發布時間：2022-05-25 04:12:07
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇項目進度管理論文，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
海洋鉆井項目是一項投入巨大、風險較高同時又對技術有嚴格要求的工程項目，和其他的工程項目一樣，需要按照項目工程本身的規律結合自身的特點，按照一定的施工技術方法，對項目的進度進行科學的把握，順利的完成整個海洋鉆井項目的工期。對于海洋鉆井項目的進度控制工作來說，主要就是根據海洋鉆井項目的不同實施階段、不同的層次要求來編制海洋鉆井進度計劃和工程實施的控制。在海洋鉆井項目實施的過程中，對項目平臺進行進度管理就是要對施工中的各種實際數據進行收集和整理、分析和監控。可以說海洋鉆井項目的進度管理是整個工程管理中最重要的部分，綜合性最強，因此只有把握好鉆井項目的工程進度的同時把好工程項目的質量關，做好費用控制的工作，才能將海洋鉆井項目做好、做實。
一、海洋鉆井項目的計劃編制
要想對海洋鉆井項目平臺進行進度管理，首先要編制鉆井項目的進度計劃書，根據進度計劃書來安排施工進度。1.海洋鉆井項目計劃書編制的前期工作海洋鉆井項目的計劃書是在能夠滿足鉆井施工進度和質量的前提下，根據海洋鉆井項目的施工特點和運作過程中的工程設計、建造和安裝之間的內在聯系，編制的一種具有里程碑概念的綜合性的施工計劃。編制鉆井項目計劃書的編制關鍵在于要對鉆井項目的工作范圍、項目的規模和功能、進度以及前期設計階段的要求等進行分析。由于海上鉆井項目作業的特殊性，與陸地的實施項目在實施環境和施工條件以及工程進度方面都存在很大的差異，因此施工計劃書的編制也有自己的特點。首先要檢查海洋鉆井項目的設計基礎、要求的鉆井完工工期以及對公司資質的要求是否滿足，然后再根據鉆井工程項目的進度計劃確定基礎條件提交的凍結日期，分析公司現在的機械設備和人才儲備是否滿足海洋鉆井項目的需要，然后根據工程項目確定一個總的計劃目標，再細分成幾個分階段的計劃目標，對工程設計進度計劃的關鍵控制點和路線進行研討，分析施工方對于工程采辦策略的相關內容，確定施工進度。根據海洋鉆井設備的具體安裝位置和運輸時間等確定一些鉆井需要的設備采購和到貨的時間，并確認中文設計標書和材料采購完成的日期。2.海洋鉆井項目設計計劃的編制完成了海洋鉆井項目計劃書編制的前期工作之后，就可以正式開始編制鉆井項目計劃了。項目計劃按照不同的標準分類，可以有不同的分類方法。按類型可以分為：項目運行計劃、主計劃和關鍵點計劃；按照內容可以分為：進度計劃、人力動復員計劃、工作量完成百分比計劃等。為了能夠讓海洋鉆井項目計劃編制的更加具有可操作性，在編制計劃時要對工作單元進行定義，明確各工作單元之間的邏輯關系，將整個鉆井平臺項目的開工日期和竣工日期要確定好，對于沒有前期作業的工作單元也要確定開始的日期，然后確定工作單元開始的日期和完成日期的計算，以此確定前期作業和后續作業的開始以及完成日期。在計算各個工作單元的開工和完成日期時，需要計算出浮動日期，以免在施工過程中遭遇不可抗力等其他因素造成工期的延誤，因此對于每一個工作單元都要計算最早的開工日期和完工日期以及最晚的開工日期和完工日期，將整個鉆井工程項目的關鍵任務點提前確定好，以便鉆井施工單位能夠根據工程進度情況進行專業人員的調配和調動，確保不延誤整個工程工期。
二、海洋鉆井項目平臺的進度管理
對于海洋鉆井項目平臺的進度管理是建立在編制的工作進度計劃的基礎上的，進度管理是為了滿足業主對施工工期和施工質量的要求而采取的一系列的管理和控制措施以及方法。對海洋鉆井平臺進行進度管理能夠監測各種平臺資源的使用是否合理，以便能夠及時的對資源進行調配，對工作單元出現的偏差進行分析，實時的調整鉆井平臺工作計劃，并對偏差進行修正和補救，確保整個海洋鉆井平臺項目朝著既定的工作目標計劃前進。對海洋鉆井平臺的進度控制有整體控制和分項控制兩大類。不同施工階段的進度控制其關鍵控制點有所不同，必須抓住控制的關鍵，這樣才能減少進度計劃運行和實際運行之間的偏差，要想控制好鉆井平臺的進度，需要做好以下幾點：1.對海洋鉆井平臺工作按照內容不同實施不同的控制級別要想對海洋鉆井平臺項目進行進度管理，就需要對整個平臺項目的所有工作單元進行分類，然后根據不同的分類標準來確定不同的進度管理控制方法。一般來說對于鉆井項目平臺的進度計劃可以分為四個級別。一級計劃的控制也就是鉆井項目工程的控制，這是整個工程項目控制的關鍵，也是整個工程項目組協調整個工程的關鍵。一級計劃中的控制點主要包括工程設計、建造、鉆井平臺的海上安裝調試、試運行、長線設備的訂貨日期以及鋼材等原材料的訂貨日期等，這些內容都要在進度管理中進行嚴格的管控，要密切注視上述控制點的相關工作運行進度，保證整個鉆井工程項目在預期內完成。二級計劃的控制也就是對于工程項目的設計、建造和安裝計劃的控制，是各個項目進度管理的重點控制工作。主要的關鍵控制點是對于工程項目的設計方案、數據、流程圖、平面布置圖以及系統控制框架圖等；建造計劃中的結構和附件的預制安裝、設備安裝、管道安裝、電子器具和儀表安裝、舾裝、涂裝、鉆井設備的調試以及海上安裝和聯接等。各個工作單元都必須定期匯報工作進展情況，作出相關的分析報告。如果某個控制點上的工作進度出現異常情況，項目管理單位需要分析出現問題的原因，及時提出改進措施，然后根據工期延誤情況編制趕工計劃，分析對整個工程項目進度的影響并提出補救方案。三級計劃的控制也就是在各個項目階段中以系統為單位的設計運行、建造、安裝計劃的控制管理，該控制主要是由項目實施單位負責。三級計劃中各工作單元的運行項目組要及時和定期的向工程項目部進行匯報，工程項目部根據項目組匯總上來的工作計劃給予總體的指導，并且對完工量進行復核。四級計劃也就是由項目單位自己控制的詳細工作計劃，比如項目設計的出圖計劃等。該工作計劃可以再周計劃和月計劃中反映工程項目的完工狀態以及需要總工程項目組協調解決的問題，工程項目組通過定期的對項目進行抽查來核實具體工程進度情況。2.對海洋鉆井項目工作實施動態跟蹤，出現偏差及時處理在整個海洋鉆井項目的實施工作中，需要根據不同的控制級別采取不同的方式動態跟蹤。如果施工進度與計劃出現偏差，就需要對偏差大小進行分析，看有沒有超過整個工程允許的最大偏差值，如果沒有超過工程允許的偏差值，可以重點關注，不需要采取特別的補救措施，而如果偏差超過了工程項目允許的最大偏差值，就要及時的分析原因，制定詳細的補救計劃，讓施工工期的偏差回到正常的偏差范圍內，否則將會對整個鉆井項目平臺的進度產生重大影響。
三、海洋鉆井平臺進度管理的具體應用
對于海洋鉆井平臺的進度管理，在具體應用時主要是要制定進度控制的程序和確定項目工作量的估算方法。1.海洋鉆井平臺進度控制程序在海洋鉆井平臺項目實施過程中，要想做好進度管理工作，需要根據前期的工作編制里程碑計劃和出圖計劃，然后根據里程碑計劃和出圖計劃設計進度跟蹤表，根據各個工作組工作量的實際完成情況和投入的人力資源等進行進度統計，然后將統計數據與編制的進度計劃進行綜合的分析和比較，出具分析報告和建議書，各個項目組要根據分析建議書及時的對施工過程進行調整，確保整個海洋鉆井平臺進度管理的有效實施。2.海洋鉆井平臺工作量的估算方法對于鉆井平臺工作量的估算，可以利用計算公式和圖紙、文件標準工時等建立計算程序，對工作量進行估算，通過將各個工作組的工作量加以累計，計算出占整個工程項目的百分比，以此確定整個工程項目的總進度。比如將計劃的鉆井平臺施工總工時除以圖紙數量得出單個圖紙的標準工作量，然后根據圖紙的完成情況乘以標準工作量確定按照圖紙施工的工作量，根據工作量繪制工作總量曲線，將其與計劃的工作曲線作比較，發現問題及時糾正，確保工期不被延誤。
總之，隨著海上鉆井平臺業務的不斷發展，對于海洋鉆井作業的企業來說，做好工程項目進度管理，提高工程項目質量水平是企業能夠發展壯大，獲得經濟利益的重要手段。施工單位要不斷的總結經驗，在施工過程中及時的對影響施工進度的因素進行處理，只有這樣才能確保整個鉆井平臺項目的如期完成。
作者:潘正義 單位:海陽中集來福士海洋工程有限公司
摘要：核電項目是我國非常重要的發電工程，直接關系到人們的日常生活、生產，所以對核電工程實施全面進度管理具有非常重要的意義。本文先是論述了核電工程管理活動的特征，探討了全面進度管理的特點，之后分析了核電工程實施全面進度管理的具體模式、特點,說明了核電工程實施全面進度管理的有效途徑。
關鍵詞：核電；進度；管理
我國社會發展速度已經有了很大程度的提升，無論是人們的生活還是企業的生產都離不開能源。核電工程作為重要的能源來源，和社會的生產、發展息息相關，具有非常重要的意義。另外核電項目也存在安全性高、較為繁雜等特性，同時具有典型的長期性。為此，在對核電工程實施全面進度管理時，應當考慮到這一點，通過良好的進度管控方法，使核電項目得以順利完工。
1核電工程管理活動的特征
核電廠已經成為我國重要的發電設施，但其在發電過程中，會產生眾多的放射性輻射，進而危害到周圍人群的健康。所以在對核電工程實施管控時，需要將工作的重點，放在發電運行的穩定性以及安全性方面。核電廠無論是建造還是運行，均應當將安全放在首要的地位，所以在實施管理活動時，需要做好安全管理。另外核安全一般會非常的注重環境，再加上公眾對于核電有一定的敏感性，核電項目也更要注重安全質量管理。一般來說，核電工程主要包括完整的核電廠，也就是電廠配套裝置、常規島以及核島等，同時各個組成部分又可以分化為若干子系統，直接關系到核電廠的運行效果。需要意識到，核電工程系統性較強，會涉及到眾多的接口，包含了各種先進技術手段，再加上核電工程資金需求量大，施工周期長等，在施工過程中會出現眾多的不確定因素。
2全面進度管理的特點
進度管理即以生產目標為基礎，科學制定生產目標計劃，以該計劃為基礎來確定進度要求，之后進行相應的管理以及控制工作，從而使作業標準與工序能力之間達到平衡。實施全面進度管理也離不開進度管理，全面進度管理涉及到了生產運行的方方面面，需要對各個階段與生產環節展開全面、充分的管控，并以生產環節的實際能力為基礎來開展作業分配，并嚴格遵守生產目標以及計劃，來實施各項工作。為了保證進度的控制質量，應當在生產過程中，詳細記錄各項信息，并對其展開作業分析，以獲得實際生產效果以及目標計劃之間發生偏差問題的原因，并對偏差原因展開詳細的分析，從而掌控好偏離程度，制定有效的調整措施。總之，全面進度管理活動的進行，是為了確保生產環節的所有工序，均可以滿足相應的標準以及規定。
3核電工程實施全面進度管理的具體模式
核電項目在實施全面進度管理活動時，應當遵循適當的模式，也就是核電項目的各個伙伴之間的互相關系。其中，項目合作伙伴包括政府管理機構、工程承包單位、核電公司以及監督管理機構、分包商等，上述合作伙伴雖然工作職能不同，但是其均會影響到核電項目的實施效果。經由合作關系相互聯系起來的部分或者是企業，可以叫做項目合作伙伴，同時在各類型不同的工程之中，合作伙伴的組成形式也有一定的差異，所具有的責任以及義務也有很大的不同。核電項目由于規模較大，也會涉及到眾多的合作伙伴，為了使合作伙伴之間的力量集合到一起，發揮出更好的作用，有必要投入業主責任制，明確各部分的責任，由項目的準備環節開始，到實施環節，均應當提前確定好工程的負責人。在實施環節，核電工程應當安全以及控制好工程的總進度，制定科學的質量保證機制，以起到更好的質量監督與控制作用，使核電工程得以順利的完工。在實施全面進度管理活動時，應當積極的控制以及管理工程的總預算，以使工程的運行準備獲得可靠的前提保證。
4核電工程實施全面進度管理的特點
4.1系統性。由于核電工程的規模較大，內容也會非常多，再加上業主責任制的實施，代表著業主的監管工作是非常復雜同時又繁重的，像是在核電工程實施建設時，接口的協調、設備的制定以及采購、項目施工材料的供應等均存在一定的關聯，并相互影響。另外，也會有很多的因素會影響到核電工程的施工進度，所以在對核電項目實施全面進度管控時，應當考慮到多方因素，是一項系統同時又非常全面的管理工作。4.2長期性。各個核電項目在實施建設時，往往會由于各種因素的影響而導致內容不同，這也是核電工程施工作業周期非常長的一個主要原因。另外在制定全面進度計劃時，也會使核電工程的長期性特征得以體現。4.3程序化。由于核電工程的特殊性，所以在對其開展全面進度管理工作時，應當實現程序化，也就是將進度管理活動實現程序化，更好的落實責任制度，做到有章可循，保證責任落實到人。4.4分級管理。因為核電項目本身具有長期性、全面性、系統性等特征，這也影響到其全面進度管理工作，使管理活動更加的繁雜，所以為了保證管理的效率，需要對全面進度管理活動進行劃分，形成分級管理機制。一般來說，業主方面的監控機制會被劃分成一級和二級進度，在之后的實施過程中，還應當以項目的實際情況為基礎，適當的調整目標計劃。另外也涉及到三級到六級的進度計劃，而這些計劃往往需要由分包商或者是承包企業自行編制。在進行任何級別的計劃編制時，應當意識到，下級進度計劃應避免和上級計劃之間發生沖突。
