時間：2023-05-29 17:43:57
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇供應鏈管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
什么是供應鏈？所謂供應鏈，其實就是由供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等構成的物流網絡。同一企業可能構成這個網絡的不同組成節點，但更多的情況下是由不同的企業構成這個網絡中的不同節點。
什么是供應鏈管理？所謂供應鏈管理，就是指在滿足一定的客戶服務水平的條件下，為了使整個供應鏈系統成本達到最小而把供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產品制造、轉運、分銷及銷售的管理方法。
從上述定義中，我們能夠解讀出供應鏈與供應鏈管理包含的豐富內涵。首先，供應鏈管理把產品在滿足客戶需求的過程中對成本有影響的各個成員單位都考慮在內了，包括從原材料供應商、制造商到倉庫再經過配送中心到渠道商。
其次，供應鏈管理的目的在于追求整個供應鏈的整體效率和整個系統費用的有效性，總是力圖使系統總成本降至最低。因此，供應鏈管理的重點不在于簡單地使某個供應鏈成員的運輸成本達到最小或減少庫存，而在于通過采用系統方法來協調供應鏈成員以使整個供應鏈總成本最低，使整個供應鏈系統處于最流暢的運作中。再者，供應鏈管理是圍繞把供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商有機結合成一體這個問題來展開的，因此它包括企業許多層次上的活動，包括戰略層次、戰術層次和作業層次等。
供應鏈與供應鏈管理都是為了更好的為企業交易而產生的的。在實際的物流管理中，只有通過供應鏈的有機整合，企業才能顯著地降低成本和提高服務水平。而且相比于傳統的物流管理，供應鏈管理更具活力，能快速實現供應鏈成員之間信息共享以達到供應鏈內部的平衡發展。由此可見，供應鏈與供應鏈管理確實是當前企業應該重視的問題。
（來源：文章屋網 ）
隨著我國電子商務的發展，供應鏈管理已經成為企業必須面臨的問題。物流配送作為企業供應鏈重要的組成部分，在供應鏈管理中起到不可或缺的重要作用。實施有效的供應鏈管理，有利于企業在發展過程中實現供應與需求的有機結合，有利于提高企業管理水平。
關鍵詞：
供應鏈管理；案例分析；企業
中圖分類號：
F25
文獻標識碼：A
文章編號：16723198（2015）09003102
1青島啤酒
1903年8月，古老的華夏大地誕生了第一座歐洲技術建筑的啤酒廠――日耳曼啤酒股份公司青島公司。后經過百年滄桑，發展成為家喻戶曉的“青島啤酒”生產企業――青島啤酒股份有限公司。
1.1供應鏈管理中的主要問題
（1）混亂的運輸，延誤造成的“保鮮”之痛。
在啤酒市場的不斷擴大的時期，混亂的物流網絡成為進一步發展的瓶頸。運輸的混亂使啤酒的新鮮度受到極大的考驗。又由于監控管理的力度薄弱，銷售剩余的不新鮮啤酒重返青島，迫使美譽度下降，影響銷量。
（2）高庫存量帶來的資金的浪費。
由于運輸上的混亂，帶來企業在生產和銷售上的一系列問題，最終導致市場監管不不利。進而導致企業對銷售計劃的預估不準確，使得安全庫存數據的可信度急劇下滑，幾乎為零。
（3）長鞭效應帶來的問題。
供應鏈上需求量的變動影響生產計劃，增加資金的大量投入，大大降低資金的領用價值。長鞭效應時而導致缺貨引起的收入減少，從而誤導生產，最終導致“新鮮度戰略”無法實施。
1.2針對問題的解決方案
（1）打造協同供應鏈平臺。
打通整個供應鏈，建立統一平臺。青島啤酒各分公司不僅要做市場管理與拓展，還要負責所在范圍內的物流運作。由于終端的有效維護，青島啤酒能夠準確地做好銷售計劃，報給招商物流。在整個發展過程中，建立一個長期有效的協同供應鏈平臺。
（2）采用外包實現跨企業供應鏈平臺。
由于企業的供應鏈管理平臺涉及應用廣泛，地域范圍廣，環境較為復雜，因此在項目實施過程中風險較大，成本過高。因此采用外包方式來發展企業的供應鏈平臺，最終實現跨企業供應鏈平臺的形成。
（3）優化庫存結構。
青島啤酒在物流配送過程中，對每條配送路線都規劃具體時間，實行自動車輛配載，從而提高了配車效率和配載率。在儲存設備的管理上，取消了原有的倉庫及物流職能，實行“中央倉―區域倉―客戶”的配送網絡體系。真正的做到企業優化庫存結構的行為。
（4）信息化管理。
從運輸到倉儲，青島啤酒改變過去人為管理模式，通過使ERP系統和招商物流的SAP物流管理系統項目的自動對接，借助信息化對訂單流程進行全面的改造，從而使“新鮮度管理”的戰略在企業中得到實施。
2海爾集團
海爾集團1984年還是一個年虧損147萬元的集體所有制小廠，而在2001年已發展成為全國電子信息產業百強企業第二、年銷售收入超過600億元的特大型企業集團。17年間海爾集團先后實施名牌發展戰略、多元化發展戰略。
2.1與供應鏈重要組成部分合作
（1）與供應商的戰略合作。
海爾集團在發展過程中建立了以流程為核心的統一采購組織模式。集團重新整合外部供應商資源，重新定位與供應商之間的以訂單為中心的戰略合作關系，達到最終雙贏。
（2）與社會物流企業的戰略合作。
海爾集團利用集團的配送貨源，整合社會倉儲、運輸網絡資源，建立覆蓋全國的網絡配送體系，從而促進企業的快速發展。
（3）與分銷商的戰略合作。
在國內，海爾與經銷商、商的合作方式主要有店中店和專賣店。海爾集團在全國范圍內開辟的“海爾店中店”是致力于拓展全國市場銷售的主渠道。在海外，海爾集團利用現成的外商經銷渠道，建立起海外營銷網絡。
2.2供應鏈管理平臺的有效搭建
供應鏈管理的基礎是信息共享，海爾集團使用世界一流ERP軟件供應商SAP提供的產品，最終實現企業供應鏈管理的信息共享。經過不斷地實踐和發展，海爾集團完成貫通采購、設計、生產、銷售、財務等企業所有方面的計算機信息化管理系統工程。
2.3供應鏈管理在我國企業的實施
（1）以市場為中心的經營管理模式。
我國經濟在加入WTO后，必須以市場為中心、以顧客滿意度最大化為目標。伴隨著世界經濟全球化的趨勢，企業經營管理模式從過去”縱向一體化”轉向跨行業、跨地區的“橫向一體化”協作生產。企業經營管理的范圍應該從企業內部資源轉變為企業和合作伙伴之間通過供應鏈建立的廣泛業務聯系。
（2）以流程為中心的組織結構模式。
企業要想滿足用戶不斷變化的個性化需求，就必須以流程為中心進行組織。因此，企業首先應該進行業務流程再造。企業對企業內部各職能活動加以橫向集成和協調。形成一個管理良好的業務流程。相對而言業務流程再造又被稱為企業內部的供應鏈管理。
（3）戰略合作伙伴關系。
在電子商務環境下，真正的競爭是供應鏈和供應鏈之間的競爭。強調直接的、長期的合作，強調共同努力實現共有的計劃和解決共同的問題，強調相互之間的信任與合作，最終形成企業供應鏈之間的雙贏關系。
3聯想集團
3.1電子商務環境下供應鏈管理的支撐系統
電子商務環境下供應鏈管理的支撐系統見圖1。
3.2電子商務環境下供應鏈管理的竟爭優勢
（1）信息集成的競爭優勢。
（2）經營方式的競爭優勢。
（3）降低成本的競爭優勢。
（4）管理技術的競爭優勢。
3.3搭建和實施供應鏈管理的經驗評估
（1）高層管理者充分重視供應鏈管理實施。
聯想高層決策者對供應鏈的搭建與實施給予充分重視，并且時刻關注國際一流企業的供應鏈運作模式及發展趨勢。
（2）建設適合于自己的供應鏈管理系統。
聯想投入巨資購買世界一流的有關供應鏈管理系統的軟件，同時充分利用已有的信息管理資源，建設適合于自己的供應鏈管理系統。
（3）進行調整以適應供應鏈管理需要。
聯想為使各自的業務流程和人員配置能與供應鏈管理系統完全契合，進行業務調整、員工培訓，使公司最大限度的契合供應鏈管理的運作模式。
（4）遵循嚴格標準挑選合作伙伴。
聯想在供應鏈管理的物流配送過程中，要嚴格遵循各項標準對合作伙伴進行挑選。從而在商品的交易過程中充分的保護消費者的個人利益不受損害，從而提高聯想的銷售水平，促進消費人群的增加和推廣。
（5）供應鏈管理給企業帶來全方位提升。
實施供應鏈管理后，庫存量減少并大幅度降低庫存成本，客戶滿意度也有所提高。隨著供應鏈管理不斷成熟，企業得到快速發展。
參考文獻
[1]鄧連波，史峰，莫輝輝.物流配送車輛路徑問題多代競爭遺傳算法[J].鐵道科學與工程學報，2005，（05）：7579.
[2]李澤華.帶時間窗約束的生鮮產品配送車輛路徑優化問題[D].大連：大連海事大學，2009.
