國(guó)際化戰(zhàn)略分析

開(kāi)篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇國(guó)際化戰(zhàn)略分析，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過(guò)程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。

第1篇

關(guān)鍵詞:石油企業(yè);國(guó)際化經(jīng)營(yíng);戰(zhàn)略選擇;SWOT分析

中圖分類號(hào):F272.3

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

文章編號(hào):16723198(2009)20000702

1中國(guó)石油企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)狀及問(wèn)題

經(jīng)過(guò)近20年的發(fā)展,中國(guó)石油企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng),在各個(gè)方面均取得了較大的轉(zhuǎn)變與發(fā)展,現(xiàn)在已經(jīng)從低風(fēng)險(xiǎn)單項(xiàng)油田開(kāi)發(fā),轉(zhuǎn)向油田生產(chǎn)與技術(shù)服務(wù)、煉廠建設(shè)與管道施工等綜合項(xiàng)目開(kāi)發(fā),從生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向資本經(jīng)營(yíng),從投入轉(zhuǎn)向回收階段,并已形成中東-北非、中亞-俄羅斯、南美和南亞4個(gè)戰(zhàn)略發(fā)展區(qū)。但是,目前中國(guó)石油企業(yè)對(duì)全球石油資源的占有率只有5%左右,其國(guó)際化經(jīng)營(yíng)總體來(lái)說(shuō)也處于初級(jí)階段,其國(guó)際化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中還存在一系列問(wèn)題。

1.1國(guó)際化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)高

由于地緣政治、戰(zhàn)爭(zhēng)的潛在威脅、東道國(guó)法律政策的不連續(xù)性等各種因素的制約,使中國(guó)石油企業(yè)在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)進(jìn)程中面臨較高的風(fēng)險(xiǎn)。目前中國(guó)進(jìn)口的石油一半以上來(lái)自中東,由于該地區(qū)政局最為動(dòng)蕩不定,而且由于伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)后美英等國(guó)對(duì)中東局勢(shì)的影響,中國(guó)石油企業(yè)進(jìn)入該地區(qū)或從該地區(qū)進(jìn)口石油,必將承擔(dān)較大的政治風(fēng)險(xiǎn)。

1.2面臨文化沖突問(wèn)題

跨越國(guó)界的商務(wù)活動(dòng)必然導(dǎo)致跨文化的管理問(wèn)題,文化差異導(dǎo)致文化沖突。文化沖突既包括跨國(guó)企業(yè)在其他國(guó)家經(jīng)營(yíng)時(shí)與東道國(guó)的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突,又包含在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化背景的國(guó)家而產(chǎn)生的沖突。文化沖突問(wèn)題,制約著中國(guó)石油企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)。

1.3受到政治大國(guó)的制約

中國(guó)石油企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)活動(dòng)受到美國(guó)、俄羅斯、日本等國(guó)家的制約,海外投資環(huán)境并不十分樂(lè)觀。我國(guó)石油進(jìn)口55%來(lái)源于中東地區(qū),美國(guó)不惜以武力加強(qiáng)對(duì)該地區(qū)的控制權(quán)的爭(zhēng)奪;俄羅斯雖然采取大國(guó)間平衡的國(guó)際策略,但對(duì)中國(guó)的石油供給始終采取十分謹(jǐn)慎的態(tài)度;2005年中海油競(jìng)購(gòu)優(yōu)尼科遭遇美國(guó)政治狙擊而與其失之交臂,便是明證。

1.4缺乏國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的專業(yè)人才

企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)需要一支雄厚的國(guó)際化專業(yè)人才,既要懂得國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的國(guó)際法律法規(guī),又要熟知當(dāng)?shù)胤森h(huán)境,只有這樣才能更好開(kāi)展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)。目前,中國(guó)石油企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)急需這樣一支專業(yè)人才,但同時(shí),企業(yè)對(duì)人才的投資還存在嚴(yán)重不足等問(wèn)題。

2中國(guó)石油企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的SWOT分析

應(yīng)用SWOT分析法對(duì)中國(guó)石油企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行詳細(xì)深入的分析,探討中國(guó)石油企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中存在的機(jī)會(huì)與威脅、優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)(見(jiàn)表1)。

自身優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì)

外部機(jī)會(huì)和威脅優(yōu)勢(shì)/S1石油行業(yè)一體化經(jīng)營(yíng)2石油企業(yè)的品牌優(yōu)勢(shì)3良好的融資環(huán)境4一定的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)5國(guó)內(nèi)石油科研技術(shù)進(jìn)步6擁有專業(yè)技術(shù)力量

弱勢(shì)/W1國(guó)內(nèi)資源基礎(chǔ)壓力大2加入WTO后的挑戰(zhàn)3國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)4企業(yè)管理不成熟5人力資源管理不完善6科技創(chuàng)新能力不強(qiáng)7資金短缺8缺乏國(guó)貿(mào)環(huán)境的了解

機(jī)會(huì)/O1世界石油資源的總量可采儲(chǔ)量呈增加趨勢(shì)2近期世界石油供求關(guān)系總體保持穩(wěn)定態(tài)勢(shì)3石油理論和技術(shù)的進(jìn)步4加入WTO的機(jī)遇5良好的政治、外交環(huán)境

SO戰(zhàn)略1借助自身融資和一體化優(yōu)勢(shì),加大海外投資2豐富國(guó)際化經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn),利用先進(jìn)技術(shù),提高國(guó)際化經(jīng)營(yíng)水平3利用國(guó)家外交及自身品牌優(yōu)勢(shì),加快海外市場(chǎng)拓展4加強(qiáng)國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)發(fā)

WO戰(zhàn)略1優(yōu)化管理制度,增強(qiáng)國(guó)家調(diào)控,整合國(guó)內(nèi)資源,建立國(guó)內(nèi)戰(zhàn)略聯(lián)盟2調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu),引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)技術(shù),提高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力3利用穩(wěn)定的國(guó)際環(huán)境,積極開(kāi)發(fā)國(guó)際資源,確保國(guó)內(nèi)資源開(kāi)發(fā)。

威脅/T1產(chǎn)消分布不平衡,加劇全球石油爭(zhēng)奪2國(guó)際油價(jià)波動(dòng)影響大,石油安全問(wèn)題突顯3國(guó)際石油霸權(quán)主義威脅與海運(yùn)生命線隱患4“中國(guó)”抬頭5世界高新技術(shù)的挑戰(zhàn)6政治風(fēng)險(xiǎn)大7環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)越來(lái)越高

ST戰(zhàn)略1與國(guó)外石油公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟,實(shí)現(xiàn)雙贏2以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo),發(fā)展環(huán)境友好型經(jīng)濟(jì)3實(shí)施進(jìn)口多元化戰(zhàn)略4加強(qiáng)國(guó)際市場(chǎng)研究,掌握油價(jià)波動(dòng)規(guī)律,降低石油供應(yīng)中斷的風(fēng)險(xiǎn)WT戰(zhàn)略1堅(jiān)持穩(wěn)步實(shí)施的原則,進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng),逐步增強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力2加強(qiáng)國(guó)家調(diào)控力度,增強(qiáng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)抵御風(fēng)險(xiǎn)能力3以國(guó)家軍事力量為后盾,逐步構(gòu)建自己的海運(yùn)隊(duì)伍4實(shí)施石油商務(wù)儲(chǔ)備,抵御石油供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)

由表1分析可知,中國(guó)石油企業(yè)在面臨這樣的內(nèi)外部環(huán)境之下,應(yīng)該將自身優(yōu)勢(shì)與外部機(jī)會(huì)相結(jié)合,借助自身融資和一體化優(yōu)勢(shì),加大海外投資力度,豐富國(guó)際化經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn),利用先進(jìn)技術(shù),提高國(guó)際化經(jīng)營(yíng)水平,利用國(guó)家外交及自身品牌優(yōu)勢(shì),抓住入世機(jī)遇,加快海外市場(chǎng)的拓展,加強(qiáng)國(guó)際資源市場(chǎng)的開(kāi)發(fā);利用自身的優(yōu)勢(shì)克服外部環(huán)境的挑戰(zhàn),與國(guó)外石油公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟,實(shí)現(xiàn)雙贏,以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo),發(fā)展環(huán)境友好型經(jīng)濟(jì),實(shí)施進(jìn)口多元化戰(zhàn)略,加強(qiáng)國(guó)際市場(chǎng)研究,掌握油價(jià)波動(dòng)規(guī)律,降低石油供應(yīng)中斷的風(fēng)險(xiǎn);在正確認(rèn)識(shí)內(nèi)部劣勢(shì)基礎(chǔ)上,充分利用外部有利機(jī)會(huì),優(yōu)化管理制度,增強(qiáng)國(guó)家調(diào)控,整合國(guó)內(nèi)資源,建立國(guó)內(nèi)戰(zhàn)略聯(lián)盟,調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu),引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)技術(shù),提高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力;利用穩(wěn)定的國(guó)際環(huán)境,入世后趨利避害,積極開(kāi)發(fā)國(guó)際資源,確保國(guó)內(nèi)資源開(kāi)發(fā);結(jié)合外部的威脅,堅(jiān)持穩(wěn)步實(shí)施的原則,進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng),逐步增強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力,加強(qiáng)國(guó)家調(diào)控力度,增強(qiáng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力,以國(guó)家軍事力量為后盾,逐步構(gòu)建自己的海運(yùn)隊(duì)伍,實(shí)施石油商務(wù)儲(chǔ)備,抵御石油供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。

3中國(guó)石油企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略選擇

3.1多元化戰(zhàn)略

中國(guó)石油企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的“多元化”應(yīng)重點(diǎn)作好投資區(qū)位、經(jīng)營(yíng)內(nèi)容與方式選擇的多元化。要充分利用地緣優(yōu)勢(shì),實(shí)現(xiàn)資源開(kāi)發(fā)多元化、經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目多元化、經(jīng)營(yíng)方式多元化、石油貿(mào)易多元化、石油品種多元化。同時(shí),還要注意揚(yáng)長(zhǎng)避短,發(fā)揮比較優(yōu)勢(shì),特別是要根據(jù)不同情況確立不同的戰(zhàn)略:對(duì)于發(fā)達(dá)國(guó)家,應(yīng)充分利用它們的資金、技術(shù)和裝備優(yōu)勢(shì)開(kāi)發(fā)我國(guó)的資源或在國(guó)外合作;對(duì)于發(fā)展中的石油資源國(guó),應(yīng)充分引進(jìn)它們的資源,綜合利用,滿足我國(guó)國(guó)內(nèi)需求。

此外,還應(yīng)積極拓寬海外進(jìn)口原油渠道,分散石油進(jìn)口風(fēng)險(xiǎn)。要抓住哈薩克斯坦、俄羅斯、委內(nèi)瑞拉、加蓬、埃及、尼日利亞、喀麥隆、赤道幾內(nèi)亞、蘇丹等國(guó)2004年與國(guó)家簽訂的石油合作協(xié)議,抓住機(jī)遇,運(yùn)用國(guó)際貿(mào)易規(guī)則和手段,實(shí)現(xiàn)與產(chǎn)油國(guó)的合作,逐步與這些國(guó)家通過(guò)資本運(yùn)營(yíng)、共同開(kāi)采、聯(lián)合運(yùn)營(yíng)等方式關(guān)系,實(shí)現(xiàn)油氣進(jìn)口的多元化。

3.2資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略

進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的初期,中國(guó)石油企業(yè)在管理和技術(shù)上都沒(méi)有明顯的優(yōu)勢(shì)。在這種情況下,中國(guó)石油企業(yè)應(yīng)該擺脫計(jì)劃經(jīng)濟(jì)投融資決策方法,擺脫依賴國(guó)家保障的思維方式,納入到按國(guó)際化市場(chǎng)的規(guī)律運(yùn)作方式上來(lái)。慎重對(duì)待資金的投入和使用,充分利用國(guó)際石油市場(chǎng)的多元化融資結(jié)構(gòu),通過(guò)股票、債券等直接融資方式和與其它國(guó)際公司合作參股的間接融資方式,增強(qiáng)企業(yè)抵御和分散市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力。

同時(shí),中國(guó)石油企業(yè)應(yīng)該盡快改進(jìn)現(xiàn)有體制,建立適應(yīng)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)需求的資本運(yùn)營(yíng)體制,更加科學(xué)合理的進(jìn)行資本經(jīng)營(yíng),探索產(chǎn)業(yè)資本與金融資本融合發(fā)展的新模式,有效地借助資本市場(chǎng),增強(qiáng)海外資本擴(kuò)張力和控制力。

3.3遠(yuǎn)交近攻戰(zhàn)略聯(lián)盟

從油氣資源、地緣政治環(huán)境和以國(guó)內(nèi)為主要目標(biāo)市場(chǎng)等因素分析,把投資重點(diǎn)放在周邊國(guó)家,實(shí)施遠(yuǎn)交近攻戰(zhàn)略,也是針對(duì)我國(guó)石油企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)程度不高的問(wèn)題制定的切實(shí)可行的戰(zhàn)略措施。具體可采取戰(zhàn)略聯(lián)盟的措施:通過(guò)與發(fā)展中國(guó)家的石油公司聯(lián)合,充分利用其信息渠道,熟悉作業(yè)環(huán)境,盡而提高中標(biāo)率,進(jìn)一步了解當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)環(huán)境、商業(yè)慣例、法律法規(guī)和文化習(xí)俗,開(kāi)拓市場(chǎng);通過(guò)與有經(jīng)驗(yàn)的國(guó)際大石油公司聯(lián)合投標(biāo)或組隊(duì)施工,學(xué)習(xí)國(guó)際大石油公司的施工經(jīng)驗(yàn)技術(shù)和管理標(biāo)準(zhǔn),積累在國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)驗(yàn),擴(kuò)大對(duì)外影響;按所占股份分享利潤(rùn)、分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的合作方式與東道國(guó)合資經(jīng)營(yíng),有助于中國(guó)石油企業(yè)直接介入東道國(guó)石油上中下游的某些環(huán)節(jié),取得東道國(guó)各方的支持;將已獲許可證區(qū)塊的部分勘探開(kāi)發(fā)股份出讓,在區(qū)塊評(píng)價(jià)期間,可利用由對(duì)方提供的資料對(duì)區(qū)塊進(jìn)行深入評(píng)價(jià),從而減少失誤。

3.4跨文化管理戰(zhàn)略

跨越國(guó)界的商務(wù)活動(dòng)必然導(dǎo)致跨文化的管理問(wèn)題,跨國(guó)公司通過(guò)實(shí)施企業(yè)文化本土化戰(zhàn)略,從而實(shí)現(xiàn)與東道國(guó)有效的跨文化溝通。因此我國(guó)石油企業(yè)應(yīng)充分借鑒國(guó)外大石油公司的文化本土化戰(zhàn)略,在進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中,進(jìn)行有效的跨文化溝通,實(shí)現(xiàn)我國(guó)石油企業(yè)的文化本土化。

中國(guó)石油企業(yè)要把企業(yè)的生產(chǎn)業(yè)務(wù)和跨文化建設(shè)結(jié)合起來(lái),實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,把跨文化建設(shè)納入公司發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。圍繞跨文化建設(shè)形成企業(yè)發(fā)展的區(qū)域責(zé)任感、商業(yè)運(yùn)行責(zé)任感,獲得產(chǎn)油國(guó)的支持,譬如積極參與所在國(guó)的各項(xiàng)公益事業(yè),尊重當(dāng)?shù)氐拿褡逦幕?積極融入當(dāng)?shù)匚幕?最終獲得當(dāng)?shù)厝说闹С?避免民族抵觸情緒。

第2篇

論文摘要:聯(lián)想并購(gòu)ibm的pc業(yè)務(wù)既是聯(lián)想品牌國(guó)際化戰(zhàn)略的重大成果，也是新經(jīng)濟(jì)時(shí)代品牌競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的必然趨勢(shì)，通過(guò)對(duì)聯(lián)想品牌國(guó)際化戰(zhàn)略實(shí)施策略和聯(lián)想品牌國(guó)際化面臨機(jī)遇與挑戰(zhàn)的分析，提出了聯(lián)想品牌國(guó)際化戰(zhàn)略成功的兩個(gè)核心要素。

新聯(lián)想要實(shí)現(xiàn)從中國(guó)品牌到國(guó)際品牌再到世界最具影響力的品牌的跨越，還必須解決以下兩大問(wèn)題:一是如何把lenovo與think兩個(gè)品牌進(jìn)行最佳整合。從目前看，lenovo與think的品牌價(jià)值和品牌知名度差距很大，根據(jù)世界品牌實(shí)驗(yàn)室的評(píng)估，聯(lián)想品牌價(jià)值只相當(dāng)于ibm的1/8。這不僅僅只是技術(shù)、知名度、資金實(shí)力的差距，更是產(chǎn)品的差距。新聯(lián)想整合品牌，最終要落實(shí)在產(chǎn)品上，只要不斷創(chuàng)造出與眾不同的最高性價(jià)比的精品，并為這些產(chǎn)品提供無(wú)可挑剔的全球化服務(wù)，才能贏得用戶的忠誠(chéng)度、最大限度地去覆蓋市場(chǎng)，最終贏得全球市場(chǎng)的更大份額。二是聯(lián)想不僅應(yīng)該實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)國(guó)際化，更應(yīng)該實(shí)現(xiàn)管理和運(yùn)營(yíng)的國(guó)際化。這仍然是跨國(guó)并購(gòu)帶來(lái)的整合問(wèn)題。例如，在渠道整合中，如何克服老聯(lián)想與原ibm供應(yīng)商和渠道商的重合和沖突，解決老聯(lián)想與ibm全球pc部門客戶資源的重組問(wèn)題，都需要?jiǎng)?chuàng)造性的思維和勇氣。又如在人員管理中，面臨的最大挑戰(zhàn)是文化融合，如何解決兩家公司員工的文化背景、知識(shí)年齡結(jié)構(gòu)的碰撞、競(jìng)合，則需要管理者的智慧和耐心。

    本文通過(guò)對(duì)聯(lián)想品牌國(guó)際化戰(zhàn)略實(shí)施策略和聯(lián)想品牌國(guó)際化面臨機(jī)遇與挑戰(zhàn)的分析，提出了聯(lián)想品牌國(guó)際化戰(zhàn)略成功的兩個(gè)核心要素。

    一、新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的品牌國(guó)際化戰(zhàn)略趨勢(shì)

    關(guān)于新經(jīng)濟(jì)是救世主還是撒旦的爭(zhēng)論在經(jīng)濟(jì)學(xué)家中目前還未定論，但新經(jīng)濟(jì)的兩個(gè)基本特征川是無(wú)疑的:一是經(jīng)濟(jì)全球化和世界經(jīng)濟(jì)一體化，隨著世界經(jīng)濟(jì)的相互依賴程度增強(qiáng)，資本、技術(shù)、服務(wù)的跨國(guó)擴(kuò)張也越來(lái)越頻繁。今天，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)集中體現(xiàn)為發(fā)達(dá)國(guó)家成熟的運(yùn)營(yíng)機(jī)制、先進(jìn)的文化、技術(shù)與發(fā)展中國(guó)家滯后的企業(yè)經(jīng)營(yíng)觀念、操作水平之間的競(jìng)爭(zhēng)，更體現(xiàn)為國(guó)際品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)。二是知識(shí)經(jīng)濟(jì)與文化的融合，知識(shí)與文化似乎毫不相干，但在市場(chǎng)的經(jīng)濟(jì)行為中，只強(qiáng)調(diào)知識(shí)的作用是不夠的，在市場(chǎng)的整合與創(chuàng)造方面，沒(méi)有文化的扶持就不能形成現(xiàn)時(shí)的優(yōu)勢(shì)。在當(dāng)前，融合了知識(shí)的文化創(chuàng)造能力已經(jīng)成為品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

    經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，在給品牌帶來(lái)壓力和挑戰(zhàn)的同時(shí)，也帶來(lái)了新的發(fā)展機(jī)遇;企業(yè)品牌在面臨激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，也面臨著廣闊的合作空間。經(jīng)濟(jì)全球化與世界經(jīng)濟(jì)一體化是社會(huì)歷史發(fā)展的必然趨勢(shì)。一方面，一個(gè)世界性的社會(huì)化大生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)正在形成，傳統(tǒng)的以自然資源、產(chǎn)品為基礎(chǔ)的分工格局已被打破，跨國(guó)公司在世界經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的突出作用日益明顯，導(dǎo)致品牌的跨國(guó)家和文化傳播，全球化的趨勢(shì)也要求企業(yè)成為國(guó)際化的企業(yè)。這種趨勢(shì)無(wú)可回避。另一方面，從國(guó)內(nèi)看，中國(guó)的對(duì)外開(kāi)放不斷向縱深方向發(fā)展，中國(guó)加人wto以后，“國(guó)內(nèi)市場(chǎng)國(guó)際化、國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)國(guó)內(nèi)化”的新的競(jìng)爭(zhēng)格局已經(jīng)形成。不論是否自覺(jué)，是否愿意，中國(guó)品牌已無(wú)退路，不可能偏安一隅。開(kāi)展國(guó)際經(jīng)營(yíng)，積極參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，已成為經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展的必然要求和國(guó)內(nèi)品牌發(fā)展到一定階段的必然選擇。由此可見(jiàn)，品牌國(guó)際化戰(zhàn)略是企業(yè)順應(yīng)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代品牌競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的大勢(shì)所趨。

    目前，越來(lái)越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到自身必須加強(qiáng)與國(guó)際市場(chǎng)、技術(shù)和經(jīng)營(yíng)觀念的融合與接軌，集中精力開(kāi)展技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)，以形成品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。品牌向國(guó)際市場(chǎng)擴(kuò)張，走國(guó)際化戰(zhàn)略道路是品牌發(fā)展壯大的唯一出路。國(guó)內(nèi)品牌采用國(guó)際化戰(zhàn)略的企業(yè)既包括在海外上市的國(guó)有大型企業(yè)，如:中國(guó)人壽、中石化、中海油等，又有青島海爾、華為等一大批民營(yíng)企業(yè)。所采用的具體策略也各不相同，如青島海爾的海外工廠模式，長(zhǎng)虹的國(guó)際營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)模式，深長(zhǎng)城的成本換市場(chǎng)模式，聯(lián)想的以資金換市場(chǎng)模式和華為的走技術(shù)與標(biāo)準(zhǔn)國(guó)際化模式。筆者以為，聯(lián)想和華為的國(guó)際化戰(zhàn)略模式應(yīng)當(dāng)是最為成功和最具有發(fā)展?jié)摿Φ膽?zhàn)略模式。

   二、聯(lián)想品牌國(guó)際化的內(nèi)在動(dòng)力

    聯(lián)想的“品牌國(guó)際化”道路是必然的抉擇。首先，根據(jù)it行業(yè)性質(zhì)來(lái)分析，t1’產(chǎn)業(yè)本來(lái)就是一個(gè)國(guó)際產(chǎn)業(yè)，聯(lián)想則是該產(chǎn)業(yè)群體中的一員。國(guó)外產(chǎn)業(yè)鏈轉(zhuǎn)移分解到了中國(guó)，作為企業(yè)，聯(lián)想應(yīng)該綜合利用國(guó)際資源，進(jìn)行生產(chǎn)并提供給世界各地。其次，從自身的發(fā)展需要來(lái)看，聯(lián)想必須勇敢走出去。因?yàn)槁?lián)想產(chǎn)品在中國(guó)所占的市場(chǎng)份額已經(jīng)很大了，已處于一個(gè)絕對(duì)領(lǐng)先的地位。

