發(fā)布時(shí)間：2022-08-06 10:48:26
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇物資供應(yīng)商管理研究，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
【摘要】隨著內(nèi)部信息化管理的不斷完善,整合外部資源,加強(qiáng)供應(yīng)商的管理成為公司戰(zhàn)略規(guī)劃落實(shí)的重要一步。
本文基于金牛公司目前供應(yīng)商管理現(xiàn)狀,結(jié)合公司內(nèi)外部環(huán)境,對(duì)供應(yīng)商管理模式進(jìn)行創(chuàng)新研究。
【關(guān)鍵詞】供應(yīng)商 管理模式 金牛能源公司
導(dǎo)言
金牛公司在迅速擴(kuò)大的過程中內(nèi)部管理存在的問題日漸突出,已成為 企業(yè) 繼續(xù)強(qiáng)勢(shì) 發(fā)展 的瓶頸,成為企業(yè)由成長型進(jìn)入成熟型企業(yè)的關(guān)鍵時(shí)期亟需解決的問題。金牛公司已推行了 計(jì)算 機(jī)局域網(wǎng)建設(shè),基本上解決了企業(yè)資金流、信息流、物流的整合優(yōu)化問題,使公司成功的實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部企業(yè)管理信息化,為整合上游供應(yīng)商管理提供了條件,對(duì)供應(yīng)商管理模式進(jìn)行創(chuàng)新勢(shì)在必行。由于金牛公司的物資供應(yīng)管理采取的大部分是基于計(jì)劃 經(jīng)濟(jì) 時(shí)期的物資管理模式演變而來的模式,因而現(xiàn)有的供應(yīng)商管理環(huán)節(jié)存在多處不足,導(dǎo)致接連不斷地出現(xiàn)采購物資質(zhì)量不合格問題,使采購成本高居不下。針對(duì)管理中存在的問題和不足,金牛公司制定了物資管理總體目標(biāo),企業(yè)的物資管理總體目標(biāo)是集中采購、分散儲(chǔ)存、微機(jī)聯(lián)網(wǎng)、資源共享。力求實(shí)現(xiàn)高效透明、保障生產(chǎn)、合理儲(chǔ)備、降低采購成本的有效機(jī)制。煤炭行業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)使得像開灤、峰峰、兗礦集團(tuán)等煤炭公司加大了對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的上游供應(yīng)商的整合力度,并取得顯著的成績,也說明了煤炭部門的競(jìng)爭(zhēng)已逐漸從產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向企業(yè)供應(yīng)鏈之間競(jìng)爭(zhēng),充分有效的利用自己的供應(yīng)鏈資源將保證企業(yè)利潤空間和市場(chǎng)承受力,因此有必要進(jìn)行供應(yīng)商管理模式的研究。
一、對(duì)金牛公司供應(yīng)商管理的現(xiàn)狀分析
(一)目前供應(yīng)商管理存在的問題。
金牛公司目前與供應(yīng)商的關(guān)系僅是一種基于合同聯(lián)系的利益關(guān)系,互相之間不信任,信息私有不共享。為了獲得較低的采購價(jià)格,金牛公司盡量保留私有信息,同時(shí)供應(yīng)商在參加競(jìng)爭(zhēng)的過程之中也盡量隱瞞自己的信息,這樣采購供應(yīng)雙方都不能有效地進(jìn)行信息交流和共享,形成了信息壁壘。
供需關(guān)系是臨時(shí)的或短期的合作關(guān)系,臨時(shí)和短期的合作關(guān)系造成了競(jìng)爭(zhēng)多于合作,利益高于協(xié)作,采購過程之中抱怨和扯皮的事情比較多,供應(yīng)商響應(yīng)用戶需求能力遲鈍,這種氣氛增加了采購過程之中的不確定性。
由于供應(yīng)商和金牛公司缺乏及時(shí)的信息溝通,金牛公司不能及時(shí)地將企業(yè)內(nèi)部需求信息、儲(chǔ)備情況傳遞給供應(yīng)商,供應(yīng)商的生產(chǎn)備貨及庫存情況也不能及時(shí)反饋給公司,勢(shì)必形成在整個(gè)供應(yīng)鏈中存在物資積壓在金牛公司儲(chǔ)備庫中或積壓在供應(yīng)商處,另一方面又由于供應(yīng)不能配套影響生產(chǎn),供需之間對(duì)外部的響應(yīng)沒有同步進(jìn)行,缺乏應(yīng)付市場(chǎng)需求變化的能力。
由于基層生產(chǎn)單位的技術(shù)進(jìn)步、材料更換、設(shè)備更新等信息不能與物采部門及時(shí)溝通交流,極易造成一邊報(bào)廢一邊還在采購,一邊還在安排生產(chǎn)、備料的現(xiàn)象。
