時間：2023-06-22 09:39:12
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇績效考核的環節，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
績效管理“亂象”叢生
從績效管理在中國本土企業的應用情況來看，目前，還有不少企業管理者對績效的認知仍然停留在依靠績效管理短期內化解管理中的矛盾上，不少嘗試過績效管理的企業認為，績效管理猶如雞肋，既費時費力，又不得人心。對于這一點，直接制定或執行企業績效管理機制的企業人力資源工作者更是深有感觸。歸納起來，目前中國企業績效管理大致存在以下“硬傷”：
單純偏重定量考核
績效考核中定性考核與定量考核都是必不可少的。但目前在一些企業里，量化考核成為績效考核的唯一標準，無論哪個部門，其考核指標必須量化。例如，不管是偏重數據的業務部門，還是需要定性考核的行政管理部門，都一股腦地都用量化的數據來作為他們的考核指標。偏重數據考核無疑是重要的，但過于偏重定量考核容易讓一些部門或者員工只會以量化的指標為依據，忽略整體績效，還可能導致企業各部門“各自為政”的局面，對整體的考核結果產生不利影響。
過于關注關鍵指標
企業人力資源部門在設置績效指標時目光多關注在關鍵指標上，而忽視了支持關鍵指標達成的其他指標，如目前對企業發展還不是重點的指標，或者一些能力提升、態度類的指標等。這樣做容易誘發員工以考核分數為目的的投機性績效意識，其結果可能關鍵指標上來了，而事關企業長遠發展的“隱性指標”卻會因此被忽略，這是企業管理者最不愿看到的。
忽視績效考核管理
績效考核不是績效管理的全部，更不是企業管理的全部。現在不少企業一提績效，就認為是考核，幾乎將考核獎罰等同于績效管理，似乎績效考核除了獎罰之外就再無其他目的。其表現有只關注可見業績、考核指標、團隊內的競爭等。殊不知，這樣做的直接結果就是導致管理者只關注考核的結果，不注重管理的過程。沒有精細化的流程管理和標準化的規范操
作，以為有了胡蘿卜加大棒，就可以搞定一切，實際上卻很難達成考核的目的。
側重考核基層、忽視對高層的考核
在績效考核中，考核對象與被考核對象同等重要，整個考核過程必須是全員參與。在考核對象與被考核對象都明確了考核指標及考核方式后，考核才能順利實施，即便如此，來自于被考核對象諸如分布誤差、暈輪誤差、個人偏見、優先和近期效應等造成的不良考核影響會導致考核對象對考核結果的質疑，以致抵觸或反抗。
公司人力資源部門或各部門負責人在制定和實施績效考核時，往往只關注基層，認為基層考核好了，整個企業的效益就會跟上去。其實，一個健康的企業，其考核的對象應是每一位員工，甚至對公司的董事長、總裁，也都要有規范的考核指標。
只考核未評估
在績效考核中聽得最多的莫過于“狠抓考核”、“加大力度”、“嚴格考核”、“細化考核”等，這似乎沒什么錯誤。績效考核是服務于企業戰略目標的，而企業戰略目標的實現來自于全體員工的認知及為實現目標而自愿做出的努力。績效評估正好是幫助員工清晰認知企業的戰略目標，告知員工在具體工作中應如何揚長避短，加強學習，為實現目標而努力。而實踐中，很多企業卻是“一考了之”，考核結束后其結果也束之高閣，績效考核的真正價值就這樣被忽略了。
同時，績效考核在實施過程中，在考核結果帶來的利益的驅使下，各個部門極容易產生“各掃自家門前雪，不顧他人瓦上霜”的自保傾向，導致企業的整體效益很難得到體現。
“迷信”技術手段
在績效考核中，企業管理者喜歡借助于表格、方法、模塊、軟件等技術手段，以為這樣就可以達到考核的目的。然而，過分依賴考核工具，經常出現的現象不是脫離崗位實際情況，就是為了使用工具而用工具，根本無法體現績效考核的真正價值，甚至還會使員工對績效考核產生抵觸情緒。
頻繁調整量化指標
在績效考核中，績效決策者和執行人員經常會遇到一個十分頭疼的問題：為實現企業的戰略目標，在企業高級管理者的授意下，績效考核的量化指標也被逐年提高，被考核者的目標年年加碼，逐月提升，這樣歷經數月或幾年后，想達成目標就顯得極其困難了，于是乎，績效考核在實施中變成一種無奈的考評。
忽視績效面談與反饋
企業績效考核實施部門在考核過程結束后，往往關注的是考核分數，并以此分數為依據對員工的工作能力進行評價，對分數背后的形成原因置之不理。暫且不說考核分數的準確性，單單只看考核目的就不難發現，企業需要的是“通過考核解決員工在工作中的麻煩和難題”，只有如此，員工的工作能力才能更上一層樓，工作效率才能更加合乎企業的用人需求。員工個人績效好壞決定了企業整體的績效水平。忽略績效反饋環節，把績效管理靜止對待的思維和實踐對企業不斷改進和提高的殺傷力極大。
過于強調“末位淘汰”
績效考核是為企業戰略服務的，績效的實施是為改善工作，提升效率。不少國內企業在實施績效考核時，生搬硬套地將考核結果按“4-3-2-1”進行排序，使那些排名末位的員工，在不明就里的情形下被列入淘汰名單。“末位淘汰”本沒錯，但是企業管理者要明確的是：我們要淘汰的是不能為企業發展做貢獻的員工。如果用人部門只有二個員工，考核分數為93、92，試問這個時候的“末位淘汰”還有何意義？
年終考核“一錘定音”
這是國內很多企業存在的通病，喜歡以年終績效考核的結果來衡量判斷一個員工的工作業績和能力。事實上，績效考核是一個常態的過程，短則半年以上，長則一兩年，才能逐漸凸顯價值。此外，績效本身也需要一個不斷優化、適應的過程，需要讓被考核人明確還有哪些需要改進之處，還有多大可提升的空間。“一錘子買賣”的指導往往會引起員工的反感。
考核結果運用簡單化
國內很多企業管理者對績效的用途還停留在“考核―打分―發獎金/晉升”，然后將分數機械地與職位、薪酬掛鉤。績效考核的目標是多重的，考核的結果更要廣泛地運用在員工招聘、培訓和發展、晉升等人力資源管理模塊中。通過績效考核，發現企業招聘的員工是否是企業實現戰略目標所真正需要的人才；通過績效考核，發現員工的知識和技能同企業為實現戰略目標所需要的知識和技能之間的差距，從而制定培訓和發展計劃；通過績效考核，不僅通過財務方式
進行激勵，獎勤罰懶，還要通過其他方式，如公開表揚、晉升，對績優員工進行激勵。
考核工具與企業實際脫節
不少企業在引入績效管理時對于績效管理和衡量的工具求新、求全，片面地以為新穎的、被大多數高績效企業采用的績效管理和衡量方法一定能夠幫助自己的企業提高績效，完全忽視了績效衡量方法所要求的企業管理信息系統，乃至整個企業的組織文化的匹配程度。很難想象一個從來沒有實施績效管理、沒有建立績效文化的企業，就能夠成功地使用各種復雜的績效考評工具。若躍過了基礎工作，后續工作輕則達不到預期目標，重則事與愿違、南轅北轍。
企業高層支持不夠
企業高層管理者一方面寄希望于通過績效管理來提升效率，另一方面也擔心績效管理實施及反饋給個人及部門利益帶來損害，故常出現的局面是“雷聲大，雨點小”，口頭上非常支持公司實行績效考核，但在實際考核實施中推三阻四，設置障礙。或投入人力財力物力不足，或激勵措施不當，培訓機制、監控機制、反饋機制不能有效匹配，戰略層面、戰術層面、執行層面相互溝通不足等。
解決對策：關注績效管理的各個環節
真正解決績效管理的“硬傷”，需要的并不是績效有罪論，也不是績效萬能論，更不是績效立竿見影論，而應該反思績效運用的時機、對象、手段是否恰當。績效之所以難做，是因為涉及到績管理體系的每個點都需要做到精準，比如說如何提煉KPI？如何清晰定義KPI？目標值怎樣定才合理？信息怎樣收集？用何種標準評分等。每個環節都至關重要。若是中間的任何一個環節“掉了鏈子”，績效管理的這些“硬傷”就會逐漸顯現。因此，需要從績效管理的各環節入手，逐個治愈這些“硬傷”。
績效指標確定環節
企業要找出能驅動價值創造的績效指標，判斷其對企業和員工積極性的影響。面面俱到、細枝末節的衡量指標只會加大管理成本、分散管理人員和員工的注意力。在此環節中，應關注指標的非關鍵、不可衡量、被考核人不可控等因素，通過關鍵績效指標帶動其他隱性指標的考核，如一些能力提升、態度類的指標；通過平常的周計劃、日計劃、會議等關注企業發展的“隱性指標”，此外，還可通過公司的一些常規管理，比如獎懲機制等彌補關鍵指標中的不足。
績效溝通、輔導環節
此環節主要是解決績效管理過程中的溝通問題。在制定KPI以及對績效考核結果的分析運用等時，考核者與被考核者之間往往因缺乏溝通而影響績效考核的執行力和績效改進，甚至會出現目標值設定不是過高就是過低的情況。因此，在開展績效管理時，應加強考核者與被考核者之間的溝通，根據實際情況制定考核的目標值，根據考核結果的分析，適時調整相關目標。
考核工具的使用環節
在現實的績效管理中，一些企業的確過于依賴考核工具。因此，在選擇考核工具時一定要慎重選擇，清楚了解各種考核工具的優劣，然后根據企業的實際情況來進行選擇。在這個環節中，需要注意的是不同計算方式會有不同的成績結果，應根據具體的績效指標來確定合理的計算方式。
確定考核關系環節
一些被考核部門常常不主導績效考核，認為績效考核是人力資源部的工作。其實不然，從績效考核的效果來看，人力資源部所起到的作用僅僅是配合用人部門做指標設計、設計考核方式、培訓考核政策、組織考核實施、考核結果回饋及運用等，而直線部門才應該是考核的主導者。績效考核一般由直接上級考核比較好。因為直接上級對員工的情況最為熟悉，就此考核的話會相對客觀，結果也更符合實際。若考核關系設置得太復雜，則會影響考核的客觀結果。
考核周期的確定環節
對于“一錘定音”的考核，在某種意義上，傷的不只是員工，更是企業自身。因此，從績效考核的周期來看，應根據不同層級和不同性質的職位來設置合理的考核周期，周期不宜過長或是過短。
