時間：2023-06-11 09:33:01
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇財務管控體系建設，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：企業集團；財務管控體系；全面預算；財務風險
財務管控指通過財務法規、財務制度、財務計劃、財務目標等對日常財務活動及資金運動進行組織、指導、督促、約束和控制，確保財務目標實現的管理活動。隨著市場經濟的發展，組建企業集團成為了眾多企業提高競爭優勢的重要途徑。財務管控作為企業集團強化管理的有效手段，在保障集團實現整體目標、促進集團持續健康發展方面起著重要支撐作用。現階段，企業集團普遍存在法人級別多、聯系紐帶復雜、跨區域經營等特點，增加了集團財務管控的難度。為此，必須積極建設與企業集團戰略發展相適應的財務管控體系，以確保集團企業價值最大化目標的實現。
一、企業集團財務管控相關理論概述
（一）企業集團財務管控的目標
企業集團組建的根本目標在于優化配置資源，實現集團內企業的價值最大化。財務管控作為企業集團管控的重要組成部分，必須服務于這一目標的實現，因此，企業集團財務管控的目標應確立為保障集團業務健康高效運作、實現集團整體財務價值的最大化、推動集團持續發展。具體而言，其財務管控目標可從以下三個層面進行分析：在集團層面的財務管控目標，即在集團戰略目標的指導下，制定、實施集團總體財務戰略，服務于集團戰略目標的實現；在職能層面的財務管控目標，即根據總體財務戰略對集團內財務資源進行整合、配置，實現資源利用效率最大化、資源消耗最小化、集團價值最優化；在運營層面的財務管控目標，即降低人因違背集團決策、不遵守職業道德而產生的成本。
（二）企業集團財務管控的特點
1.財務主體多元化。這是企業集團比較典型的一個特征，集團總部與下屬子公司或是控股子公司之間屬于管控和被管控的關系，集團下屬子公司作為獨立的法人實體具有對機構進行獨立經營管理的權利，同時也需要承擔財務上的法律責任。故此，企業集團內部常常會有若干個財務主體同時存在。
2.財務決策多層次化。企業集團母公司是整個企業的核心層，其與下屬企業所處的管理層級不同，所以財務管理權限也各不相同，這使企業集團內部的財務決策具有了多層次性的特征。為激勵下屬子公司依據集團的戰略目標提升業績，集團會給子公司相應的財務授權，使之擁有財務決策的權利，借此來發揮其經營積極性，這樣集團內便會出現若干個財務決策中心，但核心的財務決策權卻仍在集團總部手中，其余的則層層下放至各個子公司，由此便形成了多層次化的財務決策。
3.母公司職能雙重化。企業集團的母公司是整個集團中最核心的部分，其不僅需要承擔自身的經營活動，而且還需要組織、協調、指揮成員企業，并以股權作為基礎管理整個集團，從而使其形成統一的整體，有序運行、協調發展。
4.關聯交易經常化。在企業集團內部的各個企業之間經常會出現關聯交易，如產品購買、資產轉移等等，若是這些關聯交易均以市場價格為依據進行，則不會對集團的經營造成影響。然而，實際情況卻并非如此，有很多企業集團的內部關聯交易并不是以市場價格作為依據，而是按照集團的價值意愿實行或高或低的價格，進而達到利潤轉移的目標。
（三）企業集團財務管控的模式
隨著企業集團組織模式的變化，其財務管控職能也隨之發生了變動，由此產生了不同的財務管控模式。財務管控模式類型以財務控制權限的分配為劃分依據，具體可劃分為集權模式、折中模式、分權模式，如表1所示。
1.集權型財務管控模式
該模式是指企業集團中的母公司對子公司的所有財務決策進行統一、集中管控，擁有絕對的財務控制權。母公司負責核定集團公司成員單位的經費、流動資金限額，制定統一的成本、費用標準和范圍，子公司必須在核定的資金范圍內使用資金。集權型財務管控模式通過對子公司財務行為的全方位控制，有利于實現資源合理配置和高度共享，提高財務管理效率，降低企業集團運行成本。但是，這種財務管理模式過于僵化，容易造成信息不對稱，難以適應復雜多變的市場經濟發展，嚴重制約了子公司理財的積極性和創造性。
2.分權型財務管控模式
該模式是指集團子公司擁有充分的財務管理決策權，而母公司只擁有對子公司重大財務決策事項的決策權或審批權，依據合同協議等規范間接控制子公司的財務活動。母公司作為子公司的股東，不對子公司的市場戰略定位予以干涉，僅僅負責確定總體財務目標、評價子公司業績。分權型財務管控模式具備財務決策周期短、市場應變能力強、子公司財務管理積極性高等優勢。與此同時，分權制易加劇各子公司之間的不協調性，難以全面控制私設小金庫、隨意挪用資金等違規行為，內部資源浪費問題嚴重。
3.折中型財務管控模式
該模式可視為集權型財務管控模式和分權型財務管控模式的結合模式，將母公司定位于企業集團戰略籌劃者的角色，主要負責制定集團公司發展戰略、規劃分配資源、評價子公司經營業績，在財務信息、人事管理、籌資、投資等方面實施集中管控，而其他方面則賦予子公司自行管理的權利。折中型財務管控模式有利于充分發揮集權型和分權型兩種模式的優勢，規避過于集權或分權所產生的經營風險，是當前許多企業集團財務管控體系追求的模式。
二、企業集團財務管控體系的建設
（一）建立全面預算體系
全面預算管理是企業集團對資金實行集中控制的重要手段，應采取“自上而下”與“自下而上”相結合的管理方式，對經營預算、投資預算、融資預算、財務預算進行全方位管理，促進集團管理水平和整體效益的提升。全面預算管理體系的建立應從以下幾個方面著手。
1.確定預算目標
企業集團在對全面預算管理目標進行確定時，除應考慮企業內部和外部環境之外，還應考慮企業的發展戰略、現階段所處的市場地位以及期望達到的目標。因此，預算目標最為恰當的定位應該是企業集團戰略發展目標在預算期內的具體體現，并將該戰略目標作為導向，為年度預算目標指標的確定提供指導。同時，應借助預算的編制體現年度預算目標指標的可操作性。
2.科學編制預算
企業集團應做好預算前的預測，可采取彈性預算法，如對銷售預測可按照歷史數據、市場需求等因素，用概率分析法得出最佳的收入預期值；成本支出預測則應遵循謹慎原則，以成本數學模型進行分析，依據市場實際情況進行預測。在對財務預算進行具體編制時，要本著總分、上下、內外相結合的原則，并對市場信息和集團具體情況進行綜合考慮，以科學合理的程序和方法，編制滿足市場需求的全面預算。
3.預算執行與控制
在執行預算的過程中，受集團經營環境變化、資源變化、經營能力變化等因素的影響，經常會出現實際經營結果與預算目標產生偏差的情況，因此必須對偏差成因進行分析，制定和落實控制措施，防止不利偏差擴大化。企業集團可設定差異分析標準，即將預算差異設定在±10%，若差異在這一范圍內，則認定為可接受的差異，若差異超出這一范圍，則必須對差異的性質進行歸類、分析，查找產生差異的原因。通常情況下，企業集團預算偏差可歸為以下幾類，如表2所示。
企業集團在分析預算偏差中，要準確鑒別偏差原因中的可控因素和不可控因素，加強對可控因素的控制，并通過落實激勵機制、考核機制、獎懲機制將不利的預算偏差控制在最小范圍內，以確保集團預算目標的實現。
4.落實預算考評
預算考評是管理者激勵和約束執行者的一種形式，通過預算考評，能夠確保預算不流于形式。為此，企業集團應對此予以足夠的重視。預算考評一方面是對利潤預算管理系統的考評，也就是對企業集團經營業績的評價，此時其屬于一種優化措施，可以使利潤預算管理系統的運行達到最優化；另一方面則是對預算執行者工作情況的考核評價，屬于一種激勵和約束措施。在預算控制中，預算考評是不可或缺的重要組成部分，由于預算的執行過程和完成之后都需要進行相應的考評，故此它屬于動態的、綜合的考評。
（二）建立資金管控體系
1.資金完整性的管控
在對資金完整性進行管控的過程中，集團可以按照業務的具體內容采取與之相應的方法進行控制。
（1）收據及發票的控制。可以通過收據和發票的編號順序，來核對收入款項是否與收據和發票的金額相一致，借此來確保資金能夠全部進入到集團公司的賬戶當中。由于發票的種類相對較多，如增值稅發票、運輸發票等等，為了便于核對，可建立發票存儲管理系統，并設置專人進行抽查，這樣能夠及時發現錯誤并加以制止。
（2）銀行對賬單的控制。可通過核對銀行對賬清單與集團銀行存款記錄來找出未到賬的款項，借此來確保銀行存款的完整性，同時可編制存款余額調節表，對未到賬的款項原因進行分析，以便及時追回相應的資金。
（3）業務量控制。可按照業務量的實際情況核對并測算資金的完整性，若發現異常應及時采取有效的措施加以處理。
（4）往來賬控制。要定期對往來賬進行核對，及時查處挪用、貪污企業資金的行為，并對單位資金的回收效率進行評價。
2.資金安全性的管控
由于集團的資金種類較多，所以必須做好安全性方面的管控工作。
（1）資金盤點控制。可以采用定期和不定期的方式對資金進行現場盤點，借此來維護企業集團的資產安全。
（2）庫存限額控制。每日的資金余額均應當保持在規定的庫存限額之內，多出的部分直接存入銀行，借此來降低資金的安全風險，使資金能夠高度集中，這有利于避免資金短缺的情況發生。
（3）崗位分離控制。要堅持帳由會計管理、現金由出納管理的原則，制定不相容崗位相分離的控制制度，以實現互相牽制和相互監督的目的。
3.資金效益性的管控
為實現企業集團經濟效益最大化的目標，要合理運用各種手段進行籌資和投資，借此來提高資金的利用效率，達到增值和盈利的目的。集團在制定資金收支中、長期計劃時，應當在準確預測一定時期資金存量的前提下，實施推遲支付資金的采購措施和加速貨幣回籠的營銷策略，同時，還可以借助收回公司投資的方法，來緩解資金缺口問題。此外，為實現企業集團的戰略目標，可在籌資和投資決策的過程中，組織相關人員對各種方案進行綜合分析，制定最為合理可行的決策。
（三）建立財務風險控制體系
1.建立財務風險預警機制
企業集團應建立財務預警機制，以規避財務風險，最大化減少集團經營損失，從源頭上消除各類財務風險隱患。為促使集團內各成員單位在安全的財務環境中有序開展各項業務，有必要提高各成員單位的風險管理意識，強調價值鏈風險和規模風險的識別，構建風險預警體系，具體如下。
（1）建立現金流預警體系。集團應要求各成員單位建立資金預警系統、設置不同的風險等級、按期提交預警報表，集團要對各成員單位的現金流情況進行監控，掌握現金流動情況，做好定期匯總分析，明確現金流風險處于何種風險等級，進而為實施風險防范策略提供依據。
（2）建立短期預警體系。若集團運營資金充足，則會確保集團各項業務有序運轉，若集團運營資金短缺，則會將集團陷于危險的境地。為此，集團應根據全面預算對資金進行合理規劃，建立短期預警體系，將資金流動情況作為財務監控的重要對象之一。
（3）建立長期預警體系。集團應對各成員單位的長期、大規模債務進行監控，從大局和長遠的角度出發，判斷長期債務對集團經營產生的影響。
（4）建立費用預警體系。集團應掌握各成員單位的費用開支的總體情況，設定費用上限，若成員單位超出費用上限，集團應發出財務警告，以約束各單位嚴格控制費用，避免造成集團運營資金短缺。
2.建立財務風險評估機制
財務風險評估是對集團發生財務風險的可能性及影響程度進行預測、分析，并作出定性評估和定量評估，為制定財務風險應對策略提供可靠依據。在定性風險評估方面，應運用主要險排序、問卷調查等方法，從定性的角度出發判斷集團經營中面臨的風險因素及其結構，并對未來發展的性質做出評估；在定量風險評估方面，應運用數學方法對經營活動收入、投融資、利潤分配等重要環節產生的現金流進行分析，進而識別集團經營所面臨的投資風險、融資風險、利率風險、市場風險，評估各類風險對集團造成的影響。