(二)采購環(huán)節(jié)存在的問題
1、采購業(yè)務(wù)
日常計(jì)劃性采購,一般要經(jīng)過采購計(jì)劃申請(qǐng)、采購計(jì)劃審批、簽定采購合同、驗(yàn)收入庫、財(cái)務(wù)付款等一系列手續(xù),形成跨越物資部,質(zhì)量檢驗(yàn)中心,財(cái)務(wù)中心以及外部供應(yīng)商的物資采購流程。但在實(shí)際工作中由于市場(chǎng)情況變化起伏不定,庫存中單品物料管理差,各礦倉庫物資重復(fù)儲(chǔ)備,信息透明性很差,庫存量統(tǒng)計(jì)不準(zhǔn)等情況,使得公司存在部分原材料、配件不能正常流轉(zhuǎn)因而形成積壓呆滯物資進(jìn)而導(dǎo)致報(bào)廢,另一方面又不斷發(fā)生生產(chǎn)急需物資缺貨現(xiàn)象,不能達(dá)到有力保證生產(chǎn)的目的。
2、質(zhì)量檢驗(yàn)控制
(1) 對(duì)材料、設(shè)備、配件的質(zhì)量驗(yàn)收質(zhì)量控制,主要通過到貨外觀檢驗(yàn)為手段,對(duì)大部分物料進(jìn)行檢驗(yàn),部分煤礦專用的產(chǎn)品,下井使用前要經(jīng)過質(zhì)量檢驗(yàn)中心測(cè)試、化驗(yàn)符合標(biāo)準(zhǔn)要求后,方可下井使用。由于人員數(shù)字、設(shè)備有限,因而對(duì)到貨物資中不易出現(xiàn)質(zhì)量問題的材料多免檢放寬,而只對(duì)有可能出現(xiàn)問題的物資進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn)。目前檢驗(yàn)驗(yàn)收工作還有許多不足,要通過健全制度、完善手段來提高。
(2)由于缺乏基本供應(yīng)商到貨質(zhì)量情況統(tǒng)計(jì)記錄,難以做到對(duì)不良物料的跟蹤改善。
(3)由于對(duì)物資質(zhì)量和服務(wù)進(jìn)行事后把關(guān),公司很難參與供應(yīng)商的生產(chǎn)過程和有關(guān)質(zhì)量控制活動(dòng),相互之間的工作是封閉不透明的。
3、常見的問題
庫存積壓和缺貨的矛盾,由于采購期長, 企業(yè) 的原材料庫存量普遍過高,影響公司的流動(dòng)資金的周轉(zhuǎn),同時(shí)由于采購不及時(shí)又常常發(fā)生影響生產(chǎn)情況,不僅浪費(fèi)了工人的生產(chǎn)能力還將嚴(yán)重影響了企業(yè)的生產(chǎn)。
二、金牛公司供應(yīng)商管理模式創(chuàng)新的具體方案
(一)對(duì)新的供應(yīng)商管理模式的總體思路
1、制定完善的內(nèi)部管理程序,使供應(yīng)商管理規(guī)范化、程序化。
2、進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的不斷完善創(chuàng)新,建立一條簡(jiǎn)捷、高效、適用的業(yè)務(wù)流程。
3、 構(gòu)建供應(yīng)商管理信息 網(wǎng)絡(luò) 平臺(tái),加強(qiáng)與供應(yīng)商信息溝通并鼓勵(lì)其網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)。
4、優(yōu)化供應(yīng)網(wǎng)絡(luò),減少供應(yīng)商數(shù)量與供應(yīng)商保持長期穩(wěn)定的合作關(guān)系,同時(shí)保留關(guān)鍵原材料由2-3 個(gè)供應(yīng)商,形成競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制并降低采購風(fēng)險(xiǎn)。
5、積極將 現(xiàn)代 信息技術(shù)應(yīng)用于供應(yīng)商的管理中,如 電子 商務(wù)技術(shù)等。
(二)供應(yīng)商管理新模式下的采購業(yè)務(wù)
1、采購目標(biāo)的確定
采購的目標(biāo):實(shí)現(xiàn)供應(yīng)工作及時(shí)、 經(jīng)濟(jì) 地保障生產(chǎn)的宗旨,用最低的采購成本采購適用的物資料保障生產(chǎn)的需要。這里的成本包括采購成本,物資的價(jià)格成本,倉儲(chǔ)成本等。
2、 采購方式的轉(zhuǎn)變
新的采購模式要實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)需進(jìn)行三個(gè)方面的轉(zhuǎn)變
(1)從為庫存而采購向?yàn)樯a(chǎn)使用而采購的轉(zhuǎn)變
(2)從采購管理向外部資源管理的轉(zhuǎn)變