關鍵詞：供應鏈；供應鏈管理；供應鏈管理戰略
中圖分類號：F270 文獻標識碼:A 文章編號:1005-6432(2008)41-0122-02
一、引言
供應鏈理論很多，定義也很多，用6個“正確”來形容供應鏈，就是生產、設計出正確的商品，在正確的時間，正確的數量，正確的質量和正確的狀態下，以合適的價格送到正確的地點。成功企業競爭戰略的核心是為企業提供有競爭優勢的供應鏈戰略。一般來說，供應鏈管理戰略，是一個企業特別是核心企業在供應鏈管理最重大問題上的選擇取舍。規劃其主要內容包括供應鏈競爭戰略、合作戰略、文化戰略和戰略聯盟整體績效評價。
二、供應鏈管理戰略概述
供應鏈的戰略管理，是指要從企業發展戰略的高度，考慮供應鏈管理的事關全局的核心問題，從而決定如何構建供應鏈，為供應鏈的發展選擇方向，為供應鏈的結構和每一環節必經的流程設計總體方向。只有制定了供應鏈的戰略才能夠實施供應鏈的管理，因此它在企業的運營成敗中發揮著極為重要的作用。
林勇在《供應鏈管理的戰略管理策略》一文中把供應鏈管理分做三個層次，其中供應鏈的戰略管理放在了供應鏈管理的最高層。
戰略管理位于供應鏈管理的最高層，然而企業在經營過程中往往會考慮到制造、財務和營銷中的戰略問題，卻很少考慮到供應鏈的戰略問題，因為供應鏈戰略被放在了操作層，但是如果不考慮供應鏈戰略問題，可能會導致成本和服務之間產生的不平衡，企業得不到競爭優勢，不可能獲得長遠利益。所以必須從長遠的觀點、戰略的觀點來考慮供應鏈管理問題。
在近期的一份美國《財富》雜志上，供應鏈管理能力已經被列為企業的一種重要戰略競爭資源，國際上一些著名企業也都通過供應鏈管理的實踐，從中獲得了卓越的成就。根據Deloitte咨詢公司的一項調查研究報告，雖然現在已有91%的北美制造企業將供應鏈管理列入關鍵或重要的管理活動，但是只有2%的企業達到了世界級水平，差不多有75%的企業處在平均及以下水平。一個主要原因是，50%的企業說他們沒有正規的供應鏈管理戰略。我國企業的供應鏈管理應用現狀更加差強人意，主要的問題表現為供應鏈管理對提高企業競爭力的重要作用和它在實際運作中顯示出的績效不成比例。產生這些問題的根本原因在于企業對供應鏈的認識還停留在操作層面上，沒有把它看做是企業戰略的一個組成部分。因此，只有從全局角度出發進行規劃的戰略性思考，結合企業的競爭戰略來構建供應鏈以獲取戰略匹配，才能使我國企業的供應鏈管理的實施產生質的飛躍。
三、供應鏈管理戰略
供應鏈管理戰略內容應主要包括合作戰略、競爭戰略、文化戰略和戰略聯盟整體績效評價。
1.供應鏈合作戰略
供應鏈戰略合作伙伴是指一種基于高度信任，供應鏈成員間共享競爭優勢和利益的長期性、戰略性的協同發展關系，它能對外界產生獨立和積極的深遠影響。以下幾點是在選擇戰略合作伙伴關系時的考量標準：
(1)戰略價值：指與可能的合作伙伴的有價值的合作項目及其產品和服務對于企業的短期、中期或者長期戰略的積極的正面的影響。主要指標包括戰略一致性與適應性、增長的潛能、品牌影響力、產品與服務的可獲得性和可靠性、替代產品與服務的可獲得性、與現存供應商關系的兼容性和協同性、對核心能力的影響、新產品與服務進入市場的速度等。
(2)商業價值：指能從有價值的合作項目涉及的產品與服務中所能獲取的商業利潤。主要指標包括產品或服務定價、總成本減少程度、單位成本減少程度、運營成本與花費減少程度等。
(3)合作意愿：指可能的合作伙伴正在實行或者準備實行合作的積極程度。主要指標包括可依賴的程度、與合作方組織共事的意愿、信息共享的質量與水平、信息的開放性與透明性、影響核心能力的意愿、共擔風險的意愿、增強合作與聯盟原則的意愿、對合作關系各個層次上的支持等。
(4)綜合能力：指合作伙伴的能力以及一起合作共同完成有價值項目的實力。主要指標包括技術能力、財力、研發能力、產品與服務的差異性及支持系統、產品與服務的生命周期管理能力、以前合作與聯盟的經驗、風險管理能力和創新能力等。
相互信任是鞏固制造商與供應商的戰略合作伙伴關系的基礎。相互依賴性強，應該制定共同的戰略和運作目標，以促使雙方從長期戰略合作關系中獲得最大的利益。建立合理的收益分配機制，從而穩定雙方的戰略合作伙伴關系；定期對合作模式和效果進行評估和修訂，為未來的合作打下堅實的基礎。
2.供應鏈競爭戰略
隨著IT（Information Technology）技術的發展，企業面臨的競爭是以全球企業為平臺的全球市場競爭環境，而且信息傳遞的無障礙和無時滯。因此使得響應時間成為第一位的競爭要素。另外，企業面臨資源獲取的難度、社會利益的壓力（如環保要求）、客戶在產品的個性化、及時化、平民化和便利化等消費需求的變化等，對企業供應鏈管理提出了更高的要求。供應鏈管理必須要建立一個具有快速反應能力和以客戶需求為基礎的系統，能充分體現信息技術在供應鏈各個環節中的作用，提高整個供應鏈的效率，從而降低整個供應鏈的成本、庫存和物資儲備成本，滿足客戶的各種需求。
市場經濟的本質是競爭，核心競爭力是持續競爭優勢的源泉，是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手仿效的能帶來超額利潤的獨特的能力。核心競爭力也是企業贏得競爭的基礎和關鍵。對供應鏈管理來說，加強企業特別是核心企業的核心競爭力的培養，尤為重要。要培養企業的核心競爭力，就要集中企業資源從事某一領域的專業化經營，在這一過程中逐步形成自己在經營管理、技術、產品、銷售、服務等諸多方面與同行的差異。在發展自己與他人上述諸多方面的差異中，就可能逐步形成自己獨特的可以提高消費者特殊效用的技術、方式、方法等，而這些有可能構成今后企業核心競爭力的要素。如何提升企業核心競爭力，應從鎖定目標、集中資源、提高和儲備知識技能、戰略定位等做起。
3.供應鏈文化戰略
供應鏈文化，是指供應鏈企業在長期交往中逐漸形成的共同信念。它包括價值觀、經營哲學、道德準則、管理制度、員工心態，以及由此表現出來的企業共同的風范和精神。它所倡導的信任與合作精神、商業理念和行為規范、積極創新和奮發向上的事業態度，是供應鏈運行機制的文化基礎。必須對供應鏈中各節點企業的文化進行系統整合，增強其間的親和度，以便有效地消除供應鏈中各種文化的摩擦以及由此造成的系統內耗。當前，制定和實施集群文化戰略要做好以下四個方面的工作：第一，培養合作共贏意識。在供應鏈中企業之間的經營關系不再是零和博弈關系，而是一種正和博弈的雙贏關系。在合作中，既要考慮自身利益，還必須考慮供應鏈上其他企業的利益。第二，確立整體優化思想。在供應鏈中，客觀上存在著企業個體利益之間、個體利益與整體利益之間的沖突。要解決這種沖突，需要一定的思想基礎即供應鏈上的企業都要有整體優化思想。第三，提倡相互信任精神。美國學者戴明曾經指出：“一個系統要想實現效率最大化，信任是必不可少的。如果沒有信任，人員、團隊、部門以及分公司之間就不可能合作。如果沒有信任，每一個成員都將致力于保護自己的眼前利益，這將會對自身以及整個系統造成長期的損害。”第四，培育風險共擔理念。在供應鏈運作過程中，存在著預測不準、需求不明、供給不穩定等現象，甚至形成“長鞭效應”(即需求朝著供應鏈上游方向被逐級放大的現象)。鏈上企業對自身利益的本能追求，使合作自始至終都存在著道德風險。所以，在供應鏈管理中要培育利益共享、風險共擔的理念并付諸實踐。
4.建立供應鏈戰略聯盟的整體績效評價指標體系
(1)戰略聯盟的整體績效評價指標體系設置的原則
供應鏈績效評價的原則包括：①供應鏈績效評價必須直接與供應鏈績效戰略相一致，同時也要和各公司的戰略相容。指標的選擇應和組織的戰略目標相一致，績效評價方法要與戰略目標相一致。②必須考慮非財務指標。主要目的就是要考慮到非財務指標在評價中的主要地位。③績效評價指標應該利于基準的確定。④績效標準必須處于評價單位的直接控制之下。⑤績效指標應當簡單易行，能夠給出準確的目標和計算方式。⑥績效指標能夠提供及時的反饋，同時考慮到前饋信息的重要性。⑦績效指標能夠激勵組織進行持續的改進，而不只是監控。⑧相對比例指標要優于絕對指標，客觀指標要優于主觀指標。⑨各個指標之 間。
(2)供應鏈戰略聯盟的整體績效評價指標體系
過去文獻資料對供應鏈整體績效進行評價時是從顧客價值和供應鏈價值這兩個方面入手。隨著科學技術的進步和生產力的發展，信息時代已經到來，必須考慮供應鏈的發展能力和潛力。
作者單位：金陵科技學院商學院
參考文獻：
[1]葉廣宇,藍海林.供應鏈分析與基本競爭戰略的選擇[J].南開管理評論,2003,(1):33-36.