5核電工程實施全面進度管理的有效途徑
5.1施工各個環節的進度控制辦法。施工前的進度控制途徑。在核電工程的施工前期，特別是項目尚未全面啟動時，即需要進行進度控制管理活動。對于施工的任何一個環節，像是管道的安裝布置、設備以及材料的采購、土建的作業等，均應當實施科學合理的管控工作，以使核電項目得以順利施工。施工前期階段的進度管理活動，主要針對工程施工計劃以及安全來實施編制，可保證總體控制的質量。之后需要對各伙伴所提供的進度計劃，實施全面充分的審核，把其中可以相互關聯的計劃進行科學的整合、鏈接，形成一個整體施工過程的進度控制辦法。施工過程中的全面進度管理活動，應確保前期所制定的施工計劃得到有效的落實，并根據施工的具體情況來對進度管理計劃進行科學的調整。同時還需要控制好設備和材料的采購，確保設備和材料可以跟得上施工工期，能夠正常的投入到項目中。項目結束后的進度控制辦法。在核電項目已經施工完畢之后，還需要進行進度管理工作，從而更為及時的組織項目資料交接以及項目驗收活動。另外在核電工程的施工中會產生眾多的資料，為此，在此環節需要收集、分類整理各資料，并將其歸檔。同時需要以項目的實際建設情況為基礎，來適當調整具體的工作計劃。由于在施工中難免會發生問題，針對這些問題應當實施細致且全面充分的考察，并通過有效的措施加以解決。5.2保證全面進度管理活動技術水平的有效途徑。全面進度管理活動的效果，實際上是由技術水平所決定的，其中技術一詞不僅包括施工技術，也包括管理人員的專業能力和技術人員的技術水平。核電工程的正常建設離不開技術人員的支持，所以技術人員應當注重提升自身的專業技術能力，以確保核電工程可以根據科學的方法開展施工建設；其次，管理手段也會影響到全面進度管理質量，尤其是現在我國互聯網技術的發展速度不斷提升，將各種現代化管理手段應用到核電工程的全面進度管理活動中，可以使管理活動深入到項目的方方面面，更為詳細也更為具體，保證了管理活動的實效性以及準確程度。最后，核電工程的施工會應用眾多的施工技術，而這些技術的水平會直接的關系到項目進度，影響到全面進度管理活動，所以施工技術水平需盡可能地提升，以便于為提升進度創造條件，降低進度管理活動的復雜程度。5.3做好全面進度管理工作的風險管控。無論是核電工程的施工，還是管理活動均會遭受一定的風險，全面進度管理活動也不例外。為此，全面進度管理活動應當由專人負責；其次，應當做好風險識別工作，這是因為核電工程量大，分部分項工程多，在施工前期和施工過程中，均應當有效地分析各個項目的風險特點，同時通過計算機網絡制定起本項目的風險數據庫；之后應當充分的分析核電工程中所出現的各種風險，了解各風險的出現原因，提出有效防范風險的措施，防止因風險造成的停工，使施工進度得以維持。
6結語
核電工程實施全面進度管理是非常重要的一步。通過有效的全面進度管理途徑，可以推進核電項目的正常進行，以使核電工程的作用和優勢得到充分發揮。開展全面進度管理活動，使核電項目的各個方面均得到可靠管控，是核電項目管理活動中必不可少的一部分。在開展全面進度管理活動時，應當注重進度計劃的編制，以使全面進度管理活動獲得實施的標準、依據，同時由于核電項目的工程量非常大，所以還需要針對各個分部分項項目質量進度管理計劃，并控制好施工風險，避免由于施工問題的出現而導致施工進程受阻。
作者:王海波 單位:中國核工業二三建設有限公司
近年來國內工程建設項目管理發展迅速，相關質量問題、事故工期問題已取得了較大的改善。石化公司相關的項目建設往往涉及費用大、成本高、運行復雜等問題，因此，開展項目進度控制研究具有重要意義。本文利用關鍵鏈法對石化工程項目進行管理，為同類工程項目進度管理提供借鑒和指導意義。
1工程項目進度管理研究方法
調研國內外研究現狀表明，目前常用的項目進度管理研究方法主要為關鍵路徑法和計劃評審技術。
1.1關鍵路徑法
該方法指的是根據項目內部邏輯對不同項目進行連接起來的方法，具有一定相對性，但仍可靈活多變。當采取相應政策后，關鍵路徑與非關鍵的可以轉換。在變質關鍵路徑的計劃中，計劃時間最長、內容最多的路徑為關鍵路徑，決定了項目工期。當關鍵路徑出現滯后時，整個項目工期將受到影響。
1.2計劃評審法
該方法被認為是分析、評估工程進度的手段，主要使用項目悲觀、樂觀以及最可能的完成時間三種類型進行項目任務時間估算。項目內部活動進度和相互的邏輯關系可用網絡圖表示，并計算出工期，從而確定關鍵活動和路徑，對網絡圖進行優化，實現縮短工期。
1.3關鍵鏈計劃步驟
（1）按照項目實際情況，估算時間編制初始進度。（2）從最后工序開始，逐一檢查，防止同一資源被多任務占有。（3）消除資源約束后，識別關鍵路徑（即最長路徑）。（4）對項目緩沖進行計算，確認關鍵鏈是否余量存在太多，將關鍵鏈上一半長度移除安全時間進行計算；將關鍵鏈緩沖時間進行合并，從而插入至項目工期。（5）計算、插入關鍵鏈分支以及分支接駁緩沖，對新發生資源約束進行解除。（6）開展資源緩沖溝通，使的未有前序工作的資源進行工作，包括所有處于關鍵鏈的資源。
2某石化項目進度管理問題及改進方法
2.1存在問題
總結分析可知，該項目進度管理主要存在以下問題：（1）工程項目的管理模式復雜、冗長，不同部門互扯問題多。（2）極不充分的項目需求，使的頻繁變更項目需求。（3）工程項目不同活動分解存在問題，使的部門、人員的職責均不明確。（4）過于樂觀的估計項目工期，實際則造成拖延。（5）不同活動間存在資源沖突，不利于項目開展。（6）帕金森定律現象、“學生綜合癥”出現在項目管理人員中，使的施工時間拖延。
2.2改進方案
針對以上進度管理中的問題以及項目實際情況，可采取以下方法進行優化：（1）以業主管理模式為指導，制定針對性措施；（2）加強需求分析，提高分析質量，降低分析不足導致的風險，夯實項目基礎；（3）使用WBS分解可交付的成果，對項目進行更準確把握和控制，對項目成員進行責任、權力明確劃分；（4）項目活動工期采用三點法，減少由于項目活動估算長導致的時間浪費；（5）將關鍵鏈法應用到該項目項目管理中，通過緩沖區的設置，進一步減小資源約束風險。
3項目進度解決方案實踐應用
3.1石化項目概況
該石化項目為石化場行政辦公樓項目，面積達12610m2，共有五層，總建筑物的高度為23.4m，每層均有吊頂，其中第一層為大堂，包括企業展示廳、會客接待室、檔案室、工作間、變配電室、值班室、安防中心、弱電機房電池間；從第2層開始為辦公專用房。
3.2工程項目進度計劃及關鍵鏈確定
將工程項目進行分解，根據不同工序活動、工期期望等確定初始工程項目進度計劃，然后通過軟件制作甘特圖，確定出關鍵路徑，大致為：樁基施工—土方工程—墊層作業—基礎承臺—土方回填—1層結構框架—2層結構框架—3層結構框架—4層結構框架—屋而找坡—防水施工—保溫施工—屋頂而層—3層裝修裝飾—輸入緩沖I—3層裝修裝飾—4層裝修裝飾—機房裝修。
3.3項目緩沖區的設置
為了保證關鍵鏈項目活動不會對工期進度造成影響，因此，有必要設置項目緩沖區，此外，還應當對非關鍵鏈的活動對工期可能造成的影響進行分析。因此，在非關鍵鏈活動3層裝修裝飾、電氣照明工程分別輸入緩沖I、緩沖II，將項目活動的最悲觀工期和可能工期差值設置為安全時間，進而得到安全活動工期。根據安全活動時間的一半確定出緩沖安全時間為156天。
3.4項目進度計劃的確定
基于以上分析，建立該石化項目最終的項目進度計劃，計算可知，該計劃比原計劃縮短大概67天，顯著提高了項目完成的可能性，減小了進度風險，也符合了業主對進度的要求。
作者:劉杰 單位:西安石油大學經濟管理學院
科學合理的施工進度管理對提高施工效率和保證工程質量有非常重要的作用，也是提高施工單位經濟效益和社會效益的主要途徑。但我國對建筑工程項目管理中如何加強工程進度管理的研究還有待進一步深入，因此，本文在分析施工進度管理重要性的基礎上，對如何加強工程進度管理做了如下分析。
1加強建筑工程進度管理的重要性
隨著我國社會經濟的發展，建筑工程的數量越來越多，其規模也在逐漸擴大，對建筑工程施工進度管理水平提出了更高的要求。相關實踐表明，建筑工程在施工前，施工單位必須和開發商簽訂具有法律效應的施工合同才能開始施工。也是施工單位開展工程進度管理工作的主要依據，然后根據施工合同中的相關規定，編制行之有效的施工規劃，并對建筑工程的施工進度進行實時動態跟蹤。及時發現實際施工和計劃施工之間的偏差，然后進行科學合理的調整。確保建筑項目能按時完成，所以加強建筑工程進度管理就顯得尤為重要，主要體現在以下幾個方面：①在保證建筑工程質量的前提下，確保建筑工程能按照施工合同中的相關期限或者提前完成項目工程，如果沒有在施工合同期限內完成施工，不但增加施工管理成本，而且也會形成一定的違約費，進一步增加施工單位的經濟損失；②有利于投入成本的控制，在建筑工程管理中，質量、成本、施工進度時間三者之間的關系如圖1所示。從圖1中可以看出，如果縮短施工時間，也就是加快工程施工進度，就需要增加施工成本或者降低施工質量，如果增加施工時間，也就延長施工進度，在工程質量不變的情況下，施工成本就會增加，可以看出工程進度快和慢對施工成本和施工質量都有一定影響，所以加強對工程進度管理就顯得尤為重要[1]；③有利于提高施工企業的經濟效益，建筑工程在施工過程中會受到很多不確定因素因素的影響，需要通過動態管理的方式才能滿足具體需求。
2建筑工程進度管理中存在的問題
2.1地質勘探和圖紙設計不夠完善
工程開工后，經常會遇到實際地質與勘查報告不符的現象，嚴重影響建筑工程施工的進度，比如：在2015年8月江蘇南京某建筑工程施工過程中，在工程合同中簽訂6個月完工，但是施工開始3個月后，發生施工圖紙出現偏差，某工程需要返工重建，耽誤了工程進度12d，后期雖然一直在追趕進度進度，但是也比規定完工期限遲了8d，導致施工單位損失500多萬元[2]。
2.2管理不到位，考慮不全面
在施工過程中，影響施工進度的因素很多，如：企業的管理水平、施工環境、勞動力狀況、資金問題、物資供應問題、設計變更等。施工過程一般都采取流水施工的方式進行施工，如果在具體施工過程中，施工資源和勞動力分配不夠均勻，就會降低施工資源的利用效率，從而影響建筑工程施工進度。
2.3工程項目進度計劃的靈活性不強
隨著我國計算機軟件技術的發展，為工程進度管理提供了便利條件，科學合理的應用高科技技術軟件能為工程項目的施工制定有效的施工計劃，但是這些施工計劃只是大體概況，而并沒有詳細的施工方案，對不確定因素的考慮不夠全面，缺乏足夠的靈活性和可調性。在實際施工過程中，工程進度管理單位沒有從實際角度出發，就會在具體施工過程中處于被動局面，完全發揮不出工程進度管理的價值和作用。同時，資金需求計劃、材料供應計劃、勞動力需求計劃等，都與實際計劃不符，造成大量的資源浪費，最終造成巨大的損失[3]。
3加強建筑工程施工進度管理的措施
3.1加強施工技術管理
確保建筑工程勘探的準確性和圖紙設計的正確性是建筑工程施工進度管理工作順利開展的基礎。所以在建筑工程開始施工前，必須對建筑工程周圍的實際情況進行系統綜合的勘探，包括：土質情況、水位地質、城市規劃發展等，并對勘探的結果進行詳細細致的審核，確保后期施工能順利進行。邀請專門的設計單位對工程施工圖紙進行系統科學的設計。圖紙設計完成以后，要邀請開發商、施工單位、設計部門、勘探部門等多方召開施工圖紙審核會議，對圖紙中存在的問題討論，并提出科學合理的解決方案。確保建筑工程施工能順利進行，減小返工等影響工程進度的事件發生。施工前，物料和設備必須要配置到位，物料的碼放位置要方便開展施工，設備的調試和安裝也要符合施工標準；設計圖紙要反復核對，盡量避免在施工時進行修改。
3.2組建一批專業的管理團隊，管理工程進度
建筑工程的施工是一項系統綜合的技術，對工程進度管理人員的綜合素質提出更高的要求。需要組織一個熟悉施工工藝、強烈的團隊意識、飽滿的合作精神的管理團隊，這樣才能充分調動員工的積極性，發揮各個成員的潛力。所以施工單位要定期一些提高管理人員能力和綜合素質的培訓工作，邀請工程進度管理專家或者權威人士到達施工現場開展相應的指導工作，提高了自身的管理能力，這就提高了管理團隊的素質，也能加快工程進度，實現雙贏。
3.3工程項目施工進度計劃編制與執行
工程項目施工進度計劃編制是確保工程進度管理有章可循、有據可依的關鍵，所以編制施工進度計劃時，需要多個專業人員進行嚴格的監督審查，盡可能確保計劃編制能覆蓋建筑工程施工的每個環節，避免在施工過程影響施工進度[4]。當建筑工程施工進度完成以后，就要考慮如何把編制的方案落實到實處，施工進度計劃是一個可調整可持續發展的制度，是需要施工方努力創新的施工制度，只有根據實際情況及時對原有計劃設計內容加以調整，才能夠保證工程資源配置合理利用。
3.4制訂完善的用工制度
