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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇企業薪酬調查信息，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：薪酬管理 薪酬調查 薪酬工資
中圖分類號：F244 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2016）10-267-02
企業薪酬調查是由政府定期組織實施的以企業中不同職業勞動者工資報酬水平和不同行業企業人工成本狀況為調查內容的抽樣調查。它是深化收入分配制度改革的基礎性工作。但是目前很多企業在薪酬調查中是存在一些問題的。薪酬調查的崗位與實際崗位存在差異。這個實際上牽扯到企業特征和職位匹配的問題，很多企業調查往往就是很簡單地統計一下該崗位的薪酬水平，沒有具體去考慮所調查崗位在職責方面的差異。其次是調查的薪酬信息不全。很多企業參與薪酬調查，為了更省錢，只是調查一下相關崗位的市場薪酬水平。企業不僅需要了解崗位的薪酬水平，而且還要了解具體的薪酬結構，包括福利信息、薪酬激勵項目等。另外，調薪應該說是很多企業中的難點，但是又是必須進行的工作內容，這時候企業在進行薪酬調查的時候就不妨了解一些市場中相關企業的調薪幅度、時間、周期和方式等，只有全面地了解市場薪酬數據信息企業才能更好地進行自身的薪酬設計。最后是調查方式不合理。這種情況在大型企業一般很少見，但在中小型民營企業中較常見。
現以某企業為例論述此次薪酬調查中存在的問題與解決辦法，2016年6月某市開發區勞動局要求某企業上報企業薪酬調查系統中的薪酬兩表。在這次調查過程中發現存在以下問題。一是2016年此次企業調查的人數確定難：因合并重組等原因，某企業報地方上1000多人，報稅務局700多人。企業決定此次收集范圍人數200多人，用工形式為合同制用工和勞務派遣用工兩種。其中合同制用工人數60多人，勞務派遣用工100多人，分布在20多個實體中上崗。調查中有獨立法人資格的實體（統計局沒給發通知）也統計在該企業中，此次按勞動局要求單位人數250人以內的可抽樣調查50人，此次上報薪酬工資抽樣調查人數53人，企業人工成本表由財務部提供。二是參加工作的時間確定難：有的工人反映在企業上班已好多年，但直到2013年才和勞務派遣公司簽了合同。還有2014年和企業簽了合同，但2015年企業才安排上班。最后決定以簽合同的時間定為上班時間。以上兩點同時反映出企業管理決策出現了困難。三是薪酬調查中發現績效工資所占比例不規范，有的單位績效工資發放過高，有的人員勞動報酬達不到最低工資（休息期間），工資中個人所得稅問題，獎金發放的歸類問題，工資發放中有的實體沒有規范薪酬管理。如沒有按基本工資、績效工資、津補貼、加班加點工資分項做表，加大了此次統計上報的難度。四是從事工資發放管理人員的專業水平和實時學習的素質差，給此次統計上報增大了難度。如工資表中不及時更新繳費基數、不按新最低工資標準執行工資發放，其它加班加點工資的歸類、獎勵績效所占比例等問題都有待高水平專業性人才來解決。五是企業人工成本表數據收集過程中出現了以下問題：各實體財務上沒有完全對應的分科目記賬，大多實體沒有快速提供薪酬工資統計的能力。企業應加強對會計、統計從業人員的實時培訓，以便今后更快更好地提供薪酬工資統計資料。六是各科室內、各實體內部分工明確，但缺乏相互配合，部分單位在此次調查中還有扯皮現象。從完成任務上來說各實體雖都能及時上報，但工作效率不是太高，人員的業務素質也有待提高。七是在不同的企業中崗位的職責和分工是不相同的，因此企業需要注重崗位之間的差異和匹配度，否則就是調查出來的薪酬數據也是不準確的。企業人工成本表和薪酬工資表如表1和表2（見第267頁）。
此次調查報出時間為2016年7月，為了便于各單位上報，企業從2016年6月開始由專人收集薪酬調查資料以便及時上報勞動局。由于企業所涉及實體較多且所處地理位置分散（有的單位常年在野外），所以為了方便大家企業由專人建立了工作群和工作郵箱，這樣各單位的聯系便利起來。統計人員有時為了收集資料還要到野外一線去，企業中統計人員的這種敬業精神和創新精神值得大家學習。這里企業高管、中層管理、以及統計人員相互溝通協調的重要性顯現出來，各單位統計人員之間的相互溝通互助也是必不可少的。一個人的工作態度和長期形成的工作經驗以及應變能力，決定了他完成工作任務的成敗。企業今后一定要重視培養員工的忠誠、敬業、積極、負責、效率、結果、溝通、團隊、進取、低調、成本、感恩意識，以便企業的生存和發展。希望企業今后多加重視人力管理的重要性，為企業招錄有一定人力專業水平的員工和提升高層管理的人力專業知識以利于企業的管理和發展。
參考文獻：
[1] 2016年企業薪酬調查培訓手冊[c].山西省人力資源和社會保障廳，2016.5
[2] 做一名讓領導很舍不得的員工[z].遠達人力資源，2016（5）
（作者單位：山西省地質勘查局二一五地質隊 山西晉中 030620）
此次調查報告主要是針對XX年的薪酬進行網上調查，以供企業及廣大網民作為招聘求職時參考。
“XX年薪酬調查報告”對職業薪酬進行排行，排名前20位的有高級管理、系統安全管理、包裝設計等職業，其中，高級管理以月薪7151元排行第一位。
———————————薪資排行榜———————————IT回暖 薪酬水漲船高
此次調查中，居職業薪酬榜的前20名中，IT業的占了四席，分別是：系統安全管理(平均月薪6667元)、信息系統分析員(平均月薪3942元)、系統集成/支持(平均月薪3112元)、軟件開發與測試(平均月薪3000元)。
在此次調查中，系統安全管理以平均月薪6667元居職業薪酬榜的亞軍地位。據知情人士介紹，這個崗位是按人給薪，一個有著很資深的安全管理經驗的“牛人”，一年拿個十幾、二十萬是沒有問題的。
對此，海峽人才市場相關負責人解釋稱，SP的異軍突起、互聯網全面復蘇、手機行業的巨大容量對IT行業整體薪酬形成強有力的拉動。而其中最為突出的就是無線增值領域薪酬水平的暴漲。IT行業整體薪酬上漲大概20%～30%都來源于這個領域的拉動。
SP利潤飆升，從業人員隊伍迅速壯大，人員薪酬水漲船高。互聯網的全面復蘇對這個行業的薪資形成明顯的總量拉動。
設計類 人才忒吃香
在XX年，隨著市場對設計類人才的旺盛需求，包裝設計類人才的薪情可謂一路飆升，以6367元的平均月薪牢牢占據了職業薪酬榜的季軍地位。
據不完全統計，僅以廣告設計專業為例，目前福州市就有幾百家已經登記注冊的廣告公司，每年對平面設計、三維動畫設計等廣告設計類人才的需求量一直非常可觀。如果再加上各種化妝品公司、印刷廠和大量企業對廣告設計類人才的大量需求，那么廣告設計類人才的缺口就至少高達上萬名。此外，隨著房地產業、室內裝飾業等行業的迅速發展，形形的家居裝飾公司數量也越來越多，電腦藝術設計、室內外設計等專業的設計類人才需求量一直都在呈迅速上升的趨勢。
據介紹，那些能夠熟練地掌握Page-Maker、CoreDraw、Free-Hand和Illurster等專業制圖軟件來操作PC機和“蘋果機”的設計類人才，通常都能找到一份XX元～3000元月薪的就業崗位。
紡織業 發展旺盛拉升薪情
根據調查，XX年的染整工程人才的平均月薪漲至3000元。據介紹，染整工程是培養從事紡織品染整工藝設計、質量控制、生產管理、新技術研究和新產品開發的高級工程技術人才。
相關負責人對此表示，福建是我國紡織品服裝的主要生產出口基地之一，現有紡織服裝企業萬余家。目前福建省的紡織產業已位居全國四強，與江蘇、浙江、廣東成為全國四大紡織服裝產業集群地。“這個行業的發展拉動了對從業人員的需求日益旺盛，對高層次的人才爭奪也將日益激烈，從而拉升了從業人員的薪情。”
財務管理 再成高薪點
在本次調查中，財務管理人才的平均月薪超過了企業管理人才，以3874元排職業薪酬榜第七位，再次成為職場中的熱點。
海峽人才網的職位信息顯示，財務和管理經驗、包括對相關工商財務稅務政策及法規的掌握與行業經驗是對財務管理人員的基本要求，有在跨國公司或上市公司從事財務管理工作的經驗，有錦上添花的作用。
對此，該負責人表示，相對于一般會計人員的過熱，對企業運營管理有著舉足輕重作用的財務管理人才仍然是供不應求。
咨詢業 成最佳職業之選
