績(jī)效考核業(yè)績(jī)討論要點(diǎn)

開(kāi)篇：寫(xiě)作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇績(jī)效考核業(yè)績(jī)討論要點(diǎn)，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過(guò)程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。

第1篇

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略 績(jī)效考核 指標(biāo)體系

如今，人力資源管理受到的重視程度越來(lái)越高，績(jī)效考核也很自然的成為了企業(yè)在對(duì)員工進(jìn)行管理的一個(gè)核心措施。在現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考核管理有許多案例，但其實(shí)施效果卻有很大差異，有些重于形式主義或者具有片面性，不僅沒(méi)有對(duì)員工起到激勵(lì)作用，而且事以愿為，引起員工不滿，對(duì)公司業(yè)績(jī)產(chǎn)生負(fù)面影響。例如，在實(shí)踐中，工作結(jié)果是很多企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)的重要依據(jù)，其中包括財(cái)務(wù)成果等。由于該標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)性不是很高，因而導(dǎo)致實(shí)施的戰(zhàn)略與已有的戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)性不足。

1.績(jī)效相關(guān)的理論概述

Holton和Bates(1995)指出，“績(jī)效是一個(gè)多維構(gòu)建，測(cè)量的因素不同，其結(jié)果也會(huì)不同。績(jī)效產(chǎn)出說(shuō)和績(jī)效行為說(shuō)是目前比較流行的兩種觀點(diǎn)，績(jī)效產(chǎn)出學(xué)說(shuō)認(rèn)為績(jī)效是員工行為過(guò)程的產(chǎn)出結(jié)果；績(jī)效行為學(xué)說(shuō)認(rèn)為績(jī)效是一種行為特征，諸如工作態(tài)度、工作責(zé)任心等等。

邁克爾?波特(Michael Porter)認(rèn)為，戰(zhàn)略的本質(zhì)是權(quán)衡、抉擇和各適其位。他認(rèn)為戰(zhàn)略的起點(diǎn)事關(guān)抉擇。有得必有失，集中優(yōu)勢(shì)兵力是企業(yè)制勝的關(guān)鍵所在。本文所講的基于戰(zhàn)略的績(jī)效考核，是為了區(qū)別傳統(tǒng)的、忽視戰(zhàn)略指導(dǎo)的績(jī)效考核。其要點(diǎn)是說(shuō)：績(jī)效考核必須以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，而企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定必須充分考慮人力資源因素的影響和制約。也就是說(shuō)設(shè)計(jì)每個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)要以企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)為起點(diǎn)，通過(guò)員工與管理者進(jìn)行持續(xù)、動(dòng)態(tài)的溝通，明確員工的工作任務(wù)及績(jī)效目標(biāo)，并確定對(duì)員工工作結(jié)果的衡量辦法。企業(yè)通過(guò)績(jī)效考核得到的信息，對(duì)企業(yè)各種資源進(jìn)行調(diào)整、優(yōu)化和整合，最后實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

績(jī)效考核的方法開(kāi)始是書(shū)面報(bào)告法，而后出現(xiàn)評(píng)級(jí)量表法和排序法等等，隨著心理學(xué)、社會(huì)學(xué)以及管理學(xué)的不斷發(fā)展，不斷出現(xiàn)新的科學(xué)考核方法，例如普羅布斯特在1920年提出了對(duì)照評(píng)價(jià)法，美國(guó)學(xué)者史密斯在1963年提出了行為錨定測(cè)評(píng)法，1997年杰費(fèi)里等提出了修正的經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)。近年來(lái)提出了一些較為有效的能夠使績(jī)效目標(biāo)與戰(zhàn)略相結(jié)合的方法，比如平衡積分卡法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)等等。

平衡積分卡法是綜合平衡企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的評(píng)價(jià)體系。它是一套具體的指標(biāo)框架體系，包括四部分：學(xué)習(xí)和發(fā)展、內(nèi)部管理、顧客滿意度、財(cái)務(wù)結(jié)果。其特點(diǎn)包括：一是把整個(gè)企業(yè)宏觀的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到每一個(gè)部門，再到每一個(gè)員工；把員工日常所作的工作跟整個(gè)企業(yè)宏觀的目標(biāo)產(chǎn)生一個(gè)聯(lián)系，讓員工知道自己日常所作的工作對(duì)企業(yè)最終的大目標(biāo)有什么樣的影響。

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是通過(guò)對(duì)組合內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作戰(zhàn)略目標(biāo)的工具。建立KPI的方法是：以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo)，找出企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)2/8原則，然后再找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。部門主管依據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門級(jí)KPI，并對(duì)相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，這些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。

2.績(jī)效考核體制問(wèn)題以及現(xiàn)狀

2.1高層管理人員的重視不足

之所以許多企業(yè)的績(jī)效考核都存在缺陷，其中不可忽視的原因是沒(méi)有高層管理人員的重視，許多管理者在進(jìn)行績(jī)效考核的時(shí)候不能進(jìn)行仔細(xì)的評(píng)審，同時(shí)人力資源部門考核也有一定局限性。

2.2沒(méi)有明確的績(jī)效考核目的

績(jī)效考核是一個(gè)溝通交流的過(guò)程，通過(guò)績(jī)效考核，目的是達(dá)到企業(yè)對(duì)利益和產(chǎn)出的預(yù)期，促使團(tuán)隊(duì)和個(gè)人作出對(duì)企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)。提供員工的薪酬和晉升資料也是績(jī)效考核的內(nèi)容，這對(duì)員工有激勵(lì)和約束的作用，然而許多企業(yè)并沒(méi)有明確這些。

2.3績(jī)效考核的指標(biāo)構(gòu)建不完善

員工對(duì)企業(yè)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)往往是考核的主要依據(jù)，然而通過(guò)管理學(xué)和心理學(xué)的研究發(fā)現(xiàn)，這并不能全面的考核員工的績(jī)效情況，同時(shí)一些考核往往是定量化的，容易出現(xiàn)考核結(jié)果的主觀性和隨意性。

2.4績(jī)效考核結(jié)果的反饋和運(yùn)用不足

多數(shù)企業(yè)以得出績(jī)效考核的結(jié)果為目的，沒(méi)有重視結(jié)果的反饋，這對(duì)企業(yè)來(lái)講是一種資源的浪費(fèi)。考核的結(jié)果不是最終的目的，而是作為改進(jìn)考核，提高績(jī)效的措施。恰當(dāng)?shù)目?jī)效反饋能促進(jìn)團(tuán)隊(duì)對(duì)自己績(jī)效了解的同時(shí)還能傳遞管理層的期望，這就達(dá)到了績(jī)效改進(jìn)的目的。

3.關(guān)于建立基于戰(zhàn)略的績(jī)效考核的內(nèi)容及原則

現(xiàn)代組織在進(jìn)行績(jī)效考核內(nèi)容設(shè)計(jì)時(shí)，可以主要從工作業(yè)績(jī)考核、工作能力考核、潛力考核、工作態(tài)度考核四個(gè)方面來(lái)確定績(jī)效考核的內(nèi)容：工作業(yè)績(jī)考核主要是從工作達(dá)成度，工作品質(zhì)，工作速度，工作質(zhì)量四個(gè)方面對(duì)員工承擔(dān)崗位工作的成果或履行職務(wù)的結(jié)果進(jìn)行考核，在進(jìn)行業(yè)績(jī)考核時(shí)，應(yīng)區(qū)分工作本身的考核和對(duì)工作者的工作情況的考核，以保證考核結(jié)果的準(zhǔn)確性；工作能力的考核主要從專業(yè)知識(shí)、技能、工作經(jīng)驗(yàn)這幾方面進(jìn)行，根據(jù)工作說(shuō)明書(shū)的崗位要求，考核員工承擔(dān)的工作；通過(guò)潛力考核來(lái)判斷員工為現(xiàn)任工作安排等人事決策提供依據(jù)；工作態(tài)度的考核，主要是對(duì)員工在工作中的責(zé)任度，努力程度等的考核，一般是在通過(guò)對(duì)員工整個(gè)周期的工作來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)。

4.關(guān)于構(gòu)建基于戰(zhàn)略的績(jī)效考核體系的建議

4.1從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，注重靈活性與適應(yīng)性

要能靈活理性的看待績(jī)效管理，將考核指標(biāo)趨于人性化。對(duì)管理人員的考核，著重針對(duì)業(yè)務(wù)指標(biāo)的完成狀況；對(duì)操作工人的考核，著重考察其職責(zé)履行方面；對(duì)部門領(lǐng)導(dǎo)的考核，著重于管理能力和培養(yǎng)激勵(lì)下屬等方面，并且運(yùn)用360度反饋方法。同時(shí)對(duì)一個(gè)尚不完善的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核過(guò)程中涉及道德數(shù)據(jù)收集過(guò)程也是比較占用時(shí)間和經(jīng)和精力的，如果業(yè)績(jī)考評(píng)方法選擇不當(dāng)，不僅會(huì)使考核成本大幅上升，更會(huì)導(dǎo)致適得其反的效果，因此業(yè)績(jī)考核方法以適應(yīng)性為主。

4.2突出基于戰(zhàn)略，舍棄非戰(zhàn)略性的績(jī)效目標(biāo)

績(jī)效目標(biāo)的設(shè)計(jì)不是選擇做什么，而是選擇不做什么。大膽地舍棄非戰(zhàn)略性目標(biāo)是保證戰(zhàn)略性績(jī)效目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的有力舉措。任何工作都有它的重點(diǎn)所在，一個(gè)企業(yè)80%的利潤(rùn)往往是由20%的核心業(yè)務(wù)所提供的，而一個(gè)員工80%的業(yè)績(jī)也往往是由20%的關(guān)鍵工作提供的。在設(shè)定目標(biāo)時(shí)，突出關(guān)鍵，突出重點(diǎn)，選擇那些與公司價(jià)值關(guān)聯(lián)度較大、與部門科室職責(zé)結(jié)合更為緊密的績(jī)效指標(biāo)和工作指標(biāo)，而不是整個(gè)工作過(guò)程的具體化。建立充分體現(xiàn)戰(zhàn)略的業(yè)績(jī)指標(biāo)體系，努力實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向、責(zé)任落實(shí)到個(gè)人的戰(zhàn)略考核體系。

4.3完善工作流程，強(qiáng)調(diào)持續(xù)改進(jìn)

要完善績(jī)效管理的工作流程，通過(guò)績(jī)效管理體系的建立使各級(jí)管理者樹(shù)立現(xiàn)代企業(yè)管理意識(shí)，為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)打下基礎(chǔ)。做好績(jī)效考核前的各種準(zhǔn)備工作，通過(guò)培訓(xùn)和溝通，得到公司決策層至基層員工的普遍支持。認(rèn)真策劃考核的實(shí)施方案，成立績(jī)效考核工作組，明確在考核中各部門乃至個(gè)人的角色定位。制定好崗位說(shuō)明書(shū)，明確職責(zé)范圍和考核方式，以及研究如何將績(jī)效結(jié)果應(yīng)用于職工的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)等等。通過(guò)工作流程的完善，保障績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用于職工的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)。要自始至終遵循全面質(zhì)量(PDCA)循環(huán)，績(jī)效管理的目標(biāo)是動(dòng)態(tài)而不是靜態(tài)的，目標(biāo)設(shè)定過(guò)程中要有自上而下，自下而上反復(fù)的溝通討論，讓目標(biāo)執(zhí)行者參與進(jìn)來(lái)共同制定目標(biāo)，并向組織進(jìn)行承諾，執(zhí)行時(shí)還要追隨動(dòng)態(tài)的目標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，引導(dǎo)員工的的行為向企業(yè)戰(zhàn)略和組織目標(biāo)方向努力。

4.4重視績(jī)效反饋和考核結(jié)果的運(yùn)用

績(jī)效管理的目標(biāo)是通過(guò)績(jī)效評(píng)估和反饋，將員工的行為塑造成企業(yè)倡導(dǎo)的行為，幫助員工提高績(jī)效和能力，從而提高組織的績(jī)效。研究人類行為的心理學(xué)家發(fā)現(xiàn)，反饋是使人產(chǎn)生優(yōu)秀表現(xiàn)的重要條件之一。如果沒(méi)有及時(shí)、具體的反饋，人們無(wú)從對(duì)自己的行為進(jìn)行修正，從而無(wú)法提高，甚至可能喪失繼續(xù)努力的愿望。因此要將績(jī)效反饋融入到日常管理工作中區(qū)，在員工績(jī)效管理過(guò)程中和最終的考核結(jié)果出來(lái)后，直接領(lǐng)導(dǎo)要與被反饋考核人進(jìn)行反饋面談，就考核期內(nèi)被考核人的行為表現(xiàn)作出評(píng)價(jià)，明確指出其優(yōu)勢(shì)和不足，并對(duì)其提出改進(jìn)的方向和要求。考核結(jié)果要作為員工薪酬和崗位以及培訓(xùn)的依據(jù)。

傳統(tǒng)的績(jī)效考核往往和組織戰(zhàn)略相互分離，存在著片面性的問(wèn)題，績(jī)效考核指標(biāo)構(gòu)建不夠完善。本文改變傳統(tǒng)方法，從戰(zhàn)略績(jī)效的角度出發(fā)，把組織戰(zhàn)略的目標(biāo)進(jìn)行了分解，選擇了相對(duì)合理的績(jī)效考核方法，提高了組織對(duì)績(jī)效考核戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)注程度，能促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的貫徹落實(shí)和企業(yè)管理水平的層次，為建立起科學(xué)的績(jī)效考核體系提供了依據(jù)。

參考文獻(xiàn)：

第2篇

關(guān)鍵詞：績(jī)效管理；消毒供應(yīng)中心；應(yīng)用

績(jī)效管理是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)，共同參與績(jī)效計(jì)劃的制定、檢查實(shí)際工作、衡量工作業(yè)績(jī)、根據(jù)業(yè)績(jī)進(jìn)行獎(jiǎng)罰和制定未來(lái)業(yè)績(jī)提升計(jì)劃的一系列綜合管理活動(dòng)[1-2]。護(hù)理績(jī)效管理是醫(yī)院體制改革和優(yōu)質(zhì)護(hù)理的重要研究?jī)?nèi)容[3-4]。為了提高工作人員的積極性和工作質(zhì)量，消毒供應(yīng)中心自2016年1月開(kāi)始，參照醫(yī)院績(jī)效分配方案，結(jié)合消毒供應(yīng)中心的工作性質(zhì)，工作崗位風(fēng)險(xiǎn)性、技術(shù)性以及工齡和技術(shù)職稱等要點(diǎn)進(jìn)行反復(fù)討論和修訂，形成整套績(jī)效管理方案，經(jīng)過(guò)6個(gè)月的實(shí)施，取得了明顯的效果，現(xiàn)介紹如下。

1資料與方法

1.1臨床資料

該院是一所三級(jí)甲等醫(yī)院，開(kāi)放床位1800張，每天手術(shù)量150臺(tái)左右。消毒供應(yīng)中心工作人員共有33名，職稱分別為主任護(hù)師2名，主管護(hù)師10名，護(hù)師5名，護(hù)士3名，技術(shù)工人3名，普通工人10名。

1.2方法

1.2.1成立績(jī)效考核小組確定績(jī)效方案績(jī)效考核小組由護(hù)士長(zhǎng)和兩位年資高的護(hù)士組成，小組成員負(fù)責(zé)每月科室工作人員的考核監(jiān)督工作，根據(jù)考核情況計(jì)算每位工作人員的績(jī)效系數(shù)，算出每個(gè)人績(jī)效。本研究在文獻(xiàn)歸納和專家訪談的基礎(chǔ)上，結(jié)合醫(yī)院原有傳統(tǒng)績(jī)效方案[5]，根據(jù)消毒供應(yīng)中心的工作性質(zhì)、工作量、崗位風(fēng)險(xiǎn)性、技術(shù)性以及工作人員的工齡和技術(shù)職稱確定績(jī)效分配方案由崗位績(jī)效、技術(shù)職稱績(jī)效、工齡績(jī)效及科室基金4項(xiàng)內(nèi)容，權(quán)重依次為47.5%、23.75%、23.75%、5%。1.2.2績(jī)效考核方法1.2.2.1崗位績(jī)效考核方法分別由工作量30%，工作質(zhì)量25%，風(fēng)險(xiǎn)程度、技術(shù)25%，臨床滿意度10%，護(hù)理教學(xué)5%，護(hù)士培訓(xùn)5%等要素組成。崗位績(jī)效95%～100%的系數(shù)為1.0，90%～94%的系數(shù)為0.96，85%～89%的系數(shù)為0.92，80%～84%的系數(shù)為0.88，80%以下的系數(shù)為0.80，每月由考核組成員對(duì)每位工作人員從這六方面進(jìn)行考核，月底總結(jié)每位工作人員的崗位績(jī)效系數(shù)。1.2.2.2技術(shù)職稱績(jī)效考核方法實(shí)行按技術(shù)職稱定分值與績(jī)效考核相結(jié)合的分配方法，達(dá)到責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一[6]。技術(shù)職稱分值分別為初級(jí)職稱護(hù)士、初級(jí)技工系數(shù)0.92；初級(jí)職稱護(hù)師、中級(jí)技工系0.96；中級(jí)職稱主管護(hù)師、高級(jí)技工系1.0；高級(jí)職稱副主任護(hù)師1.04；高級(jí)職稱主任護(hù)師1.08。1.2.2.3工齡績(jī)效考核方法5年以下工齡系數(shù)為0.94，6～10年工齡系數(shù)為0.96，11～15年工齡系數(shù)為0.98，16～20年工齡系數(shù)為1.0，21～25年工齡系數(shù)為1.02，26年以上工齡系數(shù)為1.04。1.2.2.4科室基金績(jī)效考核方法主要包括獲得省衛(wèi)計(jì)委和醫(yī)院的相關(guān)比賽獎(jiǎng)項(xiàng)、省科技廳和衛(wèi)計(jì)委的課題立項(xiàng)、、申報(bào)繼續(xù)教育項(xiàng)目及科室承擔(dān)組長(zhǎng)和質(zhì)控等相關(guān)項(xiàng)目，每個(gè)項(xiàng)目都有相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，績(jī)效考核成員每月統(tǒng)計(jì)所有的獎(jiǎng)勵(lì)金額為當(dāng)月的科室基金，計(jì)算每個(gè)人當(dāng)月科室基金獎(jiǎng)勵(lì)。1.2.3績(jī)效計(jì)算方法科室總崗位績(jī)效=（科室總績(jī)效數(shù)－科室基金）/2，科室總工齡績(jī)效（或科室總技術(shù)職稱績(jī)效）=（科室總績(jī)效數(shù)－科室基金）/2，每個(gè)人的崗位績(jī)效＝（科室總崗位績(jī)效/科室總崗位績(jī)效系數(shù)）×個(gè)人崗位績(jī)效系數(shù)；每個(gè)人的工齡績(jī)效＝（科室總工齡績(jī)效/科室總工齡績(jī)效系數(shù)）×個(gè)人工齡績(jī)效系數(shù)；每個(gè)人的技術(shù)職稱績(jī)效＝（科室總技術(shù)職稱績(jī)效/科室總技術(shù)職稱績(jī)效系數(shù)）×個(gè)人技術(shù)職稱績(jī)效系數(shù)；個(gè)人每月總績(jī)效＝每個(gè)人的崗位績(jī)效＋每個(gè)人的工齡績(jī)效＋每個(gè)人的技術(shù)職稱績(jī)效＋個(gè)人科室基金獎(jiǎng)勵(lì)。1.2.4質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)清洗質(zhì)量、包裝完好率、濕包發(fā)生率的質(zhì)量考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)必須符合國(guó)家衛(wèi)計(jì)委醫(yī)院消毒供應(yīng)中心行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)WS310.1-2009、WS310.2-2009、WS310.3-2009的相關(guān)要求[7-9]。1.2.5臨床科室滿意度調(diào)每人每月負(fù)責(zé)到自己所分管的臨床科室進(jìn)行溝通和滿意度調(diào)查，及時(shí)收集臨床科室提出的意見(jiàn)和建議，針對(duì)存在的問(wèn)題科室質(zhì)控小組進(jìn)行分析、討論、提出整改措施，將處理意見(jiàn)和建議反饋給臨床科室。1.2.6統(tǒng)計(jì)學(xué)方法統(tǒng)計(jì)學(xué)方法采用SPSS11.5統(tǒng)計(jì)軟件包進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，計(jì)數(shù)資料以百分?jǐn)?shù)和例數(shù)表示，組間比較采用c2檢驗(yàn)；以P＜0.05為差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義。

2結(jié)果

績(jī)效管理實(shí)施前后科室質(zhì)量比較見(jiàn)績(jī)效管理實(shí)施前后臨床科室滿意度調(diào)查比較。

3討論

3.1績(jī)效管理提高消毒供應(yīng)中心工作效率和工作質(zhì)量

隨著護(hù)理學(xué)科的發(fā)展和護(hù)士崗位管理的要求[10]，護(hù)理績(jī)效管理更趨向全面、客觀、科學(xué)和個(gè)體化。績(jī)效考核管理的目的是調(diào)動(dòng)護(hù)理人員工作的自主性、積極性和創(chuàng)造性，而公平、合理是每個(gè)人期望得到的待遇，也是產(chǎn)生凝聚力的前提[11]。在傳統(tǒng)的“吃大鍋飯”薪酬制度下，干多干少一個(gè)樣，容易導(dǎo)致工作人員工作效率低，工作不積極主動(dòng)，工作中經(jīng)常出現(xiàn)差錯(cuò)。建立科學(xué)的績(jī)效管理制度是激發(fā)護(hù)士積極性的有效手段[12-13]。實(shí)施績(jī)效考核管理方案后，每位工作人員的崗位績(jī)效由工作量、工作質(zhì)量等決定，這樣能夠充分發(fā)揮個(gè)人主觀能動(dòng)性，調(diào)動(dòng)了工作人員的積極性，提高了工作效率，又避免了工作時(shí)相互推諉情況的發(fā)生。消毒供應(yīng)中心通過(guò)實(shí)施績(jī)效考核管理，能夠第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)工作中的差錯(cuò)，針對(duì)差錯(cuò)發(fā)生的原因進(jìn)行分析，提出改進(jìn)措施，有利于提高工作人員的嚴(yán)謹(jǐn)性和器械清洗、包裝質(zhì)量，降低濕包發(fā)生率，有效降低醫(yī)院感染的發(fā)生率，提高醫(yī)療質(zhì)量。從表1可見(jiàn)，實(shí)施績(jī)效管理前后器械清洗合格率，包裝的完好率及濕包發(fā)生率相比較，差異具有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P＜0.05）。

3.2實(shí)施績(jī)效管理提高了臨床科室的滿意度

轉(zhuǎn)變觀念是消毒供應(yīng)中心發(fā)展的關(guān)鍵[14]，績(jī)效管理方法的實(shí)施，打破了傳統(tǒng)的績(jī)效平均分配的現(xiàn)象，改變了個(gè)別人員工作中懶散、推諉的現(xiàn)象，增強(qiáng)了工作人員的服務(wù)意識(shí)。工作質(zhì)量的好壞和工作量的多少直接與績(jī)效掛鉤，充分調(diào)動(dòng)了工作人員的積極性和工作嚴(yán)謹(jǐn)性，提高了工作人員的主人翁意識(shí)，服務(wù)模式由被動(dòng)服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)服務(wù)，第一時(shí)間了解臨床科室的需求，減少了與臨床之間的矛盾和誤會(huì)的發(fā)生，提高了臨床科室對(duì)消毒供應(yīng)中心的滿意度。從表2可見(jiàn)，臨床滿意度由實(shí)施績(jī)效管理前的89.6%提高到98.2%，差異具有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P＜0.05）。

3.3績(jī)效管理可明顯提高工作人員的專業(yè)知識(shí)

消毒供應(yīng)中心是醫(yī)院感染的重點(diǎn)科室，因工作內(nèi)容與臨床知識(shí)相關(guān)性盛少，工作人員的專業(yè)知識(shí)相對(duì)缺乏，績(jī)效考核方法的實(shí)施后，加強(qiáng)了相關(guān)基礎(chǔ)知識(shí)和崗位技能的培訓(xùn)，考核小組成員通過(guò)每周不定期提問(wèn)和每月技能及理論考核方式，督促工作人員不斷學(xué)習(xí)，從而提高專業(yè)基礎(chǔ)知識(shí)，保障了工作質(zhì)量。績(jī)效管理的核心是價(jià)值導(dǎo)向、是激勵(lì)與貢獻(xiàn)相對(duì)稱，符合價(jià)值要求的做法[15]，績(jī)效考核管理方法，能夠起到鞭策后進(jìn)，鼓勵(lì)先進(jìn)的作用，通過(guò)多勞多得的薪酬方式，充分調(diào)動(dòng)了工作人員積極性，保障了工作質(zhì)量，使工作人員充分了解自己的工作職責(zé)和工作質(zhì)量的各項(xiàng)指標(biāo)，增強(qiáng)責(zé)任意識(shí)[16]，提高臨床科室滿意度，同時(shí)績(jī)效管理充分體現(xiàn)同工同酬，優(yōu)勞優(yōu)得，兼顧公平，向高風(fēng)險(xiǎn)、高技術(shù)崗位傾斜的原則。

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第3篇

[關(guān)鍵詞]勝任力模型；民營(yíng)企業(yè)；人力資源；管理

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.24.039

[中圖分類號(hào)]F272.92；F276.5 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1673-0194（2016）24-00-02

如今是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人才培養(yǎng)已經(jīng)成為各個(gè)國(guó)家提高自身綜合國(guó)力的重要模塊。隨著社會(huì)的發(fā)展，民營(yíng)企業(yè)的規(guī)模在不斷擴(kuò)大，經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，給企業(yè)的生存和長(zhǎng)期發(fā)展帶來(lái)了巨大的考驗(yàn)和挑戰(zhàn)，而最能體現(xiàn)出一個(gè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的，除了經(jīng)濟(jì)資本、公司規(guī)模，還有人力資源。現(xiàn)在社會(huì)是人才社會(huì)，一個(gè)企業(yè)，擁有與公司相同理念的高素質(zhì)人才、穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)、較高的企業(yè)凝聚力，才能不斷開(kāi)拓新市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益，保證公司穩(wěn)步向前發(fā)展。在企業(yè)的人力資源管理中，勝任力模型是較常使用的一種模型，對(duì)于企業(yè)人才的選拔和培養(yǎng)都具有很大的幫助。

1 勝任力模型概述

勝任力模型，是評(píng)估想要?jiǎng)偃芜@一職位、完成該職位的工作而必須具備的一系列素質(zhì)的人力資源管理理論模型。這些基本素質(zhì)都是可以在個(gè)體的行為和語(yǔ)言中觀察獲取的，包含了心理學(xué)中的各個(gè)要素，囊括了個(gè)體的技能、知識(shí)、性格、社會(huì)角色、自我認(rèn)知與行為動(dòng)機(jī)等多個(gè)方面。在勝任力模型中，根據(jù)個(gè)體的綜合素質(zhì)分析，可將其分為成就與行動(dòng)族、幫助與服務(wù)族、沖擊與影響族、管理族、認(rèn)知族與個(gè)人效能族。以管理族為例，個(gè)體具備培養(yǎng)他人的意識(shí)與能力，具有團(tuán)隊(duì)合作精神與領(lǐng)導(dǎo)能力，決策果斷，令人信服。

隨著人力資源理論的不斷發(fā)展，其實(shí)踐性與實(shí)用性在不斷提升，企業(yè)對(duì)于人力資源管理的重視程度也在不斷增加。通過(guò)勝任力模型的應(yīng)用，管理者能夠明確企業(yè)所有職位中，需要什么樣的人才，這個(gè)人需要具備什么樣的能力或性格，才能更好地完成這份工作。通過(guò)對(duì)職位職能的深入了解，人力資源管理部門才能更好地去開(kāi)展招聘工作以及人才培養(yǎng)工作，任人唯能，將合適的員工擺放在合適的位置。站在員工的角度考慮，勝任力模型的考驗(yàn)，能夠幫助員工重新認(rèn)識(shí)自己，清晰地認(rèn)識(shí)到自己與該職位能力標(biāo)準(zhǔn)之間的差距，不斷學(xué)習(xí)并開(kāi)發(fā)自己的能力，提升相應(yīng)模塊的工作素質(zhì)，對(duì)自己的職業(yè)生涯進(jìn)行正確的規(guī)劃。而作為管理者，勝任力模型則充當(dāng)員工培訓(xùn)的指路明燈，發(fā)現(xiàn)員工的長(zhǎng)處與弱點(diǎn)，進(jìn)行適當(dāng)?shù)穆毼徽{(diào)動(dòng)，不斷挖掘員工的潛能，提高其綜合素質(zhì)，以推動(dòng)員工個(gè)體的發(fā)展來(lái)推動(dòng)企業(yè)整體實(shí)力的進(jìn)步。

2 民營(yíng)企業(yè)人力資源管理中勝任力模型的建立

2.1 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的定義

勝任力模型的建立，必須符合現(xiàn)階段企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀，解決限制公司發(fā)展的人力調(diào)配問(wèn)題，同時(shí)依據(jù)公司的長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，制定科學(xué)合理的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。因此，需要明確綜合分析企業(yè)所在行業(yè)的市場(chǎng)行情，未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)，同時(shí)掌握現(xiàn)階段人才市場(chǎng)的分布情況和基本特點(diǎn)，同時(shí)實(shí)事求是，分析企業(yè)人力資源管理中存在的主要問(wèn)題，有哪些不足，需要從哪方面著手解決問(wèn)題，提升公司人力資源管理質(zhì)量，豐富企業(yè)人力資本。在職位績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的定義中，還需要考慮公司的建設(shè)背景和企業(yè)文化，明確企業(yè)核心價(jià)值觀，這樣制定的勝任力模型標(biāo)準(zhǔn)才能具備篩選適合企業(yè)人才的功能，才能保證企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。

2.2 分析樣本，獲取數(shù)據(jù)資料

三百六十行，行行出狀元，在同一個(gè)崗位中，總有績(jī)效高低之分，與崗位本身無(wú)關(guān)。因此，在民營(yíng)企業(yè)建立勝任力模型時(shí)，可以將同一職位上績(jī)效高低不同的一些員工挑選出來(lái)，對(duì)其個(gè)人素質(zhì)進(jìn)行綜合考察與分析，從而獲取該職位的能力素質(zhì)要求，同時(shí)劃分出不同素質(zhì)要求的重要程度，確定職位素質(zhì)的主次。一般情況下，這一環(huán)節(jié)都會(huì)采用問(wèn)卷調(diào)查、事件訪談的方式進(jìn)行，同時(shí)觀察員工的工作狀態(tài)，組織專家小組進(jìn)行系統(tǒng)的討論分析。

2.3 建立勝任力模型

將樣本資料整理出來(lái)，分析同一職位中工作能力強(qiáng)與工作能力相對(duì)較弱的個(gè)體的素質(zhì)差異，總結(jié)出該職位的素質(zhì)要點(diǎn)，同時(shí)記錄這些要點(diǎn)的出現(xiàn)頻次，劃分重要程度及相關(guān)性。簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是尋找同一職位優(yōu)秀員工與普通員工其個(gè)體要素的差異性，以及優(yōu)秀員工之間的共性特征，提取勝任力因子，劃分相關(guān)因子的重要等級(jí)，以此作為職位勝任力模型的具體指標(biāo)，建立模型。

2.4 勝任力模型的驗(yàn)證

在建立勝任力模型之后，需要進(jìn)行系統(tǒng)驗(yàn)證，確保模型的有效性和準(zhǔn)確性。比如，增加樣本分析量，進(jìn)行相同的考察分析，獲取大量的信息，分析職位勝任力因子，看是否與建立好的勝任力模型相吻合。或者用更為簡(jiǎn)單的方式，就是在同一職位上另外抽取一個(gè)樣本組，分析該組優(yōu)秀員工與普通員工的特質(zhì)是否與原樣本組吻合，若是吻合也可以證明模型的科學(xué)性。

3 勝任力模型在民營(yíng)企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用

第4篇

Abstract： Since carrying out objective management from 2012， Shenmu Coal-Chemical Industry Company has achieved good accomplishment in all works. In the process of developing the company's objective plan， a lot of top-down and bottom-up analysis and discussions are done to find the practical plan. Good results have been achieved in the implementation process.

