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企業激勵實例

時間:2023-05-31 08:55:33

開篇:寫作不僅是一種記錄,更是一種創造,它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感,將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇企業激勵實例,希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友,陪伴您不斷探索和進步。

企業激勵實例

第1篇

【關鍵詞】上市公司;激勵機制;會計信息;質量;實證

現代企業制度與傳統企業制度的區別在于經營權與所有權的分離,經營權與所有權的分割也是企業必然的發展趨勢,現在企業所涉及到的領域十分廣泛,對企業管理者的素質要求更高,傳統的集權式管理模式已經難以滿足企業擴張的需求,現代企業所有者將所擁有的資全權委托給專業的管理者,同時企業管理人具有一定決策權,可以對企業的部分資產進行支配與使用,企業所有者可以擁有最終決定權,決定公司的整體發展方向。上市公司激勵機制可以有效調動企業管理者的積極性,使企業管理者與企業所有者之間的聯系更加密切,但上市公司激勵機制也帶來了一定的負面效應,比如美國安然公司被曝光舞弊行為,上市公司管理者通過虛報企業利潤,哄抬股票,從而高價賣出自己所持有的股份。

1.激勵機制與會計信息質量

上市公司激勵機制已經十分完善,目前已有的上市公司激勵機制以股權激勵為主,上市公司股權激勵令的企業管理者同時獲得現金薪酬以及公司的股權收益,企業管理者獲得了公司的部分利潤,同時也承擔了公司的部分風險,加強了企業管理者與企業之間的聯系,促使管理者為獲得更高的利益而提升公司的整體價值。目前,我國已有的上市公司股權激勵形式包括業績股票、限制性股票、股票期權等。上市公司激勵機制能夠有效降低管理成本,促進企業建立完善的財務監管制度。

上市公司會計信息是指包含企業所有經營活動的經濟賬目,而會計信息質量則是指企業會計信息的真實程度與準確程度。會計信息質量的特征包括重要性、可靠性、嚴謹性等,會計信息是衡量上市公司財務狀況的重要指標,會計信息質量直接決定了企業財務信息的可靠性,關系到廣大股權持有人的根本利益。目前,我國上市公司財務信息存在的主要問題包括財務造假以及利潤操縱等,股份公司為了獲取上市資格故意哄抬股票價格,公司管理者為了獲取更高的利益,故意虛報隱瞞公司的重大消息,通過對會計信息的操縱誤導市場,導致廣大股權持有人的利益損失。

2.激勵機制對會計信息質量的影響

上市公司激勵機制對企業會計信息質量的影響主要體現在兩個方面,一是對上市企業會計信息質量穩健性水平的影響,當上市公司預告不確定市場因素時,企業管理者應當保持合理的謹慎態度,準確評估企業的資產與收益,其中會計信息質量穩健性是衡量企業決策的重要指標之一,一般的,上市公司激勵機制的程度越高,企業會計信息質量穩健性水平越低。二是對上市企業會計信息質量可靠性水平的影響,上市公司激勵機制使企業管理人企業的利益直接關聯,激勵企業管理者努力提高公司的整體實力,但上市公司激勵機制存在不對稱性與完整性,導致企業管理者可能因為自身利益而損害股東的利益,嚴重降低了企業會計信息質量的可靠性。

3.實例分析

上市公司激勵機制對會計信息質量的穩健性影響模型如下:

Gi,t=0.01×Pi,t×(SJARESi,t+OPTIONSi,t)

0.01×Pi,t×(SJARESi,t+OPTIONSi,t)+CASHi,t

上市公司激勵機制對會計信息質量的穩定性影響模型如下:

Yi,t=α0+α1×Gi,t+ak×(Control.var iable)+μi,t

本文以我國上海深圳兩地的1347家上市公司作為研究樣本,以上上市公司的會計信息質量指數均來源于AIPI2015,本次調查研究使用的工具包括EXCEL數據庫、SPSS21.3數據包以及CCER思路分數據庫,上市公司會計數據質量的內容包括公司董事會的持股比例、監理會的持股比例、董事長的持股比例、監理會主席的持股比例、公司高管的持股比例、公司獨立董事的津貼等,另外還包括公司的資本資產規模、資產負載率以及資產收益率等。將以上數據代入上述兩個數學模型中,校核上市公司激勵機制與會計信息質量之間的關系。有數據可以得出結論,上市公司激勵機制程度與會計信息質量的穩健性以及可靠性呈逆向線性關系。

4.總結

企業所有者與企業管理者之間的關系實質上屬于委托與的關系,企業管理者通過管理付出,最大限度獲得個人收入,企業所有者也在追求利潤最大化,當企業所有人與企業管理者之間產生利益沖突,托管人會采取措施解決沖突。上市公司激勵機制可以有效解決企業所有者與企業管理者之間的矛盾,調動企業管理者的積極性,以股權激勵制度為例,我上世紀50年代就已經在推行股權激勵機制,有效提高了企業管理者服務企業的理念,但隨著數十年的股權激勵機制發展,上市公司股權激勵機制的缺陷日益顯露,股權激勵機制直接降低了會計信息質量,損害了廣大投資者的根本利益,近年來,我國已經加強上市公司股權激勵機制的管理,并出臺了一系列規章制度。本文深入的研究了上市公司激勵制度與會計信息質量的概念,并詳細闡述了上市公司激勵機制對會計信息質量的影響,通過實例提出了可行的改進對策。

參考文獻:

[1]李鑫.中國上市公司會計信息質量研究[D].山東大學,2014

第2篇

實例一:一個大型的高檔購物商城在其成立十周年之際,與很多員工解除了勞動關系,為了消除其行為可能造成的影響,在一些媒體上,公司大力宣傳如何為不同員工提供職業生涯培訓,使得被終止勞動合同的員工提高了求職能力,而不會因本企業與其終止勞動關系長期處于失業狀態。但從人力資本使用上分析,在該企業工作了十年的員工,其經驗資本價值是比較高的,同時,降低價值的因素比較少,所以說,該企業的這一行為,對企業的損失是巨大的。那么該企業為什么還要與這么多員工不再續簽勞動合同呢?只有一個理由,就是怕與這些員工簽訂無固定期勞動合同,再辭退員工時,將給更多的補償。

實例二:一家跨國公司有著極其豐富的企業管理和人力資源管理經驗,并以能為員工設計職業生涯規劃,同時又提供相應的培訓而自居。在這個企業的技術研發部門,有一位技術水平較高的工程師,是公司的技術骨干。從工作上來講,他只是熱衷于技術開發工作,沒有絲毫想從事管理的意識。因此公司組織的有關提高管理技能的培訓,對這位工程師來講失去了意義。他自身沒有參加的要求,公司也就沒有考慮給他安排這類的培訓。兩年以后,這位工程師開始感覺不平衡了。其他工程技術人員,享受著公司為其提高管理及技術水平所要支付的培訓費用,同時還占用上班時間。經過思考后,這位工程師向公司的培訓部門提出了培訓需求,因其喜歡繪畫,要求公司在該方面為其提供相應的培訓機會。公司負責培訓的部門在拿到該員工的培訓需求后陷入了尷尬的境地。

上述兩個例子促使我們思考:企業與員工的職業生涯規劃到底是一種什么關系呢?

前面介紹的第一個例子,企業為什么不再與大部分員工簽訂勞動合同?只有一點,害怕員工簽到無固定期的勞動合同,一個不惜放棄員工經驗資本的企業,又如何可能根據每個員工的同特點而為其設計職業生涯規劃,并為之實施培訓呢?而從第二個例子中,我們可以看出,企業對員工所實施的培訓,首先是以企業需求為前提的,當員工的需求與企業的需求不相吻合時,企業就不愿意為員工的個性需求提供培訓的機會。

那么,企業員工的職業生涯規劃到底該如何進行呢?

一、確認職業生涯規劃

當人們進入社會初期,對職業的選擇,有很大的成分是受周圍的環境以及所學專業影響的,他缺乏左右周圍環境的能力,所以在此期間,員工工作的選擇不能算是職業規劃的一部分。因為,職業生涯規劃應該是由員工自己決定,或者是由員工的自身特質決定的。這段時間應該是為職業生涯規劃的設計積累素材階段,即發現自身特質的階段。職業生涯規劃在這段時間內,還沒有真正開始,也沒有辦法開始。因為在職業生涯規劃中起決定作用的員工自身的愛好和特長,這時的員工還不能確定或者根本不知道他的愛好與特長。

在員工發現了自己的愛好以及特長后,職業生涯規劃才算真正開始。職業生涯規劃,應該充分發揮體現員工自我優勢,由員工的自身特質優勢來保證,否則,職業生涯規劃就失去了意義。

職業生涯規劃是需要實踐檢驗和不斷完善的。隨著人的不斷成熟,其興趣愛好也更加準確,同時也有可能出現變化,技能特長也得到了更加完善而趨于精細,職業生涯目標也就由此可能發生轉移和變化。

二、企業在員工職業生涯規劃中的主動地位

企業的經營目的是利潤最大化,而其實現的條件在于企業中每位員工工作效率的最大化,影響員工工作效率最大化的最主要因素,就是員工的職業愛好與身體特質,而這兩個因素恰恰就是影響和決定員工職業生涯的兩大因素。

企業應當積極地協助員工,與其共同發現他們自己的愛好和特長,而不能簡單地運用激勵理論,一味地對員工進行物質、精神上的激勵,因為在眾多條件具備的情況下,興趣愛好以及身體特質對員工的工作效率起著決定性的作用。北京的某個酒店,為了使員工更好地工作,給每個員工都設計了職業發展方向,其中:員工的方向是領班;領班的方向是主管;主管的方向是部門經理等等。而酒店的管理者們沒有考慮到員工的感受和需求,只是一味地憑借自己對員工的認識來為員工設計他們的職業生涯,忽略了員工的不同特點。企業為員工設計職業生涯規劃的做法,很多企業都在使用,員工一入職,直接領導就直言不諱地告訴他,其崗位就是該員工在這個企業的發展方向。孤立的物質和精神激勵,固然能夠起到一定的作用,但是企業還應當以發現員工的特質作為提高勞動效率的首要工作。