用工制度是否合理，對建筑工程施工進度非常大的影響。在用工制度定制過程中，要綜合考慮施工人員身體健康狀況、施工技術水平、熟練程度等，并將根據每位施工人員的特長制訂科學合理的施工班組，如果確保建筑工程能順利完工，盡量不要到外面招聘臨時工人。因為新招聘的施工人員不但施工技術掌握不夠充分，而且在施工過程對施工質量的認知度不夠。而施工單位對施工的工藝流程有了解，對工程質量、施工效率有把握，便于控制；而且在工程項目合作過程中，勞務工作人不但技術水平比較高，而且能降低施工單位的管理成本，從而達到保證工程進度和質量的目的[5]。
4結束語
綜上所述，工程進度管理是建筑工程項目管理的主要組成部分，其管理水平的高低之間決定了施工單位經濟效益和社會效益。近年來，我國城市化進程不斷發展，建筑工程事業得到快速發展，但我國工程進度管理水平還有待進一步提高，因此本文結合理論實踐，對建筑工程項目管理中如何加強工程進度管理進行深入分析，希望對我國建筑事業的持續發展有一定幫助。
作者:郭佳 單位:太原市住宅保障中心
1公路工程項目進度管理研究
公路工程項目進度管理，顧名思義，即是指對整個公路工程項目的工作內容、工作時間、工作關系以及各方面的協調關系進行系統的管理。通過資源的優化整合，科學編制計劃，并付諸實施。目前，公路工程項目進度管理大致有以下三個方面。
1．1公路工程項目進度管理程序
公路工程項目進度管理程序大致如下，首先，根據施工合同確定的開工、竣工日期確定工程施工的進度目標，并制定詳細的施工計劃，確定各分項目的批次開、竣工時間。其次，科學編制公路工程施工進度計劃。再者，提出開工申請報告，之后，準確實施施工進度計劃，最后，在公路工程項目完成后編寫進度控制總結報告。
1．2公路施工項目進度計劃及實施工作
公路施工項目進度計劃對于公路工程項目的順利、有序開展十分重要，在制定該計劃時，一定要結合自身項目實際情況，以合同工期為目標，進行科學編制。首先，公路施工項目進度計劃的編制需要遵循一定的程序和方法。衡道圖的編制程序相對比較簡單，在此不再贅述。網絡計劃的編制步驟比較繁瑣:調查研究、確定方案、劃分工序、估算時間、編工序表、劃網絡圖、畫時標網絡圖、畫資源曲線圖、可行性判斷、優化程序判別。每一項工序都是需要根據公路工程項目實際情況進行設計。其次，優化公路工程施工進度網絡計劃的時間。在公路工程進度網絡計劃中，最重要的是關鍵線路，搞好關鍵線路，既可以縮短工期。故而，縮短工期的方法可以如下進行:將順序作業調整為搭接作業，對公路工程項目進行科學合理的排序，相應推遲非關鍵工序的開始時間、延長非關鍵工序的持續時間，多方從計劃外增加資源，以上幾種方法操作得當，對于縮短工期而言會起到事半功倍的效果。最后，施工項目進度計劃的實施工作。為保證公路施工項目的順利實施，必須確定好施工項目進度計劃，并有序的逐步實施，需要做好以下工作:認真檢查公路工程各層次計劃，并編制月或者旬作業計劃，優化配置主要素，簽訂承包合同、簽發施工責任書，實行層層計劃交底工作，做好施工記錄、調度工作，防范未然，預測未知干擾因素，并制定有效的預防措施。
1．3公路工程項目進度調整
為保證公路工程項目進度順利進行，其中工程進度的調整不可避免，故而，在工程管理過程中，應該對工程的進度進行及時的了解和掌握，做好科學的分析，并制定有效的策略。調整工程進度計劃主要有兩個方法:一個方法是盡力壓縮關鍵工作的持續時間:通常有組織措施、技術措施、經濟措施和一些配套措施。組織措施如增加工作面、延長工作的勞動時間;技術措施有通過改進施工工藝和施工技術來縮短工作時間，采取更加先進的施工技術，采用更加先進的機械設備等;經濟措施有提高資金數額、對技術措施的一定資金補償等。另一個方法是組織搭接作業或平行作業:這種方法通俗的來講即是通過改變工作的起始、完成時間，不改變公路工程施工工作的持續時間，實現調整工程進度計劃。組織搭接作業比較適合單位工程項目，而平行作業的方法比較適合大型工程項目。
2公路工程項目質量控制與進度管理之間的相互關系
公路工程項目質量控制與進度管理之間存在著密切的關系，二者在諸多方面均相互影響、密不可分。
2．1質量目標與進度目標對立統一
在公路工程施工中，工程質量與進度之間是對立統一的，一方面，工程質量與進度互相對立，工程質量要高，進度必須慢下來，強調質量目標的同時，必須降低進度目標和投資目標。如果強調進度，則質量目標就必須降低，故而，二者是對立的。另一方面，工程質量與進度兩大目標存在著統一性，即以工程計劃制定的科學優化的前提下，二者能夠達到高度的統一。
2．2質量與進度相互影響
公路工程施工中，質量與進度是相互影響的，工期合理，質量就高，工期不合理，質量就可能低。反之，質量高，必然要求工期合理，質量低，則工期有失科學合理。工期太長或者太短，對于質量而言都得不到保證，故而，質量與進度之間相互影響。
3結語
近年來城市經濟的發展帶動了公路事業的發展，公路工程項目大批量的建設，為我國交通事業的發展注入了活力。然而，公路工程項目中出現的問題，也讓社會各界高度關注，筆者基于自身多年工作經驗，從公路工程項目質量控制、公路工程項目進度管理、公路工程項目質量控制與進度管理之間的相互關系這三個方面出發，對此展開系統的論述，由此拋磚引玉，希望有助于我國公路工程事業的發展。
作者:石長洪 單位:中交集團第二公路工程局第六工程有限公司
1風電工程項目進度管理的影響因素
1.1自身特性影響
風電工程的自身特性會對其進度管理產生不同程度的作用，這一作用可以通過不同的案例表現出來，例如當工程的進度較為滯后時較多的原因與工程自身的特性有著較為明顯的關系。即許多風電工程企業對于進度管理的重視程度往往比不上對于工程質量的重視和投資目標的重視。除此之外，其自身特性的影響主要還體現在工程自身需要協調工作量大，并且投資建設公司內部的體系、措施、方法往往還需要進一步的完善。另外需要注意的是，由于風電工程的內容較為復雜并且工程施工范圍較廣，這使得其自身的協同工作較難順利開展，并且協調工作的難度也較大。這些問題的存在都會對于風電工程進度管理工作的開展帶來較大的影響。
1.2地理特性限制
地理特性往往會限制風電工程的發展。由于我國大多數的風電工程受到風能資源地理位置的限制而處于我國西部地區和北部地區，但是需要注意的是當地的電網建設情況往往不是非常樂觀，這種矛盾即是風電工程進度管理中明顯的地理特性限制。除此之外，地理特性限制主要還體現在風電工程的高壓電力線路自身的施工要求較高，同時往往還會需要跨越鐵路、公路、橋梁、河流、湖泊、廠礦等不同的地形，這些地理上的難度往往會導致其施工受到較大影響，最終導致項目進度管理工作受到較大的影響。
1.3支持力度不高
支持力度不高是導致風電工程項目進度管理無法有效開展的外表因素之一。部分電網公司對于建設風電工程項目的積極性較低，因此這也導致了對于風電工程的支持力度也不高。因此能否盡快對不同工作進行協調存在著較大的不確定性，這必然會影響到風電工程項目的進展。除此之外，支持力度不高主要帶來的問題還包括了部分電力企業對于風電工程項目建設進度管理沒有采取科學化、規范化、制度化、程序化等管理措施，從而使得風電工程項目建設進度始終無法處于最為有效的控制狀態，并且無法做到在保質保量的前提下盡快完成風電工程項目的建設，最終使得項目進度管理效率長期無法提升。
1.4工作水平有待提升
部分風電工程項目管理人員的工作水平有效提升。例如在通常的情況下風電工程的施工單位往往會通過工程部門和組織部門來對于工程進度進行監督，但是工程部門和組織部門本身并不是專業的施工進度管理部門，這導致了其工作水平無法得到有效的保障。但是在實際的工作過程中，由于工作人員自身的專業水平、綜合素質無法滿足管理工作的要求，從而使得風電工程項目進度管理缺乏全過程、全方位、多層次的動態管理，因此在這一前提下進行合理的風電工程項目進度管理就有著非常高的必要性。
2風電工程項目進度管理
2.1完善項目管理機構
完善項目管理機構是風電工程項目進度管理的基礎和前提。在完善項目管理機構的過程中，為了更好地搭建進度管理機構工程項目投資建設方往往應當對于其機構設計進行合理的革新，從而能夠更加實際、更加客觀地使風電工程的進度管理工作落到實處。除此之外，在完善項目管理機構的過程中，電力企業應當確保由專業人員負責工程進度的計劃、核查、調整、反饋等工作，從而能夠促進這些工作的進度不會受到其他因素的影響。另外，在完善項目管理機構的過程中，其管理機構的設置應當遵循便于項目公司及經理部層面控制各單位工程的建設進度，從而能夠在此基礎上促進風電工程項目進度管理水平的有效提升。
2.2合理制定進度計劃
合理制定進度計劃對于風電工程項目進度管理的重要性是不言而喻的。在合理制定進度計劃的過程中，工作人員應當注重要對相應的進度進行制定，在進行計劃制定的過程中工作人員應當注重對于相關的數據和資料進行收集，這些工作的有效開展將會促進工程進度工作變得更加合理、準確、可靠。除此之外，在合理制定進度計劃的過程中，工作人員應當確保各項信息隨著工程建設的進展而逐步豐富和明晰，并且可以分階段、分層次地制定，從而能夠在此基礎上確保工程計劃分級的詳細執行。另外，在合理制定進度計劃的過程中工作人員應當注重將進度計劃分為3級，并且堅持分級執行的工作原則，最終能夠在此基礎上促進風電工程項目進度管理效率的持續進步。
2.3組織落實進度
組織落實進度是風電工程項目進度管理的優秀內容之一。在組織落實進度的過程中，工作人員應當確保進度計劃圖中能夠清晰的顯示出關鍵路徑，從而能夠更好地促使執行人員在實際的施工過程中便于分清輕重緩急，能夠更好地抓住重點。除此之外，在組織落實進度的過程中，工作人員應當確保進度落實工作已經被落實到不同的組織和不同的階段中，同時經過了不同單位的審核與判定。這意味著進度的落實工作可以從上到下都得到合理的確認。另外，在組織落實進度的過程中施工人員應當注重時刻對于組織進度落實工作的實際情況進行合理的檢測，對于不足的地方進行合理的補足，最終能夠在此基礎上促進風電工程項目進度管理可靠性的不斷提升。
2.4貫徹獎懲措施
貫徹獎懲措施是風電工程項目進度管理的重中之重。在貫徹獎懲措施的過程中，工程單位應當明確在進度管理過程中對于獎懲措施進行貫徹本身是為了更好地確保工作人員的工作積極性。這意味著風電管理單位在進行獎懲措施的貫徹過程中應當根據切實的檢查結果來對于工作人員進行相應的獎懲。除此之外，在貫徹獎懲措施的過程中為了更好地促進激勵制度得到有效的建立，并且確保激勵制度和獎懲措施能夠得到有效的結合，從而能夠在此基礎上促進風電工程項目進度管理精確性的持續進步。
3結語
隨著我國國民經濟整體水平的不斷進步和風能發展速度的持續加快，風電工程項目進度管理的應用得到了越來越多的關注，因此項目管理人員應當對于風電工程項目進度管理的內容有著清晰的了解，從而能夠在此基礎上通過管理實踐的進行來促進我國風電工程整體水平的有效提升。
作者:劉超 單位:青海華電大通發電有限公司
一、風電工程項目進度管理的重要環節
（一）建立進度管理機構
在通常狀況下，主要負責進度管理的是分屬于工程項目投資建設方的工程部門，專門成立的進度控制部進行工程進度管理的情況也在一些企業當中經常出現，企業對工程的進度管理事務主要是由項目經理部門專門派出的來針對各個項目進行管理；工程師的崗位安排是由施工方、工程管理和監理方進行設置的，而工程的前期策劃、審核、調配和反饋工作則是有專業的人員來進行。
（二）制定進度計劃
精確的進度計劃能夠加強對工程進度管理，在制定計劃的過程中，良好的制度計劃是具有準確性、精密性、完整性和可行性的，要想達到這樣的要求，必須參考國內外先進的經驗，搜集大量資料。在進行一項建設工程的過程中，會需要較長的時間，隨著時間的推移和工程的逐漸實施，各個方面的相關信息會越來越明顯清楚，在工程施工之前，詳細的計劃是無法做到一次成型的，在工程實施之前所制定的計劃是無法使每一步操作都得到精確的指示的，因此一份詳細的計劃應該隨著工程各個階段的發展和建設的過程分層次、分步驟的制定而成，也就是分級計劃的制定。現階段還沒有針對一項分級計劃的系統指標，由于工程施工過程中設計方、建設管理方、施工方和投資建設方分別對工程的控制有不同的看法和角度，因此分級計劃應根據不同的控制角度來進行，通常狀況下，里程碑時間主要是由一級進度計劃來體顯的，它能夠有效促進公司對工程建設每個大的節點的控制；每個工程單位層面的時間和工作主要是由二級進度計劃來體現的；主要作用是使工程單位的建設進度受經理和項目公司的控制更加便利；各項工程的細分層次要在三級進度計劃當中體現，使控制操作層的條件得到滿足。
（三）進度計劃的落實和審核
在實施進度計劃之前要對該計劃進行制定和審核，并通過審核，然后對該計劃進行檢查，出現誤差的地方要能夠及時發現并采取有效對策進行彌補。如果原計劃沒有能夠通過審核，工程無法按照計劃來進行的時候，則必須將計劃做出有效調整，確保工程施工過程中能夠按照切實可行的計劃來進行，使計劃的指導作用得到充分的發揮。
二、影響風電工程項目進度管理的主要因素
在我國現有的風電工程項目當中，滯后性是其最主要的特點。現有的風電工程項目在管理工程進度方面相對放松，而只是單純的對該工程的投資和質量等問題管理較嚴格。產生這種現象主要是從主觀上來講要對投資建設公司內在的一系列管理和建設方法進行更多的加強，在客觀上要對外協調工作量較多的原因。
（一）客觀問題