3.建立財務風險應對機制
根據財務風險評估結果，制定企業集團的風險應對策略，主要包括以下三個方面：其一，風險規避，即退出或避開會產生風險的財務管理活動；其二，風險降低，即降低發生風險可能性或影響的措施；其三，風險分擔，即將風險轉移分散，自身僅承擔一部分風險；其四，風險承受，即被動地接受風險對自身造成的影響。企業集團可根據自身財務風險容限要求確定財務風險應對策略組合，確保采取應對策略后的剩余風險與風險容限相協調。
（四）建立財務管控量化考核體系
企業集團的財務管控量化考核應將經營者的績效評價與預算管理相結合，以真實、全面地反映財務管控的成效，具體的量化考核評價指標包括贏利性指標、營運性指標、償債能力指標、發展能力指標，如表3所示。
在財務管控量化考核體系中，應以經營者績效評價模式為基礎構建集團經濟效益評價體系，采用基本指標、修正指標和計分方法計算出集團經營者的經濟效益得分，具體步驟如下。
第一步，企業集團應當將由外部性產生的收益或損失加上或是抵消會計利潤。由于外部性所產生出來的收益有時比較小，此時可以忽略不計，而對于比較大的損失，則必須從企業實際利潤中加以扣除。
第二步，由于調整因素的定量比較困難，所以可按照可行性和必要性的原則，進行綜合分析，并以下列因素為基礎計算調整利潤的增減項。（1）政策變動引起的利潤變化，如銀行貸款利率調整導致企業長期貸款利息突變，因這一變化與經營者的業績無關，故此其增減額應當在企業利潤中加上或扣除。（2）上級主管部門的原因。該情況在實際中較為常見，如政府部門為減少員工下崗數量要求企業虧損經營。（3）經營者無法控制的情況，如自然災害引起的企業損益。這類調整因素具有比較明顯的特征，即不可預見性。
第三步，按照企業經營者可以控制的利潤，采用企業績效評價模型中的基本和修正兩項指標，得出經營者所應獲得的實際利潤的評價結果，為使該結果具有可比性，應采用與企業績效評價相同的分類標準，計算方法則與績效模型相同。
三、企業集團財務管控體系的配套措施
（一）強化內部審計管理
企業集團財務戰略的實施需要內部審計來予以保障，這就要求內部審計應當客觀、獨立地對集團及其下屬子公司的所有經營活動進行審計，并將審計信息及時傳遞給集團管理層，為決策提供可靠依據。
1.設置審計機構
集團董事會可下設審計委員會，其職能包括制定保障內審工作獨立性的制度，使內審不受外界因素干擾，并對集團及其下屬子公司的經營行為進行監督和評估，為集團董事會提供決策參考依據；集團可在下屬的主要子公司設立審計委員會，并由總部審計委員會直接領導，具體負責對子公司的經營活動進行審計。集團審計委員會是最高的審計負責機構，可由審計方面的專家組成，審計執行部門直接向審計委員會報告工作，全部審計決策均由集團審計委員會負責制定，并由集團董事會批準后落實執行，這有利于確保內審工作的權威性和獨立性。子公司審計部門的成員應當由總部批準后方可上崗，主要子公司的內審人員則由集團直接任命。
2.規范審計內容
在財務審計方面，其審計重點是檢查子公司的財務報表和財務資料，看其是否與國家及集團的財務制度規定相符；在經營審計方面，其審計重點是檢查子公司成本核算及控制情況，看其是否按照集團相關規定進行優化配置；在項目審計方面，其審計重點是對重大經濟合同、工程項目等的單項審計。
（二）強化財務人員管理
1.實行財務負責人委派制
企業集團應當改變當前對財務負責人實行指導制的現狀，并對下屬各個子公司實行財務負責人委派制度。在具體委派的過程中，應簽訂崗位責任書，詳細規定財務負責人的職權，同時還應對薪酬和考核機制加以完善，按實際工作性質制定合理的薪酬，由集團負責統一發放，此項費用支出可全部計入到各個子公司。委派到各個子公司的財務負責人應當由集團母公司財務部負責選拔推薦，并經由集團董事會審批后進行統一委派，這些人員全部歸集團直接領導，用人單位有權對其工作情況進行監督，考核與任免則由集團母公司全權負責。此外，子公司的會計人員全部由集團財務部門負責統一管理、指導和培訓，各個子公司的財務負責人以及會計人員的監督考核工作也均由集團母公司財務部統一負責。
2.提高財務人員綜合素質
企業集團可以通過實行外部引進和內部人才培養相結合的方式，來提高財務人員的整體素質。財務管理人員應具備以下素質：其一，道德素質。由于財務管理人員的工作性質決定了其必須具備良好的道德素質和工作作風，工作中要實事求是、遵紀守法，嚴格按照規章制度辦事，不違反法律法規，廉潔奉公，堅持原則，認真做好本職工作；其二，誠信素質。一名優秀的財務管理人員應當具備誠信素質，要忠于上級和董事會的決議，工作中要以企業利益為出發點，嚴格保守商業秘密；對待下屬要以理服人，對待同事要團結友愛；要客觀誠信地反映各種數據，誠信納稅；其三，業務素質。過硬的業務素質是財務管理人員開展工作的保障，由于財務工作的專業性較強，所以財務管理人員必須具備一定的專業知識和業務技能，這樣才能勝任企業的理財工作。
3.建設集團財務文化
企業集團的財務文化是帶有財務特色的價值取向、思想意識、行為方式、精神作風等因素的總和。其中精神文化是財務文化的核心，它包含了財務精神、價值觀以及財務人員的心理素質、作風和信念，集團在進行財務文化建設時，應當將重點放在財務精神的描述上，這樣更容易被員工認可和接受。在推進集團財務文化建設時，應當遵循專業化、不沖突的原則，并充分體現財務專業所應有的特色，同時，應當按照集團公司的實際情況和經營特點對財務文化進行細分，并采取相應的傳播形式，如報告會、企業內部網站、競賽等對財務文化進行傳播，領導則應當起好積極的示范作用，通過領導以身作則，成為財務人員遵守財務文化的表率。此外，還應發揮出榜樣示范作用，挑選優秀的典型人物，宣揚他們的思想觀念，借此來感染更多的員工。
四、結論
在企業集團內外部經營環境不斷變化的形勢下，為了使企業集團始終保持市場競爭優勢，企業集團必須明確財務管控在企業集團管理中的核心地位。在此基礎之上，確定企業集團財務管控的目標，并根據自身發展情況合理選擇財務管控模式，不斷完善財務管控體系和相關配套措施，提高財務管控能力，使財務管控服務于企業集團戰略發展目標的實現。
參考文獻：
[1]王春英.淺談集團企業財務管控體系的構建[J].知識經濟，2012（02）.
[2]陸建群.淺析集團企業財務管控體系的現狀與改革對策[J].現代經濟信息，2013（08）.
[3]徐芬.企業集團財務管控體系及其運作實踐研究[D].安徽工業大學，2011.
[4]丁昱文.國有企業集團對控參股公司的風險管控研究[D].首都經濟貿易大學，2012.
[5]周滟.以信息化提升集團企業財務管控能力[J].企業導刊，2009（02）.
[6]山青.淺談集團企業的財務控制體系的構建[J].現代商業，2010（01）.
[7]朱永紅.基于價值最大化的集團財務管控模式探索[J].財政監督，2008（12）.
[8]陳建群.淺析集團企業財務管控體系的現狀與改革對策[J].現代經濟信息，2013（08）.
[9]朱宏波，王燕濤，王金霞.實施財務信息化建設 提升集團管控能力[J].交通企業管理，2011（03）.
[10]楊柏樟，徐永鑫.集團化財務管控——共性平臺下的個性化財務創新[A].2008年度中國總會計師優秀論文選[C].2009.
[11]陳鵬.集團企業財務管控模式選擇與信息化建設[J].財經界（學術版），2010（03）.
[12]李杰，蒲波，查恩銘.劉東旭等.資金安全信息化管控體系設計及實現途徑[J].軍事經濟研究，2011（04）.
[13]柏承城.國有企業集團管控及其績效評價研究[D].天津大學，2011.
關鍵詞：全面風險管理 信息化 實踐
一、專業管理理念和目標
（一）專業管理的理念或策略
通過信息系統提供的各種風險識別與評估工具，準確識別風險，科學量化的風險評估等級，基于關鍵風險影響因素制定有效的應對策略，從而提高風險評估與預控能力。
通過風險工作臺單據的管理模式，把公司財務風險管理融入日常經營活動，加強財務專業領域的風險治理，實現公司財務風險管理目標。
（二）專業管理的范圍和目標
1.專業管理的范圍
風險管控系統涉及公司管理層面和部門執行層面的各崗位。首先班組成員是管理主體，班組成員同時還是系統的使用、維護人員，班組的日常工作內容都要通過他們在系統中體現出來；其次是風險管控領導崗位，發揮職能協同作用，協同系統整體運作，按照“整體設計、前期試點、分步實施、整合運行”，逐步在運行中基礎準備、風險建設、深入實施、整合提升，圍繞風險防控體系建設目標。
2.專業管理的目標
基于公司統一的管控策略，在建立健全公司財務風險管理體系的基礎上，利用信息系統平臺實現財務風險識別、分析、評估、應對、監控、重估全過程的管理，將公司財務風險管理體系靜態信息和動態信息全面納入信息化管理范疇。
二、專業管理的主要做法
（一）專業管理工作的流程圖
詳見圖1。
（二）全面風險管理內部層次框架
詳見圖2。
（三）節點主要做法
1.全面風險管控節點做法
（1）公司風控信息系統分為基礎應用平臺和高級應用平臺，可滿足總部各部門、公司各級單位的管理需要。公司風控信息系統以SAP GRC為基礎，利用NetWeaver、Sotower開發平臺和BPA引擎，完成了流程框架維護、流程分級管理、風險控制關聯、崗位授權固化、制度流程融合、內控在線評價和內控標準落地應用等功能的開發，實現所有管理要素的動態關聯。風險點、控制點與流程步驟、崗位動態關聯，便于各崗位開展風險應對，執行控制措施，實現風險控制關聯。通過流程步驟與崗位匹配，明確崗位職責，固化授權標準，并支持不相容職責自動檢查，實現崗位授權固化。
（2）公司采取以財務專業為試點，從財務風險管理體系建設著手，推動全面風險防控體系建設工作。一是結合ERP系統108項工作流程，全面梳理財務內部控制流程。二是開展財務風險辨識，采集風險信息200余條，形成財務風險事件54項。三是以風險“信息與溝通”為中心設計財務內控管理流程，其中包括風險評估、控制活動、有效性評價等三個核心內容。四是制定財務內部控制及評價細則，采用現場訪談、控制測試、穿行測試等方式開展財務內控自評價。五是制定財務稽核工作規范，建立財務稽核規則庫，對財務數據在線稽核，穩步推進財務風險在線監控。六是建立風險監控預警指標，設定指標標準值和兩級預警區間，對指標趨勢變化動態監控。
（3）構建防控體系，防范全面風險。公司以信息平臺建設為契機，將風險防控體系建設與各業務信息系統有機結合，推進全面風險管理體系建設，幫助執行管理指令的政策和程序。它貫穿各層次和功能，包括各種活動，如批準、授權、證實、調整、經營績效評價、資產保護和職責分離等。
（4）建立企業級風險信息庫。明確了各專業所面臨的主要風險及其表現形式、風險成因、應對措施，為各專業開展日常風險管理工作提供了基礎信息；并且，通過四級風險與內控流程關鍵步驟的匹配，將公司層宏觀風險轉變為與實際崗位相關的具體風險，提高了公司對風險的整體“免疫力”。
2.預算控制信息化節點做法
（1）在業務源頭進行控制。應用信息系統，在業務發生環節在線實時控制，實現預算控制關口前移。采取信息化手段及預算分析手段，信息化手段客觀控制手段，剛性控制，暴露和反映問題，預算控制對象為預算責任中心、預算科目及輔助維度的組合，基于責任中心及預算科目執行年度總額預算控制；對于成本性及資本性支出項目，同時按照項目進行明細預算控制。從業務發起的源頭開始預算控制，如采購業務――提交采購申請時，進行預算控制；員工報銷業務――提報報銷申請單時，進行預算控制。
