時(shí)間：2023-06-02 10:00:13
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇企業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
【關(guān)鍵詞】 經(jīng)濟(jì)責(zé)任制 主體 監(jiān)控 目標(biāo)管理
企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制是我國企業(yè)快速發(fā)展的產(chǎn)物，是企業(yè)最基本的綜合管理制度，其核心是為企業(yè)創(chuàng)效增收，它始終本著權(quán)、責(zé)、利相統(tǒng)一的原則，正確處理國家、企業(yè)與職工之間的利益關(guān)系，將職工的福利待遇與企業(yè)的經(jīng)營狀況緊密結(jié)合。企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制是企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營管理制度的重中之重，它儼然成為企業(yè)尤其是國有企業(yè)管理的重要舉措。建立健全企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，對于規(guī)范企業(yè)管理，推動(dòng)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展，增加企業(yè)收入，正確處理企業(yè)與職工的關(guān)系，堅(jiān)持按勞分配、多勞多得的原則，激發(fā)職工的工作積極性和主動(dòng)性等都具有至關(guān)重要的作用。
1. 指標(biāo)合理、體系完備、主體明確是推行責(zé)任制的基礎(chǔ)
經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的主體思想是權(quán)、利、責(zé)的相互結(jié)合，規(guī)范企業(yè)內(nèi)部各部門之間的職責(zé)范圍，責(zé)任主體落實(shí)，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該有嚴(yán)格的層級(jí)制度。要依據(jù)各部門的崗位設(shè)置、分工和具體的崗位職責(zé)來確定責(zé)任主體。企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制體系的建立第一要素是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，通過制定質(zhì)量指標(biāo)、效益指標(biāo)、能耗指標(biāo)、管理指標(biāo)等技術(shù)指標(biāo)定量企業(yè)各部門、各崗位的責(zé)任，建立內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的指標(biāo)網(wǎng)絡(luò)體系，形成指標(biāo)體系、考核體系及組織體系等。
1.1指標(biāo)的制定要全面，要能反映企業(yè)各種體系和各個(gè)崗位的特點(diǎn)。內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制指標(biāo)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的基礎(chǔ)是崗位責(zé)任制，因此指標(biāo)應(yīng)包括經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)、生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)、工作指標(biāo)、生產(chǎn)管理指標(biāo)、績效考核指標(biāo)、組織體系指標(biāo)等來規(guī)范各崗位職責(zé)和工作標(biāo)準(zhǔn)。
1.2指標(biāo)應(yīng)符合企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)。制定指標(biāo)體系時(shí)，應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)制定指標(biāo)體系，同時(shí)應(yīng)當(dāng)把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營作為內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的重點(diǎn)指標(biāo)。
1.3指標(biāo)體系應(yīng)當(dāng)科學(xué)合理，在符合企業(yè)實(shí)際情況的基礎(chǔ)上，高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求，指標(biāo)體系應(yīng)當(dāng)符合企業(yè)實(shí)際管理水平，指標(biāo)體系應(yīng)依據(jù)生產(chǎn)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和工作量標(biāo)準(zhǔn)、損耗標(biāo)準(zhǔn)、資金管理標(biāo)準(zhǔn)等作為制定內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制來制定指標(biāo)。
2. 加強(qiáng)過程監(jiān)控是推行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的必要手段
建立并完善企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制指標(biāo)體系后，指標(biāo)體系能否有效運(yùn)行是關(guān)鍵，這也是內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制能夠見到實(shí)際效果的關(guān)鍵。因此，企業(yè)的管理制度和運(yùn)營流程、績效考核三者有機(jī)結(jié)合才能充分發(fā)揮經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的多重功能。
2.1建立內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制運(yùn)行的執(zhí)行體系。其一應(yīng)當(dāng)組建企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制運(yùn)行執(zhí)行體系的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，應(yīng)當(dāng)以企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)為組長，再將分管企業(yè)經(jīng)營的領(lǐng)導(dǎo)設(shè)為副組長，同時(shí)各職能管理部門參與組成領(lǐng)導(dǎo)小組，使領(lǐng)導(dǎo)的職能和責(zé)任得到加強(qiáng)。其二是應(yīng)當(dāng)設(shè)置合理的企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)，規(guī)范企業(yè)內(nèi)部各部門之間的職責(zé)范圍，責(zé)任主體落實(shí)，保證內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制體系在執(zhí)行過程中能夠有效運(yùn)行。
2.2搞好經(jīng)濟(jì)責(zé)任制體系運(yùn)行過程的及時(shí)管理，加強(qiáng)周期性考核和分析，保證各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)和技術(shù)指標(biāo)全面完成。應(yīng)當(dāng)對經(jīng)濟(jì)責(zé)任制體系進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控管理，按月召開經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分析會(huì)，及時(shí)解決企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在的問題，并將基層單位生產(chǎn)經(jīng)營過程中常見的問題歸納總結(jié)，建立管理流程。將績效考核按月堅(jiān)持運(yùn)行，實(shí)行績效考核與工資掛鉤的原則。
2.3不斷提高員工素質(zhì)和水平是企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制運(yùn)行體系的人力資源保障。企業(yè)要完成內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制體系的經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)，要求企業(yè)提高管理效益提升管理者的管理水平。要提高企業(yè)的管理效益和管理者的管理水平就應(yīng)當(dāng)提升員工素質(zhì)，建立完善的員工培訓(xùn)、學(xué)習(xí)體制，建立適應(yīng)企業(yè)發(fā)展模式的人才培養(yǎng)、儲(chǔ)備模式。培訓(xùn)方式應(yīng)當(dāng)多樣化，在內(nèi)部培訓(xùn)和外部培訓(xùn)相結(jié)合的基礎(chǔ)上提高員工專業(yè)技術(shù)水平和職業(yè)素養(yǎng)。其次還應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部持續(xù)開展練兵比武、技能競賽等活動(dòng)，以此促進(jìn)員工的學(xué)習(xí)熱情，提高員工的技能水平和綜合素質(zhì)。
3. 加強(qiáng)目標(biāo)管理、嚴(yán)格績效考核是推行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的制度保障。
企業(yè)管理工作的首要任務(wù)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，因此制定合理的經(jīng)營目標(biāo)，同時(shí)運(yùn)用科學(xué)合理的管理方法是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的必要保證。企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)通常被分化到各個(gè)職能部門，各部門實(shí)現(xiàn)經(jīng)營管理目標(biāo)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的基礎(chǔ)。
3.1加強(qiáng)目標(biāo)管理應(yīng)當(dāng)以經(jīng)濟(jì)責(zé)任制為核心，用嚴(yán)格考核的手段，依據(jù)各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)有序運(yùn)作，依據(jù)考核，對企業(yè)的生產(chǎn)部門、經(jīng)營部門、安全部門等進(jìn)行全方面、全過程、全員化的管理與考核，通過考核督促各部門努力完成各自的責(zé)任指標(biāo)。
3.2以嚴(yán)格考核為手段強(qiáng)化經(jīng)營目標(biāo)管理。嚴(yán)格考核的體現(xiàn)之一就是按內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核體系和標(biāo)準(zhǔn)的要求，分階段（周、月、季度、半年、年）對各部門進(jìn)行嚴(yán)格考核，并依據(jù)考核基礎(chǔ)進(jìn)行獎(jiǎng)懲。堅(jiān)持權(quán)、利、責(zé)的相互結(jié)合，相互制約相互促進(jìn)，正確處理企業(yè)與國家、企業(yè)與個(gè)人的利益關(guān)系。
結(jié)論
企業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的順利開展既離不開科學(xué)目標(biāo)的確立，又離不開目標(biāo)的具體化，更離不開公平、公正的績效考核管理辦法，它是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，貫穿于企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和各個(gè)方面。企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身生產(chǎn)、經(jīng)營的特點(diǎn)，用科學(xué)的方法制定全面的、全員化的符合企業(yè)實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營狀況的總體經(jīng)營目標(biāo)，并通過嚴(yán)格的過程監(jiān)控和獎(jiǎng)懲分明、公正合理的管理制度及嚴(yán)格的考核手段、嚴(yán)格的目標(biāo)管理方法，堅(jiān)持權(quán)、利、責(zé)的相互結(jié)合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的總體目標(biāo)，使企業(yè)在內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的體系下，健康、可持續(xù)性地發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
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[2] 張振皎，桑洪峰，胡幫臣.轉(zhuǎn)變績效考核模式，實(shí)現(xiàn)卓越績效管理--談安鋼績效考核如何從經(jīng)濟(jì)責(zé)任制模式向卓越績效管理模式轉(zhuǎn)變[J].經(jīng)營管理者.2010（18）：9-11.
米切爾馬赫在《成本會(huì)計(jì)為管理創(chuàng)造價(jià)值》中對責(zé)任會(huì)計(jì)的描述為，“利用會(huì)計(jì)進(jìn)行業(yè)績評(píng)價(jià)通常被稱作責(zé)任會(huì)計(jì)”。
責(zé)任會(huì)計(jì)是在分權(quán)管理?xiàng)l件下，為適應(yīng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的要求，在企業(yè)內(nèi)部建立若干責(zé)任單位，并對它們分工負(fù)責(zé)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行規(guī)劃、控制、考核與業(yè)績評(píng)價(jià)的一整套會(huì)計(jì)制度。責(zé)任會(huì)計(jì)是以往的各種會(huì)計(jì)管理制度的發(fā)展。責(zé)任會(huì)計(jì)是企業(yè)內(nèi)部的一項(xiàng)重要經(jīng)濟(jì)管理工作，以科學(xué)管理理論為基礎(chǔ)，建立和發(fā)展起來的，為企業(yè)管理者提供各責(zé)任單位履行其經(jīng)濟(jì)責(zé)任的會(huì)計(jì)信息。
二、推行責(zé)任會(huì)計(jì)的必要性
財(cái)政部在1995年的《會(huì)計(jì)改革與發(fā)展綱要》中指出：要建立以責(zé)任會(huì)計(jì)為主要形式的會(huì)計(jì)管理體系。為了促進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度的發(fā)展和完善，加強(qiáng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理，提高現(xiàn)代企業(yè)的管理科學(xué)水平，有必要建立一套比較健全的責(zé)任會(huì)計(jì)制度。推行責(zé)任會(huì)計(jì)是深化企業(yè)改革的需要，也是會(huì)計(jì)改革的深化。目的是促進(jìn)生產(chǎn)力的發(fā)展，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。
1.貫徹責(zé)任制度使當(dāng)事人有責(zé)、有權(quán)、有利。對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來說，有利于落實(shí)任務(wù)，控制全面，調(diào)動(dòng)積極性；對企業(yè)各部門來說，都有一定的工作目標(biāo)，對各部門、對職工能起到既有壓力、又有動(dòng)力的作用，激發(fā)自覺性，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)和群眾兩個(gè)積極性。
2.強(qiáng)化企業(yè)管理，向管理要效益，必須推行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，而推行責(zé)任會(huì)計(jì)就是落實(shí)、鞏固、規(guī)范廠內(nèi)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的有效措施。資金管理、成本管理、利潤管理都實(shí)行目標(biāo)管理，通過責(zé)任會(huì)計(jì)這個(gè)核算形式就可以把這些內(nèi)容結(jié)合起來，建立會(huì)計(jì)管理體系、經(jīng)濟(jì)效益保證體系，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理，所以推行責(zé)任會(huì)計(jì)是一項(xiàng)重要內(nèi)容。
3.從會(huì)計(jì)工作本身來說，推行責(zé)任會(huì)計(jì)，它體現(xiàn)了會(huì)計(jì)工作是一種管理活動(dòng)，具有管理職能，是從傳統(tǒng)的記帳報(bào)帳型發(fā)展為經(jīng)營管理型的重要標(biāo)志，是會(huì)計(jì)工作發(fā)揮管理作用、更好地為企業(yè)管理服務(wù)的重要方法和途徑，是企業(yè)會(huì)計(jì)工作的重要組成部分，也是企業(yè)會(huì)計(jì)改革的重要內(nèi)容。所以說，有基礎(chǔ)的企業(yè)要盡快地推行責(zé)任會(huì)計(jì)。基礎(chǔ)不完善的企業(yè)也要?jiǎng)?chuàng)造條件，加快改革步伐，把企業(yè)經(jīng)濟(jì)核算納入責(zé)會(huì)計(jì)軌道。
三、責(zé)任會(huì)計(jì)的職能
責(zé)任會(huì)計(jì)系統(tǒng)的任務(wù)是通過責(zé)任會(huì)計(jì)的職能來實(shí)現(xiàn)的，一般情況下責(zé)任會(huì)計(jì)的只能有以下幾方面：
1.預(yù)算職能。責(zé)任會(huì)計(jì)的預(yù)算職能就是合理的編制各責(zé)任單位的責(zé)任預(yù)算，作為各責(zé)任單位的努力目標(biāo)以及衡量各責(zé)任單位工作成果的標(biāo)準(zhǔn)；
2.控制職能。責(zé)任會(huì)計(jì)的控制職能也稱為監(jiān)督職能，就是對責(zé)任單位的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)按照事前制定的責(zé)任預(yù)算進(jìn)行檢驗(yàn)，對發(fā)現(xiàn)的差異及時(shí)進(jìn)行調(diào)整；
3.核算職能。即對責(zé)任單位已經(jīng)發(fā)生的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)采用會(huì)計(jì)核算方法進(jìn)行記錄、計(jì)算，并通過一定方式向責(zé)任單位負(fù)責(zé)人和企業(yè)管理者反映責(zé)任單位責(zé)任預(yù)算的完成情況；
4.考核職能。以責(zé)任單位的責(zé)任預(yù)算為依據(jù)，根據(jù)責(zé)任會(huì)計(jì)核算提供的信息和資料，對各責(zé)任單位的工作成果進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)，并使其工作成果與物質(zhì)利益緊密結(jié)合起來。
四、建立責(zé)任會(huì)計(jì)的程序
1、合理劃分責(zé)任中心
責(zé)任會(huì)計(jì)是按企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的特點(diǎn)劃分經(jīng)濟(jì)責(zé)任，建立責(zé)任中心，使責(zé)權(quán)利達(dá)到統(tǒng)一。因此，要明確責(zé)任中心、責(zé)任對象、責(zé)任績效與履行職責(zé)相適應(yīng)的權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益，從而有效地控制企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。
2、制定責(zé)任目標(biāo)，編制責(zé)任預(yù)算。
在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)應(yīng)根據(jù)原料供應(yīng)、產(chǎn)品銷售市場、資金籌措等情況，制定企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任中心的責(zé)任目標(biāo)應(yīng)圍繞著總目標(biāo)來制定，對總目標(biāo)層層分解落實(shí)。并根據(jù)責(zé)任目標(biāo)詳細(xì)編制責(zé)任預(yù)算。