這次調查，咨詢顧問居職業薪酬榜第十位，其平均月薪為3509元。“咨詢業自從出現以后，一直就以體面、高薪的新貴面貌示人。”該負責人表示。
從求職角度看，咨詢業仍是剛畢業的MBA和大學生的最佳選擇之一。首先是咨詢業行業本身有長遠的發展前景，員工有成長機會，有很好的培訓;與有經驗的高手合作;有很開闊的接觸面，可以熟悉多種不同行業的公司和人，甚至有機會進入不同的領域。發展前景非常看好。————如何能拿高薪酬————學歷越高薪酬越高
根據海峽人才網此次薪酬調查的結果，學歷對薪酬的影響很明顯。學歷“博士”的平均月薪最高，為4722元，而學歷為“中專以下”的平均月薪最低，僅有1205元，相差近四倍。學歷為“大專”和“中專”的平均月薪也分別與其相差2.2倍、2.9倍。學歷為“本科”的平均月薪為2875元，也僅為“博士”的60%左右。
在此次調查中，MBA以18334元的平均月薪最高值略勝其他碩士一籌，非MBA碩士的平均月薪最高值為16667元。
企業規模越大薪酬越高
在此次薪酬調查中，可以看出規模越大的企業薪酬水平越高。針對來自不同規模的企業信息來看，規模在“100人以下”的平均月薪為1938元;“101-300人”規模的平均月薪為2189元;“301-1000人”規模的平均月薪為2333元;“1001人以上”規模的平均月薪為2359元。總體來看，規模越大的薪酬水平越高。
工作年限越長薪酬越高
究竟要多高的薪水才能“挖”到人呢?從海峽人才網此次薪酬調查的結果中，可以看到不同“工作年限”的大概“標價”。
根據此次調查，剛工作不到1年的平均月薪2146元。一年之后，平均月薪能漲到2333元。如果工作還沒夠3年，可能你的月薪都不超過3000元?穴2年為2407元;3年為2458元?雪。直到你擁有了4年的工作經驗時，你的平均月薪能漲到3134元。在你擁有5年以上工作經驗時，你每月可拿到3244元的薪酬。
據調查，工作經驗不到4年的薪酬基本上都在XX～3000元，而4年之后，薪酬就會大大提升。
薪酬水平男性比女性高
關鍵詞：薪酬；薪酬設計；員工
管理是人力資源管理中的核心主題之一，人力資源管理業者在此方面付出了很多努力，但至今為止圍繞薪酬所產生的很多爭論依然是企業人力資源管理中的主要困擾之一。企業雖支付了高于市場水平的薪酬，員工卻未感受到這種領先差異；企業對內部薪酬體系進行了持續地調整，希望提高員工薪酬滿意度，但是許多員工談及自己的所得仍多有不滿；企業即使發現自身薪酬體系的困境所在，卻發現很難對其做出真正的改變，因為其中有太多的因素是相互關聯的。所有這些不一致其實反映了目前許多企業薪酬管理缺乏統一體系支持的根本性缺陷。
一、企業薪酬體系具有如下特征
1.導向性。雖然企業薪酬管理的直接目標是提高員工滿意度，吸引并挽留優秀員工，但其最終目標則是使薪酬成為企業實現戰略目標的有力杠桿，并最終促使戰略目標得以實現。因此，全面薪酬體系必須充分體現出企業的戰略導向。反映在薪酬體系上，企業必須隨著戰略重點的改變對薪酬體系進行調整。否則，公司雖然付出很高的薪酬成本，卻很可能沒有鼓勵甚至弱化了其所期望的員工行為和公司業績。
2.平衡性。這是全面薪酬體系有別于目前大多數企業所執行的傳統薪酬體系的關鍵之處。平衡性主要表現在薪酬體系的內部公平和外部競爭力兩個方面。內部公平是指企業的薪酬體系能夠反映出公司內部不同職位及不同員工的相對價值和貢獻。外部競爭力是指公司的整體薪酬水平足以使其維持一支適應公司發展需要的、比較穩定的員工隊伍。這兩者之間通常存在一定的張力，許多企業薪酬體系中出現的最大問題之一往往是內部公平和外部競爭力不能兼顧，顧此失彼。究其原因，其實并非兩者天生水火不容，而是許多企業缺乏有力的工具和有效的操作思路。而通過引入全面薪酬體系，企業可以借助專業的工具和規范的操作流程來最大限度地實現兩者的有機結合。
3.針對性。一直以來，許多企業在薪酬管理方面容易形成單向思維，片面地站在企業的角度，從管理者的立場出發來建立企業的薪酬體系，對企業員工的具體需求未做了解或不甚了解。事實上，企業員工對薪酬的需求是多種多樣的，只有通過客觀調查和系統分析才能得到較為全面的認識。例如，企業中的青年員工和資深員工、管理人員和技術人員、男性員工和女性員工、新近人員和臨近退休人員等有著十分不同的需求，必須在企業的薪酬體系中體現出來。全面薪酬體系通過引入客觀的員工薪酬需求調查，有效地彌合了員工在薪酬管理方面的需求差異，提高了員工的薪酬滿意度和薪酬激勵效率。
4.靈活性。全面薪酬體系一方面確立了企業在一定階段的薪酬結構，在此期間薪酬框架保持著相對的穩定性；另一方面，全面薪酬體系又具備一定的靈活性，為企業在未來調整薪酬留下余地。
二、薪酬設計過程中應該重視的幾個參照系數
1.社會就業狀況。這是一個大環境，企業應了解社會的就業狀況，將薪酬設計定在一個合理的階層，起到聚攏員工，穩定思想的作用。
2.地域薪資水平。因受地域經濟不平衡的影響，我國東部經濟比西部發達，沿海比內地發達，相應的薪資水平也呈現東高西低的趨勢，因此不能將西部企業的薪資水平照搬到東部去執行。
3.同行業薪資水平。只有熟悉同行業的薪資水平，才能依此為企業框定一個合理薪資水平，起到聚攏人才，穩定企業的作用。
4.員工風險系數。薪酬的設計一般為先期行為。為此企業應承擔一定的風險，特別是企業領導層，可根據其擁有的個人才能，給其相應的薪酬，但一旦出現偏差，其個人的損失遠不能抵消企業的損失。
5.企業利潤狀況。這是捆綁式的，在薪酬設計方面是至關重要的。企業利潤高時，說明了員工的努力，那員工相
應的薪酬應是水漲船高，才能起到激勵員工工作的積極性與參與性，同企業共患難。
1、了解企業所在同行業的工資水平，是薪酬調查的一項重要內容。
2、了解本地區的工資水平，不同地區因為生活費用水平，生產發展水平不同，工資水平可能差別較大。
3、調查工資結構。
4、幫助查找企業內部工資不合理的崗位。
5、了解工資動態與發展潮流。
薪酬調查的步驟建立薪酬架構:
一、確定薪酬戰略。
二、職位匹配。在參考市場信息的時候，您需要確定基準崗位與企業內部崗位的對應關系。
三、對比分析。在確定了薪酬戰略和職位匹配之后，可以將公司實際薪酬水平與市場水平進行比較，從而發現與期望達到的市場水平的差距。
四、市場定位 。
薪酬調查，是指通過標準、規范的渠道以及專業的統計方法，收集市場上雇主的薪酬數據并做出判斷的系統過程，通過對定向范圍內的職位薪酬數據進行分類、匯總和分析，形成能夠客觀反映市場人力資源用工環境成本現狀的薪酬調查報告，可以為企業在薪酬管理體系中提供及時、客觀的市場數據參考依據。通過薪酬調查，公司可以將自己的薪酬數據與市場數據進行有效對比，由此可以檢視出公司本身所支付的薪酬與預想的市場薪酬水平是否一致，或者根據市場的薪酬數據來確定為達到本組織的經營戰略目標及相應的人力資源戰略目標所應支付的薪酬水平。
最早的薪酬調查起源于20世紀50年代，來自美國勞工統計局。國內的薪酬調查服務起步較晚，但到目前只有十余年的發展歷史，現在市場薪酬信息可以通過多種渠道不過獲取，比如政府及勞動保障部門官方的工資指導信息，專業管理咨詢公司的薪酬調研報告和行業趨勢研究，以及招聘網站的薪酬信息等。其中管理咨詢公司的薪酬報告，因其專業的評估工具和數據分析方法、調研服務群體的行業標桿公司的代表性，以及專業行業咨詢背景優勢，成為目前市場上各公司習慣性采用的形式。
很多公司每年都會投入一定的資金參與一次或多次由專業咨詢公司開展的行業薪酬福利調查，通過獲取薪酬福利報告來了解市場上的最新薪酬趨勢與行業公司的薪酬管理實踐訊息，作為公司每個年度開展薪酬管理工作的基礎，薪酬報告的具體作用可以體現在，可以幫助公司有效控制和優化薪酬成本。在確定公司薪酬水平的時候，企業會受到外部勞動力市場和產品市場的雙重壓力，工資水平過低，會失去對外部人才的吸引力和對內部員工的激勵作用，進而造成人才短缺而失去市場上的競爭優勢。整體薪酬水平過高會給公司造成過重的運營成本負擔，薪酬水平過低會導致失去對市場人才的吸引，以及不利于內部員工的保留。
薪酬調查報告首先可以幫助公司了解同行業的薪酬水平，檢查公司的薪酬水平在行業里是否具有競爭性；其次可以幫助公司在做新年度薪酬預算計劃時，確定新的薪酬增長幅度，幫助其對人力成本進行有效預算，再次幫助公司完善薪酬結構設計，制定合理的薪酬調整和分配方案，使有限的薪酬成本實現效益的最大化；另外還可以幫助解決和改善公司的薪酬內部公平性和外部市場競爭性的問題。