在發現和確定員工特質方面,可以采用與員工正式和非正式交流的形式,予以

了解,同時也可以注意從員工在工作中處理不同工作內容的態度、工作結果中發現,最主要的還是要誘導員工積極主動地發現自己興趣愛好和生理心理特長。

三、員工職業發展培訓與任職發展方向培訓

我們已充分認識到,企業培訓的第一目的是為企業經營發展需要而實施的,所以,企業不會孤立地為員工的職業發展需要舉辦培訓。企業為了使他所選定的員工在不遠的將來擔任更高或者更重要的工作崗位,就會針對員工現有能力水平與將來崗位的任職需求差異提供培訓,即員工在企業中任職發展方向培訓,簡稱任職發展培訓。如果企業所實施的員工任職發展方向與員工職業生涯規劃所需要的培訓相吻合,企業就在客觀上起到了實現員工職業生涯規劃的培訓作用。

第3篇

摘要:本文首先分析了銷售人員常見的幾種薪酬模式,然后分析了幾個影響銷售人員薪酬設計的銷售特征,最后以某國企銷售人員的薪酬方案為例,對企業的薪酬方案進行了分析。本文可以為企業管理者選擇適合自己的薪酬方案提供參考價值。

關鍵詞 :薪酬設計薪酬模式銷售特征薪酬激勵

在目前的市場經濟下,企業的銷售部門不僅是聯系企業和客戶的紐帶,而且是決定企業盈利的核心要素[1]。為了激勵銷售隊伍更好地完成企業既定的盈利目標,需要根據企業自身的特點設計一套有效的銷售人員薪酬方案[2]。但在現實生活中,盡管每個企業都有專門的銷售團隊,并且使用了各種薪酬體系激勵銷售人員開拓市場,但有時效果并不理想[3]。為了幫助企業制定合適的銷售人員薪酬設計方案,本文分析了銷售人員常見的幾種薪酬模式、影響銷售人員薪酬設計的幾個特征,并結合某國企的薪酬設計實例進行分析,探討在不同銷售特征下應如何設計銷售人員的薪酬。

1 銷售人員的幾種常見薪酬模式

1.1 純薪金制該模式是指銷售人員的收入只來自固定工資,與銷售業績無關。該模式的適用范圍主要是:銷售業績主要依靠企業或團隊的力量完成,且工作中難以區分個人的貢獻;企業的銷售主要依托網絡完成,銷售人員不與客戶直接接觸。該模式的優點主要是容易管理、容易培養員工對企業的歸屬感。但缺點是激勵性差,不利于保留有進取心的銷售人員,且績效評價困難,容易形成平均主義。

1.2 純傭金制該模式是指銷售人員的全部收入按銷售額的一定比例進行提成,提成比例可以設計為線性、分段累計、遞減等多種方式。該模式的優點是銷售管理簡單、容易控制銷售成本、激勵性強,但缺點也很明顯,如銷售人員的收入不穩定、從而對企業缺乏安全感;銷售人員容易追求短期利益、忽視長期利益;容易造成銷售員之間的惡性競爭等。

1.3 基本薪酬+ 傭金制該模式是指銷售人員每月領

取一定的基本薪酬,再按銷售額的一定比例提取傭金,這是國內目前普遍存在的一種薪酬模式。該模式的優點很明顯,如由于有了基本薪酬,銷售人員的基本生活有了保障,進而增強了銷售人員的歸屬感;企業可以調整提成的比例,從而對銷售人員進行不同程度的激勵。但該方法也存在缺點,如果傭金的比重過小,激勵效果會比較差,因而不能調動銷售人員的積極性;如果傭金的比重過大,銷售人員會注重短期經濟利益,但忽視長期利益。

1.4 基本薪酬+ 獎金制該模式是指銷售人員領取一定額度的基本薪酬,企業根據其表現給予獎金。這種模式適用于管理成熟、產品市場穩定、銷售業績也容易預測的企業。該模式的優點主要是企業可以根據當時的經營情況和今后的發展規劃設定獎金的分配方案,也有利于員工關注企業的長遠利益。但缺點是由于獎金和銷售額不直接掛鉤,容易造成激勵性不強。另外,獎金的設計比較復雜,需要專業的管理團隊制定。

2 幾個影響銷售人員薪酬設計的銷售特征

一般來說,企業應當根據自身情況對銷售人員采取不同的薪酬激勵方案,對銷售人員薪酬設計具有顯著影響的幾個銷售特征是:企業的客戶類型、企業的市場影響力、企業的產品服務特點等。

2.1 企業的客戶類型在產品銷售過程中,所有的工作都是圍繞客戶的需求目標來進行的,客戶認為自己付出金錢,可以獲得與之對應的產品價值。如果從客戶是否認為銷售過程能給他們帶來價值增加出發,可以將客戶分為內在價值型客戶和外在價值型客戶。內在價值型客戶購買的是產品本身所具有的價值,他們的價值創造策略是盡量減少采購成本和時間精力。外在價值型客戶購買的不僅是產品本身具有的價值,還包括產品本身之外的更多價值,他們的價值創造策略是通過銷售過程創造出新的價值。根據不同類型的客戶,銷售人員付出不同,因此在薪酬設計上予以考慮。

2.2 企業的市場影響力企業在市場上的影響力包括很多方面,與企業產品銷售直接相關的主要包括三部分:

品牌號召力、市場營銷力度和市場占有率。對于銷售人員來說,在知名公司做銷售和在普通公司相比,需要付出的努力是不同的。同樣道理,企業的市場營銷力度和產品的市場占有率也會對銷售人員的工作難易程度造成影響。市場影響力大的企業會對銷售工作產生強有力的支持,使得銷售人員達成銷售目標相對容易。這是因為客戶在與銷售人員接觸前,以及通過其他渠道獲取了公司的信息,銷售人員更多起到了錦上添花的作用。另外,現實生活中很多客戶對大企業的產品質量認可,因此對那些在市場中影響力大的產品會有所傾向。企業的市場影響力決定了銷售人員工作的信心和難易程度,如果在薪酬設計時有所考慮,會對銷售人員的起到一定的激勵作用。

2.3 企業的產品服務特點由于每個企業提品的復雜程度、技術含量、專業程度都不同,因此企業需要根據要求聘用不同水平的銷售人員。通常來說,如果企業和市場對于銷售的要求比較高,市場上符合要求的人才會比較少,因此企業需要付出更多的薪酬。反之,如果要求比較低,企業只需要付出較低的薪酬就能招聘到合適的銷售人員。此外,如果產品的技術含量高,意味著企業需要一批經驗豐富的銷售人員,企業也要通過高薪保留這些優秀的銷售人員。2.4 企業文化根據企業文化基本假設的不同,可以將企業文化分為宗族文化、層級文化、市場文化和活力文化4 類,企業文化是影響薪酬制度的重要因素之一。宗族文化強調長期激勵,短期激勵可以采用適當的獎金作為補充。層級文化以基本薪酬為主,少量獎金和提出為輔。市場文化強調績效考核,總薪酬中提成和獎金所占的比重很大。活力文化主要采用較高的基本薪酬。另外,這4 種企業文化不是獨立存在的,實際中應具體情況具體分析。

2.5 其他因素除了以上提到的5 個因素外,還有其他幾個影響銷售人員薪酬的特征,如企業的競爭戰略、企業所處行業的特點、產品的生命周期、產品的市場競爭狀況等。企業需要根據自身的特點,制定最適合的薪酬制度,從而提高自身的競爭力。

3 某公司銷售人員的薪酬實施方案

3.1 A 公司的基本情況A 公司是具有幾十年歷史的某國有大型企業,主要從事電站設備的設計、生產和制造,客戶是一些熱電廠的電站。A 公司在國內市場存在3 到4家競爭對手,這幾家企業的規模和產品市場占有率相差不多。由于該行業技術成熟、各企業的產品單一,因此市場競爭激烈。A 公司主要依靠略占優勢的市場口碑、出色的產品質量和銷售人員的努力獲得訂單。

3.2 銷售部門的特點和銷售人員的薪酬方案A 公司的主要職能部門是設計部、生產部和銷售部,人員的基本薪酬和待遇相差不多。銷售部將國內市場劃分為5 片區域,各區域的業務量大體相當,每個區域由1 個區域經理、1 個副經理、3 至4 個銷售工程師組成,所有銷售人員采用基本薪酬+ 獎金的薪酬方案。基本薪酬包括基本工資和崗位工資,基本工資根據工作年限、職稱和學歷確定,崗位工資根據工作經驗、工作崗位確定。獎金實行瓜分制,該制度是在市場低迷期間為了激勵銷售人員制定的。首先計算整個區域的總獎金,按照每個月新增訂單合同的一定比例計算,然后將總獎金按照銷售人員的獎金系數進行分配,其中經理最高,其他人相對較低。另外,由于A 公司屬于國企,公司的福利待遇一直比較穩定,因此為銷售人員解決了后顧之憂。

3.3 薪酬方案評價A 公司的獎金實行瓜分制,主要是根據該區域的人員配置、項目特點決定的,主要原因有兩點:一是該行業全部是國企,人員流動性差,難以通過高薪挖其他公司的墻角;二是在企業文化方面,A 公司是典型的老國有企業,企業內部階層文化占主導地位,管理者注重薪酬的公平性。上述獎金政策剛實施時,市場正處于低谷,因此對銷售人員起到激勵作用。但是后來,隨著市場好轉和獎金的激勵,銷售人員的收入大幅提高,導致公司修改了銷售人員的獎金方案。該政策導致了部分銷售人員流失,剩下的人員也受到影響,從而影響了企業的穩定發展。

通過該實例可以看出,影響銷售人員薪酬設計的因

素,除了幾個主要的銷售特征外,有時企業文化和內部薪酬公平性也起重要作用。因此,企業領導需要根據企業所處的不同階段,調整薪酬方案,從而提高企業的效益。

4 結束語

通過本文的分析可以得到結論,對銷售人員的薪酬進行設計時,企業管理者要結合企業當前的具體情況,綜合考慮各因素對企業的作用,然后找出關鍵因素,選擇適合自己的薪酬方案,千萬不能照搬教條,以免造成激勵不足或激勵過度的現象發生。

參考文獻:

[1]廉潔.論財務指標分析在企業管理中的作用[J].金融經濟,2011(22).

[2]付亞和.工作評價與薪酬設計系統[J].中小企業管理與科技,2007(6).

