”。在房地產開發中，也即建筑師、工程師根據開發商的要求規劃設計出滿足計劃目標的、最經濟、最容易施工的方案；項目的開發管理人員依據該方案，考慮各種人力、材料、施工設備的調度和使用時間，提出最佳的進度計劃；施工管理人員或承包商根據自身的施工（管理）經驗對該方案采用適當的材料和工法，在規劃設計階段對建筑師、工程師提出建議，在一定程度上影響設計方案，從而避免浪費及施工上的困難。可施工性強調工程建設施工的可行性和容易性，比如場地大小、施工設備、時間氣候以及勞動成本等方面的限制在設計中未能加以考慮，可施工性研究就是對有關的設計的內容進行討論、分析和改進。
另一方面，施工單位或開發商的工程管理部門未能和設計單位溝通達成理解和協調，不少建筑竣工后和規劃設計不一致。因此，可施工性研究的實施以及設計的正確施工都需要具備以下幾個要素：
5.1房地產開發企業的強力支持。作為投資者，開發商應該把可施工性研究及設計的研究放在相當重要的位置上，即在規劃設計之初、規劃設計完成以及施工完成的時候召集設計人員、施工人員、相關專家以及本企業的組織者、協調人員定期召開研究會議。通過有效的溝通交流和討論，集成化、系統化、專業化地完成工程項目的目標。
5.2盡早實施。在項目的早期，項目決策的成本很少，但這些決策卻能夠對項目的整體成本產生重要影響，可施工性研究的對工程造價的影響從規劃階段、設計階段到施工階段、物業管理階段成明顯的遞減趨勢，產生的效益也是如此。工程的施工圖紙及設計說明一旦提交要更改就比較困難了，因此開發企業和施工單位應該盡早參與到規劃設計的可施工性研究中去，而其中開發商更加要做好前期的項目決策。
5.3持續開展研究。一方面，可施工性研究強調在項目實施的全過程中進行系統的研究，充分發揮相關人員的知識和經驗。即可施工性研究和設計研究成為項目總體規劃的一部分。另一方面，實習“知識管理”，即通過計劃和總結，將研究過程中的經驗和教訓很好地紀錄和升華，將業務流程中無序的知識進行系統化管理，使之成為“可利用再生資源”，實現知識共享和再利用。
6結語
綜上所述，企業都以獲取持續的競爭優勢為目標的，房地產開發企業也不例外。這就需要房產商以優秀的人力資源為基礎、以不斷創新的施工技術為依托、以專業化的管理模式為核心在房地產開發經營的全過程中實施顧客滿意管理，即在規劃設計、開發運營、施工建設及物業管理階段以控制成本、進度、質量為原則持續改善經營，加強管理，并不斷提供讓顧客滿意的產品和服務。
參考文獻：
[1] 畢星，翟麗.項目管理.上海復旦大學出版社，2002-12.
【關鍵詞】房地產；開發；工程項目；管理
當前房地產項目的管理方法主要分為四種，就是部門制、公司制、事業部制以及專業管理。作為部門制度的項目管理方式，其是最為普遍的管理方式，主要設置一系列的管理部門，用來管理各項工程。公司制度的項目管理方式，主要管理單一項目。而事業部制，從開發到工程施工，都必須參與管理，參與財務核算，以及參與工程的具體經營。專業管理運用比較少，主要承擔設計后的一般管理工作。然而，當前形勢下，房地產開發工程項目管理形勢不容樂觀。
無論是從項目決策階段以及設計階段，到房地產施工以及竣工階段，每時每刻都涉及到工程造價，優化項目成本管理，意義重大。在決策階段，一部分房地產開發企業因錯誤的決策，導致工程投資增多，有形和無形的投資比例肆意增加。在招投標中，有的企業只是一味地追求造價，忽略了實際建設中的問題，導致在實際工程施工中，簽證變更量大，施工進程無法保證，從而變相地增加的工程成本，影響房地產投資效益。
房地產開發工程項目管理優化措施有以下幾方面：
1.加強房地產開發項目風險管理
風險防范是指利用一定的技術管理方法來規避相關風險，用來減少房地產開發相關的隱蔽損失，維護投資方的利益。風險防范的方式一般有以下幾種：①風險回避，所謂風險回避指的是在風險超過投資方心中的底線時，必須采取放棄投資決策相關措施，這樣能有效地規避相關風險。但是風險回避必定是一種消極的方法，逼不得已的情況下，才能采用，因為采用風險回避的手段，必定使房地產開發不能獲得任何可能的利潤。②風險轉移，所謂風險轉移就是運用一定的防范，將一種特定的風險以其他形式轉移到無形。在當前的房地產開發工程管理中，這種形式運用最為廣泛。通常風險轉移是以兩種方式來完成，首先是簽訂合同，即以合同的方式，來轉移相關風險，在簽訂合同后，無論發生相關風險，都有乙方來承擔。然后便是保險，即通過買保險的方式，將不能預知的相關風險來轉移給保險公司，雖然這樣會增加部分成本，但是通過這種方式，最為有利。比如當房地產項目開發過程中，遇到重大自然災害，或在房地產施工中因意外而產生相關的賠償等。
2.全面完善項目成本管理
項目的成本管理是任何房地產開發投資方關注的重點。作為房地產工程，必須加強全過程的成本管理。必須從決策出發，再控制設計中的造價，在施工中全面實行決策階段以及設計階段中的造價管理方式，按全壽命周期成本最低為原則，進行工程項目成本的控制。所謂房地產開發項目全過程管理，其包括投資決策階段、設計招投標階段、項目建設階段以及竣工經營階段。在各個階段的成本控制中，必須按照成本影響因子的程度大小來選取相關比例的措施來控制項目成本，不能一味貪圖小便宜而忽略了整個項目中的重點控制的相關內容。縱觀整個項目全過程，決策階段和施工階段是控制的重中之重。
在房地產開發項目投資決策階段，必須把握成本的關鍵因素，從定性和定量量方面來控制造價成本。所謂定性分析，即從宏觀的角度出發，大體研究項目成本相關影響因子。所謂定量分析，是全面把握效益成本，注重資金投資與效益比例，研究工程價值走向，從可行性報告中合理做出相關預算，對各個施工量進行確定的核算。工程項目建設階段是整個工程項目成本的實施階段，所以在這個階段控制造價，最有必要。首先必須嚴格控制工程變更，因為每一次的工程變更都會嚴重影響工程成本的控制。對于房地產開發商來講，必須嚴格監督建設單位，使其嚴格按圖紙施工，按程序辦事。對于建設單位提出的工程變更必須嚴格把握，詳細審查，對于不需要變更的內容，堅決駁回，對于確實有利于加快工程進程，而且工程中必須要變更的內容，予以批示。然后是加強施工現場的管理，必須委派施工監理，在施工現場進行嚴格的監督。對于施工材料、施工方案以及施工進度，層層把關，對于不符合工程需求的材料予以清除，對于施工方案必須嚴格審核，提出有利于施工的相關措施，用以控制工程造價。尤其是施工進度這一方面，必須加強監管，使建設單位能如期完成施工相關內容，若有拖延進度的現象發生，必須做出相關處罰。
3.項目質量管理
房地產公司可以通過完善的項目管理來保障項目建設實施的質量。建筑產品不同于其他工業產品，工業產品在流水線上生產，影響產品質量的因素相對較少，同批次產品質量較為穩定，而建筑產品質量的影響因素很多，如人員、材料、機械、施工方法、環境等均會對建筑產品質量產生影響。此外，項目建設管理涉及了多種學科，如建筑、結構、暖通、電氣、給排水、造價、管理學等等，需要與監理等合作單位及供電、供水等社會關系的協調處理能力，需要對新型建材、新型施工工藝的學習、接受、應用的能力。房地產企業正逐步從資金密集型走向資金密集型加人才密集型。可見，房地產企業的項目管理，范疇比施工、監理等企業所涉及的內容要廣泛，考慮問題要更深入，因此對開發企業應注意項目管理團隊的建設，素質必須得到保證，這是項目管理成敗的基礎。
關鍵詞：房地產開發項目；工程管理；溝通管理
中圖分類號：F293 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2014）01-0151-02
1 房地產開發項目工程溝通管理的對象、特點和存在問題
房地產開發項目工程施工中，必須將項目質量、進度、成本、安全等管理要素落實到施工各個階段，項目管理部門應圍繞著管理要素與項目組成員（包括項目負責人、施工人員、技術人員、管理人員、操作人員等）、內部客戶（包括房地產企業的市場部和設計部等）、總包方、分包方、供應商、設計單位、監理單位、有關政府部門進行有效的、持續的溝通和協調，掌握項目管理部門各個成員的工作狀態，明確內部客戶需求，協調好外部關系，這是工程項目實施獲得成功的關鍵，對于確保房地產開發項目工程高質、按期投入運行具有重要作用。
房地產開發項目工程具有投資金額大，周期長等特點，所以在溝通管理方面具有其自身特點，比如溝通管理范圍大，不僅包括企業內部部門、員工、領導者與被領導者之間的溝通管理，還包括近層關系和外層關系的溝通管理；管理要素眾多，包含員工關系、組織關系、供需方關系、協調配合關系以及外界監管和約束關系的溝通管理；房地產開發項目工程溝通管理的階段性較強，涉及到項目開發的可行性研究、立項策劃、設計、施工前準備、正式施工、驗收、交付、銷售、登記入住等各個階段的管理，各個階段的溝通管理內容和工作要點都有所不同；由于房地產開發項目工程投資金額高、工期長、涉及單位和專業較多，管理起來非常困難，所以溝通管理工作也面臨著各種各樣的工作內容，這就增加了溝通管理難度。在這樣一個信息化高速發展的時代，原有的溝通管理模式弊端也逐漸暴露，比如溝通管理工作缺乏一定計劃性，溝通協調信息的公開或傳達不及時；房地產企業內部工作較為混亂，沒有理順外部管理和內部管理，溝通管理工作具有一定片面性；網絡建設滯后，房地產開發項目工程相關方之間的協調大多通過電話和會議解決，溝通協調的工具較少，嚴重浪費了時間，進而影響到工程溝通的及時性和工程建設的進度。
2 做好溝通管理工作的對策
2.1 重視溝通管理
隨著時代的發展，和諧管理已全面滲入到現代管理理念中。對于房地產開發項目工程管理來說，溝通管理尤為重要，這主要是因為在房地產項目建設各個階段涉及的部門、專業、人員較多，只有實現人員間、部門間、單位間、領導者與被領導者間的相互溝通與協調，才能更好實現信息共享，營造出良好的工作環境。所以，房地產開發企業應當重視溝通管理工作，組織管理人員培訓和學習，使每個管理人員都認識到：溝通管理是做好一切工作的基礎，工作環境不和諧，工程項目也難以順利實施。特別是房地產企業的項目管理部門是項目施工現場代表，其工作的順利開展依賴于各方的信任和委托，所以應當加強自身學習，時刻保持自身魅力，不僅要具備高水平的知識、技能，還必須具備能讓人充分信任的人格品質、洞察能力、分析問題和解決問題的能力，這樣才能提升溝通管理的有效性，才能確保項目目標的順利實現。