薪酬調查報告的主要內容，從當前市場上主要提供薪酬數據服務咨詢公司的薪酬報告來看，大多采用從宏觀到微觀的分析形式。
在宏觀信息方面：包括經濟概述、行業薪酬趨勢、組織效能分析、薪酬管理政策、薪酬增長率、調研群體信息等。從宏觀經濟到公司組織運營，結合市場動態和行業人力資源的熱點話題、從各視角分析行業內的薪酬現狀與趨勢，以及各項經濟指標對薪酬的影響。在調研群體信息中，對參與調研公司的當年營業收入、在職員工人數、企業性質進行統計，讓企業更好的了解行業調研群體樣本環境的構成，并以此判定公司在調研公司群體中的薪酬定位，確認調研群體的數據樣本是否和公司自身具有參考性。薪酬福利調研的核心就是薪酬的對比，不同的公司數據樣本環境對最終的結果有很大的影響，選擇正確的對比環境才會有準確的薪酬可比性。
微觀數據方面：包括薪酬定位分析，薪酬回歸分析、市場薪酬結構分析、職位薪酬數據分析、職位薪酬偏離度分析等，通過細分職能和職位進行市場薪酬數據參考，了解公司薪酬現狀，為公司調薪提供市場依據。對于薪酬調查報告數據的應用功能，可以從以下方面進行參考。
根據公司的經營目標和戰略，制定公司的薪酬策略和行業薪酬定位。
結合公司的經營目標和市場定位，所處的發展階段、薪酬支付能力、公司文化特點等，確定公司在同行業中的薪酬水平。公司處于不同發展階段可以采用不同的薪酬策略和參考不同的薪酬口徑。在同一個公司組織內，也可能存在多種薪酬策略。不同的業務單元可能處于不同的生命周期。因此，應對不同的業務單元或職能部門制定不同的薪酬策略，如薪酬領先型策略、跟隨性策略和混合型策略。根據公司的薪酬策略，確定職位的薪酬水平，一般以薪酬調查報告中的年度實際現金收入或年度總薪酬作為薪酬水平定位口徑。不同層級，不同職能的薪酬策略不同，對標市場的薪酬分位值也不同。例如：有的公司傾向于一般員工對標市場較低分位以控制人工成本，中高層管理者與核心人才對標市場中位值或較高分位，用以吸引保留優秀人才。也有的公司愿意整體對標市場中高位值，以保持人才的整體競爭力。
確定公司薪酬給付結構
薪酬結構是指總體薪酬中各種成分的比例關系，包含職位的基本工資、各項補貼、變動獎金、中長期激勵、各項福利等。通過薪酬調查報告可以了解市場上現行的薪酬結構，以及行業中普遍的薪酬給付理念。結合公司自身的薪酬策略來設定不同職位的薪酬固浮比例，起到薪酬激勵的作用。合理的薪酬結構可以有利組織經營的成功，和確保公司員工獲得公平的待遇。
參考薪酬偏離度分析，保證薪酬內部公平和外部的有效競爭
薪酬偏離度分析的作用，在于通過對員工的實際薪酬和其職位等級對應的薪酬回歸值進行對比，了解公司對該職位員工的薪酬給付是否合理，內部偏離度反應內部薪酬給付的相對公平性，外部偏離度反應職位在市場上薪酬給付的競爭力，進而梳理公司的職位價值體系，即使同一等級的員工，由于個人能力或職位價值的不同，會體現出薪酬差異性，所以偏離度會存在大小，正負的差異，由此反映出各職位間的價值差異。職位偏離度的大小與職位的薪酬何其所在等級密切相關，公司對于偏離度絕對值較大的職位應該重視和適當進行調整優化。
職位薪酬水平分析
薪酬調查報告中，職位薪酬水平分析是重要的一部分，可以將公司各部門中不同基準職位的薪酬福利數據進行詳細的展示，每個職位都會包含調研樣本量、平均年齡、平均工作經驗年限、學歷信息，以及相關職位職責描述等，可以為公司進行招聘和內部人員培養計劃時，為衡量候選人及在崗人員提供了有效的職位資格行業信息參考依據。
從薪酬數據實踐的角度看，行業的薪酬給付情況難以包括全部的薪酬形式，薪酬福利項目有過多的細節，為了便于統計，咨詢公司普遍將薪酬調研報告的薪酬福利項目定義為統一的薪酬口徑來進行參考，例如年度基本現金收入、年度固定現金收入、年度現金總收入和年度總薪酬。不同薪酬主口徑包含的一進步各相關的薪酬細項，以分位值的形式展現不同職位在市場中的薪酬福利水平以及給付額度，公司可以根據在職位對照組中的定位、職位對企業貢獻度的大小、市場中相同職位人才的供求關系制定不同的薪酬福利參考分位值。并著重考量市場中其他公司普遍提供的各種職位津貼、福利項目的水平為多少。結合公司自身實際情況補充、優化薪酬福利細項的設置情況。
如需要加強激勵效果就可以參考有變動現金項目的年度現金總收入。如果公司現階段需要增加崗位現金部分的吸引力度，可以參考固定現金收入總額。如果公司希望提升員工的企業歸屬感，則可以參考含有福利部分的年度總薪酬。一般建議以年度固定收入和年實際現金收入這兩個主口徑進行對標參考。因為固定現金收入體現一個公司對人才的吸引保留政策，實際現金總收入是員工個人稅前總收入的參考，體現公司薪酬的整體競爭力。
公司只有通過薪酬調查報告將公司內部薪酬水平與外部市場的薪酬水平聯系在一起并加以比較，進而才能在薪酬給付上保留員工和吸引人才，起到薪酬杠桿調節和薪酬有效管理的作用。但在公司的整體的人力資源管理和薪酬管理體系中，薪酬調查報告只是一個接口。一個運行良好的、公平的薪酬系統不僅能對外產生強大的吸引力，而且可以極大地激勵內部員工達成組織目標，創造高質量的績效。運用好薪酬管理工具，還要結合公司明確的發展戰略、組織體系、清晰的崗位職責和發展通道，以及對接的績效管理體系等，在不同的組織發展生命周期，調整相適應的薪酬策略，實現真正基于崗位價值的薪酬管理體系。
關鍵詞：員工滿意度；AHP；評價模型；實證研究
中圖分類號：F24
文獻標識碼：A
文章編號： 16723198（2013）13009502
1 引言
人力資源是現代企業資源中最為寶貴的資源，人本管理就是以人為中心的管理，根據人的思想及行為規律，運用各種手段充分調動和發揮人的主動性、積極性、創造性，以實現企業目標。員工滿意度與顧客滿意度之間存在正相關關系，當員工在企業中任期較長時，其滿意度水平與顧客滿意度之間的相關度更加顯著。在企業中，80%的利潤來自于滿意的員工。企業在處理股東、員工及顧客三者之間關系時認為：首先應該使員工感到滿意，這樣員工才能以積極的態度對待顧客，才能使企業健康發展，為股東創造更多收益。因此，員工滿意度是影響顧客滿意度、企業滿意度及企業經營效益的關鍵因素。
2 企業員工滿意度研究進程與測評流程
國外對企業員工滿意度的研究始于20世紀30年代，主要集中在工作滿意度構成和影響因素上。50年代，逐步開始實踐方面的研究。70年代，研究機構開發出了員工滿意度標準化問卷。目前關注如何通過提高滿意度來改善企業經營狀況。國內研究起步較晚，專門研究機構較少。對員工滿意度理論研究主要側重于分析影響滿意度的因素，以及如何去構建評價體系等方面。例如，在實踐研究方面，冉斌在《員工滿意度測量手冊》中提出員工滿意度測量方法；吳宗怡、徐聯倉對MSQ量表進行了修訂和使用；清華大學梁覺對合資企業員工的滿意感進行了研究；楊化冬、時勘對員工生活質量進行了研究。
3 T企業員工滿意度實證分析
3.1 背景介紹
T企業2002年10月成立，現已發展成擁有南寧、桂林、柳州、北海等地的4家專業鞋類銷售連鎖型企業。該企業2008年銷售額超一千萬，2009年目標任務銷售量增長25%，但實際增長12%。該企業在各銷售點設立專賣店，店長反應，各部門員工合作意識不強，缺乏工作積極性。
3.2 T公司員工滿意度調查方案
3.2.1 調查目的
針對出現的問題，決策層希望通過實際調查了解員工對企業政策、制度、運營狀況的意見，找出公司需改善之處，采取措施，提升員工滿意度，進而提高公司經營績效。
3.2.2 員工滿意度影響因素模型
結合T公司實際情況，給出員工滿意度影響因素模型。一級指標分別是薪酬、工作、團隊氣氛、自我價值實現、環境。如圖1所示。
圖1 員工滿意度模型影響因素模型
3.2.3 調查問卷設計
參考國內外咨詢公司的調查問卷設計，結合T企業實際，設計調查問卷。包括三部分：（1）基本信息；（2）員工滿意度測量要素；（3）一級指標權重。
3.3 調查問卷數據統計、分析
3.3.1 調查問卷數據統計
此次調查共發放調查問卷400份，收回問卷400份，有效問卷320份。采用EXCEL軟件對有效問卷數據進行分析。
問卷第一部分——基本信息包括四方面內容：部門、職務、入職時期、學歷，按照營業員和非營業員進行統計，見表1和表2。
從該表可以看出，不同身份的員工（營業員和非營業員）滿意度沒有太大差別。因此，可以認為：組織層次結構對員工滿意度沒有太大影響。
3.3.2 調查問卷數據分析
（1） 根據調查問卷第二部分數據，采用簡均法計算二級指標員工滿意度，計算結果見表3。