3、編制考核報(bào)告，進(jìn)行業(yè)績考評(píng)
[關(guān)鍵詞]會(huì)計(jì) 管理 模式
引言
建立現(xiàn)代企業(yè)制度是發(fā)展社會(huì)化大生產(chǎn)和市場經(jīng)濟(jì)的必然要求，我們所要建立的現(xiàn)代企業(yè)制度，就是在社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)條件下，根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)固有的性質(zhì)和要求，按照世界通行的國際慣例和標(biāo)準(zhǔn)，來塑造適應(yīng)社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求的，能自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我約束的法人實(shí)體和市場競爭的主體。現(xiàn)代企業(yè)制度的特征是產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)?，F(xiàn)代企業(yè)制度的組織形式是多元化、多角化、集團(tuán)化經(jīng)營，并且日益呈現(xiàn)大規(guī)模、跨國化、跨行業(yè)的經(jīng)營趨勢?，F(xiàn)代企業(yè)的上述特點(diǎn)，對我國企業(yè)現(xiàn)行的會(huì)計(jì)管理模式提出了新的要求，要建立起既與國際慣例接軌，又體現(xiàn)中國社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)特色的會(huì)計(jì)管理模式，是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要我們在建立現(xiàn)代企業(yè)制度的同時(shí)，不斷在理論上和實(shí)踐中進(jìn)一步探索和完善。
1 現(xiàn)代財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理體制
由于現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)化、跨地區(qū)經(jīng)營的特點(diǎn)，企業(yè)總機(jī)構(gòu)必須妥善處理好與下屬分支機(jī)構(gòu)之間的財(cái)務(wù)管理關(guān)系。處理好統(tǒng)一性與自主性的關(guān)系，集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，做到既能靈活地集中財(cái)力，保證生產(chǎn)重點(diǎn)需要，使資金得到有效使用，又有利于調(diào)動(dòng)下屬分支機(jī)構(gòu)的積極性。使其在保證完成總機(jī)構(gòu)下達(dá)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)任務(wù)的基礎(chǔ)上，有一定的自，享受相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)權(quán)益并承擔(dān)一定的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。由于現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營范圍廣、分支機(jī)構(gòu)多、物資流量和資金流量大，企業(yè)必須從商品經(jīng)營為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐再Y本經(jīng)營為主。總機(jī)構(gòu)應(yīng)成為投資中心和分配中心。分支機(jī)構(gòu)成為成本中心和利潤中心。要適當(dāng)劃分各級(jí)管理權(quán)限，費(fèi)用計(jì)劃管理，資金有償使用。以資本增值最大化為目標(biāo)，為股東或投資者謀求最大的回報(bào)。
1.1 適當(dāng)集中財(cái)權(quán)，強(qiáng)化管理。資金調(diào)度權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)、投資權(quán)、收益分配權(quán)、財(cái)力人員的任免權(quán)要集中總機(jī)構(gòu)，各分支機(jī)構(gòu)只有經(jīng)營權(quán)，實(shí)現(xiàn)由分權(quán)型管理向集權(quán)型管理的根本轉(zhuǎn)變。同時(shí)，縮小管理半徑，盡量少設(shè)三級(jí)或以下的分公司，減少管理層次，有利于適當(dāng)集中財(cái)權(quán)，實(shí)現(xiàn)有效監(jiān)控。
1.2 健全內(nèi)部機(jī)制，強(qiáng)化財(cái)務(wù)監(jiān)管。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的中心，因此必須保證財(cái)務(wù)管理的權(quán)威地位。財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)設(shè)置要科學(xué)，財(cái)力管理制度要健全統(tǒng)一，執(zhí)行要有剛性，檢查、監(jiān)管要到位。設(shè)立內(nèi)部結(jié)算中心，以便有效融通資金和加強(qiáng)監(jiān)控。實(shí)行公司內(nèi)部財(cái)務(wù)信息聯(lián)網(wǎng)，提高財(cái)務(wù)監(jiān)控質(zhì)量。
1.3 實(shí)行目標(biāo)管理，健全激勵(lì)機(jī)制。目標(biāo)管理是一種以考核最終成果為核心的現(xiàn)代管理方式，實(shí)現(xiàn)對下屬分公司的績效評(píng)價(jià)與控制，是最理想的激勵(lì)方式，對調(diào)動(dòng)下屬分公司的經(jīng)營和管理的積極性來說，是一種強(qiáng)制約束機(jī)制。
1.4 統(tǒng)一采購物資。實(shí)行類似政府采購制度的統(tǒng)一采購制度，以利降低采購成本，減少倉儲(chǔ)費(fèi)用，加速資金周轉(zhuǎn)。
2 現(xiàn)代財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)組織機(jī)構(gòu)
國際上企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)組織機(jī)構(gòu)分為三種類型：
2.1 超脫型。即在董事長下設(shè)財(cái)務(wù)總監(jiān)，分管企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)。這種機(jī)構(gòu)體現(xiàn)了董事會(huì)的授權(quán)，又有利于充分體現(xiàn)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的地位和作用，有效地維護(hù)股東或投資者的權(quán)益。
2.2 專家型。即在總經(jīng)理下設(shè)與副總經(jīng)理平行的總會(huì)計(jì)師，負(fù)責(zé)分管企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作。目前我國企業(yè)大多采用這種設(shè)置。這種機(jī)構(gòu)充分體現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理的專業(yè)性和決策中專家意見的權(quán)威性。
2.3 分權(quán)型。即在總經(jīng)理下設(shè)負(fù)責(zé)企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作的副總經(jīng)理。這在美國的企業(yè)中比較常見。在這種機(jī)構(gòu)中，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的高層主管都擁有財(cái)務(wù)副經(jīng)理的頭銜。直接向總經(jīng)理報(bào)告財(cái)務(wù)情況。
就我國企業(yè)來說，股份制企業(yè)可以實(shí)行第一種超脫型，而實(shí)行公司制的企業(yè)實(shí)行第二種專家型比較適合我國的情況。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)還是不必分設(shè)為好，更有利于講求效率。
3 現(xiàn)代會(huì)計(jì)管理體系。
根據(jù)我國企業(yè)的會(huì)計(jì)實(shí)踐和現(xiàn)代企業(yè)的要求，企業(yè)會(huì)計(jì)管理體系應(yīng)該分為一般會(huì)計(jì)，責(zé)任會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)三個(gè)層次。
3.1 一般會(huì)計(jì)。即傳統(tǒng)意義上的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)，它按照《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則>和
3.2 責(zé)任會(huì)計(jì)。在西方現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)中，責(zé)任會(huì)計(jì)是其重要組成部分。它的產(chǎn)生，主要是通過解決企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)管理上責(zé)任不清的問題，以提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平和經(jīng)濟(jì)效益。二戰(zhàn)以后，特別是60年代以后，隨著社會(huì)化程度的進(jìn)一步提高，競爭越來越激烈，許多大公司對內(nèi)推行了分權(quán)管理，事業(yè)部制應(yīng)運(yùn)而生。對事業(yè)部制的管理控制，在會(huì)計(jì)方面主要就是依靠責(zé)任會(huì)計(jì)。事業(yè)部制的核算、控制、考核等，無一不是采取責(zé)任會(huì)計(jì)的方法進(jìn)行的。在我國，特別是改革開放以后，隨著企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的普遍推行，如目標(biāo)管理、指標(biāo)層層分解與考核、廠內(nèi)銀行結(jié)算等，豐富了我國責(zé)任會(huì)計(jì)的內(nèi)容。
[關(guān)鍵詞]新形勢；國有；建筑；施工企業(yè)；經(jīng)濟(jì)；管理
引言
在建筑施工企業(yè)管理中，經(jīng)濟(jì)管理是企業(yè)管理的重要組成部分，對于加強(qiáng)建筑企業(yè)管理具有重大的意義。國有建筑施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理的目標(biāo)就是不斷的提高經(jīng)濟(jì)效益，在目前激烈的建筑市場競爭中取得一席之地，促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
1.國有建筑施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理現(xiàn)狀
1.1資金分散，流動(dòng)性差
就目前情況來看，國有建筑施工企業(yè)處于高速發(fā)展的階段，資金管理存在以下幾個(gè)方面的問題：一是招投標(biāo)市場不夠規(guī)范，普遍存在低價(jià)中標(biāo)的情況，使得建筑工程項(xiàng)目的資金來源缺乏，無法滿足建筑工程施工的需要：二是目前建筑施工企業(yè)部分勞務(wù)分包隊(duì)伍無法較好履行合同內(nèi)容，導(dǎo)致施工企業(yè)經(jīng)常超出合同金額付勞務(wù)分包款，造成資金緊張：三是工程竣工后業(yè)主單位會(huì)扣留一定比例的合同金額作為工程質(zhì)保金，造成一定程度上的資金緊張：四是一些建筑工程的業(yè)主無法將工程款及時(shí)的支付施工企業(yè)長時(shí)間墊資，導(dǎo)致原本緊張的資金狀況變得更加的嚴(yán)重。
1.2缺乏完善的經(jīng)濟(jì)管理體制
國有建筑施工企業(yè)在經(jīng)濟(jì)管理中缺乏完善的經(jīng)濟(jì)管理體制，主要表現(xiàn)為：一是在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度中，將成本報(bào)表作為內(nèi)部報(bào)表，沒有明確要求企業(yè)向政府相關(guān)部門報(bào)送，導(dǎo)致國家對企業(yè)成本管理行為的調(diào)控失去了信息來源：二是經(jīng)濟(jì)管理的制度和法規(guī)不健全，監(jiān)督管理不到位，導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)濟(jì)行為沒有約束：三是在國家一些部門對企業(yè)進(jìn)行檢查、評(píng)比和排名等活動(dòng)中，側(cè)重于利稅指標(biāo)，缺乏相關(guān)的成本指標(biāo)，從客觀上導(dǎo)致國有施工企業(yè)不重視成本指標(biāo)和成本管理。
1.3經(jīng)濟(jì)管理意識(shí)不足，觀念轉(zhuǎn)變慢
在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制之下，國有建筑施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)管理由國家直接管理，不存在外部壓力，但是隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷深入，國有建筑施工企業(yè)需要自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧，但是國有建筑施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理意識(shí)不足，觀念轉(zhuǎn)變滿，受到成本無法再降低的思維定式的影響，還是按照傳統(tǒng)的觀念做事情，忽視了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)管理。
1.4企業(yè)資金調(diào)控管理不嚴(yán)格
債權(quán)債務(wù)不能及時(shí)清理，導(dǎo)致企業(yè)資產(chǎn)和損益的真實(shí)性受到極大影響，企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)無法保證。工程結(jié)算工作的滯后，確認(rèn)收入的依據(jù)不充分，導(dǎo)致應(yīng)收賬款不實(shí)，企業(yè)對債權(quán)的有效控制受到影響。長年未清理的應(yīng)收賬款和大量的預(yù)付分包工程款長期掛賬，嚴(yán)重的影響了企業(yè)資產(chǎn)和損益的真實(shí)性。“潛虧”和“潛盈”現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，致使企業(yè)或項(xiàng)目的實(shí)際財(cái)務(wù)狀況很難從報(bào)表中看出。當(dāng)前我國企業(yè)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置大多呈金字塔型、間層次多、效率低下，缺少創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力，導(dǎo)致企業(yè)的理財(cái)觀念陳舊、員工理財(cái)知識(shí)和技巧不足，與知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的要求相違背。
2.新形勢下國有建筑施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理的對策
2.1完善成本管理組織和基礎(chǔ)工作，建立健全成本管理責(zé)任制
首先，建立健全專職成本管理機(jī)構(gòu)。即在經(jīng)營管理部門內(nèi)部設(shè)置成本管理科，負(fù)責(zé)統(tǒng)一協(xié)調(diào)供、產(chǎn)、銷和人、財(cái)、物各方面有關(guān)成本的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，制定企業(yè)內(nèi)部成本管理制度，組織成本的預(yù)測、決策、計(jì)劃、核算、分析和考核，對企業(yè)的成本實(shí)施專業(yè)化的綜合管理。其次，要完善成本管理的基礎(chǔ)工作。重點(diǎn)是建立健全工時(shí)和材料消耗、設(shè)備利用、費(fèi)用開支、工程量統(tǒng)計(jì)、工程洽商變更、工程質(zhì)量、未完施工盤點(diǎn)等原始記錄的填制、審核、傳遞和保管制度，制定先進(jìn)合理的內(nèi)部施工定額，并隨著技術(shù)和管理水平的提高定期進(jìn)行修訂，建立健全財(cái)產(chǎn)物資的收發(fā)、轉(zhuǎn)移、報(bào)廢和清查盤點(diǎn)制度，完善計(jì)量檢測設(shè)施，嚴(yán)格計(jì)量檢驗(yàn)制度，使成本管理建立在科學(xué)的基礎(chǔ)上。最后，建立健全成本管理責(zé)任制。橫向落實(shí)各職能部門的成本管理責(zé)任，充分發(fā)揮其監(jiān)督、指導(dǎo)、服務(wù)、控制和協(xié)調(diào)作用，保證企業(yè)對施工項(xiàng)目的宏觀控制：縱向落實(shí)成本管理責(zé)任層次，堅(jiān)持“企業(yè)是利潤中心，項(xiàng)目是成本中心”的原則，建立以企業(yè)法人為核心、項(xiàng)目管理為重心、作業(yè)層管理為基礎(chǔ)的成本管理體系。
2.2強(qiáng)化全員成本管理意識(shí)，提高全員成本管理素質(zhì)
國有施工企業(yè)的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部應(yīng)提高思想認(rèn)識(shí)。企業(yè)內(nèi)部人員都應(yīng)解放思想，轉(zhuǎn)變觀念，打破傳統(tǒng)思維定式的束縛，把抓成本管理作為長期戰(zhàn)略任務(wù)。加強(qiáng)對全體員工成本與市場競爭力、成本與效益、成本與員工利益等方面的宣傳教育，并通過建立適當(dāng)?shù)睦鏅C(jī)制和約束機(jī)制，增強(qiáng)全體員工的成本節(jié)約觀念、成本效益觀念和成本競爭觀念，激發(fā)全體員工參與成本管理的積極性和主動(dòng)性，使得人人關(guān)心和支持成本管理工作，人人參與成本管理工作。還要加強(qiáng)對全體員工成本管理基本知識(shí)和方法的培訓(xùn)，提高全員成本管理素質(zhì)。只有成本管理意識(shí)深入人心，成本管理素質(zhì)全面提高，才能把全體員工參與成本管理的積極性、主動(dòng)性轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造性，激發(fā)出有效的成本管理行為。
2.3推行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制
企業(yè)內(nèi)部全面推行工作和經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，按照“全面責(zé)任制，徹底市場化”的要求，將一切可以按照市場化運(yùn)作的管理部門或機(jī)構(gòu)推向市場，不能按市場化運(yùn)作的部門強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，并把指責(zé)目標(biāo)細(xì)化，總經(jīng)理與各部門分別簽訂目標(biāo)管理責(zé)任書，以提高工作責(zé)任和工作效率。
2.4加強(qiáng)宏觀管理，改善國有施工企業(yè)成本管理的外部環(huán)境
完善宏觀成本調(diào)控體系，強(qiáng)化成本監(jiān)督。首先，國家應(yīng)建立宏觀成本管理的專門機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)制定和頒布成本管理的法規(guī)制度，統(tǒng)一運(yùn)用計(jì)劃、市場、財(cái)政、稅收、金融、價(jià)格等經(jīng)濟(jì)調(diào)控手段，對企業(yè)的成本管理實(shí)施有效的宏觀調(diào)控；其次，完善宏觀成本管理法規(guī)，盡快制定與社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制相適應(yīng)的相關(guān)法律，從法律上規(guī)范企業(yè)成本管理的范疇和主要內(nèi)容，規(guī)范成本構(gòu)成和形成機(jī)制，用法律來規(guī)范和約束企業(yè)的成本管理行為及其結(jié)果：再次，需要盡快的對會(huì)計(jì)核算方法進(jìn)行完善，完善企業(yè)會(huì)計(jì)制度，規(guī)范成本核算工作，企業(yè)建立監(jiān)察隊(duì)伍，加強(qiáng)對會(huì)計(jì)造假的打擊力度，遏制成本信息失真的現(xiàn)象。
2.5突出資金管理