第4篇

關鍵詞:企業文化核心 激勵模式 價值觀集合

一、企業文化定義

企業文化的熱潮已經在全球范圍內產生了深刻的影響。但企業文化的概念卻眾說紛紜,時至今日,企業界和學術界還沒有形成完全一致的看法。幾十年來,國內外學者陸續對企業文化的涵義提出了許多新的見解,對于企業文化定義的觀點也有許多種。

用簡單的語言來表述企業文化這個概念,即是指“企業全體員工在長期的創業和發展過程中培育形成的,并共同遵守的最高目標、價值標準、基本信念、行為規范。它是企業理念形態文化、制度形態文化和物質形態文化的復合體”1

二. 基于波特―勞勒綜合激勵模式的研究與建議

企業文化的功能以激勵為核心,所以,可以選擇激勵作為為企業文化建設的立足點和出發點。但是具體的從哪一個點進行入手,以及選擇的某一文化建設入手點的理論依據何在?都是需要回答的問題。為此,我們可以通過一種激勵模式的進行企業文化的對應發掘和總結,建造一個以激勵為核心的企業文化的可選價值觀集合,再結合自身企業特點,選擇性抽出其中的價值觀進行拓展、擴充,直至形成比較完善的企業文化體系。

(一)波特―勞勒的綜合激勵模式的研究

綜合型激勵理論是對激勵內容理論、激勵過程理論及激勵強化理論的綜合,克服了單個理論的片面性,主要包括波特―勞勒的綜合激勵模式理論、豪斯―迪爾的綜合激勵公式模式等。其中最有影響的是波特―勞勒的綜合激勵模式理論。

波特―勞勒激勵過程模式是在弗隆的期望理論的基礎上提出的,綜合考慮了努力、績效、獎酬、滿足、能力、環境和認知等變量和他們之間的關系(如上圖)2。

(二)基于波特―勞勒模式企業文化理念層的建設建議

根據價值觀念層在企業文化結構的基礎決定地位,所以,此處對應波特―勞勒激勵模式的企業文化建設建議的提出,也只是針對于價值觀念層的建設進行。一方面,肯定了理念層企業文化建立的先行和基礎意義,另一方面,高屋建瓴的概括性價值觀的總結,對志在激發企業員工積極性、戰斗力和提高企業激勵水平的企業的文化建設,更加具有普遍性和一般性的指導意義。

總體來講,只要能夠促進波特―勞勒激勵模式中主要變量良性增長的價值觀集合都是我們可以參考的。具體的:

1、努力程度

綜合取決于個人對某項獎酬價值的主觀看法和個人努力導致這一獎酬的可能性的主觀估計。即弗隆認為的M=V×E,所激發的力量就等同于努力程度。

為了促進激勵員工的努力程度水平提高,從獎酬價值(V)看,因為不同的人需求會有所不同,“投其所好”的獎勵最需要的東西就能發揮最大的激勵效用。對于這些措施的采取需要一些價值觀念的支撐。在此處認為最為合適的價值觀可能是:“彈性”。彈性就是適應力,讓組織具有可以變化的空間。

從期望值(E)看,個人精神風貌可以較為直接的影響獎酬期望值的估計。一個自信心不高的人肯定對于自己導致某一獎酬的可能性估計不高。所以,“信心”可以作為企業文化的基本信念進行建設培育。

2、工作績效

工作績效不僅取決于個人所作的努力程度,而且有賴于個人的能力和素質,對自己承擔角色的理解認知程度以及環境的限制。

3、獎酬

獎酬包括外在獎酬和內在獎酬。內在激勵對應內在獎酬,源于工作本身和工作任務之完成所帶來的直接滿足感。相比外在獎酬,內在獎酬更能帶來真正的滿足感,激勵作用更為持久、穩定,并與工作績效相關。

4、滿足

滿足取決于實現預期目標后獲得的獎酬和對于獎酬的公平感。獎酬的性質、多少能顯著影響滿足感,對于獎酬的公平感也能影響這種管理的目的狀態的獲得水平。所以,“公平、公正”的企業氛圍和組織風氣顯得頗為重要。

5、其它

作為對波特―勞勒綜合模式的激勵不足的補充,還應尋找能積極影響團隊激勵效果的種種文化觀念。高績效的團隊具有清晰的目標、凝聚力和良好的溝通等重要的特征。“團結協作”的企業精神選擇,圍繞企業發展目標,幫助員工建立共同愿景,凝結成極大的群體合力,煥發起員工的能動精神;通過文化建設,依據人際關系的微秒性,營造和諧的團隊氛圍,建造管理層與員工間親密的關系;通過協同合作,達成有效溝通,聯合分工,集中力量,實現團隊績效的提高。

通過以上五個方面的分析,較為全面總結出一個以激勵為核心的企業文化理念層的可選價值觀集合,就是:信心、奮斗、挑戰、自主、學習創新、彈性、公平、團結協作。這八個詞語或詞組將可以作為,志在建立以激勵為核心的企業的價值觀選擇,并能尋找與之相對應的理論依據。價值觀的選擇與形成,涉及思想的解放到變革的行為持續,再到新思想的內化,整個過程不斷循環加強,直到新一輪的思想變革。這些只是企業文化理念層的文化信條。需要滲透到企業制度,企業行為和企業物質等多個層面去,并通過不斷實踐活動反饋的這些價值觀上來,實現豐富、擴充甚至修正。

參考文獻:

[1] 張德.企業文化建設[M].北京:清華大學出版社,2003

[2]張德.企業文化建設(第二版)[M]..北京:清華大學出版社,2009

[3] 關培蘭.組織行為學(第二版)[M]..北京:中國人民大學出版社,2008

[4] 劉光明.企業文化[M]. 北京:經濟管理出版社, 2002

第5篇

關鍵詞:電力市場;營銷策略;營銷體系

中圖分類號:F407 文獻標識碼:A 文章編號:1001-828X(2014)06-0-01

一、引言

新形勢下的電力市場具有復雜多變性,隨著各方面用電需求的增長,對電能服務質量也提出了更為嚴格的要求。電力營銷的本質是商品交換,即通過多種渠道實現企業對用戶的安全正常供電,并提供優質服務。傳統的營銷模式難以適應新要求,所以應積極探討新的營銷策略。

二、電力市場營銷策略

即電力企業在電力營銷過程中為實現所定目標而采取的一系列措施,其內容主要包括以下幾方面:

1.良好形象

企業形象與客戶第一印象有著密切聯系,也是吸引消費者的重要參考標準。對電力企業而言,為占領更多市場、培養更多客戶,常通過產品展示、媒體宣傳、社會調查等渠道樹立穩定可靠的形象。

2.優質服務

隨著消費者消費意識的提升,對服務水平要求越來越高。在眾多競爭對手中,為提高競爭力、拓展消費市場,電力企業除了實現正常供電,還應注重各方面服務的便捷性、全面性以及人性化。

3.引導需求

電力系統結構龐大,而各地經濟發展水平、用戶用電時間等因素都不固定,以至于生活中供不應求或電力資源浪費現象時有發生。為緩解用電緊張,企業需落實國家政策,采取有效途徑引導用戶改善用能結構,實現合理消費。

4.拓展市場

為提高競爭力,實現長久發展,電力企業應不斷開拓市場,創造新的電力需求,以獲得更大效益。

5.管理創新

電力營銷涉及諸多方面,在當前新形勢下,需不斷注入活力。往往會引進新技術新設備、創新制度,以達到降低成本的目的。

三、實例分析電力市場營銷現狀

1.實例

某大型電力企業建于1986年,在職職工共有1072人,企業主要負責周圍8個縣區的供電工作,覆蓋面積達6840Km2。至2013年底,該企業共建有35KV以上的變電站127座,主變239臺,總的變電容量達882萬KVA。2013年該企業的年售電量為125億KW?h,銷售收入47.5億元,其中工業生產和居民生活用電較多,分別占了總用電量的 71% 、16.2% 。

2.SWOT分析電力市場營銷現狀

為客觀準確地評價該企業的營銷狀況,采用SWOT的方法進行分析。其優勢在于:用電客戶有明顯的增長潛力,且企業銷售渠道較為完善,尤其是比重最大的工業客戶,輸配電網絡形成了一套完整的系統;企業電力質量及產品質量有保證,完全符合規定,可滿足所有客戶的供電需求。隨著人們環保意識的加強,高質量產品將成為一大競爭優勢;生產管理比較完善,該企業在長期實踐中積累了大量經驗,在生產管理方面制定有完善的流程制度;優質服務,企業成立了專門的服務社區,時常開展各種優質服務活動,并主動接受社會各界的監督,獲得了良好的信譽和形象。

其不足之處主要體現在:缺乏市場營銷觀念,部分基層人員在內外影響因素的研究以及市場調查等方面做的不到位;營銷戰略不健全,企業高層營銷管理人員較少,且基層營銷人才匱乏;對市場分析不夠深入,當前市場頗為復雜,且有著諸多不確定因素,企業必須做進一步分析,不斷調整戰略,找準定位;對電力商品認識不足,將其簡單地認為是繳納電費等,沒有意識到電力商品還包括潛在產品、附加產品、期望產品等屬性。

此外,該企業在未來發展中還可抓住很多機會,如電力需求在增長;居民“一戶一表”的改造;智能電網的進一步建設等。

四、該企業電力營銷策略的具體實施

1.做好基礎工作

(1)加強市場調查

市場在電力營銷中發揮著決定性作用,營銷戰略必須依據市場現狀及市場動向而定。該企業加大了市場調查力度,提前預測并做好了變化跟蹤分析。對行業整體進行了全面了解,并有針對性地開展多項營銷活動,為用戶提供各種幫助,如設計合理的用電方式、分析用電效益等。

(2)實現營銷的規范化、標準化管理

遵守國家相關規定,牢牢掌握電力法,簽訂較為規范的合同,并明確劃分雙方的責任和義務,維護各方合法權益。對企業制度加以改進,形成一套完整可行的體系。同時采用流程化的管理模式,實現抄表、核算、收費等環節的全過程管理,對營銷行為加以規范。

2.積極建設高素質的營銷隊伍

(1)營銷負責人的確定

為避免出現互相推諉責任的情況,需在營銷部門設置專門的負責人。負責人責任重大,除了極強的業務能力,還應具有全面的文化知識和優秀的品格素質。領導需跟緊時代創新觀念,并大力培養在法律、管理、計算機等方面都擅長的人才。

(2)營銷人員的配置

營銷人員直接參與電力營銷活動,其業務技能、責任心、工作態度、服務意識等直接關系到營銷水平。所以應加強專業培訓工作,或招聘、培養一批高素質、高技能的營銷人員。可通過提高待遇的方式吸引更多人才,打造一支新型隊伍,以應對市場變化。

(3)實行輪崗制度

在企業內部優化營銷人員結構,確保合理的人才流動,根據各自能力對崗位人員進行適當的調整。工作人員在一個崗位工作時間太久,易變得懶惰甚至不負責任,崗位輪換制則可有效改變這一狀況。

3.營銷體系再造

首先應優化營銷組織體制,以市場為中心,對各級營銷組織體系及業務流程進行優化設計,完成由職能導向型到流程導向型的轉變。同時把握市場變化規律,根據自身實際條件,建立起合理可行的組織體系,以提高營銷效率和質量。其次要不斷強化營銷激勵約束機制,如建立獎懲制度,落實責任,調動營銷人員的主動性和積極性。加強服務激勵和監督機制的建立,完善營銷與服務工作評價體系。

五、結束語

為順利實現電力市場銷售目標,需結合市場變化及自身狀況制定相應的營銷策略。在當前新形勢下,電力市場需求呈現出多元化,為此必須創新營銷理念,努力提供優質服務,從而為企業帶來更多效益。

參考文獻:

[1]蔡中華.新形勢下電力市場營銷策略分析[J].中國電力教育,2012,24(30):109-110

[2]邱涵溪.新形勢下的電力市場營銷的策略探析[J].科技創新與應用,2012,28(04):117-119

第6篇

Abstract: This paper discusses the enterprise should lead the employee motivation to the goal of enterprise, set employee incentive target reasonably, through several typical cases of incentive explores the enlightenment to enterprise management, and finally summarizes the effects to employee motivation.