(3)從一般買賣關(guān)系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變。金牛公司已和邯鋼集團(tuán)公司、濟(jì)南鋼鐵集團(tuán)公司建立了中常期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,兩家優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、資源共享、互惠互利已有成功的范例。
由此可見要實(shí)現(xiàn)上述采購目標(biāo),要從兩個(gè)方面來考慮,采購策略要從外部考慮與供應(yīng)商的關(guān)系,力求和供應(yīng)商建立密切的戰(zhàn)略伙伴,實(shí)現(xiàn)即時(shí)采購、經(jīng)濟(jì)采購,實(shí)現(xiàn)"雙贏"。從內(nèi)部考慮要完善內(nèi)部采購管理信息化和即時(shí)采購管理的內(nèi)部流程,構(gòu)建網(wǎng)上采購平臺(tái)。
(4)完善合理的物資代儲(chǔ)機(jī)制,也是實(shí)現(xiàn)庫存最優(yōu),采購成本優(yōu),保證及時(shí)齊備供應(yīng)的 有效手段。
3、采購業(yè)務(wù)的內(nèi)部管理優(yōu)化
(1)供應(yīng)商管理新模式的信息系統(tǒng)的建立
金牛公司內(nèi)部采購管理優(yōu)化的最重要工作是,建立采購管理信息子系統(tǒng),通過它完成企業(yè)內(nèi)部采購計(jì)劃的提交審批,采購流程中各類數(shù)據(jù)查詢、跟蹤以及報(bào)表的輸入輸出工作,以便為企業(yè)采購運(yùn)作提供良好的后臺(tái)支持。
(2)采購業(yè)務(wù)內(nèi)部管理的財(cái)會(huì)信息化
物流、信息流、資金流的暢通保證了供應(yīng)鏈有效運(yùn)作和穩(wěn)定性,這三方面并不是獨(dú)立的,而是相互支持依賴、相互支持、相互制約的,目前金牛公司過多注重物流、信息流的建設(shè)而忽視了資金流的必要保證,因此要建立有效的資金流保證體系。
(3) 網(wǎng)絡(luò)采購(或稱電子采購)
網(wǎng)絡(luò)采購就是企業(yè)在internet 建立企業(yè)采購網(wǎng)站,一般是鏈接在該企業(yè)的企業(yè)網(wǎng)站上,在網(wǎng)站上企業(yè)的有關(guān)采購信息,聯(lián)系企業(yè)主要供應(yīng)商,通過上網(wǎng)注冊(cè)并進(jìn)行網(wǎng)上交易,其目的是在于節(jié)省成本與提高效率。通過網(wǎng)上交易(如網(wǎng)上采購) ,使公司在網(wǎng)上尋找合適的供應(yīng)商,采購成本少,擴(kuò)大了潛在供應(yīng)商的征集范圍,也使得供應(yīng)商提供的物資價(jià)格有了更多的可比性,從而迫使供應(yīng)商逐步降價(jià)以減少采購費(fèi)用。
(4)降低采購成本一個(gè)有效的途徑和方法
降低采購成本的一個(gè)有效的途徑和方法,是主要通過采購本地化來實(shí)現(xiàn)。要同本地供應(yīng)商建立關(guān)系,鼓勵(lì)其在金牛公司附近設(shè)廠或建倉庫,有利于減少不確定因素的影響,加強(qiáng)相互交流,提高彼此響應(yīng)速度,保證出現(xiàn)問題后能夠及時(shí)得到解決 ,減少運(yùn)輸中復(fù)雜性和不確定因素,同時(shí)也減少了儲(chǔ)運(yùn)成本。
一、對(duì)金牛公司供應(yīng)商管理的現(xiàn)狀分析
（一）目前供應(yīng)商管理存在的問題。
金牛公司目前與供應(yīng)商的關(guān)系僅是一種基于合同聯(lián)系的利益關(guān)系，互相之間不信任，信息私有不共享。為了獲得較低的采購價(jià)格，金牛公司盡量保留私有信息，同時(shí)供應(yīng)商在參加競(jìng)爭(zhēng)的過程之中也盡量隱瞞自己的信息，這樣采購供應(yīng)雙方都不能有效地進(jìn)行信息交流和共享，形成了信息壁壘。
供需關(guān)系是臨時(shí)的或短期的合作關(guān)系，臨時(shí)和短期的合作關(guān)系造成了競(jìng)爭(zhēng)多于合作，利益高于協(xié)作，采購過程之中抱怨和扯皮的事情比較多，供應(yīng)商響應(yīng)用戶需求能力遲鈍，這種氣氛增加了采購過程之中的不確定性。
由于供應(yīng)商和金牛公司缺乏及時(shí)的信息溝通，金牛公司不能及時(shí)地將企業(yè)內(nèi)部需求信息、儲(chǔ)備情況傳遞給供應(yīng)商，供應(yīng)商的生產(chǎn)備貨及庫存情況也不能及時(shí)反饋給公司，勢(shì)必形成在整個(gè)供應(yīng)鏈中存在物資積壓在金牛公司儲(chǔ)備庫中或積壓在供應(yīng)商處，另一方面又由于供應(yīng)不能配套影響生產(chǎn)，供需之間對(duì)外部的響應(yīng)沒有同步進(jìn)行，缺乏應(yīng)付市場(chǎng)需求變化的能力。
由于基層生產(chǎn)單位的技術(shù)進(jìn)步、材料更換、設(shè)備更新等信息不能與物采部門及時(shí)溝通交流，極易造成一邊報(bào)廢一邊還在采購，一邊還在安排生產(chǎn)、備料的現(xiàn)象。
