時間：2023-06-07 09:28:30
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇企業分析論文，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
在線拍賣作為一種新型的交易方式也在日漸成熟并體現其獨特的優勢，即利用互聯網舉辦拍賣，在網上公開準備出售商品或服務的一些信息，通過競爭投標的方式將它出售給出價最高的投標者。其實質依然是以競爭價格為核心，建立生產者和消費者之間的交流與互動機制，由買賣雙方共同確定商品或，如果您需寫作論文，可以咨詢：Q:357500023服務的成交價格和數量，從而達到均衡的一種市場經濟過程。網上拍賣突破了傳統拍賣受時間與地點等的限制，它要更自由、更靈活、效率更高、參與成本以及拍賣運營成本更低。我們看下淘寶的拍賣平臺，為中小企業實現產品的在線交易提供了一個很好的網絡銷售方式。
中小企業采用在線拍賣進行網絡銷售時，很重要的一點就是要對消費者出價行為進行評估。由于在線拍賣也不同于普通的電子商務交易，他又具有拍賣交易的特性，普通的電子商務交易是明碼標價，不允許爭價的電子商務活動。而在線拍賣交易，是由消費者自己對某一商品估價、出價，商家選擇是否接受出價的電子商務活動。我們下面可以借用數據模型分析一下這種在線拍賣策略。
在在線拍賣中，商家會設置極限價格，所謂極限價格即商家愿意出售商品的最低價格。消費者提交一個出價，如果出價高于極限價格就會被商家接受。從商家的角度來講，這種交易模式存在兩種利潤源：一是商家從每一個成功的交易中獲得基本的利潤，即極限價格減去該商品的成本價格；二是商家也可以獲得信息費用，即消費者的出價與商品極限價格之間的差價。商家在成本價格之上選擇一個極限價格，這樣信息費用就成為一種利潤源。從消費者的角度來講，消費者關于摩擦成本便現出相異性。這種特性可分為：消費者在在線拍賣交易商家那里購物所花費的時間和精力的總量是不同的；消費者對與節省價格相關的時間與精力的評價是不同的。所有消費者提交一個出價的過程不是完全相異的。具有高認知能力的消費者會很容易學會瀏覽網站，他們就會比低認知能力的消費者花費較低的摩擦成本。具有較高教育水平的消費者在他們的出價序列中花費較低的摩擦成本。
假設消費者效用在交易價格中是線性的，利用一個理性消費者結構構造消費者出價模型。在這個模型中，消費者應該把購買20元的音樂CD節省5元與購買1000元的手機節省5元的價值看作是相等的。通過行為觀察可知，消費者可能認為購買20元的音樂CD節省5元比購買1000元的手機節省5元更有意義。這樣，在絕對條件下消費者喜歡購買昂貴的產品可能愿意給零售商留下更高的信息費用。從另一方面說，可以認為消費者對高附加值商品比對低附加值商品追求更好的價格，也就是說對較昂貴的商品花費較低的摩擦成本。定義C為提交出價的摩擦成本。認為消費者的摩擦成本在爭價的過程中是一個恒量并且獨立于提交的出價。當考慮爭價過程中的認知作用時，不考慮在對某一特定商品一連串出價中的認知作用。
假設極限價格是一個隨機變量，定義T為極限價格。由于消費者并不了解商家做出決策的過程，消費者認為T分布在估計區間[，]之中。這個區間描述了消費者對極限價格的主觀判斷，是消費者愿意購買商品的最低價格，是消費者愿意購買商品的最高價格。假設消費者確切的知道與。真正的極限價格僅僅只有零售商自己知道，它可能在也可能不在區間[，]中。假設消費者認識到商家控制的極限價格在爭價的過程中是一恒量。商家通過自己的網站和其他的媒體將信息提供給消費者，這是與恒定極限價格策略相關聯的。也得到了在分析之中用到的所有商品的極限價格數據，這樣就證實了極限價格在任何特定的爭價序列中確實是恒定不變的。假設消費者先前的出價分布在區間[，]之中。相似地，假設較晚的出價分布在最后一個出價到之中。
定義P表示消費者的保留價格，即消費者愿意購買商品的最高價格。P可能在上述的區間之中()或者它在這個區間的上邊界之上()。如果P在這個區間的下邊界之下()，消費者將根本不會提交任何出價。在這個的模型中，消費者出價行為將被這四個參數(,,,)，乃充分描述。
首先，消費者提交一個出價，其中=。并且付出摩擦成本C。當第一次出價時，消費者需要將出價太低的成本與出價太高的成本進行轉換。出價低于極限價格的理論概率是。在這種情況下，消費者除了擁有提交增加后的出價的選擇權之外沒有得到任何直接的報酬。在第二次出價時，消費者可以排除掉極限價格低于他第一次出價的可能性。這樣，他就能以更有利的信息提交第二次出價，這種有利信息是以比較窄的區間的形式表現出來的。出價高于極限價格的理論概率是。在這種情況下，消費者得到的報酬是。與消費者提交出價的摩擦成本綜合考慮，消費者提交一個出價的網絡效用是。這個表達式所得的結果總是正的，否則消費者不會在首先就提交出價。
需要注意的是，消費者并不清楚的商家設定的極限價格T并不影響消費者對每次出價的計算。對每次出價的計算完全取決于消費者對商品價格的估計區間[，]。
基于在線拍賣交易中消費者的出價序列的結束輪次，我們可以把消費者出價模型表述如下：對在線拍賣交易成本的估計、消費者商品價格的估計以及消費者購買商品愿意付出的最高價格可以劃分消費者類型。通過計算不同類型消費者的每一輪的出價，消費者的每一輪出價組成了消費者對某一商品的出價序列。根據消費者的出價序列與觀察到的消費者出價序列進行比較，就可以確定消費者的類型。假設消費者對某一商品的估價區間是一致的，消費者購買這一商品愿意出的最高價格也是相同的，而消費者購買商品所估計花費的成本是不同的。以下根據消費者出價行為模型分析消費者由于愿意花費的成本不同而產生的行為差異。如下將對10個不同類型的消費者進行分析，消費者類型見下表。
假設消費者對某一商品的估價區間是一致的，消費者購買這一商品愿意出的最高價格也是相同的，而消費者購買商品所估計花費的成本是不同的。
可以看出，這些消費者只是在購買商品時所估計付出的摩擦成本不一樣，而消費者對商品的估價，以及消費者購買商品所愿意付出的最高價格都是一致的，如下計算消費者的出價行為。
可以看出，消費者對進行在線拍賣交易的摩擦成本估計值越大，消費者進行在線交易花費的機會成本就越大，也就是說消費者在進行在線拍賣交易這段時間內做其它的事情可能獲得更高的收益。消費者估計的摩擦成本越大，消費者對該商品提交出價的輪數就會越少，因為消費者認為提交出價次數越多，花費的成本就越多。當消費者估計成本達到某一程度以后，就不會對商品進行出價。因為消費者認為成本過高時，通過在線拍賣交易獲得的利益小于其花費的成本。這種情況下消費者就會認為，通過在線拍賣交易獲得的收益為負，不符合消費者購買商品利益最大化的需求。此時消費者根本不會對商品進行出價，不會參與到在線拍賣交易中去，這樣這種消費者對商家而言就白白流失了。
當消費者估計摩擦成本超過40以后，消費者就不會對商品出價，稱40為這種商品的臨界摩擦成本。這種情況下，消費者就沒有機會爭取消費者購買商品。對商家而言，臨界摩擦成本是至關重要的，因為臨界摩擦成本直接關系到商品吸引顧客的多少，直接影響商品的銷售量。在線拍賣交易商家可以通過兩種途徑吸引更多的消費者，一是商家通過自身的努力，降低消費者對購買商品摩擦成本的估計，例如：優化購物網站結構、簡化消費者購物流程、提供商品的詳細信息、提高網站易用性等等；二是在線拍賣交易商家努力提高臨界摩擦成本。由消費者1可以看出，消費者1的估計摩擦成本很小，其提交出價的次數就多，其在電子商務拍賣網站上停留的時間就越長，說明其對此次購物就有較的耐心，發生在線拍賣交易的可能性就越大。由此可見，降低消費者對在線拍賣交易摩擦成本的預期是非常重要的。超級秘書網
如下分析消費者對商品估價區間不同的出價行為。假設消費者對在線拍賣交易購買某一商品摩擦成本的估計是相同的，消費者對商品的估價區間是不同的，見下表：
可以發現，消費者估計的摩擦成本都是10，消費者對商品的估價區間是不一致的，這些消費者對商品的估價區間使逐漸增加的。假設消費者的保留價格等于消費者對商品的最高估價。如下計算消費者在在線拍賣交易中對這一商品的出價行為。
可以看出，在線拍賣交易成本相同的情況下，隨著消費者對商品估價區間的變大，消費者的出價輪次就會越大，消費者出價序列的增幅就會變大。某些消費者不同的估價區間的出價輪次是相同的，但是他們出價序列是由差別的，消費者估價區間越大，消費者首次出價就會越大，消費者出價增幅也會越大。消費者出價增幅越大，就可能給商家留下更大的信息租金的空間，這樣商家就能獲得更高的利潤。由此可見，努力提高消費者出價的增幅是中小企業在線拍賣策略利潤最大化的一個重要手段。
參考文獻
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一、會計政策選擇的內涵及決定因素會計政策有宏觀會計政策和微觀(企業，會計政策之分，企業會計政策是企業在宏觀會計政策的范圍內，根據企業的具體情況所選擇的最能反映企業財務狀況和經營成果的會計原則、程序和方法
宏觀會計政策是指一國政府或政府授權的機構為了規范企業會計行為、提高會計信息質量，實現一定的社會經濟目標而制訂和的會計準則規范的總和，其核心是會計準則。
會計政策選擇是指企業管理當局具有在公認會計準則允許的范圍內，選擇或根據需要改變具體會計方法和程序的權利。會計政策選擇具有如下特點:其一，會計政策選擇是在公認會計準則的約束下滿足管理人員追求個人效用最大化的需求，它實質上是管理者的行為:其二，會計政策選擇的結果將會影響企業報告的財務狀況、經營業績和現金流量的數據;其三，對會計政策選擇合理性的判斷缺乏可能量化的客觀性依據。例如，國際會計準則第1號就提出了關于會計政策選擇的三個指導原則:謹慎原則、實質重于形式原則和重大性原則。這些指導原則都屬主觀的定性原則，缺乏定量性。企業會計政策選擇貫穿于企業從會計要素確認到計量、記錄、報告各環節的整個會計過程，它不單純是會計技術、方法問題，它是企業管理當局和會計人員處理、協調各利害關系的矛盾，分配經濟利益的一項重要措施。
從企業內部來看，影響企業會計政策選擇的因素有以下幾個方面:
1.企業的經營策略和目標因素。為了實現企業的經營策略和目標經營，管理當局在選擇會計政策時必須從企業所處的實際情況出發，明確企業所處的發展階段、發展前景、本身在同業競爭中的地位，以及本企業的優勢、問題。為了爭取商業信用和獲得信貸資金，資產負債率很高的企業會通過會計政策的選擇來調整資本結構的比例，如選用完全成本法計算產品的成本和自制設備的成本，對于需要遞延或攤銷的成本、費用，一般采用較長的攤銷期限，對于發出存貨的計價多采用先進先出法處理。企業管理當局還會通過會計政策的選擇來均衡各期收益，以維持企業穩中有升的財務形象。
2.管理當局的自身利益因素。管理當局對與自身利益相關的利害方面往往也比較關注，為了平穩各方利益，并從中獲取自己的收益，就有進行會計政策選擇的動機。根據信息不對稱原理和理論，經理往往擁有大量股東所沒有的信息。這樣經理就存在利用其所擁有的私人信息，行使其會計政策的選擇權，如根據獎酬計劃來選取會計信息，將會計收益由未來期間提前到本期確認，將一些費用資本化或減少預提的費用，使企業出現較高的會計收益，以提高自己的報酬。
3.會計人員的職業判斷能力和職業道德因素。一方面會計人員必需掌握有關的會計專業知識和技能，對各種影響因素作出全面的分析與權衡，積極參與籌資、投資、資金管理等各方面的預測和決策，選擇合理、合法、切實可行的會計政策。另一方面，會計人員還需要具有良好的職業道德，會計人員的工作態度會直接影響會計信息的質量。企業對于會計政策的選擇還受到外部會計環境的影響。會計環境是會計所賴以產生、存在和發展的環境，是會計所處特定發展階段的客觀條件。
會計環境作為一個錯綜復雜的、龐大的統一體，主要體現在以下幾個方面:
1.經濟環境因素。企業的經濟結構、組織形式和資金籌措手段、經濟發展水平等都對企業會計政策選擇產生一定影響。例如:高科技企業對無形資產的確認、攤銷以及研究開發費用的會計政策更為關注，上市公司應選擇那些能充分披露會計信息的會計政策。經濟發展水平較高時;企業會采取積極而合理的會計政策，避免過于穩健:反之，當經濟發展水平較了邸寸，企業則必定要考慮安全經營的需要，謹慎行事，采取各種穩健的會計政策以抵御風險。
2.政治環境和法律環境因素。企業會計政策的選擇必須考慮政府的可能反應及關注，某些巨額的盈利往往會受到政府的特別重視，政府可能會采取一些不利于企業的限制性政策。企業管理當局為避免政府利用會一計數據來限制企業行為，往往會采取遞延利潤或降低收益的會計政策。出于所得稅目的，企業往往會考慮在稅法允許的范圍內，選擇會計收益較少的會計政策。從法律環境角度來看，企業選擇的會計政策應該符合會計法、會計準則、企業會計制度、企業財務會計報告條例，并與有關經濟法規(如公司法、稅法、證券法等)相協調。
3.審計要求。在通常情況下，一個國家的會計準則中，會計政策的可選擇性大小是與審計水平相適應的?？蛇x擇性高的準則增大了實務處理的靈活性，使審汁對象變得復雜，風險增大，從而也對審計方法、審計技術以及審計人員的素質等提出了吏高的要求。
二、合理選擇會計政策的重要性
(一)加強對企業人行為的規范L制訂有效的激勵機制。以持股或股票期權為形式的激勵方式通常能有效地激勵經理致力于提高公司的長遠績效。通過使公司經理持股擁有股票期權，使經理人員在某種程度上成為企業的所有者，以便減低人成本和平衡人與所有者的56利益，使人的收益依賴于公司的市場價值而非賬面收益，人就會注重長遠利益而非短期行為。
2、加強市場約束機制。市場約束包括產品市場約束、資本市場約束、經理人市場約束和兼并市場約束等。這些外部市場存在激烈的競爭，給人員以很大的壓力，企業若經營不善，則產品市場上的份額就會銳減，資本市場上企業股份下跌或企業舉債過多，企業籌資會發生困難，在兼并市場上還可能被其他企業接管兼并，而經理市場則更是提供了一個成本較低廉的人的約束機制。市場約束力度是以各類市場的發育程序為前提的，市場越成熟，其約束力越大。所以，我國應進一步完善產品市場，加強資本市場、兼并市場和兼并人市場的培育，以促進激勵機制效用的有效發揮。超級秘書網