2.2 正確、及時傳遞溝通信息
房地產開發項目工程溝通管理工作中，各種信息的傳遞是雙向的，是相關方做出科學決策的主要依據，因此必須保證信息的高質量、高準確性和及時性的傳遞，盡量降低由信息不實給項目帶來的損失；建立基于所有溝通方式的回饋機制，使信息能夠及時被接收者接收；制定切實可行的溝通計劃，充分考慮項目相關文件的保存方式、文件格式、工作匯報方式，了解與項目相關的工作內容、工作人員基本情況、人員對項目信息的需求和對時間的期望，這樣才能將工作人員最需要的信息及時、準確傳遞給
他們。
2.3 實施動態管理
房地產開發項目工程管理中的溝通管理必須貫穿于整個項目實施的全過程，而由于工程項目實施具有一定階段性，這也就決定了溝通管理也要分階段實行，并要根據不同階段的不同問題抓好溝通管理工作要點，實行有效的動態管理，比如在房地產開發項目實施初期階段主要是協調供需方關系，在項目實施后期的管理重點則是約束關系，所以，在溝通管理工作中，我們應當根據工程項目的推進過程準確掌握各種關系，通過及時的溝通將項目實施中的矛盾、爭執化解，并建立切實有效的利益機制和公平競爭機制，實現項目管理過程中各方利益一體化，通過相關方的主動溝通、積極參與、自覺行動達到和諧管理的目的，進而提升房地產開發項目工程管理的綜合水平，使項目得以順利實施。另外，加大對總承包合同機制的研究力度，力爭項目建設過程中總承包方的利益與甲方利益的一致性，盡量減少利益差異，保證溝通的一致性，力爭高效、高質完成溝通管理工作。
2.4 充分利用信息技術優勢
近年來，信息技術發展非常迅速，并在社會各個領域得到了廣泛應用，其在房地產開發工程項目管理中的應用為溝通管理帶來了新方法和新思路，我們應當充分利用信息技術優勢，加大網絡建設，建立溝通管理信息系統，將其作為溝通管理中協調各方面要素的有力支撐，實現各種信息及時、準確的傳遞，不斷提升溝通管理工作效率和工作質量，進而提升房地產開發項目管理的整體水平，為房地產企業創造出巨大經濟效益。
3 結語
關鍵詞：房地產開發項目管理問題措施
中圖分類號：[F235.91]文獻標識碼：A文章編號：
房地產項目管理融合了項目管理實踐經驗, 系統的項目管理理論又為建設工程項目管理提供了理論工具，使得建設工程項目管理日益系統化、科學化。而在項目開發建設中實施質量計劃，關鍵是加強質量預防措施的落實，適當增加預控成本（一致質量成本），大力減少返工成本（非一致質量成本）,提高開發項目的經濟效益。
一、房地產開發項目管理的問題分析
1、前期建筑策劃及產品定位的決策質量不高, 導致項目建設實施方向不明確
有些開發商以“市場是變化的, 項目定位不能太死”為借口, 不重視前期細致的項目可行性研究, 項目市場定位不準確, 錯失了項目的有利時機。由于沒有詳細、“可行”的項目可行性研究報告, 導致決策猶豫不決。決策高層猶豫了一段時間后, 大多會匆忙決策, 這樣的決策確定的項目產品基本不科學、不系統、不全面, 也不完全可行。項目決策階段的問題在項目實施過程中會造成項目管理的諸多困難, 并演變成了工程變更的技術問題和工程建設的項目管理問題, 可以說由此造成的項目管理難度是“與生俱來”的。
就目前房地產市場而言, 相應的房地產市場的資訊狀況并不樂觀。主流媒體和專業媒體關心重點不同, 結論不同, 更有開發商炒作等問題。面對這樣的狀況, 房地產開發企業所得到的市場信息混亂。沒有對市場的清楚認識,很難有準確的定位。對市場判斷不同, 往往會對項目進行不同的方向性調整。項目建筑設計方案、園林景觀風格、建設標準與檔次等方面的調整, 都會大大增加項目開發成本, 影響項目開發建設進度, 延誤產品入市時機。
2、設計單位和開發商普遍忽視項目設計階段的投資控制, 缺乏行之有效的投資控制措施
目前我國的設計投標主要是從功能、技術、美觀等角度來評價設計方案的優劣, 有重技術輕經濟的傾向, 較少考慮方案的經濟指標――項目投資, 這顯然不得項目成本控制的要領。開發商重施工、輕設計, 比較重視項目施工階段的投資控制, 往往會投入大量的人力、物力去估算或審查建筑安裝工程造價, 卻很少考慮如何才能達到投入合理的資金獲得適用、經濟、美觀的有形建筑產品。按照慣例, 作為項目 三控 (質量、進度、投資) 之一, 施工監理單位實際上就是投資控制咨詢單位。而此時項目的施工圖紙已完成, 投資控制只能在已有的施工圖紙基礎上進行, 對成本控制的范圍、力度大大減弱。
3、項目收尾階段, 業主、分包工程的分包商與工程總承包商之間的矛盾不斷激化
土建施工初始階段, 工作單一, 項目管理簡單, 已包含在總包合同內的業主指定分包或專業分包, 監理方及業主管理人員在此方面的項目管理工作較易完成, 難度較大的是與業主獨立簽訂施工合同的分包工程。在工程招標時,關于工程配合、工程接口界定不夠詳細, 簽訂的工程施工合同不嚴密, 合作意識“較差”的總承包商對業主分包工程配合問題“過于認真”、“ 斤斤計較”, 使業主項目管理困難重重, 總是在工程接口、配合方面糾纏不清, 這是造成工期拖延的重要因素。業主分包工程的分包商有了需要溝通、協調的問題往往直接找業主, 業主成了變相的“總承包”單位, 業主的現場管理人員成了工程現場的“總協調”, 而到了收尾階段甚至80% 以上的工作精力和工作量都花費在了“ 協調” 工作上, 使得工程項目建設虎頭蛇尾,留下諸多問題和隱患。一旦出現了工程質量和拖延工期問題后各方相互扯皮, 爭相推諉責任。項目到了即將竣工、交付客戶入住的階段, 業主的工程項目管理現場代表總是“ 求” 完了這方, 再去“請”那方, 還要準備組織工程項目整體驗收和交付等工作。在項目收尾階段, 業主的工程項目管理現場代表的工作壓力、工作難度和工作量都非常大。
二、加強房地產開發中項目管理措施
針對上述影響因素和房地產開發項目管理的難點, 為改進和提高開發商工程建設項目管理質量和效率, 減少項目管理難度, 對開發商提出以下建議和方法:
1、要重視、加強項目前期投資決策階段的市場可行性研究工作。前期的項目可行性研究是項目的靈魂, 而據此進行的工程項目設計是工程建設的龍頭, 只有龍頭中有“魂”, 才能使工程項目設計、建設和項目過程管理有章可循。龍頭抬不起來, “龍身”無法行動。沒有圖紙, 無法建設；有圖常變, 目標落空。要重視項目的前期可研工作，就要加強前期可研的人力、物力、財力和時間的科學投入；要建立、完善決策支持機構，收集、整合決策支持性資源,必要時要“借腦”；完善決策程序， 提高決策水平和效率，使得項目市場定位和產品定位科學化、市場化、系統化。
2、要重視、加強項目決策實施階段的項目各階段設計和前期工程項目管理計劃工作。整合、招標或委托有資質、有類似業績、與項目匹配的專業設計資源， 要求設計單位按照已批準的項目可研報告進行方案、初步設計、施工圖設計。 并以可研報告的預設要求評價、審核各階段設計文件；此階段尚要依據項目可研和設計文件編制詳細的項目管理計劃和完善、周密的、包含接口條件在內的項目各工程內容招標文件。要嚴格控制工程變更， 凡涉及建筑功能性等的原則性工程變更，一定要慎重并經過必要的決策程序才能進行。
3、要從開發商整體運作上真正重視項目收尾階段的項目管理工作。在項目收尾階段可建立一個由開發商主管工程領導牽頭、整合工程管理、銷售、技術、開發、材供、物業管理等內部人員組成的工程項目收尾臨時機構。與工程項目管理現場人員分工協作， 共同完成工程收尾階段的項目管理及項目交付、移交工作。
4、要重視供方的資源整合和管理。 真正成為項目建設資源的組織者、整合者、使用者；講誠信， 把供方視作雙贏的伙伴， 建立、實施嚴密的工程及主要材料、設備招投標制度。通過比較、鑒別、洽商、考察、評估等方法建立適合自身需要的各工程內容方面的勘察、設計、施工、監理等承包商和材料設備供應商資源庫，然后再通過規范的工程、材料設備招投標工作。 選擇中意的供方， 與供方建立責權利分明的合作聯盟。
5、要盡量減少甲方的分包項目，對于項目整體中甲方分包各工程內容要系統細化、深化各自合同條件及其之間接口配合條件， 全面、系統化進行建設合同管理。在工程招投標文件及工程建設承包合同中明能由總承包單位完成的工程內容盡可能讓總包單位組織施工。開發商可同意由總包單位分包， 由總包單位選擇幾家專業分包施工單位，開發商主持分包工程的招投標工作并確認分包施工單位。在開發商同意的前提下分包施工單位與工程總承包單位簽訂工程分包合同。這樣有利于甲方及監理的管理、協調，規避如質量、工期、安全、保修責任等風險。同時, 針對不能或無法由總承包單位組織分包的工程內容, 即必須由開發商發包的工程內容, 要細化、深化各類發包工程內容的自身招標合同條件, 更重要應事先研究各工程內容建設的時間、驗收、保修、交接、資料、協作、費用、安全、場地等接口配合條件, 就甲方發包( 含總承包) 的各內容工程之間可能產生項目管理的難點事先制訂對策和要求。在工程招投標文件及工程建設承包合同中明確, 減少甲方現場代表的協調工作量。使得工程合同更具操作性，更多體現業主的主導性和主動性。
6、甲方供料的范圍、交接方式要事先周密確定, 計入工程招投標合同條件, 并嚴格按合同履約。對于工程用通用地方建材, 可由承包方自行采購; 對于工程主材可采用甲方指定若干廠家并確認價格和提貨、支付方式, 由施工單位自行進貨; 對于工程未計價材和工程主要設備可由甲方組織招投標, 由甲方與材料設備供應商簽訂供貨合同,也可增加部分采購管理費交由施工方與材料設備供應商簽訂供貨合同。
參考文獻：
[1] 傅鴻源,黃創斌,趙浪. 基于工程質量評價的質量掙值法[J]. 重慶大學學報(自然科學版), 2007,(03) .