線狀工程長、占地面積廣和涉獵層面大是風電工程的主要特點，這一特點決定風電工程的對外協調工作較多的原因。在進行風電工程的過程中，相關的一系列設計、施工、可行性調查分析和立項等多個工作都要得到各級電網公司和政府機關的審批和通過。然而由于級電網公司和政府機關對于風電工程的認識程度和評價標準不同，導致他們對風電工程擁有不同的態度，不同的支持強度使得協調工作不能夠及時達成，從而使得該工程的進展也會受到嚴重影響。
（二）主觀問題
投資建設公司的內部對工程進度的影響稱之為主觀問題，針對一項工程的管理和監督是由公司內部所采取的措施、方法和系統所決定的。在進行風電工程建設的過程中首先要對這項工程的客觀問題進行有效的解決，然后將投資建設公司的內部原因進行有效改善，實現公司內部的優化，從而使管理進度達到更好的效果。
三、風電工程項目進度管理方法
（一）制定良好的管理目的和方法
加強對風電工程項目管理，就要將規范的、具有程序化、制度化和科學化的管理制度進行建設，使良好的控制狀態融入到整個風電工程項目建設的過程中，不僅要加強風電工程項目建設的速度，還要將其質量做好保證，使投資建設公司能夠得到最大的經濟效益。投資建設公司在實施不同工程的過程中，要充分考慮到公司本身的特點和該工程的特點，充分進行思考和管理，將其他工程成功的管理經驗進行有效吸收和采納，促進自身工程能夠順利完成。
（二）加強對相關人員和部門的管理
通常狀況下，風電工程在實施過程中，實施建設和監管工作需要投資建設公司內部設立質量技術部門和工程部門。工程部的主要職責是管理風電工程項目的進度，而具體進行實施管理工作的人員則是項目經理部，它是由項目部設立的。風電工程的各個項目的審核、監督和評價則是由質量技術部門來進行，公司則針對各個工程部門和工程管理人員的工作情況和效率，進行適當的獎勵和懲處。
（三）PDCA進度管理方式
PDCA是近年來風電工程最常采用的進度管理方式，它是一種動態的管理方式，能夠對風電工程從多個方面和層次進行整體的、全過程的管理和監督。管理程序精密嚴格，從工程起初的設計方案，到交由各級機關進行有效審核，再到后來的施工等一系列過程，都能夠受到PDCA的有效管理，在工程施工過后，還會有相應的獎勵和懲處評定機制，通過這種方式，能夠有效對工程和全體員工進行管理。
（四）有效的實施策略
在進行風電工程的三個進度的過程中，對每一級進度的實施者應是每一級的進度計劃者。例如，實施三級進度計劃時，要及時考慮到該工程部分的需求，將這一級計劃再度進行編制和分解，使工程的進度計劃具體到月甚至是周。促進該計劃擁有更強的可操作性，使該級計劃能夠得到充分的實施。
（五）做好審核工作
在進行風電工程的過程中，需要對每一級計劃設立一個專門負責審核工作的工作人員，檢查和監督每一級計劃實施的情況，保證工程質量，使現場實施情況與設計相符，而這項工作則應該是由技術質量部來承擔的。審核工作的主要內容包括工程是否準確和及時的按照計劃進行；計劃的細分工作的完成度；影響工程順利進行的不良因素的消除情況等。
四、結論
同其他建設工程相比，我國的風電工程建設發展相對比較緩慢，大型的建設工程在近幾年內才出現，因此我國針對風電工程建設方面的經驗還存在很多的不足，需要不斷的借鑒國內外先進的經驗并加強學習，完善自身的建設水平。投資建設公司在對風電工程進行投資建設的過程中，要提高管理建設進度的意識，明確該工程的特點和自身的特點，結合相關工作經驗，建立起適合該工程的管理制度。
作者:鞠銳聰 單位:大唐山東煙臺電力開發有限公司
一、校園一卡通項目中的進度管理
校園一卡通系統是教育管理信息化的有機組成部分，為師生提供了方便快捷的一卡通服務。校園一卡通的建設內容通常包括：需求分析、系統設計、數據交換平臺搭建、優秀業務管理系統研發、金融消費、身份識別、圖書借閱、轉賬充值、門禁管理等應用子系統研發、自助服務平臺搭建及一卡通專用網絡建設等子項目。由于系統龐大，涉及業務類型多，給項目推進帶來了一定困難。為了保證項目的順利實施，如期完成，項目負責人應提前制訂了項目進度管理計劃及進度變更控制流程，在實際項目管理過程中，還需要對活動定義、活動排序、活動資源估算、活動歷時估算、進度計劃制定和進度控制各環節進行有效管理。
1.活動定義。活動定義是進度管理的第一步。首先我們在項目范圍說明書、WBS（WorkBreakdownStructure工作分解結構）、WBS字典的基礎上，對項目的活動進行了識別和歸檔。對一卡通項目的需求獲取、需求分析、系統設計與實現、網絡建設、設備購置安裝、系統測試與試運行等組成部分進行了分解。并采用滾動式計劃，逐步細化，對近期要完成的工作放在工作分解結構下層進行詳細規劃，對計劃在遠期完成的工作則表現在工作分解結構的較高層次上。在規劃過程中，采用了控制賬戶等方法，在部分遠期工作層次上選定管理點，便于進一步規劃控制。活動定義完成后，得到了活動清單及里程碑清單，這些都是下一步工作順利開展的基礎。
2.活動排序。為了確定項目活動間的依賴關系，可以通過前導圖的方法對活動進行排序。在實際工作中，系統設計與實現必須在需求獲取和需求分析完成之后才能開展，而設備選型和網絡建設等硬件實現工作則可以與部分設計開發工作同時進行。一卡通項目計劃網絡圖如圖1所示。
3.活動資源估算。為了確定項目所需的資源種類、數量及時間，活動資源估算工作必須與成本估算相結合。實際操作中，可參考施工方以往在其他高校承建項目的公開估算數據，采用自下而上的方法，估算出整個項目需要的人力及設備資源。例如在一卡通優秀數據平臺搭建過程中，根據校園卡用戶數量、應用子系統上線數量，參考其他高校選用的設備物理和性能參數，最終選定了內存64G，8CPU的IBM高性能小型機作為雙機熱備服務器。在系統集成測試工作中，根據應用子系統數及每個系統包括的讀卡設備數，可估算出一卡通卡具測試的工作量。
4.活動歷時估算。結合一卡通項目計劃網絡圖和項目資源情況，可對項目活動進行歷時估算。項目中的銀校轉賬系統、現金充值系統等子系統建設，需求變化不太，功能相對固定，可采用類比估算法進行歷時估算。而對于系統測試工作，因無法準備估算出故障排除和錯誤修改時間，可采用三點估算法，估計活動的最可能、最樂觀及最悲觀時間。通過設置權重，用統計規律降低了項目歷時的不確定性。在整個項目活動歷時估算的基礎上，還應考慮增加預留時間。
5.進度計劃的制定。根據各項目活動之間的依賴關系及使用資源情況，可確定出項目的關鍵路徑及關鍵活動。通過系統項目資源使用情況，借助MicrosoftProject項目管理軟件，可制作出帶有時差及邏輯關系的項目計劃甘特圖作為項目實施時間基線,并將項目計劃甘特圖發給所有項目干系人。
6.進度的控制。依據項目進度計劃、績效報告監控項目實際進度，及時發現項目管理過程中出現的問題，并采取必要的糾正措施，是進度控制工作的主要內容。在實際工作中，每周各子項目組根據實際工作進度，書寫進展報告。在與進度基準比較后，如發現滯后，則通過投入資源，指派經驗豐富技術人員以提高生產率。如果出現嚴重進度滯后問題，則應通過變更控制系統，對進度基準進行修訂。在一卡通系統建設項目管理過程中，通過全面應用項目時間管理的方法，使得規模較大，施工條件復雜，用戶人數眾多的校園一卡通項目如期完成，得到了學校各方好評。
二、結語
通過進度管理在校園一卡通項目中的實踐，我們充分認識到，好的進度管理是項目成功實施，按時交付的保證。在以后的工作中，還應注意以下幾點：
（1）項目管理計劃先整體規劃，然后逐步細化。這也符合項目漸近明細的特點；
（2）抓住項目重點，合理安排計劃和資源。盡量做到資源平衡，避免沖突；
（3）嚴格控制變更，以確保項目進度，建議成立變更控制委員會，專門負責變更工作；
（4）在項目計劃網絡圖中，應考慮添加里程碑標記，并在里程碑評審時加強干系人的參與。
作者:劉璀單位:中央財經大學網絡信息中心
一、軍工科研企業整體搬遷項目進度管理實施背景
（一）‘‘戰略性搬遷”是軍工科研企業實現科研生產能力提升的重要一步
“十二五”及未來相當長的一段時間內，研究所將承擔更多的國家重點型號研制任務，國家固定資產投入也將進一步加大，型號任務的增長對研究所的場地設施提出了更高的要求，現有的較為分散的辦公、科研場地和陳舊的基礎設施，已無法適應當前航天型號產品研制的要求。同時，為響應上級集團公司“整合產業鏈資源，打造大型科研生產聯合體”的號召，研究所領導層在2012年正式做出啟動戰略性整體搬遷的決定。戰略性整體搬遷是研究所近年來的重大戰略決定和部署，是一項重大戰略工程，不僅要解決當前的搬遷問題，更要避免對型號任務交付節點產生影響，同時還要通盤考慮。根據當前航天事業的發展趨勢，在保證科研生產能力平穩過渡的最基本要求前提下，研究所的“戰略性搬遷”，可進一步優化科研生產流程，實現科研生產能力的進一步提升，并為未來的快速發展做好鋪墊。
（二）引進進度管理是軍工科研企業整體搬遷項目順利完成的重要保證
國外企業發展的實踐已經證明，項目管理是一種行之有效的管理變革的方法。在新的市場環境下，越來越多的企業引入項目管理的思想和方法，將企業的各種任務“按項目進行管理”，不但能對傳統的項目型任務實行項目管理，而且還可以將一些傳統的運作型業務當作項目對待，進而實行項目管理。在企業的“戰略性搬遷”過程中，項目進度管理將為現代企業“戰略性搬遷”管理模式提供一種有力的組織形式，它將進一步改善搬遷工作對各種人力和資源利用的計劃、組織、執行和控制方法，對搬遷管理實踐也將做出重要貢獻。搬遷質量的好與壞也在很大程度上影響到研究所的發展。這幾方面并非孤立存在，而是相互關聯的，其中如何做好搬遷進度安排成為首要問題。可見，引進進度管理是軍工科研企業整體搬遷項目順利完成的重要保證。
（三）軍工科研企業整體搬遷項目亟需引進項目進度管理
從本質上講，單位搬遷不是搬家，它是一個二次創業、再次升級的過程。當前，對于項目進度控制方法和工具的研究已經較為成熟，但是如何在實際項目應用中構建合適的進度管理模式，更好地應用這些方法和工具就顯得更加重要。項目進度管理在企業搬遷方面的應用，在中國還只是剛剛起步，可以查閱的相關資料較少，研究所整體搬遷過程中可以借鑒的搬遷管理經驗也很少。雖然目前一些企業在實際搬遷工作中已經開始了這一方面的研究，但仍存在以下問題：
1）大多數都是從新的項目建設改造入手，把搬遷作為項目改造的一部分從項目管理方面進行研究，單獨對搬遷進程中的項目管理研究還很少；
2）對搬遷項目的進程管理研究不夠系統，過程管理中應用到的理論、流程、工具等未經辯證分析形成固化模式。
二、軍工科研企業整體搬遷項目進度管理的內涵和創新
（—）軍工科研企業整體搬遷項目進度管理的內涵
在軍工科研企業整體搬遷實施的過程中成功運用現代項目管理理論工具，可在整體搬遷進度、質量、影響的復雜環境下，通過對搬遷項目進度的合理分解、有效實施及過程管控，最終達到搬遷工作的預期目標。北京空間機電研究所結合航天研究所以及自身的特點，從項目管理角度對實際搬遷項目進行剖析，掌握搬遷實施過程的工作流程和特點，有針對性地在搬遷全過程中運用應用模型。通過對搬遷項目的風險分析，有針對性地制定風險應對措施，對搬遷項目管理中存在的問題進行修補，完善搬遷項目管理方法，最終達到合理化安排搬遷過程中的項目管理路線，有效地縮短了搬遷時間，節約了搬遷成本，為型號研制提供了有力的硬件保障，為國防建設作出了一定的貢獻。
（二）軍工科研企業整體搬遷項目進度管理的創新之處
1．運用項目進度管理理論，定量、定性地建立系統化搬遷模型
北京空間機電研究所通過梳理搬遷整個項目的背景、內外部資源、自身特點等各項因素，將整個搬遷全過程的各項工作劃分為工作包，再依據各項工作包之間的邏輯關系排定各工作包的相應位置并固化，通過定量、定性地分析各工作包所獲取的資源及風險指標，形成搬遷工作模型，用以厘清整個搬遷工作的工作路線。
2．經過搬遷過程實施全流程化、表格化、精細化管理
依據梳理的搬遷工作項目，北京空間機電研究所制定了搬遷流程，科學梳理了搬遷中各個流程之間的聯系和關聯性，實施全流程化管理。為保證搬遷工作順利、有序地進行，北京空間機電研究根據所里的實際情況，制定了辦公和儀器設備部分“二合一”的“部門搬遷工作手冊”；根據精大貴稀儀器設備的不同特性，為每臺精大貴稀儀器設備量身訂做了搬遷方案。把它們作為部門搬遷過程的可操作性文件，指導部門搬遷工作，對搬遷過程的各個環節內容實施表格化、精細化管理。
3．搬遷進度管理過程引入風險管理理念，建立進度風險評估圖譜
在搬遷項目實施過程中，由于外部環境和條件的變化，搬遷的實際進度往往與計劃的進度發生偏差。為確保搬遷進度，北京空間機電研究所運用了風險管理的理論工具，對搬遷全過程進行量化風險評估，建立了進度風險評估圖譜，引入風險等級理念，有的放矢、有重點地實施梳理出的風險事項控制措施，確保了整個搬遷進度的順利進行。
三、軍工科研企業整體搬遷項目進度管理的主要做法
（一）引入項目管理的相關理論，制定軍工科研企業整體搬遷計劃
1．統一思想，確定搬遷原則