[關鍵詞]RFID供應鏈管理應用影響
供應鏈管理作為一種先進的管理思想，通過在供應鏈各節點間的信息共享，協同運作，來實現供應鏈整體效率最高的目標。要實現高度的協同運作就必須要求參與者自愿的共享信息和共同規劃策略。所以必須提供一種運行機制實現供應鏈上的物流、信息流、資金流無障礙的流動，使鏈上的成員有機的協同集成，而信息技術就是供應鏈運作的支撐平臺和基礎。本文就射頻識別技術的應用，對供應鏈管理系統產生的影響進行闡述。
一、射頻識別技術概述
射頻識別技術（RFID），是20世紀90年代興起的一種自動識別技術，是射頻技術在識別領域的應用。RFID通過非接觸讀取數據，完成系統基礎數據的自動采集工作，從而成為計算機信息處理所需原始數據快速而準確采集的有效工具。
全球最大的零售業巨頭沃爾瑪，2003年做出了一項重大決議，要求其最大的100家供應商在2005年1月1日起對所有商品全部使用RFID識別標簽。因此不少業界人士預言，RFID的廣泛使用，將有可能在幾年內取代條碼技術，給零售業、物流業乃至全球供應鏈管理帶來革命性變革。
二、射頻識別技術對供應鏈各環節的影響
RFID由于其自身的特點可以在供應鏈不同的環節中隨不同的實體（原材料、零部件、產品、運輸工具等）移動，通過不同的環節向不同的系統輸入輸出數據，這樣就提供了一個統一的數據交換的媒介。通過供應鏈運作來實現最大限度的資源共享，提升整個供應鏈的競爭力。它對改進供應鏈管理、提升供應鏈績效具有深刻的影響。
1.供應商：實時獲取貨物及庫存信息
傳統的供應商管理庫存是主要是依靠人工掃描條碼信息后利用計算機進行管理，工作量大且容易出錯。供應商采用RFID技術以后，帶有RFID電子標簽的貨物進入射頻天線工作區時電子標簽將被激活，標簽上所有的數據（如生產廠家、貨物名稱、數量等）都將被自動識別。
2.制造商：改進采購管理，實現JIT（準時）生產
生產企業的采購人員可以利用便攜式數據終端調用后臺數據資料，并讀取生產區庫存品的RFID標簽信息，現場決定是否應補貨或退貨。生產運行人員也可以利用RFID技術實現整個生產線對原料、零部件、半成品和成品的識別和跟蹤，從品種繁多的貨品中準確地找到自己即時需要的原材料和零部件，并將其及時準確地送達到工位上，確保企業的高效運作。寶潔公司每年有300萬美元的損失就是因為訂單不及時導致的商品缺貨所造成的。在使用RFID的系統之后，這一切都能得到很好地解決。
3.配送中心：提高作業效益，實現可視化管理
在配送中心的接貨口，RFID閱讀器將自動采集貨物信息，完成盤點并傳輸到計算機系統，根據需求情況進行入庫儲存或送到揀貨區。貨物入庫后，通過貨架固定式的RFID閱讀器自動完成清點作業，并更新庫存信息，同時實時監控貨物的庫存量，實現自動補貨功能。在揀貨、流通加工和包裝等作業過程中通過分布在配送中心的RFID閱讀器實現對貨物的實時追蹤。整個作業過程對貨物的擺放位置沒有要求，無需人工調整貨物擺放朝向。4.零售商：建立快速反應機制，提高利潤率
應用RFID技術可以進行高效率的入庫、存儲和銷售信息管理。當貨物運抵零售商店，卡車直接開過安裝有RFID識讀器的接貨口大門，貨物即清點完畢，直接上架或暫時保存在零售倉庫中，同時更新庫存信息。當顧客從智能貨架上選擇商品，完成交易之后，系統自動更新庫存信息，當貨架上商品量低于某一設定值時，就會發出低庫存警告。告知將進行補貨。
還可以防止商品的偷盜和時效控制。由美國佛羅里達大學進行的一項稱為《零售安全調查》表明，美國每年相當于零售總額2%的貨品是被雇員或顧客所偷盜或為假冒商品。在使用了RFID技術后，系統可以瞬間監測出未經認證許可的商品出入并報警。將商品的時效信息存儲于RFID標簽中，每天系統都將自動遍歷數據以提示最接近過期時間的商品，以便于理貨員對提示商品進行定位處理，不僅節約時間也挽回了因食品等過期而造成的損失。
5.客戶：方便高效，免除后顧之憂
當消費者推著裝有商品的購物車從有RFID識讀器的過道中通過，商品統計便自動完成，顧客可以選擇現金、信用卡付帳，也可以使用帶有RFID標簽的結算卡由系統自動扣除款項。收銀員不用再一次次的將眾多精力和時間用在顧客所購買的物品搬運和掃描上，消費者也不必為排隊結帳而煩惱。
三、結語
正是由于RFID技術具有如此誘人的影響和應用，供應鏈管理專家對該項技術極為推崇。Accenture咨詢公司經過慎重分析后指出，應用RFID可以使整個供應鏈增加1%～2%的銷售額，減少10%～30%的庫存，降低勞動力成本5%～40%。
參考文獻：
[1]（德）KlausFinkenzeller，陳大才譯：射頻識別（RFID)技術[M]．北京：電子工業出版社，2002
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供應鏈管理改變了什么
進入中國的外商大部分還是依靠外來的，而不是國內的物流服務機構，其中的問題很多很復雜。中國在加入WTO時對物流作出了承諾，到2005年12月10日，在WTO架構內的物流相關承諾都應該實現。而中國物流企業的競爭能力的確還需要一段時間，才能和外國競爭對手平起平坐，恐怕這是個現實問題。
縮短客戶距離
當然，中國物流業的快速發展是顯而易見的。UPS中國去年銷售額的增長超過40％，這一成績在UPS全球各分支機構中是惟一的.我推斷到2007年，中國物流產業將呈現全新的局面，或許將獲得很大的成就亦有可能。
為什么物流業，包括UPS的發展會有這么正面和令人興奮的結果？第一個關鍵因素是貿易全球化加快。我想中國在20年前，根本沒有想到今天會加入WTO和國際接軌，而且整個全球貿易已經發展到無國界。
第二個因素是，像UPS這類國際化物流公司，其物流概念已發生了重大改變。他們更多地以物流管理者的身份，思考如何把技術、資金和人的資源發揮出來，協同客戶，讓客戶滿意。在美國做了一個調查，2002年有40%的物流從業人員都肯定說，他們過去兩年在物流管理上的投資是絕對值得的，而且非常有實際效益。
這些結果的背后究竟有一些什么樣的改變？
首先是整個貿易態勢的變化。從供應商到最終用戶，傳統貿易渠道分為經銷商、制造商、零售商，互不相干，各做各的。而物流革命性的發展，新的物流概念的產生，正在改變什么？
通過供應鏈管理，或者是通過物流公司提供的服務，很巧妙地把這三方結合在一起。整個貿易格局由分散的幾塊，通過供應鏈管理變成沒有中間層的一整塊。當然一些個案不大一樣，但基本方向是相同的，即把供應商和最終用戶的關系拉近了，也可以說是終極使用者、貨運提供者和原料提供者幾乎是面對面直接接觸。所以，我們更加重視客戶，因為所有的客戶都糾纏在一起了，我們的客戶關系只能更密切，不能更疏遠。
同時，物流的三要素：貨流、資金流和信息流也是國際貿易中的關鍵要素，其有效流動保證了國際貿易的成功。通過供應鏈管理把三流聯合在一起，就像一條大動脈一樣，切開來看三流都包含在其中。所以，提供全面的供應鏈管理服務，缺一不可。
顧客要的是單一服務，要的就是一條脈絡，而不是斷開的環節。物流企業如果要提供全面供應鏈管理服務，或者要做物流管理提供商，未來的潮流是必須把這三流結合起來。如果沒有能力把這三流都控制在自己手上的話，你就必須擁有一種能力，把具備這三個能力的公司集合起來。因為大家知道，現在的客戶都很懶，不喜歡找各種各樣的服務，他只想找一個公司，一個窗口提供全面服務，包括信息、貨物、資金的管理。
供應鏈上的競爭
供應鏈管理發展到今天降低了成本，減少了庫存，這是大家所共知的。運輸成本在總生產成本中所占比重，隨地區不同，以及供應鏈管理成熟度的不同有所變化。美國比較成熟，整個運輸費用占總成本的10%，歐洲是15%，亞洲是20%，當然亞洲包括了中國。中國的運輸費用占總成本的比重還要高于亞洲平均水平，所以商機無限。當然物流給經濟創造出的價值，從商人的角度看就是商機，從國家管理的角度看是增加國民生產力，無論從哪邊講都應該是一個增量。
我們真正關心的是，運輸成本到底能壓縮到什么程度？其中包含的價值到底有多少？有人做過統計，壓縮成本的供應鏈管理方式，在美國1年就可以在GDP中產生1萬億美元的商機，全球大概有3萬億美元的商機，這是有據可考的。
所以，在這樣一個大物流市場里，未來的物流管理就是供應鏈間的競爭。如果供應鏈管理不好，20%的物流成本將被消耗掉，做得好，你就可以節省一半，省去10%的成本，這同時表明你的服務在市場上的價值競爭力提高了10%，企業的競爭能力也就相應提高。
美國兩個權威性的調查公司Forrester和《Optimize》雜志，曾就供應鏈管理下了結論，在未來5年里，花在供應鏈管理上的費用將比花在程序上的費用還要多。這是什么意思呢？意思是未來在供應鏈管理方面的投資，可能比花在真正的運輸成本（如購買卡車、信息系統）上的投資還要高，也就是物流管理提供商的生產價值，將比單純提供交通服務的（如車船公司）要高。
《Optimize》還提到，未來公司的競爭不是公司和公司間的競爭，而是兩個供應鏈之間的競爭。舉個例子，未來福特公司和通用汽車的競爭，將是這兩個公司背后整個供應鏈展開的競爭。
服務拓展賦予更多價值
中國的物流提供商還沒有真正意識到，提高運輸過程中可視性的重要性，讓運輸過程透明化應是基本服務條件。假如客戶不知道貨物在哪里，就沒有辦法計劃其下一步的生產流程。因此，只有客戶對你的運輸管理非常放心，才能允許你為他做其他物流配套管理。