（二）采購環(huán)節(jié)存在的問題
1、采購業(yè)務(wù)
日常計(jì)劃性采購，一般要經(jīng)過采購計(jì)劃申請(qǐng)、采購計(jì)劃審批、簽定采購合同、驗(yàn)收入庫、財(cái)務(wù)付款等一系列手續(xù)，形成跨越物資部，質(zhì)量檢驗(yàn)中心，財(cái)務(wù)中心以及外部供應(yīng)商的物資采購流程。但在實(shí)際工作中由于市場(chǎng)情況變化起伏不定，庫存中單品物料管理差，各礦倉庫物資重復(fù)儲(chǔ)備，信息透明性很差，庫存量統(tǒng)計(jì)不準(zhǔn)等情況，使得公司存在部分原材料、配件不能正常流轉(zhuǎn)因而形成積壓呆滯物資進(jìn)而導(dǎo)致報(bào)廢，另一方面又不斷發(fā)生生產(chǎn)急需物資缺貨現(xiàn)象，不能達(dá)到有力保證生產(chǎn)的目的。
2、質(zhì)量檢驗(yàn)控制
（1）對(duì)材料、設(shè)備、配件的質(zhì)量驗(yàn)收質(zhì)量控制，主要通過到貨外觀檢驗(yàn)為手段，對(duì)大部分物料進(jìn)行檢驗(yàn)，部分煤礦專用的產(chǎn)品，下井使用前要經(jīng)過質(zhì)量檢驗(yàn)中心測(cè)試、化驗(yàn)符合標(biāo)準(zhǔn)要求后，方可下井使用。由于人員數(shù)字、設(shè)備有限，因而對(duì)到貨物資中不易出現(xiàn)質(zhì)量問題的材料多免檢放寬，而只對(duì)有可能出現(xiàn)問題的物資進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn)。目前檢驗(yàn)驗(yàn)收工作還有許多不足，要通過健全制度、完善手段來提高。
（2）由于缺乏基本供應(yīng)商到貨質(zhì)量情況統(tǒng)計(jì)記錄，難以做到對(duì)不良物料的跟蹤改善。
（3）由于對(duì)物資質(zhì)量和服務(wù)進(jìn)行事后把關(guān)，公司很難參與供應(yīng)商的生產(chǎn)過程和有關(guān)質(zhì)量控制活動(dòng)，相互之間的工作是封閉不透明的。
3、常見的問題
庫存積壓和缺貨的矛盾，由于采購期長，企業(yè)的原材料庫存量普遍過高，影響公司的流動(dòng)資金的周轉(zhuǎn)，同時(shí)由于采購不及時(shí)又常常發(fā)生影響生產(chǎn)情況，不僅浪費(fèi)了工人的生產(chǎn)能力還將嚴(yán)重影響了企業(yè)的生產(chǎn)。
二、金牛公司供應(yīng)商管理模式創(chuàng)新的具體方案
（一）對(duì)新的供應(yīng)商管理模式的總體思路
1、制定完善的內(nèi)部管理程序，使供應(yīng)商管理規(guī)范化、程序化。
2、進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的不斷完善創(chuàng)新，建立一條簡(jiǎn)捷、高效、適用的業(yè)務(wù)流程。
3、構(gòu)建供應(yīng)商管理信息網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，加強(qiáng)與供應(yīng)商信息溝通并鼓勵(lì)其網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)。
4、優(yōu)化供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，減少供應(yīng)商數(shù)量與供應(yīng)商保持長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，同時(shí)保留關(guān)鍵原材料由2-3個(gè)供應(yīng)商，形成競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制并降低采購風(fēng)險(xiǎn)。
5、積極將現(xiàn)代信息技術(shù)應(yīng)用于供應(yīng)商的管理中，如電子商務(wù)技術(shù)等。
（二）供應(yīng)商管理新模式下的采購業(yè)務(wù)
1、采購目標(biāo)的確定
采購的目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)供應(yīng)工作及時(shí)、經(jīng)濟(jì)地保障生產(chǎn)的宗旨，用最低的采購成本采購適用的物資料保障生產(chǎn)的需要。這里的成本包括采購成本，物資的價(jià)格成本，倉儲(chǔ)成本等。
2、采購方式的轉(zhuǎn)變
新的采購模式要實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)需進(jìn)行三個(gè)方面的轉(zhuǎn)變