摘要：隨著電子商務的發展，百貨公司的經營受到了越來越多的影響，市場競爭更加激烈，百貨公司需要強化對員工的績效考核，結合行業特點，使用更加先進的考核方法，增加員工的積極性，促進百貨公司的發展。
關鍵詞 ：百貨公司；績效考核；建議
績效考核是百貨公司績效管理中的一個重要環節，是一項較為系統的工程，需要不同部門之間進行協作。績效考核的作用主要體現在達成目標、人員激勵等方面，良好的績效考核能夠很好的激發員工的積極性，增加百貨公司的效益。隨著百貨公司規模的逐步擴大，在公司管理方面“重經營輕管理”的弊端越來越明顯。如何有效的調動員工的工作積極性是百貨公司需要重點考慮的問題，需要建立一套科學的績效考核體系，不斷提高員工的積極性。
一、績效考核的主要作用
（一）達成預定目標
百貨公司績效考核本質上來看是一種過程的管理，績效考核一般將中長期的目標進行分解，通常分解為季度、月度等指標，通過對指標進行分解，細化考核內容來不斷督促員工完成預期目標的過程，有效的績效考核能幫助百貨公司盡快的達成目標。
（二）促進企業與員工共同成長
績效考核的最終目的并不是單純地為了完成預定的目標，對利益進行分配，還需要促進百貨公司與員工的共同成長。通過績效考核及時發現經營中的問題，有針對性的改進問題，彌補和同行業競爭者之間的差距，提升百貨公司的經營管理效率，最后達到雙贏的效果。百貨公司績效考核的重點應當在薪酬與績效的結合上。同時薪酬與績效在百貨公司人員管理中是密不可分的兩個環節。在對百貨公司員工進行績效考核時，需要體現在薪酬上，否則績效考核和薪酬將失去應有的激勵作用。
（三）人員激勵
百貨公司通過績效考核，把員工的聘用、職務升降、薪酬等進行結合，對員工進行激勵，使得百貨公司的激勵機制得到充分運用，有利于百貨公司的持續發展。對員工進行激勵需要結合公司實際的情況，有效的設置激勵措施，盡可能的提高員工的積極性，增加百貨公司的效益。
績效考核除了上述的三個主要作用外，還能夠保證公司戰略目標的實現。百貨公司一般有一個較為明確的發展思路，包括遠期目標和近期目標，在此基礎上結合公司的實際情況制定相應的戰略目標。百貨公司的管理者再將年度經營目標向各個部門進行分解，成為部門的年度業績目標，然后每個部門再把指標進行分解，細分到每個崗位，以此為百貨公司員工主要的業績考核指標。
二、百貨公司績效考核存在的問題
（一）缺乏完整的績效管理思想
沒有建立一套系統、完整的績效管理體系，在績效管理中沒有理清管理的具體流程，只側重于績效管理的一個環節，即績效考核。很多的百貨公司管理者把績效考核等同于績效管理，在公司績效管理中簡化為對考核表格的設計、員工進行填報和管理層認定三項工作。沒有考慮到業績考核的真正目的，使得公司績效考核的作用大打折扣。績效考核中，時有發生員工的努力程度與績效考核結果不對等的情況，甚至一些員工或者管理人員對考核方法不理解或者產生抵觸心理。
（二）考核標準不規范
對于百貨公司而言，由于不同部門、不同崗位在工作要求、工作內容方面存在很大的差異，這就要求對各部門的業績考核有不同的側重點，選擇較為合適的業績考核方法，但是一些百貨公司在對員工績效進行考評時，采用統一的標準和尺度，忽略了不同崗位之間存在的差異，使公司業績考核不僅沒有起到應有的積極作用，反而引起一些負面影響。
（三）百貨公司績效考核結果沒有得到合理運用
目前很多的百貨公司績效考核結果僅僅用于公司優秀員工的評價上面，與職位晉升、員工培訓等存在一定程度的脫節，難以調動公司員工的積極性，造成很多員工對績效考核結果不重視，不關心績效考核的作用，無法發揮績效考核應有的作用。績效分析、績效反饋，是績效管理中必不可少的環節，甚至比績效考核本身要重要，如果只是把重點放在考核本身，無法通過績效考核來對公司的經營方面進行有效的改進與提高。員工自身的積極性也受到打擊，尤其是績效考核不理想的員工，如果不及時的進行指導，可能出現消極工作的情況，這些都是績效考核結果沒有合理運用的結果。
三、強化百貨公司績效考核建議
（一）健全績效考核體系，優化考核管理結構
百貨公司在強化績效考核方面，首先需要健全現有的考核體系，優化考核結果，充分考慮百貨公司中不同崗位、不同級別人員在工作性質、工作內容等方面的差異，在制定績效考核指標時，突出不同的側重點，有針對性的進行績效考核。在百貨公司中建立一套系統、完整的績效管理體系，理清管理的具體流程，明確每個流程的作用，對不同的環節有針對性的進行管理，充分發揮考核管理的作用。
（二）明確績效考核目標，完善考核標準和方法
在對績效進行考核時，首先要明確績效考核的目標，被動的進行考核難以有效的發揮績效考核的作用。在對績效考核時要明確各項考核指標，明確具體的數量、業績標準等，給績效考核提供明確的依據。由于百貨公司所在行業的特點，相關的量化指標要結合公司的位置、當地消費水平以及消費習慣等因素進行，避免績效考核指標出現“一刀切”式的僵化情況出現。
（三）優化績效考核機制，重視結果反饋與應用
績效考核的反饋機制是百貨公司績效考核中必不可少的一部分，是提高百貨公司經營管理的重要途徑，因此，需要重視績效考核的反饋，對考核的結構進行詳細的分析，發現其中存在的不足，有針對性的指導員工進行改正，不斷的糾正偏差，提高績效考核成果的應用實效，切實的為百貨公司的經營管理提供幫助。在對考核結果進行分析、反饋后，針對員工的特點進行崗位設置，真正做到“知人善任”，共同促進公司的發展。百貨公司的管理層要更加重要業績考核的結果反饋情況，不能僅僅針對績效考核對員工進行獎勵或者懲罰，要考慮績效考核背后的情況，有針對性的對員工進行指導，提高員工的積極性。
在電子商務快速發展的情況下，傳統的百貨公司要取得好的發展，除了做好公司的戰略規劃外，更加需要發揮員工的積極性，促進公司的發展。重視績效考核的結果，更加要重視結果的反饋，不斷的對不足之處進行改善，才能不斷的進步，更好的適應市場的變化。
參考文獻：
關鍵詞：新醫改 醫院 績效考核 設計 運行實證
目前，績效考核體系已經廣泛應用于醫療衛生體系中。其考核的內容主要以德、能、勤、績為主，考核形式主要以單位年度目標和中層干部年度考核，以及員工年度和單位領導班子考核為主。由于在醫療系統中，以往傳統的績效考核方式過于單一、缺乏明確的考核標準和公允度，以及科學性，無法達到激勵員工的目的。因此，完善和健全醫院績效考核體系不僅能夠激勵員工，起到監督和約束的作用，而且還能夠使醫院醫療技術水平和服務質量得到進一步提高。
一、醫院績效考核的重要性
由于醫療質量是績效評估和醫院履行責任的關鍵，醫療質量一旦被忽視，醫院就會失去生存的資本。因此，在新醫改政策下通過設計和應用公平公正的績效考核，不僅能夠強化醫院的競爭機制和地位，而且還能夠強化醫療質量管理，確保在醫療質量和安全下，降低醫院總成本，減輕病人就醫包袱。除此之外，在醫院綜合管理中引入績效考核，還能夠幫助管理者及時采取措施對醫院薄弱環節進行調整，最終獲得經濟和社會效益。
二、新醫改政策下醫院績效考核的設計
（一）設計標準
在新醫改政策下，對績效考核的設計必須遵循社會公益性和客觀性的標準，在非財務指標的形勢下，達到醫療服務水平，并根據實際考核情況明確醫務工作者是否達到醫院績效計劃，不能因個人情感或偏見使績效考核存在誤差；公平性和一致性的標準，由于不同崗位的醫務工作者所完成的工作各不相同，因此需采用不同的考核標準進行考核，并根據醫院實際發展情況，對考核標準做出及時修改與完善，確保在連續時間內，考核具有公平和一致性；政策性和可操作性的標準，由于醫院新醫改政策隨國家政策的變化而變化，因此，醫院績效考核必須與國家政策相一致。
（二）醫院績效考核流程設計
醫院績效考核流程主要是以計劃到實施、考核到反饋的一個戴明循環形式。其流程如下圖1所示：
圖1 醫院績效考核流程設計
根據上圖所示，首先，醫院績效計劃主要從確定發展目標和行動計劃為主。將醫院發展戰略目標任務分別細化分到每個部門和員工，并制定出重要的績效行動計劃；其次，作為醫院績效輔導關鍵，實施與管理環節涉及每一個員工實施和執行任務，以及提高醫療技術等情況。相關領導通過對醫務工作者的工作情況進行觀察和記錄，為績效考核環節提供依據，并根據潛在問題不斷溝通做出反饋和指導；再次，進行績效評估，通過將關鍵指標作為評估標準，從醫院各方向選取針對個人和各科室的績效考核與評價。由于績效考核、評估時績效管理中最為重要的環節，因此，該環節關系著整個績效管理的成敗；最后，績效反饋面談，將評估結果進行反饋應用于醫務員工的薪酬和職位變動等分配中，實現醫院全方位的綜合管理，使醫院服務效率和質量、醫療技術水平，以及患者對醫院的信任度得到提高。
（三）醫院績效考核方法和實際方案設計
在新醫改政策下，醫院績效考核可以根據每個科室實際工作情況，采取目標參照法和扣分法、區間法和加分法，以及比較法進行評分。其中，目標參照法能夠超過滿分，在1個目標值下，通過目標值和指標進行對比，通過采用比例系數×100獲得指標；扣分法不能夠超過滿分，在1個目標值，扣分量和扣分分值標準下，以指標值變化為依據，根據考核標準進行指標扣分；而區間法由于該考核方式能夠對分數范圍進行靈活的設定，因此，該方式能夠超過或不超過滿分，指標值以4個和6個區間分別進行區分，并設定對應的得分標準。
以科室門診績效考核方案為例，門診分為專家和獨立門診，主要針對為醫療預防機構和還未住院的患者而設立，總分值以1000分為依據，由醫院中層及中層以上領導組織的績效考核小組、科室考試小組、員工考核小組等對各科室或人員進行實際考核。在考核門診時，其績效考核主要以門診量和醫療賠償、病人滿意度、門診質量和藥占比等項目，根據醫院戰略目標進行每年績效考核指標調整，并每月完成實際考核，其結果通過績效考核系統自動給出分值，醫院領導根據結果與醫務工作者薪酬、晉升、以及評優相聯系，達到加強和改善醫療工作的醫德和責任心獲取更多患者的信任的作用。具體考核方案如下表1某醫院科室門診績效考核方案所示：