關(guān)鍵詞： 目標(biāo)；管理；計(jì)劃責(zé)任書(shū)

Key words： objective；management；plan liability document

中圖分類號(hào)：F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2013）29-0167-02

0 引言

目標(biāo)管理是企業(yè)管理的重要方面，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的好壞與企業(yè)的宗旨和目標(biāo)有著重要的關(guān)系。一個(gè)能在市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出的好企業(yè)，分析其成功的原因，所處的行業(yè)和經(jīng)營(yíng)的范圍固然重要，但是更主要的共同點(diǎn)還是它們都有著非常好的管理手段和方法，目標(biāo)管理就是其中之一。神木煤化工產(chǎn)業(yè)有限公司目標(biāo)管理起源于2011年下半年，到現(xiàn)在基本上已滿兩年多。下面我就我們?cè)谀繕?biāo)管理方面的一些經(jīng)驗(yàn)和做法進(jìn)行交流與探討。

1 神木煤化工產(chǎn)業(yè)有限公司概況

神木煤化工產(chǎn)業(yè)有限公司成立于2008年11月，隸屬于陜西煤業(yè)化工集團(tuán)。公司注冊(cè)資金16億元，經(jīng)營(yíng)范圍涉及煤化工及新能源產(chǎn)業(yè)開(kāi)發(fā)建設(shè)、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)及銷售；向社會(huì)提供的產(chǎn)品和服務(wù)有輕質(zhì)化煤焦油、蘭炭、電石、發(fā)電、供熱、煤化工技術(shù)研發(fā)、轉(zhuǎn)讓及技術(shù)服務(wù)等。幾年來(lái)，按照“投資、合作、監(jiān)管、協(xié)調(diào)、發(fā)展”的職能定位，以做大做強(qiáng)煤化工產(chǎn)業(yè)為己任，公司上下同心協(xié)力，全體股東共謀發(fā)展，已經(jīng)迅速成長(zhǎng)為一個(gè)擁有天元公司、能源公司、富油公司、電化公司、泰和公司及上海勝邦等六家控股企業(yè)，資產(chǎn)規(guī)模近90億元。在中國(guó)化工企業(yè)管理協(xié)會(huì)公布的2012年全國(guó)化工企業(yè)500強(qiáng)排名榜中，位居149名。

目前，公司已經(jīng)形成年產(chǎn)蘭炭455萬(wàn)噸，電石80萬(wàn)噸，煤焦油32萬(wàn)噸和年處理煤焦油62萬(wàn)噸、生產(chǎn)燃料油47萬(wàn)噸以及發(fā)電裝機(jī)475MW的綜合生產(chǎn)能力。另外還有榆神清水工業(yè)園區(qū)3000萬(wàn)噸粉煤干餾大型煤炭分質(zhì)清潔高效轉(zhuǎn)化示范項(xiàng)目正在做前期準(zhǔn)備，力爭(zhēng)在“十二五”末達(dá)到年就地轉(zhuǎn)化煤炭3000萬(wàn)噸、實(shí)現(xiàn)銷售收入300億元。

2 企業(yè)目標(biāo)管理上的經(jīng)驗(yàn)和做法

2.1 目標(biāo)管理的經(jīng)驗(yàn)

2.1.1 目標(biāo)的制定 第一步，在每年的11月份，在公司總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下對(duì)一年來(lái)的工作進(jìn)行總結(jié)和分析，開(kāi)始著手制定下一年的目標(biāo)任務(wù)。由公司企業(yè)管理部牽頭對(duì)機(jī)關(guān)各部門，所屬各單位的情況進(jìn)行充分調(diào)研。調(diào)研的內(nèi)容包括安全、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)、供應(yīng)、銷售、人力資源，項(xiàng)目建設(shè)和管理等方面。在調(diào)研基礎(chǔ)上形成一年來(lái)企業(yè)整體總結(jié)報(bào)告，通過(guò)認(rèn)真分析企業(yè)發(fā)展環(huán)境，找出對(duì)企業(yè)當(dāng)前發(fā)展影響較大的不利因素制定應(yīng)對(duì)措施。在對(duì)各種因素分析的基礎(chǔ)上，初步提出下一年度的總目標(biāo)，總目標(biāo)應(yīng)包含定性目標(biāo)和定量目標(biāo)，各類目標(biāo)應(yīng)以量化指標(biāo)為主。

第二步，開(kāi)始廣泛的討論和修改。在總目標(biāo)初步確定以后，總經(jīng)理一般都會(huì)召集每個(gè)相關(guān)部門逐個(gè)進(jìn)行討論。首先，生產(chǎn)部門針對(duì)生產(chǎn)目標(biāo)任務(wù)先進(jìn)行說(shuō)明。具體包括公司各種產(chǎn)品產(chǎn)能情況進(jìn)行；當(dāng)年年生產(chǎn)過(guò)程中的影響因素，工藝、設(shè)備存在的問(wèn)題；原料供應(yīng)和產(chǎn)品銷售對(duì)生產(chǎn)的影響；生產(chǎn)操作人員的素質(zhì)對(duì)生產(chǎn)的影響；建設(shè)項(xiàng)目對(duì)生產(chǎn)的影響等等。其次，對(duì)財(cái)務(wù)部門提出年度資金預(yù)算方案進(jìn)行研究，對(duì)于所需資金來(lái)源，提出的籌資方案，對(duì)方案要求其進(jìn)行說(shuō)明。對(duì)資金分配和使用問(wèn)題，包括生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需資金，項(xiàng)目建設(shè)資金，研發(fā)資金，安全費(fèi)用，辦公費(fèi)用等方面與相關(guān)部門進(jìn)行共同研究。對(duì)完成年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)在財(cái)務(wù)保障方面給予支持，對(duì)籌資和資金使用方面存在的問(wèn)題進(jìn)行分析和討論，提出相關(guān)措施。接下來(lái)，各個(gè)部門再根據(jù)分工，將各自領(lǐng)域的情況進(jìn)行說(shuō)明，公司各副總經(jīng)理對(duì)分管業(yè)務(wù)提出建設(shè)性的意見(jiàn)和建議。最后，總經(jīng)理發(fā)表自己的看法，進(jìn)行討論。通過(guò)幾次這樣不斷地討論和修正，最終形成公司年度目標(biāo)。公司目標(biāo)最后以《XX年度計(jì)劃責(zé)任書(shū)》形式下發(fā)給各單位和各部門。

第三步，是目標(biāo)的分解和落實(shí)過(guò)程。各單位、各部門根據(jù)公司年度目標(biāo)，結(jié)合本部門職責(zé)和工作要求，對(duì)公司總目標(biāo)進(jìn)行分解和落實(shí)。例如根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，生產(chǎn)管理部門首先要統(tǒng)籌年度生產(chǎn)工作，協(xié)調(diào)好生產(chǎn)裝置、人員、原料、電力、用水等方面的問(wèn)題。其次，在征求銷售部門對(duì)市場(chǎng)的預(yù)測(cè)意見(jiàn)的基礎(chǔ)上，合理安排生產(chǎn)任務(wù)，把各個(gè)產(chǎn)品的產(chǎn)量落實(shí)到各個(gè)季度和月份。接下來(lái)，制定各項(xiàng)保證措施是基礎(chǔ)。針對(duì)生產(chǎn)裝置問(wèn)題，制定檢修計(jì)劃和方案，確保裝置完好，不影響任務(wù)完成。在安全方面提出隱患治理方案，落實(shí)安全措施。與項(xiàng)目建設(shè)管理部門做好溝通協(xié)調(diào)工作，組織落實(shí)新項(xiàng)目生產(chǎn)準(zhǔn)備工作，充分發(fā)揮新項(xiàng)目對(duì)生產(chǎn)的支撐作用。

2.1.2 目標(biāo)的執(zhí)行階段 目標(biāo)的執(zhí)行是我們公司目標(biāo)管理的重要環(huán)節(jié)。如果把目標(biāo)管理比作一棵大樹(shù)，目標(biāo)的制定階段就是大樹(shù)的根，那么目標(biāo)的執(zhí)行階段就是大樹(shù)的主干。這個(gè)階段我們要充分發(fā)揮管理的領(lǐng)導(dǎo)職能、控制職能和調(diào)整功能。公司總經(jīng)理主要是宏觀領(lǐng)導(dǎo)，更多的是在思路上指導(dǎo)。副總經(jīng)理各司其職，根據(jù)分工不同，在管理上注重橫向協(xié)調(diào)和工作方法的指導(dǎo)。各部門、各單位則更注重具體工作上的組織和落實(shí)，處理具體的問(wèn)題。每月末，公司計(jì)劃管理部門對(duì)上月的計(jì)劃完成情況進(jìn)行總結(jié)。各部門對(duì)照每月計(jì)劃，查找計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中的偏差，分析造成偏差的原因，通過(guò)專項(xiàng)檢查和各種形式的專題會(huì)研究解決問(wèn)題，提出解決問(wèn)題的辦法。如果是偶然的因素，主要查找平常工作上不到位，不細(xì)致的地方進(jìn)行改正。對(duì)于是由于管理體制和制度方面的原因，根據(jù)職責(zé)和分工不同，報(bào)告到相關(guān)部門，直至總經(jīng)理和董事長(zhǎng)。如果在目標(biāo)執(zhí)行過(guò)程中，企業(yè)環(huán)境發(fā)生較大變化，原來(lái)制定的目標(biāo)已經(jīng)不能適應(yīng)客觀條件，公司決策層應(yīng)該進(jìn)行研究并對(duì)目標(biāo)進(jìn)行必要的調(diào)整。

2.1.3 目標(biāo)績(jī)效考核 對(duì)目標(biāo)的完成情況進(jìn)行績(jī)效考核，是目標(biāo)管理的必要手段和保障。每個(gè)月末，公司企業(yè)管理部門都要根據(jù)各單位的月度目標(biāo)完成的情況進(jìn)行考核。在考核前，各單位將本月工作完成情況總結(jié)以書(shū)面形式報(bào)送到公司績(jī)效考核小組，對(duì)目標(biāo)完成的結(jié)果進(jìn)行匯報(bào)，哪些完成了，哪些未完成，原因是什么都要說(shuō)明。對(duì)于未完成的，計(jì)劃在以后什么時(shí)間完成，不能完成的，存在哪些問(wèn)題需要解決等。最后，績(jī)效考核小組拿出考核意見(jiàn)，報(bào)送總經(jīng)理批準(zhǔn)執(zhí)行。在績(jī)效考核過(guò)程中要注意以下幾點(diǎn)：

①在績(jī)效考核時(shí)，激勵(lì)的手段應(yīng)該科學(xué)有效，物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兼顧。要多運(yùn)用正激勵(lì)，否則就會(huì)使員工積極性受挫。②對(duì)于定性目標(biāo)的考核，由于缺乏量化指標(biāo)，應(yīng)以實(shí)施的效果為依據(jù)。③堅(jiān)持公平原則，對(duì)于各部門，各單位要一視同仁。④考核結(jié)果要及時(shí)兌現(xiàn)，否則影響到績(jī)效考核的權(quán)威性。

2.2 在目標(biāo)管理方面的做法 我公司在目標(biāo)管理上的做法，具體表現(xiàn)在《年度計(jì)劃責(zé)任書(shū)》的編制和執(zhí)行過(guò)程之中。《年度計(jì)劃責(zé)任書(shū)》共由三部分構(gòu)成。第一部分為公司總體工作概要，包括了工作思路，工作目標(biāo)，年度重點(diǎn)工作，部門經(jīng)費(fèi)分配和使用，基本工作流程，月度績(jī)效考核資料交送一覽表和月報(bào)年報(bào)填報(bào)時(shí)間和項(xiàng)目一覽表等七方面的內(nèi)容。第二部分為部室工作職責(zé)及計(jì)劃，主要是明確每個(gè)部室工作職責(zé)、年度要點(diǎn)及要求等。第三部分工作績(jī)效考核綱要，包括綜合績(jī)效獎(jiǎng)、安全獎(jiǎng)、季度獎(jiǎng)和創(chuàng)新獎(jiǎng)的設(shè)置目的和計(jì)算辦法及發(fā)放原則等。下面是我公司《2013年計(jì)劃責(zé)任書(shū)》規(guī)定的工作思路和重點(diǎn)工作實(shí)例。

2.2.1 工作思路 認(rèn)真貫徹落實(shí)集團(tuán)公司的工作部署，以發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)、建設(shè)生態(tài)文明為主線，以煤炭分質(zhì)利用和發(fā)展精細(xì)化工為方向，按照“目標(biāo)同向、理念統(tǒng)一、技術(shù)支撐、成本領(lǐng)先、價(jià)值提升”的整體思路，突出效率優(yōu)先，推進(jìn)科技創(chuàng)新，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化企業(yè)管控，提升發(fā)展能力和綜合實(shí)力，走出一條神木煤化工特色之路，努力開(kāi)創(chuàng)工作新局面。

2.2.2 2013年重點(diǎn)工作 ①突出管理創(chuàng)新，健全管控體系，形成特色管控模式。②突出營(yíng)銷龍頭地位，以銷售帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)。③突出抓好投資與重點(diǎn)項(xiàng)目建設(shè)，建設(shè)綠色環(huán)保煤化工企業(yè)。④突出科技創(chuàng)新，增強(qiáng)公司技術(shù)創(chuàng)新活力。⑤突出效率優(yōu)先，開(kāi)展“兩化”管理，促進(jìn)安全環(huán)保生產(chǎn)。⑥突出管理升級(jí)，深入開(kāi)展對(duì)標(biāo)管理和信息化建設(shè)。⑦突出人力資源管理，加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)。⑧突出作風(fēng)建設(shè)，營(yíng)造干事創(chuàng)業(yè)的良好氛圍。

3 我公司推行目標(biāo)管理取得的成績(jī)

自從2012年開(kāi)始推行目標(biāo)管理以來(lái)，公司的各項(xiàng)管理工作有了顯著提高，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等方面取得驕人業(yè)績(jī)。2012年公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入62億元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)5.9億元，在中國(guó)化工500強(qiáng)2011年的376位躍升到149位。項(xiàng)目建設(shè)工作有了質(zhì)的飛躍，在2010年就開(kāi)工建設(shè)的兩個(gè)項(xiàng)目，一改原來(lái)進(jìn)展緩慢的不利局面，到了2012年底已經(jīng)基本建成。安全生產(chǎn)保持了零事故，零傷亡的好成績(jī)，獲得集團(tuán)公司化工企業(yè)安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化先進(jìn)單位榮譽(yù)稱號(hào)。還有在人力資源管理和財(cái)務(wù)管理等方面也受到大家的一致認(rèn)可。

4 存在的問(wèn)題和不足

總結(jié)我公司在推行目標(biāo)管理兩年以來(lái)，各項(xiàng)管理工作在取得了很多經(jīng)驗(yàn)和成績(jī)的同時(shí)，還必須看到存在的問(wèn)題和不足。一是由于各級(jí)管理者在企業(yè)所處的地位和分工不同，造成在目標(biāo)制定過(guò)程中存在考慮自身和小集團(tuán)利益往往是目標(biāo)被認(rèn)為太高或壓低。二是在執(zhí)行過(guò)程中有短期行為，而忽視長(zhǎng)期目標(biāo)。由于考核的原因，目標(biāo)在執(zhí)行過(guò)程中為了保證利益不受損失，對(duì)資源的利用過(guò)度，造成可持續(xù)性不強(qiáng)。三是偏重于操作，過(guò)分追求量化指標(biāo)的完成情況。對(duì)目標(biāo)管理的理解不夠深刻。四是目標(biāo)的嚴(yán)肅性和靈活性在執(zhí)行過(guò)程中不好把握。如在執(zhí)行過(guò)程中，客觀環(huán)境發(fā)生變化，造成實(shí)現(xiàn)目標(biāo)困難，進(jìn)行調(diào)整又怕影響計(jì)劃嚴(yán)肅性，而不進(jìn)行調(diào)整又會(huì)挫傷大家積極性。五是公司體制原因造成各部門權(quán)責(zé)不對(duì)稱，制約了對(duì)目標(biāo)的管控能力等。

5 結(jié)束語(yǔ)

管理學(xué)是一門科學(xué)，人們對(duì)它的研究和應(yīng)用越來(lái)越深入和廣泛。目標(biāo)管理作為一種先進(jìn)的管理方法，雖在我公司應(yīng)用中取得了很好的成效，但對(duì)在實(shí)施過(guò)程中的問(wèn)題公司管理層也相當(dāng)重視。為此，公司辦了管理人員研修班，邀請(qǐng)了西北大學(xué)高級(jí)管理培訓(xùn)中心對(duì)中高級(jí)管理人員進(jìn)行了培訓(xùn)。還準(zhǔn)備邀請(qǐng)專家對(duì)公司治理和管控體制進(jìn)行研究和改革，在可以預(yù)見(jiàn)的未來(lái)，我公司的目標(biāo)管理模式一定會(huì)更加科學(xué)和合理，并不斷完善。

參考文獻(xiàn)：

[1]臧有良，暴麗艷，林冬輝，褚英敏等.管理學(xué)原理[M].北京：清華大學(xué)出版社，2007.

第5篇

關(guān)鍵詞 平衡計(jì)分卡 醫(yī)院管理

一、平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)理論

（一）平衡計(jì)分卡的起源及定義

平衡計(jì)分卡（The Balanced Scorecard，簡(jiǎn)稱BSC），起源于1990年美國(guó)諾頓研究所的一項(xiàng)叫做‘衡量未來(lái)的組織業(yè)績(jī)‘的課題。該課題由哈佛商學(xué)院教授羅伯特?卡普蘭和復(fù)興方案公司總裁大衛(wèi)?諾頓兩人共同主持，在對(duì)12家在績(jī)效測(cè)評(píng)方面處于領(lǐng)先地位的公司進(jìn)行一年調(diào)查研究后，將研究成果《平衡計(jì)分卡――業(yè)績(jī)衡量與驅(qū)動(dòng)的新方法》于1992年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上。當(dāng)時(shí)，這篇文章在企業(yè)及學(xué)術(shù)界上產(chǎn)生了極大的影響，并引起了廣泛的關(guān)注。它系統(tǒng)地闡述了平衡計(jì)分卡如何使績(jī)效測(cè)評(píng)從財(cái)務(wù)性向戰(zhàn)略性的演變。隨后，羅伯特?卡普蘭又發(fā)表了《平衡計(jì)分卡：一種革命性的評(píng)價(jià)和管理系統(tǒng)》《將平衡計(jì)分卡用于戰(zhàn)略管理系統(tǒng)》《平衡計(jì)分卡：一種革命性的評(píng)估和管理系統(tǒng)》《平衡計(jì)分卡：戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)換》等論文及專著，使得平衡計(jì)分卡理論得以進(jìn)一步完善和發(fā)展，使其發(fā)展為一套邏輯嚴(yán)密的戰(zhàn)略執(zhí)行體系。平衡計(jì)分卡的出F打破了傳統(tǒng)單一用財(cái)務(wù)狀況來(lái)衡量績(jī)效的局限性。美國(guó)Gartner Group在對(duì)《財(cái)富》排名最前面的1000家公司進(jìn)行調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，有55%以上的企業(yè)應(yīng)用了平衡計(jì)分卡。由此可見(jiàn)，平衡計(jì)分卡的誕生，受到了企業(yè)的高度認(rèn)可。

基于《平衡計(jì)分卡――業(yè)績(jī)衡量與驅(qū)動(dòng)的新方法》中提出的平衡計(jì)分卡模型（如圖1），我們將平衡計(jì)分卡定義為：平衡計(jì)分卡通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度進(jìn)行考核，將組織機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)為可控的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績(jī)效管理體系。

（二）平衡計(jì)分卡的構(gòu)建體系分析

如圖1所示，平衡計(jì)分卡可以從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面對(duì)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行全面的分析與測(cè)評(píng)。具體每一方面對(duì)應(yīng)的目標(biāo)及其衡量指標(biāo)如下：

1.財(cái)務(wù)方面。財(cái)務(wù)性指標(biāo)一般作為績(jī)效評(píng)估的傳統(tǒng)指標(biāo)，財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)是顯示組織機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略及實(shí)施是否對(duì)改善組織機(jī)構(gòu)盈利能力做出貢獻(xiàn)。財(cái)務(wù)目標(biāo)通常也是指獲利能力，其衡量指標(biāo)有營(yíng)業(yè)收入、資本回報(bào)率以及經(jīng)濟(jì)增加值或是銷售額的提高及創(chuàng)造的現(xiàn)金流量。但是其缺陷是，不是所有的長(zhǎng)期策略都可以產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利，而非財(cái)務(wù)性指標(biāo)的諸如質(zhì)量、生產(chǎn)時(shí)間等的改善是實(shí)現(xiàn)目的手段，而不是目的本身。因此，財(cái)務(wù)面的衡量指標(biāo)主要指收入的增長(zhǎng)、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用及戰(zhàn)略投資等。

2.客戶方面。通過(guò)客戶的視點(diǎn)衡量來(lái)衡量組織結(jié)構(gòu)將組織的使命和策略詮釋為與客戶息息相關(guān)的目標(biāo)與要點(diǎn)，專注于是否滿足客戶需求。客戶方面衡量指標(biāo)通常指客的滿意度、保持率、盈利率、獲得率等。

3.內(nèi)部運(yùn)營(yíng)方面。在這一方面，管理者要明確組織擅長(zhǎng)的關(guān)鍵的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)方式，提高內(nèi)部效率，做出適合組織發(fā)展的決策和行動(dòng)，尤其是針對(duì)客戶的滿意程度。其權(quán)衡目標(biāo)通常是生產(chǎn)率、生產(chǎn)周期、成本、成品率、新產(chǎn)品的研發(fā)速度等。

4.學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面。其確立了組織機(jī)構(gòu)要?jiǎng)?chuàng)造長(zhǎng)期的發(fā)展和改善的基礎(chǔ)框架，確立了未來(lái)成功的關(guān)鍵因素。平衡計(jì)分卡的其他三方面解決的是組織實(shí)際能力與突破所需要能力之間的差距。為了解決這一差距，組織必須未雨綢繆，提高員工的未來(lái)發(fā)展能力，著力于員工的技能培訓(xùn)、老員工保持率及員工的滿意度等。

綜上，平衡計(jì)分卡發(fā)展過(guò)程別強(qiáng)調(diào)其因果關(guān)系，通過(guò)對(duì)客戶面、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)面、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)方面的評(píng)估，實(shí)現(xiàn)其最終的財(cái)務(wù)目標(biāo)。

二、平衡計(jì)分卡的應(yīng)用研究

（一）平衡計(jì)分卡所包含的平衡

平衡計(jì)分卡以平衡組織機(jī)構(gòu)中的各項(xiàng)指標(biāo)為訴求，其尋求的指標(biāo)平衡如下：

1.財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)間的平衡。傳統(tǒng)的考核一般是財(cái)務(wù)指標(biāo)，而對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)考核的很少，即使有也只是定性說(shuō)明，缺乏量化依據(jù)。

2.組織機(jī)構(gòu)的長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)的平衡。平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略管理體系，而非單一的管理方法。

3.結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)的平衡。平衡計(jì)分卡以完成戰(zhàn)略為動(dòng)因，可衡量指標(biāo)為管理的結(jié)果。

4.組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部員工與外部相關(guān)群體間的平衡。在平衡計(jì)分卡中，股東與客戶為外部相關(guān)群體，員工為內(nèi)部群體。

5.領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)的平衡。在平衡計(jì)分卡中，財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面包涵了領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)就是滯后指標(biāo)，它只能反映企業(yè)當(dāng)年的財(cái)務(wù)狀況，不能反映企業(yè)未來(lái)的發(fā)展，而其他三項(xiàng)為領(lǐng)先指標(biāo)。

（二）平衡計(jì)分卡的指標(biāo)設(shè)定和實(shí)施原則

設(shè)計(jì)制定一個(gè)成熟系統(tǒng)有效的平衡計(jì)分卡需要明確其考核指標(biāo)，要注重保持與組織機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃的一致性和可行性，同時(shí)滿足組織機(jī)構(gòu)的中長(zhǎng)期性戰(zhàn)略目標(biāo)和短期計(jì)劃目標(biāo)。選擇考核指標(biāo)時(shí)，要注意考核指標(biāo)的可測(cè)定性和易于理解程度。選擇考核指標(biāo)時(shí)，遵循SMART原則，指具體的（Special）目標(biāo)、可衡量的（Measurable）標(biāo)準(zhǔn)和尺度、可達(dá)到的（Attainable）目標(biāo)、與其他任務(wù)的相關(guān)性（Relevant）和有計(jì)劃、有實(shí)效性（Time-based）。一般來(lái)說(shuō)，以實(shí)施企業(yè)的實(shí)例來(lái)看，建議設(shè)置指標(biāo)分布如圖2。

平衡計(jì)分卡制定目標(biāo)應(yīng)滿足：第一，“宜粗不宜細(xì)”。平衡計(jì)分卡是為了改善業(yè)績(jī)，不是為了考核而考核。第二，不拘泥于形式。根據(jù)情況靈活運(yùn)用平衡計(jì)分卡，不要刻意去抓其四方面的指標(biāo)。第三，不要在小節(jié)上糾結(jié)不停，允許其出現(xiàn)問(wèn)題，并及時(shí)改正。第四，采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核。對(duì)于員工的日常考核應(yīng)該按照“崗位說(shuō)明書(shū)”規(guī)定的職責(zé)，確立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，保證其工作的正常進(jìn)行。

三、圣路加國(guó)際醫(yī)院實(shí)施平衡計(jì)分卡的實(shí)例分析

圣路加國(guó)際醫(yī)院是一家位于東京都中央?yún)^(qū)的大規(guī)模綜合醫(yī)院，是日本的大型醫(yī)院之一，集醫(yī)療、科研及教學(xué)為一體。2004年開(kāi)始，該醫(yī)院開(kāi)始實(shí)施平衡計(jì)分卡制度。其實(shí)施主要過(guò)程如下：第一，通過(guò)SWOT分析法對(duì)醫(yī)院現(xiàn)階段狀況進(jìn)行分析；第二，目標(biāo)、發(fā)展、戰(zhàn)略的制定；第三，戰(zhàn)略規(guī)劃的制定；第四，平衡計(jì)分卡制定。

SWOT分析是：從Strength（優(yōu)勢(shì)）、Weakness（劣勢(shì)）、Opportunity（機(jī)遇）、Threat（威脅）這四個(gè)角度對(duì)該醫(yī)院現(xiàn)狀的進(jìn)行全面的掌握、分析，然后對(duì)醫(yī)院目標(biāo)和未來(lái)發(fā)展進(jìn)行討論，制定戰(zhàn)略規(guī)劃。但是，未來(lái)規(guī)劃的可視化其實(shí)也可以理解為對(duì)醫(yī)院未來(lái)畫(huà)了一張“理想的大餅”，是不可完全預(yù)見(jiàn)的。因此，更需要管理者、醫(yī)院的相關(guān)人員根據(jù)各部門的實(shí)際情況，集中商討后制定。

圣路加國(guó)際醫(yī)院通過(guò)對(duì)自身的理念、長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，做出了如下的目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略方針，在原有的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的基礎(chǔ)上，針對(duì)組織機(jī)構(gòu)的特殊性，增加了安全、安心、信賴這一方面的評(píng)價(jià)指標(biāo)。如表1、圖3。

表1

目標(biāo) 展望

基于基督教精神，服務(wù)于所有人的醫(yī)療、療養(yǎng)的醫(yī)院 重點(diǎn)治療急性病的綜合醫(yī)院

高精端的醫(yī)療機(jī)構(gòu)

重視預(yù)防性治療

以患者為中心的醫(yī)院 強(qiáng)化教育醫(yī)療的機(jī)能

實(shí)現(xiàn)真正成為國(guó)際醫(yī)院這一使命

戰(zhàn)略分析和實(shí)施：

第一，財(cái)務(wù)的角度。建立新的醫(yī)療中心，投資醫(yī)療設(shè)備，調(diào)整診療報(bào)酬，也包括經(jīng)全體管理層商討后，適當(dāng)縮小療區(qū)規(guī)模等。第二，患者的滿足度。為了提高患者的滿足度，將護(hù)理部門和事務(wù)接待合并，避免患者分別去兩個(gè)部門辦理相關(guān)手續(xù)。第三，內(nèi)部經(jīng)營(yíng)。查找]有達(dá)成目標(biāo)的原因并解決問(wèn)題，如手術(shù)時(shí)間過(guò)密、手術(shù)室利用率等需要檢討，降低排隊(duì)時(shí)間，增加護(hù)士人手等。

通過(guò)實(shí)行平衡計(jì)分卡制度，圣路加醫(yī)院對(duì)未來(lái)發(fā)展的規(guī)劃成了全體醫(yī)護(hù)人員的共同目標(biāo)，管理上遇到的問(wèn)題更加明了，下屬和管理者之間的溝通也得到增加，醫(yī)院?jiǎn)T工通過(guò)不斷學(xué)習(xí)來(lái)提高自己的能力，把個(gè)人價(jià)值表現(xiàn)為為患者提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)上。

四、在醫(yī)院實(shí)施平衡計(jì)分卡需要注意的問(wèn)題

通過(guò)圣路加醫(yī)院實(shí)施平衡計(jì)分卡制度我們可以看到，盡管平衡計(jì)分卡最初是為營(yíng)利性公司設(shè)計(jì)的，但其也可以用于非營(yíng)利性組織。查閱我國(guó)現(xiàn)有文獻(xiàn)，暫時(shí)還沒(méi)有發(fā)現(xiàn)有應(yīng)用平衡計(jì)分卡來(lái)管理醫(yī)院的先例，但是通過(guò)慢慢對(duì)西方國(guó)家醫(yī)院管理實(shí)例的了解，筆者相信，很快就會(huì)有人將這一管理手法應(yīng)用于醫(yī)療機(jī)構(gòu)。那么，在醫(yī)療機(jī)構(gòu)實(shí)施平衡計(jì)分卡需要注意哪些問(wèn)題呢？

（一）量身定做

首先，平衡計(jì)分卡區(qū)別于其他管理方法。它必須要根據(jù)預(yù)計(jì)實(shí)行這一管理方法的醫(yī)院來(lái)量身定做，明確該醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)，將醫(yī)院大的戰(zhàn)略目標(biāo)分散給醫(yī)院的每一名員工，進(jìn)而根據(jù)目標(biāo)配置資源，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）全員參加

實(shí)行平衡計(jì)分卡制度關(guān)系到醫(yī)院的方方面面，涉及其下屬的所有部門，不僅僅關(guān)系到醫(yī)院的未來(lái)規(guī)劃發(fā)展，也涉及每位員工的個(gè)人切身利益。因此，要想設(shè)計(jì)實(shí)施有效、科學(xué)可行的平衡計(jì)分卡制度，離不開(kāi)所有員工的參加。

（三）及時(shí)溝通

平衡計(jì)分卡不是一個(gè)簡(jiǎn)單的公式，所有的實(shí)施機(jī)構(gòu)可以隨意借鑒和套用，它涉及實(shí)施機(jī)構(gòu)的量身定做。因此，需要醫(yī)院各部門及員工及時(shí)溝通，這樣才能達(dá)到組織內(nèi)部的平衡減少摩擦。

（四）及時(shí)調(diào)整

平衡計(jì)分卡實(shí)行后不是一成不變的，在實(shí)施過(guò)程中應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)作出相應(yīng)的調(diào)整，保證其隨時(shí)適應(yīng)本院的各種變化，更好地為醫(yī)院管理提供幫助。

（作者單位為吉林省社會(huì)科學(xué)院日本研究所）

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第6篇

營(yíng)銷要專注，這點(diǎn)對(duì)營(yíng)銷人員個(gè)人和企業(yè)都相當(dāng)重要，一個(gè)好的營(yíng)銷人員是需要積累的，因?yàn)榭蛻舻姆e累帶來(lái)自身收益的積累。營(yíng)銷人員自身忠誠(chéng)于企業(yè)，并培養(yǎng)客戶忠誠(chéng)度，最后培養(yǎng)出忠誠(chéng)的大客戶，我們用幾個(gè)數(shù)據(jù)來(lái)說(shuō)話：吸引新客戶的成本是保持穩(wěn)定現(xiàn)有客戶的5倍；降低5%的客戶流失率，就能提供25%的合同收入；一個(gè)成功的企業(yè)40%以上的利潤(rùn)來(lái)自老顧客；一個(gè)成功的推銷員60%以上的業(yè)績(jī)來(lái)自老顧客；一個(gè)滿意的客戶會(huì)引發(fā)8筆潛在的生意，其中至少有一筆成交，一個(gè)不滿意的顧客會(huì)影響25人的購(gòu)買，即1:8:25原則。所以要專注培養(yǎng)老客戶。現(xiàn)代零售業(yè)很多積分兌換、VIP卡發(fā)放等等其真實(shí)行為是在維系挽留老客戶。

專注的英文是“FOCUS”，寓意聚焦、明確。奇跡來(lái)自于“專注”，尤其是專注在一個(gè)領(lǐng)域。喬布斯、比爾•蓋茨、巴菲特、馬克•札克伯格都認(rèn)為：人生最重要的兩個(gè)字就是“專注”。營(yíng)銷人員必須決定讓自己專注在一個(gè)領(lǐng)域，專注五年成為專家，十年以上就成為權(quán)威。時(shí)間長(zhǎng)了，積累多了，無(wú)論是經(jīng)驗(yàn)、渠道、方式方法，特別是人脈都會(huì)帶來(lái)對(duì)營(yíng)銷結(jié)果直接的作用力。至少五年后你的客戶資料中應(yīng)聚集著一批這樣的忠誠(chéng)客戶：周期性重復(fù)購(gòu)買，同時(shí)使用企業(yè)多個(gè)產(chǎn)品和服務(wù)，還樂(lè)于向其他人推薦企業(yè)的產(chǎn)品，對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的吸引視而不見(jiàn)，對(duì)企業(yè)有著良好的信任，能夠在服務(wù)中容忍企業(yè)的一些偶然失誤。由此，用戶的忠誠(chéng)度和客戶關(guān)系管理任重而道遠(yuǎn)。

客戶關(guān)系管理（即CRM管理）在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代通過(guò)業(yè)務(wù)操作管理、數(shù)據(jù)分析管理、和客戶合作管理實(shí)現(xiàn)客戶關(guān)系系統(tǒng)管理，最終實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷自動(dòng)化，銷售自動(dòng)化，和客戶服務(wù)。具體運(yùn)用要注意以下幾個(gè)方面：一是建立客戶檔案或客戶數(shù)據(jù)庫(kù)，必須有效；二是跟蹤客戶服務(wù)，必須連續(xù)；三是客戶信用度管理，必須真實(shí)；四是實(shí)行客戶回報(bào)，做好客戶挽留。客戶關(guān)系管理其實(shí)是營(yíng)銷的一種有效模式，特別適用一些具有一定特征的消費(fèi)群體在一定的消費(fèi)領(lǐng)域，例如紐約大都會(huì)歌劇院的入場(chǎng)券70%以上是利用數(shù)據(jù)庫(kù)銷售出去的，在中國(guó)國(guó)內(nèi)一、二線城市的大劇場(chǎng)的入場(chǎng)券銷售可借鑒使用這個(gè)模式。