(二)確定會計準則中會計政策的可選擇空間
1.公認性與合法性。企業制定會計政策的空間范圍必須界定在公認的國家會計準則與會計制度確定的可選會計方針之內。國家的法規制度框定了企業作為會計主體從事生產經營活動的行為規則，企業會計政策制定必須以合法性作為準繩。合法性與公認性有時會出現不相協調，在處理公認性與合法性的關系上應本著這樣的原則:按照會計準則與會計制度制定會計政策，公認性通常體現了合法性;無相應準則制度而需參照其他具有公認性的規范甚至自創會計政策，必須兼顧合法性。
一、什么是品牌？
品牌的英文Brand，源出古挪威文Brandr，大意是“燒灼”，用這種方式來標記豬、牛、羊等需要與他人相區分的私有財產。隨著商業競爭格局以及零售業形態不斷地變化，品牌所承載的含義也越來越豐富，甚至形成了專門的研究學科——品牌學。
市場營銷之父菲利普科特勒博士對品牌的定義：品牌是一種名稱、術語、標記、符號或圖案，或是它們的相互組合，其目的用以識別企業提供給某個或某群消費者的產品或服務，并使之與竟爭對手的產品或服務相區別。
隨著對品牌研究的深入，還延伸出了一些與品牌相關的概念，現簡單舉例如下：
1、品牌個性：指品牌呈現出的人格品質，它是品牌識別的重要組成部分，可以使沒有生命的產品或服務人性化，豐富品牌的內涵。
2、品牌定位：著眼于目標消費者的心理感受，對品牌形象進行設計，依據目標消費者的特征，設計產品屬性并傳播品牌價值，從而在目標顧客心中樹立該品牌的獨特位置。
3、品牌文化：品牌文化突出了企業外在的宣傳、整合優勢，將企業品牌理念有效地傳遞給消費者，進而占領消費者的心智。品牌文化是凝結在品牌上的企業精華。
4、品牌延伸：指在已有相當知名度與市場影響力的品牌基礎上，將品牌運用到新產品或服務上，以減少新產品進入市場風險的一種策略。
5、品牌資產：品牌資產（brandequity）是與品牌、品牌名稱和標志相聯系的，能夠增加或減少企業所銷售產品或提供服務的價值和顧客價值的一系列品牌資產與負債。主要有知名度、美譽度、認知度、聯想度和忠誠度五項資產。
二、怎樣建設品牌？
《董明珠談營銷》書中對品牌經營所涉及的品牌診斷、品牌規劃、品牌傳播、品牌延伸、品牌維護、品牌提升以及品牌危機處理等寫的很詳細。品牌建設對企業來說是個系統工程、是套組合拳，品牌不是短時間能夠累積起來的，它是一個循序漸進的過程。但是目前國內的一些企業在做品牌建設時，盲目的認為通過事件的炒作，就可以創造出品牌的效應。實際上品牌的建設它經歷著品牌定位、品牌架構、品牌推廣、品牌識別、品牌延伸、品牌資產這幾個過程。企業應避免只重媒體宣傳、促銷活動等短期行為，那種短時間內建設的品牌，并不能定義為品牌，僅僅只能說是一個符號，在一定的時間，一定的范圍內被大眾提起的符號。本人從以下幾個方面談談如何建設品牌。
1、產品是基礎
品牌首先是建立在產品基礎上的，產品和服務是品牌的載體。消費者不會無知到對脫離產品的品牌情有獨衷的地步，消費者的忠誠度也是建立在對產品的功能與價值熟知基礎上的選擇，只有產品與消費者實現充分的接觸和溝通，才會最終贏得消費者的認可，產品才是與消費者溝通的最基礎平臺。
董明珠說“品牌是質量和技術的結合體，未來，產品的品牌效應將會越來越明顯。另一方面，企業的核心競爭力還表現在核心技術、自主知識產權問題上”。格力董事長朱江洪曾讓人在總裝分廠放了一把大鐵錘，只要產品質量不達標就當眾用這把大鐵錘把次品砸爛，還對相關負責人處罰。為了提升企業的品牌價值，絕不在質量和服務上妥協。如果企業領導急功近利舍本逐末，忽視企業的產品和服務，沒有產品作為基礎，那么品牌建設就成了虛無飄渺的空中樓閣。
2、品牌定位是關鍵
品牌的準確定位已成為品牌能否正常運營的前提與基礎。品牌須具有鮮明的個性，與競爭品牌有本質的區別，也須具有獨特的差異性優勢，把品牌自身的優勢特征與目標消費者的心理需求相統一。董明珠說“我們無論如何折騰，都會有一個底線，這就是專業與專注。我們就是要做空調業的老大，別無他求。實施專業化的經營戰略需要一種戰略上的堅定性?！倍ㄎ皇瞧放平ㄔO之關鍵，沒有準確的品牌定位只能使品牌形象模糊，發展品牌一頭霧水。因此，對于創建品牌的企業來說，一定要對自己的品牌進行清晰精準的定位。
董明珠還說“產業機會很多，但不可能都屬于你，有很多案例告訴我們，什么利益都想沾，結果什么也得不到。我們只想專業做空調，只抓住這一個機會”。因此，定位一般可采取差異化策略，能夠明顯區隔于其他品牌，同時定位還要和產品的屬性相結合。
對于中小企業來說，有兩個方向可以選擇，一是做專業品牌，在行業內做大做強；二是做區域品牌，在區域內做大做強；無論企業選擇哪一種方式，都必須從企業自身現實情況和市場競爭情況兩方面因素去考慮。
3、品牌形象是好的開端
品牌形象與個性特征構成：（1）外部方面由品牌名稱、標識、產品、形象或形象代言人以及其它視覺特征；（2）內部方面由企業員工服務、價值觀、信念、情感以及其它特點。好產品除了最基本的品質要有保證之外，好的名稱也是成功的開始，在產品形象、名稱、產品概念、產品包裝、產品展示等方面也有較高的要求。
建設企業品牌形象的通常做法是導入VI或CI系統，如果沒有完善的VI或CI系統，企業的品牌建設則無從談起；企業要想創建品牌就必須在消費者心目中留下獨特鮮明的印象，如時尚、高品質、富貴等；品牌形象塑造應根據市場需求和消費心理,突破思維定勢,發掘品牌的價值,以良好的品牌形象打動消費者。
中小企業應盡快落實產品識別的可操作方案，從產品屬性或產品的消費屬性入手，深入挖掘產品的消費溝通點，建立有效的區隔。這些營銷手段很多時候可以通過終端展示、體驗等較低費用的與消費者互動的形式得以實現，使中小企業拿到低成本的品牌競技臺的入場券。
4、規劃管理是保障
品牌塑造與管理是一個科學嚴謹的戰略操作。董明珠說過“一個品牌的成功源于很多方面，光靠營銷不能打遍天下，營銷重要，企業管理更重要，營銷不是絕對的，企業更應該注重內部管理?！惫芾硎瞧放平ㄔO的保障，也是企業創建品牌的核心競爭力。是企業成長中最有力、最主要的驅動力,是支撐企業長久競爭優勢的基礎性能力。沒有核心競爭力，品牌就缺乏靈魂，只有在核心競爭力的支撐下，品牌才能做到長盛不衰。
一個好的品牌規劃，等于完成了一半品牌建設；一個壞的品牌規劃，可以毀掉一個事業。企業在做戰略規劃時，就應該將企業的品牌塑造與企業宗旨有效有結合起來。在企業達到什么階段，應該讓用戶對品牌有什么樣的認知，品牌的宣傳范圍應該有多廣；當企業達到下一階段時，又應該如何樹立品牌與企業的發展相結合，只有熟悉企業戰略制訂流程與管理，才能推動企業品牌快速發展。
5、品牌傳播是騰飛的翅膀
品牌的傳播需要系統、規范和持續，是循序漸進的，是不斷積累的過程。如果急于求成或一曝十寒，則很難打造出品牌；只有科學的傳播，才能為品牌插上騰飛的翅膀。
對于準備創建品牌的企業而言，在不同階段應有不同的傳播策略。(1)品牌初創期以提高品牌知名度為主要任務，告訴消費者“我是誰？我有什么優勢？”這一階段，以功能性訴求建立品牌區隔。(2)品牌成長期以提高品牌影響力，尤其是美譽度為主要任務，告訴受眾“我推崇什么？”這一階段，以感性訴求贏得消費者感情上的認可與偏愛。(3)品牌成熟期以鞏固品牌的影響力，成為行業的代表為主要任務，告訴受眾“品牌代表什么文化觀念”。另外，品牌傳播中的還要注意幾點：(1)傳播過程要始于消費者(2)使用各種方式與消費者接觸(3)發揮各種傳媒之間相互協調與整合（4）不斷培育與消費者的關系（5）最終影響消費者行動。企業發展別要學會運用行業特有的品牌傳播策略，如有效鎖定專業媒體、網絡、整合傳播通路、加強行業公關與協作等進行品牌建設。
傳播是品牌騰飛的翅膀，若沒有傳播，品牌很難發展；隨著經濟的發展和科學技術的進步，現在的傳播渠道簡直是讓人眼花繚亂，綜觀中國企業品牌成長里程，大家可以發現，能夠成為國內外優秀品牌的企業，是依靠服務、質量、價格起家的，單純那種依靠媒體成長起來的“知了”型企業，事實上卻活不了多久。媒體是企業展示自己的平臺，猶如一個武功高手，不一定需要時時去表現，武林中知曉的人士比比皆是。中小企業由于資金實力有限，無法在大眾媒體上長期宣傳，所以必須根據企業自身情況，和所處市場環境的情況，選擇一種或幾種適合企業的傳播方式。
三、如何管理品牌？
品牌管理應當依據企業特點實現流程化、制度化和規范化，在產品不斷推陳出新的過程中，一定要保持產品的理念和風格的一致性，不能偏離軌道。在售后服務、銷售現場、服務態度、企業公關……在企業運做的過程中，任何一個環節都要傳遞出一致性，保持和維護品牌的完整，這就是品牌管理工作的重要使命和意義所在。
1、要堅持形象的統一和連續
品牌建設是一個不斷積累的過程，品牌會隨著消費者關注的增加會越來越有價值。但許多企業因缺乏品牌常識，往往只看到短期的市場需求，而沒有考慮三五年后的市場狀況，在品牌創建過程中經常變動品牌定位、形象、個性等。這些要素的隨意改變會模糊品牌在消費者心中的形象，并成為制約品牌發展的絆腳石；企業在品牌建設之初就應該有長遠戰略，市場在變，產品在變，但品牌定位不能輕易變。
2、要持之以恒
世界上沒有一勞永逸的品牌，一個強勢品牌不是一朝一夕成就的，而是持之以恒打造的。只有不斷堅持品牌建設才是品牌持續前進、增值的原動力！歷數百年品牌,都是經歷了相當長時間的品牌建設才取得了顯著的成績。肯德基在全球近一萬家店都是一樣的口味、一樣的裝修，萬寶路歷經六十多年其“陽剛豪邁”的牛仔形象始終未變，這就是品牌塑造的持之以恒。
3、宣傳要松弛有度
企業普遍存在這樣一個現象，在企業規模小的時候不重視品牌宣傳，待企業發展到一定規模后，開始“狂轟爛炸”式的廣告投放，結果幾輪廣告轟炸下來，品牌知名度迅速增加，似乎成就了許多企業主的品牌夢想。殊不知，這樣的企業除了品牌知名度資產外，其品牌資產少得可憐，更不用說品牌的抗風險能力了。
4、延伸要慎之又慎
品牌延伸曾經是許多知名品牌的陷阱。品牌延伸需要堅持三個原則：其一，在品牌關聯度高的產品范圍內延伸；其二，向品牌聯想性強的產業延伸；其三，品牌延伸不能稀釋原有的品牌形象，不能引起品牌間的相互沖突。俗話說“隔行如隔山”，品牌延伸最忌諱品牌價值沒有穿透力，如果貿然進入一個陌生領域，哪怕你有金山銀海，也必定讓你顆粒無收。
5、危機管理要完備
(一)對外投資主體的構成
對外投資主體的構成直接影響到跨區商業網絡的構建及其戰略選擇，就臺灣方面來說，其對外投資的主體呈現由中小企業向大型企業轉型的趨勢。從下表1可以看出，在平均規模上，臺商對外投資的先鋒仍屬于較小型企業，然而臺商的平均資本規模是逐年增加的，顯示出正朝資本密集的趨勢發展。
近20年來我國臺商對外投資主體的先鋒為中小企業，這一點似乎有悖于經濟學常識。而歐美等發達國家的歷史經驗也表明，能夠成功地進行對外投資的往往是擁有強大經濟后盾的大企業。然而這一點并不適用于臺商。這種現象是產業調整造成的。隨著臺灣勞動密集型產品競爭優勢的急劇喪失，中小企業無力以較長時間換取產業的生機和市場的選擇，對外直接投資以及轉移生產基地成為其主要的生存之道。反之，臺灣大型企業的對外投資則起步較晚，1994年臺灣的一些大型企業才開始在東南亞地區投資建廠，其中一些大型企業如臺塑、遠東等對東南亞的投資使得當年的該地區的直接投資額增長了3.2倍。
而浙商對外投資的主體一直以中小型企業為主，截至2007年6月，浙江省對外投資的2809家企業中有1910家是民營企業，占總數的68%。具體來說，4類企業的國際商業網絡最為典型：①以萬向、飛躍、正泰、星星冷柜為代表的生產家用電器、汽車零部件等產品的企業。這類企業多從國外引進生產流水線，經過消化、仿制和創新，形成自己新的生產能力，隨后為了維持這種生產能力以及打破國際保護主義的制約而進行生產外移。②以遠東化纖、龍盛集團、天臺銀輪機械等為代表的生產紡織、機械制造等產品的企業。這類企業的產品技術要求已趨于標準化，勞動力成本低廉的優勢開始逐漸喪失，因此急于產業外移。③以錢江摩托、星月集團等為代表的符合發展中國家經濟發展、生產結構和相應的技術與消費成本水平的相關技術型企業。由于大多數發展中國家市場規模較小，工業化程度不高，技術和熟練勞動力缺乏，不適應發達國家大型跨國企業所采用的大規模使用資本密集型設備和技術進行生產。④以康萊特制藥、新利軟件、浙大網新、橫店東磁公司等為代表的生產生物工程、信息技術、超導材料等高新技術的企業。雖然這類企業在浙江民營科技企業中所占比例較小，但是隨著國家對高科技產業的扶植，此類產業在對外投資中將具有極強的上升趨勢。
(二)投資區域的選擇
臺商對外投資的區位選擇主要考慮海外生產據點，重視的是當地社會或開發區條件、政策及其他實質性優惠、地方政府績效、產業群聚效應、市場前瞻性及公共安全等因素。就臺商投資的具體區域選擇上看，20世紀80年代以來，臺灣的對外投資大幅增長，其投資目的地除了少數是西歐、北美與日本等核心地區外，中美洲、東中歐以及澳洲等地的投資很少。就整體而言，臺商的投資區域以臨近的東南亞與中國大陸為主，其商對大陸的投資熱潮不斷，有著后來居上的態勢。據有關資料顯示，自1991年至今，在大陸的臺資企業已達7萬多家，臺商投資總額已達800億美元，分別占大陸41萬家外資企業和4200億投資總額的1/6和1/5，而臺商在大陸的投資總額超過了在大陸以外全球投資的總和。據臺灣“經濟部投審委員會”資料顯示，愿至中國大陸投資的臺商數目占45%，而愿至東盟投資的臺商數量合計共占55%。從表2可以看出，在回答“增加海外投資據點所考慮的地區”時，55.4%的企業表示中國大陸為首選。而就已經發生的投資來看，臺商每年對中國大陸的投資均占總投資額相當大的比例(見表3)。
臺商對大陸進行投資是有深刻的經濟及社會背景的。除了土地、勞動力的低廉和充足以外，中國大陸市場的潛力和吸引力確實是其他地區所難望其項背的，此外臺灣與大陸屬同一文化圈，語言與風俗相同，給臺商帶來了莫大的腹地，這一切都促進了臺商對大陸的投資。
浙商的投資區位選擇相對比較復雜，現就省外投資及海外投資的區域選擇兩方面進行論述。從浙江省外投資來看，據2004年浙江省工商局公布的《從浙企外遷看我省個私民營企業生態環境——關于全省民營企業外遷資金外流》的專題調查報告顯示，浙江共有3058家民營企業外遷(遷出省外)，外遷企業對外投資總額226.3億元，外遷企業在省外創造的總產值達453.59億元。浙商在全國部分地區的投資情況見表4。