[2] 蔚林巍. 項目管理的最新進展[J]. 管理工程學報, 2000,(03) .
關鍵詞：房地產項目管理問題措施
房地產開發項目是一項復雜的系統工程，根據其開發建設時間安排，一般劃分為決策階段、設計階段和實施階段。房地產項目開發商作為管理主體，是整個建設項目從前期決策到工程竣工驗收交付使用的組織者，對工程建設項目總體負責。項目管理須解決的最根本的問題是“如何有效地利用時間、技術和人力”， 項目管理就是要確保在時間、經費和性能指標三項限制條件下，盡可能高效率地完成項目任務，通過加大對階段性“里程碑”或重大活動的組織管理的控制力度， 保證項目順利進行。當前，我國房地產開發項目管理的水平普遍不高，不少房地產開發項目存在著質量低劣、交房脫期、貨不對板、空置率高等問題。要解決這些問題，開發企業就要在管理模式上下功夫，把項目管理作為一種新生的、先進的、高效的管理模式，加強對房地產開發項目管理方式和方法的研究與應用。
一、房地產工程項目管理中存在的問題
1、市場定位不準、創新能力不足
忽視市場作用，不做調查研究，不做設計研究，根據周邊項目戶型、樓型照貓畫虎，造成產品同質化嚴重，缺乏創新能力，從而使項目銷售不暢、價格不高、回款緩慢、效益不好。主要體現在：
①市場定位工作主體發生偏差。雖然市場定位的主體有房地產企業、中介咨詢企業、高校、研究機構、個體業主等，但由于從業人員的素質參差不齊，導致市場定位工作處于低水平狀態，沒有征對性，不能根據特定對象進行科學的調查、資料收集和分析。
②運用差異化戰略模仿有余而創新不足。差異化包括產品差異化、形象差異化、市場差異化，差異化是房地產企業第三利潤源泉。市場定位時，常出現過分強調差異化，脫離地塊條件和區域環境，片面強調個性化，忽視區域房地產市場物業特點、生活習慣。另一種是簡單拷貝，適當修改，從建筑立面、平面布置、到室外綠化、景觀布置，從營銷廣告、營銷策略，到開發理念、企業文化，都是其他樓盤的翻版，缺少創新。
③偏離市場定位的理論和原則，片面強調概念式定位。他們不是根據理論和原則進行工作，而是做概念，甚至出現了軟住宅。一條臭水溝成為水景，尚未立項的地鐵成為交通工具，實際上就是虛、空、媒體化。
④目標客戶群不明確或目標市場需求判斷錯誤。由于市場調查方法、調查范圍和掌握資料不全面，對地塊條件和區域環境分析不透，對房地產市場細分化認識不夠，對開發能力和市場影響力估計過高，對房地產市場的“同質化”產品可能帶來的影響度估計不足，對目標客戶群動態變化的程度無法把握，對在一定經濟條件下社會的消費趨勢和消費能力的分析預測發生偏差，從而導致在市場定位時的目標客戶群的篩選發生錯位，不能形成有效客戶群和有效供給。
2、前期建筑策劃及產品定位的決策質量不高，導致項目建設實施方向不明確
有些開發商以“市場是變化的，項目定位不能太死 ”為借口，不重視前期細致的項目可行性研究，項目市場定位不準確，錯失了項目的有利時機。由于沒有詳細、“可行”的項目可行性研究報告，導致決策猶豫不決。決策高層“猶豫”了一段時間后，大多會匆忙決策，這樣的決策確定的項目產品基本不科學、不系統、不全面，也不完全可行。項目決策階段的問題在項目實施過程中會造成項目管理的諸多困難，并演變成了工程變更的技術問題和工程建設的項目管理問題，可以說由此造成的項目管理難度是“與生俱來”的。
就目前房地產市場而言，相應的房地產市場的資訊狀況并不樂觀。主流媒體和專業媒體關心重點不同，結論不同，更有開發商炒作等問題。面對這樣的狀況， 房地產開發企業所得到的市場信息混亂。沒有對市場的清楚認識，很難有準確的定位。對市場判斷不同，往往會對項目進行不同的方向性調整。項目建筑設計方案、園林景觀風格、建設標準與檔次等方面的調整，都會大大增加項目開發成本，影響項目開發建設進度，延誤產品入市時機。
3、為降低成本，設計單位選擇不合理，撿了芝麻丟了西瓜
由于目前國內房地產開發項目較多，設計單位的工作量較大，部分設計人員素質較差，因此很難做到精心勘探、精心設計，加上對設計單位相應的監督管理體制一時又無法跟上，所以就造成在施工中發現大量設計中存在的問題。施工中發現的設計問題很多，有些工程從開工到竣工都發生了設計變更，變更圖紙比原設計圖紙還多.把設計的最后一道關交給施工單位，這是非常危險的現象。施工單位水平高還好，如果施工單位水平低，預先發現不了設計問題，等到產品出來后才發現不對頭，這就造成了許多麻煩和損失。
4、項目收尾階段，業主、分包工程的分包商與工程總承包商之間的矛盾不斷激化
土建施工初始階段，工作單一，項目管理簡單，已包含在總包合同內的業主指定分包或專業分包，監理方及業主管理人員在此方面的項目管理工作較易完成，難度較大的是與業主獨立簽訂施工合同的分包工程。在工程招標時，關于工程配合、工程接口界定不夠詳細，簽訂的工程施工合同不嚴密，合作意識“較差 的總承包商對業主分包工程配合問題“過于認真”、“斤斤計較”，使業主項目管理困難重重，總是在工程接口、配合方面糾纏不清，這是造成工期拖延的重要因素。業主分包工程的分包商有了需要溝通、協調的問題往往直接找業主，業主成了變相的“總承包”單位，業主的現場管理人員成了工程現場的“總協調”，而到了收尾階段甚至 80%以上的工作精力和工作量都花費在了“協調”工作上，使得工程項目建設虎頭蛇尾，留下諸多問題和隱患。一旦出現了工程質量和拖延工期問題后各方相互扯皮，爭相推諉責任。
項目到了即將竣工、交付客戶入住的階段，業主的工程項目管理現場代表總是 “求”完了這方，再去“請”那方，還要準備組織工程項目整體驗收和交付等工作。在項目收尾階段，業主的工程項目管理現場代表的工作壓力、工作難度和工作量都非常大。
二、房地產工程項目管理問題的應對措施
1、加強房地產開發項目市場定位工作
①加強行業管理，進一步加快市場定位工作專業化、社會化的進程。房地產行業協會要從規范房地產咨詢市場的角度出發，對從業人員、工作規范、程序和方法等制定必要的技術標準，做好理論先行和實踐指導工作，進一步推進房地產業的“產學研一體化”進程，加強基礎理論方面的研究。對市場定位實踐中出現的新問題、新情況進行專題研究，廣泛聽取專家、學者及企業家的意見，提出指導性建議。
②運用正確的市場定位方法和手段。在對國家、地區的房地產市場分析判斷的基礎上，結合區域特點，正確地對項目所在區域，房地產市場進行分析、預測和判斷，對消費群體、消費需求、消費能力和類似物業供給狀況等作出必要的定性和定量分析，對項目環境作出必要的評價，而這些就是市場定位時所必須要解決的問題。
③在對所在區域物業研究的基礎上，要解決房地產產品的“差異化”這個關鍵問題。參照已有或正在開發的物業品質、檔次、房型、標準等要素，根據對房地產市場發展趨勢的判斷來確定本項目的要素特征，既不能是建筑風格、房型、環境的“簡單拷貝”，也不能是規模、面積的“隨意放大”，產品要創新，要體現較強的前瞻性和相對的穩定性。
④功能、成本和效益三者如何才能協調和統一，是市場定位必須要解決的問題。必要的功能、適當的成本和理想的效益是房地產項目市場定位的指導思想，是需要重點分析、研究和落實的問題，其主要指標是功能配置、開發成本和租售價格等。
2、重視、加強項目前期投資決策階段的可行性研究工作，積極發揮工程管理人員在決策咨詢工作中的作用
房地產進入營銷時代，開發商要在茫茫商海中脫穎而出，既要掌握足夠的商業情報，如消費者的需求、競爭對手的資訊市場供求狀況等，又要重視項目的前期可行性研究工作。這就促使開發商要加強前期可行性研究的人力、物力、財力和時間的科學投入；要建立、完善決策支持機構，收集、整合決策支持性資源； 完善決策程序，提高決策水平和效率，使項目市場定位和產品定位科學化、市場化、系統化。
在決策階段的可行性研究過程中，開發商應積極引導工程技術、工程經濟等專業的人員對項目的經濟可行性、技術可行性，項目概念規劃方案的合理性等重大事項，提出大膽設想、縝密求證，并提出優化意見和建議。通過包括工程管理人員在內的各方面人士集思廣益的方式，提高開發商項目決策的質量，使房地產開發項目的成功率得以提升。
3、慎重選擇設計單位
①重點強化工程招標工作，建立公平、公正、公開競爭的良好環境，以最合理的合同價獲得最好的規劃方案、施工圖紙、技術方案和最強的工程保障能力。進而控制工程的投資，節約建設成本。
②項目管理人員堅持以規劃設計為重點進行項目的投資控制，以極大的精力投入于工程的規劃和設計工作，進行設計方案的比較和改進。在工程的規劃設計、施工方案、設備選型等各項工作中，均設立相應的研究課題，投入相關咨詢費用，讓這些研究成果的應用既解決了工程難題，又為節約投資提供了有力的支持。