表1 某醫院科室門診績效考核
三、實際運行實證調查分析
在新醫改政策下，新的醫院績效考核自實施以來，共有580名醫務工作者參與了實證調查，其中有510份被收回，通過對績效考核運行實證調查問卷進行統計得知，其滿意度占57%以上，占全醫院總工作者的一半以上。對醫院績效考核先進滿意度評價占75%左右；對實施績效考核與績效薪酬相融合的科學合理考核制度評價占73%左右；對實施績效考核取得較好成績評價占69%左右。這足以說明醫院工作者認同績效考核存在科學性和可靠性、客觀性和先進性、一致性和公平性。而對醫療工作者滿意業績和工資評價只占43%左右；對業績發展機會滿意評價只占34%左右；對與上級交流提高工作績效評價只占30%左右。這足以證明醫療工作者并沒有將自己的利益與績效考核緊密聯系在一起，同時醫療工作者欠缺與上級的溝通，缺乏對績效考核與自己工作晉升和薪酬、獎懲之間聯系的認識，因而影響綜合評價結果。因此，新設計的績效考核必須嚴格與工作者薪酬及晉升發展緊密聯系在一起，上級領導必須加強和下級工作的溝通，在了解員工想法的同時，利用績效考核激勵醫務工作者的工作效率與質量得到提升，并且通過績效考核凝聚了醫務工作者開展新業務和新醫療技術水平的動力，使醫院在可持續發展的同時實現雙效益收獲。
綜上所述，醫院根據自身實際情況構建一套科學合理的績效考核體系，在完善醫院內部實際運行的前提下，使醫院綜合管理水平獲得提高。因此，績效考核必須在公平、公正、擺脫以往薪酬制度局限，注重績效考核獎勵機制的作用，多勞多得、優績優酬。在滿足人們醫療需求和提高醫療技術水平，通過落實績效考核起到監督和約束力，改善醫療質量和醫療服務等方面，降低醫療成本和病人就醫包袱，保證醫院業務增長的同時，醫務工作者的學習能力和創新能力，以及對醫療工作的熱情得到激勵。
參考文獻：
績效考核標準量化不足。電力企業內部工作職責界定較為模糊，而實際工作中，各部門各崗位工作性質、內容存在較大差距，而模糊的績效考核體系不能準確量化各員工的工作效果。比如，模糊的績效考核體系主要表現為考核內容、原則、指標設定和權重分配等與企業發展目標不統一，主觀隨意性較大，采用這種模糊的績效考核標準去考核工作人員，一方面難以得出客觀的結論，另一方面被考核者極不愿意接受考核結果。同時，模糊的績效考核體系使得員工不知道怎樣做能得到企業認可，這樣最終失去了考核的意義。
績效考核人員主觀意識主導考核結果。考核分為定性考核和定量考核，其中，定性考核受人主觀意識影響較大。我國電力企業因其壟斷性而具有獨特的經濟優勢，這種優勢在無形之中使得人與人之間的關系變得復雜，員工對彼此之間的關系較為敏感，而績效考核者在進行考核評價時極易受此類因素的影響作出失真的判斷。比如員工互評績效時可能出現競爭性的攻擊，或下級考慮到自身利益常對上級作出較高評價，而有的考核者考慮到下屬的感情給出失真評價，而有的被考核者自恃有背景，對待考核態度不端正，最終這些因素都會在一定程度上影響到考核結果，致使考核不能反映真實情況。
員工績效考核和部門績效考核脫節。員工績效考核之和是部門績效，部門績效考核之和是企業整體績效，因此員工績效考核和部門績效考核相關性較大，而有的企業將員工績效考核和部門績效考核獨立起來，最終使得員工考核結果失真。若將部門考核和員工考核獨立起來，可能會出現業績優異部門排位較靠后的員工不如業績不良部門排位靠前的員工，這種現象一方面考核結果和實際情況不符，使得績效失去了公允性，另一方面不能調動員工主動性和積極性，較大地打擊業績優異部門員工努力工作的積極性，反倒是鼓勵業績不良不良部門員工的消極性。
績效考核缺乏反饋溝通。反饋溝通作為績效管理工作中較為重要環節，是提升和保障企業績效管理的重要策略。電力企業通過績效考核能及時發現員工和企業存在的問題，如果其不能正確反映員工和企業中存在的問題并及時改進，那么績效考核就失去了自身存在的意義。反饋溝通作為績效考核中的關鍵環節多被電力企業淡化了，有的企業甚至不存在反饋溝通環節，只在人力資源部和被考核人二者之間進行，成為一種暗箱操作。
電力企業績效管理改革措施
1．科學設置考核指標和評價標準。在績效考核指標方面要結合電力企業的特點分層界定企業的關鍵考核指標，建立健全經營績效類、安全管理類、客戶服務類以及綜合支持類的績效考核指標庫，按照國內領先水平、基本水平、國際先進水平確定企業戰略目標，并實施紅綠燈和內部排名制度。在員工個體指標方面，針對各個崗位的不同將績效考核指標個性化、具體化，根據每個員工的崗位職責和考核關鍵指標設計出每個崗位的績效考核表。
2．合理設置考核周期并量化考核指標。一方面針對不同的工作崗位設置不同的考核周期，二是參照交警處罰形式完善績效加減分通用標準表，做到能量化的要量化，不能量化的盡量量化，最終切實提高績效考核的操作性，同時避免因考核者的主觀帶來的影響。
3．考核周期和方式須正確得當。科學合理的績效考核應該是“制定績效考核目標—實際績效指導和監控—績效評價—績效改進”，電力企業績效管理的重要內容主要是輔導和幫助員工及時改進，提高個人績效從而提升部門業績，若員工績效考核周期較長，此時員工工作中的不足不能得到及時糾正，實踐證明對一線員工縮短考核周期，實行月度考核，可以促使管理者時刻關注、評價員工業績，也有助于不斷改進和提升績效管理的終極目標。
4．考核指標須結合崗位實際。科學合理的績效考核應結合崗位實際，遵循統一標準。因此，各部門、各層級、指標之間應有統一參照標準，避免指標沖突而影響績效考核的權威性。嚴格有效的績效考核標準有助于認真分析崗位工作成果。在制定績效考核標準時要對照崗位說明書，訂立的目標也應該是易明確了解、易達成、可衡量的。
5．加強績效考核溝通。績效考核反饋溝通是績效考核是否成功的體現。反饋溝通是雙向的溝通，反饋溝通過程從改善員工和企業績效出發，探討存在問題的對策，因此績效考核者要高度重視反饋溝通環節，通過該環節不僅能切實了解下屬真實想法、存在問題及期望，同時還能發現企業存在問題，能及時激勵員工改進績效，從而實現企業發展的戰略目標。
結語
關鍵詞：績效管理 績效考核 人力資源管理 事業單位
績效管理是各級管理者和員工為達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程,是人力資源管理工作的重要內容及基礎性工作。績效管理在人力資源管理中的核心地位主要體現在,組織的整體運作效率和價值創造依賴于各部門、成員的績效表現,同時績效考核的結果在人員配置、培訓開發、薪酬管理、招聘選拔等方面也有重要的指導意義。近幾年來,事業單位在績效管理的實踐中不斷探索,建立了以整套的考核制度,逐步向科學化、規范化發展,但仍有不少值得注意和不容忽視的問題,應該引起重視并加以改進。
我們知道,事業單位是國家為了社會公益目的,由國家機關舉辦或者其他組織利用國有資產舉辦的,從事教育、科技、文化、衛生等活動的社會服務組織。目前中國有各類事業單位130多萬個,國有資產3000多億元,工作人員2900多萬人,集中了中國70%以上的科研人員、95%以上的教師和醫生,可以說人才薈萃。盡管如此,我們仍然常常看到,不少事業單位的績效管理,就是每年年終進行一次“思想工作總結”,所用的考核指標不外乎“德、能、勤、績、廉”,盡管評價等次有“優秀、合格、基本合格、不合格”四類,而結果往往是非優秀即合格。具體而言,目前事業單位績效管理主要存在以下問題:
(1)績效管理系統性不強。現代績效管理理論認為,績效管理是一個完整的系統,由績效計劃、績效實施與管理、績效考核管理、績效反饋四個部分組成,這四個部分是環環相扣,缺一不可。而在一些事業單位,簡單地把績效考核管理當成了績效管理,缺少績效計劃、績效實施管理、績效反饋等環節。
(2)績效指標體系分解不健全。績效管理的一個重要環節就是績效指標的層層分解。根據單位的戰略目標和經營目標,明確各部門的工作職責和考核目標,在將職責和目標合理分解到每個職工身上,環環相扣,層層落實。這樣,只要所有職工的績效目標實現了,部門目標就可以實現,單位目標也就實現了。
(3)指標設計流程過于簡單、量化不足。事業單位績效考核管理中,被考核方在績效計劃、衡量標準的確定等方面參與不足,讓被考核方覺得績效考核是一種監督和懲罰的手段。績效管理指標的制定過程往往是上級下達的績效管理指標,指標設置的合理性環節沒有得到應有的重視,指標制定后缺乏及時調整修訂環節,致使某些指標失去了績效管理的意義。
(4)缺乏對績效管理必要的培訓。在工作實際中,對職工特別是對具體參與績效考評的管理人員缺乏必要的績效管理知識培訓和輔導。績效考評不僅取決于評價系統本身的科學性與可靠性,還取決于評價者的評價能力,評價者的任何主觀失誤或對評價指標和評價標準的認識誤差都會在很大程度上影響評價的準確性,進而影響人力資源管理其它環節的有效性。
隨著人力資源管理理論和實踐的發展,績效管理中常見的一些問題都逐步得到了解決。針對事業單位的特殊性,本文認為,主要可以采取以下措施完善績效管理體系:
(1)建立和完善績效管理體系。深化對績效管理體系內涵的認識,通過績效計劃、績效實施、績效考核管理、績效反饋與面談和績效改進與績效結果的應用這五個緊密聯系的環節,把關鍵績效指標層層分解至部門、中層和一般管理人員各崗位,使部門及職工工作目標與改制事業單位戰略目標聯系起來,使不同層次不同崗位員工有不同的績效管理指標和標準,從而保證績效考核管理的可行性、科學性、公正性,進而有力地支撐績效管理活動的成功開展,實現從單一的績效考核管理向有效的績效管理提升。