關鍵詞:激勵;激勵轉化過程;激勵因素的三項行為

Key words: incentive;incentive conversion process;three behaviors of incentive factors

中圖分類號:C931 文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)17-0051-01

0引言

激勵是指激發員工的工作動機,也就是說用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性,使員工努力去完成組織的任務,實現組織的目標。如美國商會和日本商會做了一個比較:在1960年至1980年期間,日本的生產率的增長差不多是美國的三倍,在1977年至1980年期間,日本的生產率超過了40%。其中一個原因是組織行為中的激勵作用。

1員工激勵目標的設定

員工在特定地點和崗位上懷有的特定動機,會影響生產率,因此,管理工作就應當有效地把員工的動機引向組織目標,合理設定員工的激勵目標。在一般情況下,激勵表現為外界所施加的推動力或吸引力,轉化為自身動力,使得組織目標轉化成個人目標,使個體由消極的“要我做”轉化成積極的“我要做”。這個轉化過程如下圖所示:

“我要做”―自動力“我要做”-推動力激發吸引力

從組織的角度看,當員工受到激勵時通常表現出以下三個特點:①努力:指員工在工作中表現出來的工作行為強度。如果受到激勵,員工就會更加盡心盡職,努力地工作。②持久:指員工在完成工作方面表現出來的長期性。員工受到激勵越大,則工作的持久性越強。③與組織目標有關:如果員工受到高度激勵,他不僅會工作更努力,更持久,而且會把持久努力和質與量的統一體-“組織目標”緊密連接在一起。

2實施激勵目標的措施

在設定激勵因素時應該滿足三項行為要求:①不僅要吸引人們參加組織,而且要使他們留在組織里。②人們必須完成本職工作。③人們在工作中不能只是例行公事,而應該表現出創造性和革新精神。換句話說,企業要卓有成效,就必須注重使人們決心加入企業、并通過激勵使其在工作中成績突出。

為達到此行為,企業在激勵方面要做到以下幾點:

2.1 讓員工擁有夢想,并且給他們提供實現夢想的機會2009年最佳雇主品牌頒獎盛典現場,一位嘉賓的慷慨陳詞:“如果你還在和員工談忠誠度,那么你就已經OUT了!現在已經不是誰去要求誰忠誠,而是你是否有足夠吸引人的愿景讓一群人愿意和你一起干!”贏得了熱烈掌聲。

真正讓員工快速融入企業的最好辦法,就是讓員工提前了解企業文化,認同企業價值觀。在這方面,寶潔公司是一個好榜樣。寶潔是當今為數不多的采用內部提升制的企業之一。早在企業成立之初,寶潔公司曾花費了大量時間去思考和研究,用什么辦法才可以讓員工一直留下來?他們的答案是,關鍵在于使員工對企業產生較強的歸屬感,使員工價值觀與企業的價值觀相吻合,而內部選拔制度非常有利于實現這兩個目標。寶潔不會從外面招入一個人做上司,寶潔提出:“我們實行從內部發展的組織制度,選拔、提升和獎勵表現突出的員工,而不受任何與工作表現無關的因素影響。提升取決于員工的工作表現和對公司的貢獻。你個人的發展快慢歸根結底取決于你的能力和所取得的成績。”在寶潔,內部選拔已經成為寶潔的企業價值觀之一,成為寶潔企業文化的一個顯著表現形式,是寶潔用人的制度核心。

2.2 建立公平的激勵機制光有愿景是不能當飯吃的,薪酬和發展前景才是真正吸引和留住人才的關鍵因素。因此,企業需要建立起一套公平的激勵機制。“有效的激勵機制不僅包括薪酬物質激勵,還應該包括培訓、職業發展和榮譽等非物質激勵。而增加員工的工作滿意度,就必須讓員工做有所學,勞有所得,才有所展。在GE公司,每個剛進入GE的員工,公司只能預計他在某個方面可能做得很好,但工作一年以后,公司就會根據他的實際表現,利用詳細、嚴密、公正、透明度很強的手段,評估出到底誰是最好的。對于業績好并有潛力的員工,GE會根據其職業目標,通過包括升職在內的各種形式,讓其向上發展。此外,誠信非常重要。如果有好的業績和好的誠信,將成為提升對象;沒有好的業績但有好的誠信會給第二次機會;業績優秀但缺失誠信或兩者都沒有,會被要求離開公司。

說這個人好,好在什么地方,對于人力資源評估,GE非常注重實事求是,必須有具體實例。這就避免了很多官僚和一些不公平的現象。GE選拔的人才,盡量是大家公認的非常好的人才,在把他們選拔到新的崗位后,公司將用很多方式方法幫助他們,給他們培訓,給他們更有挑戰性的工作,不斷發現他們更大的潛力。對于員工來說,每年的工資增長都是與他的業績分數緊密相連的,業績分數越高,增長比例就越高,而且增長工資的周期就越短。

2.3 由于日益增大的競爭,對企業的限制條件日益嚴峻,管理部門必須尋求新的途徑來保持和提高效能與效率隨著這些新的限制條件的派生,企業過去賴以獲利的許多條件逐漸消失。如:自從1978年以來,福特公司失去了不少賺錢的機會。在這樣的條件下,公司必須要求員工做出巨大貢獻。1982年3月,福特和有組織的員工達成具有歷史性意義的協議:公司不關閉工廠,也不將工作轉包給非組織的商店。作為回報,員工們同意凍結他們18個月的福利和工資,將休假的員工數目減少到0-15個,提高他們的工作質量。

面臨各種新問題的企業,除了要求員工績效突出,還要求他們表現出創造性和革新精神。例如:發生在海爾集團中的例子,一個女士打電話要求裝空調,突然天熱,電話中心聽見小孩哭,了解到她的先生出差,她又不能出門,海爾的安裝工到她家時帶了嬰兒強生爽身粉,女士感動得哭了,隨后海爾獲得新顧客。

第7篇

關鍵詞:激勵作用;企業;諧員工隊伍

霍林河露天煤業股份有限公司成立幾年來取得輝煌的業績,各項事業蒸蒸日上,催人奮進,發展之快前所未有,績效水平不斷提高,為國家、社會、股東、員工的貢獻空前絕后,隨著快速發展的推進,我們員工隊伍的思想意識也很活躍,也了有新的進展新、新的需求,隨著一批批專業文化員工進入,員工隊伍知識程度的提高和知識結構變化,新企業文化建設也需要在更新,更要與時俱進,不斷在研究探討新形勢下的激勵方法,為公司今后建設和諧穩定的員工隊伍打下堅實的基礎,為公司可持續發展增加后勁。

激勵作用是在實現目標中,促進目標實現采取有效的獎勵方式。根據不同的需求有不同的滿足。同時分為外激勵和內激勵,而外激勵是薪酬、福利,內薪酬是人生價值的實現。在此進一步說明管理者對員工內需求是否了解和掌握,以便在日常工作中如何將員工隊伍建設落到實處,更好的調動員工的積極性,滿足員工的內需求也就是滿足員工的職業需求,個體得到逐漸滿足,整體就得到穩定,所說:“知己知彼,百戰不殆”。

一、目前公司實行激勵的現狀

公司實行《雙控績效工資管理辦法》在發展過程中,員工收入水平、福利待遇在本地區、本行業都是名列前茅。這是外激勵。而員工在滿足外激勵的同時,是否還有更多的員工得到內激勵,即是否根據員工崗位需求,在不同的時刻、不同的條件、不同的任務進行內激勵,還有待于開拓更大的工作空間。

二、內激勵的作用及激勵方法

首先,員工知道公司對自己有什么期望,對于員工這一點是思考的首要任務,由于員工在實際工作中不知道自己是在為什么工作,只是在生活需要上進行思考工作的目的,導致現實生活的需求和理想的需求有很大區別,進而經過幾年的工作和發展沒有改變生活質量,依然是自己當初的樣子,就很難理解公司對自己的希望,只是看到眼前的利益。就好比:我們在日常中講述三個瓦匠的故事樣,各自在做的同一樣工作任務可是理解和認識不同,其結果就是不同,第一位是認為是在做瓦工,在砌磚而已沒什么?第二位是認為在蓋房子而已沒有什么大事可做,第三位是認為在做建設教堂很神圣, 這就是每個人的目標的不同而工作的積極性也不同,其結果也不同。因此。在我們的實際工作中就必須讓我們的員工知道公司對員工的期望,讓員工努力為公司使命任務工作,在平時的日常工作中不斷的宣傳公司擁有員工是公司的財富,員工是公司實現戰略的基石,員工是公司創造價值的源泉,在不停激勵員工用實際行動來實現公司的目標。但是絕不能將這種公司期望作為空洞的口號,而是化作現實,轉換激勵員工內在動力,逐漸的變為現實,在工作崗位上承擔更大的責任,取得成績給予肯定,實現檢修人員不是為了修車而修車,而是為公司實現戰略目標而檢修設備,他們是公司未來發展的希望,將承擔公司未來發展的大業。

其次是在工作中將最有價值機器或工具讓其使用,這也是對員工內激勵的很好的方式,公司在生產過程使用的設備及器具是為公司創造財富價值工具,將這些價值昂貴的固定資產放在員工使用也是對員工價值一種判斷,隨著公司設備和器具價值不斷攀升,在使用過程中也出現過人為造成的浪費,經過在日常的工作中對員工責任心、忠誠度有不同了解,我們在掌握員工對崗位的認知度,對崗位和單位愛崗敬業精神,有效的判斷是否將公司有昂貴價值的設備和器具讓其使用,例如:經過考核等一系列方法,安排優秀的員工操作大車或大鎬,這是組織對他能力認知和肯定,從而在群體中是一種很有效的激勵,這樣能夠激發員工的內在動力,他會積極努力工作為單位創造更得財富,更有在檢修工作中對技術較高人員安排使用先進作業工具,讓其保管和維護,這是組織對員工最大的信任。