③聘用獨立平行的設計監理。方案及施工圖質量不僅關系到建設資金的有效使用，而且關系到社會公眾利益、生命和財產的安全。項目管理人員必須以制度建設作為抓好工程質量的根本保證，建立層層負責的質量責任制，形成全過程、全方位的質量保證體系；以設計招標、設計監理、合同管理作為設計質量管理的基礎性工作。尤其是對于設計監理工作，在具體的做法上采取特殊的措施，切實掌握工程設計質量的真實情況，確保得到一流的設計圖紙，進而達到一流的施工質量。
4、高度重視項目收尾階段的項目管理工作
在項目收尾階段可建立一個由開發商工程主管領導牽頭并整合工程管理、銷售、技術、開發、材料設備采購、物業管理等內部人員組成的工程項目收尾臨時機構，與工程項目現場管理人員分工協作 ， 共同完成工程收尾階段的項目管理及項目交付、移交工作。
另外，開發商可以從項目實施的早期階段， 通過理順工程項目及工程各參與方的接口關系，降低項目收尾階段的工作難度。因為客觀條件的限制，往往在工程實踐中不可能等所有標段都定標后再開工建設，而是在土建總承包單位確定后即進入工程施工的實施階段，為此，業主應采取統一規劃、分步實施的方法，分期分批進行招標。同時，在工程招投標文件及工程建設承包合同中明確能由總承包商完成的工程內容盡可能讓總包商組織施工。總包向管理方向分化，分包則向專業施工分化；總包將趨向于為開發商提供更周到的服務，分包商趨向于更多的自我管理。開發商主持分包工程的招投標工作并確認分包商，分包商與工程總承包商簽訂工程分包合同，通過合同的聯系使各方參與總包的項目團隊工作， 更趨于平等合作關系。
三、結束語
房地產項目管理的水平對項目的開發成本和開發周期具有重要影響，并最終決定項目的效益乃至成敗。只有堅持科學現代的管理方法，提高管理人員的素質和管理水平，建立完善的房地產開發項目管理流程，才能使房地產企業在激烈的競爭中立于不敗之地。
參考文獻：
關鍵詞：項目開發管理 對策
中圖分類號：TU7文獻標識碼： A 文章編號：
前言
近年來，我國房地產企業如雨后春筍般在全國各地紛紛涌現出來，一座座高樓拔地而起，城市面貌正在發生著日新月異的變化。但是，這種快速的發展也必然會暴露很多問題，例如: 業主方自身缺乏系統的管理模式與經驗，監理制度不完善，技術、管理人員整體素質不高，資金短缺，融資能力不足，工程發包多為邀請招標，未實行真正意義上的公開招標等等。因此對房地產項目管理的研究探討就顯得尤為重要。
一、對項目管理的關鍵難點
1項目決策階段開發商的項目市場定位及決策機制不完善。
即項目前期市場可行性研究工作的不到位, 是影響項目管理有效實施的根本。
2施工圖設計文件供應遲慢, 變更多
因市場研究階段進行得不細致、不規范, 項目投資決策階段的問題拖到了項目實施決策階段來解決, 本應屬設計師的工作受到了開發商的過多干預和限制, 在工程項目管理方面的表現就是施工圖技術文件慢、建設過程中變更多。
3工程施工承包合同不嚴密
項目收尾階段交叉施工作業時, 發包工程內容及接口界定不清, 沒有從根本上采取措施重視工程收尾階段的工作, 甲方分包工程項目管理難。目前的工程管理中, 尤其在高層建筑及大型小區的開發建設實施過程的后期, 甲方分包工程的施工單位與單位工程總承包施工單位以及甲方分包工程施工單位之間的配合和接口問題上, 矛盾越來越突出, 成為房地產開發項目管理的難點之一。
4供方資源的整合工作不足
因開發商的工程管理部門在前期項目實施決策階段的工程計劃不完善、不深入, 工程招投標工作流于形式, 對工程項目發包內容和接口要點不清, 而工程招標工作組織不規范, 工程建設方面的資源積累較少, 平時整合的供方資源不足, 往往是臨時抱佛腳, 使得參與工程建設的單位與工程建設需要不匹配, 造成工程項目管理難度加大。
5甲方供料不當影響項目管理
開發商為了集中整合、利用社會資源, 集中采購便于節約成本、節約投資, 也為了保證工程項目所用主要材料、設備質量和進場時間, 經常在工程施工合同中約定有甲方供料的內容。甲方供料的質量問題及供應滯后, 給施工方工程質量問題、工期拖延造成理由,而且會產生承包商索賠, 加大工程項目管理和項目成本。故甲方供料的范圍、方式選擇和實施效果不當也會加大開發商工程項目管理的難度。
二、項目開發過程中的管理對策
從以上分析影響工程建設進展的主要因素歸納來看,開發商進行工程項目管理的主要難點有: 首先, 開發商前期投資決策階段的市場詳細可行性研究不到位, 導致施工圖設計文件供應慢且變更多; 其次, 事先整合的工程項目建設供方資源少, 甲方發包工程內容及接口界定不清, 不重視工程收尾階段, 導致工程收尾階段項目管理困難; 最后, 甲方供料不當。以上因素是造成影響房地產項目工程建設進展的主要原因, 也是開發商工程項目管理的難點。針對上述影響因素和房地產開發項目管理的難點, 為改進和提高開發商工程建設項目管理質量和效率, 減少項目管理難度, 對開發商提出以下建議和方法:
1要重視、加強項目前期投資決策階段的市場可行性研究工作。前期的項目可行性研究是項目的靈魂, 而據此進行的工程項目設計是工程建設的龍頭, 只有龍頭中有“魂”, 才能使工程項目設計、建設和項目過程管理有章可循。龍頭抬不起來, “龍身”無法行動。沒有圖紙, 無法建設; 有圖常變, 目標落空。要重視項目的前期可研工作,就要加強前期可研的人力、物力、財力和時間的科學投入;要建立、完善決策支持機構, 收集、整合決策支持性資源,必要時要“借腦” 完善決策程序, 提高決策水平和效率,使得項目市場定位和產品定位科學化、市場化、系統化。
2要重視、加強項目決策實施階段的項目各階段設計和前期工程項目管理計劃工作。整合、招標或委托有資質、有類似業績、與項目匹配的專業設計資源, 要求設計單位按照已批準的項目可研報告進行方案、初步設計、施工圖設計, 并以可研報告的預設要求評價、審核各階段設計文件; 此階段尚要依據項目可研和設計文件編制詳細的項目管理計劃和完善、周密的、包含接口條件在內的項目各工程內容招標文件。要嚴格控制工程變更, 凡涉及建筑功能性等的原則性工程變更, 一定要慎重并經過必要的決策程序才能進行。
3要從開發商整體運作上真正重視項目收尾階段的項目管理工作。在項目收尾階段可建立一個由開發商主管工程領導牽頭、整合工程管理、銷售、技術、開發、材供、物業管理等內部人員組成的工程項目收尾臨時機構, 與工程項目管理現場人員分工協作, 共同完成工程收尾階段的項目管理及項目交付、移交工作。
4要重視供方的資源整合和管理, 真正成為項目建設資源的組織者、整合者、使用者; 講誠信, 把供方視作雙贏的伙伴; 建立、實施嚴密的工程及主要材料、設備招投標制度。通過比較、鑒別、洽商、考察、評估等方法建立適合自身需要的各工程內容方面的勘察、設計、施工、監理等承包商和材料設備供應商資源庫, 然后再通過規范的工程、材料設備招投標工作, 選擇中意的供方, 與供方建立責權利分明的合作聯盟。
5要盡量減少甲方的分包項目, 對于項目整體中甲方分包各工程內容要系統細化、深化各自合同條件及其之間接口配合條件, 全面、系統化進行建設合同管理。在工程招投標文件及工程建設承包合同中明能由總承包單位完成的工程內容盡可能讓總包單位組織施工。開發商可同意由總包單位分包, 由總包單位選擇幾家專業分包施工單位,開發商主持分包工程的招投標工作并確認分包施工單位,在開發商同意的前提下分包施工單位與工程總承包單位簽訂工程分包合同。這樣, 有利于甲方及監理的管理、協調,規避如質量、工期、安全、保修責任等風險。同時, 針對不能或無法由總承包單位組織分包的工程內容, 即必須由開發商發包的工程內容, 要細化、深化各類發包工程內容的自身招標合同條件, 更重要應事先研究各工程內容建設的時間、驗收、保修、交接、資料、協作、費用、安全、場地等接口配合條件, 就甲方發包( 含總承包) 的各內容工程之間可能產生項目管理的難點事先制訂對策和要求,在工程招投標文件及工程建設承包合同中明確, 減少甲方現場代表的協調工作量, 使得工程合同更具操作性, 更多體現業主的主導性和主動性。
6甲方供料的范圍、交接方式要事先周密確定, 計入工程招投標合同條件, 并嚴格按合同履約。對于工程用通用地方建材, 可由承包方自行采購; 對于工程主材可采用甲方指定若干廠家并確認價格和提貨、支付方式, 由施工單位自行進貨; 對于工程未計價材和工程主要設備可由甲方組織招投標, 由甲方與材料設備供應商簽訂供貨合同,也可增加部分采購管理費交由施工方與材料設備供應商簽訂供貨合同。開發商只要按照成熟的房地產開發工作流程進行規范運作, 并圍繞項目管理工作任務建立了與之配套嚴密的組織和制度, 加強各流程階段工作的計劃性及其嚴肅性, 注意預控, 就一定會在實際操作過程中減少項目管理的難度, 提高項目管理的質量和效率。
結束語
作為整個建筑施工管理工作的基礎，工程施工管理本身的涉及的因素較多，管理過程也比較復雜。但是，為了最大程度地保障施工質量，必須對施工管理加以研究，從各個方面保障高質量地施工。
參考文獻