還有一點也很重要，供應鏈管理加速了資金流動。像UPS這樣的全面現代物流管理公司，已經將服務領域拓展到提供資金服務。在實際操作過程中，比如一個物流公司，在承攬一批貨物運輸的同時，給托運人提供貨物的貸款服務。
物流公司提供可收賬款買賣服務，成為實際意義上的金融管理者，而傳統資金流管理則要通過銀行開具信用證抵押。現代物流的資金流概念是，物流公司本身就是一個銀行，托運人無須信用證，由物流公司先行支付貨款。當貨物寄到收貨方后，再代托運人收回貨款。所以，現代物流管理是把資金加入進去，其功能是加速資金流動。
信任是前提也是方向
我要強調一個未來的趨勢，這個趨勢是觀念性的，而不是技術性的。供應商和最終用戶之間的距離已經很近了，所有鏈上的制造商、經銷商、零售商被糾纏在一起，互相都是客戶。供應商和制造商是客戶，零售商和分銷商也是客戶，而通過整個供應鏈管理把他們結成為一個整體，隨之產生的問題，就是信任。供應鏈管理雖然有技術性含量，但我認為未來的思考方向一定是信任問題。
管理過程中缺少透明度，就會使收貨人和寄貨人喪失信心。比如福特公司的物流供應商是UPS，它和UPS間的信任度有多少，直接影響到他們設計出來的供應鏈究竟有多少透明度，究竟實現了多少時間的壓縮。因為，如果物流公司要為客戶提供供應鏈管理服務，必須把整個公司的流程做全面了解，其間沒有信任的話，這家公司不會把供應鏈外包出來給另外一家公司。因此，缺乏信任會阻礙外包雙方在物流方面的發展，這是一個很明顯的態勢。
作為大型制造企業，霍尼韋爾航空航天集團需要整合大量物流、信息流和資金流，其成功有賴于良好的供應鏈管理能力，具體體現在以下幾個方面。
以信息化為基礎的知識分享
在價值鏈分析的基礎上，霍尼韋爾航空航天集團梳理、精簡自身業務流程并建立了GDM，定義了各個業務之間的銜接關系。其中，采購、生產、分銷和訂單管理等運營核心流程全部交由統一的ERP 系統實現。統一的ERP系統能夠實現整個集團業務的可視化，比如供應商名單、全球庫存、生產流程、分校流程、訂單管理、維修管理、財務狀況等，提升集團管理效率。更重要的是，統一的ERP系統能夠實現集團信息存取共享，高效完成集團資源在全球的優化配置。野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）指出，企業的競爭優勢來源于企業自身的知識儲備與知識分享。在霍尼韋爾航空航天集團當中，客戶主數據、供應商主數據、物料主數據都屬于公共主數據，在集團內部可以進行同步更新，員工可以實時了解自己所需的信息，優化決策與工作流程。
打破內部外部壁壘的流程
作為相關多元化的企業集團，霍尼韋爾航空航天集團必須在相關業務上實現協同效應，才能充分利用相關多元化的優勢。基于統一的ERP系統，相關業務各自的流程變得清晰，流程中互補、互聯的活動得以合并（比如新產品開發所需的全周期活動集中在PLM系統中）；流程中相同的活動得到標準化（比如財務上實現會計科目的統一化），這便是所謂的“橫向協同化和縱向集中化”。以流程為中心的管理方式能夠打破企業內部不同部門間的壁壘，但更重要的是這種管理方式能夠實現與上下游企業的流程對接，打破企業間的壁壘，實現真正意義上的“供應鏈管理”，而這一切都以集團的知識共享為基礎。
橫縱向管理的供應鏈管理架構
為了在集團內部實現打破企業內外部壁壘的供應鏈管理，霍尼韋爾航空航天集團采用了矩陣式的供應鏈管理結構。比如IT部門不僅向業務主管部門匯報，同時也會向集團總部的的IT主管匯報。矩陣式的結構充分保證了集團內部信息的橫（相關業務之間）縱（單一業務之內）向的信息流通，強化了集團內部流程橫向協同化縱向集中化的整合。因此，“矩陣式的橫縱向管理組織架構為霍尼韋爾航空航天集團的全周期流程化運營提供了堅實的基礎。
大型制造業是指處于價值鏈高端和產業鏈核心環節，并決定著整個產業鏈綜合競爭力的關鍵設備的生產制造行業，具有技術密集、資金密集、附加值高、成長空間大、帶動作用強等突出特點，是我國工業產業升級轉型的方向。但應該看到，先進的大型制造業對供應鏈管理能力提出了更高的要求，霍尼韋爾航空航天集團的成功案例也許能夠對我國正處于升級轉型期的企業有所啟示。
關鍵詞：供應鏈管理 外包
供應鏈管理理論概述
企業從原材料和零部件采購、運輸、加工制造、分銷直至最終送到顧客手中的這一過程被看成是一個環環相扣的鏈條，這就是供應鏈。供應鏈的概念是從擴大的生產（Extended Production）概念發展來的，它將企業的生產活動進行了前伸和后延。譬如，日本豐田公司的精益協作方式中就將供應商的活動視為生產活動的有機組成部分而加以控制和協調。這就是向前延伸。后延是指將生產活動延伸至產品的銷售和服務階段。因此，供應鏈就是通過計劃（Plan）、獲得（Obtain）、存儲（Store）、分銷（distribute）、服務（Serve）等這樣一些活動而在顧客和供應商之間形成的一種銜接（Interface），從而使企業能滿足內外部顧客的需求。供應鏈對上游的供應者（供應活動）、中間的生產者（制造活動）和運輸商（儲存運輸活動）、下游的消費者（分銷活動）同樣重視。因此，供應鏈管理就是指對整個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和優化的各種活動和過程，其目標是要將顧客所需的正確的產品（Right Product）能夠在正確的時間（Right Time）、 按照正確的數量（Right Quantity）、正確的質量（Right Quality）和正確的狀態（Right Status）送到正確的地點（Right Place）——即“6R”，并使總成本最小。供應鏈管理注重的是企業核心競爭力，強調根據企業的自身特點，專門從事某一領域、某一專門業務，在某一點形成自己的核心競爭力，這必然要求企業將其他非核心競爭力業務外包給其他企業，即所謂的業務外包。在當今全球經濟一體化、企業之間日益相互依賴、用戶需求越來越個性化的環境下，供應鏈管理正日益成為企業一種新的競爭戰略。
企業供應鏈管理優化措施
A企業屬新創立的企業，是由溫州某商標帶有限公司和福建某商標帶有限公司，共同出資2000多萬人民幣，于2001年9月正式成立的民營性質的股份制企業。A企業所在地區是一個傳統的輕紡市場，紡織行業比較發達，區域位置優越，交通非常便利。A企業主要生產PS（聚脂緞織布）印標帶產品。所謂的印標帶（Printed label），是用來說明該衣服的成份，指示該衣服的洗滌方法或注意事項，印標帶主要用于各類服裝上。目前市場上主流的印標帶是PS（聚脂緞織布）、NT（尼龍平織布）兩大類。成立之后，A企業已取得了很大的成績，市場拓展順利，而且發展勢頭良好，但這些只是表象的東西，企業在進一步的發展過程中，碰到了很多問題，如產品的成本偏高、質量不穩定、客戶的反應速度不快等，本文主要想從供應鏈管理理論的角度嘗試來分析和解決這些問題，希望對廣大的中小型企業有一定的借鑒作用。
（一）再造企業供應鏈流程
目前，A企業的外貿業務都是由溫州公司的外貿部負責開拓和維護的，溫州公司出于利益上的考慮，通過內部的價格轉移把外貿業務產生的利潤大部分留在了溫州公司，這逐漸引起了A企業另外一家股東的不滿，并多次就此問題在董事會上提出異議，由此，因為利益的分配不公，A企業大小股東之間逐步產生了矛盾，影響著企業的健康發展，那么，如何才能根本解決這個問題呢？這里運用供應鏈流程再造的思想，探討兩種比較可行的方法。
1.建立獨立核算的總公司。在上海建立獨立的總公司，負責A企業和溫州公司兩家企業所有產品的營銷，研發以及原材料的采購事項，A企業和溫州公司相等于上海總部的兩個生產基地。上海總部的組織架構如圖1所示。
上海公司是獨立的法人企業，股東人數和出資比例可以參照現有的A企業和溫州公司的各股東的比例結構，按照“入股自愿，股東優先，風險共享”組建，上海公司與兩家生產企業的產品銷售結算方式可以是產品成本加上固定百分比的利潤來進行。做到相對比較公平，建立完善的公司治理結構，股東不參與公司經營，總經理由董事會聘用職業經理人。上海公司的成立除了能較好的解決A企業現有的股東間矛盾問題，還有其它幾方面的好處：
集中了各類資源。上海公司集中了原來分散在A企業和溫州公司的客戶資源、產品開發資源。做到了資源共享，強化了企業的市場開發能力。把客戶統一劃歸上海公司統一管理后，使客戶只面對上海公司，統一了客戶的管理，這也從客觀上提升了公司的實力和形象。另一方面，公司把采購職能集中起來，增加了與供應商討價還價的實力，使公司與各個供應商的談判中更處于主動。
解決了各類優秀人才短缺的問題。原先的A企業，由于所處區域的原因，很難招到和留住優秀的管理和科技人員，上海公司建立后，依托上海國際化大都市的優勢，可以從全國各地吸引各種適合企業發展的優秀人才。并且還可以通過上海公司的優秀人才，定期對A企業和溫州公司的員工進行培訓提高，提升兩企業人力資源的水平，據統計，2000年，上海各類科技人才總量計37.83萬人，并且每年還以4%的增長率增長。
將會進一步提高企業的市場開拓能力。由于上海是一個國際性的商務城市，各種商務信息非常豐富，隨著各類優秀人才的加盟，以及公司形象的提升，將會在市場開拓特別是國際市場的開拓上有迅猛的發展。