    聯(lián)想在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力非常明顯，規(guī)模采購(gòu)帶來(lái)的成本優(yōu)勢(shì)、渠道建設(shè)的通路優(yōu)勢(shì)、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)廣闊及時(shí)的優(yōu)勢(shì)、對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)敏銳的觸覺(jué)和對(duì)國(guó)內(nèi)消費(fèi)者心態(tài)的良好把握、以及在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的品牌知名度。細(xì)分市場(chǎng)、產(chǎn)品定位都是聯(lián)想的強(qiáng)項(xiàng)，聯(lián)想產(chǎn)品策略往往是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的風(fēng)向標(biāo)，hp,dell等國(guó)際廠商在中國(guó)市場(chǎng)也不得不跟隨聯(lián)想變化。在市場(chǎng)占有率方面，19%年聯(lián)想就首次超越了國(guó)外品牌，產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率位居國(guó)內(nèi)市場(chǎng)第一，并且持續(xù)6年穩(wěn)居榜首。在亞洲市場(chǎng)，聯(lián)想也榮登亞太地區(qū)pc銷量榜首。但在國(guó)際市場(chǎng)，聯(lián)想與戴爾、東芝、惠普等國(guó)際電腦品牌相比，無(wú)論是在渠道、研發(fā)、標(biāo)準(zhǔn)都不占優(yōu)勢(shì)，甚至年銷售額也只是這些品牌的幾分之一。在這種情況下，企業(yè)開(kāi)拓海外市場(chǎng)所得會(huì)比繼續(xù)在國(guó)內(nèi)圈地、增加投人更有效益。因此，聯(lián)想要想繼續(xù)獲得長(zhǎng)足的發(fā)展，就必須提升其品牌國(guó)際知名度，擴(kuò)展國(guó)際市場(chǎng)空間。顯然，走品牌國(guó)際化戰(zhàn)略是現(xiàn)實(shí)選擇。

    三、聯(lián)想“品牌國(guó)際化戰(zhàn)略”的實(shí)施策略

    2003年，聯(lián)想把標(biāo)識(shí)由“l(fā)egend”改為“l(fā)eno-vo”，這是因?yàn)椤發(fā)egend”在海外已經(jīng)被注冊(cè)。其實(shí)這是聯(lián)想為海外擴(kuò)張所做的準(zhǔn)備。因?yàn)樵谒麄兲ど蠂?guó)際化征程時(shí)，“l(fā)egend”已經(jīng)碰到了天花板。可以說(shuō)國(guó)際化是聯(lián)想兩代人的理想，國(guó)際化是聯(lián)想一定要做的。2004年3月，聯(lián)想成為奧運(yùn)會(huì)top贊助商，這對(duì)聯(lián)想來(lái)說(shuō)是其品牌國(guó)際化道路上的一個(gè)里程碑。有人說(shuō)世界上最大的生意是體育而后是電腦，如今聯(lián)想兩樣都涉及了。在奧運(yùn)期間聯(lián)想集團(tuán)將為國(guó)際奧委會(huì)提供臺(tái)式pc、筆記本電腦、臺(tái)式打印機(jī)、服務(wù)器、手持計(jì)算設(shè)備與計(jì)算機(jī)相關(guān)的存儲(chǔ)設(shè)備、數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備和服務(wù)、計(jì)算機(jī)相關(guān)的信息安全系統(tǒng)設(shè)備，這一切都涵蓋聯(lián)想核心的一類產(chǎn)品和部分三產(chǎn)品。這是一個(gè)機(jī)遇也是一個(gè)挑戰(zhàn)。聯(lián)想的目標(biāo)是和當(dāng)年的三星公司一樣，搭乘奧運(yùn)，一舉成名。2008年北京奧運(yùn)為聯(lián)想提供了一個(gè)提高品牌影響力的絕佳機(jī)會(huì)。

    2004年是聯(lián)想品牌國(guó)際化戰(zhàn)略實(shí)施最重要的一年，收購(gòu)ibm個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，對(duì)于聯(lián)想來(lái)說(shuō)是一次以資金換市場(chǎng)的行動(dòng)，對(duì)于聯(lián)想品牌國(guó)際化戰(zhàn)略有至關(guān)重要的推動(dòng)作用。12月8日，pc占有率全球排名第八的聯(lián)想集團(tuán)，宣布收購(gòu)最大的it公司—ibm(ibm, nyse)的全部pc業(yè)務(wù)，而ibm的pc業(yè)務(wù)目前以5. 6%的占有率位居全球排名第三。對(duì)于本次收購(gòu)，聯(lián)想看中的并非有形資產(chǎn)，而是蘊(yùn)含于ibm品牌后巨大的無(wú)形資產(chǎn)、客戶資源和商譽(yù)，這也是迄今為止中國(guó)高科技公司最大的一樁海外并購(gòu)案。完成收購(gòu)后，按照雙方2003年的銷售業(yè)績(jī)計(jì)算，新聯(lián)想全球的出貨量達(dá)到了1190萬(wàn)臺(tái)，銷售額一舉升至120億美元(此前聯(lián)想的年銷售額只有30億美元左右)，以7. 8%的出貨量成為僅次于dell和hp的全球第三大pc廠商。不僅如此，聯(lián)想還獲得了ibm在個(gè)人電腦領(lǐng)域的全部知識(shí)產(chǎn)權(quán)、遍布全球160個(gè)國(guó)家的銷售網(wǎng)絡(luò)、1萬(wàn)名員工，以及在為期5年內(nèi)使用“ibm”和“think”品牌的權(quán)利。這標(biāo)志著聯(lián)想正式成為真正意義上的國(guó)際跨國(guó)公司，聯(lián)想的品牌國(guó)際化戰(zhàn)略結(jié)出了碩果。

    四、聯(lián)想品牌國(guó)際化戰(zhàn)略面臨的挑戰(zhàn)

    盡管完成收購(gòu)的兩個(gè)月后新聯(lián)想就傳來(lái)盈利的消息，與tcl的深陷泥潭形成鮮明的對(duì)比，但這決不意味著聯(lián)想的品牌國(guó)際化道路的一帆風(fēng)順。從長(zhǎng)遠(yuǎn)看來(lái)，新聯(lián)想還面臨以下挑戰(zhàn):

    (一)是聯(lián)想收購(gòu)ibm電腦，還是ibm.控股聯(lián)想?

    聯(lián)想能完成收購(gòu)ibm的pc部門，就聯(lián)想來(lái)說(shuō)是貫徹其品牌國(guó)際化的既定戰(zhàn)略，另一方面，ibm愿意將pc業(yè)務(wù)賣給聯(lián)想也有著自己的算盤。從1998年開(kāi)始，ibm的pc業(yè)務(wù)就已陷人虧損，當(dāng)年虧損額近10億美元。此后，雖然ibm采取多種方式試圖重振pc業(yè)務(wù)，但是在整個(gè)集團(tuán)逐步向軟件與系統(tǒng)服務(wù)等領(lǐng)域轉(zhuǎn)型的情況下，其 pc業(yè)務(wù)起色不大，近年來(lái)一直在贏利與虧損的邊緣徘徊。此前，有傳言稱富士康、東芝等企業(yè)都曾經(jīng)有意收購(gòu)ibm的pc業(yè)務(wù)，但是ibm最終選擇了聯(lián)想。ibm看中聯(lián)想的不僅僅是因?yàn)槁?lián)想發(fā)展勢(shì)頭，更看中的是雙方優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的合作前景，特別是在聯(lián)想背后的中國(guó)市場(chǎng)。更值得注意的是，雖然最終的收購(gòu)價(jià)格比外界預(yù)計(jì)的低了很多，但同時(shí)ibm獲得的聯(lián)想的股權(quán)也比猜測(cè)的高出不少，此前外界曾猜測(cè)ibm可能獲得聯(lián)想5%的股權(quán)，而結(jié)果卻是18. 5% ,ibm因此一躍成為聯(lián)想集團(tuán)的第二大股東，對(duì)聯(lián)想的未來(lái)發(fā)展已經(jīng)擁有了發(fā)言權(quán)。但是，對(duì)于ibm這樣的跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)是很難滿足于僅僅18.5%的股份，筆者認(rèn)為，在不久的將來(lái)，這種持股份額會(huì)發(fā)生某種形式的變化。

(二)國(guó)際化戰(zhàn)略的難題—跨文化整合

    收購(gòu)ibm事件本身，對(duì)提高聯(lián)想品牌在海外的知名度和學(xué)習(xí)跨國(guó)公司的優(yōu)秀管理制度、整合公司文化都有極大促進(jìn)作用。然而進(jìn)駐ibm海外機(jī)構(gòu)、利用ibm海外渠道，進(jìn)而整合ibm的公司文化為新聯(lián)想所用則是更重要一步。盡管聯(lián)想和ibm認(rèn)為此次并購(gòu)是一個(gè)雙贏的合作，然而外界對(duì)此事的看法卻不樂(lè)觀。就在宣布收購(gòu)事宜的當(dāng)天，ibm在紐約股市的股票價(jià)格下跌了1. 57美元，報(bào)收于%.10美元;同時(shí)，聯(lián)想集團(tuán)在香港股市的股價(jià)也下跌了0. 1港元，跌幅達(dá)3. 7%。此后，ibm股價(jià)在每股97美元上下浮動(dòng);而聯(lián)想股價(jià)一路下跌，截止至當(dāng)月10日，每股價(jià)格已經(jīng)從9日開(kāi)盤時(shí)的2. 7港元降為2. 4港元，跌幅高達(dá)10%以上。

    聯(lián)想和ibm之間的交易可能也面臨業(yè)界其它許多合并案的命運(yùn):兩家不同文化的公司整合失敗。聯(lián)想在收購(gòu)ibm pc業(yè)務(wù)的同時(shí)，也面臨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，而除了資金的緊缺、不同業(yè)務(wù)的融合，最重要的風(fēng)險(xiǎn)在與不同的文化背景、采購(gòu)和銷售渠道、品牌、管理方式相互融合的困難。從最近的情況來(lái)看，中國(guó)品牌的跨文化整合案例也并不樂(lè)觀，聯(lián)想剛剛完成的并購(gòu)很容易讓人想起一年前tcl收購(gòu)法國(guó)湯姆遜案，當(dāng)時(shí)久久在國(guó)際化道路上未有大突破的李東生決定以收購(gòu)的方式到國(guó)外開(kāi)疆辟土，但不久前tcl的財(cái)報(bào)顯示，兩次大的收購(gòu)在短時(shí)間內(nèi)拉低了tcl的利潤(rùn)。

    (三)市場(chǎng)壓力—新聯(lián)想難以承受之重?

    成為第三大 pc企業(yè)后，聯(lián)想實(shí)際與前兩名dell,hp的差距依舊很大，但聯(lián)想已不得不面對(duì)dell,hp的直接競(jìng)爭(zhēng)，與此同時(shí)，新聯(lián)想全球采購(gòu)成本的下降幅度有限，至于提高采購(gòu)規(guī)模，進(jìn)一步擴(kuò)大成本優(yōu)勢(shì)，對(duì)于聯(lián)想國(guó)際化并沒(méi)有太大意義，dell和hp的采購(gòu)規(guī)模和成本依然更具優(yōu)勢(shì)，現(xiàn)有條件下聯(lián)想幾乎也不可能提高銷售價(jià)格。降低成本最有效的途徑只有節(jié)約日常運(yùn)營(yíng)費(fèi)用。然而，一個(gè)很重要的問(wèn)題是，為了挽留客戶，ibm和聯(lián)想可能需要在產(chǎn)品價(jià)格上向客戶做出適當(dāng)讓步，而這其中成功地留住關(guān)鍵員工是ibm和聯(lián)想的一個(gè)重要的問(wèn)題，如果讓他們流失將給聯(lián)想帶來(lái)很大的損失。這使得聯(lián)想節(jié)約運(yùn)營(yíng)成本之路在短期很難實(shí)現(xiàn)。

    此外，惠普、戴爾和東芝一直對(duì)ibm原有的客戶資源虎視耽耽，極有可能趁新聯(lián)想立足未穩(wěn)，搶奪原ibm的客戶，并通過(guò)說(shuō)服一些動(dòng)搖的客戶轉(zhuǎn)向它們的陣營(yíng)。低價(jià)格也是作為他們爭(zhēng)奪ibm和聯(lián)想的業(yè)務(wù)的有力武器。最后，新聯(lián)想還必須面臨資金鏈緊張的難題，收購(gòu)?fù)瓿珊螅?lián)想市場(chǎng)部已經(jīng)停止許多推廣計(jì)劃。而在海外市場(chǎng)，如果聯(lián)想不能快速在收購(gòu)后進(jìn)行一系列市場(chǎng)活動(dòng)，收購(gòu)行為帶來(lái)的品牌影響力會(huì)隨時(shí)間推移大打折扣。最終這不僅會(huì)使ibm電腦的品牌價(jià)值下降，也會(huì)威脅到聯(lián)想在國(guó)內(nèi)和東南亞第一的市場(chǎng)份額。

    (四)聯(lián)想品牌國(guó)際化戰(zhàn)略的關(guān)鍵—成本控制與研發(fā)

    聯(lián)想的品牌國(guó)際化戰(zhàn)略成功實(shí)施的關(guān)鍵，筆者以為還是在于兩個(gè)關(guān)鍵方面，成本控制和研發(fā)，就成本控制而言，這似乎是聯(lián)想能夠并購(gòu)ibm的pc部門的關(guān)鍵，ibm雖然在pc業(yè)界擁有傳奇歷史，并占據(jù)全球第三的市場(chǎng)份額，然而卻并不掙錢，2002年和2003年，ibm的pc部門分別虧損1.57億美元和2. 58億美元，這也是ibm將其出售的直接原因，而聯(lián)想2003年的銷售額僅僅是ibm的1/3，但凈利潤(rùn)卻達(dá)到了1. 35億美元。而這也是聯(lián)想能夠收購(gòu)的ibm的pc部門的現(xiàn)實(shí)原因。可以想象，整合后的新聯(lián)想如果成功的發(fā)揮出成本控制的長(zhǎng)處，預(yù)計(jì)整合后的新聯(lián)想的凈利潤(rùn)可能翻4倍達(dá)到5億美元左右。

第3篇

    因素的影響,也就是必須進(jìn)行戰(zhàn)略分析。

    企業(yè)的戰(zhàn)略分析主要包括競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析,外部環(huán)境分析和內(nèi)部環(huán)境分析構(gòu)成了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析的全部?jī)?nèi)容,而對(duì)企業(yè)能力、價(jià)值鏈的分析是目前對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析的主要內(nèi)容。當(dāng)進(jìn)行企業(yè)能力和價(jià)值鏈分析的時(shí)候,可以對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略執(zhí)行后企業(yè)所達(dá)到的狀態(tài)進(jìn)行定位,也就是可以對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行定位,每一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)就是企業(yè)的一個(gè)戰(zhàn)略空間點(diǎn),無(wú)數(shù)個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的集合就構(gòu)成了戰(zhàn)略空間。因此,企業(yè)的戰(zhàn)略空間分析是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析的轉(zhuǎn)化和發(fā)展。

    二、戰(zhàn)略空間的特征

    戰(zhàn)略空間是建立在其他戰(zhàn)略理論的基礎(chǔ)上的,起源于90年代的資源基礎(chǔ)理論和核心能力理論。戰(zhàn)略空間定位的重點(diǎn)是以現(xiàn)在狀態(tài)的準(zhǔn)確刻畫,制定下一個(gè)戰(zhàn)略的合理目標(biāo)狀態(tài)和能力范圍。

    1. 以戰(zhàn)略能力為基礎(chǔ)

    企業(yè)的戰(zhàn)略能力是企業(yè)資源、能力和戰(zhàn)略在制度和文化的影響下的有機(jī)融合,表現(xiàn)為企業(yè)協(xié)調(diào)資源并將其發(fā)揮作用的技術(shù)和能力。主要包括資源整合能力、組織結(jié)構(gòu)能力、環(huán)境制度能力、學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力。戰(zhàn)略空間是從不同戰(zhàn)略因素的維度來(lái)分析戰(zhàn)略能力所形成的空間分析模型,表現(xiàn)為戰(zhàn)略能力的量化過(guò)程。

    2. 以發(fā)展現(xiàn)狀為起點(diǎn)

    企業(yè)的戰(zhàn)略空間分析以企業(yè)現(xiàn)時(shí)的發(fā)展?fàn)顩r為起點(diǎn),先將現(xiàn)狀在不同維度進(jìn)行刻畫和計(jì)量,再在戰(zhàn)略空間坐標(biāo)模型中體現(xiàn),然后設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)和制定戰(zhàn)略計(jì)劃。

    3. 以未來(lái)狀態(tài)為目標(biāo)

    戰(zhàn)略空間分析不僅僅是對(duì)現(xiàn)狀的定位刻畫,而是要對(duì)未來(lái)做出一個(gè)目標(biāo)設(shè)定和預(yù)測(cè),對(duì)企業(yè)發(fā)展的各方面進(jìn)行全面系統(tǒng)分析。

    4. 具有相對(duì)全面的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

    由于企業(yè)的活動(dòng)都離不開(kāi)資金流、信息流、物流的價(jià)值鏈體系,在其中又需要最大程度的發(fā)揮人力的能動(dòng)性,因而通過(guò)價(jià)值鏈體系進(jìn)行指標(biāo)的設(shè)定,能夠相對(duì)全面地體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略空間定位。

    三、發(fā)展中國(guó)家的企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略空間分析

    對(duì)于發(fā)展中國(guó)家的企業(yè)來(lái)說(shuō),企業(yè)的使命決定了企業(yè)管理過(guò)程伴隨著價(jià)值創(chuàng)造,它的戰(zhàn)略空間依托的物質(zhì)基礎(chǔ)是企業(yè)的各種資源,資源的范疇和價(jià)值越大,則企業(yè)的發(fā)展空間就越大。因此,企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展過(guò)程是在一定的空間范疇內(nèi),依托該空間內(nèi)的資源所構(gòu)成的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),利用該空間及環(huán)境的技術(shù)和手段,實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)實(shí)力的擴(kuò)大和經(jīng)濟(jì)要素的增長(zhǎng)。

    (一)發(fā)展中國(guó)家企業(yè)發(fā)展的影響因素

    發(fā)展中國(guó)家企業(yè)與發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)相比,并沒(méi)有所謂的壟斷優(yōu)勢(shì),然而它們依然在進(jìn)行國(guó)際化活動(dòng),而且投資同時(shí)分布于發(fā)展中國(guó)家和發(fā)達(dá)國(guó)家。發(fā)展中企業(yè)國(guó)際化影響因素種類繁多、非常復(fù)雜,可以分為外部因素和內(nèi)部因素。外部因素主要包括政治、經(jīng)濟(jì)、文化、社會(huì)、技術(shù)、產(chǎn)業(yè)及法律因素等,內(nèi)部因素主要包括資源、組織、信息、人力、文化、制度、技術(shù)、聲譽(yù)等等。

    (二)發(fā)展中國(guó)家企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略空間的四個(gè)維度

    從影響企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略制定的眾多因素中我們可以看出,在進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析時(shí)我們分別集中于外部因素和內(nèi)部因素本身對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的影響,而進(jìn)行戰(zhàn)略空間分析時(shí)我們要集中于外部因素和內(nèi)部因素相互作用的過(guò)程。由于這些因素彼此之間是有聯(lián)系的,通過(guò)彼此的相互影響和相互協(xié)作共同創(chuàng)造企業(yè)的價(jià)值,因而我們依據(jù)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程把這些因素進(jìn)行歸類分析,可以得到戰(zhàn)略空間的四個(gè)維度——資金、信息、物流及人力。

    1. 資金維度

    資金維度主要體現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值運(yùn)動(dòng)過(guò)程,是企業(yè)資本資源最主要的表現(xiàn)形式,其他維度的價(jià)值創(chuàng)造都要通過(guò)資金維度來(lái)實(shí)現(xiàn)。資金是企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的血液,是企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的必要條件,它作為生產(chǎn)要素對(duì)企業(yè)發(fā)展的作用主要表現(xiàn)在資金的籌措、使用和產(chǎn)出三個(gè)方面。

    大多數(shù)發(fā)展中國(guó)家企業(yè)不生產(chǎn)創(chuàng)新型產(chǎn)品,而是只生產(chǎn)那些生產(chǎn)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。事實(shí)上,除個(gè)別企業(yè)外,這些企業(yè)大都沒(méi)有人盡皆知的品牌,相應(yīng)的也沒(méi)有很高的客戶忠誠(chéng)度。發(fā)展中國(guó)家企業(yè)無(wú)法獲得最新的制造技術(shù),并且事實(shí)上,它們并不在技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。發(fā)展中國(guó)家企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷和管理水平也不高,至少與發(fā)達(dá)國(guó)家的跨國(guó)企業(yè)比是這樣的。

    2. 信息維度

    在企業(yè)中,信息是提供決策的有效數(shù)據(jù),是可以為企業(yè)帶  來(lái)持久生命力的一種重要資源。系統(tǒng)的信息資源管理可以保證企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)的協(xié)調(diào),提高企業(yè)的環(huán)境適應(yīng)性,增強(qiáng)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)成長(zhǎng)力和再生力,對(duì)于推動(dòng)企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)有著直接的作用,對(duì)于企業(yè)的管理決策和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)具有重要的戰(zhàn)略價(jià)值。 從過(guò)去的發(fā)展中國(guó)家的企業(yè)發(fā)展歷程來(lái)看,其中都有與別的企業(yè)合資合作或直接從外引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)及

    信息管理系統(tǒng)的經(jīng)歷。這都是發(fā)展中國(guó)家后發(fā)優(yōu)勢(shì)的具體表現(xiàn)。后發(fā)優(yōu)勢(shì)主要是指經(jīng)濟(jì)技術(shù)落后的國(guó)家通過(guò)觀察、模仿、學(xué)習(xí),以較低的代價(jià)獲得先進(jìn)國(guó)家經(jīng)過(guò)探索而獲得的技術(shù)、信息、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn),從而為加快經(jīng)濟(jì)發(fā)展的速度提供了可能性。這種后發(fā)優(yōu)勢(shì)使得發(fā)展中國(guó)家的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)在不同程度上體現(xiàn)出一定的超前性,主要表現(xiàn)在工業(yè)化初期就將對(duì)外直接投資成作為國(guó)際化成長(zhǎng)的重要方式。

    3.物流維度

    在企業(yè)價(jià)值鏈過(guò)程中,物流是指從輸入到輸出都是以物的形式出現(xiàn)的實(shí)物流程,如半成品、產(chǎn)品、商品等實(shí)物。它是由物料采購(gòu)、物料庫(kù)存、生產(chǎn)轉(zhuǎn)換、產(chǎn)品庫(kù)存、配送和產(chǎn)品銷售活動(dòng)組成的實(shí)物流程。在這一流程中,每一環(huán)節(jié)都伴隨著有形實(shí)物的移動(dòng),通過(guò)一系列活動(dòng)使有形的實(shí)物發(fā)生了變化,由分散各供應(yīng)商的原材料轉(zhuǎn)變成商品。企業(yè)內(nèi)部的所有業(yè)務(wù)單元如訂單、采購(gòu)、庫(kù)存、計(jì)劃、研發(fā)、生產(chǎn)、運(yùn)輸、市場(chǎng)、銷售、服務(wù)以及相應(yīng)的財(cái)務(wù)活動(dòng)、人事資源管理、技術(shù)管理、信息管理均納入一條供應(yīng)鏈內(nèi)進(jìn)行管理。這種供應(yīng)鏈管理將企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)連接在一起,使得各種物流和信息流實(shí)現(xiàn)集成和共享。

    4. 人力維度

    企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)由資源競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向人才競(jìng)爭(zhēng),企業(yè)生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置過(guò)程實(shí)質(zhì)上是人的主動(dòng)性和創(chuàng)造性的發(fā)揮過(guò)程,這是因?yàn)槿耸瞧髽I(yè)的主體,它是有意識(shí)、有價(jià)值觀,有特殊使用價(jià)值,不但能轉(zhuǎn)移價(jià)值還能創(chuàng)造價(jià)值的一種特殊的資源。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,知識(shí)和技術(shù)是依附于人而存在并發(fā)揮作用的,因而人力資源已經(jīng)成為企業(yè)具有戰(zhàn)略意義的資源。在企業(yè)戰(zhàn)略空間的影響因素中,人力因素成為了最重要和最核心的因素。