（2）預算控制的適用性。―是可控費用總額控制，對15項重要科目實行單控嚴控，科目預算控制主要包括“三公”等費用科目、在建工程工程科目，按照年度和進度實施控制。在線反映實際收支情況和指標情況，及時提供具體的信息，實現信息實時反饋。設置預警指標，對差異比較大或臨近超支的，給予提示預警，提示及時結算或控制發生。實現偏差及時預警。對超預算的實施強控制，不得發生。實現指標在線控制。二是嚴格項目創建校驗，確保沒有預算外項目發生。項目預算包括：資本性支出項目和成本性支出項目，均按照支出項目明細預算和年度預算實施雙重管控。三是應用項目預算財務支出強控功能，確保單項工程不超預算。
3.工程核算流程內部控制節點做法
（1）協同信息平臺，促進風控融合。在風險管理信息系統與各業務信息系統建設過程中，將關鍵風險點、內控流程、管控措施等進行固化，實現風險防控與業務管控有機融合。一是將ERP成熟套裝軟件、財務管控、協同平臺、營銷、生產、基建等系統有序銜接，實現業務信息與風險信息同步。二是借助ARIS流程管理平臺，將420項內控流程固化到企業信息系統。三是在財務管控設置15項內控考評點，在ERP中設置17項評價標準，在信息系統中開展風險管理考核評價。四是通過項目儲備庫、標準作業庫、物資價格庫集成，強化標準作業、基建成本的控制與管理。五是開發資產全壽命周期評估決策系統，從資產形成、日常管理、運行維護、報廢退出四個環節對資產成本進行控制、評估與考核。
（2）發揮監督合力，推進依法治企。堅持依法從嚴治企，構建由財務、審計、紀檢等部門組成的內控監督防線。一是加強業務部門溝通協作，重點發揮業務部門的監督合力，拓展稽核監督深度與廣度。二是利用在線稽核系統，對重點業務進行動態監控，利用審計成果，加大重點領域和薄弱環節的現場稽核，利用“聯席會議機制”對稽核結果進行效能監察。三是建立稽核結果、內審外檢、典型案例等信息共享平臺，促進稽核成果轉化應用。四是開展在線稽核，發現疑點87項，監督各單位對問題落實整改。五是加大日常業務稽核力度，對重點領域和關鍵環節進行專項稽核和治理，做好事前、事中、事后的聯合監督。六是推行省公司抽查、省農電公司督查、市公司普查三級稽核方式，實現對縣農電企業稽核的閉環管理。七是強化審計監督，開展“三指定”自查整改、“小金庫”和工程建設領域專項治理等活動。八是制定監督管理辦法，實行聯席會議制度，強化權力運行監督，重大事項監督全部到崗到位，使工作達到閉環管理。
（3）堅持五個“兩率”考核，實現與“五集中”對接。引入獨具特色的、以五個“兩率”為核心的財務評價指標體系，實現與“五集中”對接，強化風險過程管控。基礎工作兩率，即會計憑證“合格率”和“及時率”，推動基礎財務工作向“精細化”和“標準化”轉變，奠定會計集中核算基礎。工程管理兩率，即工程項目“竣工決算完成率”和“項目轉資入賬率”，有效解決了公司超期完工轉固的問題，實現資本集中運作。預算管理兩率，即年度預算“完成率”和進度預算“偏差率”考核，確保預算集約調控。資金管理兩率，即資金“占用率”和資金“歸集率”，確保資金全都集中在可監控的范圍內，做到資金集中管理。財務報表兩率，即報表“及時率”和“正確率”，有效保證了財務報表的及時性和準確性，為經營決策、風險防控提供數據基礎。
4.核算流程內控節點做法
（1）利用管控系統集團對賬平臺進行集團內外單位的往來核對。雙方單位確認往來賬目，在平臺進行核銷，保證報表合并順利。
（2）子公司財務報表經過自查稽核、省公司稽核。查找填報存在問題進行整改。
（3）與網省公司人資部門、營銷部門等業務部門系統核對業務數據，保持嚴格一致。
（4）網省公司報表合并后問題進行整改。
三、評估與改進
國家電網公司在ERP應用方面提出了“完善提升、深化應用、安全運行、再上水平”的信息化工作思路，公司作為省首家通過實用化驗收的地市單位，雖然取得了階段性的成績，但通過與西北電網等在ERP上線和成熟應用中走在了前列的兄弟單位相比，還存在相當的差距。
（一）專業管理存在的問題
（1）全面風險管理信息化新增任務項目需要與各業務部門協同進行，財務協同管控的力度不夠、業務部門提供的業務參數不準確，口徑不統一，缺乏把控和審核，導致標準成本與實際成本有偏差
（2）全面風險管理信息化程度需要進一步加強，出現信息化發展與流程的同步問題，在實現對公司各流程的監督，控制重大事項的過程中，實現有效供應鏈管理中，兩者結合點出現問題，控制點無法落到實處。
（3）內部控制和業務流程中的標準化問題。信息化的標準體系有待于完善建設。管理流程有待于進一步規范，流程不確定化對信息化應用造成阻礙。
（二）今后的改進方向或對策
（1）協同各業務部門，根據公司管理的實際需要新增任務流程，在過程中實現工程項目各節點的風險管控。
（2）資金管理實現審批流程，與銀行聯結，實現電子收付自動生成憑證。
（3）實現財務與營銷業務的有效集成，提高數據共享度，提高工作效率。繼續健全公司標準化體系建設，管理流程進一步規范。
根據研究院“十二五”財務管理專項規劃，資金管控體系的建設目標定位于創新基礎管理、強化集中管控、突出價值創造、推動管控轉型，即“建設一個體系、推動兩個轉型、完善四個支撐”。具體指的是建成符合市場化轉型要求的價值型集團化資金管控體系，推動資金管控領域和管控模式兩個轉型，完善人員、制度、工具及分析四個支撐。資金管控領域轉型是指從傳統的貨幣資金管控向營運資金管控轉型，資金管控逐步擴大到應收款項、存貨、撥入科研費等營運資金；資金管控模式轉型是指從會計核算型管控向價值創造型管控轉變，逐步實現滿足資源配置、成本控制、價值創造等要求。在完善人員支撐方面，院本級及院屬單位設置資金管理專崗，明確定義崗位負責資金增值籌劃、籌融資管理和銀行賬戶管理等事務的職責，同時組建以總會計師為核心的資金管控專業團隊，從發展戰略層面統籌資金管控、謀劃產融結合；在完善制度支撐方面，制定并實施會計控制標準（ACS）體系，以流程為主線制定標準，以認證的方式強化管理，為防范各級次的資金管控風險和提升全院整體資金管控水平奠定制度基礎；在完善工具支撐方面，以航天科技財務有限責任公司作為內部金融平臺和統一結算平臺，清理銀行賬戶，推行資金集中，實現網上報銷系統與浪潮核算系統的集成，搭建銀企直連和財企直連平臺，實時全面掌握整個研究院的資金流量、存量及流速；在完善分析支撐方面，從2010年啟動專題財務分析工作，將資金管控增值情況作為常規專題列入專題財務分析，通過定期召開專題會將優秀的資金管控專題分析在更大的范圍內共享，及時落實提出的相關工作建議。
二、資金管控體系建設的措施
1．統一資金集中管理平臺
為解決院屬單位短缺資金和余存資金在數量、期限等方面的匹配，提高資金整體使用效率效益，保障發展戰略的實現，研究院啟動了資金集中管理，利用內部金融平臺和統一結算平臺加強了多級法人治理結構下的資金整體管控。
（1）賬戶集中管理
賬戶集中是資金集中管理的基礎和關鍵。為此，研究院結合院屬單位資金結算、資金監控等方面的需求，一方面建立了“統一在航天科技財務公司開立賬戶，實現資金集中管理”的直接集中模式；另一方面運用商業銀行資金結算“集團賬戶”等產品，與銀行合作“設立集團賬戶，實時歸集院屬單位銀行賬戶資金”的間接集中模式。通過ACS體系中對資金、賬戶、會計基礎等的專項建設逐步加強資金賬戶的開設、變更、撤銷管理，嚴格履行賬戶審批、備案程序，有效控制了資金賬戶數量。研究院通過統一結算平臺辦理對院屬單位的撥款及其內部轉賬結算業務，提高了資金結算速度，節約了通過銀行劃轉資金的財務費用，發揮了資金總體調配的作用。
（2）籌資集中管理
研究院對銀行授信業務實行統一管理、集中控制、限額核定、分級使用的原則，依據中國航天科技集團公司核定的整體額度及成員單位上報的需求對三級單位分配銀行授信額度，原則上不允許任何單位以資產抵（質）押方式取得銀行授信；院屬單位如有特殊情況需超過研究院批復的項目、授信額度的，須以正式文件形式報研究院，經財務部門審核并經研究院審批同意后方可執行。為了進一步規范信用資源的管理，研究院對貸款擔保的管理與監督作出了明確的規定，將貸款擔保過程中的風險把握在可控范圍。每年初對院屬單位貸款擔保實行限額核定，超范圍或超額擔保實行審批，任何單位不得為參股公司、系統外單位、個人及境外融資提供擔保或變相擔保；不得為集團公司內同級及以上單位提供貸款擔保或變相擔保；四級及以下單位不得對外提供擔保或變相擔保，確有需要的，需報研究院審批同意后方可進行；院本級和院屬單位對所屬全資公司可實行全額擔保；對控股公司應按股份比例承擔擔保，對符合研究院主要產業發展方向的控股公司，在其他股東提供有效反擔保的情況下可實行全額擔保，并報航天科技集團備案。為合理配置院本級及院屬單位之間的資金，從整體上提高資金使用效率，實現籌融資由外生性融資向內生性融資轉變，研究院著手調整債務結構，在風險可控、合法合規的前提下，允許院本級、院屬單位之間提供委托貸款業務；航天技術應用產業及航天服務業項目不得使用軍品專項資金辦理委托貸款；任何單位對外提供委托貸款總額不得超過當期流動資產總額的20%。委托貸款對象為院屬預算內企事業單位及全資公司的，其利率可在央行基準利率的基礎上適當下浮；委托貸款對象為控股公司的，利率不得下浮。
2．創新資金開源節流方式
（1）創新理財方法
利息收入是現階段院屬單位的主要資金增值手段。由于預算內企事業單位的資金管理受型號項目“專款專用”的限制，利息收入主要取決于銀行存款結構的合理配置。從實踐情況來看，合理控制開支結構也可促進資金增值。資金流轉量高的上游單位借鑒家庭理財方法在貨幣資金增值籌劃中創造性地試行“十二存單法”，形成了銀行活期存款與定期存款動態調整的工作方針，為建立資金管理長效機制奠定了基礎。部分單位根據自身業務特性，充分利用商業信用，在資金管理中采用會議費、差旅費集中結算模式，將分散的個體經濟行為歸集到財務部門統籌，在合理期限內延遲資金支付，保證了資金池的充足。
（2）創新融資手段
隨著近年來資金需求保障壓力的增大，研究院以控制融資風險為前提，依托航天科技財務公司積極創新融資手段，主要包括融資租賃、航天商票和應收賬款保理。院屬單位與航天科技財務公司簽訂融資租賃協議，分期支付設備租金，緩解了成員單位對于購買大型設備的資金壓力。同時，由于目前在財務公司采用的融資租賃是固定利率，也使院屬單位規避了利率波動風險。從這個角度來說，融資租賃實現了“融物且融資”。對于航天商票，其貼現方式為買方付息（由出票人承擔貼現利息）。由于貼現利率遠低于同期貸款利率，等于是買方的院屬單位用較低的貼現利率代替了較高的貸款利率；對于賣方院屬單位來說，拿到買方支付的承兌匯票可在第一時間貼現獲得貨幣資金，而不用承擔貼現利息費用。目前，航天商業承兌匯票已成為院屬單位間結算的重要方式。此外，研究院利用航天科技財務公司的應收賬款保理業務，清理了院屬單位間的“三角債務”，緩解了資金趨緊的狀況，加速了資金周轉。
（3）創新開源方式
除航天運輸系統、導彈武器系統型號撥款外，研究院深入研究財政支持政策，加強民品市場開發工作，推動航天技術應用產業和航天服務業增強市場競爭力。電動車高效動力及控制系統總成研發項目2012年獲國有資本經營預算600萬元專項資金資助；萬源國際公司2015年獲國家新興產業計劃1320萬元資金支持。
3．以營運資金牽動經營全過程管控