根據中國空間技術研究院2013年型號工作會精神要點以及北京空間機電研究所2013年型號工作要求，2013年研究所明確了搬遷工作將緊密圍繞科研生產任務，充分發揮現有技術基礎保障力量，確保搬遷工作對科研生產的影響降到最低的原則，強調了此次研究所整體搬遷的戰略性意義。新址樓宇內設施已在2013年6月基本具＃了使用條件。通過“三重一大”流程，研究所明確了2013年年底前完成辦公部分以及科研生產設計、試驗、制造等主線搬遷的工作節點。
2．建立搬遷管理機構，落實相關責任
為保詆搬遷工作有序、順利開展，研究所抽調專人成立了搬遷管理機構，對搬遷工作進行歸口管理；成立了由主要搬遷實施部門組成的搬遷專項工作小組，并明確了相應部門的工作職責；建立了有效的聯絡機制，明確了搬遷期間搬遷實施部門和各搬遷部門搬遷工作負責人和聯系人；建立了北京空間機電所搬遷工作職責體系；建立了搬遷工作例會制度。3．梳理搬遷工作內容，建立系統化搬遷模型，確定搬遷工作流程
（1）運用項目管理工具，建立系統化搬遷工作模型；軍工科研企業整體搬遷項目是一個龐大的工程項目，涉及的工作環節、工作內容繁冗復雜，必須結合內外部因素條件，對整個搬遷項目構建系統化搬遷工作模型來指導搬遷工作。研究所將搬遷各項工作劃分為工作包，再依據各項工作包之間的邏輯關系，排定各工作包的時間、位置并加以明確、固化，指引梳理各工作包流程，同時還將整個搬遷項目分解成若干個工作子項，經定量分析后，匹配各工作子項所需的資源數量和時間周期及風險指標。
（2）梳理搬遷工作項目；明確了搬遷項目目標后，研究所運用現代項目管理軟件輔助進行了WBS分解工作，循序漸細地對整個搬遷工作項目進行了梳理和分解，將搬遷項目目標分解為成百上千個工序，確保搬遷全過程不遺漏任何一個影響搬遷的細節。
（3）利用WBS原理，制定搬遷工作流程。編制搬遷進度計劃前，研究所對搬遷項目結構進行了詳細分析，系統地剖析了整個搬遷項目結構構成，包括搬遷前準備工作、實施過程和其它細節，按照搬遷的流程系統規則地分解項目，按照項目內在結構和實施過程的順序，經逐層分解后，形成了結構示意圖。4．結合搬遷內、外因素，制定各階段搬遷計劃編制搬遷計劃的對象由大到小，計劃的內容從粗到細，計劃實施與控制過程需要不斷地進行信息的傳遞與反饋。同時，編制搬遷計劃時，研究所也考慮到各種風險因素的存在，確保搬遷進度留有一定的余地，具有一定的彈性。在進度控制時，可利用這些彈性，縮短工作持續時間，或改變工作之間的搭接關系，確保項目工期目標的實現。為此，研究所根據梳理的搬遷工作項目以及整個搬遷流程，結合自身搬遷的特點以及內外影響因素，根據搬遷項目的總體節點要求，梳理搬遷過程中每個工作項目的周期，在留有一定時間余量的前提下，運用倒推時間節點的方法明確每項工作的起始終止時間，制定了各階段搬遷計劃。隨著搬遷項目的進行，研究所對搬遷計劃進行動態控制，直到目標實現。搬遷計劃的控制涉及到計劃編制、計劃實施、計劃調整以及計劃優化實施。5．編制部門搬遷工作手冊，指導部門搬遷實施工作研究所為保證搬遷工作的有序進行，確保整體搬遷工作順利完成，組織編制了辦公和儀器設備“二合一”的“部門搬遷工作手冊”。手冊分為行政辦公、儀器設備設施和安全生產、保衛、保密等3個部分，重點對物品搬運的裝車、押車、卸車、就位等工作實施全程監控和表格化管理。
（二）引入進度風險管理理論，科學實施動態控制
在項目進度管理中制定出一個科學、合理的項目進度計劃，也只是為項目進度的科學管理提供了可靠的前提和依據，但并不等于項目進度的管理就不再存在問題。研究所在搬遷項目的實施過程中發現：由于內部、外部環境和條件的變化，經常發生實際進度與計劃進度存在偏差的問題，如不能及時發現這些偏差并加以糾正，搬遷進度管理目標的實現就一定會受到影響。為此，研究所引入風險管理理論，對搬遷進度的管理實施風險管控，并對梳理出的風險進行分析，制定有效的風險管控措施，確保搬遷進度的有序、順利進行。
四、軍工科研企業整體搬遷項目進度管理實施效果
北京空間機電研究所通過應用系統化項目進度管理相關成熟經驗，于2013年10月順利完成了所內約1500人、各類儀器3000余臺、設備400臺（其中包括精大貴稀儀器設備40臺）的主線搬遷工作，比原定搬遷目標提前了將近兩個月。搬遷時各項工作計劃科學到位，搬遷過程嚴格按照《部門搬遷工作手冊》和《精大貴稀儀器設備搬遷方案》實施，并進行嚴密的組織和監督。搬遷至航天城新址的各部門正有序地開展各項科研生產工作，搬遷期間未發生任何安全、保衛、保密事故，完成了年初所制定的搬遷工作任務，有力地保障了研究所科研生產順利進行。
作者:趙小兵林洋黃江澤楊海業于盟馬國輝王斌李朝輝王立軍全宏彪李紅陽吳瑞芳周原單位:北京空間機電研究
1采用因素分析應對法進行項目進度管理
本文中提出的“因素分析應對法”，即對影響項目工期目標的人員、施工機具、材料設備、施工方法、施工環境及資金等因素采取對應的措施，不遺漏地進行項目的進度因素管理，從而實現項目的進度目標。
1.1人力資源的管理
人力資源包括兩種類型：項目外部的人力資源、項目內部的人力資源。項目外部的人力資源包括業主方、項目管理公司、施工總承包公司。項目內部的資源包括項目管理人員及項目勞務分包。對業主的管理，主要是進行高頻率、深入有效的溝通。通過溝通，了解項目業主直接采購的材料及設備的生產、運輸、分批到場時間；業主工藝設備的分批到場時間，對項目的施工條件及環境要求，對搬入路線的要求，對堆場的要求等；現場正式供電時間、供電范圍、供氣時間；總承包商的工作面移交時間及移交區域、移交條件等；現場道路開挖及修筑計劃。以上的溝通在項目一進場就要進行，才能制定切合實際的施工總控制計劃。在施工過程中也必須經常性的溝通，進行施工總控計劃的修改和調整。對施工總承包公司的人力資源管理，主要是了解其工作面的確切移交時間及移交區域，便于項目部制定切合實際的分區施工進度及施工方案。其次是其道路開挖及修筑計劃，便于現場物流的規劃，確保材料及設備的運輸通暢不影響施工進度。對項目的內部管理人員的管理，主要是形成進度管理組織并進行進度計劃的制定、追蹤、糾偏等工作。該進度管理組織的組長是項目經理，副組長為施工經理，組員由各專業工程師及進度工程師組成。其中項目經理對項目進度負總責任，起領導和協調作用，主要對項目的總控計劃進行管理。施工經理負責進度計劃的組織編制和落實的監控。各專業工程師負責本專業的詳細施工進度計劃的制定和落實推進。而進度工程師的主要職責是負責進度計劃討論后的書面資料，進度計劃的對比（含總控計劃、修正的計劃、業主及管理公司要求的進度計劃等）、進度執行情況的匯報等，進度工程師可由工程師兼職。對項目的內部勞務分包的進度管理，主要分為兩個部分。第一，合同簽訂時的進度管理。在與勞務分包簽訂項目勞務合同時，就必須依照項目的總控計劃在合同中明確工期節點，并列出節點滯后對應的責任及權利措施。如果施工過程中甲方判斷乙方的進度不能滿足要求時，可以增加引進其他勞務分包來參與，所發生的費用從工程款中扣除等。要讓勞務分包在工程開始前就明確項目的進度節點及對應的獎罰原則，對進度充分的重視起來。第二，項目執行中的進度管理。類似項目的施工經驗表明：“得人者得進度”。進度的保證，勞務分包隊人的數量和素質是最主要也是最重要的因素之一。為此，項目執行中將每個分包的工作進行更細化的拆解，根據積累的經驗數據確定勞務分包的高峰期施工人數、動態的施工人數及技工數量，對分包提前一周以上的時間進行人力及機具的預警通知，并督促人員機具到位。對于一些無論如何督促分包人力不能增加的情況，要當機立斷，快速引進新的隊伍來應急處理，確保重要關鍵的節點實現。
1.2施工機具的管理
“工欲善其事，必先利其器”。這充分說明了施工機具對項目進度的作用。在實際項目管理中，施工機具沒有被提到一個高度來討論對進度的作用，而在TFT-LCD潔凈室項目中，施工機具對項目進度的影響作用非常大。首先要對施工機具的數量進行評估。由于此類項目的作業許多是平行作業甚至是24小時作業，施工機具的需求數量必須要充分的進行評估確認，保證施工作業的連續性。其次要評估施工機具的性能。性能好的施工機具可以對工程進度有非常大的幫助。比如測量器具，除進行正常的檢測外，其先進性可使工期縮短。采用激光測距儀就比常用的卷尺測量速度快。
1.3材料及設備的管理
材料及設備對進度的意義不言而喻，許多項目的實踐經驗表明：材料及設備是影響進度的最主要因素。對于此類項目的管理，可采用以下的模式進行。
（1）大宗材料及時訂貨并駐場催交。由于此類項目的同一種材料往往多個包商同時采購，就必須盡早簽訂合同或盡早發出中標通知書，要求生產廠家盡快下訂單進行生產，搶得先行權。在訂單下達后，要安排專人駐場監造及催交，確保生產及發貨進度。
（2）對于使用量大，日生產能力低的材料，要多家同時供貨，確保材料供應的連續性。
（3）對于距離比較遠的生產廠家，如果具備條件可以在距項目地較近的地點租用廠房來進行加工生產。
（4）價格波動大的材料，要盡快鎖定材料價格。如果不提前鎖定價格，一旦漲價，必然與供應商的談判要花費相當大的精力，從而耽誤了材料的進場進而影響工期。
1.4施工方法的管理
對于TFT-LCD項目潔凈室的施工，優選施工方案是進度管理的重中之重。項目管理人員，尤其是技術人員要將進度工作的重心放在施工方案的分析比較及優選上，要由項目經理牽頭來做這項工作方能起到效果。方案的優選要讓材料供應商及施工承包商共同參與，最終經濟技術比較之后由項目經理確定出最終的方案。施工方案的優選要考慮諸多因素：如材料因素、環境因素、機具因素、資金因素等，需要統籌考慮，方能確定最終的方案。
1.5施工環境的管理
項目的施工環境管理包括自然環境的管理、交接（交叉）環境的管理、社會環境的管理三方的內容。自然環境往往對進度產生很直接的影響，因此對自然環境的管理主要是充分了解項目所在地的常年氣溫及施工不同階段的氣溫，監控天氣預報，提前做好不同天氣狀況的應對方案。交接（交叉）環境對進度的影響是致命的，對其管理是非常復雜且很難有章可循。結合以往的項目經驗，可從以下幾個方面進行考慮：
1.5.1總結類似工程經驗，形成《潔凈包進場移交標準》，對各類土建承包商移交缺陷對進度產生影響的環境進行限定，進場后即提交業主進行確認，責任相關方達成共識。如某8.5代線項目上采用了這種方法，取得了較好的效果。
1.5.2對于土建承包商分區移交速度慢的狀況，一要向業主發文，督促土建總包的移交速度，曉以利害，為可能存在的進度滯后隱患提供書面依據；二是要積極創造條件，盡快開始作業。
1.5.3除土建承包商外其他承包商的進度滯后對潔凈工程一旦產生影響，要在最快的時間內對業主發文，督促責任方整改，將造成的損失列出，提供可能產生進度隱患的依據。另一方面，對影響區域的施工做好充分的準備，一旦具備條件要快速跟進，加班工作完成滯后的時間。所謂的社會環境，在本文中主要指節假日及農忙季節的進度管理。對進度影響的節假日主要是十一、春節兩個節假日，其中尤以春節期間影響最大。對于節假日的管理主要是做好材料及人力的管理。對于材料，要進行提前儲備。對于人力資源而言，管理難度較大，尤其是在春節期間，結合以往的項目經驗及研究，從以下幾個方面進行管理能夠取得一定的效果：
（1）承諾管理人員節后的換休。
（2）春節加班工人提前兩個月動員。
（3）鼓勵管理人員家屬探親，安排住宿及報銷來往交通費用。
（4）年底聚餐，邀請各班組長及工人代表參加，創造節日氣氛。
（5）從勞務分包合同中約定春節期間至少保證的工人數量及加班費用，制定違約條款，用罰金數量大于支付加班費用的金額來從合同上進行人力的約束。1.6對項目資金的管理項目資金的管理可從三個方面著手。第一、要有足夠的資金儲備，公司要有向此類項目傾斜的政策。第二，對勞務分包的付款一定要及時，確保其人力資源得到保證。第三，在項目建立起勞務分包工資發放監督檢查機制，監督勞務分包將工資發到工人手中，避免拖欠工資造成工人滋事而影響工程進度。
2采用關鍵路徑法進行項目進度管理
TFT-LCD項目的潔凈室，潔凈裝修工程在合同中的比例一般至少為50%，這就決定了此類項目的施工要以潔凈裝修為主線統籌安排，建立以裝修工程為主的關鍵路徑。確定項目關鍵路徑的流程如圖1所示，其主要的依據是合同的范圍、合同的里程碑節點要求及此類項目的經驗積累，包括經驗工效及經驗工序的積累。其中：“優化”方案是指以前沒有實施經驗的方案，但它從理論上是可行的方案，需要與經驗關鍵路徑進行對比分析，最終確定項目的關鍵路徑。在項目總控計劃表中，將關鍵路徑的工作設置成醒目的顏色以區分其他工作并上墻管理，讓項目所有管理人員都知道關鍵路徑的工作及開始結束時間。
3采用集成管理法進行項目進度管理
集成管理就是在進度計劃的制定及實施中，要統籌考慮安全、質量、成本等其中的至少一個因素來進行進度管理。由于TFT-LCD潔凈室項目的單項工程的工程量很大，如果在進度制定的時候不考慮安全、質量或成本，一旦產生衍生問題，將都是批量性的問題，這些問題反過來又會影響項目的進度。
3.1安全與進度的集成
安全與進度的集成是必須的。原因很簡單，一旦安全出了問題，就會進行安全隱患的整改從而影響進度。本著安全促進生產的原則，對于安全施工方案要充分進行評估。比如對于生命線的拉設方式與進度關系的描述就說明了這個問題：如在某6代線項目中，采用的是將生命線搭設在格構梁的表面，通過實施發現了很多的問題。后經過研究，認為采用方案二無論在進度及質量、安全方面都能夠達到和諧統一。又如在某8代線項目上采用了方案二進行生命線的搭設，取得了與分析一樣的效果。詳見表2。