（2） 再次采用簡均法計算一級指標的員工滿意度見表4。
（3）用加權平均法計算總體滿意度。
根據調查問卷的第三部分—重要程度打分的統計結果，得到一級指標重要程度，見表5。
由上表可看出，分數最低的是薪酬滿意度（3.184），其權重（0.213）最高，可見薪酬項需要提升；自我價值實現的權重最高，由于其滿意度也較高，所以不是改進的主要因素。
結合表4和表5采用加權平均法計算員工總體滿意度。
總體滿意度=薪酬滿意度×權重+工作滿意度×權重+團隊氣氛滿意度×權重+自我價值實現滿意度×權重+環境滿意度×權重=3.696
從以上分析可以看出：員工總體上偏于滿意。
（4） 平均滿意度最低的三個問題及其滿意度分數見表6。
這三個問題分別反應員工在薪酬要素中的絕對收入、公平、績效制度方面的滿意度偏低。
經過以上數據分析，可以看出薪酬要素的員工滿意度最低，是影響員工滿意度的關鍵因素。層次分析法（AHP）可以用于上述5個因素的分析，本文主要關注關鍵因素—薪酬層次分析法的應用。
3.4 實證分析
根據雙因素激勵理論、調查表信息和企業管理層的意見，結合相關文獻[3-5]給出三個提升員工滿意度的策略如下。
P1：進行崗位評估。P2：打破傳統觀念，加強薪酬激勵制度。P3：在原來薪酬制度基礎上進行改善。主要包括：（1）進一步規范企業員工工資發放制度；（2）完善績效考核制度，加強企業考核透明度；（3）在財務上制定完善的企業財務制度，嚴格規范企業現金流。
下面用層次分析法進行最優方案的選取。
第一步：明確問題，建立層次結構。
T企業員工滿意度的關鍵因素是薪酬，可以從薪酬的四個指標（公平、薪酬制度、絕對收入、福利）來考慮，有P1、P2、P3三種方案選擇。建立如圖2所示的層次結構圖。
圖2 層次結構圖
第二步：構造判斷矩陣，進行一致性檢驗。
構造判斷矩陣是給出每一層次各要素之間的相對重要性，即針對上一層次某元素，給出本層次有關元素間的相對重要性。為了構造判斷矩陣，特邀請專家對評價所涉及的矩陣進行打分，構造判斷矩陣 見表7。
4 結論
（1） 層次分析法綜合考慮了員工滿意度的各影響因素，評判了每一個選擇方案，減少了人為選擇方案的主觀性。
（2） 構建成對比較矩陣，雖然權重的分配具有一定的主觀性，但可以請有實踐經驗的專家和工程技術人員共同打分，以減少主觀因素影響。
（3）層次總排序結果具有滿意的一致性，所以從薪酬的角度選擇提高員工滿意度，所考慮的三種方案的相對優先排序為P3>P2>P1。
參考文獻
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[3]（美）斯蒂芬·P·羅賓斯.組織行為學（第七版）[M].孫健敏，李原等譯.北京：中國人民大學出版社，2004.
企業規模如何？是否有五險一金？每天/每月的工作時間（休假時間）、企業的晉升發展空間、企業的人文理念等因素。
來自哈佛大學的一項研究表明，企業的四大競爭力來源于以下幾方面：資金、技術、人才、市場信息。因此，企業對其人力資源政策的合理性越來越關注。
如何比競爭對手在人力資源政策方面有優勢，一家小家電企業與賽立信競爭情報事業部合作，對競爭對手進行了研究。（下文稱委托的客戶為A企業，其競爭對手為B企業。）
一、項目背景
A企業是一個做豆漿機起家的企業，市場份額占80%以上。A企業在小家電領域不斷拓展，新產品層出不窮，市場規模不斷擴大。其中，電磁爐、開水壺、料理榨汁機等均在行業排名第一、第二的位置。近幾年的快速發展令業內刮目相看，有羨慕的、有佩服的、有不解的、有學習的、有研究的、有跟風的。
后來B企業全面進入這個領域，競爭開始變得極其激烈。伴隨著競爭的升級，市場占有率有了變化：2009年8月，A企業豆漿機的國內市場占有率是61.62%，B企業占到26.17%；A企業20%的份額被B企業拿走了。
A企業發現B企業的人才培養和嚴格的考核制度等人力資源政策上的優勢，希望對B企業進行一次深入的調研。以了解B企業生活電器的組織體系、薪酬福利和人員收入水平。期望制定有競爭力的人力資源政策，進一步增強員工企業歸屬感，避免核心人員流失，從而奪回失去的部分市場份額。
二、項目溝通
針對客戶的要求，和結合小家電行業的特點，賽立信競爭情報將調研重點確定為人力資源組織架構和人員配備、不同級別的薪酬構成、有特點的福利政策，得到客戶的認可。擬訂的主要調研計劃書內容如下：
三、項目執行
本次調研的難點在于：項目調研內容信息來源必須是從B企業內部了解才能得到相應的真實數據信息。B企業龐大的集團，復雜的管理體系，員工對自己的薪酬保密，比較難獲取信息統計口徑。賽立信競爭情報采取了實地調查與深入訪問相結合的調查方法實施。
（一）深入訪問
通過與賣場終端促銷員的深入訪問我們得知：去年B企業促銷員如果單店占有率達到30%，除了提成外，還有額外800元的獎金。今年要求提高，達到40%才有800元獎金。與市場份額掛鉤的激勵，對于廠商而言，有其合理性。市場份額意味著在渠道商面前的話語權。在結算條件上，就可以有更多的優勢。
（二）實地考察，深入企業開拓渠道
我們安排了2名調查人員，用了20個工作日的時間到B企業的工業區進行實地考察。調查人員從上（集團）到下（各產品公司、各級別人員），橫向之間（各部門之間）及人力資源部等人員進行了深入交流，得出2009年B企業生活電器事業部組織架構圖，員工基本情況，以及各層級人員的薪酬水平、薪酬結構、福利待遇、對目前薪酬的看法等信息。
四、項目成果
調研結果很直觀的反映了B企業的的生活電器組織架構、薪酬福利等制度，對A企業調整人力資源策略有直接的借鑒作用：
關鍵詞：旅游專業大學生 起薪點感知 擇業
在社會生存壓力之下，薪酬已經成為了幾乎所有人擇業的重要標準之一。目前，學術界對于薪酬的研究主要集中在對在職員工的薪酬滿意度和企業薪酬管理方面，有關大學生薪酬感知的研究幾乎沒有。李鋒亮，陳曉宇等（2010）通過2007年全國高校畢業生的就業數據分析了保留工資與工作找尋結果間的關系；岳昌君，文東茅，丁小浩（2004）通過對全國高校畢業生就業情況的抽樣調查，分析了影響學生求職能否成功和起薪的影響因素，但卻沒有研究學生這個主體對薪酬的感知。
旅游業的特殊之處使得旅游專業學生的就業有別于其他專業的畢業生，旅游業從業人員，特別是基層員工的高流失率與高流動率成為了旅游業發展面臨的瓶頸問題。相當一部分旅游專業的大學生畢業后不愿意從事旅游業，從事旅游業的學生流失狀況也很嚴重，這些現象嚴重加劇了旅游業高素質人才的供需矛盾。旅游專業學生職業承諾低的原因應從多方面考慮，但薪酬無疑是關鍵原因之一，大學生對旅游業的薪酬感知與現實情況出現了錯位，最終導致離職。
一、問卷設計及人口統計特征
本調查以問卷調查和實際訪談作為主要信息來源。問卷共28道小題，包含調查對象的人口學特征、就業意愿與期待、感知影響因素等幾個部分。調查對象主要是泉州地區高校的旅游管理專業學生，共發放400份問卷，回收380份，有效問卷339份，有效回收率為84.75%。運用SPSS17.0和Excel軟件進行分析。
在339名調查對象中，女生211名，占62.2%，男生128名，占37.8%。本科生有197名，占58.1%，構成了調查主體，高職大專類學生和研究生分別占了26%和15.9%。調查對象以高年級學生為主，且85.2%的學生月平均支出在1200元以內。在問卷統計結束之后，還對17名學生做了訪談，其中高職生4人，本科生10人，研究生3人。訪談就問卷中沒有涉及的相關問題進行的提問，并對學生關于起薪點感知的干預想法進行了了解。
二、旅游專業大學生起薪點感知的現狀和成因
1.總體感知現狀
（1）感知現狀
在校大學生對當前旅游企業薪酬水平的感知是他們擇業的重要影響因素。調查顯示，76.1%的學生認為旅游企業的薪酬水平低于可以接受的水平，22.7%的學生認為可以接受，覺得旅游企業的薪酬水平較高的僅占1.2%。而在對現在旅游企業的薪酬水平與前幾年的變化趨勢感知中，28.3%的學生認為持平，18.3%的學生認為略有降低或者大幅降低，超過50%的學生認為現在旅游企業的薪酬水平相對過去略有提升。可以看出，過半的學生覺得目前旅游企業的薪酬水平在略有提升的情況下仍然較低，難以接受。
（2）感知途徑
