時間：2023-05-23 15:45:36
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇人力資源戰略規劃步驟，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
[關鍵詞]：人力資源規劃 企業戰略 勝任力模型
一、人力資源規劃的內涵
人力資源規劃是組織為確保自身戰略目標的實現，依據內外部環境，對戰略實施過程中人力資源的供給、需求和缺口進行分析、判斷和預測，并制定吸納、維系和激勵人力資源的一系列政策和措施的過程（曾湘泉，2000）。簡而言之，合理的人員配置加上各種人力資源管理政策的優化組合才是人力資源規劃的核心內容。 中國
二、人力資源規劃與企業戰略的關系
（一）企業戰略在前，人力資源規劃在后
jeffrey a. mello（2004）提出人力資源規劃是在組織戰略目標和計劃確立后開展的，因此進行人力資源規劃的前提條件是：企業要有明確而清晰的經營戰略規劃和價值鏈核心業務規劃，要有人力資源內外環境分析，要有較為完善的管理信息系統和較為完整的歷史數據等。
（二）企業戰略包含人力資源規劃
人力資源戰略規劃是企業經營戰略規劃的一部分，并且是為企業經營戰略服務的，它是企業為達成經營戰略而確定的人力資源配置目標、計劃與方式，是企業人力資源開發與管理工作的“龍頭”或牽引，它決定著企業人力資源各項管理活動的方向。
（三）人力資源規劃是企業戰略落地的載體
人力資源規劃的戰略性價值就在于實現企業戰略的落地，基于戰略的員工核心專長與技能的培訓以及滿足組織戰略與發展需求的人才隊伍建設等方面，都使得人力資源規劃是連接戰略規劃和公司業績的必由之路。
三、人力資源規劃無縫對接企業戰略的步驟及其方法
步驟一：對人力資源規劃重新定位，以幫助企業實現戰略
在研究和制定人力資源規劃前，對人力資源規劃重新定位顯得尤其重要。人力資源規劃應定位于戰略性人力資源管理規劃，要遵循戰略管理的理論框架，高度關注戰略層面的內容。一方面把傳統意義上聚焦于人員供給和需求的人力資源規劃融入其中，同時更加強調人力資源規劃和企業的發展戰略相一致。
步驟二：明確企業戰略愿景，提煉戰略核心目標
只有充分認識企業戰略愿景、組織目標和戰略規劃，人力資源規劃主體所制定的人力資源規劃方案才能夠有效地協調人力資源活動和組織活動，保證人力資源規劃的實施能夠促進實現其組織愿景和組織目標。在此基礎上，對企業戰略目標進行整理分析，提煉出戰略核心目標，用這些戰略核心目標指導人力資源規劃的研究和編制工作。例如：哪些核心目標會對企業人力資源管理活動產生影響，哪些核心目標是我們在制定人力資源規劃時要考慮到的因素等方面，從而有針對性地開展相應的人力資源規劃活動，制定相應的人力資源規劃方案，以協調和支持戰略規劃的實施，從而促成組織愿景和組織目標的實現。
步驟三：挑選承載企業核心目標的關鍵崗位
戰略目標的實現更多的是依賴于關鍵崗位人員來完成，所謂關鍵崗位指在企業經營、管理、技術、生產等方面對企業生存發展起重要作用，與企業戰略目標的實現密切相關，承擔起重要工作責任，掌握企業發展所需的關鍵技能，并且在一定時期內難以通過企業內部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位的總和。
步驟四：使用勝任力模型對關鍵崗位進行分析
使用勝任力模型對關鍵崗位進行分析的過程中，勝任力模型主要起到評價標準的作用，比較關鍵崗位的勝任力水平和崗位勝任力模型，勝任力模型為關鍵崗位規劃提供比較準確的依據，只有參照勝任力模型，才能分析企業當前關鍵崗位在數量、質量和結構方面的差距，并按照勝任力模型的要求制定各項措施，以滿足組織對勝任力方面的整體需求。