(2)構建科學完善的績效考核管理指標體系。采用關鍵業績指標發(KPI)、平衡計分卡(BSC)、關鍵成功因素法(CSF)等先進的績效指標設計方法,按照SMART原則,結合事業單位的具體實際,把關鍵指標層層分解至部門、中層和一般管理職工各崗位。使指標之間具有層次性、支撐性,形成比較系統的績效指標體系。為與事業單位以往的考核方式相銜接,可以根據各部門、崗位的具體情況,把“德、能、勤、績、廉”這些指標進行量化和個性化,使得考核指標具有更好的科學性和可測性。
(3)充分應用績效考核的結果。加強對績效考核結果的保管和應用。除了把績效考核的結果用于工資收入、獎金發放,還要把績效考核的結果于職稱評聘、培訓機會、晉升機會等結合起來,作為參考的依據,使開展這些工作時更具有針對性。同時,通過掛鉤,引起廣大職工對績效管理、績效提高的重視。
(4)實現績效管理的全過程管理。在績效管理的計劃、實施、績效管理、反饋和結果等五個環節上,更多體現全員參與、以人為本的設計理念與思路。更加注重對職工的績效提高和輔導,充分調動職工參與績效目標實現的積極性、主動性和創造性。在進行績效管理的過程中,應通過主管反饋、書面報告、績效進展和回顧等方式不斷強調對績效管理實施過程的改善。
總而言之,績效管理作為人力資源管理的基礎工作和重要內容,對提高組織績效、開發團隊和個體潛能,使組織不斷獲得成功具有戰略性的意義。根據事業單位的現狀和特殊性,有針對性地加強績效管理的各個環節,從而在單位取得競爭優勢、實現戰略目標的過程中發揮積極作用,并幫助職工更好的開發個人潛能。
參考文獻
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關鍵詞：煙草企業；績效管理；問題；對策
中圖分類號： X795 文獻標識碼： A 文章編號：
績效管理是一個完整的管理過程，它的主要環節包括：績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與面談以及績效改進和導入。
煙草企業績效管理中常見的問題
煙草企業在實施績效管理的實踐中，暴露出了很多的問題。根據績效管理的主要的環節，分析煙草企業績效管理中常見的問題：
績效計劃和績效實施環節
煙草企業在績效計劃和績效實施環節存在的一個重要問題是缺乏有效的溝通。這主要表現在兩個方面：
首先，許多煙草企業管理者通常都很忽視績效管理過程中的溝通工作。他們沒有真正理解績效管理過程中溝通的作用，自然也不可能認識到溝通的重要性。各種研究和實踐經驗都表明，這不但影響了后期的績效考核工作，還使員工產生不滿情緒。
其次，很多煙草企業的管理者在溝通中缺乏必要的溝通技巧。煙草企業人力資源部通常是由先前的人事科、勞資科轉化而來，所以，人力資源經理并沒有經過系統地培訓，對于績效溝通的基本概念、技能和方法知之甚少。
績效考核環節
1．績效考核的目標不明確
煙草企業的績效考核通常缺乏明確的目的，一方面，僅僅是為了考核而進行考核。很多煙草企業管理者認為年終填寫的那幾張表格就是績效考核，在這樣的情況下，管理者和員工都僅僅是把績效考核當作填表游戲，使績效考核考核流于形式。另一方面，很多煙草企業把績效考核與員工薪酬聯系作為唯一目的。其實“把薪酬與績效結合”應該是績效考核的副產品，它是保證績效管理能起到效果的重要手段，而不應該是績效管理的主要目的。
2．缺乏科學的績效考核指標體系
多數煙草企業在實施績效考核的過程中，缺乏一套科學的績效考核指標體系，使得績效考核結果缺乏了全面性和有效性。具體來說，表現在三個方面：
第一，缺乏對崗位的工作分析，考核內容不夠完整，尤其是不能涵蓋全部的工作內容，或者以偏概全、缺失關鍵績效指標。目前，多數煙草企業績效考核關注的內容主要包括兩個方面，一方面是員工個體的德、能、勤、績，另一方面是員工個體或工作團隊對企業的經濟貢獻程度。實踐表明，以上兩方面內容的考核并不能全面地涵蓋工作團隊或員工個體工作績效的所有組成部分。
第二，項目設置不嚴謹，考核標準說明含糊不清，類似于員工德、能、勤、績這方面的指標是屬于定性化的指標，過多定性化指標的存在導致績效考核過程中出現考核組織者的隨意主觀性判斷，喪失了考核工作的嚴肅性與有效性。
第三，在設計績效考核指標體系時沒有注意與公司戰略相掛鉤，因而在績效考核指標的收集上也不同程度的存在一定的偏差。
3．考核周期設置不合理
目前多數煙草企業是一年進行一次考核，這種考核實際上就是在年終的時候填寫幾張考核表，得出的考核結果根本不能反映員工或者團隊的真實績效水平。實際上，不同的績效指標需要不同的考核周期。
4．考核關系不夠合理
目前多數煙草企業采用的方式是由考核小組來實施考核，這種方式雖然有利于保證考核的客觀、公正，但是也有一些不利的方面，如考核小組可能在某種程度上并不能直接獲得某些績效指標，僅通過考核小組進行考核是片面的，因此，這種考核關系也是不夠合理的。
5．員工對績效考核工作的不理解
對于績效管理和績效考核，員工有很多的誤解。不少員工認為搞績效考核就是要砸他們的飯碗，就是搞下崗政策；還有一些員工認為績效考核的直接目的就是給員工挑毛病，借以懲罰員工。這些員工對績效考核工作的誤解，導致員工懼怕，逃避和拒絕考核，給企業帶來不應有的管理矛盾，最終影響了企業的士氣和戰略發展。
6．缺乏對考核評價人員的系統培訓
多數煙草企業人力資源部是由人事科、勞資科轉化而來，因而考核評價人員在績效管理的基本知識和技巧方面有所欠缺，人力資源經理的專業化水平不高。
（三）績效反饋與績效改進環節
1．考核結束后，缺乏有效的反饋
一種情況是，每次考核完成之后，經理層沒有及時對下屬進行績效反饋。這樣，員工就不會了解自己是怎么被考核的，考核的結果怎么樣，更不會了解自己的工作哪方面做得好，被領導認可，哪方面做得不好，不被認可。另一種情況是，經理們常常會以不恰當的方式提供負面的反饋。當他們在檢查中感到沮喪、生氣和不能控制情緒時，就會遷怒于員工。
2．對考核結果不重視，不能充分利用考核結果
目前，很多煙草企業都有績效獎金一說，但是只有其中的30%才能真正做到績效獎金與個人績效掛鉤。有的只是憑績效考核評價人員的印象發放，有的干脆在分配中采取平均主義，沒有充分利用績效考核結果，真正發揮其對員工的激勵作用。
（四）績效管理系統
人們對績效管理的認識不夠，誤認為績效考核就是績效管理，沒有建立相應的過程控制和督導體系。目前很多煙草企業的管理層認為年終填寫的那幾張表格就是績效管理，對績效管理的認識僅僅停留在考核層面上，事實上傳統的績效考核與績效管理有著很大的差異。
二、解決問題的對策
（一）營造良好的溝通環境，保持持續的績效溝通
持續的績效溝通是指管理者和員工共同工作，以分享有關信息的過程。這些信息包括工作進展情況、潛在的障礙和問題、可能的解決措施以及管理者如何才能幫助員工等。
首先，營造一個良好的溝通環境。在績效溝通中，環境是很重要的一個影響因素。很多煙草企業的管理者選擇在自己的辦公室來完成績效溝通工作，在這樣的環境中，談話常會被電話或來訪的人員打斷，溝通效果大打折扣。因而營造一個輕松愉悅的溝通環境有助于雙方得到心理上的放松，減輕抵觸和敵意。比如管理者可以選擇在咖啡廳或者和員工一起進餐的時間來完成這個溝通的工作，并且在整個溝通過程中，盡量保持一個安靜的周邊環境。
其次，貴在堅持。溝通不是僅僅在開始，也不是僅僅在結束，而是貫穿于績效管理的整個始終，需要持續不斷地進行。在溝通工作中，管理者占據更為主動的地位，同時，管理者有責任幫助下屬改進業績，所以，管理者應當敢為人先，成為員工的榜樣，與員工一起將溝通工作堅持到底。
（二）建立科學的績效考核指標體系
建立科學的績效考核指標體系，首先要設置科學合理的績效考核指標。設置科學合理的績效考核指標應該遵循SMART原則:明確具體,不能模棱兩可；指標應該可以測量,同時盡可能量化；設置的指標員工應該可以達到,指標的設置應該與員工的職責相匹配,不能設置過高或過低；指標應該具有相關性,與員工的主要職責相關,而不應把重點放在與員工職責關系不大的指標上；指標應該有時效性,應該根據員工職責的變化不斷進行調整。
明確績效考核的目的
關鍵詞：績效管理，實施方法
中圖分類號：C939 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）010-000-02
一、引言
目前，大部分煤礦企業處于經驗管理的階段。為了適應激烈的市場競爭，提高企業的競爭力和穩定性，保持企業的可持續發展，企業迫切需要走向制度管理。而制度管理的一個重要方面，就是績效管理。加之，企業的主要目標之一是獲取利潤，績效管理是保障企業達到所設立的目標的重要手段，因此績效管理是必要的。績效管理是企業其他管理活動的體現和結果，不論戰略管理、流程管理、財務管理，還是信息管理、企業文化管理、知識管理，其作用都要通過績效管理顯現出來。而且，根據近些年來的事故調查分析和煤礦事故發生規律的研究，58%-86%的煤礦事故都跟人為因素有關。如2010年某煤礦的特別重大透水事故，經國務院事故調組認定，該起事故是一起責任事故，共造成32人死亡、7人受傷，直接經濟損失4853萬元，類似這樣的事情比比皆是，因此績效管理是非常重要的。
二、績效管理的基本概念
績效，也稱之為業績，反映人員從事某一種管理或生產活動所產生的成績和結果。
對于企業而言，績效包括營業額和利潤，而且非常重要，但這不是績效的全部。除營業額和利潤外，企業的績效還應關注在客戶、資源、過程等方面的提升，這些方面的提升將有力地提高企業的核心競爭力，從而提升企業的營業額和利潤。