（1）從為庫存而采購向?yàn)樯a(chǎn)使用而采購的轉(zhuǎn)變
（2）從采購管理向外部資源管理的轉(zhuǎn)變
（3）從一般買賣關(guān)系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變。金牛公司已和邯鋼集團(tuán)公司、濟(jì)南鋼鐵集團(tuán)公司建立了中常期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，兩家優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、資源共享、互惠互利已有成功的范例。
由此可見要實(shí)現(xiàn)上述采購目標(biāo)，要從兩個(gè)方面來考慮，采購策略要從外部考慮與供應(yīng)商的關(guān)系，力求和供應(yīng)商建立密切的戰(zhàn)略伙伴，實(shí)現(xiàn)即時(shí)采購、經(jīng)濟(jì)采購，實(shí)現(xiàn)“雙贏”.從內(nèi)部考慮要完善內(nèi)部采購管理信息化和即時(shí)采購管理的內(nèi)部流程，構(gòu)建網(wǎng)上采購平臺(tái)。
（4）完善合理的物資代儲(chǔ)機(jī)制，也是實(shí)現(xiàn)庫存最優(yōu)，采購成本優(yōu)，保證及時(shí)齊備供應(yīng)的有效手段。
3、采購業(yè)務(wù)的內(nèi)部管理優(yōu)化
（1）供應(yīng)商管理新模式的信息系統(tǒng)的建立
金牛公司內(nèi)部采購管理優(yōu)化的最重要工作是，建立采購管理信息子系統(tǒng)，通過它完成企業(yè)內(nèi)部采購計(jì)劃的提交審批，采購流程中各類數(shù)據(jù)查詢、跟蹤以及報(bào)表的輸入輸出工作，以便為企業(yè)采購運(yùn)作提供良好的后臺(tái)支持。
（2）采購業(yè)務(wù)內(nèi)部管理的財(cái)會(huì)信息化
物流、信息流、資金流的暢通保證了供應(yīng)鏈有效運(yùn)作和穩(wěn)定性，這三方面并不是獨(dú)立的，而是相互支持依賴、相互支持、相互制約的，目前金牛公司過多注重物流、信息流的建設(shè)而忽視了資金流的必要保證，因此要建立有效的資金流保證體系。
（3）網(wǎng)絡(luò)采購（或稱電子采購）
網(wǎng)絡(luò)采購就是企業(yè)在Internet建立企業(yè)采購網(wǎng)站，一般是鏈接在該企業(yè)的企業(yè)網(wǎng)站上，在網(wǎng)站上企業(yè)的有關(guān)采購信息，聯(lián)系企業(yè)主要供應(yīng)商，通過上網(wǎng)注冊(cè)并進(jìn)行網(wǎng)上交易，其目的是在于節(jié)省成本與提高效率。通過網(wǎng)上交易（如網(wǎng)上采購），使公司在網(wǎng)上尋找合適的供應(yīng)商，采購成本少，擴(kuò)大了潛在供應(yīng)商的征集范圍，也使得供應(yīng)商提供的物資價(jià)格有了更多的可比性，從而迫使供應(yīng)商逐步降價(jià)以減少采購費(fèi)用。
（4）降低采購成本一個(gè)有效的途徑和方法
降低采購成本的一個(gè)有效的途徑和方法，是主要通過采購本地化來實(shí)現(xiàn)。要同本地供應(yīng)商建立關(guān)系，鼓勵(lì)其在金牛公司附近設(shè)廠或建倉庫，有利于減少不確定因素的影響，加強(qiáng)相互交流，提高彼此響應(yīng)速度，保證出現(xiàn)問題后能夠及時(shí)得到解決，減少運(yùn)輸中復(fù)雜性和不確定因素，同時(shí)也減少了儲(chǔ)運(yùn)成本。
【摘 要】供應(yīng)商的開發(fā)和管理是整個(gè)采購體系的優(yōu)秀，供應(yīng)商開發(fā)的基本準(zhǔn)則是質(zhì)量，成本，交付與服務(wù)并重的原則，階段性連續(xù)評(píng)價(jià)、網(wǎng)絡(luò)化管理、關(guān)鍵點(diǎn)控制和動(dòng)態(tài)管理過程。
【關(guān)鍵詞】物資供應(yīng)；供應(yīng)商；管理
供應(yīng)商的開發(fā)和管理是整個(gè)采購體系的優(yōu)秀，供應(yīng)商開發(fā)包括的內(nèi)容有：供應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析，尋找合格供應(yīng)商，潛在供應(yīng)商的評(píng)估，詢價(jià)和報(bào)價(jià)，合同條款的談判，最終供應(yīng)商的選擇。在現(xiàn)代物流理論中，供應(yīng)商開發(fā)的基本準(zhǔn)則是質(zhì)量，成本，交付與服務(wù)并重的原則。在這四者中，質(zhì)量因素是最重要的，首先要確認(rèn)供應(yīng)商是否建立有一套穩(wěn)定有效的質(zhì)量保證體系，然后確認(rèn)供應(yīng)商是否具有生產(chǎn)所需特定產(chǎn)品的設(shè)備和工藝能力。