再次安排員工做最擅長的任務,由于世界具有多樣性,人和人的興趣和愛好是不一樣,個性之間也有很大的差別,了解掌握員工的擅長做的工作很重要,就是我們常說的將合適的人放在合適的崗,發揮員工特長,這樣更能調動員工的積極性,也是對員工興趣的尊重,更是對員工的理解,對于員工來說無疑是其人格魅力的展現,會是這樣的員工很容易成為明星員工,這也是對員工的一種潛激勵。例如:將喜歡電器人員安排到電工崗位,這就會把他的興趣與工作結合到一起,把多年掌握的技術用到事業上,他會很高興,不講條件,出色地完成,從而快樂工作。我們在實際工作中這樣的成功案例很多,現已出現了一批專業技術強,崗位貢獻大的檢修力量,他們實現了自己的人生價值,為公司可持續發展建立了功業。

第四、采納員工好建議并在生產中發揮作用。員工建議被采納的實例數不勝數,其為企業創造的利潤和節約成本可以說以百萬計。而員工對在工位上發揮自己得潛能得到認可會很自豪,這種激勵是對員工智慧展現的認可,能夠在團隊中起到相互協作、共同進步的作用。作為在崗位上不斷創造價值的員工是需要有上級組織對其行為給予肯定的,不時的要進行表揚和贊美,這種需求就是員工內心的反應,精神層面的動力。發個證書、戴紅花,光榮啊光榮!影響大、成本低,能更好調動員工的積極性,讓員工終生忘懷,進而產生為企業奮斗終生的信條,從而滿足員工的心理需求,卻起到良好的激勵效果。所以說單位根據年度或是階段任務完成要及時召開慶功表彰大會。發揮組織在激勵中的作用,促進團隊共同進步,實現目標任務。

第8篇

關鍵詞:激勵績效 目標管理 市場研究 研發部門 應用分析

中圖分類號:F27 文獻標識碼:A 文章編號:1672-3791(2016)09(b)-0076-02

隨著高速運轉的信息革命、智能時代的到來,我們每一個人都在親身體驗著信息的互通和迅速傳遞,企業與消費者之間的“信息不對稱”差距越來越小。各企業通過不斷創新研發、體驗化營銷方式洞察消費者無限的需求。市場調查行業成為企業與消費者之間必不可少的溝通橋梁,具有市場洞察、數據分析、行業研究能力的研究部門成為市場研究公司的拳頭部門,如何激發研究部門研究人才的積極性與活力、良好地實現公司各階段的研發目標,成為市場研究公司尤其是省級市場研究公司績效管理中重要工作之一。因此,對研究部門研究人才進行研究分析,探索影響研究部門研究人才的動力因素,構建公司研究人才的激勵型績效體系,有利于省級市場研究公司長期穩定、良性循環發展,為公司發展提供強有力的動力保障。文章從實例角度出發,結合河北省S市場研究公司發展目標及研發部門的運營現狀,分析省級市場研究公司實在研發部門中建立激勵型目標管理績效體系的實際應用。

1 激勵型目標管理績效內涵

1.1 研究部門研究人才目標管理績效內涵

“目標管理”的概念最早是在1954年由彼得?德魯在《管理實踐》一書中提出。“目標管理”是一個過程,將組織的目標分解為各項具體目標,由員工和其上級一起確定績效目標,并對績效目標的實現情況進行考核,并以此作為報酬分配的依據。“激勵理論”作為“目標管理”的核心和動力,成為充分調動員工積極性、發揮員工創造力和主動性的關鍵。市場研究公司業績單位通常為單個研究項目或者是可以拆分的連續性項目,每個研究項目擁有明確的研究目標、項目成果要求,因此,目標管理績效體系成為研究人才績效考核的主要工具。

“研究部門研究人才”作為知識型員工,區別于一般市場、執行、行政部門員工的特點是:知識水平強、自我價值實現愿望強烈、高度重視成就激勵和精神激勵、創造性和自主性強。因知識型員工具備上述特征,所以“研究部研究人員”具有高稀缺性、培養困難、流動性強等特點。管理學家馬斯洛認為,人的需求有很多層次,成就需要成為最高層次的需求,因此凡是有自我價值實現強烈愿望和注重自身成就的人,都會不斷追求更高目標的實現。市場研究公司研究部門工作具有高挑戰性、高壓力性、高成就感的特點,因此運用建立激勵型目標管理績效體系成為市場研究公司十分重要的一個問題。

1.2 研究部門研究人才激勵型目標管理績效理論

20世紀50年代初期,美國哈佛大學心理學家戴維?麥克利蘭(David C. McClelland)提出了成就需求激勵理論。成就需求激勵理論把人的高層次需求歸納為:成就、權力和親和的需求,其中成就需求是指爭取成功希望做得最好的需求;權力需求是指影響或控制他人不受他人控制的需求;親和需求是指建立友好親民的人際關系需求。

就市場研究公司研究部門研究人才而言,根據麥克利蘭的成就需求激勵理論,研究人員完成研究項目及研發新產品的動力來源可以分為3類:一是成就感,即按預期目標完成項目的成就、研發新產品為公司創造新的業績增長點的成就,這里面主要包括研究人員的自我價值肯定、客戶贊賞、上級看重、同級鼓勵等方面,這是推動研究人員提高積極性和活力的主導型因素;二是行業內名譽,即在同行內的知名度、美譽度,是推動研究人才提高積極性和活力的主推型因素;三是和諧的人際關系,即良好的工作氛圍,是推動研究人才提高積極性和活力的主利型因素。經過上述分析,針對河北省S市場研究公司的具體情況,筆者將成就需求激勵因素分為:目標明確、過程順暢、成果清晰、公司認同、行業名氣和同事協作6部分。

2 S公司現有目標管理績效體系現狀分析

河北省S市場研究公司研究部門研究人才整體專業素質偏高,學歷水平均在碩士及以上,思維邏輯能力強。但受本地客戶單一化、精細化要求的影響,S公司研究部門在完成研究目標的基礎上承擔著研究項目的數據采集環節、質量監控環節,因此使得研究部門各崗位職責不明確、業績劃分不清晰,造成研究人員積極性大大降低、產出效率不斷下降。所以,為了提高公司的核心競爭力,保證研究人員的穩定及公司的良性發展,特對S公司研究部門績效管理體系進行調整。根據筆者對S公司研究部門近6年的績效管理體系切身體驗,總結出S公司目前存在如下需要改進的方面。

2.1 目標績效缺失戰略統一導向

S公司作為小規模民營企業,未建立切實的現代企業管理制度,公司戰略發展目標不明確,目標績效管理存在短期性和臨時性,因此在制定目標管理績效指標體系時存在一定的隨意性,多數情況下可以按照頂層管理人員的指示進行更改和調整。

2.2 績效目標分解缺乏量化標準

市場研究公司項目多數情況下需要一個團隊共同完成,每個項目團隊根據項目需求進行各自人員職責劃分。S公司在項目啟動階段即會進行項目分工,但是職責劃分局限于工作內容、工作時限,缺乏各環節工作達標量化標準,造成前后交接環節之間因交接成果標準要求不同造成矛盾。

2.3 過度親和化管理影響目標管理績效考核效果

麥克利蘭指出,注重親和需求的管理者容易因為講究交情和義舛違背或不重視管理工作原則,從而會導致組織效率下降。S公司作為省級公司,存在研究人才招聘困難的現實問題,為減少研究人才的培養成本和流失率,S公司在研究人員管理中采用“師傳徒受”的培養模式,造成了目標績效考核管理者為被考核對象“師父”的狀況,使得目標管理績效考核的效果大打折扣,不利于研究部門良性發展和研究人才的自我肯定與自我激勵,容易造成“破窗效應”。同時,績效考核結果公布存在不正式、不重視的情況,績效考核成績好的研究人員未有成就感知、績效考核成績差的研究人員未有懲罰,造成部門績效考核流于形式。

2.4 目標管理激勵政策不完善

市場研究公司研究部門承擔著公司業績完成的同時,更承擔著公司新產品的研發工作,研發就會產生新產品成功進入市場產生直接經濟利潤,同時也會出現新產品不能產生直接經濟效益的情況。S公司考核研究人員目標完成時,完全偏重能夠進入市場產生直接經濟利潤的研究成果,所有人都提出了更容易實現的低目標,直接造成具有長遠、戰略意義的新產品研發不受重視或流產。激勵政策缺乏挑戰和創新,成為了“你努力干創造更多收益和利潤就給你加工資”的籌碼,嚴重影響研究人員工作的熱情和積極性。

3 激勵型目標管理績效在S公司的實際應用設計

結合知識型研究人才的自身特點、成就需求激勵因素三大類六部分以及S公司目標管理績效體系的現狀問題,筆者對S公司研究部門績效管理體系進行調整,實現明確的激勵型目標管理績效體系。以下為激勵型目標管理績效在S公司實際應用設計中的幾個方面。

3.1 建立科學化目標管理績效考核指標體系

通過內、外部充分調查研究,將S公司研究部門職責進一步明確和量化,對研究成果進行細化分類,根據公司戰略發展導向劃分為:短期即時收益項目、長遠戰略發展項目。短期即時收益項目主要看重:目標完成度、客戶滿意度、成本控制度三方面,采用定量統計方法進行績效考核結果統計。長遠戰略發展項目主要看重:市場前瞻性、投入產出回報預測、可落地性三方面,采用定性方法進行績效考核結果的統計。

3.2 建立科學合理的獎懲制度

澳大利亞商學院的一位博士生本杰明?沃克說過:一個團隊最懶的那個成員,實際上就可以決定一個項目最終的成功或失敗。因此我們要武裝將吃白食者逐出團隊的武器――合理科學的獎懲制度。

“無規矩不成方圓。”建立統一量化目標實現標準指標體系,讓出色的研究人才脫穎而出,將懶惰的人驅逐出團隊,讓現有研究人員看到一個更加公平的體系,從而能夠轉變為因為工作興趣而樂于投入的狀況。

3.3 建立完善的員工意見反饋機制

結合研究人才的自我特點,進入團隊后最擔心的是遇到自己無法產生默契的團隊成員,每天的工作中心轉移到提醒團隊成員要如何做好自己的工作,彌補團隊成員的疏忽成為工作的重心,極大地影響自己的積極性和進取心。建立順暢、有效的意見反饋機制,充分傾聽員工的心聲,讓全體員工參與到績效管理體系建立的全流程中,充分實現人性管理和提高員工的滿意度及對公司的忠誠度。

4 結語

文章從S公司研究部門激勵性目標管理績效的實際應用價值出發,提出針對知識型員工績效考核的主要思維導向。積極充分了解研究人才的成就需求,切合公司長遠戰略發展規劃,制定切實有效、言行必果的績效管理體系。績效考核結果的應用效果,需要全部門、全崗位的共同監督和推進,讓激勵型目標管理績效成為市場研究公司研究部門創造最大價值的一大動力源泉。

參考文獻

[1] 付和,許玉林.績效管理[M].上海:復旦大學出版社,2008.