績效管理，是通過管理層和員工雙方的互動溝通，將企業的目標責任層層傳遞，上下級之間就下級目標如何制定以及如何實現目標達成共識，支持員工提高素質和能力，成功地完成目標的管理活動。換言之，績效管理是一種管理活動，同樣遵守PDCA循環。提出績效計劃是P（計劃），績效輔導是D（執行），績效考核是C（檢查），績效反饋和績效應用是A（分析）。從PDCA循環的角度，可以很清晰地看出績效管理和績效考核的區分和聯系。績效管理包括績效考核，而且績效考核是績效管理的重要組成部分，但績效考核不是績效管理的全部。雖然有很多企業績效管理工作的全部只是績效考核，但那是錯誤的。績效考核就是對績效進行測量，與績效指標的目標值相對照，為采取有效措施提供依據。
三、績效管理的環節
1.樹立正確的績效管理理念
在企業里，無論開展任何管理活動，人員的理念即思想認識非常重要。理念指導行動，理念正確了，對制度理解得更透徹，執行起來更積極，尺度掌握得更準確，效果才更理想。因此，開展宣傳，樹立正確的績效管理理念是績效管理的第一環節。
2.制度制定
績效管理制度是開展績效管理活動的依據。在實施績效管理之前，應制定完善的績效管理制度，涵蓋績效計劃、績效輔導、績效考核、績效反饋和應用。在制定績效管理制度的過程中應向全體人員征求意見，采納合理意見，使制度更加完善。并在制度出臺后，向全體人員宣傳，使全體人員理解、認同制度，為實施績效管理制度奠定堅實的基礎。
3.績效計劃
每年的績效管理是從做績效計劃開始的，一般在上一年的年底或當年的年初，做出當年的績效計劃。績效計劃為績效管理指明了目標，確定了努力的方向。 做績效計劃的主要內容就是管理層和員工一起分析討論，本年度要做什么，為什么要做，怎么做，要做到什么程度，時間進度如何，有哪些考核指標等問題，并達成共識的過程。
4.績效輔導
績效輔導是連接績效計劃和績效考核的中間環節，貫穿整個績效管理周期。這個環節對管理層的管理水平特別是領導力提出了很高的要求，此環節完成的程度直接影響到績效計劃能否圓滿完成。在這個過程中，管理層要對員工進行持續不斷的績效輔導，及時發現妨礙員工績效進一步提高的問題，幫助員工分析、解決問題，突破績效障礙，達到績效目標。特別是發現員工的表現很不盡人意時，要針對員工個體，有針對性地進行輔導，找出關鍵癥結，采取合適的方法解決。
5.績效考核
績效考核就是在績效管理制度的指導下，依據績效計劃，對人員的素質和能力、行為、結果進行測量的過程。此環節是績效管理活動中最簡單的環節，但成為幾乎所有企業和人員極為重視的環節。
6.績效反饋和績效應用
績效反饋是績效考核結束后，管理層將績效考核結果反饋給員工并與員工進行溝通的過程。管理層要告訴員工，哪些做得好，今后繼續保持；哪些做得有差距，需要改進，與員工一起探討改進的方法。很多企業完成績效考核后，就認為績效管理結束了，這是根本性的錯誤。績效應用是把績效考核的結果應用于人力資源管理的其他方面（如薪酬、培訓、晉升），應用于人力資源管理的決策，這樣才能產生強有力的激勵作用。
四、績效管理的實施
1.樹立績效管理理念
一、引言
事業單位和企業單位不同，不具有盈利性，多是作為公益型的社會組織，履行國家公共服務職能，涉及教育、科研、公共文化、公共衛生等方面，促進各項社會活動的正常開展。在當前社會公共服務需求日益增加，事業單位所承擔的社會服務功能更加廣泛，人力資源變得更重要，對事業單位來說，人才的合理運用決定它公共服務水平，及社會效益的提高，因此加強人力資源管理，培養時代人才成了許多事業單位的重點工作。績效考核是人力資源管理中常用的一種手段，發揮好績效考核的激勵作用，才能調工作人員積極性提高事業單位公益服務水平。
二、規范事業單位績效考核工作的意義
績效考核是運用科學的方法，根據考核的依據和標準，并結合工作能力，業務和道德品質等因素對員工的工作職責和綜合水平進行評價的制度。作為在事業單位人力資源管理中常用的一種管理手段，績效考核涉及到員工的薪酬分配、職位調整，并能促進事業單位與員工之間的溝通，促進公益事業的發展。績效考核在事業單位中目的就是通過考核評價改善職工的組織行為能力，充分調動職工的積極性和潛在的工作能力，對事業單位內部人力資源進行優化，實現人力資源的合理配置，最終促進本單位服務水平的進一步提高。通過績效考核，能夠對員工的綜合工作能力和績效表現做出的評價，為人力資源管理決策提供的確切的信息。其次，績效考核的結果十分重要，對考核結果要做全面分析總結從中可認識到自身不足以及績效考核的薄弱環節，工作人員可在此基礎上認識和解決自己在工作態度、能力、業績上存在的問題，對今后的工作提出改進措施。對事業單位而言，可以修正績效考核體系的不足，提高本單位人力資源管理水平。
三、現行績效考核進步與問題并存
事業單位不以營利為目的，進行公益服務、履行社會責任、保持收支平衡。事業單位與企業的績效考核的本質區別是不把利潤和經濟成本作為考核目標，而是以提供的公共服務的社會轉移價值、服務效果作為對事業單位的考核，而這一類考核目標很難切實分解到實際工作中。不少事業單位對績效考核相當重視，但缺乏相關的考核經驗，績效考核的效果很不理想。1.考核形式和內容過于單一。多數事業單位工作重點確定在業務水平提高上，不重視績效考核，經常采用定期考核，只有個人總結和考核成績二個方面，對日常工作和職責履行缺乏動態跟蹤和評估，定期考核與日常考核完全脫節。考評主體一般采為主管考評、同事考評，透明度較高的自我考評、服務對象考評方式不以利用，不利于被考評者在平時在工作中自覺按考核標準約束自己，得不到最好的績效信息來源。考核結果缺乏平時工作表現和業績事實依據，無法對被考核人員做出定性和定量考評的評價，沒有形成一個完整的績效考核體系。2.考核的基本信息不明確。作為績效管理中的一個主要環節，職工參與環節少，沒有保持持續的溝通，對考核指標項目、指標的實質內涵、衡量方法及標準、績效激勵辦法等不明確，只是進行簡單的任務分配。導致工作不能圍繞著考核指標展開，考核指標與工作方向完全脫節，更多的內容在日常工作中難以細化，無法形成可操作的思路和計劃，不能及時對工作人員的績效問題做提醒和引導。3.績效考核流于形式。首先是人力資源管理的問題，有些單位人力資源管理工作不專業、不規范。把績效考核當作事務性工作，與實際工作脫節，更談不上考核評核結果的應用。績效考核只是填表格、建檔案，沒有形成系統的考核制度及科學的考核方法。其次是職工對考核的認識，由于缺少溝通職工對考核的目的、形式、指標、結果應用等這些問題沒有完整的認識，考核成了應付差事。第三是考核制度缺少合理性和科學性。常用的年終考核制度適用與所有部門、行業，崗位類別，考評標準過于籠統，不具有可操作性，但面對的內外部環境、服務理念發生的變化，考核制度已嚴重滯后于市場經濟的發展要求，績效考核只會淪為一種形式。4.績效考核缺乏反饋機制。績效考核本身不是目的，而是一種手段，只有及時合理的將考核結果應用于人力資源管理工作的各個環節，增強激勵機制，增強職工自身壓力和危機感，才能充分發揮績效考核的作用。由于績效考核得不到及時的反饋，被考核職工難以認識自己在工作中存在缺陷，不利于后工作績效的提高。考核的結果可對整個人力資源管理工作提供決策信息，從而提高組織的反饋功能，消除職工的績效缺陷，也可以作為公平、合理的薪酬的依據。但是，許多事業單位績效考核被視為機密，考核的結果不公開，讓職工感到不公平透明，產生了對考核的抵觸心理，消弱了考核對職工教育引導。由于缺少溝通職工對績效管理制度缺少了解，不知道考核程序，考核指標是如何制定的，考核結果是什么，考核結果的作用等等，至于自己在工作中存在問題，而這些問題又是由那些原因造成的，更不知在未來應該如何改進等。
四、對現行的績效考核進行完善規范的建議
1.建立全面合理、科學完善的考核指標體系。科學合理的績效考核體系是績效考核工作順利開展的基礎，而建立一個科學合理績效考核體系的關鍵是考核指標的設計，所以設計的指標體系是非常重要的，它決定著績效考核針對性，科學性及測試結果的準確性。一是突出針對性，遵循分業分類、區別對待原則，分別制定各行業的個性指標，其子項設計，指標明確，分值具體，易于評價；二是突出服務性，公共服務能力是檢驗事業單位服務職責履行和成效的一項重要指標，增加社會公益目標任務、服務效果、服務對象滿意度的計分權重，提高事業單位公益服務的效率和質量；三是堅持科學性，掌握好定性考核與定量考核之間的關系，指標體系中指標的選擇與各個指標的計分權重必須經過科學的論證，盡可能多方面、多層次、多角度、多渠道、全方位、準確、客觀地反映部門績效和個人績效。2.嚴格規范績效體制，提高員工積極性。企業之所以工作效率高，人力資源配置合理，關鍵得在于他們嚴格的績效考核制度，由于事業單位的特殊性質，職工工作的積極性不高。因此，事業單位必須執行規范的績效考核標準，并且要將考核的標準切實落實到實處，才能激發職工活力、提高服務效率、提高整個單位的服務水平和工作業績。同時績效考核應與各崗位績效工資掛鉤，建立支撐績效考核的科學薪酬制，合理的薪酬制度是對績效考核有力的支撐。相反，不公平透明的薪酬制度是對績效考核實施的巨大阻力。3.建立健全績效考核反饋機制，提供反饋以激勵職工消除缺陷或保持優良的績效。績效考核反饋是績效考核成功的一個非常關鍵的環節，也是最容易出問題的環節。許多單位沒有健全的反饋機制，這是許多事業單位績效考核難以取得實效的主要原因，建立健全績效考核反饋機制首先要設定績效目標過程中的信息反饋，在制定績效考核目標過程中進行信息反饋，能使員工認同績效考核目標，增強績效責任感，提高其完成績效目標的主動性、積極性。其次在績效考核后對考核結果進行信息反饋，能使職工認識自己工作中需要改進的地方，確定努力方向，同時管理者能為職工今后如何改進和實現組織目標的行為提供指導和支持。