營(yíng)銷人員也要具有方向性。做營(yíng)銷需要不斷地反思素黑的話，素黑說(shuō)：人生有三個(gè)問(wèn)題我們必須自省，才能認(rèn)識(shí)自己，一是你到底害怕什么？二是你的欲望是什么？三是哪里是出口？營(yíng)銷避免不了要去陌生拜訪，你會(huì)害怕嗎？想到實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的欲望，就會(huì)思考出路。營(yíng)銷模式和方法就這么來(lái)的。方向目標(biāo)對(duì)人生的影響很重要。

耶魯大學(xué)調(diào)查報(bào)告顯示：27%的人沒(méi)有方向目標(biāo)，25年后處于社會(huì)最底層，生活很不如意；60%的人方向目標(biāo)模糊，25年后處于社會(huì)中下層，無(wú)突出成就；10%的人短期方向目標(biāo)清晰，25年后處于社會(huì)中上層，在各自領(lǐng)域有一定成就；3%的人長(zhǎng)期方向目標(biāo)清晰，成為各領(lǐng)域的頂尖人士。在很多企業(yè)都具有一個(gè)共性，就是營(yíng)銷人員在企業(yè)的規(guī)章制度執(zhí)行上的寬松性，大多企業(yè)要求營(yíng)銷人員的業(yè)績(jī)是第一位的，所以營(yíng)銷人員自身對(duì)自己的方向和目標(biāo)要明確，要有自律和自我管理，這樣才能真正實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)。

營(yíng)銷要有職商。職商包含了判斷能力、精神氣質(zhì)、積極態(tài)度的綜合智慧，它關(guān)乎自我與工作、現(xiàn)狀與發(fā)展的契合度。其內(nèi)涵主要有四個(gè)方面：一是職業(yè)化的工作技能，也就是“像個(gè)做事的樣子”；二是職業(yè)化的工作形象，也就是“看起來(lái)象那一行的人”；三是職業(yè)化的工作態(tài)度，即“用心把事情做好”；四是職業(yè)化的工作道德，也就是“對(duì)一個(gè)品牌信譽(yù)的堅(jiān)持”。我們都知道智商，逐步又懂得了掌控情緒的能力叫做情商，事實(shí)上另外兩個(gè)在當(dāng)今很重要：職場(chǎng)上的商數(shù)叫做職商，學(xué)習(xí)的能力叫做學(xué)商。四項(xiàng)相連分別是：CQ-EQ-IQ-LQ。首個(gè)字母相連為：CEIL天花板的意思。每個(gè)職場(chǎng)人士腦袋上都有片“天花板”，你是否能突破，就看你是否能掀翻這四個(gè)字母，而且四個(gè)之中職商最大。所以在營(yíng)銷這個(gè)具有挑戰(zhàn)性的職業(yè)里，如果營(yíng)銷理念的內(nèi)容擴(kuò)充，那一定不能遺漏職商這個(gè)重要內(nèi)容。

創(chuàng)造自己的營(yíng)銷之特色，即具有創(chuàng)新理念，實(shí)行差異化競(jìng)爭(zhēng)策略，這是中國(guó)人尤其要關(guān)注的要點(diǎn)：學(xué)別人，無(wú)論學(xué)得多像，也只能成為別人第二。走別人走過(guò)的路，將會(huì)迷失自己的腳印。生活中的我們太習(xí)慣于走別人走過(guò)的路，偏執(zhí)地認(rèn)為走大多數(shù)人走過(guò)的路不會(huì)錯(cuò)，但是我們從未發(fā)現(xiàn)，當(dāng)自己這么想的時(shí)候，總是忽略了一個(gè)重要的事實(shí)，那就是：走別人沒(méi)有走過(guò)的路，往往更容易成功。無(wú)論哪個(gè)行業(yè)，現(xiàn)代營(yíng)銷更多地要求策劃、設(shè)計(jì)、包裝等有別于其他營(yíng)銷人員的地方，突出自身的特色，靠亮點(diǎn)將客戶的眼球吸引過(guò)來(lái)。有個(gè)例子生動(dòng)地說(shuō)明了中國(guó)和國(guó)外營(yíng)銷創(chuàng)新和差異的巨大差距：國(guó)外一位猶太人開(kāi)了一個(gè)加油站，生意特別好，第二猶太人來(lái)了，開(kāi)了一個(gè)餐廳，第三個(gè)猶太人開(kāi)了一個(gè)超市，這片很快就繁華了。國(guó)內(nèi)一位中國(guó)人開(kāi)了一個(gè)加油站生意特別好，第二個(gè)中國(guó)人來(lái)了，開(kāi)了第二個(gè)加油站，第三個(gè)、第四個(gè)加油站在隨后的日子里接二連三地開(kāi)出來(lái)，惡性競(jìng)爭(zhēng)的后果就是再將流程倒過(guò)來(lái)再走一遍，第一家關(guān)了，過(guò)幾天，第二家撐不住也關(guān)了。結(jié)論就是：一味走別人的路，必將堵死自己的路。

營(yíng)銷需要激情。拿破侖•希爾說(shuō)：“要想獲得這個(gè)世界上最大的獎(jiǎng)賞，你必須擁有過(guò)去最偉大的開(kāi)拓者所擁有的將夢(mèng)想全部轉(zhuǎn)化為價(jià)值的獻(xiàn)身熱情，以此來(lái)發(fā)展和銷售自己的才能。”工作就像一堆煤山，激情就是火種，用激情去擁抱工作，就會(huì)釋放出巨大的能量。讓自己遠(yuǎn)離消極的人或事，不斷提高“激情”指數(shù)。營(yíng)銷需要周而復(fù)始承載很多次的失敗和打擊，所以一個(gè)好的心態(tài)、敬業(yè)精神對(duì)營(yíng)銷的管理不可或缺。有個(gè)典型的案例說(shuō)明了這個(gè)問(wèn)題：三個(gè)人砌墻，有人問(wèn)他們?cè)诟陕铮康谝粋€(gè)人沒(méi)好氣地說(shuō)：“砌墻，你沒(méi)看到嗎？”第二個(gè)人笑了笑，說(shuō)：“我們?cè)谏w一幢高樓。”第三個(gè)人笑容滿面地說(shuō)：“我們正在建一座新城市。”10年后，第一個(gè)人仍在砌墻，第二個(gè)人成了工程師，而第三個(gè)人，是前兩個(gè)人的老板。同樣的起點(diǎn)，不一樣的終點(diǎn)，這就是心態(tài)的力量。心態(tài)適用任何行業(yè)。營(yíng)銷業(yè)更是，營(yíng)銷總是不停地經(jīng)歷失敗，積極的心態(tài)會(huì)促發(fā)下一次的營(yíng)銷成功，怎樣才能稱的上心態(tài)積極？我給出下面的標(biāo)準(zhǔn)：第一，比大多數(shù)營(yíng)銷人員勤奮認(rèn)真。在非洲大草原上，羚羊每天早上醒來(lái)時(shí)，他知道自己必須跑得比最快的獅子還快，否則就會(huì)被吃掉。獅子每天早上醒來(lái)時(shí)，他知道自己必須追上跑得最慢的羚羊，否則就會(huì)被餓死。不管你是獅子還是羚羊，當(dāng)太陽(yáng)升起時(shí)，你最好開(kāi)始奔跑。第二，如果一個(gè)營(yíng)銷人員能做到別人謂為困難，你卻視為挑戰(zhàn)。別人借口連篇，你卻主動(dòng)執(zhí)行。別人事不關(guān)己，你卻樂(lè)于負(fù)責(zé)。別人三分干勁，你卻十分賣力。別人不緊不慢，你卻快馬加鞭。別人注重分歧，你卻精誠(chéng)合作。別人訴說(shuō)苦勞，你卻呈獻(xiàn)功勞。別人一蹶不振，你卻永不言敗。別人自甘平凡，你卻追求卓越。做到上述這幾點(diǎn)，一定離成功不遠(yuǎn)了。第三，做好每一件小事。能夠把簡(jiǎn)單的事情天天做好，就是不簡(jiǎn)單；公認(rèn)非常容易的事情，非常認(rèn)真地做好它，就是不容易。不斷提高自己的素質(zhì)，經(jīng)過(guò)多年的親身經(jīng)歷發(fā)現(xiàn)，營(yíng)銷人員的素養(yǎng)對(duì)營(yíng)銷起到一定的作用。機(jī)會(huì)無(wú)大小，只有時(shí)間早晚，永遠(yuǎn)不嫌棄小機(jī)會(huì)。運(yùn)氣就是機(jī)會(huì)碰巧撞到了你的努力。第四，不斷與人性弱點(diǎn)斗爭(zhēng)。要知道自己的長(zhǎng)處，更要知道自己的短處；要知道對(duì)方的長(zhǎng)處，也要知道對(duì)方的短處。真正成功的人，無(wú)論在哪個(gè)領(lǐng)域，無(wú)一不是能發(fā)現(xiàn)自己的天賦，并將天賦全然綻放的人。但遺憾的是，我們被“木桶理論”局限了，絕大部份的人都將絕大部份寶貴的時(shí)間，用于去彌補(bǔ)自己的短板，但木桶理論適合用于組織，不適用于個(gè)人成長(zhǎng)。使你疲勞的不是遠(yuǎn)方的高山，而且是你鞋里面的一粒砂子，所以務(wù)必規(guī)避人性弱點(diǎn)。

現(xiàn)代的營(yíng)銷人員應(yīng)有五大硬牌，分別是人脈金牌，能力銀牌，學(xué)歷銅牌，思維王牌，誠(chéng)信老牌。人脈是金牌———人際關(guān)系是一種戰(zhàn)略資源，好人緣是成功的鋪路石，要善于儲(chǔ)備。能力是銀牌———正如電力一姐前國(guó)家總理之女，中國(guó)電力國(guó)際董事長(zhǎng)李曉琳所言：能力之外的資本等于零。如果沒(méi)有自己的努力，無(wú)論家庭背景或其他都沒(méi)有用。比如美國(guó)總統(tǒng)布什有個(gè)女兒詹娜，上學(xué)時(shí)酗酒鬧事，學(xué)歷也不高；克林頓總統(tǒng)也有個(gè)女兒切爾西，是個(gè)乖乖女，高學(xué)歷。現(xiàn)在她們兩人都在NBC當(dāng)記者，這時(shí)兩人的水平就拉開(kāi)了。酗酒鬧事的詹娜，此時(shí)如魚(yú)得水，表現(xiàn)優(yōu)秀；乖乖女切爾西卻呆頭呆腦，榮獲史上最乏味記者稱號(hào)。學(xué)歷是銅牌———學(xué)歷代表的是過(guò)去，學(xué)歷是一個(gè)人過(guò)去階段水平的標(biāo)記，若以發(fā)展的眼光來(lái)看，學(xué)習(xí)力決定一個(gè)人的未來(lái)。思維是王牌———成為營(yíng)銷高手的秘密，并不只在于時(shí)間和經(jīng)驗(yàn)，而更在于誰(shuí)更善于思考和總結(jié)。如價(jià)格策略管理是銷售目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中最難也是最具技術(shù)含量的關(guān)鍵，而策略一定與思維高度相關(guān)。誠(chéng)信是老牌———莊子說(shuō)“真者，精誠(chéng)之至也，不精不誠(chéng)，不能動(dòng)人，營(yíng)銷就是要打動(dòng)人。你希望別人怎樣對(duì)待你，你就怎樣對(duì)待別人，協(xié)作關(guān)系的核心就在“精誠(chéng)”二字。

良好的銷售技巧和方法是營(yíng)銷學(xué)成功之道

現(xiàn)代是否有什么高超的銷售技巧和方法呢？禪界有個(gè)故事：弟子問(wèn)師父：“怎樣創(chuàng)造奇跡?”師父答：“你現(xiàn)在為我燒飯，一會(huì)告訴你。”飯熟后師父說(shuō)：“你開(kāi)始做飯的時(shí)候，是生米，你不斷地添柴加火，就將生米煮成了熟飯，這不是一個(gè)奇跡嗎?”弟子恍然大悟。做，做事，認(rèn)真做，努力做，堅(jiān)持做，奇跡自然而生。如果一件事的成功率是1%，反復(fù)嘗試100次，至少成功1次的概率是多少？答案：如果成功率是1%，意味著失敗率是99%。按照反復(fù)嘗試100次來(lái)計(jì)算，那失敗率就是99%的100次方，約等于37%，最后我們的成功率應(yīng)該是100%減去37%，即63%。一件事倘若反復(fù)嘗試，它的成功率竟然由1%奇跡般地上升到不可思議的63%。人之所以能，是相信能。為什么要相信自己？因?yàn)槭澜缟献羁膳碌膬蓚€(gè)詞：一個(gè)叫執(zhí)著，一個(gè)叫認(rèn)真。認(rèn)真的人改變自己，執(zhí)著的人改變命運(yùn)。當(dāng)然，除了上述闡述，在營(yíng)銷過(guò)程中我認(rèn)為一定要有“三點(diǎn)式營(yíng)銷”方法所謂三點(diǎn)式就是要找到客戶的痛點(diǎn)、癢點(diǎn)、興奮點(diǎn)：（1）痛點(diǎn)：客戶存在什么問(wèn)題，Ta睡不著覺(jué)，Ta苦惱，這些痛就是客戶急需要解決的問(wèn)題。（2）癢點(diǎn)：工作上有些別扭的因素，有種乏力感，需要有人幫助撓癢癢。（3）興奮點(diǎn)：就是能給客戶帶來(lái)“wow”效應(yīng)的那種刺激，立即產(chǎn)生。抓住這三點(diǎn)，營(yíng)銷必成，戰(zhàn)無(wú)不勝。

營(yíng)銷成果和效果的顯現(xiàn)一定來(lái)自績(jī)效考核制度或稱為實(shí)效的報(bào)酬定律

（1）我們追求營(yíng)銷成效，首先要給營(yíng)銷人員看到好的報(bào)酬制度。偉大的制度讓平凡的人變的偉大，所以一個(gè)銷售業(yè)績(jī)佳的企業(yè)一定有一個(gè)令人羨慕的績(jī)效考核辦法。績(jī)效考核的辦法形成也是通過(guò)層層洗禮最終定稿的，而且是隨形勢(shì)變化、條件變化不斷修正的。（2）營(yíng)銷屬于龍頭，所以營(yíng)銷人員的壓力極大，故在營(yíng)銷管理上不要死壓任務(wù)，換個(gè)角度，去分解獎(jiǎng)金，那激勵(lì)效果相當(dāng)驚人。（3）管理層不是逼著團(tuán)隊(duì)做工作計(jì)劃，而是設(shè)定誘人的激勵(lì)計(jì)劃。拿明天的錢獎(jiǎng)勵(lì)今天的團(tuán)隊(duì)，拿社會(huì)的財(cái)富激勵(lì)自己的團(tuán)隊(duì)。

實(shí)際執(zhí)行中并不是說(shuō)績(jī)效考核都能達(dá)到促進(jìn)營(yíng)銷的目的，有失敗的教訓(xùn)，所以我們一定要注意避免導(dǎo)致績(jī)效管理失敗的五大因素：第一，不能將考核獎(jiǎng)罰等同于績(jī)效管理，也避免一切工作唯考核是從；第二，考核目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)不一致，考核指標(biāo)偏離企業(yè)目標(biāo)；第三，績(jī)效目標(biāo)超出可實(shí)現(xiàn)的范圍，指標(biāo)設(shè)置不量化、不具體、不匹配；第四，管理者忽視績(jī)效過(guò)程的溝通；第五，將績(jī)效管理完全交人力資源部門去做。

第7篇

為了及時(shí)、更好地貫徹落實(shí)總行2月23日、24日召開(kāi)的20__年度工作會(huì)議精神，XX行長(zhǎng)于2月27日組織召開(kāi)全行員工會(huì)議，傳達(dá)總行20__年度的工作會(huì)議和學(xué)習(xí)有關(guān)文件，同時(shí)結(jié)合本支行特點(diǎn)，提出了支行20__年的工作目標(biāo)和任務(wù)，明確了XX支行今后的發(fā)展方向，下面將本支行貫徹落實(shí)會(huì)議精神情況匯報(bào)如下：

一、傳達(dá)學(xué)行工作會(huì)議的主要精神

2月27日利用班后時(shí)間，我支行召開(kāi)全體員工會(huì)議，會(huì)議主要圍繞XXX行長(zhǎng)“改革發(fā)展機(jī)制創(chuàng)新發(fā)展模式提高發(fā)展質(zhì)量為全/:請(qǐng)記住我站域名/面建設(shè)一流城市商業(yè)銀行而奮斗”的工作報(bào)告進(jìn)行了細(xì)致傳達(dá)：姚行長(zhǎng)的工作報(bào)告回顧了我行十年間的成長(zhǎng)歷程；對(duì)我行去年的主要工作進(jìn)行了總結(jié)；詳細(xì)剖析我行目前的發(fā)展形式，明確今后五年的工作指導(dǎo)思想和工作要求；重點(diǎn)對(duì)20__年和今后五年工作做出部署。最后傳達(dá)我支行20__年各項(xiàng)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)及對(duì)相關(guān)文件精神進(jìn)行了學(xué)習(xí)。整個(gè)會(huì)議期間，員工們細(xì)心聆聽(tīng)、用心體會(huì)、深入討論，最后統(tǒng)一了思想，切實(shí)領(lǐng)會(huì)了總行為今后可持續(xù)發(fā)展和做大、做強(qiáng)而制定的一系列改革措施，從而也大大促進(jìn)了全體員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，喚醒了大家學(xué)習(xí)熱情，大家紛紛表示；只有不斷的學(xué)習(xí)和進(jìn)取，才能更好地立足本職，才能不被商行發(fā)展的洪流淘汰。

二、進(jìn)一步圍繞姚行長(zhǎng)的工作報(bào)告進(jìn)行討論，深入領(lǐng)會(huì)姚行長(zhǎng)講話的主要精神和意義

今年姚行長(zhǎng)的工作報(bào)告是站在廣商行新的發(fā)展時(shí)期作出的，為我行新一輪的改革和發(fā)展指明了前進(jìn)的方向，我行員工從中領(lǐng)會(huì)到了以下有別于往年的工作要點(diǎn)：

1、報(bào)告明確了未來(lái)5年的工作指導(dǎo)思想和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

今年是實(shí)施“十一五”規(guī)劃開(kāi)局之年，我行面臨著新的發(fā)展機(jī)遇和更激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。姚行長(zhǎng)通過(guò)對(duì)現(xiàn)今社會(huì)形式和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的分析，結(jié)合我行實(shí)際情況提出了20__年及今后五年我行存款增長(zhǎng)、貸款投放、中間業(yè)務(wù)、資產(chǎn)質(zhì)量、經(jīng)營(yíng)效益和安全經(jīng)營(yíng)的具體目標(biāo)；同時(shí)報(bào)告中要求用3-5年時(shí)間把我行建設(shè)成為具有良好信譽(yù)和鮮明特色，治理結(jié)構(gòu)完善、運(yùn)行機(jī)制健全、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)明確、財(cái)務(wù)狀況良好、具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的一流城市商業(yè)銀行。通過(guò)學(xué)習(xí)，大家對(duì)姚行長(zhǎng)所樹(shù)立的五年奮斗目標(biāo)充滿了信心，精神振奮，冀望“十一五”末年早日到來(lái)（廣商行利潤(rùn)達(dá)5億元以上）！

2、明確提出以“貢獻(xiàn)度”作為考核標(biāo)準(zhǔn)，直觀地反映各支行的經(jīng)營(yíng)績(jī)銷。

加大改革力度是今年總行構(gòu)筑靈活高效管理體系的重要舉措，進(jìn)一步杜絕了“大鍋飯”、不思進(jìn)取現(xiàn)象。體現(xiàn)在：（1）在管理體制上，根據(jù)扁平化、專業(yè)化、集約化、矩陣式管理原則，實(shí)行“一級(jí)法人、兩極管理、分類指導(dǎo)”的機(jī)構(gòu)管理架構(gòu)，以存款規(guī)模劃分類別，享受不同的待遇，給予不同的授權(quán)；（2）在績(jī)效考核辦法，首次以利潤(rùn)為中心，涵蓋管理、風(fēng)險(xiǎn)、創(chuàng)新等綜合貢獻(xiàn)度為考核指標(biāo)，上至高管人員下至柜員、營(yíng)銷人員均設(shè)立了業(yè)績(jī)量化和服務(wù)質(zhì)量或工作量化考核，根本實(shí)現(xiàn)各支行、各部門減員增效的目的；（3）在薪酬改革制度上，實(shí)行“崗位價(jià)值貢獻(xiàn)度”，真正體現(xiàn)了“多勞多得、少勞少得”、“責(zé)、權(quán)、力”相結(jié)合的激勵(lì)約束機(jī)制；（4）在用人機(jī)制上，明確以績(jī)效、能力和價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的用人標(biāo)準(zhǔn)。以上一系列的改革新舉措，在員工中引起極大的反響，一致認(rèn)為廣商行已向前邁進(jìn)了一大步，從根本上杜絕了“大鍋飯”現(xiàn)象，只有積極努力進(jìn)取才有收獲。

三、根據(jù)20__年度工作會(huì)議精神，結(jié)合本地區(qū)域情況部署本支行的各項(xiàng)工作

根據(jù)總行機(jī)構(gòu)改革體制，我支行被劃分為三類支行。因此，工作中面臨著前所未有的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，同時(shí)也會(huì)出現(xiàn)各種未曾遇到的問(wèn)題和困難，為此要求我支行全體員工鼓足干勁，強(qiáng)化機(jī)遇意識(shí)，在挑戰(zhàn)中尋找機(jī)遇，在問(wèn)題中尋找辦法，在困難中尋找出路，切實(shí)掌握工作的主動(dòng)權(quán)，盡最大努力，合理利用各方資源，壯大南崗支行，邁向二類行，并以一類行為奮斗目標(biāo)。結(jié)合本支行的實(shí)際，今年南崗支行工作總體要求是：以姚行長(zhǎng)工作報(bào)告為指導(dǎo)思想，充分利用有利的地理優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步拓展存款業(yè)務(wù)，擴(kuò)大中間業(yè)務(wù)，帶動(dòng)資產(chǎn)業(yè)務(wù)，大力抓好員工隊(duì)伍業(yè)務(wù)素質(zhì)和網(wǎng)點(diǎn)形象建設(shè)，營(yíng)造一個(gè)愛(ài)崗敬業(yè)團(tuán)結(jié)向上的團(tuán)隊(duì)，力爭(zhēng)全面完成20__年各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，把南崗支行的各項(xiàng)業(yè)務(wù)推向新臺(tái)階。

根據(jù)上述指導(dǎo)思想，20__年本支行各項(xiàng)工作方向如下：

（一）人事制度改革工作

根據(jù)總行人事及撤經(jīng)警設(shè)保安的各項(xiàng)文件要求。積極配合總行完成各項(xiàng)任聘定編人員順利做好各項(xiàng)過(guò)渡工作。根據(jù)總行定崗、定編，營(yíng)業(yè)經(jīng)理由總行派駐的原則，本支行將有2人分流，我行將結(jié)合情況采取以最合理的人性化的競(jìng)聘上崗方式完成人事改革的合理調(diào)配。在撤保安的工作上，已積極與當(dāng)?shù)毓矙C(jī)關(guān)聯(lián)系，并在總行保衛(wèi)監(jiān)察部和法律室的指導(dǎo)下，與XXX保安服務(wù)

公司簽定相關(guān)協(xié)議，順利完成從經(jīng)警到保安的過(guò)渡，確保各項(xiàng)安全保衛(wèi)工作有條不紊地落實(shí)。（二）利潤(rùn)改革方面的工作

深入貫徹利潤(rùn)管理改革精神，積極拓展高利潤(rùn)高附加值的業(yè)務(wù)品種>:請(qǐng)記住我站域名/<，開(kāi)源節(jié)流，最大限度地以低成本創(chuàng)造高利潤(rùn)，全面樹(shù)立效益經(jīng)營(yíng)意識(shí)。同時(shí)根據(jù)總行核定三類行營(yíng)業(yè)場(chǎng)所不超過(guò)300平方米的標(biāo)準(zhǔn)，我支行積極配合總行的網(wǎng)點(diǎn)搬遷任務(wù)，為建設(shè)發(fā)展全新的支行做好各項(xiàng)工作。

（三）營(yíng)銷工作計(jì)劃

根據(jù)我支行為三類行的人事定編規(guī)則，XX支行正式成立以兩人為核心的營(yíng)銷部門，人員雖少，但意義非同小可，今年?duì)I銷目標(biāo)：首先穩(wěn)住XX支行的“三大兩高”客戶，并大力開(kāi)展零售業(yè)務(wù)以帶動(dòng)中間業(yè)務(wù)的擴(kuò)展；二是借助政府出臺(tái)的“措施”加強(qiáng)與XXX政府和當(dāng)?shù)亟值赖穆?lián)系，拓展政府項(xiàng)目或區(qū)內(nèi)的利稅大戶；三是根據(jù)東部新城區(qū)建設(shè)的優(yōu)勢(shì)，大力挖掘、培植資產(chǎn)業(yè)務(wù)，由零開(kāi)始穩(wěn)中求發(fā)展。

（四）安全、風(fēng)險(xiǎn)管理落實(shí)

在撤經(jīng)警設(shè)保安的情況落實(shí)后，我支行及時(shí)建立一支負(fù)責(zé)任、安全意識(shí)強(qiáng)、不怕辛苦的義務(wù)保衛(wèi)人員，堅(jiān)持做好每天的安全巡查（包括檢查電腦、電源開(kāi)關(guān)、消防設(shè)施等的安全情況），堅(jiān)持利用晨課的時(shí)間，向員工貫輸安全防范意識(shí)，確保我支行資金、財(cái)產(chǎn)、人員的安全。在防范金融風(fēng)險(xiǎn)管理方面，我支行各項(xiàng)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)做到層層有人審批，員工在操作業(yè)務(wù)中，要及時(shí)注意跟蹤客戶業(yè)務(wù)周轉(zhuǎn)情況，保證監(jiān)控作用的有效發(fā)揮。

學(xué)習(xí)貫徹總行二0__年工作會(huì)議精神，不僅加大我支行員工對(duì)商行的信心，也促使我支行員工鼓足干勁，力爭(zhēng)完成各項(xiàng)指標(biāo)，為迎接X(jué)行十周年獻(xiàn)上一份厚禮。

商業(yè)銀行XX支行

二0__年七月三日

總行：

為了及時(shí)、更好地貫徹落實(shí)總行2月23日、24日召開(kāi)的20__年度工作會(huì)議精神，XX行長(zhǎng)于2月27日組織召開(kāi)全行員工會(huì)議，傳達(dá)總行20__年度的工作會(huì)議和學(xué)習(xí)有關(guān)文件，同時(shí)結(jié)合本支行特點(diǎn)，提出了支行20__年的工作目標(biāo)和任務(wù)，明確了XX支行今后的發(fā)展方向，下面將本支行貫徹落實(shí)會(huì)議精神情況匯報(bào)如下：

一、傳達(dá)學(xué)行工作會(huì)議的主要精神

2月27日利用班后時(shí)間，我支行召開(kāi)全體員工會(huì)議，會(huì)議主要圍繞XXX行長(zhǎng)“改革發(fā)展機(jī)制創(chuàng)新發(fā)展模式提高發(fā)展質(zhì)量為全面建設(shè)一流城市商業(yè)銀行而奮斗”的工作報(bào)告進(jìn)行了細(xì)致傳達(dá)：姚行長(zhǎng)的工作報(bào)告回顧了我行十年間的成長(zhǎng)歷程；對(duì)我行去年的主要工作進(jìn)行了總結(jié)；詳細(xì)剖析我行目前的發(fā)展形式，明確今后五年的工作指導(dǎo)思想和工作要求；重點(diǎn)對(duì)20__年和今后五年工作做出部署。最后傳達(dá)我支行20__年各項(xiàng)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)及對(duì)相關(guān)文件精神進(jìn)行了學(xué)習(xí)。整個(gè)會(huì)議期間，員工們細(xì)心聆聽(tīng)、用心體會(huì)、深入討論，最后統(tǒng)一了思想，切實(shí)領(lǐng)會(huì)了總行為今后可持續(xù)發(fā)展和做大、做強(qiáng)而制定的一系列改革措施，從而也大大促進(jìn)了全體員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，喚醒了大家學(xué)習(xí)熱情，大家紛紛表示；只有不斷的學(xué)習(xí)和進(jìn)取，才能更好地立足本職，才能不被商行發(fā)展的洪流淘汰。

二、進(jìn)一步圍繞姚行長(zhǎng)的工作報(bào)告進(jìn)行討論，深入領(lǐng)會(huì)姚行長(zhǎng)講話的主要精神和意義

今年姚行長(zhǎng)的工作報(bào)告是站在廣商行新的發(fā)展時(shí)期作出的，為我行新一輪的改革和發(fā)展指明了前進(jìn)的方向，我行員工從中領(lǐng)會(huì)到了以下有別于往年的工作要點(diǎn)：

1、報(bào)告明確了未來(lái)5年的工作指導(dǎo)思想和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

今年是實(shí)施“十一五”規(guī)劃開(kāi)局之年，我行面臨著新的發(fā)展機(jī)遇和更激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。姚行長(zhǎng)通過(guò)對(duì)現(xiàn)今社會(huì)形式和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的分析，結(jié)合我行實(shí)際情況提出了20__年及今后五年我行存款增長(zhǎng)、貸款投放、中間業(yè)務(wù)、資產(chǎn)質(zhì)量、經(jīng)營(yíng)效益和安全經(jīng)營(yíng)的具體目標(biāo)；同時(shí)報(bào)告中要求用3-5年時(shí)間把我行建設(shè)成為具有良好信譽(yù)和鮮明特色，治理結(jié)構(gòu)完善、運(yùn)行機(jī)制健全、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)明確、財(cái)務(wù)狀況良好、具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的一流城市商業(yè)銀行。通過(guò)學(xué)習(xí)，大家對(duì)姚行長(zhǎng)所樹(shù)立的五年奮斗目標(biāo)充滿了信心，精神振奮，冀望“十一五”末年早日到來(lái)（廣商行利潤(rùn)達(dá)5億元以上）！

2、明確提出以“貢獻(xiàn)度”作為考核標(biāo)準(zhǔn)，直觀地反映各支行的經(jīng)營(yíng)績(jī)銷。

加大改革力度是今年總行構(gòu)筑靈活高效管理體系的重要舉措，進(jìn)一步杜絕了“大鍋飯”、不思進(jìn)取現(xiàn)象。體現(xiàn)在：（1）在管理體制上，根據(jù)扁平化、專業(yè)化、集約化、矩陣式管理原則，實(shí)行“一級(jí)法人、兩極管理、分類指導(dǎo)”的機(jī)構(gòu)管理架構(gòu)，以存款規(guī)模劃分類別，享受不同的待遇，給予不同的授權(quán)；（2）在績(jī)效考核辦法，首次以利潤(rùn)為中心，涵蓋管理、風(fēng)險(xiǎn)、創(chuàng)新等綜合貢獻(xiàn)度為考核指標(biāo)，上至高管人員下至柜員、營(yíng)銷人員均設(shè)立了業(yè)績(jī)量化和服務(wù)質(zhì)量或工作量化考核，根本實(shí)現(xiàn)各支行、各部門減員增效的目的；（3）在薪酬改革制度上，實(shí)行“崗位價(jià)值貢獻(xiàn)度”，真正體現(xiàn)了“多勞多得、少勞少得”、“責(zé)、權(quán)、力”相結(jié)合的激勵(lì)約束機(jī)制；（4）在用人機(jī)制上，明確以績(jī)效、能力和價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的用人標(biāo)準(zhǔn)。以上一系列的改革新舉措，在員工中引起極大的反響，一致認(rèn)為廣商行已向前邁進(jìn)了一大步，從根本上杜絕了“大鍋飯”現(xiàn)象，只有積極努力進(jìn)取才有收獲。

三、根據(jù)20__年度工作會(huì)議精神，結(jié)合本地區(qū)域情況部署本支行的各項(xiàng)工作

根據(jù)總行機(jī)構(gòu)改革體制，我支行被劃分為三類支行。因此，工作中面臨著前所未有的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，同時(shí)也會(huì)出現(xiàn)各種未曾遇到的問(wèn)題和困難，為此要求我支行全體員工鼓足干勁，強(qiáng)化機(jī)遇意識(shí)，在挑戰(zhàn)中尋找機(jī)遇，在問(wèn)題中尋找辦法，在困難中尋找出路，切實(shí)掌握工作的主動(dòng)權(quán)，盡最大努力，合理利用各方資源，壯大南崗支行，邁向二類行，并以一類行為奮斗目標(biāo)。結(jié)合本支行的實(shí)際，今年南崗支行工作總體要求是：以姚行長(zhǎng)工作報(bào)告為指導(dǎo)思想，充分利用有利的地理優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步拓展存款業(yè)務(wù)，擴(kuò)大中間業(yè)務(wù)，帶動(dòng)資產(chǎn)業(yè)務(wù)，大力抓好員工隊(duì)伍業(yè)務(wù)素質(zhì)和網(wǎng)點(diǎn)形象建設(shè)，營(yíng)造一個(gè)愛(ài)崗敬業(yè)團(tuán)結(jié)向上的團(tuán)隊(duì)，力爭(zhēng)全面完成20__年各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，把南崗支行的各項(xiàng)業(yè)務(wù)推向新臺(tái)階。