其次是成本與價(jià)格，要運(yùn)用價(jià)值工程的方法對(duì)所涉及的產(chǎn)品進(jìn)行成本分析，并通過雙贏的價(jià)格談判實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約。在交付方面，要確定供應(yīng)商是否擁有足夠的生產(chǎn)能力，人力資源是否充足，有沒有擴(kuò)大產(chǎn)能的潛力。最后一點(diǎn)，也是非常重要的是供應(yīng)商的售前、售后服務(wù)的紀(jì)錄。在供應(yīng)商開發(fā)的流程中，首先要對(duì)特定的分類市場(chǎng)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)分析，要了解誰是市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，目前市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)是怎樣的，各大供應(yīng)商在市場(chǎng)中的定位是怎樣的，從而對(duì)潛在供應(yīng)商有一個(gè)大概的了解。
在揚(yáng)子160萬噸延遲焦化改造中，施工方中石化4公司在焦化塔的施工中需要美標(biāo)AWS的進(jìn)口ENiCrFe-3焊條1200公斤，按現(xiàn)在的市場(chǎng)價(jià)格應(yīng)該在340元/噸，當(dāng)時(shí)給我們的供應(yīng)時(shí)間只有1個(gè)月，國內(nèi)不可能有那么大庫存，加上空運(yùn)費(fèi)，標(biāo)的應(yīng)該在50萬元左右。拿到計(jì)劃以后，我們就著手尋找供應(yīng)商。焊條市場(chǎng)是一個(gè)差異化較少的市場(chǎng)，供應(yīng)商多，主要就是尋找潛在供應(yīng)商，在這個(gè)步驟中，最重要的是對(duì)供應(yīng)商做出初步的篩選。我們選擇了南京本地和上海的北京的幾家大的焊條供應(yīng)商，分別進(jìn)行供應(yīng)商情況登記表，來管理供應(yīng)商提供的信息。在這些供應(yīng)商中，剔除明顯不適合進(jìn)一步合作的供應(yīng)商后，就得出一個(gè)供應(yīng)商名錄，然后邀請(qǐng)了物資管理科，價(jià)格科，質(zhì)量部門一起參與供應(yīng)商審核，我們選擇了3家合格供應(yīng)商，分別是揚(yáng)子石化外貿(mào)公司，南京朗弛機(jī)電集團(tuán)公司，江蘇機(jī)電產(chǎn)品公司，其中南京朗弛機(jī)電集團(tuán)公司是最大的焊條主渠道之一，也是我們的社會(huì)庫存的合作單位，有著良好的供應(yīng)業(yè)績和信譽(yù)，江蘇機(jī)電產(chǎn)品公司是江蘇地區(qū)的最大的焊條主渠道之一，揚(yáng)子外貿(mào)同我們物裝部有著及好的外貿(mào)合作關(guān)系，這3家應(yīng)該代表了本地區(qū)的實(shí)力。接著，我們向他們發(fā)出詢價(jià)文件，包括規(guī)格、樣品、數(shù)量、標(biāo)準(zhǔn)號(hào)，要求交付日期等細(xì)節(jié)，并要求供應(yīng)商在2天內(nèi)完成報(bào)價(jià)。在價(jià)格談判之前，設(shè)定了合理的目標(biāo)價(jià)格。談判的優(yōu)秀是交貨期和價(jià)格，要求其提供美國的生產(chǎn)廠家，品牌，生產(chǎn)廠家的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和保證，地區(qū)商的授權(quán)書等。
3家報(bào)價(jià)分別為：一是揚(yáng)子石化外貿(mào)公司：材料成本加運(yùn)費(fèi)40551美元，報(bào)關(guān)稅為8%，管理費(fèi)用為3%，增殖稅17%，報(bào)關(guān)費(fèi)用為10000元人民幣，按美元對(duì)人民幣匯率8。3計(jì)算，總價(jià)為44.8萬元；二是南京朗弛機(jī)電集團(tuán)公司平均價(jià)格為330元，總價(jià)39.6萬元；三是江蘇機(jī)電產(chǎn)品公司平均價(jià)格為470元，總價(jià)56.4萬元。這樣就由我們的合作供應(yīng)商南京朗弛機(jī)電集團(tuán)公司中標(biāo)。在事后我們了解到，這一次南京朗弛機(jī)電集團(tuán)公司在前期做了大量的工作，包括同美國供應(yīng)商進(jìn)行談判，將其費(fèi)用壓縮到最底，在報(bào)價(jià)前他們召開了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層會(huì)議，將最大利潤讓給我們，表示了一個(gè)戰(zhàn)略供應(yīng)商的實(shí)力和決心。通過這次焊條的采購過程，我們合同總價(jià)比揚(yáng)子外貿(mào)低了5.2萬元，比江蘇機(jī)電產(chǎn)品公司低了16.8萬元，比我們的預(yù)算低10.4萬元，由此我們發(fā)現(xiàn)在供應(yīng)商的管理中應(yīng)該要轉(zhuǎn)變觀點(diǎn)，對(duì)揚(yáng)子公司來說應(yīng)該引入戰(zhàn)略供應(yīng)商，并與其建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。