    企業(yè)的發(fā)展最終還是得靠人的發(fā)展, 發(fā)展中國(guó)家的企業(yè)普遍具備的一個(gè)優(yōu)勢(shì)是大量的廉價(jià)勞動(dòng)力的供給, 這也是很多企業(yè)能達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)化目標(biāo)的一個(gè)重要原因。但隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展, 勞動(dòng)力成本也會(huì)逐步提升, 勞動(dòng)力的價(jià)格優(yōu)勢(shì)也將慢慢喪失, 目前在我國(guó)出現(xiàn)的部分地區(qū)民工短缺問(wèn)題正是這種變化的體現(xiàn)。更為重要的是, 對(duì)于發(fā)展中國(guó)家的企業(yè)來(lái)說(shuō), 高層次的人才還很匱乏, 懂得國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的管理人才更是鳳毛麟角, 這也直接制約了多數(shù)企業(yè)不能由規(guī)模經(jīng)濟(jì)化向更高層次目標(biāo)的邁進(jìn)。

    對(duì)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)來(lái)講,不同國(guó)家的社會(huì)文化差異是一個(gè)不能忽視的問(wèn)題, 跨文化管理也是目前在企業(yè)管理領(lǐng)域普遍重視的一個(gè)問(wèn)題。隨著發(fā)展中國(guó)家對(duì)外開(kāi)放的深入, 西方的一些主流文化已被大多數(shù)發(fā)展中國(guó)家所熟悉和接受, 如英語(yǔ)的普及, 印度軟件業(yè)強(qiáng)盛的重要原因便是大量精通英語(yǔ)的軟件人才的存在。同時(shí), 發(fā)展中國(guó)家的一些優(yōu)秀文化比如我國(guó)的儒家文化也逐漸被主流文化所認(rèn)同和吸收, 某些特殊的文化資源更是有可能為企業(yè)帶來(lái)直接的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。既然文化的差異性不可消除, 企業(yè)在海外經(jīng)營(yíng)時(shí)就應(yīng)該盡量避免這種差異所帶來(lái)的負(fù)面影響, 選取文化相近地區(qū)投資或直接聘用外籍管理人員都是可以考慮的辦法。

    四、結(jié)論

    企業(yè)發(fā)展的四維戰(zhàn)略空間按照企業(yè)價(jià)值鏈的創(chuàng)造過(guò)程將影響企業(yè)發(fā)展的因素分解為資金、信息、物流、人力四個(gè)類型,從而建立戰(zhàn)略空間模型的四個(gè)維度,同時(shí)依據(jù)企業(yè)的資源整合能力、組織結(jié)構(gòu)能力、環(huán)境制度能力、學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力等五種戰(zhàn)略能力構(gòu)建了企業(yè)戰(zhàn)略空間的價(jià)值鏈模型。

    對(duì)發(fā)展中國(guó)家的企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略空間從四個(gè)維度分析可以得出,目前發(fā)展中國(guó)家的企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)主要存在于人力和物流這兩個(gè)維度,具有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力,但是不足的是沒(méi)有一種成熟的戰(zhàn)略模式,無(wú)論是產(chǎn)品模式、技術(shù)模式,還是資源模式都不是非常完善,這也就要求要從資金和信息兩個(gè)維度進(jìn)行戰(zhàn)略拓展,從而增強(qiáng)資源整合能力、組織結(jié)構(gòu)能力和環(huán)境制度能力,實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略空間的提升。

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第4篇

關(guān)鍵詞：人口統(tǒng)計(jì)學(xué)特征；勝任力特征；團(tuán)隊(duì)注意力；團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)

一、 引言

隨著經(jīng)濟(jì)全球化、科技現(xiàn)代化的發(fā)展，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)走出國(guó)門，實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略。國(guó)際化作為企業(yè)的一項(xiàng)關(guān)鍵戰(zhàn)略，能為企業(yè)帶來(lái)成長(zhǎng)機(jī)會(huì)和機(jī)遇，同時(shí)這項(xiàng)戰(zhàn)略受到諸多因素的影響，比如經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度、企業(yè)治理結(jié)構(gòu)等。從TCL海外并購(gòu)、聯(lián)想并購(gòu)IBM、華為競(jìng)購(gòu)英國(guó)馬可尼、中海油競(jìng)購(gòu)優(yōu)尼科、吉利并購(gòu)沃爾沃，中國(guó)企業(yè)在國(guó)際化的路上經(jīng)歷了成功與失敗，國(guó)際化戰(zhàn)略成為企業(yè)管理研究的熱點(diǎn)問(wèn)題。

高管團(tuán)隊(duì)作為企業(yè)的決策層，不僅決定了整個(gè)企業(yè)未來(lái)的的戰(zhàn)略方向，而且決定了企業(yè)內(nèi)部因素匯聚、積累、強(qiáng)化和利用的質(zhì)量與效率。Glaum等通過(guò)對(duì)企業(yè)國(guó)際化與企業(yè)績(jī)效的關(guān)系研究發(fā)現(xiàn)，多數(shù)企業(yè)國(guó)際化并非按照預(yù)先設(shè)定的戰(zhàn)略執(zhí)行，而是由公司高管團(tuán)隊(duì)對(duì)公司內(nèi)外部發(fā)展前景、成本削減策略、客戶關(guān)系戰(zhàn)略、公司強(qiáng)勢(shì)與弱點(diǎn)等各戰(zhàn)略因素綜合考慮的結(jié)果。隨著國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的激烈，企業(yè)高管個(gè)體已經(jīng)不能夠使得企業(yè)獲得足夠的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，高管團(tuán)隊(duì)則成為企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中成敗的關(guān)鍵。

目前，企業(yè)國(guó)際化研究的焦點(diǎn)聚集在企業(yè)國(guó)際化與企業(yè)績(jī)效的關(guān)系研究，而對(duì)國(guó)際化戰(zhàn)略的前因變量--高管團(tuán)隊(duì)的研究不足。比如，鄧新明等通過(guò)以我國(guó)民營(yíng)上市公司為研究樣本，探討政治關(guān)聯(lián)、企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略與企業(yè)價(jià)值的關(guān)系；楊麗麗等以我國(guó)制造企業(yè)為研究樣本，以資源基礎(chǔ)觀的視角利用結(jié)構(gòu)方程模型，探討企業(yè)資源優(yōu)勢(shì)、國(guó)際化戰(zhàn)略與企業(yè)績(jī)效的關(guān)系。這些研究從不同的視角探索國(guó)際化對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響，以國(guó)際化戰(zhàn)略為中介變量，探索外界環(huán)境因素通過(guò)國(guó)際化戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響，卻少為研究國(guó)際化戰(zhàn)略的決策者與國(guó)際化戰(zhàn)略之間的關(guān)系。

二、 高管團(tuán)隊(duì)特征與企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的研究現(xiàn)狀

基于目前研究現(xiàn)狀，將高管團(tuán)隊(duì)的特征分為人口統(tǒng)計(jì)學(xué)特征、勝任力特征、注意力特征、團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)特征等幾個(gè)方面；企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略可以分為企業(yè)國(guó)際化程度和國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略兩大類。企業(yè)國(guó)際化程度反映的是企業(yè)海外市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)規(guī)模與國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)規(guī)模的相對(duì)大小，實(shí)證研究中，學(xué)者多以國(guó)際化程度來(lái)對(duì)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略進(jìn)行量化。按照所有權(quán)與控制權(quán)的不同，國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略主要包含兩種方式：完全控制和共同控制。完全控制進(jìn)入模式可以擁有對(duì)新企業(yè)全部的控制權(quán)與所有權(quán)，如全資新建和完全收購(gòu)等方式；共同控制進(jìn)入模式是由合作雙方擁有對(duì)新企業(yè)的控制權(quán)與所有權(quán)，如進(jìn)行合資、部分收購(gòu)和協(xié)議性投資等方式。

1. 高管團(tuán)隊(duì)人口統(tǒng)計(jì)學(xué)特征與國(guó)際化戰(zhàn)略研究。關(guān)于人口統(tǒng)計(jì)學(xué)特征對(duì)國(guó)際化戰(zhàn)略影響的研究，Hambrick與Mason（1984）從管理者認(rèn)知角度對(duì)高層團(tuán)隊(duì)的年齡、工作經(jīng)歷、任職期限、教育背景、經(jīng)濟(jì)地位方面等特征及其差異性對(duì)戰(zhàn)略選擇的影響進(jìn)行了分析。賀小社等根據(jù)高層管理團(tuán)隊(duì)理論構(gòu)建了高管團(tuán)隊(duì)人口統(tǒng)計(jì)學(xué)特征與國(guó)際化的關(guān)系理論模型，以深滬兩地信息技術(shù)和紡織業(yè)A股上市公司為研究對(duì)象，以高管團(tuán)隊(duì)的平均年齡、平均任期、受教育程度及其異質(zhì)性等為自變量，因變量采用國(guó)際化程度，得到結(jié)論：年輕化、平均受教育程度較高、海外經(jīng)歷豐富的高管團(tuán)隊(duì)更傾向于國(guó)際化，也具備更高的協(xié)調(diào)沖突能力。陳守明等研究企業(yè)家的人口背景特征對(duì)國(guó)際化市場(chǎng)進(jìn)入模式選擇的影響，以Hambrick的高階理論為基礎(chǔ)，以931家中國(guó)制造業(yè)上市公司的企業(yè)家年齡、受教育程度、職能背景、國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)、任職時(shí)間為自變量，通過(guò)回歸模型得出結(jié)論：受教育程度越高、擁有生產(chǎn)職能背景、任職時(shí)間越長(zhǎng)的企業(yè)家更傾向于選擇完全控制的進(jìn)入模式，該結(jié)論說(shuō)明企業(yè)家的人口統(tǒng)計(jì)學(xué)特征對(duì)國(guó)際化戰(zhàn)略具有顯著的影響。程曉鑫以中國(guó)A股312上市公司為研究對(duì)象，研究年齡異質(zhì)性、任期異質(zhì)性、教育背景異質(zhì)性和職業(yè)背景異質(zhì)性對(duì)國(guó)際化程度的影響，其中，高管團(tuán)隊(duì)年齡和教育背景異質(zhì)性對(duì)企業(yè)國(guó)際化程度的正向影響并未得到驗(yàn)證；而高管團(tuán)隊(duì)任期和職業(yè)背景異質(zhì)性對(duì)國(guó)際化程度的正向作用得到了驗(yàn)證。

2. 高管團(tuán)隊(duì)勝任力特征與國(guó)際化戰(zhàn)略研究。專家針對(duì)高管勝任力發(fā)表了許多成果，但團(tuán)隊(duì)勝任力的研究較少。K?B?辛西亞提出構(gòu)建團(tuán)隊(duì)勝任力包括三個(gè)維度九項(xiàng)要素。在此基礎(chǔ)上，王建民等結(jié)合中國(guó)企業(yè)國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略管理情境，提出了中國(guó)企業(yè)國(guó)際化高管團(tuán)隊(duì)勝任力模型及其量表，包含三維度、九要素結(jié)構(gòu)，三個(gè)維度分別為高管團(tuán)隊(duì)的思想觀念、知識(shí)經(jīng)驗(yàn)與行動(dòng)能力，三個(gè)維度分別各用三要素來(lái)表示，構(gòu)成九要素結(jié)構(gòu)。

在高管團(tuán)隊(duì)勝任力特征中，得到學(xué)者們特殊關(guān)注的當(dāng)屬高管團(tuán)隊(duì)的國(guó)際化工作經(jīng)驗(yàn)。Nielsen B.B等的研究表明，高管團(tuán)隊(duì)的國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)越豐富，其越可能選擇完全控制的國(guó)際化進(jìn)入戰(zhàn)略，這主要是因?yàn)楦吖軋F(tuán)隊(duì)經(jīng)歷了企業(yè)國(guó)際化的管理經(jīng)驗(yàn)，其環(huán)境分析能力、實(shí)際問(wèn)題解決能力以及心理素質(zhì)會(huì)更加過(guò)硬，高管團(tuán)隊(duì)也會(huì)更加自信和愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

Lee和Park指出，高管團(tuán)隊(duì)國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)對(duì)企業(yè)國(guó)際化績(jī)效的影響主要通過(guò)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略進(jìn)行作用，國(guó)際化戰(zhàn)略成為高管國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)與國(guó)際化績(jī)效的中介變量。Prasad等以日本公司為研究對(duì)象，探索日本公司國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略方式的影響因素，首先作出假設(shè)：由于國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)越豐富的企業(yè)更愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和管理責(zé)任，企業(yè)國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)越豐富，其越可能選取完全控制方式實(shí)現(xiàn)國(guó)際化，但最終實(shí)證結(jié)果并未驗(yàn)證該假設(shè)。

李巍等運(yùn)用我國(guó)267家民營(yíng)企業(yè)數(shù)據(jù)進(jìn)行實(shí)證分析，探索出管團(tuán)隊(duì)國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)對(duì)國(guó)際化績(jī)效具有顯著的積極作用，而國(guó)際化戰(zhàn)略意圖和市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略在國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)和國(guó)際化績(jī)效之間充當(dāng)中介變量。呂屹以2008年～2013年中國(guó)銀行業(yè)16家公司為研究對(duì)象，以國(guó)際化程度指標(biāo)衡量國(guó)際化戰(zhàn)略，如海外分支機(jī)構(gòu)的數(shù)量、占比、資產(chǎn)規(guī)模、資產(chǎn)占比、員工數(shù)量等，以董事會(huì)和高管團(tuán)隊(duì)的海外留學(xué)、海外工作、外企工作、有無(wú)國(guó)外國(guó)籍代表董事會(huì)和高管的海外背景，進(jìn)行相關(guān)和回歸分析，研究發(fā)現(xiàn)董事會(huì)和高層管理團(tuán)隊(duì)的外國(guó)國(guó)籍和外資企業(yè)經(jīng)歷都會(huì)對(duì)企業(yè)國(guó)際化產(chǎn)生顯著影響，并對(duì)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略產(chǎn)生較為明顯的影響。方琳等運(yùn)用效果推理的邏輯，通過(guò)對(duì)天津與浙江中小企業(yè)進(jìn)行對(duì)比，試圖探索影響中小企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的主要因素，結(jié)果發(fā)現(xiàn)中小企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)的國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)對(duì)它們國(guó)際化戰(zhàn)略有著積極的推動(dòng)作用，而政府機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)、商業(yè)協(xié)會(huì)網(wǎng)絡(luò)和個(gè)人關(guān)系網(wǎng)絡(luò)成為企業(yè)國(guó)際化的重要推動(dòng)支持力量。葛玉輝等在分析了100多個(gè)公司近7年的數(shù)據(jù)后，得出高管團(tuán)隊(duì)的跨國(guó)經(jīng)驗(yàn)與全面控制進(jìn)入模式正相關(guān)；高管團(tuán)隊(duì)的國(guó)籍多樣性與合作控制進(jìn)入模式正相關(guān)，因此，國(guó)籍會(huì)影響跨國(guó)經(jīng)驗(yàn)對(duì)國(guó)際化戰(zhàn)略的作用。吳劍峰等以中國(guó)上市公司為研究對(duì)象進(jìn)行實(shí)證研究，發(fā)現(xiàn)國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)豐富、受教育程度相對(duì)較低的CEO更傾向于采取國(guó)際化戰(zhàn)略；外部董事比例對(duì)實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略產(chǎn)生正向影響。

關(guān)于高管團(tuán)隊(duì)國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)與國(guó)際化戰(zhàn)略的關(guān)系研究，常用的邏輯模型為將高管團(tuán)隊(duì)的感知行為作為國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)與國(guó)際化戰(zhàn)略的中介變量，具備不同程度國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)的高管團(tuán)隊(duì)對(duì)外部環(huán)境有著不同的感知，基于這些感知高管團(tuán)隊(duì)會(huì)制定相應(yīng)的公司戰(zhàn)略，進(jìn)而影響公司績(jī)效。許暉等通過(guò)463家中國(guó)企業(yè)的實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)作為自變量首先與市場(chǎng)進(jìn)入模式顯著正相關(guān)，國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)越豐富的企業(yè)越容易采取高控制程度的市場(chǎng)進(jìn)入模式；作為調(diào)節(jié)變量，國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)調(diào)節(jié)國(guó)際化風(fēng)險(xiǎn)感知與國(guó)際化市場(chǎng)進(jìn)入模式之間的關(guān)系，即當(dāng)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)越豐富時(shí)，其感知到的國(guó)際化的風(fēng)險(xiǎn)越小，那么企業(yè)越可能采取高控制程度的市場(chǎng)進(jìn)入模式。

3. 高管團(tuán)隊(duì)注意力與國(guó)際化戰(zhàn)略研究。Ocasio（1997）的注意力基礎(chǔ)觀將企業(yè)決策者的認(rèn)知置于戰(zhàn)略決策的重要位置，他認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略決策的結(jié)果主要在于企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)的注意力方向，高管團(tuán)隊(duì)將注意力放在哪些影響企戰(zhàn)略決策因素上將會(huì)最終影響企業(yè)戰(zhàn)略決策的制定。吳建祖等采用案例研究的方法，以華為公司為研究樣本，通過(guò)梳理高管團(tuán)隊(duì)的公開(kāi)講話以及公司年報(bào)，探討高管團(tuán)隊(duì)的注意力配置對(duì)市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略的影響，通過(guò)分析得到：高管團(tuán)隊(duì)對(duì)技術(shù)獲取、品牌建設(shè)、目標(biāo)市場(chǎng)定位三個(gè)方面的注意力配置差異導(dǎo)致了國(guó)際化市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略的差異；高管團(tuán)隊(duì)將主要注意力配置給技術(shù)自主研發(fā)、國(guó)際品牌自主建設(shè)和成熟市場(chǎng)定位時(shí)，他們更可能采取自然擴(kuò)張的國(guó)際化戰(zhàn)略。

高管團(tuán)隊(duì)的特征是影響高管團(tuán)隊(duì)注意力配置的關(guān)鍵因素，因此高管團(tuán)隊(duì)注意力成為高管團(tuán)隊(duì)特征和企業(yè)國(guó)際化進(jìn)入戰(zhàn)略模式的中介變量，吳建祖等將注意力基礎(chǔ)觀與高層梯隊(duì)理論結(jié)合起來(lái)，以我國(guó)116家制造業(yè)上市公司為樣本，利用回歸模型，分析得出：國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)豐富、教育程度高的高管團(tuán)隊(duì)主要注意力會(huì)放在外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)上，更可能采取完全控制的市場(chǎng)進(jìn)入模式進(jìn)行國(guó)際化；而對(duì)于年齡大、任期長(zhǎng)的高管團(tuán)隊(duì)，他們的主要注意力主要集中在企業(yè)外部環(huán)境可能存在的威脅上，傾向于采取保守策略，選擇共同控制的市場(chǎng)進(jìn)入模式。

4. 高管團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)與國(guó)際化戰(zhàn)略研究。高管團(tuán)隊(duì)不是高管個(gè)體的簡(jiǎn)單組合，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部存在依存度、斷裂帶問(wèn)題。Barrick和Bradley將團(tuán)隊(duì)依存分為兩類：結(jié)構(gòu)依存和心理依存。研究發(fā)現(xiàn)當(dāng)團(tuán)隊(duì)依存度較高時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員之間溝通較多、凝聚力較強(qiáng)，企業(yè)績(jī)效也較好；當(dāng)團(tuán)隊(duì)依存度較低時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員之間溝通較少、凝聚力較弱，企業(yè)績(jī)效越好。Hambrick將結(jié)構(gòu)依存度定義為高管團(tuán)隊(duì)成員之間因角色安排、行政管理機(jī)制而互相影響的程度，并將其分為水平、垂直和獎(jiǎng)勵(lì)三個(gè)維度。他認(rèn)為關(guān)于高管團(tuán)隊(duì)異質(zhì)性與戰(zhàn)略選擇、績(jī)效的關(guān)系研究結(jié)論存在不一致，其突破口可能就在高管團(tuán)隊(duì)成員之間結(jié)構(gòu)的影響，他建議在進(jìn)行關(guān)于高管團(tuán)隊(duì)異質(zhì)性與戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略結(jié)果以及企業(yè)績(jī)效的關(guān)系研究中，應(yīng)該考慮結(jié)構(gòu)依存度的影響。

程曉鑫認(rèn)為高管團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)依存度是團(tuán)隊(duì)特征與企業(yè)國(guó)際化程度的調(diào)節(jié)變量，隨著高管團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)依存度的提高，教育背景異質(zhì)性、職業(yè)背景異質(zhì)性對(duì)企業(yè)國(guó)際化程度的正向影響越強(qiáng)。

Lau和Murnighan（1998）提出由于多種團(tuán)隊(duì)成員的相互作用，使團(tuán)隊(duì)成員在合作過(guò)程中出現(xiàn)內(nèi)部分歧，形成團(tuán)隊(duì)斷裂帶，常見(jiàn)任務(wù)相關(guān)斷裂帶和生理特征斷裂帶。潘清泉等以83家中國(guó)上市公司為研究樣本，對(duì)2009年～2013年5年間的數(shù)據(jù)進(jìn)行回歸分析，探索企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)斷裂帶、國(guó)際化戰(zhàn)略、創(chuàng)新能力的關(guān)系，最終得到高管團(tuán)隊(duì)任務(wù)斷裂帶對(duì)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的實(shí)施具有負(fù)作用，而生理特征斷裂帶對(duì)國(guó)際化戰(zhàn)略的實(shí)施具有正向作用；創(chuàng)新能力在生理特征斷裂帶和國(guó)際化戰(zhàn)略之間起負(fù)向的調(diào)節(jié)作用。

三、 未來(lái)研究方向

企業(yè)國(guó)際化成為人力資源管理研究的熱點(diǎn)，目前對(duì)國(guó)內(nèi)外關(guān)于高管團(tuán)隊(duì)特征與企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的研究已越來(lái)越多，但由于企業(yè)國(guó)際化數(shù)據(jù)存在獲取難度等因素，其研究始終受到一定的限制。基于目前的研究局限，本文提出未來(lái)的研究方向：

1. 考慮外部環(huán)境因素。在國(guó)際化高管特征與國(guó)際化戰(zhàn)略的研究中，高管的統(tǒng)計(jì)學(xué)特征、勝任力特征、注意力、團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)都會(huì)影響國(guó)際化戰(zhàn)略的決策，進(jìn)而影響企業(yè)國(guó)際化的績(jī)效。除此之外，外部環(huán)境比如機(jī)會(huì)、威脅、不確定性、資源可獲性等也會(huì)影響戰(zhàn)略決策的制定，在未來(lái)研究中應(yīng)考慮這些外界因素，而這些外部因素很難進(jìn)行量化，因此有必要通過(guò)非量化的研究方法進(jìn)行深入研究。

2. 研究高管團(tuán)隊(duì)特征到企業(yè)績(jī)效的黑匣子。國(guó)際化不是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最終目的，而是企業(yè)發(fā)展的過(guò)程。研究高管特征對(duì)國(guó)際化戰(zhàn)略的影響，其深化目的是為研究企業(yè)國(guó)際化取得更好績(jī)效做準(zhǔn)備。許多專家們研究高管團(tuán)隊(duì)特征對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響，沒(méi)有考慮到其間可能存在的中介或者調(diào)節(jié)變量。一般來(lái)說(shuō)，組織外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境會(huì)影響戰(zhàn)略的制定，組織戰(zhàn)略決定了組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)進(jìn)而會(huì)影響組織績(jī)效。所以作為組織內(nèi)部因素的高管特征，在影響企業(yè)績(jī)效時(shí)，中間存在著許多黑匣子，未來(lái)的研究應(yīng)該將這些中介或者調(diào)節(jié)變量考慮在內(nèi)，試圖打開(kāi)黑匣子，弄清高管團(tuán)隊(duì)特征對(duì)組織績(jī)效的影響機(jī)制。