第9篇

關鍵詞:中小高新技術企業;股份期權;激勵方案

中圖分類號:F830.9 文獻標志碼:A 文章編號:1673-291X(2010)20-0122-03

非上市公司占中國企業的絕大多數,創造了大部分的產值和利潤。更重要的是,在目前,中國經濟社會中最活躍、最具有增長潛力的民營企業和高科技企業絕大多數都是非上市公司。對高新技術企業而言,人力資源是最重要的資源,吸引、留住和激勵人才是所有企業特別是高新技術企業首要的工作。中小高新技術企業,既離公司上市還有一段時間和距離,又成長風險巨大,通過股份期權吸引、留住和激發員工和核心團隊,是尤為迫切和非常重要的事。因此,研究和討論如何在非上市中小高新技術企業實施股份期權激勵,有著重大的理論和現實意義,具有非常大的推廣面和應用需求。筆者希望本文能在非上市中小高新技術企業實施股份期權激勵和制定股份期權實施方案方面起到拋磚引玉的作用。

一、股份期權的定義

股份期權,是指給予員工在未來確定的年份按照固定的價格購買一定數量公司股份的權利。

也有其他文獻給股份期權下的定義是:股份期權是指根據特定的契約條件,賦予經營者群體在一定時間按照某個約定價格購買公司一定股份的權利。

二、股份期權的特點

企業用于對員工進行激勵的期權主要有股票期權和股份期權兩種,在國外,激勵制度中的期權主要指股票期權,但在中國,企業激勵制度中的期權更多的是指股份期權。這主要基于兩點:一是中國的公司絕大多數都是非上市公司,二是即便是上市公司,由于受到我國現行法律法規的限制,實施股票期權的許多客觀條件尚不完全具備。筆者主要分析股份期權的各種特點,同時會指出股份期權與股票期權的不同之處。

總的說來,股份期權方案具有以下幾個主要特點。

1.適用范圍廣

股份期權適用于各類非上市公司和上市公司的非流通股部分,適用范圍比較廣。

2.行權價的依據相對穩定

股份期權行權價的依據主要按公司的內在價值、資產收益率、稅后利潤增長率等指標綜合計價,因此相對穩定。

3.轉讓對象有限制

股份期權行權后獲得的是公司的股份,按照中國的《公司法》規定,轉讓這部分股份須經股東大會通過,且公司股東有優先購買權。

4.收益兌現的自由度小

股份期權行權后兌現收益要受到一定的制約,如受到《公司法》中相關規定的制約,而且兌現所需的時間相對較長。

5.適用的法律條款不夠具體和完善

股份期權適用的法律依據只有《公司法》中關于有限責任公司和股份有限公司中非上市流通部分的相關條款,相對較少。

6.符合高新技術企業的激勵原則

高新技術企業其本身的特征決定了在選擇中長期的激勵模式時必須體現低成本、高風險、高回報的原則,股份期權激勵恰好滿足這一原則,因此是高新技術企業比較理想的激勵方式。

7.股份期權在適當的時候可以方便地轉換為股票期權

股份期權和股票期權在基本思想、設計要素、操作流程和管理辦法上基本相同,可以方便地在公司上市后進行轉換。

股份期權同樣適用于上市公司的期權激勵。對于上市公司的非流通股部分,股份期權是很好也是使用最普遍的激勵辦法。

由此可見,股份期權相對于股票期權,有優點也有缺點,但因為中國的特殊情況(非上市公司多),所以股份期權適用面更廣,更具研究的理論價值。

三、非上市中小高新技術企業的特點

(一)具有高新技術企業的普遍特點

研究、開發、生產和銷售高新技術產品;技術先進,產品附加值高;技術和產品的創新性很強;企業研究和開發需要投入非常大的資金比例和比較多的資金;企業需要較多的科技型人才;企業人員構成中,從事技術開發、產品設計的科技人員占企業人員總數的比例較高; 企業投入需求大,發展風險大,高風險和高收益并存。

(二)具有中小高新技術企業的特點

1.企業對人才和技術的依賴性非常強,關鍵技術主要掌握在少數幾個人手中。

2.企業規模相對較小,產品集中于某一行業或某一領域。

3.在引入戰略投資者之前,不少企業的主要員工既是股東又是雇員。

4.企業員工主要由技術人員構成,經理層也大多為技術人員。

5.非股東技術人才面臨廣闊的外部市場,流動性比較強。

6.員工待遇相對較低。

7.資金相對短缺,抗風險能力較弱。

8.融資渠道不暢或單一,資金問題經常是困擾企業進一步發展的重要問題。

9.經營風險相對較高,同時面臨技術、人才、資金和市場等風險。

10.成長性好,有可能很快進入高速發展階段。

(三)未上市

具有上述特點的中小高新技術企業,非常迫切需要通過上市來解決資金等主要問題,但由于多種原因,目前和短期內都無法上市。這類企業在中國數量非常龐大。

四、非上市中小高新技術企業股份期權方案的制定原則

非上市中小高新技術企業自身的特點和需求決定其股份期權方案在制定時一定要遵循以下幾個基本原則。

1.低成本原則

中小高新技術企業一般都處于種子期、初創期或成長期,投入大產出少是這些時期的典型特征,因此低成本的激勵方案是比較切合實際的。

2.零現金原則

在種子期、初創期或成長期,中小高新技術企業的企業、股東、員工(被激勵對象)都非常缺乏現金,也已經基本沒能力做更大更多的投入,所以才主要采用期權激勵,因此零現金原則是必須的。

3.大覆蓋面原則

中小高新技術企業規模較小,人員亦少,對人力資源的依賴程度非常高,除了從事技術開發、產品設計的科技人員非常重要外,從事營銷、客服、人力資源、行政和財務的人員也非常重要,基本上都是人才少而精,因此本文特別強調非上市中小高新技術企業股份期權的激勵堅持大覆蓋的原則,能覆蓋全員最好,如果不行,管理團隊、技術人員、骨干員工是最少必須覆蓋的。

4.中長期原則

處在種子期、初創期或成長期的中小高新技術企業,企業發展速度較快,資金相對短缺,因此不太可能采用短期激勵方式(消耗資金,影響發展),所以必須堅持實施中長期激勵的原則,既緩解企業的資金壓力,又吸引并留住優秀員工,實現員工同企業共同承擔風險、共同發展,同呼吸共命運。

5.動態原則

非上市中小高新技術企業股份期權激勵還必須堅持動態的原則。因為這類企業在發展過程中,各種方式的融資和上市爭取工作是必須、迫切而且頻繁發生的,加之企業的結構、規模都在不斷變化,因此激勵方式也必須是動態的、發展的,才能夠適應企業的高速發展。

6.適度原則

由于受非上市中小高新技術企業自身特點限制,在制定股份期權激勵方案時一定要堅持適度的原則,把握好激勵作用的可實現性與激勵力度大小的適度,防止將激勵考核目標定得過高或實現激勵的時間過長,讓激勵對象感到遙遙無期,削弱激勵效果;又要做到激勵適度,體現公平、公正的原則。

7.彈性原則

每個中小高新技術企業由于環境、行業等等的原因,具有各自的特點,同一種股權激勵模式在不同的企業使用的效果大不相同,因此,中小高新技術企業在參考其他企業的股權激勵模式制定自己的股權激勵方案時一定要堅持彈性原則。

8.約束原則

非上市中小高新技術企業在建立股份期權激勵模式時一定要堅持約束的原則。

9.綜合原則

非上市中小高新技術企業在實施股份期權激勵方案時一定要堅持綜合的原則。即綜合各種激勵方式,綜合各種評估方式,股權激勵與企業文化塑造綜合采用等方式,才可將股份期權激勵的作用達到事半功倍的效果。

10.高回報原則

非上市中小高新技術企業在建立股份期權激勵模式時還必須要堅持高回報原則。因為股份期權的激勵方式屬中長期激勵,所以必須高回報,才能突出體現股份期權激勵方式的巨大作用,才能真正吸引和留住優秀和骨干員工。

11.高風險原則

非上市中小高新技術企業在建立股份期權激勵模式時還必須要堅持高風險原則。因為中小高新技術企業本身的發展就是高風險的,必須培養被激勵人的高風險意識,高回報就會伴隨高風險,一榮俱榮,一損俱損,危機意識是高新技術企業所有員工的必備心理素質。

五、非上市中小高新技術企業股份期權方案實例

高新技術企業股份期權方案設置一般有四個關鍵環節和五個重要部分。四個關鍵環節(也即股份期權的四個關鍵環節)是:贈予、獲取、行權、轉讓。五個重要部分是要素設計、內容設計、實施步驟、實施環境、障礙對策。

筆者結合深圳一家軟件公司(以下簡稱Y公司)的情況對非上市中小高新技術企業股份期權方案的設計進行實例分析,以期帶給讀者對非上市中小高新技術企業股份期權的一些感性認識和基本理解。

(一)Y公司背景介紹

Y公司2005年成立,目前未上市,也未進行過融資;主業為醫療行業的信息化軟件產品的開發,公司總人數38人,其中本科以上學歷35人,技術開發類人員32人,銷售人員5人,人力資源和行政財務人員3人。公司銷售的28個產品都有自己完全的自主知識產權,公司2009年銷售額350萬元人民幣,其中80%為自主開發的軟件產品,2009年公司投入技術研發的費用超過200萬元人民幣,公司2009年錄得虧損120萬元人民幣。公司2008年通過深圳市軟件企業認證和高新技術企業認證,屬于非常典型的非上市中小高新技術企業。

(二)Y公司股份期權方案的要素設計

高新技術企業股份期權方案的設計要素主要有:授予對象、授予時機、授予數量、等待期、有效期、行權價、回購價或股份出售價、行權方式、權利變更及喪失、股份來源、股份期權管理。下面結合Y公司的情況做一簡單分析。