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[2] 王建中.項目管理在房地產開發工程實踐中的應用[J]. 福建建筑. 2006(06)
[關鍵詞] 房地產 項目決策 施工合同 項目管理
本人自2002年起從事房地產開發的管理工作，隨著公司業務范圍的擴大項目的增加，越來越感到在管理中存在著很多問題。今天我站在開發商工程管理人員角度就開發商整體運作方面影響工程建設項目進展的主要因素，針對項目管理的關鍵點進行探討分析。
一、項目決策階段開發商的項目市場定位及決策機制不完善。即項目前期市場可行性研究工作的不到位，是影響項目管理有效實施的根本
前期對市場研究不充分，決策緩慢。由于沒有詳細、“可行”的項目可行性研究報告，使得項目的規劃設計遲遲不能如期進行，即使勉強進行了多方案的規劃概念設計，也會因為市場研究不充分，心中無底，評判“標準”不明確，猶豫不決，致使項目決策慢、效率低，浪費了項目的時機、時間。
決策機制不完善。決策階段的匆忙、猶豫及其引起的問題一定會在以后的項目建設、銷售、交付及使用過程中反映出來。例如在建設過程中經常出現原則性、功能性的大變動、變更，“傷筋動骨”。當工程“不得不”匆忙上馬或工程待定內容久拖不決時，因市場定位的前期基礎資料不豐富、產品研究方面資源整合匱乏等，所謂決策就成了幾個領導的“拍腦袋”，決策成了經常性的、臨時倉促“救火”的具體工作。
二、施工圖設計文件供應遲慢，變更多。
因市場研究階段進行得不細致、不規范，項目投資決策階段的問題拖到了項目實施決策階段來解決，本應屬設計師的工作受到了開發商的過多干預和限制在工程項目管理方面的表現就是施工圖技術文件慢、建設過程中變更多。
許多開發商的項目規劃和建筑方案是開發商高層領導包辦“設計”的，使得規劃、建筑設計單位及設計人員無所適從，項目無詳細、完整的規劃和建筑設計，整體設計不系統、不配套、不協調，設計師無創意，做出的規劃和建筑效果的確是完全體現了開發商意圖，但產品功能性、系統性和效果的設計失誤的責任也由開發商承擔。
三、工程施工承包合同不嚴密，項目收尾階段交叉施工作業時，發包工程內容及接口界定不清，沒有從根本上采取措施重視工程收尾階段的工作，甲方分包工程項目管理難。
目前的工程管理中，尤其在高層建筑及大型小區的開發建設實施過程的后期，甲方分包工程的施工單位與單位工程總承包施工單位以及甲方分包工程施工單位之間的配合和接口問題上，矛盾越來越突出，成為房地產開發項目管理的難點之一。
因高層項目或大型小區的參建施工單位眾多、交叉作業多，進場、退場的時間也各不相同，甲方除了與單位工程的土木建筑及安裝施工企業簽訂總承包工程施工合同之外，其中許多專業工程或配套工程的施工單位也直接與甲方簽訂工程施工合同。工程的前期主要是項目總承包單位進行的土建施工工作，工作單一，項目管理工作簡單，容易進行；施工單位的內部作業分包往往主要由其自己管理，對于施工合同有約定的納入施工單位自行管理的甲方指定分包或專業分包，監理方及甲方工程管理人員在此方面的項目管理工作也容易做，難的就是與甲方獨立簽訂工程施工合同且合同中又無工程配合、接口內容等要求的工程配合問題。因工程招標時要求不完善，簽訂的工程施工合同不嚴密，尤其是關于工程配合、交接口、及半成品保護方面的合同內容約定不詳細，合作意識“較差”的施工單位對甲方分包工程配合問題“過于認真”、“斤斤計較”，使工程項目管理困難重重，總是在腳手架、垂直運輸、臨時水電使用及費用分攤、材料堆放、垃圾清運、安全文明施工管理、交接驗收、成品保護、工程資料銜接和整合管理、配合費用等工程接口、配合方面糾纏不清，也是造成工期拖延的重要因素。
四、供方資源的整合工作不足，與供方平等、誠信合作雙贏意識差，影響項目管理。
開發商是社會資源的組織者、整合者和調動者。對于房地產工程項目管理者來說，工程勘察設計工作是由勘察設計單位完成的，工程實物是由若干施工單位建設出來的，而且現場工程“四控”工作委托由監理單位實施，工程建設所用建筑設備、材料由設備、材料供應商提供。在工程建設實施階段開發商與參與項目建設的勘察、設計、施工、監理及材料設備供應商之間均是需方和供方的合同、合作關系，即甲方與乙方或發包方與承包方之間的關系，故供方資源的整合和組織以及通過合同事先約定其間接口關系就成為工程項目管理的關鍵所在，也是房地產項目管理“預控”和事先管理的主要內容。
因開發商的工程管理部門在前期項目實施決策階段的工程計劃不完善、不深入，工程招投標工作流于形式，對工程項目發包內容和接口要點不清，而工程招標工作組織不規范，工程建設方面的資源積累較少，平時整合的供方資源不足，往往是臨時抱佛腳，使得參與工程建設的單位與工程建設需要不匹配，造成工程項目管理難度加大。
有的開發商片面地認為自己既然是買方，就要高人一等，對待供方提出超出其承受能力的不合理、不平等要求，過度擠壓承包方的贏利空間，過度使用“主動權”；有的開發商對待承包商有意“找茬”，拖延支付工程款或材料供應，不經協商向承包商轉移、轉嫁現金流壓力，或經協商后又不講誠信及時履行乙方讓步后的甲方義務，“主動”違約，忽略了供方的價值和伙伴作用，合適的供方資源不能及時整合到位，影響項目的正常進展。
【摘要】房地產一直是當前中國最受聚焦的產業，作為開發商而言，如何提高開發工程項目的管理水平，降低工程造價，是其研究的熱點。文章闡述了當前房地產開發工程項目管理現狀，針對相關問題，探討了項目管理應該把握的重點方向。
【關鍵詞】房地產；開發；成本；工程項目；管理
引言
房地產開發項目是一項復雜的系統工程，具有開發周期長、投資金額大、面臨風險多的特點。一般劃分為項目策劃階段、項目設計階段和項目實施階段。房地產項目開發商作為管理主體，是整個建設項目從策劃到竣工驗收交付使用階段的全程組織者、實施者，對工程建設項目要負總責。房地產開發商對其工程建設的項目管理是否有效，緊密關系到房地產產品質量好壞、工期長短、是否可獲取高額利潤等方面，因此顯得尤其重要。
1 房地產開發工程項目管理現狀概述
作為部門制度的項目管理方式，是最為普遍的管理方式，主要設置一系列的管理部門，用來管理各項工程。房地產開發項目管理是以高效率地實現項目目標為最終目的，以項目經理負責制為基礎，運用系統工程的觀點、理論和方法，開發項目建設的全過程按其內在運行規律進行有效的計劃、組織、協調、監督和控制的管理系統。
具體講，房地產項目開發建設要實現的目標主要包括成果性目標和約束性目標。成果性目標指投資回報率、銷售利稅率、自有資金利潤率等投資效益指標，以及項目的內外部功能要求；約束性目標指建設工期、投資限額、質量標準等。除此之外，房地產開發項目還受城市規劃、土地利用規劃等條件制約。房地產開發涉及投資方、監理方、勘察、規劃、設計、施工、市政、交通、供電等幾十個部門和近百個單位，以及最終用戶消費者的相互制約和相互影響，因此，房地產項目開發建設是一項復雜的系統工程，必須要有一整套完整、規范和科學的管理保證體系，來統籌和協調開發項目的全過程和確保總體目標的實現。
2 房地產項目管理的重點
房地產項目管理的重點主要體現在計劃、組織、協調和控制四個方面等。 1 房地產開發項目的計劃管理。對房地產開發項目進行計劃管理，能使項目的前期論證、開發建設有計劃、按順序有條不紊地展開。可以說，通過使用一個動態計劃管理，將工程項目全過程和全部開發活動納入計劃軌道，使項目有序地達到預期總目標。 2 房地產開發項目的組織管理。這是指通過職責劃分、授權、合同的簽訂與執行，以及根據有關法律法規，建立各種適合本企業的規章制度，形成一個高效率的組織保障體系，使項目的各項目標得以最終實現。 3 房地產開發項目的協調管理。其意義是為開發項目提供協調和諧的公共環境，保證項目開發建設順利進行。協調管理的主要任務是對開發項目與外部環境、項目各子系統之間，以及項目不同階段、不同部門、不同層次之間的關系進行溝通與協調。這種溝通與協調將更有利于睦鄰公共關系，吸納融通資金，尋找材料設備供貨渠道，廣攬優秀設計和施工隊伍，獲得市場競爭優勢，促進產品銷售。 4 房地產開發項目的控制管理。其意義是有利于對項目的質量、工期和成本進行控制，并獲得最大的綜合效益。控制管理主要是通過計劃、決策、反饋和調整等手段，采用項目分解，各種指標、定額、階段性目標的貫徹執行與檢驗等措施，對開發項目的工程質量、施工工期、資金使用、成本造價等進行有效控制，以確保開發項目用最少的投入，獲得最大的經濟效益、社會效益和環境效益。
3 房地產開發項目的工程管理
房地產開發項目的工程管理是指從項目開工準備到竣工驗收的全過程所進行的管理。由于房地產開發項目建筑施工與安裝任務通常是委托承包給建筑施工單位來完成的，所以開發項目的工程管理，主要是以合同管理為手段，運用計劃、組織、協調、控制、檢查、驗收等方法，對開發項目施工建設中的技術活動和經濟活動，按照國家標準、規范和合同規定的目標，進行嚴格監督、控制和管理，以確保開發項目總體目標的最終實現。