3. 采用新的研究方法。以往高管特征與企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略研究多以實(shí)證為主，但實(shí)證難以將一些定性的環(huán)境因素考慮在內(nèi)。可以考慮案例分析的質(zhì)性研究方法，選取有代表性的小樣本高管團(tuán)隊(duì)進(jìn)行縱向研究，以探尋高管團(tuán)隊(duì)特征與企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略研究的理論創(chuàng)新。

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第5篇

中國(guó)中藥企業(yè)國(guó)際化發(fā)展的分析框架

中藥企業(yè)應(yīng)該選擇什么樣的國(guó)際化發(fā)展已成為一個(gè)重大的課題。Lewin，Long和Carroll（1999） 建立了一個(gè)組織、產(chǎn)業(yè)和環(huán)境協(xié)同演進(jìn)的框架模型，該模型指出企業(yè)可以通過(guò)與外部環(huán)境的相互影響來(lái)為組織謀求最有力的發(fā)展空間。實(shí)際上，協(xié)同演進(jìn)（Co-evolution）的思想意指組織與環(huán)境之間是一種動(dòng)態(tài)的互動(dòng)關(guān)系，環(huán)境影響企業(yè)的戰(zhàn)略決策，迫使企業(yè)去適應(yīng)產(chǎn)業(yè)環(huán)境和宏觀制度環(huán)境的變化；反過(guò)來(lái)，組織又能夠通過(guò)與環(huán)境中其他要素的互動(dòng)來(lái)能動(dòng)地影響環(huán)境，創(chuàng)造對(duì)自身有利的外部條件。但是，究竟什么樣的研究問(wèn)題適合用協(xié)同演進(jìn)來(lái)分析？ Volberd和Lewin（2003）做出了明確的解答：協(xié)同演進(jìn)分析可以是研究層次之間的多向因果關(guān)系，可以是研究在歷史情境下基于時(shí)間發(fā)展縱向研究，也可以是研究互動(dòng)、時(shí)滯等多重效應(yīng)。所以，基于上述對(duì)協(xié)同演進(jìn)思想溯源和分析框架的理解，我們認(rèn)為協(xié)同演進(jìn)理論為企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程中關(guān)系運(yùn)作、網(wǎng)絡(luò)演進(jìn)與企業(yè)行為的互動(dòng)關(guān)系提供了一個(gè)全新的研究視角與分析框架。

企業(yè)國(guó)際化可以看作是企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)中建立、發(fā)展網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，調(diào)整自身網(wǎng)絡(luò)位置的過(guò)程，而關(guān)系運(yùn)作、網(wǎng)絡(luò)演進(jìn)與企業(yè)國(guó)際化成長(zhǎng)之間本質(zhì)上也是相互交織相互影響的動(dòng)態(tài)過(guò)程。因此，對(duì)企業(yè)國(guó)際化過(guò)程的深入研究需要我們采取一種更為系統(tǒng)化、動(dòng)態(tài)化和整體化的視角：企業(yè)運(yùn)作的行為不斷塑造與重構(gòu)企業(yè)外部關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，導(dǎo)致關(guān)系網(wǎng)絡(luò)持續(xù)演化，而企業(yè)外部關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的演化不斷為企業(yè)國(guó)際化成長(zhǎng)施加各種影響，一旦企業(yè)的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)超越了本地地域和國(guó)家地理邊界，企業(yè)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)便實(shí)現(xiàn)了跨國(guó)成長(zhǎng)，一個(gè)跨越國(guó)界的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)反過(guò)來(lái)也會(huì)對(duì)企業(yè)的國(guó)際化成長(zhǎng)行為施加關(guān)鍵的影響。因此，我們?cè)赨ppsala模型的基礎(chǔ)上，結(jié)合中國(guó)企業(yè)的實(shí)際情況，構(gòu)建一個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)與價(jià)值、網(wǎng)絡(luò)關(guān)系發(fā)展與企業(yè)國(guó)際化的三維度與三個(gè)階段協(xié)同演進(jìn)分析框架，如圖1所示。

基于上述理論框架，我們提出“企業(yè)運(yùn)營(yíng)與價(jià)值、網(wǎng)絡(luò)關(guān)系發(fā)展與企業(yè)國(guó)際化”三個(gè)維度戰(zhàn)略管理框架，作為構(gòu)建中藥企業(yè)國(guó)際化分析框架的主要思路。需要強(qiáng)調(diào)的是，企業(yè)運(yùn)作與價(jià)值、網(wǎng)絡(luò)關(guān)系發(fā)展與企業(yè)國(guó)際化成長(zhǎng)的三個(gè)階段協(xié)同演進(jìn)本身并不是一個(gè)自然而然的自組織過(guò)程，而是企業(yè)有意識(shí)的和主動(dòng)進(jìn)取的結(jié)果，即支撐本文理論框架的主線是主動(dòng)性的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)觀點(diǎn)。與傳統(tǒng)的“結(jié)構(gòu)決定行為，行為決定績(jī)效”的結(jié)構(gòu)決定論不同，主動(dòng)性的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)觀點(diǎn)能夠避免“關(guān)系不足”和“關(guān)系過(guò)度”這兩種極端，這種主動(dòng)性的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)觀點(diǎn)包含了以下兩種因果關(guān)系：一是企業(yè)國(guó)際化的戰(zhàn)略行為是嵌入企業(yè)特定的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)之中的，企業(yè)國(guó)際化行為的選擇是企業(yè)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)影響和作用的結(jié)果；二是企業(yè)在所處的龐大的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)和產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中并不是被動(dòng)的，它是一個(gè)主動(dòng)者，不僅可以按照自己的意志來(lái)配置國(guó)際化所需的戰(zhàn)略資源，更加能夠通過(guò)自身創(chuàng)業(yè)精神和網(wǎng)絡(luò)能力主動(dòng)地去進(jìn)行有特定目的的關(guān)系運(yùn)作，進(jìn)而促進(jìn)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的持續(xù)優(yōu)化演進(jìn)，并通過(guò)這種網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的持續(xù)發(fā)展獲取更多國(guó)際化機(jī)會(huì)、市場(chǎng)利益、經(jīng)驗(yàn)知識(shí)、國(guó)際聲譽(yù)以及成長(zhǎng)動(dòng)力，從而使自身的國(guó)際化戰(zhàn)略更具能動(dòng)性。在這種“主動(dòng)性”網(wǎng)絡(luò)觀點(diǎn)之下，企業(yè)運(yùn)作與價(jià)值、網(wǎng)絡(luò)關(guān)系發(fā)展和企業(yè)國(guó)際化行為間的協(xié)同演進(jìn)機(jī)制可以通過(guò)圖2更清晰地展現(xiàn)出來(lái)。

協(xié)同演進(jìn)的過(guò)程

1.企業(yè)運(yùn)營(yíng)與價(jià)值。企業(yè)國(guó)際化的研究聚焦于企業(yè)國(guó)際化的市場(chǎng)選擇，進(jìn)入模式（出口、許可生產(chǎn)、海外合資、獨(dú)資、并購(gòu)、戰(zhàn)略聯(lián)盟）和國(guó)際化路徑等問(wèn)題，結(jié)合企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程理論，企業(yè)國(guó)際化過(guò)程就是企業(yè)如何從單純的貿(mào)易和契約模式轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)外投資戰(zhàn)略模式的國(guó)際化漸進(jìn)過(guò)程，其戰(zhàn)略模式演變的一般過(guò)程為： 純國(guó)內(nèi)企業(yè)-通過(guò)中間商間接出口-企業(yè)自主出口-設(shè)立國(guó)外銷售分部-設(shè)立國(guó)外分公司-跨國(guó)公司。從價(jià)值鏈的視角來(lái)看，企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程表現(xiàn)為不斷嵌入的過(guò)程，基于不同的嵌入環(huán)節(jié)逐漸實(shí)現(xiàn)工藝流程升級(jí)、產(chǎn)品升級(jí)、功能升級(jí)和價(jià)值鏈升級(jí)。隨著資源的積累和能力的提升，企業(yè)嵌入價(jià)值鏈的環(huán)節(jié)與嵌入特征不斷變化，企業(yè)交易的難易程度、關(guān)系專有性資產(chǎn)投入和供應(yīng)能力等動(dòng)態(tài)因素隨之改變，國(guó)際化轉(zhuǎn)型具體表現(xiàn)為治理模式的演變和參與角色的轉(zhuǎn)變。

2.網(wǎng)絡(luò)關(guān)系發(fā)展。根據(jù)Johanson和Mattsson（1988）的早期研究，把企業(yè)國(guó)際化發(fā)展劃分為關(guān)系延伸、關(guān)系滲透和關(guān)系整合三個(gè)階段。關(guān)系延伸（relation expansion）是企業(yè)跨越國(guó)家之間的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，通過(guò)在目標(biāo)國(guó)家市場(chǎng)設(shè)立分支機(jī)構(gòu)、子公司等方式置身東道國(guó)并與當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中其他企業(yè)發(fā)展網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，為進(jìn)一步實(shí)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)做準(zhǔn)備；關(guān)系滲透（relation penetration）是企業(yè)進(jìn)一步加深對(duì)目標(biāo)國(guó)家當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的關(guān)系承諾，發(fā)展企業(yè)在目標(biāo)市場(chǎng)上的網(wǎng)絡(luò)位置，如實(shí)行本土化經(jīng)營(yíng)拉近企業(yè)與當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)關(guān)系距離，或通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟、并購(gòu)等高級(jí)國(guó)際化方式加深與當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)網(wǎng)絡(luò)成員間合作關(guān)系等，進(jìn)行當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)擴(kuò)張和滲透；關(guān)系整合（relation integration）是國(guó)際化企業(yè)在多國(guó)經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)上，立足全球統(tǒng)一戰(zhàn)略，不斷協(xié)調(diào)在不同國(guó)家市場(chǎng)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中的網(wǎng)絡(luò)位置進(jìn)行企業(yè)全球資源整合。在企業(yè)國(guó)際化的成長(zhǎng)周期中，此三種關(guān)系運(yùn)作方式呈一個(gè)遞進(jìn)升級(jí)的過(guò)程，三者之間的演替體現(xiàn)的是企業(yè)國(guó)際化過(guò)程當(dāng)中網(wǎng)絡(luò)能力的升級(jí)和企業(yè)國(guó)際化水平的提高。

從企業(yè)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)在各個(gè)階段的本質(zhì)特征來(lái)看，Butler和Hansen（1991）Hansen（1991）認(rèn)為，企業(yè)網(wǎng)絡(luò)在企業(yè)發(fā)展的不同階段呈現(xiàn)不同的特征，他們認(rèn)為企業(yè)網(wǎng)絡(luò)演化為企業(yè)家階段、商業(yè)起步階段、全球戰(zhàn)略階段。在企業(yè)家階段，企業(yè)網(wǎng)絡(luò)表現(xiàn)為社會(huì)網(wǎng)絡(luò)（social network）的特征；在商業(yè)起步階段，企業(yè)網(wǎng)絡(luò)逐漸演化為商業(yè)聚焦網(wǎng)絡(luò)（business focused network）；而在商業(yè)發(fā)展階段，企業(yè)網(wǎng)絡(luò)最終演化為全球戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)（strategic network）。根據(jù)以上觀點(diǎn)，筆者認(rèn)為，隨著企業(yè)的國(guó)際化成長(zhǎng)，這種演化主要是基于企業(yè)獲取國(guó)際化成長(zhǎng)所需資源的欲望，并在企業(yè)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的三個(gè)維度上表現(xiàn)出來(lái)：網(wǎng)絡(luò)將從以嵌入性紐帶為主轉(zhuǎn)變?yōu)榍度爰~帶與市場(chǎng)紐帶的數(shù)量更加平衡；從強(qiáng)調(diào)網(wǎng)絡(luò)的凝聚力轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極利用網(wǎng)絡(luò)中的結(jié)構(gòu)洞；從對(duì)網(wǎng)絡(luò)的路徑依賴轉(zhuǎn)變到更加有意識(shí)地管理網(wǎng)絡(luò)。

3.國(guó)際化階段。根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)理論，使某產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品跨國(guó)而受世界的共同控制與保護(hù)，分為產(chǎn)品國(guó)際化、企業(yè)國(guó)際化和產(chǎn)業(yè)國(guó)際化三個(gè)層次。

4.企業(yè)運(yùn)營(yíng)與價(jià)值、網(wǎng)絡(luò)關(guān)系發(fā)展與企業(yè)國(guó)際化的協(xié)同演進(jìn)。在企業(yè)國(guó)際化發(fā)展的早期，企業(yè)家的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)十分重要，社會(huì)網(wǎng)絡(luò)保證了企業(yè)家可以獲得更多無(wú)形的信息和有形的資源。而在企業(yè)國(guó)際化發(fā)展的起步階段，網(wǎng)絡(luò)的作用更集中在滿足個(gè)人和企業(yè)經(jīng)商的直接需要上。企業(yè)會(huì)有意識(shí)地尋求國(guó)際上的戰(zhàn)略伙伴，與競(jìng)爭(zhēng)者和其他重要伙伴的聯(lián)系可以共享生產(chǎn)知識(shí)、獲得聲譽(yù)等。通過(guò)建立自身與其他組織的緊密聯(lián)系，最終形成具有戰(zhàn)略意義和導(dǎo)向的戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)。Butler和Hansen（1991）的研究具有很大的啟發(fā)性，他們的研究結(jié)果顯示了企業(yè)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)會(huì)從早期的社會(huì)性逐漸向商業(yè)性過(guò)渡的特征，這一觀點(diǎn)也得到了學(xué)術(shù)界較多的認(rèn)同。因此，企業(yè)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系演化的過(guò)程同時(shí)也是企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略性地利用和適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)以獲得國(guó)際化成長(zhǎng)所必需的資源的過(guò)程。可以認(rèn)為，隨著企業(yè)從誕生到逐漸成長(zhǎng)到最終實(shí)現(xiàn)跨國(guó)成長(zhǎng)，企業(yè)資源不斷積累及能力不斷增強(qiáng)，企業(yè)關(guān)系方式沿著“關(guān)系延伸、關(guān)系滲透、關(guān)系整合”的方向變得更具能動(dòng)性和戰(zhàn)略性，企業(yè)國(guó)際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)展現(xiàn)出從“本地社會(huì)網(wǎng)絡(luò)”到“國(guó)際商業(yè)網(wǎng)絡(luò)”再到“全球戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)”的演化路徑，企業(yè)行為也逐漸由網(wǎng)絡(luò)中的機(jī)會(huì)識(shí)別和發(fā)展商業(yè)關(guān)系，變得更為主動(dòng)地有意識(shí)地去進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作、維護(hù)和更新，進(jìn)而創(chuàng)造更大的國(guó)際化戰(zhàn)略空間。

結(jié)論與建議

第6篇

1 國(guó)際化戰(zhàn)略的基本理論

1.1 國(guó)際化戰(zhàn)略概念

國(guó)際化戰(zhàn)略就是企業(yè)除自身國(guó)家外發(fā)展產(chǎn)品和服務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)在自身規(guī)模不斷擴(kuò)大后開(kāi)始將目光投向國(guó)外市場(chǎng)來(lái)尋求更好的發(fā)展。企業(yè)制定多國(guó)化戰(zhàn)略是為了能在國(guó)際市場(chǎng)中應(yīng)對(duì)變化能快速的做出反應(yīng)，這就要求了企業(yè)必須快速、準(zhǔn)確的掌握國(guó)際市場(chǎng)的信息，來(lái)使公司在國(guó)際市場(chǎng)中獲取核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略能給企業(yè)帶來(lái)更多的利潤(rùn)，但同時(shí)也有更高的風(fēng)險(xiǎn)。

1.2 早期國(guó)際化戰(zhàn)略理論

英國(guó)古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家大衛(wèi)李嘉圖與亞當(dāng)施密分別提出了比較優(yōu)勢(shì)理論和絕對(duì)優(yōu)勢(shì)理論，在當(dāng)時(shí)國(guó)際貿(mào)易是國(guó)際化戰(zhàn)略的主要形式。這兩個(gè)理論也是早期西方經(jīng)濟(jì)學(xué)的基礎(chǔ)理論。

1.3 戰(zhàn)略管理中關(guān)于國(guó)際化戰(zhàn)略的理論

在當(dāng)今戰(zhàn)略管理方面的書籍中，根據(jù)公司的決策，國(guó)際化戰(zhàn)略可分為全球化戰(zhàn)略、多國(guó)化戰(zhàn)略以及跨國(guó)化戰(zhàn)略。

由圖可以看出，全球化戰(zhàn)略中母公司擁有絕對(duì)的控制權(quán)，管理模式的集中使其開(kāi)發(fā)生產(chǎn)的產(chǎn)品不能快速適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需求，做出的反應(yīng)比較緩慢，但是該戰(zhàn)略能夠降低企業(yè)所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。而多國(guó)化戰(zhàn)略采取了高度分權(quán)的模式，由當(dāng)?shù)刈庸咀约簛?lái)管理和生產(chǎn)符合當(dāng)?shù)叵M(fèi)者需求的產(chǎn)品，該戰(zhàn)略可以使當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)迅速反應(yīng)對(duì)其產(chǎn)品的需求，快速占領(lǐng)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)份額。跨國(guó)化戰(zhàn)略是全球化戰(zhàn)略和多國(guó)化戰(zhàn)略兩者優(yōu)勢(shì)的結(jié)合，有效運(yùn)用該戰(zhàn)略可以使公司得到更多的營(yíng)業(yè)收入。

2 杉杉股份的國(guó)際化戰(zhàn)略

2.1 杉杉股份公司簡(jiǎn)介

杉杉股份有限公司創(chuàng)立于1992年，并在1996年成為服裝紡織業(yè)里第一家上市公司，公司堅(jiān)持實(shí)業(yè)與投資并駕齊驅(qū)、產(chǎn)業(yè)與金融雙輪驅(qū)動(dòng)的發(fā)展戰(zhàn)略，涉足服裝、鋰電池材料及投資三大業(yè)務(wù)板塊。作為中國(guó)服裝界的龍頭企業(yè)，杉杉股份自1998年公司實(shí)施“多品牌、國(guó)際化”戰(zhàn)略以來(lái)，目前旗下?lián)碛猩忌肌?Marco Azzali瑪珂？愛(ài)薩尼、Renoma瑞諾瑪、Smalto、Lubiam魯彼昂姆等20多個(gè)品牌，是國(guó)內(nèi)最好的時(shí)尚品牌運(yùn)營(yíng)商。杉杉股份秉承“正直、創(chuàng)新、奉獻(xiàn)、責(zé)任”的企業(yè)價(jià)值觀，以價(jià)值創(chuàng)造為核心，強(qiáng)化品牌，開(kāi)拓創(chuàng)新，致力于成為產(chǎn)融結(jié)合、價(jià)值領(lǐng)先的上市公司。

2.2 杉杉股份國(guó)際化戰(zhàn)略現(xiàn)狀分析

早在1996年杉杉股份就做了一個(gè)未來(lái)20年的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，明確以成為國(guó)際化的大型產(chǎn)業(yè)集團(tuán)為目標(biāo)。一晃20年過(guò)去了，回顧杉杉股份開(kāi)展的一系列漂亮的國(guó)際化動(dòng)作，2016年的今天杉杉股份在走向國(guó)際化方面穩(wěn)步前行。從2009年2月杉杉股份與全球五百?gòu)?qiáng)企業(yè)日本伊藤忠商簽訂合作協(xié)議開(kāi)始，杉杉股份加快了國(guó)際化的腳步，在2010年2月，杉杉股份與伊藤忠商株式會(huì)社和戶田工業(yè)株式會(huì)社就鋰電池材料方面簽署相關(guān)協(xié)議，進(jìn)一步推動(dòng)公司鋰電池材料的發(fā)展。這一系列動(dòng)作可以看出杉杉國(guó)際化不僅僅是服裝品牌的國(guó)際化，而是全面發(fā)展的國(guó)際化。截止到2016年半年報(bào)，杉杉股份實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入21.54億元，其中在鋰電池材料方面實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入18.49億元，同比增長(zhǎng)21.6%，凈利潤(rùn)1.37億元，同比增長(zhǎng)193.8%。隨著2016年國(guó)家大力推廣新能源戰(zhàn)略，鋰電池行業(yè)站在了這個(gè)政策的風(fēng)口，而杉杉股份無(wú)疑從中收益頗多，通過(guò)與外企的合作將鋰電池?cái)U(kuò)展到國(guó)際市場(chǎng)，可以說(shuō)杉杉股份抓住了這次機(jī)會(huì)，與外企聯(lián)合并在政策扶持下來(lái)實(shí)現(xiàn)國(guó)際化戰(zhàn)略。

如今杉杉股份有限公司形成了以服裝業(yè)為主，高科技、資本運(yùn)作為兩翼的三大板塊，作為現(xiàn)在國(guó)際化戰(zhàn)略目標(biāo)。以下是杉杉股份目前有關(guān)于國(guó)際化的情況。

服裝板塊以杉杉品牌為依托，通過(guò)聯(lián)合、收購(gòu)等形式，實(shí)施國(guó)際化多品牌戰(zhàn)略，不斷擴(kuò)大杉杉的品牌系列。高科技板塊中杉杉股份與日企就鋰電池材料開(kāi)展合作，也與中科院合作在上海建設(shè)了杉杉高科技園。資本板塊里杉杉股份通過(guò)收購(gòu)重組國(guó)內(nèi)外的中小科技公司，并且參與金融證券市場(chǎng)的合作，得到了實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展。

從這三個(gè)板塊中可以看出以公司決策來(lái)劃分國(guó)際化戰(zhàn)略的杉杉股份有限公司更多采用的是多國(guó)化戰(zhàn)略。

2.3 杉杉股份國(guó)際化戰(zhàn)略模式

2.3.1 并購(gòu)與收購(gòu)

國(guó)內(nèi)企業(yè)進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)通常是通過(guò)并購(gòu)和收購(gòu)國(guó)外品牌，利用海外渠道，品牌優(yōu)勢(shì)開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，從而形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。多品牌和國(guó)際化戰(zhàn)略理念一直伴隨著杉杉股份，正是通過(guò)這些來(lái)一步步實(shí)現(xiàn)國(guó)際化戰(zhàn)略。

杉杉股份國(guó)際化戰(zhàn)略能夠快速取得成功也和第一時(shí)間與國(guó)外知名品牌合作離不開(kāi)關(guān)系。

2.3.2 國(guó)際化路徑

杉杉股份通過(guò)以服裝紡織，科技與資本三個(gè)方面推動(dòng)國(guó)際化，降低僅從服裝單方面開(kāi)拓國(guó)際化失敗的風(fēng)險(xiǎn)，可見(jiàn)杉杉股份在國(guó)際化戰(zhàn)略方面做足了準(zhǔn)備。

2.4 杉杉股份國(guó)際化戰(zhàn)略的SWOT分析（表1）

通過(guò)SWOT分析，使杉杉股份的企業(yè)戰(zhàn)略更加明朗，可以幫助杉杉股份把資源用在自己的優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目上并在弱勢(shì)點(diǎn)上加以注意及優(yōu)化。

3 杉杉股份國(guó)際化戰(zhàn)略存在的問(wèn)題

隨著國(guó)內(nèi)消費(fèi)市場(chǎng)日漸成熟，國(guó)內(nèi)外企業(yè)間品牌競(jìng)爭(zhēng)激烈，服裝企業(yè)的發(fā)展速度變緩，為了能夠重塑品牌，重新在市場(chǎng)上保持高利潤(rùn)，杉杉股份很早就開(kāi)始嘗試多元化經(jīng)營(yíng)模式，但是相比國(guó)際大品牌，杉杉股份在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)中還是存在一些問(wèn)題。