將會進一步提升企業的新產品開發能力。上海公司建立后，憑借各類優秀的科技人才加盟和上海眾多的高等院校以及科研單位，新產品開發將會在一個新的平臺上發展。
2.逐步遷移生產線。溫州公司是生產NT類商標帶產品的，與PS類產品的生產的工序大部分相同，許多生產設備是可以共用的，溫州公司由于地價的不斷攀升以及勞動力成本的不斷提高，已經沒有相對的比較優勢了，而A企業所在地是個傳統的輕紡市場，勞動力便宜而且豐富，A企業目前總共征地70多畝，也有足夠的土地資源來滿足溫州公司的遷入。溫州公司的遷入，通過生產上的重新整合，可以產生很大的規模效應，降低生產成本，而且，通過兩企業的整合，可以減少許多管理成本，而且，可以使公司的董事長不必要再在兩個企業間來回奔波，可以集中精力于企業的發展戰略問題上，當然，溫州公司的遷入涉及到溫州公司股東和A企業股東之間在利益上的討價還價，過程應該比較緩慢，而且困難重重。
溫州公司的遷入和上海公司的建立可以同時進行，本質上并沒有矛盾，但在這個過程中一定要控制好各股東之間的利益分配問題，做到盡量公平、合理。
（二）外包企業的織造工序
這一部分主要利用企業的供應鏈管理中的業務外包的思想，通過外包A企業的織造工序來達到降低A企業的生產成本和提高A企業產品質量的目的，A企業目前的供應鏈如圖2所示。
其中前道工序生產的半成品在先滿足A企業的織造能力外，其它的織造任務由外部的織造加工戶來完成。外加工戶所用的半成品屬于A企業，他們獲取一定的加工費。A企業的專長并不在于織造上，與外加工戶相比并沒有優勢，而且，織造工序在公司的業務中并沒有戰略重要性，通過把A企業現有的織布工序全部外包，可以使公司把資源集中在一些核心競爭力上（比如后道工序，新產品開發，產品質量），為客戶提供獨特的價值，外包A企業全部織造工序的好處還有：A企業所在區域是傳統的輕紡市場，經過了幾十年的發展，各方面的配套設施都很齊全，織造的加工市場也非常完善，在成本和質量的控制上將比A企業更具有優勢，外加工的布匹成本平均每米要比A企業自己做要低0.10元左右，而且，外加工戶之間的競爭會給企業帶來更多的價格和質量方面的好處。可以減少A企業在固定資產方面的投資，每個企業的資源總是有限的，特別像新建的A企業，A企業把織造工序全部外包后，可以把這部分設備賣給外加工戶，獲得現金收入，節省出來的資源可以投入到公司核心的職能部門，如質量管理部門、新產品開發部門等，為A企業建立產品差異化戰略提供資金支持。可以減輕管理人員的負擔，把更多的精力用在產品質量控制和新產品開發等核心業務上，使企業可以抓住重點，專注于自己的核心能力的開發。
在選擇織造外加工戶時，要有一整套詳細的評估和控制程序，要選擇符合A企業發展戰略要求的加工戶，外加工戶的選擇不宜過多，按A企業目前的狀況，2-4家外加工戶是合宜的，A企業在與外加工戶的合作中，要建立一種平等的，互相信任的戰略、聯盟關系，要經常在諸如新產品開發，質量管理等方面進行良好合作。對于前道工序，由于目前外包條件并未成熟，可以在條件成熟時考慮逐步外包。
（三）減少企業現有產品規格的數量
產品的規格越多，生產的準備時間也就越多，產品的浪費也就越厲害，產品質量控制也越復雜，部門間的溝通協調也就越容易出現差錯。A企業現有產品按產品的品種共分13種，每個品種按不同的長度可分為8種。如何從A企業現有產品的長度著手，尋找突破口，這便成為A企業在整個供應鏈中占據主動地位，加強與客戶的合作的關鍵。
通過對行業進行觀察了解，這方面做的最好的是競爭對手B公司，他們原先也是為了滿足客戶的要求（特別是國外客戶），印標帶按照長度也分為7—8種規格，這給他們的成本控制和質量管理帶來了很大的難度，后來，經過充分的市場調查以及與中間商和終端客戶的充分溝通了解，發現商標帶的長度對終端客戶——服裝企業的影響并不大，比如說，一卷商標帶是200米長還是250米長對服裝企業并沒有什么影響，因為服裝企業最終是要把整卷的商標帶切割成2-5厘米長的一個個小商標帶，分別縫制到每一件服裝上。而且，商標帶的結算是按平方米來計算的，不是按長度計算的。了解了這些信息后，他們在與主要客戶進行了充分溝通的情況下，統一把商標帶長度訂為200米，并與客戶們分享了由此帶來的成本和質量上的好處：降低了價格和提供更加優秀的質量。
這個思路也可以運用在A企業中，通過與現有客戶充分溝通，逐步把原先的8種長度規格的產品減少到1-2種，并與客戶分享因此帶來的利益。由此，將會帶來更多的產品質量和價格方面的優勢。
參考文獻
1.邁克爾·波特.競爭優勢（第1版）.北京：華夏出版社，1997
2.鄭力等.供應鏈管理（第1版）.北京：中央廣播電視大學出版社，2006
關鍵詞：供應商伙伴；精益生產；經銷商環節
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
收錄日期：2015年8月28日
一、豐田模式下的供應商伙伴
當豐田公司在北美開設第一家工廠時，人們質疑它能否將促成日本巨大成功的供應體系復制出來，針對這種情況，豐田通過與傳統日本供應商創辦合資企業，慎重地選擇當地的供應商，開始著手開發當地資源。豐田公司建立了一個詳盡的供應商關系體系，這一體系包含了一系列復雜的系統，控制手段和文化關聯，豐田公司采用嚴格的評估體系來評估供應商的業績，但這些都是建立在與供應商坦誠交流和相互信任的基礎之上。豐田公司建立了比普通供應鏈管理更深層次的關系基礎，使其達到持續發展。下面我們就從七個方面來分析豐田公司與其供應商伙伴的關系。
（一）相互了解。伙伴關系建立的基礎是從相互了解開始的，但是要做到這一點也并不容易。對于豐田公司來說，現地現物就是其了解合作伙伴的直接途徑，所謂現地現物就是直接去現場觀察了解情況。
（二）聯鎖結構。豐田與供應商之間的聯鎖結構像是婚姻關系。其技術體系、社會體系和文化體系等都緊密的交織在一起。供應商不僅要做到業績突出，還要發展為豐田歷經錘煉的精益體系的無縫的外延。投資互相依賴的工作流程不僅僅指客戶對供應商提出的一系列要求，還意味著他們采取的工作方式相互適應，彼此契合。如果客戶在材料交付時要求采用即時生產方式，那么供應商就不應當以庫存裝運材料進行支付，而是要具備及時生產的能力。如果客戶有時需要迅速的變更產品組合，那么供應商也應該具備此項能力。整個過程中，設計、制作、檢驗和交付產品的流程應該是無間隙的，仿佛每一方是另外一方的外延。
（三）控制體系。豐田允許供應商自行其是，但是要以事實為基礎，供應商對豐田來說扮演著至關重要的角色，豐田不可能對零部件的質量和可靠度坐視不管，因此豐田運用了一套復雜的體系，用來對產品進行評估，設定目標和監控業績。豐田為供應商提供的零件設立了一個中央控制中心，以便于豐田公司了解各個零件供應商的即時生產情況。生產控制系統對供應商的重要業績交付指標都能夠詳細的了解。在出現運輸失誤、質量問題等情況時，豐田要求供應商用指示器發出預警信號，供應商必須在其產生影響之前，及時對質量、成本或交付等方面的任何問題及時做出反應。但是，不能僅僅讓初級工程師處理這些問題，豐田還要求供應商的最高層行政人員親自出面解決問題，為的就是利用解決問題的機會對供應商進行教育。
（四）兼容能力。豐田因其杰出的工程水平與制造工藝而享有盛名，將供應商視為技術能力的外延。供應商不但要具備按照工程設計書來制造零件的能力，還必須在產品設計和生產流程上實現創新，并在產品開發的過程中同豐田公司密切合作。
（五）信息共享。豐田公司強烈贊成信息共享，但要求共享的信息具有針對性，要求信息與數據共享的形式清晰。為完善汽車的開發與制造流程，必須進行大量的信息共享。但是，要實現豐田公司要求的降低成本的目標，不能單單的只依靠改進制造工藝。例如，豐田公司估計將會在產品的開發和推出階段使用70%的采購人員，尤其是在產品開發的初期，每個公司都會把最敏感的私有信息拿出來公開討論，真正實現信息共享。當然，信息共享的必要前提是相互信任。
（六）共同改善。豐田指導供應商學習精益方法的目標不只是教會他們如何使用正確的工具或方法，最主要的是教會他們處理問題和改進流程的思維方式。豐田會讓供應商在實踐和體驗中學習和進步。豐田的教學目的是讓供應商既能夠以低廉的價格向豐田提品，還能夠使自身從中獲利。
（七）改善與學習。供應商伙伴關系的前六個等級為改善與學習奠定了一定基礎，一家精益的擴展企業要在競爭中立于不敗之地，企業與供應商之間必須有良好的伙伴關系，企業需要建立持續改善的文化，而且合作伙伴之間需要共同學習。
二、精益生產
（一）只生產能銷售出去的產品。生產的根本就是及時的生產出更加物美價廉的更多人需要的產品，不管過去還是將來，這個根本都不會改變。豐田在生產過程中清醒地意識到應當“只生產能夠銷售出去的產品”，要做到只生產能銷售出去的產品，就必須在各個環節抑制過量生產，并且把握好銷售的最佳時機。要做到這點需要注意以下幾個問題：首先，準時制生產，它的原則是后工序只在必要的時候拿取前工序生產的必要數量的必要產品，而前工序只生產必要數量的產品，絕不生產賣不掉的產品，如果能形成這樣的生產系統，就不會造成產品的積壓；其次，豐田公司還認為不應該進行過早的生產。從生產到銷售，所有的環節都必須按照準時制生產的理念，不能擅自更改工作的進度，要把握好生產時間和生產進度。