自“十二五”以來，研究院的內外部經營環境發生了深刻變化，“劇烈的不確定性已然成為一種確定性”。基于此，研究院對財務管理進行了重新定位，“財務=財富+業務”。財務工作的目標是增加財富，聚焦點是業務。在這種新思維、新定位的引導下，研究院在管理實踐中逐步厘清了營運資金概念中“營運”與“資金”的關系“：營運”是因“，資金”是果，繼而實現了營運資金管理的重心轉移——從“資金”到“營運”。此外，研究院從作業、流程與營運資金的關系出發，梳理了財務周期與業務周期的關系：營運資金周轉期=業務流程周期+應收款項周轉期+預付賬款周轉期-應付款項周轉期-預收賬款周轉期，力求實現財務周期與業務周期的匹配。綜合上述兩個視角的考慮，研究院將營運資金管理的重點落腳在“營運”上，設計并運行業財融合機制，解決財務與業務“兩張皮”問題，尤其是在ACS體系設計中注重流程控制，以業務流程為主線，突出財務流程與業務流程的契合。為此，研究院于2012年組建了應收款項監督檢查辦公室，針對院屬單位應收款項金額過大、賬齡較長、責任人不清晰等問題，啟動了3年（2012~2014年）清理74.91億元應收款項的專項工作。截至2014年底，共計完成應收款項清理67.53億元，完成率90.15%，有效縮減了應收款項規模。另外，基于財務周期與業務周期的關系，在不影響商業信譽的前提下，研究院充分利用客戶和供應商提供的信用條件，推行ABC分類管理，在合同簽訂時制定合理的收付款策略，盡量“早收晚付”，不斷增加貨幣資金的停留時間。
4．量化資金績效評價指標
為實現資金管理“有制度、有目標、有考核”的閉環管理，研究院將資金管理成效納入院屬單位績效考核體系，本著經濟性（economy）、效率性（efficiency）、效果性（effectiveness）的3E原則，健全資金管理效率效益的考核評價指標體系。評價指標體系既包括通用財務管理中的資金集中度、資產負債率、盈余現金保障倍數、應收賬款周轉率、存貨周轉率等指標，也包括基于航天科研生產單位業務特點設計的資金管理效率、貸款貼息覆蓋比率、存貸款比例等指標，為多級法人之間資金管理成效的定性、定量衡量提供了理論依據和制度支撐。
三、資金管控體系建設的成效
通過3年多時間資金管理體系建設的探索與實踐，研究院資金管控情況顯著改善，取得了階段性工作成果。一是價值創造能力顯著提升。通過強化賬戶集中管理和籌資集中管理，建立了集中、統一管控的“資金池”，輔以創新資金管控方法，資金管理效率效益顯著改善，價值創造能力大幅提升。目前，研究院資金集中度控制在90%以上，在中央企業位居前列；資金管理效率保持在60%以上，較“十二五”初期提高了9個百分點；“十二五”以來累計實現理財收入55億元，對同期利潤總額的貢獻達6%。二是資源配置能力顯著優化。通過資金創新管理和推進業務與財務融合，建立了信息高度共享、業務與財務相互支撐、流程有序銜接的資金運作模式，資源配置能力大幅增強。自“十二五”以來，研究院累計完成44家法人單位的委托貸款250億元，實現了內部資金的有效融通，推動了整體的資源優化配置；2014年底金融負債較“十二五”初期降低6%，推動了整體債務結構的優化。三是預控風險能力顯著改善。通過完善人員支撐和優化制度支撐，實現了科研生產中財務流程和業務流程的契合，資金管控基礎工作明顯提升，預控風險能力大幅提高。此外，基于資金管控的資源配置優化，從整體層面降低了研究院的信貸風險。四是集成服務能力顯著增強。通過信息系統建設和服務理念轉型，實現了資金信息的集中反映、資金動態表的實時生成，集成服務能力明顯增強，可以實時監控院屬單位商業銀行賬戶和航天科技財務公司賬戶，全面控制整個研究院的資金流量、存量及流速，有效防止了資金的體外循環。
四、體系建設的未來設想
1．積極推進經營性籌資方式
今后，研究院應提高經營性籌融資的管理能力，加強民品應收賬款的管理，最大限度地避免被上、下游企業擠占資金；從生產鏈條上管理全院貨幣資金，站在全院的角度統籌管理現金流，將資金優化與成本優化相結合，結合項目間資金不均的現象，合理優化項目成本。針對院屬單位各自的資金特點及結算方式，量身打造不同的籌資渠道，攜手航天科技財務公司推進商業承兌匯票業務，以較小的成本實現貨款的延期支付。聯合航天科技財務公司與院屬單位客戶溝通，為院屬單位收到的承兌匯票辦理貼現，降低院屬單位的應收賬款。同時推動航天科技財務公司加強商業承兌匯票的流通，拓展業務范圍。資金富裕的單位通過合理使用票據實現資金價值的最大化，資金短缺的單位通過合理使用票據減少貸款占用時間，降低財務費用。進一步推動院屬單位對航天科技財務公司金融產品的應用，如應收賬款保理、賣方票據貼現、買方信貸等金融產品，解決自身“兩金”（應收款項和存貨）占用問題，改善供應鏈整體融資條件、降低融資成本、避免出現產業資金鏈斷裂的風險。
2．充分利用優惠政策，改良貸款結構
【關鍵詞】建立；完善；控制體系
在日益激烈的市場競爭環境中生存的企業，將面臨各種的矛盾和問題，保持發展的不竭動力，不僅需要根據內部和外部的環境資源要素進行重組和調整，而且需要合理控制管理體制的改革和創新。 近年來，大型國有企業，依托其資源和規模優勢，加強產權和組織制度創新，優化生產要素的競爭力，通過調整力量，實施重組和改革，發展勢頭迅猛。但在推進轉型的過程中，隨著企業組織規模的不斷擴大、經營業務的不斷拓寬，企業管理幅度不斷變寬，管理鏈條不斷拉長，母子公司管理不順、權責不清、協同不夠，總部管控不力、子公司作用發揮不足等問題日益突出，原有的內部管理控制體系不適應新的組織結構、管理體制和機制的要求。在當前企業改革調整逐漸加快的情況下，為了促使國有企業穩健發展，迫切需要建立一整套系統有效的管理控制體系，切實增強企業管控能力。
一、企業建立完善的管理控制體系
建立和完善管理控制體系，是在企業各類業務重組整合的基礎上。業務的重組整合是企業進一步發展的重要因素，在此基礎上建立管理控制體系，使企業可以更好的發展。使企業良好運轉的管理控制體系包括：企業內部管理組織結構、內部管理流程與業務流程體系、治理結構體系和制度體系等。
第一，要完善內部管理組織結構。許多大型國有企業集團都存在管理控制力不強的問題，深加探究主要在于組織內部的結構缺陷。只有優化集團內部組織結構，理順內部產權關系和管理關系，在此基礎上才便于強化管理控制。特別是對于通過行政方式重組建立的國有大型企業集團，要增強管控能力，首先要調整解決組織內部結構問題。
國有大型企業在內部結構調整上主要有四個方面的措施。一是實施戰略重組突出主業，形成核心競爭力；二是根據發展戰略要求和競爭力提升需要，打破內部企業原有的邊界，按業務板塊和專業化要求配置資源，消除資源浪費和內部競爭；三是有效處理好集權與分權的關系，根據實際情況，對母子公司的職能定位、核決權限劃分進行調整完善，做到定位準確、權責對等，明確劃分投資中心、利潤中心、收入中心、費用中心的職責，做到責權對等，既保證母公司戰略有效貫徹，又保證子公司快速反應、自主創新；四是清理退出對企業總體發展沒有貢獻的業務，及經營虧損、沒有競爭力的子公司，進一步增強管控能力和總體戰略的貫徹執行能力。
第二，要理順管理與業務流程。按照國資委的要求，國有大型企業要逐步完成企業全面風險控制體系建設，具體涵蓋人事、財務、股權、采購、投資、法律、市場等專業。增強集團管控能力和企業風險防控能力建設，是國有大型企業集團改革發展的重要方向，要按照內控體系要求完善投資管理、計劃管理、生產管理、內部審計、合同管理等方面的核心管理與業務流程，提高流程的運行效率，逐步建立起涵蓋企業主要生產經營管理業務的風險防范和控制體系，為企業的發展保駕護航。
第三，要健全管理控制制度。概括起來，國有企業需要從九個方面加強管控制度體系的建設。一是加強公司治理管控，根據股權結構，強化治理結構、議事規則、信息披露與重大事項管理；二是加強戰略管控，包括總體及分項戰略的制定、具體經營計劃和預算的審核；三是加強財務管控，通過推進信息化管理實施企業財務的集中核算，落實財務負責人委派制度，強化投融資及擔保管理；四是加強人力資源管控，完善人力資源規劃、董監事與高管人員管理、機構設計、薪酬體系管理、招聘計劃管理；五是加強審計管控，明確財務審計、工程審計、經濟責任審計、內控審計及各專項審計的范疇；六是加強投資管控，涉及重大資產投資、重組、整合、處置的，要明確投資決策程序，防范投資風險；七是加強法律事務管控，設立專職法律顧問，建立合同管理體系，實施合同網上集中審查管理，強化重大合同及法律事務管理，有效減少法律風險；八是加強風險管控，建設完善全面風險管理體系，強化風險管理；九是加強企業文化體系建設，提高執行能力，確保企業的總體戰略目標的實現。
二、進一步完善國有企業管理控制體系的思考
從國有企業管理實踐看，通過建立科學的管控系統，加快了企業經營管理向集約型的轉變。不少企業整合重組后，在較短時間內即顯現出了經營協同效應、財務協同效應、市場份額效應和戰略發展效應，提高了經營效益，增強了競爭實力。但一些企業在管理控制體系建設和運行方面仍存在不足：
一是企業基于產權鏈條的管控權和子公司獨立法人財產權之間的關系需要進一步理順。由于原有的行政管理理念根深蒂固，行政管理與公司治理的沖突存在于母子公司關系鏈條中。一方面子公司具有獨立的法人資格，是市場經濟中的獨立主體；另一方面母公司習慣于原有的出資人管理方式，對子公司大量采取行政管理手段。這種矛盾導致子公司在遇到重大事項或風險時，依賴母公司審核批準；而對于涉及自身權益的事項又有明顯的獨立傾向，對母公司的干預提出諸多質疑。
二是專職董（監）事制度具有一定的局限性。大型國有企業集團對其控參股公司已經逐漸按股權管理思路建立起了頗具特色的管控機制，通過委派專職董（監）事進入控參股公司董（監）事會，較好地行使了出資人的權利。但從實踐效果看，專職董（監）事的作用發揮仍然有限。主要表現在，人事、財務、投資等重大事項往往通過母公司職能部門直線控制，熟悉控參股公司實際運作情況的專職董（監）事參與決策支持和監督作用不夠，容易導致對子公司管控鏈條的脫節。
針對以上問題，企業在管控體系建設實踐中有必要從如下幾個方面積極探索改進：
1、 明確國有企業與所屬子公司的功能定位，使母公司與子公司在企業發展戰略體系中各自具有明確的導向目標。母公司根據各子公司的產權及控制關系，針對不同的行業特點，采用不同的管控模式，按照統一的戰略規劃，有效發揮協同優勢。
2、 明確集團公司與子公司的法律關系和管理關系，有效區分理順母公司基于股權的管控權和子公司的獨立財產權和經營自。
3、 完善專職董（監）事的派出、行權、評價體系，進一步強化出資人代表制度，明確專職董（監）事的職責和考核目標，建立出資人代表與母公司及子公司的有效溝通渠道，發揮其參與決策、溝通信息及經營監督職能。
4、將內部管理控制體系融入到公司法人治理結構之中。針對股東會、董事會、監事會、經理層等不同的權力主體確立控制權，使各權力主體之間形成不同的權力邊界，相互制衡，建立以公司治理和業務管理為導向的內部控制體系。企業應該根據自己的實際情況，根據各部門的特點，健全內部控制制度體系。
三、結束語
企業是社會經濟發展的動力所在，每個企業都要做好企業自身的發展安排，在企業的發展過程中首先要注意做好企業發展的基礎性工作，夯實基礎才能給企業未來的發展做好鋪墊。因此企業在發展的過程中必須要建立一個有效的管理控制體系并逐步完善，管理控制體系的實現是整個企業做好發展的必要準備。
參考文獻:
[1] 王麗亞. 構建國有企業有效的人力資源管理系統[J]. 產業與科技論壇. 2010(06).