3.1 品牌問(wèn)題

中國(guó)有很多服裝企業(yè)，也有很多的服裝品牌，在無(wú)法形成有效的經(jīng)營(yíng)模式及應(yīng)用體制下，品牌在市場(chǎng)中的表現(xiàn)往往不盡如人意，現(xiàn)階段消費(fèi)市場(chǎng)大部分消費(fèi)者還是看重品牌的知名度。杉杉股份并未形成有效的品牌無(wú)形價(jià)值。雖然杉杉股份旗下品牌很多，但是市場(chǎng)中能夠保持一定盈利，穩(wěn)定發(fā)展的品牌并不多。跨越不同產(chǎn)品屬性的品牌在經(jīng)營(yíng)方式及管理方式上會(huì)有所不同，在選擇經(jīng)營(yíng)渠道進(jìn)行市場(chǎng)拓展也有所不同，企業(yè)在較為熟悉市場(chǎng)會(huì)相對(duì)順利，跨界經(jīng)營(yíng)會(huì)產(chǎn)生一定的陌生感。這樣就無(wú)法與同類企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，在市場(chǎng)收益方面也會(huì)有所影響。

3.2 管理問(wèn)題

杉杉股份采用松散式管理在收購(gòu)一家企業(yè)后僅僅是股權(quán)上的變更，經(jīng)營(yíng)權(quán)和管理權(quán)并未改變，而其他同樣采用松散式管理的一些國(guó)際品牌在收購(gòu)企業(yè)之后，管理層和經(jīng)營(yíng)模式都得到了變更，收購(gòu)企業(yè)的主觀意識(shí)很強(qiáng)，希望能夠快速獲利，在這方面杉杉股份并沒(méi)有對(duì)收購(gòu)的品牌進(jìn)行提升，還是舊經(jīng)營(yíng)模式的延續(xù)。對(duì)比可以看出杉杉股份管理存在問(wèn)題。

3.3 合作問(wèn)題

如今國(guó)內(nèi)的服裝企業(yè)都希望出口自己的產(chǎn)品，向國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)拓業(yè)務(wù)，擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模。然而國(guó)際市場(chǎng)對(duì)中國(guó)的服裝品牌并不熟悉，大多只能通過(guò)與國(guó)外品牌合作來(lái)推廣自己，相比較國(guó)內(nèi)企業(yè)之間合作卻很少，迫于競(jìng)爭(zhēng)壓力，大多企業(yè)都不愿意合作，但在多元化的今天，同類品牌相互合作已經(jīng)逐漸普遍，它能使資源更加有效的結(jié)合，這也是國(guó)內(nèi)品牌多元化發(fā)展的一種新型模式。

4 杉杉股份國(guó)際化戰(zhàn)略的建議

4.1 構(gòu)建企業(yè)核心力

企業(yè)必須要有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)才能在市場(chǎng)中得以發(fā)展，這也是實(shí)現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展的重要組成部分。在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，勞動(dòng)力成本隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展也會(huì)隨之上升，所以杉杉股份要意識(shí)到成本優(yōu)勢(shì)并不是長(zhǎng)久的，技術(shù)和產(chǎn)品上的創(chuàng)新才是自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

4.2 注重創(chuàng)新

在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展最重要的環(huán)節(jié)，也是企業(yè)發(fā)展的根本途徑，沒(méi)有創(chuàng)新企業(yè)就不會(huì)在市場(chǎng)中占有穩(wěn)定的市場(chǎng)份額，并在與同類競(jìng)爭(zhēng)者相互競(jìng)爭(zhēng)中占取優(yōu)勢(shì)。創(chuàng)新不一定是技術(shù)產(chǎn)品上的創(chuàng)新，也可以是管理模式上的創(chuàng)新，使資源得到更有效的發(fā)揮。企業(yè)創(chuàng)新的前提是企業(yè)具有核心競(jìng)爭(zhēng)力，杉杉股份可以通過(guò)分析自身優(yōu)勢(shì)和外部環(huán)境，再加以創(chuàng)新，提高自己在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。

4.3 繼續(xù)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

企業(yè)要想做大做強(qiáng)，不可能只專注于一個(gè)領(lǐng)域，一種產(chǎn)品以及一種的經(jīng)營(yíng)方式，這是一種資源上的浪費(fèi)，開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略可以使企業(yè)進(jìn)行多方面的投資，從不同領(lǐng)域中獲取市場(chǎng)及收益，相互協(xié)調(diào)，降低市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，也給企業(yè)帶來(lái)多元化經(jīng)營(yíng)的新思路。

杉杉股份如今擁有服裝紡織、高科技、投資三個(gè)不同的領(lǐng)域，都給杉杉股份帶來(lái)豐厚的收益，這有利于公司的發(fā)展。在服裝紡織業(yè)采取國(guó)際化多品牌戰(zhàn)，在高科技行業(yè)涉足鋰電池材料領(lǐng)域，并且取得了不錯(cuò)的成績(jī)，在建立國(guó)內(nèi)最大鋰電池綜合材料企業(yè)的同時(shí)也在高科技產(chǎn)業(yè)基地發(fā)展了一批新興企業(yè)。在投資領(lǐng)域，積極進(jìn)入金融行業(yè)，在證券業(yè)，保險(xiǎn)業(yè)等都取得了不錯(cuò)的收益。杉杉股份應(yīng)當(dāng)繼續(xù)推進(jìn)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，加大其他領(lǐng)域的投入，擴(kuò)大自己總體的規(guī)模。

4.4 減少文化差異的影響

由于文化之間差異，不同企業(yè)在國(guó)際化戰(zhàn)略中目標(biāo)不相同，對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的看法也不相同，在市場(chǎng)進(jìn)行選擇時(shí)對(duì)國(guó)際化品牌提供地產(chǎn)品與服務(wù)也不相同。杉杉股份董事長(zhǎng)鄭總曾說(shuō)：“中國(guó)服裝想要成為國(guó)際一線品牌，這條路不可能走通，這不是制造水平的問(wèn)題，而是文化方面的問(wèn)題，歐美的高端奢侈品牌經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，已經(jīng)形成了牢固的思維定勢(shì)。法國(guó)，意大利等歐洲國(guó)家有產(chǎn)生奢侈品的土壤、氛圍和文化，而中國(guó)沒(méi)有。”這也說(shuō)明文化差異給國(guó)家化戰(zhàn)略帶來(lái)很大的影響。杉杉股份可以通過(guò)聘請(qǐng)國(guó)外知名的設(shè)計(jì)師來(lái)設(shè)計(jì)符合國(guó)際理念的服裝，多參與國(guó)際服裝秀等各類賽事，降低文化差異的影響，更好的融入國(guó)際市場(chǎng)。

第7篇

關(guān)鍵詞：國(guó)際化過(guò)程；知識(shí)；漸進(jìn)性

國(guó)際化是企業(yè)對(duì)國(guó)際經(jīng)營(yíng)的介入不斷提高的過(guò)程，實(shí)踐表明，企業(yè)的國(guó)際化往往是一個(gè)逐漸演化、從量變到質(zhì)變的漸進(jìn)過(guò)程。在經(jīng)濟(jì)全球化過(guò)程中，中國(guó)企業(yè)所面臨的國(guó)內(nèi)外經(jīng)營(yíng)環(huán)境的巨大變化，以及這種變化帶來(lái)的挑戰(zhàn)與壓力，促使中國(guó)企業(yè)加快了國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的步伐，中國(guó)對(duì)外直接投資的流出流量和海外直接投資企業(yè)的數(shù)量都呈現(xiàn)出逐年增加的趨勢(shì)，但是盡管越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)已經(jīng)或正在走向國(guó)際市場(chǎng)，總體看來(lái)中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化起步較晚、規(guī)模較小、程度較低，而且國(guó)際化的成效并不盡如人意，企業(yè)在國(guó)際化過(guò)程中會(huì)遇到種種困難和障礙，而缺乏與國(guó)際化經(jīng)營(yíng)相關(guān)的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)是企業(yè)所面臨的重要問(wèn)題之一，對(duì)于國(guó)際化初始階段的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這一問(wèn)題尤為突出。

在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，企業(yè)的成長(zhǎng)和優(yōu)勢(shì)的維持不僅在于對(duì)現(xiàn)有知識(shí)的利用，而且在于對(duì)新知識(shí)的開(kāi)發(fā)許從中獲益。國(guó)際化過(guò)程是由一系列海外市場(chǎng)的進(jìn)入決策構(gòu)成的，包括對(duì)海外目標(biāo)市場(chǎng)和市場(chǎng)進(jìn)入方式的選擇，而漸進(jìn)性也主要是通過(guò)進(jìn)入決策序列體現(xiàn)出來(lái)的，如果期望通過(guò)國(guó)際化在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得一席之地并得到持續(xù)的發(fā)展，就有必要從知識(shí)角度認(rèn)識(shí)國(guó)際化過(guò)程的特征，并通過(guò)對(duì)這一過(guò)程有意識(shí)的管理安排來(lái)實(shí)現(xiàn)國(guó)際化相關(guān)知識(shí)的獲取和積累。

1 國(guó)際化過(guò)程的漸進(jìn)性及其機(jī)理分析

1．1 國(guó)際化過(guò)程的漸進(jìn)性：Uppsala模型的解釋

從知識(shí)角度解釋國(guó)際化過(guò)程特征的開(kāi)創(chuàng)性研究始于20世紀(jì)70年代后期瑞典uppsala大學(xué)的學(xué)者對(duì)瑞典企業(yè)國(guó)際化的分析，經(jīng)由其他學(xué)者在這一分析視角和框架內(nèi)從理論和實(shí)證方面進(jìn)行補(bǔ)充和完善，形成了在國(guó)際化領(lǐng)域中占有重要地位的國(guó)際化過(guò)程模型，也稱uppsala模型，其基本論點(diǎn)是：企業(yè)的國(guó)際化是一個(gè)包含一系列階段的漸進(jìn)過(guò)程，在這一過(guò)程中企業(yè)逐漸增加對(duì)海外市場(chǎng)的資源投入，而資源投入不斷增加的原因是企業(yè)對(duì)于海外市場(chǎng)知識(shí)的獲取和利用，Uppsala模型預(yù)測(cè)并解釋了企業(yè)國(guó)際化過(guò)程中兩種進(jìn)入決策順序：①在某一海外市場(chǎng)上，企業(yè)所選擇的進(jìn)入方式呈現(xiàn)由資源投入較低逐漸向資源投入較高的方式過(guò)渡；②在不同海外市場(chǎng)的區(qū)域選擇上，企業(yè)所選擇的市場(chǎng)呈現(xiàn)出心理距離逐漸增加的傾向性。

uppsala模型從知識(shí)角度分析國(guó)際化過(guò)程方面得出了值得借鑒的研究思路和結(jié)論，但是由于模型提出的時(shí)間較早，不可能充分體現(xiàn)當(dāng)代知識(shí)管理和組織學(xué)習(xí)研究的成果，且其可推廣性和解釋力在多個(gè)方面受到了懷疑，雖然各種批評(píng)都有一定的理由，但本文認(rèn)為，模型存在的主要問(wèn)題源于模型所隱含的一個(gè)關(guān)鍵假設(shè)：企業(yè)在特定市場(chǎng)上進(jìn)入模式以及企業(yè)對(duì)海外市場(chǎng)的選擇，都是按照某種可以預(yù)知的路徑發(fā)展的，在這一點(diǎn)上可以認(rèn)為模型具有很濃的決定主義色彩，對(duì)國(guó)際化發(fā)展進(jìn)程的解釋過(guò)于機(jī)械性，正是由于uppsala模型強(qiáng)調(diào)企業(yè)行為的標(biāo)準(zhǔn)模式，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的組織慣性和反應(yīng)性，因而可能會(huì)忽視企業(yè)決策者在企業(yè)國(guó)際化過(guò)程中的作用，事實(shí)上企業(yè)開(kāi)始國(guó)際化或者在國(guó)際化過(guò)程中的進(jìn)一步發(fā)展，都是由內(nèi)部和外部的多種因素共同驅(qū)動(dòng)的，其中企業(yè)高層管理的意圖發(fā)揮著重要的作用，即決策者在國(guó)際化過(guò)程中具有戰(zhàn)略選擇的可能性。

1．2國(guó)際化過(guò)程中的知識(shí)發(fā)展及其路徑依賴性

企業(yè)的國(guó)際化過(guò)程可以被視為知識(shí)積累和組織學(xué)習(xí)的過(guò)程，是不斷地通過(guò)國(guó)際化行為獲得新的知識(shí)，將這些知識(shí)進(jìn)行整合并更新知識(shí)存量中的過(guò)程，在國(guó)際化過(guò)程中，企業(yè)的每一次國(guó)際化行為都可能使企業(yè)進(jìn)入一個(gè)新的環(huán)境，并且面臨各種新的問(wèn)題，從而為企業(yè)提供了學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，企業(yè)通過(guò)國(guó)際化行為，參與海外市場(chǎng)的運(yùn)作，其實(shí)質(zhì)是企業(yè)在進(jìn)行體驗(yàn)式學(xué)習(xí)，在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中探索新的識(shí)別和解決問(wèn)題的方法，并調(diào)整和發(fā)展組織的知識(shí)存量。

企業(yè)在國(guó)際化過(guò)程中獲得的相關(guān)知識(shí)可以分為兩種基本類型：特定市場(chǎng)知識(shí)和一般性的國(guó)際化知識(shí)，特定市場(chǎng)知識(shí)帶有某一特定市場(chǎng)的背景，是針對(duì)某一東道國(guó)或地區(qū)的語(yǔ)言、文化、政治、社會(huì)和經(jīng)濟(jì)所特有的知識(shí)；一般性國(guó)際化知識(shí)是企業(yè)在國(guó)際化過(guò)程中積累起來(lái)的關(guān)于如何組織和管理國(guó)際化經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的知識(shí)，這類知識(shí)沒(méi)有特定區(qū)域和進(jìn)入模式的針對(duì)性，從企業(yè)的國(guó)際化行為和知識(shí)發(fā)展之間的關(guān)系看，企業(yè)創(chuàng)造的知識(shí)流量是通過(guò)當(dāng)前的國(guó)際化行為實(shí)現(xiàn)的，而當(dāng)前的國(guó)際化行為又是以企業(yè)的知識(shí)存量為基礎(chǔ)的，即企業(yè)未來(lái)的知識(shí)發(fā)展與過(guò)去的行為選擇之間存在密切關(guān)聯(lián)性(圖1)，而對(duì)歷史事件地位的承認(rèn)，正是路徑依賴概念的根本之所在，即今天的選擇要受到歷史因素的影響，過(guò)去作出的選擇決定了其現(xiàn)在可能的選擇。

從組織學(xué)習(xí)的角度看，知識(shí)存量在路徑依賴中的作用主要反映在對(duì)組織知識(shí)創(chuàng)造過(guò)程的影響中，即知識(shí)的創(chuàng)造與企業(yè)已有的知識(shí)存量密切相關(guān)，這一現(xiàn)象產(chǎn)生的一個(gè)主要原因是，組織及其環(huán)境處于不斷的變化之中，學(xué)習(xí)是組織中的一個(gè)過(guò)程，而且通常是一個(gè)試驗(yàn)、反饋和評(píng)估的過(guò)程，其目的之一是通過(guò)重復(fù)和試驗(yàn)使組織任務(wù)得以更快更好地完成。如果在同一時(shí)間有眾多參數(shù)發(fā)生了變化，企業(yè)實(shí)施有意義的試驗(yàn)的能力就會(huì)被削弱；如果在同一時(shí)間企業(yè)學(xué)習(xí)環(huán)境中的多個(gè)方面發(fā)生變化，此時(shí)組織的認(rèn)知結(jié)構(gòu)尚未形成，企業(yè)探知因果關(guān)系的能力就會(huì)削弱，并且會(huì)導(dǎo)致組織學(xué)習(xí)速度的下降，因而學(xué)習(xí)一般是局部性的，也就是說(shuō)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)一般貼近于學(xué)習(xí)主體先前的活動(dòng)，因此，知識(shí)存量對(duì)企業(yè)的演進(jìn)具有限制和指向作用，即企業(yè)當(dāng)前演進(jìn)的狀態(tài)和未來(lái)演進(jìn)的軌跡受到過(guò)去積累的知識(shí)存量的影響。

1．3 國(guó)際化過(guò)程的漸進(jìn)性及其變化

知識(shí)存量發(fā)展的路徑依賴所導(dǎo)致的一個(gè)結(jié)果是國(guó)際化過(guò)程的漸進(jìn)性，并通過(guò)進(jìn)入模式序列和區(qū)位路徑安排體現(xiàn)出來(lái)。在作出國(guó)際化進(jìn)入決策時(shí)，決策者的選擇以現(xiàn)有的知識(shí)存量為基礎(chǔ)，對(duì)相關(guān)知識(shí)的擁有以及從相關(guān)知識(shí)中產(chǎn)生的感知、信心和態(tài)度是決策中的關(guān)鍵因素，當(dāng)面臨高度的不確定性時(shí)，決策者會(huì)將其方案的搜索局限在富有經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)域，并在有限的方案集合中作出決策。因此，企業(yè)的國(guó)際化過(guò)程才表現(xiàn)出漸進(jìn)性的特征，也就是“由易而難，逐步升級(jí)”。

但是，從系統(tǒng)的角度分析企業(yè)國(guó)際化過(guò)程，每一次進(jìn)入決策都是這一過(guò)程中一個(gè)組成部分，因此對(duì)特定海外市場(chǎng)進(jìn)入模式的選擇與轉(zhuǎn)換以及海外經(jīng)營(yíng)區(qū)位的選擇與擴(kuò)展，都應(yīng)在企業(yè)國(guó)際化的整體戰(zhàn)略框架中加以分析，通過(guò)在某一特定海外市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，企業(yè)不但積累了關(guān)于特定市場(chǎng)的知識(shí)，而且積累了一般性的國(guó)際化知識(shí)，并且可以通過(guò)知識(shí)轉(zhuǎn)移將一般性的國(guó)際化知識(shí)運(yùn)用于未來(lái)進(jìn)入的海外市場(chǎng)中，隨著國(guó)際化進(jìn)程的深入，企業(yè)的知識(shí)存量逐步發(fā)展和完善，國(guó)際化過(guò)程的漸進(jìn)性特征也會(huì)隨之變化，如果企業(yè)擁有相對(duì)豐富的知識(shí)存量，在面臨新的進(jìn)入決策時(shí)，決策者對(duì)不確定性的感知會(huì)隨之降低，且決策者所搜尋的方案集合也得以擴(kuò)大，此時(shí)企業(yè)有可能選擇進(jìn)入一個(gè)過(guò)去知之甚少的區(qū)域，也可能在一個(gè)新進(jìn)入的市場(chǎng)選擇資源投入較多的進(jìn)入模式，

因此，如果說(shuō)企業(yè)的國(guó)際化是一個(gè)較為緩慢的過(guò)程，那么這種漸進(jìn)性的特征在國(guó)際化過(guò)程的早期階段表現(xiàn)得比較突出，隨著知識(shí)積累和知識(shí)存量的遞增，企業(yè)國(guó)際化過(guò)程漸進(jìn)性特征的顯著性會(huì)逐漸遞減。

2　國(guó)際化過(guò)程的管理安排

知識(shí)的獲取和積累盡管具有一定的偶然性，但并非是隨意的過(guò)程，研究表明，組織可以通過(guò)政策、結(jié)構(gòu)和過(guò)程的構(gòu)建來(lái)促進(jìn)知識(shí)的獲取并提高學(xué)習(xí)效果，從企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略層面看，漸進(jìn)性并不僅僅是由于企業(yè)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)和降低不確定性而被迫作出的反應(yīng)，而且也可以是企業(yè)管理層為實(shí)現(xiàn)理想的組織學(xué)習(xí)效果而主動(dòng)選擇的結(jié)果。

根據(jù)前面的分析，漸進(jìn)性特征在企業(yè)國(guó)際化過(guò)程的初始階段表現(xiàn)得比較顯著，一方面，這是由于知識(shí)存量的不足以及在海外市場(chǎng)上的不適應(yīng)，企業(yè)對(duì)于資源投入較大的市場(chǎng)進(jìn)入模式和心理距離較大的海外市場(chǎng)所感知的風(fēng)險(xiǎn)較高；另一方面，此時(shí)企業(yè)對(duì)國(guó)際化相關(guān)知識(shí)的缺乏，特別是一般性國(guó)際化知識(shí)的缺乏，客觀上使其吸收和消化從國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)中獲得的知識(shí)需要花費(fèi)更多的時(shí)間，因而使得企業(yè)國(guó)際化的步伐放緩。

但是國(guó)際化過(guò)程的初始階段是企業(yè)積累國(guó)際化相關(guān)知識(shí)的關(guān)鍵時(shí)期，通過(guò)每一次進(jìn)入決策所獲取的相關(guān)知識(shí)將對(duì)后續(xù)的進(jìn)入決策以及后續(xù)的國(guó)際化進(jìn)程產(chǎn)生重要影響，企業(yè)未來(lái)學(xué)習(xí)什么、在哪里尋找信息、尋找什么信息以及需要多少信息，都依賴于前期國(guó)際化階段所發(fā)展起來(lái)的知識(shí)存量一和學(xué)習(xí)能力，在國(guó)際化初始階段，企業(yè)的知識(shí)存量更多的是基于國(guó)內(nèi)背景的條件下，如果進(jìn)入與母國(guó)具有較小心理距離的海外市場(chǎng)，由于國(guó)內(nèi)和國(guó)外市場(chǎng)之間的相似性較強(qiáng)，就會(huì)使企業(yè)更容易利用現(xiàn)有的知識(shí)存量并吸收新的知識(shí)，而且對(duì)海外市場(chǎng)漸進(jìn)性的滲透也可以使企業(yè)比較充分地使用所學(xué)習(xí)到的知識(shí)。這意味著基于企業(yè)在國(guó)際化初始階段相關(guān)知識(shí)的缺乏這一現(xiàn)實(shí)狀態(tài)，企業(yè)應(yīng)有意識(shí)地通過(guò)漸進(jìn)性的路徑安排來(lái)強(qiáng)化組織學(xué)習(xí)，從而提高在國(guó)際化前期階段的學(xué)習(xí)效果，并為后續(xù)的國(guó)際化奠定較為堅(jiān)實(shí)的知識(shí)基礎(chǔ)。

因此，現(xiàn)有知識(shí)存量的不足及其導(dǎo)致的組織學(xué)習(xí)能力的局限性是限制企業(yè)知識(shí)積累速度和方向的重要因素，而企業(yè)管理層的戰(zhàn)略選擇和過(guò)程安排只有與企業(yè)知識(shí)存量的現(xiàn)實(shí)條件相容，才能使企業(yè)的國(guó)際化過(guò)程在知識(shí)積累和發(fā)展方面步入良性循環(huán)。

3　海爾集團(tuán)的國(guó)際化過(guò)程及其特征分析

海爾集團(tuán)是中國(guó)制造業(yè)企業(yè)中國(guó)際化的先行者之一，從20世紀(jì)90年代中期開(kāi)始，海爾集團(tuán)陸續(xù)在海外不同國(guó)家建立自己的銷售網(wǎng)絡(luò)和生產(chǎn)基地，回顧海爾集團(tuán)的國(guó)際化道路，可以將其在海外市場(chǎng)的發(fā)展及主要的生產(chǎn)性對(duì)外直接投資(FDI)活動(dòng)總結(jié)如表1所示。

海爾集團(tuán)自稱其國(guó)際化戰(zhàn)略采用的是“先難后易”戰(zhàn)略，國(guó)內(nèi)也有學(xué)者將其視為海爾集團(tuán)國(guó)際化戰(zhàn)略的特色，并與其他企業(yè)(如TCL)的國(guó)際化戰(zhàn)略進(jìn)行對(duì)比，而從海爾集團(tuán)的國(guó)際化過(guò)程及其戰(zhàn)略導(dǎo)向和實(shí)際行為分析，“先難后易”這一結(jié)論僅僅對(duì)于海爾的出口戰(zhàn)略而言是恰當(dāng)?shù)模蔷秃柤瘓F(tuán)的國(guó)際化戰(zhàn)略整體而言，特別是以FDI方式進(jìn)入海外市場(chǎng)方面，其發(fā)展路徑仍然符合處于國(guó)際化初始階段企業(yè)的一般特點(diǎn)，即具有較為顯著的“先易后難”的特征。