3.2質量與進度的集成
質量與進度的集成也是必須要統籌考慮的。進度計劃的制定和實施要以質量的樣板制為前提條件，只有在樣板合格的前提下，方可進行批量的施工。同時材料的質量檢驗一定不能放松，一旦有問題形成的都是批量的問題，一旦整改將無法保證預定的工期，同時又增加整改的費用。
3.3成本與進度的集成
成本對進度的影響更是顯而易見。此類項目需要進行合理的成本規劃，使成本盡可能的趨于合理，要在方案優化、材料優化上下足功夫。因為低成本勢必會帶來一系列的問題：買便宜的材料，質量隱患可能導致返工；低價格簽訂勞務分包合同，勢必造成勞務人員數量及技能不足而影響工程進度。
4結束語
該研究成果可根據各公司情況用于FTF-LCD潔凈室項目的執行當中。它將對此類項目的執行提供行之有效的執行支持，能夠避免項目執行少走彎路，能夠更好地實現項目的各項指標。本文的研究成果也可作為較大規模的潔凈室項目及普通機電安裝項目的進度管理參考。
作者:丁長勇單位:中國電子系統工程第四建設有限公司
1電網建設項目全過程進度管理概述與重要性
1.1項目進度管理的概念
所謂項目進度管理，也可稱之為項目全過程管理或項目時間管理，是項目管理的重要組成部分。項目進度管理與項目的成本、質量以及范圍的管理相互協調作用，并促進其相輔相成的保障對項目施工進行合理的安排，進而節約項目施工的成本，并按時完成建設項目的目標。
1.2項目全過程進度管理的重要性
項目進度的管理通過采用科學的方法對進度目標進行確定，對工程項目的資源供計劃以及進度計劃進行編制，并在費用與質量等項目目標進行協調，進而完成相應的工期目標。由于項目進度管理是項目管理的逐漸組成部分，其與項目成本管理、項目范圍管理以及項目質量管理共同構成項目的四大管理。其項目管理之間具有相互輔助、相互影響的積極作用。因此，在進行項目管理過程中，應該依據四大管理之間的關系，對項目管理的關鍵內容與績效衡量指標進行確定，進而有效的實現項目進度管理對項目進行合理安排與控制的目的。
2電網建設項目全過程進度管理關鍵問題分析
2.1進度管理模型的設計
在進行電網建設項目控制工作之前，首先應該對管理系統的進度模型進行設計，其設計的主要功能主要有以下方面。
2.1.1數據的錄入
在對電網建設進行錄入的過程中，其數據主要包含項目的基本信息、資源限量信息以及工序的基本信息。錄用的方式可以采用窗體表格、文本文件以及Access數據庫的文件進行錄入。
2.1.2系統的校核
在系統具有多個開始工序與結束工序的前提下，應該為系統進行完工工序與虛擬開關工序的添加。同時，應該選擇合適的模型進行工作，其主要模型有：因素型模型、概率型模型、RCS模型等。通過各種模型對基本信息進行處理，并獲取項目進度計劃的關鍵工作、時間參數、關鍵路徑以及資源的使用等情況。
2.1.3對信息的維護與調整
電網建設人員應該對錄入的基本信息進行增加、查詢、編輯與刪除操作。其計劃圖表能夠通過設計友好的界面選擇日、月、季為時間單位對其進行格式的輸出，對網絡圖中的節點表達形式進行選擇，節點拖動以及圖形的自由縮放等。
2.2進度管理體系網絡圖生成技術
電網建設項目人員對網絡圖生成技術的應用主要有以下幾點內容。
2.2.1恰當表述各種關系
在設計網絡進度圖過程中，應該恰當的表達工序之間的關系，應該對工序之間的搭接關系、邏輯組織關系以及特殊時間的限定關系進行表述。
2.2.2對圖形進行有效的管理
網絡圖生成技術能夠經過對原始輸入數據的修改，提高給用戶優質的界面，進而實現圖形布局以及表達格式中的功能。
2.2.3網絡設計圖的出圖質量要高
高質量的網絡圖能夠展示出符合工程圖標準的網絡計劃圖，其只要給定了其中一個項目中工序之間的關系，就能夠對唯一的單代號網絡圖進行確定。
3電網建設項目全過程進度管理策略分析
3.1電網建設項目前期階段進度的管理
電網建設項目前期階段的進度管理主要包含工程前期與項目前期。在項目的前期階段，應該做好項目的科研以及項目核準的工作，在工程的前期階段，項目管理人員主要是從初步設計到工程開工進行管控，以實現取得政府部門工程施工的標準許可。而前期的節點管控主要在于政府部門的行政許可手段，并對其進行重視，盡量做到早動手準備，并對土地手續、用地規劃許可證、環評批復以及施工圖審查備案書等施工建設所需文件進行準備。
3.2電網建設項目建設過程中的進度管理
在電網建設工程的實施過程中，影響其工作的主要因素包含材、人、環境以及機。在進行工程實施期間，應該對人、材以及環境進行合理的調配，進而達到施工作業人員在進行施工之前，物質材料以及機械設備的到位。與此同時，建設單位還應該加強對電網建設工程組織設計的審核工作，并提高電網建設的可操作性以及針對性。進而促進監理單位在工程項目實施過程中的質量、安全、投資與進度的管控作用。地方政府與建設單位應該為電網施工建設營造良好的工程施工環境，堅持政企共建、合作雙贏的施工理念，推動各級政府向電網建設外部協調工作的融合。比如：筆者所在的電網企業在對項目施工過程進行進度管理時，設定了專門的監管人員對其進度進行管控，并對施工現場所需的材料、設備的準備工作進行及時督促，進而提高了施工人員在電網建設項目中的施工進度與施工質量，取得了良好的施工效果，減少了工程施工的時間，促進了施工單位經濟效益的提高。
3.3電網建設項目竣工階段的進度管理
在電網建設項目的竣工階段，其進度管理工作的重點與難點關鍵是在工程竣工結算的及時、工程檔案的完善以及結算的準確性。進度管理人員想要通過對計算資料工作收集的前移，對工程施工過程中的工序進行嚴格的管控，就應該在工程基本完成之后準備工程結算的資料，有效做好工程結算準備工作。此外，還應該注意在工程施工過程中對工程檔案資料的收集，并設定專門的工程檔案負責員對其進行管理，進而達到電網建設項目竣工階段有條不絮、進度與造價以及工程檔案同時進行的最佳效果。
4結語
綜上所述，在現代化的市場經濟競爭中，電力企業想要提高自身的競爭力，就必須加強對電網建設項目全過程進度的管理。電網建設項目全程進度的管理關系著施工建設的質量以及施工建設的績效。因此，相關的電網建設管理人員應該在電網建設項目全程管理中做好進度管理模型的設計、進度管理體系網絡圖生成技術的準備工作，并對建設項目施工前期、施工過程以及竣工階段進行全程的管理，此外，還應該緊跟時展的潮流，不斷對電網建設項目全過程的進度管理策略進行改革與創新。
作者:范林強單位:國網福建松溪縣供電有限公司
摘要：項目管理在國外發達國家已經運行了多年，發展至今已逐漸形成了一套完整的科學體系。以往中國石化工程建設公司（下稱SEI）對多個項目實施了EPC（設計、采購、施工）總承包管理，近年來隨著PMC即項目管理承包(ProjectManagementContract)這一先進的管理模式的引入，給我們帶來了大型/一體化項目執行的經驗、工作集成的經驗......
關鍵詞：PMC項目管理進度管理
項目管理在國外發達國家已經運行了多年，發展至今已逐漸形成了一套完整的科學體系。以往中國石化工程建設公司（下稱SEI）對多個項目實施了EPC（設計、采購、施工）總承包管理，近年來隨著PMC即項目管理承包(ProjectManagementContract)這一先進的管理模式的引入，給我們帶來了大型/一體化項目執行的經驗、工作集成的經驗、管理工程采購/工程采購施工和施工承包商的專家、全球采購和后勤專業的知識、雄厚的財務狀況、風險管理能力、項目信息管理經驗等，在中國石化工程建設領域，SEI通過與國際工程公司合作，對大型、復雜的投資項目進行了PMC管理，本文通過PMC項目階段及主要工作內容的介紹，對這一管理模式中的進度控制管理的特點、關鍵活動及影響因素等方面進行了分析，提出了為確保實現PMC項目進度目標應采取的有效措施。
一、PMC管理的階段劃分及主要活動項
PMC管理涉及從項目最初的概念到建成后裝置試運行，直至業主接收全過程各個發展階段中所有管理活動。過去傳統的做法是業主用自己的人力組建一個項目管理組來承擔此部分管理工作，但隨著業主內部的組織機構不斷變更重組；國內中外合資項目不斷增加，合資方中外方要求將PMC這一國際通行模式運用于項目的建設中以及金融機構提出的要求，使得業主越來越多地使用專業的PMC承包商，通過PMC承包商管理來確保項目的進度、質量、投資，并確保建成的裝置安全可靠，符合環保要求。在這種情況下，PMC的角色相當于業主組織機構的延伸，其在與所有第三方的合作中，要確保業主利益最大化。
1.PMC管理的階段劃分
PMC將項目劃分為三個不同但連續的階段來執行。
第一階段—前期規劃階段：
是從項目定義、確定經濟的工藝路線到成立業主合資公司，其中主要包括：可行性研究報告的編制及政府審批、定義PMC工作范圍、初步組建業主合資公司、PMC投標、完成BOD（BasicOfDesign）、成立業主合資公司等活動的管理。綜合SEI正在執行的南海PMC項目及即將開展的其它項目，在前期規劃階段主要由業主委托一家工程設計公司開展可行性研究報告編制及組織協調審批工作，其中可行性研究報告的編制是項目開展的基礎，而對PMC招投標及確定其工作范圍是PMC開始投入的起點。
第二階段—FEL階段：
在PMC管理活動中FEL(FrontEndLoading)階段是項目自概念設計到項目實施階段前的所有活動的總稱，其中主要包括：授予PMC合同（FEL階段）、材料管理戰略、基礎設計文件的編制及審批、提交初步出口信貸（ECA-ExportCreditAgency）資料、EPC承包策略、完成基礎設計包（BDEP-BasicDesignEngineeringPackage）、提交+/-10%估算、確定ECA、完成初步設計包（CPDP-ChinaPreliminaryDesignPackage）并獲得審批、確定項目貸款。PMC管理在計劃、進度方面重在對所有管理活動進行策劃，而在FEL階段PMC通過對全廠的工藝優化、平面優化，建立項目標準規范、EPC合同策略的規劃，+/-10%估算等各項活動的管理，為項目貸款的審批及EPC實施階段的開展奠定了基礎。由此看來，FEL階段是PMC管理投入的重要階段。
第三階段—EPC實施階段
是項目建設過程中最長的一個階段，主要管理活動包括：授予PMC合同（EPC階段）、授予EPC或EP+C合同、施工分包商招投標、各裝置設計/采購/施工全過程活動管理、機械竣工、試車及開車、驗收。
由于我國開展EPC總承包管理已近20年，對于EPC實施階段的很多管理活動我們并不陌生，但采用PMC管理的項目與以往的EPC總承包項目有所不同，即其通常是一個大型綜合的工程項目，如SEI正在進行的南海項目即包含11套工藝裝置及配套公用工程和輔助設施。PMC作為業主組織機構的延伸，在EPC實施階段的主要任務側重于運用現代化、集成化的管理軟件，通過制定一系列的管理程序，協調各EPC（或EP+C）分包商、國內外采購供貨廠商、國內外專利商、其他第三方等界面關系，其中自然包括對各分包商所負責的各級計劃、進度的管理以達到項目目標。
2.PMC管理的關鍵活動
每個工程項目在各個階段都有其重點，即關鍵活動，控制好這些關鍵活動直接影響項目目標的實現。關鍵路徑上的活動就是進度控制的重點，以某一項目為例，PMC在項目統籌級計劃中的主關鍵路徑是：
接收專利技術包
授予基礎設計合同
專利商及基礎設計分包商提供各項公用工程消耗指標
獲得初步設計審批
完成公用工程、界外設施及基礎設施的基礎設計包
完成+/-10%投資估算
定義執行階段的招投標策略
第二層關鍵路徑是：發展執行階段合同策略、EPC或EP+C分包商資格預審及投標過程。
第三層關鍵路徑是：從財務規劃到最終融資確定。
另外，在FEL階段前90天應完成的關鍵任務是：確定PMC辦公室及人員動遷計劃、發展項目標準規范、確定+/-20%估算、BDEP分包商招投標及授標。
二、PMC管理中進度控制的特點
無論是國內、還是國外，是EPC總承包、還是PMC管理，在計劃、進度的管理理論和基本方法上是大致相同的，但PMC管理因其項目大型化、復雜化及高投資特點決定了其進度控制具有以下諸多特點：
1.組織保障：
一體化的PMC組織體系強調建立并保持項目計劃管理和進度控制的優秀管理組，設立優秀項目計劃進度經理，通過編制控制方法程序、進行業務培訓、指導所有FEL、EPC項目組的計劃進度工作，為進度控制的實施提供有力的組織保障。
2.客戶化的項目工作程序：
PMC在中標意向書發出前，成立特別的聯合工作小組，結合業主的要求、希望和PMC的經驗，制定項目特定的計劃進度程序，確保其在項目實施過程中不斷革新完善和嚴格執行，如SEI的某個一體化項目特定的進度管理和進度控制程序包括以下幾個方面：
項目的WBS結構和WBS編碼
進度計劃體系和進度檢測程序
項目FEL階段工效檢測和報告程序
項目EPC階段工效檢測和報告程序
項目進度控制軟件使用程序
其它工作程序和作業指導書