強(qiáng)調(diào)資金管理在企業(yè)管理中的地位與作用，資金運(yùn)用和管理的好壞，直接關(guān)系到企業(yè)的正常運(yùn)行和整體效益。在企業(yè)內(nèi)部成立資金結(jié)算中心，對資金運(yùn)作進(jìn)行集中管理、統(tǒng)一調(diào)配、監(jiān)督控制，所有資金進(jìn)出均通過結(jié)算中心辦理，實(shí)行資金計(jì)劃調(diào)度使用，規(guī)范內(nèi)部資金市場，提高資金的運(yùn)行效率：制定嚴(yán)格的用款制度，大額資金使用采取報(bào)批制，重點(diǎn)掌握工程項(xiàng)目資金的來龍去脈。積極推廣網(wǎng)上銀行系統(tǒng)，對企業(yè)內(nèi)部資金運(yùn)行進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，動(dòng)態(tài)管理，與規(guī)范化的資金流程管理接軌，從而優(yōu)化資金投向結(jié)構(gòu)，提高資金宏觀調(diào)控和整體運(yùn)作能力。
2.6深化成本管理
堅(jiān)持“企業(yè)是利潤中心，項(xiàng)目是成本中心”的原則，企業(yè)內(nèi)部成立成本管理中心，制定成本管理辦法，形成一套完整的成本核算和成本控制系統(tǒng)。加強(qiáng)項(xiàng)目成本的監(jiān)管工作，落實(shí)成本控制責(zé)任制，實(shí)行材料采購和勞務(wù)隊(duì)伍公開市場競爭制；對項(xiàng)目部實(shí)行分段考核，定期開展經(jīng)濟(jì)分析，將實(shí)際成本與目標(biāo)成本進(jìn)行對比，分析存在的差異，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題進(jìn)行調(diào)整，控制和降低各項(xiàng)費(fèi)用開支：加強(qiáng)監(jiān)管審計(jì)，形成有效的檢查監(jiān)督機(jī)制，以目標(biāo)成本為依據(jù)，從預(yù)算收入、主要實(shí)物量、價(jià)格、分項(xiàng)成本和資金等方面入手，開展對項(xiàng)目成本的稽查工作：嚴(yán)格工程項(xiàng)目的事前、事中和竣工審計(jì)，采取有效措施，制止項(xiàng)目虧損。
2.7實(shí)施多元化跨行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，提高企業(yè)贏利水平
國外大型建筑公司，大都是以建筑承包為主的企業(yè)同時(shí)又積極開展多元化經(jīng)營，我國建筑企業(yè)共同存在著生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域單一、抵御經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)能力不足問題。為此，我國建筑企業(yè)在搞好建筑施工承包的同時(shí)，要重視擴(kuò)張經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營領(lǐng)域，開展多元化經(jīng)營，由建筑施工階段承包向建設(shè)全過程咨詢、服務(wù)延伸，由單一的建筑施工逐步向工程服務(wù)多元化、地區(qū)經(jīng)營廣泛化轉(zhuǎn)變，發(fā)展相關(guān)產(chǎn)業(yè)’開展跨行業(yè)競爭。
論文關(guān)鍵詞：電力企業(yè) 經(jīng)營 激勵(lì)機(jī)制 約束機(jī)制
隨著我國電力行業(yè)的體制改革，電力系統(tǒng)由以往的壟斷行業(yè)和計(jì)劃經(jīng)濟(jì)環(huán)境轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌龈偁幁h(huán)境。電力企業(yè)按照市場經(jīng)濟(jì)的經(jīng)營方式運(yùn)作，已經(jīng)成為必須遵循的準(zhǔn)則。因此，只有通過建立以市場競爭機(jī)制為核心的電力企業(yè)經(jīng)營激勵(lì)和約束機(jī)制，才能更好的加強(qiáng)電力企業(yè)管理和提高電力企業(yè)效益。
1對電力企業(yè)管理者的激勵(lì)與約束機(jī)制
1．1對電力企業(yè)管理者的激勵(lì)機(jī)制
在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，電力企業(yè)經(jīng)營者的好壞往往決定一個(gè)企業(yè)的命運(yùn)，如何對電力企業(yè)經(jīng)營者進(jìn)行有效的激勵(lì)和約束是決定該企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和提高效益的一個(gè)重要手段，對經(jīng)營者的激勵(lì)和約束一般分為“物質(zhì)激勵(lì)”和“精神激勵(lì)”兩種?！拔镔|(zhì)激勵(lì)”一般由工資、獎(jiǎng)金和企業(yè)分紅構(gòu)成?！熬窦?lì)”由“名譽(yù)激勵(lì)”和“職務(wù)激勵(lì)”構(gòu)成。針對電力企業(yè)的實(shí)際情況，對電力企業(yè)經(jīng)營者的激勵(lì)和約束有以下幾種：
1．1．1實(shí)行經(jīng)營管理者年薪制
經(jīng)營管理者年薪制是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營者的工作業(yè)績、所承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)的大小，以年度為單位確定經(jīng)營者收入。使經(jīng)營者的收入與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績直接掛鉤，從而構(gòu)建和完善電力企業(yè)公司制經(jīng)營者動(dòng)力的管理機(jī)制。根據(jù)年薪制計(jì)算公式：經(jīng)營者年薪收入=基本工資+效益獎(jiǎng)金+其他獎(jiǎng)罰?；竟べY是根據(jù)電力行業(yè)的相關(guān)工資標(biāo)準(zhǔn)套算而得到；效益獎(jiǎng)金可采取分段計(jì)算法；其他獎(jiǎng)罰為具體企業(yè)的相關(guān)規(guī)章制度所規(guī)定的獎(jiǎng)罰，如：安全事故發(fā)生率、職工滿意率、顧客投訴率、設(shè)備完好率等直接的獎(jiǎng)罰。具體計(jì)算方法如下：
1．1．2實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)抵押來實(shí)現(xiàn)激勵(lì)
風(fēng)險(xiǎn)抵押是將經(jīng)營者的一部分收入轉(zhuǎn)入風(fēng)險(xiǎn)基金，用于部分抵補(bǔ)由于決策失誤或經(jīng)營不善給企業(yè)造成的損失．以體現(xiàn)收入與風(fēng)險(xiǎn)相一致的原則。由于風(fēng)險(xiǎn)抵押體現(xiàn)了經(jīng)營者因享有企業(yè)剩余權(quán)益而相應(yīng)需要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任，其核心是體現(xiàn)權(quán)責(zé)對等原則。因此，將風(fēng)險(xiǎn)抵押金的數(shù)額定為經(jīng)營者年薪的一倍，這就意味著經(jīng)營者如果玩忽職守將可能為之付出一年薪酬的代價(jià)。
實(shí)行經(jīng)營者年薪制，必須要考慮如何對企業(yè)經(jīng)營者長期激勵(lì)的問題，最大限度地避免經(jīng)營者的短期行為。電力系統(tǒng)因體制的原因，尚未建立健全的法人治理結(jié)構(gòu)，因此無法采用股票期權(quán)的辦法對經(jīng)營者進(jìn)行長期激勵(lì)。目前比較可行的辦法是將經(jīng)營者的部分收入由企業(yè)來保管，以解決對經(jīng)營者長期激勵(lì)的問題。具體作法為：將經(jīng)營者應(yīng)該獲得的年薪的一半存入企業(yè)為其專門設(shè)立的賬號(hào)中，由企業(yè)保管，本人不得隨意支取。將存入的資金與企業(yè)的凈收益率相聯(lián)系。按照凈資產(chǎn)收益率的提高和降低比率來增減該賬號(hào)的金額比率。待其離任或退休后，一次性發(fā)給經(jīng)營者本人。同時(shí)若經(jīng)營者在任期內(nèi)如有重大違法亂紀(jì)行為，一經(jīng)查實(shí)則將該賬號(hào)封存，從而加大經(jīng)營者違法的成本，起到激勵(lì)與約束的作用。
1．1．3精神獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制
(1)事業(yè)激勵(lì)：對有卓越才干、作出突出貢獻(xiàn)的經(jīng)營管理者，及時(shí)予以提拔重用，讓他們擁有更大的權(quán)力，承擔(dān)更多的責(zé)任。
(2)榮譽(yù)激勵(lì)：分級(jí)建立榮譽(yù)制度，按照貢獻(xiàn)的大小，授予“先進(jìn)工作者”、“優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)營管理者”和“優(yōu)秀企業(yè)家”等不同層次的榮譽(yù)稱號(hào)。
(3)榜樣激勵(lì)：大力表彰優(yōu)秀經(jīng)營管理者的先進(jìn)事跡，樹立學(xué)習(xí)的榜樣。
1．2對電力企業(yè)經(jīng)營管理者的約束機(jī)制
在強(qiáng)化電力企業(yè)經(jīng)營者的激勵(lì)機(jī)制的同時(shí)，一定要注重建立經(jīng)營者約束機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制，只有這樣，才能從制度上和機(jī)制上保證經(jīng)營者的行為目標(biāo)的合理化、規(guī)范化，保證所有者的權(quán)益不被侵犯。建立對電力企業(yè)經(jīng)營者的約束機(jī)制主要有：
1．2．1完善經(jīng)營者監(jiān)督機(jī)制、實(shí)行企業(yè)經(jīng)營管理者任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任審核制。例如：外部監(jiān)督主要有1)國家法律法規(guī)的監(jiān)督；2)企業(yè)上級(jí)主管部門的縱向、垂直監(jiān)督，審計(jì)所委任的企業(yè)經(jīng)營管理者在資金運(yùn)作、生產(chǎn)經(jīng)營、收入分配、用人決策和廉潔自律等重大問題上是否有違規(guī)行為；3)財(cái)務(wù)責(zé)任審計(jì)：審查企業(yè)經(jīng)營者是否正確處理國家、集體、個(gè)人三者之間的利益，是否完成利潤指標(biāo)，是否合理利用資金，加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金的使用率；是否嚴(yán)格執(zhí)行現(xiàn)金管理、信貸管理和銀行結(jié)算紀(jì)律；是否制定健全的會(huì)計(jì)制度。4)社會(huì)經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)：審查經(jīng)營者是否加強(qiáng)職工的培訓(xùn)，提高勞動(dòng)者素質(zhì)，是否不斷改善企業(yè)福利條件，是否嚴(yán)格履行各項(xiàng)合法的合同等。內(nèi)部監(jiān)督主要有1)健全法人治理結(jié)構(gòu)。發(fā)揮黨內(nèi)監(jiān)督和職工民主監(jiān)督的方法，實(shí)行內(nèi)務(wù)公開的方式。對經(jīng)營者進(jìn)行監(jiān)督；2)選舉職工代表參與企業(yè)重大問題的決策；3)通過職工大會(huì)對企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督。并提出建議和意見；審議有關(guān)職工工資、獎(jiǎng)金分配方案、生產(chǎn)安全和勞動(dòng)保護(hù)措施、重要規(guī)章制度制定等重大問題；4)審查企業(yè)經(jīng)營者在決策過程中是否經(jīng)過可行性分析和科學(xué)論證；是否能夠根據(jù)市場需求和自身經(jīng)濟(jì)實(shí)力有效的組織生產(chǎn)經(jīng)營；是否制定健全的內(nèi)部控制管理制度；是否通過挖潛革新和技術(shù)改造來提高經(jīng)濟(jì)效益，不斷改善經(jīng)營管理，充分調(diào)動(dòng)職工積極性。
1．2．2建立電力企業(yè)決策失誤追究制度：通過該制度促使企業(yè)經(jīng)營管理者決策的科學(xué)化，減少盲目決策給國家、電力行業(yè)、本企業(yè)造成重大損失，建立該制度必須和經(jīng)營者任期的經(jīng)濟(jì)責(zé)任審核相結(jié)合，通過經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)全面檢查和評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營者的決策行為。對于電力企業(yè)管理者的約束，要把外部監(jiān)督和內(nèi)部監(jiān)督統(tǒng)一起來，進(jìn)一步完善電力企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)監(jiān)督和職工民主管理的職能，使企業(yè)加強(qiáng)管理，健全制度，提高效益。通過對電力企業(yè)經(jīng)營管理者的激勵(lì)和約束，有利于提高經(jīng)營者的積極性和責(zé)任感，有利于控制和防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，以提高企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)效益。
2對企業(yè)內(nèi)部的激勵(lì)與約束機(jī)制
企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是以企業(yè)各個(gè)部門的分目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為前提。故建立企業(yè)內(nèi)部各部門的激勵(lì)與約束機(jī)制也是非常必要的。
2．1企業(yè)內(nèi)部的激勵(lì)機(jī)制
2．1．1充分發(fā)揮經(jīng)濟(jì)責(zé)任制在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的杠桿作用。經(jīng)濟(jì)責(zé)任制是當(dāng)前電力企業(yè)調(diào)動(dòng)職工積極性的有效分配方式。同時(shí)，又是規(guī)范職工行為準(zhǔn)則的有效手段。其核心就是用制度去規(guī)范人、管理人、激勵(lì)人、約束人，從而保證使不同職務(wù)、不同崗位職工預(yù)期要達(dá)到的工作狀況變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。
(1)針對不同部門制定相應(yīng)的產(chǎn)值目標(biāo)。使各部門負(fù)責(zé)人將該產(chǎn)值目標(biāo)繼續(xù)細(xì)化和分解，最終為實(shí)現(xiàn)本企業(yè)的總體目標(biāo)奠定良好的基礎(chǔ)。具體確定各部門產(chǎn)值方法有：歷史法、成本倒推法。歷史法是根據(jù)歷年該部門產(chǎn)值完成的情況。實(shí)行加權(quán)平均的方法來確定該部門本年的產(chǎn)值(即：本年產(chǎn)值目標(biāo)=前一年完成產(chǎn)值數(shù)×0．5+第二年完成產(chǎn)值數(shù)×0．3+第三年完成產(chǎn)值數(shù)×0．2)。該方法的好處在于以歷史為依據(jù)，所確定的目標(biāo)產(chǎn)值數(shù)較為真實(shí)。成本倒推法是將該部門要實(shí)現(xiàn)的收入(如保證該部門職工工資收入和一定的獎(jiǎng)金數(shù)額)，加上為實(shí)現(xiàn)該收入所發(fā)生的成本支出，再加上該部門所要該承擔(dān)的公共成本或上繳一定的利潤。就是最終需要完成的目標(biāo)產(chǎn)值(即：本部門收入+實(shí)現(xiàn)本部門收入所要支出的成本+上繳利潤=要完成的目標(biāo)產(chǎn)值)。該方法的優(yōu)點(diǎn)是：能夠根據(jù)該部門的實(shí)際狀況，動(dòng)態(tài)的制定產(chǎn)值，使制定的目標(biāo)產(chǎn)值更為實(shí)際和可行。
(2)針對不同的部門制定可控成本支出比例。通過制定部門的可控成本支出比例或數(shù)額，可使該部門在成本支出時(shí)，能夠有明確的目標(biāo)，使各分項(xiàng)工作的成本在可控的比例之內(nèi)，從而保證企業(yè)總成本達(dá)到目標(biāo)所規(guī)定的控制比例之內(nèi)。
(3)根據(jù)企業(yè)的總體情況制定出利潤提成比例，來激勵(lì)完成產(chǎn)值目標(biāo)的部門。具體分配方式如下：
2．1．2為增強(qiáng)企業(yè)文化，強(qiáng)化精神文明建設(shè)，保證企業(yè)長效發(fā)展，可以將各部門的精神文明建設(shè)、思想政治工作、現(xiàn)場管理、綜合治理的考核指標(biāo)細(xì)化，采用計(jì)分考核制，與該部門的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制掛鉤。從經(jīng)濟(jì)責(zé)任制上充分體現(xiàn)“兩手抓，兩手都要硬”的綜合考核精神。
2．1．3為提高企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和打造企業(yè)的核心競爭力，可根據(jù)本企業(yè)的實(shí)際情況對完成企業(yè)其他所規(guī)定的指標(biāo)予以獎(jiǎng)勵(lì)(如：科技項(xiàng)目獲獎(jiǎng)、技術(shù)發(fā)明、新工藝的研制、先進(jìn)成果的應(yīng)用等)。獎(jiǎng)勵(lì)的具體操作為該部門的實(shí)際分配利潤×(1+獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù))為最終分配結(jié)果，對作出貢獻(xiàn)的部門進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。
2．2對企業(yè)內(nèi)部的約束機(jī)制
2．2．1充分發(fā)揮效能監(jiān)察機(jī)制對各部門進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營的導(dǎo)向和約束。對本單位的“二級(jí)領(lǐng)導(dǎo)”進(jìn)行監(jiān)督。使各部門的生產(chǎn)經(jīng)營工作一直處于健康、良性的循環(huán)和發(fā)展中。如：對各部門的二次分配結(jié)果要報(bào)備企業(yè)監(jiān)察部門審核，并對各部門進(jìn)行落實(shí)追蹤制度，保證二次分配的公正、公開、公平，從而穩(wěn)定和培養(yǎng)企業(yè)職工隊(duì)伍，保證正常的企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營，維護(hù)企業(yè)整體利益。
現(xiàn)代企業(yè)的規(guī)模相當(dāng)龐大，管理層次繁多，組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)為了有效地管理這種龐大的經(jīng)濟(jì)組織，有必要將自己的一部分權(quán)限下放，以調(diào)動(dòng)各級(jí)管理人員的積極性和主動(dòng)性，于是紛紛實(shí)行分權(quán)管理。在分權(quán)管理體制下，就必須及時(shí)了解、評(píng)價(jià)和考核各級(jí)、各部門的工作情況。責(zé)任會(huì)計(jì)正是為了解決這個(gè)問題而產(chǎn)生的，并成為實(shí)行分權(quán)管理的必要條件。
一、責(zé)任會(huì)計(jì)的含義、內(nèi)容
責(zé)任會(huì)計(jì)是管理會(huì)計(jì)的組成內(nèi)容，它要求將單位內(nèi)部獨(dú)立發(fā)揮作用的各級(jí)、各部門確定為權(quán)責(zé)范圍不同的各個(gè)責(zé)任中心，按其權(quán)責(zé)范圍分別編制預(yù)算，記錄預(yù)算的執(zhí)行情況，定期提出報(bào)表，用來評(píng)價(jià)考核單位內(nèi)部責(zé)任中心管理業(yè)績的一種會(huì)計(jì)制度。主要包括以下內(nèi)容：
（一）賦予單位內(nèi)部不同等級(jí)的管理人員以特定的權(quán)限和經(jīng)濟(jì)責(zé)任，即根據(jù)控制的程度，把單位的各個(gè)環(huán)節(jié)分成若干責(zé)任中心或責(zé)任單位，并提供相應(yīng)的條件。
（二）設(shè)立單位經(jīng)營目標(biāo)，并分解成若干個(gè)可以計(jì)量的指標(biāo)，由各個(gè)責(zé)任中心或責(zé)任單位負(fù)責(zé)，并注意目標(biāo)的一致性。
（三）按經(jīng)濟(jì)責(zé)任進(jìn)行記錄和核算，計(jì)算經(jīng)營成果，劃清經(jīng)濟(jì)責(zé)任，并規(guī)定測定責(zé)任中心或責(zé)任單位管理業(yè)績的會(huì)計(jì)核算手續(xù)和程序，控制其執(zhí)行情況。
（四）定期編制成績報(bào)表，評(píng)價(jià)和反映責(zé)任中心或責(zé)任單位的工作情況，分析取得成績和存在缺點(diǎn)的原因，及時(shí)采取措施，調(diào)整經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，改進(jìn)工作。