3．1 對(duì)特定市場(chǎng)進(jìn)入模式的路徑安排及分析

從對(duì)特定市場(chǎng)進(jìn)入模式的路徑安排來(lái)看，“先有市場(chǎng)，再建工廠”是海爾集團(tuán)對(duì)外直接投資的基本原則，目前海爾集團(tuán)以FDI方式進(jìn)入的國(guó)家和地區(qū)，均為企業(yè)的出口市場(chǎng)，而且比較典型的是海爾品牌得到認(rèn)可的市場(chǎng)，海爾集團(tuán)的海外營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)主要是由美國(guó)海爾、東南亞海爾、歐洲海爾和中東海爾組成的，其海外工廠的區(qū)域分布與營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)基本上相同，這說(shuō)明從總體上海爾集團(tuán)在進(jìn)入模式選擇的路徑安排上遵循“由易而難，逐步升級(jí)”的思路，海爾集團(tuán)對(duì)美國(guó)市場(chǎng)的進(jìn)入模式選擇及其轉(zhuǎn)換充分體現(xiàn)了這一思路。

海爾集團(tuán)進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展路線采用先出口再直接投資的方式，具體發(fā)展路徑是：出口一聯(lián)合設(shè)計(jì)一建立貿(mào)易公司一當(dāng)?shù)厣a(chǎn)，雖然資料表明，海爾在美國(guó)建立工廠施行本土化制造從成本上是適合的，因?yàn)?998、1999年中國(guó)出口美國(guó)的冰箱分別為4718萬(wàn)、6081萬(wàn)美元，海爾冰箱分別占1700多萬(wàn)、3100多萬(wàn)美元，而在美國(guó)建一個(gè)冰箱廠的盈虧平衡點(diǎn)是28萬(wàn)臺(tái)，海爾在美國(guó)的冰箱出口數(shù)量已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)這個(gè)數(shù)字，但是，從海爾集團(tuán)在美國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展來(lái)看，建立生產(chǎn)中心并不是僅僅出于成本的考慮，其先決條件之一是特定市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)以及國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)的積累。

海爾集團(tuán)從1995年就開(kāi)始向美國(guó)出口冰箱，近5年之后才建立美國(guó)海爾工業(yè)園(生產(chǎn)中心)，而在此前，海爾在洛杉磯建立了設(shè)計(jì)中心，在紐約組建了貿(mào)易中心。因而在建設(shè)工業(yè)園時(shí)，海爾不但在當(dāng)?shù)匾呀?jīng)積累了一定的品牌影響，而且已經(jīng)積累了較多的關(guān)于美國(guó)市場(chǎng)的知識(shí)。

但是，僅僅依靠出口模式積累起來(lái)的關(guān)于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的知識(shí)以及出口經(jīng)驗(yàn)，并不能充分支持在美國(guó)市場(chǎng)的直接投資，從表1可以看出，在建立美國(guó)海爾工業(yè)園之前，集團(tuán)已經(jīng)在印尼、菲律賓和馬來(lái)西亞等國(guó)家建立了生產(chǎn)工廠，根據(jù)集團(tuán)CEO張瑞敏的說(shuō)法，以上投資都是海爾集團(tuán)為進(jìn)人美國(guó)市場(chǎng)的“練兵”，尤其是菲律賓，因?yàn)榉坡少e較之歐美國(guó)家對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)相對(duì)容易了解和把握，而且對(duì)于希望在美國(guó)投資的海爾而言具有兩個(gè)明顯的優(yōu)勢(shì)：英語(yǔ)系國(guó)家且深受美國(guó)文化影響，因而在菲律賓積累的許多經(jīng)驗(yàn)可以用于美國(guó)市場(chǎng)，所有被派去美國(guó)的海爾員工都要去菲律賓“實(shí)習(xí)”：一方面積累國(guó)際經(jīng)驗(yàn)，另一方面通過(guò)語(yǔ)言關(guān)，由此可見(jiàn)，“練兵”實(shí)際上是海爾集團(tuán)在海外市場(chǎng)上進(jìn)行直接投資的嘗試和學(xué)習(xí)，其本質(zhì)是積累一般性國(guó)際化知識(shí)，因此，海爾對(duì)美國(guó)市場(chǎng)的進(jìn)入由出口模式最終轉(zhuǎn)換到直接投資模式，也是一般性國(guó)際化知識(shí)積累的結(jié)果。

3．2海外投資區(qū)位的路徑安排及分析

在美國(guó)建立工業(yè)園是海爾集團(tuán)國(guó)際化道路上的一個(gè)里程碑，對(duì)其國(guó)際化戰(zhàn)略具有重要意義，以對(duì)美國(guó)市場(chǎng)的投資進(jìn)入作為一個(gè)重要的分界點(diǎn)，根據(jù)海爾集團(tuán)FDI活動(dòng)總結(jié)，可以將其海外投資區(qū)位的路徑安排概括為兩個(gè)階段，如圖2所示。

作為企業(yè)國(guó)際化的初始階段，在階段I海爾集團(tuán)表現(xiàn)出明顯的“由近及遠(yuǎn)”選擇目標(biāo)市場(chǎng)的特征，即首先將與母國(guó)鄰近的國(guó)家作為目標(biāo)市場(chǎng)，然后再進(jìn)入較遠(yuǎn)的市場(chǎng)，這樣的區(qū)位路徑安排有兩個(gè)主要原因：從集團(tuán)的國(guó)際化戰(zhàn)略看，美國(guó)市場(chǎng)在其整體戰(zhàn)略中占有重要地位，實(shí)現(xiàn)在美國(guó)市場(chǎng)的設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、生產(chǎn)“三位一體本土化”是海爾集團(tuán)國(guó)際化過(guò)程中的一個(gè)重要目標(biāo)；由于國(guó)際化相關(guān)知識(shí)存量的缺乏，海爾對(duì)于發(fā)達(dá)國(guó)家(如美國(guó))的心理距離較大，而與地理位置相近的東南亞國(guó)家心理距離較小，因而導(dǎo)致了海爾首先進(jìn)入相對(duì)容易了解和把握的印尼、菲律賓、馬來(lái)西亞等國(guó)家市場(chǎng)，從而在最大限度地降低投資風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，還能為將來(lái)戰(zhàn)略性地進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)積累國(guó)際化相關(guān)知識(shí)，因此，海爾集團(tuán)在階段I的直接投資區(qū)位路徑安排中體現(xiàn)出較強(qiáng)的漸進(jìn)性。

與發(fā)達(dá)國(guó)家的大型跨國(guó)公司相比，海爾集團(tuán)仍處于國(guó)際化的初始階段，但就其本身而言，成功進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)后，其國(guó)際化已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)相對(duì)更為成熟的時(shí)期，在階段Ⅱ，海爾集團(tuán)在直接投資的區(qū)位選擇上表現(xiàn)出與階段I完全不同的特征，即在階段Ⅱ的區(qū)位選擇路徑安排上并沒(méi)有表現(xiàn)出明顯的漸進(jìn)性的特點(diǎn)，這是由于國(guó)際化相關(guān)知識(shí)存量的增加，區(qū)位選擇方案集合更為豐富，從而使海爾集團(tuán)在直接投資區(qū)位決策中可以在其國(guó)際化戰(zhàn)略整體框架中進(jìn)行選擇，海爾集團(tuán)在美國(guó)市場(chǎng)的成功對(duì)于它在其他國(guó)家的投資和經(jīng)營(yíng)是重要的支持，在美國(guó)海爾工業(yè)園建成之后，海爾又相繼在巴基斯坦建立工業(yè)園、在意大利收購(gòu)冰箱工廠、在約旦建立工業(yè)園，對(duì)這些生產(chǎn)區(qū)位的選擇，很明顯是海爾集團(tuán)為實(shí)現(xiàn)其“國(guó)際化的海爾”這一長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，在東南亞、歐洲和中東等地區(qū)實(shí)現(xiàn)“三位一體本土化”模式的重要步驟。

4　結(jié)語(yǔ)

第8篇

一、鉆井行業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的必要性

1.國(guó)際石油工業(yè)發(fā)展的必然要求。鉆井是石油勘探開(kāi)發(fā)的主要手段，約占石油開(kāi)采成本的50%～80%。由于石油工業(yè)是資金密集型、技術(shù)密集型、資源分布極不均衡的產(chǎn)業(yè)，無(wú)論是西方發(fā)達(dá)國(guó)家，還是亞、非、拉發(fā)展中國(guó)家，絕大多數(shù)都是通過(guò)國(guó)際合作來(lái)進(jìn)行石油勘探、開(kāi)采和加工。世界石油工業(yè)一開(kāi)始就是一個(gè)開(kāi)放的經(jīng)濟(jì)體系，現(xiàn)代石油工業(yè)更發(fā)展成為世界性、國(guó)際性的產(chǎn)業(yè)。石油工業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)國(guó)際市場(chǎng)，石油鉆井業(yè)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)是國(guó)際石油工業(yè)發(fā)展的必然，走出去參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)更是未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)。

2.行業(yè)發(fā)展的客觀要求。中國(guó)是人口大國(guó)，資源稀缺。與之相反，石油鉆井施工隊(duì)伍龐大，生產(chǎn)能力過(guò)剩。目前國(guó)內(nèi)有1000多臺(tái)石油大鉆機(jī)，按現(xiàn)有生產(chǎn)能力計(jì)算，其中有一半是過(guò)剩的。目前國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已飽和，石油鉆井要發(fā)展就必須走出去，充分利用兩種資源、兩個(gè)市場(chǎng)，搞開(kāi)放型經(jīng)濟(jì)、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，這是我國(guó)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，也是加快我國(guó)石油鉆井業(yè)的發(fā)展步伐，解決我國(guó)石油鉆井業(yè)發(fā)展中的一些深層次矛盾的需要，是鉆井業(yè)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的內(nèi)在動(dòng)力。

3.石油工業(yè)發(fā)展的實(shí)際需要。原油屬于不可再生的戰(zhàn)略性資源，涉及國(guó)家的安全。僅靠進(jìn)口，不但數(shù)量、價(jià)格受制于人，而且存在較大風(fēng)險(xiǎn)。我國(guó)石油工業(yè)的發(fā)展遇到了一系列深層次的矛盾:資金不足、技術(shù)落后、資源不足等。要解決這些問(wèn)題，就必須走國(guó)際化經(jīng)營(yíng)之路。鉆井業(yè)是石油工業(yè)的龍頭，在石油工業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中有著舉足輕重的作用。如果我國(guó)海外石油開(kāi)采全部依賴國(guó)外鉆井承包商，一是價(jià)格高;二是外匯流失;三是受制于人，不利于石油工業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)。

二、 鉆井行業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略選擇

分析我國(guó)鉆井行業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的外部環(huán)境與內(nèi)部條件，困難與機(jī)遇并存，優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)同在。如何尋找能夠利用機(jī)遇、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、發(fā)揮優(yōu)勢(shì)、彌補(bǔ)劣勢(shì)的戰(zhàn)略，我們可以用 SPACE模型及SWOT分析技術(shù)。

1.戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)。SPACE模型是一種戰(zhàn)略類型選擇技術(shù)。企業(yè)戰(zhàn)略依不同的研究目的，可分為不同類型與形式。在一定區(qū)間內(nèi)，以離散整數(shù)對(duì)應(yīng)標(biāo)記評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，從而得到FS群組指標(biāo)與ES群組指標(biāo)所包括各因素的定量得分，然后加總計(jì)算其算術(shù)平均數(shù)，從而得到FS―ES軸上的得分。同理，可得到CA―IS軸上的得分。由FS―ES軸上的得分及CA―IS軸上的得分，可以得出目前我國(guó)鉆井行業(yè)適宜選擇競(jìng)爭(zhēng)型的戰(zhàn)略類型。

2.SWOT分析。SPACE模型實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略類型選擇，對(duì)于同一類型下的戰(zhàn)略形式的選擇可借助SWOT分析技術(shù)。企業(yè)所處的外部環(huán)境既提供了企業(yè)發(fā)展的機(jī)遇，也潛伏著對(duì)企業(yè)發(fā)展的威脅；并且企業(yè)較之業(yè)內(nèi)其他企業(yè)，既有優(yōu)勢(shì)，也有劣勢(shì)。戰(zhàn)略形式的選擇應(yīng)充分考慮機(jī)遇與威脅的每一個(gè)因素，從而能夠把握機(jī)遇與規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)在考慮影響我國(guó)鉆井行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)施變量的基礎(chǔ)上，運(yùn)用SWOT分析方法，最終確定目前合資是我國(guó)鉆井行業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的最佳戰(zhàn)略選擇。

三、合資戰(zhàn)略的實(shí)施及建議

一般說(shuō)，合資能夠較好地適應(yīng)東道國(guó)市場(chǎng)的需要、降低政治風(fēng)險(xiǎn)及其他經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，充分利用合資伙伴的優(yōu)勢(shì)及享受東道國(guó)資源利用及其他優(yōu)惠待遇。目前，我國(guó)鉆井公司正置身于入世以來(lái)動(dòng)蕩的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，因此應(yīng)在鞏固國(guó)內(nèi)鉆井市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，大力開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，加強(qiáng)管理創(chuàng)新，努力提高國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。為此，我國(guó)鉆井公司在實(shí)施合資戰(zhàn)略上可以從以下幾方面做出積極努力：

1.加強(qiáng)對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的分析。目前國(guó)際上油價(jià)持續(xù)走高，按照市場(chǎng)配置資源的規(guī)則，必然引起投資增加，進(jìn)而引起鉆井工作量的增加。國(guó)際石油工業(yè)已經(jīng)經(jīng)歷了相當(dāng)長(zhǎng)的發(fā)展歷程，形成了相對(duì)穩(wěn)定的利益格局。在這種形勢(shì)下，我們的市場(chǎng)目標(biāo)應(yīng)定位在第三世界的產(chǎn)油國(guó)和受西方國(guó)家制裁的產(chǎn)油國(guó)。一方面這些國(guó)家和我國(guó)關(guān)系比較友好;另一方面這些國(guó)家的石油工業(yè)技術(shù)服務(wù)水平和基礎(chǔ)工業(yè)比較落后，加之地理環(huán)境和氣候條件惡劣等原因，是我們擴(kuò)大市場(chǎng)份額的有利地區(qū)。

2.選擇適宜的調(diào)控組織。調(diào)控組織的選擇是我國(guó)鉆井公司實(shí)施國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重要組成部分。針對(duì)我國(guó)鉆井公司的規(guī)模及相應(yīng)的合資戰(zhàn)略，我國(guó)鉆井公司可以選擇國(guó)際部結(jié)構(gòu)，即在集團(tuán)總部的調(diào)控組織體系中單獨(dú)設(shè)立一個(gè)國(guó)際部門，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和控制集團(tuán)所有的海外經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。但需要注意的是，調(diào)控組織的選擇也只能是相對(duì)的。我國(guó)鉆井公司應(yīng)遵循權(quán)變?cè)瓌t，隨著跨國(guó)經(jīng)營(yíng)范圍和規(guī)模的擴(kuò)大，應(yīng)對(duì)所選擇的調(diào)控組織做必要的調(diào)整。

3.全方位與國(guó)際接軌。按國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)和國(guó)際慣例組織生產(chǎn)和項(xiàng)目運(yùn)作，是企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的前提。我國(guó)鉆井公司為了加快跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的進(jìn)程，一方面應(yīng)該安排專人收集國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)、國(guó)際慣例，包括國(guó)際間談判的規(guī)則、規(guī)范、行文慣例和標(biāo)準(zhǔn)合同等;另一方面，依據(jù)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行工程施工、技術(shù)服務(wù)和相關(guān)設(shè)備制造等，并且邀請(qǐng)國(guó)外資深機(jī)構(gòu)進(jìn)行評(píng)價(jià)，尤其是要獲得鉆井設(shè)備的API(美國(guó)石油學(xué)會(huì))授權(quán)，從而獲得國(guó)外石油公司的認(rèn)可。

4.加大對(duì)跨國(guó)人才培養(yǎng)開(kāi)發(fā)力度。目前，人才問(wèn)題己成為制約我國(guó)鉆井行業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)發(fā)展的瓶頸。為此，跨國(guó)人才的開(kāi)發(fā)培養(yǎng)問(wèn)題應(yīng)引起我們足夠重視。人才開(kāi)發(fā)有多種途徑，有效的選拔是重要基礎(chǔ)，而培訓(xùn)也是最重要的方式。各鉆井公司要開(kāi)闊思路，大膽探索人才開(kāi)發(fā)利用的途徑，根據(jù)系統(tǒng)和專業(yè)建立起涉外人才庫(kù)，統(tǒng)一管理，真正實(shí)現(xiàn)人力資源的共享，為創(chuàng)造出富有競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)際化公司、加快國(guó)際化進(jìn)程奠定堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ)。

第9篇

關(guān)鍵詞 聯(lián)想集團(tuán) 國(guó)際化戰(zhàn)略 戰(zhàn)略創(chuàng)新

一、國(guó)際化戰(zhàn)略概述

在經(jīng)濟(jì)全球化背景下，企業(yè)積極參與世界分工體系，由國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)向全球經(jīng)營(yíng)發(fā)展的過(guò)程中所做出的戰(zhàn)略選擇。從發(fā)展歷程來(lái)看，基本表現(xiàn)為在規(guī)模上是由小到大，在經(jīng)營(yíng)范圍上由國(guó)內(nèi)走向國(guó)際市場(chǎng)，在價(jià)值鏈網(wǎng)絡(luò)上由單一走向復(fù)雜。企業(yè)國(guó)際發(fā)展歷程實(shí)際就是與世界經(jīng)濟(jì)發(fā)生聯(lián)系、融合的過(guò)程，具體包括生產(chǎn)要素方面的聯(lián)系、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的聯(lián)系。

企業(yè)采取的國(guó)際化戰(zhàn)略多為以下幾種類型：一是品牌戰(zhàn)略。公司將品牌作為核心競(jìng)爭(zhēng)力，以獲取差別利潤(rùn)與價(jià)值，讓其產(chǎn)品在國(guó)外生產(chǎn)銷售，使用的是企業(yè)自身品牌，讓客戶根據(jù)其品牌選擇商品。二是合資戰(zhàn)略。兩個(gè)以上的公司共同出資創(chuàng)建一個(gè)新公司以利于出資各方的發(fā)展需求，國(guó)內(nèi)企業(yè)與國(guó)外企業(yè)進(jìn)行合資，通過(guò)引進(jìn)外資和國(guó)外的管理經(jīng)驗(yàn)來(lái)壯大企業(yè)實(shí)力。三是貼牌戰(zhàn)略。企業(yè)利用自己的設(shè)備、資源，代其他廠商生產(chǎn)其品牌的產(chǎn)品，這一方式往往能使產(chǎn)品走向國(guó)際市場(chǎng)，從而為企業(yè)國(guó)際化提供發(fā)展機(jī)遇。四是投資戰(zhàn)略。利用國(guó)外發(fā)達(dá)的資本市場(chǎng)，通過(guò)資本運(yùn)作，對(duì)國(guó)外企業(yè)進(jìn)行收購(gòu)和兼并，以壯大企業(yè)在國(guó)外市場(chǎng)的控制力，提升企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。五是體育營(yíng)銷戰(zhàn)略。依托體育活動(dòng)，將產(chǎn)品與體育結(jié)合，把體育文化與品牌文化相融合以形成特有的企業(yè)文化系統(tǒng)工程。

二、聯(lián)想集團(tuán)采取的國(guó)際化戰(zhàn)略分析

（一）聯(lián)想集團(tuán)采取的國(guó)際化戰(zhàn)略

聯(lián)想集團(tuán)的成功與其所采取的國(guó)際化戰(zhàn)略密不可分，以下讓我們探究一下聯(lián)想集團(tuán)采取的其中三個(gè)國(guó)際化戰(zhàn)略：

（1）投資戰(zhàn)略――以購(gòu)并方式進(jìn)行海外投資。聯(lián)想集團(tuán)2005年5月完成對(duì)IBM PC事業(yè)部的收購(gòu)，邁出了國(guó)際化最重要的一步，標(biāo)志著新聯(lián)想集團(tuán)的誕生。其以15億美元現(xiàn)金加股票方式收購(gòu)IBM PC部門，聯(lián)想集團(tuán)將整合IBM PC部門成立新的合資公司。此舉意味著聯(lián)想集團(tuán)晉升為全球第三大PC制造商。實(shí)施投資戰(zhàn)略兩年后，聯(lián)想集團(tuán)已在全球60個(gè)國(guó)家設(shè)立了分支機(jī)構(gòu)，遍及全球160個(gè)國(guó)家的銷售網(wǎng)絡(luò)。并結(jié)成長(zhǎng)期戰(zhàn)略聯(lián)盟，完成并購(gòu)后，三家海外私人投資機(jī)構(gòu)又以3.5億美元投資入股新聯(lián)想集團(tuán)。此后2014年1月23日下午聯(lián)想集團(tuán)宣布，以23億美元收購(gòu)IBM低端服務(wù)器業(yè)務(wù)。雙方簽訂的協(xié)議顯示，此次收購(gòu)價(jià)格包含20.7億美元現(xiàn)金和向IBM定向發(fā)行的1.82億股聯(lián)想集團(tuán)股票。聯(lián)想集團(tuán)不僅在產(chǎn)品、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等方面實(shí)現(xiàn)了國(guó)際化，同時(shí)在股權(quán)結(jié)構(gòu)、融資渠道等方面實(shí)現(xiàn)了國(guó)際化。

（2）品牌戰(zhàn)略――從中國(guó)到國(guó)際的品牌整合。聯(lián)想集團(tuán)2008年啟用消費(fèi)市場(chǎng)新品牌“idea”，面向全球消費(fèi)PC市場(chǎng)，而Think品牌今后則聚焦在商用市場(chǎng)。打破了以往聯(lián)想集團(tuán)在國(guó)際市場(chǎng)上產(chǎn)品單一化的困境。在海外市場(chǎng)，聯(lián)想集團(tuán)同時(shí)使用了IBM品牌標(biāo)識(shí)與聯(lián)想集團(tuán)自身品牌“Lenovo”。當(dāng)時(shí)聯(lián)想集團(tuán)還不被國(guó)際市場(chǎng)認(rèn)可的情況下，實(shí)行雙品牌戰(zhàn)略是其最好的方式。在IBM這只“大象”的助力下，聯(lián)想集團(tuán)銷售量提高了三成，海外客戶對(duì)聯(lián)想集團(tuán)品牌與電腦品質(zhì)也有了自己的印象。Lenovo在國(guó)外知名度比較低，但Think在國(guó)外是非常知名的產(chǎn)品。言之，在國(guó)外Lenovo的品牌戰(zhàn)略是提升知名度，借助IBM品牌開(kāi)創(chuàng)國(guó)際市場(chǎng)，而THINK品牌建設(shè)的中心是提高美譽(yù)度。隨后聯(lián)想集團(tuán)開(kāi)始試圖淡化IBM商標(biāo)，在全球打響Lenovo品牌是聯(lián)想集團(tuán)的最終目標(biāo)，逐步淡化IBM商標(biāo)。

（二）聯(lián)想集團(tuán)國(guó)際化戰(zhàn)略效果分析

（1）國(guó)際化戰(zhàn)略對(duì)其有利影響。首先，擴(kuò)大了市場(chǎng)規(guī)模，在國(guó)外市場(chǎng)進(jìn)行銷售公司產(chǎn)品，開(kāi)辟了新的市場(chǎng)，提高收益，進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)為聯(lián)想帶來(lái)了更大的吸引力。其次，市場(chǎng)擴(kuò)張后，使企業(yè)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，取得了優(yōu)化的規(guī)模效應(yīng)。國(guó)際市場(chǎng)也為聯(lián)想公司轉(zhuǎn)移核心競(jìng)爭(zhēng)力提供了機(jī)會(huì)，它為跨越國(guó)界的資源和知識(shí)共享創(chuàng)造了條件。此外不同的市場(chǎng)和不同的實(shí)踐為聯(lián)想公司提供了很多學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。再次，充分利用了聯(lián)想公司的能力和資源優(yōu)勢(shì)，在本國(guó)市場(chǎng)建立競(jìng)爭(zhēng)地位的同時(shí)，在國(guó)際市場(chǎng)上取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，確立競(jìng)爭(zhēng)地位。最后，分散了商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。聯(lián)想公司通過(guò)在不同的國(guó)外市場(chǎng)上經(jīng)營(yíng)建立了廣泛的市場(chǎng)基礎(chǔ)，從而與完全依靠本國(guó)市場(chǎng)相比，分散了風(fēng)險(xiǎn)。從而提高了聯(lián)想的品牌價(jià)值，使聯(lián)想成為國(guó)際品牌。