1.授予對象

結合Y公司的人員結構:偏平型管理組織、啞鈴型人員結構、人員少而精的特點,筆者認為Y公司的股份期權授予對象為全體員工為宜。

2.授予時機

結合Y公司的特點,筆者建議Y公司的股份期權授予采用分期授予方式較好,獲授人受聘滿一定時期后第一次授予的股份期權數量比例為計劃總量的20%,獲授人升職時授予的股份期權數量比例為計劃總量的20%,根據業績評定授予獲授人的股份期權數量比例為計劃總量的40%,其他20%用作按工作年限、突出貢獻、特別獎勵等情況的其他補充授予。

3.授予數量

根據Y公司的特點,筆者建議Y公司的股份期權計劃首次實施時授予股份的總量應占企業總股份的8%,股份期權計劃實施完畢時所有總授予股份的總量可以占企業總股份的15%。

4.等待期

本文建議Y公司的股份期權計劃等待期也采用“待權時間表”來詳細規定若干個獲權日及相應的獲權股數,在每一個獲權日,獲權股數是等額的。等待期為2年,可跨年度,但“待權時間表”的設計以公司業績為重要因素。

5.有效期

根據Y公司的特點,本文建議Y公司的股份期權有效期為3年,如公司控制權發生變化,已發放的股份期權將立即提前全部行使,除非控制權變化后的董事會提供別的方案。另外,股份期權的每次行權都必須經過嚴格考核后才能進行。

6.行權價

筆者建議Y公司的股份期權的行權價也采用當年審計的企業每股凈資產值做為主要的的依據,但根據企業當年和前年的發展的具體情況制定一修正系數,確保行權價盡量客觀、準確和公正。

7.回購價或股份出售價

根據Y公司的情況,本文建議:Y公司成立一個職工持股基金會,作為回購獲授人股份的資金來源,回購價以回購日公司每股內在價值(或每股凈資產)為定價基礎,出售價以股份期權獲授人與第三方購買者的談判結果為基礎,Y公司的職工持股基金會有優先購買權。

8.行權方式

本文建議Y公司采取兩種方式由獲授人任選:現金行權,無現金行權(公司回購部分股份來支付存入獲授人個人名下的股份的行權費用)。

9.權利變更及喪失

結合國內外的各種著名案例和經驗,根據Y公司的的特點,本文建議Y公司股份期權的權利變更和喪失參照以下方式設計:(一般非上市中小高新技術企業均可完全參照)。

如果獲授人自愿結束與公司的雇傭關系,包括正常調動、職位升遷、短期借調、脫產學習等情況,其尚在等待期的股份期權,將自動取消,離職的獲授人不得行權,也不再按時間進入行權期;已經進入行權期的股份期權,可以從其最后一個工作日起的1個月內行權,行權的股份只能由公司回購,不得持有,回購價按行權通知發出時的回購價執行。

如果因公司原因解雇獲授人,獲授人可保持其股份期權數量和行權日程不變,已經進入行權期的股份期權,按正常程序行權,行權期不變;尚在等待期的股份期權,提前進入行權期,行權期提前到與時間最接近的上一批授予計劃同時進入行權期,行權期限保持不變;如果該退休人員獲得的股份期權是公司首批授予的股份期權,則行權期不提前。

如果獲授人在工傷事故中永久性地完全喪失行為能力,因而中止了與公司的雇傭關系,在其持有的股份期權正常過期之前,獲授人或其法定繼承人可以自由選擇時間對可行權部分行權;對尚處于等待期的股份期權,公司特別照顧可與時間上最接近的一批進入行權期的股份期權一起進入行權期,行權期仍然不變。

10.股份來源

一般公司實施股份期權計劃所需的股份來源有3種途徑:

(1)公司現有股東通過協議轉讓的方式形成股份期權的股份來源。可以是公司大股東(一般是控股股東)轉讓,也可以由公司所有股東按比例轉讓;

(2)增資擴股時按比例預留一部分股份形成股份期權的股份來源;

(3)轉增股本時按比例預留一部分股份形成股份期權的股份來源。

根據Y公司的情況,本文建議Y公司現有股東按比例通過協議轉讓的方式形成股份期權的股份來源。

11.股份期權管理

股份期權的計劃和方案,應由公司股東大會通過。股東大會授權董事會進行決策,在董事會的領導下,公司設立專門的薪酬委員會,負責處理股份期權計劃實施過程中的具體事務。

(三)Y公司股份期權方案的內容設計

Y公司股份期權方案的內容設計同一般非上市中小高新技術企業的期權方案的內容設計一樣,主要有設計要點(包括上節的主要要素的詳細設計)、股份期權計劃書、股份期權授予協議書、股份期權文檔管理及附件、股份期權計劃的執行程序、業績考核辦法等文件和內容。本文在此就不再詳述。

(四)Y公司股份期權方案的實施步驟

Y公司股份期權方案的實施步驟主要有:(一般非上市中小高新技術企業相同)

1.組建薪酬委員會:即進行組織機構建設,該委員會是股份期權計劃實施的組織者和管理者。

2.對公司進行內部診斷:包括了解公司自身在激勵機制上存在的問題;對公司的價值進行評估;對人力資本進行定價;明確股份期權獲授人的權利和義務等工作。

3.確定期權計劃方案。

4.董事會和股東大會通過。

5.披露公開部分的信息。

6.授予股份期權:包括“授予協議書”的簽署,以及“一攬子授予協議”、“股份期權計劃書副本”、“相關說明文件”、“常見問題解答”、“行權表格”、“員工薪酬概述”等文件的發放和簽署等工作。

7.業績考核:這是股份期權激勵發揮作用的基礎。

8.授予行權權:包括行權通知書的填寫、審核和批準等工作。

參考文獻:

第10篇

學  校

XXXXX學校

系  部

財會教研室

課程名稱

基礎會計

授課班級

201X級財會1班

授課教師

劉XX

授課時間

201X年10月26日

授課學時

2學時(90分鐘)

授課題目

§4.3   采購過程的核算

一、教材及教學內容分析

1、使用教材:中國財政經濟出版社出版 李海波、蔣瑛主編的《基礎會計》第四版

2、教學內容:主要講述的是關于材料采購成本的構成、計算、驗收入庫及應用不同支付方式(現購、賒購、預付)采購材料的賬務處理,條理清晰,理論與實踐結合密切,同時,材料采購成本與人們的日常生活比較接近,用貼近學生生活實際的例子引入,能引起學生的學習興趣,易于學生接受新知識并加深印象。

3.本章節的地位與作用:《材料采購的核算》是資金循環動態表現的開始,采購過程是生產企業經營過程的第一個階段。采購過程的核算主要是核算和監督材料的買價和采購費用,確定成本,檢查材料采購計劃執行情況,核算與監督儲備資金的占用量,考核資金的儲備情況。

二、教學對象分析

1、教學對象的特點:對口升學班的學生,基礎比較好,有較高的學習熱情。有明確的學習目標。

2.學習能力:對直觀的事物感知較強,但缺乏實際經濟生活經驗,對一些經濟業務很難想象和理解,使學習產生一定的障礙。

3.學習態度 :學生思維活躍,表現欲強,對于參與性和實踐性課程比較有興趣。

三、教學目標及要求

1.知識目標 :學生熟練掌握材料采購成本的計算、運費的分攤、材料入庫、不同支付方式購買材料的業務操作程序及相應的賬務處理。

2.能力目標 :培養學生分析、判斷和處理經濟業務的能力。使學生能獨立進行各類采購業務賬務處理的操作能力、培養其形成職業判斷等的綜合職業能力目標。

3.德育目標:培養學生嚴謹認真的學習態度,養成良好的學習習慣,將來為企業當好家理好財。

四、教學重點、難點

1、教學重點:材料采購業務的操作流程,采購業務涉及到的主要會計科目的應用、賬務處理及會計分錄的編寫。

2、教學難點:采購多種材料計算采購成本、會計核算及賬務處理、不同方式采購材料的賬務處理。

五、教學方法及學習方法

1、教學方法:創設問題教學法、實例教學法、歸納法、實操法。

2、學習方法:引導學生學會分析問題,配合“案例教學法、創設問題法”,開發學生思維、激勵學生參與教學,培養學習能力;注意會計學習過程中,連續性思維的培養。讓學生能夠自主學習和探究學習。

3、教具準備:多媒體課件、支票、記賬憑證、購貨發票。

六、教學程序

階段

教學內容

教師活動

學生活動

教學意圖

【復習舊知識】(3分鐘)

提問:資金籌集的階段應設置哪些賬戶?

教師設問、歸納。

學生搶答,復習舊知識。

復習舊知識,為引入新課奠定基礎。

導入新課

【導入】(2分鐘)

應用多媒體課件演示資金循環過程的動態表現導入采購過程的核算。

演示多媒體并描述生產企業資金的動態表現。

學生回憶資金循環的動態表現。

通過描述資金的動態表現,引出采購過程。

講授新課與實例講解

【新課內容講解與業務實例相結合】(講練結合各占30分鐘共計60分鐘)

根據生產企業經營過程,通過多媒體演示主要設置的賬戶,并講解各賬戶的結構。講解過程中突出重點難點。

   根據賬戶內容作相應實例練習并講解。

多媒體演示,實例應用與分析。引導學生積極思考與分析經濟業務,增強學生分析問題的能力。

認真做筆記、積極思考問題。

學習新知識新內容時,可以將自己轉變為不同的角色,然后做賬務處理。

 

讓學生充分掌握,采購過程主要賬戶的設置與應用。并能獨立的進行賬務處理。

學生練習

【學生獨立練習】(15分鐘)

根據所講知識要點,做習題冊中相關練習題,并填制記賬憑證。

幫助學生分析練習題,教會學生如何填寫記賬憑證。

根據所掌握的知識內容,進行賬務處理并填制記賬憑證。

要求學生學會分析經濟業務做做賬務處理的同時,要注意

 

小     結

【小結】(7分鐘)

總結本章節課程的重點與難點。

重點:材料成本的核算、會計科目的合計,賬務處理。

難點:分析原始票據,并根據原始票據進行賬務處理編制會計科目。

歸納過程中,應注意使用銜接性語言,把理論與實踐銜接起來。

把自己所體會到的知識與教師引導、講解的內容結合起來,形成自己的認知。在教師的點評及總結中升華自己的見解。

幫助學生理清思路,學生才不會有“零亂”的感覺,使學生對購進業務的處理從感性認識升華到理性認識。

作布置作業

【布置作業】(3分鐘)