根據(jù)上述指導(dǎo)思想，20__年本支行各項(xiàng)工作方向如下：

（一）人事制度改革工作

根據(jù)總行人事及撤經(jīng)警設(shè)保安的各項(xiàng)文件要求。積極配合總行完成各項(xiàng)任聘定編人員順利做好各項(xiàng)過(guò)渡工作。根據(jù)總行定崗、定編，營(yíng)業(yè)經(jīng)理由總行派駐的原則，本支行將有2人分流，我行將結(jié)合情況采取以最合理的人性化的競(jìng)聘上崗方式完成人事改革的合理調(diào)配。在撤保安的工作上，已積極與當(dāng)?shù)毓矙C(jī)關(guān)聯(lián)系，并在總行保衛(wèi)監(jiān)察部和法律室的指導(dǎo)下，與XXX保安服務(wù)公司簽定相關(guān)協(xié)議，順利完成從經(jīng)警到保安的過(guò)渡，確保各項(xiàng)安全保衛(wèi)工作有條不紊地落實(shí)。

（二）利潤(rùn)改革方面的工作

深入貫徹利潤(rùn)管理改革精神，積極拓展高利潤(rùn)高附加值的業(yè)務(wù)品種，開(kāi)源節(jié)流，最大限度地以低成本創(chuàng)造高利潤(rùn)，全面樹(shù)立效益經(jīng)營(yíng)意識(shí)。同時(shí)根據(jù)總行核定三類行營(yíng)業(yè)場(chǎng)所不超過(guò)300平方米的標(biāo)準(zhǔn)，我支行積極配合總行的網(wǎng)點(diǎn)搬遷任務(wù)，為建設(shè)發(fā)展全新的支行做好各項(xiàng)工作。

（三）營(yíng)銷工作計(jì)劃

根據(jù)我支行為三類行的人事定編規(guī)則，XX支行正式成立以兩人為核心的營(yíng)銷部門，人員雖少，但意義非同小可，今年?duì)I銷目標(biāo)：首先穩(wěn)住XX支行的“三大兩高”客戶，并大力開(kāi)展零售業(yè)務(wù)以帶動(dòng)中間業(yè)務(wù)的擴(kuò)展；二是借助政府出臺(tái)的“措施”加強(qiáng)與XXX政府和當(dāng)?shù)亟值赖穆?lián)系，拓展政府項(xiàng)目或區(qū)內(nèi)的利稅大戶；三是根據(jù)東部新城區(qū)建設(shè)的優(yōu)勢(shì)，大力挖掘、培植資產(chǎn)業(yè)務(wù)，由零開(kāi)始穩(wěn)中求發(fā)展。

（四）安全、風(fēng)險(xiǎn)管理落實(shí)

在撤經(jīng)警設(shè)保安的情況落實(shí)后，我支行及時(shí)建立一支負(fù)責(zé)任、安全意識(shí)強(qiáng)、不怕辛苦的義務(wù)保衛(wèi)人員，堅(jiān)持做好每天的安全巡查（包括檢查電腦、電源開(kāi)關(guān)、消防設(shè)施等的安全情況），堅(jiān)持利用

晨課的時(shí)間，向員工貫輸安全防范意識(shí)，確保我支行資金、財(cái)產(chǎn)、人員的安全。在防范金融風(fēng)險(xiǎn)管理方面，我支行各項(xiàng)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)做到層層有人審批，員工在操作業(yè)務(wù)中，要及時(shí)注意跟蹤客戶業(yè)務(wù)周轉(zhuǎn)情況，保證監(jiān)控作用的有效發(fā)揮。學(xué)習(xí)貫徹總行二0__年工作會(huì)議精神，不僅加大我支行員工對(duì)商行的信心，也促使我支行員工鼓足干勁，力爭(zhēng)完成各項(xiàng)指標(biāo)，為迎接X(jué)行十周年獻(xiàn)上一份厚禮。

第8篇

關(guān)鍵詞：人性假設(shè)理論；全面預(yù)算管理；思考

一、人性假設(shè)理論有關(guān)綜述

組織行為學(xué)關(guān)于人性假設(shè)理論主要包括從經(jīng)濟(jì)人、社會(huì)人、自我實(shí)現(xiàn)人、復(fù)雜人四個(gè)假設(shè)出發(fā)，以及形成的相關(guān)理論。經(jīng)濟(jì)人假設(shè)認(rèn)為人都追求經(jīng)濟(jì)利益和物質(zhì)利益，好逸惡勞，是被動(dòng)地工作。提倡命令任務(wù)式管理，管理手段一靠金錢刺激，二靠嚴(yán)厲懲罰。社會(huì)人假設(shè)則認(rèn)為人們工作的動(dòng)力是社會(huì)和心理需要，人們努力追求的是良好的人際關(guān)系，在管理上要注意員工的社會(huì)需求和心理健康，提倡集體獎(jiǎng)勵(lì)，加強(qiáng)員工和管理者的溝通和民主管理。自我實(shí)現(xiàn)人的觀點(diǎn)源于馬斯洛的需求層次理論。馬斯洛認(rèn)為，人類的需要是分層次的，由低到高可以劃分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)需求。五種需要像階梯一樣按層次逐級(jí)遞升，但這樣的次序不是完全固定的，當(dāng)某層需要獲得滿足后，就會(huì)向高一層次發(fā)展，去追求更高一層次的需要就成為驅(qū)使行為的動(dòng)力。如果是在多種需要未獲滿足前，首先滿足迫切需要，在該需要滿足后，后面的需要才顯示出其激勵(lì)作用。自我實(shí)現(xiàn)的需要是最高層次的需要，人具有最大限度發(fā)揮自己才能與資源的需要。麥格雷恩的Y理論將其上升為，人并不天生厭惡工作，工作能給人帶來(lái)滿足；自我實(shí)現(xiàn)需要的滿足是最重要的報(bào)酬，人愿意對(duì)工作負(fù)責(zé)；大多數(shù)人具有相當(dāng)程度的想象力和創(chuàng)造才能。復(fù)雜人假設(shè)提出人的需要與動(dòng)機(jī)比較復(fù)雜，就一個(gè)人而言，其需要和動(dòng)機(jī)也會(huì)隨年齡、時(shí)間、地點(diǎn)的不同而有不同的表現(xiàn)，會(huì)隨其年齡、學(xué)識(shí)、地位的變化而變化。人，既不是單純的“經(jīng)濟(jì)人”，也不是完全的“社會(huì)人”，更不是純粹的“自我實(shí)現(xiàn)人”，而是“復(fù)雜人”。“經(jīng)濟(jì)人”、“社會(huì)人”及“自我實(shí)現(xiàn)人”三種人性假設(shè)，各有其合理的一面，然而并不適用于所有的人。摩爾斯、賴斯克根據(jù)“復(fù)雜人”假設(shè)，提出了“權(quán)變理論”。他們認(rèn)為，企業(yè)管理方式需根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境和條件而隨機(jī)應(yīng)變，不存在一成不變、普遍適用的所謂最好的管理方法。這種人性假設(shè)的依次出現(xiàn)，反映了對(duì)人和人性認(rèn)識(shí)的逐步深化和社會(huì)的進(jìn)步，四種人性假設(shè)及以其為基礎(chǔ)所提出的許多管理主張、措施有其合理性、科學(xué)性的一面。

二、全面預(yù)算管理的特點(diǎn)

全面預(yù)算管理作為管理會(huì)計(jì)的主要工具之一正在行政事業(yè)單位逐步開(kāi)展。跟以往的預(yù)算管理概念有所不同，全面預(yù)算管理具有全額、全員、全程、全方位等顯著特點(diǎn)。按照財(cái)政部下發(fā)的《關(guān)于推進(jìn)預(yù)算績(jī)效管理的指導(dǎo)意見(jiàn)》中提出的要逐步建立健全“預(yù)算編制有目標(biāo)、預(yù)算執(zhí)行有監(jiān)控、預(yù)算完成有評(píng)價(jià)、評(píng)價(jià)結(jié)果有反饋、反饋結(jié)果有應(yīng)用”的全過(guò)程預(yù)算績(jī)效管理機(jī)制的要求，全面預(yù)算管理其主要的管理重心應(yīng)集中在預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考評(píng)三個(gè)階段。預(yù)算編制主要強(qiáng)調(diào)預(yù)算目標(biāo)的科學(xué)合理以及審批流程的合規(guī)；預(yù)算執(zhí)行主要關(guān)注的是預(yù)算目標(biāo)和責(zé)任的落實(shí)以及預(yù)算控制約束的作用；預(yù)算考評(píng)主要針對(duì)預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度和效果等情況進(jìn)行分析總結(jié)和激勵(lì)反饋。上述三個(gè)環(huán)節(jié)搭建起了全面預(yù)算管理的基本框架，實(shí)現(xiàn)管理過(guò)程的計(jì)劃、執(zhí)行、檢查和處置的PDCA（Plan-Do-Check-Action）循環(huán)。

三、當(dāng)前全面預(yù)算管理存在的共性問(wèn)題

對(duì)于大多數(shù)行政事業(yè)單位而言，開(kāi)展和實(shí)施全面預(yù)算管理還屬新生事物，在這一過(guò)程中普遍存在的問(wèn)題主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

（一）預(yù)算管理意識(shí)淡薄

預(yù)算沒(méi)有得到高層領(lǐng)導(dǎo)的重視，有的把編制預(yù)算看成就是為了完成上級(jí)部門布置的任務(wù)，或者作為向上級(jí)部門要錢的手段，沒(méi)有把預(yù)算作為一種內(nèi)部管理必需的工具看待。預(yù)算管理體系不健全，往往成了財(cái)務(wù)部門“自?shī)首詷?lè)”而不是“全民同樂(lè)”，缺乏全員參與的意識(shí)和基礎(chǔ)，不能保證全面預(yù)算管理的有效開(kāi)展和實(shí)施。

（二）預(yù)算編制不科學(xué)

沒(méi)有與單位發(fā)展戰(zhàn)略緊密關(guān)聯(lián)，在對(duì)預(yù)算方案進(jìn)行編制以及制定預(yù)算目標(biāo)時(shí)，缺乏預(yù)算依據(jù)，造成預(yù)算目標(biāo)不科學(xué)，指向不清晰。有的預(yù)算編制脫離實(shí)際，測(cè)算和編制方法有待優(yōu)化，多數(shù)單位只是簡(jiǎn)單地以往年的預(yù)算數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)做相應(yīng)的加減，上下協(xié)商、左右協(xié)同困難，這就容易造成較大的誤差。

（三）預(yù)算執(zhí)行軟約束

有的單位缺少預(yù)算進(jìn)一步分配到部門或科室的細(xì)化，對(duì)部門和科室沒(méi)有任何約束力，保障不了預(yù)算收支目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；有的缺乏預(yù)算執(zhí)行調(diào)整機(jī)制，例外審批過(guò)多，造成多數(shù)情況下預(yù)算剛性不足，同時(shí)沒(méi)有有效的信息系統(tǒng)支持對(duì)預(yù)算執(zhí)行的實(shí)時(shí)監(jiān)控和形成有效的預(yù)警機(jī)制，造成資金支出無(wú)計(jì)劃、無(wú)重點(diǎn)，使有限的資金得不到充分的利用。

（四）預(yù)算考評(píng)普遍缺失

部門和個(gè)人的績(jī)效考核中缺少關(guān)于預(yù)算績(jī)效的考評(píng)指標(biāo)，對(duì)于預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行情況的好壞，在大多數(shù)情況與科室部門或個(gè)人績(jī)效不掛鉤或者激勵(lì)措施不到位的情況下，使得相關(guān)部門和職工對(duì)預(yù)算執(zhí)行缺乏主動(dòng)配合的積極性，影響預(yù)算作用的發(fā)揮。

四、改進(jìn)全面預(yù)算管理工作的途徑

這里對(duì)有關(guān)預(yù)算過(guò)程中技術(shù)方法的改進(jìn)不做探討，而是結(jié)合人性假設(shè)理論就預(yù)算編制和預(yù)算績(jī)效的提升進(jìn)行論述。

（一）關(guān)于參與預(yù)算管理的方式

正如美國(guó)管理學(xué)家麥格雷戈所說(shuō)，在每一個(gè)管理決策或每一項(xiàng)管理措施的背后，都必定有某些關(guān)于人性本質(zhì)及人的假定。結(jié)合人性假設(shè)理論，可以從預(yù)算參與者和編制方式等多方面做不同的劃分，這些分析為企業(yè)立足實(shí)際，揚(yáng)長(zhǎng)避短，更好地開(kāi)展預(yù)算管理提供了有別于傳統(tǒng)關(guān)注制度、技術(shù)以及流程等要點(diǎn)的另一條途徑。

1．決策者認(rèn)知對(duì)預(yù)算編制的影響

如果決策者對(duì)員工的定位基于“經(jīng)濟(jì)人”的認(rèn)知，那么在這種認(rèn)知假設(shè)下的預(yù)算管理模式往往表現(xiàn)為所有的決策都傾向于由高層管理者發(fā)出，采用自上而下命令式下達(dá)預(yù)算目標(biāo)，并根據(jù)預(yù)算的完成情況評(píng)定部門和員工的業(yè)績(jī)，以獎(jiǎng)勤罰懶的經(jīng)濟(jì)刺激手段達(dá)到目標(biāo)。這種預(yù)算方式體現(xiàn)了以管理控制為主、強(qiáng)調(diào)效率的管理理念，突出嚴(yán)格的管理制度和金錢激勵(lì)。但這種“一言堂”的方式經(jīng)常也會(huì)因?yàn)椴涣私饩唧w情況導(dǎo)致預(yù)算和實(shí)際出現(xiàn)脫節(jié)。如果決策者對(duì)員工的定位基于“社會(huì)人”或者“自我實(shí)現(xiàn)人”的認(rèn)知，由于這兩種認(rèn)知都強(qiáng)調(diào)關(guān)注員工社會(huì)需求，發(fā)揮其主觀能動(dòng)性，通過(guò)和諧的群體關(guān)系使個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)融合，那么在這種認(rèn)知假設(shè)下的預(yù)算管理模式采用自下而上的參與式，提高了參與預(yù)算管理的意識(shí)，并且便于預(yù)算的執(zhí)行落實(shí)。但也會(huì)存在周期長(zhǎng)、效率低，以及預(yù)算松弛的問(wèn)題。如果決策者從“復(fù)雜人”的人性假設(shè)這種角度出發(fā)，認(rèn)為員工在自己的工作中能夠?qū)崿F(xiàn)自我管理，甚至在一定條件下能夠?qū)W會(huì)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，那么在預(yù)算管理方式上就會(huì)體現(xiàn)以人為本，全員參與，采用自上而下、上下結(jié)合的協(xié)商式管理，從而體現(xiàn)宏觀把控下的民主集中優(yōu)勢(shì)，提高預(yù)算編制的準(zhǔn)確性和執(zhí)行力。

2．與預(yù)算績(jī)效的關(guān)聯(lián)度影響編制方法的選擇

在圍繞預(yù)算管理的討論中經(jīng)常會(huì)聽(tīng)到預(yù)算松弛這個(gè)概念，按照委托理論預(yù)算松弛就是預(yù)算執(zhí)行者出于自身得失的考慮在預(yù)算管理中采用的一種逆向選擇。其主要表現(xiàn)有：預(yù)算執(zhí)行者在預(yù)算申報(bào)時(shí)通過(guò)低估收入、高估成本和費(fèi)用，夸大完成預(yù)算的難度；或者在爭(zhēng)取新的投資項(xiàng)目時(shí)采取申報(bào)項(xiàng)目時(shí)壓低支出預(yù)算，項(xiàng)目獲批后又不斷擴(kuò)大投資規(guī)模等方式達(dá)到個(gè)人利益最大化。但因?yàn)轭A(yù)算松弛偏離了對(duì)收入或成本的現(xiàn)實(shí)估計(jì)，犧牲了企業(yè)的整體利益，因此會(huì)給企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)難以估量的損失。依據(jù)“經(jīng)濟(jì)人”的有關(guān)假定，人性是自私貪婪的，都會(huì)追求自身利益的最大化，這其實(shí)就是預(yù)算松弛產(chǎn)生的人性根源。假設(shè)預(yù)算績(jī)效考評(píng)與預(yù)算編制有較高的關(guān)聯(lián)度，那么處于“經(jīng)濟(jì)人”考慮自身利益的原因，預(yù)算松弛問(wèn)題就會(huì)引起預(yù)算編制者的高度重視。但是由于常用的預(yù)算編制定額法、趨勢(shì)法等方法基本上是基于經(jīng)驗(yàn)積累或歷史數(shù)據(jù)的技術(shù)層面，而對(duì)人性假設(shè)原因影響預(yù)算準(zhǔn)確性考慮較少，因此面對(duì)預(yù)算松弛問(wèn)題會(huì)顯得無(wú)可奈何。為了有效應(yīng)對(duì)這種現(xiàn)象，可以在預(yù)算編制時(shí)根據(jù)人性假設(shè)分析確定責(zé)任主體的行為特征，有針對(duì)性地使用比如胡祖光教授提出的“聯(lián)合基數(shù)法”（注：就是將編制全面預(yù)算的基數(shù)納入一個(gè)委托人與人之間的博弈程序，使得人自動(dòng)把自己的實(shí)際生產(chǎn)能力或資源耗用量和盤托出，使自報(bào)數(shù)剛好等于實(shí)際數(shù)，才能獲得最高業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)）等方法技術(shù)來(lái)盡量減少預(yù)算松弛現(xiàn)象的發(fā)生，為促進(jìn)達(dá)成共識(shí)、減少預(yù)算松弛，提高預(yù)算編制效果提供新的選擇。將以上分析總結(jié)形成圖表，便于根據(jù)實(shí)際情況選擇。

（二）關(guān)于預(yù)算執(zhí)行和績(jī)效

管理學(xué)界有一句格言叫：“沒(méi)有績(jī)效考核的管理就談不上是管理。”在全面預(yù)算管理的過(guò)程中，如果將預(yù)算編制的計(jì)劃目標(biāo)作為“理想”目標(biāo)，將預(yù)算績(jī)效作為“獎(jiǎng)勵(lì)”激勵(lì)，那么從“經(jīng)濟(jì)人”追求自身利益最大化的人性假設(shè)出發(fā)，預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程就是一個(gè)人仔細(xì)權(quán)衡了自己為了“理想”的付出和達(dá)到“績(jī)效”取得回報(bào)的具體實(shí)現(xiàn)過(guò)程。很多企業(yè)在全面預(yù)算業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)環(huán)節(jié)上出現(xiàn)問(wèn)題，導(dǎo)致全面預(yù)算管理無(wú)法有效地執(zhí)行下去，其主要原因就是獎(jiǎng)懲制度不合理，導(dǎo)致業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)不公平、不客觀，從而挫傷員工的積極性，使他們不認(rèn)同預(yù)算管理，最終導(dǎo)致預(yù)算管理失敗。既然全面預(yù)算管理要求全員參與，那么可以嘗試將馬斯洛層次需求理論加以運(yùn)用，著重就安全、尊重和自我實(shí)現(xiàn)需要這幾個(gè)層次的需要，在硬約束的框架下根據(jù)不同的實(shí)現(xiàn)結(jié)果進(jìn)行一定的彈性調(diào)整，考慮多種激勵(lì)的組合和選擇空間進(jìn)行方案設(shè)計(jì)。在區(qū)分貢獻(xiàn)大小以及員工不同需求的情況下采用相應(yīng)的激勵(lì)手段，保證預(yù)算控制的有效性。同時(shí)，如果完不成預(yù)算，也要讓員工解釋預(yù)算差異的原因是預(yù)算編制不合適、客觀環(huán)境變化，還是執(zhí)行者不夠努力等等，以滿足其被尊重和自我實(shí)現(xiàn)需要，真正體現(xiàn)人本主義思想。

五、結(jié)束語(yǔ)

人性假設(shè)是不同預(yù)算管理模式形成的主要原因，預(yù)算管理沒(méi)有通用的方法或模式，只有根據(jù)組織面臨的具體情況來(lái)選擇合適的預(yù)算管理技術(shù)和方法。人是全面預(yù)算的制定者、全面預(yù)算信息的利用者、全面預(yù)算的執(zhí)行者，也是全面預(yù)算制度的被考核者。不同的預(yù)算管理者、不同的預(yù)算目的決定其采用不同的預(yù)算管理手段。因此，全面預(yù)算管理工作應(yīng)貫徹“以人為本，關(guān)注預(yù)算道德”的理念，運(yùn)用人性假設(shè)理論關(guān)注預(yù)算編制方法、執(zhí)行方式策略以及績(jī)效激勵(lì)的組合效果，結(jié)合單位全面預(yù)算管理的整體要求加以靈活運(yùn)用方才更加有助于提升財(cái)務(wù)管理工作的效果。

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第9篇

在做工作計(jì)劃時(shí)要認(rèn)真思考，好的工作計(jì)劃應(yīng)像目錄樹(shù)一樣，層次分明，環(huán)環(huán)相扣，是一個(gè)完整的體系。下面小編為大家?guī)?lái)月工作計(jì)劃表模板，但愿對(duì)你有借鑒作用!

月工作計(jì)劃表模板1一、搭建學(xué)習(xí)的平臺(tái)，促進(jìn)素質(zhì)提升

結(jié)合同事們的學(xué)習(xí)需求，開(kāi)展各種學(xué)習(xí)活動(dòng)，促進(jìn)機(jī)關(guān)團(tuán)干綜合素質(zhì)提升。

1、理論大家學(xué)：配合機(jī)關(guān)黨委、機(jī)關(guān)黨支部開(kāi)展學(xué)習(xí)黨的精神活動(dòng)。

邀請(qǐng)社科院、市委黨校的專家教師結(jié)合黨政方針、團(tuán)中央理論熱點(diǎn)、青島經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展方向等專題進(jìn)行授課。

2、好書(shū)我(可以使用本站搜索)推薦：結(jié)合各部門每月(可以使用本站搜索)推薦一本好書(shū)活動(dòng)，每次由一位同志分析(可以使用本站搜索)推薦理由和看點(diǎn)，機(jī)關(guān)同志分享上月讀書(shū)心得體會(huì)。

3、今日我開(kāi)講：本著互相學(xué)習(xí)、互相幫助的原則，每次由一位同志介紹自己擅長(zhǎng)的工作技能、工作方法等，讓大家學(xué)習(xí)交流。

或由每個(gè)部門結(jié)合本部門的職能范圍，輪流對(duì)青年熱點(diǎn)話題、國(guó)內(nèi)創(chuàng)新做法進(jìn)行分析講解、討論。

4、技能大講堂：結(jié)合學(xué)習(xí)需求，邀請(qǐng)專家開(kāi)展公文寫(xiě)作、演講技巧、新媒體使用等各種培訓(xùn)，提升知識(shí)水平和工作技能。

二、豐富活動(dòng)載體，活躍業(yè)余生活

規(guī)范完善活動(dòng)機(jī)制，通過(guò)定期開(kāi)展文體活動(dòng)和公益活動(dòng)實(shí)現(xiàn)機(jī)關(guān)業(yè)余生活全面活躍。

1、定期舉行文體活動(dòng)。

成立各種興趣小組，定期開(kāi)展球類比賽、登山遠(yuǎn)足、趣味運(yùn)動(dòng)會(huì)、觀看演出等。

2、重要節(jié)日開(kāi)展相關(guān)活動(dòng)。

3月5日學(xué)雷鋒活動(dòng);3月12日植樹(shù)活動(dòng);5月青年聯(lián)歡活動(dòng);6、1機(jī)關(guān)人員親子趣味活動(dòng);重陽(yáng)節(jié)敬老服務(wù)活動(dòng);12月5日開(kāi)展志愿服務(wù)活動(dòng)。

3、開(kāi)展各種公益活動(dòng)。

結(jié)合機(jī)關(guān)黨委、黨支部活動(dòng)安排，開(kāi)展關(guān)愛(ài)農(nóng)民工子女、希望工程結(jié)對(duì)助學(xué)等活動(dòng)。

三、拓展溝通渠道，加強(qiáng)互動(dòng)交流

1、辦好《五月》雜志。

將《五月》雜志改為電子書(shū)形式，每期8頁(yè)，雙月刊，節(jié)約經(jīng)費(fèi)，提高效率。

2、充分發(fā)揮團(tuán)市委機(jī)關(guān)內(nèi)部辦公信息網(wǎng)的作用。

加強(qiáng)使用率，充實(shí)各種內(nèi)容，尤其是其機(jī)關(guān)論壇版塊，建成機(jī)關(guān)干部各抒己見(jiàn)、互動(dòng)交流的平臺(tái)。

3、充分利用新媒體。

利用QQ、微博等網(wǎng)絡(luò)新媒體及時(shí)高效的特點(diǎn)，充分發(fā)揮機(jī)關(guān)干部群QQ群作用，及時(shí)傳遞信息了解情況，可以輪流定期各種小知識(shí)、小趣聞，加強(qiáng)機(jī)關(guān)干部之間的交流互動(dòng)。

四、健全工作機(jī)制，加強(qiáng)自身建設(shè)

1、建立健全各項(xiàng)工作機(jī)制。

完善例會(huì)制度，每月初在黨支部書(shū)記的帶領(lǐng)下，規(guī)劃當(dāng)月具體活動(dòng)和推進(jìn)措施。堅(jiān)持《》制度，堅(jiān)持《機(jī)關(guān)黨委議事會(huì)制度》，團(tuán)支部成員分工合作、加強(qiáng)團(tuán)結(jié)，認(rèn)真貫徹民主集中制和黨內(nèi)生活的各項(xiàng)準(zhǔn)則，開(kāi)好民主的生活會(huì)。

2、做好檔案資料的收集留存工作。

做到每次會(huì)議有紀(jì)要，每次活動(dòng)有信息，每個(gè)平臺(tái)有記錄，力爭(zhēng)在未來(lái)將機(jī)關(guān)黨團(tuán)建設(shè)成果整理成冊(cè)或者成書(shū)，為機(jī)關(guān)干部留下美好紀(jì)念。

月工作計(jì)劃表模板2結(jié)合實(shí)際情況，圍繞公司團(tuán)委工作重點(diǎn)，本支部將在新的一年里繼續(xù)積極開(kāi)展各項(xiàng)活動(dòng)：

一、定期召開(kāi)團(tuán)干例會(huì)，明確職責(zé)，合理分工，協(xié)同作戰(zhàn)，各負(fù)其責(zé)，服務(wù)團(tuán)員青年，努力做好“上傳下達(dá)”的工作，使團(tuán)支部工作有條不紊的進(jìn)行。

二、加大宣傳力度，充分發(fā)揮團(tuán)組織的宣傳陣地作用，做到宣傳工作有計(jì)劃、有安排，做到系列化、制度化，及時(shí)做好上級(jí)團(tuán)組織及公司的各項(xiàng)宣傳工作。同時(shí)，不斷探索，繼續(xù)為團(tuán)員青年提供各種學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，創(chuàng)造表現(xiàn)自我的舞臺(tái)。

三、以理論學(xué)習(xí)為先導(dǎo)，提高廣大團(tuán)員青年的政治思想覺(jué)悟。通過(guò)座談、交流以及重溫團(tuán)課等多種形式，努力提高全體團(tuán)員青年的道德素質(zhì)，進(jìn)一步推進(jìn)團(tuán)員意識(shí)教育活動(dòng)，優(yōu)化團(tuán)員的思想先進(jìn)性。以團(tuán)員意識(shí)教育活動(dòng)為契機(jī)，帶動(dòng)各項(xiàng)工作的協(xié)調(diào)發(fā)展，提高團(tuán)組織的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

四、以公司團(tuán)委活動(dòng)為載體，充分發(fā)揮團(tuán)組織的優(yōu)勢(shì)，開(kāi)展各種有益身心發(fā)展、提高青工技能的活動(dòng)，深挖內(nèi)潛，營(yíng)造“學(xué)先進(jìn)、超先進(jìn)”的健康向上的文化氛圍。

五、繼續(xù)開(kāi)展豐富多彩、寓教于樂(lè)的文體活動(dòng)以及戶外活動(dòng)等，放松心態(tài)，限度地調(diào)動(dòng)青工的積極性，更好地為公司順利完成各項(xiàng)任務(wù)服務(wù)。

新的一年，支部將緊扣公司團(tuán)委工作，以創(chuàng)新為動(dòng)力，以活動(dòng)為載體，以發(fā)展為目標(biāo)，公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心指導(dǎo)下，求真務(wù)實(shí)，認(rèn)真工作，努力完成制訂的各項(xiàng)目標(biāo)，開(kāi)創(chuàng)機(jī)關(guān)團(tuán)支部工作的新局面。

月工作計(jì)劃表模板320__年在一如既往地做好日常財(cái)務(wù)核算工作，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理、推動(dòng)規(guī)范管理和加強(qiáng)財(cái)務(wù)知識(shí)學(xué)習(xí)。做到財(cái)務(wù)工作長(zhǎng)計(jì)劃，短安排。使財(cái)務(wù)工作在規(guī)范化、制度化的良好環(huán)境中更好的發(fā)揮作用。

一、加強(qiáng)規(guī)范現(xiàn)金管理，做好日常核算

1、根據(jù)新的制度與準(zhǔn)則結(jié)合實(shí)際情況，進(jìn)行業(yè)務(wù)核算，做好財(cái)務(wù)工作。

2、做好本職工作的同時(shí)，處理好同其他部門的協(xié)調(diào)關(guān)系.