從表4可以看出，就投資總額來看，排名前6位的為黑龍江及甘肅(并列)、湖北、天津、河南及云南(后二者并列)。而從投資企業數來看，排名前5位的地區為河南及甘肅(二者并列)、黑龍江、海南及新疆(后二者并列)。從企業家人數來看，排名前6位的地區為河南、湖北、廣西、湖南、云南及新疆(后三者并列)。由此可以看出，河南、湖北以及黑龍江成為浙商投資的熱門地區。從浙商對外投資的區位選擇來看，浙江的境外投資項目遍布6個大洲、121個國家和地區。從2006年境外投資的區域分布來看，對亞洲、歐洲、北美的投資比較集中，投資比重分別為37.3%、27.1%和14%。而具體國家(地區)則主要集聚在俄羅斯、英國、美國、澳大利亞及中國香港等地，合計約占總投資額的56.4%。
(三)投資項目選擇的比對
在投資項目的選擇上，臺資企業大都選擇建立垂直式的分工模式，將企業的總部根植于臺灣，由其負責研發及財務管理，而將下游的組裝、生產等部分交給投資對象進行。這種形式的投資項目選擇一方面可以維系并鞏固其在該產業全球商品產業鏈中所擅長的環節；而另一方面，臺商也藉此增加海外分廠，擴充企業規模，成為后進的跨國企業，雖然在規模上可能無法與歐、美、日等抗衡，但這卻是臺灣獨特的跨區商業網絡構建的特征。
一般而言，臺商對外投資大都以制造業為主，主要原因在于臺灣的中小企業大都以制造業為主，而制造業也具有相對高的管理優勢。根據臺灣“經濟部”的資料統計，主要項目包括電子及電子產品制造業、金屬制品制造業、機械制造業、化學品制造業、金融保險業、服務業以及紡織業等等。
此外，臺商在選擇具體項目時，會因目標國的不同而有所不同。例如，印度尼西亞的爪哇島及加利曼丹、馬來西亞的沙巴及沙撈越兩個州，其木材資源非常豐富，臺商在當地的投資項目就以木材為主；泰國北部的清邁地區，其氣候適合于龍眼的生長，而龍眼又非常適合制造蜂蜜，因此在清邁的廠商就以制造蜂蜜為主；而印度尼西亞、緬甸的勞工非常低廉，每月只有50美元左右，因此，臺商大都投資于勞動密集型的產業，如紡織業及其相關產業。造成這種差異的原因在于不同國家(地區)具有的獨特優勢。以電子機電產業以及紡織產業為例，對于電子機電類產業的跨區網絡的構建來說，由于電子業廠商屬于資本及技術密集型產業，因此特別重視產業的群聚效應，力求維持產銷體系的資源創新性結合。而對于紡織產業跨區商業網絡的構建而言，由于紡織業者屬于勞動力密集產業，在目標市場國的項目選擇上比較注重勞動力的來源、價格以及能夠涵蓋多元龐大的消費市場的項目。
浙商對外直接投資領域主要涉及機械、紡織、電子、輕工等行業，就投資的具體項目來看：①資源開發項目。以2006年為例，浙商在境外投資中涉及森林和礦產資源開發的資源開發型項目新增10個。至此，浙江省在境外投資的資源開發型項目累計近30多個。在有色金屬乃至石油、天然氣等行業浙商也不斷涉足。浙江資源的匱乏、資金急需新的出口，使越來越多的浙江資本瞄上了國外豐富的礦產、森林等資源。2006年8月，倪召興在加拿大注冊成立“加拿大能源控股有限公司”，開發油礦；2004年寧波華州礦業有限公司在非洲加蓬攬下了1.1萬平方公里錳礦項目的勘探權，該礦年產錳可達300萬噸；2005年越南一座年產30萬噸的鉻礦也已被浙商收入囊中。②產業升級項目。浙商對外直接投資形式已經從簡單的貿易公司和辦事處，向境外加工貿易、境外資源開發、境外營銷網絡、境外房地產開發、境外研發機構、境外商品專業市場發展。2006年，浙江全年共批準10個并購項目，其中中方投資2206萬美元。主要分布在美國、歐洲、中國香港等經濟發達地區，涉及紡織、服裝、機械、化工等領域，企業性質包括生產企業、貿易公司和研發機構等。③區域性戰略項目。從投資項目轉變的趨勢來看，以擴大對發展中國家的出口為目的的對外投資項目越來越占主導地位，其中，輕紡產業投資方向傾向于檔次高、技術含量大、附加值高的產品；一般加工項目傾向于投向發展中國家，出口和投資點逐步轉移至發展中國家。飛躍、華立、康奈、德力西等著名浙江民營企業，也積極實施跨國經營戰略，在國外建立了研發中心、銷售網絡和生產基地。
三、浙商與臺商網絡整體的發展模式比較
(一)跨界進入模式的異同
在跨界進入模式的選擇上，臺商與浙商皆采用貿易、投資、戰略聯盟等方式進入目標國市場，在這一點上具有趨同性，然而就進入的方式來說，二者又有各自獨特之處。
1.臺商的進入方式
(1)“母雞帶小雞”式的進入方式。這種方式通常是由一家實力雄厚的大企業攜一定量的上下游中小企業一起進行對外投資。實行這種方式是由臺灣獨特的產業鏈結構所決定的，若不采取此方法，則無論是牽頭的大企業還是上下游的中小企業都無法獨立完成自身的產業轉移。對于大企業來說，擁有低廉的勞動力以及土地資源的目標市場國往往不具備相應配套設施的生產能力，因此無法完成大企業進行日常生產所需的訂單要求及質量要求；而另一方面，中小企業則深受目標市場國組裝大廠的影響，母廠沒有過來，企業找不到訂單。所以，開始一定要與母廠一起進來。此后，再去開發協力廠和客戶母廠。這一“母雞帶小雞”的模式在臺灣的電子機電類產業中表現得尤為明顯，例如，1992年臺達電子赴東莞投資(徐偉杰，1999)、1995年明基在蘇州投資(張家銘，2005)等等皆是“母雞帶小雞的”外移形態。
(2)“假OEM，真FDI”形式。以臺商在東莞的投資為例，臺商以“假OEM，真FDI”的方式通過外資形態的資本注入，在廣東東莞以及福建莆田建立供應世界鞋類市場的新基地，從而使其成為全球鞋類供應、采購網絡的生產環節。同時，相當多的臺商以OEM起家并以OEM的姿態前來大陸投資，但因為體驗并且看好目標國市場的前景，對于目標國內銷市場越來越重視，除了積極轉型為以外銷為主的經營形態之外，還逐步開拓目標國內銷市場，甚至建立起自有品牌，試圖在全國商品鏈的階層體系尋求向上流動。電子業明基電通于1999年創立了BenQ的自有品牌。對他們來說，目標國市場提供了臺灣企業自創品牌、經營品牌的良好時機和舞臺。(施振榮，2005)
(3)投資移民方式。這是臺商投資的獨特形式，即以投資形式建廠，并長期在目標國居住，發展成家族式企業，由第二代、三代的移民繼續經營該產業。臺灣對外的投資移民已經過了三輪高峰，并且臺灣向目標國進行移民的大都是攜帶資金前往的。由于臺商以資本家的身份前往目標國，目標國的政府與人民大都非常歡迎，良好的投資環境及相當的禮遇，使得臺商不僅愿舉家移往目標國，甚至愿在當地購屋置產，獲取當地的居留權，有計劃的常駐。而臺商的這種方式也受到了目標市場國的贊賞，例如，許多東南亞國家的政治人物都在公開場合贊揚臺商對該國的貢獻，稱他們不僅提供了眾多的就業機會，亦帶動了該國的經濟發展。
與此相比，浙商則傾向于采取收購目標市場國的企業、上市公司或在海外建立銷售公司等銷售網絡，以實現跨區商業網絡的構建。
2.浙商的跨界進入模式
(1)群居國際化模式。根據波特(2002)的觀點，具有國際競爭力的產品往往是群聚在一起而不是分散的，通過一定區域內的群居，企業也可以增強創新能力和國際競爭力。浙商企業在構建跨區商業網絡的時候較多地采用此種方式，與臺商“母雞帶小雞”的方式不同，浙商的對外投資傾向于橫向的企業之間的聚集，如海寧皮革市場在莫斯科建立的“海寧皮革專業市場”，溫州企業在巴西開設的“中國商城”、在胡志明市建立的“中國小商品市場”，義烏企業在南非等地設立的“中國小商品市場”等等。
(2)以合資方式進入。目前以股權投資方式進入目標國的企業主要有萬向集團及正泰集團等等。其主要路徑在于通過浙商企業在國外的分公司或辦事處收購其他公司的股份，由于辦事處或分公司較為了解目標國市場運作情況，同時由于與母公司保持了一致，因此降低了風險。以萬向集團為例，2000年4月，萬向集團整體收購了美國舍勒公司；2000年10月收購了LT公司35%的股份，成為第一大股東；2003年10月萬向占有洛克福特公司33.5%的股份而成功地成為其第一大股東等等。
(3)借殼/造殼上市方式。借殼/造殼上市的優點在于：一來可以規避國內的政策監控，簡化上市程序，二來可以利用避稅政策實現合理避稅，這種方式主要運用于向中國香港投資的科技企業。例如，中程興達打造中程科技MagaStart之殼在香港創業版上市，迅速籌得1.1億港幣，成為浙江省第三家在香港創業版上市的企業。香港市場對于浙江科技民營企業的吸引力源于它是在同一文化背景下最成功的國際資本市場，容易與投資者溝通。其獨特的經濟、政策、地理、文化優勢也使浙商越來越多地以造殼上市的方式在香港創業板上市。
(二)跨界發展模式的差異
跨區商業網絡是一種動態的存續，在不斷發展變化，適應新的情況以維系整個商業網絡的運行成為臺商以及浙商所面臨的最艱巨的問題。在這一問題上，雙方戰略的不同造成了跨界發展模式的差異。
1.臺商的跨界發展模式
就臺商來說，臺商通過不斷的本土化來維系跨界商業網絡的發展：
(1)人才的本土化。根據有關專家的調查，中小型企業的臺商人才本土化實施相當徹底，甚至只有總經理一人的情形。這項政策的實施效果與企業投資時間有關，一般而言，落戶越長的臺商其人才本土化越徹底。大型企業因為技術及管理的運作要求，臺商派遣的人數一般比較多，初期大約都是二、三十人，然后隨著當地培訓計劃的進行，多半在二、三年內減少大約一半的人數，并且持續人才替代的本土化政策，希望三、五年中逐年精簡到五名以內(張家銘，2002)。
(2)融資或資金本土化。大多數臺商企業的融資對象是當地銀行，其原因有：信用貸款，必須是銀行的長期往來客戶；外資銀行不能操作人民幣業務；臺資銀行業務太少，綁手綁腳。此外，大多數目標市場國信用系統尚未完善也是主要原因之一。由于許多交易行為都是依靠信用系統運作，因此經常發生糾紛。在這樣的情況下，臺商一般對外投資的做法都是保守謹慎的。因此，資金本土化成為首選。
(3)生產本土化。臺商為了營運的順利，會充分適應并利用當地的土地、勞動、政策、法令、產業經濟結構等本土條件，使其生產協力網絡的組織以特定方式進行社會鑲嵌，如生存過程的局部內部化、廠商趕工生產的相互支持、成立聯誼會與地方政府協商等。
(4)營銷本土化。臺商清楚地認識到目標市場國消費人口多、市場大的事實，積極轉變經營形態，將外銷比例中某部分轉移到內銷市場中。此外，有些臺商實際上已經自創品牌，在目標國相關地區建立了良好的行銷管道，創造相當不錯的成績，不但成為當地的著名商標，并且進一步放眼整個目標國的市場。
2.浙商的跨界發展模式
浙商的跨界發展模式注重的是傾向于對資源的整合以及資本運營，為此，其發展模式出現兩大極端：
(1)資源整合型發展模式。一個好的商業模式，必須使企業掌握價值鏈中對于創造價值有重大貢獻的關鍵流程與資源，并使企業本身所擁有的核心能力與價值鏈中最重要的環節緊密搭配，以保障利潤的實現。此類發展模式以貝發集團最為典型：貝發改變了傳統文具企業將終端消費者作為利潤唯一來源的模式，通過對產業鏈的整合和可控制的網絡體系，使其他文具企業和文具商也成為自己的利潤來源。通過品牌授權合作分銷模式，賺取分銷商的部分利益。通過品牌授權加盟終端連鎖模式，賺取終端商的部分利益。通過品牌、形象、產品、價格、物流和運營的統一，獲取品牌的溢價權。
(2)資本運營發展模式。采用此類發展模式的浙商傾向于借殼上市或者自主上市等方式以達到資本市值快速翻倍的目的，如蘇泊爾、網盛科技、天馬軸承、天外天傘業等。相當多的浙商通過股權進行金融投資，如雅戈爾參股證券公司、傳化控股新安化工等等，許多浙商將上市及資本運營作為擴大本企業實力的一種方式，并期望這種方式能夠在日趨激烈的全球化競爭中為本企業取得更多的發展資金，從而在跨區商業網絡的建設中具有更有利地位。
四、結論
臺灣跨區商業網絡的構建是多種因素共同組成的結果，就國際因素而言，亞太地區的穩定及區域經濟的發展使得此地區充滿投資的誘因。具體來看，浙商與臺商在構建跨區商業網絡過程中存在如下不同(見表5)。
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關鍵詞：電子商務戰略伙伴關系第三方物流企業動態聯盟商會
進入21世紀以來，供應鏈管理思想日益得到重視。如何在探求更先進的制造技術的同時，謀求合作伙伴之間長期的戰略合作關系，已經成為制造型企業應對競爭的關鍵要素。
信任關系的建立
供應鏈管理實際上是一種基于“競爭——合作——協調”機制，以分散化生產的企業聯盟的協調為保障的新的企業合作模式，它以實現企業“雙贏”為根本目的。只有當企業間建立了相互信任的合作伙伴關系時，雙方才能信賴對方，建立信息共享機制。因此，實現戰略伙伴管理首先要建立信任關系。
“誠實守信、公平互利”的信任關系是基礎
建立了長期戰略伙伴關系的企業要充分信任自己的合作伙伴，要求合作雙方必須了解彼此的生產程序和生產能力，明確彼此的經營計劃、策略，并且明確各自為了協助對方實現戰略目的而必須采取的戰術策略和承擔的責任。同時，合作雙方在進行利益和責任的分配時要體現公平互利的原則，特別是在供應鏈中占主導地位的一方，更是不能欺壓弱小的一方，否則只會導致信任關系的破裂和合作伙伴的失去。
風險控制和管理措施是保證
在供應鏈中主要存在兩種不確定性，一種是需求信息偏差逐級放大引起的供應商庫存不確定性，另一種是物流供應時間延遲效應導致的交貨期不確定。
對于“放大效應”，供應鏈企業間應該通過信息交流和溝通來消除信息扭曲，要更自由、高效地使用EDI交換有關成本、作業計劃、質量控制信息；供應商和制造商要經常進行互訪，加強對風險的事中過程控制而不是事后控制等。
對第二種不確定性，可以通過進行業務流程再設計來精簡供應鏈，消除冗余環節；在選擇供應商時盡量實現本地化和JIT；在某階段出現的問題盡可能在局部環節解決問題，把影響范圍限制在最小；采用第三方物流并在實現分銷網絡和運輸路線優化的同時加強運輸過程實時跟蹤；安排充足的提前期，同時精確設計安全庫存。
激勵機制是手段
常見的激勵模式有以下幾種：價格激勵；訂單激勵；商譽激勵；信息激勵；淘汰激勵。建立科學、合理、公平、有效的供應鏈評價體系，并始終堅持對企業外部資源的全球搜索。在保留優秀合作伙伴的同時，保證充足的增補資源，促使合作伙伴為保持長期的合作關系和自己在供應鏈的地位，主動實現成本、質量等全方面的革新。