1、整理筆記,寫出采購務

2、習題集中業務計算題

教師布置相關性的作業。

學生應認真復習本節課的知識重點。

鞏固、遷移、內化所學知識及技能

板板書設計

第四章   借貸記賬法的應用

§4.3   采購過程的核算

 

                                      貨款

一.材料采購核算的內容和成本的構成      稅金

                                      費用歸集

                                      采購成本的計算

     

二、設置的主要賬戶:                 

1、材料采購                     

2、應交稅費

3、原材料

4、應付賬款

5、應付票據

6、預付賬款

三、主要經濟業務核算

1、購入時:借:材料采購

                應交稅費

               貸:銀行存款等科目

2、入庫時:借:原材料

            貸:材料采購

第11篇

[關鍵詞]民營企業管理信任機制

一、問題的提出

中國的民營企業近些年得到了快速的發展,以單指個體、私營經濟的狹義民營經濟來看,2006年,全國共有2576萬家個體工商戶,戶均資金近2.53萬元;年底時登記注冊的全國私營企業達到494.7萬戶,比上年增長15%,注冊資金總額為7.5萬億元,增長22%。

民營企業自身的管理機制有許多長處,比如許多民營企業都是家族企業,家族企業在決策上大都采用中央集權式,凝聚力強,管理成本低。但以家族企業為代表的民營企業往往也難以獲取企業進一步發展所需的各種資源,容易出現產權封閉且邊界混沌、權力集中化、任人惟親、人才結構低層化、優秀人才流失等問題,這些缺陷會阻礙民營企業的進一步發展。在這些阻礙民營企業進一步發展的缺陷中,一個很關鍵但又容易被人忽視的管理瓶頸就是信任機制的缺失。

比如在陜西省渭南市的許多民營企業,往往會存在員工士氣低落、工作積極性不高、忠誠度不高,同時老板整天忙于企業大小事務的決策,非常忙碌、辛苦,但決策效果卻不一定特別好的情況。員工對老板的決策不是特別贊賞,卻又不愿意提出自己的看法;老板看到員工只是機械式地履行職責,沒有創造性和積極性,但卻并不鼓勵員工有自己的想法,也不信任員工能做出比自己更高明的決策。于是員工和老板互不贊賞,老板抱怨員工工作不努力、不勤奮,員工抱怨工作待遇差、管理機制不合理、缺乏完成任務所需要的條件。老板覺得員工工作能力差,不勤奮努力,給企業創造不出足夠多的利潤,所以難以改善員工的待遇狀況,而員工則認為老板剛愎自用,制定的企業目標和管理制度不合適,體現不出公正合理,工作積極性不能被激發起來。這樣的企業,就很容易出現銷售量下降、人才流失、損耗增多、成本加大、人際摩擦增多、執行力下降、企業目標難以實現等問題。表面看起來可以歸結為企業外部環境不利、缺少人才、薪酬水平太低、績效考核體制不合理或者激勵機制不健全等問題,實際上這些全都與企業信任機制的缺失有關。

二、信任機制體現、實現著管理的多個職能

大多數管理學的學者都認為管理是與多個人的活動相關的,管理是許多人共同完成組織目標的活動。例如,瑪麗·帕克·福萊特認為,管理是通過其他人來完成工作的藝術;斯蒂芬·P·羅賓斯和瑪麗?庫爾塔認為,管理這一術語指的是和其他人一起并且通過其他人來切實有效地完成活動的過程;孔茨和韋里克認為,管理就是設計和保持一種良好的環境,使人們在群體里高效率地完成既定的目標。有的學者認為管理與對資源的利用有關,如帕梅拉·S·路易斯等認為,管理應定義為切實有效地支配和協調資源,并努力達到組織目標的過程6。而人力資源又是現代企業最重要的資源。所以,通過管理活動來實現企業的目標,是需要多個人的共同努力的。多個人共同活動,就牽扯到授權、執行、溝通的問題。授權、執行、溝通與信任機制有關,同時又是管理職能的體現。管理受到廣泛公認的職能包括計劃、組織、領導、控制16。信任機制是否健全、合理、明確、有效,會對企業的授權情況、決策機制、執行力、溝通效果、企業凝聚力等產生明顯不同的影響。

三、信任機制與企業文化有關

信任通常被理解為個人之間對于相互合作所持有的信心,信心的來源主要由兩部分組成,其一是社會信用和道德規范,其二是在具體交易中建立于個人特征之上的信心。每個人會按照他人與自己的關系而進行信任度分類,并在長期關系或交易中動態地記錄和進行信任管理。信任機制不但是制度,而且會形成企業文化。老板對管理者是否信任,管理者對基層員工是否信任,員工們是否相互信任,老板、管理者、基層員工是否認為相互的信任很重要,這些都會在企業中形成長期、穩定的氛圍和行為習慣、價值判斷,從而影響到員工績效的發揮和企業目標的實現。

四、建立信任機制的關鍵是能確認企業所有者和員工雙方的根本利益一致

從對渭南市一些民營企業實例的考查來看,企業信任機制缺失的原因主要是以下幾點:第一,缺乏共同的利益基礎。由于產權制度或者報酬機制方面的原因,員工的工作績效、報酬與企業所有人的聯系不是特別緊密,雙方的根本利益可能并不是完全一致的,只是存在某種程度的有限的契合。第二,相關的制約、監督機制不健全。相關的制度不全面,體制不完善,使老板覺得不能完全監控到員工的所有行為,而且員工做出損害企業利益的事情后,企業也難以采取有效措施減少損害、彌補損失,老板就會感到不能對員工完全放心。第三,企業文化沒有員工忠誠、老板信任的氛圍。受社會大環境的影響,企業外部或者本企業歷史上曾經發生過一些老板信任過度、員工不忠誠的事件,就會進一步強化老板不信任員工的意識,漸漸形成老板不信任員工、員工不期望老板信任自己的群體意識、企業文化,并不斷惡性循環,雙方的信任度不斷降低。

所以,如果要建立企業所有者和管理者、員工之間的信任機制,發揮團隊合作的力量,提高組織績效,就需要建立從經濟利益上使老板和員工密切聯系的機制,比如在產權制度、激勵制度方面進行改革,使員工績效與企業利益的聯系更加緊密;塑造員工忠誠、老板信任的企業文化,提倡、鼓勵相互信任和團隊合作精神;健全人員考察、識別、測試的機制,建立更加全面的績效考核和監督約束機制。

參考文獻:

第12篇

一、新問題的提出

中國的民營企業近些年得到了快速的發展,以單指個體、私營經濟的狹義民營經濟來看,2006年,全國共有2576萬家個體工商戶,戶均資金近2.53萬元;年底時登記注冊的全國私營企業達到494.7萬戶,比上年增長15%,注冊資金總額為7.5萬億元,增長22%。

民營企業自身的管理機制有許多優點,比如許多民營企業都是家族企業,家族企業在決策上大都采用中心集權式,凝聚力強,管理成本低。但以家族企業為代表的民營企業往往也難以獲取企業進一步發展所需的各種資源,輕易出現產權封閉且邊界混沌、權力集中化、任人惟親、人才結構低層化、優秀人才流失等新問題,這些缺陷會阻礙民營企業的進一步發展。在這些阻礙民營企業進一步發展的缺陷中,一個很關鍵但又輕易被人忽視的管理瓶頸就是信任機制的缺失。

比如在陜西省渭南市的許多民營企業,往往會存在員工士氣低落、工作積極性不高、忠誠度不高,同時老板整天忙于企業大小事務的決策,非常忙碌、辛勞,但決策效果卻不一定非凡好的情況。員工對老板的決策不是非凡贊賞,卻又不愿意提出自己的看法;老板看到員工只是機械式地履行職責,沒有創造性和積極性,但卻并不鼓勵員工有自己的想法,也不信任員工能做出比自己更高明的決策。于是員工和老板互不贊賞,老板抱怨員工工作不努力、不勤奮,員工抱怨工作待遇差、管理機制不合理、缺乏完成任務所需要的條件。老板覺得員工工作能力差,不勤奮努力,給企業創造不出足夠多的利潤,所以難以改善員工的待遇狀況,而員工則認為老板剛愎自用,制定的企業目標和管理制度不合適,體現不出公正合理,工作積極性不能被激發起來。這樣的企業,就很輕易出現銷售量下降、人才流失、損耗增多、成本加大、人際摩擦增多、執行力下降、企業目標難以實現等新問題。表面看起來可以歸結為企業外部環境不利、缺少人才、薪酬水平太低、績效考核體制不合理或者激勵機制不健全等新問題,實際上這些全都和企業信任機制的缺失有關。

二、信任機制體現、實現著管理的多個職能

大多數管理學的學者都認為管理是和多個人的活動相關的,管理是許多人共同完成組織目標的活動。例如,瑪麗·帕克·福萊特認為,管理是通過其他人來完成工作的藝術;斯蒂芬·P·羅賓斯和瑪麗?庫爾塔認為,管理這一術語指的是和其他人一起并且通過其他人來切實有效地完成活動的過程;孔茨和韋里克認為,管理就是設計和保持一種良好的環境,使人們在群體里高效率地完成既定的目標。有的學者認為管理和對資源的利用有關,如帕梅拉·S·路易斯等認為,管理應定義為切實有效地支配和協調資源,并努力達到組織目標的過程6。而人力資源又是現代企業最重要的資源。所以,通過管理活動來實現企業的目標,是需要多個人的共同努力的。多個人共同活動,就牽扯到授權、執行、溝通的新問題。授權、執行、溝通和信任機制有關,同時又是管理職能的體現。管理受到廣泛公認的職能包括計劃、組織、領導、控制16。信任機制是否健全、合理、明確、有效,會對企業的授權情況、決策機制、執行力、溝通效果、企業凝聚力等產生明顯不同的影響。

三、信任機制和企業文化有關

信任通常被理解為個人之間對于相互合作所持有的信心,信心的來源主要由兩部分組成,其一是社會信用和道德規范,其二是在具體交易中建立于個人特征之上的信心。每個人會按照他人和自己的關系而進行信任度分類,并在長期關系或交易中動態地記錄和進行信任管理。信任機制不但是制度,而且會形成企業文化。老板對管理者是否信任,管理者對基層員工是否信任,員工們是否相互信任,老板、管理者、基層員工是否認為相互的信任很重要,這些都會在企業中形成長期、穩定的氛圍和行為習慣、價值判定,從而影響到員工績效的發揮和企業目標的實現。

四、建立信任機制的關鍵是能確認企業所有者和員工雙方的根本利益一致

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