3、做好正常出納核算工作。

按照財(cái)務(wù)制度，辦理現(xiàn)金的收付，使有限的經(jīng)費(fèi)發(fā)揮真正的作用，為公司提供財(cái)力上的保證。加強(qiáng)各種費(fèi)用開(kāi)支的核算。及時(shí)進(jìn)行記帳，編制出納日?qǐng)?bào)明細(xì)表，匯總表，月轉(zhuǎn)初前報(bào)交總經(jīng)理留存。

4、票據(jù)需總經(jīng)理審核簽字后方能報(bào)銷。

5、財(cái)務(wù)人員必須按崗位責(zé)任制堅(jiān)持原則，秉公辦事，做出表率。

6、完成領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)交辦的其他工作。

二、個(gè)人見(jiàn)意措施要求財(cái)務(wù)管理科學(xué)化，核算規(guī)范化，費(fèi)用控制全理化，強(qiáng)化監(jiān)督度，細(xì)化工作，切實(shí)體現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的作用。使得財(cái)務(wù)運(yùn)作趨于更合理化、更能符合公司發(fā)展的步伐。

總之在新的一年里，我會(huì)繼續(xù)加大現(xiàn)金管理力度，提高自身業(yè)務(wù)操作能力，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)的職能作用，積極完成全年的各項(xiàng)工作計(jì)劃，以限度地報(bào)務(wù)于公司。為我公司的穩(wěn)健發(fā)展而做出更大的貢獻(xiàn)。

月工作計(jì)劃表模板4一、工作目標(biāo)

工作重點(diǎn)：進(jìn)一步整合業(yè)務(wù)流程，建立健全內(nèi)部控制制度。為此我部將樹(shù)立“以人為本”的理念，增強(qiáng)員工的創(chuàng)新意識(shí)，結(jié)合企業(yè)與員工雙方面的需要，實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)：

1、根植“尊重人、理解人、培養(yǎng)人”的思想理念，增強(qiáng)對(duì)員工職業(yè)生涯發(fā)展和崗位成長(zhǎng)的指導(dǎo)作用，提高員工自發(fā)學(xué)習(xí)的主觀能動(dòng)性。

2、加強(qiáng)有針對(duì)性的指導(dǎo)和員工培訓(xùn)工作計(jì)劃，提高員工實(shí)際工作的能力和效率，促進(jìn)個(gè)人業(yè)績(jī)的提升，從而為公司整體績(jī)效的實(shí)現(xiàn)和提高搭建高效率的信息服務(wù)平臺(tái)。

3、分層次，抓重點(diǎn)。

針對(duì)不同的年齡階段、崗位分工、技術(shù)特長(zhǎng)等特點(diǎn)，圍繞經(jīng)營(yíng)管理、專業(yè)技術(shù)和技能操作三個(gè)方面，形成能力全面的、綜合素質(zhì)高的企業(yè)團(tuán)隊(duì)。

4、深入推進(jìn)各層級(jí)的崗位職責(zé)和績(jī)效考評(píng)制度，重點(diǎn)著眼于專業(yè)、創(chuàng)新、協(xié)作的團(tuán)隊(duì)精神的創(chuàng)立，形成部門文化理念，為應(yīng)對(duì)各類突發(fā)事件提供人力資源保障。

二、工作策略

在公司“有勢(shì)者強(qiáng)，有德者昌”的文化氛圍下，提出“為有勢(shì)者搭建舞臺(tái)，為有德者創(chuàng)造未來(lái)”的思想，為每一個(gè)員工提供展示自己的機(jī)會(huì)。根據(jù)各個(gè)崗位及年齡段的特點(diǎn)，采取不同的方式提升管理層和員工對(duì)工作的滿意度，提高員工的溝通能力、表達(dá)能力，帶動(dòng)工作能力的提高，促進(jìn)員工職業(yè)技能、職業(yè)知識(shí)、職業(yè)態(tài)度的全面提升。

三、項(xiàng)目計(jì)劃

(一)、基層管理人員(主管)

提高基層管理人員經(jīng)營(yíng)管理水平和能力，以適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)機(jī)構(gòu)功能調(diào)整的要求。

1、建立“周會(huì)”的溝通形式。

把每周的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)結(jié)果以討論的形式進(jìn)行分析、整理，從數(shù)字的角度對(duì)公司一周的運(yùn)營(yíng)進(jìn)行總結(jié)，提出具有可操作性的調(diào)整建議。

2、鼓勵(lì)自主學(xué)習(xí)。

在自主選擇、妥善處理學(xué)習(xí)與工作關(guān)系的基礎(chǔ)上，支持管理人員參加社會(huì)學(xué)習(xí)，激發(fā)和調(diào)動(dòng)利用業(yè)余時(shí)間參加各類培訓(xùn)的熱情和積極性。

3、進(jìn)一步推行績(jī)效考評(píng)制度，加強(qiáng)各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度的執(zhí)行力度，在理解的基礎(chǔ)上深化認(rèn)識(shí)，提高對(duì)各環(huán)節(jié)的控制力、執(zhí)行力。

(二)、專業(yè)技術(shù)人員

專業(yè)技術(shù)人才是重要的支持保障力量，進(jìn)一步提高該類人員的業(yè)務(wù)技術(shù)水準(zhǔn)，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范能力、培養(yǎng)內(nèi)部管理水平，加強(qiáng)綜合素質(zhì)的培養(yǎng)。

1、深化細(xì)致的完善崗位職責(zé)，落實(shí)到每一個(gè)崗位和個(gè)人，普及內(nèi)部管理策略，提高內(nèi)部管理水平，提升其專業(yè)素養(yǎng)。

2、鼓勵(lì)自主學(xué)習(xí)。

在自主選擇、妥善處理學(xué)習(xí)與工作關(guān)系的基礎(chǔ)上，支持管理人員參加社會(huì)學(xué)習(xí)，激發(fā)和調(diào)動(dòng)利用業(yè)余時(shí)間參加各類培訓(xùn)的熱情和積極性。

(三)年紀(jì)較青的人員(20—40歲)

這是公司涉及面最廣的人群，在指導(dǎo)和培訓(xùn)上應(yīng)著重于適應(yīng)性和專業(yè)技能提高兩個(gè)方面。

1、創(chuàng)建學(xué)習(xí)班，組織員工學(xué)習(xí)各類基礎(chǔ)業(yè)務(wù)知識(shí)、進(jìn)行業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，以提高這類人員的從業(yè)能力。

2、鼓勵(lì)員工利用業(yè)余時(shí)間參加資格證書(shū)考試和攻讀學(xué)歷學(xué)位，多渠道培養(yǎng)各類高素質(zhì)的專業(yè)人才。

3、輪崗鍛煉。

選拔2--5名有發(fā)展?jié)摿Φ娜瞬胚M(jìn)行輪崗，建立定期和不定期輪崗制度，及時(shí)全面掌握輪崗人員的工作和學(xué)習(xí)情況，并作為日后任用的依據(jù)，便于各序列的專業(yè)人才快速成長(zhǎng)。第二教育資源網(wǎng)

4、推行職位準(zhǔn)入培訓(xùn)及定期考核制度。

在部門內(nèi)形成員工主動(dòng)接受培訓(xùn)的壓力和動(dòng)力，增強(qiáng)業(yè)務(wù)能力，實(shí)現(xiàn)人崗匹配。

5、對(duì)于新員工以職業(yè)道德教育、規(guī)章制度學(xué)習(xí)、業(yè)務(wù)基礎(chǔ)知識(shí)培訓(xùn)為基礎(chǔ)，增強(qiáng)新人團(tuán)隊(duì)意識(shí)、溝通的機(jī)會(huì)，嚴(yán)格管理，為提升部門綜合素質(zhì)打下基礎(chǔ)。

四、本月具體工作內(nèi)容

1、完善崗位職責(zé)，細(xì)化到每一個(gè)個(gè)人，重點(diǎn)關(guān)注職業(yè)道德和專業(yè)技能兩個(gè)方面。

2、完善各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度，細(xì)化到每一個(gè)崗位，為業(yè)績(jī)效考核的建立依據(jù)。

3、完善各個(gè)崗位績(jī)效考評(píng)制度，滿足公司整體管理規(guī)劃的要求。

月工作計(jì)劃表模板5五月份對(duì)于我們部門來(lái)說(shuō)是極具挑戰(zhàn)的一個(gè)月，幸好大家都能以最快的速度融入中豪優(yōu)美這個(gè)家庭。縱觀全年我們有付出有收獲，有失誤有成果，有學(xué)習(xí)更有成長(zhǎng)。在這一年反復(fù)的錘煉，使我們的工作能力有了更進(jìn)一步提升，工作方法和效率有了很大進(jìn)步。下面我對(duì)五月份的人事部工作簡(jiǎn)要總結(jié)如下：

1、人才引進(jìn)——為企業(yè)配置人才。

根據(jù)__年度營(yíng)銷規(guī)劃，公司的組織機(jī)構(gòu)也進(jìn)行了相應(yīng)調(diào)整，并在后續(xù)不斷完善各崗位職責(zé)，明確各崗位職責(zé)的工作要點(diǎn)，讓每位員工更清晰自己的職責(zé)動(dòng)向。結(jié)合整年的招聘情況，基本上完成各部門的用人需求。

2、入職培訓(xùn)工作。

由于目前公司培訓(xùn)體系暫未建立起來(lái)，我這里所負(fù)責(zé)的都較為表面的入職培訓(xùn)及崗位培訓(xùn)跟進(jìn)工作。根據(jù)這情況，我們?cè)O(shè)計(jì)了崗前培訓(xùn)表格要求進(jìn)行表格跟進(jìn)，此舉還是取得了一定的效果。在新人入職培訓(xùn)完成后進(jìn)行后續(xù)跟進(jìn)，力求達(dá)到每位新入職員工都能清楚了解公司的企業(yè)文化，組織架構(gòu)、崗位職責(zé)、規(guī)章制度等。

3、勞動(dòng)關(guān)系的管理。

根據(jù)國(guó)家《勞動(dòng)合同法》，結(jié)合公司的管理模式，做好勞動(dòng)合同的簽訂工作。在過(guò)去一年中，都能較好的按公司管理模式來(lái)執(zhí)行此項(xiàng)工作。在這一年中，企業(yè)與員工之間難免有摩擦之時(shí)，我們?cè)趫?jiān)持以公司利益為先的原則上，收集各方資料，與員工談判，在明年的工作中我們也會(huì)秉承嚴(yán)謹(jǐn)專業(yè)的態(tài)度，做好此項(xiàng)工作。

4、人員轉(zhuǎn)正、考核、離職、調(diào)整工作。

每月及時(shí)檢查檔案資料，對(duì)新近人員做到時(shí)時(shí)跟進(jìn)，了解其狀態(tài)，針對(duì)工作進(jìn)行評(píng)估，按轉(zhuǎn)正考核流程做好員工轉(zhuǎn)正工作。

5、薪酬管理工作。

由于物價(jià)的上漲，各地區(qū)紛紛調(diào)整最低工資標(biāo)準(zhǔn)，我們根據(jù)各法律法規(guī)，在其基礎(chǔ)上進(jìn)行市場(chǎng)信息收集，同行競(jìng)品的調(diào)查工作重新評(píng)估我們現(xiàn)行的薪酬制度。第一、重新修改我們終端團(tuán)隊(duì)的薪酬制度，以達(dá)到穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)力量，提高銷量的目的。第二、針對(duì)試用考核、技能熟練考核及崗位考核，對(duì)其中部分人員適時(shí)做出薪酬調(diào)整，給其一定激勵(lì)性，提高工作積極性及工作效率。

對(duì)于五月份的工作總結(jié)，我們工作重點(diǎn)更多在于基礎(chǔ)性的工作，結(jié)合公司2019年年度營(yíng)銷規(guī)劃，我們?nèi)耸鹿ぷ骺梢哉f(shuō)是更為嚴(yán)峻，其中有幾項(xiàng)工作更是迫在眉睫。現(xiàn)對(duì)明年的工作計(jì)劃重點(diǎn)工作做如下簡(jiǎn)短的規(guī)劃：

1.工作分析及崗位職責(zé)的修訂。

根據(jù)公司2019年年度營(yíng)銷規(guī)劃，人事行政部結(jié)合公司目前的際情況進(jìn)行公司組織架構(gòu)的調(diào)整，確定明年新增崗位及崗位職責(zé)。此項(xiàng)工作已與12月開(kāi)始開(kāi)展，做好前期工作準(zhǔn)備，收集資料信息，與各部門進(jìn)行溝通;調(diào)整及完善階段：確定組織架構(gòu)及崗位后，與各部負(fù)責(zé)人溝通，完善各崗位職責(zé)，更加明確工作要點(diǎn)，讓每位員工對(duì)自己的本職工作更加清晰;此階段的時(shí)間開(kāi)展為：2019年__月。

2、招聘與錄用。

根據(jù)目前情況分析，明年網(wǎng)絡(luò)招聘仍是主要渠道之一，根據(jù)網(wǎng)絡(luò)招聘行業(yè)的信息收集，此項(xiàng)工作開(kāi)展時(shí)間：2019年__月;完成時(shí)間：2019年__月

3、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)。

培訓(xùn)作為團(tuán)隊(duì)建設(shè)中的重點(diǎn)工作，員工培訓(xùn)列為明年重點(diǎn)工作之一，把以前單只是一個(gè)簡(jiǎn)單的入職培訓(xùn)進(jìn)一步完善，建立系統(tǒng)性的培訓(xùn)計(jì)劃，做好培訓(xùn)指引及跟進(jìn)工作。確定好年度、季度及部門培訓(xùn)計(jì)劃后，做好培訓(xùn)管理制度，做好培訓(xùn)開(kāi)展前的細(xì)則工作。

4、績(jī)效考核及管理。

目前公司考核體系暫未建立，只有終端考核，經(jīng)過(guò)一年的考核執(zhí)行情況，也并不太理想，結(jié)合實(shí)際情況對(duì)于五月份考核體系的建立做如下規(guī)劃：終端團(tuán)隊(duì)考核機(jī)制的進(jìn)一步完善，建立銷售考核制度、職能部門的考核制度：在終端團(tuán)隊(duì)及銷售人員考核機(jī)制建立起來(lái)的情況下，可開(kāi)展職能部門的考核機(jī)制，具體時(shí)間根據(jù)前兩項(xiàng)工作的開(kāi)展情況而定。

5、薪酬與福利。

調(diào)查同行業(yè)關(guān)鍵崗位薪酬水平、薪酬變動(dòng)頻率及幅度、年終獎(jiǎng)數(shù)額及兌現(xiàn)和增長(zhǎng)方式等因素，結(jié)合公司階段性特點(diǎn)和發(fā)展規(guī)劃，對(duì)薪酬福利進(jìn)行調(diào)整

6、人事日常工作。

此項(xiàng)為日常人事管理，秉承嚴(yán)謹(jǐn)專業(yè)的工作態(tài)度更好的完成。

對(duì)于明年的工作計(jì)劃，設(shè)計(jì)范圍較廣，任務(wù)較重，有些細(xì)則不夠詳細(xì)，此點(diǎn)可在實(shí)際工作中進(jìn)行計(jì)劃的補(bǔ)充及完善。望各位領(lǐng)導(dǎo)以及同事能夠針對(duì)此份總結(jié)及計(jì)劃做出較為詳細(xì)的指導(dǎo)。

月工作計(jì)劃表模板6為了確保公司的高速發(fā)展，為公司提供強(qiáng)有力的人力資源及后勤保障，人事行政部五月份工作目標(biāo)是：認(rèn)真學(xué)習(xí)，落實(shí)公司的經(jīng)營(yíng)的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，以求真務(wù)實(shí)的態(tài)度，落實(shí)公司對(duì)人事行政部的人力資助人源及工后勤力工作的布置，統(tǒng)一思想，加強(qiáng)服務(wù)意識(shí)，做好本部門承擔(dān)的工作。

第一部分：人力資源工作計(jì)劃

20__年將是公司高速發(fā)展的一年，發(fā)展中最首要的保障就是人力資源保障，人力是根本。所以20__年，人事行政部將根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)策略的需要，在人力資源工作中將圍繞以下幾方面開(kāi)展工作：

一、人事招聘、人力資源開(kāi)發(fā)以及組織結(jié)構(gòu)完善

1、五月份將根據(jù)公司職位設(shè)置及人員配置計(jì)劃，確定招聘需求及人力資源開(kāi)發(fā)計(jì)劃。

2、招聘方式及渠道。

⑴、主管以上管理人員，人事行政部將會(huì)同集團(tuán)人力資源中心一起溝通、協(xié)作招聘，主要渠道以內(nèi)部提升、網(wǎng)站招聘、獵頭公司為主。

⑵、一般員工，由人事行政部自主招聘，主要渠道以公司內(nèi)部提升、同周邊人才市場(chǎng)、職介所合作、招聘網(wǎng)站、及張貼小廣告的方式進(jìn)行招聘。

3、招聘政策。

⑴、內(nèi)部提升優(yōu)先，公司職位空缺，優(yōu)先從基層員工中挑選有能力勝任該職位的員工進(jìn)行競(jìng)聘，選拔提升。

⑵、德才兼?zhèn)湔邇?yōu)先，在人員的選擇中，注重員工的個(gè)人品德、工作能力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，讓品德優(yōu)秀、有才干、集體觀念強(qiáng)的人才進(jìn)入公司。

⑶、對(duì)公司忠誠(chéng)度高的人才優(yōu)先，為了保持員工的穩(wěn)定性，減少不確定因素的流失，在人員選拔過(guò)程式中，對(duì)公司忠誠(chéng)度高的員工優(yōu)先選拔及重用。

4、招聘費(fèi)用預(yù)算。

⑴、網(wǎng)絡(luò)招聘費(fèi)用：(無(wú))，網(wǎng)絡(luò)招聘利用集團(tuán)招聘網(wǎng)站及資源，由集團(tuán)承擔(dān)費(fèi)用。

⑵、人才市場(chǎng)招聘費(fèi)用：按全年到人才市場(chǎng)招聘6次左右計(jì)算，預(yù)計(jì)費(fèi)用為：2280.00元左右。

⑶、獵頭費(fèi)用：(無(wú))，高層職位如果需要與獵頭公司合作，人事行政部將與集團(tuán)人力資源中心溝通與集團(tuán)共同完成。

⑷、全年總計(jì)費(fèi)用：2280.00元左右。

5、組織結(jié)構(gòu)完善。

⑴、根據(jù)因事設(shè)人的原則，確定20__年度公司組織結(jié)構(gòu)。

⑵、根據(jù)公司發(fā)展的需求設(shè)定組織結(jié)構(gòu)的原則及時(shí)調(diào)整公司組織結(jié)構(gòu)。

⑶、精簡(jiǎn)臃腫的組織機(jī)構(gòu)，壓縮非必要的編制人員，減少管理層級(jí)，確保工作效率的提升及工作匯報(bào)、溝通的及時(shí)有效。

⑷、對(duì)市場(chǎng)硬件設(shè)施進(jìn)行改善及添置，增加安全防范設(shè)備，減少人員編制，降低運(yùn)營(yíng)成本，加咳嗽迸嘌擔(dān)拷歡咸嶸諧芾硭郊胺袼健

二、培訓(xùn)

培訓(xùn)工作作為五月份人事行政部的重點(diǎn)工作開(kāi)展，爭(zhēng)取在以下幾方面爭(zhēng)取得一些長(zhǎng)足的進(jìn)展：完善培訓(xùn)體系、建立培訓(xùn)檔案、制定培訓(xùn)紀(jì)律與考核制度等。從實(shí)際需要出發(fā)，從提高服務(wù)意識(shí)及技能需求出發(fā)，開(kāi)展好培訓(xùn)工作。

1、培訓(xùn)內(nèi)容：

⑴、根據(jù)2五月份公司發(fā)展的各個(gè)階段，對(duì)公司職員以上管理人員，將主要進(jìn)行，公司制度、管理能力、專業(yè)技能知識(shí)、辦公室禮儀、良好的溝通、成本控制、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、執(zhí)行力等方面的培訓(xùn)。

⑵、對(duì)基層員工，特別是市場(chǎng)服務(wù)部安全隊(duì)員，主要以軍事技能、消防技能、處理突發(fā)事件能力、公司制度、有效溝通、個(gè)人能力提升等方面進(jìn)行培訓(xùn)。

2、建立完善的培訓(xùn)體系：

⑴、建立并完善新員工入職培訓(xùn)體系：

了解員工的基本情況—準(zhǔn)備新員工入職培訓(xùn)的配套資料—擬定培訓(xùn)計(jì)劃—發(fā)放新員工培訓(xùn)調(diào)查問(wèn)卷—執(zhí)行培訓(xùn)計(jì)劃—培訓(xùn)后考核—建立員工培訓(xùn)跟蹤表—新員工座談—新員工到各崗位安排—跟蹤新員工直接上級(jí)，對(duì)其崗位技能培訓(xùn)—新員工試用期滿轉(zhuǎn)正考核。

⑵、完善崗位技能培訓(xùn)體系：

由其直接上級(jí)對(duì)新員工進(jìn)行崗位技能的系統(tǒng)培訓(xùn)。

由其直接上級(jí)對(duì)各崗位員工進(jìn)行反復(fù)的強(qiáng)化喜訓(xùn)，不斷提高其專業(yè)工作能力，促進(jìn)其工作水平。

⑶、加強(qiáng)晉升培訓(xùn)體系：

要求每位晉升或即將晉升的員，都必須參加相應(yīng)的管理技能、專業(yè)知識(shí)的培訓(xùn)，并且在考試合格后，才能擔(dān)任相應(yīng)的職務(wù)。

⑷、外部培訓(xùn)體系的建立：

加強(qiáng)與行業(yè)主管部門、行業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、咨詢顧問(wèn)公司、高等院校的溝通交流。

根據(jù)外部培訓(xùn)的不同科目，選派不同的人員參加外部培訓(xùn)，學(xué)習(xí)先進(jìn)的生產(chǎn)、管理方法，提升公司內(nèi)部的管理水平，對(duì)參加外部培訓(xùn)的人員必須要簽訂培訓(xùn)協(xié)議。

參加外部培訓(xùn)人員的考核成績(jī)及培訓(xùn)心得、總結(jié)等，必須以書(shū)面形式匯報(bào)給其直接上級(jí)及人事行政部，作為個(gè)人考核的重要部分，對(duì)參加培訓(xùn)不能認(rèn)真對(duì)待，考核成績(jī)差的人員，要予以處罰，考核成績(jī)好的人員公司要予以表?yè)P(yáng)。

3、培訓(xùn)檔案完善：

⑴、培訓(xùn)資料檔案的建立：

所有培訓(xùn)的教案要保留，建檔。

崗位職責(zé)及工作流程資料的留存。

行業(yè)相關(guān)部門，政府機(jī)關(guān)下發(fā)的學(xué)習(xí)資料及文件的歸檔留存。

所有購(gòu)買的以及集團(tuán)下發(fā)的書(shū)籍、音像資料等出版物，進(jìn)行分類編號(hào)登記建檔。

⑵、培訓(xùn)活動(dòng)檔案

培訓(xùn)的考勤記錄

培訓(xùn)的考核試題、成績(jī)的記錄。

員工培訓(xùn)跟蹤表。

4、培訓(xùn)制度完善：

⑴、新員工入職培訓(xùn)制度完善，只有通過(guò)培訓(xùn)，入職考核的才能錄用。

⑵、晉升培訓(xùn)制度完善，只有接受專業(yè)技能培訓(xùn)，崗位職責(zé)培訓(xùn)并通過(guò)考核的才能晉升或轉(zhuǎn)正。

⑶、崗位培訓(xùn)制度的完善，沒(méi)有完成崗位培訓(xùn)的員工不能轉(zhuǎn)正，不能勝任本職工作的員工必須參加崗位培訓(xùn)，否則不得上崗。

⑷、培訓(xùn)活動(dòng)管理制度完善，對(duì)培訓(xùn)的開(kāi)展、記錄、考核等工作做出明確規(guī)定，避免培訓(xùn)科目的泛濫、培訓(xùn)內(nèi)容的空洞、培訓(xùn)目的的盲目。

5、培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算：

⑴、培訓(xùn)資料費(fèi)用：計(jì)劃1500.00元左右。

⑵、外部拓展培訓(xùn)費(fèi)用：計(jì)劃5000.00元左右。

⑶、政府、行業(yè)管理部門培訓(xùn)：計(jì)劃5000.00元左右。

月工作計(jì)劃表模板7一、人事治理方面

1、根據(jù)市公司人員的實(shí)際需要，有針對(duì)性、合理的招聘一批員工

2、較好的完成各部門人員的入職、轉(zhuǎn)正、離職、調(diào)崗等人事審批工作，并及時(shí)上報(bào);

3、規(guī)范了各部門的人事檔案并建立的員工電子檔，嚴(yán)格審查全體員工檔案，對(duì)資料不齊的一律補(bǔ)起檔案

4、強(qiáng)化內(nèi)部治理和考核;完善員工績(jī)效考核辦法，為每個(gè)員工建立績(jī)效考核治理方案;

5、崗位職責(zé)：對(duì)各崗位員工進(jìn)行了明確分工，使每位員工明確自己的崗位職責(zé);

6、與領(lǐng)導(dǎo)的溝通

二、行政工作方面

1、成功組織公司的第一次員工培訓(xùn)，根據(jù)工作情況的需要，擬定了長(zhǎng)期進(jìn)行培訓(xùn)工作計(jì)劃

2、采購(gòu)日常辦公用品，使員工的工作順利進(jìn)行

3、和相關(guān)職能部門做好溝通工作，以使公司對(duì)外工作通暢

4、對(duì)內(nèi)嚴(yán)格審查辦公用品的領(lǐng)用和使用情況，并做好物品的領(lǐng)用登記，合理的采購(gòu)辦公用品

5、嚴(yán)格控制各項(xiàng)辦公費(fèi)用的開(kāi)支，以節(jié)約降低成本為第一原則

6、做好公司各部門的后勤治理保障工作：食宿安排、酒店預(yù)訂等，及時(shí)、主動(dòng)的完成日常治理工作中的各項(xiàng)工作

三、公司治理運(yùn)作方面

1、根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展情況和公司相關(guān)制度，制定相應(yīng)的治理制度，使各項(xiàng)工作有章可尋，為強(qiáng)化內(nèi)部治理提供了保證。

行政部出臺(tái)了《檔案管理》，并制定《衛(wèi)生輪值班制》規(guī)章制度，通過(guò)落實(shí)各項(xiàng)規(guī)章制度，規(guī)范了工作程序。

2、逐步完善公司清潔監(jiān)督機(jī)制，加強(qiáng)了對(duì)員工的監(jiān)督治理力度。

4月工作尚存不足之處：

1、作為公司的綜合治理部門，在對(duì)各部門的治理、協(xié)調(diào)方面還有很多不足，對(duì)各部門的工作情況、人員紀(jì)律的檢查力度還不夠

2、對(duì)內(nèi)的監(jiān)督治理如清潔衛(wèi)生的檢查力度不夠

3、缺乏對(duì)公司企業(yè)文化及工作范圍的建設(shè);

4、員工培訓(xùn)機(jī)制有待完善和加強(qiáng)

5月份工作計(jì)劃，行政部工作重點(diǎn)從以下幾方面著手工作：

1、繼續(xù)完善公司制度的建設(shè)

特別是日常行政治理和勞動(dòng)人事治理方面加大制度建設(shè)的力度。修定和完善獎(jiǎng)懲規(guī)定、激勵(lì)機(jī)制等制度。

2、加強(qiáng)培訓(xùn)力度，完善培訓(xùn)機(jī)制

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，最終歸于人才的競(jìng)爭(zhēng)。目前各部門人員的綜合素質(zhì)普遍有待提高，需根據(jù)實(shí)際情況制定培訓(xùn)計(jì)劃，使培訓(xùn)工作能起到切實(shí)的效果。

3、協(xié)助各部門工作，加強(qiáng)與員工溝通，加強(qiáng)團(tuán)結(jié)，迅速營(yíng)造良好的辦公環(huán)境

4、加強(qiáng)公司檔案的治理，強(qiáng)化保密治理工作

行政部將加強(qiáng)檔案現(xiàn)代化治理，對(duì)檔案進(jìn)行計(jì)算機(jī)管理，爭(zhēng)取早日實(shí)現(xiàn)檔案治理電子化，保密文件的治理工作，加強(qiáng)機(jī)要文件的取送、傳閱和保管工作

5、加強(qiáng)勞動(dòng)人事治理工作

勞動(dòng)人事治理工作規(guī)范化方面仍有待加強(qiáng)，提升治理水平，完善人事檔案管理，從單純的實(shí)物性工作到向現(xiàn)代人力資源治理過(guò)度

6、推行網(wǎng)絡(luò)，提高公司工作率水平，逐步向無(wú)紙化辦公邁進(jìn)

7、組織員工活動(dòng)，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，讓員工對(duì)企業(yè)有良好的個(gè)體干勁和歸屬感

行政部在4月都取得了一定的成績(jī)，但還要努力工作、加強(qiáng)學(xué)習(xí)、積極配合各部門工作，盡努力使公司的形象、工作水平上升到一個(gè)新的臺(tái)階。

月工作計(jì)劃表模板8一、基層到管理的工作交接

在本項(xiàng)目做銷售已有半年之久,積累了一定的客戶群體,包括已成交客戶和未成交的潛在客戶,把已成交客戶的售后工作及潛在客戶的長(zhǎng)期追蹤服務(wù),移交給一名替代自己的新員工手里,給予他鍛煉的機(jī)會(huì)及穩(wěn)定的客戶資源鏈,已達(dá)到能夠快速的上手接任自己的工作。

二、金牌銷售員的認(rèn)定及培養(yǎng)

對(duì)于新上崗的幾位新同事,選出一名具有潛力值得培養(yǎng)成為優(yōu)秀銷售人員的新員工,并能夠做出令公司滿意的業(yè)績(jī),以替代自己。

望公司近兩天多搞一些培訓(xùn)活動(dòng)讓新員工有充分展現(xiàn)自己的機(jī)會(huì),我好觀察出價(jià)值的人員出來(lái),人員選定將在25號(hào)之前選出,望公司多給予支持。

新員工認(rèn)定后將有為期20天的員工培訓(xùn),3個(gè)階段,每階段7天,其中休息一天,時(shí)間為晚上2個(gè)小時(shí),并在白天注意觀察他的工作情況,已做好記錄,待培訓(xùn)時(shí)做好總結(jié),通過(guò)對(duì)于新員工的高要求使其快速提高,以達(dá)到公司的目的。

三、高效團(tuán)隊(duì)的建設(shè)

主管已不再像銷售一樣單單靠自己去完成公司指定的業(yè)績(jī),而涉及到方方面面,包括團(tuán)隊(duì)心態(tài)管理,制度管理,目標(biāo)管理,現(xiàn)場(chǎng)管理等。自身總結(jié)出以下幾點(diǎn)來(lái)做好團(tuán)隊(duì)管理工作:

1、營(yíng)造積極進(jìn)取團(tuán)結(jié)向上的工作氛圍主管不應(yīng)該成為“所有的苦,所有的累,我都獨(dú)自承擔(dān)”的典型,主管越輕松,說(shuō)明管理得越到位;

獎(jiǎng)罰分明公正,對(duì)每個(gè)人要民主要平等,充分調(diào)動(dòng)每個(gè)成員的積極性。在生活中,項(xiàng)目主管需要多關(guān)心多照顧同事,讓大家都能感受到團(tuán)隊(duì)的溫暖。

2、制定良好的規(guī)章制度項(xiàng)目主管雖然是規(guī)章制度的制定者或者監(jiān)督者,但是更應(yīng)該成為遵守規(guī)章制度的表率。

如果項(xiàng)目主管自身都難以遵守,如何要求團(tuán)隊(duì)成員做到?

3、建立明確共同的目標(biāo)項(xiàng)目主管要給員工規(guī)劃出一個(gè)好的發(fā)展遠(yuǎn)景和個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃,并使之與項(xiàng)目目標(biāo)相協(xié)調(diào)。

四、落實(shí)自身崗位職責(zé)

1、應(yīng)把公司的利益放在第一位,以公司效益為目標(biāo),對(duì)公司應(yīng)具有絕對(duì)忠誠(chéng)度。

2、協(xié)助銷售經(jīng)理共同進(jìn)行項(xiàng)目的管理工作,服從上級(jí)的安排,竭盡全力做好每一項(xiàng)工作。

3、主持售樓部日常工作,主持每日工作晨會(huì),溝通上下級(jí)及售樓部與其他部門的關(guān)系。

4、創(chuàng)造良好的工作環(huán)境,充分調(diào)動(dòng)每一位員工的積極性,并保持團(tuán)結(jié)協(xié)作、優(yōu)質(zhì)高效的工作氣氛。

5、及時(shí)傳達(dá)公司下達(dá)的政策,并不斷的考核。

6、負(fù)責(zé)落實(shí)樓款的回收工作,督促銷售人員的貸款流程的正常進(jìn)行。

7、做好每日的來(lái)電、來(lái)訪登記及審查工作,負(fù)責(zé)銷控表的銷控核對(duì),統(tǒng)計(jì)每日定房量,填報(bào)各項(xiàng)統(tǒng)計(jì)表格,以保證銷售的準(zhǔn)確性。

8、負(fù)責(zé)組織銷售人員及時(shí)總結(jié)交流銷售經(jīng)驗(yàn),加強(qiáng)業(yè)務(wù)修養(yǎng),不斷提高業(yè)務(wù)水平。

9、負(fù)責(zé)處理客戶的投訴,并在調(diào)查分析后向銷售經(jīng)理匯報(bào)。

月工作計(jì)劃表模板9一、客戶關(guān)系的維系

1、對(duì)于老客戶要保持聯(lián)系、熟絡(luò)關(guān)系、爭(zhēng)做朋友、滿足需求，最終達(dá)到銷售簽單的目的，能挖掘二次需求。

2、對(duì)于新客戶要使其理解產(chǎn)品、認(rèn)同產(chǎn)品;

相信公司、信任我。然后，推銷產(chǎn)品，并不斷開(kāi)發(fā)新客戶。

二、工作細(xì)節(jié)的處理

1、下月要更加熟悉工作流程，熟悉業(yè)務(wù)內(nèi)容。

注意下月在客戶拜訪上多下功夫，提高說(shuō)服力，多觀察、多傾聽(tīng)、多嘗試;對(duì)號(hào)段和各種增值業(yè)務(wù)的價(jià)位必須熟記。

2、電話交流方式要靈活多樣。

針對(duì)客戶的行業(yè)、年齡、語(yǔ)氣等開(kāi)展靈活多樣的交流模式，提高電話約訪率。

3、不斷學(xué)習(xí)，與團(tuán)隊(duì)共成長(zhǎng)。

學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識(shí)的同時(shí)要廣泛了解其他方面的知識(shí)，便于與客戶多方位交流;與領(lǐng)導(dǎo)、同事之間要有良好的溝通，多交流多探討促進(jìn)共同進(jìn)步，營(yíng)造和諧向上的工作氛圍。

三、工作目標(biāo)

爭(zhēng)取下月工作成績(jī)達(dá)到部門平均水平。

月工作計(jì)劃表模板10一、總體思路

按照縣委經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議關(guān)于201_年安全生產(chǎn)工作的總體部署和我局《201_年安全生產(chǎn)行政執(zhí)法工作計(jì)劃》的要求，認(rèn)真貫徹“科學(xué)發(fā)展、安全發(fā)展”理念，堅(jiān)持預(yù)防為主、落實(shí)責(zé)任、依法治理，全面深入開(kāi)展職業(yè)安全健康監(jiān)管工作，努力實(shí)現(xiàn)安全生產(chǎn)監(jiān)管內(nèi)容從事故傷亡到職業(yè)安全健康的轉(zhuǎn)變。

二、工作目標(biāo)

1、非煤礦山、煙花爆竹生產(chǎn)企業(yè)、危險(xiǎn)化學(xué)品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)使用企業(yè)申報(bào)率達(dá)100%，其他行業(yè)完成省市下達(dá)的申報(bào)任務(wù);

2、對(duì)非煤礦山、水泥、礦粉加工、碎石加工企業(yè)負(fù)責(zé)人培訓(xùn)率達(dá)100%;

3、非煤礦山、煙花爆竹生產(chǎn)企業(yè)、危險(xiǎn)化學(xué)品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)使用企業(yè)職業(yè)病危害告知率達(dá)100%;

4、對(duì)新建項(xiàng)目職業(yè)危害預(yù)評(píng)價(jià)率基本達(dá)100%;

5、對(duì)非煤礦山、水泥、礦粉加工、碎石加工企業(yè)工作場(chǎng)所粉塵危害檢測(cè)率達(dá)100%。

三、工作重點(diǎn)

1、加強(qiáng)職業(yè)健康法律法規(guī)宣傳力度。

以新修訂的《職業(yè)病防治法》為重點(diǎn)，以“職業(yè)病防治法宣傳周”和“安全生產(chǎn)月”活動(dòng)為載體，加強(qiáng)與衛(wèi)生、工會(huì)、勞動(dòng)等部門的溝通，通過(guò)縣電視臺(tái)“安全生產(chǎn)每周一題”專欄、《今日洞口》報(bào)“安全監(jiān)督崗”、宣傳橫幅等形式積極開(kāi)展職業(yè)安全健康法律法規(guī)、職業(yè)危害防治知識(shí)的宣傳，將《職業(yè)病防治法》翻印發(fā)送至各生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位，努力營(yíng)造職業(yè)安全健康“政府大力倡導(dǎo)、全民廣泛支持、職工自覺(jué)參與”的良好社會(huì)氛圍。

2、3月份對(duì)非煤礦山企業(yè)負(fù)責(zé)人以會(huì)代訓(xùn)的方式進(jìn)行一次職業(yè)健康培訓(xùn)，6月份組織水泥、礦粉加工、碎石加工企業(yè)負(fù)責(zé)人開(kāi)展一次職業(yè)健康培訓(xùn)。