選擇供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系、控制雙方關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)和制定動(dòng)態(tài)的供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系。供應(yīng)商的評(píng)估與選擇作為供應(yīng)正常運(yùn)行的基礎(chǔ)和前提條件。那么我們揚(yáng)子物裝部怎樣才能通過量化的指標(biāo)來客觀地評(píng)價(jià)和選擇供應(yīng)商呢？我認(rèn)為應(yīng)該從這幾個(gè)方面來著手：階段性連續(xù)評(píng)價(jià)、網(wǎng)絡(luò)化管理、關(guān)鍵點(diǎn)控制和動(dòng)態(tài)管理過程。
（1）建立供應(yīng)商階段性評(píng)價(jià)體系。采取階段連續(xù)性評(píng)價(jià)的方式，將供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系分為供應(yīng)商進(jìn)入評(píng)價(jià)、運(yùn)行評(píng)價(jià)、改進(jìn)評(píng)價(jià)及供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系評(píng)價(jià)幾個(gè)方面。供應(yīng)商的選擇不僅僅是入圍資格的選擇，而且是一個(gè)連續(xù)的可累計(jì)的選擇過程。建立供應(yīng)商進(jìn)入評(píng)價(jià)體系，首先需要對(duì)供應(yīng)商管理體系、資源管理與采購、產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)、設(shè)計(jì)開發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)作、測(cè)量控制和分析改進(jìn)等七個(gè)方面進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審和綜合分析評(píng)分。對(duì)以上各項(xiàng)的滿意程度按照從不具備要求到完全符合要求且結(jié)果令人滿意，分為5個(gè)分?jǐn)?shù)段（0分～100分區(qū)間），根據(jù)各分項(xiàng)要素計(jì)算平均得分。如80分以上為體系合格供應(yīng)商，50分以下為體系不合格供應(yīng)商，7950為需討論視具體情況再定的持續(xù)考核供應(yīng)商。合格的供應(yīng)商進(jìn)入公司級(jí)的維護(hù)體系。建立供應(yīng)商運(yùn)行評(píng)價(jià)體系，則一般采取日常業(yè)績跟蹤和階段性評(píng)比的方法。采取加權(quán)標(biāo)準(zhǔn)，即供貨質(zhì)量（35%評(píng)分比重）、供貨服務(wù)（25%評(píng)分比重）、技術(shù)考核（10%評(píng)分比重）、價(jià)格（30%評(píng)分比重）。根據(jù)有關(guān)業(yè)績的跟蹤記錄，按照季度對(duì)供應(yīng)商的業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行綜合考核。供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系評(píng)價(jià)是通過供應(yīng)商的進(jìn)入和過程管理，對(duì)供應(yīng)商的合作戰(zhàn)略采取分類管理的辦法。根據(jù)收集到的信息，分析討論，確定有關(guān)建立長期合作伙伴的關(guān)系評(píng)估?；锇殛P(guān)系不是一個(gè)全方位、全功能的通用策略，而是一個(gè)選擇性戰(zhàn)略。是否實(shí)施伙伴關(guān)系和什么時(shí)間實(shí)施要進(jìn)行全面的風(fēng)險(xiǎn)分析和成本分析。階段性評(píng)價(jià)體系的流程應(yīng)該透明化和操作公開化，所有流程的建立、修訂和都通過一定的控制程序進(jìn)行，保證相對(duì)的穩(wěn)定性。評(píng)價(jià)指標(biāo)盡可能量化，以減少主觀干擾因素。