關鍵詞：資金集中管控 信息化 國有企業
資金是企業的“血液”，資金流是企業的“生命線”。隨著企業規模的不斷壯大，多元化和區域化經營局面逐漸形成了母子公司的管理體制，這種背景下，財務資金管理的優劣越發影響企業的經營活動和健康發展。實行資金集中管理與控制，是減少資金閑置，降低資金成本，發揮資金規模優勢，實現資金合理運用的有效途徑。
一、企業集團資金集中管控含義及模式
企業集團的資金集中管控，其基本含義是將整個集團的資金集中到集團總部，由總部統一調度、管理和運用。通過資金的集中管理， 企業集團可以實現整個集團內的資金資源整合與宏觀調配， 提高資金使用效率， 降低金融風險。目前，我國企業集團主要采用的資金集中管理模式有統收統支、內部銀行、結算中心、財務公司和現金池5種。
二、X集團資金集中管控方式及特點
（一）X集團簡介
X集團是某市國有資產監督管理委員會出資的，接受市政府委托，承擔城市基礎設施及市政公用事業項目的投資、融資、建設、運營、管理任務的大型國有平臺，注冊資本200億元，各級全資、控股企業87戶，參股投資35項，業務領域涉及水務、天然氣、城市交通、污水處理、民生工程項目建設、產業服務等多個板塊。
（二）X集團資金集中管控方式
X集團進行統籌調度，作為經營管理與財務管控中心，統籌各類財政資金、負債資金、成員企業臨時閑置資金；X集團下屬四家二級公司設立資金結算中心，對其下屬子公司采用財務分級核算、資金集中結算的模式，通過銀企直聯，實現實時資金調度。
（三）X集團資金集中管控特點
X集團本部作為經營管理與財務管控中心，統籌各類財政資金、負債資金、成員企業臨時閑置資金，保障公益性與準公益性項目還本付息和工程建設投資支出，負責資金鏈安全。
二級公司挖掘整合內部資金資源，通過市場比選尋求戰略合作伙伴，確定的合作銀行給予綜合授信額度、貸款利率下浮、存款利率上浮、免費提供資金系統軟硬件設施等優惠措施。
二級公司建立資金結算中心，在選定金融機構統一開設收入與支出專戶，并撤銷其他無授信銀行賬戶，建立銀企直聯平臺順利上線，對各結算主體的銀行賬戶進行全面清理，實現集中結算。
二級公司將全面預算的執行貫穿于整個資金管理過程，各項資金支付均以年度預算指標為依據，資金調度、融資管理也以預算管理為主線；二級公司的下屬公司按月上報資金計劃，并逐項逐筆進行審核，報經二級公司通過后，適時下撥資金，做到專款專用，以資金監控為核心，形成了“事前預算、事中控制”的資金管理體系，達到全面預算管理的目的。
三、X集團資金集中管控實現過程
（一）設計構思
X集團下屬的四家二級公司均有用不少數量的子公司，各形成了穩定了業務利潤來源，但是資金分散在子公司，合并報表出現了存款與貸款雙高的情況。另外，各層級經營層均享有大額資金的支配權，留下了資金管理的隱患。為防范財務風險，緩解資金周轉困難，結合X集團的實際情況，X集團下屬的四家二級公司在各自的小集團內實行資金集中管控，將資金結算中心作為資金的“蓄水池”，通過對下屬公司資金的歸集達到盤活閑置資金，從而實現降低資金成本提高資金使用效率的目的。
技術方面的考慮主要是四家二級公司充分利用信息化手段，通過全面預算管理、資金結算管理、財務核算管理的信息化建設，通過信息化手段實現對資金集中管控。
（二）實現過程
1、制度建設
為了更好的實現資金集中管控，四家二級公司擬定了資金集中管控方案，制定了《資金集中管理辦法》等相關制度，完成《資金集中管理信息系統實施方案》和《資金集中管理系統搭建建議書》。
2、系統開發
二級公司通過公開招標方式，選取金融合作機構，并于中標金融機構進行洽談，簽訂《戰略合作協議》，擬定《銀企直聯實施計劃》，開發建立資金集中管理銀企直聯平臺，并將散落的平臺進行統一整合，將全面預算系統、網上報銷系統、財務核算系統進行對接。
3、效能整合
二級公司通過資金滾動計劃管理與滾動預算，并于全面預算執行控制相結合，業務管控能力得到提升。且通過財務核算、資金結算、全面預算的“三算合一”的財務管控體系，實現了事前控制、事中預警、事后分析的財務管控體系，資源整合推動財務管理水平提高。
4、風險防控
四家二級公司將資金管控的風險點作為程序控制的關鍵點，將資金管理納入全面預算管理，通過制度監管、程序控制與信息平臺風險預警，將風險控制落到實處。通過資金集中管控體系建設，四家二級公司往來不平不再存在，存貸雙降；提高了對各業務板塊的掌控，將優勢資源集中到效益效率較高的業務板塊，促動價值再提升。
關鍵詞：企業;內部控制;建設
一、企業內部控制概述
企業內部控制建設是企業管理現代化的必然產物，加強內部控制體系建設是建立現代企業制度的內在要求。近年來，按照財政部關于內部控制建設的總體部署，國內企業開展了形式多樣的內部控制體系建設工作，取得了明顯成效，對規范企業經營管理，防范經營風險起到了積極的促進作用。在財政部新頒布的《企業內部控制基本規范》中，既借鑒了COSO報告基礎，又將內部控制目標確定為五個方面：一是合理保證企業經營管理合法合規。二是資產安全。三是財務報告及相關信息真實完整。四是提高經營效率與效果。五是促進企業實現發展戰略。企業在建設本單位內部控制體系時，要根據企業內部控制基本規范要求，還要統籌考慮實際管理需要。
二、加強內部控制建設主要措施
（1）建設通用制度體系，實現整體劃一成效。認真梳理公司制度體系建設情況，針對性開展制度分析工作，避免政出多頭或層層加碼，保持公司制度體系一貫性、制度執行統一性。在具體操作中，采取按專業分塊管理，由各專業職能部門組織公司系統各層級專業人員認真分析公司制度體系現狀，提出問題意見或建議。制度體系建設中要堅持由簡到難、先重后輕原則，成型一批一批，一批培訓一批。同時要求各單位及時對本單位相同管理制度、管理規程廢止工作。針對不同單位間歷史原因或管理差異，通過及時開展通用制度差異化條款征求意見，組織公司系統專家小組對不同單位提出的差異化條款進行逐項分析，同時對差異化條款明確反饋同意或駁回，既能提升制度的權威性，又能提升制度的實用性。
（2）加快推進標準流程，規范公司操作標準。按照公司授權管理需要，及時做好授權管理工作，及時下放部分基層權限，上收個別管理職能，保障公司系統授權統一。將制度與授權貫穿在標準流程中，落實在業務操作上，切實實現制度效用、體現制度功能。在不斷加強標準流程建設同時，按照防范風險目標要求，細化優化實務操作風險點梳理完善，著力建立分單位層級、分企業性質統一的標準流程體系。組織專家分門別類做好流程完善和流程再造，在公司建立集中統一的流程操作標準;將授權及制度落實在流程上，將流程置入公司日常工作中，切實加強對風險點管控工作。按照業務需求，延伸標準流程端口，加強前端業務管控，做好風險管理由財務到業務延伸工作。
（3）建設風險預警系統，做好流程實用監控。風險預警系統主要是針對標準流程執行中的風險指標、關鍵的風險點設置預警指標，當流程數據發生異動時及時開展預警。同時也保障標準流程實施后，可能存在的不同單位防范規避標準流程管控，采取線外操作規避監管的一種防范措施，保障公司標準流程實用成效。在建立風險預警系統同時，通過建立資金實施監控、風險實時管理、信息自動反饋的風險管理子系統，豐富完善了預警平臺管控內涵，進一步完善業務集成和預警平臺建設成效。通過監控公司不同單位對標準流程的使用情況，及時采取預警措施，按周通報不同單位風險預警結果，及時督導更正通知、并將風險預警結果納入公司年度考核管理等措施，提升各單位對于內部控制建設的重視程度，確保了公司標準流程推行效果。
（4）做好內部控制宣貫，提升全員共建氛圍。為了保證公司內部控制推進成效，提升內部控制工作的廣泛參與意識，做到將內部控制各項要求外化于行、內化于心，提升公司整體對內部控制建設的認知水平，公司及時組織參加財政部內部控制知識競賽活動，各單位針對公司情況分析加強內部控制管理的重要意義，收到各類參賽作品40多篇，推薦參加后并獲得較好名次。同時結合實際業務需求，開展內部控制知識普考、競賽，及時通過公司主頁、報紙等宣傳競賽取得的突出成效，提升內部控制建設的影響作用，及時將內控的要求入腦入心，增加全員職工的風險意識。通過開展一系列內部控制活動，公司內部控制建設工作取得了突出成績，對增強企業整體風險防范能力，提升公司經營安全起到了積極促進作用。
（5）鞏固已有建設成效，保持常態風險意識。外界環境總是處于不斷的變化過程中，特別是黨的十八屆三中全會以來，國家對混合經營、開放投資領域出臺了很多具體措施，簡政放權逐步成為常態。今年，中央又做出了開展依法治國重大問題的決定，嚴字當頭會成為下一步企業重點的管控措施，企業合法經營、規范化運作、依法合規理財必將成為經營安全的前提，在這樣經營環境下，內部控制體系建設顯得尤為重要，尤為急迫。不同企業在目前已經建立內部控制體系前提下，要進一步優化完善內部控制相關工作，通過保持常態風險意識，保持居安思危思想，切實做好企業的經營安全管控工作。
三、建設中需關注的重要事項
企業的根本目標是價值創造，而戰略目標是依據價值創造確定的，其他目標與戰略實施直接或間接相關，但是在企業的內部控制建立和實施的過程中，總會存在損害企業價值創造的行為。所以就要求我們，在實際的內部控制體系建設過程中，既要做好風險的防范，也要同時處理好內部控制建設與相關業務的界面劃分，做到既不偏左也不偏右。
（1）統籌內部控制體系建設界面劃分。內部控制建設是一個公司的系統工程，建設的成效體現在整個公司的風險防控上。在整個內部控制建設的過程中都要堅持內部控制建設是全公司事情，必須得到公司領導層的高度統一，資源的統籌協調。一個部門、一個機構建立的內部控制存在一定的片面性，在建設過程中也會存在較多難以協調的問題，且一定程度存在扯皮、推諉等現象，不利于對財務業務和經營業務的統籌監管。
（2）兼顧內部控制體系建設成本效益。從風險防控角度講，內部控制建設是越完善越好，越能拒風險于企業之外;但從企業經營管理的角度講，還要結合成本效益原則，用很大的投資去防范較小的風險確實也存在一定的得不償失。
（3）注重內部控制體系建設實用性。《企業內部控制基本規范》提出的控制措施上包括不相容崗位分離控制、授權審批控制等七個方面，但是這些措施未必全面，而且還存在與傳統控制方法之間的協調問題。無論是標準流程還是制度體系，要考慮先進企業管理理念，同時還要結合不同企業實際，采取區分操作，區分建設，做好內部控制建設的理論性與實際效用的無縫銜接。
（4）加大內部控制體系文化建設。內部控制最難的是對“人”的行為控制和約束，“人”是風險的制造者和最終控制者，其行為貫穿于企業業務活動的始終，也是決定企業內部控制運行是否有效的重要依據。所以，內部控制體系建設過程中，要及時做好宣貫工作，建立全員參與、全員共建氛圍，建立內部控制企業文化，增強全員的內部控制理念。
參考文獻：
[1] 財政部，證監會，審計署，保監會.企業內部控制基本規范[S].