（二）不是不發現次品，而是不生產次品。豐田生產模式的另外一個支柱是自動化。豐田在生產過程中采取“人為的自動化”，在機器設備的生產過程中，如果有異常情況的發生，機器就會自動地檢查異常情況，并且停止生產，這樣就不會有殘次品的出現。豐田的生產理念就是不要依靠檢查把殘次品挑出，而是在工作的當時就把次品找出來。當發生次品、作業錯誤等異常情況時，固定位置的開關就會啟動信號燈，通知工作人員，就會有人迅速趕到現場處理，而在處理的過程中管理監督人員會詢問五次為什么，以徹底查明異常情況發生的真正原因，然后再進行定制化的生產。在沒有找到理想的對策之前，生產現場的工作人員是絕對不會運轉機器的。
（三）無間斷生產流程。在精益生產中，單件流生產是一種理想模式，單件流生產又被稱之為無間斷流程。如果產品能夠連續不斷地流經各個作業步驟，就會大大減少期間的等待時間，流程距離也會縮短，這樣生產效率也會大大提高。無間斷流程的持續性使得生產周期縮短，進而縮短了付出成本到收回現金的循環。
三、經銷商環節
（一）募集經銷商。經銷商募集是展開銷售網絡的重中之重。豐田汽車從2001年開始正式在中國市場募集國產車銷售的品牌經銷商，第一次募集工作并沒有采取公開方式，主要在豐田體系范圍內展開小規模募集活動。豐田剛開始的兩次認定店大部分是從豐田的老TASS店即是從豐田特約維修站中選的。豐田在開拓中國市場的初期，善于活用現有的成熟資源，善于維系原有客戶，提高老客戶的品牌忠誠度。
豐田汽車進入中國市場后，嚴格地遵照了現地現物的原則，他們非常重視這些經銷商的資格，尤其看重經銷商的資金、市場和行業經驗。在嚴格的篩選體系中，最終被確定的經銷商都是百里挑一的。
制定完善的評價和選定體系，是一個企業篩選出優秀經銷商的必要條件。一般來說，對一個經銷商的評價要從人和物兩個方面來進行。首先，“人”，這里的人不僅僅指對經銷商管理層的考核，要求既要對總經理做出嚴格的評價審核，還要對員工素養及能力進行綜合評定。豐田公司主要在信息接收和信息分析、客戶維系能力、語言表達能力、數據積累、客戶交際能力、策劃創意和統計分析等方面考察經營者的綜合素質。在對員工的考核中，廠家通常會采取突擊疑問的方式來考察經銷店的相關業務人員。其次，“物”指的是經銷店的硬件設施是否達到豐田公司的標準，主要考察經銷店是否具備提供汽車銷售維修和零部件的能力，以及是否設置了兒童娛樂區、維修顧客休息區等廠家要求設定的區域。
（二）建設銷售網點。當廠家選定經銷商作為品牌商之后，就要開始進行銷售網點的建設。一般網點建設分為新建、改建和增建，而在進行網點的硬件設施建設之前，廠家一般要對經銷商實施網點建設咨詢。
豐田注重培養銷售網點的顧客滿意度（CS）意識。CS能力是衡量汽車專賣店經營管理能力的重要指標。所以，對于新開張的經銷店應該首先培養它的CS意識。當時的豐田投資公司還專門組織了一個CS調查的課題小組，并委托調查公司進行客戶滿意度調查。這項客戶滿意度調查長期不間斷地進行著，通過顧客的問卷調查，可以看到顧客對于經銷店服務及經營的滿意程度，如果在一定考核期限內經銷店沒有達到廠家要求，就可能被取消經銷的資格。
建立銷售網點的計算機管理系統。企業要想取得成功，不但要人力、物力、財力，還需要有用的信息。信息已經成為了企業管理中必不可少的核心因素。計算機的發明使信息給人們提供了很多的幫助，促使了人類的進步。汽車產業的發展更是離不開信息的傳遞。為了高效率地展開業務，汽車企業應當設計一套便利的信息系統來應對瞬息萬變的產業競爭環境。而對于豐田公司的信息系統來說，一般包括廠家和經銷店之間的信息傳遞、信息溝通等課題，這也使得經銷商之間可以實現信息資源共享。
主要參考文獻：
[1]隋玉明.企業與供應商之間的關系研究[J].廣西財經學院學報，2010.1.
摘 要 物流管理與供應鏈管理之間有著十分密切的關系，既有聯系又有區別。本文就此問題進行了簡要的分析探討，以期能更好的認識兩者之間的關系。
關鍵詞 物流管理 供應鏈管理 關系
所謂物流管理，是指社會再生產過程中，根據物質資料和實體流動的規律，應用管理的基本原理和科學方法，對物流活動進行計劃、組織、指揮、協調，控制和監督，使各項物流活動實現最佳的協調和配合，以降低物流成本，提高物流效率和經濟效益。供應鏈管理是指為了滿足顧客的需要，從原材料到最終產品的過程中，為了獲取有效的物資運輸和儲存，以及高質量的服務和有效的相關信息所做的計劃、操作和控制，它是一種集成的管理思想和方法，它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制的職能。顯然，物流管理是供應鏈管理的一個重要組成部分，兩者之間有著緊密的聯系，但也存在著一定的區別。
一、物流管理與供應鏈管理之間的聯系
人們普遍認為，供應鏈管理是隨著物流管理的發展而提出和逐步獲得完善的，但是發展至今，物流管理已經成為供應鏈管理的—個重要組成部分。他們之間存在十分密切的聯系，其主要表現為以下幾點：
（一）從管理內容看
物流管理是供應鏈管理的重要組成部分。由于物流在供應鏈中的地位，決定了物流管理必然成為供應鏈管理的重要部分。物流運作的最終目標是以最低成本實現最大客戶價值，即在規定的時間將特定的產品以準確的方式安全地送交指定的顧客。要實現上述目標，有賴于供應鏈思想的指導；而供應鏈的實施有賴于物流平臺的支持，鏈上任何一種商品運動，都是物流、信息流、資金流和商流的實現過程，而其中的物流是任何虛擬化手段都難以實現的，鏈條的順暢，必須有物流的支持。因此只有加強物流管理，才能保證供應鏈的順利運轉。
（二）從系統角度看
物流系統是供應鏈系統的子系統。物流系統是供應鏈系統順利運行的基礎，沒有物流，供應鏈中生產的產品的使用價值就無法得以實現，供應鏈也就失去了存在的價值。同時供應鏈管理是物流管理的延伸與發展。供應鏈管理是在物流管理的基礎上出現并得到發展的。在物流管理的基礎上，將跨企業管理的范圍擴展到營銷、財務、制造等各項職能的一體化發展。供應鏈管理將物流管理提升到了戰略層次，不僅僅關注內部競爭優勢，更將外部競爭優勢納入擴展性企業范圍，它使原來流通渠道與企業物流的對立走向企業物流的共生，在這種新型的物流管理體制下，相關聯企業加強合作，有效控制供應鏈上物流、資金流、價值流、信息流等，提升各相關聯企業的競爭優勢。
二、物流管理與供應鏈管理之間的區別
傳統的物流管理主要關注企業內部的功能整合，而供應鏈管理則是把供應鏈中的所有節點企業看作一個整體，強調企業之間的相互關聯性。傳統物流管理是計劃機制，而供應鏈管理是協商機制，是一個開放的系統，通過協調需求和存貨之間的關系，來減少或消除供應鏈成員之間的緩沖庫存，實現全程的自動化、系統化管理。供應鏈管理強調依賴戰略管理，最關鍵的是需要采用集成的思想和方法，而不是系統中各節點企業的簡單連接。供應鏈管理是20世紀90年代才出現的新的管理模式，并隨之出現了集成供應鏈概念，通過與其他的供應鏈成員之間進行物流的協調，尋找商業機會。一般而言，供應鏈管理涉及制造問題和物流問題兩個方面；物流管理涉及的是企業的非制造領域問題。具體來看，供應鏈管理與物流管理之間的區別主要表現在以下兩方面：
（一）從管理對象及導向目標看
物流管理的對象是物流活動和與物流活動直接相關的其他活動，其內容是不可以隨意無原則擴大的。而供應鏈管理涉及的內容要更廣，既包括商流、信息流、資金流、增值流的管理，也包括物流管理，其沒有明顯的研究界線。物流為供應鏈管理的一個子集，兩者并非同義詞。而供應鏈管理將許多物流以外的功能穿越企業之間的界限整合起來，其功能超越了企業物流的范圍。在導向目標上，物流管理的目標是以最低的成本產出最優質的物流服務，這個目標是在企業總體戰略下的物流管理目標。而對于供應鏈管理環境下的物流管理，其目標是以供應鏈為指導，實現企業內部物流和接口物流的同步優化。供應鏈管理的目標則是以供應鏈為導向，提升客戶價值和客戶滿意度，獲取供應鏈整體競爭優勢。
（二）從管理模式及層次看
首先，物流管理主要是從企業的角度考慮供應、存儲和分銷，沒有深層次理解其他企業內操作，企業之間只是簡單的業務合作關系。而供應鏈管理的節點企業之間是一種戰略合作伙伴關系，要求對供應鏈所有節點企業的活動進行緊密的協作控制，結成了一個動態聯盟，能實現利益上的“雙贏(Win—Win)”。其次，物流管理強調一個企業的局部性能優先，獨立的分析和研究企業的相關的問題，不考慮與其他企業功能的關系。而供應鏈管理將每個企業當作供應網絡中的節點，在信息技術支持下，采用綜合的方法研究相關的問題。最后，物流管理經常是面向操作層次的，而供應鏈管理更關心戰略性的問題，側重于全局模型、信息集成、組織結構和戰略聯盟等方面的問題。
三、結語
總之，供應鏈管理是在物流管理由內部一體化向外部一體化發展過程中產生的一種管理思想，與物流管理之間存在不可割裂的聯系，物流管理是供應鏈管理的重要內容。這是因為，供應鏈管理本身就是價值增值的過程，有效管理好物流過程，對于提高供應鏈的價值增值水平，起著舉足輕重的作用。另一方面，供應鏈管理雖源于物流管理，卻高于物流管理，與傳統的企業內部的一體化的物流管理是有著根本區別的。
參考文獻：
什么是物流管理