供應商關系建設
業務外包使現代商業組織發生了許多根本性變化，減少了成本，降低了風險，消除了冗員，增強了供應鏈競爭力，同時，也使企業的組織網絡急速擴張。因此，現代企業也面臨一個巨大的挑戰：如何有效地開發、管理數目眾多的供應商？可以從以下幾個方面入手：
供應商開發
企業要進行全球資源的供應商搜索，同時，密切關注業界動態，跟蹤領域中的領導者，并為企業發展建立充足的備選資源儲備，以確保與最優秀者建立伙伴關系。
合作雙方必須主動地為配合對方實現戰略目標及時采取行動，必要時，供應商要自發地為下游企業圍繞某些特定的主題舉行供應商論壇。而采購商則必須與供應商保持密切的互訪，經常組織雙方的管理人員開展高級管理會議，適當時聘請國內外專家進行講座。對于長期存在的重要問題，成立專門研究小組，不定期開展供應商調查活動，了解客戶公司與供應商之間的交流、協作方式和效果。
成本改進
戰略伙伴的成本改進追求的是整個供應鏈成本的降低，故應首先了解供應商的狀況，滿足與供應商的共同優勢需要。
將成本控制的重點集中在占公司總成本80%的供應商身上，對這些公司所進行的任何改進都可以實現大量的成本節約，從而實現改善產品質量、縮短生產時間、提高交貨速度的目標。供應商要不斷地向制造商匯報業績，報告的內容包括產品質量、成本控制（包括供應商成本的降低）、企業運作流程中的資源分配情況、庫存水平、交貨速度、配送表現以及技術支持等。制造商要按照一致的質量標準來要求供應商，幫助供應商開展質量團隊培訓、供應商研究小組和供應商論壇等建設性工作；建立相應的供應商原料、勞動力、成本等的詳細的數據庫，幫助供應商進行價值分析；配合供應商進行邊際成本及競爭性目標市場的分析，以使產品價格具有競爭優勢。
本田公司為了實現成本節約實施了本田BP（最佳位置、最佳生產力、最佳合作伙伴）、現場改善法等改革方案：激勵供應商參與新產品研發；實施現場工程師項目，為供應商在生產現場設立辦公室，參與現場生產、即時配送，可以使用本田內部的網絡系統；建設新產品實驗室，邀請供應商在現場幫助解決研發中的技術難題，并提出成本改進建議。通過類似的一系列改革方案，本田把整個庫存周轉率降低23%-33%，元件的即時配送率達99.9%，公司成本節約30%。
供應商支持
對于實施戰略合作的企業來說，進行技術、渠道、市場和人力資源的整合，實現外部資源的共用也成為了決定戰略合作的重要指標。
戴姆勒—克萊斯勒邀請供應商的技術工程師參與新模型開發團體，在供應商中啟動了SCORE項目，要求供應商每年都必須提出改進生產、降低成本的計劃，一旦建議被采用，則將從中所獲成本節約及增加的效益與供應商分享。本田在其工廠附近通過社區學校為供應商設立培訓項目，費用共同承擔，甚至免費。IBM在自己的采購系統實施成功后，為供應商安裝了SAP軟件和自己開發的采購系統，幫助供應商把間接原料、服務以及耗材等非傳統產品進行集中化采購；實現了供應商之間的技術連接，給供應商帶來了巨大的效益。1998年IBM為聯合科技公司安裝了采購請求目錄和SAP軟件，聯合科技所所有的非生產性物資采購交給IBM公司管理，當年聯合科技就實現了7.5億美元的經費節約目標。
構建分銷商合作關系
物流——看不見的利潤源泉
中國倉儲協會第三次全國范圍內的物流供求狀況調查顯示，盡管我國年社會物流費用支出已約占GDP的20%-30%，并且還有持續增長的巨大潛力，但是，許多企業還是對目前的物流運作速度和物流信息的利用很不滿意。
隨著我國流通體制的不斷改革，物流繼物料管理、流程控制之后成為了企業的第三個利潤源泉。沃爾瑪、DELL就是憑借其不可復制的物流模式確立了其在業界的“霸主”地位。落后的物流模式已經成為制約企業發展的瓶頸，只有掌握了物流的主動權才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
關注分銷渠道建設
在買方市場，“得渠道者得天下”。同時，一些大流通商為了確立自己在流通業的壟斷地位，經常要挾供應商不斷提供最低的價格，流通業也因此博得了“經銷殺手”的“名號”。但制造型企業自己組織商品銷售是很不經濟的，因此，制造業如何轉變與經銷商之間純粹的討價還價關系，轉而謀求戰略合作關系顯得異常重要。
加大力度、不失時機地打造自己的營銷渠道。常見的渠道組織形式有管理型垂直渠道系統、契約型垂直渠道系統和特許經營組織。目前，特許經營組織形式是歐美國家中發展最快、地位最重要的銷售組織形式，是指擁有某種獨特產品、服務、經營方式或商標專用權的個人或者組織根據契約而聯合組成的渠道網絡。特許人允許經營者享有其獨特的商品、服務或者專利使用權，而經營者向特許人交納“特許使用費”。像麥當勞公司向經營者收取15萬美元的開張費，并從銷售額中提取3%的特許權費用和3.5%的租賃費。
著力培植或扶持某些行業流通領域。流通是一個高價值的領域，但是我國在很多流通領域的“殺手”企業仍然空缺，在百貨業國內有百聯，外資有沃爾瑪等；食品超市有家樂福；國美和蘇美則已逐漸成為我國家電流通業的殺手，但是，在辦公產品、汽車配件、家具、建材、醫藥等領域具備“殺手”能力的流通商尚未誕生，假如誰能把握這個機遇，誰就可以從中掘取巨額的價值。因此，我們可以利用加入WTO的保護期，著力培植和發展自己的具有一定規模的流通殺手。
關注國際流通巨頭在國內的擴張。零售業是我國第三產業中最重要的產業之一，外資零售所占的市場份額也在持續高速增長。隨著WTO保護期的臨近結束，外資零售巨頭也加快了在我國的擴張，例如最早進入我國的日本7—11便利目前已經獲準在廣州開店300家，還計劃未來5年內在北京開500家，麥肯錫甚至預言：未來5年內中國60%的零售市場將被三大國際零售集團所占據。
盡管對中國零售業來說這是一個極大的挑戰，但是對于具有“全球制造中心”區位優勢的中國制造業來說這卻是一個急速拓展海外市場的良機。
發展競爭伙伴的戰略合作關系
一方主導的企業動態聯盟
在供應鏈管理的環境下，不僅在價值鏈的上下游環節存在戰略合作關系，即便在同為競爭對手的企業之間也可以發展戰略伙伴關系，他們可以通過共用某些企業資源例來達到雙贏的目的。日本7—11便利店就成功的實現了基于競爭對手戰略合作的“共生多贏模式”。日本7—11的董事長鈴木敏文在考察美國餐飲業時卻意外地發現：美國大型餐館的旁邊有很多的小型店，他們不但沒有被擠垮，反而呈現一種良好的增長勢頭。他在仔細分析了這種狀況后認為這種模式在零售業同樣適用。于是，日本7—11開始嘗試實現與傳統中小零售商店的共同發展。他們以特許加盟的方式構建了一套系統，幫助他們解決財務管理、稅務申報、集中采購和支付以及物流等功能。如今，加盟店、廠家、供應商、共同配送中心和7—11總部已經形成了一個龐大的商業網絡。
行業協會的發展
商會作為企業和企業家的組織，分別代表不同階層、不同行業、不同利益集團，通過合法的途徑，公開闡述自己的意見，參與協商和平衡政府決策，加強政府、企業和公眾溝通，實現行業發展和協調、自律的民間自由商業中介機構。
［關鍵詞］壟斷暴利原因對策
*序*
在我們今天的經濟生活中，我國的壟斷企業憑借其壟斷地位，獲得大大超過平均利潤的高額利潤——暴利，已經引起人們的廣泛關注，并成為社會的一個熱點問題，也是一個亟待解決的重大社會經濟問題。對這一我國社會轉型時期特有的經濟現象，國家正在采取一些措施著手解決，如制定了《反不正當競爭法》，在部分行業試行價格聽證會等。學術界對這一問題也進行了一些研究，有些學者也發表了一些很有獨到見解的文章和建議。歸納起來看，一是對暴利問題的研究涉及面比較寬泛，如曾繁華先生《暴利問題及對策研究》課題所述那樣。但是，對當前最突出的問題——行政壟斷及自然壟斷企業的壟斷暴利問題，在研究遏制其發展方面還欠深入、具體，還沒有一個比較詳細、深刻、系統的分析和研究。也沒有提出一些切實可行的對策報告供政府決策參考。二是部分人大代表、政協委員在不同場合對這個問題進行了比較激烈的抨擊，呼吁政府有關部門重視并采取措施解決，但是沒有對之進行系統、深入地揭示。三是政府有關部門采取了部分措施，如對一些壟斷企業從組織上進行分解、重組，在部分行業試行價格聽證會等，但政府所采取的措施，效果并不明顯。有些暴利現象的發展態勢，大有變本加厲之勢。問題不在于壟斷組織是否存在，而在于壟斷企業是否攫取壟斷暴利，壟斷企業獲得的利潤是否合理。更重要的是壟斷企業所獲利潤用于何處。鑒于對這一熱點問題的研究狀況，我們認為有必要、也應該系統地分析產生暴利現象的原因，并且從理論和實踐的結合上，提出遏制此現象進一步發展的有力措施，以保證社會主義市場經濟的健康發展。
一、壟斷企業暴利現象產生的原因
1、行政壟斷是壟斷暴利產生的根本原因
①行政壟斷是指在計劃經濟條件下的政府及經濟管理職能部門，在轉型期內，排斥、限制、妨礙或消除企業間的合法競爭的不正當行為。是政府干預市場的一種突出表現，具有極大的負面影響。
②行政壟斷之所以是暴利產生的根本原因就在于：行政壟斷主要集中在原來政府的行業管理部門，由于轉型、特別是體制改革而被取消后新組建的企業。這種“變臉”來的企業，在原計劃經濟體制下形成的、全面的、唯一的的行政性壟斷，今天仍然霸占著某種商品或服務的經營活動，排除或阻撓其他經濟成份的介入，限制了競爭或者根本不允許競爭。經營利潤和收益全部留置本行業內部，不許其他企業分享，這是壟斷暴利產生的根本原因。
2、政府管理失職，是造成壟斷暴利的重要原因。我國的壟斷企業，大都是原先政府有關專門經濟管理職能部門轉變而來。也就是通常所說的“政企合一”部門，既有企業的性質，又有政府的特征。這些企業與政府關系緊密，有著千絲萬縷的聯系。對這種暴利行為，政府有關部門不是不知道，也不是沒有措施進行制裁，只不過是有關政府部門礙于情面，推三諉四，聽之任之。明知其豐厚的暴利已經激起眾怒，但就是不采取行動進行管理。更有甚者，助紂為虐，制定相關政策文件保護壟斷企業的暴利的實現，并使其合法化。這是暴利現象存在和發展的又一個重要原因。
另外，政府部門人為地提高市場門檻，對部分社會公共產品和服務讓壟斷企業壟斷經營，不允許其它經濟成分介入，形成事實上的壟斷，這是暴利產生的又一個原因。
3、法制不健全，反壟斷、反暴利立法滯后是產生壟斷暴利現象的社會原因。發達市場經濟國家有一條比較成熟的經驗，就是依法治國，特別是在維護相對公平競爭方面，有比較完善的反壟斷法、反暴利法等，有健全的執法、司法程序，對暴利現象的制裁力度很大，從而維護了市場經濟統一開放、有序競爭的秩序。相比之下，我國至今沒有一部反壟斷反暴利的法規。雖然有一部《反不正當競爭法》，但是條文中對壟斷于暴利問題涉之不多，也沒有可操作性，與市場經濟的要求相去甚遠。再加上原來計劃經濟模式的運行慣性，很容易使壟斷企業失去約束，進而為追求利潤最大化而不擇手段。即便做得過甚，也無須承擔法律責任（有相關的法律條款嗎？！），當然更受不到相應的懲罰與處理。政府也只能在輿論壓力下，向壟斷企業提出軟弱無力的整改要求。這是壟斷暴利產生的社會原因。
此外，壟斷企業的不合理定價機制是產生壟斷暴利的直接原因；經營者追求利潤最大化是產生壟斷暴利的主觀原因。
二、壟斷企業攫取暴利的方式和途徑
“壟斷高價”是攝取暴利的主要方式和途徑。
1、壟斷高價是行政壟斷企業為其經營的商品和服務所制定的遠遠高于其生產價格的市場價格。這是壟斷暴利產生的主要方式和途徑。
2、壟斷高價之所以能夠成為攫取暴利的方式和途徑，其得益于：一是壟斷企業經營的業務是獨門生意，別無它店，某些產品和服務目前仍然是緊缺的、供不應求的市場狀態。二是《價格法》執行不力，違法定價也無人追究。于是就膽大妄為，亂定價、亂提價。三是價格的制定沒有標準，一般都是利用行政手段定價，這是形成壟斷高價的又一條件。四是在不合理、不合法、隨意定價的情況下，還要借助政府的力量文件，強制推行，這使壟斷高價具有更大的危害性和掠奪性。
3、強制消費者在接受其商品和服務的同時，捆綁、搭配銷售其他商品和服務，是壟斷暴利產生的又一渠道。多數壟斷企業在獨占自己經營業務的同時，還要以捆綁、搭配的方式向用戶推銷其它產品和服務，而這種產品或服務的價格遠遠高于市場價格。用戶一旦提出疑義，就以停止主營業務相要挾，強迫用戶接受。這是壟斷暴利形成的又一途徑。這種行為可以說是一種強盜邏輯在在市場上的表現。它嚴重地侵害了消費者的權益，也是對反壟斷的公然挑釁，對市場經濟的健康發展具有極大的危害。
4、利用壟斷地位，收取不合理的費用，是產生壟斷暴利的手段之一。我國的部分壟斷企業，在向消費者提品或服務之前，先向消費者索取相當數量的不合理費用，如電信部門收取的電話初裝費、選號費，電力部門收取的線路改裝費，熱力公司、煤氣公司收取的初裝費，等等。還沒有向消費者提供任何服務，就先索取費用，實際上就是借助壟斷地位強行勒索，為小團體攫取暴利。
三、遏制壟斷暴利的對策和思路
1、調整結構，強化市場機制，限制和消除行政壟斷。①真正地實行政企分開，使企業從行政機關的附屬變為自主經營、自負盈虧的法人實體和市場主體，徹底打破政企合一、官商合一的行業壟斷狀態。還企業以本來面目：企業就是牟利組織，它不能既是企業，又代表政府；既行使政府職能，又要超額利潤。②發展多種經濟成分，允許非國有的其它資金投資于壟斷行業，消除人為的市場壁壘與限制，建立多元的市場競爭主體，從體制和結構上形成競爭態勢，達到抑制行政壟斷的目的。③強化市場競爭機制的功能。市場經濟要求機會均等，公平競爭，只承認實際效果。因此，每個市場參與者都要反對壟斷。制定公開、透明的市場經濟法規體系。“沒有合適的法律和制度，市場就不會產生任何體現價值最大化意義上的效率”（布坎南《自由、市場和國家》第79頁）。保證每個市場主體的平等地位，公平、合法的競爭，制裁打擊不正當競爭。
2、短期內，在對壟斷企業進行分割和拆除前，加強對壟斷企業所經營的商品和服務的定價的監督和控制，堵塞漏洞防止暴利的產生。首先，建立針對壟斷企業商品和服務的監控系統，對其定價的全過程進行監督和控制，發現問題及時糾正，防止既成事實，侵害消費者的權益。其次，明確壟斷企業商品、服務的定價標準尺度，必須以馬克思的生產價格理論為基礎，以“成本價格”加“平均利潤”作為其市場價格基礎，然后再加減反映市場供求波動的幅度，形成最終的價格。制止壟斷企業毫無依據的亂提價。再次，嚴格執行“價格法”。壟斷企業經營的商品和服務的定價必須合法，必須符合法律程序的規定，同時依法制裁壟斷暴利行為。