作者：張化冰 單位：交城縣人力資源和社會保障局
關鍵詞：企業 績效管理 問題 對策
績效管理是人力資源管理的核心，在企業管理中占有重要地位，是一種行之有效的管理方法。績效管理是一個系統性的工作，以人的潛能開發為中心，涉及到績效計劃、績效實施、績效考核等環節。企業實行績效管理目的是充分挖掘員工潛能，調動員工的積極性，實現員工個人與企業的共同發展。當前，越來越多的企業認識到績效管理的重要性，并在實際中得到了廣泛運用。我國企業績效管理已取得了一定的成效，但在執行中還存在諸多問題亟待改進，本文主要分析績效管理中存在的問題，并提出針對性的對策，以提高績效管理效果。
一、企業績效管理中存在的問題
（一）績效管理等同于績效考核
企業績效管理是一項系統性的工作，當前很多企業沒有建立完善的績效管理體系，認為績效管理就是績效考核。其實，績效管理包括績效計劃、實施、考核等環節，績效考核只是其中的一部分，占有重要地位。一些企業對績效管理缺乏深入認識，將績效管理等同于績效考核，把管理者當成考核者，把員工當初被考核者，兩者之間形成對立關系，員工關心的是考核的結果及如何懲罰，而不是如何改進績效。同時，一些企業因為缺乏認識，忽視了考評方法、考核反饋，不注重信息收集，用片面的信息取代了整個績效管理信息；對績效管理不進行全面的檢查，考核成績出來后就結束了績效管理，缺乏績效總結環節，大大削減了績效管理的效果。
（二）績效管理目的不明確
企業實行績效管理，是為了發揮員工的潛能，調動員工的積極主動性，通過員工的發展來提高企業績效，實現企業的戰略目標。其中績效考核的目的是最大程度的發揮員工的潛能，因此企業管理者要制定明確的考核目標，但目前很多企業考核目標不明確，有的為了考核而考核，把績效管理看作是獎金分配的依據，只是把員工的績效與企業的短期目標相聯系，忽視了企業的長期發展。從企業角度來說，一些企業在分解業績指標上下功夫，出現考核內容與員工實際工作脫節的現象，沒有形成統一的績效考核體系；從員工角度來說，員工認為績效考核就是監督人、控制人，沒有充分挖掘員工的潛力。出現這些問題，都是由于績效管理目的不明確造成的。
（三）績效考核指標不科學
績效管理中選擇什么樣的績效指標，是一個難題。績效考核指標是多樣的，如質量指標、安全指標等。一些企業的考核指標缺乏科學性，導致被考核員工成績不公正，使員工對考核結果持懷疑態度。有些企業的考核指標太多，甚至多大二十多項，每月考核時都要進行匯總，既費時又費力，考核結果也有失公正。同時，一些企業考核指標看重經濟，與員工高層次的精神需求不相符，造成企業經濟發展與員工全面發展的矛盾，從而阻礙企業的長遠發展。
（四）績效管理注重考核忽視溝通
績效管理不是企業領導對員工的單向管理，而是領導層與員工的互動溝通過程，但很多企業只注重考核忽視溝通。很多企業績效管理都是單向的，績效管理中缺乏溝通，或者溝通不暢，只走過場，搞形式主義，績效管理中沒有發揮員工的作用。如進行績效管理時，要制定績效考核方案，對方案中涉及的績效計劃、績效實施措施等沒有進行詳細的溝通；績效管理活動中缺乏對績效指導等。在很多企業績效管理中，員工有意見主要是因為不了解，不了解考核如何實施，不了解如何制定的考核體系等。企業管理者把績效考核作為獎勤罰懶的依據，不分析考核結果，員工不知道問題出在哪里，如何改正等，不能充分發揮績效考核的作用。
二、企業績效管理的對策
（一）樹立正確的績效管理理念
首先，績效管理是一項系統性的工作，企業領導層要更新觀念，注重績效管理的全過程；其次，企業管理層要認識到績效管理對企業發展的作用，充分發揮績效管理的積極作用；再次企業管理層要積極的向員工傳輸正確的績效管理觀念，消除員工對績效管理的錯誤看法，使員工樹立科學的績效管理理念。最后，企業績效管理必須以人為本。企業要樹立人是企業最具活力的管理理念，設立相關標準時滿足人的高層次需求，把注意力放在如何開發人才、合理實用人才等方面。
（二）建立完善的績效管理體系
企業績效管理中，績效考核知識其中的一個關鍵環節，績效管理還涉及到績效計劃、實施、反饋等，不同的環節承擔著不同的職能，它們相輔相成，不可分割。因此，企業要建立完善的績效管理體系，提高績效管理的科學性，充分發揮績效管理的作用。
（三）保持持續的雙向績效溝通
企業績效管理中，溝通非常重要。溝通不能只出現在管理的頭與尾，要貫穿到全過程，不斷持續的進行雙向績效溝通。所以，企業管理層要積極與員工溝通，制定切合實際的績效目標，并要幫助員工實現目標。一般來說，績效目標會高于員工的實際能力，在實施的過程中難免出現難題。并且隨著市場的變化，企業會發生變化，員工績效目標也要進行相應的調整，這都需要管理層及時與員工溝通，幫助員工獲得更快更好的發展。
（四）設計科學的績效考核指標
過細的績效考核指標只會加大管理成本，浪費人力和物力。企業要結合自身實際建立科學的績效考核指標。建立指標時要做好崗位分析與評價，歸納崗位群，針對不同的崗位群設立不同的考核指標；同時考核指標應明確具體，以定量指標為準，定性指標為輔，提高指標考核的可操作性。
參考文獻：
關鍵詞：績效考核；新會計制度；醫院管理隨著經濟的不斷發展，會計改革進入深水區，為了便于對醫院會計核算進行規范化管理，確保會計信息的真實性、完整性，財政部對新醫院會計制度下績效考核提出新的措施。在市場經濟環境下，隨著新會計制度不斷實施，對醫院會計工作產生不同程度的影響。當前，醫院在組織開展財務和會計等控制工作的過程中，績效考核作為其中的一項重要內容，同時也是重點改革的內容。所以，在今后的工作中，需要綜合分析新醫院會計制度下績效考核，對績效考核涉及的問題進行深入研究，通過明確新醫院會計制度下績效考核的基本原則，在一定程度上更好地完善會計制度和會計理念。
一、新醫院會計制度下績效考核的意義
在市場經濟環境下，明確新醫院會計制度下績效考核的意義，在一定程度上可以不斷完善會計工作制度和會計工作水準，所以，需要高度重視這一環節涉及到的相關內容和工作，進一步強化創新的針對性。在新醫院會計制度下，通過組織開展績效考核工作，能夠幫助醫院有效地開展成本預算工作，同時在實際成本方面，便于與其他醫院進行對比，進一步幫助醫院合理配置、優化醫院資源。在績效考核過程中，通過分析績效考核反饋信息，可以及時發現醫院經營過程中存在的問題，便于及時采取應對措施，防止問題進一步惡化，為醫院正常運營奠定基礎。在醫院日常經營管理過程中，績效考核是一項內控措施，這是因為，對于醫院來說，借助績效考核，可以幫助醫院提升自身的經營管理水平，促進醫院完善現有的經營體制，進而有利于醫院實現戰略目標。
在當前的醫院管理過程中，新醫院會計制度下績效考核是一個重要環節，并且績效考核作為一個有機的體系，在體系內部各個因素相互聯系、相互影響，同時新醫院會計制度下績效考核在醫院人力資源管理過程中發揮著重要作用。在這種情況下，對新醫院會計制度下績效考核工作給予高度重視，充分證明了績效考核的重要性。另外，對于醫院來說，在新醫院會計制度下，通過對績效進行合理的管理，可以進一步激發醫院內部員工工作的積極性和主動性，并且可以通過客觀、系統地評價醫院員工的工作行為、工作成果，進而不斷調整制定實施的階段性目標，有利于幫助醫院員工提升個人的工作效益。在新醫院會計制度下，由于績效考核處于起步階段，在這一階段績效考核依然存在許多問題，這些問題的存在影響新醫院會計制度的順利實施。
二、新醫院會計制度下績效考核遵循的原則
在醫院會計制度下，為了確保績效考核的公平性、公正性和公開性，在選取、確定考核指標時，需要遵循以下原則：
(一)科學性原則
運用現代管理科學理論和方法，尤其是運用系統分析理論，針對成本管理的特點，進行定性－定量分析、成本效益分析和決策分析等進行成本管理評價，使醫院運營管理做到技術適宜、經濟合適、成本最小和效益最高。
(二)政策性原則
醫院的成本管理應遵循國家相關政策法規，制定適當的評價辦法，考核醫院的成本管理效果，提高衛生資源的使用效率，體現公立醫院的公益性。
(三)重要性原則
在保障醫療質量安全的前提下，醫院成本管理評價應抓住運營過程中的重點環節和關鍵因素加以控制，制定適合醫院發展的重要指標并落實實施。
(四)靈活性原則
隨著醫療體制改革的不斷深入，醫院的運營環境不停地發生變化，醫院應根據實際情況靈活機動的制定成本管理的評價指標，保障考評系統發揮作用，使成本評價更符合實際工作。
(五)適用性原則
成本管理評價要適合各醫院自身的特點，評價項目、評價目標和評價體系要按各部門的具體情況而制定。
(六)可比性原則
醫院的成本管理評價結果應符合國家相關政策法規，能夠在不同層面進行橫向、縱向的對比分析。
三、新醫院會計制度下績效考核的模式
在新醫院會計制度下，組織開展績效考核工作，需要遵循新醫院會計制度下績效考核的原則，秉持全新的績效考核理念，通過對績效考核進行系統性分析，進一步明確新醫院會計制度下績效考核方向，同時為績效考核奠定基礎和提供保障。
(一)明確新醫院會計制度下績效考核面臨的問題