國家標準物流術語對物流管理的定義為：“為了以最低的物流成本達到用戶所滿意的服務水平，對物流活動進行的計劃、組織、協調與控制”。可見物流管理的目的是“以最低的物流成本達到用戶所滿意的服務水平”，其管理對象是“物流活動”，即與物流功能相關的活動，包括包裝、裝卸、運輸、儲存、流通加工、配送和信息處理等，因此物流管理的基本目標就是以最低的成本向用戶提供滿意的物流服務，最根本的指導原則是保證物流合理化。
什么是供應鏈
我國國家標準對供應鏈的定義：“生產及流通過程中，涉及將產品或服務提供給最終用戶活動的上游和下游企業，所形成的網鏈結構”。因此，供應鏈指的是籍渠道關系把產品和服務導向市場的關聯企業的順序組合。生產和消費之間的物品交換產生了渠道關系，供應鏈中的每一個成員都是相互依存的。為了反應當今的買方市場特征既供應鏈是由客戶驅動而非供應商驅動的趨勢，供應鏈也常常被稱為需求鏈。因為供應鏈中產品形態變化的過程是其價值不斷增加和服務增值的過程，所以也被稱為價值鏈。如圖1所示
當然，實際的供應鏈并不是一條線。由于通常在供應鏈系統中有眾多的供應商，包括供應商的供應商，和眾多的客戶，包括客戶的客戶，實際上是一個“供應網絡”，所以也有學者認為：供應鏈是由涵蓋不同活動過程中的上下游企業鏈接而成的組織化網絡，這個網絡的功能就是開發雙向最終客戶交付產品和服務的價值。
什么是供應鏈管理
早在1982年，著名的管理大師Oliver和Webber就應用了供應鏈管理這一術語。其后通過在銷售渠道研究、協同與合作、生產與分銷、網絡中庫存的分配與控制、生產計劃層次等方面的研究，給予了擴大和完善，形成了供應鏈管理的理論和實踐。
供應鏈管理的概念是：“利用計算機網絡技術全面規劃供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進行計劃、組織、協調與控制”（國家標準）。供應鏈管理所涉及的主要領域有：供應（Supply）、生產計劃（Schedule Plan）、物流（Logistics）、需求（Demand），同時還包括以下內容：戰略性供應商和用戶合作伙伴關系管理，供應鏈產品需求預測和計劃，供應鏈的設計（全球節點企業、資源、設備等的評價、選擇和定位），企業內部之間物料供應與需求管理，基于供應鏈的用戶服務和物流（運輸、庫存、包裝等）管理，基于供應鏈管理的產品設計與制造管理、生產集成化計劃、跟蹤和控制，企業間資金流管理（匯率、成本等問題），基于Internet的供應鏈交互信息管理等。
供應鏈管理的目標是在總成本最小化、客戶服務最優化、總庫存最小化、總周期時間最短化以及物流質量最優化等目標之間尋找最佳平衡點，以實現供應鏈績效的最大化。
物流管理與供應鏈管理的聯系與區別
1、供應鏈管理是物流管理的更高級的形態。從物流管理發展的歷史來觀察，經歷了五個階段：物流功能個別管理階段，物流功能系統化管理階段，物流管理領域擴大化階段，企業內物流一體化管理階段，供應鏈物流管理階段。可見供應鏈管理是物流管理發展過程中順應企業管理的需要而產生的一種新的管理模式，是物流管理進入了更高級的階段，從作業功能的整合到渠道關系的整合，使物流從戰術的層次提升到戰略高度，是傳統物流管理的邏輯延伸。
為了適應物流的發展，美國物流管理協會（CLM）于1998年修訂了物流的定義：“物流是供應鏈的一部分，是以滿足客戶需求為目的的，為提高產品、服務和相關信息從起始點到消費點的流動儲存效率和效益而對其進行計劃、執行和控制的過程”。顯然，供應鏈管理的概念涵蓋了物流的概念，用系統的觀點看，物流是供應鏈管理的子系統。
我們再來看看美國物流管理協會的最新供應鏈管理、物流管理的定義。
美國物流管理協會認為：供應鏈管理是聯系企業內部和企業之間主要功能和基本商業過程、將其轉化成為有機的、高效的商業模式的管理集成。它包括了上述過程中的所有物流活動，也包括了生產運作，它驅動企業內部和企業之間的營銷，銷售、產品設計、財務和信息技術等過程和活動的協調一致。物流管理是以滿足客戶需求為目的，對產品、服務和相關信息從生成點到消費點的有效率和有效果的正向和逆向流動和儲存的進行計劃、執行和控制部分的供應鏈過程。顯然供應鏈管理囊括了物流管理在內的各個有關的管理環節和流程。
2、供應鏈管理是對互動界面的管理。供應鏈是由通過協同合作來共同制定戰略定位和提高運作效率的一些相互關聯的企業組成的，供應鏈管理是對在運作能力、信息、核心競爭力、資金以及人力資源與條件都受到限制的情況下多個企業之間的關系管理，因此具有互動的特征。
3、供應鏈管理是協商的機制，物流管理是一個計劃的機制。物流管理中，主導企業通常是制造商力圖通過一個計劃來控制產品和信息的流動，與供應商和客戶的關系本質上是利益沖突的買賣關系，常常導致存貨向上游企業的轉移或成本的轉移。供應鏈管理同樣制定計劃，但目的是為了謀求在渠道成員之間的聯動和協調。供應鏈管理是一個開放的系統，他的一個重要目標就是通過分享需求和當前存貨水平的信息來減少或消除所有供應鏈成員企業所持有的緩沖庫存。這就是供應鏈管理中“共同管理庫存”的理念。
4、供應鏈管理強調組織外部一體化，物流管理主要是關注組織內部物流一體化。物流一體化和供應鏈一體化基本模式分別見圖2和圖3。物流一體化管理是指把從原材料采購到產成品交付，對企業物流的全過程進行統一管理，即站在企業全局的角度而非部門的角度上，運用系統化的方法，尋找物流的合理化狀態。供應鏈管理認為只有組織內部的一體化是遠遠不夠的，供應鏈管理是一高度互動和復雜的系統工程，需要同步考慮不同層次上的相互關聯的技術經濟問題，進行成本效益權衡，比如要考慮在組織內部和組織之間，存貨以什么樣的形態放在什么樣的地方，在什么時候執行什么樣的計劃，信息共享的深度，實施一體化管理后所獲得的整體效益如何在供應鏈成員之間分配等。
5、供應鏈管理對共同價值有著更大的依賴。物流管理是通過對存貨時間和地點的精確定位來創造價值，通過對訂單管理、庫存、運輸、倉儲管理、物料處理以及包裝管理等活動的有效控制，以廉價高效的方式來尋求滿足客戶需求，實現企業和客戶的價值增值。
[關鍵詞] 供應鏈管理供應商評價層次分析法權重
一、前 言
準時化和全面質量管理理念在供應鏈中得到廣泛采用,供應鏈管理環境下的客戶關系成為了一種戰略性的合作關系,要保持長期的雙贏關系,對供應商的激勵是非常重要的,要實現激勵機制就必須對供應商的業績進行評價,使供應商不斷進行改進。對供應商進行評價的方法很多,本文采用層次分析法對供應商進行評價,考慮到層次分析法中排序權重計算的復雜性和所利用信息的不充分性,本文根據一致性矩陣中任意兩行對應元素之比為一常數,利用點到面的歐氏距離最小的原理建立了一個線性規劃模型來確定各供應商的權重,充分利用專家所給信息,使得最終結論更具有合理性和科學性,同時運用本文所給方法得到得排序權重與傳統的判斷矩陣排序方法得到的排序權重的分辨率更高。
二、層次分析法權重確定的新方法
在層次分析法的運用中,最重要的是其權重的確定,關于權重確定的研究很多,但缺少對專家所給信息的充分利用,下面我們將給出一個能充分理論專家所給信息的方法。
設專家判決矩陣為,一致性判斷矩陣的任意指定行和其余各行對應元素之比是一個常數,對任意指定的第i行和第j行有,而對于一致性矩陣又有,則對于一致性矩陣有,即,,可以將該式看做平面方程。當矩陣不滿足一致性的時候,該式并不相等,因此很自然的想法是求得一個排序向量W使得其到各個平面的歐氏距離達到最小,設W到第(i,j)個平面距離為在確定判斷矩陣排序權重的過程中,即要求該權重向量W到各個平面的距離達到最小,建立以下模型:令, 則上面的(P1)線性規劃模型可以寫成:本文的模型是根據判斷矩陣一致性的性質推導出模型,充分運用了決策矩陣的全部信息,對決策者做出正確的決策能起到很大的輔助作用。
三、供應商評價模型的確定
針對某行業的貨物供應過程中,進過前期綜合考慮各供應商的所供貨物質量,貨物成本,交貨是否及時,以及供應商經濟實力和售后服務等指標,最終篩選出五個供應商,以從其中決定出最終的供應商。在對各供應商的綜合評價中,聘請行業資深專家對供應商運用1―7的標度進行比較,最后得到如下比較判斷矩陣:
運用本文所給的求權重模型得到各供應商的最終權重向量為
可以看出,供應商A3的權重最大,為0.5704,也就意味著供應商A3最終被選中。運用常規的EM法,LDM法,LDFSM法得到的排序權重為:,
運用本文所給方法得到得排序權重與傳統的判斷矩陣排序方法得到的排序權重的離散度更高,分辨率更大,從而使決策者在做決策的時候更有把握。
參考文獻:
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關鍵詞:知識管理;供應鏈管理;策略
供應鏈管理是指運用集成的管理思想和方法,以實現供應鏈整體效率為目標,在整個供應鏈系統,包括產品從原材料階段一直到最終交付用戶的過程,對與產品相關的物流、信息流、資金流、價值流及業務流進行計劃、協調、組織、執行和控制等的管理活動。隨著知識經濟時代的到來,知識作為一項資源,正在改變著傳統供應鏈管理的策略和方法,并迅速成為供應鏈管理的重要內容。
一、知識管理概述
(一)知識的類型
知識可以廣泛地分為顯性知識和隱性知識。顯性知識是指易于與他人交流,而且易于理解,可以編碼,用系統、正式的語言傳遞的知識。典型的代表如“知道什么(know what)”類知識。