（2）國(guó)際化戰(zhàn)略對(duì)其不利影響。首先是品牌風(fēng)險(xiǎn)。聯(lián)想企業(yè)現(xiàn)在國(guó)際上的品牌還需要大量的提高，如何讓聯(lián)想脫離IBM是聯(lián)想的當(dāng)務(wù)之急。從中可能造成IBM以前客戶的流失，在聯(lián)想收購(gòu)IBM PC部門后，保守預(yù)計(jì)聯(lián)想可能會(huì)有約20億美元的市場(chǎng)流失。其次是企業(yè)文化的磨合。再次聯(lián)想與IBM在經(jīng)營(yíng)管理和企業(yè)文法方面存在巨大的差異，如何讓其融合對(duì)聯(lián)想來(lái)說(shuō)是巨大的挑戰(zhàn)。最后是體育營(yíng)銷不很成熟。聯(lián)想斥巨資進(jìn)行體育營(yíng)銷，而對(duì)于現(xiàn)在的聯(lián)想來(lái)說(shuō)體育營(yíng)銷才剛?cè)腴T，如何有效控制其風(fēng)險(xiǎn)也要花費(fèi)其大量精力。

三、聯(lián)想集團(tuán)給中國(guó)企業(yè)的啟示

中國(guó)企業(yè)采取國(guó)際化戰(zhàn)略具有重要意義。隨著中國(guó)綜合國(guó)力的提高和中國(guó)加入WTO后，中國(guó)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略是以中國(guó)的公司為主導(dǎo)，服務(wù)于中國(guó)公司戰(zhàn)略的一種跨國(guó)整合模式。在中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段后，不論從開(kāi)拓市場(chǎng)空間，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，爭(zhēng)取技術(shù)來(lái)源，獲取經(jīng)濟(jì)資源，還是突破貿(mào)易保護(hù)壁壘，培育中國(guó)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的大型跨國(guó)公司，國(guó)際化都是一種必然選擇。另外，中國(guó)加入WTO之后，不論從國(guó)家發(fā)展戰(zhàn)略、改善國(guó)際關(guān)系的需要，還是從中國(guó)的外匯儲(chǔ)備、部分企業(yè)的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和管理實(shí)力來(lái)看都具備了實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的基本條件。中國(guó)企業(yè)需要繼續(xù)繁榮，中國(guó)企業(yè)就必須采取國(guó)際化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向國(guó)際化;而最終能通過(guò)國(guó)際化戰(zhàn)略走向國(guó)際化的中國(guó)企業(yè)，也必將成為中國(guó)最成功的企業(yè)之一。

四、結(jié)論

在經(jīng)濟(jì)全球化大潮流中，國(guó)際化戰(zhàn)略歷程對(duì)于每個(gè)企業(yè)而言都將是一個(gè)艱辛而漫長(zhǎng)的過(guò)程，正確部署實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略成為企業(yè)的重點(diǎn)。聯(lián)想集團(tuán)的國(guó)際化戰(zhàn)略雖初見(jiàn)成效，但道路依舊漫長(zhǎng)。通過(guò)脫離IBM高成本的運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，通過(guò)整合實(shí)現(xiàn)更高的效率，通過(guò)更大規(guī)模實(shí)現(xiàn)采購(gòu)的協(xié)同優(yōu)勢(shì)，聯(lián)想獲得了一個(gè)健康的、可持續(xù)增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)模式。當(dāng)今中國(guó)，無(wú)論是海爾還是TCL等更多的企業(yè)，在探索走國(guó)際化的道路、塑造國(guó)際知名品牌方面，都有很多路要走，聯(lián)想走出了一條成功之路，模式并不是照抄照搬，每個(gè)企業(yè)都有自己的具體特點(diǎn)，結(jié)合自身特點(diǎn)，不斷探索大膽求證，才是正途，就聯(lián)想集團(tuán)國(guó)際化戰(zhàn)略本身而言，其意義仍是巨大的，它為中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程提供了寶貴經(jīng)驗(yàn)和值得借鑒的模式，增強(qiáng)了中國(guó)企業(yè)走向國(guó)際化的信心和力量。

（作者單位為遼寧省撫順市沈陽(yáng)工學(xué)院）

參考文獻(xiàn)

[1] 趙安波.淺析聯(lián)想集團(tuán)公司的國(guó)際戰(zhàn)略[J].中國(guó)商界，2011（04）.

[2] 張建華.中國(guó)企業(yè)如何能圓跨國(guó)夢(mèng)[N].中國(guó)經(jīng)濟(jì)時(shí)報(bào)，2006-09-25.

[3] 國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所課題組.中國(guó)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略[M].北京：人民出版社，2006.

第10篇

【關(guān)鍵詞】企業(yè)規(guī)模膨脹 國(guó)際化

一、引言

企業(yè)的國(guó)際化可謂是一個(gè)經(jīng)久不衰的命題。現(xiàn)存的文獻(xiàn)集中探討了國(guó)際化程度對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響,而新的趨勢(shì)是對(duì)國(guó)際化影響因素的研究,以及如何提高企業(yè)的國(guó)際化程度。現(xiàn)有的階段化理論、IP模型及IP修正模型是國(guó)際化進(jìn)程中的三大經(jīng)典理論,但其仍停留在產(chǎn)品的國(guó)際化層次。事實(shí)上,跨國(guó)公司在完成初步的國(guó)際化后,會(huì)進(jìn)入研發(fā)、財(cái)務(wù)及文化的國(guó)際化,其實(shí)質(zhì)是組織的全球性膨脹。在此,本文試圖從組織規(guī)模膨脹的角度探討我國(guó)制造企業(yè)在國(guó)際化初始階段的發(fā)展規(guī)律。

二、文獻(xiàn)回顧

1、企業(yè)的組織規(guī)模

傳統(tǒng)的制造企業(yè)規(guī)模表示勞動(dòng)力、生產(chǎn)資料和產(chǎn)品在企業(yè)中的集中程度,有4個(gè)維度:企業(yè)產(chǎn)能、固定資產(chǎn)價(jià)值、員工人數(shù)、年銷售收入。大規(guī)模的組織對(duì)于參與全球競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)是必要的,因?yàn)槿蚧?jìng)爭(zhēng)需要大量的資源和規(guī)模經(jīng)濟(jì)所帶來(lái)的效益。但是我們發(fā)現(xiàn),大規(guī)模的組織往往會(huì)帶來(lái)官僚體制,從而造成企業(yè)效率的下降。而小規(guī)模的組織具有較好的靈活性,能夠迅速的對(duì)環(huán)境作出反應(yīng)。因此,盡管近年來(lái)由行業(yè)合并產(chǎn)生了不少超巨型的公司,但組織的平均規(guī)模正在縮小。人員和產(chǎn)能的減少只意味著有形規(guī)模的下降,而組織的無(wú)形規(guī)模即影響力包括品牌市場(chǎng)影響、企業(yè)市場(chǎng)影響、組織效率(內(nèi)部影響)卻在遞增。因此,我們把企業(yè)組織規(guī)模定義為:組織擁有的人員、組織擁有的產(chǎn)能(固頂資產(chǎn))、組織擁有的影響力和組織的年銷售收入(業(yè)績(jī))。

2、 組織規(guī)模膨脹與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系

Gibrat法則認(rèn)為,總體上,規(guī)模對(duì)于企業(yè)成長(zhǎng)有正面影響。企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大,意味著固定資本、人力資本、資金等資源的增加。同時(shí),內(nèi)、外部影響力的提升意味企業(yè)擁有更強(qiáng)的市場(chǎng)滲透力,這些都讓企業(yè)獲得更強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),促使企業(yè)更好更快地發(fā)展。我們可以說(shuō)企業(yè)成長(zhǎng)與企業(yè)規(guī)模膨脹是一個(gè)動(dòng)態(tài)循環(huán)過(guò)程,即企業(yè)的成長(zhǎng)推動(dòng)規(guī)模膨脹,而規(guī)模擴(kuò)張又使企業(yè)加速發(fā)展。

3、企業(yè)國(guó)際化理論回顧

企業(yè)的國(guó)際化是上世紀(jì)70年代以來(lái)國(guó)際商務(wù)學(xué)研究的重要課題,產(chǎn)生了大量研究成果。最早是由 Johanson和 Vahlne于1977年提出的UPPSALA模型,該模型認(rèn)為國(guó)外市場(chǎng)知識(shí)的缺乏是阻礙企業(yè)國(guó)際化的主要因素。而國(guó)際化則是一個(gè)不斷獲取知識(shí)、降低風(fēng)險(xiǎn)、增加投入的循環(huán)過(guò)程。1977年,Bilkey和Tesar在對(duì)423家制造企業(yè)的出動(dòng)調(diào)研后發(fā)現(xiàn),國(guó)際化可以劃分為六個(gè)階段。1980年,Cavusigil根據(jù)管理者在一段時(shí)間內(nèi)對(duì)出口的連續(xù)決策行為,把企業(yè)出動(dòng)劃分為產(chǎn)品國(guó)內(nèi)銷售、前出口、獲得出口經(jīng)驗(yàn)、積極從事出動(dòng)和開(kāi)始從事各種直接投資活動(dòng)等五個(gè)階段。

4、國(guó)際化是制造業(yè)企業(yè)規(guī)模膨脹的必然結(jié)果

縱觀世界著名規(guī)模以上公司,都經(jīng)歷了從小到大、由國(guó)內(nèi)市場(chǎng)向國(guó)際市場(chǎng)發(fā)展的過(guò)程。中國(guó)企業(yè)走向國(guó)際化戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然選擇。而楊一塵和余穎則采取定量的方法從2007年上市公司年報(bào)中抽取截面數(shù)據(jù)進(jìn)行研究,他們選擇國(guó)內(nèi)制造業(yè)上市公司共計(jì)329家,剔除ST和數(shù)據(jù)不全者,發(fā)現(xiàn)有效樣本(300家企業(yè))中有274家產(chǎn)生了出口行為,192家有合資聯(lián)盟行為,47家有直接投資行為。上市公司是規(guī)模型企業(yè)的代表,無(wú)論其產(chǎn)能、固定資產(chǎn)、收入、人力資源和影響力都具有強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)。即規(guī)模型制造業(yè)公司與國(guó)際化行為的發(fā)生是高度正相關(guān)的。

三、模型構(gòu)建與假設(shè)提出

1、模型構(gòu)建

本文采取“環(huán)境―戰(zhàn)略―績(jī)效”這個(gè)戰(zhàn)略管理的基本框架,作為構(gòu)建國(guó)內(nèi)企業(yè)組織膨脹與國(guó)際化框架的主要思路。首先對(duì)影響企業(yè)國(guó)際化的環(huán)境因素進(jìn)行歸類。傳統(tǒng)企業(yè)國(guó)際化理論在研究中,都涉及到一些變量,國(guó)內(nèi)一些學(xué)者對(duì)這些變量進(jìn)行整理和歸納后,發(fā)現(xiàn)他們可以被提煉為國(guó)際化需要、國(guó)際化愿望和國(guó)際化能力三個(gè)方面。其中,國(guó)際化愿望是指企業(yè)以及企業(yè)管理者的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)取向,即要以國(guó)際市場(chǎng)為目標(biāo)從事企業(yè)經(jīng)營(yíng);國(guó)際化能力是指企業(yè)所具有的營(yíng)銷、管理、品牌或技術(shù)等競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);國(guó)際化需要包括外部環(huán)境變化對(duì)企業(yè)進(jìn)行國(guó)際化的要求(分環(huán)境對(duì)企業(yè)國(guó)際化的“推力”和“引力”)和企業(yè)自身要求進(jìn)行國(guó)際化的必要性(分企業(yè)產(chǎn)品、研發(fā)等方面的特點(diǎn)對(duì)企業(yè)國(guó)際化施加的“壓力”和企業(yè)欲通過(guò)國(guó)際化提高效率和拓展市場(chǎng)等國(guó)際化“動(dòng)力”)。在三個(gè)變量中,只要具備了其中任何一個(gè)或兩個(gè)變量都會(huì)促使企業(yè)步入國(guó)際化軌道。不過(guò),要取得國(guó)際化戰(zhàn)略成功,必須同時(shí)具備三個(gè)要素。而warting教授則把國(guó)際化動(dòng)因歸結(jié)于三類:環(huán)境壓迫、機(jī)遇推動(dòng)和計(jì)劃進(jìn)程。環(huán)境壓迫指企業(yè)的外部生存環(huán)境惡化如金融危機(jī),國(guó)內(nèi)產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈或飽和;機(jī)遇推動(dòng)則相反,指發(fā)生對(duì)企業(yè)有利的事件,并導(dǎo)致公司據(jù)此采取行動(dòng);計(jì)劃推動(dòng)表示企業(yè)按原定進(jìn)程來(lái)發(fā)展。

我們?cè)诖司C合國(guó)內(nèi)外兩種觀點(diǎn),將環(huán)境壓迫和機(jī)遇推動(dòng)合并(二者分別是環(huán)境對(duì)企業(yè)的推力和引力),因?yàn)闄C(jī)遇推動(dòng)和外部威脅都可以歸入環(huán)境的影響,故將他們定義為環(huán)境推動(dòng)。

2、假設(shè)提出

驅(qū)動(dòng)因素將作用于資源、制度與學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力這三個(gè)推動(dòng)組織發(fā)展的內(nèi)生變量。它們決定了企業(yè)國(guó)際化的能力并推動(dòng)組織膨脹及產(chǎn)生國(guó)際化戰(zhàn)略行為。無(wú)論采取哪種進(jìn)入模式,企業(yè)的組織規(guī)模都會(huì)膨脹,尤其是在采取海外并購(gòu)戰(zhàn)略時(shí),會(huì)發(fā)生高速膨脹。相關(guān)研究表明,國(guó)際化在短期內(nèi)對(duì)企業(yè)績(jī)效存在負(fù)面影響,其本質(zhì)是短期內(nèi)企業(yè)無(wú)法獲得錐型收益中的成本與網(wǎng)絡(luò)利益。即便如此,企業(yè)仍通過(guò)經(jīng)驗(yàn)的交流與總結(jié)收縮了難以駕馭的那部分規(guī)模。這就是經(jīng)典模型中規(guī)模先升后降呈倒U曲線的原因。隨后是組織規(guī)模的波動(dòng)期,當(dāng)所有學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)值都得到消化推廣后,曲線就運(yùn)動(dòng)到了組織變革與整合的階段性低點(diǎn)。此時(shí)企業(yè)初步建立了完整的國(guó)際組織,產(chǎn)品、服務(wù)、技術(shù)、人員、文化、競(jìng)爭(zhēng)力等要素全部流向國(guó)際,進(jìn)而影響企業(yè)發(fā)展的內(nèi)生變量,從而開(kāi)始新一輪的膨脹過(guò)程。即企業(yè)控制的資源發(fā)生顯著變化,將顯著影響國(guó)際化進(jìn)程。因而提出以下3個(gè)假設(shè)。

假設(shè)1:在國(guó)內(nèi)的組織規(guī)模膨脹到一定階段后,環(huán)境推動(dòng)希望獲取錐型收益和計(jì)劃進(jìn)程將促成企業(yè)的國(guó)際化。假設(shè)2:在進(jìn)行海外并購(gòu)后,企業(yè)規(guī)模會(huì)迅速擴(kuò)張,但由于地域文化市場(chǎng)差異以及管理失調(diào),在并購(gòu)發(fā)生后的一段時(shí)間內(nèi)業(yè)績(jī)會(huì)下降并導(dǎo)致規(guī)模縮減。假設(shè)3:隨著學(xué)習(xí)效益的逐漸產(chǎn)生,企業(yè)的國(guó)外組織開(kāi)始調(diào)整,并傳導(dǎo)至國(guó)內(nèi)組織,企業(yè)的國(guó)內(nèi)組織開(kāi)始在結(jié)構(gòu)、資源、學(xué)習(xí)能力等方面發(fā)生變革進(jìn)而演進(jìn),組織規(guī)模將觸底回升(見(jiàn)圖1)。

四、案例研究

1、研究方法

由于中國(guó)企業(yè)國(guó)際化時(shí)間較短,缺乏定量研究所必需的資料與數(shù)據(jù),所以我們采用案例分析方法進(jìn)行研究。出于以下四點(diǎn)考慮,我們鎖定了TCL。第一,TCL集團(tuán)的主導(dǎo)產(chǎn)品為彩電,同時(shí)很早就進(jìn)行了橫向多元化的發(fā)展,涉及多個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,產(chǎn)品線豐富,如家電制造業(yè)與通訊產(chǎn)業(yè),這些產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度改革較充分,且市場(chǎng)化程度高,在全球范圍具備較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。第二,TCL的國(guó)際化進(jìn)入模式很全面,既有間接出口與合資聯(lián)盟,也有直接投資與收購(gòu)兼并。而且TCL在1998年就進(jìn)行第一筆海外并購(gòu),是國(guó)際化的先鋒企業(yè)。第三,TCL的國(guó)際化成果很突出,現(xiàn)已在美國(guó)、俄羅斯、新加坡等國(guó)建立銷售機(jī)構(gòu),在德國(guó)與波蘭建立生產(chǎn)基地,產(chǎn)品遠(yuǎn)銷全球60多個(gè)國(guó)家,成績(jī)斐然。

案例資料的主要來(lái)源:TCL 年度會(huì)計(jì)報(bào)表、《TCL通訊》和《TCL 新聞》,暨南大學(xué)李暉民工商管理碩士論文:《案例:TCL 王牌彩電――競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析》, 《中國(guó)工商時(shí)報(bào)》與《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》等報(bào)紙雜志對(duì) TCL 總裁李東生及其他相關(guān)人士的采訪資料。雖然案例分析以二手資料為主,但這些二手資料卻有多個(gè)來(lái)源,它們相互印證,增加了資料的可信性和可靠度。

2、案例分析:TCL的國(guó)際化

(1)TCL 的國(guó)際化歷程。TCL 集團(tuán)是我國(guó)最早的 12 家中外合資企業(yè)之一。可以說(shuō),TCL 在成立之初就是一個(gè)以出口為導(dǎo)向的外向型企業(yè)。TCL 國(guó)際化過(guò)程經(jīng)歷了多個(gè)階段。第一,以貼牌出口為主階段:該階段并未發(fā)生組織的國(guó)際化擴(kuò)張,并未發(fā)生嚴(yán)格意義上的國(guó)際化。長(zhǎng)期以來(lái),TCL 的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)主要依賴出口,而且出口主要以 OEM 的形式進(jìn)行。1985 年,TTK 和香港一家外資公司共同出資成立 TCL 通訊設(shè)備有限公司,借助于港商的資金和技術(shù),TCL 研制出國(guó)內(nèi)最早的按鍵式電話。1989年,TCL 電話機(jī)占領(lǐng)國(guó)內(nèi) 60% 的市場(chǎng),并出口 30 多個(gè)國(guó)家。1993年,TCL 和香港長(zhǎng)城電子集團(tuán)合作進(jìn)入彩電業(yè),利用港資的海外銷售網(wǎng)絡(luò),將 50% 的產(chǎn)品出口到國(guó)際市場(chǎng)。

第二,以品牌出口為主與對(duì)外直接投資結(jié)合階段:1998 年,受亞洲金融危機(jī)的影響,TCL 集團(tuán)定單大量流失,迫使集團(tuán)下決心開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng),用總裁李東生的話說(shuō),就是“東南亞金融風(fēng)暴逼出了 TCL 的國(guó)際化”。首先,憑借其國(guó)內(nèi)市場(chǎng)多年建設(shè)與運(yùn)作銷售渠道的經(jīng)驗(yàn),通過(guò)自建與合作相結(jié)合的方式,先后在美國(guó)、俄羅斯、新加坡、越南、印度和香港等地建立了公司或商務(wù)機(jī)構(gòu)。其次,進(jìn)行對(duì)外直接投資,建立生產(chǎn)基地,生產(chǎn)和銷售 TCL 以及其他品牌產(chǎn)品。1998 年,TCL 通過(guò)收購(gòu)越南的港資彩電企業(yè) DONACO,進(jìn)入越南市場(chǎng),隨后成功進(jìn)入越南彩電市場(chǎng)三甲之列;2000 年 8 月,進(jìn)軍印度市場(chǎng),目前已躋身印度家電市場(chǎng)十強(qiáng)行列;2002 年 10 月,收購(gòu)德國(guó)施耐德電子有限公司,并以此為突破口,打開(kāi)了歐盟市場(chǎng);2004 年 1 月,與法國(guó)湯姆遜公司合資成立了全球最大的彩電制造企業(yè)――TCL―湯姆遜電子有限公司。

第三,國(guó)際化瓶頸階段:僅湯姆遜和阿爾卡特的并購(gòu)行動(dòng),就使得TCL成為全球第一大彩電生產(chǎn)廠商和第七大手機(jī)生產(chǎn)廠商。然而,簡(jiǎn)單的大卻并不意味著強(qiáng)。TCL在并購(gòu)之后,新合資公司一直處于虧損狀態(tài),而且TCL集團(tuán)收購(gòu)的德國(guó)施耐德電視機(jī)公司,從2005年開(kāi)始放棄電視機(jī)生產(chǎn)并大幅度裁員。隨后,TCL總部統(tǒng)一調(diào)整國(guó)外公司的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售體系。但因經(jīng)營(yíng)理念與文化上的差異導(dǎo)致困難重重。施特勞斯海姆國(guó)際咨詢公司的總裁唐納德?施特勞斯海姆先生認(rèn)為中國(guó)的大型企業(yè)帶有官僚習(xí)性,在自由市場(chǎng)的環(huán)境中自然會(huì)受到損失,即使雇傭西方人作地區(qū)經(jīng)理也不能完全避免。對(duì)于TCL在國(guó)際化中的困境,李東生的解釋是:我們?cè)趪?guó)際并購(gòu)后雖然遇到了很大困難,但我們也得到了不少在國(guó)內(nèi)多少年都無(wú)法得到的東西,比如說(shuō)我們的專利。同時(shí)我們的地位也提高了很多,很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和合作伙伴都將我們看成是世界上最有潛力的跨國(guó)企業(yè),日本索尼、東芝的高層領(lǐng)導(dǎo)都與我們的拜訪團(tuán)隊(duì)直接會(huì)面,而沃爾瑪現(xiàn)在從我們集團(tuán)的采購(gòu)額超過(guò)3億美元,其全球副總裁最近也拜訪了TCL集團(tuán),這在以前都是無(wú)法想象的。

第四,重組調(diào)整階段:2005年5月17日,TCL從阿爾卡特全資子AlcatelParticipations(Ap公司)手中收購(gòu)阿爾卡特。2005年7月, TCL通訊對(duì)旗下手機(jī)業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略重組,橫向打通TCL移動(dòng)和TA原來(lái)相互獨(dú)立的兩條線。憑借阿爾卡特品牌良好的信譽(yù)和產(chǎn)品質(zhì)量,在海外市場(chǎng)主打Alcatel品牌,增長(zhǎng)迅速。2008年TCL集團(tuán)實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)5.01億元,同比增長(zhǎng)26.60%,每股收益為0.1938元,同比增長(zhǎng)26.67%。TCL集團(tuán)表示,2008年公司主要財(cái)務(wù)指標(biāo)持續(xù)改善主要得益于公司的業(yè)務(wù)重組,集團(tuán)總部職能由經(jīng)營(yíng)管理型向戰(zhàn)略管理和風(fēng)險(xiǎn)控制轉(zhuǎn)變,新模式強(qiáng)化了管理效率。同時(shí),公司實(shí)施聚焦主業(yè)和貼近市場(chǎng)的策略,通過(guò)全球供應(yīng)鏈關(guān)鍵流程再造等一系列精細(xì)化管理措施提升主營(yíng)業(yè)務(wù)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