（2）體現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化管理。網(wǎng)絡(luò)化管理主要是指在管理組織架構(gòu)配合方面，將不同的信息點(diǎn)連接成網(wǎng)的管理方法。網(wǎng)絡(luò)化的管理也體現(xiàn)在業(yè)務(wù)的客觀性和流程的執(zhí)行監(jiān)督方面。監(jiān)督機(jī)制體現(xiàn)在工作的各個(gè)環(huán)節(jié)，應(yīng)盡量減少人為因素，加強(qiáng)操作和決策過程的透明化和制度化。同ISO9000的審核結(jié)合，檢查內(nèi)部各項(xiàng)業(yè)務(wù)的流程遵守情況。
（3）關(guān)鍵點(diǎn)控制的四項(xiàng)原則。門當(dāng)戶對(duì)原則體現(xiàn)的是一種對(duì)等管理思想，在非壟斷性貨源的供應(yīng)市場(chǎng)上，應(yīng)該優(yōu)先考慮規(guī)模、層次相當(dāng)?shù)墓?yīng)商。不一定行業(yè)老大就一定是首選的供應(yīng)商，如果采購比例在供應(yīng)商總產(chǎn)值中比例過小，則往往在交貨、售后服務(wù)、和價(jià)格對(duì)比等方面不能盡如人意。半數(shù)原則要求購買數(shù)量不能超過供應(yīng)商產(chǎn)能的50%。如果僅由一家供應(yīng)商負(fù)責(zé)100%的供貨和100%成本分?jǐn)?，則采購商風(fēng)險(xiǎn)較大。供應(yīng)源數(shù)量控制原則指實(shí)際供貨的供應(yīng)商數(shù)量不應(yīng)該太多，同類物料的供應(yīng)商數(shù)量最好保持在2～3家，有主次供應(yīng)商之分。這樣可以降低管理成本和提高管理效果，保證供應(yīng)的穩(wěn)定性。與供應(yīng)商建立信任、合作、開放性交流的供應(yīng)鏈長期合作關(guān)系，必須首先分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。對(duì)于公開和充分競(jìng)爭(zhēng)的供應(yīng)市場(chǎng)，可以采取多家比價(jià)，控制數(shù)量和擇優(yōu)入圍的原則； 而在只有幾家供應(yīng)商可供選擇的有限競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)和壟斷貨源的獨(dú)家供應(yīng)市場(chǎng)，采購商則需要采取戰(zhàn)略合作的原則，以獲得更好的品質(zhì)、更緊密的伙伴關(guān)系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。對(duì)于實(shí)施戰(zhàn)略性長期伙伴關(guān)系的供應(yīng)商，可以簽訂“一攬子協(xié)議”。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理還體現(xiàn)在另一個(gè)方面：仔細(xì)分析和處理近期和長期目標(biāo)、短期和長遠(yuǎn)利益的關(guān)系。采購商從長遠(yuǎn)目標(biāo)和長遠(yuǎn)利益出發(fā)，可能會(huì)選擇某些表面上看似苛刻、昂貴的供應(yīng)商，但實(shí)際上這是放棄了短期利益，主動(dòng)選擇了一個(gè)由優(yōu)秀元素組成的供應(yīng)鏈。
（4）動(dòng)態(tài)管理過程。供應(yīng)商管理需要短期的競(jìng)爭(zhēng)招標(biāo)和長期的合同與戰(zhàn)略供應(yīng)商關(guān)系并存。學(xué)習(xí)型的組織通過不斷地學(xué)習(xí)和改進(jìn)，對(duì)于供應(yīng)商的選擇評(píng)價(jià)、評(píng)估的指標(biāo)、標(biāo)桿對(duì)比的對(duì)象以及評(píng)估的工具與技術(shù)都需要不斷的更新。采購作為一種功能，供應(yīng)商選擇的原則和方法，它的發(fā)展與企業(yè)的整體戰(zhàn)略的調(diào)整而不斷地調(diào)整要求和策略。
供應(yīng)商管理包括六個(gè)解決步驟：一是確定可選的供應(yīng)商名單；二是成本評(píng)估，確定目標(biāo)與所需資源；三是優(yōu)先排序，找出可行的方案并排出順序；四是特性分析，分析選定的方案；五是執(zhí)行計(jì)劃，完成項(xiàng)目；六是成果評(píng)估：生成文檔并找出有待提高的問題。通過實(shí)施，可使公司及其供應(yīng)商降低合作項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)成本、估測(cè)節(jié)約幅度、計(jì)算回報(bào)率，以及確定項(xiàng)目執(zhí)行的幾個(gè)階段。