工程項目直接目標管理方法。對一個建設項目而言，其直接控制的目標有三個，投資、進度、質量，即在保證安全的前提下，按計劃的投資、進度、質量完成項目目標。這三個目標彼此之間是對立統一的關系，難以同時達到最優，其實施應以項目整體最優為目標。 1 項目成本管理
無論是從項目決策階段以及設計階段，到房地產施工以及竣工階段，每時每刻都涉及到工程造價，優化項目成本管理、控制投資，意義重大。在決策階段，一部分房地產開發企業因錯誤的決策，導致工程投資增多，有形和無形的投資比例肆意增加。在招投標中，有的企業只是一味地追求造價，忽略了實際建設中的問題，導致在實際工程施工中，簽證變更量大，施工進程無法保證，從而變相地增加的工程成本，影響房地產投資效益。工程項目建設階段是整個工程項目成本的實施階段，所以在這個階段控制造價，最有必要。首先必須嚴格控制工程變更，因為每一次的工程變更都會嚴重影響工程成本的控制。對于房地產開發商來講，必須嚴格監督建設單位，使其嚴格按圖紙施工，按程序辦事。對于建設單位提出的工程變更必須嚴格把握，詳細審查，對于不需要變更的內容，堅決駁回，對于確實有利于加快工程進程，而且工程中必須要變更的內容，應及時予以批示。
項目投資管理是在保證滿足工程質量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發生的投資，通過計劃、組織、控制和協調等活動實現預定的控制目標，并盡可能地降低投資費用的一種科學管理活動，它主要通過組織、技術、經濟和管理等措施達到預定目標。
房地產開發工程項目成本管理可通過多種方式進行優化，如可通過全面控制原則-即全員控制和全過程控制。項目全員控制涉及到項目組織中的所有部門、員工的工作，并與每個員工切身利益有關，因此應充分調動每個部門和每個員工控制成本、關心成本的積極性，真正樹立起全員控制的觀念，如果認為成本控制僅是負責預、結算及財務方面的事，就片面了。全過程控制是指從項目立項、開發、建設的全運轉過程中進行成本管控。還可通過目標控制原則和動態控制原則-目標管理是管理活動的基本技術和方法，在實施目標管理的過程中，成本目標的設定應切實可行，越具體越好，要落實到部門、直至個人，做到獎罰分明；動態控制原則因成本控制是在不斷變化的環境下進行的管理活動，所以必須堅持動態控制原則。所謂動態控制就是收集成本發生的實際值，將其與目標值相比較，檢查有無偏離，若無偏差，則繼續尋找有效途徑，實現投資控制目標。建設工程主要做好兩個方面的工作：一是決策階段、設計階段對項目的定位、材料的選用進行控制，推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料。二是對材料價格進行過程控制，主要是在招標過程中嚴格審查施工單位資質，運用科學的評標方案，選擇相對實力較強的施工單位。在保質保量前提下，要求擇優購料，合理組織運輸。再就是要考慮資金的時間價值，合理確定合同工期，盡可能快地完成工程項目。總之，投資預測為投資確立目標，投資控制才有針對性，不進行投資控制，投資預測也就失去了存在的意義，也就無從談投資管理了，兩者相輔相成，所以，應扎實有效地把這些工作開展好。
加強合同管理，控制工程投資。合同管理是項目管理的重要內容，也是降低工程成本，提高經濟效益的有效途徑。項目合同管理應從合同談判開始，至保修日結束止，尤其加強實施過程中的合同管理，在合同執行期間密切注意履行合同的效果，以進行過程中的成本控制和防止被對方索賠。
3.2 項目進度管理
工程的進度直接影響項目效益的發揮。進度管理的主要方法是網絡計劃方法，網絡計劃以網絡圖為基礎。網絡圖是反映項目各工作或活動間邏輯順序關系的圖，它既能反映項目工期，又反映各工作間相互關系、前后次序，通過對關鍵線路的分析，施工計劃的審核，合理統籌安排主次要工作和各項資源，能夠有效控制工期。對開發商而言，進度管理是項目管理的重中之重，對此應落實管理目標責任制，強化職能部門的指導監督作用。為此，認真做好工程前期準備工作，編制切實可行的施工組織設計非常重要。在工程施工前期準備工作中，項目部應依據工程規模及難易程度確定管理人員、專業人員的數量并進行職能分配，項目經理作為項目的負責人，在公司的領導下，組織本項目人員認真熟悉圖紙，與設計院、監理、施工單位等進行圖紙會審，把圖紙上的問題逐條理出，共同研究解決問題的策略，做到及早發現和解決問題。審核人員及材料進場計劃，在公司要求工期內制定詳細的施工進度計劃，在進度過程控制中應認真客觀制作工程形象進度表，檢查流程表等各項管理制度的要求，責任到人，定期檢查，確保各項制度的落實。公司內部應配備專職的計劃專員，對涉及全公司及各部門的進度計劃進行全面和定期、定點的過程控制，對制定明確的進度計劃不應輕易變動，如因其它外部原因確需變動，則應報相應主管副總進行審批并下發各部門。在施工進度這一方面，必須加強監管，使建設單位能如期完成施工相關內容，若有拖延進度的現象發生，必須做出相關處罰。 3項目質量管理
房地產公司可以通過完善的項目管理來保障項目建設實施的質量。建筑產品不同于其他工業產品，工業產品在流水線上生產，影響產品質量的因素相對較少，同批次產品質量較為穩定，而建筑產品質量的影響因素很多，如人員、材料、機械、施工方法、環境等均會對建筑產品質量產生影響。房地產公司的項目質量管理是基于設計單位、總（分）包單位、監理單位等合作單位是成熟和具備相當管理能力的基礎上的控制及強化控制的管理。
質量是企業的生命 - 質量管理目標的實現是品牌發展之根本 ，在工程質量控制方面因工程管理行為主體的不同，房地產工程管理與施工單位、監理機構的工程管理肯定存在差異。施工單位和監理單位關心的是按圖施工、符合國家或地方的施工質量驗收標準，房地產企業則關心的是客戶產品質量標準；施工單位考慮如何保證把工程質量做好，房地產企業關心的是施工單位和監理單位是否健全了工程質量的管理保證體系；施工單位和監理單位關注的是施工方案、施工構造以及施工工藝，而房地產工程技術管理的任務則是將營銷理念轉化為工程技術標準（技術參數），然后按照確定的技術參數進行招標，定標后確定的產品部品或者施工出來的產品，符合營銷意圖；施工單位考慮如何組織施工，房地產企業檢查施工單位和監理單位是否有完善的現場管理體系。所以，首先滿足需要（含實際需要和潛在需要）成為檢驗房地產項目質量的客觀標準；其次房地產項目質量是房地產產品特征和特性的總和。
雖然現在社會上，特別是房地產行業中，非常注重營銷，編制各種各樣的營銷概念，但是房地產的競爭最終是產品的競爭，是產品技術與質量的營銷，而工程質量是建筑產品質量的重要的、核心的組成部分。在房地產市場上，對于工程質量，很大一部分公司平時不是很關心的，認為那是施工單位的事情，實際上這是極其不正確的，因為一旦出了問題，面對業主的維權，輿論的壓力，下至普通工程師，上至公司老板，都很緊張。所以，防微杜漸，未雨綢繆，建立工程質量保證體系是非常有必要的。
應當說項目前期控制對質量的影響也非常巨大。一件產品或一項服務能否成功地完成它預定的使命取決于兩大主要因素-即設計質量和施工質量。設計質量是設計人員把握市場脈搏，將潛在消費群體和開發企業所明確的要求完整、如實、創新的體現在圖紙上的最重要部分；要把工程施工質量管理好，也必須有一個健全、有效的質量控制管理體制，這個體制不外乎三個層次：一是政府監管，二是建設單位（業主）負責，三是建筑產品的直接生產者負責。由這三個層次構成對整個工程質量進行控制、監督、管理的全面質量管理是突出“全面”二字，即實行全過程、全企業和全員的“三全”管理。在“三全”管理中最重要的當屬全過程管理即 PDCA循環質量管理（計劃、執行、檢查、處理），具體的控制方法則有ABC分析法（也稱主次因素圖、排列圖方法）、因果分析法、控制圖法、直方圖法等，這些具體方法的作用在于找出質量偏差原因并加以修正。
一 房地產工程管理的特點
（1）目標統一性
房地產工程管理是一個復雜的統一體，需要各個目標予以協調統一才得以順利實現。房地產工程管理的目標具有總目標和分目標兩種，兩者具有統一性。分目標指的是工程項目的功能目標和效益目標，即房地產的建設規模、生產效果、技術指標和經濟效益等。總目標是指工程項目的質量目標和進度目標等，是一種針對整個工程項目的目標。雖然房地產工程管理具有那么多的目標，但是原則上是以質量目標為第一標準的，且總目標和分目標具有一定的統一性。例如，當工程管理的進度目標和質量目標發生沖突的時候，應該以質量目標為準。
（2）高風險性
房地產工程管理具有一定的風險性，且在管理中存在的風險一般很難預測和控制。一般說來，房地產工程管理的風險主要有融資風險、自然風險、管理風險、市場風險等。由于房地產工程管理具有如此多的不可預料和控制的風險，因此對房地產風險管理的研究就成為了房地產工程管理的重要課題。