(2)結(jié)論分析。通過(guò)上述案例發(fā)現(xiàn),假設(shè)一與假設(shè)三都得到證明。TCL的國(guó)際化發(fā)展歷程詳實(shí)的展現(xiàn)了制造業(yè)企業(yè)在規(guī)模高速膨脹后即開(kāi)始海外擴(kuò)張,同時(shí)由于區(qū)域文化的差異使企業(yè)蒙受戰(zhàn)術(shù)性損失,但隨著學(xué)習(xí)效益的擴(kuò)大,戰(zhàn)略與成本優(yōu)勢(shì)的顯現(xiàn)在進(jìn)行戰(zhàn)略重組和股權(quán)分置等一系列組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與變革后,TCL逐漸扭虧為贏并實(shí)現(xiàn)向全球性組織的進(jìn)一步擴(kuò)張。

五、結(jié)論

通過(guò)對(duì) TCL 國(guó)際化案例的分析與討論,我們發(fā)現(xiàn),TCL 國(guó)際化的案例能夠很好地嵌入我們所提出的中國(guó)制造企業(yè)國(guó)際化分析框架之中,提供了支持相關(guān)假設(shè)的證據(jù)。

本文探討的啟示:第一,隨著經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮和不斷放松的管制,對(duì)任何一個(gè)處于規(guī)模膨脹的國(guó)內(nèi)制造業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō),國(guó)際化是一個(gè)自然的過(guò)程。所以百舸爭(zhēng)流,奮起者先,國(guó)內(nèi)大型企業(yè)的高管就應(yīng)該從思想上開(kāi)始準(zhǔn)備,從戰(zhàn)略上開(kāi)始規(guī)劃,創(chuàng)建專業(yè)團(tuán)隊(duì),培養(yǎng)與儲(chǔ)備海外經(jīng)營(yíng)人才。第二,在國(guó)際化進(jìn)程啟動(dòng)后,會(huì)面對(duì)諸多的問(wèn)題,特別是海外并購(gòu)發(fā)生時(shí),制度文化的差異、管理的落后等諸多因素都會(huì)產(chǎn)生一個(gè)業(yè)績(jī)下滑期并導(dǎo)致企業(yè)規(guī)模的縮減。所以在收購(gòu)行為發(fā)生時(shí)只關(guān)注交易的成功是相當(dāng)危險(xiǎn)的,國(guó)際化的機(jī)遇絕不等于能駕馭的機(jī)遇。第三,在遭遇到初期的失利后,不能斷然停止國(guó)際化進(jìn)程。因?yàn)槠髽I(yè)不可能同時(shí)獲得錐形收益的全部,但至少獲得了學(xué)習(xí)機(jī)會(huì),要想獲得國(guó)際化收益需要長(zhǎng)期理性的堅(jiān)持與不斷調(diào)整。第四,企業(yè)國(guó)外組織的學(xué)習(xí)效益必將傳導(dǎo)至國(guó)內(nèi)組織,從而推動(dòng)組織整體的變革與演進(jìn),這才是國(guó)際化的本質(zhì),真正意義上的國(guó)際化不僅僅是爭(zhēng)奪海外市場(chǎng),而應(yīng)該著眼于培養(yǎng)研發(fā)、生產(chǎn)和供應(yīng)鏈等綜合的全球性資源配置能力。唯有全球化組織的最終建立,才能最終獲得市場(chǎng)與利潤(rùn)。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 李暉民:TCL王牌彩電――競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析[J]. 暨南大學(xué)學(xué)報(bào),2004.

第11篇

中國(guó)煙草國(guó)際化面對(duì)的是競(jìng)爭(zhēng)激烈、不確定性大、風(fēng)險(xiǎn)高的全球市場(chǎng)，如果沒(méi)有明晰、正確的國(guó)際化發(fā)

展戰(zhàn)略，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)謀劃，是很難站得住、走得遠(yuǎn)的，戰(zhàn)略失誤的影響更是致命性的。為此，必須高度重視國(guó)際化戰(zhàn)略管理工作，把戰(zhàn)略研究和戰(zhàn)略管理擺上中國(guó)煙草國(guó)際化的重要位置，構(gòu)建科學(xué)的戰(zhàn)略管理體系。

如何正確理解中國(guó)煙草國(guó)際化戰(zhàn)略管理體系？筆者認(rèn)為應(yīng)包括三個(gè)方面。

明確國(guó)際化戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的關(guān)系

國(guó)際化戰(zhàn)略是企業(yè)指在激烈競(jìng)爭(zhēng)的全球市場(chǎng)環(huán)境中，為求得生存和發(fā)展而對(duì)國(guó)際化工作做出的長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的規(guī)劃，以及為實(shí)現(xiàn)企業(yè)國(guó)際化愿景而采取的競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)和管理業(yè)務(wù)的方法。戰(zhàn)略管理是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)國(guó)際化戰(zhàn)略目標(biāo)，制定戰(zhàn)略，實(shí)施戰(zhàn)略方案和控制戰(zhàn)略績(jī)效的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。

國(guó)際化戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理是有區(qū)別的：戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)上是一種“謀劃或方案”，而戰(zhàn)略管理則是對(duì)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的一種“管理”，具體地說(shuō)就是對(duì)企業(yè)國(guó)際化的謀劃或方案的制定、實(shí)施與控制。明確這二者之間的關(guān)系與區(qū)別是相當(dāng)重要的。對(duì)企業(yè)界來(lái)說(shuō)，有助于更好地加強(qiáng)戰(zhàn)略管理。

戰(zhàn)略管理是一種不同于傳統(tǒng)職能管理的管理思想和管理模式。傳統(tǒng)的企業(yè)管理內(nèi)容僅局限于對(duì)不同職能活動(dòng)進(jìn)行管理，如生產(chǎn)管理、成本管理等。由職能管理走向戰(zhàn)略管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的一次飛躍。1970年美國(guó)學(xué)者桑恩和豪斯歷時(shí)7年對(duì)6個(gè)不同行業(yè)的18對(duì)大中型企業(yè)運(yùn)用戰(zhàn)略管理的情況進(jìn)行過(guò)考察，每一對(duì)企業(yè)都由一家運(yùn)用了正式戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)的企業(yè)與一家沒(méi)有運(yùn)用正式戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)的企業(yè)組成。經(jīng)過(guò)比較研究發(fā)現(xiàn)，在石油、食品、醫(yī)藥、鋼鐵、化工和機(jī)械行業(yè)中，運(yùn)用了正式戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)在投資收益率、股權(quán)資本收益率和每股收益等財(cái)務(wù)指標(biāo)上都明顯好于沒(méi)有正式戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)。同時(shí)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)采用正式戰(zhàn)略規(guī)劃以后，其經(jīng)濟(jì)效益要比沒(méi)有戰(zhàn)略規(guī)劃的年代的效益有較大幅度的改善。哈羅德又用了4年時(shí)間，對(duì)醫(yī)藥和化工行業(yè)進(jìn)行了專題研究，不僅再一次證明了這一結(jié)論的正確性，而且指出企業(yè)有無(wú)正式戰(zhàn)略規(guī)劃其經(jīng)濟(jì)效益差距在不斷擴(kuò)大。

中國(guó)煙草的領(lǐng)導(dǎo)者者十分重視國(guó)際化戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理工作。早在十五時(shí)期，就制定了《中煙進(jìn)出口集團(tuán)"十五"發(fā)展戰(zhàn)略》。2008年初，姜成康局長(zhǎng)在年初舉行的全國(guó)煙草工作會(huì)議上對(duì)中煙國(guó)際下一步的工作提出要求：進(jìn)一步明確“三項(xiàng)職能”，實(shí)現(xiàn)“三個(gè)轉(zhuǎn)變”，實(shí)施“三步走”戰(zhàn)略。2008年8月7日，中煙國(guó)際揭牌儀式在**舉行時(shí)，李克明副局長(zhǎng)在講話中指出，為了適應(yīng)中國(guó)煙草進(jìn)一步實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略的需要，希望中煙國(guó)際正式運(yùn)作后，一是要切實(shí)履行職責(zé)，進(jìn)一步增強(qiáng)責(zé)任意識(shí)和進(jìn)取精神，真正承擔(dān)起組織、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)、管理中國(guó)煙草國(guó)際業(yè)務(wù)的職能。在發(fā)揮主導(dǎo)作用、開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)和規(guī)范經(jīng)營(yíng)秩序等方面不斷得到新的提升和突破。二是要加快轉(zhuǎn)型步伐，進(jìn)一步轉(zhuǎn)變職能、轉(zhuǎn)變作風(fēng)，真正實(shí)現(xiàn)重心外移，積極打造國(guó)際業(yè)務(wù)開(kāi)展的運(yùn)作平臺(tái)。三是要著力重點(diǎn)突破，進(jìn)一步編制、組織、實(shí)施、落實(shí)好開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)的三年規(guī)劃。四是要狠抓隊(duì)伍建設(shè)。

國(guó)際化戰(zhàn)略管理體系

從戰(zhàn)略管理的全過(guò)程看，中國(guó)煙草國(guó)際化戰(zhàn)略管理體系見(jiàn)圖1，包括制定、實(shí)施與控制三個(gè)環(huán)節(jié)。顯然，制定國(guó)際化戰(zhàn)略只是戰(zhàn)略管理體系的三個(gè)環(huán)節(jié)之一。

圖1 國(guó)際化戰(zhàn)略管理體系全過(guò)程

從中國(guó)煙草國(guó)際化的業(yè)務(wù)組合看，戰(zhàn)略管理體系見(jiàn)圖2，即應(yīng)該是一個(gè)自上而下、自下而上相結(jié)合的過(guò)程。

圖2 多業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略管理體系

圖2中，業(yè)務(wù)群可以包括卷煙、煙葉、煙絲、設(shè)備及備品備件、輔料等。業(yè)務(wù)群細(xì)分為業(yè)務(wù)單元，如輔料業(yè)務(wù)群下的濾嘴棒、卷煙紙和水松紙業(yè)務(wù)單元等。

從戰(zhàn)略管理的主體上看，包括產(chǎn)業(yè)和企業(yè)兩個(gè)主體。在產(chǎn)業(yè)層面，中國(guó)煙草國(guó)際化戰(zhàn)略是中國(guó)煙草戰(zhàn)略的一個(gè)重要組成部分，由國(guó)家局作為戰(zhàn)略管理的主體，當(dāng)然，中國(guó)煙草戰(zhàn)略管理還包括工信部和財(cái)政部等作為國(guó)有資產(chǎn)出資人和管理人對(duì)中國(guó)煙草實(shí)施的戰(zhàn)略管理。在企業(yè)層面，國(guó)際化戰(zhàn)略管理包括三個(gè)方面：

（1）中煙國(guó)際的戰(zhàn)略管理。

（2）工業(yè)公司、商業(yè)公司，以及中國(guó)煙草機(jī)械集團(tuán)有限責(zé)任、中國(guó)煙葉有限責(zé)任公司等專業(yè)公司；以及這些公司下屬的法人或非法人機(jī)構(gòu)的國(guó)際化戰(zhàn)略管理。

（3）國(guó)外機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略管理，如天利國(guó)際經(jīng)貿(mào)有限公司、天澤煙草有限責(zé)任公司，以及在朝鮮、蒙古、羅馬尼亞、柬埔寨等地卷煙企業(yè)的戰(zhàn)略管理。

國(guó)際化戰(zhàn)略要回答什么？

戰(zhàn)略要回答什么？根據(jù)管理大師亨利·明茨伯格的觀點(diǎn)，戰(zhàn)略管理學(xué)派分為十個(gè)學(xué)派。如此眾多的理論，往往使

企業(yè)戰(zhàn)略管理者陷入“混亂的迷叢”。筆者建議，在制定中國(guó)煙草國(guó)際化戰(zhàn)略時(shí)，不要被戰(zhàn)略管理理論的復(fù)雜性所困惑，可重點(diǎn)借鑒以

下三個(gè)思路。

思路一：戰(zhàn)略管理大師波特的理論

波特認(rèn)為，戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一種獨(dú)特、有利的定位，涉及各種不同的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。包括三個(gè)核心點(diǎn)：

（1）定位。戰(zhàn)略就是創(chuàng)造差異性，即有目的地選擇一整套不同的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)以創(chuàng)造一種獨(dú)特的價(jià)值組合。

（2）取舍。選擇一個(gè)獨(dú)特的定位并不能保證獲得持久優(yōu)勢(shì)。一個(gè)有價(jià)值的定位會(huì)引起他人的爭(zhēng)相仿效。除非公司做出一定的取舍（trade-offs），否則，任何一種戰(zhàn)略定位都不可能持久。戰(zhàn)略就是在競(jìng)爭(zhēng)中做出取舍，其實(shí)質(zhì)就是選擇不做哪些事情。

（3）配稱。就是在企業(yè)的各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)之間建立一種配稱。戰(zhàn)略配稱是創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最核心的因素，它可以建立一個(gè)環(huán)環(huán)相扣、緊密聯(lián)接的鏈，將模仿者拒之門外。配稱可以分為三類，第一層面的配稱是保持各運(yùn)營(yíng)活動(dòng)或各職能部門與總體戰(zhàn)略之間的簡(jiǎn)單一致性（simple consistency）。第二層面的配稱是各項(xiàng)活動(dòng)之間的相互加強(qiáng)。第三層面的配稱已經(jīng)超越了各項(xiàng)活動(dòng)之間的相互加強(qiáng)，稱為“投入最優(yōu)化”。

在三種類型的配稱中，整體作戰(zhàn)比任何一項(xiàng)單獨(dú)活動(dòng)都來(lái)得重要與有效。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自各項(xiàng)活動(dòng)形成的整體系統(tǒng)（entire system）。將有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)的成功歸因于個(gè)別的優(yōu)勢(shì)、核心競(jìng)爭(zhēng)力或者關(guān)鍵資源都是極其錯(cuò)誤的。試圖模仿整個(gè)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如果僅僅復(fù)制某些活動(dòng)而非整個(gè)系統(tǒng)，最后收效必然甚微。

思路二：麥肯錫的戰(zhàn)略三維模型

麥肯錫提出的戰(zhàn)略三維模型見(jiàn)圖3。以“在哪里競(jìng)爭(zhēng)”為例，戰(zhàn)略需要清晰地回答競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)（從現(xiàn)有業(yè)務(wù)中創(chuàng)造價(jià)值和從新業(yè)務(wù)中創(chuàng)造價(jià)值）和區(qū)域市場(chǎng)。

圖3 戰(zhàn)略三維模型

思路三：國(guó)務(wù)院國(guó)資委的規(guī)定

2005年開(kāi)始實(shí)施的《中央企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃管理辦法（試行）》規(guī)定：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，是指企業(yè)根據(jù)國(guó)家發(fā)展規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)政策，在分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件現(xiàn)狀及其變化趨勢(shì)的基礎(chǔ)上，為企業(yè)的長(zhǎng)期生存與發(fā)展所作出的未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)的方向性、整體性、全局性的定位、發(fā)展目標(biāo)和相應(yīng)的實(shí)施方案。

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃包括3-5年中期發(fā)展規(guī)劃和10年遠(yuǎn)景目標(biāo)。編制重點(diǎn)為3-5年發(fā)展規(guī)劃，并根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部情況的變化和發(fā)展適時(shí)滾動(dòng)調(diào)整。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃應(yīng)當(dāng)包括下列主要內(nèi)容：

（一）現(xiàn)狀與發(fā)展環(huán)境。包括企業(yè)基本情況、發(fā)展環(huán)境分析和競(jìng)爭(zhēng)力分析等；

（二）發(fā)展戰(zhàn)略與指導(dǎo)思想；

（三）發(fā)展目標(biāo)；

（四）三年發(fā)展、調(diào)整重點(diǎn)與實(shí)施計(jì)劃；

（五）規(guī)劃實(shí)施的保障措施；

第12篇

關(guān)鍵詞:一帶一路;人民幣國(guó)際化;途徑

“一帶一路”戰(zhàn)略的提出及實(shí)施，在一定程度上為人們幣國(guó)際化的發(fā)展提供了突破性機(jī)遇。然而，基于當(dāng)前復(fù)雜的國(guó)際關(guān)系及當(dāng)前美元霸權(quán)的現(xiàn)狀，注定是人民幣國(guó)際化的道路具有嚴(yán)重的阻礙。要想加速人民幣國(guó)際化進(jìn)程，就必須明確分析當(dāng)前人民幣國(guó)際化進(jìn)程的現(xiàn)狀，注重總結(jié)歷史經(jīng)驗(yàn)，堅(jiān)持對(duì)新的可行性路徑探究，為最終實(shí)現(xiàn)人民幣國(guó)際化及確立我國(guó)金融強(qiáng)國(guó)的地位做出不懈努力。

一、“一帶一路”戰(zhàn)略概述

“一帶一路”是“21世紀(jì)海上絲綢之路”以及“絲綢之路經(jīng)濟(jì)帶”的簡(jiǎn)稱，是2013年在訪問(wèn)東盟和中亞期間提出的國(guó)家級(jí)頂層戰(zhàn)略［1］。這一戰(zhàn)略主要是要對(duì)當(dāng)前中國(guó)與一些相關(guān)國(guó)家既有的雙邊或多邊區(qū)域合作機(jī)制進(jìn)行充分的利用，并積極發(fā)展與絲綢之路沿線各國(guó)的經(jīng)濟(jì)合作關(guān)系，共同努力打造經(jīng)濟(jì)融合、政治互信、文化相包的責(zé)任共同體、命運(yùn)共同體及利益共同體［2］。

二、“一帶一路”背景下人民幣國(guó)際化的現(xiàn)狀

當(dāng)前在“一帶一路”背景下，人民幣國(guó)際化具體表現(xiàn)出如下情形:首先，人民幣的互換規(guī)模逐漸擴(kuò)大。根據(jù)中國(guó)人民銀行整理的數(shù)據(jù)可以看出，到2015年1月為止，我國(guó)已經(jīng)先后同26個(gè)地區(qū)或國(guó)家簽訂了相關(guān)貨幣互換協(xié)議，人民幣互換規(guī)模達(dá)到了35412億元［3］。其次，人民幣跨境使用的活躍度得以提升。由于人民幣互換規(guī)模的擴(kuò)大，致使匯率風(fēng)險(xiǎn)降低，極大的促進(jìn)了人民的跨境使用活躍度的提升，使得人民幣成為并保持著全球第五大結(jié)算支付貨幣的地位。最后，人民幣作為儲(chǔ)備貨幣的地位逐漸提高。根據(jù)2014年4月的銀行總結(jié)數(shù)據(jù)報(bào)告顯示，全球已經(jīng)至少有40個(gè)國(guó)家的央行，將人民幣融入到了自己的投資組合當(dāng)中，致使人民幣成為了世界第七大儲(chǔ)備貨幣［4］。

三、“一帶一路”背景下人民幣國(guó)際化的路徑

(一)實(shí)現(xiàn)對(duì)外貿(mào)易的國(guó)際化。實(shí)現(xiàn)對(duì)外貿(mào)易的國(guó)際化，是促進(jìn)人民幣國(guó)際化的重要途徑。一方面，要在“一帶一路”戰(zhàn)略背景下，加快商品的對(duì)外貿(mào)易進(jìn)程，促進(jìn)友國(guó)之間的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)及友好合作。屆時(shí)，為了節(jié)約貿(mào)易投資，必然會(huì)推進(jìn)人民幣支付結(jié)算的國(guó)際化。另一方面，要擁有大宗商品的定價(jià)權(quán)。只有確定了對(duì)大宗商品擁有定價(jià)權(quán)，才能夠加大人民幣向世界釋放的流動(dòng)性。最后，大力發(fā)展國(guó)際旅游業(yè)。利用絲綢之路，發(fā)展旅游業(yè)，能夠給國(guó)家?guī)?lái)相當(dāng)不菲的收入。同時(shí)還能極大的促進(jìn)跨境人民的結(jié)算交易需求，為促進(jìn)對(duì)外貿(mào)易的國(guó)際化及人民幣的國(guó)際化進(jìn)程貢獻(xiàn)力量。(二)擴(kuò)大對(duì)外投資的國(guó)際化。亞投行具有57個(gè)成員國(guó)、絲路基金具有400億美元以及“一帶一路”設(shè)立的融資平臺(tái)等，這些便利的現(xiàn)實(shí)條件都能夠?yàn)榘l(fā)展中國(guó)家的公路、鐵路、橋梁、通訊、電網(wǎng)等基礎(chǔ)建設(shè)提供急需資金。對(duì)外投資的國(guó)際化及擴(kuò)大化，能夠使人民幣得以大量的輸出，進(jìn)而逐漸實(shí)現(xiàn)人民幣的國(guó)際化進(jìn)程。(三)實(shí)現(xiàn)經(jīng)融市場(chǎng)的國(guó)際化。利率市場(chǎng)化、離岸市場(chǎng)的發(fā)達(dá)程度、匯率的穩(wěn)定以及健全的金融對(duì)外服務(wù)體系，這些都是人民幣國(guó)際化不可或缺的重要金融影響元素。“一帶一路”戰(zhàn)略有利于改善我國(guó)當(dāng)前離岸市場(chǎng)布局的不合理，穩(wěn)定匯率，推進(jìn)利率市場(chǎng)化的發(fā)展。因此，必須趁著這股東風(fēng)，擴(kuò)建商業(yè)銀行等金融機(jī)構(gòu)的海外分支，實(shí)現(xiàn)人民幣跨境結(jié)算的便捷化，逐漸提升金融機(jī)構(gòu)的相關(guān)海外服務(wù)能力。政策性銀行應(yīng)在未來(lái)加大對(duì)外發(fā)放相關(guān)人民幣貸款的數(shù)量及金額，在支持友國(guó)基礎(chǔ)建設(shè)的同時(shí)，力求促進(jìn)人民幣市場(chǎng)信譽(yù)的提升。(四)國(guó)際儲(chǔ)備逐漸實(shí)現(xiàn)國(guó)際化。人民幣國(guó)際化的基礎(chǔ)就是首先要成為國(guó)際儲(chǔ)備貨幣。要想成為國(guó)際儲(chǔ)備貨幣，必須具備三個(gè)條件:即官方持有性、普遍接受性和流動(dòng)性。在“一帶一路”戰(zhàn)略背景的影響下，當(dāng)前已經(jīng)有越來(lái)越多的國(guó)家愿意與我國(guó)建立開(kāi)展長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系，我們要借此機(jī)會(huì)，增設(shè)覆蓋全球的跨境人民幣支付結(jié)算系統(tǒng)，助推人民幣成為國(guó)際儲(chǔ)備貨幣。

四、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，我們不難看出，“一帶一路”戰(zhàn)略的構(gòu)想和提出，為加速人民幣國(guó)際化的進(jìn)程起到了極大的促進(jìn)作用。我們有理由相信，人民幣國(guó)際化是大勢(shì)所趨，只要繼續(xù)穩(wěn)步推進(jìn)該戰(zhàn)略的建設(shè)，不斷探索問(wèn)題及解決途徑，就一定能夠使人民幣國(guó)際化的步伐更加快速。

作者:嚴(yán)君 單位:浙江和義觀達(dá)律師事務(wù)所

［參考文獻(xiàn)］

［1］牛壯．一帶一路背景下的人民幣國(guó)際化相關(guān)問(wèn)題研究［J］．中國(guó)集體經(jīng)濟(jì)，2016(22):10－11．

［2］石林楠，鄭玉琳．“一帶一路”建設(shè)背景下促進(jìn)人民幣國(guó)際化加快發(fā)展的路徑探討［J］．對(duì)外經(jīng)貿(mào)，2015(12):94－97．