這些程序在充分體現業主利益最大化原則的基礎上規范了進度管理流程，為進度控制創造了良好的氛圍。
3.全面性：
由項目階段的劃分可見PMC管理涉及項目從概念開始直至項目運行全過程的所有管理活動，計劃進度的管理更是大到一體化項目的總體統籌計劃、各階段進度計劃，細到業主審批文件計劃，其中涉及項目融資、專利商選擇、合同分包策略、HES策略、質量策劃、采購/施工/EPC分包商資質預審、各裝置/公用工程及輔助生產設施/碼頭等各部分FEL階段、EPC實施階段直至項目運行、交付全過程進度。
4.整體性：
一個工程建設項目壽命周期內各階段有其內在的規律和必然聯系，PMC管理通過系統地組織、計劃使各相關活動有序地、合理地交叉，各階段按項目發展一環扣一環，其計劃既遵循統籌網絡計劃，又是各階段工作進一步的細化，這樣大大縮短了工期，加快了工程進度。
5.多界面性：
PMC執行的是大型、復雜的一體化項目，工作內容在FEL和EPC階段不可避免地與第三方專利商、分承包商和制造商之間發生管理界面聯系，在項目FEL階段初期由PMC優秀控制組建立并保持有效的項目工作分解結構（WorkBreakDownStructure）體系和計劃活動編碼體系（ActivityCodeSystem），并嚴格規定各級計劃所涉及的WBS與ActivityCode的要求，各級計劃的分層匯總必須服從編碼體系的要求，即PMC通過統一檢測及匯總準則、統一進度報告要求實施計劃、進度一體化的多界面管理。
6.計劃的分級管理：
一般項目的計劃、進度由各EPC分承包商編制、控制而PMC管理的項目其一級與二級計劃由PMC優秀控制組管理與控制；對此兩級計劃所涉及的任何里程碑的建議、修改與變動都要報送PMC同意和批準；制造商、分承包商和第三方專利商在服從于由PMC確定的項目的一級和二級計劃的前提下，編制和執行各自的控制計劃（三級計劃）和作業計劃（四級計劃），并規定：
計劃的任何調整和變更如若滿足二級計劃的進度要求，即里程碑要求，則無須報告PMC；
計劃的調整和變更如若影響了二級計劃的進度里程碑要求，則必須報告PMC；制造商、EPC或EP+C分承包商和第三方專利商的進度更新必須滿足有關PMC二級計劃所確定的工作結構分解（WBS）和活動代碼方面的要求。
通過計劃的分級管理，不但使整個項目達到統籌管理、協調一致，同時也降低了PMC在計劃進度方面的風險。
7.強調計劃及協調重要性：
在PMC的管理思路中計劃、協調、進度的關系是：計劃=60%、協調=25%、進度=15%，其中可見計劃在進度控制中的地位，簡單地說計劃就是將工作范圍用時間（進度）和資金（估算）表示出來，它是所有管理活動分析、控制和預測的基礎；反映了項目執行過程中各管理活動及內外部交付文件的相互關系。溝通則是以良好的管理理念為前提，綜合各方面的信息、經驗、建議并與相關人員討論問題所在及可能出現結果的過程。計劃、協調、進度三者的比例關系為進度檢測及動態性、全員性進度管理創造了良好的前提條件。
8.計劃工具的集成化：
集成化的項目管理軟件是現代的項目管理與控制的支柱，擁有集成化的管理軟件的各大國際工程公司在PMC項目管理中不容質疑地處于主導地位，如美國FLUOR公司從QuickPlant軟件可以快速地生成OptimEyes三維模型，從而建立三維平面布置模型、實施平面優化、進行早期大宗材料鑒別、開發裝置三維可視化，通過可視化模型進行平面布置優化、可施工性研究，減少了項目周期內的費用支出、縮減了工程進度，同時生成的各專業工程量為P3軟件提供了進度控制基礎數據，由此在項目初期通過數據庫有效地連接了設計、采購、施工各階段的管理。
9.風險區域的管理：
PMC通常認為安全、質量、項目控制（費用和進度）是管理活動中的風險區域，并按橫向的專業劃分或縱向的區域劃分將整個施工工作分成若干個分包商，通過將工作轉移到表現較好的承包商那里來降低項目的費用和進度風險。
三、影響PMC進度管理的因素
任何先進的管理理念和管理手段，在實施過程中因其諸多因素影響，都會出現各種各樣的問題，對影響PMC進度管理的要素及時進行分析，是盡早尋求解決辦法的前提，根據SEI正在執行的PMC項目進度管理過程，我們認為以下幾個方面尤為突出：
一是對大型、復雜的資本投資項目進行PMC管理的模式在世界其它地方已經廣泛采用，但在我國卻剛剛起步，由于文化、工作流程等方面的差異，中外PMC雙方、中外各個業主間管理理念及參與項目管理的深度在定義項目執行的工作程序等方面存在較大差異，進而影響了整個項目的進程。
二是審批工作是項目在不同階段（FEL和EPC）最大的進度風險之一，具有法律強制性和復雜多樣性的特點，在不同程度上影響著工程的進展。
三是PMC管理為降低費用及進度風險常常采用多家分包商管理策略，但界面的增多使得管理處于多分支狀態，為進度檢測數據的可靠性帶來一定困難。
四是承擔PMC管理的國際公司通常具有融資能力，但外部融資的程度也會影響項目進度周期。
五是由于PMC工作流程決定在FEL階段前期其工作地點在國際PMC辦公室啟動，隨著工作的深入又轉至國內，詳細設計進行到足夠深度再進入項目現場，這樣工作地點過于分散，致使項目管理及技術人員的階段性動遷，一定程度上影響了項目的進展。
四、采取有效措施確保實現PMC項目進度目標
1.加強協調溝通：
保證項目成員之間以及項目各類信息的溝通順暢，是提高項目工作效率，縮短有效工期的根本辦法之一，項目的溝通管理包括溝通計劃的確立，建立和保持有效的項目內外的溝通程序、團隊建設、項目信息平臺的運行等諸多方面。
2.協調政府關系：
在項目組織機構中設立專門的審批和許可組織機構，專門負責與有關政府部門的聯系和溝通，協調和歸口管理項目所有審批工作，可以提高工作效率，實現審批成果的一體化，并達到保證和縮短項目總工期的目的。
3.預防分承包商的進度拖延，確保整個項目總進度工期目標的實現，可采取如下措施：
嚴格進行分承包商關于項目進度控制方法和業績的資格預審。
在分承包合同中明確項目進度管理體系和進度控制的要求。
進度款支付：采用里程碑付款方式，不用或盡量少用依據分承包商進展完成百分比付款的合同方式。
設立進度激勵和懲罰條款。
4.盡早將PMC辦公室移至項目所在國，保持資源（關鍵人員、工作程序與工作平臺等）投入的連續性
從FEL階段轉移至EPC階段的連續性，以及在項目生命周期各階段內投入資源的連續性，這樣可以減少由于資源交替帶來的弊病，提高效率，縮短有效的工期。
5.管理技術措施：
運用網絡技術，以PrimaveraProjectPlanner(P3)為進度計劃與進度控制的工具，重點關注關鍵線路和關鍵活動的邏輯關系極其活動時間（工期），通過合理改變關鍵活動的持續時間、調整關鍵活動間的管理邏輯關系、利用工作交叉等傳統方式，達到優化和縮短項目總工期的目的；對于非關鍵線路上的大量活動，充分利用其浮動時間，在資源利用和資源平衡方面獲取管理效益；即：“對關鍵線路促使工期縮短，對非關鍵線路實現資源優化”。
6.重點關注關鍵線路上的關鍵活動，對長周期設備的采購活動予以特別重視。
7.在項目策劃和實施過程中推行E、P、C深度交叉的管理理念。
8.實施動態的、針對項目自身工作要求的各類專題培訓是提高工作效率
優化和縮短工期的有效辦法，項目的培訓工作應當力求及時、充分，培訓的內容包括工作程序、軟件工具、標準規范、專題業務研討等諸多方面。
關鍵詞：大型工程項目；進度計劃、管理；p3；模式；技巧
只要是工程項目，就有一個進度問題。對于大型工程項目，如大型火電工程、核電站工程、大型土木工程等，進度管理尤其顯得重要。在工程項目的招投標階段，以及中標授標之后的工程項目實施階段，業主、監理工程師及總承包商都非常重視工程項目實施中的進度管理。改革開放以來，大型工程項目的實施幾乎都有外國人的參與，在進度管理方面，他們帶來了全新的管理思想和管理技術。本文結合工程實踐來談談大型工程項目實施中的進度管理問題。
1．進度的涵義
在實際工作中，進度也稱計劃，進度管理也稱計劃管理，并將二者合在一起稱進度計劃。不過二者還是有細微的差別。
計劃，英文稱作plan，是指對一個工程項目按系統、標高、區域、合同類型、作業類型、工作層面、工作包、房間號，責任部門等要求進行分解，并對分解后的工作（通常稱為“作業”或“工序”，英文為activity）規定相互之間的順序關系（通常稱為“邏輯關系”，英文稱activitylogicrelationship）以及工期，通過進度計算（schedulecalculate）在時間上對作業進行排列，規定哪些作業何時開始何時結束的一種過程。這種過程以后的結果或過程以后的作品稱之為一份計劃或一份進度計劃。
進度，英文稱為schedule，有計劃的涵義。是指作業在時間上的排列，強調的是一種作業進展（progress）以及對作業的協調和控制(coordination&control)。所以常有加快進度、趕進度、拖了進度等稱謂。
對于進度，通常還常以其中的一項內容“工期”（duration）來代稱。講工期也就是講進度。進度管理的目的是對工程項目進行計劃、組織、指揮、協調、控制，其具備了管理的全部職能，而計劃只是其中的一個環節。
講計劃，講進度或講工期，其實質都是“對工作進行計劃，并按計劃來做工作”（planyourwork，workyourplan）。
2．進度管理的地位和作用
工程項目管理集中反映在工程的成本、質量和進度三個方面，這反映了工程項目管理的實質，這三個方面通常稱為工程項目管理的“三要素”。進度是三要素之一，它與成本、質量二要素有著辯證約有機聯系。對進度的要求是通過嚴密的施工進度計劃及合同條款的約束，使工程項目能夠盡快地竣工。
工程實踐的經驗表明，質量、工期和成本是相互影響的。一般地說，在工期和成本之間，施工速度越快，完成的工作量越多，則單位工程量的成本越低。但突擊性的作業，往往也增加成本。在工期與質量之間，一般工期越緊，剛采取突擊快速、加速施工的方法，這樣工程質量就差。
施工進度的合理安排，對保證工程項目的工期、質量和成本有直接的影響，是全面實施“三要素”的關鍵環節。科學而符合合同條款要求的施工進度，有利于控制工程成本和工程質量。倉促趕工或自流拖拉，往往伴隨著工程成本的失控，敗壞承包商的聲譽，給承包商造成重大虧損，亦容易影響工程質量。因此，在工程項目的招投標階段以及中標授標之后，合同條件都要求承包商編制切實可行的“細化的施工進度計劃”（detailedconstructionschedule），使工程項目各關鍵部位的施工形象進度符合總體施工進度的要求。
承包商“細化的施工進度計劃”得到業主、監理工程師和總承包商的批準后，就作為施工過程中合同各方共同遵守的合同條件。從此以后業主、監理工程師和總承包商應按進度計劃及時提供施工圖紙、供應設備、材料等，承包商則應按它組織施工，以達到按合同規定的日期完成工程建設的目的。從工程實踐來看，合同條件一般規定，假如非承包商自身原因影響了工程的施工進度時，承包商對延遲的相應工期及增加的工程成本有向責任方索賠的權利。如果是承包商自身原因延誤施工進度，承包商就應自費加速施工以挽回延誤的工期，否則它就應承擔拖期損失賠償費（liquidateddamagefordelay）。
工程實踐表明，承包商若在工期上造成延誤，往往造成一系列的問題。如施工成本增加，質量難以保證，甚至引起合同爭端，造成嚴重的后果。因此，從工程項目的招投標開始，以至中標授標以后進人工程實施階段，合同各方尤其是承包商應充分重視施工進度問題，不斷解決影響施工進度的難題，為工程按期建成打下堅實的基礎。
3．進度的分類
進度按其作用，作業劃分的粗細以及使用者的要求不同分為三個層次的進度。
第一層次是業主、監理工程師、總承包商和其他經理級人員使用的進度。其是一個里程碑進度和主要施工作業的形象進度，通常稱為一級進度（level1schedule）或主進度、總進度（masterscheddule）或里程碑進度（milestoneschedule）。它是一個工程項目的骨架，從中可看出整個工程項目施工的總體走向，從主要工程項目的關鍵部位（節點）上可看出具體的施工狀況。它對其它層次的進度計劃起指導和控制作用。一般而言，這一層次的進度是不可變的。
第二具層次是監理工程師或總承包商使用的進度。它是對一級進度的一種保證、一種落實，是對各承包商從設計、采購、預制、土建、安裝、調試等各環節進行協調和控制的一種進度，通常稱為二級進度（level2schedule）或C&C進度（coordinationandcontrolschedule）。
第三層次是承包商的進度，是承包商按照一、二級進度自己編制的具體指導施工的一種進度，通常稱為三級進度（level3schedule）。三級進度是按照具體的施工條件對二級進度的一種細化，往往又稱為“細化的施工進度計劃”（detailedconstructionschedule）。它是一個具體的施工作業計劃。
二、三級進度按具體的施工條件、施工狀態以及確定的作業之間的邏輯關系，只要能保證主進度不受影響，各作業之間的時間排列是可以變動的。