3、政府依法加強對壟斷企業的管理，加大對壟斷暴利的整治力度。①近期來，政府對壟斷企業加大了管理力度，并相繼采取了一些措施，從體制和結構上進行了重組和改革，確實有一定的成效，但與社會公眾的期望相差太遠。應該繼續深入地進行改組、分割，使之不再具有壟斷地位。②依法嚴懲壟斷行為。從體制上對壟斷行業進行重組只是反壟斷的一個方面，更重要的是對壟斷行為進行嚴厲懲處，依法沒收非法暴利，并處以雙倍的罰款。這樣，才能夠在懲發壟斷中，真正地建立起統一開放、競爭有序、高效的統一市場體系。
企業投資戰略作為企業發展戰略的一部分是和整體發展戰略相適應的，相應于企業的創新發展和穩定發展兩種基本戰略，投資戰略也有兩種基本戰略，即創新型投資戰略和穩定型投資戰略。企業選擇創新發展還是穩定發展，取決于企業自身發展的需要，取決于對市場前景和企業態勢的把握。而選擇投資戰略方向（產品－市場選擇）與確定投資戰略態勢（競爭分析）構成了企業發展戰略的核心，它們構成了企業投資戰略選擇的前提。在明確了企業發展戰略的基礎上，投資戰略的選擇包括投資戰略類型、投資時機選擇和投資項目的優化組合。
二、投資項目的選擇
企業投資項目的選擇決不是漫無目的的搜尋，而是應該根據企業既定的投資戰略，以企業自身投資能力為基礎，圍繞企業核心競爭力進行項目選擇。沒有方向性的項目選擇不但浪費大量的財力、物力，而且往往無法發現真正適合企業的項目，錯失良好的投機時機。
1、基于企業投資戰略的項目選擇
企業的投資戰略為項目的選擇指明了方向，穩定型投資戰略要求企業的投資圍繞企業現有業務領域、現有市場進行核心多元化或者至少是相關多元化投資。因此，企業在選擇投資項目時，必然會圍繞現有產品進行縱向或橫向的信息搜尋。所謂縱向是指向現有產品的上游或下游延伸，橫向是指豐富產品類型以覆蓋更多的細分市場。無論是縱向還是橫向都要求企業在自己熟悉的領域內搜尋項目信息；與此相對應，創新型投資戰略要求企業跳出現有的業務框架，開發全新的產品或拓展新的市場，甚至是在完全陌生的領域進行投資。但這種投資并不意味著四處開花，毫無方向，它必須以企業的投資能力為基礎，以企業核心競爭力為中心，是企業核心競爭力的延伸。
2、基于企業核心競爭力的項目選擇
企業核心競爭力是企業生存的基礎，同時也決定了企業拓展的能力邊界。企業必須明確的知道自己的核心競爭力所在，是品牌影響力、管理能力、人才儲備、技術水平，抑或是規模實力。無論是穩定型投資戰略下的縱向、橫向擴張，還是創新性投資戰略下的完全多元化都不應該脫離企業核心競爭力的控制范圍。例如，企業的核心競爭力在于品牌影響力，那么企業就應該在原有行業領域內，而不應該和原有業務脫離過大，否則品牌影響力就無法得到有效的延伸；如果企業的核心競爭力在于人才儲備，則需要進一步明確人才結構，技術人才充足的企業顯然適合投資于產品的研發，而銷售人才充足的企業則適合新市場的開拓。由此可見，在企業投資戰略為項目選擇提供了基本的方向后，企業核心競爭力再次確立了信息搜尋的范圍及中心。
3、基于企業投資能力的項目選擇
企業投資能力是由企業資金實力、現金流狀況、籌資能力等因素共同決定的，投資能力決定了企業的投資規模，包括單個投資項目的規模和企業總體投資規模。投資項目規模的確定包括兩個方面：首先，投資能力決定了投資規模的可能性，就總體投資規模而言，企業投資能力決定了它的邊界，超越自身能力的投資規模顯然是不切實際的。對于單個項目的投資規模，它必然是在總體投資規模內的，另外從分散風險的角度，企業不可能將所有的資源投資于某一個項目，這種項目風險將會是致命性的，一旦項目失敗將威脅到企業的存亡。因此，企業對單個項目投資規模的確定必須在投資能力的基礎上考慮風險分散的要求；其次，客觀條件決定了投資規模的可行性，這里的客觀條件包括物質技術條件、市場規模以及經濟效益等。物質技術條件決定了投資項目的性質，資本密集性、技術密集性和管理密集性行業所要求的投資規模存在相當大的差距。市場規模決定著項目發展的空間，進而決定了投資規模的邊界。經濟效益通過項目不同規模下的邊際收益率和企業資金成本間的比較，準確地界定了項目投資規模的臨界點。企業總體投資規模及單個項目投資規模的確定再次縮小了投資項目選擇的范圍，這不僅有助于企業提高項目選擇的效率，而且大大的節約了企業資源的耗費。
三、投資項目的可行性研究
可行性研究是整個項目投資的核心部分，是項目決策的主要依據。因此，可行性研究的科學性和準確性直接關系著企業投資的成敗。一份良好的可行性研究報告應該做到對項目的前景和項目未來的運行軌跡作出精確的估算，從而保證項目決策的成功率。
可行性研究有三種類型：機會研究、初步可行性研究和技術科技可行性研究。機會研究的主要任務是為項目投資方向提出建議，即在一個確定的地區和行業內，以市場調查為基礎，選擇項目，尋找最有利的投資機會；初步可行性研究的主要任務是對機會研究認為可行的項目進行進一步論證，并據此作出是否投資的初步決定，是否進行下一步的技術經濟可行性研究。
機會研究和初步可行性研究更多的是對項目的風險、技術方案、經濟效益等要素給出粗略的評價，往往限于數據選擇的補充分，評價局限于定性的層次，無法精確的描述項目前景。而技術經濟可行性研究才是整個項目可行性研究的核心部分，它必須在收集大量數據的基礎上，對項目的各項要素給出完整的定量分析，用準確的數據對項目進行評價，它是項目決策科學化的重要手段，是項目或方案抉擇的主要依據之一。
技術經濟可行性研究包括項目前景預測、技術方案評價、財務評價、社會和環境評價等重要內容，每個部分都擁有許多成熟的行之有效的評價方法和工具，本文不欲對此做簡單的羅列，而將重點對企業實際操作過程中容易忽視的環節進行討論。
1、項目風險評價
一般而言，項目風險評價包括自然風險、政策風險、技術風險、市場風險、財務風險、管理風險等諸多方面。在進行風險評價時，我們往往采用單因素分析和多因素組合分析。這種分析方法可完整的給出各類風險對項目的影響，但往往忽略了以下幾個方面的因素，從而影響了評價的準確性。首先，我們在利用單因素風險分析中所確定的相關性以及根據各風險因素的重要性所確定的權重進行多因素組合分析時，忽略了各風險因素之間的相關性，從而影響了整體風險評價的準確性。
其次，我們在風險評價時只局限于項目本身的風險分析，而忽視了企業同時投資的多項目之間，甚至是項目和企業自身所從事的業務之間的相關性。這關系到企業整體運行的穩定性和企業風險分散的有效性。
因此，我們在進行項目風險評價時，必須要對各項目風險之間的相關性進行合理的估算，以準確的分析項目風險的影響程度。同時，要對各項目之間以及與企業已有業務之間的風險相關性，從整體上提高企業抵御風險的能力。
2、項目能力分析
項目能力分析同樣是一項系統性的工作，它包括技術、管理、資金等各方面的因素。企業實際可行性研究中關注最多的往往是技術和資金能力的分析，因為這兩個方面是最為直觀，同時也是無法逾越的，但其它方面的因素同樣是不容忽視的。
管理能力在項目可行性研究中容易被忽視，一方面是因為管理能力本身就無法準確的度量。另一方面，項目本身對企業管理能力的要求更是一個模糊的概念。評價上的難度使得企業往往忽視這方面的考量，或者傾向于過度自信地評價自身的管理能力。這必須引起企業的足夠重視，對某些項目而言，管理能力往往比技術能力更為重要。這是因為管理也是生產力，管理決定著技術成果能否成功的實現商品化。
我們在進行資金能力分析時，注重的是企業的資金實力和籌資能力，這決定著企業能夠向項目投入的資金量。但正如我們前面所提及的，在能夠提供項目所需資金量的同時還需考慮風險分散的要求。同時，企業自身不同的狀況也制約著項目資金的使用能力。對于自身業務現金流不充分的企業，如果新增投資項目有著同樣的狀況必然會進一步惡化企業現金流動性。而對于負債率過高的企業，不適合投資建設期長、資金回收慢的項目。
3、經濟效益評價
項目經濟分析是可行性研究的核心，這方面有著大量成熟的方法和工具。在現行的方法中，一般采用的是靜態和動態相結合，以動態分析為主的分析方法，采用了能夠反映項目整個計算期內經濟效益的內部收益率、凈現值等指標，并用這些指標作為判別項目取舍的依據。
凈現值法的特點是強調對投資運轉期間貨幣的時間價值和現金流量風險的考慮。其最常用同時也最完善的做法莫過于利用經過風險調整的現金流量和資金成本率計算凈現值。然而，在實際中，一項投資的實施除了能帶來一定的凈現金流量外，還會帶來其他無形的收益（資產）。因此，作為對傳統方法的補充和糾正，實物期權法在項目可行性研究中被越來越廣泛的采用。這種方法要求企業將項目的每一步投資看作一個期權，項目給企業帶來的除了直接的經濟收益外還包括對進一步投資或在新的領域發展的期權。例如，對一項新技術的投資，目前來看經濟效益不佳，但如果不投資，企業或許就永遠失去了在這一技術路線上的發展機會，因此這一項目的投資意味著企業購買了一份未來繼續投資的機會和權利。
四、投資項目的決策
投資項目的決策包括對單個項目的取舍和多個項目投資額度的確定和優先次序的選擇。
對于單個項目，企業需要考察的是項目內部收益率是否能夠達到要求，相對于企業籌資成本，能否取得正的凈現金值，項目投資所帶來的期權價值以及項目投資所帶來的項目風險和系統性風險。
對于多個項目的決策，企業往往會根據投資項目的經濟評價指標對項目進行排序，以此確定項目的投資次序。這種決策方法的問題在于忽略了項目之間風險的相關性，無法實現收益和風險的最佳均衡。因此，我們在多項目決策，即決定資源如何在項目間分配時，不僅僅需要考慮項目本身的經濟效益和風險特征，還需要衡量各個項目以及新項目和企業現有業務之間風險的相關性，在確保投資效益的同時實現投資風險最小化。
鑒于項目投資對于企業生存和發展的重要意義，企業在進行投資項目的選擇和決策時一定要遵循科學的程序和方法，堅決杜絕決策程序的隨意化和形式化，要深入的考察和權衡項目的方方面面，并將項目納入到企業整體中加以系統的考量。這樣才能確保企業投資項目的成功率，實現企業的持續發展。本文對項目投資的選擇和決策做了簡要的思考，并對企業實際操作中容易忽視的環節進行了探討，以期能對企業的實際工作有所幫助。
【備注】
【1】許世剛,茅寧.不確定環境下項目投資決策的實物期權方法[J].淮陰師范學院學報.2004.1:65-69
【2】陳海芳,宋平.管理期權在項目投資決策中的應用[J].中北大學學報(社會科學版).2005.4:18-20
【3】郭百鋼，韓玉啟.基于實物期權的項目投資決策方法科學管理研究.2004.2:73-76
【4】李向紅.內含報酬率法在項目投資決策中的不足與完善[J].天津市財貿管理干部學院學報.2004.2:32-33
【5】李晶瑩，劉金蘭.投資組合理論在實體項目投資中的應用[J].商業研究.2003.13:26-27
【6】黃浩.項目投資的模糊多屬性決策[J].經濟師.2006.4:256
20世紀80年代中后期以來，企業競爭的基本邏輯發生了顯著改變。在此之前市場競爭處于相對穩定的狀態，企業戰略可以在一段時期內維持不變，企業獲取競爭優勢的關鍵是如何選擇合適的競爭產業并給以合適的定位。隨著知識經濟的興起、全球經濟一體化及國際市場競爭的加劇，產品的生命周期日益縮短，企業的成功取決于對市場的預測和對顧客需求變化的快速反映。因此，企業戰略的核心不再是企業產品與市場結構，而是其行為能力；戰略的目標在于識別和開發異質性能力，這種能力是消費者將一個企業與其競爭對手區分開來的主要標志。企業資源基礎論強調企業的管理實踐重點應該由企業的外部條件轉向企業的內部條件，認為關鍵資源才是企業競爭優勢的基礎與源泉。
企業資源基礎論的出現緣于波特產業結構戰略理論的局限和不足。根據波特的產業結構理論，適用于產業經濟時代產業結構比較穩定的階段。而在知識經濟時代，這種理論的局限性逐漸暴露出來。在知識經濟時代，新興產業層出不窮，產業之間的相對關系不斷變化。同產業內企業之間的盈利率差異要比不同產業之間的差異大得多。這種差異顯然不是由市場結構決定的而是由企業內部要素決定的。
在這一背景下，20世紀80年代以來，研究者們將探索企業競爭優勢的著眼點轉移到了企業的層面上，并產生了眾多理論：資源基礎理論、核心能力理論、知識基礎論、企業動態能力等。它們的概念雖不同，但這些理論都認為與企業外部條件相比，企業內部條件對于企業獲得市場競爭優勢有著決定性的作用，即所謂的企業競爭優勢內生論。理論界統稱為企業能力理論，其中有靜態內生論和動態內生論之分。
(二)資源基礎理論
資源基礎論是對新古典經濟學企業理論的重大突破。在新古典經濟學中，企業是“黑箱”，企業之間沒有差異。波特理論沒有突破新古典經濟學的企業理論，而企業資源基礎論突破了這個理論范疇。這一理論不僅打破了傳統的“企業黑箱論”，并對數十年居于主導地位的現代企業理論提出了挑戰，把經濟學和管理學有機地結合起來，既從本質上認識和分析企業，又植根于企業經營管理的內部事項。
新古典經濟學和企業資源基礎論的前提假設之間至少存在以下重要區別。新古典經濟學認為資源和能力(即新古典經濟學中的生產要素)的供給具有完全彈性。當某種資源或能力的需求增加時，其價格會上升，市場上的供應量也會相應增加。企業資源基礎論雖然并不否認一部分生產要素的供給確實具有完全彈性。但他們認為由于某些資源和能力所具有的路徑依賴性、因果模糊性、社會復雜性等特點，使得這些資源和能力的供給無彈性(Barney，Firm，1991)。這就意味著擁有那些供給無彈性資源或能力的企業將會獲得超額利潤，供給無彈性就成為該企業持續競爭優勢的一個來源(Peteraf，1993)。200多年前的里卡多也研究了此類問題。在肥沃土地的供應量有限的條件下，里卡多通過分析農場的贏利能力，研究了供給無彈性的生產要素是如何影響農場利潤的。只不過里卡多認為，只有有限的幾種生產要素才具備供給無彈性的特征，而企業資源基礎論則認為凡是滿足了上述特點的資源和能力都具備供給無彈性的特征，即除了土地以外更多的生產要素也具有供給無彈性的特征。