隱性知識是個人的、與特定語境相關的知識,泛指技巧形式、能力或技術性的知識,如知道如何去做(know how)。人類在生產和生活實踐中創造了大量的經驗知識,其中有許多從實踐中摸索出來的經驗難以用語言和文字讓人能夠容易理解地表達出來,而只能通過人與人之間相互接觸和交流,從而達到“傳情達意”的傳播知識效果,這種只可意會、不可言傳的經驗知識稱之為隱性知識。隱性知識的提出主要是基于其難以交流的特征,它產生于具體的實踐活動中,以經驗知識為主要組成部分。因此隱性知識可歸納為:在具體實踐性的活動中產生的、與組織中人力資源緊密聯系的、以經驗為特征的難于理解、表達和交流的那部分知識。
從顯性知識到隱性知識,這個過程稱為內化過程,它是主體學習、利用知識的重要途徑;而從隱性知識到顯性知識,這個過程稱為外化過程,如研究部門或專家在內部創造和開發過程中獲得的經驗,經過創新、分析和提煉,形成對組織有價值的知識并錄入到組織的知識庫中。通過隱性知識的外化,可以將分散在員工頭腦中的零星知識資源整合成強有力的知識力量,從而達到充分運用智慧的目的。隱性知識的具體外化不斷豐富著知識主體的顯性知識庫,而組織的顯性知識則是隱性知識存在的土壤,兩者相互轉化、不斷循環,使得企業的創新能力得到螺旋式的提升。
(二)知識管理
知識管理是指為了達到組織的目標,管理者執行基本的管理職能對“概念資源”進行有效的管理。這包括了對信息、知識進行收集、整理、儲存、新知識產生、顯性知識和隱性知識的相互轉化、知識資產的形成和運營等一系列過程進行的管理。換個說法:知識管理的目標就是力圖將最恰當的知識,在最恰當的時間,傳遞給最恰當的人,并作出最恰當的決策,使企業具有智慧并提高企業的智商。
總的來說,知識管理就是為企業實現顯性知識和隱性知識共享提供新的途徑,利用集體的智慧來提高企業的應變和創新能力。知識管理包括幾個方面工作:建立知識庫;促進員工的知識交流;建立尊重知識的內部環境;把知識作為資產來管理。
二、知識管理在供應鏈環境下的應用
(一)供應鏈環境下知識管理范圍的延伸
在供應鏈環境中,對知識的理解要跨越單個企業的范圍,延伸到整個供應鏈,即從供應商的供應商到客戶的客戶這樣的一個網鏈。
這種環境下的知識管理是指供應鏈上各組織內的顯性知識及隱性知識通過各種共享手段為供應鏈中其他成員所共同分享,從而轉變為供應鏈的共同知識財富。例如,供應鏈中某個組織中員工個人的知識(可能是信息、經驗、想法,或者只是一種靈感)通過各種共享手段(如知識共享平臺、會議或團隊學習等)使個人知識為供應鏈集體所共享,在共享的同時,經過員工共同的討論、分析、修正,原始知識得以進一步的擴大和創新,知識的質量和數量不斷提高,最終成為供應鏈上各企業的知識財富。
(二)供應鏈上企業知識管理的核心――知識共享
供應鏈上企業知識管理的核心就是鏈上節點企業的知識共享。知識共享十分重要,其本質是一種使知識能夠被組織內的其他人利用的行為。它通過把知識從個人轉移到組織,然后轉變為組織的經濟與競爭優勢,從而轉變為組織的知識財富,提高組織的智商。
供應鏈是由鏈上的各個節點企業組成的,各企業都包含了自己的顯性知識和隱性知識,如何將各企業的顯性知識和隱性知識提升為整個供應鏈的顯性知識并共享是一個比較系統和龐大的問題。
(三)建立供應鏈的知識管理系統
當掌握企業核心技術的員工離開企業時,有可能造成知識供應鏈的中斷,對企業和供應鏈帶來不可挽回的損失,因此,對于企業來說,有必要建立企業的知識管理系統,對于供應鏈來說,更有必要建立供應鏈的知識管理系統。
供應鏈中知識管理的目標是提高知識創新與運用的效率、使供應鏈成員間的知識水平達到協調與優化。通過供應鏈管理和知識管理的結合,有助于企業同重要的顧客或合作伙伴共同創建延伸的運行環境。同時,通過延伸的知識管理,企業創建涵蓋顧客、供應商及合作伙伴的知識網絡,才可能取得最大的收獲,在創新、產品開發和交易過程中取得領先地位。
知識管理思想在供應鏈管理中的應用使得企業可以對一般業務信息和企業知識進行集成共享,在完善的供應鏈知識網絡環境下,實現供應鏈總體效益最優。供應鏈中知識管理的應用主要體現在以下幾方面:
1、企業內外知識的收集整理。將企業平時辦公中所產生的知識用標準的數據格式收集起來,然后通過文件數據庫將所有的文檔統一歸入系統平臺,即知識庫,借助數據連接功能使其與系統中其他應用數據庫連接起來,從而完成知識管理數據庫中數據管理的統一。
2、物流知識管理。在傳統的供應鏈中,由于受到信息交流的限制,需要較長的時間才能完成一個物流活動,同時,傳統的物流過程由多個業務流程組成,經常受到個人因素的影響。隨著知識管理的運用,客戶的需求、供應、配送的信息都可通過知識網絡得到體現,供應商可以實現敏捷供應,從而做出科學的決策。
3、提高供應鏈的敏捷性。由于供應鏈上各個節點企業的需求隨著時間不斷發生變化,為了滿足客戶的需求,提高供應鏈效率要素之一就是提高供應鏈的敏捷性,并進行創新。基于知識管理的企業強調員工知識的更新,定期組織培訓,鼓勵員工學習,不斷深化企業的知識,提高企業的智商,從而有利于企業人力資源的開發。由于不斷吸收新信息、新知識,企業的供應鏈管理就能走在時代前端,并能隨時調整企業發展方向,使企業能夠有效把握市場機會。
4、優化供應鏈資源配置。傳統供應鏈上的節點物流企業大多需要置備大規模的倉庫設施,以滿足客戶的需要,這樣往往導致組織松散,機構龐大,難以提高物流服務水平。為保證及時、安全、經濟地將商品送達顧客方,有必要對現有物流企業進行合理的規劃和技術改造。通過供應鏈的知識管理,物流企業可根據商流的供求特點將分散在各地、分屬不同系統的物流設施和資源通過虛擬企業連接,經過科學規劃重組,發揮物流設施和服務優勢,擴大服務半徑和貨物集散空間,優化供應鏈,完善服務水平。
三、供應鏈中知識管理的實施策略
知識管理的實施是一個非常復雜的過程,本著供應鏈中知識管理的保密、協調、開放及共享的原則,本文提出幾項知識管理的實施策略,這些策略有待實踐的檢驗和進一步的研究完善。
(一)建立供應鏈統一的數據平臺、知識庫,使知識編碼化
由于各個節點企業在供應鏈上所處的地理位置不同且較為分散,經營行為具有獨立性,因此有必要建立供應鏈統一的數據平臺及知識庫,使知識編碼化。
(二)建立和完善知識網絡
知識的共享與傳播是供應鏈中知識管理的核心,要實現這一目標最有效的方式是在供應鏈內建立交流的網絡,將各成員的知識源通過網絡聯系起來,同時提供電子郵件、短訊、音頻或視頻會議、即時消息(在線溝通)等多種媒介的正式和非正式的管理溝通。聯系越廣、越有效,知識就能得到越多和越好的共享,而這又反過來意味著知識得到了發展。
(三)建立信任機制
只有創造信任的氣氛,才能發揮知識管理的效用。建立信任機制的目的就是在一定的機制保證環境下,使供應鏈各參與節點企業在保持自己的核心知識,保證企業的競爭優勢的前提下,參與供應鏈成員間的知識共享與交流,在交流與共享知識的同時使自身獲得新的知識,提高企業的競爭能力。
因此,必須培養和維護供應鏈企業間知識共享的信用,使供應鏈成員充分認識到以信用為前提的知識共享能夠為它們帶來高于以往的合作收益,從而提高自己的施信和受信額度,盡可能實現知識在供應鏈企業間的充分共享。
(四)改善企業組織結構
要使知識共享在企業內部不受任何約束和障礙,使之成為一種自然而然的行為,需要對傳統的企業組織結構做一定的調整。
首先,組織管理者思想要開放,敢于突破固有的思維模式,勇于改變管理模式,由監督轉為激勵,由命令轉為指導,自上而下形成一種共享學習的寬松環境。
其次,要突破“面子”問題,任何人的知識都不是完全的,需要通過學習來獲取,知識共享有其存在的必要性。而暴露自己的知識差距對許多知識員工特別是已經成為專家的高級知識員工,存在著“面子”的挑戰問題。要突破這個“面子”,就必須創造一種組織環境,使組織的每一位員工都認為貢獻知識與人共享是一種自然而然的行為。
再次,改變知識“富者愈富”的現象。在企業內存在的一些難度較大或者較新的專業知識領域,企業需要聘請專家或偏重于企業內專家級的員工,如果長期在該領域過分依賴專家,那么就減少了企業內一般知識員工學習和共享知識的機會,使得專家愈來愈受到重視,而一般知識員工得到的知識共享機會相對較少,對知識共享文化的形成非常不利。
(五)建立良好的激勵機制
在企業內部,一名掌握很多知識的員工將自己的知識共享卻沒有在企業內得到任何正面的反饋,無論如何對這名員工都是一種打擊。因此企業內部需要建立一種針對知識共享的激勵機制,使得將自己的知識共享的人會有相應的回報。在供應鏈中,各個企業通過自身獨特而他人無法復制的知識在供應鏈中獲得強勢地位,把自己獨有的知識共享,在一定程度上是與企業行為方式相悖的。如果沒有一套有效的激勵機制,就會抑制企業共享知識的意愿,破壞整條供應鏈上知識共享的氛圍。
四、結束語
在知識經濟時代,知識將成為企業最重要的戰略性資源,如何管理和利用好企業的知識資源已成為企業管理的新課題。知識管理將成為供應鏈的一個新的管理內容和發展方向,供應鏈管理的重點將從信息集成轉移到知識集成。可以預見,在知識經濟社會環境下,供應鏈管理的功能將進一步擴展,即把企業的知識資源納入其管理范圍。
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