在市場經濟環境下，隨著市場競爭的不斷加劇，為了實現自身的生存和發展，醫院需要不斷強化自身的競爭優勢。所以，在新醫院會計制度下，醫院需要熟悉了解績效考核的現狀，以及存在的問題，這是醫院不斷完善績效考核的關鍵所在，在這種情況下，醫院需要系統地分析績效考核中涉及的具體方案。在激烈的市場競爭中，受計劃經濟體制的影響和制約，無論是績效考核工作需求，還是績效考核工作標準，社會公眾的要求還不太明顯，但是隨著新醫院會計制度的不斷實施，社會公眾的績效考核需求正在不斷提升。為了滿足市場需求，作為醫院的管理層，需要及時制定全新的工作方案，進而最大限度地提升服務質量和服務效益。隨著改革開放的不斷深入，我國逐漸放開了醫療衛生行業，在這種情況下，為了搶占中國市場，國外的醫療機構紛紛進入我國。基于此，我國不斷落實相關改革政策，通過完善新醫院會計制度下績效考核體系，落實工作方案，確保新醫院會計制度的順利實施。此外，為了滿足市場需求，在實踐過程中，醫院還要結合我國市場經濟環境的實際情況，針對社會性問題，不斷解決新醫院會計制度下績效考核方面遇到的新問題。對于醫院來說，在新醫院會計制度環境下，績效考核作為其中的關鍵性問題，需要給予系統性的解決和完善，通過建立健全完善的績效考核政策，以此適應市場經濟發展的需要。在激烈的市場競爭中，績效考核作為推廣新醫院會計制度的重要環節，通過對醫院員工的工作行為、工作成效進行科學、合理地考核評比，以及系統的分析，在一定程度上可以系統地評價相關人員的工作狀況，進一步實現醫院、員工的共同成長，間接實現醫院的既定發展目標。但是，在我國，由于受計劃經濟體制的影響，當前新醫院會計制度下的績效考核工作剛剛開始，所以，需要調整今后的工作重點，通過系統分析當前新醫院會計制度下績效考核面臨的問題，進一步制定科學合理的績效考核工作方案，樹立全新的績效考核工作理念，進而推動績效考核工作的順利展開。
(二)合理配置人員
在新醫院會計制度下，為了確保績效考核工作的順利展開，醫院需要合理配置人員，做好績效考核工作的人員基礎。在人員配置方面，具備專業素質的管理人員是基礎，借助這些專業素質的管理人員組織醫院從業人員進行定期的培訓，在一定程度上幫助醫院從業人員提高綜合素養，通過實踐鞏固強化理論知識，進一步提升醫院的績效考核水平。對于醫院領導層來說，在日常工作中，需要積極開拓各種途徑，確保績效考核工作順利進行，在組織開展績效考核工作時，為了確保績效考核的公平性、公正性，醫院可以借助外部監督的方式對績效考核進行管控。醫院領導層要高度重視績效考核工作，通過以身作則為醫院員工樹立榜樣，將新會計制度下績效考核的重要性、必要性等信息傳遞給員工，幫助醫院員工深刻認識實現醫院戰略目標思想原則，正確認識工作崗位之間的區別與聯系，不能將績效考核簡單地看成績效管理。隨著經濟的發展，科學技術的進步，在今后的工作，醫院需要不斷深入研究績效考核問題，逐步完善考核指標，充分挖掘績效考核價值，進一步釋放醫院員工工作的積極性。另外，對于醫院其他職能部門來說，要及時糾正對新會計制度下績效考核的的偏見，正確認識績效考核工作，通過轉變績效考核理念，不斷推動新會計制度下績效考核工作的順利實施。新醫院會計制度下，對于醫院來說，在選取績效考核指標、設定績效考核標準時，一方面需要設置相應的財務指標(例如經濟利潤等)，另一方面還要設置服務滿意度、員工學習情況等指標，對醫院的醫療水平、服務質量等進行考核、評價。在市場經濟環境下，為了確保醫院績效考核的公正性，需要根據部門、崗位的實際情況，選擇科學合理的考核指標，制定相應的考核標準，以此對醫院內部的不同人員進行考核評價。
四、加強財務預算和信息化管理
醫院在日常經營過程中，需要對不合理開支進行控制，借助嚴格的管理制度和規范，確保醫院財務預算的可行性，對醫院潛在的虧損進行管控，從根本上提高醫院的經營績效。在新醫院會計制度下，對于醫院來說通過組織開展預算工作，進一步對醫院的經營目標進行數量化、系統化，確保醫院收入的合理性、合法性。通過對各項財務支出進行合理安排，幫助醫院準確預測醫療市場的變化，對各種潛在問題進行事先分析，預先優化配置資源，規避各種影響目標的因索，避免資源短缺對醫院的經營效果產生負面影響。借助信息化系統組織開展預算工作，對于醫院來說，借助管理信息系統可以為醫院正常運營提供信息支撐，幫助醫院從結果管理轉變為過程管理，進一步提高醫院的信譽。信息化建設一方面增加了醫院管理的效率，另一方面增加了私自修改賬務的可能性，進而威脅賬務的私密性、安全性，同時也增加了醫院財務會計內部控制的難度。為了提高醫院財務信息的準確性、安全性和可靠性，需要提高會計核算質量，加強財務信息化控制。
五、結論
在市場經濟環境下，系統分析新醫院會計制度下績效考核問題，對于醫院持續發展有著重要意義。對于醫院來說，通過不斷完善績效考核指標、績效考核標準，確保績效考核的公正性，不斷激發醫院工作的積極性。在激烈的市場競爭中，醫院要想實現自身的生存與發展，需要不斷強化自身的競爭優勢，其中釋放員工的潛能是關鍵，在這種情況下，績效考核的重要性越加明顯。醫院在組織開展財務、會計等控制工作時，需要高度重視績效考核工作，同時對其進行深化改革。綜上所述，在新醫院會計制度下，醫院需要結合自身的實際情況，樹立全新的績效考核理念，不斷完善績效考核指標和考核標準，加大教育培訓力度，幫助醫院財務人員提升綜合素質，進一步實現醫院、員工的共同成長。
參考文獻：
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【關鍵詞】 事業單位 績效考核 問題及對策
績效考評體系是人力資源管理理論中的一個重要組成部分。通過建立科學的績效標準，結合員工的實際情況，對績效結果做出評價，并給予相應獎勵和改進措施。人力資源管理的每個關鍵步驟，如確定員工薪酬，職位評價，崗位晉升，職位輪換，都以績效考核的結果為依據。
一、目前事業單位績效考核存在的主要問題
事業單位與企業不同，它的成立宗旨就是服務人民與社會。事業單位積極參與管理社會性事務，提供科技、教育、衛生等勞務服務。不以盈利為目的也是其最基本特征。為了提高其服務社會的效率與服務成果，必須立足科學管理角度，深刻剖析當前事業單位績效考核體系存在的缺陷。
（一）對績效考核缺乏認識和正確定位
當前，許多事業單位的管理部門只重視員工的業務業績，而忽視了績效考核對員工本身及工作的激勵以及改進作用。領導層沒有形成科學的管理理念，只是機械地進行員工年終考核，而沒有將平時的關鍵事件和平時考核與年終考核有機的結合起來。導致事業單位內部的績效考核體系形同虛設，嚴重影響了考核效果與質量。事業單位內部的員工也僅對與自己有關的考核稍加關心，虛報謊報工作業績現象層出不窮，使得事業單位績效考核缺失公平性、真實性和客觀性。
（二）缺乏有效的績效溝通
在績效考核工作中，管理者最關注的環節就是績效溝通。事業單位在績效考核過程中常出現的問題之一就是缺乏績效溝通，即沒有考核計劃制定前的相互溝通，沒有考核后的績效反饋，同時也沒有與各部門的橫向溝通、缺少員工之間的縱向溝通，整個考核過程局限于按任務辦事，過程刻板僵化。績效考核因目的單一而失去其考核作用。
（三）績效考核周期設定不科學
年終考核是我國目前事業單位內部的采取的績效考核方法。一年一度的年終績效考核由員工自己書寫一份年度總結報告，且由于考核周期過長，考核方式單一，導致內部員工對考核工作失去耐性和重視度，僅僅以做好本職工作要求自己。另一方面，許多事業單位仍在采用年終員工進行工作總結，民主投票式的傳統考核方式，易導致考核失去客觀真實性和準確性，考核結果無法充分利用。
（四）考核內容空泛，考核指標單一，系統性不強
在我國事業單位現有的績效考核體系中，大部分的考核內容還是根據員工的“德，能，勤，績”這幾個傳統的角度去定義員工的績效成果，這難免存在著過于簡單籠統，以及科學性不足的弊端。一些事業單位的考核指標表列舉了過于繁瑣的指標，囊括大大小小數十件的考核細則，導致員工無法從主觀上判斷主要考核標準。這會導致考核體系對各個部門以及員工的考核成果無法考察衡量。
二、對事業單位績效考核工作的對策建議
針對上述提出的當前我國事業單位績效考核工作所出現的一系列困境，筆者將基于原則、制度、方法等角度，剖析事業單位內部基本的考核問題，并提出一系列全新的考核工作建議。
（一）增強績效考核觀念，提高績效認識
在事業單位內部大力宣傳進行績效考核的重要性，在全體員工內部增強績效考核的觀念和認識。同時，事業單位內部的領導層也應該轉變自己的觀念，給予充分空間讓內部的績效考核體系過程正常展開，并發揮其激勵效用，利用績效考核結果，分析員工的工作效率和工作優劣，并進行適當獎勵與懲罰，以充分發揮員工的主觀能動性。
（二）加強績效溝通，保障信息有效反饋
績效溝通是績效考核體系過程中比較關鍵的一環。績效溝通貫穿在整個績效考核工作開展前、績效考核進行，以及績效考核結果出爐之后的過程中。每一環節的績效溝通都對績效信息、以及員工與上下級的即時溝通與反饋起著促進作用。事業單位內部的領導層更應著重加強整個績效考核過程中的績效溝通環節，及時了解下層員工的需求與期望，并在考核工作結束之后將績效信息反饋給員工。讓員工有足夠平臺向上級表達意愿及效用期望。
（三）合理籌劃安排績效周期，建立定期考核制度
事業單位內部的績效考核不能僅僅以年度考核的結果為依據去評判員工的績效優劣。應建立統一的定期績效考核制度。定期考核制度是指將考核工作分化為具體的月度考核和季度考核，并制定常規化的考核制度，考核登記表、記事本等運用到平r的考核工作中，注重員工平時的工作記錄與工作評價。通過定期的月度考核與季度考核，將各個考核結果累計分析，避免周期過長的年度考核帶來的時間過于冗長的弊端，從而提高考核結果的可靠性與準確性。
（四）構建全面的績效考核體系，確立科學的績效考核指標
逐步建立現代科學化的績效考核體系。考核內容盡可能全面的涵蓋各個不同部門內部的工作人員。根據每個部門、不同職位層次的工作人員的工作特點，最大限度地將傳統考核中的“德、能、勤、績”
考核指標細化，制定出更加精確地、多角度、全方位的考核指標體系。將員工的定量考核和定性考核結合起來，考核指標也應根據部門員工情況分出更細致的考核等級，以便于區分績效和工作優劣。
（四）注重運用績效結果，獎優罰劣