關鍵詞：供電企業；財務；集約化；管理
作者簡介：劉靜（1968-），女，遼寧大連人，大連電力建設集團有限公司審計部主任，會計師。（遼寧 大連 116021）
中圖分類號：F274 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2013）29-0187-02
建設“三集五大”管理體系是適應供電企業“兩個轉變”，加快實現“一強三優”現代企業的迫切需要，是建設世界一流電網、軌跡一流企業的必由之路。“三集”和“五大”是供電企業管理體系的有機組成部分，兩者相輔相成、相互促進。其中，在“三集”模式中，核心資源的集中管理也就是“人、財、物”的對接，必然要求財務集中管理的加強和集約化水平的提升，從而實現財務管理的戰略財務、集約財務、智能財務和風控財務四大目標。
一、財務集約化管理是在財務管理領域的重要戰略舉措
人財物集約化管理向縱深發展，便于管理模式和方法的同步提升，集中體現在信息標準統一、信息共享，以及綜合分析和管控的實現。核心資源優化配置對“計量與反映”、“管理與控制”提出了更高的要求。
資本集中運行后，資源配置權限進一步向上集中。如何對經濟業務進行及時準確的“計量與反映”，從而實現對業務流程的戰略性“管理與控制”，提升核心資源的優化配置能力，是當前財務管理的關注重點之一。
人財物的集約化管理，客觀上要求財務人員從全局視角出發，在對關鍵業務流程進行全面梳理、整合和優化的同時，把握好整體系統性風險，理清集中管控模式下的風險點和內部控制關鍵點，同時輔以信息化手段，全面推進在線財務稽核，強化對高風險流程和業務的實時管控，夯實財務管理基礎，提高依法經營管理水平。
財務集約化管理是國家電網公司在財務管理領域的重要戰略舉措。國家電網公司業已確定對財務集約化管理的工作思路，其核心要義是推行財務管理的“六統一”和“五集中”，“六統一”即是統一會計政策、統一會計科目、統一信息標準、統一成本標準、統一業務流程、統一組織體系，“五集中”即是會計集中核算、資金集中管理、資本集中運作、預算集約調控、風險在線監控。
2011年，在基本建成財務集約化管理體制的基礎上，結合“五大”體系試點建設等新變化，國家電網公司提出按照“深化應用、提升功能、實時管控、精益高效”的目標要求，推動財務集約化管理的深化應用。其要點包括：完善財務標準體系、深化會計集中核算、深化資金集中管理、深化資本集中運作、深化預算集約調控和深化風險在線監控。集約化深化應用方案中明確提出，工程財務管理、電價管理、財稅管理等工作納入集約化管理范疇，以此實現對財務管理各個領域的全面集約。
在強化現有財務管理職能的基礎上，財務集約化深化應用強調積極創新，主要有兩個方面：一是向細節滲透，強化細節管理，強化管控。比如對各項業務操作標準進行統一規范，構建統一的管理模式和操作標準。二是向全局拓展，強調綜合分析，在集中管控的基礎上，利用信息和資源優勢，提升財務的決策支持能力。
對財務集約化深化應用具體要求進行總結分析，得出財務管理的未來發展必須把財務職能轉型、財務信息化深化應用等作為重要方向，把構建財務共享中心、建立財務研發機構、培養高素質的財務隊伍并使用先進財務管理手段作為有力的組織和人才保障。
二、“三集五大”模式下財務管理目標
根據國家電網公司和省公司深化財務集約化應用的要求，財務作為公司戰略的重要支撐部門，應著重于戰略財務、集約財務、智慧財務和風控財務這四大職能的實現。
1.戰略財務
戰略財務要求在預算管理中融入戰略和經營目標，將企業長期規劃與短期目標有機銜接，企業的戰略（如5年或中長期）具體為經營目標后（如最近3年經營計劃），就應及時在最近一年度落實為具體的目標并層層分解落實。這一過程中，以全面預算管理為途徑和平臺，通過數量分析和科學判斷，形成預算編制的基礎和依據，促進資源使用效率的提高。通過將“一強三優”現代公司發展戰略細化為財務愿景指標及近期奮斗目標（業績指標），參考過往的有益經驗，使全面預算管理成為動態引領及評估，優化“三集五大”各項業務的主要制度和手段，實現財務資源（資金使用、資金調配、成本費用預算、綜合激勵等）的使用與公司整體戰略的實施保持高度的匹配和協調。
2.集約財務
財務集約化管理及其深化是近年來國家電網公司財務工作提升和創新的主線，在實踐中取得了顯著成效。財務集約化管理中的“集”強調通過縮短管理鏈條，細化和固化業務操作范圍，實現財務和業務一體化，從而提高管控強度，統籌配置各項經濟資源。財務集約化管理中的“約”是在集中管理基礎之上的提升，旨在通過“約減”組織體系的多余層級，業務流程中的冗余環節和日常運作中的閑余人員，增效挖潛，提升效益。
財務集約化管理深化應用明確要求，在“縱向壓縮管理層級，橫向歸并會計主體”原則指引下，結合“五大”體系建設的新要求，繼續優化調整財務組織機構和會計主體架構，構建精益高效財務組織體系。同時，解決好整體定編與結構性缺員之間的矛盾，加強財務人員流動管理，統籌調配撤銷機構財務人員，把好財務人員出入口關，做到因事擇人、人事相宜，確保財務隊伍穩定，保障深化應用人員力量。
在進一步“約減”和提升工作目標上，一是要積極探索財務共享服務中心等新型組織形式，提高效益，降低成本。二是開展財務標準流程試點工作，重新梳理并細化業務流程，以提高管控精度和操作規范的針對性。三是通過調考、培訓等方式，提升財務人員業務技能和綜合素質。
3.智慧財務
智慧財務的核心是數據和人員的分析能力。智慧財務是財務與信息化、員工智慧及能動性的有機結合，通過財務數據和業務數據的積累，技術軟件的開發，數據分析等功能的實現，海量的原始數據能夠產生有益的分析成果，對未來的生產經營管理起到積極作用。
具體來說，判斷一個企業是否實現智慧財務可以從三個方面進行考察。一是員工能力。即企業為實現智慧財務而不斷提升員工素質和技術水平，包括員工知識結構、培訓水平和技術優勢。二是技術基礎框架。即企業實現智慧財務具有的技術競爭優勢，包括戰略性技術、戰略性數據庫、經驗積累、專屬軟件、專利權和著作權。三是行動氣氛。即企業文化對智慧財務建設的支撐機制，包括關鍵決策周期、戰略焦點、授權員工、個人協作、士氣和團隊意識。
4.風控財務
風控管理是企業各部門的共同任務，“五大”體系建設過程都提出了明確的風險管理目標和措施。隨著現代信息技術在企業管理中的不斷應用，風險管理的環境和手段也發生了極大的改變。為了實現“風控財務”的目標，可以借助ERP和財務管控系統，實現業務流轉過和風險監測的同步作業，對業務領域財務相關操作規范性和財務領域各項財務指標進行實時監測。這一過程包括的主要步驟：一是在業務和財務標準流程的基礎上，梳理出關鍵業務環節和風險點，明確風險管控重點。二是對各關鍵節點設定禁止事項和風險容忍度要求，形成嵌入到業務流程各節點的財務風險管控體系，實現財務風險的精細化管理。三是建立具有綜合監測、評價和報告預警功能的風險管理功能模塊，并依托ERP和財務管控系統實現。
三、形成管理創新和職能提升的常態有效機制
國家電網公司實現“一強三優”戰略、建設堅強智能電網和“三集五大”體系變革，客觀上要求財務管理發揮戰略支持、資源配置和決策支持等作用。隨著ERP全面部署和財務業務一體化平臺的實現，深刻改變了財務管理的環境，提供了豐富的新型技術手段。正因為如此，國家對供電企業各項監管要求的變化對財務工作者提出了更高的要求，供電企業財務管理創新和職能提升必然成為一種常態的長效機制。
1.基于戰略財務，成為公司戰略實現的大使
公司“一強三優”戰略目標的制定與實施過程中，財務應該能真正凸顯綜合協調和靈魂指導作用，同時需充分發揮財務對戰略實現的保障作用，將財務管理打造成實現公司戰略的綜合通道，起到戰略動態優化和具體落地作用。也就是說，實現財務近期指標對“五大”等業務領域的年度綜合績效指標的平衡作用，使財務成為對業務領域運作目標進行動態協調的中心樞紐。將績效考核指標的落實與全面預算管理緊密結合，事先規劃、事中控制、事后反饋，使預算成為動態引領及評估、優化“五大”等業務領域的主要依據和手段。
2.基于集約財務，成為資源整體優化的規劃師
集約財務就是要依靠財務集約化及其深化、“五大”體系調整等變革手段，徹底拆除隔擋在省、市、縣之間的利益壁壘，把大量存在于市縣層面的財務資源使用及調配決策置于省公司層面統一平衡，以確保局部優化和整體優化的統一。為此，進一步推進所有財務資源使用決策標準統一，將核心、重大財務資源調配決策權集中在省公司。
3.基于智慧財務，成為企業經濟效益的協調者
公司戰略目標的實現需要合理配置資源并將各部門和下屬企業的努力方向協調一致，形成組織協同合力。財務在此過程中可以依靠智慧財務的分析技術、評價結論和信息展示，服務于公司各級管理決策和日常溝通，實現公司各級主要利益關系的協調均衡，成為實現公司利益關系協調及化解利益矛盾，緩和利益沖突的主要平臺。
4.基于風控財務，成為公司風險的綜合管理者
中國大型企業經營發展所面臨的問題：戰略落地效果差，戰略績效評估不到位，重戰略規劃輕戰略執行；以法律實體為對象管理，整合效率低下；管理以職能部門為單位，而非以流程為核心；總部管控能力弱，難以對集團業務規劃、資源分配和經營監控進行適當管理；人力資源管理機制、績效考核機制；流程縱向、橫向梳理不順，管理界面模糊不清，管理標準體系繁雜，制度體系冗雜；風險評估缺乏系統性、全面性，風險管理無法真正落地；內部監督失效，只停留于結果的事后審計，缺乏事前、事中的過程管理監督；IT整體規劃與管理提升整體步調不一致，IT應用控制的設計與風險評估結果未能有效銜接。基于企業發展所面臨的各類問題，內外需求使風控體系建設變得必要且迫切。2006年6月6日國資委印發《中央企業全面風險管理指引》，指企業圍繞總體經營目標，通過在企業管理的各個環節和經營過程中執行風險管理的基本流程，培育良好的風險管理文化，建立健全全面風險管理體系，包括風險管理策略、風險理財措施、風險管理的組織職能體系、風險管理信息系統和內部控制系統（以下簡稱風控管理體系），從而為實現風險管理的總體目標提供合理保證的過程和方法。財政部、證監會、審計署、銀監會、保監會（“五部委”）于2008年6月28日和2010年4月26日分別了《企業內部控制基本規范》及配套指引，規定了內控合規時間表。利益相關者對于企業建立風險管理體系的審核要求，對企業可能面臨的風險進行全面、系統的識別、評估以及應對。企業的自身發展需要、企業競爭力是企業各種能力的綜合體現，并非僅指企業的盈利水平，而是表現為企業長期的生存和發展能力。提高企業競爭力的一個重要方面就是要提高企業的風險管控能力。在內外部環境瞬息萬變的情況下，能否及時掌握風險信息并采取適當行動已經成為企業提高競爭力的必要條件，而風險管理信息化控制已經成為大勢所趨。
2風控管理體系建立目標與企業需求