設(shè)立責(zé)任會(huì)計(jì)，明確責(zé)任內(nèi)容是為了把經(jīng)濟(jì)管理的會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)與責(zé)任者聯(lián)系起來，將他們的責(zé)權(quán)利結(jié)合起來，迫使他們負(fù)起責(zé)任，鼓勵(lì)他們積極工作，以便將龐大的經(jīng)濟(jì)組織分而治之，充分發(fā)揮群眾的積極作用。
推行責(zé)任會(huì)計(jì)是深化企業(yè)改革的需要，也是會(huì)計(jì)改革的深化，是改革的必然趨勢。責(zé)任會(huì)計(jì)是以提高經(jīng)濟(jì)效益為中心，突出責(zé)任核算、責(zé)任控制、責(zé)任考核并與分配制度相結(jié)合的新型的會(huì)計(jì)管理形式。責(zé)任會(huì)計(jì)可以適應(yīng)社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)關(guān)系的發(fā)展，可以適應(yīng)社會(huì)化大生產(chǎn)的發(fā)展，可以適應(yīng)貫徹按勞分配的原則。在全面實(shí)行經(jīng)濟(jì)體制改革，把競爭機(jī)制引入企業(yè)經(jīng)營的條件下，實(shí)行責(zé)任會(huì)計(jì)并進(jìn)一步分清責(zé)任、計(jì)算成果、確定獎(jiǎng)懲，是改革的必然趨勢。
責(zé)任會(huì)計(jì)有利于建立、鞏固和完善企業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。責(zé)任會(huì)計(jì)是企業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的基礎(chǔ)，又是其重要的組成部分。企業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制本身所要求的按經(jīng)濟(jì)責(zé)任核算、控制和考核；明確劃分經(jīng)濟(jì)責(zé)任，做到責(zé)權(quán)分明；收益分配與所得的經(jīng)濟(jì)效益掛鉤等，都離不開責(zé)任會(huì)計(jì)，企業(yè)唯有做好責(zé)任會(huì)計(jì)管理工作，才能鞏固和充實(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。
二、我國企業(yè)現(xiàn)行責(zé)任會(huì)計(jì)中存在的問題
責(zé)任會(huì)計(jì)在西方企業(yè)中運(yùn)用得比較普遍，在我國，許多企業(yè)正在積極推行，并取得一定的經(jīng)濟(jì)效益，但仍存在諸多問題，主要反映在以下五個(gè)方面。
（一）劃分責(zé)任單位過程中的問題
企業(yè)在劃分責(zé)任單位過程中，往往效仿西方責(zé)任會(huì)計(jì)的模式，把企業(yè)內(nèi)部各組織單位劃分為“三個(gè)責(zé)任中心”，即成本中心、利潤中心和資金中心以作為責(zé)任會(huì)計(jì)的主體。這三個(gè)責(zé)任中心分別只是對可控成本、自然利潤或人為利潤、資金使用狀況負(fù)責(zé)的單位。這種做法一是不能充分體現(xiàn)經(jīng)營宗旨和經(jīng)營效果；二是不能對各責(zé)任單位進(jìn)行全面的考核；三是不符合企業(yè)的實(shí)際情況。
（二）落實(shí)責(zé)任指標(biāo)過程中的問題
第一，責(zé)任指標(biāo)的制定不夠公平合理。不同責(zé)任單位的工作性質(zhì)不同，相互間業(yè)績的比較缺乏統(tǒng)一的尺度，同樣的指標(biāo)完成率并不意味著為企業(yè)做出了同樣的貢獻(xiàn)，難以使各部門感到公平合理，不能充分調(diào)動(dòng)全體勞動(dòng)者的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。第二，責(zé)任指標(biāo)一般采用上下結(jié)合的方式制訂，各責(zé)任單位為了使指標(biāo)容易完成往往隱瞞自身的生產(chǎn)經(jīng)營狀況和能力。不同的責(zé)任單位在企業(yè)最高管理層制訂責(zé)任指標(biāo)的過程中，往往與最高管理層討價(jià)還價(jià)，力求降低本單位的責(zé)任指標(biāo)，使其易于完成，各單位談判能力的強(qiáng)弱也造成了部門之間的苦樂不均。
（三）進(jìn)行責(zé)任核算過程中的問題
第一，核算責(zé)任時(shí)不執(zhí)行與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)統(tǒng)一的會(huì)計(jì)科目和費(fèi)用項(xiàng)目、記賬規(guī)則和結(jié)轉(zhuǎn)程序，違背有關(guān)開支范圍標(biāo)準(zhǔn)和計(jì)價(jià)方法基礎(chǔ)工作薄弱，沒有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)、定額、計(jì)量、檢測、驗(yàn)收、考核等制度，沒有統(tǒng)一的計(jì)劃價(jià)格體系，缺少統(tǒng)一的原始記錄的填寫、簽署、傳遞、匯集、稽核等制度，使責(zé)任核算失去了財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的監(jiān)督。第二，作為責(zé)任會(huì)計(jì)核算基礎(chǔ)的內(nèi)部結(jié)算價(jià)格可靠性不強(qiáng)，內(nèi)部結(jié)算價(jià)格的制定一定要對轉(zhuǎn)入部門和轉(zhuǎn)出部門都有利，并且與實(shí)際價(jià)格之間不能存在大的差異。
（四）考核責(zé)任業(yè)績過程中的問題
第一，責(zé)任會(huì)計(jì)的可控制性原則難以落實(shí)，有些企業(yè)在考核責(zé)任業(yè)績時(shí)，不重視可控性原則，使得各責(zé)任單位的績效指標(biāo)很難反映實(shí)績。如目前相當(dāng)多的企業(yè)嚴(yán)重超員、隱性失業(yè)不同程度地存在、機(jī)器設(shè)備開工不足、生產(chǎn)達(dá)不到設(shè)計(jì)的能力等，這種資源的閑置浪費(fèi)，引起單位產(chǎn)品工資和折舊等固定成本的提高，從而影響了企業(yè)的生產(chǎn)效率，并對各責(zé)任單位績效指標(biāo)造成了不同程度的影響，使責(zé)任會(huì)計(jì)制度難以有效發(fā)揮作用。第二，單一的成本評(píng)價(jià)指標(biāo)容易導(dǎo)致逆向激勵(lì)。現(xiàn)行責(zé)任會(huì)計(jì)過分強(qiáng)調(diào)成本指標(biāo)的降低，但在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中時(shí)間、質(zhì)量和效率成為企業(yè)競爭成功的基礎(chǔ)；單一的責(zé)任指標(biāo)還容易導(dǎo)致各責(zé)任單位在執(zhí)行指標(biāo)時(shí)為了實(shí)現(xiàn)局部利益最大化而影響其他責(zé)任單位及企業(yè)整體的利益。
（五）實(shí)施責(zé)任會(huì)計(jì)存在的問題
第一，責(zé)任會(huì)計(jì)觀念淡薄，認(rèn)識(shí)不充分。一些企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期主要依靠粗放經(jīng)營尋求發(fā)展，不需要企業(yè)管理者具備很高的管理水平；有些領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)觀念陳舊，習(xí)慣于利用經(jīng)驗(yàn)和主觀判斷來管理企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，認(rèn)為會(huì)計(jì)工作只是記賬、算賬、報(bào)賬，對責(zé)任會(huì)計(jì)在強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟(jì)效益方面的作用缺乏足夠的認(rèn)識(shí)，從而減少了應(yīng)用責(zé)任會(huì)計(jì)的動(dòng)力。第二，會(huì)計(jì)人員總體素質(zhì)低。根據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國的會(huì)計(jì)人員超過1200萬人，但受過大中專會(huì)計(jì)專業(yè)教育的人數(shù)不到20%，沒有受到正規(guī)教育的人員占有相當(dāng)大的比重。第三，實(shí)施責(zé)任會(huì)計(jì)的基礎(chǔ)不夠穩(wěn)定。主要表現(xiàn)在：一是一些企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系模糊；二是推行目標(biāo)經(jīng)營管理責(zé)任造成生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)過分集中在廠長經(jīng)理手中，一個(gè)人說了算，看起來這樣決策很方便，但卻集中不了大家的智慧，接受不了員工的監(jiān)督，往往導(dǎo)致錯(cuò)誤的決策。
三、影響責(zé)任會(huì)計(jì)存在問題的因素分析
責(zé)任會(huì)計(jì)自西方引入我國已有很長時(shí)間了，但在企業(yè)一直沒有得到廣泛的推廣和應(yīng)用，其原因是多方面的，主要表現(xiàn)在以下五個(gè)方面。
（一）責(zé)任會(huì)計(jì)自身的缺陷限制
責(zé)任會(huì)計(jì)更多關(guān)注企業(yè)的內(nèi)部情況，強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)控制，過于注重標(biāo)準(zhǔn)和差異的計(jì)算……這些都和目前市場經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)所面臨的內(nèi)部和外部環(huán)境不相適應(yīng)。
（二）企業(yè)管理者和會(huì)計(jì)人員觀念的限制
責(zé)任會(huì)計(jì)的應(yīng)用不具有強(qiáng)制性，要靠企業(yè)管理者的重視和會(huì)計(jì)人員積極參與。但現(xiàn)在許多企業(yè)管理者習(xí)慣于利用經(jīng)驗(yàn)和主觀判斷來管理企業(yè)，對責(zé)任會(huì)計(jì)的技術(shù)與方法缺乏足夠的了解和重視；會(huì)計(jì)人員只把計(jì)賬、算賬的會(huì)計(jì)核算工作作為職責(zé)，缺乏應(yīng)用責(zé)任會(huì)計(jì)的技術(shù)與方法參與企業(yè)管理的意識(shí)和積極性。這在一定程度上限制了責(zé)任會(huì)計(jì)在實(shí)際工作中的應(yīng)用。
（三）現(xiàn)代企業(yè)制度不完善，企業(yè)改革步伐過慢的限制
我國企業(yè)改革不斷深入，但許多在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下形成的弊端尚未根本消除，嚴(yán)重限制著責(zé)任會(huì)計(jì)的應(yīng)用。具體表現(xiàn)在：目前企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系尚未完全明晰，政企不分狀況依然存在，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)還受政府行為的影響，企業(yè)重大決策仍不同程度地受到行政干預(yù)，這必然影響企業(yè)責(zé)任會(huì)計(jì)制度的建立。
（四）推廣應(yīng)用方法不當(dāng)
在普遍實(shí)行貴任會(huì)計(jì)過程中，一些地區(qū)不顧實(shí)際情況片面追求應(yīng)用進(jìn)度，重推廣應(yīng)用、輕鞏固發(fā)展，在企業(yè)建立責(zé)任會(huì)計(jì)制度后，缺乏必要的檢查考評(píng)，影響了責(zé)任會(huì)計(jì)應(yīng)用的效果和質(zhì)量。
（五）會(huì)計(jì)人員素質(zhì)和核算手段難以適應(yīng)責(zé)任會(huì)計(jì)的要求
目前企業(yè)會(huì)計(jì)人員責(zé)任會(huì)計(jì)方面的理論及實(shí)踐知識(shí)大多較為貧乏，同時(shí)許多企業(yè)會(huì)計(jì)核算仍停留于手工操作階段，即使一些企業(yè)已開展會(huì)計(jì)電算化，也僅處于輔助記賬的初級(jí)應(yīng)用階段，從而導(dǎo)致許多企業(yè)信息輸出緩慢，難以適應(yīng)責(zé)任會(huì)計(jì)信息靈敏、控制有效、考核及時(shí)的要求，責(zé)任會(huì)計(jì)事前預(yù)測、事中控制的優(yōu)越性難以發(fā)揮。
四、完善我國企業(yè)責(zé)任會(huì)計(jì)體系的對策
為保證責(zé)任會(huì)計(jì)能夠得到切實(shí)執(zhí)行，針對我國實(shí)施責(zé)任會(huì)計(jì)中存在的問題，筆者提出以下對策：
（一）從實(shí)際出發(fā)，合理地推廣應(yīng)用
各地在推廣應(yīng)用責(zé)任會(huì)計(jì)過程中，應(yīng)堅(jiān)持先試點(diǎn)后推廣的原則，從客觀條件出發(fā)，不能急于求成搞全面鋪開。在加快速度的同時(shí)應(yīng)提高質(zhì)量，采取扎實(shí)有效的措施，做好鞏固發(fā)展工作，杜絕搞形式主義、走過場的消極應(yīng)付狀況。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況千差萬別，建立資任會(huì)計(jì)制度必須因廠制宜，注重實(shí)效，不能生搬硬套搞一個(gè)模式，應(yīng)從實(shí)際出發(fā)，在總結(jié)企業(yè)自身管理和吸收借鑒其他企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)和完善自己的責(zé)任會(huì)計(jì)制度。
（二）提高企業(yè)管理者和會(huì)計(jì)人員對責(zé)任會(huì)計(jì)的認(rèn)識(shí)和了解
加快責(zé)任會(huì)計(jì)的推廣應(yīng)用，既是深化會(huì)計(jì)改革，貫徹財(cái)政部《會(huì)計(jì)改革與發(fā)展綱要》的要求，也是強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理從粗放型向集約型轉(zhuǎn)變的要求。針對目前有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及會(huì)計(jì)人員對建立責(zé)任會(huì)計(jì)制度的作用認(rèn)識(shí)不足的現(xiàn)狀，在現(xiàn)有條件下除采取必要措施加大責(zé)任會(huì)計(jì)介紹、宣傳的力度外，更重要的是有關(guān)部門應(yīng)做好組織、支持、督促、協(xié)調(diào)、檢查等方面的工作，鼓勵(lì)企業(yè)在運(yùn)用責(zé)任會(huì)計(jì)過程中大膽試驗(yàn)創(chuàng)新，通過實(shí)踐工作中責(zé)任會(huì)計(jì)所發(fā)揮的作用，來提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和會(huì)計(jì)人員的認(rèn)識(shí)。
（三）合理劃分責(zé)任中心
在傳統(tǒng)的計(jì)劃體制下，我國企業(yè)主要按國家計(jì)劃進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。經(jīng)營機(jī)制的僵化，價(jià)格體系的單一，決定了企業(yè)提高利潤水平的根本途徑是降低成本和費(fèi)用。在這種條件下，我國責(zé)任會(huì)計(jì)工作主要是圍繞成本和費(fèi)用水平的降低來展開的。企業(yè)從上到下層層建立成本中心，落實(shí)成本責(zé)任，實(shí)行目標(biāo)成本管理，而對于利潤中心和投資中心的建立不太重視，即使建立了也由于經(jīng)營權(quán)限過小以及經(jīng)濟(jì)環(huán)境的限制而無法發(fā)揮應(yīng)有的作用。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，企業(yè)自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧，成為市場經(jīng)濟(jì)的主體，處于激烈的市場競爭之中，企業(yè)提高盈利水平的途徑也呈多元化局面。因此企業(yè)要在鼓勵(lì)降低成本的同時(shí)，建立起能有效激勵(lì)內(nèi)部單位擴(kuò)大銷售，多創(chuàng)利潤，提高投資效率，降低投資風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)制。這就要求企業(yè)順應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的要求，根據(jù)企業(yè)規(guī)模、生產(chǎn)經(jīng)營的具體情況和內(nèi)部單位的職能屬性，建立起真正意義上的利潤中心、投資中心，賦予它們與其經(jīng)營責(zé)任相當(dāng)?shù)墓芾頉Q策權(quán)，以提高企業(yè)的市場應(yīng)變能力、盈利能力、投資能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。
（四）建立科學(xué)合理的考評(píng)制度
評(píng)價(jià)與考核責(zé)任中心的工作成績，是責(zé)任會(huì)計(jì)的主要目的之一，也是責(zé)任會(huì)計(jì)實(shí)施激勵(lì)的重要環(huán)節(jié)。由于我國長期以來一直以產(chǎn)值、利稅、利潤等單一化的指標(biāo)對企業(yè)進(jìn)行考核，使得企業(yè)在對責(zé)任中心考核時(shí)采用的指標(biāo)也往往單一化、片面化，產(chǎn)生的激勵(lì)作用不大，甚至誤導(dǎo)責(zé)任中心片面完成指標(biāo)，而置企業(yè)整體利益于不顧。因此企業(yè)在進(jìn)行績效考評(píng)時(shí)，必須考慮到其科學(xué)性、合理性、綜合性。
（五）加強(qiáng)責(zé)任會(huì)計(jì)知識(shí)普及教育，提高會(huì)計(jì)人員專業(yè)素質(zhì)
經(jīng)營管理是企業(yè)永恒的主題。企業(yè)核心競爭力的提高有待于經(jīng)營管理機(jī)制的創(chuàng)新，企業(yè)通過經(jīng)營管理創(chuàng)新，形成新的動(dòng)力源，以激發(fā)全員的積極性和創(chuàng)造性，為國有建筑施工企業(yè)的持續(xù)、健康、快速發(fā)展提供有力的保障。
1、經(jīng)營機(jī)制創(chuàng)新，有利于激發(fā)企業(yè)活力
建筑業(yè)屬高度競爭的服務(wù)行業(yè)，根據(jù)十六大和中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議精神，積極推行以“國腿民進(jìn)”優(yōu)化產(chǎn)權(quán)為核心的國旗第二輪改革，將公有資產(chǎn)逐步從建筑企業(yè)中退出，引入民營資產(chǎn)或其他優(yōu)良資產(chǎn)，實(shí)行投資主體多元化，盤活存量資本，擴(kuò)大增量資本，是進(jìn)一步煥發(fā)企業(yè)活力的有效途徑。
改革股權(quán)結(jié)構(gòu)，調(diào)整企業(yè)內(nèi)部股金比例，提高經(jīng)營者和經(jīng)營層的持股比重和責(zé)任意識(shí)，實(shí)行管理要素和技術(shù)要素入股，鼓勵(lì)經(jīng)營、管理、技術(shù)骨干持大股，把其利益與企業(yè)的利益緊密結(jié)合起來。改進(jìn)員工持股計(jì)劃，打破人人持股格局，大力培育內(nèi)部股權(quán)交易市場，通過股權(quán)交易，使員工股向經(jīng)營骨干集聚；改變目前職工持股會(huì)的持股方式，待條件成熟時(shí)取消職工持股會(huì)，真正體現(xiàn)出資人到位，形成股權(quán)流動(dòng)機(jī)制，并逐步完善股權(quán)管理制度；通過吸收外資和有實(shí)力的民營企業(yè)資本，引進(jìn)其先進(jìn)的理念、經(jīng)營機(jī)制和內(nèi)部管理方式。