3、第二季度會(huì)同鄉(xiāng)鎮(zhèn)安監(jiān)人員對(duì)已申報(bào)的職業(yè)危害情況進(jìn)行核查，指導(dǎo)各鄉(xiāng)鎮(zhèn)(管理區(qū))和企業(yè)自查職業(yè)危害申報(bào)情況，對(duì)已申報(bào)的數(shù)據(jù)核查內(nèi)容的真實(shí)可靠，對(duì)未申報(bào)的企業(yè)開(kāi)展申報(bào)工作。

第四季度對(duì)已申報(bào)的企業(yè)申報(bào)數(shù)據(jù)進(jìn)行一次全面核查，逐步建立起職業(yè)危害普查工作機(jī)制。

4、第三季度對(duì)礦粉加工、精石灰、碎石場(chǎng)、水泥制造等重點(diǎn)行業(yè)企業(yè)進(jìn)行粉塵危害專項(xiàng)治理行動(dòng)，從職業(yè)安全健康管理、個(gè)體防護(hù)、健康監(jiān)護(hù)等方面督促用人單位全面進(jìn)行深入治理，確保粉塵等職業(yè)危害得到有效控制，提升企業(yè)的安全生產(chǎn)狀況。

5、會(huì)同衛(wèi)生部門督促各醫(yī)療機(jī)構(gòu)為放射科工作人員搞好個(gè)人防護(hù)用品，會(huì)同建設(shè)局、發(fā)改局對(duì)新建項(xiàng)目開(kāi)展職業(yè)危害預(yù)評(píng)價(jià)，對(duì)新建項(xiàng)目形成聯(lián)動(dòng)工作機(jī)制。

第10篇

關(guān)鍵詞：“三重一大”；經(jīng)濟(jì)運(yùn)行；管控體系

一、引言

中國(guó)電子科技集團(tuán)公司第四十三研究所（以下簡(jiǎn)稱電子43所）是國(guó)家定位于混合微電子研究的骨干專業(yè)研究所，主要從事微系統(tǒng)與組件、混合集成電路、電子封裝與材料、智能裝備等業(yè)務(wù)。近年來(lái)，國(guó)務(wù)院國(guó)資委、中國(guó)電科集團(tuán)公司持續(xù)推進(jìn)研究院所轉(zhuǎn)型升級(jí)、管理對(duì)標(biāo)提升活動(dòng)，堅(jiān)持向管理要質(zhì)量、要效益、要發(fā)展，立足自身、苦練內(nèi)功，以應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)下行壓力與國(guó)際國(guó)內(nèi)發(fā)生重大變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，助力企業(yè)管理水平提升和經(jīng)營(yíng)發(fā)展，成為國(guó)有企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理研究的重點(diǎn)課題[1]。

二、研究背景

我國(guó)經(jīng)濟(jì)已由高速增長(zhǎng)階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段。國(guó)家高質(zhì)量發(fā)展的指標(biāo)體系為創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、集約高效、平衡普惠、綠色生態(tài)。作為高科技企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展，除了傳統(tǒng)意義上的人均勞動(dòng)生產(chǎn)率、人均利潤(rùn)率、EVA（增加值）等外，科技創(chuàng)新能力與國(guó)家使命擔(dān)當(dāng)也屬應(yīng)有之義。但現(xiàn)實(shí)中的國(guó)有企業(yè)在經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理中，絕大多數(shù)還是把產(chǎn)值、利潤(rùn)、資金周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率等作為更受關(guān)注的管控指標(biāo)，這些結(jié)果性指標(biāo)不足以全面反映企業(yè)活力、可持續(xù)發(fā)展能力。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的管理模式，已呈現(xiàn)與當(dāng)今國(guó)有企業(yè)需要應(yīng)對(duì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力、適應(yīng)內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境以及做強(qiáng)做優(yōu)做大國(guó)有企業(yè)的要求等不適應(yīng)性。（一）與企業(yè)發(fā)展的階段不匹配按照企業(yè)生命周期理論，企業(yè)發(fā)展一般都會(huì)經(jīng)歷四個(gè)階段：創(chuàng)業(yè)期、成長(zhǎng)期、成熟期和持續(xù)發(fā)展期（或衰落期）。實(shí)際上一個(gè)企業(yè)內(nèi)部不同的專業(yè)或產(chǎn)品也會(huì)存在不同的發(fā)展期，因此針對(duì)不同的發(fā)展期，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理關(guān)注的重點(diǎn)（對(duì)象、內(nèi)容、指標(biāo)等）也應(yīng)是有所不同的，以一套方法、指標(biāo)管理，往往會(huì)出現(xiàn)不適應(yīng)性、針對(duì)性不強(qiáng)[2]。（二）與戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)合度不高戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)行動(dòng)綱領(lǐng)，是企業(yè)保持可持續(xù)發(fā)展的藍(lán)圖。戰(zhàn)略規(guī)劃必須要轉(zhuǎn)換為工作任務(wù)、指標(biāo)目標(biāo)、年度計(jì)劃等，方可一步一個(gè)腳印地實(shí)現(xiàn)，必須要作為經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的重要監(jiān)控項(xiàng)，方可保證規(guī)劃的落地落實(shí)，但經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)這樣的監(jiān)控目的。（三）與業(yè)務(wù)管理融合度不高傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行通常是對(duì)年度指標(biāo)進(jìn)行季度分解、月度定額，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析一般也都是以結(jié)果型數(shù)據(jù)進(jìn)行事后分析，往往以數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)，以數(shù)據(jù)推論出工作措施，對(duì)業(yè)務(wù)管理工作主要為逆向貢獻(xiàn)，無(wú)法實(shí)現(xiàn)正向管控、雙向提升的工作效果，和業(yè)務(wù)管理板塊較為分離，說(shuō)服力、指導(dǎo)性與可操作性難令人滿意。（四）與管理者決策融合度不高企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)雖說(shuō)有一定的規(guī)律性，但其實(shí)每年都伴隨著內(nèi)部（人、機(jī)、料、法、環(huán)、資金等）、外部（市場(chǎng)需求、競(jìng)爭(zhēng)因素、客戶因素等）環(huán)境的不斷變化，決策者必須因勢(shì)利導(dǎo)、及時(shí)調(diào)整，方可保證經(jīng)濟(jì)運(yùn)行活動(dòng)健康有序。因此決策者采取的管理措施必須及時(shí)作為經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的管理事項(xiàng)加以監(jiān)控，傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行模式顯然難以勝任。（五）與國(guó)家發(fā)展需求契合度不高電子43所作為國(guó)內(nèi)混合微電子研究的骨干專業(yè)研究所，服務(wù)和滿足國(guó)家發(fā)展戰(zhàn)略是長(zhǎng)期發(fā)展的根本宗旨和目標(biāo)，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行活動(dòng)應(yīng)立足主責(zé)主業(yè)，充分體現(xiàn)對(duì)國(guó)家重點(diǎn)發(fā)展需求的服務(wù)情況和滿足程度，區(qū)分常規(guī)經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)（涉常規(guī)項(xiàng)目、任務(wù)等）和重要經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)（涉國(guó)家重大工程、重點(diǎn)項(xiàng)目等），傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行模式目前無(wú)法滿足上述需求。

三、內(nèi)涵及主要做法

（一）“三重一大”內(nèi)涵“三重一大”制度是指“重大事項(xiàng)決策、重要干部任免、重要項(xiàng)目安排、大額資金使用，必須經(jīng)過(guò)集體討論決定”制度，本質(zhì)上是抓“關(guān)鍵少數(shù)”的重要方法。基于“二八法則”基本原理[3]，以簡(jiǎn)單財(cái)務(wù)指標(biāo)型向財(cái)務(wù)與能力綜合型轉(zhuǎn)變的方向，既做到經(jīng)濟(jì)運(yùn)行與業(yè)務(wù)緊密關(guān)聯(lián)，又確保經(jīng)濟(jì)運(yùn)行指標(biāo)實(shí)現(xiàn)與企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展交互并行。因此，在執(zhí)行“三重一大”制度的前提下，本研究提出基于“重要指標(biāo)、重要產(chǎn)品、重要任務(wù)、重大風(fēng)險(xiǎn)”“三重一大”管控體系。（二）主要做法在高質(zhì)量發(fā)展的背景下，必然要求企業(yè)從關(guān)注經(jīng)濟(jì)規(guī)模向關(guān)注效率效益轉(zhuǎn)變，從關(guān)注同比結(jié)果向關(guān)注未來(lái)能力提升轉(zhuǎn)變，從關(guān)注指標(biāo)分解向指標(biāo)與任務(wù)并重轉(zhuǎn)變，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的管理對(duì)象從簡(jiǎn)單財(cái)務(wù)指標(biāo)型向財(cái)務(wù)與能力綜合型轉(zhuǎn)變，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的管理方法應(yīng)在傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上提升，并進(jìn)行多元化融合，實(shí)現(xiàn)“財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)”的靜態(tài)模式向“發(fā)展經(jīng)濟(jì)”的動(dòng)態(tài)模式上轉(zhuǎn)變，從而滿足企業(yè)在創(chuàng)新發(fā)展、使命踐行等方面日益增長(zhǎng)的需求。1.轉(zhuǎn)觀念，構(gòu)建管控體系對(duì)標(biāo)國(guó)務(wù)院國(guó)資委做強(qiáng)做優(yōu)做大要求，適應(yīng)集團(tuán)公司主責(zé)主業(yè)考核要求，滿足市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與產(chǎn)品交付需要，轉(zhuǎn)變觀念，主動(dòng)迎接內(nèi)外部變化，摒棄一味盯著靜態(tài)財(cái)務(wù)指標(biāo)的做法，緊緊圍繞企業(yè)核心的重要目標(biāo)、重要產(chǎn)品、重點(diǎn)任務(wù)、重大風(fēng)險(xiǎn)，構(gòu)建目標(biāo)驅(qū)動(dòng)型經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管控體系：按照目標(biāo)責(zé)任分解、任務(wù)調(diào)度管控、過(guò)程監(jiān)督檢查、考核評(píng)估促進(jìn)的PDCA循環(huán)管控原則[4]，建立策劃—執(zhí)行—保障三維管控框架，提高經(jīng)營(yíng)管理針對(duì)性與精準(zhǔn)度，提升經(jīng)濟(jì)運(yùn)行與業(yè)務(wù)管理的結(jié)合度。（1）策劃環(huán)節(jié)：策劃是計(jì)劃執(zhí)行的先導(dǎo)。企業(yè)要依據(jù)市場(chǎng)需求（合同、訂單及信息構(gòu)成企業(yè)市場(chǎng)需求的總構(gòu)成、總輸入）、生產(chǎn)組織方式（產(chǎn)線線體選擇、訂單式生產(chǎn)還是預(yù)先組織生產(chǎn)，按經(jīng)濟(jì)批投產(chǎn)或按訂單式投產(chǎn)等）圍繞產(chǎn)品交付與收入實(shí)現(xiàn)為雙重指標(biāo)，以生產(chǎn)能力、物料供應(yīng)等為核心要素，形成季度生產(chǎn)、月度交付計(jì)劃。（2）執(zhí)行環(huán)節(jié)：以制造計(jì)劃為始，到銷售發(fā)票開(kāi)具工作計(jì)劃為終，構(gòu)建全鏈條的計(jì)劃體系（包括生產(chǎn)制造、篩選試驗(yàn)、檢驗(yàn)入庫(kù)、發(fā)貨交付、開(kāi)票計(jì)劃五項(xiàng)相互關(guān)聯(lián)但又獨(dú)立制定實(shí)施的計(jì)劃），明晰各階段工作邊界、明確各主體責(zé)任，計(jì)劃執(zhí)行情況可檢查，問(wèn)題可追溯，將經(jīng)濟(jì)目標(biāo)從年度考核分解至各執(zhí)行環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)管，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)工作與經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的緊密銜接。（3）保障環(huán)節(jié)：①物料供應(yīng)。按照市場(chǎng)需求，根據(jù)元器件、外殼、貴金屬漿料等物料種類不同、供應(yīng)周期不同、質(zhì)量保證周期及配套資金，實(shí)施“三定”物料、大宗備料、戰(zhàn)略備料及零星物資等不同采購(gòu)策略。②條件保障。對(duì)制造、檢驗(yàn)、試驗(yàn)、測(cè)試等儀器設(shè)備、環(huán)境條件保障，應(yīng)做好年度方案（部門編制、所級(jí)評(píng)審，履行批準(zhǔn)手續(xù)），同時(shí)結(jié)合局部工序能力“瓶頸”，快速響應(yīng)，實(shí)施能力提升。③風(fēng)險(xiǎn)管控。圍繞產(chǎn)品交付與經(jīng)濟(jì)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各類風(fēng)險(xiǎn)（人、機(jī)、料、法、環(huán)、測(cè)等）要早識(shí)別、早預(yù)防，根據(jù)危害程度，分清管控級(jí)別與實(shí)施不同的管控策略（不同響應(yīng)等級(jí)或不同響應(yīng)速度）。如圖1所示。2.明目標(biāo)，責(zé)任分解落地體系構(gòu)建框架，目標(biāo)明確責(zé)任。目標(biāo)中除了經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的分解外，更要落實(shí)戰(zhàn)略規(guī)劃、能力短板、重點(diǎn)項(xiàng)目等目標(biāo)，在經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管控中納入經(jīng)濟(jì)、創(chuàng)新、規(guī)劃、戰(zhàn)略等多元化發(fā)展要素，賦予經(jīng)濟(jì)運(yùn)行這張“晴雨表”更多的表征能力，由此實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)工作與經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的鏈接。（1）工作目標(biāo)分解：綜合分析各經(jīng)濟(jì)實(shí)體的人力資源、設(shè)備資源、研發(fā)能力、制造能力、產(chǎn)品成熟度、合同儲(chǔ)備、市場(chǎng)潛力等因素，確定各實(shí)體的年度目標(biāo)，簽訂經(jīng)濟(jì)業(yè)績(jī)責(zé)任書(shū)，明確責(zé)任；按照各經(jīng)濟(jì)責(zé)任實(shí)體的年度目標(biāo)，結(jié)合各主體部門的合同存量、產(chǎn)能情況、往年同期數(shù)據(jù)、上級(jí)指令要求及相關(guān)管理部門建議等因素綜合考慮，將年度目標(biāo)分解為季度目標(biāo)、月度指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)以月保季、以季保年。（2）戰(zhàn)略規(guī)劃落地：綜合分析內(nèi)外部技術(shù)因素變化，認(rèn)真研究規(guī)劃轉(zhuǎn)換為年度工作的時(shí)機(jī)準(zhǔn)確性，正確研判哪些需要提前、哪些需要押后安排，經(jīng)科技委員專家組評(píng)審，形成切實(shí)可行的規(guī)劃型年度任務(wù)，并轉(zhuǎn)換為具體的工作計(jì)劃（規(guī)劃內(nèi)容、年度目標(biāo)、里程碑節(jié)點(diǎn)、考核組織、考核方式等）加以監(jiān)督管控，通常實(shí)施年度級(jí)評(píng)價(jià)。（3）能力提升應(yīng)對(duì)：對(duì)照年度經(jīng)濟(jì)目標(biāo)及中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，明確資源、能力需求，分析、識(shí)別能力（研發(fā)、制造、檢測(cè)、測(cè)試、供應(yīng)鏈等）方面存在的差距，制定針對(duì)性能力提升方案與工作計(jì)劃（能力目標(biāo)、時(shí)間節(jié)點(diǎn)、責(zé)任主體）。涉及重大投資的，需遞交最高層級(jí)機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)后實(shí)施，納入經(jīng)濟(jì)運(yùn)行重點(diǎn)任務(wù)管控。（4）服務(wù)國(guó)家戰(zhàn)略：明確國(guó)家發(fā)展戰(zhàn)略中涉及的重要指標(biāo)、重要產(chǎn)品、重要任務(wù)、重大風(fēng)險(xiǎn)，明確相關(guān)重點(diǎn)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，制定優(yōu)先保障、重點(diǎn)監(jiān)控、強(qiáng)化考核的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管控模式，實(shí)現(xiàn)全面管控，重點(diǎn)突出（區(qū)別出常規(guī)指標(biāo)數(shù)據(jù)和配套國(guó)家戰(zhàn)略相關(guān)數(shù)據(jù)，是常規(guī)供貨還是配套保障國(guó)家重大工程）。（5）重點(diǎn)項(xiàng)目部署：圍繞年度重大工程批產(chǎn)任務(wù)、所級(jí)重點(diǎn)科研項(xiàng)目、重大市場(chǎng)需求型任務(wù)等，專項(xiàng)策劃保障，通過(guò)組建精干團(tuán)隊(duì)，制定年度工作計(jì)劃，確立季度里程碑目標(biāo)，實(shí)施責(zé)任監(jiān)管。3.搭平臺(tái)，強(qiáng)化融合管理管理理念、工作計(jì)劃、具體事項(xiàng)歸根結(jié)底需要人來(lái)落實(shí)、完成，管理平臺(tái)建立適宜與否對(duì)業(yè)務(wù)與指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)至關(guān)重要。（1）一體化融合管理：為解決以往經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理部門與科研生產(chǎn)部門分離帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行與業(yè)務(wù)脫鉤脫節(jié)，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析針對(duì)性不強(qiáng)，問(wèn)題解決的抓手不多等問(wèn)題，企業(yè)實(shí)施科研管理、生產(chǎn)管理、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理一體化綜合管控。成立綜合計(jì)劃部，實(shí)施融合式管理，組織實(shí)體部門經(jīng)濟(jì)收入指標(biāo)與業(yè)務(wù)工作指標(biāo)的轉(zhuǎn)換對(duì)接、監(jiān)督監(jiān)管全過(guò)程各環(huán)節(jié)（生產(chǎn)制造、篩選試驗(yàn)、檢驗(yàn)入庫(kù)、發(fā)貨交付、開(kāi)票掛賬）、業(yè)務(wù)計(jì)劃（季度、月度、周）的評(píng)審與執(zhí)行。（2）現(xiàn)場(chǎng)調(diào)度中心：以提高合同準(zhǔn)時(shí)交付率為目標(biāo)，組建由綜合計(jì)劃部門為總指揮，供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)計(jì)劃主管共同參與的矩陣式聯(lián)合調(diào)度中心。調(diào)度中心提供了一個(gè)無(wú)障礙的溝通協(xié)作平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了資源的統(tǒng)籌和信息的共享，有機(jī)地將市場(chǎng)部門、制造部門、物資部門、檢測(cè)中心、質(zhì)量部門、各個(gè)業(yè)務(wù)型事業(yè)部組織在一起。該中心作為生產(chǎn)交付運(yùn)作的綜合管理機(jī)構(gòu)，合署辦公地點(diǎn)設(shè)立在離炮火最近的制造部門，做到了讓“聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人呼叫炮火”，有效發(fā)揮與強(qiáng)化計(jì)劃“指揮棒”作用，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)問(wèn)題的快速響應(yīng)與供應(yīng)鏈計(jì)劃的科學(xué)編制和有效落實(shí)。同時(shí)試行一崗雙責(zé)制，聯(lián)合調(diào)度中心成員既履行中心管理工作，又負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各自部門內(nèi)部計(jì)劃落實(shí)。（3）監(jiān)督管理平臺(tái)：構(gòu)建各級(jí)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的監(jiān)控管理平臺(tái)，分別實(shí)施季、月、雙周、周監(jiān)管。其中，季度經(jīng)濟(jì)運(yùn)行會(huì)是季度工作總結(jié)、評(píng)估、檢討下一季度工作部署的平臺(tái)，重點(diǎn)聽(tīng)取上一季度經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況匯報(bào)、討論和分析當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，剖析存在的主要問(wèn)題和困難，研究提出切實(shí)可行的對(duì)策措施，統(tǒng)籌安排部署下一季度經(jīng)濟(jì)工作；月度經(jīng)濟(jì)運(yùn)行會(huì)（又稱經(jīng)濟(jì)運(yùn)行小例會(huì)）是對(duì)月度經(jīng)濟(jì)運(yùn)行工作的小結(jié)、分析及次月指標(biāo)策劃、工作要點(diǎn)的溝通部署和調(diào)度協(xié)調(diào)平臺(tái)，重點(diǎn)研究下月主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)情況、重點(diǎn)市場(chǎng)、重點(diǎn)客戶、重點(diǎn)項(xiàng)目計(jì)劃分解推進(jìn)情況，分析問(wèn)題、查缺補(bǔ)漏，確保時(shí)序進(jìn)度；雙周（即月中）經(jīng)濟(jì)運(yùn)行例會(huì)是對(duì)當(dāng)月經(jīng)濟(jì)進(jìn)展檢查與風(fēng)險(xiǎn)管控，對(duì)月度經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中新出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)、隱患及存在問(wèn)題進(jìn)行會(huì)商研判，提出解決措施；周報(bào)是對(duì)周經(jīng)濟(jì)運(yùn)行進(jìn)展的最小粒度觀察窗口。（4）數(shù)據(jù)報(bào)表平臺(tái)：成立統(tǒng)計(jì)報(bào)表建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)基于業(yè)務(wù)需求調(diào)研結(jié)果，采用數(shù)據(jù)挖掘分析技術(shù)，構(gòu)建了“面向主題”的各類數(shù)據(jù)報(bào)表體系，涵蓋了經(jīng)營(yíng)管理、訂單管理、銷售管理、生產(chǎn)管理、采購(gòu)管理、庫(kù)存管理、人力管理等業(yè)務(wù)主題，有效整合企業(yè)各類業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息，使企業(yè)信息轉(zhuǎn)換為企業(yè)資源，為企業(yè)的管理、決策提供及時(shí)可靠的參考信息依據(jù)，實(shí)現(xiàn)對(duì)合同、物料、生產(chǎn)、交付等關(guān)鍵指標(biāo)實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)監(jiān)控，大幅度提升數(shù)據(jù)處理時(shí)間，從以“周”為周期提升至實(shí)時(shí)響應(yīng)，達(dá)到“決策支持、服務(wù)管理”的目的。如圖2所示：圖2決策報(bào)表平臺(tái)4.抓過(guò)程，扭住“三重一大”“三重一大”制度是指“重大事項(xiàng)決策、重要干部任免、重要項(xiàng)目安排、大額資金使用必須經(jīng)過(guò)集體討論決定”制度，是有效防范企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的監(jiān)督制約機(jī)制，是促進(jìn)國(guó)有企業(yè)健康和諧發(fā)展的有效手段。“三重一大”本質(zhì)上是黨委“把、管、保”職責(zé)定位與作用發(fā)揮，是抓“關(guān)鍵少數(shù)”的重要方法。經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理涉及部門多、覆蓋面廣，同樣必須依據(jù)“二八法則”抓住關(guān)鍵少數(shù)、核心問(wèn)題，才能既做到經(jīng)濟(jì)運(yùn)行與業(yè)務(wù)緊密關(guān)聯(lián)，又確保經(jīng)濟(jì)運(yùn)行指標(biāo)實(shí)現(xiàn)與企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。（1）重要指標(biāo)：對(duì)生產(chǎn)線可生產(chǎn)的保有量、月產(chǎn)出量、產(chǎn)成品庫(kù)存、開(kāi)票池金額、財(cái)務(wù)現(xiàn)金流等動(dòng)態(tài)關(guān)鍵指標(biāo)密切關(guān)注，是經(jīng)濟(jì)運(yùn)行指標(biāo)實(shí)現(xiàn)與企業(yè)健康的“晴雨表”。（2）重要產(chǎn)品：涉及上級(jí)考核、布局科技創(chuàng)新項(xiàng)目、事關(guān)經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、新動(dòng)能打造類項(xiàng)目納入研究所或部門級(jí)管控，根據(jù)項(xiàng)目的不同，分別實(shí)施年度、季度或者月度計(jì)劃的監(jiān)管；對(duì)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)有重要影響的高價(jià)值、大額訂貨合同品種應(yīng)納入重點(diǎn)監(jiān)管，根據(jù)影響因素多寡、輕重等實(shí)施月或周計(jì)劃監(jiān)管。（3）重要任務(wù)：對(duì)保障經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的條件保障類、能力增長(zhǎng)類、管理提升類及領(lǐng)導(dǎo)決策事項(xiàng)類任務(wù)，會(huì)直接影響或潛在影響指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，應(yīng)納入管控之列。（4）重大風(fēng)險(xiǎn)：定期研究識(shí)別事關(guān)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的問(wèn)題、短板、“瓶頸”，對(duì)短期內(nèi)難以有效克服、徹底排除的風(fēng)險(xiǎn)性事項(xiàng)，應(yīng)納入重點(diǎn)關(guān)注，實(shí)施月或周監(jiān)控。5.重考核，以評(píng)估促進(jìn)提升以績(jī)效考核為核心驅(qū)動(dòng)力，持續(xù)增強(qiáng)組織效能，實(shí)現(xiàn)高效目標(biāo)管理。圍繞經(jīng)濟(jì)目標(biāo)、重點(diǎn)項(xiàng)目、重要任務(wù)的計(jì)劃執(zhí)行與目標(biāo)達(dá)成進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，客觀公正評(píng)價(jià)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行關(guān)聯(lián)部門的工作業(yè)績(jī)，建立職責(zé)明確、管理科學(xué)、監(jiān)督有力、行為規(guī)范的運(yùn)作機(jī)制，增強(qiáng)過(guò)程管控與PDCA循環(huán)動(dòng)力。（1）建立績(jī)效考核組織，設(shè)計(jì)考核體系框架，根據(jù)關(guān)聯(lián)部門業(yè)務(wù)特點(diǎn)和發(fā)展實(shí)際，兼顧經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和科技創(chuàng)新，遴選適宜考核指標(biāo)、確定指標(biāo)分值和權(quán)重。（2）制定考核辦法，確定考核流程與合理方法，明確考核頻次（月、季、年），在過(guò)程考核中強(qiáng)化對(duì)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的監(jiān)管與評(píng)價(jià)，及時(shí)暴露風(fēng)險(xiǎn)，督促改進(jìn)，建立過(guò)程考核與年度考核的鏈接關(guān)系，確保年度經(jīng)濟(jì)目標(biāo)完成；（3）明確考核結(jié)果反饋，根據(jù)指標(biāo)內(nèi)容的不同，與月度績(jī)效掛鉤權(quán)重、考核結(jié)果公布形式、范圍等，通過(guò)定期向關(guān)聯(lián)部門公布考核結(jié)果，在全所范圍形成比學(xué)趕幫超相互爭(zhēng)先的良性競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。（4）對(duì)完成情況嚴(yán)重不達(dá)標(biāo)的，實(shí)施不同形式的績(jī)效管理（當(dāng)面約談、書(shū)面剖析、管理歸零，開(kāi)展專項(xiàng)專題改進(jìn)活動(dòng)），并對(duì)負(fù)面績(jī)效情況進(jìn)行備案歸檔管理，造成重大負(fù)面影響的（如造成重大工程、重點(diǎn)項(xiàng)目無(wú)法按期完成等）進(jìn)行案例分析，全所宣貫。

四、實(shí)施效果

以“三重一大”為核心的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管控體系建立以來(lái)，物料平均采購(gòu)周期縮短20％，物料庫(kù)存下降1／4，計(jì)劃完成率從85％提升到93％，合同平均交付周期由104天縮短到93天，合同按期交付率由65％提升至81％以上，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行策劃目標(biāo)季度達(dá)成率達(dá)到95％以上。經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理在以下五個(gè)方面切實(shí)得到了強(qiáng)化：（一）解決了傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理缺乏抓手的問(wèn)題通過(guò)兼顧指標(biāo)分解的傳統(tǒng)做法，更加聚焦于經(jīng)濟(jì)指標(biāo)與任務(wù)、項(xiàng)目、產(chǎn)品的銜接，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理看到的不僅是數(shù)據(jù)、指標(biāo)，更是實(shí)實(shí)在在的具體產(chǎn)品、節(jié)點(diǎn)計(jì)劃、工作內(nèi)容，不僅可計(jì)算，更做到了可追蹤可查詢可落實(shí)。（二）解決了傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理無(wú)法充分體現(xiàn)服務(wù)國(guó)家發(fā)展戰(zhàn)略的問(wèn)題通過(guò)明確常規(guī)經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)和重點(diǎn)經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)，在經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管控中強(qiáng)化對(duì)國(guó)家重大工程、重點(diǎn)項(xiàng)目的過(guò)程監(jiān)管、指標(biāo)考核力度，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)保障、分類管控，真正將使命任務(wù)納入經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管控。（三）解決了重短期經(jīng)濟(jì)目標(biāo)輕持續(xù)增長(zhǎng)能力提升的問(wèn)題把發(fā)展規(guī)劃中的任務(wù)一一轉(zhuǎn)換為年度工作項(xiàng)目、任務(wù)、目標(biāo)、計(jì)劃、責(zé)任人，以及明確考核組織、考核辦法等，“規(guī)劃轉(zhuǎn)計(jì)劃”不再是口號(hào)，真正成為看得見(jiàn)、抓得住、可評(píng)估的工作。（四）解決了重救火措施輕內(nèi)功增強(qiáng)的問(wèn)題對(duì)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中的短板、“瓶頸”，領(lǐng)導(dǎo)決策部署，可及時(shí)轉(zhuǎn)換為工作任務(wù)、待辦事項(xiàng)，督導(dǎo)有關(guān)部門拿方案、定計(jì)劃。各部門也可結(jié)合部門職責(zé)，圍繞目標(biāo)指標(biāo)、工作特點(diǎn)、難點(diǎn)痛點(diǎn)，做好提前規(guī)劃、滾動(dòng)計(jì)劃、應(yīng)急預(yù)案，將經(jīng)濟(jì)運(yùn)行由結(jié)果數(shù)據(jù)的逆向管理轉(zhuǎn)變?yōu)檫^(guò)程數(shù)據(jù)的正向監(jiān)管，最終實(shí)現(xiàn)雙向管控提升，并與業(yè)務(wù)管理工作深度融合，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理高效運(yùn)行。（五）解決了經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理疲于奔命對(duì)賬盤點(diǎn)或不知所措對(duì)癥下藥問(wèn)題抓住經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的“三重一大”，既節(jié)省了管理者寶貴的時(shí)間精力，避免限于亂麻之中來(lái)回折騰；更有利于抓住核心問(wèn)題、關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，開(kāi)展更多理性化、前瞻性、策劃型的預(yù)防性管控。

五、結(jié)語(yǔ)

經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理是貫穿于企業(yè)管理活動(dòng)的總括，通常感覺(jué)是看不見(jiàn)摸不著但實(shí)際又確實(shí)存在，猶如人體中的血液。身體健康與否，既可通過(guò)體溫、血壓等指標(biāo)參數(shù)來(lái)衡量，也可通過(guò)一個(gè)人的鍛煉情況、餐飲方式等重要活動(dòng)來(lái)管控。經(jīng)濟(jì)運(yùn)行工作運(yùn)用“三重一大”制度的監(jiān)督方法，轉(zhuǎn)化為經(jīng)營(yíng)管理的舉措，也不失為“抓大放小”的有效方法，使經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理與企業(yè)業(yè)務(wù)管理緊密結(jié)合，有效破解了傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理中常見(jiàn)的財(cái)務(wù)指標(biāo)與能力發(fā)展指標(biāo)銜接不緊密問(wèn)題，取得了良好效果，提高了經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管控能力。

參考文獻(xiàn)：

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第11篇

一、管理會(huì)計(jì)的核心是責(zé)任制，主線是預(yù)算管理

我國(guó)已在20世紀(jì)80年代全面引進(jìn)西方管理會(huì)計(jì)的理論與方法。經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)告訴我們，管理會(huì)計(jì)是一項(xiàng)系統(tǒng)性極強(qiáng)的管理機(jī)制，其應(yīng)用是一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程，不可以隨意拆解。若將其中某一單項(xiàng)技術(shù)拆分應(yīng)用不可能達(dá)到預(yù)期的目的，或者結(jié)果是花大錢辦小事，得不償失。

管理會(huì)計(jì)不是一門純粹的管理技術(shù)，而是一種管理機(jī)制，這種管理機(jī)制就是目標(biāo)管理責(zé)任制。它以責(zé)任制為核心，以預(yù)算、控制、考核為主線，以核算為基礎(chǔ)，構(gòu)成管理會(huì)計(jì)的全部?jī)?nèi)容。

（一）管理會(huì)計(jì)的事前管理是以預(yù)算編制為重心。管理講究事前管理、事中管理和事后管理，管理會(huì)計(jì)的理論與方法也是從這三方面著手的。事前管理內(nèi)容包括預(yù)測(cè)、決策和預(yù)算三部分，但管理會(huì)計(jì)是以預(yù)算為重心。在企業(yè)管理中，一切預(yù)測(cè)活動(dòng)是為決策分析服務(wù)的，決策分析的結(jié)果就是確定下一步行動(dòng)目標(biāo)。為了保證決策確定的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，必須通過(guò)編制總預(yù)算將確定的目標(biāo)具體化，并通過(guò)量化形式將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)落實(shí)于經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和各個(gè)方面，形成總預(yù)算統(tǒng)馭下的分級(jí)預(yù)算、分部門預(yù)算、分產(chǎn)品預(yù)算、分客戶預(yù)算、分貨幣預(yù)算等，為經(jīng)營(yíng)管理的過(guò)程控制提供標(biāo)準(zhǔn)，為經(jīng)營(yíng)管理的事后評(píng)價(jià)和考核提供依據(jù)。