步驟五：制定關鍵崗位員工管理提升計劃
在步驟四中利用勝任力模型對企業關鍵崗位在數量、質量和結構方面進行了分析，當企業目前的關鍵崗位狀況和未來理想的狀況存在差異時，企業必須制定一系列有效的管理提升計劃。制定有效的管理提升計劃同樣應圍繞企業戰略核心要素來開展，重點是要考慮如何吸引、保留、發展和激勵關鍵崗位人才，使得組織能夠通過關鍵崗位人才完成企業戰略目標。對于關鍵崗位員工，要采取有針對性的人力資源管理組合策略，從關鍵崗位的招聘、培訓、激勵到代謝的過程中設計不同的人力資源管理策略，提高人力資本投資的回報率。
四、結束語
總體而言，企業不必過于關注人力資源規劃的理論體系，亦無須被大量有關人力資源規劃論述的、內容頗顯深奧的表象所困惑，企業應從實際運用的角度出發，通過對人力資源規劃實踐的理解，化戰略為行動。上述以戰略為導向的人力資源規劃無縫對接企業戰略的步驟及方法，就是這種管理思路的體現。這樣的方法，能有效地解決企業在制定人力資源規劃過程中與企業戰略相偏離的問題，筆者也希望提出的這種人力資源規劃模式能夠突破企業現有的困境，為企業提供一個新的視角、一種新的思路。
參考文獻：
[1]宋向清：《關鍵崗位空缺的危害及防范》，載《企業改革與管理》，2003年第11期。
[2]胡麗紅：《戰略導向的人力資源規劃》，載《人力資源》，2006年第3期。
關鍵字：人力資源規劃 戰略性思考程序方法
中圖分類號：E81 文獻標識碼：A 文章編號：
一、戰略性規劃介紹
戰略性規劃是指主體既領導者或規劃者在本組織目標和遠景的指導下，從本組織的長遠利益出發，客觀、公正、充分地分析本組織外部環境和內部條件給本組織所帶來的機遇、挑戰，然后在此基礎上，制定出一套遠景規劃和具體的行動方案。戰略性規劃的根本目的還是實現本組織的組織目標和組織愿景。
戰略性規劃有以下兩個特點：
（一）戰略性規劃具有整體性，這是從橫向來看。戰略性規劃包含了如何實現本組織的組織愿景和組織目標。
（二）從規劃的縱向來看，戰略性規劃具有長遠性。戰略性規劃所涉及到的是本組織的長遠利益、長遠目標和未來外部環境，而不是本組織的短期利益、眼前目標和組織現在的外部環境。
制定戰略性規劃一般有以下幾個步驟：
第一步：明確本組織的愿景。
本組織的組織愿景要描述準確，本組織的全體工作人員要對本組織的組織愿景進行正確認識，這對本組織的發展有重大影響。組織愿景是組織的宣言，在時間上和空間上抽象地概括了組織。組織愿景至少應該包括三個方面：第一、我們組織的最終目標是什么；第二、我們組織能夠為社會做出什么樣的貢獻；第三、我們組織為什么能夠存在。
第二步：觀察分析本組織的內部條件和外部環境。
組織的環境包括組織的內部條件和外部環境，制定戰略性規劃時一定要全面認真地分析組織的外部環境和內部條件，判斷組織的外部環境帶來的挑戰、威脅和機遇，同時也要分析出組織內部條件的優點和缺點，戰略性規劃必須全面反映組織的內部條件和外部環境，并利用組織的內部條件和外部環境，來保證組織的生存，促進組織向前發展。
第三步：確定組織的目標。
組織的目標，無論是近期的還是長遠的都應符合以下標準：富有挑戰性，也就是能達到卻又不容易達到的，如果組織目標太過簡單，那組織在實踐過程中可能缺乏壓力；可測量性，組織的目標應該可以和實際進行對比，能夠對比出來是否達到了目標，否則，組織就無法對本身進行控制、評價；可行性，組織的目標不能過高，如果過高，那就注定是失敗的；具體性，組織目標不應是抽象的原則或號召，應該是具具體體的指標，如果組織目標過于抽象，對實踐活動就無法指導。
第四步：制定完善的組織目標體系。