事業單位在績效考核工作結束后，及時將考核結果傳達給各位員工，使員工能了解自己存在的問題與不足，并在之后的工作中進行改正。對績效成果優秀的員工給予適當獎勵，充分發揮績效考核的杠桿調節作用，考核結果與職位晉升、薪資福利相掛鉤，以調動員工的工作積極性。
【參考文獻】
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【關鍵詞】企業 績效管理 問題 對策
改革開放以后，績效管理在我國企業管理中得到了發展，在企業人力資源管理中發揮著越來越重要的作用。但我國的績效管理理論和實踐都是借鑒國外相關理論發展起來的，與我國國情和傳統文化有很多不相適應之處，若不能審慎對待，不僅不會提高企業管理水平，反而會破壞企業的和諧運轉。企業間的競爭是核心能力的競爭，我國企業要想提升核心競爭力，就必須進行績效管理。
一、績效與績效管理
績效，從管理學的角度看，是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。
績效管理可以提高組織員工的績效和開發團隊及個體的潛能。績效管理可以幫助企業實現其績效的持續發展；促進形成一個以績效為導向的企業文化；激勵員工，使他們的工作更加投入；促使員工開發自身的潛能，提高他們的工作滿意度；增強團隊凝聚力，提高團隊效率；通過不斷的工作交流，發展員工與管理者之間建設性、開放性的關系。
績效管理主要包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與面談、績效改進與導入等環節。績效計劃是績效管理的起點；績效實施就是在計劃制定后，被評估者按照計劃進行工作；績效考核是按事先制定的工作目標和績效標準對員工的工作完成情況進行考察的過程；績效反饋與面談是主管人員與員工進行面對面的交談；績效改進和導入是績效管理的重要環節。
現代企業的績效管理以企業的戰略目標為導向，以不斷提高組織績效、員工能力和組織核心能力為目標，是一個系統的、通過持續不斷的溝通來實現績效目標的動態過程。實施績效管理對于現代企業具有重要意義。
二、我國企業在績效管理方面存在的問題
績效管理這幾年在企業的管理實踐活動中越來越受到重視，很多企業通過引入績效管理提升了管理競爭力。但是很多企業存在這樣的現象：績效管理過程流于形式，績效考核結果無法與激勵掛鉤等現象。
1、誤把績效考核當作績效管理。績效考核只是績效管理體系的一部分，如果把績效管理簡化為績效考核，把考核結果作為決定員工的薪酬、獎金和升遷的依據，而沒有認識到績效管理的重要性，就走上了績效管理的歧途。這樣的績效管理必然過于強調績效考核的判斷性和威脅性，給員工帶來很強的不安全感，以致造成抵觸情緒，就無法向企業員工傳達企業價值觀、開發員工的潛在能力。績效考核只是績效管理中的關鍵環節，換句話說，也就是計劃是否得當、組織是否得力、領導是否有方、協調是否及時的驗證環節。
我國許多企業的管理觀念還比較落后，往往用績效考核來簡單地代替績效管理，認為它們是一回事，其實二者有明顯差異。（1）績效管理是指為了達成組織的目標，通過持續開放的溝通過程，形成組織目標所預期的利益和產出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為。績效考核是一套正式的結構化的制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關的行為和結果，考察員工的實際績效，了解員工發展的潛力，以期獲得員工與組織的共同發展。（2）地位不同。績效管理是人力資源管理的核心內容，而績效考核只是績效管理中的關鍵環節。（3）績效考核是事后考核工作結果，而績效管理是事前計劃、事中管理、事后考核所形成的三位一體的系統。
2、績效管理運行缺乏保障。在認識層面上，部分部門人員認為績效管理只是人力資源管理部門的工作，其他部門都是在配合人力資源部完成績效管理工作。在這種思想的支配下，必然會在部門合作上出現摩擦。
績效管理是一個動態過程，其系統功能的發揮受到企業內部許多管理要素和人力資源管理職能的影響，當這些影響要素發生變化時，企業的績效管理系統也必然發生變化。如果無法發現這些變化并根據變化及時進行調整就會使企業的績效管理脫離企業的實際情況而導致無法實行。
3、績效管理流于形式，績效考核流程不完整。績效管理是事前計劃、事中管理、事后考核所形成的三位一體的系統。在許多企業，重“過去”而輕“將來”，對員工的評價更多的停留在過去的業績上，忽視了對員工未來發展和提高的規劃。同時忽視了事中的過程控制，使績效管理僅具有評價功能而失去了持續改進功能，而后者對企業的重要性明顯大于前者。
各級管理者對績效管理有抵觸情緒。由于不能系統的看待績效管理，不能將績效融于管理的過程中，只是為管理者提供了簡單乏味的績效考核表，空洞且缺乏說服力。績效管理的過程也相對簡單，缺乏過程的溝通和輔導，只是認為必要的時候才組織一些填表和考核的工作，造成績效管理流于形式，各級管理者對其有抵觸情緒。績效管理不是為了批評和指責員工，而是為了幫助他們有效地解決問題。
4、績效管理宣傳、溝通不到位。任何績效管理制度都是理念先行的。先有正確的理解，才能有有效的執行，而企業在推行績效管理體系時往往忽略了宣傳和培訓的重要意義。正是由于缺乏正確的宣傳和引導，導致執行績效管理時很多考核者與被考核者對待績效管理的態度不夠認真、嚴肅。而績效管理的過程無形中給考核者和被考核者增加了大量的工作，在不能夠充分認識到其價值和重要意義的時候，出現馬虎應付等不負責任的行為也就不足為怪了。
績效管理體系的意義、績效指標制訂的辦法、績效輔導、溝通的技能等僅僅靠文件傳達是遠遠不夠的，必須通過宣傳、培訓促成考核者、被考核者觀念的轉變、態度的端正、理解的正確和執行的有效。培訓應該包括績效管理理念、績效方案設計思想和內容、績效方案實施計劃、績效考核及反饋技巧等方面的內容。同時在績效前期的輔導、后期的溝通中甚至是全過程中都必須強調溝通，而且應該做到溝通有記錄，溝通效果有反饋、有考核。其實，做好了績效計劃和持續的溝通，其他形式上的東西都是次要的。績效管理絕對不是簡單解決考核問題，更多的是轉變管理者的管理方式和員工的工作方式，提醒大家關注績效，經理和員工共同就績效進行努力并取得成果。同時，必要的培訓很重要，要讓員工明白績效管理對他們的好處他們才樂意接受，才會配合經理做好績效工作，做好績效計劃和績效溝通。
要想對現存的績效管理進行改進，必須樹立整體的績效管理理念，正確認識當今的績效管理理論，避免在管理過程中多走彎路。
三、 解決企業績效管理問題的對策
成功的績效管理不僅取決于績效考核，而且很大程度上取決于與考核相關聯的整個績效管理過程。所以，我們不能把績效管理僅僅視作是績效管理部門應當考慮和應當做的事情，更不能看作僅僅是人力資源部門的工作，而應把它作為整個管理過程中的一個行之有效的工具。
1、正確認識績效管理，明確績效管理定位。要在企業倡導績效觀念，樹立爭先意識，轉變員工的擇業觀念，促進員工的思想解放和觀念更新。更新觀念，是使企業從領導到員工對績效管理有一個全面的認識。觀念問題是企業實施績效管理最大的障礙，要想使績效管理得到有效實施，必須強調全員的績效意識，改變管理者的觀念。績效管理不僅僅是指績效考核，它是一個循環管理過程，其最根本目的是持續不斷地提高組織績效，使員工的能力和企業的核心能力得到不斷提升，實現企業和員工的共同發展，而薪酬、獎金、晉升或降職只是績效管理中績效考核結果應用的一個方面。績效管理不僅僅是人力資源經理的職責，上至高層領導，下至基層員工在績效管理推進過程中都應該承擔相應的績效管理責任；各級管理者應該把績效管理作為日常工作的一部分。
2、建立完善的績效管理體系。績效管理是一個循環管理系統，企業要進行有效的績效管理就必須建立起績效管理的支撐機構――績效管理體系。在建立績效管理體系時要注意兩個方面。（1）績效管理的寬度。所謂績效管理的寬度，就是指績效管理環節的個數，用以評價企業績效管理程序上的完整性。（2）績效管理的精度。所謂績效管理的精度，是指在績效管理過程中企業戰略在企業層次間傳遞的準確性，這直接影響到企業戰略目標的實現程度。
3、高層領導必須提供強有力的支持。績效管理是企業全體員工的事情，也是企業的改革大事，高層領導必須站在改革的最前臺，積極參與其中，給予人力資源經理充分的支持，讓員工和管理者共同做好這件改革大事，直至成功。
4、完善考核流程，注重考核后的工作。績效考核是績效管理在人力資源管理運行層面上的具體實施，是績效管理中最核心的部分之一。績效考核的效果直接關系著績效管理的成敗。目前很多企業都普遍重視考核工作本身，但對考核后得到的信息缺乏研究，與員工之間針對考核的結果缺乏有效溝通，這嚴重影響了績效考核的效果，甚至起到了反作用。
要解決這個問題，必須重構整個績效考核流程，轉變考核者與考核對象的觀念。完整的考核流程應包括以下六個方面：制定恰當的考核標準和內容；明確具體的考核對象和時間；選擇合適的考核人員和方法；制定考核程序，實施考核工作；公開考核結果，收集反饋信息；設置申訴程序，及時有效溝通。結合我國的國情，我們的績效考核重心不在“考”而在于“核”，即考核工作完成之后如何對待和利用考核得到的信息。
5、注重溝通。績效管理是一個系統的、動態的管理過程。我國企業要實施績效管理必須根據企業自身情況建立有效的績效管理系統，并在績效管理的過程中進行持續不斷的溝通，實現組織績效的不斷提高和組織核心能力的不斷提升。
溝通是指發送者與接收者之間信息傳遞、反饋和互相理解的過程。溝通的四大法則是：溝通是理解力；溝通是期望；溝通創造要求；溝通和信息是不同的，人無法只靠一句話來溝通，總是得靠整個人來溝通，包括語言和非語言溝通。