二 分析房地產工程管理中存在的問題
（1）開發前期準備工作不夠
有些房地產開發公司在開發的過程中沒有做好充足的準備，只關注地產地段、周邊商業環境和配套設施，并沒有和建筑單位一同將工程前期的準備工作做好。房地產開發公司沒有將前期需要的技術和資料準備充分，造成有些建筑單位為了謀求工程進度，沒有采取應有的工程技術和程序，草草開工，因而使得工程質量存在一些問題。在沒有了解工程的相關實際情況的前提下就草草開工，使得在實際開發中出現了設計依據不足等情況，使得開發單位對城市的相關信息掌握不夠，在完工以后也給用戶帶來了一些困擾。
（2）不重視施工許可規定
房地產開發公司沒有進行有效的工程管理，為了追求盡早實現經濟利益，不顧開發程序的限制率先施工，這給房地產公司帶來了不良的影響，也給社會帶來了消極的影響。有些房地產施工單位在還沒有通過政府主管部門的相關檢查和辦理手續之前就開始施工。還有些房地產公司利用制度上的漏洞，在開挖和填坑等手續剛辦理完成后，就開始施工，隨后又被強制停止和一定程度的經濟懲罰，還給施工單位帶來了遭遇罰款的厄運。因此，如果房地產公司沒有根據施工許可規定來進行施工，不僅會影響工程的進度，還會造成不好的社會影響。
（3）管理機制不健全
有些房地產項目管理存在機制不健全的現象，主要是因為對工程管理認識不足。房地產在工程管理的運行中照搬一些項目管理的模式，并對項目管理中的細節研究不夠，出現了管理機制不健全的現象，給工程事前和事中管理帶來了嚴重影響，使得進度和成本在不健全的工程管理中容易失控，超出了預期的目標，出現了延遲交房、成本過高、房價過高、管理費用過高等嚴重后果。
（4）完工后驗收不嚴格
受到傳統觀念的影響，有些房地產工程管理不注重事后管理，以為竣工就等于完工，在對待竣工驗收環節草草了事，也沒有進行備案。為了獲得更多的經濟利益，很多房地產公司希望將竣工這個環節中盡快完成，沒有對工程施工中分項驗收等主要環節進行嚴格管理，導致工程完工驗收之后還存在著結算依據不足、驗收資料不完全等情況，從而出現了不能辦理相關的驗收手續，拖延交付等不良后果。
三 分析如何加強和改善房地產工程項目管理的對策
（1）加強項目開發前期的規劃管理?房地產項目管理要加強開發前期的規劃管理，實現房地產開發項目的可控制和可預測目前我國的房地產項目中存在的最大問題就是缺乏前期的研究問題。因此，我們要對房地產開發項目進行全面的優化管理，包括對前期的管理，在規劃階段和設計階段實現房地產項目的全面控制和預測。首先，在規劃階段，我們要做好前期的市場調研和投資分析工作，及時把握市場的信息，并通過對其認真分析實現將風險控制在預期的范圍內。其次，在設計階段，我們要根據實際情況和相關程序做好設計前期準備工作，以市場的需求為標準，并結合性能、經濟、安全、生態等多方面的考慮，做好各利益的均衡發展，避免出現工程項目的巨大浪費現象。此外，在設計階段，我們一方面要結合預算施工設計圖，做好規劃和測量工作，力求資料和信息的完全準確；另一方面，我們要與設計單位進行溝通和交流，保證施工中的細節能夠在實際中得到落實，將風險控制在最小的范圍內。總之，我們要打造一個全面可控的前期管理系統，為后期工程的順利實施做好保證。
關鍵詞：房地產；管理；工程建設；作用；策略
中圖分類號：TL372文獻標識碼： A
在房地產項目施工過程中，房地產建設單位所進行的施工管理工作是一個復雜的系統工程。目前，房地產開發和建設施工企業的管理水平還普遍不高，企業的經濟效益還低于當前國際的一般水平。隨著房地產市場和建筑市場的進一步規范，利潤將隨之降低。只有通過挖掘潛力，提高項目管理水平和項目管理人員的素質，不斷開拓創新，才能使房地產和建筑施工企業得以生存和發展。必須科學合理地對施工中各項工作進行管理，保證整個項目工程的順利進行。
一、房地產管理在工程建設中的作用
1、項目成本管理
項目成本控制主要就是控制房地產項目的工程造價， 通過對工程造價的控制， 不僅能夠提高房地產企業的資金運用效率， 而且能夠不斷提高企業的經濟效益， 使得相關房地產企業能夠獲得較好的市場地位。在實際的操作過程中， 工程造價管理主要體現在材料的合理購進、實現良好的承包商索賠方式以及科學、合理的工程洽談上面。
2、項目進度管理
房屋建筑的進度管理對于房地產的整體經濟效益具有重要的影響。如果房地產項目的進度較慢， 就會延長房屋的建造時間， 從而增加了房屋的建造價格。一般來講， 這些資金費用都會落實在房屋建筑的銷售價格上， 由于房屋造價較高， 就會影響房屋的銷售， 從而影響到整個房地產的經濟效益。
3、項目工程質量管理
在房地產企業的發展過程中， 工程項目的質量管理具有重要的意義。工程質量不僅影響到工程的銷售情況， 而且在很大程度上影響了開發商的生存根本。因此， 在實際的操作過程中， 一旦質量不過關，就會影響到正常的建設工期， 增加投資， 使得房地產的經濟效益受到較大的負面影響。
二、房地產開發項目管理過程中存在的問題
1、 房地產開發項目的前期策劃準備不足
房地產開發項目應該重視客戶的需要，將客戶的需要作為中心。太過關注市場變化以及客戶需求也容易引發一系列問題，例如前期策劃準備不足、方案不夠詳細，進而造成市場消費定位出現偏頗。商討、決策耗費了大量時間，必然會導致工程項目從設計到實施，這個過程時間上的延長。項目的決策需要項目計劃的支持，若項目計劃不夠詳細具體，必然會對項目決策造成影響，使其久久不能被確定。如果匆忙做出決策，將會導致管理體系缺乏整體性與系統性，這對項目的實施是相當不利的，工程的質量和進度也將受到拖累。
2、 成本控制不理想
成本控制是房地產開發項目中的重點，應該貫穿整個開發項目的始終，成本控制和質量控制一直以來都是開發項目中重點管理對象。當前，我國的房地產開發項目在設計這個環節中更多注重的是項目的功能以及外觀，對項目成本考慮不夠充分，沒能在設計階段對項目方案的市場經濟性進行透徹研究，導致耗時耗力，最終得到的方案卻不具備實施的可行性，這是得不償失的。
3、 工程建設完成后質量難保證
質量是房地產開發項目工程管理的核心，即便是成本控制也要以保證質量為前提。房地產項目的管理與施工很難做到絕對的統一，項目的后續質量很難得到從始至終的保證。項目施工前期，管理起來比較容易，在收尾階段，就會出現大量的問題。工程總承包商和分包商只有發包沒有管理，在項目施工過程中配合不協調，彼此管理權限不明確，極其容易引發矛盾，在工程完成后，還有可能出現驗收的問題以及事后的質量管理問題。
三、提高工程建設中房地產管理的策略
1、積極調研市場，做好項目可行性分析
在現階段白熱化的市場競爭環境中，開發商首先要做到兩點.。其一是做好市場調研工作，牢牢把握住消費人群，制定合理的房產項目開發策略。意思就是說開發商需要在首先在調查的基礎上做好定位，房子是走高端還是終端定位，消費人群是普通工薪階層還是高層白領。其二就是項目的可行性研究問題。這包含了經濟可行性研究和技術可行性研究兩個方面。產品定位完成以后就要做經濟可行性研究，分析投資與回報。若經濟上合理還要看技術上是否可行。必要時，對重大項目開發商需要召開專家座談會，嚴格論證項目的可行性。
2、加強房地產項目開發的規劃管理
房地產的開發應當結合市場的行情，選擇開發的地理位置應當具有商業價值。房地產開發企業在開發前應當進行市場調查，了解消費者的具體需求，合理規劃建筑戶型。開發企業應當和國家規劃部門進行溝通，尋找政策保障。在房地產項目的工程招標前做好建筑圖紙的優化設計工作，盡量減少后期施工中的工程變更。
3、加強項目合同的管理
在房地產項目的管理過程中， 合同管理涉及到工程管理的全過程和各個方面， 對于工程建設具有重要的作用。所謂合同管理， 就是指工程項目開發主體與相關單位就工程項目的正常開展簽訂的一系列具有法律效益的經濟合同， 其內容主要包括材料合同、施工合同等。在實際的房地產開發過程中， 企業的質量、成本以及進度的管理對于企業的經濟效益的實現都具有決定性的作用。而這些管理內容的實現都是通過履行具體的合同來達到的。因此， 不斷加強項目工程的合同管理， 是確保工程管理質量的最重要的內容之一。
4、加強對工程質量的管理和控制
房地產是人們所有投資中所占比例最大的投資，人們在房屋的質量方面考慮很多，房屋質量合格是房地產企業對房屋的最低保證。為了更好地保證房屋的質量，在項目工程的開發過程中應當在材料、人員、機械及施工等方面嚴格控制和管理，并做到量化要求。另外，應當做好其它基礎配套設施，房屋的排水、暖通方面也要保證暢通。還應當加強對商品房售后的監管和控制，積極了解客戶的需求并及時做出滿意的回復，組建專門的售后服務部門，對房屋維修做出及時的處理。
5、加強房地產開發項目的成本管理