新古典經濟學為企業資源基礎論的發展做出了很大的貢獻。1986年，Barney以新古典經濟學為基礎，提高了企業資源基礎論的核心內容，形成了著名的“戰略要素市場”理論。該理論認為，在完全競爭的市場條件下，價格能夠反映所有的信息；而在不完全競爭的市場條件下，供給無彈性的資源和能力能夠吸收所有的利潤。企業為了獲取經濟租金，就必須在不完全的競爭性戰略要素市場上獲得資源和能力。但新古典經濟學并不能用來解釋所有企業資源基礎論的觀點，換一個角度來思考問題或許更有幫助。
進化經濟理論和企業資源基礎論之間有許多相似的東西。比如，進化經濟學中的規則本身就是一種資源或能力。如果將能力定義為企業使用資源以產生競爭優勢的才能，那么規則和能力之間幾乎沒有任何區別。另外，兩者都認同資源和能力的異質性是超額業績和持續競爭優勢的源泉。在這兩種理論中，從根本上來說，是企業的依賴路徑，也即企業的知識擁有狀況使一個企業和其他企業在許多方面相互區別開來，使它能夠制定出不同于其他企業的獲取租金的戰略。而且，企業資源基礎論和進化經濟理論都有一個基本的企業績效論。
與波特的戰略管理理論分析的出發點不同，資源基礎論打開了企業的“黑箱”，認為企業是由一系列獨特的資源所組成的，而大多數資源都不可能在短期內迅速完成積累，因而企業間才會產生差異；并提出企業的競爭優勢來源于其擁有或能支配的資源。
沃納菲爾特在其經典論文“企業的資源基礎論”中提出，資源一般包括品牌名稱，企業自身擁有的技術知識，有技能的雇員、貿易合同、高效率的工作程序等。科里斯和蒙哥馬利認為(Collis&Montgomery，1997)，資源可以以多種形式存在；它可能是在競爭性的交易中廣泛存在并且很容易購買到的一般要素投入，也可能是高度差異化的、需要多年積累且很難復制的資源，如品牌。他把資源分為三類：有形資產、無形資產和組織能力。資源基礎論認為，這些資源必須“是戰略性資源”，也只有戰略性資源才是持續競爭優勢的現實來源。戰略資源必須具有4個基本特性：價值性、稀缺性、不可完全模仿性、不可替代性。
資源基礎論有兩個假設：一是某個產業內的某個企業根據所控制的資源是異質的；二是企業所控制的資源不能完全流動，而且資源的異質性能維持較長的時間。巴尼認為企業的資源和能力如果具有價值性、稀缺性、難以模仿性，那么它們對于競爭優勢的創造與保持就顯得十分重要。因此，有一些資源基礎論的代表認為：企業為了進一步獲取持續的“異質性資源”，就必須對競爭對手可能存在的模仿行為進“行隔離”“或絕緣”。即形成“隔離機制”，通過設置能夠組織或緩解市場競爭并能有效保護稀缺資源的各種形式的時滯、信息不對稱和壁壘，以獲取靜態的競爭優勢。
美國學者杰伊·巴尼是資源基礎理論最著名的代表人物之一，他把資源定義為企業的資產、知識、信息、能力、特點和組織程序，把它們劃分為財務、實物、人事和組織資源幾個種類。巴尼認為企業的資源和能力如果具有：價值性、稀缺性和難以模仿性，那么它們對于競爭優勢的創造與保持就顯得十分重要：資源的價值是由可以得到的開發資源的機會決定的，這些機會有時會變化，使資源從有價值到無價值；關系到競爭的重要資源具有稀缺性，如果競爭者也具備了相同或相似的資源與能力，該企業就失去了競爭優勢；競爭性重要資源的另一個標準是難以模仿，巴尼認為，許多實物資源容易模仿，而基于團隊工作、文化和組織程序的資源和能力則難以模仿，這些資源通常是由一段時間內企業自身復雜的歷史和難以計數的小決策造成的，它們對特有能力的發展作出貢獻。(三)核心能力理論
核心能力理論是資源基礎論為基礎的而發展起來的。核心能力理論認為，以資源為基礎的企業觀從把競爭優勢的源泉定義在具體的作為物的資源上，完全脫離了企業中人的因素，造成了資源與資源配置者之間的分離。實際上，客觀存在的物質資源能夠發揮多大的效用完全取決使用它的人，資源異質性的背后是人的異質性。企業競爭優勢的根源由具體的、客觀存在的資源變成了資源配置、開發與保護資源的能力。
雖然資源學派從一定程度上彌補了傳統競爭戰略理論的不足，然而并非所有的資源都可以成為企業競爭優勢和高額利潤的源泉，競爭優勢與大多數資源之間不可能都存在因果關系。針對資源基礎論的不足，一些學者開始透過資源這個表面現象從企業配置和利用資源的能力方面來分析競爭優勢的源泉，發現隱藏在資源背后的開發利用和保護資源的核心能力才是企業競爭優勢的深層來源。企業競爭優勢的根源由具體的資源變成抽象的核心能力，即企業核心能力理論。
1990年，普拉哈拉德和哈默爾在《哈佛商業評論》上發表了“公司核心能力”一文，掀起了圍繞企業核心能力的研究熱潮(PrahaladandHamel，1990)。認為核心能力有3個主要的特征：一是核心能力具有充分的用戶價值，可以創造價值降低成本；二是核心能力具備獨特性，難以被競爭對手所模仿；三是核心能力具備一定的延展性，能為企業通向多個市場提供支持。在取得競爭優勢的過程中，企業內部能力的培養和各種能力的綜合運用是最為關鍵的因素。
核心能力理論認為，積累、保持和運用核心能力是企業開拓產品市場的決定性因素。其核心能力的不同造成了企業間的效率差異，這種差異又使不同的企業產生不同的收益；企業獲取競爭優勢的關鍵是核心能力，它來于企業在長期的發展過程中積累形成的各種技能的有機融合。
企業資源基礎論的一般邏輯推理也可用于表述與持續競爭優勢有關的核心能力分析。核心能力應當具有：(1)價值性。核心能力應該能夠提高企業的效率，或者說核心能力可以使企業在創造價值和降低成本方面比競爭對手做得更好，從而給最終用戶帶來新增價值或提供根本性的好處。企業環境的改變會威脅到核心能力的價值性。(2)異質性。核心能力不是創造價值的充分條件，價值的創造還以企業比競爭對手更有效地運用不同種類的其他資源為基礎。(3)不能仿制性。核心能力通過兩種獨立機制阻止仿效，一種是與資源的特殊性質(如社會復雜性、因果關系模糊等)有關；另一種是通過采取多種戰略措施(如專利、品牌、保護性合同條款、商業秘密等)來保護其有價值的資源。核心能力一旦被仿制，與此有關的企業競爭優勢就會減少直至消失。(4)難以替代性。替代品常常會威脅到核心能力，使企業間競爭優勢重新定位。
(四)知識基礎理論
企業擁有核心能力時而會出現核心剛性(LeonardBarton，1992)。核心剛性指快速的環境變化中，核心能力常常無法隨之改變，企業原有的核心能力非但不能成為企業的競爭優勢，反而成為企業競爭發展的桎梏。因此許多學者進一步研究企業能力與環境的融合進化，在此基礎上產生了企業知識基礎論。
能力基礎理論所指的核心能力主要是指企業配置、開發和保護資源的能力。這些能力可以概括為不斷創新的能力。企業各種資源發揮效用程度上的差別、創新能力的差別，都是由企業現有的知識存量所決定的，能力差別的背后實際上是知識存量的差別，能力是知識存量的顯在表現。
知識基礎理論認為，企業所具有的知識應是難以模仿的，即企業的默會知識(tacitknowledge)，它具有3個特性：一是過程性，如果競爭者沒有參與這個過程，是很難體驗到這種知識的存在，更是難以模仿的；二是完整性，企業中明晰的知識是與默會知識結合在一起共同發揮作用的，競爭對手只能模仿明晰知識，而沒有認識到默會知識；三是不明確性，在模仿過程中，競爭對手總希望發現并模仿核心因素，但默會知識往往起關鍵性的因素使那些想模仿的企業不能確切知道模仿什么，如何模仿。企業知識基礎論還認為，知識具有路徑依賴或歷史依賴性。
核心能力理論認為企業的競爭優勢來自于企業配置、開發利用與保護資源的能力。但隱藏在企業能力背后的又是什么?研究表明，隱藏在能力背后并決定企業能力的是企業掌握的知識。隨著知識經濟社會的發展，知識在企業發展中的地位越來越突出。知識基礎論認為企業是一個知識積累的組織或者說知識的集合體，企業間的績效的差異來源于知識的不對稱和企業能力的差異。知識基礎理論認為，企業的規模效應的實現是取決于企業管理者擁有的知識和管理能力，所以組織的知識以及相應的企業能力是企業獲得競爭優勢的重要因素。企業的知識存量決定企業培植資源等創新活動的能力，從而在企業最終產出及市場力量中體現出競爭優勢。知識又具有難以模仿性，具有很強的路徑依賴性。所以知識是企業競爭優勢得以持續的重要原因，是競爭優勢的根源。由企業知識決定的企業認知學習能力是企業開發新競爭優勢的不竭源泉。
(五)動態能力理論
當核心能力被定義為“組織中積累性的學識”時，也就是強調了核心能力是企業在長期發展過程中形成的，一旦形成則具有相對的穩定性，企業知識同樣如此。然而企業面臨的環境是動態的，現在擁有的核心能力、知識可能并不適合企業未來競爭的需要。環境的變化以及新技術的出現可能會使企業精心培育的核心能力隔夜之間變得一文不值。核心能力的穩定性和企業資源、知識的剛性與環境的動態性之間的矛盾致使核心能力、知識理論陷入了困境。
在這種背景下，蒂斯、皮薩羅和舒恩提出了動態能力的概念。將動態能力定義為“整合、構建和重置公司內外部能力，以適應快速的環境變化的能力”?！皠討B”是指不斷更新自身的能力、公司內外部的組織技能、資源和職能能力進行適應性調整、整合、重置，使之能跟上環境不斷變化的需要。動態能力理論旨在企業培育其能力的同時，更加強調關注企業經營環境的變化，以便為企業創造競爭優勢的資源與能力隨著企業經營環境的變化而不斷地提升、更新，是一種競爭優勢“動態內生論”。
動態能力理論認為，企業獲取持續的競爭優勢的根本在于：一是開發企業現有能力；二是開發新的能力?，F存的企業獨特能力是內隱的，存在于企業的技術和知識優勢、日常事務的處理流程、企業慣例中。這種內隱的能力是難以復制和模仿的。而開發新的能力要求企業在面對變化的市場環境時，能夠迅速整合和重構其內外部資源和能力，形成新的競爭優勢。
本文所討論的網絡企業是指在互聯網上注冊域名，建立網站，利用互聯網進行各種商務活動的企業。這些網絡企業所從事的商務活動主要包括通過互聯網進行商品采購和銷售，通過互聯網對實體企業進行宣傳和對其他產品進行網上營銷，通過互聯網向特定顧客提供信息服務，通過互聯網向上網的人們提供虛擬的社區服務等。
網絡企業具有以下幾個特點:成本遞減性;邊際報酬遞增;贏者通吃、強者更強;注意力經濟下的“免費”原則。
二、初創期網絡企業如何吸引風險投資
根據我國學者關于風險投資評估的研究和著名風險投資機構IDGVC、軟銀中國創投等的成功案例,可以知道風險投資企業選擇投資項目時一般考慮以下幾個方面:行業環境、創業管理團隊、技術因素、市場因素、商業模式、變現能力等。本文從創業管理團隊、商業模式兩個方面闡述初創期網絡企業如何吸引風險投資。
1.創業管理團隊。美國風險投資之父GeneralDoriot曾說：“可以考慮對有二流想法的一流企業家投資，但不能考慮對有一流想法的二流企業家投資”。技術和市場的不確定性使得網絡企業的發展具有很大的不確定性。因此，風險投資機構更看重管理團隊的以下特征：
（1)激情。創業者必須具備激情，這種激情會感染周邊所有的人。在一種激情的環境中，每個人的心態都會變得積極主動。這種激情同時也是一種帶動作用、感化作用，會激勵整個團隊，甚至團隊的新成員行動起來。
（2)互聯網行業背景。從互聯網行業的投資案例來看，那些有著良好互聯網行業背景的人很容易獲得風險投資。如季琦在創辦如家酒店連鎖公司時，由于他在攜程的成功經歷以及和IDG多年的良好合作，使得IDG為季琦投資了l50萬美元，不久又追加投資至200萬美元。
（3)良好的教育背景及豐富的管理經驗。處于高新技術企業頂端的網絡企業，要求它的管理團隊必須是高素質的管理人才，要具有良好的教育背景和豐富的管理經驗。如雅虎的楊致遠是美國斯坦福大學電機工程碩士;搜狐的張朝陽曾在1986年考取李政道獎學金，赴美留學，并于1993年獲麻省理工學院博士學位。
（4)創新精神。創新或創意是互聯網世界的生存前提，無論是雅虎的網絡門戶模式，亞馬遜的網上超市模式，還是eBay的網上拍賣模式，創新使網絡企業具有無窮無盡的增長動力。
（5)團隊結構。一個管理團隊是由管理、財務、技術、生產、營銷等各方面人才組成的，是企業發展的基本保證。投資者更希望網絡企業的技術人員有強大的創新能力，更希望管理層利用掌握的信息按照顧客的需要調整發展計劃，更希望企業的管理者有全球性擴張經營的長遠目光。
2.商業模式。風險投資家在被問到“評估被投風險企業時最重要的考慮因素”問題時，大部分風險投資家會首先回答是商業模式。由于互聯網的本質就是分享、溝通和娛樂，因此，構建互聯網商業模式可以考慮以下幾個方面：
（1)充分利用互聯網技術的優勢和效率，來替代傳統行業所能提供的產品和服務。以批批吉服飾(上海)有限公司為例，在2007年9月舉行的商界論壇最佳商業模式中國峰會上，PPG獲得年度最佳商業模式第三名。PPG的商業模式是將男裝交給七家合作企業貼牌生產，PPG負責產品質量的管理，然后通過無店鋪的在線直銷和呼叫中心方式，將產品直接交到消費者手里。這種直銷模式，去除了中間商所賺的利潤，同時將存貨率大大的減低，極大地降低了成本，取得了巨大的競爭優勢。PPG的概念吸引了風險投資的關注。其首席運營官黎勇勁就來自于PPG的第一家投資商，當時他的身份是集富亞洲董事。他選中PPG的原因有三：商業模式好、市場夠大、管理團隊能力很強。
（2)開發“長尾市場”。在網絡時代，由于關注的成本大大降低，人們有可能以很低的成本關注正態分布曲線的“尾部”，關注“尾部”產生的總體效益甚至會超過“頭部”。通過對市場的細分，企業集中力量于某個特定的目標市場，或嚴格針對一個細分市場，或重點經營一種產品和服務，創造出產品和服務優勢。GoogleAdWords、Amazon都是長尾理論的優秀案例。（3)尋找新的收入模式。GoogleAdSense是針對網站主的一個互聯網廣告服務，它面向的客戶是數以百萬計的中小型網站和個人，對于普通的媒體和廣告商而言，這個群體的價值微小得簡直不值一提，邊際收益很少，且需求各異又使得邊際成本大，但是Google利用自己開發的“搜索”技術，大大地降低了邊際成本，從而能為其提供個性化定制的廣告服務，將這些數量眾多的群體匯集起來，形成了非?？捎^的經濟利潤。