（二）管理會(huì)計(jì)的事中管理是以預(yù)算執(zhí)行中的差異分析與控制為重點(diǎn)。管理會(huì)計(jì)事中管理的主要內(nèi)容，是對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況在年度內(nèi)進(jìn)行監(jiān)控，以期企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)轉(zhuǎn)按照預(yù)算量化的目標(biāo)推進(jìn)。分級(jí)預(yù)算、分部門預(yù)算、分產(chǎn)品預(yù)算、分客戶預(yù)算、分貨幣預(yù)算確定后，必須按照管理的頻率將各類預(yù)算進(jìn)一步分解為月度預(yù)算或旬度預(yù)算，配之以分級(jí)核算、分部門核算、分產(chǎn)品核算、分客戶核算、分貨幣核算，按月或按旬反映實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理結(jié)果。

分級(jí)預(yù)算、分部門預(yù)算、分產(chǎn)品預(yù)算、分客戶預(yù)算、分貨幣預(yù)算一般情況下是按月監(jiān)控的，預(yù)算數(shù)與實(shí)際核算出來(lái)的結(jié)果之間會(huì)有差異，而差異又有有益差異與有害差異之分。對(duì)差異進(jìn)行分析，確定是有益差異還是有害差異，進(jìn)而制定調(diào)控措施，干預(yù)和調(diào)控有害差異向有益差異轉(zhuǎn)化，保證企業(yè)的經(jīng)營(yíng)朝著預(yù)算確定的方向運(yùn)行，這就是管理會(huì)計(jì)事中管理的基本內(nèi)涵。

（三）管理會(huì)計(jì)的事后管理是以業(yè)績(jī)考核為要點(diǎn)。管理會(huì)計(jì)事后管理的內(nèi)容就是對(duì)企業(yè)一年來(lái)執(zhí)行預(yù)算的結(jié)果進(jìn)行分析與評(píng)價(jià)，分析完成或未完成預(yù)算目標(biāo)的主客觀原因，評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)，確定考核的獎(jiǎng)懲方案，并與薪酬掛鉤。

（四）管理會(huì)計(jì)是以責(zé)任制為核心。無(wú)論是分級(jí)預(yù)算管理、分部門預(yù)算管理，還是分客戶預(yù)算管理、分產(chǎn)品預(yù)算管理，其核心都是責(zé)任的落實(shí)與管理。分級(jí)預(yù)算管理的責(zé)任人是各級(jí)機(jī)構(gòu)的主要負(fù)責(zé)人，分部門預(yù)算管理的責(zé)任人是部門的主要負(fù)責(zé)人，分客戶預(yù)算管理的責(zé)任人是客戶經(jīng)理（個(gè)人、組、處），分產(chǎn)品預(yù)算管理的責(zé)任人是每種產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)管理者（小組、處室、部門）等等。管理會(huì)計(jì)以責(zé)任管理為核心，通過(guò)責(zé)任主體的落實(shí)，確定每一責(zé)任體的預(yù)算管理目標(biāo)，并通過(guò)對(duì)責(zé)任體預(yù)算執(zhí)行情況的如實(shí)核算，實(shí)施預(yù)算控制，最后對(duì)責(zé)任體的業(yè)績(jī)進(jìn)行以責(zé)任目標(biāo)完成情況為基礎(chǔ)的考核。

綜上可見(jiàn)，預(yù)算是企業(yè)未來(lái)發(fā)展的目標(biāo)，是企業(yè)控制管理的標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)評(píng)價(jià)與考核業(yè)績(jī)好壞的尺度。以預(yù)算管理為主線、以責(zé)任管理為核心的管理會(huì)計(jì)，是企業(yè)管理流程再造的一項(xiàng)系統(tǒng)工程，是一項(xiàng)管理機(jī)制，而不是一項(xiàng)管理技術(shù)。

二、分級(jí)管理、分部門管理、分產(chǎn)品管理、分客戶管理和分貨幣管理

推行管理會(huì)計(jì)應(yīng)以引入一項(xiàng)管理機(jī)制為認(rèn)識(shí)上的先導(dǎo)。同樣，推行管理會(huì)計(jì)下的分級(jí)管理、分部門管理、分客戶管理、分貨幣管理，是這一管理機(jī)制下的具體應(yīng)用。無(wú)論是分級(jí)管理、分部門管理，還是分客戶管理、分貨幣管理，管理的循環(huán)框架均由確定責(zé)任主體、制定預(yù)算、核算、差異分析與實(shí)時(shí)調(diào)控、分析評(píng)價(jià)與考核五部分組成。但是不同類別的管理，其內(nèi)容是有別的，現(xiàn)簡(jiǎn)要探討如下：

（一）分級(jí)管理。對(duì)商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，就是按總行、一級(jí)分行、二級(jí)分行、支行的不同級(jí)次進(jìn)行的、以責(zé)任管理為核心、以預(yù)算管理為主線的管理。分級(jí)管理的主要內(nèi)容是實(shí)施按管理級(jí)次確定責(zé)任主體、按管理級(jí)次分解預(yù)算并確定每一級(jí)次的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)，按級(jí)次進(jìn)行核算，按級(jí)次進(jìn)行預(yù)算控制，按級(jí)次進(jìn)行目標(biāo)責(zé)任考核的管理體制。分級(jí)管理所要解決的問(wèn)題是如何將每一級(jí)次機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)與該級(jí)次機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)責(zé)任考核結(jié)合起來(lái)，為考核提供客觀的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

（二）分部門管理。對(duì)商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，就是在同一級(jí)次的機(jī)構(gòu)內(nèi)部，對(duì)各經(jīng)營(yíng)和管理的所有部門進(jìn)行的以責(zé)任管理為核心、以預(yù)算管理為主線的管理。分部門管理的主要內(nèi)容是實(shí)施按部門確定責(zé)任主體、按部門分解預(yù)算并確定每一部門的經(jīng)營(yíng)或管理目標(biāo)、按部門進(jìn)行核算、按部門進(jìn)行預(yù)算控制、按部門進(jìn)行目標(biāo)責(zé)任考核的管理體制。分部門管理所要解決的問(wèn)題是如何將部門的經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)與該部門負(fù)責(zé)人的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)責(zé)任考核結(jié)合起來(lái)，與該部門員工的目標(biāo)責(zé)任考核結(jié)合起來(lái)，為考核提供客觀的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

（三）分產(chǎn)品管理。對(duì)商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，就是對(duì)銀行經(jīng)營(yíng)管理的金融產(chǎn)品進(jìn)行的、以責(zé)任管理為核心、以預(yù)算管理為主線的管理。分產(chǎn)品管理的主要內(nèi)容是實(shí)施按營(yíng)銷每種產(chǎn)品的人群確定責(zé)任主體、按責(zé)任主體分解預(yù)算并確定每一種產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)、按產(chǎn)品進(jìn)行核算、按產(chǎn)品進(jìn)行預(yù)算控制、按產(chǎn)品進(jìn)行分析并進(jìn)行目標(biāo)責(zé)任考核的管理體制。分產(chǎn)品管理所要解決的問(wèn)題，是如何將每一產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)與該產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)管理負(fù)責(zé)人的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)責(zé)任考核結(jié)合起來(lái)，與該產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)管理相關(guān)人員群組的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)責(zé)任考核結(jié)合起來(lái)，為考核提供客觀的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，為分析評(píng)價(jià)每一產(chǎn)品盈利能力提供客觀的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。多年來(lái)，商業(yè)銀行一直在進(jìn)行分產(chǎn)品管理的探索，但尚未有實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展，難點(diǎn)很多，其中許多概念性的問(wèn)題還沒(méi)有得到解決。例如，如何科學(xué)、合理地確定商業(yè)銀行“產(chǎn)品”概念，把工商企業(yè)的產(chǎn)品概念、產(chǎn)品成本概念、成本核算方法和產(chǎn)品管理方法，如何借鑒到商業(yè)銀行等等問(wèn)題。長(zhǎng)期以來(lái)，我們一直將“存款”、“貸款”、“結(jié)算”定義為金融產(chǎn)品，這種觀念對(duì)不對(duì)，需要研究。我個(gè)人認(rèn)為，“存款”、“貸款”、“結(jié)算”不具備產(chǎn)品的基本特征。

（四）分客戶管理。對(duì)商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，就是對(duì)銀行的重點(diǎn)客戶進(jìn)行以責(zé)任管理為核心、以預(yù)算管理為主線的管理。分客戶管理的主要內(nèi)容是實(shí)施按客戶經(jīng)理確定責(zé)任主體，按重點(diǎn)客戶分解預(yù)算并確定每一重點(diǎn)客戶的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)，按重點(diǎn)客戶進(jìn)行核算，按重點(diǎn)客戶進(jìn)行預(yù)算控制，按重點(diǎn)客戶進(jìn)行分析并對(duì)客戶經(jīng)理（個(gè)人、科組或處室）進(jìn)行目標(biāo)責(zé)任考核的管理體制。分客戶管理所要解決的問(wèn)題是如何將對(duì)重點(diǎn)客戶的營(yíng)銷及客戶對(duì)銀行貢獻(xiàn)率的大小與該客戶經(jīng)營(yíng)管理負(fù)責(zé)人的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)責(zé)任考核結(jié)合起來(lái)，與該客戶經(jīng)營(yíng)管理相關(guān)人員群組的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)責(zé)任考核結(jié)合起來(lái)，為考核提供客觀的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，為分析、評(píng)價(jià)和進(jìn)一步開(kāi)發(fā)重點(diǎn)客戶提供客觀的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

（五）分貨幣管理。對(duì)商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，就是對(duì)銀行經(jīng)營(yíng)管理的貨幣幣種進(jìn)行的預(yù)算管理工作。分貨幣管理的主要內(nèi)容是實(shí)施按銀行經(jīng)營(yíng)管理的幣種分解預(yù)算并確定每一幣種的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、按幣種進(jìn)行核算、按幣種進(jìn)行預(yù)算控制、按幣種進(jìn)行分析并進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策的管理體制。分貨幣管理所要解決的問(wèn)題，一是分析評(píng)價(jià)每一經(jīng)營(yíng)貨幣的盈利能力，二是為進(jìn)行由于貨幣之間的不匹配所帶來(lái)的缺口損益和缺口風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理和提供數(shù)據(jù)。

（六）分級(jí)管理、分部門管理、分客戶管理、分產(chǎn)品管理、分貨幣管理之間的關(guān)系。

一方面，它們是相互關(guān)聯(lián)的。這體現(xiàn)在三個(gè)方面：一是分級(jí)管理、分部門管理、分客戶管理、分產(chǎn)品管理、分貨幣管理的起點(diǎn)是預(yù)算目標(biāo)的確定，而分級(jí)預(yù)算、分部門預(yù)算、分客戶預(yù)算、分產(chǎn)品預(yù)算、分貨幣預(yù)算是銀行總預(yù)算下按照不同管理要求進(jìn)行的分預(yù)算，是總預(yù)算的分解預(yù)算。二是分級(jí)預(yù)算、分部門預(yù)算、分客戶預(yù)算、分產(chǎn)品預(yù)算、分貨幣預(yù)算與總預(yù)算之間，以及各種預(yù)算之間是互動(dòng)的，任一預(yù)算項(xiàng)下的項(xiàng)目金額變動(dòng)，都會(huì)影響總預(yù)算和其他分預(yù)算金額的變動(dòng)。三是分級(jí)管理、分部門管理、分客戶管理、分產(chǎn)品管理、分貨幣管理之間及其與綜合管理之間是相互影響和相互映襯的，綜合管理是以分級(jí)管理、分部門管理、分客戶管理、分產(chǎn)品管理、分貨幣管理為基礎(chǔ)的，而分級(jí)管理、分部門管理又與分客戶管理、分產(chǎn)品管理、分貨幣管理為依托，另一方面各種管理的目標(biāo)是一個(gè)，就是完成總預(yù)算確定的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)。

另一方面，它們又是有差別的管理，側(cè)重點(diǎn)不同。前文已經(jīng)論述，各種管理所要解決的問(wèn)題不同，確定的分解目標(biāo)有差別，管理的方法不同，責(zé)任確定的主體不同，核算計(jì)量的方法也是有差別的。

三、還應(yīng)研究分渠道管理問(wèn)題

該渠道是指銀行經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的營(yíng)銷渠道（Channels），又稱分銷渠道。前面我們談的是分部門的管理、分產(chǎn)品的管理、分客戶的管理、分貨幣的管理。但銀行營(yíng)銷產(chǎn)品、服務(wù)客戶都是通過(guò)各種營(yíng)銷渠道完成的，營(yíng)銷渠道的管理對(duì)商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)是非常重要的。西方國(guó)家的商業(yè)銀行設(shè)置了專門的部門管理營(yíng)銷渠道，這一點(diǎn)值得我們借鑒。

營(yíng)銷渠道可分為兩類，一類是與客戶進(jìn)行面對(duì)面營(yíng)銷服務(wù)的渠道，叫做有人機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)；另一類是非面對(duì)面營(yíng)銷服務(wù)的渠道，包括ATM機(jī)營(yíng)銷渠道、電話銀行（CallCenter）營(yíng)銷渠道、手機(jī)銀行（Wap）營(yíng)銷渠道、網(wǎng)上銀行營(yíng)銷渠道等。傳統(tǒng)的銀行營(yíng)銷渠道是通過(guò)單一營(yíng)銷渠道棗有人機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)向客戶提供金融服務(wù)的。隨著科技的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)的需要，銀行的營(yíng)銷渠道多樣化，客戶可以根據(jù)需要進(jìn)行選擇。但是，商業(yè)銀行建造每一種營(yíng)銷渠道是要投入巨額資金的，而建造每一種營(yíng)銷渠道的目的是增強(qiáng)銀行整體盈利能力。因此，必須建立并進(jìn)行以責(zé)任為核心、以預(yù)算管理為主線的營(yíng)銷渠道管理。首先要確定每一種營(yíng)銷渠道的責(zé)任主體；其次要建立分渠道的預(yù)算管理體系，包括分渠道的預(yù)算編制體系、核算體系、控制與分析體系；最后要建立分渠道的評(píng)價(jià)與考核體系。同理，分渠道管理與綜合管理、分級(jí)管理、分部門管理、分客戶管理、分產(chǎn)品管理、分貨幣管理之間是既相互關(guān)聯(lián)又有管理差別的關(guān)系。

四、會(huì)計(jì)核算從一維核算發(fā)展到多維核算

按照會(huì)計(jì)科目進(jìn)行核算，是人們對(duì)會(huì)計(jì)核算特征的常規(guī)認(rèn)識(shí)，當(dāng)計(jì)算機(jī)廣泛應(yīng)用于會(huì)計(jì)工作時(shí)，一些人對(duì)會(huì)計(jì)科目產(chǎn)生懷疑，進(jìn)而又對(duì)會(huì)計(jì)核算產(chǎn)生懷疑，認(rèn)為進(jìn)入計(jì)算機(jī)時(shí)代，會(huì)計(jì)科目沒(méi)了，會(huì)計(jì)核算也不存在了。我不同意這種看法。因?yàn)椋M(jìn)入計(jì)算機(jī)時(shí)代，會(huì)計(jì)科目并沒(méi)有消失，會(huì)計(jì)核算依然存在，會(huì)計(jì)核算已從一維發(fā)展到多維，核算功能發(fā)生了巨大的變化。

（一）會(huì)計(jì)科目的實(shí)質(zhì)，就是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的分類。會(huì)計(jì)是對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的觀念總結(jié)和過(guò)程控制，而觀念的總結(jié)和過(guò)程的控制是以對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行科學(xué)分類為基礎(chǔ)的。在以手工核算為主的落后時(shí)代，會(huì)計(jì)核算僅采取一種分類標(biāo)準(zhǔn)，即經(jīng)濟(jì)內(nèi)容。所以說(shuō)，傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)科目定義是指對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)按照經(jīng)濟(jì)內(nèi)容的分類，而對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)按照其他標(biāo)準(zhǔn)的分類反映，由于核算手段跟不上，則通過(guò)統(tǒng)計(jì)來(lái)完成。但是，會(huì)計(jì)科目并不僅僅限于按經(jīng)濟(jì)內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)來(lái)分類，隨著核算手段的現(xiàn)代化，可實(shí)現(xiàn)按多種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類。

（二）計(jì)算機(jī)時(shí)代，會(huì)計(jì)科目可以實(shí)現(xiàn)多重分類。隨著電算化的應(yīng)用與完善，核算已跳出一維空間，會(huì)計(jì)核算的分類標(biāo)準(zhǔn)已不再局限于按經(jīng)濟(jì)內(nèi)容分類，它已擴(kuò)展到按部門分類、按產(chǎn)品分類、按客戶分類、按貨幣分類、按區(qū)域分類、按行業(yè)分類、按期限分類、按風(fēng)險(xiǎn)分類。人們對(duì)會(huì)計(jì)科目的認(rèn)識(shí)也不能停留在按照經(jīng)濟(jì)內(nèi)容分類的標(biāo)準(zhǔn)上，要與時(shí)俱進(jìn)。同時(shí)，會(huì)計(jì)核算也不再局限于按照經(jīng)濟(jì)內(nèi)容分類標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算，它已發(fā)展到對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行的事后反映，發(fā)展到對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)按照管理需要設(shè)定的各種分類標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的事后反映。只要管理需要，我們可以實(shí)現(xiàn)同源數(shù)據(jù)下的按經(jīng)濟(jì)內(nèi)容分類的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算、按部門分類的分部門會(huì)計(jì)核算、按產(chǎn)品分類的分產(chǎn)品會(huì)計(jì)核算、按客戶分類的分客戶會(huì)計(jì)核算、按貨幣分類的分貨幣會(huì)計(jì)核算、按區(qū)域分類的分區(qū)域會(huì)計(jì)核算、按行業(yè)分類的分行業(yè)會(huì)計(jì)核算、按期限分類的分期限會(huì)計(jì)核算、按風(fēng)險(xiǎn)分類的分風(fēng)險(xiǎn)會(huì)計(jì)核算，等等。從這一意義上講，將會(huì)計(jì)劃分為財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)已失去了實(shí)踐意義，將會(huì)計(jì)分類為管理會(huì)計(jì)與核算會(huì)計(jì)更具有理論價(jià)值和實(shí)踐意義。

在當(dāng)今高度發(fā)達(dá)的信息社會(huì)，無(wú)論在理論上還是技術(shù)條件上，都已實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)科目從一維分類到多維分類的飛躍、會(huì)計(jì)核算從一維核算到多維核算的飛躍，這一飛躍值得理論界及時(shí)總結(jié)，更值得實(shí)務(wù)界搶抓戰(zhàn)機(jī)。

五、分部門核算、分產(chǎn)品核算、分客戶核算、分貨幣核算的意義僅僅是為推行管理會(huì)計(jì)提供基礎(chǔ)

在商業(yè)銀行應(yīng)用管理會(huì)計(jì)的實(shí)務(wù)中有一項(xiàng)重要的邏輯關(guān)系，即管理會(huì)計(jì)是一種管理機(jī)制，它以責(zé)任管理為核心，以預(yù)算、控制、考核為主線，以核算為基礎(chǔ)，構(gòu)成管理會(huì)計(jì)的全部?jī)?nèi)容。在這一管理體制的內(nèi)在邏輯中，核算僅僅是基礎(chǔ)，核算為管理體制服務(wù)，在確定了預(yù)算模式、控制方式和考核內(nèi)容后，才能確立核算體系，確保核算體系為管理體制服務(wù)。這一邏輯順序不能倒過(guò)來(lái)，不能在沒(méi)有建立分部門、分產(chǎn)品、分客戶、分貨幣預(yù)算模式、控制方式、考核和分析體系的情況下，先行建立分部門、分產(chǎn)品、分客戶、分貨幣的核算體系，這樣違反了管理會(huì)計(jì)的基本規(guī)律，這樣做投入大，收益小。

這里還需指出，分部門核算、分產(chǎn)品核算、分客戶核算、分貨幣核算不是管理會(huì)計(jì)，它們是推行管理會(huì)計(jì)工作中的一個(gè)環(huán)節(jié)，屬于事后核算的范疇，不能把建立與推行分部門核算、分產(chǎn)品核算、分客戶核算、分貨幣核算簡(jiǎn)單化為管理會(huì)計(jì)在銀行的應(yīng)用。這種觀念上的偏差和處理上的簡(jiǎn)單化，不僅理論上是錯(cuò)誤的，而且實(shí)務(wù)上是有害的。

六、內(nèi)部資金價(jià)格在管理會(huì)計(jì)應(yīng)用中的重要作用商業(yè)銀行在推行管理會(huì)計(jì)時(shí)，會(huì)遇到一個(gè)非常棘手的問(wèn)題，即內(nèi)部資金價(jià)格問(wèn)題，也可以稱為內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價(jià)格問(wèn)題。內(nèi)部資金價(jià)格有兩個(gè)范疇，一是在一個(gè)法人內(nèi)部的資金轉(zhuǎn)移價(jià)格，二是在一個(gè)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的資金轉(zhuǎn)移價(jià)格。這里討論的是前者。

（一）內(nèi)部資金價(jià)格的重要作用

1.內(nèi)部資金價(jià)格是定價(jià)的依據(jù)。如信貸部門發(fā)放貸款，其定價(jià)不得低于從“內(nèi)部資金市場(chǎng)”取得資金的價(jià)格；又如存款部門吸收存款的價(jià)格，不得高于“賣”到“內(nèi)部資金市場(chǎng)”的價(jià)格。

2.內(nèi)部資金價(jià)格是衡量?jī)?nèi)部機(jī)構(gòu)業(yè)績(jī)的“蹺蹺板”。如內(nèi)部資金定價(jià)高，存款部門的業(yè)績(jī)會(huì)受益，但貸款部門的業(yè)績(jī)會(huì)受損；相反，如內(nèi)部資金定價(jià)低，存款部門的業(yè)績(jī)會(huì)受損，但貸款部門的業(yè)績(jī)會(huì)受益。

3.內(nèi)部資金價(jià)格是實(shí)施銀行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的工具。內(nèi)部資金價(jià)格同樣具有杠桿作用，用以引導(dǎo)資金的流向，是銀行貫徹經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的工具之一。

4.內(nèi)部資金價(jià)格是進(jìn)行資產(chǎn)負(fù)債管理的手段。例如存款部門將存款“賣”到“內(nèi)部資金市場(chǎng)”時(shí)存在資產(chǎn)與負(fù)債之間利率缺口、期限缺口問(wèn)題；又如信貸部門從“內(nèi)部資金市場(chǎng)”買入資金發(fā)放貸款，也存在資產(chǎn)與負(fù)債之間的利率不匹配、期限不匹配等問(wèn)題。這些內(nèi)部資金交易的過(guò)程既可以進(jìn)行量化缺口風(fēng)險(xiǎn)的工作，也可以進(jìn)行缺口風(fēng)險(xiǎn)的轉(zhuǎn)移和控制工作。

上述四點(diǎn)列舉了內(nèi)部資金價(jià)格的作用，然而內(nèi)部資金價(jià)格發(fā)揮其作用則是通過(guò)兩種途徑：一是虛擬的“內(nèi)部資金市場(chǎng)”，也叫做“內(nèi)部資金池”；二是實(shí)體的“內(nèi)部資金市場(chǎng)”。

（二）內(nèi)部資金定價(jià)方法

在虛擬的“內(nèi)部資金市場(chǎng)”下，內(nèi)部資金的定價(jià)有成本法、市價(jià)法兩類，其表現(xiàn)形式又有低進(jìn)高出、平進(jìn)平出和高進(jìn)低出三種交易方式：

1.虛擬的“內(nèi)部資金市場(chǎng)”下的低進(jìn)高出定價(jià)，是指資金供給部門和資金剩余部門以低于基準(zhǔn)價(jià)格強(qiáng)行將資金“賣”給內(nèi)部資金池，資金使用部門從內(nèi)部資金池“買”資金用款時(shí)是以高于基準(zhǔn)價(jià)格交易的。這種定價(jià)交易方式將部分利潤(rùn)強(qiáng)行留在內(nèi)部資金池，侵占了資金供應(yīng)部門和資金使用部門的部分業(yè)績(jī)，容易挫傷各部門的積極性。

2.虛擬的“內(nèi)部資金市場(chǎng)”下的平進(jìn)平出定價(jià)，是指資金供給部門和資金剩余部門以基準(zhǔn)價(jià)格將資金“賣”給內(nèi)部資金池，資金使用部門從內(nèi)部資金池“買”資金用款時(shí)也是以同樣的基準(zhǔn)價(jià)格定價(jià)交易的。這種定價(jià)交易方式不存在內(nèi)部資金池截留利潤(rùn)問(wèn)題，但這種單一價(jià)格定價(jià)的合理性問(wèn)題就顯得十分突出。

3.虛擬的“內(nèi)部資金市場(chǎng)”下的高進(jìn)低出定價(jià)，是指資金供給部門和資金剩余部門以高于基準(zhǔn)價(jià)格強(qiáng)行將資金“賣”給內(nèi)部資金池，資金使用部門從內(nèi)部資金池“買”資金用款時(shí)是以低于基準(zhǔn)價(jià)格定價(jià)交易的。這種定價(jià)交易方式是通過(guò)內(nèi)部資金池向內(nèi)部各經(jīng)營(yíng)管理部門讓利，內(nèi)部資金池每年都有“政策性”虧損，是一種擴(kuò)張型戰(zhàn)略取向的定價(jià)交易選擇。

在實(shí)體的“內(nèi)部資金市場(chǎng)”下，內(nèi)部資金的定價(jià)都是通過(guò)內(nèi)部各經(jīng)營(yíng)管理單位（部門）與內(nèi)部資金市場(chǎng)實(shí)際交易完成的，內(nèi)部資金價(jià)格隨著期限、風(fēng)險(xiǎn)、外部市場(chǎng)價(jià)格、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略等各種因素的變化而變化。同時(shí)內(nèi)部資金市場(chǎng)的交易品種不僅包括實(shí)有資金的交易品種，而且包括衍生金融交易品種。

（三）內(nèi)部資金定價(jià)的步驟和原則

內(nèi)部資金價(jià)格在推廣、應(yīng)用管理會(huì)計(jì)工作中的作用是廣泛和重要的，然而定價(jià)的方式和實(shí)現(xiàn)的形式也是多樣和復(fù)雜的。我認(rèn)為，要解決內(nèi)部資金價(jià)格問(wèn)題，首先，要確定是選擇“虛擬的內(nèi)部資金市場(chǎng)”交易形式，還是選擇實(shí)體的內(nèi)部資金市場(chǎng)交易形式，這一點(diǎn)非常重要。它涉及到組織架構(gòu)和機(jī)構(gòu)設(shè)置問(wèn)題，涉及到管理體制的方方面面，而且常常被忽視。應(yīng)該說(shuō)，上述兩種交易形式各有優(yōu)缺點(diǎn)，銀行要結(jié)合經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和自身的實(shí)際情況加以選擇。但有一點(diǎn)是明確的，實(shí)體的內(nèi)部資金市場(chǎng)交易形式不僅能夠?qū)崿F(xiàn)內(nèi)部資金價(jià)格在應(yīng)用管理會(huì)計(jì)方面的功能，而且能夠?qū)崿F(xiàn)銀行資產(chǎn)負(fù)債管理中缺口風(fēng)險(xiǎn)量化和缺口風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的功能，而“虛擬的內(nèi)部資金市場(chǎng)”交易形式則無(wú)法實(shí)現(xiàn)這些功能。

其次，在確定的交易方式下研究?jī)?nèi)部資金定價(jià)問(wèn)題。概括起來(lái)，內(nèi)部資金定價(jià)時(shí)要注意以下幾個(gè)問(wèn)題：

1.定價(jià)要有依據(jù)。要么以成本為依據(jù)，要么以市場(chǎng)為依據(jù)，要么以經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略為依據(jù)，不能靠拍腦袋定價(jià)。

2.定價(jià)政策要有相對(duì)穩(wěn)定性。不能朝令夕改，隨意調(diào)整。

3.定價(jià)政策要透明。因?yàn)槎▋r(jià)政策關(guān)系到各責(zé)任主體的利益，關(guān)系到各責(zé)任主體的經(jīng)營(yíng)管理決策。

4.定價(jià)要公平。盡量避免因價(jià)格的不公平導(dǎo)致一些責(zé)任主體享有政策上的收益，而另一些責(zé)任主體被迫擔(dān)負(fù)政策上的損失，從而挫傷各責(zé)任主體的積極性。

七、科學(xué)的成本核算體系能否建立是推行管理會(huì)計(jì)的關(guān)鍵

之所以這樣說(shuō)，是因?yàn)槌杀拘畔?duì)于分部門、分產(chǎn)品、分客戶、分貨幣、分營(yíng)銷渠道管理是至關(guān)重要的。如果沒(méi)有建立起成本核算體系（包括分部門、分產(chǎn)品、分客戶、分貨幣、分營(yíng)銷渠道成本核算體系，同下），建立在成本核算體系基礎(chǔ)之上的預(yù)算管理體系就不可能搭建起來(lái)。如果沒(méi)有建立起成本核算體系，就無(wú)法對(duì)部門的、產(chǎn)品的、客戶的、貨幣的、營(yíng)銷渠道的效益進(jìn)行分析和研判。如果沒(méi)有建立起成本核算體系，就無(wú)法從部門、產(chǎn)品、客戶、貨幣和營(yíng)銷渠道各自不同的角度，進(jìn)行科學(xué)有效的決策。如果沒(méi)有建立起成本核算體系，更談不上控制與績(jī)效考核工作了。

成本核算體系的建立非常重要，是推行管理會(huì)計(jì)時(shí)不能忽略的一個(gè)環(huán)節(jié)。

（一）商業(yè)銀行的成本概念

對(duì)于成本，人們并不陌生。一般認(rèn)為成本就是費(fèi)用，就是業(yè)務(wù)費(fèi)用加人事費(fèi)用，控制成本就是控制業(yè)務(wù)費(fèi)用和人事費(fèi)用。而成本的概念更是五花八門，有認(rèn)為是利息支出和手續(xù)費(fèi)支出，也有認(rèn)為再加上折舊，還有認(rèn)為是全部支出，等等。上述認(rèn)識(shí)都是錯(cuò)誤的，錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)會(huì)影響科學(xué)管理機(jī)制的應(yīng)用效果。

實(shí)際上，費(fèi)用與成本是兩個(gè)并行的概念，兩者既有區(qū)別又有聯(lián)系。費(fèi)用是資產(chǎn)的耗費(fèi)，它與一定的會(huì)計(jì)期間相聯(lián)系。成本則是按一定對(duì)象所歸集的費(fèi)用，是對(duì)象化了的費(fèi)用。將費(fèi)用對(duì)象化到部門上時(shí)就是部門成本；將費(fèi)用對(duì)象化到產(chǎn)品上時(shí)就是產(chǎn)品成本；將費(fèi)用對(duì)象化到客戶上時(shí)就是客戶成本；將費(fèi)用對(duì)象化到貨幣上時(shí)就是貨幣成本；將費(fèi)用對(duì)象化到營(yíng)銷渠道上時(shí)就是營(yíng)銷渠道成本。談成本，一定要有對(duì)象化的目標(biāo)，不能泛泛而論，商業(yè)銀行在研究、分析和推行成本核算、成本管理工作時(shí)，尤其要注意這一點(diǎn)。成本核算體系的建立要與管理體制相適應(yīng)，是會(huì)計(jì)工作的一項(xiàng)法則，不能違背。只有在確定了分部門管理體制之后，才能著手搭建分部門成本核算體系。分產(chǎn)品、分客戶、分貨幣、分渠道成本核算體系的建立也是這個(gè)道理。

（二）要認(rèn)真、嚴(yán)肅地借鑒工商企業(yè)的成本核算方法較之商業(yè)銀行的成本核算與管理體系，工商企業(yè)的成本核算與管理體系發(fā)展比較成熟。商業(yè)銀行在建設(shè)成本核算與管理體系時(shí)，需要認(rèn)真地學(xué)習(xí)、借鑒工商企業(yè)的做法。在借鑒工商企業(yè)成本核算體系方面談?wù)勎覀€(gè)人的一些思考：

1.完全成本與變動(dòng)成本問(wèn)題。

會(huì)計(jì)上有完全成本與變動(dòng)成本之分，完全成本就是傳統(tǒng)意義上的成本概念，是指生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品或提供服務(wù)所消耗人財(cái)物的全部費(fèi)用；變動(dòng)成本則是指生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品或提供服務(wù)所消耗人財(cái)物的部分費(fèi)用，是指在相關(guān)范圍內(nèi)隨生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品或提供服務(wù)的量進(jìn)行正相關(guān)變動(dòng)的費(fèi)用；在相關(guān)范圍內(nèi)不隨生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品或提供服務(wù)的量變動(dòng)而變動(dòng)的費(fèi)用叫固定成本。三者之間的數(shù)量關(guān)系為：完全成本=固定成本+變動(dòng)成本。

管理會(huì)計(jì)提出變動(dòng)成本的概念，意義在于經(jīng)營(yíng)管理決策需要邊際利潤(rùn)（價(jià)格-變動(dòng)成本）的分析與管理。同樣，商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)決策也不能缺少邊際利潤(rùn)的管理理念。這就要求商業(yè)銀行在設(shè)計(jì)、搭建成本核算體系時(shí)，要考慮經(jīng)營(yíng)管理的需要，一方面要建立完全成本核算體系，這是基礎(chǔ)；另一方面要考慮在完全成本核算體系的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步建立變動(dòng)成本核算體系。