現今，房地產開發商競爭中，價格是重要因素之一。所以房地產開發商在項目開發時必須建立全面、完善的項目成本管理方案，嚴格控制房地產開發項目的成本。確定完善的成本管理，要做到：第一，規劃階段在調研的基礎上，精準確定項目評估，嚴格控制成本、利潤等，用最低的成本獲取最優的質量和最大的利潤；第二，項目施工階段要引入更多的競爭企業進入，嚴格招標，控制施工成本；第三，項目開發過程中要建立分明的獎懲制度。采取獎懲制度，重要的是做好現場簽證管理。做到嚴格控制成本管理，可以從根本上解決浪費的問題，提高房地產開發商的價格優勢和綜合競爭力。
6、 加大對項目的風險管理
由于房地產行業是一個周期長、投資大的行業，必須加強房地產項目開發的風險管理。房地產開發項目在開發前應當規避風險，盡量減少房地產開發的損失，實現經濟效益的最大化。房地產企業一方面可以通過簽訂合同的方式來轉移風險，達到降低和減少風險管理的目的。通過簽訂合同，明確甲乙雙方的責任，減少房地產業的隱蔽損失。另一方面是采取保險管理來降低和減少風險管理。采取保險管理，一旦發生意外，相關保險公司會承擔一定的費用，項目的一部分風險就轉移給了保險公司，當發生重大自然災害或施工事故時，項目的很大一部分費用有了保險公司這個承擔客體，在客觀上降低了房地產開發項目的成本和風險。
7、重視項目收尾階段的項目管理
在項目收尾階段可建立一個由開發商主管工程領導牽頭、整合工程管理、材供、技術、銷售、開發、物業管理等內部人員組成的工程項目收尾臨時機構，與工程項目管理現場人員分工協作，共同完成工程收尾階段的項目管理及項目交付、移交等工作。
總之，只有通過挖掘潛力，提高項目管理水平和項目管理人員的素質，不斷開拓創新，才能使房地產和建筑施工企業得以生存和發展。
參考文獻：
[1]王琳.淺談房地產項目管理[J].科技信息，2011(07)
【關鍵詞】房地產;建筑施工;施工現場;現場管理;策略
國民經濟的發展，建筑事業的崛起，對建筑施工企業來說既是機遇也是挑戰。只有提高工程管理水平，保證工程施工質量，才能實現建筑施工企業的可持續發展。全面而有效的施工現場管理能最大限度地保障工程質量、降低施工成本、縮短工期和提升工程投資的利益，因此強化對施工現場管理中存在的問題進行研究探討，并有針對性的采取對策，對提高建筑企業競爭力有著重要意義。
1加強房地產項目工程現場管理意義
1.1節約建設成本。加強現場管理的成本管理，能夠為企業節省不必要的開支，對于房地產開發企業而言，不僅僅提高了其工程項目開發效率，而且還大大節省了管理成本，提高企業的經濟效益。
1.2提高工程質量。建筑工程施工現場管理是建筑工程項目管理的重要環節，現場管理是否到位直接決定著工程施工質量的好壞，全面而有效的施工現場管理能最大限度地保障工程質量。
1.3增強項目效益。房地產開發項目是一項復雜的系統工程，具有開發周期長、投資金額大、面臨風險多的特點。其中現場管理是房地產開發項目工程中的一個重要環節，其管理質量不僅僅影響到工程施工的質量，還會影響房地產開發企業的經濟效益和社會效益。
1.4提高管理水平。加強房地產開發項目工程現場管理，能夠加強房地產開發項目各個管理部門之間的密切聯系，為不同部門之間的交流與合作提供平臺。同時，也可以提高整個房地產開發項目管理的水平，進而促進房地產開發項目管理工作又快又好地發展。
1.5重視項目工程現場管理，有利于有關法律法規在房地產開發項目中的實行和運用，為實現整個房地產項目工程管理有法可依提供先決條件。
2 房地產行業工程現場管理中常見的問題
1.1施工人員能力有限。受人們對工地施工人員社會地位認識的影響，很多有能力的人都不愿意從事基層的施工操作，目前從事這一行業的人員素質普遍偏低，文化水平、專業素質參差不齊，部分施工人員不了解作業流程和技術要求，上崗前也沒有經過專業培訓，加之人員管理不嚴格，常常會出現施工人員違反操作規定而造成質量缺陷問題。
1.2管理人員技術掌握不全面。建筑工程項目施工現場涵蓋面廣、施工關鍵點多，而且企業管理人員配置方面存在中低層管理人員職業化程度參差不齊，人員配置失衡。管理人員大多數人員只能承擔一方面的工作，不以統攬全局，施工中不了解重要施工材料性能，不了解新工藝新技術，不了解工程項目設計要求。這樣一來就導致施工技術管理松弛，違規施工現象時有發生，嚴重影響了工程施工質量。
1.3管理制度執行不規范。開發企業施工監理人員自身的監督管理職能無法得到有效發揮，企業沒有按要求執行“一人一崗、一人一證”上崗制度，也沒有定期對基層員工和關鍵施工環節作業人員在崗培訓，施工作業人員不能按照施工圖紙設計或有關施工標準要求進行施工，導致項目工程施工工藝及工序混亂，影響項目工程的施工質量。
1.4安全問題頗多。土建施工由于其具有不定向性，它會在任何一處需要施工的地方進行施工，而施工的安全工作就需要做到位，但是由于工作人員的素質較低，隨意性較強，不能夠按照規定進行穿戴安全帽，進而容易造成危險事故的發生。
1.5對項目施工成本控制不力。相關成本管理體制不夠完善，成本核算缺乏系統化的監督制度保障，從而使得開發企業對工程項目成本管理的可控性下降，最終導致資金利用率不高，資金浪費嚴重。
1.6對物料質量難以全面控制。施工工序活動質量控制過程中，投入物料的面廣量大，對物料的因素較難實現全面控制。實踐工作中，監理工程師經常感到工業化的設備及批量產品質量離散性小，往往通過產品書面檢驗及試驗測試產品質量即可得到評判及控制。
3 影響現場施工管理的因素
3.1工程建設進度。工程進度是決定房地產開發項目能否獲取收益的最大關鍵，工程進度快，資金流動就快，但一般來說，施工過程是流動的，相對而言現場工程進度是比較難控制的，在管理過程中如果施工人員對于加快工程建設的意識不強， 就很容易造成工期延誤，從而使工程建設的質最和效率明顯提高， 降低施工管理的難度。
3.2項目管理體系。工程質量的保障需要完整的工程現場施工崗位管理責任體系維護， 只有科學的結合工程對象的規模和特點進行施工分析、探討和操作， 才能夠有效提高房地產項目工程建設質量和效率， 保證房地產項目工程建設的順利進行。
3.3施工人員素質。一個工程是需要設計人員設計、施工人員施工、監管人員監管等一系列人員的綜合作用才能進行，房地產項目現場施工的好壞更是建立在施工人員身上，如果施工人員素質較多高，責任人強，施工質量和效率就高，如果施工人員素質較低，責任意識差，那么工程質量就差。
3.4工程建設質量。工程建設質量的提高可以有效的降低工程重建成本、控制工程造價。但由于現場施工操作型工序產品面廣量大，采取全面檢查是難以實現的，采取抽檢的方法，這一因素非常廣泛， 如材料、地質、環境和施工人員技術等，在操作過程中如果不能很好的操作好，就會導致一些質量問題的遺漏。
4 強化施工現場管理的策略
4.1做好施工的節點控制。施工中管理人員一定要盯在計劃的關鍵節點上，對施工計劃關鍵節點要有預測，按工作的先后順序反方向梳理工作程序和銜接關系。在管理過程中要對可能影響工作進度的因素和環節做出預案，然后在施工過程中對每個關鍵節點所應完成的任務進行實時實地的監督檢測，管理人員要在每天對工作完成情況要進行檢查，定期測算施工效率，掌控工程項目關鍵節點的進度，對進度拖延的現象或是某一工序連續延誤的現象及時進行解剖分析，查找原因，做好糾偏，制定針對措施，消除繼續拖延的可能性，制定彌補措施，趕回已拖延的工期。
4.2做好施工進度及質量管理。管理在進駐施工現場前，要對承包單位現場施工管理機構的技術管理體系、質量保證體系、質量管理體系做到熟悉掌握，心中有數，確保在施工的過程中可以對水庫工程的施工質量進行及時簽認。項目監理部在設計交底前，應該安排監理人員對設計文件進行詳細熟悉。如果發現圖紙中存在設計問題，應向設計單位通過建設單位提出書面建議和意見。施工單位安排的設計交底會，工程監理人員要認真參加，同時對設計技術交底會議的記錄現場進行簽認。
4.3嚴格材料質量控制。管理人員要在采購前要對建筑材料市場進行調查和了解，充分了解每類價格、質量情況，然后貨比三家，選擇價格合理、質量上乘且能保證及時供貨的材料廠商。在材料進場時，管理人員要組織人員對選購材料進行質量檢驗，經驗收合格，符合工程設計要求的材料才可進場投入施工。對于進入施工現場的材料，管理人員要完善現場物料管理，制定嚴格而明確的物料取用、存放規定，要對各種材料的庫存、取用情況作詳細的記錄。
5結束語
房地產開發是一個復雜、龐大的工程，房地產開發施工管理是工程管理的重要任務之一，房地產甲方必須保證技術管理、質量管理，進度管理和合同管理的根本落實。從根本上保證整體工程項目的具體落實。
參考文獻：
[1] 王 輝.房地產開發工程項目管理研究[J].住宅產業，2012（08）.
[2] 焦永勝.房地產開發工程管理淺議[J].致富時代，2011（5）.