以產(chǎn)權(quán)制度改革為切入點(diǎn)，按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求，進(jìn)一步規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)，嚴(yán)格規(guī)范企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作，提高企業(yè)管理、決策的科學(xué)性、正確性。按照《公司法》、《公司章程》規(guī)定，建立一系列議事規(guī)則及監(jiān)督機(jī)制，股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層等機(jī)構(gòu)相互獨(dú)立、相互制衡、權(quán)責(zé)明確、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)。股東會(huì)是建筑施工企業(yè)的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，應(yīng)充分行使其權(quán)力來決定重大問題，選舉產(chǎn)生董事會(huì)、修改公司章程，審議批準(zhǔn)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的報(bào)告等。加強(qiáng)董事會(huì)建設(shè)，董事會(huì)處于公司法人治理結(jié)構(gòu)的樞紐地位，制定《董事會(huì)決策制度》等一系列具體的管理制度和方法，發(fā)揮董事會(huì)在制定發(fā)展戰(zhàn)略、中長期規(guī)劃、資本經(jīng)營、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，借助外腦，吸收專家的意見來提高企業(yè)的經(jīng)營管理檔次；加強(qiáng)對董事會(huì)的監(jiān)督、評(píng)估，提高董事會(huì)的決策功能。監(jiān)事會(huì)是股東會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的公司監(jiān)督機(jī)構(gòu)，建全監(jiān)督制度，強(qiáng)化監(jiān)事會(huì)的功能，依法對董事、總經(jīng)理及其他高級(jí)管理人員的經(jīng)營、管理行為行使監(jiān)督職權(quán)，保障股東權(quán)益和公司利益不受侵犯。
國有施工企業(yè)改革創(chuàng)新的重心要放在激活機(jī)制上。當(dāng)前國有施工企業(yè)仍不同程度地存在機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事的弊端，不斷深化勞動(dòng)人事分配制度改革，就要現(xiàn)從改革管理機(jī)構(gòu)入手，按照精干高效原則，采取“定員、定編、定崗、定薪”，實(shí)行全員公開競爭上崗，擇優(yōu)選聘，分流人員，精簡機(jī)構(gòu)。在慎重穩(wěn)妥地清理不在崗人員的勞動(dòng)關(guān)系的同時(shí)，進(jìn)一步加大勞務(wù)作業(yè)層與企業(yè)的分離力度，組建具有獨(dú)立法人資格的勞務(wù)公司，通過市場化的辦法，促使其走上自主經(jīng)營、自我發(fā)展之路；全面理順勞動(dòng)關(guān)系，管理人員也實(shí)行勞動(dòng)用工市場化運(yùn)作；在控股或參股子公司建立起市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的新型勞動(dòng)關(guān)系，逐步松卸企業(yè)多年的包袱，促使企業(yè)輕裝上陣。
分配是激活企業(yè)經(jīng)營機(jī)制的主要手段。分配制度改革的重點(diǎn)是進(jìn)一步與市場接軌，體現(xiàn)績效第一的原則，獎(jiǎng)勤罰懶，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。拓寬分配的思路與方式，重新設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬體系，按照效率優(yōu)先的原則，充分拉開分配差距，實(shí)行貢獻(xiàn)與薪酬掛鉤，也給與薪酬掛鉤，效率與薪酬掛鉤，探索工資、獎(jiǎng)金、津貼、股權(quán)期股、學(xué)習(xí)培訓(xùn)等多種形式相結(jié)合的分配方式。
2、組織機(jī)制創(chuàng)新，可以增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展動(dòng)力
組織機(jī)制創(chuàng)新是保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展的不竭動(dòng)力。以調(diào)整組織機(jī)構(gòu)和整合優(yōu)勢為主線，著力在經(jīng)營管理體制上改革創(chuàng)新，從而建立與市場化經(jīng)營完全對接，并同施工企業(yè)相適應(yīng)的科學(xué)的經(jīng)營管理體制。
創(chuàng)新經(jīng)營承包方式，本著加大激勵(lì)與加大風(fēng)險(xiǎn)相結(jié)合，放開經(jīng)營與強(qiáng)化管理相結(jié)合的原則，界定責(zé)權(quán)利關(guān)系，實(shí)行利益與風(fēng)險(xiǎn)對等，權(quán)力與義務(wù)并存的經(jīng)營權(quán)租賃承包，在各單位承包班子足額交納風(fēng)險(xiǎn)抵押金，并對其加強(qiáng)監(jiān)管的前提下，明確承包基數(shù)和承包時(shí)間，實(shí)行獨(dú)立核算、確保上交、超額歸己、虧損自負(fù)、調(diào)動(dòng)各方經(jīng)營的積極性。實(shí)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任追究制，凡因管理不善造成虧損的，嚴(yán)肅追究承包者的經(jīng)濟(jì)責(zé)任直至法律責(zé)任。
企業(yè)內(nèi)部全面推行工作和經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，按照“全面責(zé)任制，徹底市場化”的要求，將一切可以按照市場化運(yùn)作的管理部門推向市場，不能按市場化運(yùn)作的部門強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，并把指責(zé)目標(biāo)細(xì)化，總經(jīng)理與各部門分別簽訂目標(biāo)管理責(zé)任書，以提高工作責(zé)任和工作效率。
不斷調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，通過出售、租賃、兼并等多種方式，大力推進(jìn)第三層面的歸并、重組、剝離等改革工作。分別按照培育新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)、減員增效、激活機(jī)制的不同要求，對現(xiàn)有專業(yè)分公司采取不同的思路、途徑與方式進(jìn)行改革，理順其產(chǎn)權(quán)關(guān)系，明晰市場主體，整合企業(yè)資源，組建“專、精、尖、特”，適應(yīng)性強(qiáng)、機(jī)制靈活的各類專業(yè)公司。對涉及企業(yè)產(chǎn)業(yè)布局及發(fā)展全局的，如對裝飾、市政、安裝、鋼構(gòu)等經(jīng)濟(jì)塊進(jìn)行控股，組建成為獨(dú)立的法人實(shí)體和市場主體，增強(qiáng)其獨(dú)立運(yùn)作和自我發(fā)展能力，從而在突出工程建筑這一傳統(tǒng)主業(yè)的同時(shí)，加快這些領(lǐng)域的發(fā)展，以提高企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)能力，全面提升企業(yè)綜合競爭實(shí)力。對企業(yè)發(fā)展影響不大，且體塊較小的，實(shí)行優(yōu)惠扶持政策，鼓勵(lì)經(jīng)營者和技術(shù)業(yè)務(wù)骨干持大股放開搞活，減人增效。
強(qiáng)化主業(yè)，分流副業(yè)，主動(dòng)適應(yīng)市場，積極慎重地推行生活后勤系統(tǒng)的改革剝離，妥善分流原有職工，促使其面向社會(huì)自主經(jīng)營、自食其力，同時(shí)將企業(yè)有關(guān)職能與社會(huì)化管理對接。
3、管理制度創(chuàng)新，壯大企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力
創(chuàng)新管理制度，是企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益、夯實(shí)發(fā)展根基的有效手段。為適應(yīng)市場競爭形勢，針對企業(yè)新的經(jīng)營管理體制，按照《公司法》及國家、地方、行業(yè)法律、法規(guī)，重新制定各部門層次的職能標(biāo)準(zhǔn)，理清相互間的經(jīng)濟(jì)關(guān)系和管理關(guān)系，對原有的生產(chǎn)、經(jīng)營、財(cái)務(wù)、資金、質(zhì)量、安全、文明、設(shè)備等各項(xiàng)管理標(biāo)準(zhǔn)和管理制度進(jìn)行全面檢查疏理，建立符合企業(yè)發(fā)展新形勢的管理制度，確保企業(yè)各項(xiàng)工作有章可循、有規(guī)可依、職責(zé)分清、賞罰分明，營造以制度管人，以規(guī)章管事的良好氛圍，全面提升企業(yè)管理水平。
突出資金管理。強(qiáng)調(diào)資金管理在企業(yè)管理中的地位與作用，資金運(yùn)用和管理的好壞，直接關(guān)系到企業(yè)的正常運(yùn)行和整體效益。在企業(yè)內(nèi)部成立資金結(jié)算中心，對資金運(yùn)作進(jìn)行集中管理、統(tǒng)一調(diào)配、監(jiān)督控制，所有資金進(jìn)出均通過結(jié)算中心辦理，實(shí)行資金計(jì)劃調(diào)度使用，規(guī)范內(nèi)部資金市場，提高資金的運(yùn)行效率；制定嚴(yán)格的用款制度，大額資金使用采取報(bào)批制，重點(diǎn)掌握工程項(xiàng)目資金的來龍去脈。積極推廣網(wǎng)上銀行系統(tǒng)，對企業(yè)內(nèi)部資金運(yùn)行進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，動(dòng)態(tài)管理，與規(guī)范化的資金流程管理接軌，從而優(yōu)化資金投向結(jié)構(gòu)，提高資金宏觀調(diào)控和整體運(yùn)作能力。
深化成本管理。堅(jiān)持“企業(yè)是利潤中心，項(xiàng)目是成本中心”的原則，企業(yè)內(nèi)部成立成本管理中心，制定成本管理辦法，形成一套完整的成本核算和成本控制系統(tǒng)。加強(qiáng)項(xiàng)目成本的監(jiān)管工作，落實(shí)成本控制責(zé)任制，實(shí)行材料采購和勞務(wù)隊(duì)伍公開市場競爭制；對項(xiàng)目部實(shí)行分段考核，定期開展經(jīng)濟(jì)分析，將實(shí)際成本與目標(biāo)成本進(jìn)行對比，分析存在的差異，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題進(jìn)行調(diào)整，控制和降低各項(xiàng)費(fèi)用開支；加強(qiáng)監(jiān)管審計(jì)，形成有效的檢查監(jiān)督機(jī)制，以目標(biāo)成本為依據(jù)，從預(yù)算收入、主要實(shí)物量、價(jià)格、分項(xiàng)成本和資金等方面入手，開展對項(xiàng)目成本的稽查工作；嚴(yán)格工程項(xiàng)目的事前、事中和竣工審計(jì)，采取有效措施，制止項(xiàng)目虧損。
落實(shí)項(xiàng)目管理。施工項(xiàng)目管理是企業(yè)效益的源泉、信譽(yù)的窗口，也是企業(yè)一切管理的落腳點(diǎn)。企業(yè)的管理重心應(yīng)轉(zhuǎn)移到項(xiàng)目管理上，實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理授權(quán)經(jīng)營，建立起科學(xué)的在建工程施工管理組織體系，推行工程項(xiàng)目強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)和項(xiàng)目經(jīng)理考核獎(jiǎng)懲辦法；強(qiáng)調(diào)過程控制，加強(qiáng)檢查監(jiān)督，加大對項(xiàng)目部的運(yùn)作控制及服務(wù)監(jiān)督力度。總之，項(xiàng)目管理應(yīng)以合同管理為龍頭，以質(zhì)量、進(jìn)度、安全為核心，以成本管理為手段，以經(jīng)營和社會(huì)效益為最終目的，實(shí)現(xiàn)管理的科學(xué)化、規(guī)范化、專業(yè)化、制度化。
實(shí)行質(zhì)量安全目標(biāo)管理。健全完善質(zhì)量安全體系的運(yùn)行保障機(jī)制，貫徹實(shí)施三大管理標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行體系的一體化，通過三大管理體系的整合，將三大管理體系認(rèn)證與企業(yè)的基礎(chǔ)管理有機(jī)結(jié)合起來，逐步解決兩張皮現(xiàn)象，進(jìn)一步增強(qiáng)三大管理體系的系統(tǒng)性、針對性和有效性，提升企業(yè)管理水平。全面落實(shí)安全質(zhì)量責(zé)任制，結(jié)合開展創(chuàng)優(yōu)奪杯和創(chuàng)建文明標(biāo)化工地活動(dòng)，加強(qiáng)安全質(zhì)量的監(jiān)督考核。
加強(qiáng)合同管理。落實(shí)相關(guān)責(zé)任部門和人員，建立完善的合同管理體系，對合同進(jìn)行分級(jí)、分層、分類管理；建立合同簽訂前的申報(bào)備案制度和合同執(zhí)行過程中信息反饋制度，并對簽約、履約進(jìn)行過程監(jiān)控，實(shí)行規(guī)范化、程序化管理。加強(qiáng)合同的索賠管理，凡因?qū)Ψ竭`約造成的損失，落實(shí)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任和工作責(zé)任，組織索賠。
嚴(yán)格聯(lián)營承包。實(shí)行分包聯(lián)營隊(duì)伍資格準(zhǔn)入制度，加強(qiáng)對分包聯(lián)營隊(duì)伍的管理與控制，杜絕“一包代管”、“包而不管”現(xiàn)象，同時(shí)，收編經(jīng)多年合作信譽(yù)良好、基礎(chǔ)扎實(shí)的聯(lián)營隊(duì)伍，擴(kuò)大市場份額與整體競爭力。
【關(guān)鍵詞】提高；林業(yè)企業(yè)；經(jīng)濟(jì)效益
林業(yè)生產(chǎn)既是一種采掘工業(yè)，但又不同于一般的采掘工業(yè)。它具有亦工亦農(nóng)的特點(diǎn)。它的勞動(dòng)對象是森林，而森林不同于其它的礦產(chǎn)資源，它和農(nóng)作物一樣，可以進(jìn)行人工培育，可是，它和農(nóng)作物又不完全一樣，農(nóng)作物可以一年一收或一年幾收，而林木從采種、育苗、造林、撫育、保護(hù)、管理一直到成林、成材，少則十幾年，多則幾十年，且要投放大量的人力、物力和財(cái)力，短期內(nèi)難以得到較大的直接效益。如果說農(nóng)業(yè)生產(chǎn)上的失誤一經(jīng)發(fā)現(xiàn)短期內(nèi)可以糾正過來，那么，林業(yè)生產(chǎn)上的失誤則需要相當(dāng)長的時(shí)間才能糾正過來。大家現(xiàn)在都講：“森林破壞容易恢復(fù)難”?？梢姡嘤植皇且患p而易舉的事。森林既是提供木材和各種林副產(chǎn)品的重要資源、自然生態(tài)體系的主體，又是國家建設(shè)和人民生活中不可缺少的社會(huì)公益事業(yè)。因?yàn)樯质橇謽I(yè)的命脈，是林業(yè)企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，所以決定了林業(yè)企業(yè)不同于一般工農(nóng)業(yè)企業(yè)。
1.林業(yè)企業(yè)顯著特點(diǎn)
1.1林業(yè)企業(yè)經(jīng)營上的長期性
由于森林生長和更新的自然周期長，所以在考核其經(jīng)濟(jì)效益時(shí)，就不能孤立地只看它當(dāng)年生產(chǎn)木材多少，占用資金多少，實(shí)現(xiàn)利潤多少，上繳利稅多少。更重要的是：要看它是否堅(jiān)決貫徹執(zhí)行了黨的各項(xiàng)林業(yè)方針政策；看它采伐后是否及時(shí)做到了森林更新與撫育；看它對現(xiàn)有的森林保護(hù)、經(jīng)營、管理得如何；對現(xiàn)有森林采伐利用是否合理，看它的林地面積是增加了還是減少了；看它的森林覆蓋率是提高了還是降低了；看它的林木生長量和木材利用率是提高了還是降低了；看它能不能逐步做到森林生長量大于森林資源消耗量，做到越采越多、越采越好、青山常在、永續(xù)利用。
1.2企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的綜合性
我國現(xiàn)有林業(yè)企業(yè)多分布在交通不便，人煙稀少的偏遠(yuǎn)地區(qū)，且又多位于大江大河的上游。目前，林業(yè)企業(yè)經(jīng)營的森林不僅是提供木材和林副產(chǎn)品的用材林、原料林，同時(shí)又是涵養(yǎng)水源、保持水土、調(diào)節(jié)氣候、保障江河、護(hù)衛(wèi)國土和人民生命財(cái)產(chǎn)、工農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的天然屏障。因此，在考核林業(yè)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益時(shí)，就不能只看它當(dāng)年的眼前的局部的經(jīng)濟(jì)效益，必須瞻前顧后，統(tǒng)籌兼顧，全面考核它合理經(jīng)營、綜合利用這些森林資源的情況，看它是否充分發(fā)揮了森林的防護(hù)效益和綜合效益；看它是否因時(shí)因地因林制宜地充分利用林區(qū)豐富的自然資源和人力資源，大力發(fā)展多種經(jīng)營，繁榮林區(qū)經(jīng)濟(jì)。也就是說：不僅要看它為社會(huì)提供的有形產(chǎn)品的價(jià)值，而且要全面估價(jià)其維系生態(tài)平衡的社會(huì)效益。
1.3林業(yè)企業(yè)的社會(huì)性
由于現(xiàn)有森林多處偏遠(yuǎn)地區(qū)，因此，開發(fā)原始林區(qū)、建設(shè)林業(yè)企業(yè)的過程同時(shí)也是全面開發(fā)建設(shè)林區(qū)社會(huì)的過程。這就決定了林業(yè)企業(yè)的建設(shè)不僅要考慮林業(yè)生產(chǎn)的需要，而且要同時(shí)建成一個(gè)完整的林區(qū)社會(huì)。林業(yè)企業(yè)既要組織企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)，又要同時(shí)妥善安排林區(qū)人民群眾的生活。所以，在考核林業(yè)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益時(shí)，就不能單純從微觀角度只看林業(yè)企業(yè)內(nèi)部的局部效益；而必須從客觀著眼全面考核整個(gè)林區(qū)的各方面建設(shè)是否經(jīng)濟(jì)合理。
2.影響經(jīng)濟(jì)效益的原因
總地說，影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的原因有兩種，一是內(nèi)部原因，而內(nèi)部原因是主要原因；一是外部原因，在一定條件下外部原因可能成為主要因素，但從長遠(yuǎn)看，外部原因必竟是次要原因，是第二位的原因。本文試就內(nèi)部原因做一些分析。
從企業(yè)內(nèi)部看，影響經(jīng)濟(jì)效益的主要原因是企業(yè)素質(zhì)。所謂企業(yè)素質(zhì)是個(gè)綜合因素。由職工隊(duì)伍素質(zhì)、經(jīng)營管理素質(zhì)、技術(shù)裝備素質(zhì)等構(gòu)成。
經(jīng)營管理素質(zhì)是企業(yè)素質(zhì)的主要參數(shù)。森工企業(yè)線長面廣分散作業(yè)，這是森工企業(yè)區(qū)別于院墻企業(yè)的明顯特點(diǎn)。由于大面積分散作業(yè)，形成了管理粗放，管理手段低下，基礎(chǔ)工作薄弱的情況，給全面準(zhǔn)確的經(jīng)濟(jì)核算，提高經(jīng)濟(jì)效益工作造成了很多不便。當(dāng)前在各企業(yè)實(shí)行“一長三師”的經(jīng)濟(jì)領(lǐng)導(dǎo)體制的同時(shí)，要大力加強(qiáng)林業(yè)企業(yè)的經(jīng)營管理工作，從基礎(chǔ)工作抓起，建立健全各種薄卡表報(bào)制度，搞好勞動(dòng)定額的測定，堵塞各種漏洞，嚴(yán)明企業(yè)紀(jì)律，全力推廣各種形式的承包經(jīng)營責(zé)任制，大幅度地提高林業(yè)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
3.提高經(jīng)濟(jì)效益對策
多年來，林業(yè)企業(yè)實(shí)行的是以原木生產(chǎn)為中心的錯(cuò)誤方針，結(jié)果帶來了經(jīng)濟(jì)效益不高，資源利用率低，林業(yè)建設(shè)路子越走越窄，林區(qū)面貌改變不大等一系列問題。如何改變這種情況，走出一條適合林區(qū)情況的發(fā)展林業(yè)的道路？這是每個(gè)林業(yè)職工思考的新任務(wù)、新課題。
4.加強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟(jì)效益
4.1認(rèn)真落實(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制