調查顯示，52.2%的學生認為專業實踐對起薪點感知影響最大，學生通過在旅游企業實習對旅游企業的薪酬水平有了較清晰的了解。親朋好友和人才招聘會占比重分別為44.5%、48.4%，對學生起薪點感知產生了一定影響；各類媒體（電視、廣告、網絡、雜志、報紙等）對學生起薪點感知的影響稍低，占36.3%。而對于學校提供的就業指導，僅有17.7%的學生認為其有助于了解旅游企業薪酬情況，高校應該提供給學生的就業指導似乎沒有達到應有的效果。
2.就業期待
（1）工作性質的選擇
[關鍵詞]科技型企業；薪酬；激勵
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.16.090
[中圖分類號]F272.92 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）16-0-02
1 現行薪酬體系存在的問題
A研究所采用四元結構，由崗位工資、技能工資、津（補）貼和效益工資組成。
1.1 崗位工資以員工級別為基礎，缺乏科學依據
崗位工資在定崗時仍舊以員工級別為依據，造成有些從事簡單勞動的員工工資水平明顯高于市場價位，而有些從事復雜勞動的員工工資水平又明顯低于市場價位的現象，定崗方式沒有考慮工作性質和崗位差別，造成A研究所內部不公平，導致員工滿意度降低，影響員工工作積極性。
1.2 技能工資未能與員工的實際技能等級掛鉤
技能工資是在轉企改制前原職務等級工資的基礎上套改過來的，它的高低主要體現在工齡長短和員工勞動貢獻的積累上，導致員工學習技術、鉆研業務提高自身技能水平的積極性不高。
1.3 工資結構比例不合理，降低了激勵效果
目前工資中崗位工資和效益工資比例基本相當，工程設計、工業生產、檢測、試驗和科研等有直接經濟效益工作的人員和從事行政、后勤、管理以及資料研究等工作的人員在崗位工資和效益工資比例上沒有太多差異化，且津（補）貼名目過于繁雜，弱化了主要項目的作用，缺乏對不同崗位性質員工的激勵導向作用，導致整個薪酬體系沒有達到預期的激勵效果。
1.4 效益工資發放沒有統一的科學標準
效益工資是以部門內二次分配方式進行的，按效益以勞動量為指標或者以按利潤或節余（凈收入）為指標進行提成，提成比例為15%～20%，由部門負責人進行二次分配。不同崗位級別和不同崗位性質人員收入差異性不大，導致員工過度看重崗位工資而忽視效益工資的激勵性、調節性、導向性，不利于企業整體績效的提升。
1.5 績效考核沒有與薪酬調整完全掛鉤
A研究所實行年度考核制度，按編內在崗員工20%的比例給出優秀比例，并對優秀員工進行一次性獎勵。這種考核不能很好反映員工的現實勞動成果，造成同崗不同酬，身體差、綜合素質低、不適合在關鍵崗位工作的老員工不愿意離開，高素質青年員工不安心工作，工資對人員流動導向不利，造成企業冗員與中青年技術人員和高級技術專家結構性短缺并存的局面。
2 薪酬調查的方式
2.1 個案訪談
針對行業內調查對象采取的方法，確定本單位可進行薪酬比較的具有代表性的主要職位和基準崗位，與被調查企業有關人員、部分一線員工進行個案訪談。
2.2 委托專門的薪酬調查組織收集薪酬信息
圍繞企業組織形式、主營業務范圍、年度主營收入規模、年度利潤總額、工資總額、在崗員工平均人數、人均工資增長率、勞動生產率、調查崗位人數、調查職位名稱以及員工稅前工資等項目進行資料收集，同時分位劃分被調查員工的薪酬值。
2.3 通過與行業內兄弟單位管理者非正式的交流獲得薪酬信息
通過這種非正式交流可獲取大量薪酬信息，如本企業工資水平，企業福利水平參照標準，獎金水平是否對激勵員工的積極性有效等。
2.4 內部薪酬調查
企業員工對企業薪酬的滿意度同樣是薪酬調查不可缺少的部分，A研究所采取調查問卷的形式對內部一定范圍的員工進行了調查。
3 制訂薪酬戰略
第一，建立以崗位系數調節為基礎的薪酬體系，充分發揮崗位系數的調節作用，對員工崗位與薪酬進行動態管理。
第二，建立以寬帶薪酬為主導的薪酬體系，合并規范崗位系列，簡化崗位級別，以崗位價值作為薪酬的重要確定因素。
第三，建立績效導向的薪酬體系，突出科技人員的特殊勞動成果，依據崗位性質實行差別化的激勵辦法。
第四，建立市場導向原則，參照工資指導線合理確定各類人員的收入水平，保證重要崗位、關鍵崗位在人才市場中的競爭優勢。
4 薪酬體系改進設計
改進后A研究所實行崗位績效工資體制，具體構成為崗位工資、績效工資、特殊獎勵。同時增強福利模塊設計，充分體現薪酬體系的激勵和保健作用。
4.1 工資模塊
4.1.1 重新確定員工崗位及崗位工資
通過崗位設計重新確定員工崗位及崗位工資，使員工的技能水平和崗位要求相掛鉤，增強不同崗位系列員工提高技術、鉆研業務的導向作用。崗位系數表主要用于薪檔的調節，薪檔為員工在職級不變情況下的薪酬晉升通道，也體現了寬帶薪酬的思想。取消技能工資和津（補）貼項目，將原有技能工資和各種企業津（補）貼工資單元納入崗位工資，簡化工資單元，同時也有效解決了崗位與技能分離的問題，進一步發揮薪酬體系的調節作用。
4.1.2 分別設計績效工資
績效工資是薪酬體系中能夠充分體現激勵作用的重要模塊，本文依據崗位性質和崗位系列的不同類別為A研究所績效工資發放進行分別設計，避免各部門效益工資發放缺乏科學標準，激勵效果不明顯的問題，有利于企業整體績效的提升。
（1）從事科研開發的業務部門，其人員主要為工程技術崗位系列，此系列人員績效工資由績效基數和利潤提成績效工資兩部分構成。根據崗位工資核定，績效工資基數=崗位工資×35%。員工績效工資以績效工資基數為基礎，利潤提成績效根據經營情況、員工所在部室及個人業績情況，按各部門收入的利潤或節余額的20%進行提成，依據A研究所考核辦法的規定，在每季度經考核后發放。
（2）從事科學研究的部門，其人員主要為科學研究崗位系列，由于其主要承擔行業服務科研工作，部門特點為公益性、政策性較強，科研周期長，科研成果效益難以計算，此系列人員績效工資應在合理設定崗位工資基礎上，根據其效益情況、項目預計效益和科研崗位的重要程度，按其研究崗位確定績效工資，具體比例根據項目實施情況確定，并且按項目進度進行調整。
（3）作為職能部門的綜合、財務、科技開發管理等部門實行工作目標責任制，以此為考核指標。績效工資按全所績效工資的平均水平核定基數，用基數對應崗位系數算出績效。其中80%按月發放，20%為考核績效工資，在每季度與工作量、工作任務完成情況掛鉤分配。
（4）從事科研生產服務的部門，其人員主要為生產操作崗位，此類崗位主要從事輔助科研的試驗、測試工作，其績效工資實行業績量化考核和工作量考核，業績量化考核占30%，工作量考核占70%。
4.1.3 特殊獎勵
對于國家重大項目、重點科技攻任務，工作量和難度也比一般國內工程項目大，可用特殊系數調節法予以體現。由A研究所領導班子共同確認特殊績效調節系數（如：1.0～2.0），以此系數乘以該部門績效考核后應提取的績效額度作為發放標準，調節項目特定崗位的價值。
4.2 福利模塊
員工福利是員工總薪酬中的重要部分，也是全面薪酬理念的一種體現形式。福利構成主要分為國家規定“五險一金”和企業既定福利兩部分。企業自定福利為住房補貼、企業年金、補充商業保險、健康體檢、帶薪年假、通信書報費、交通費以及過節費等。企業福利在設計上，定位于涵蓋全體人員的自助式福利，以此充分體現薪酬體系的激勵和保健作用，具體模式如圖1所示。
4.2.1 自助式福利操作方式
（1）結合員工每年的年度考核，自助福利按考核成績（優秀、良好、合格、不合格）賦予員工相應的福利薪點值，員工根據自身需要選擇福利項目。
（2）員工享受自助福利總點數=福利薪點值×崗位系數。
（3）員工根據計算出的福利總點數可對應所需的福利項目自助進行選取組合，福利總點數在年度內有效，不累積計算。
4.2.2 采取自助式福利應注意的問題
（1）福利政策的制訂要以企業實際承受能力為依據。福利水平將影響企業人工成本支出，因此，在制訂福利政策水平時要以企業自身的經濟實力為依據，不能為了過于追求高福利、全福利而影響企業發展。
（2）福利項目要符合員工的需要。要在充分了解員工需求的基礎上制訂企業福利項目，所選項目充分征求員工意見，要現實可行，既能針對員工的實際需求，又不超出企業的承受能力，達到供求一致。
（3）自助式福利模式實施要做好相關的配套管理工作。在操作過程中各個環節應相互協調、銜接，避免因為管理疏漏而影響福利政策的實施效果，同時，企業在制訂年度工作計劃時，應根據員工需求及時調整福利水平和福利項目，進行動態式管理。
5 薪酬體系的運行中需注意的問題
5.1 新舊薪酬體系的過渡