為滿足外部監管和管控要求，結合企業多元化戰略等特點，對企業全面內控及風險管理水平和能力進行診斷和優化，加強內部管理水平，防范企業風險，圍繞企業戰略經營目標，建立覆蓋企業各業務、各部門的風險識別、評估及應對機制，培養和建立企業內部的風險管控專業化人才隊伍，加強企業合法合規經營。風險管理信息化控制要求企業流程規范、制度完善，對企業一些風險采取風險預警及采用風險應對措施，行業內部提出建立《全面風險和內部控制風控管理體系》的理念。2009年，集團公司成立風險審計內控部門，下屬單位也相繼成立風控審計部門，目的為了建立更好的企業，防止出現企業戰略與經營層面的一些風險，借助國外的經營管理思想，提出風險和內控理念。在企業經營發展中會面臨各種各樣的風險，如在戰略層面企業需要投資一個新的企業，需要評估整個市場的定位，評估戰略風險、實施結果風險、企業資金流風險，決策層面的風險、流程方面的風險、生產過程中進度風險、質量風險等等，這些風險都是企業所需要面臨的，怎樣規避這些風險以及采取應對措施，盡量減少對企業的損失是建立風控體系的目標。當然也存在利好的風險，如果對這類風險應對得當，對企業的發展反而是有利的。全面風險管理體系建設目標是建設以風險管理為導向、以內部控制和內部審計為手段的風控體系，并通過信息化將風控體系與各價值鏈活動和管理活動有機融合，提升企業運營管控水平，保證企業戰略經營目標落地。
3風控管理體系建設總體思路
傳統企業建立風控體系是以部門級需求為主、以企業風控主管部門為主，獨立完成各類風險評估，建立部門級風控體系，僅僅是風控審計部門的一個風險評估工作平臺，并未達到企業級防控目標，提升不了企業戰略高度。企業風險有戰略經營層面風險、資金風險、庫存風險、生產風險、IT風險、服務風險、交付風險等滲透在各個業務流程中，只有各個業務部門知道各個業務的風險發生點，所有風險的監控需要各業務部門協調，由企業級風險控制部門統管，組成企業級風控團隊，提高企業風險管控能力。為了滿足企業的經營發展，需從部門級風控需求上升至企業級風控需求，驅動企業戰略目標，使企業業務流程化，組織績效最大化，建立基于端對端流程的業務協作和信息共享，面向企業級需求總體設計和規劃企業風險控制管理體系。
控管理體系的建設方法
做好企業的風控管理，實際上是對企業IT系統的治理和改造過程，將風控點滲透到企業信息系統中，找到風險點在何處，分析哪些風險是對企業影響最大的，哪些風險是業務層面的，由公司風控管理部門協調管理。風控體系建設目標分為體系建設和IT建設兩部分。首先企業應明確風險是企業全部門的事情，要培養企業員工風控意識，沒有風控意識，企業制度不完善，業務流程不規范甚至沒有業務流程，都將影響企業的經營戰略。風險管理文化要貫穿至企業各業務和流程中，完善企業各類制度、規范流程，梳理出各類風險點，企業就有了風險體系和風險管理文化，基于風控體系企業的合規性IT建設就有良好的基礎了。從體系優化到IT系統固化：風險監控預警與內部控制系統采用一套流程、不同視角的設計理念，可在企業戰略管理、科研生產等各項活動中，對各類風險進行識別、評估、應對和分析，通過數據集成提供實時動態的風險監控預警。發揮IT技術對風控體系在各業務系滲透作用，力促營造依法合規、科學規范、風清氣正的運營氛圍，保障企業的持續發展。
5風控管理體系的藍圖設計、方案設計
圍繞企業戰略流程的嵌入式管控體系，梳理出各業務風險點。風險監控值、目標值、閥值和實際值都來源于業務。根據企業發展階段，通過風控系統風險數據的準確性得到保證，風險指標的合理性、監控預警模型和算法得到規范，實現企業風險智能監控；企業領導層所關注的各個層面的風險展示界面清晰、快捷；企業風險點明確；風險評估、預警準確及時；為決策及管理層提供風控主題，使風控企業內閉環流轉，提高工作效率。經過大量的閉環運行，企業預警模型才能逐步完善，基于模型創建風險指標，才能實現企業風險的智能監控。風控體系建設藍圖設計使風險-內控-審計有機結合，在各項業務活動中管控風險。風控體系的建設從企業戰略目標出發，梳理業務架構，考慮影響戰略目標實現的各風險領域，在此基礎上設計支撐戰略目標實現的內控管理流程及具體控制措施。風控體系的建設應將企業已有的應用系統與風控系統集成設計。企業風控體系的建設，實際也是對企業IT系統的治理和改造，將風險點滲透到各個相關系統業務點，通過風控系統也業務系統關聯，達到風控目標。全面風險管理框架是：風險管理體系-風險管理文化-風險管理組織職能體系-內部控制系統-風險管理信息系統-風險管理績效考核。風險管理體系———風險管理文化是企業文化的一個重要部分，風險管理文化的建設應融入企業文化建設全過程，將風險管理意識轉化為員工的共同認識和自覺行動，促進企業建立系統、規范、高效的風險管理機制。風險管理文化需在企業內部形成共同的風險語言，在各個層面營造風險管理文化氛圍。風險管理文化建設應與薪酬制度和人事制度相結合，有利于增強各級管理人員特別是高級管理人員風險意識。建立重要管理及業務流程、風險控制點的管理人員和業務操作人員崗前風險管理培訓制度。采取多種途經和形式，加強對風險管理理念、知識、流程、管控核心內容的培訓，培養風險管理人才，培育風險管理文化。風險管理體系———風險管理組織職能體系第一道防線，有關職能部門和業務單位。提出這道防線，最大好處是把風險管理的手段和內控程序融入到了企業的各業務單位的工作與流程中，防止風險管理與各業務單位的工作脫節，搞“兩張皮”。第二道防線，專職風險管理職能部門和董事會下設的風險管理委員會。在進入全面風險管理階段，設立這道防線，有利于統一組織領導，統一策略與標準，共享人力資源。第三道防線，審計委員會、內部審計部門。風險管理體系———內部控制系統從企業戰略出發，以風險為導向，通過評估、改善與提升、監督的方法維護公司內部控制系統的有效運作，實現內部控制的五個目標：合理保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經營效率和效果，促進企業實現發展戰略。風險管理體系———風險管理信息系統：風險管理信息系統需包括信息的采集、存儲、加工、分析、測試、傳遞、報告、披露等。風險管理體系———風險管理績效考核,各有關部門和業務單位應定期對風險管理工作進行自查和檢驗，及時發現缺陷并改進，其檢查、檢驗報告應及時報送企業風險管理職能部門；企業風險管理職能部門應定期對各部門和業務單位風險管理工作實施情況和有效性進行檢查和檢驗，對風險管理策略進行評估，對跨部門和業務單位的風險管理解決方案進行評價，提出調整或改進建議，出具評價和建議報告，及時報送企業總經理或其委托分管風險管理工作的高級管理人員；建立內控考核評價制度，把各業務單位風險管理執行情況與績效薪酬掛鉤。
6結論
1全面引導縣區財政企業發展
在公共財政體制準予下,縣區財政企業應獲得相應的發展支持,具體要包括:加大財政資金引導力度,強化企業發展動力,特別要加強中小企業融資平臺建設,切實的處理中小單位面對的融資難的事項。做好扶持活動，切實的發揮出潛能，對于那些吸納了大齡就業困難人員的企業適當給予崗位用工補貼,對于那些以在崗培訓、輪班工作、協商薪籌等方法穩定職工隊伍的困難企業給予一定的穩定崗位補貼,對于外貿企業也要適度扶持,促進外貿企業能夠加快轉變發展方式,提升出口產品檔次;優化財政服務環境,為企業發展添加更多活力,比如積極幫助企業申請扶持獎勵資金,提升政策的服務水平。
2關注財政機構的功效
2.1落實財政機構的職權
當今時代，財政機構要切實的體現出管控以及監督的兩大意義，對于縣區的財政單位開展有效的管控。過去，我們國家的財政機構在開展該項管控活動的時候，只是關注監督力度，并不關注管控思想。通過了解我們知道，管控和監督兩者都是財政活動的關鍵內容，它們是不可分割的，所有不管控的監督都沒有具體的意義，特別是專項資金的管控活動中，財政機構要做好協調工作，當開展監督的時候，會獲取非常顯著的意義。
2.2做好財政機構的內在關聯設置活動
各個機構間的有效協作，是保證財政活動開展順暢的關鍵。對于該項管控活動來說，財政機構要切實的體現出公共財政的具體意義，在做好管控的背景之下，落實好有關機構間的協作力度，切實的體現出財政的功效，完善機構的關聯，明確其具體的權責，提升活動的功效。在單位的管控活動中，財政機構要切實的體現出具體的權責，而且要落實好監管活動，確保彼此間互相的尊重，不過對于原則性的內容是不可以妥協的。
3確保活動理念正確
3.1落實科學的活動理念
確保發展觀念正確，當其面對的氛圍非常的繁瑣的時候，相關單位就更要確保發展有序，要設置正確的活動思想，落實學習措施，比如在線學習等，逐步提升財政干部務實創新的能力、實踐科學發展觀的能力、應對挑戰駕馭復雜局面的能力以及促進企業發展、社會和諧的能力;重視和落實各項扶持政策,將財務管理始終定位為財政企業工作的主要任務,加大企業自主創新能力,促進企業外向型經濟發展,重視擔保體系建設,實現中小企業融資產品多元化;加強勤政廉政教育,要求各級管理者和工作人員都能夠真正服務于領導決策和基層企業;創新財政資金管理,特別是要針對當前經濟形勢,創新財政專項資金管理,比如資金整合、項目跟蹤、項目考核、項目招投標、項目公示、專家評審、項目庫等,重點跟蹤財務管理,及時反饋跟蹤信息,提升財政資金管理效益。
3.2提升縣區財政單位的服務信息的品質
現如今，財政單位的該項財會活動已經變成了財政機構的關鍵活動，怎樣切實的提升服務的品質，就要按照如下的一些方法來開展活動：設置各個機構間的協調體系，不斷的完善機構間的合作關系，做好協調活動，要保證信息數據精準合理，而且要顯著的提升報表的品質和發展速率，設置參與體系，將完善監督體系為切入點，在縣區之中設置優秀的管控工作者，要明確工作者的具體權責，進而明確其活動任務，做好有關的培訓活動，確保管控工作者能夠到場地之中做好宣講工作，配合單位設置合理地體系;構建財政企業報表考核機制,針對企業財務報表的編制和填寫工作,財政企業應充分認識到財務報表的性質、內容和重要性,對那些遲報、漏報和錯報財務報表的現象,應給予嚴肅的處理,并督促其有效改進。
3.3落實優秀的財務管控思想
一、ERP系統建設為構建郵政特色管理會計體系創造了條件
發展管理會計離不開會計信息系統的支持。財政部全面推進管理會計體系建設的一項重要任務，就是指導各企業建立面向管理會計的信息系統，以信息化手段為支撐，實現會計與業務活動的有機融合，推動會計管理功能的有效發揮。而集團公司正在建設的ERP系統，為加快推進管理會計體系建設提供了極好的契機。
1.ERP系統為管理會計提供了全方位的信息支持開展管理會計工作，信息技術是前提。只有在完善的信息化基礎上，管理會計才能實現應有的功能，發揮積極作用。ERP系統實現了會計的信息化，并通過會計系統與其他業務系統的融合，促進了會計信息和其他信息的有效整合，充實了管理會計有關模型的數據來源，為充分發揮管理會計功能提供了準確、完整的信息，最終為企業經營管理提供科學的決策依據。
2.引入了更多先進的管理經驗和管理會計工具建設ERP系統，不僅能夠讓郵政企業學習到許多國內外先進企業的管理和實踐經驗，而且也提供了更多運用管理會計工具的選擇，如作業成本法、對標管理、戰略成本管理、戰略績效管理等，以及專門針對金融行業設計的績效管理、成本分攤和多維度贏利分析。這些最佳業務實踐和管理工具，進一步豐富了郵政特色管理會計體系的內涵，將管理會計工具的變革引向深入。
3.培養和造就了一支管理會計人才隊伍ERP建設是一項系統性、復雜性工程。通過實施ERP，企業能夠培養出既懂技術又懂管理、素質優良的復合型人才。此次集團公司建設的ERP系統，以財務管理運用為核心，參與系統實施的財務人員中以財務骨干居多。通過此次系統建設，全國郵政能夠培養和儲備一批管理會計人才，為今后開展管理會計建設積累了經驗和人才。
二、加快推進郵政特色管理會計體系建設的主要思路