要徹底改變吃“大鍋飯”的現(xiàn)象，建立健全各種規(guī)章制度，加強(qiáng)計(jì)劃、財(cái)務(wù)管理，做到人人關(guān)心增收節(jié)支，在生產(chǎn)管理上，要加強(qiáng)生產(chǎn)調(diào)度指揮系統(tǒng)，制訂木材產(chǎn)品的數(shù)量、質(zhì)量、供銷、加工、運(yùn)輸以及原材料、燃料的消耗，職工出勤率，機(jī)械設(shè)備狀態(tài)等考核指標(biāo)，這就要求落實(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，使企業(yè)的每個(gè)部門、每個(gè)職工都明確自己的責(zé)任、權(quán)力和利益，實(shí)行規(guī)定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、考核措施、獎(jiǎng)懲辦法三位一體的崗位責(zé)任制。各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)，都要落實(shí)到生產(chǎn)工隊(duì)、班組，使廣大職工認(rèn)識(shí)到企業(yè)對國家，職工對企業(yè)都直接負(fù)有經(jīng)濟(jì)責(zé)任。
4.2努力挖掘企業(yè)的木材運(yùn)輸潛力
我們的木材專業(yè)運(yùn)輸力較低，除充分發(fā)揮自治區(qū)木運(yùn)司運(yùn)力外，各企業(yè)都應(yīng)該進(jìn)一步加強(qiáng)現(xiàn)有車輛管理，在實(shí)現(xiàn)貯木場供材上下功夫，挖掘增加企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的潛力是很大的，這是重要措施之一必須抓好。在一般情況下，貯木場供材及時(shí).質(zhì)量可靠，用戶歡迎，而林業(yè)企業(yè)又可從中得到較大的收益。因此，各單位盡量減少非生產(chǎn)用車，集中運(yùn)力搞好倒短工作，力爭全部實(shí)現(xiàn)貯木場供木才。
4.3切實(shí)做好安全生產(chǎn)工作
林業(yè)職工的工作環(huán)境差，勞動(dòng)強(qiáng)度大，必須采取強(qiáng)有力的措施，健全安全生產(chǎn)的組織機(jī)構(gòu)和規(guī)章制度，加強(qiáng)安全教育，制訂嚴(yán)格的獎(jiǎng)罰制度，做到安全生產(chǎn)，文明生產(chǎn)。如其不然，造成設(shè)備責(zé)任事故或人身傷亡事故，都會(huì)使企業(yè)蒙受政治上和經(jīng)濟(jì)上的重大損失。
總之，我認(rèn)為我國林業(yè)企業(yè)在生產(chǎn)方式和經(jīng)營管理上固然有其特殊性，但是它和任何其它事物一樣也是可以認(rèn)識(shí)的。進(jìn)一步端正辦企業(yè)的指導(dǎo)思想，集中主要力量切實(shí)抓好現(xiàn)有企業(yè)的整頓、調(diào)整、改組并有計(jì)劃有重點(diǎn)地進(jìn)行技術(shù)改造。要下決心把企業(yè)的各項(xiàng)工作迅速轉(zhuǎn)到以營林為基礎(chǔ)、以綜合利用森林資源為重點(diǎn)、以提高經(jīng)濟(jì)效益為中心的軌道上來，努力開創(chuàng)林業(yè)建設(shè)的新局面，為支援國家社會(huì)主義建設(shè)和改善城鄉(xiāng)人民生活做出應(yīng)有的頁獻(xiàn)。 [科]
【參考文獻(xiàn)】
[關(guān)鍵詞]成本控制；政策措施；經(jīng)營管理
[中圖分類號(hào)]F275 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1005-6432（2012）41-0040-02
1 企業(yè)成本控制的概念和內(nèi)涵
成本控制是由成本與控制兩個(gè)詞組成，意指對成本的控制。按照美國會(huì)計(jì)名詞委員會(huì)的定義，成本是用貨幣計(jì)量的，為取得或即將取得的商品或勞務(wù)所支付的現(xiàn)金或轉(zhuǎn)讓的其他資產(chǎn)、發(fā)行的資本股票、提供的勞務(wù)或發(fā)生的負(fù)債的總額。簡而言之，成本就是為特定經(jīng)濟(jì)目的而發(fā)生的資本支出?？刂?，則是通過改變控制對象的構(gòu)成要素或其構(gòu)成要素之間的聯(lián)系方式，使其按一定目標(biāo)運(yùn)行的過程。因此，成本控制，可以認(rèn)為是成本管理者對生產(chǎn)經(jīng)營過程中資本支出的過程進(jìn)行規(guī)劃、協(xié)調(diào)，促使成本按預(yù)期方向發(fā)展的過程。
2 企業(yè)成本控制的重要意義
2. 1 成本控制是企業(yè)成本管理的重要手段
現(xiàn)代化成本管理中的成本控制，著眼于成本形成的全過程。企業(yè)成本管理包括成本的預(yù)測、決策、計(jì)劃、控制、核算和分析等環(huán)節(jié)。成本的預(yù)測、決策和計(jì)劃為成本控制提供了依據(jù)；成本控制要保證成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須要滲透到成本預(yù)測、決策和計(jì)劃之中。
2. 2 成本控制是推動(dòng)改善企業(yè)經(jīng)營管理的動(dòng)力
企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)和管理水平對產(chǎn)品成本水平有直接影響。實(shí)行成本控制，要求建立相應(yīng)的控制標(biāo)準(zhǔn)和控制制度，如材料消耗定額和領(lǐng)發(fā)制度，工時(shí)定額、費(fèi)用定額等都應(yīng)該及時(shí)制訂和修訂，并加強(qiáng)各項(xiàng)管理工作，以保證成本控制的有效進(jìn)行。
2. 3 成本控制是健全企業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的重要條件
實(shí)行成本控制，需要成本指標(biāo)層層分解落實(shí)到企業(yè)的各個(gè)部門和各個(gè)環(huán)節(jié)，要求各部門、各環(huán)節(jié)對經(jīng)濟(jì)指標(biāo)承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任，以促使職工主動(dòng)考慮節(jié)約消耗、降低成本、以保證成本指標(biāo)的完成，使成本控制順利進(jìn)行，收到實(shí)效。完善的成本控制是企業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的重要前提條件。
3 現(xiàn)代企業(yè)成本控制的基本程序
3. 1 成本預(yù)測
成本預(yù)測是指預(yù)計(jì)和推測企業(yè)成本的未來狀況。成本預(yù)測是成本控制的基礎(chǔ)，對確定目標(biāo)成本，進(jìn)行有效的成本控制、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益具有重要的作用。企業(yè)必須開展對成本發(fā)展趨勢的事前預(yù)測，估計(jì)成本未來的走向及水平，為成本決策和擬定成本目標(biāo)提供依據(jù)。
3. 2 成本決策
成本決策是指在成本預(yù)測的基礎(chǔ)上分析確定成本效益方案。成本決策需要為新產(chǎn)品擬定目標(biāo)成本，為研究人員設(shè)定努力的目標(biāo)。同時(shí)，還要為老產(chǎn)品提供降低成本的目標(biāo)，指明成本控制努力的方向。成本決策的正確與否直接關(guān)系到能否形成優(yōu)秀的產(chǎn)品方案，對于提高經(jīng)濟(jì)效益具有極其重要的意義。
3. 3 成本預(yù)算
成本預(yù)算是指對未來產(chǎn)品的成本水平作出的預(yù)計(jì)。成本預(yù)算是為成本控制制定一系列的標(biāo)準(zhǔn)，為后面的成本考核提供對比的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)需要按照各個(gè)部門責(zé)任分工的不同，將各成本預(yù)算指標(biāo)分解落實(shí)到具體的部門或個(gè)人，并以此作為成本控制的考核依據(jù)。
3. 4 成本監(jiān)控
成本監(jiān)控是指企業(yè)在日常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中，對成本的變動(dòng)情況進(jìn)行的動(dòng)態(tài)觀測。企業(yè)通過成本監(jiān)控，可以發(fā)現(xiàn)實(shí)際成本脫離目標(biāo)成本的情況，及時(shí)分析出現(xiàn)差異的原因，并采取措施加以糾正。
3. 5 成本核算
成本核算是指采用一定的方法確認(rèn)、計(jì)量、記錄、歸集和分配企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各種耗費(fèi)及其支出。企業(yè)通過成本核算，可以及時(shí)、正確地反映企業(yè)一定期間內(nèi)發(fā)生的生產(chǎn)耗費(fèi)情況。
3. 6 成本分析
成本分析是指對產(chǎn)品生產(chǎn)成本形成后所做的總結(jié)和評(píng)價(jià)。企業(yè)通過不斷地分析成本可以及時(shí)地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、吸取教訓(xùn)，針對發(fā)生的問題采取積極措施、提高成本管理水平、控制不必要的費(fèi)用開支的發(fā)生，用以提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。成本分析貫穿于整個(gè)成本控制過程。
4 電網(wǎng)企業(yè)成本控制存在的問題
4. 1 成本控制基礎(chǔ)工作薄弱
按照現(xiàn)代企業(yè)管理理論，企業(yè)成本控制要求有一整套嚴(yán)格的核算程序及與之相配套的成本管理責(zé)任制度。但是，部分電網(wǎng)企業(yè)重視進(jìn)出廠物資管理，忽視生產(chǎn)過程的計(jì)量管理，導(dǎo)致消耗數(shù)據(jù)不準(zhǔn)，內(nèi)部各部門成本責(zé)任不清，致使企業(yè)內(nèi)各部門、各單位以及職工的成本管理積極性受到一定程度的影響。
4. 2 成本考核、監(jiān)督制度不完善
部分電網(wǎng)企業(yè)實(shí)施成本控制時(shí)，往往只注重成本的事中控制，但對成本控制起關(guān)鍵作用的事前因素如何控制，則未給以足夠的重視。企業(yè)原有的成本控制制度已難以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，企業(yè)控制成本費(fèi)用的項(xiàng)目不全面、不具體，導(dǎo)致對成本費(fèi)用的控制不能落到實(shí)處，從而達(dá)不到預(yù)先所期望的成本管理目標(biāo)。同時(shí)，企業(yè)成本控制監(jiān)督機(jī)制不完善，導(dǎo)致會(huì)計(jì)人員核算不認(rèn)真，成本反映不真實(shí)。
4. 3 成本管理的內(nèi)控制度不健全
部分電網(wǎng)企業(yè)的成本管理缺乏全面預(yù)算，內(nèi)部控制制度也不健全。盡管企業(yè)規(guī)定了處理各種經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的職責(zé)分工、程序方法和定額標(biāo)準(zhǔn)，但是，在管理過程中成本控制流于形式，企業(yè)只注重事中控制，缺少事前預(yù)測和規(guī)劃，忽略了成本預(yù)算控制，造成成本控制不嚴(yán)，無法實(shí)質(zhì)性地降低企業(yè)的成本。
4. 4 成本意識(shí)淡化，成本管理弱化
成本控制主體，職工個(gè)人的積極性和主動(dòng)性沒有充分發(fā)揮出來，企業(yè)成本控制缺乏內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制。傳統(tǒng)成本管理在控制上要求以成本計(jì)劃和各項(xiàng)定額為中心去制約生產(chǎn)中的耗費(fèi)。它具有很強(qiáng)的指令性和強(qiáng)制性，但卻忽視了人的主觀能動(dòng)性。
4. 5 成本控制方法滯后
企業(yè)成本控制方法滯后，給成本控制帶來一些負(fù)面影響，也是電網(wǎng)企業(yè)面臨的主要問題之一。由于歷史原因，傳統(tǒng)的成本控制方法一直被部分電網(wǎng)企業(yè)所采納，由于信息化建設(shè)的滯后，企業(yè)接觸不到更多的信息資源，減少成本控制管理的更多途徑。導(dǎo)致了電網(wǎng)企業(yè)成本控制方法不及時(shí)的更新，信息系統(tǒng)無法在企業(yè)成本控制中發(fā)揮應(yīng)有的作用。
5 新時(shí)期完善電網(wǎng)企業(yè)成本控制的政策措施
5. 1 建立財(cái)務(wù)成本控制法規(guī)體系，依法加強(qiáng)對企業(yè)的成本控制
從國家管理層面來看，國務(wù)院已經(jīng)公布施行了《國有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行條例》，國有資產(chǎn)監(jiān)督管理部門應(yīng)根據(jù)該條例制定配套的財(cái)務(wù)成本管理制度，通過制度的制定和執(zhí)行建立起有效的財(cái)務(wù)成本控制機(jī)制，確保今后國有企業(yè)成本管理有法可依，有章可循，把國有企業(yè)成本控制納入法制化、規(guī)范化的軌道。與此同時(shí)，國家有關(guān)部門要加強(qiáng)企業(yè)成本的監(jiān)督和考核工作，靠有效的機(jī)制確保企業(yè)費(fèi)用發(fā)生的合法性和成本計(jì)算的真實(shí)性。要在加強(qiáng)審計(jì)監(jiān)督和財(cái)稅監(jiān)督的同時(shí)，建立健全國家出資人監(jiān)督體系，對成本法規(guī)制度的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，糾正企業(yè)中成本計(jì)算及管理中的不合法行為。
5. 2 創(chuàng)新企業(yè)成本控制觀念
從企業(yè)管理層面看，電網(wǎng)企業(yè)的經(jīng)營管理者應(yīng)根據(jù)市場變化進(jìn)行企業(yè)成本控制的心理調(diào)整，按照成本控制戰(zhàn)略的要求樹立起與市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的成本控制觀念。建立起現(xiàn)代企業(yè)制度后，電網(wǎng)企業(yè)作為獨(dú)立的市場競爭主體，在參與市場競爭過程中與其他類型企業(yè)面臨著相同的外部市場競爭環(huán)境，企業(yè)成本的高低將直接影響到其利潤的多少。因此，電器企業(yè)各層次管理者以及廣大員工應(yīng)該共同關(guān)注成本控制，樹立企業(yè)是成本控制主體的觀念。
5. 3 落實(shí)成本控制責(zé)任制
現(xiàn)代企業(yè)的一個(gè)主要特征，是資產(chǎn)所有者與資產(chǎn)經(jīng)營者的分離，并通過資產(chǎn)的委托受托關(guān)系，確立一種責(zé)任經(jīng)營關(guān)系，這種關(guān)系對電網(wǎng)企業(yè)來說表現(xiàn)更明顯。實(shí)行責(zé)任成本核算，企業(yè)必須實(shí)施目標(biāo)成本控制，建立健全成本控制體系，其核心是構(gòu)建成本責(zé)任體系。企業(yè)要明確各管理部門在成本控制中的責(zé)權(quán)，明確各班組成本控制的范圍，建立電子化動(dòng)態(tài)指標(biāo)數(shù)據(jù)庫，將成本總體指標(biāo)按年、半年、季、月先分解到各有關(guān)分公司，再由各分公司將所承擔(dān)的目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤分解到有關(guān)的班組和個(gè)人，做到責(zé)任落實(shí)，權(quán)限明確。
5. 4 實(shí)施全過程成本控制
完善電網(wǎng)企業(yè)成本控制，必須實(shí)行事前、事中和事后的全過程成本控制。首先，事前控制是成本控制的出發(fā)點(diǎn)。企業(yè)財(cái)務(wù)部門應(yīng)將目標(biāo)責(zé)任成本落實(shí)到企業(yè)生產(chǎn)的各個(gè)工序、工段、班組和個(gè)人，并逐級(jí)制定落實(shí)可操作的措施。其次，事中控制是成本控制的關(guān)鍵。事中控制直接關(guān)系到資金的浪費(fèi)和節(jié)約，企業(yè)生產(chǎn)過程的目標(biāo)成本控制就是投入與產(chǎn)出的控制，以制造材料、制造人工、制造費(fèi)用為主要對象進(jìn)行有效控制。最后，事后控制成本是成本控制的檢驗(yàn)。事后控制是在事前、事中成本控制的基礎(chǔ)上，定期總結(jié)各責(zé)任成本中心在成本控制上的業(yè)績或存在的問題，為下一個(gè)成本控制循環(huán)提出新的控制目標(biāo)的過程。事后控制主要考察成本與利潤的關(guān)系，在考慮價(jià)格變化和生產(chǎn)條件等因素后對事后成本的反饋控制，著重對各責(zé)任成本中心的“節(jié)約增利”考核。
5. 5 建立有效的成本控制激勵(lì)約束機(jī)制
幾年來我們所以能夠保持生產(chǎn)和效益持續(xù)增長，主要是始終圍繞提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益這個(gè)中心目標(biāo)，實(shí)施了模擬市場目標(biāo)利潤責(zé)任制的新考核辦法，緊緊抓住了成本管理不放松，實(shí)施全員、全過程成本控制的結(jié)果。
一、找出存在差距，增強(qiáng)全員成本意識(shí)
我廠成本管理工作起步較早.發(fā)展至今可分為四個(gè)階段.1993年以前為基礎(chǔ)階段。主要特點(diǎn)是成立了“廠內(nèi)銀行”核算機(jī)構(gòu)并投入試運(yùn)行，成本核算與經(jīng)濟(jì)貴任制考核以成本系數(shù)形式掛上鉤，全廠計(jì)t器具得到全面完善并納入到正常管理軌道，為實(shí)行成本管理打下了基礎(chǔ);1994年至1995年5月為發(fā)動(dòng)階段。主要特點(diǎn)是開展“算細(xì)帳”教育活動(dòng)，提高了全廠員工的成本意識(shí)，為實(shí)施成本管理莫定了思想基礎(chǔ);1995年下半年為推行貴任費(fèi)用考核階段。
主要特點(diǎn)是實(shí)行可控費(fèi)用的責(zé)任分解，試行責(zé)任費(fèi)用限額卡制度，為推行費(fèi)用成本考核提供了依據(jù);1995年底至今為優(yōu)化費(fèi)用成本考核階段.主要特點(diǎn)是將所有可控費(fèi)用以指標(biāo)形式下達(dá)到各車間、班組甚至個(gè)人，落實(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核，并繼續(xù)向全面分解落實(shí)過渡.1994年公司對各直屬單位的經(jīng)濟(jì)貴任制考核辦法作出了改革:即由過去的企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制和承包貴任制轉(zhuǎn)變?yōu)橐蕴岣咂髽I(yè)經(jīng)濟(jì)效益為中心的棋擬市場目標(biāo)利潤貴任制，由過去單純考核二級(jí)單位產(chǎn)盆、質(zhì)t、消耗、安全等指標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯臃从辰?jīng)濟(jì)效益的產(chǎn)t、質(zhì)量、消耗、安全及各項(xiàng)費(fèi)用等指標(biāo)，實(shí)行了工資總額與利潤考核掛鉤，縮短了與市場的距離.使二級(jí)單位切實(shí)地感受到了來自市場的壓力，提高了我們市場競爭意識(shí)和經(jīng)營意識(shí).
恨據(jù)公司模擬市場目標(biāo)利潤貴任制這一新的考核辦法.打破廠內(nèi)安于現(xiàn)狀的局面，不斷提高企業(yè)的效益，我廠首先在領(lǐng)導(dǎo)班子內(nèi)統(tǒng)一了思想認(rèn)識(shí)，強(qiáng)調(diào)了全廠要有居安思危的思想意識(shí)，并通過與同行業(yè)的國際國內(nèi)先進(jìn)水平相比.找出了三大差距:一是勞動(dòng)生產(chǎn)率水平較低，全員實(shí)物勞動(dòng)生產(chǎn)率僅為13·97噸/人，與國內(nèi)外先進(jìn)水平相比差距較大;二是生產(chǎn)技術(shù)水平相對比較落后，生產(chǎn)成本較高，實(shí)物質(zhì)量水平較低;三是職工思想觀念比較落后，市場風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)較差，缺乏危機(jī)感和憂患意識(shí).缺乏實(shí)物管理轉(zhuǎn)向價(jià)值管理的迫切性.
為了在日趨激烈的市場競爭中立于不敗之地，保持和鞏固我廠在國內(nèi)睛綸生產(chǎn)中的優(yōu)勢地位.根據(jù)公司模擬市場目標(biāo)利潤貴任制考核辦法.我們在原有企業(yè)內(nèi)部成本核算墓礎(chǔ)上，首先通過發(fā)動(dòng)全員算細(xì)帳教育活動(dòng)，使職工們認(rèn)識(shí)到成本是反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況的一個(gè)綜合指標(biāo).即抓成本管理就是抓住了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益這根主神經(jīng)，牽一發(fā)而動(dòng)全身.
確立了企業(yè)管理以成本管理為中心的地位，通過狠抓成本管理不放松，可以促進(jìn)產(chǎn)t提高，降低單位產(chǎn)品費(fèi)用;可以提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低等外品和不合格品率;可以降低各種消耗，包括原材料消耗、能耗及管理費(fèi)用;可以促進(jìn)墓礎(chǔ)管理和基層建設(shè)，使一切管理工作緊緊圍繞降低成本，提高效益這個(gè)中心不動(dòng)搖.