根據崗位價值評估設定的崗位工資，可能導致有些工作年頭較長的老員工崗位工資降低。所以，在做好薪酬體系落實工作的同時，也要做好員工的思想工作，讓員工認識到崗位價值和工作內容的差異性。
5.2 執行薪酬配套制度
新的薪酬體系在崗位工資的晉升和績效工資的發放以及福利待遇選擇方面，都涉及一些績效考核技術的運用，和相應的考核制度做支撐。A研究所有必要在現有的考核制度基礎上，進一步完善和細化績效考核工作。
如何有效地進行人力資源管理與開發，合理配置使用人才與激發員工潛能，留住人才，用好人才，已成為每個中國企業當前的重要課題。薪酬制度在任何公司都是管理的一個主要內容。一個企業需要有一定競爭能力的薪酬吸引人才，同時需要有效的薪酬政策來留住人才。
薪酬是指員工因對組織(主要指企業)提供勞動或勞務而得到的報酬，是員工因完成工作而得到的內在和外在的獎勵。它不但包括直接的貨幣形式(直接薪酬)和可轉化為貨幣的其他形式(間接薪酬)，還包括較舒適的辦公室，組織內部的人際關系，較多地參與決策，工作的挑戰性和成就感及較好的發展機會等難以用貨幣來衡量的形式。從市場角度來看，薪酬是人力資源價值的市場形式，或稱“人力資源價格”;從分配的角度來看，薪酬是企業對員工人力資本要素貢獻的回報。
我國的薪酬制度與西方發達國家的薪酬制度相比有其固有的特點。隨著時代的發展和中國的改革開發，在薪酬管理制度上已經有了長足的發展。但在我國的薪酬管理上也存在很多的不足和有待改善的環節。
1薪酬管理中存在的問題與不足
1.1薪酬支付缺乏公平性
薪酬制度的不公平性主要體現在兩個方面，一是內在不公平性。二是外部不公平性。
內在不公平性，可分為縱向不公平和橫行不公平。縱向不公平，主要指不同級別的企業員工之間薪酬的差距過大。一般情況下，企業對管理層都很重視，給高層管理者的工資高于中層管理者的好多倍，又給予了他們很多職務消費的權力，灰色收人遠遠高于其他層次職工的所有收人。大大挫傷了其他員工的工作積極性和對企業的責任感。企業當中不滿、不服的情況隨處可見。還有給中層管理者高于基層主管數倍的工資，而基層主管作為技術骨干與一般員工差別不大，但是基層主管要承擔很大的責任，生產當中出現問題的話，負責任的是基層主管而不是普通職工。這種職責與收人的不對等導致了企業技術骨干的流失。橫向不公平主要是指不同部門同級職位在薪酬上存在“一刀切’，現象。但在實際工作中，不同部門的員工，其專業技能和員工對企業的貢獻程度是不同的，雖然是出于同一等級，其薪酬水平也應該有所差距，這才體現按勞分配的原則。
a
外部不公平性，本文也把外部不公平性分為兩個部分。首先，不同地區的相同行業之間的薪酬水平差距過大。我國是典型的地區發展不均衡國家，東部沿海城市和內陸城市收入水平差距很大。內陸城市的農村和城鎮也有很大的差距。這種地區的不公平性導致的人才跨地區流動。山東省菏澤地區作為內陸地區，因為薪酬水平的地區差距，導致了大量勞動力的外流。作為國家公務員的教師和警察人員，也存在外流的情況。很多教師和部分警察外流到廣州.因為在廣州年薪能夠超過10萬，而在當地一年能掙到1萬就很不錯了。這種高水平人員的流動，給當地的教育和治安問題造成了很大的影響。收人穩定的公務員還存在流動性，更何況沒有保證的普通企業員工呢。其次，是同行業，國有企業和民營企業薪酬差距過大。我國大部分民營企業還不規范，沒有完善的薪酬規劃制度，職工的養老和醫療及失業保險，還沒有形成標準化的規范文件。在部分民營企業中還存在剝削勞動力的情況，更有甚者還雇用童工。在制度較規范的地區，可能名譽收人和同行業的國有企業相同，但是實際收人則大打折扣。因為各種醫療和保險制度的不完備性使民營企業的職工實際收人大大減少。
1.2獎金獎勵和福利保險計劃缺乏柔性，起不到激勵作用
獎金和福利保險等形式的外在報酬，已成為薪酬制度中不可缺少的一部分。在現在的薪酬管理中起著重要的作用。但是在外部報酬的分配及策劃上，我國企業嚴重缺乏柔性，導致外在報酬的激勵作用很小。目前我國大部分企業獎金和獎勵在相當程度上已經失去了獎勵的意義，變成了固定的附加工資。在福利保險管理上，企業承襲傳統的福利保險計劃，提供統一的福利保險。忽略了員工需要的差異性，對此，企業往往陷人兩難境地。福利保險計劃要提供，但提供后又起不到明顯的激勵作用。最終，這些計劃只流于形式，一方面增加了企業的實施成本，另一方面員工的積極性也沒有得到提高。
2薪酬管理的對策及建議
針對薪酬管理中存在的問題，急需建立一套科學有效的薪酬制度，對現有的薪酬體系進行改革和創新，使之更適應企業的實際需要。為此，企業在制定薪酬政策時應主要從內、外環境考慮，既保證薪酬的公平性又能顯現其效率。
2.1提高企業員工薪酬水平的公平性
薪酬制度的公平性是建立在一系列的數據比較基礎上得出的。企業要確保薪酬制度的公平，就必須花費一定的人力物力進行薪酬調查，在調查資料的基礎上制定一系列的措施和薪酬水平。現從兩方面來闡述薪酬調查。一是外部調查:了解業務相近企業在薪酬方面的數據，較詳細的掌握競爭對手在各個崗位和層級上的薪酬水平。以此為參數，調整企業本年度的薪酬政策。在進行外部調查的過程中要注意調查方式的選擇，應在友好的基礎上進行調查，防止錯誤信息的出現。如果采取不正當的手段，也許會引起對方企業的不滿，從而提供虛假信息，給企業的決策帶來不利影響;二是內部調查即業績評估:業績評估無疑是使薪酬更公平最有效的方式，但一定要做得更加合理、科學、公正。首先應該從思想上，著力于更新員工對現代人力資源管理的理念，改變傳統的思維模式和行為方式。加強責任意識，塑造職業行為，努力為員工提供一個公平的薪酬管理平臺。營造一個激勵員工奮發向上的工作環境，激勵員工規劃好自身的職業生涯。從而實現個人的自我發展;其次，應考慮不同崗位的職工應用不同的業績評估方法及標準。因為任何崗位都有其特殊性，企業應該制定多種業績評估方法，對處于不同職務的員工進行評估。從而為制定與提升、解雇、臨時解雇和績效加薪有關的管理決策提供依據;再次，在業績評估中應盡量避免暈輪效應的存在，所謂暈輪效應，是指評價者讓員工某一方面的顯著特征，影響了自己對績效評估中每一項單獨內容的判斷。結果使員工在每一項目上得到大體相同的評價。最近流行的一種業績評估法方法，360度反饋法，能夠較系統、全面地反映員工的業務水平及工作表現。360度反饋法，在上級、下級、客戶、同部門同事、跨部門同事，之間互相測評，將評估結果公開，提高評估的透明度。評估內容更具體、全面，從不同角度進行全方位評估。避免了評估目標的過于單一。但這種評估方法，在我國的應用范圍還比較窄。我國企業要想和其他跨國企業相抗衡，就必須充分重視業績評估，不能使其流于形式。盡量縮短評估時段，及時掌握員工的表現，及時發現和解決工作中出現的問題。真正地給優秀職工提供晉升平臺，反映出薪酬制度的公平性。
2.2提高薪酬制度的激勵功能
公平和效率是矛盾的統一體，經過博弈達到的均衡狀態，才能夠使二者達到帕累托最優。一味地追求公平可能會犧牲效率，而只追求薪酬制度的激勵作用，可能會傷害了普通職工的工作熱忱和積極性。
所以在提高薪酬制度激勵作用上，應該掌握一種度，過猶不及。如何把握這種度呢?應該持具體單位具體對待的態度。跨國企業由于其所處的環境競爭激烈，那么應該加強激勵的程度，鼓勵優秀員工的創新精神，給與他們較優厚的待遇，尤其是高層管理人員，更應該加強激勵的因素。
目前，國際上最普遍的就是，以股票性期權為代表的激勵性薪酬管理制度。股票期權通常是指給以管理人員，按某一事先確定對固定價格購買公司股票的選擇權。如果股票價格上漲，并獲得利潤。股票期權能引導企業的高層管理者，在較長的一段時期內自覺關心企業的利潤，而不是只關心一時一事，因為通常情況下，股票的選購期期限比較長，這大大的刺激了管理者工作的熱情，如果經營管理出色，他們將有一筆非常豐厚的獎勵。美國的一項調查顯示，90%的大公司實行管理人員和總經理獎勵制度;另一項調查顯示，70%的小企業有類似的計劃，其中50%的公司對經營者實行增股權。
關鍵詞：薪酬制度 員工滿意度 問卷調查
為了解公司員工的薪酬價值觀、心理取向、對分配律的認識等問題，采用問卷調查法對單位300名員工的薪酬滿意度進行了調查。涉及對公司現行薪酬制度、結構、福利政策、公平性、激勵性的滿意程度和薪酬改革等11個方面共40個問題的內容，問卷設計以單項選擇題為主，輔以少量多項選擇題和開放式問題。參與問卷調查的300名員工中，包括所屬單位的中層管理人員39人，一般管理人員96人，生產人員165人。
1.對現行薪酬制度的總體感覺