（4)吸引“注意力”。網絡企業吸引用戶注意力的目的在于獲得更多的“點擊數”，成為用戶心目中能夠經常想到的領域經營者，那么企業面臨的商機是無限的。網絡企業贏得注意力應注意以下幾點：①關聯性。網站必須有瀏覽者需要的東西，而且應該重點考慮用戶訪問網站是為了得到什么。②權威性。身處信息爆炸時代，在Google、百度隨便鍵入一個關鍵詞得到的都是成百上千的網站地址。要想獲得高度黏著力，網站必須具備權威性。③參與性。參與性通常體現在互動、競爭、娛樂等方面。④共有性和個性化。如當當網有“我的當當”，使購物者比較輕松方便的管理自己的定單。
參考文獻:
[1]郭蕾:網絡企業的價值評估研究[D].北京郵電大學碩士研究生學位論文,2006年
[2]杜彩虹:網絡企業投資價值的評估研究[D].大連理工大學碩士學位論文,2001年
隨著現代物流的發展，越來越多的貨代企業不斷擴大經營范圍，開展現代物流服務，逐漸從單純的貨運人向現代物流企業轉型。由于現代物流企業在經營范圍、運作模式等很多方面與傳統的貨代企業具有明顯的區別。因此，如何充分、有效地滿足客戶的現代物流需求，如何提高服務效率是廣大貨代企業迫切需要解決的問題。而項目管理（以下簡稱PM）為貨代企業開展現代物流服務提供了有效解決問題的辦法。雖然，很多貨代企業都在實施PM，但是由于對PM缺乏深刻的認識，不能把PM和貨代企業的實際狀況有機地結合起來，因此實施PM的效果不是很理想。
本文從分析項目的內涵出發，闡述貨代企業實施PM的意義，在此基礎上，結合PM理論，提出貨代企業實施PM的程序。
1項目的內涵
所謂項目，是指針對特定目標，在一定進度和時間范圍內，通過預算、投資、管理、實施等手段達到的多種變革的一次性過程。其主要包括范圍、組織結構、質量、費用和時間進度5個要素。從項目的定義可以看出，項目與傳統作業具有重要的區別，主要表現在：傳統作業的環境是穩定的，而項目的環境是相對變化的；傳統作業屬本論文由整理提供于“循規蹈矩”，而項目屬于“探索”；傳統作業的風險較小，而項目的風險則要大得多。之所以建立與實施項目，是因為傳統作業不能滿足需要或達到某些目標。而通過實施項目，則能達到預期的目的。結合到貨代企業開展現代物流服務而言，物流服務相當于項目，而貨代服務相當于傳統作業。物流服務與傳統的貨代服務相比具有根本的區別：物流服務范圍遠遠大于貨代服務范圍。一般來說，物流服務涉及的范圍包括物流方案的策劃、運輸、倉儲、配送等多個環節；而貨代服務的范圍基本上局限于貨運、報關等；物流服務涉及的環節多，其復雜性遠遠大于貨代服務的復雜性。
2貨代企業實施PM的意義
從物流服務和貨代服務的區別可以看出，貨代企業在開展現代物流服務的過程中，如果采用傳統的作業模式會顯得“心有余而力不足”。因此，貨代企業應結合客戶需求，通過建立項目，實施項目管理，有效開展現代物流服務。PM的對象是項目或被當作項目來處理的運作；PM的全過程都貫穿著系統工程的思想；PM的組織具有特殊性（臨時性、柔性、強調協調性）；PM的體制是一種基于團隊管理的個人負責制；PM的方式是目標管理；PM的要點是創造和保持一種使項目順利進行的環境；PM的方法、工具和手段具有先進性、開放性。貨代企業在開展現代物流服務的過程中，通過實施PM把相關部門的人員臨時抽調到同一個組織中，形成作業團隊，目標一致，直接面向客戶開展工作，有效克服傳統作業模式的不足。此外，實施PM有利于貨代企業的組織結構重構和業務流程再造(BPR)，為PM企業的組織結構向扁平化、團隊化、精干化發展打下基礎。結合組織結構重構的相關理論，PM企業組織結構重構主要是在立足現狀的基礎上，同新興的網絡型組織結構有機結合起來。通過向網絡型結構發展，PM企業打破部門之的界限，將分工過細的職能、工作重新整合，從而避免部門之間在銜接上的困難，最大限度地減少完成任務所花費的費用與時間，進而提高組織效率。具體而言是將傳統的科層式組織代之以過程為中心、以客戶為導向的全新網絡型組織（扁平化組織）；將職能分工下的連續作業方式轉變為在同一小組內進行的平行作業；將原有金字塔型的管理層次改變為扁平式的管理層次；將傳統的決策職能與執行職能的分離轉變為團隊在過程中的統一，從而實現貨代企業組織結構的跨越式發展。
3貨代企業實施PM的理論
指導貨代企業實施PM需要相關的理論作指導，主要包括系統思想、三維模型及工具。系統思想的應用PM認為，項目是由要素組成的系統，管理必須從系統的整體出發，研究系統內部各要素、各自系統之間的關系，以及系統內部與外界環境之間的關系。貨代企業根據客戶需求內容，結合企業自身的實際狀況，成立服務項目。服務項目是一個完整的系統，在服務內容上包括運輸、配送等服務。依據系統論“整體—分解—綜合”的原理，將整個服務項目分解為許多責任單元，結合相關部門與人員的職責，落實到部門與人員，由責任者分別按要求完成任務。在完成任務的過程中，各個責任者應著眼于整個項目的目標，不能僅僅局限于自身的任務，應發揮團隊精神，相互配合、相互協調，共同完成整個服務項目。三維模型的應用PM的三維模型主要包括項目：生命周期理論、項目過程管理及PM的職能領域。
3.2.1項目生命周期理論的應用根據項目生命周期理論，貨代企業面向客戶設立的物流服務項目具有明確的起點和終點，主要從貨代企業接受客戶的委托開始，到完成客戶的委托任務。在從起點到終點的過程中，在時間上分為不同的階段，各個階段的工作重點不同。因此，在項目實施的過程中，項目人員應密切關注客戶的需求狀況，并在各個實施階段采取相應的管理策略配合工作的開展。
3.2.2項目過程管理的應用項目的實施過程主要分為計劃過程、執行過程和結束過程。其中，在計劃過程中，主要工作是制定詳細的項目實施方案，包括時間安排、項目組織的組建（人員配置、崗位職責和工作程序的制定等）、項目風險的預測及監控機制的建立等。在執行過程中，主要工作是按照制定的項目實施方案，結合客戶的需求變化，嚴格執行。在執行過程中，需要進行項目進度控制、項目質量管理、項目風險管理等。在結束過程中，主要是總結項目的實施狀況，并向客戶收集實施信息等，以便總結經驗，為以后的物流服務項目的開展打下更好的基礎。
3.2.3PM職能領域的應用結合貨代企業開展現代物流服務的實際情況，物流服務PM主要涉及到9個職能領域，即范圍管理、時間管理、費用管理、質量管理、人力資源管理、風險管理、溝通管理、采購管理和綜合管理。因此，貨代企業在實施物流服務項目之前，需要對9個職能領域進行詳細、周密的策劃，做到“全面考慮、留有余地”。工具的應用PM工具主要包括WBS、責任矩陣和OBS。
3.3.1WBS（工作分解結構）WBS(WorkBreakdownStructure)是PM中的一種基本方法。它主要應用于項目范圍管理，是一個在項目全范圍內分解和定義各層次工作包的方法。它按照項目發展的規律，依據一定的原則和規定，進行系統化的、相互關聯和協調的層次分解。結構層次越往下層則項目組成部分的定義越詳細。WBS最后構成一份層次清晰、可以具體作為組織項目實施的工作依據。通過運用WBS，對項目中具體的內容進行細化、分解，并落實到相關部門與人員。
3.3.2責任矩陣責任矩陣是以表格形式表示完成工作分解結構中工作細目的個人責任方法，它在PM中是一個十分重要的工具。因為它強調每一項工作細目由誰負責，并表明每個人的角色在整個項目中的地位。通過建立責任矩陣，明
確項目人員各自的責任，并根據責任對其進行考核。航運企業在實施項目的過程中，結合項目的工作內容，制定項目人員的崗位職責和考核要點，加強對其工作的監督、考核，使項目能順利地展。
3.3.3OBS（組織分解結構）OBS(OrganizationBreakdownStructure)是項目管理中由WBS演化而來的一種方法，它是一個在組織范圍內分解各層次人員的方法。從OBS圖中，可以比較清晰地看到項目團隊人員的構成以及明確個人在團隊中的位置。結合責任矩陣，每一名團隊成員可以明確自己在實施項目中的任務，并了解其他人員在實施項目中的任務與職責。當遇到問題時，根據責任矩陣和OBS，可以很快知道應與哪個部門、人員進行溝通和協調。貨代企業在實施項目的過程中，根據客戶的需求內容，從相關的部門抽調人員，并明確每個人在團隊中的職務。超級秘書網
4貨代企業實施PM的程序
在理論指導下，結合貨代企業開展現代物流服務的實際情況，實施PM，主要程序如下。項目策劃項目策劃是實施PM的首要步驟。項目策劃的內容主要包括時間計劃、人員組成、工作安排、經費預算、風險防范等內容。貨代企業根據物流項目的實際情況，堅持創新的原則，充分考慮各種因素（特別是客戶滿意度、經濟效益、社會效益、服務效率等），制定詳細的項目策劃書。項目實施在項目策劃書的指導下，組建項目團隊，組織物流項目的實施。在實施的過程中，加強質量管理、費用管理、人力資源管理、風險管理和時間管理，有本論文由整理提供效控制項目進度，提高效率，并根據實際情況，適時調整項目計劃。項目反饋當物流項目實施結束后，既要注重客戶意見的反饋與收集，也要注重項目團隊成員意見的收集，對項目策劃與實施進行總結，找出存在的不足，以便改進。
[論文摘要]在經濟全球化趨勢下，我國民營企業不得不面對日趨激烈的國內外市場競爭，由于許多民營企業是從家族企業起步的，在組織構成上往往存在著先天的缺陷，要想進一步做大做強，組織變革再造就成為最迫切的需要。但是民營企業的組織變革并非一日之功，要真正達-{’Jdr基礎、添后勁增實力的效果，就必須對組織再造的目的有清晰的認識。了解變革面臨的主要障礙，選取合理的變革途徑，解決好一些關鍵性問題。
在經濟全球化趨勢下我國民營企業不得不面對日趨激烈的國內外市場競爭．由于許多民營企業是從家族企業起步的，在組織構成上往往存在著先天的缺陷．要想進一步做大做強，組織變革再造就成為最迫切的需要。但是民營企業的組織變革再造并非一日之功．必須對組織再造的目的有清晰的認識，掃除變革的主要障礙，選取合理的變革途徑，解決好其中的關鍵性問題，才能在變革中浴火重生。
一、明確變革目的——民營企業組織結構再造的起點
1適應市場環境的變化——完善運營機制、滿足客戶需要。市場是推動企業組織變革的重要力量之一，只有適應市場化運營的組織結構才能滿足民營企業持續發展的需要。市場化運作模式要求民營企業的人力資源管理要建立起員工能上能下、機動靈活的分工協作組織體系，并逐漸強化企業組織戰略規劃、生產運營監督和控制等功能。從我國大型民營企業的組織變革來看，很多企業已經采用了適應市場化的組織模式，如獨立董事制的產生，戰略委員會作用的不斷加強，審計委員會或投資委員會的盡責機制等等，這些都推動了民營企業組織向市場化組織結構的轉變。特別是我國一些跨國經營的民營上市公司其海外分子公司的組織結構更多的采用國際上比較規范的組織方式如建立事業部．強調投資項目前期組織的建立強調計劃部門的設計等。
2．滿足股權變動需要——調整股東權益分配。企業國有股權的退出推動了中小型國有企業的民營化；隨著資本市場的不斷完善，日益增加的企業購并促進了民營企業股權結構的變化外資企業的大量引入也促進了部分民營企業股權多樣化。股權的變動意味著企業管理方式的改變．較大的股權變動也可能導致原有管理層的退出或調整。而客觀上．為了體現新進股東的利益．組織結構的調整成為必然。比如國際資本進入民營企業．在組織變革上就可能提出與國際化相適應的組織結構．借鑒或采用一些國外企業的組織運作管理機制和方法。
3．規范分工協作——清晰界定權責、避免多頭負責。很多民營企業家習慣于簡化部門管理．只設計幾個簡單的市場需要的職能部門，當企業發展到一定規模后．原本簡單的組織結構就造成企業家忙于處理事務性工作疲于奔命而忽略了對企業發展方向的規劃和定位．由于組織結構沒有隨經營規模與技術發展做相應的調整企業發展出現停滯不前。所以當民營企業不斷發展壯大之后，如何進行科學的部門劃分如何進行合理的分工協作增補或削減哪些部門就被提上了議事日程。
4提高運作效率——扁平化、授杈充分、減少獨斷專行?，F代企業的組織形式呈現多樣化的趨勢．隨著民營企業集團化和國際化經營．要求組織更多地因事設崗，其人員素質和管理能力及工作效率均需要有大幅度的提升．為了達到效率和效益提高的目的．民營企業的組織形式也在逐漸趨向于扁平化，通過充分授權．減少獨斷專行，增加各部門進行組織協作的能力。
二、掃除變革障礙一民營企業組織結構再造的瓶頸
1企業發展戰略不清造成的障礙。很多民營企業一直都沒有自己的經營總體戰略，不明確自己究竟該在哪一領域長期發展，經營項目轉換過于頻繁。因為缺少戰略，導致民營企業在組織構成及人、財、物等運營資源的籌集上沒有目的性，投放方向分散甚至出現錯誤，難以獲得良好的長期收益，不但難以迅速擴大，甚至逐漸萎縮直至破產倒閉。戰略問題首先是一個企業的使命問題，企業沒有使命，發展目標不明確．就難以保證人、財、物的分配和部門設置等組織和管理工作的合理性，而且會導致組織的設置、各種經營措施和手段的運用出現錯誤．制約企業的高速發展。
2民營企業家自身觀念和素質造成的障礙。民營企業是否能夠做大做強，其領頭人的水平和素質具有決定性作用。一些民營企業家自身觀念的落后和素質的低下導致企業組織管理中存在很多難以解決的問題比如：盲目節約，給與人才的報酬和待遇偏低營銷投入少舍不得進行技術研發和設備更新改造等．過于看重會計成本高低．導致組織運行不暢．喪失發展際遇大權獨攬．事必躬親．無暇估計企業的長期發展戰略．導致組織運行無序，由于沒有預算管理，缺乏計劃和預算管理機構，出現財務工作跟著感覺走．生產運作和營銷管理漏洞百出，營銷理念落后．導致營銷組織失當．把做品牌認為是做廣告，認為只要質量好不怕賣不掉．營銷管理體系遲遲難以健全等。
3產權不清及結構不合理造成的障礙。許多民營企業創業初始受當時政策環境的限制，缺乏治理結構上的制度安排．如一些民營企業注冊登記時是集體企業或國有企業改制時面臨很多股權分配方面的問題有的民營企業沒有及時辦理公司注冊．以至于企業做大以后難以浮出水面；有的企業納稅一直不規范，由于沒有付出規則成本使得～些企業家的心理十分脆弱．對其擁有的財富具有原罪感。這些制度上的缺陷是中國民營企業可持續發展中的重要瓶頸。～股獨大與股權分散的矛盾是民營企業產權結構的另一個突出問題一些民營企業集團的組織定位不清晰，企業集團既做經營．又做管理．又做投資。要么集團就是掛～個牌子下面是個體戶的集中營要么集團就是幾塊牌子一班人馬，集團與下屬分子公司之間混為一體。