管理會計體系建設不是一蹴而就的事，需要科學謀劃，統籌推進。在加快推進郵政特色管理會計體系建設過程中應主要把握以下重點：一是內外結合，做好頂層設計。管理會計源于西方，在中國起步較晚，國內尚未形成統一的體系。郵政企業近幾年也做了一些管理會計方面的探索和實踐，取得了一定的效果，但總體而言，仍處在摸索階段，建設一套成熟的、適合郵政企業的管理會計體系還有很長的路要走。因此，我們要借ERP建設契機，積極推進管理會計體系建設。一方面，要積極借助外部智慧，充分吸收并利用國際、國內先進企業在管理會計方面的先進做法和寶貴經驗；另一方面，要認真總結這幾年來郵政企業在管理會計方面的探索和實踐，將企業內部管理和ERP有效整合，高起點謀劃、高標準要求、高質量推進，形成一套系統化、戰略化、符合郵政實情的管理會計體系。二是，滿足不同板塊需要。建設具有郵政特色的戰略管理會計體系，目的是保障郵政集團總體戰略目標的實現，并為其持續穩定發展打下堅實基礎，實現集團價值最大化。郵政是綜合性集團公司，除了傳統的郵務類板塊外，業務還包括速遞物流類和金融類板塊。各板塊應服從集團的統一管控，確保集團整體戰略目標的順利實現。同時，郵政集團也應考慮各板塊各自不同的管理需求。因此，管理會計體系設計應首先突出集團管控特點，同時兼顧不同板塊的個性化需要，尤其是要滿足金融板塊獨特的監管和風險控制要求，保證各板塊健康發展、穩定發展。三是以人為本，加強管理會計人才隊伍培養。
推行管理會計建設，需要建立一支既具有豐富管理會計知識、又精通企業管理的專業管理會計師隊伍。ERP的實施，能夠為企業培養一批管理會計人才。同時，郵政集團借此每年開展的財務人員素質提升工程和會計領軍人才培養計劃，也儲備了一定的人力資源。但僅有這些還不夠，與企業對管理會計人才的極大需求和素質要求還存在很大差距。因此，要進一步加強管理會計人才隊伍建設，不斷創新和優化管理會計人才的培養模式，通過定點院校培養、加強國際交流合作等方式，促進管理會計人才的素質提升，為打造郵政特色管理會計體系提供強大的智力支持。四是因地制宜，完善其他相關配套措施。
ERP系統旨在通過標準化的業務流程和信息數據，對企業各種關鍵資源進行綜合平衡和優化管理，從而提高企業核心競爭力和整體運營效率，提升企業的價值水平。而大量信息數據的獲取，要求將ERP系統與其他各類業務系統進行有效整合。只有擁有足夠數量和質量的信息數據，才能滿足管理會計更多的應用需求。因此，郵政集團要統籌安排ERP系統建設和集團整體的信息規劃，進一步提高信息的集中度和準確性。同時，ERP系統和管理會計新工具的引入也是對郵政傳統管理模式的一次革新，需要在企業內部大力宣貫ERP和管理會計全新的管理思想和管理理念，形成統一的企業管理文化和實施氛圍。另外，建立健全企業的各項規章制度和管理流程、落實有關考核措施，也是加快推進郵政特色管理會計體系建設的重要保障。
作者：黃東單位：中郵人壽保險股份有限公司計劃財務部
關鍵詞：煙草商業企業定額標準體系建設
隨著內外發展環境的變化，煙草行業“四大難題”凸顯，煙草商業企業面臨嚴峻復雜的挑戰，迫切需要苦練內功，通過改革創新向內部管理要效益。財務管理在企業管理中發揮著基礎和核心作用。近年來，江蘇地市級煙草公司按照省局的部署，大力推進定額標準體系建設，優化資源配置、促進降本增效、提升管理水平，既取得了一定成效，也存在一些需要改進的地方。
一、定額標準體系建設的內涵與作用
定額標準是指企業在一定的環境和組織結構中，在生產經營業務活動中，人力、物力、財力等資源的配備、使用和耗費，應當遵守量或價的統一標準，以實現預期的經營管理目標。建立定額標準體系對企業發展具有重要作用，主要體現在：
1. 有利于強化預算管理。傳統的預算管理是經驗式的，預測方法簡單，多是基于歷史數據的“加減乘除”，往往不夠科學準確。建立定額標準體系后，企業能約束預算編制主體按定額標準編制預算，約束預算執行主體按定額標準花錢辦事；預算管理部門也可依據預算定額對預算項目進行合理性審核、分析和評價，實現預算編制有標準、審批有依據、考核有獎懲、管理有促進。
2. 有利于優化資源配置。建立定額標準體系后，企業可對自身的“人、財、物”等各種資源進行定量、定額地合理配置，有利于有效整合現有資源，處置閑置資產，按需定額購置，提高資源使用效率，充分發揮資源效能，確保“物盡其用”和“好鋼用在刀刃上”。
3. 有利于加強基礎管理。在定額標準體系建設中，企業可不斷對照行業內的先進標桿定額，通過比較，查找自身經營管理中的不足，制定改進措施。同時，可根據實際應用情況，對定額標準的合理性和適用性進行動態優化調整。這些都將倒逼企業的基礎管理能力不斷提升。
二、地市級煙草商業企業定額標準體系建設現狀
定額標準體系建設主要由地市級煙草商業企業負責。2015年來，江蘇某地市級煙草公司在省局定額標準體系框架內，探索建立了符合自身實際的定額標準體系，并大力推動實際應用，取得了初步成效，業務招待費、車輛運行費等多項費用同比實現大幅下降。但工作中也存在一些問題，主要表現在：
1. 員工定額管理意識不強。除了與定額管理工作接觸較多的員工外，部分員工對該項工作仍停留在概念認識上，有的甚至認為定額標準束縛了自己手腳，存在抵觸情緒，參與的積極性不高，也不能嚴格運用定額標準規范管理行為。
2. 標準制定仍然較為粗放。歸口管理部門職責未能充分發揮，定額標準的制定參與面不廣，主要由辦公室、物流中心、信息處、財務處等部門根據歷史財務數據和管理經驗測算制定，科學性、合理性有待提高。
3. 考核一定程度流于形式。該公司關于定額標準體系應用的考核，主要由財務處依據單位年度目標管理考核辦法，對各處室（中心）的應用情況評分，評分納入年底績效考核。這種考核的監督震懾作用不強，不利于定額標準體系建設的深入開展。
三、深化定額標準體系建設的幾點思考
針對以上問題，可從以下幾個方面改進：
1. 加強組織領導。定額標準體系建設能否落實到位、取得實效，關鍵取決于單位領導的重視程度及全員的參與程度。單位應成立工作領導小組，由主要領導親自掛帥，制定工作計劃，研究部署推進。加大定額標準體系建設工作的宣傳力度，深化全體員工對這項工作的認識和理解，擴大全員參與的積極性和范圍，推動“遵循定額標準”成為全員的思想自覺和行為自覺。加強對定額標準編制人員的培訓力度，助其增強責任意識，提高工作能力。
2. 科學制定標準。制定定額標準是定額標準體系建設的重點和難點。編制隊伍不僅需要具備一定的財務基礎，而且需要對整個業務流程具有深入全面的了解。應從行政、業務、物流、財務等部門和基層單位抽調精干人員，成立項目組攻關，確保制定出層次分明、有理有據、全面覆蓋的定額標準體系，增強定額運用的可行性。工作中，既可選取行業先進指標作為標桿定額，也可將轄區內某先進單位的先進指標作為標桿定額，作為本單位改進和提升定額標準的依據；方法上，可綜合運用總額法、實際測試法、相關因素分析法等多種方法。
3. 堅持循序漸進。定額標準體系涉及的指標較多，一次性完成所有指標的標準制定并不現實。在定額標準體系建設的初期階段，應充分考慮體系構建后對企業管理產生的影響，按照先易后難的原則，從容易定額的指標入手，從重點管控的費用抓起，分類分項、以點帶面，逐步搭建，成熟一個推廣一個，確保定額管理的作用在企業的生產經營中得到最大程度的顯現。
4. 注重動態管理。定額標準的制定不是一勞永逸的。由于企業經營的內外環境總在不斷變化，定額標準在執行過程中可能會出現較大偏差。各執行主體應認真分析偏差產生的原因，對不適用的定額標準主動提出修訂建議，推動企業管理層對定額標準作出及時調整，時刻保持定額標準的先進性、準確性和可操作性。
5. 強化考核激勵。完善的考核評價體系是推動定額標準體系建設落到實處的保障。歸口管理部門應建立健全評價制度，細化評分標準，將定額標準的落實與日常考核、年度績效考評相掛鉤。對合理利用資源，在定額范圍內運行的單位，可根據預算節約額給予一定獎勵；對嚴重超定額標準的單位，可縮減其下一年度的預算額度。只有真正落實了考評制度，才能使定額標準體系建設工作實現PDCA的閉環式循環管理。
6. 融合其他工具。定額標準體系如與其他管理工具相結合，必將更好地發揮作用。例如，可與信息化相結合，將定額標準嵌入預算管理系統、投資采購系統、固定資產管理系統等，將定額理念以信息化的形式予以固化，發揮事前管控的作用；可與對標管理相結合，定期檢視定額指標的先進性，查找分析與先進指標之間的差距，分析和解決數據背后的問題，用標桿定額、對標思維引領企業發展；可與精益管理相結合，在“事的改善、法的運用、人的參與”中運用定額管理思維，實現“精益管理做除法”的“三效”效果。
在上級部門的推動下，定額標準體系建設的序幕正在逐步拉開。煙草商業企業應充分認識這項工作的重要性，通過增進共識、全員參與，積極探索、大膽實踐，逐步建立科學合理的定額標準管理體系，以促進降本增效、優化資源配置，提高管理水平、增強企業核心競爭力。
參考文獻
[1]江蘇省煙草專賣局（公司）.中國煙草總公司江蘇省公司關于印發《江蘇煙草商業系統定額標準體系（2016版）》的通知.2016.
[2]葛金平.淺論煙草商業企業定額預算管理體系的構建[J].中國總會計師，2015（2）：68-69.
在全力推行新醫院財務管理制度且取得了許多喜人成績的同時，仍然存在著一些嚴重的，制約醫院財務管理進一步轉型升級的實際問題。首先是成本管理工作仍然不夠細致、到位，比如成本核算體系不夠完善問題，一味追求成本控制而忽視服務質量問題等。其次是對固定資產管理不夠切實有效，許多醫院到目前為止仍然未能按照新醫院財務管理制度中對不符合固定資產新單價標準的資產進行清查與剔除，這嚴重影響到醫院固定資產管理的有效性與科學性，同時在固定資產管理過程中未能實現全環節控制，且未能將對固定資產的有效管理進行具體責任制度方面的落實，從而讓固定資產管理水平一直不能得到有效提升。再次是財務管理信息化水平仍然較低，未能實現財務信息、會計信息的網絡化數字化快速傳遞，嚴重影響財務管理工作的科學性與有效性。
二、改進措施
(一)加強成本管理
加強成本管理，首先就是要進行醫院成本核算體系的建設與完善。要進行成本評價指標體系建設，要全面包含醫院經營服務過程中的各項收入與產出，也就是要涵蓋一切人力、物力及財力資源的收入產出情況。其次是要加強成本控制與服務提升并重的成本核算體系建設，只有將成本與效率放在同等重要的位置上，成本核算體系才是科學、合理且有利于醫院長遠發展的。最后必須加強預算管理體系建設并推行全面預算管理，讓預算管理更加精細化，從各個環節、各個部分切實加強成本有效管控。
(二)加強固定資產有效管理
固定資產是醫院進行醫療衛生服務的重要物質保障，在加強固定資產管理工作中，首先要加強對固定資產的清查與盤點，要對不符合新財務管理制度中固定資產單價的資產進行剔除，要嚴格執行報廢制度，同時要嚴格執行資產編號制度，以及計提折舊類型劃分、比例劃分等相關規定。其次是要加強固定資產的信息化管理水平，提升固定資產的管理質量及使用效率。同時還要不斷加強固定資產在采購、保管、使用、維護、報廢、回收等一系列環節的制度建設。并根據相關制度進行問責制度建設，將固定資產管理及使用責任明確落到每一個部門、科室及單位，要加強對各部分負責人的固定資產管理績效考核力度。
(三)加強財務管理信息化建設
管理信息化建設不僅僅是用電腦代替紙筆進行工作，更重要的是通過醫院網絡建設實現各組織、各科室、各部門的信息有效溝通與共享，實現信息數據的有效傳遞，確保醫院財務管理部門能夠在第一時間掌握一切有用的財務信息與會計信息，進一步增強會計信息的真實性、可靠性與及時性。
(四)全面提升財務管理人員素質水平