從調查結果看，對現行薪酬制度的總體滿意度較低，表示非常滿意的只有4％，而較不滿意及非常不滿意的達到了35％。此外，從公平性、激勵性、對人才吸引性三個緯度進行的調查結果也表明，非常不滿意均接近或達到10％，各個緯度的滿意度均較低，非常滿意度不到8％。一般情況下，完善的薪酬制度應該獲得60％以上員工的認同，滿意度調查說明現行薪酬制度存在一些問題，有必要重新設計薪酬制度。
2.對付薪因素在現行薪酬制度中體現的滿意程度
員工對各類付薪因素在現行薪酬制度中體現的滿意程度不高，對現行薪酬制度中體現個人績效、崗位價值、個人技能的不滿意的為35％-41％，滿意度較高的僅為14％-30％，反映出現行薪酬制度以職務等級作為主要付薪因素，缺乏考核、獎金固化，以及忽略崗位價值和個人技能差異。
3.對現行薪酬的結構滿意程度
調查結果表明只有33％的員工對現行薪酬結構表示滿意，可見現行薪酬結構以職務級別定薪的模式存在問題。對待級差的態度上，管理人員、生產人員和中層管理人員的滿意度分別為27％、67％和56％，說明不同層級人員對薪酬等級差距的大小存在矛盾，這就說明要通過規范、合理的崗位評價，客觀體現崗位價值的差異，以獲得大多數員工認同。
4.對現行福利政策的態度
非常滿意的占28％，較滿意的占46％，可見員工對福利政策的滿意程度較高，這與企業一直延續國有企業較高的福利水平的實際情況相一致。主要是因為企業為員工提供各種津貼，包括交通津貼、節日津貼或實物、住房津貼、購物補助以及子女升學補助等；服務，包括班車、工作服、體育鍛煉設施、娛樂設施、集體旅游、食堂與衛生設施以及節日慰問等。
5.對現行薪酬公平感的感受
從調查結果看有42％的員工認為自己的付出與回報不對稱(可理解為付出多，回報少)，說明薪酬的內部公平性存在較多的問題。有39％的員工對薪酬的相對公平性不滿意，根據公平理論，如果對這一現象不及時采取措施，員工一旦感覺到不公平，往往會自己采取行動糾正這種情景，這會對企業產生不利的影響。
員工對資歷回報的滿意度較高，這與現行薪酬結構中多個工資項目均能體現工齡因素有關。對個人技能與收入相比較的滿意度較低，在年齡小、學歷高的員工群體中表現更為突出，可見現行技能工資主要與工作年限掛鉤，缺乏合理的技能評定體系，個人技能提升在薪酬中得不到體現。員工對崗位與收入配比不滿意，還是說明沒有客觀的崗位評價。
6.對付薪因素的取向
根據各層次員工對付薪因素選擇頻次及總序數調查結果，崗位價值和個人績效表現為最主要付薪因素，其次是技能和資歷，這就意味著崗位管理和績效管理將是薪酬改革中面臨的難題，也是薪酬改革成敗的關鍵。另外，員工對資歷因素較為重視，也體現了國有企業認同積累貢獻的文化，也應引起重視。
7.對待薪酬改革的態度
中層管理人員中贊同進行薪酬改革的占95％，一般管理人員和生產人員中贊同的分別占81％和68％，總體來講員工是支持薪酬改革的，但員工由于管理層次不同，在態度上存在差異，說明基層員工對于改革的不確定性存在顧慮，存在改革可能影響既得利益的擔心。這就要求薪酬改革中，一方面要把改革的目的、意義宣傳到位，在全體員工中形成共同愿景；另一方面要考慮最基層員工以及在競爭中弱勢員工的利益。
8.改革后薪酬結構、水平的想法
在收入的固定部分與浮動部分的比例上，多數員工認為固定部分不應小于浮動部分，這與公司大多數崗位多從事規范性工作的因素有關。在收入級差問題上，中層管理人員與一般管理人員和生產人員的觀點發生分歧，職位高的員工對拉開收入差距的意愿要強，而一般員工則反之。這就要求建立起一套能體現不同層級員工崗位價值的指標體系，客觀反映崗位相對價值，同時通過薪酬調查獲取外部相關信息。
9.競爭淘汰機制
75％以上的員工贊同建立競爭淘汰機制，82％的員工贊同異崗異薪，說明員工具有良好的工作動機，認為優勝劣汰是正常的，具有承受壓力的心理準備。企業近年來推行的崗位競聘制得到了員工的廣泛認同。
10.崗位分析、崗位評價和競聘上崗的態度
80％以上的員工贊同進行崗位分析和崗位評價，反映了員工通過崗位評價體現崗位價值，以崗定薪的愿望。同時認為在薪酬改革中進行競聘上崗非常有必要的員工占87％，這就要求絕不能再延續過去工資調、整時套改的方式，而應該在薪酬改革中同時推行用人機制的改革，實施競爭上崗，給員工足夠的選擇空間。
11.對薪酬提高的態度
中層管理人員與一般管理人員和生產人員的態度存在一定差異，前者將崗位提升放在了第一位，而后者將個人績效放在了第一位。但員工總體上認為崗位提升、績效優良、技能提高、工齡增長應作為提升薪酬的主要因素，這也與員工對付薪因素的態度相一致。因此在薪酬制度設計中，不能忽略崗位晉升機制、績效與薪酬掛鉤機制、技能提高與回報機制等薪酬配套制度的建立。
根據以上調查分析結果，企業應立足多年的分配指導原則，按照崗位確定基礎工資與崗位工資，按照工作年限確定年功工資及積累貢獻工資，按照企業自身的承受能力，確定獎金水平。合理的、員工滿意度較高的薪酬體系是企業穩定發展的根本。
參考文獻
[1]劉正利、楊倩，現代企業薪酬設計研究，經濟師，2004.5
[關鍵詞]：薪酬管理現狀；滿意度分析；對策研究
一、薪酬管理現狀
1.企業現行薪酬狀況
xx企業是一大型集團集團的分公司，在管理方法上完全依照集團公司的管理方法和模式，自主進行的人力資源管理較少，缺少自己的特點，薪酬管理就更是如此。集團公司對薪酬的管理，是建立在對各個企業薪酬總量及結構設計上的控制來進行的，各個直屬部門、和分公司均按照統一的模式進行操作，每年年末制定下一年度的工資總額預算，報集團公司審批，下年初按集團公司統一制定的工資總額發放目標，確定各月的發放額度。
2.薪酬構成
企業目前薪酬主要由工資、規定的社會保險和住房公積金及其他的福利項目構成。
(1)工資。工資是企業為員工支薪酬的主體,為薪酬的其它部分(如社會保險和公積金及其他福利)提供計算基礎,也是員工能夠最直接了解的部分,分為基礎工資、年功工資、效益貢獻工資及補貼等,每部分各有其獨立的確定辦法,為滿足不同的要求而設計。
(2)年終獎金。年終獎金該企業薪酬分配的另一個重要組成部分。每年根據集團公司的利潤情況，該企業按比例提取獎金，對員工進行分配。
(3)社會保險。社會保險由養老保險、失業保險、醫療保險、工傷保險、生育險和住房公積金組成。這是國家法律規定必須為職工辦理的基本保險項目。
(4)其他福利。包括企業對員工的非工作時間報酬、津貼和服務。非工作時間報酬，包括假日、節日、帶薪休假、事假,以及探親假等;津貼，包括交通津貼、節日津貼或實物、住房津貼、購物補助,以及子女升學補助等;服務，包括班車、工作服、體育鍛煉設施、娛樂設施、集體旅游、食堂與衛生設施及節日慰問等。
3.企業員工對現有薪酬滿意度分析
通過對企業內部員工發放問卷獲得原始數據(發放問卷500份,收回492份,回收率為98.5%;其中有效問卷459份,有效率為91.8%,有效回收率為93.3%）,對數據進行歸類、整理,運用SPSS統計軟件對數據進行分析處理，并進行信度和效度檢驗，確保數據的有效與可靠性。
第一，對現行薪酬制度的總體感覺。只有4%的員工表示非常滿意，而較不滿意和非常不滿意的員工比例達到了53%。此外，從公平性、激勵性、對人才吸引性三個緯度進行的調查結果也表明，各個緯度的滿意度均較低。滿意度調查說明現行薪酬制度存在一些問題，有必要重新設計薪酬制度。
第二，對付薪因素在現行薪酬制度中體現的滿意程度。員工對各類付薪因素在現行薪酬制度中體現的滿意程度不高，對現行薪酬制度中體現個人績效、崗位價值、個人技能的不滿意的為58%～63%，滿意度較高的僅為8%～14%，反映出現行薪酬制度以職務、工齡等作為主要付薪因素，缺乏考核、獎金固化，以及忽略崗位價值和個人技能差異。
第三,其他方面。在對現行薪酬的結構態度、對現行福利政策的態度、崗位分析與評價和競聘上崗的態度、對現行薪酬公平感的感受、競爭淘汰機制、對待薪酬改革的態度等方面的分析結果，滿意度均在10%左右或者更低，多數員工要求對現有薪酬制度進行改革，重新設計企業的薪酬體系。
二、存在問題及成因分析
結合現有薪酬狀況和薪酬制度,可總結該企業主要不足之處在于:
1.平均主義
現有薪酬制度缺乏公平性，部分崗位的薪酬拉不開差距，相同崗位的工資差異較大也讓員工感到不滿。
(1)企業未進行科學的工作評價。工作評價是薪酬設計的基礎，評價的結果會成為確定薪酬的有力依據。工作評價的內容主要包括工作任務和責任、完成工作所需要的技能、工作對組織整體目標實現的相對價值的大小、工作環境和風險等。該企業沒有進行詳盡、科學、合理的工作分析，因而也無法進行工作評價。