4．創業者”效應產生的障礙。很多民營企業的創業者既擁有企業的股權，又是企業的高層管理人員，由于所有權與經營權沒有分離創業者難以擺正自己的位置，很難處理好股東與經理人的角色關系。創業帶頭人從感情上不愿輕易改變原有創業者所處的高層管理者地位，但隨著企業的規模不斷擴大，原來的創業者能力越來越跟不上發展的需要，”在位者優勢”實質上形成了對新進人員的排擠。少數創業者自身能力不足，還居功自傲，不愿學習，看不得別人超過自己，愛在企業內部耍老資格”，接受不了企業的新變化，不能忍受新引進人員的工作新思路，導致新引進人才無法施展自己的才華。盡管一些有魄力的企業領頭人，排除各種障礙，引進了一些人才，但因內部創業者與引進的人才之間的關系不順．出現了”企盼人才重視人才，又留不住人才的怪圈。
5．經驗式管理產生的障礙。民營企業創業初期組織結構比較松散，不成體系各職能部門設置帶有很大的隨意性，職能劃分模糊，內部協調機制不健全。常常是人力資源管理成為員工的檔案管理工作；財務管理僅僅起到會計的作用：生產運作管理簡單粗放：營銷管理體系不健全，管理不到位，對銷售人員不敢放開使用．或者放開使用又管不??；績效評價體系不健全．管理溝通不夠．老板高高在上，員工僅僅將自己當作一個打工仔．工作積極性調動不起來．這些都嚴重影響民營企業做大做強”。轉三、機制全面優化——民營企業組織結構再造的路徑
民營企業的組織變革再造往往是一方面通過產權制度改革協調各投資方關系，另一方面針對企業發展初期已經形成的組織管理模式進行改革，完善和優化。
1．正確制定企業的發展戰略。民營企業首先要正確制定企業的發展戰略，明確企業發展宗旨，目標和任務．在此基礎上，理清戰略實現思路，建立戰略保障機制和戰略實施細則．并構建現代企業管理平臺。要舍得在企業的管理上投資，切實圍繞企業經營戰略．構筑適宜的組織支持體系，方能使民營企業有較快發展。
2．努力提升企業家觀念與素質?，F代企業家必需具備的特點是智勇雙全剛柔并濟，自信嚴謹，敢于冒險開拓進取求真務實．目標堅定、決策果斷。民營企業經營者首先必須深入解剖自己．充分認識自己的缺點，并切實加以解決。要勤奮學習，超越自我．掌握最先進的組織管理理念和方法．方能夠帶領企業員工．推動企業“做大做強”。
3搞好產權改革與組織結構再造。進行產權改革積極弓f入戰略投資者、風險投資者和職業經理人，進行合理的股權稀釋，并建立健全法人治理結構。民營企業家特別要與職業經理人建立起相互信任．并通過合理分配價值劃分權責，明確職業經理人的短期收益和長期收益，對職業經理人進行股權等有效激勵。逐步建立有效的信息管理系統．強化集團董事局的信息知情權．正確處理董事會與經營班子的權責關系，確定職業經理人的目標責任貢獻．并進行有效考核。
要根據企業所處的行業特點、競爭狀況和顧客需求，精心選擇與之相適應的組織結構形式．如直線職能制、事業部制矩陣制等，并根據企業的自身特點和資源能力進行科學部門設置和調整，明確各部門問的分工協作關系．合理界定權責，建立簡捷高效的企業組織運行機制。
4．改善民營企業組織管理。
民營企業迫切需要建立科學的組織和管理制度，做好企業的“立法”工作．然后進行組織制度的教育工作，即企業的”普法”工作，接下來才是不折不扣地貫徹組織管理制度，即企業的執法”工作；最后還要有監督制度，即企業的”司法”工作。要做到企業全體員工人人懂制度，事事有制度，制度表格清晰，工作成績有量化考核，建立起以戰略目標為導向的分層分類的關鍵績效評價體系。
比如，高層領導可以采用述職報告制度，中基層員工采用季度績效考評制度．操作層員工采用月度測評制度；對高層領導的考核更強調結果指標，對中基層管理者的考核要關注行為過程，對操作類員工要強調量化指標；各級干部要重視績效目標的設定和對下屬的工一作輔導，考核結果與員工的分配和晉升掛鉤；要讓人人都知道自己的工作權責和績效考核指標，了解自己與同事的差距。這樣就不僅給全體員工以明確的工作要求和標準．而且使員工有公正、公平感，另外還能夠相互激勵．互相促進．共同推動企業發展。
四、把握關鍵問題——民營企業組織結構再造的核心
1組織變革應綜合考慮．不能為了變革而變革。民營企業的組織結構中往往帶有濃厚的人文色彩。比如新員工往往依靠老員工的傳、幫、帶．員工日常工作很少對照崗位說明書，更多地是源自于一種組織內的學習．由于其工作方式常與個人職業理解和工作習慣聯系在～起．一旦轉變就很困難。如果一味地強調科學性——完全實施因事設崗、因崗設人．現有職工的思想觀念卻不具備自覺去適應新崗位的意識．反而可能影響變革效果。因此在組織變革的過程中要對實施組織變革企業內部的文化因素進行充分的研究，并找到影響思想觀念轉變的途徑，逐步推進。強迫式和一步到位式的理想化變革，可能對企業產生意想不到的破壞力。民營企業的組織變革必須考慮員工或管理層的接受程度，對于重大組織變革，需要深入了解各個層面的意見；小的變革應該在日常的工作中連續進行．著重考慮怎樣既能滿足變革的需要．同時又能避免造成震蕩性破壞。
2組織變革應圍繞客戶進行。組織變革最終目的是為了更好的適應客戶需求，創造客戶需求。對組織結構的評價應該是按照客戶服務的滿意度來評價．而不是內部權利平衡性來評價。具體開展時．一般的工作思路是內外結合，即內部關注企業的組織診斷，外部關注組織設計相關的理念及標桿企業的分析。變革具體實施時．切忌簡單抄襲別的企業的組織條文和方式，要重視目標方案的設計和現實階段的方案設計兩個層面的問題．在關注實施方案執行的同時．不斷地強化目標方案的理念灌輸，保障整個組織的演進方向。
摘要：目標企業的選擇是企業并購的起點，在對目標企業進行選擇時，結合現行的稅收政策進行有效的納稅籌劃，不僅可以降低并購成本，而且對企業并購的后續工作有很大的幫助。本文從并購目標企業所在行業選擇、所在地域選擇、所處經營狀況選擇等方面對企業并購中目標企業選擇的納稅籌劃進行探討。
關鍵詞：企業并購；所得稅；納稅籌劃；目標企業
2008年世界金融危機引起了新一輪企業并購的熱潮，2008年至今，國內并購重組迭起，不少企業選擇收購海外品牌。2008年1月1日新的《中華人民共和國企業所得稅法》的正式實施，以及2009年5月8日財政部和國家稅務總局在聯合的《關于企業重組業務企業所得稅處理若干問題的通知》都對企業并購中納稅籌劃的格局有深遠的影響。因此，在新形勢下研究如何做好企業并購中納稅籌劃有重要的理論和現實價值。目標企業的選擇是企業并購的起點，因此企業如何選擇目標企業作為并購對象，是企業并購要解決的首要問題。在對目標企業進行選擇時，結合現行的稅收政策進行有效的納稅籌劃，不僅可以降低并購成本，而且對企業并購的后續工作有很大的幫助。本文結合現行稅收政策，從并購目標企業所在行業選擇、所在地域選擇、所處經營狀況選擇等方面對企業并購中目標企業選擇的納稅籌劃進行探討。
1企業并購與納稅籌劃相關理論
企業并購（mergersandacquisitions）是兼并(Mergers)與收購(Acquisitions)的合稱，在西方，兩者慣于聯用為一個專業術語—MergerandAcquisition，可縮寫為“M&A”在我國稱為并購。企業并購通常指一家企業以現金、債券、股票或其他有價證券等通過各種手段來取得對另一家或幾家獨立企業的經營控制權和全部或部分資產所有權的產權交易行為。
納稅籌劃，即納稅人在既定的稅法和稅制框架內，從多種納稅方案中進行科學、合理的事前預測和規劃，使企業稅負減輕的一種財務管理活動。隨著我國經濟的發展，各項稅收法規逐步趨于完善。納稅人往往面臨納稅方案的選擇，不同的方案稅負輕重程度不同，而稅收負擔的輕重往往關系到納稅人實得利益的多寡。節稅是激發并購產生的一個重要動因，而稅收籌劃又是企業并購方案中不可缺少的組成部分，對于在并購決策中達到預期目標起著重要作用，從這個意義上說，并購中的稅收籌劃既有可行性又有必要性。
2企業并購中對目標企業選擇的納稅籌劃研究
2.1目標企業所在行業選擇的納稅籌劃根據目標企業所處行業不同可分為橫向并購、縱向并購和混合并購。橫向并購可以達到消除競爭、擴大市場份額、增加壟斷實力、形成規模效應的目標，但從稅收角度看，由于并購后企業的經營行業不變，橫向并購一般不改變并購企業的納稅稅種與納稅環節的多少。縱向并購是指企業若選擇與企業的供應廠商或客戶等上下游企業合并，以達到加強各生產環節的配合進行協作化生產的目的。對并購企業來說，由于原來向供應商購貨或向客戶銷貨變成企業內部購銷行為，其增值稅納稅環節減少。另外由于目標企業的產品與并購企業的產品不同，縱向并購還可能會改變其納稅主體屬性，改變其納稅稅種與納稅環節。并購企業若選擇與自己沒有任何聯系的行業中的企業作為目標企業，則是混合合并。這種并購將視目標企業所在行業的情況，對并購企業的納稅主體屬性、納稅稅種、納稅環節產生影響。
新企業所得稅法的重大變化之一就是重視行業優惠，實施條例對行業優惠的范圍等做了進一步明確：①明確了對從事農、林、牧、漁業項目的所得免征和減半征收的具體范圍。②明確了企業從事港口碼頭、機場、鐵路、公路、電力、水利等國家重點扶持的公共基礎設施項目的投資經營所得給予三免三減半的優惠。③明確了企業從事符合條件的環境保護、節能節水項目的所得給予三免三減半的優惠。④明確了鼓勵軟件產業和集成電路產業發展的優惠政策以及鼓勵證券投資基金發展的優惠政策等[1]。所以，企業在選擇并購的目標企業，應充分重視行業優惠因素，在最大范圍內選擇并購這種類型的企業可以充分享受稅收優惠。
例1：A公司的核心產品為某品牌中藥洗發水，現有機會合并從事中藥種植的B企業或從事香料作物種植的C企業，假設兩家企業資產、負債情況相當，平均每年所得稅應納稅所得額均為600萬元，A企業現有財力只能合并其中的一家，請問合并哪家更為合適？
分析：由題意，B、C兩家企業的合并成本相當。且B、C兩家企業均為A企業的上游企業，合并行為均屬于縱向并購，可達到減少增值稅納稅環節的目的。另外根據我國現行企業所得稅法規定：“企業從事中藥材種植免征企業所得稅；企業從事花卉、茶及其它飲料作物和香料作物的種植減半征收企業所得稅?！彼?，若兼并B企業每年享受所得稅優惠為：600×25%=150萬元，若兼并C企業每年享受所得稅優惠為：600×25%×50%=75萬元。顯然合并B企業更有利。
另外，根據《財政部、國家稅務總局關于下崗失業人員再就業有關稅收政策問題的通知》（財稅[2002]208號）以及《國務院關于進一步加強就業再就業工作的通知》（中發[2005]36號）的規定，對國有大中型企業通過主輔分離和輔業改制分流興辦的經濟實體（以下除外：金融保險業、郵電通訊業、建筑業、娛樂業以及銷售不動產、轉讓土地使用權，服務型企業中的廣告業、桑拿、按摩、網吧、氧吧，商貿企業中從事批發、批零兼營以及其他非零售業務的企業)，凡符合以下條件的，可以免征3年企業所得稅：①安置原企業富余人員30%以上的；②利用原企業的非主業資產、閑置資產或關閉破產企業的有效資產；③獨立核算、產權清晰并逐步實行產權主體多元化。所以，根據以上法規規定，企業可以選擇并購國有大中型企業通過主輔分離和輔業改制分流出的企業，安置該企業的富余人員和接受資產，就可以享受到免除3年所得稅的優惠政策。
2.2目標企業所在地區選擇的納稅籌劃稅收優惠政策在地區之間的差異，決定了在并購不同地區相同性質和經營狀況的目標企業時，可獲得不同的收益。新企業所得稅法雖然相對淡化了地區性優惠，但突出了對西部大開發和民族自治地區的稅收優惠。國家對西部地區和民族自治地區的優惠政策有：對設在西部地區國家鼓勵類產業的內資企業，在2001年至2010年期間，減按15％的稅率征收企業所得稅；對在西部地區新辦的交通、電力、水利、郵政、廣播電視企業，上述項目收人占企業總收人70％以上的，自開始生產經營之日起，第一年至第二年免征企業所得稅，第二年至第五年減半征收企業所得稅；經省級人民政府批準，民族自治地方的內資企業可以定期減征或免征企業所得稅等[2]。由于存在地區之間的差異，并購企業可選擇在這些特殊地區的企業作為并購對象，從而降低企業的整體稅收負擔，使并購后的納稅主體能夠享受到這些稅收優惠政策帶來的稅收收益。
2.3目標企業經營狀況選擇的納稅籌劃企業并購時如果在符合一定條件的情況下能承繼目標企業經營的虧損，將目標企業經營中符合彌補年限的虧損合并到并購后的企業，通過盈利與虧損的相互抵消，可以達到節約所得稅的目的。財政部、國家稅務總局2009年5月8日新的《關于企業重組業務企業所得稅處理若干問題的通知》（財稅[2009]59號）（以下簡稱《通知》）中重新規定了新時期對于企業并購中相關虧損企業所得稅事項的處理。根據規定企業重組的稅務處理區分不同條件，分別適用一般性稅務處理規定和特殊性稅務處理規定，特殊性稅務處理在一定程度上就是免稅政策。若企業合并符合特殊性稅務處理的規定，并且企業股東在該企業合并發生時取得的股權支付金額不低于其交易支付總額的85%，以及同一控制下且不需要支付對價的企業合并，可以選擇按以下規定處理：①合并企業接受被合并企業資產和負債的計稅基礎，以被合并企業的原有計稅基礎確定。②被合并企業合并前的相關所得稅事項由合并企業承繼。③可由合并企業彌補的被合并企業虧損的限額=被合并企業凈資產公允價值×截至合并業務發生當年年末國家發行的最長期限的國債利率。④被合并企業股東取得合并企業股權的計稅基礎，以其原持有的被合并企業股權的計稅基礎確定。[3]
例2：長江（集團）股份公司自2000年成立以來持續盈利，股價穩中有升，預計未來兩年內盈利率將持續增加。2009年6月為了擴大經營，長江公司決定合并同行業的向東公司，合并后不改變向東公司原來的實質性經營活動。假設向東公司凈資產的公允價值與賬面價值相同均為1000萬元（其中實收資本300萬元、資本公積200萬元、盈余公積500萬元）。向東公司有500萬的虧損尚未彌補，其稅前彌補期限為四年。長江公司管理層通過分析，決定全部用股權支付合并款項，并同時向向東公司股東約定合并后的12個月內不轉讓所取得的股權。（假設截至合并業務發生當年年末國家發行的最長期限的國債利率為4%）
分析：長江公司的合并符合企業重組特殊性稅務處理的規定，根據《通知》規定，可由長江公司彌補的虧損限額為1000×4%=400萬元，由此長江公司可節省所得稅400×25%=100萬元。對于向東公司的股東來說，由于長江公司發展勢頭良好，預計在12個月后出售股權不會造成損失，而且可以延緩納稅。