二、完善成本控制，強(qiáng)化資任考核
我廠成本管理可分為二大組成部分:第一部分是在全廠范圍內(nèi)開展趕超厲史先進(jìn)水平的增產(chǎn)、降耗、節(jié)能的勞動(dòng)競賽;第二部分是實(shí)行可控費(fèi)用預(yù)算的管理.即在教育職工消耗貢獻(xiàn)知多少的荃礎(chǔ)上，將節(jié)能降耗指標(biāo)落實(shí)到車間、班組、個(gè)人.根據(jù)公司下達(dá)的模擬市場目標(biāo)利潤.以成本管理二大組成為主線，我們在全廠內(nèi)推行了以成本費(fèi)用指標(biāo)為主的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核辦法.其基本要點(diǎn)是:以市場為導(dǎo)向，健全完善“廠內(nèi)銀行”制度，建立以財(cái)務(wù)管理為中心的企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制;以降低成本費(fèi)用、提高企業(yè)效益為核心.實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理工作向t化管理和價(jià)值管理轉(zhuǎn)變:以落實(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核為手段，充分調(diào)動(dòng)廣大職工當(dāng)家理財(cái)?shù)姆e極性使主人翁概念得到具體化，充分挖掘各環(huán)節(jié)的內(nèi)在潛力。
簡言之，就是“一個(gè)體系”、“四個(gè)中心”.所謂“一個(gè)體系”，是指成本費(fèi)用指標(biāo)的制定、調(diào)整、確認(rèn)及下達(dá)的組織體系;“四個(gè)中心”，是指生產(chǎn)車間是成本中心、科室是費(fèi)用中心、企管部門是考核中心、“廠內(nèi)銀行”是核算中心。
我廠開展成本管理的具體做法是:
1.發(fā)動(dòng)全員“算細(xì)帳”，讓主人翁當(dāng)家理財(cái).辦好我們的企業(yè).必須全心全意依靠工人階級(jí)，充分發(fā)揮職工的主人翁作用，讓全廠職工真正在企業(yè)中當(dāng)好家、理好財(cái).為強(qiáng)化全員成本管理意識(shí)，保證成本管理工作全方位、全過程的廣泛開展，進(jìn)一步降低生產(chǎn)、檢修、技改、管理過程中的成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，我廠于1994年3月份，在黨委工作會(huì)議上，向全體黨員和職工發(fā)出號(hào)召，深入開展“我為睛綸生產(chǎn)貢獻(xiàn)知多少，我為睛綸消耗知多少”的算細(xì)帳教育活動(dòng).宜傳科編印了有關(guān)成本管理的宜傳材料，通過“每日新聞”開辟專欄每天算一筆細(xì)帳，利用《班組學(xué)習(xí)園地》及時(shí)交流算細(xì)帳動(dòng)態(tài)信息和經(jīng)驗(yàn)介紹.各部門則結(jié)合本部門的特點(diǎn)，創(chuàng)造性地運(yùn)用較直觀的數(shù)據(jù)進(jìn)行算細(xì)帳.如南紡車間開展的“我為南紡找差距，我為南紡多貢獻(xiàn)”活動(dòng)中指出了“在每條線停車一分鐘，很失產(chǎn)值160元，質(zhì)t每降等一批，經(jīng)濟(jì)損失11505元”等等。并在車間宜傳畫廊上，張貼有關(guān)成本、利潤宜傳資料，并在主要崗位上樹立明顯的崗位效益牌.通過全廠各部門開展多樣化、形象化的算細(xì)帳教育活動(dòng).算出了貴任感、算出了危機(jī)感，進(jìn)一步增強(qiáng)了全廠職工的成本意識(shí)、效益意識(shí)，促使職工樹立當(dāng)好家、理好財(cái)?shù)乃枷?，使管理工作緊緊圍繞提高效益而展開.真正向管理要效益。
2.強(qiáng)化生產(chǎn)過程成本管理，優(yōu)化生產(chǎn)運(yùn)行方式。由于我廠是一個(gè)生產(chǎn)型的企業(yè)，占80%以上的成本發(fā)生在生產(chǎn)過程中，因此，成本管理必須同強(qiáng)化生產(chǎn)運(yùn)行管理相結(jié)合.一、通過開展“減少和降低非計(jì)劃全線停車、多為公司創(chuàng)效益”的勞動(dòng)競賽活動(dòng)，促使生產(chǎn)安穩(wěn)長滿優(yōu)運(yùn)行，降低消耗，提高裝置產(chǎn)出率。1995年，我廠北紡車間創(chuàng)下了2次百日無非計(jì)劃全線停車的歷史最好成績.二、組織課題攻關(guān)和工藝優(yōu)化控制.以最好經(jīng)濟(jì)運(yùn)行方式獲取最佳的產(chǎn)出率.如聚合車間開展的三系列一條龍攻關(guān)及六系列的優(yōu)化工藝控制等，取得了很好的效果.提高檢修質(zhì)量，降低檢修費(fèi)用.#p#分頁標(biāo)題#e#
通過實(shí)施檢修費(fèi)用的承包和采取檢修人員領(lǐng)料限頗卡制度后.檢修人員不但注重了檢修質(zhì)蚤，以降低設(shè)備返修率，而且還堅(jiān)持能修則修、能利用的部件盡量使用，有效地控制生了檢修費(fèi)用上漲勢頭.四、努力壓縮庫存資金，制訂經(jīng)濟(jì)合理的庫存貯備.物資供應(yīng)系統(tǒng)采用了計(jì)算機(jī)管理，設(shè)t了最高、最低庫存貯備報(bào)警點(diǎn)，有效地壓縮庫存資金，降低了生產(chǎn)資金的占用。
3.模擬市場核算，實(shí)行費(fèi)用控制。一是完善計(jì)量網(wǎng)點(diǎn)的表具安裝，健全計(jì)量管理及信息傳遞制度.為提高各車間成本核算工作的正確性，真實(shí)地反映出各車間實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用成本，我們對進(jìn)出各車間的物料、公用工程介質(zhì)的計(jì)t網(wǎng)點(diǎn)均配齊了計(jì)盆表具，并健全了計(jì)t管理及信息傳遞制度，保證物耗、能耗數(shù)據(jù)及時(shí)反饋給各核算部門.二是確定合理先進(jìn)的考核指標(biāo).為了制訂既能提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，又能被貴任部門所接受的經(jīng)濟(jì)考核指標(biāo)，我們在制訂各部門經(jīng)濟(jì)指標(biāo)時(shí)，將近幾年完成較好的指標(biāo)平均值作為起獎(jiǎng)的起點(diǎn)線，若完不成指標(biāo)，則予以扣獎(jiǎng)，若完成指標(biāo)，則得基本獎(jiǎng);同時(shí)，我們又制訂了勞動(dòng)競賽考核指標(biāo).該指標(biāo)是按照歷史最好3年的先進(jìn)指標(biāo)水平的平均值作為起獎(jiǎng)的起點(diǎn)線，要拿到這一部分獎(jiǎng)勵(lì)，必須跳一跳才能拿得到。這樣，通過制訂合理先進(jìn)的指標(biāo)來促進(jìn)各部門做好工作.三是采取成本價(jià)格的市場化結(jié)算.為了迅速、準(zhǔn)確地反映出各部門成本發(fā)生情況，以及時(shí)加強(qiáng)宏觀調(diào)控，我廠對物資系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)引入了計(jì)算機(jī)核算，使我廠原材料、半成品、產(chǎn)成品和勞務(wù)費(fèi)等成本價(jià)格的結(jié)算全部實(shí)行模擬市場價(jià)，從而將市場風(fēng)險(xiǎn)和壓力直接傳遞到各部門、各班組，以增強(qiáng)各部門的危機(jī)感和優(yōu)患意識(shí).四是劃小核算單位.為了將成本管理工作細(xì)分化，打破經(jīng)濟(jì)核算上的大鍋飯，我們推出了廠部、車間、班組的三級(jí)核算制，并結(jié)合車間與科室的不同特點(diǎn)，將7個(gè)生產(chǎn)車間定為成本中心，輔助車間與科室定為費(fèi)用中心，并配備了專業(yè)經(jīng)濟(jì)核算員.從而將成本費(fèi)用指標(biāo)由廠部逐層分解到部門、班組及個(gè)人，使成本核算深入到車間班組。五是劃清費(fèi)用貴任人員.為節(jié)約用好各項(xiàng)可控費(fèi)用，使有限的資金能發(fā)揮出最佳的經(jīng)濟(jì)效益，我們對各項(xiàng)可控費(fèi)用分解成38種科目，分解落實(shí)了各貴任領(lǐng)導(dǎo)或部門，并通過實(shí)行責(zé)任費(fèi)用限傾卡的形式下達(dá)到各使用部門.做到費(fèi)用成本考核橫向到各部門、縱向到各班組及個(gè)人，確保各項(xiàng)可控費(fèi)用得到有效控制。六是推行實(shí)收實(shí)付結(jié)算方法.為了提高結(jié)算正確性，我們加強(qiáng)了對外單位來料的核實(shí)工作，采取了實(shí)收實(shí)付的辦法，這樣避免了因外單位運(yùn)輸過程中的損失而導(dǎo)致我廠成本上升的現(xiàn)象出現(xiàn);同時(shí)，為了確保各車間內(nèi)部結(jié)算正確性.我廠每月進(jìn)行一次全廠的物料平衡，對各車間、科室的原材料、備品件進(jìn)行盤點(diǎn)查庫和查帳，對帳物不符的責(zé)令重新計(jì)算.
4.結(jié)合“模擬市場目標(biāo)利潤”，落實(shí)成本費(fèi)用經(jīng)濟(jì)貴任制考核.為了切實(shí)有效地開展成本管理工作，我廠實(shí)行了以成本指標(biāo)為主的經(jīng)濟(jì)貴任考核，將各項(xiàng)成本費(fèi)用指標(biāo)完成情況與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核結(jié)合起來.把各項(xiàng)費(fèi)用指標(biāo)分別落實(shí)到個(gè)人，并以占總收入50%崗位效益獎(jiǎng)為考核部分，并將其成本費(fèi)用的考核比例增加到90%，按照“月考年結(jié)”辦法，完成成本費(fèi)用指標(biāo)的得獎(jiǎng)，完不成則堅(jiān)決扣獎(jiǎng)，體現(xiàn)“千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人身上有指標(biāo)”.把產(chǎn)品成本中各項(xiàng)指標(biāo)層層分解到車間、班組、崗位及職工個(gè)人，使廠內(nèi)各個(gè)環(huán)節(jié)都承擔(dān)起降低費(fèi)用成本的責(zé)任，調(diào)動(dòng)各方面的積極因素，努力降低成本，提高企業(yè)效益，我們的具體做法是:年初由企管辦制訂經(jīng)濟(jì)貴任制考核辦法，經(jīng)廠職代會(huì)討論通過后，下達(dá)給“廠內(nèi)銀行”，由“廠內(nèi)銀行”根據(jù)廠指標(biāo)體系給出的成本費(fèi)用考核指標(biāo)，按月下達(dá)給各部門，月底反饋完成情況，經(jīng)廠考評(píng)領(lǐng)導(dǎo)小組討論決定后實(shí)施考核.
5.深化勞動(dòng)人事制度改革，保證管理機(jī)制高效運(yùn)行。隨著近幾年勞動(dòng)力成本大幅上漲，使我廠勞動(dòng)力成本負(fù)擔(dān)越來越重，目前我廠勞動(dòng)力成本占生產(chǎn)總成本的11寫以上，已超過發(fā)達(dá)國家企業(yè)8~10寫的水平，而全員實(shí)物勞動(dòng)生產(chǎn)率卻只有國外先進(jìn)企業(yè)的1/4.為了努力降低我廠勞動(dòng)力成本，提高企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)效率，以適應(yīng)“精簡、高效、低耗”管理機(jī)制的需要，我廠堅(jiān)持開展勞動(dòng)人事制度改革，一是本著精簡、高效原則，努力壓縮二、三線人員，充實(shí)調(diào)整一線人員，并對外用工作了較大幅度的清退.既優(yōu)化了勞動(dòng)組織結(jié)構(gòu)，又減少了企業(yè)富余人員，降低了勞動(dòng)成本，二是確立企業(yè)管理以成本管理為中心的地位，強(qiáng)化廠部財(cái)務(wù)部門管理職能，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)核算工作，強(qiáng)化全廠資金運(yùn)營效率，發(fā)揮財(cái)務(wù)科在資金管理中的應(yīng)有作用;三是理順了物資管理系統(tǒng)，將生產(chǎn)、供銷倉庫合二為一，并逐步將二級(jí)倉庫改為一級(jí)倉庫，建立統(tǒng)一供應(yīng)系統(tǒng)，集中進(jìn)行物資采購管理，減少多頭管理;四是為了強(qiáng)化質(zhì)t管理，將原來設(shè)在企管辦的質(zhì)量管理職能劃出，成立了專業(yè)科室全質(zhì)辦，使其得以有效地對全廠質(zhì)量工作進(jìn)行專業(yè)管理，加強(qiáng)對原材料進(jìn)廠監(jiān)測和產(chǎn)品質(zhì)里售后服務(wù).重點(diǎn)抓好工序管理，嚴(yán)格把好兩頭，促進(jìn)了產(chǎn)品質(zhì)量的提高;五是實(shí)施內(nèi)部醫(yī)療制度改革，停止了勞保醫(yī)院和有關(guān)醫(yī)藥商店計(jì)帳單的使用.健全完善了醫(yī)療就診管理制度，加強(qiáng)了醫(yī)療費(fèi)用管理，實(shí)行了職工承擔(dān)10寫的醫(yī)療費(fèi)用辦法，3年來，共為廠里節(jié)約醫(yī)療費(fèi)用190余萬元.
6.推進(jìn)技術(shù)進(jìn)步，降低生產(chǎn)成本.我廠是上海石化首期工程的老廠，不但工藝技術(shù)相對落后，而且設(shè)備狀況也相對較差，原料消耗高，產(chǎn)品質(zhì)t低，造成了生產(chǎn)成本逐年上升(不包括漲價(jià)因素)，為了降低生產(chǎn)成本，我廠對系統(tǒng)開展挖潛改造活動(dòng)，通過消除裝置瓶頸制約，提高裝里的技術(shù)含t，來提高產(chǎn)品實(shí)物質(zhì)量和裝里的產(chǎn)出率，降低消耗，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的不斷增長。在公司的支持下，我廠“八五”期l可完成了新建五效裝!、轉(zhuǎn)向紡改造、冷凍工況改造等大型項(xiàng)目，取得良好的經(jīng)濟(jì)效益。
三、工廠成本管理工作所取得的成效
幾年來強(qiáng)化成本管理，給我廠帶來了相當(dāng)大的變化，
首先是促進(jìn)了各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和廣大職工思想觀念的轉(zhuǎn)變，增強(qiáng)了市場觀念、競爭觀念、效益觀念和成本意識(shí)，職工當(dāng)家理財(cái)?shù)姆e極性空前高漲.
第二，促進(jìn)了企業(yè)管理機(jī)制的轉(zhuǎn)換，推行了成本管理為中心的企業(yè)管理，劃小了核算單位，打破了核算上的大鍋飯.建立以降低成本為主的經(jīng)濟(jì)貴任制考核辦法，使企業(yè)管理工作轉(zhuǎn)到提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益這個(gè)中心目標(biāo)上來。
第三，促進(jìn)了產(chǎn)品成本的降低和經(jīng)濟(jì)效益的提高，扭轉(zhuǎn)了企業(yè)成本上升的局面，1993年到1995年，我廠纖維產(chǎn)量由5.“萬噸提高到6.7萬噸;完成內(nèi)部利潤由1993年虧損787.6萬元到1995年魔利3313萬元(內(nèi)部利潤);制造費(fèi)用、管理費(fèi)用的可控部分由3653.2萬元下降到3318萬元(同品徑比較，，纖維單位成本在面臨化工料、勞動(dòng)力等成本的大幅上漲的因素下基本維持在1.1萬元/噸.基本消化了物價(jià)上漲減利因素，保證了企業(yè)效益持續(xù)上漲.#p#分頁標(biāo)題#e#
第四.促進(jìn)了勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高和各項(xiàng)指標(biāo)的改善.人均實(shí)物產(chǎn)t由14.1噸/人提高到17.2噸/人;主要化工料消耗，纖維耗三單之和連續(xù)數(shù)年維持在1057公斤/噸以下的較低水平上，硫氛酸鈉單耗由25公斤/噸下降到23公斤/噸;綜合能耗由2.0169噸標(biāo)油/噸下降到1.8675噸標(biāo)油/噸。
第五，促進(jìn)了荃礎(chǔ)工作的加強(qiáng).通過加強(qiáng)費(fèi)用成本管理，促使我廠計(jì)t工作、定傾工作、原始記錄工作等有了較大提高，我廠通過創(chuàng)規(guī)范化裝工、創(chuàng)無泄漏車間、開展車間和班組達(dá)標(biāo)、降低非計(jì)劃全線停車等活動(dòng)，不但降低了費(fèi)用成本，而且促進(jìn)了企業(yè)基層建設(shè).