(2)決策過程和程序不透明。現有工資登記對員工完全保密，透明度較低，另外，績效考核雖然與員工薪酬掛鉤，但考核分數不公開也使員工感到不公平。并且員工工資等級的確定隨意性較大，并且一旦確定，長時間難以更改，容易引起員工的不滿。
2.缺乏激勵與晉升性
在薪酬支付模式上通常采用的是短期支付及時性薪水,缺乏一種長期激勵機制來引導員工行為的長期化。例如在xx公司中，由于缺乏一種長期的激勵體制，近年來，老員工的離職率增高，經過離職面談，得到的離職理由大多數是薪資為剛性，缺乏一定的激勵作用，員工工作干多干少都一樣，不影響個人收入，致使員工不關心工作績效，工作缺乏積極性和創造性，以至于認為沒有發展前景而造成離職。
通過薪酬系統來激勵員工的責任心和工作積極性是最常見、最有效也是最常運用的方法。而目前企業采用相同的工資制度、工資結構，工資制度與崗位性質的結合度也不夠，沒有其他的激勵方式來承認員工的工作成就和貢獻大小，激勵手段單一，不能滿足各種層次員工的需要。
3.未實現業績薪酬觀
在薪酬支付方面依然很大程度上體現著津貼薪酬觀，即一般情況下，尤其對中高層管理者每年都會受到加薪待遇，由于工齡工資和級別的增長，不論企業和經濟狀況發生了什么變化，這些又干了一年的員工基本都有權力增加基本工資。這種傾向不符合現代企業對薪酬的設計。現有的津貼薪酬觀嚴重影響員工的工作積極性，員工工作表現的好與壞在薪酬獎勵中得不到體現。應逐步由津貼薪酬觀向業績薪酬觀轉變，使工薪和獎勵主要以工作表現為依據。
4.同工不同酬
現有的薪酬制度針對公司的正式員工和外聘員工制定了不同的工資標準，正式員工在同一崗位工資相差也很大，同工不同酬的問題嚴重挫傷了這些員工對公司的歸屬感，也影響了他們工作積極性，在與公司的短期合同期滿后，很多員工都選擇離開公司。
5.缺乏競爭性
薪酬政策的不合理，導致企業薪酬水平的市場競爭力的缺失。薪資的激勵功能受損，使企業處于被動狀態。由于受企業規模的限制,民營企業又難以承受過高的工資成本,整體薪資水平本來就缺乏市場競爭力,加之薪資政策的不合理,又不能根據人才的稀缺程度和員工對企業的貢獻來分配工資成本,例如xx公司在成立之初，由于薪資穩定，薪酬基本與市場平均薪資水平相近，因此人員流動不大，但由于其屬于朝陽行業，在2006年之后，在本企業幾公里外，又新開了一家生產同類產品的企業，并用高于幾倍的工資挖走多名技術骨干，加上多名中層干部的出走，從而致使整個企業陷于被動的局面：1、技術骨干的流失，在一定程度上造成了公司機密與生產工藝流程的外瀉，也讓競爭對手占據有利位置；2、由于公司后備人才的不足，在遭遇骨干出走之后，一些技術難題幾乎使生產處于停滯階段；3、人員的流動與薪酬的差距使企業內部員工心理上產生對公司不利的影響，易造成內部的不穩定與混亂；4、薪資競爭力的缺失，從而使企業不利于招到技術人才。盡管有些民營企業為吸納優秀人才,不惜支付較高的人工成本,但由于沒有分配好,企業薪資仍缺乏市場競爭力,因而難以吸納和有效運用優秀人才。
三、改革的思路與對策分析
1、做好薪酬管理的戰略規劃
企業戰略是企業在外部環境和內部能力分析的基礎上制定的長遠計劃和行動方案，企業的一切管理活動都應服從和服務于企業戰略。因此，薪酬管理也應服從于企業的經營戰略以及與之相關的其他人力資源管理政策，即薪酬管理必須能夠支持企業的經營戰略與企業文化。
2、重視薪酬市場調查，為設計合理的薪酬結構奠定基礎
薪酬的市場調查分為內部市場調查和外部市場調查。內部市場調查主要是對企業的工作目標、與業績的關聯程度、人才定位、經濟承受能力、員工群體、關鍵部門及關鍵崗位、以及內部薪酬結構、等級、差距、公平程度、滿意水平的分析與調查。外部市場調查是對本行業、本地區的薪酬支付文化、類型、結構、組成、水平等的分析與調查。只有通過有效的市場調查才能為薪酬方案的制定、可靠的決策提供依據。
3、深化對薪酬管理的認識，建立全面薪酬制度
一般而言，報酬是由兩種不同性質的內容構成的：金錢報酬和非金錢獎勵。金錢報酬屬于有形的外在報酬，主要包括直接報酬和福利。直接報酬由工資和獎金構成。福利由生活福利、有償假期、個人福利和公共福利等內容構成。非金錢獎勵屬于內在的附加報酬，是基于工作本身但不能直接獲得的報酬，也稱為隱性酬勞，分為職業性獎勵和社會性獎勵。職業性獎勵又可分為：職業安全、自我發展、和諧的工作環境和人際關系、晉升機會等；社會性獎勵由地位象征、表揚肯定、榮譽感、成就感等構成。
4、從人本管理轉變為能本管理
在當今的社會，以人為本的管理理念對人在管理中作用的認識更加深刻和全面。隨著知識經濟時代的到來，人的能力，特別是創新能力和學習能力已成為人性中最為突出的方面。能本管理理念強調包括薪酬分配在內的一切管理活動都要有利于體現和發展人的能力。這就要求企業應該認識到，在現代薪酬管理體系中，工資體系的成本不僅取決于支出，而且更取決于基于能力的效率，“最貴的勞動力往往最便宜”。薪酬不應僅僅被看作是一種成本支出，更應被看作是一種投入，一種能帶來價值回報的投資，企業支付給知識員工的薪酬應該是一種人力資本而非人力成本。同時，企業要弘揚能本管理的薪酬文化，真正做到人才為本，通過建立基于素質的薪酬體系和科學的薪酬制度安排來激勵員工更好地工作。
5、推行股票期權激勵機制
員工流失特別是高層次人才的流失給中小企業帶來的無形損失是相當驚人的。而實行期權制度就是為了留住優秀人才和高層次的人才，穩定員工隊伍。
期權計劃指的是給予員工(主要是高級管理人員)在規定時間內(3～1O年)以一個固定價格購買所在公司一定數量股票權利的激勵方式。期權激勵制度主要包括：股票激勵、延期股票發行和員工持股計劃等。實行期權計劃是為了設計出良好的薪酬和福利系統，增加企業對員工的吸引力，從而減少員工的流失，這已經成為很多企業的共識。
6、建立寬帶薪酬結構
所謂寬帶薪酬，指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有少數的薪酬等級以及相應的較寬薪酬變動范圍。它將工資等級融入到工資變化范圍更大、更寬的工資帶之中。寬帶薪酬制度最大的特點是壓縮級別，將原來十幾甚至二三十個級別壓縮到幾個級別，并將每個級別對應的薪酬范圍拉大，從而形成一個新的薪酬管理系統和操作流程，以便適應新的競爭形勢和業務發展需要。
7、重視團隊績效薪酬
目前，許多企業都實行個人績效工資制，把對員工的績效考核作為決定勞動報酬的最主要依據，將個人收入與其努力程度聯系起來。但是個人績效工資制需要對員工的業績和工作努力程度進行全面的評價，而現代企業事業的成功更多地是依賴團隊的合作，而不僅僅是個人有限的作用。一項工作的完成通常是許多人共同協作的結果，各人的工作業績和努力程度有時是很難精確衡量的。所以有必要建立基于團隊的獎勵而非個人的獎勵機制。
8、增加薪酬的透明度
公開的薪資信息，不僅使員工了解薪酬制度和計薪標準等內容，更利于他們判斷自身績效與所獲薪酬之間的關系。這種開放式的制度將更容易獲得員工的支持和信任。公開的薪酬制度可以使管理層與員工相互交流意圖，員工對于薪酬的設想和期望能被政策制訂者了解，從而真正成為薪酬設計的重要考慮因素。相應地，員工會更加容易理解和接受企業出臺的政策，促進員工與管理者之間的相互信任。企業與員工之間建立了充分的溝通渠道，萬一薪酬制度出現問題，也可以較快地得到反饋并及時得到解決。一種相對公開、透明的薪酬制度能傳遞出一種積極信息，表明這個制度是公平的，這個組織對人是信任的，這樣它才能獲得廣大員工的信任與支持。只有堅持與時俱進，不斷地創新和完善，薪酬管理在企業人力資源開發和管理中才能發揮更大作用，充分體現薪酬管理是為公司戰略目標服務的工具和手段的功能。
結束語
薪酬管理是人力資源管理的核心。薪酬制度科學合理與否，與企業核心競爭力及市場競爭力緊密相連。合理有效的薪酬制度不僅能激發員工的積極性與主動性，更能促使員工努力實現企業目標，并能提高企業效益。隨著薪酬制度的理念被引進企業人力資源管理的范疇,并逐漸被加以發展完善,合理而完善的薪酬制度,是企業吸引人才、留住人才的一個重要手段。
參考文獻:
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[3]黃倩．我國國有企業人力資源管理的現狀分析及對策思考．中國西部科技，2004:59-76