2.直接費(fèi)用、間接費(fèi)用與期間費(fèi)用問(wèn)題。

對(duì)于工商企業(yè)的成本計(jì)算規(guī)則來(lái)說(shuō)，企業(yè)直接為生產(chǎn)產(chǎn)品和提供勞務(wù)而發(fā)生的直接人工、直接材料和其他直接費(fèi)用，直接計(jì)入產(chǎn)品或勞務(wù)的成本；企業(yè)為生產(chǎn)產(chǎn)品和提供勞務(wù)而發(fā)生的各項(xiàng)間接費(fèi)用，需要按照一定的分配標(biāo)準(zhǔn)將這些費(fèi)用分?jǐn)偟礁黜?xiàng)產(chǎn)品和勞務(wù)的成本中；企業(yè)行政管理部門為組織和管理生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)而發(fā)生的管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用，為銷售和提供勞務(wù)而發(fā)生的銷售費(fèi)用，不參與產(chǎn)品和勞務(wù)的成本計(jì)算，作為期間費(fèi)用直接計(jì)入當(dāng)期損益。

作為商業(yè)銀行，成本的核算是否要依循工商企業(yè)的做法，將費(fèi)用首先劃分成直接費(fèi)用、間接費(fèi)用和期間費(fèi)用，然后再對(duì)其中的直接費(fèi)用和間接費(fèi)用進(jìn)行成本的計(jì)算？我認(rèn)為，商業(yè)銀行的成本核算要借鑒工商企業(yè)的做法，但不能盲從，否則銀行的成本核算體系的建設(shè)會(huì)走向“死胡同”。我認(rèn)為：

（1）期間費(fèi)用的劃分不適合商業(yè)銀行。這是因?yàn)楣ど唐髽I(yè)經(jīng)營(yíng)的是有形產(chǎn)品，其經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的資金流和物資流常常是脫節(jié)的，而工商企業(yè)的收入確認(rèn)往往與物流掛鉤。為了貫徹穩(wěn)健性原則，會(huì)計(jì)上把與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的物流關(guān)聯(lián)度不太緊密的企業(yè)管理費(fèi)、財(cái)務(wù)費(fèi)、銷售費(fèi)，作為期間費(fèi)用直接列入損益，不再進(jìn)行成本核算。也就是說(shuō)，對(duì)于一家運(yùn)轉(zhuǎn)著的工業(yè)或商業(yè)企業(yè)，不管它是否生產(chǎn)了產(chǎn)品，也不管它是否銷售出去了產(chǎn)品，對(duì)于維持正常運(yùn)轉(zhuǎn)所必須開(kāi)支的企業(yè)管理費(fèi)、財(cái)務(wù)費(fèi)、銷售費(fèi)，全額列入當(dāng)期損益表中，避免出現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品大量積壓，而已消耗的資金也大量掛在庫(kù)存產(chǎn)品中，隨物流的靜止而停放資產(chǎn)負(fù)債表的庫(kù)存商品項(xiàng)下，造成虛盈實(shí)虧的問(wèn)題。但商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)的是貨幣，屬于服務(wù)行業(yè)，不存在經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的物流問(wèn)題，商業(yè)銀行的收入確認(rèn)不與物流掛鉤，因此期間費(fèi)用的劃分不適用商業(yè)銀行。

（2）通過(guò)會(huì)計(jì)分錄的賬務(wù)處理來(lái)直接核算成本的設(shè)想是行不通的。直接費(fèi)用直接計(jì)入成本對(duì)象，間接費(fèi)用通過(guò)合理的分配比例分配計(jì)入成本對(duì)象，這是建立成本核算體系要遵循的最基本原則。在商業(yè)銀行進(jìn)行成本核算時(shí)，會(huì)遇到這樣的問(wèn)題，是否可以通過(guò)設(shè)計(jì)一套賬務(wù)處理體系，在通過(guò)記錄經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)的借貸會(huì)計(jì)分錄的同時(shí)，便可核算出部門成本、產(chǎn)品成本、客戶成本等？我認(rèn)為這是不可能的。道理很簡(jiǎn)單，直接費(fèi)用可以通過(guò)會(huì)計(jì)分錄的賬務(wù)處理在配加部門碼、產(chǎn)品碼、客戶碼、貨幣碼的情況下，將費(fèi)用直接歸集到成本對(duì)象項(xiàng)下，但間接費(fèi)用不可能通過(guò)會(huì)計(jì)分錄完成成本歸集的過(guò)程，因?yàn)殚g接費(fèi)用需要按照一定的分配比例在不同的成本對(duì)象之間進(jìn)行分?jǐn)偅曳謹(jǐn)偟慕Y(jié)果也不可能再通過(guò)會(huì)計(jì)分錄將間接費(fèi)用記錄在各成本對(duì)象項(xiàng)下，而是通過(guò)成本計(jì)算的系統(tǒng)方法、通過(guò)編制成本計(jì)算表、通過(guò)編制部門損益表、產(chǎn)品損益表、客戶損益表等工作來(lái)完成。

（3）建議的工作方向。對(duì)于商業(yè)銀行的成本核算，將費(fèi)用劃分為直接費(fèi)用、間接費(fèi)用和期間費(fèi)用三類是無(wú)意義的，僅劃分為直接費(fèi)用和間接費(fèi)用即可，并且按照“直接費(fèi)用直接計(jì)入成本對(duì)象，間接費(fèi)用通過(guò)合理的分配比例分配計(jì)入成本對(duì)象”的原則，建立成本核算體系。在此基礎(chǔ)上，將費(fèi)用劃分為變動(dòng)費(fèi)用和固定費(fèi)用來(lái)計(jì)算部門、產(chǎn)品、客戶等對(duì)象的變動(dòng)成本和固定成本，對(duì)商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)決策也是有意義的。

3.成本計(jì)算方法的應(yīng)用問(wèn)題。

成本計(jì)算的基本方法有品種法、分批法和分步法三種。品種法是以某一種產(chǎn)品品種為成本計(jì)算對(duì)象，來(lái)歸集費(fèi)用、計(jì)算成本的一種方法。分批法是以某一批產(chǎn)品為成本計(jì)算對(duì)象，來(lái)歸集費(fèi)用、計(jì)算成本的一種方法。分步法是以產(chǎn)品的生產(chǎn)步驟為成本計(jì)算對(duì)象，來(lái)歸集費(fèi)用、計(jì)算成本的一種方法。成本的計(jì)算是企業(yè)進(jìn)行成本管理和控制的手段，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的經(jīng)營(yíng)管理情況，選擇適合本企業(yè)特點(diǎn)的成本計(jì)算方法。

對(duì)于商業(yè)銀行，如何根據(jù)銀行經(jīng)營(yíng)管理的特點(diǎn)和自身的管理要求，借鑒工商企業(yè)的成本計(jì)算方法，建立銀行的成本計(jì)算與核算體系，這是需要認(rèn)真研究的。在設(shè)計(jì)商業(yè)銀行成本計(jì)算與核算體系時(shí)有兩個(gè)問(wèn)題需要著重考慮：一是品種法、分批法、分步法在商業(yè)銀行的適用性。每種方法都有它的特點(diǎn)和適用范圍，這些產(chǎn)生于工商企業(yè)成本計(jì)算方法的應(yīng)用特點(diǎn)和適用范圍能否結(jié)合商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)管理特點(diǎn)和管理要求引用到分部門成本核算、分產(chǎn)品成本核算、分客戶成本核算、分貨幣成本核算、分營(yíng)銷渠道成本核算中？我認(rèn)為是可以的，但必須具體結(jié)合每種管理體制的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和管理要求加以確定。二是每一種管理體制下（指分部門管理、分產(chǎn)品管理、分客戶管理、分貨幣管理、分營(yíng)銷渠道管理），都有自身的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和管理要求，都對(duì)應(yīng)不同的成本計(jì)算方法。商業(yè)銀行在建立成本核算體系工作中，不能僅將一種成本計(jì)算方法作為其內(nèi)部各種管理體制下成本計(jì)算的惟一方法。在分部門管理體制下，其經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和管理要求決定了它所對(duì)應(yīng)的成本計(jì)算方法。同理，分產(chǎn)品、分客戶、分營(yíng)銷渠道的管理體制都對(duì)應(yīng)各自的成本計(jì)算方法。即使在一種管理體制下，由于金融產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)的不同和管理要求的差別，也可能對(duì)應(yīng)不同的成本計(jì)算方法。

八、推行管理會(huì)計(jì)不能違背的幾條原則

（一）主體框架不可拆分原則

如上所述，管理會(huì)計(jì)是一項(xiàng)系統(tǒng)性極強(qiáng)的管理機(jī)制，其應(yīng)用是一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程。它以責(zé)任制為核心，以預(yù)算、控制、考核為主線，以核算為基礎(chǔ)，構(gòu)成管理會(huì)計(jì)的主體框架。在此框架內(nèi)，責(zé)任主體的落實(shí)、全面預(yù)算的確定、核算反映、差異分析與適時(shí)的控制、績(jī)效的考核，一環(huán)扣一環(huán)，環(huán)與環(huán)之間存在著極強(qiáng)的內(nèi)在邏輯關(guān)系，不可拆分，不可倒置，不可“缺斤少兩”，否則，將破壞管理會(huì)計(jì)作為一項(xiàng)科學(xué)管理機(jī)制的功效。

（二）責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則

管理會(huì)計(jì)是以責(zé)任制為核心的，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的責(zé)任隨著責(zé)任主體的確定而落實(shí)到各個(gè)經(jīng)營(yíng)管理的責(zé)任中心。在分部門管理體制下，是以企業(yè)內(nèi)部各部門為責(zé)任中心；在分產(chǎn)品管理體制下，是以企業(yè)內(nèi)部各產(chǎn)品營(yíng)銷的部門、處室、科組或團(tuán)隊(duì)為責(zé)任中心；在分客戶管理體制下，是以企業(yè)內(nèi)部各客戶經(jīng)理、客戶營(yíng)銷服務(wù)處室或客戶營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)為責(zé)任中心等。這些責(zé)任中心在充分享有經(jīng)營(yíng)決策權(quán)的同時(shí)，承擔(dān)與其經(jīng)營(yíng)管理決策權(quán)相適應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，并且配套與其承擔(dān)責(zé)任相對(duì)等的利益機(jī)制。責(zé)權(quán)利結(jié)合是運(yùn)用管理會(huì)計(jì)必須遵守的原則，每一個(gè)環(huán)節(jié)都不能忽略。

（三）責(zé)任認(rèn)定的可控性原則

由于各責(zé)任中心的業(yè)績(jī)與其責(zé)任主體相關(guān)人員的利益是直接掛鉤的，因此對(duì)其業(yè)績(jī)的考核評(píng)價(jià)必須遵循可控性原則。這是因?yàn)橐粋€(gè)責(zé)任中心若不能控制其可實(shí)現(xiàn)的收入或控制其可發(fā)生的費(fèi)用，也就無(wú)法合理地反映其真正的業(yè)績(jī)，從而也就無(wú)法合理地評(píng)價(jià)與考核其業(yè)績(jī)。一般情況下，銀行發(fā)生的收入和費(fèi)用，總體上來(lái)看都是可控的，但對(duì)于每個(gè)責(zé)任中心來(lái)說(shuō)，并不都是可控的，管理會(huì)計(jì)要求將這些收入和費(fèi)用，通過(guò)“直接收入與費(fèi)用直接確認(rèn)，間接收入與費(fèi)用分配確認(rèn)”方式，分解到各可給予其控制的責(zé)任中心。為此在設(shè)計(jì)和運(yùn)行分部門管理體制、分產(chǎn)品管理體制、分客戶管理體制和分營(yíng)銷渠道管理體制時(shí)，須考慮如下內(nèi)容：

1.責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算的編制與確定，要注意可控性原則。

2.配合各管理體制設(shè)計(jì)的核算體系，收入的核算和費(fèi)用的核算要注意可控性原則。

3.控制系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與運(yùn)行必須注意可控性原則，各責(zé)任中心不可能對(duì)自己無(wú)法控制的因素采取調(diào)控措施。

4.對(duì)責(zé)任中心的分析、評(píng)價(jià)和考核，一定要貫徹可控性原則，否則，考核的結(jié)果就不合理、不公正，會(huì)挫傷各責(zé)任人的積極性。對(duì)于因不可控因素所影響的責(zé)任中心業(yè)績(jī)，考核時(shí)一定要予以扣除，只有可控的收入或費(fèi)用，才是責(zé)任中心真正的業(yè)績(jī)。

（四）區(qū)分責(zé)任中心與責(zé)任中心責(zé)任人業(yè)績(jī)的原則

管理會(huì)計(jì)以責(zé)任主體落實(shí)為起點(diǎn)，以業(yè)績(jī)考核為落腳點(diǎn)，而且在進(jìn)行業(yè)績(jī)考核時(shí)，必須區(qū)分責(zé)任中心與責(zé)任中心責(zé)任人的業(yè)績(jī)。不能簡(jiǎn)單將責(zé)任中心的業(yè)績(jī)與責(zé)任中心責(zé)任人的業(yè)績(jī)劃等號(hào)。舉一個(gè)例子，一個(gè)能力較強(qiáng)的零售業(yè)務(wù)經(jīng)理花費(fèi)同等的努力，在北京分行零售業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造的利潤(rùn)與在青海分行零售業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造的利潤(rùn)是不一樣的，或者說(shuō)在創(chuàng)造同等的利潤(rùn)情況下，所付出的努力是不一樣的。道理很簡(jiǎn)單，因?yàn)樗幍膮^(qū)域環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、人文環(huán)境是不同的。因此，在進(jìn)行業(yè)績(jī)考核時(shí)，一定要區(qū)分責(zé)任中心的業(yè)績(jī)和責(zé)任中心責(zé)任人的業(yè)績(jī)，這對(duì)于一個(gè)分支機(jī)構(gòu)遍布全國(guó)或全球的商業(yè)銀行而言，尤為重要。不能對(duì)處于不同區(qū)域環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境和人文環(huán)境的同性質(zhì)的責(zé)任中心（如所有一級(jí)分行的公司業(yè)務(wù)部門），實(shí)施同一指標(biāo)值下的利益掛鉤考核。在區(qū)分責(zé)任中心業(yè)績(jī)與責(zé)任中心責(zé)任人業(yè)績(jī)方面，需要遵循的基本原則是，同等能力的人在付出同等努力后，應(yīng)該取得同等的利益。

（五）管理會(huì)計(jì)與核算會(huì)計(jì)相分離原則

從會(huì)計(jì)學(xué)科分類上，管理會(huì)計(jì)的實(shí)質(zhì)是“過(guò)程的控制”，它所要解決的核心問(wèn)題是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的事前控制、事中控制和事后考評(píng)。核算會(huì)計(jì)的實(shí)質(zhì)是“觀念的總結(jié)”，它所要解決的核心問(wèn)題是事后反映，如實(shí)、完整、及時(shí)地反映生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的結(jié)果和財(cái)務(wù)狀況。然而在會(huì)計(jì)的管理循環(huán)中，管理會(huì)計(jì)與核算會(huì)計(jì)是管理循環(huán)中相互連接的鏈條，不可分割。但從內(nèi)部控制角度考慮，兩者必須分離，因?yàn)楣芾頃?huì)計(jì)工作涉及到經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)和會(huì)計(jì)事項(xiàng)的審批。按照《會(huì)計(jì)法》要求，會(huì)計(jì)核算必須與經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)和會(huì)計(jì)事項(xiàng)的審批、經(jīng)辦和財(cái)物保管分離，并相互制約。否則，就會(huì)出現(xiàn)內(nèi)控失衡問(wèn)題，就會(huì)導(dǎo)致其他一系列問(wèn)題的產(chǎn)生。因此，落實(shí)內(nèi)部控制要求，將管理會(huì)計(jì)與核算會(huì)計(jì)分離，是推行管理會(huì)計(jì)必須遵循的原則。

管理會(huì)計(jì)與核算會(huì)計(jì)分離的另一個(gè)好處是，強(qiáng)化專業(yè)化管理。管理會(huì)計(jì)專司事前、事中和事后的控制與管理工作，將責(zé)任的落實(shí)工作、預(yù)算的編審與分解工作、差異分析與控制工作、業(yè)績(jī)考核和分析工作抓細(xì)抓實(shí)抓精；核算會(huì)計(jì)專司事后的反映工作，不僅僅要做好綜合核算工作，更要按照分部門管理、分產(chǎn)品管理、分客戶管理、分貨幣管理和分營(yíng)銷渠道管理的要求，組織分部門核算、分產(chǎn)品核算、分客戶核算、分貨幣核算和分營(yíng)銷渠道核算工作，做到每種專項(xiàng)核算既要如實(shí)、客觀，又要及時(shí)、完整，充分發(fā)揮核算工作應(yīng)有的基礎(chǔ)管理功能。否則，會(huì)計(jì)工作就會(huì)顧前不顧后，或者顧后不顧前，管理控制工作抓不上去，核算工作也無(wú)精力抓實(shí)、抓細(xì)、抓到位。

（六）效益原則

應(yīng)用與推廣管理會(huì)計(jì)工作要遵循效益原則。這里的效益包含兩個(gè)內(nèi)容：

1.推行管理會(huì)計(jì)的目的是促進(jìn)效益的提高。不是為推行管理會(huì)計(jì)而推行管理會(huì)計(jì)，也不是僅僅為加強(qiáng)內(nèi)部管理而推行管理會(huì)計(jì)，應(yīng)該是為了促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展提高效益而推行管理會(huì)計(jì)，為了通過(guò)加強(qiáng)管理提高盈利水平而推廣管理會(huì)計(jì)。

2.機(jī)制的選擇要有成本與效益的分析。管理會(huì)計(jì)是一種管理機(jī)制，機(jī)制不是萬(wàn)能的，每一種機(jī)制都有它的優(yōu)缺點(diǎn)、適用環(huán)境和適用條件，而且一種機(jī)制的建立與運(yùn)行是有成本的。因此推行管理會(huì)計(jì)之前要進(jìn)行可行性研究，要研究新機(jī)制的建立與運(yùn)行所要花費(fèi)的成本，要研究新機(jī)制的應(yīng)用會(huì)給企業(yè)帶來(lái)的有形效益和無(wú)形效益，要進(jìn)行成本與效益的分析。如果效益大于成本，則可行；如果成本大于效益，需要三思而抉擇。

（七）組織保障原則

第12篇

[關(guān)鍵詞]電力企業(yè)；培訓(xùn)；利電

[中圖分類號(hào)]F276

[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A

[文章編號(hào)]1005－6432(2011)19－0191－02

當(dāng)今世界已進(jìn)入信息化社會(huì)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，個(gè)人和團(tuán)體只有不斷地學(xué)習(xí)才能跟得上時(shí)代的發(fā)展。企業(yè)培訓(xùn)的目的就在于使得員工的知識(shí)、技能、工作方法、工作態(tài)度以及工作的價(jià)值觀得到改善和提高，從而發(fā)揮出最大的潛力提高個(gè)人和組織的業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人的雙重發(fā)展。企業(yè)員工培訓(xùn)作為人力資源開(kāi)發(fā)的重要手段，不僅注重新知識(shí)、新技術(shù)、新工藝、新思想、新規(guī)范的教育培訓(xùn)，也注重人才潛能的開(kāi)發(fā)，注重培養(yǎng)開(kāi)拓型的智力和方法，突出創(chuàng)造力開(kāi)發(fā)和創(chuàng)造性思維。

隨著廠網(wǎng)分開(kāi)，競(jìng)價(jià)上網(wǎng)政策的不斷深化推進(jìn)，電力企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。而培訓(xùn)能夠提高電力企業(yè)人力資源的質(zhì)量，能夠保證企業(yè)戰(zhàn)略的有效實(shí)施。現(xiàn)代企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力將是學(xué)習(xí)力的競(jìng)爭(zhēng)，越來(lái)越多的企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到培訓(xùn)的重要性，電力企業(yè)為了更好的適應(yīng)新時(shí)代的發(fā)展要求，適應(yīng)電力行業(yè)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，必須高度重視企業(yè)培訓(xùn)，更須注重員工人文素養(yǎng)和團(tuán)隊(duì)精神的培訓(xùn)，同時(shí)培訓(xùn)模式也須靈活多樣，適合行業(yè)發(fā)展的需要。

1　江蘇利電概況

江蘇利電(江蘇利港電力有限公司)于1989年1月11日正式成立，主要建設(shè)、經(jīng)營(yíng)江蘇利港發(fā)電廠，位于經(jīng)濟(jì)繁榮的長(zhǎng)江三角洲，坐落在江蘇省江陰市利港鎮(zhèn)，是國(guó)內(nèi)第一家利用境外資金、以合資形式建設(shè)、實(shí)行現(xiàn)代企業(yè)制度的大型火力發(fā)電企業(yè)。江蘇利港發(fā)電廠一期、二期工程各兩臺(tái)370MW亞臨界燃煤發(fā)電機(jī)組于1998年8月全面投入商業(yè)運(yùn)行。三期、四期工程各兩臺(tái)630MW超臨界燃煤發(fā)電機(jī)組于2007年12月全面投產(chǎn)發(fā)電。至此，公司裝機(jī)規(guī)模達(dá)到了3960MW，成為中國(guó)最大的發(fā)電基地之一。

隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和發(fā)電上下游產(chǎn)業(yè)鏈的延伸、多元化經(jīng)營(yíng)的發(fā)展，2009年下半年，公司經(jīng)過(guò)審慎研究，提出了“做優(yōu)主業(yè)、做大輔業(yè)、做強(qiáng)檢修、做久利電”的戰(zhàn)略目標(biāo)，開(kāi)啟了利港電力集團(tuán)化之路。集團(tuán)化運(yùn)作為利電的未來(lái)發(fā)展描繪了一幅美好藍(lán)圖，走集團(tuán)化發(fā)展之路，是歷史賦予利電人的神圣而光榮的使命。利電的發(fā)展離不開(kāi)人才的支撐，員工是企業(yè)最寶貴的資源，是企業(yè)前進(jìn)的推動(dòng)力。隨著公司的發(fā)展壯大，公司現(xiàn)有培訓(xùn)體系出現(xiàn)了種種問(wèn)題，員工能力和素質(zhì)跟不上發(fā)展的要求。

2　利電培訓(xùn)存在的問(wèn)題

(1)員工自主學(xué)習(xí)的氛圍沒(méi)有形成。電力企業(yè)一線員工素質(zhì)相對(duì)不高，缺乏學(xué)習(xí)壓力，自恃具有行業(yè)優(yōu)勢(shì)，缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，缺乏危機(jī)感和壓力感。員工學(xué)習(xí)目的性不強(qiáng)、浮躁、惰性高、自我意識(shí)強(qiáng)，平時(shí)不能潛下心來(lái)學(xué)習(xí)，往往只是為了升崗或者應(yīng)付考試而學(xué)習(xí)。同時(shí)，企業(yè)有時(shí)考試結(jié)果不會(huì)公開(kāi)公布，或者考試成績(jī)與員工晉升或獎(jiǎng)金關(guān)系不大，這也導(dǎo)致培訓(xùn)得不到重視。這一系列原因?qū)е聠T工自主學(xué)習(xí)的積極性不高，缺乏自主學(xué)習(xí)的氛圍，好多時(shí)候培訓(xùn)成為一種被動(dòng)學(xué)習(xí)，給人感覺(jué)不是一種福利行為，而是一種懲罰行為，好多一線員工被班組長(zhǎng)壓著、逼著，勉強(qiáng)學(xué)習(xí)敷衍了事。

(2)培訓(xùn)的基礎(chǔ)性、系統(tǒng)性、長(zhǎng)期性不夠。培訓(xùn)大多僅限于崗位培訓(xùn)，常著眼于當(dāng)前，沒(méi)有與企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。培訓(xùn)項(xiàng)目往往被動(dòng)地依賴于上級(jí)下達(dá)的培訓(xùn)任務(wù)，只注重培訓(xùn)的短期效益，缺什么就補(bǔ)什么，隨意性較大，很難促使各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)培訓(xùn)工作從思想上到組織行為上都到位，他們經(jīng)常說(shuō)培訓(xùn)很重要，但平時(shí)事務(wù)性工作很多，一忙起來(lái)，就把培訓(xùn)放到了另一邊。

(3)培訓(xùn)監(jiān)督不力，班組培訓(xùn)往往流于形式。通過(guò)檢查發(fā)現(xiàn)，不同部門、不同班組的培訓(xùn)活動(dòng)記錄質(zhì)量參差不齊，不乏應(yīng)差式的敷衍了事。班組培訓(xùn)員、安全員更多的培訓(xùn)時(shí)間是用在獨(dú)自編寫(xiě)完成培訓(xùn)記錄上。由于班組長(zhǎng)崗位工作與培訓(xùn)工作無(wú)直接考核關(guān)系，多數(shù)班組長(zhǎng)對(duì)培訓(xùn)員的工作一般只從數(shù)量或形式上進(jìn)行督促，并沒(méi)有把主要的培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)需求放在自己的主要工作內(nèi)，造成班組培訓(xùn)不力甚至較長(zhǎng)時(shí)間不開(kāi)展，而說(shuō)出來(lái)、寫(xiě)出來(lái)的活動(dòng)記錄或總結(jié)卻像模像樣，造成實(shí)際培訓(xùn)監(jiān)督缺位。另外，企業(yè)人力資源部門監(jiān)管不力，受訓(xùn)員工的培訓(xùn)學(xué)習(xí)需要企業(yè)配合培訓(xùn)內(nèi)容進(jìn)行監(jiān)督跟進(jìn)，督促受訓(xùn)員工將培訓(xùn)所學(xué)內(nèi)容進(jìn)行實(shí)踐，有效的將培訓(xùn)轉(zhuǎn)化為實(shí)際生產(chǎn)力。

(4)培訓(xùn)評(píng)估方式簡(jiǎn)單。電力企業(yè)由于其特殊性，培訓(xùn)效果很難評(píng)估。利電人力資源部門為了簡(jiǎn)化工作難度，減輕工作壓力，往往對(duì)企業(yè)培訓(xùn)效果測(cè)評(píng)采用簡(jiǎn)單方法，主要以卷面考試或培訓(xùn)后的小結(jié)匯報(bào)為主。培訓(xùn)后的實(shí)際效果評(píng)估往往被忽視，沒(méi)有從受訓(xùn)者能力提高的角度去評(píng)估，也沒(méi)有從員工績(jī)效改善的角度去評(píng)估，更沒(méi)有從公司是否受益的角度去評(píng)估。由于缺乏對(duì)培訓(xùn)的成本收益分析，很多人都認(rèn)為培訓(xùn)只是浪費(fèi)時(shí)間，而培訓(xùn)只是給企業(yè)增加成本。

3　利電培訓(xùn)的解決對(duì)策

(1)全面開(kāi)展集團(tuán)安全文化建設(shè)。電力企業(yè)區(qū)別于其他行業(yè)的一個(gè)最為顯著的特點(diǎn)就是：安全是第一位的，安全生產(chǎn)永遠(yuǎn)是我們的生命線。安全始終是我們利電集團(tuán)穩(wěn)定發(fā)展的頭等大事，是集團(tuán)效益的基礎(chǔ)、前提和保障。安全文化的建設(shè)實(shí)施營(yíng)造的是一個(gè)集體安全的理念。每一個(gè)人的安全行為或違章行為都與自己和他人的安全息息相關(guān)，通過(guò)積極參與安全文化建設(shè)，員工可以發(fā)揮自己的作用，作出自己的貢獻(xiàn)。建立完善的教育培訓(xùn)機(jī)制，采取靈活多樣的安全教育形式，將安全警句匯編成冊(cè)的基礎(chǔ)上，要求每天班前、班后進(jìn)行學(xué)習(xí)講解，自覺(jué)指導(dǎo)并運(yùn)用到生產(chǎn)工作中，同時(shí)定期開(kāi)展理念滲透、專題研討、講座交流活動(dòng)，強(qiáng)化員工對(duì)安全理念的認(rèn)識(shí)程度。

(2)有效建立系統(tǒng)性的培訓(xùn)課程體系。所謂系統(tǒng)的培訓(xùn)體系，是指形成一個(gè)前后相連、互相補(bǔ)充的培訓(xùn)系統(tǒng)。企業(yè)要打破原來(lái)那種只有在培訓(xùn)結(jié)束后技能才會(huì)提高的傳統(tǒng)觀念，將培訓(xùn)的思想、技能和要點(diǎn)滲透到培訓(xùn)的全過(guò)程中。培訓(xùn)前，組織者與員工的充分溝通，使員工明白培訓(xùn)的重要性；培訓(xùn)中，教材應(yīng)少理論贅述，多實(shí)踐操作；教員應(yīng)少泛講模式，多分析案例；學(xué)員應(yīng)少被動(dòng)接受，多主動(dòng)參與。培訓(xùn)結(jié)束后，企業(yè)應(yīng)積極建立有利于培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的工作環(huán)境，從而達(dá)到提高培訓(xùn)效果的目的。另外，培訓(xùn)課程體系要從企業(yè)目標(biāo)和科技發(fā)展角度兩個(gè)層次上進(jìn)行分析，分析企業(yè)的發(fā)展方向和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，考慮與此相關(guān)的管理思路、管理觀念和工作重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移、組織流程的改造。

(3)積極采用多種培訓(xùn)方式。培訓(xùn)可以通過(guò)案例分析法、經(jīng)驗(yàn)交流法、專題研討法、技能訓(xùn)練法、游戲活動(dòng)法、小組競(jìng)爭(zhēng)法等多種互動(dòng)式討論學(xué)習(xí)培訓(xùn)的方法，使受訓(xùn)者積極參與，投入到培訓(xùn)之中去，從而提高培訓(xùn)效果。

目前集團(tuán)發(fā)電運(yùn)行部二車間采用的專題技術(shù)問(wèn)答考問(wèn)的形式就能夠很好地促進(jìn)學(xué)習(xí)，值得全面推廣。他們把當(dāng)前生產(chǎn)上遇到的熱點(diǎn)、難點(diǎn)問(wèn)題以及當(dāng)前需要掌握的重點(diǎn)內(nèi)容，由班組先進(jìn)行討論解答，然后得出一致意見(jiàn)，再要求每位成員進(jìn)行消化、掌握，次月初由班組、專業(yè)、車間領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)合組織隨機(jī)抽考，將每次的考問(wèn)結(jié)果及時(shí)記入個(gè)人培訓(xùn)檔案，作為績(jī)效考評(píng)的依據(jù)。這種方式與績(jī)效考評(píng)緊密結(jié)合，首先從制度上對(duì)培訓(xùn)能夠起到約束和激勵(lì)的作用，然后從選題、討論答案，包括口頭考問(wèn)的時(shí)候其實(shí)也可以相互討論，這樣就對(duì)需要培訓(xùn)的內(nèi)容起到多次反復(fù)強(qiáng)化，無(wú)疑大大提高了培訓(xùn)效果。

(4)通過(guò)“培訓(xùn)記分卡”形式，建立員工學(xué)習(xí)培訓(xùn)檔案。利用利港電力集團(tuán)目前一直使用的電子生產(chǎn)管理系統(tǒng)(EAM)，對(duì)其“培訓(xùn)管理”欄中的“培訓(xùn)學(xué)員”里面的記錄項(xiàng)目進(jìn)行優(yōu)化，增加考試成績(jī)、各級(jí)評(píng)價(jià)(包括專題技術(shù)問(wèn)答、分析或者論文)、勞動(dòng)競(jìng)賽結(jié)果等，建立員工學(xué)習(xí)培訓(xùn)檔案。將員工參加的公司各種培訓(xùn)活動(dòng)、各種考試評(píng)價(jià)成績(jī)進(jìn)行折算打分。記入個(gè)人培訓(xùn)檔案，培訓(xùn)得分要作為績(jī)效考核的一部分，同時(shí)作為升崗考評(píng)，或者作為動(dòng)態(tài)考核的重要依據(jù)。個(gè)人培訓(xùn)檔案便于查詢了解員工的培訓(xùn)學(xué)習(xí)情況，便于統(tǒng)計(jì)分析，便于檢查督促，及時(shí)調(diào)整培訓(xùn)計(jì)劃。另外，通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)學(xué)習(xí)優(yōu)秀者來(lái)促進(jìn)員工學(xué)習(xí)的動(dòng)力，特別是年輕有為的業(yè)務(wù)骨干和技術(shù)尖子，培養(yǎng)比學(xué)趕超、積極向上的學(xué)習(xí)意識(shí)，營(yíng)造濃厚的學(xué)習(xí)氛圍，達(dá)到實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的目的。

(5)建立培訓(xùn)配套的激勵(lì)和約束機(jī)制。建立培訓(xùn)激勵(lì)制度。哈佛大學(xué)的詹姆斯教授在對(duì)激勵(lì)問(wèn)題進(jìn)行了專題性研究后提出，如果沒(méi)有激勵(lì)，一個(gè)人的能力僅能發(fā)揮20％～30％，如果加以激勵(lì)，則可發(fā)揮到80％～90％。可見(jiàn)，激勵(lì)對(duì)員工能力的發(fā)揮有多大的促進(jìn)作用。企業(yè)的培訓(xùn)激勵(lì)機(jī)制包括兩方面的內(nèi)容：一方面，將培訓(xùn)本身作為現(xiàn)代企業(yè)中激勵(lì)員工積極向上的一種必要手段。給員工“充電”的機(jī)會(huì)，會(huì)使他們感覺(jué)企業(yè)對(duì)自己的發(fā)展是很重視的，使真正有能力、有潛力的人獲得應(yīng)有的培訓(xùn)機(jī)會(huì)。另一方面，根據(jù)培訓(xùn)的效果對(duì)參加培訓(xùn)的人員進(jìn)行物質(zhì)、精神或晉升激勵(lì)。把培訓(xùn)結(jié)果與獎(jiǎng)懲掛鉤，把是否接受培訓(xùn)以及受訓(xùn)學(xué)習(xí)的好壞作為晉級(jí)、晉職、提薪的重要依據(jù)。