關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；物流企業(yè)：作用
前言
全面預(yù)算管理是一種新的預(yù)算管理模式，能進(jìn)一步提升企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平，對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升具有重要作用。本文首先分析了傳統(tǒng)預(yù)算管理不足之處，接著論述了全面預(yù)算管理在物流企業(yè)中的運(yùn)用。
1.預(yù)算管理中存在的不足
現(xiàn)階段，物流企業(yè)預(yù)算管理不合規(guī)、不合理的現(xiàn)象頻發(fā)，從制度上看，是因?yàn)榉刹唤∪?、政策不完善、主管部門監(jiān)管不力，從市場環(huán)境上看，是因?yàn)槲锪髌髽I(yè)預(yù)算管理水平較低，導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式，不利于運(yùn)營成本的控制。預(yù)算管理是物流企業(yè)管理的核心部分，它能夠幫助物流企業(yè)獲得更加廣闊的發(fā)展空間，降低企業(yè)的經(jīng)營成本和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的提升。當(dāng)前，物流企業(yè)預(yù)算管理主要存在以下幾個(gè)問題：（1）機(jī)制不完善。物流企業(yè)預(yù)算管理機(jī)制不完善，也沒有健全的管理制度，最終導(dǎo)致財(cái)務(wù)資金申請審批制度缺乏完整性和有效性，操作缺乏規(guī)范性[1]。（2）制定力度不足。在物流企業(yè)制定財(cái)務(wù)預(yù)算時(shí)，工作力度不足，制定的預(yù)算也不平衡，無法的得到各部門的有效執(zhí)行且執(zhí)行中也缺少有效的監(jiān)督。（3）執(zhí)行力不強(qiáng)。在實(shí)際的經(jīng)營和發(fā)展中幾乎很少有物流企業(yè)能夠?qū)⑷粘９ぷ鲊?yán)格按照預(yù)算安排進(jìn)行管理與控制，經(jīng)常會(huì)發(fā)生預(yù)算超支現(xiàn)象，究其原因還是由于考核與懲罰不嚴(yán)格造成的。（4）認(rèn)識(shí)不足。一些物流企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒有正確的認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理的重要地位與作用，因此在管理工作中往往忽視了這個(gè)部分的管理和監(jiān)督，沒有把其作為財(cái)務(wù)工作的中心任務(wù)來抓。（5）內(nèi)容不全面、不完整。一些物流企業(yè)的預(yù)算管理只涉及成本支出預(yù)算和營業(yè)收入預(yù)算，而缺少資本性收支以及現(xiàn)金流量預(yù)算的內(nèi)容。
2.全面預(yù)算管理的運(yùn)用
2.1在維持資金鏈順暢中的運(yùn)用
資金鏈涉及資金的投入、使用和收回，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題都有可能導(dǎo)致資金鏈斷裂，影響物流企業(yè)資金的正常流通，所以物流企業(yè)應(yīng)逐步完善預(yù)算管理模式，確保資金鏈流通順暢。具體方法如下：一是對融資結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，提升融資的效率，減低融資成本，確保資金的正常投入；二是在保證業(yè)務(wù)正常開展的情況下，盡量降低資金占用量，選擇合理的資金供應(yīng)對象，確保資金使用和回收的順暢；三是加強(qiáng)對貨款客戶的管理，建立有效的催收制度，注重對信用保險(xiǎn)業(yè)務(wù)、銀行結(jié)算方法的應(yīng)用，確?？铐?xiàng)能及時(shí)安全收回。
2.2在預(yù)算編制中的運(yùn)用
企業(yè)在經(jīng)營過程中要對所有涉及到資金的問題制定相應(yīng)的預(yù)算目標(biāo)，使企業(yè)各個(gè)不同環(huán)節(jié)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都能夠處在預(yù)算管理體系的控制之下，這也是預(yù)算控制的目的。要想更好的實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)需要做好以下幾個(gè)方面的工作：首先，要搞好事前把關(guān)。企業(yè)經(jīng)辦預(yù)算管理過程之中所涉及到的主要負(fù)責(zé)部門就是財(cái)務(wù)部門，只有在前提處理的過程中做好各項(xiàng)準(zhǔn)備工作，以相關(guān)管理規(guī)定和規(guī)范化程序?yàn)橐罁?jù)，嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)重點(diǎn)環(huán)節(jié)、重點(diǎn)內(nèi)容、相應(yīng)的規(guī)范程序并充分利用審批簽字權(quán)限的作用，為預(yù)算管理的后期執(zhí)行奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。其次，搞好事中的控制。事中控制是保障預(yù)算管理質(zhì)量的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)預(yù)算的相關(guān)部門和負(fù)責(zé)人要對預(yù)算管理有正確的認(rèn)識(shí)，并對各個(gè)環(huán)節(jié)都有很好的掌握和了解，在此基礎(chǔ)上要做好實(shí)施工作，并定期或不定期的對各個(gè)不同環(huán)節(jié)進(jìn)行檢查和追蹤，掌握企業(yè)財(cái)務(wù)動(dòng)態(tài)，當(dāng)出現(xiàn)市場價(jià)格變動(dòng)、市場變化等不可控因素影響預(yù)算編制的執(zhí)行結(jié)果時(shí)，第一步要綜合分析其發(fā)生的原因，并調(diào)集相關(guān)管理和干預(yù)部門來進(jìn)行調(diào)整和處理，而在這之前任何部門和相關(guān)人員既不能作出超預(yù)算的行為，也不能調(diào)整預(yù)算。最后，做好事后分析、考核。事后分析也是預(yù)算管理中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，它是對錯(cuò)誤經(jīng)驗(yàn)和成功經(jīng)驗(yàn)的研究和總結(jié)，是企業(yè)發(fā)展中不斷進(jìn)步的必要方式。企業(yè)可以結(jié)合企業(yè)年度的財(cái)務(wù)預(yù)算與年終財(cái)務(wù)賬務(wù)的結(jié)算審核，然后進(jìn)行年度財(cái)務(wù)預(yù)算狀況分析，針對各個(gè)方面的審核工作提出相應(yīng)的考核意見，并且這樣有助于保障財(cái)務(wù)預(yù)算審核的客觀性。
2.3在構(gòu)建預(yù)算編制體系中的運(yùn)用
企業(yè)預(yù)算編制的相關(guān)制度體系的構(gòu)建主要可以分為以下幾個(gè)步驟來完成：首先，要以企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門為依托，組建預(yù)算編制機(jī)構(gòu)或小組，重點(diǎn)管理和負(fù)責(zé)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算的制定與改進(jìn)工作，充分發(fā)揮企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的帶頭作用，從宏觀上調(diào)整、管理、控制、審批、考核企業(yè)財(cái)務(wù)收支與預(yù)算，從而大大提高資金的使用效率，使企業(yè)按照既定的方向健康、有序的發(fā)展；其次，一方面要對企業(yè)財(cái)務(wù)部門在財(cái)務(wù)管理中的任務(wù)與作用進(jìn)行明確，做好財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督工作，并對其過程中存在的問題進(jìn)行總結(jié)和分析，以作為日常工作考核和評(píng)定的依據(jù)[3]。另一方面要充分發(fā)揮公司審計(jì)部門的職能，使其參與到財(cái)務(wù)預(yù)算的編制和執(zhí)行中來，并對企業(yè)財(cái)務(wù)部門的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督和審核，這有利于為各個(gè)部門工作的有效開展提供保障，同時(shí)也加強(qiáng)了企業(yè)財(cái)務(wù)部門和審計(jì)部門之間的聯(lián)系和協(xié)作；最后，要對企業(yè)原有預(yù)算編制制度體系進(jìn)行重新構(gòu)建和完善，這樣才能夠有效保障預(yù)算管理與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理之間的協(xié)同作用的發(fā)揮。
2.4在財(cái)管管理創(chuàng)新中的運(yùn)用
2.4.1更新預(yù)算觀念
我國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展推進(jìn)了物流企業(yè)體制的改革，而物流企業(yè)財(cái)務(wù)管理的創(chuàng)新是物流企業(yè)體制改革的重要組成部分，所以我們要更新預(yù)算觀念來實(shí)現(xiàn)物流企業(yè)財(cái)務(wù)管理的創(chuàng)新。新頒布的《物流企業(yè)財(cái)務(wù)制度》重新定義了物流企業(yè)預(yù)算的概念及內(nèi)涵，我們也要更新預(yù)算觀念，學(xué)習(xí)新頒布的《物流企業(yè)財(cái)務(wù)制度》制定的預(yù)算編制原則和方法，加強(qiáng)對物流企業(yè)全部收支的管理，使其納入到預(yù)算管理的范疇內(nèi)。根據(jù)新的預(yù)算管理要求，物流企業(yè)預(yù)算一經(jīng)核定必須自求平衡，堅(jiān)決不允許收不抵支的赤字預(yù)算的預(yù)算。而實(shí)際情況來看，財(cái)政撥款通常無法滿足物流企業(yè)發(fā)展的需要，對于這樣的情況，除了要提高財(cái)政撥款的使用效益外，物流企業(yè)要自籌資金。加強(qiáng)對財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)，轉(zhuǎn)變觀念，不斷地對財(cái)務(wù)管理進(jìn)行創(chuàng)新。
2.4.2提高預(yù)算編制的質(zhì)量
物流企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算編制的質(zhì)量，關(guān)系到各部門權(quán)力的行使和職責(zé)的安排，影響著物流企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的進(jìn)行。以科學(xué)的方法不斷地提高預(yù)算編制的質(zhì)量，在編制的過程中充分考慮實(shí)際情況，發(fā)揮預(yù)算管理的調(diào)控作用。隨著經(jīng)濟(jì)活動(dòng)種類和數(shù)量的不斷增加，預(yù)算編制涉及到的內(nèi)容越來越復(fù)雜[4]。所以，在對各部門進(jìn)行預(yù)算編制時(shí)，應(yīng)結(jié)合該部門全年的經(jīng)費(fèi)計(jì)劃，根據(jù)實(shí)際的研究調(diào)查情況進(jìn)行增加，不用拘泥于上年基數(shù)。定額預(yù)算法、零基預(yù)算法、基數(shù)預(yù)算法是最主要的預(yù)算編制方法，根據(jù)不同的情況使用相應(yīng)的預(yù)算編制方法，加強(qiáng)預(yù)算編制的規(guī)范性、科學(xué)性、合理性。預(yù)算的編制需要上下協(xié)同合力，各部門申報(bào)的預(yù)算經(jīng)費(fèi)要真實(shí)、準(zhǔn)確，預(yù)算編制人員要檢查核實(shí)各部門申報(bào)的預(yù)算經(jīng)費(fèi)，并編制科學(xué)合理、切合實(shí)際財(cái)務(wù)預(yù)算。
2.4.3建立完善的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制
完善的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制能加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，通過內(nèi)部控制系統(tǒng)減少亂收亂支、私設(shè)小金庫、腐敗的發(fā)生。物流企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，財(cái)務(wù)、審計(jì)、監(jiān)察部門的負(fù)責(zé)人，企業(yè)各系、部、處、室、單位負(fù)責(zé)人，要明確責(zé)任，劃分權(quán)利范圍，相互監(jiān)督。建立獨(dú)立完善的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制部門，對人事體系層層防范，落實(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的要求，不僅要重視預(yù)算的編制，還要加強(qiáng)預(yù)算的管理。經(jīng)濟(jì)責(zé)任制部門要建立常態(tài)化的檢查和評(píng)估體系，對經(jīng)費(fèi)的使用情況進(jìn)行跟蹤、檢查、記錄，確保實(shí)際工作向著既定目標(biāo)開展，把實(shí)際目標(biāo)的完成情況作為評(píng)價(jià)工作業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)之一，并把經(jīng)費(fèi)使用的合理性和有效性作為考核標(biāo)準(zhǔn)，要不斷地完善經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。
3.結(jié)語
預(yù)算管理是現(xiàn)代物流企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展過程中的一項(xiàng)重要工作，是成本支出的內(nèi)部控制管理機(jī)制，它的主要實(shí)現(xiàn)途徑是在科學(xué)市場上以組織安排預(yù)測工程價(jià)值以及價(jià)值形式，并以此為依據(jù)統(tǒng)籌規(guī)劃材料采購、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)以及行政安排。工程預(yù)算管理要遵守相關(guān)的法律法規(guī)以及政策，在充分照顧物流企業(yè)各項(xiàng)支出的基礎(chǔ)上，有效控制運(yùn)營成本。在當(dāng)前的市場環(huán)境中，預(yù)算管理在物流企業(yè)日常管理中的地位越來越重要。物流企業(yè)只有重視預(yù)算管理，才有希望建立全面的預(yù)算管理模式，才能提升預(yù)算管理的科技含量和技術(shù)水平，才有可能以最小的財(cái)務(wù)投入實(shí)現(xiàn)最大的經(jīng)濟(jì)效益。（作者單位：普洛斯（青島）空港國際物流發(fā)展有限公司）
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管理會(huì)計(jì)在現(xiàn)代中小企業(yè)管理中的應(yīng)用淺析
一、管理會(huì)計(jì)提升了現(xiàn)代企業(yè)的管理水平 (一)管理會(huì)計(jì)是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)制度的基本要求
現(xiàn)代企業(yè)制度是適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)要求、依法規(guī)范的企業(yè)制度，它的基本特征是產(chǎn)權(quán)清晰、責(zé)權(quán)明確、政企分開、管理科學(xué)。這樣，國家不再承擔(dān)包袱，責(zé)權(quán)分明，獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧，自我約束，自我發(fā)展，公平競爭，優(yōu)勝劣汰。企業(yè)首先要以盈利為目的，只有通過自身的發(fā)展去做大做強(qiáng)，才能最終實(shí)現(xiàn)社會(huì)效益。財(cái)務(wù)管理為適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的要求，就要加強(qiáng)自身建設(shè)，擴(kuò)大管理職能的外延，把管理與會(huì)計(jì)有機(jī)地結(jié)合起來，滲透到企業(yè)經(jīng)營管理工作的各個(gè)環(huán)節(jié)之中，這就客觀上要求企業(yè)的財(cái)務(wù)工作人員要學(xué)習(xí)和掌握管理會(huì)計(jì)的理論知識(shí)，并應(yīng)用到實(shí)際工作中去。
(二)管理會(huì)計(jì)有力地推動(dòng)了企業(yè)的發(fā)展
管理會(huì)計(jì)的一整套新的理論、方法體系，有力地推動(dòng)了會(huì)計(jì)學(xué)科的發(fā)展。它的基本職能已不再局限于對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營進(jìn)行事后的反映和監(jiān)督，而發(fā)展成為對企業(yè)的未來進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測和決策，更重要的是對企業(yè)未來的經(jīng)營管理提出多種方案，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行事前的規(guī)劃和事中的控制。管理會(huì)計(jì)體系的形成和發(fā)展，為改進(jìn)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益做出了杰出的貢獻(xiàn)。
二、管理會(huì)計(jì)在企業(yè)管理中的具體應(yīng)用
(一)做好當(dāng)前經(jīng)營和長期規(guī)劃的經(jīng)濟(jì)前景預(yù)測
現(xiàn)代企業(yè)管理的目的是通過科學(xué)的生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、銷售管理、研究與開發(fā)管理、財(cái)務(wù)管理等一系列管理體系的建立。使企業(yè)各種經(jīng)濟(jì)資源得到有序的最優(yōu)配置，創(chuàng)造最佳的經(jīng)濟(jì)效益。因此，決策規(guī)劃體現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)管理的精髓。管理會(huì)計(jì)要在各部門的配合下，運(yùn)用會(huì)計(jì)、統(tǒng)計(jì)和數(shù)學(xué)模型等多種核算方法，對企業(yè)經(jīng)濟(jì)規(guī)模、投入產(chǎn)出、現(xiàn)金流量、市場調(diào)研等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)做出較為客觀的預(yù)測，供企業(yè)決策參考。
(二)建立經(jīng)濟(jì)指標(biāo)體系落實(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制
在實(shí)際工作中，成本控制和責(zé)任成本控制最容易跟企業(yè)內(nèi)控制度聯(lián)系起來，集中體現(xiàn)了管理會(huì)計(jì)的控制、考核評(píng)價(jià)的職能。管理會(huì)計(jì)根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，采用比價(jià)采購、倒推目標(biāo)成本等方法，把分解后的經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)落實(shí)到各個(gè)具體部門。建立一整套系統(tǒng)的指標(biāo)體系，使企業(yè)內(nèi)部各個(gè)利潤中心職責(zé)明確，并對完成的情況，事前、事中和事后及時(shí)進(jìn)行分析、反饋，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)分析原因，采取有效措施糾正偏差，同時(shí)，通過必要的調(diào)整，優(yōu)化各個(gè)環(huán)節(jié)的工作，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
(三)做好籌資工作，加強(qiáng)現(xiàn)金流量管理
資金是企業(yè)的血液。企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)必須要有一定數(shù)量的資金。企業(yè)維持正常的生產(chǎn)經(jīng)營與發(fā)展，重要的因素是資金的籌集是否適當(dāng)和資金的運(yùn)用是否有效。管理會(huì)計(jì)通過對資金成本分析比較、籌資效益不確定性的分析和企業(yè)發(fā)展實(shí)際需要的分析。選擇低風(fēng)險(xiǎn)、低成本的最優(yōu)籌資方案、確定合理籌資的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，保證企業(yè)最低必要資金的需求。一個(gè)缺乏資金籌劃，缺乏資金管理，不能保證資金的良性循環(huán)，造成企業(yè)不能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，就會(huì)給企業(yè)帶來無法彌補(bǔ)的損失。所以在做好資金籌集工作的同時(shí)。必須切實(shí)加強(qiáng)現(xiàn)金流量的管理。
(四)建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮怂阍u(píng)價(jià)體系，加大獎(jiǎng)懲力度
現(xiàn)代企業(yè)管理的核心是對人的管理。管理會(huì)計(jì)通過建立責(zé)任會(huì)計(jì)制度，做到人人肩上有指標(biāo)，責(zé)權(quán)利相結(jié)合，以經(jīng)濟(jì)手段獎(jiǎng)懲企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)的行為，使每一個(gè)職工都能在各自的崗位上，充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性。
(五)參與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營決策
管理會(huì)計(jì)對成本的分析是通過量本利的分析確定成本、業(yè)務(wù)量與利潤的關(guān)系，找出成本最低、利潤最高、銷售量最佳的信息，同時(shí)還把機(jī)會(huì)成本運(yùn)用到?jīng)Q策之中，使其更合理、更接近實(shí)際。因此。預(yù)測、決策表現(xiàn)了管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)中側(cè)重發(fā)揮預(yù)測經(jīng)濟(jì)前景和實(shí)施經(jīng)營決策職能的最具能動(dòng)作用性的一面，是企業(yè)經(jīng)營決策的可靠依據(jù)。
三、在企業(yè)管理中應(yīng)用管理會(huì)計(jì)應(yīng)注意的問題
(一)管理會(huì)計(jì)理論與實(shí)踐要緊密結(jié)合
要針對企業(yè)存在的問題，解決主要矛盾，扎實(shí)工作穩(wěn)步前進(jìn)，不能求大、求全，特別是不能求虛。究其原因：一是，由于傳統(tǒng)會(huì)計(jì)體制的影響，一些會(huì)計(jì)人員習(xí)慣于流水作業(yè)，缺乏創(chuàng)新。二是，不少企業(yè)經(jīng)過產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)換，資產(chǎn)委托人與經(jīng)營者受各自利益的驅(qū)使，經(jīng)營者注重外界對企業(yè)的業(yè)績評(píng)價(jià)。其重心轉(zhuǎn)移到對外披露的會(huì)計(jì)信息。三是。理論界對管理會(huì)計(jì)也停留在借鑒意義層面上的討論，使不少實(shí)務(wù)界從業(yè)人員對管理會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)概念模糊，彼此難分。
(二)管理會(huì)計(jì)缺乏信息支持和創(chuàng)新
我國管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用雖然有一定的基礎(chǔ)，但與實(shí)際需要還有較大的差距。推廣應(yīng)用先進(jìn)的、符合中國國情的管理會(huì)計(jì)方法任重而道遠(yuǎn)。管理會(huì)計(jì)方法的應(yīng)用對提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益與管理水平有比較明顯的促進(jìn)作用。各企業(yè)應(yīng)根據(jù)本企業(yè)的特點(diǎn)，針對企業(yè)管理中面臨的問題，選擇適合自己需要的方法，從而不斷改善經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟(jì)效益。
可見，管理會(huì)計(jì)工作可以滲透企業(yè)的各個(gè)方面，它既服從于企業(yè)管理的總體要求，為其提供服務(wù)，本身又屬于整體企業(yè)管理系統(tǒng)的有機(jī)組成部分，并處在價(jià)值管理的核心地位，因而發(fā)揮著其他會(huì)計(jì)手段無法替代的巨大作用。
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