從目前的工程實踐來看，由于先進的工程項目進度管理軟件的應用，過去的四級、五級甚至六級進度都已淡化在“細化的施工進度計劃”中。四、五、六級進度是對于三級進度在時間上的一種劃分，詳細的程度是一樣的。四級為季進度，五級為月進度，六級為天進度。
進度計劃的優秀是現場施工作業計劃。它的本質就是表明現場施工作業在某個時期區間的起止狀況以及相互之間的邏輯關系。除此之外的要求可看作是一種對現場施工作業計劃的一種支持、一種準備，如勞動力計劃、材料設備供應計劃、預制計劃、機工具配備計劃、測量計劃等。這多種計劃組成了以現場施工作業計劃為優秀的全面的施工作業計劃。明確這一點，可避免把進度看成是一種包羅萬象的工具，以至對進度管理提出不切實際的過高過寬的要求，從而影響到現場施工作業計劃的組織實施。
全面的施工作業計劃應是以現場施工作業計劃為優秀的各計劃的分類管理。進度管理的側重點就是對現場施工作業進度計劃的管理。以它為基礎，各職能部門做好自己的支持準備工作，完成自己相應的計劃。
4．進度管理的方法與工具
4.1方法
進度計劃的方法主要有橫道圖法、網絡圖法、關鍵路徑法等。它們只是表現形式不同，實質上是一樣的。它們都是將工程項目按一定要求（如系統、標高、區域、合同類型、作業類型、工作層面、工作包、房間號，責任部門等）劃分成作業或工序，然后確定作業之間的邏輯關系，以及各作業的起止時間和工期等。隨著電子計算機和高級項目進度管理軟件的應用，進度管理從管理理念、管理模式到管理技巧都達到了一個新水平。
4.2工具
隨著電子計算機的普及與應用，電子計算機在工程項目管理方面大顯身手。
P3（PrimaveraProjectPlanner）是目前世界上最為流行的進度管理方面的工程項目管理電腦軟件，被認為是項目管理軟件的標準。它是在WINDOWS下運行的，界面友好，與其他軟件兼容性強，運行速度快，與其它WINDOWS軟件一樣具有所見即所得的功能。它將上述幾種進度管理方法有機地融合在了一起，特別適合大型工程、多個工程、有主工程子工程的進度管理。
P3軟件最基本的方面還是進度管理。它借助作業之間的邏輯關系、限制條件，通過進度計算，在時間上對作業進行排列，并且賦予每條作業各種信息（這個過程稱為“加載”，英文為loading），如系統、標高、區域、合同類型、作業類型、工作層面、工作包、房間號，責任部門等，我們可以按需要進行隨意定義。通過這些加載的信息，可以按需要、按要求對作業進行篩選、分類、組織、匯總。
P3軟件有過濾篩選功能。它可以按要求進行多個層次，多種格式的篩選過濾，將我們要求的作業信息篩選出來。一個大型工程項目的作業數目可達上萬條，一個承包商的作業數目也可達數千條，在一個時間段內，我們并不需要全部的作業信息。通過過濾，可以按照工作性質、工作區域、工作包、時間跨度（如一天，一周、一個月、一個季度等）等得到我們所需要的作業信息。
除了最基本的功能外，P3軟件還可以在作業信息上加載資源信息，如每一個作業要耗費的人、機、材等，還可以進行工程量的統計工作。P3軟件與WINDOWS下的其他軟件如數據庫軟件、Excel軟件等具有高度的兼容性，我們可以將過去獨立的人事管理、物資管理、機工具管理、g工程量清單等計算機信息按P3要求調整后直接轉入P3軟件，為我們在P3軟件上進行資源加載、資源平衡、資源優化節省了大量人力，同時也為其它職能部門使用P3軟件的相應功能創造了條件。
此外，P3軟件還可以按照節假日的情況進行日歷定義，不同的作業可適用不同的日歷，還可對各種作業加載我們需要的限制條件，并且可以生成直觀的各種曲線、直方圖、報表等。
利用P3軟件按各種要求做出進度計劃后，可以以某一天作為數據日期（datadate）進行進度計算，通過作業之間的邏輯關系、限制條件去推演各作業的預期進展，并展示關鍵路徑，通過平衡、修改，反反復復后最終得到我們期求的進度計劃，這樣的進度計劃就作為我們的目標計劃。以此目標計劃作基礎，在工程實施中，通過跟蹤實際的作業進展，更新作業數據，并與目標計劃作比較，可以發現施工中的不足，評估部分作業的提前、延誤對整個進度計劃的影響，這樣可以及早采取措施，保證目標計劃的順利實現。
P3軟件還具有各種強大的功能，它本身就值得去認真鉆研，在此就不作詳細介紹了。
總之，P3軟件作為工具，能做進度管理方面我們想要做的一切事情，而且從上面的介紹來看，P3軟件能做的事情遠遠超出了純粹的進度管理的要求。P3軟件可以說是一個以作業為載體，加載各種信息，各職能部門可以一起使用的這樣一個綜合性的工程項目管理軟件。
5．進度管理的模式
從工程實踐來看，光有對進度管理方法和先進進度管理軟件的掌握，哪怕是非常熟悉，如果沒有相適應的進度管理模式，進度管理一樣會引起混亂，達不到應有的要求。大型工程項目的施工，從設計、采購、土建、預制、安裝、調試等各環節，分成若干工作包（稱lots或workpacrage），由若干個承包商實施。進度管理從職能方面來看有進度計劃的編制、修改、更新、下達、反饋、控制、對外協調等。各個承包商之間、各工作包之間進度的緊密銜接配合以及各職能之間的順利實施對整個工程的施工進展和按期竣工有至關重要的意義。
進度管理模式指的是各承包商的施工作業進度以及支持計劃的編制、更新、修改，各計劃彼此之間的銜接，以及與一、二級進度計劃的比較對照，各相關作業數據的交換，承包商自己進度計劃的下達執行，作業數據的反饋的一種方法、業務流程和組織形態。
進度管理的模式可以是多種多樣，沒有一定之規。只要整個工程能按計劃有效地實施，進度計劃能實時地反映工程的實際施工現狀，就是好的進度管理模式。
5.1業務流程
從工程實施來看，圖示的進度管理業務流程能很好地使進度管理良性運行。
在承包商之間有關聯的交叉作業通過監理工程師或總承包商建立相應的邏輯關系，交換彼此之間的作業信息，如物資供應與施工、設計與施工、土建與安裝等等。承包商各自的進度計劃構成了全面的細化的三級進度計劃。
承包商按確定的三級進度計劃，以月（或季）為基礎按周（或天）進行滾動，下達責任部門組織實施，責任部門在滾動周期（數據周期）期末（如周末）反饋作業數據到進度控制部門。進度控制部門在進行相應的數據更新、交換后，于下一個周期期初（如周一）下達新一周期的進度計劃。
5.2進度管理的職能部門
鑒于進度管理的重要性，應該設立獨立的進度管理職能部門。該部門的職責按對進度的理解不同可分為二種情況。
5.2.1從廣義來看。認為進度是整個工程項目實施中的優秀環節，它應包括作業進展、工程量統計、資料等幾乎所有的工程信息。設計、預制、制作、土建、安裝、調試等各個環節，全由進度部門來反映；進度計劃的編制、下達、調整、更新、控制、對外協調等各職能，全由進度部門來實施。這樣的進度部門無論從工程技術上，還是商務上都需匯集一流的稱職人才，而且它還是一個相當龐大的業務部門。大型工程項目的實施需要這種形式的部門。
5.2.2從狹義來看。認為進度最優秀的部分就是將作業借助邏輯關系在時間上進行排列，并在數據周期內實時反映現場施工狀況。進度計劃側重于現場施工作業計劃，職責上側重于計劃下達、調整、更新和對外協調。進度部門的主要職能就是反映施工狀況及對外溝通。這是對上述廣義上進度部門的一種簡化，它的正常運轉需其它職能部門如技術、供應等的協助。
6．進度管理的技巧
有了好的工具、好的模式、還需有好的技巧。下面介紹P3軟件應用過程中的一些經驗，供參考。
6.1各承包商共用一個工程項目，并與一、二級進度計劃具有相同的作業分類碼字典。在監理工程師或總承包商的主持下在三級進度方面所有承包商在P3上共用一個主工程項目，各承包商的工作作為此主工程項目下的子工程。每個承包商按區域、系統或性質等可有若干個子工程。相關的作業在監理工程師或總承包商的主持下建立或修改邏輯關系。這樣有利于進度計算和進度控制。為避免承包商彼此之間對作業數據的篡改，各承包商對于自己的工程可設置相應權限。具有相同的分類碼字典是為了便于一、二、三級進度計劃之間、各承包商之間作業數據的交換及比較對照。作業分類碼字典一般由業主或監理工程師、或總承包商綜合各方面求來定義、修改。如果是承包商單獨應用P3軟件，則該字典承包商可自己定義、修改。這樣一來，P3的應用也就局限于承包商自己，與本文所要論述的全面統一的進度管理有較大的區別。不過其中的部分管理思想也適用承包商獨立的進度管理。
6.2承包商建立二個工作目錄，一個為存放數據周期內返回的作業數據的“歷史目錄”，隨后復制該作業數據存放于另一個工作目錄（當前目錄），供在數據周期內作跟蹤、修改、更新用。工作目錄每年需建立一次，如“1999歷史”、“1999當前”。如此循環往復。
6.3工程取名。進度管理是動態的，隨著作業數據的交換，工程名也需隨著數據周期改變。以一周為例，在當前目錄下以下周一所指的月日如0419，作為本周使用的工程名。本周末以下周一4月26日為數據日期作進度計算并以0419工程交換作業數據，返回后以0419工程存于歷史目錄，復制0419工程到當前目錄，取名為0426。如此循環往復。
6.4制作中英文版。P3軟件已完全漢化，但如工程有外國人參與，作業數據是英文版的，在數據交換后；相應的中文信息就有可能丟失。可以考慮用P3數據輸出功能將作業數據以文件形式輸出到Excel軟件，在Excel軟件中用數據庫格式（如Dbf）打開該文件，在該文件中在記事（LOG）欄輸入中文，完成后關閉該文件，然后利用P3數據輸入功能將中文信息轉入。如果是在漢化的P3軟件之間交換數據，則可通過增加欄位的方式直接輸人中文。對于中文版的作業數據，用同樣方法也可反映英文信息。
6.5滾動進度計劃的制作。在當前目錄下，在作業數據返回后，在數據周期期初如周一，在作業數據更新、修改后。利用P3軟件的過濾功能篩選出數據周期的作業信息，然后制作合適的標題，調整打印日期的范圍,就形成了讀數據周期內的進度計劃。如此循環往復。
6.6近細遠粗，滾動編制三級進度計劃。細化的三級進度計劃不是一蹴而就的，顯然招投標階段的“細化的施工進度計劃”不是最詳細的，也不是最后的版本，它是承包商在當時條件下所能作出的最詳盡的進度計劃是承包商對未來所要從事工程的一種設想。由于大型工程的工期長、環節多，近期遠期承包商能知道的施工前提條件的詳細程度不一樣，整個三級進度計劃在近翔遠期的細化程度上也會有差別。近期的施工前提條件充分，三級進度計劃就可以細化到具體指導施工的地步。遠期則可作為一種展望，隨著時間的推移再逐步細化。
7．進度管理中容易存在的問題
在工程實踐中，我們發現在三級進度管理方面最容易存在下列問題。
7.1忽視進度計劃。認為進度計劃是一種擺設，可有可無。我們常聽到這樣的話“這些工作我非常熟悉，該做什么我腦子非常清楚”。對于小工程，或許可以這樣。但大型工程工期長，環節多，意外情況也多，沒有很好的進度計劃，承包商很難在一個長的時間跨度內向業主、監理工程師或總承包商以及其它承包商表明自己的施工組織狀況，同時對于承包商而言也很難指導自己的施工并在資源上從容調度和平衡優化。
7.2對于計劃還算重視，但計劃與實際工作脫節。這有多種原因，可能是進度計劃水平低，不能如實反映施工狀況以至失去指導作用；也可能認識上有誤區，因為進度計劃中的施工順序與實際工作的施工順序有一定的差別，在具體的施工組織以及作業數據的反饋上嫌麻煩，不愿意受約束。
7.3進度計劃過粗或過細。過粗的進度計劃難以控制作業進展，不易發現問題，一旦發現作業延誤，將有可能為時已晚，難以挽回；過細的進度計劃容易人為割斷施工工藝之間的自然聯系。如接地線安裝包括放線、安裝、檢驗等工序，安排一個作業就比分成三個作業好。從工程實踐來看，進度計劃的粗細沒有一定之規，相當難以把握。在實踐工作中三級進度計劃的細化一般把握三個原則。一是作業工期要短，如一般要求14天以內，這樣有利于控制作業進展；第二是盡量符合施工工藝的自然流程；三是以工作量的大小決定是否細化。如混凝土澆注有鋼筋、模板、混凝土三道工序，如果工作量大，工期長，則可細分為三個作業，否則一個作業就可以了。實際工作中對于進度計劃有越細越好的傾向，這顯然不是一件好事情。總之，三級進度計劃是能粗則粗，要細則細，只要能控制、指導施工就行。
7.4進度計劃包羅萬象，像大雜燴，沒有重點。P3軟件的應用在理論上能反映所有的作業信息。從設計、預制、材料供應到土建、安裝、測量、調試等全部包括在內，并嘗試在每條作業上加載資源，連螺栓螺帽等小物項都不放過。這樣作出的進度計劃過于龐雜，極不利于進度計劃的跟蹤控制。從工程實踐來看在P3上只做現場施工進度計劃，加載主要的資源和工程量，以此為中心各相關部門做支持準備計劃，這些計劃可以不在P3軟件上做，以文字形式描述即可，如要在P3軟件上反映，則以子工程形式存在為宜。
總之，隨著P3R軟件的推廣使用及熟練掌握，這些問題將會逐步解決，進度計劃的水平也會逐步提高。進度計劃未必是最優的，但應切實可行，有條理，有重點，按這樣的計劃按部就班就可以展望以及實現即定的工程目標。
8．結語
進度管理是大型工程項目管理的重要組成部分，它的順利實施對大型工程項目的建成有極其重要的意義。本文論述了現階段進度管理方面可能涉及到的各種問題，算是拋磚引玉，希望這方面的專家深人探討這個問題，以對大型工程的順利實施做出大的貢獻。