組織目標體系由組織各分部的目標組成，具有多元化和多層次的特點，多元是指目標體系由多個分部的目標構成，多層次則是指目標體系既有整體目標，又有局部目標，是一個“目標――手段”的鏈條。
第五步：對規劃開始實施并對規劃實施的過程進行控制。
戰略性規劃是對一個過程進行規劃，而不是一個單純的事件，戰略性規劃具有閉環性。戰略性規劃在實施過程中應該建立一個評價體系，以控制戰略性規劃的實施。評價體系應該包括：評價的方法、指標和相應的糾偏體系。
二、人力資源規劃簡介
人力資源規劃是指主管人力資源的領導，在本組織愿景和目標的指導下，以現有的人力資源為基礎，全面客觀的分析組織所需人力資源的種類、數量和質量，并分析組織外部環境和內部條件對人力資源的影響。最終，人力資源部主動提出人力資源供需的愿景，并盡量平衡人力資源的供需。進一步引導人力資源的管理和整個組織的運行相協調，保證人力資源部的目標和組織的整體目標相一致。人力資源部要進行戰略性規劃，保持人力資源規劃和組織規劃的一致性，促進組織目標的實現。
人力資源部如果要進行戰略性規劃，那么必須用戰略性的眼光來審視具體的情況，要站在戰略的高度上對人力資源進行規劃，以平衡供需，在人力資源和組織之間架起橋梁，使人力資源的目標和組織的整體目標協調統一。在規劃人力資源時，要用戰略性思考，從而使人力資源活動在正確的軌道上展開，同時對組織提高統籌內部條件、適應環境的能力也十分有利。人力資源規劃要想實現戰略性思考，必須注意以下幾點：
（一）人力資源部要掌握充足而正確的信息。包括組織的外部環境、內部條件、戰略規劃、組織目標和愿景等。
（二）高層領導的大力支持。
（三）人力資源規劃涉及到了員工的切身利益，因此必須也要得到員工的大力支持。為此，人力資源部要和員工加強交流與溝通；
（四）要分析組織經營業務對人力資源提出的要求；
（五）分析人力資源規劃實施后所帶來的正負兩方面的影響；
（六）要把組織經營所定的目標轉化為人力資源規劃的目標；
（七）完善對人力資源的控制。
三、人力資源規劃戰略性思考的方法和程序
對人力資源規劃進行戰略性思考要求規劃者以組織的戰略規劃、愿景、目標為指導，結合人力資源本身的特點，戰略性地掌握人力資源的供需，站在全局的高度統籌人力資源供需，努力實現人力資源供求之間的平衡，促進組織整體目標的實現。人力資源戰略性規劃的程序是一個閉合環，首尾是相接的。
認識組織的戰略規劃、愿景和目標
分析組織目標對人力資源的影響
制作組織需要人力資源的清單
分析組織內部對人力資源的供應能力
分析是否能從組織外部獲取人力資源以及獲取多少的問題
制作人力資源供給名單和計劃
制作戰略性人力資源規劃的實施細則和相應的控制體系
戰略性人力資源規劃開始實施，并進行控制跟蹤
糾錯體系開始發揮作用并重新開始認識組織的戰略規劃、愿景和目標
（一）認識組織的戰略規劃、愿景和目標：
人力資源部只有充分、全面地認識組織的戰略規劃、愿景和目標，才能制定出能有效協調人力資源和組織關系的戰略性規劃，才能保證戰略性人力資源規劃對組織目標的實現起積極作用。
（二）分析組織目標對人力資源的影響：
人力資源部在充分、全面地認識到了組織的戰略規劃、愿景和目標后，還要充分地認識到組織目標對人力資源的影響，從而針對影響制定出戰略性人力資源規劃，并努力支持和協調戰略性人力資源規劃的實施。
（三）制定清單：
人力資源規劃任務的兩個方面之一就是了解組織對人力資源的需求。在編制清單時要統籌兼顧，動態地、全面性地考慮因組織發展和人動而帶來的人力資源需求的變化。
（四）分析組織內部對人力資源的供應能力
人力資源部在編制清單后應立即著手從各方面考慮人力資源的供應能力，編制組織內部供應人力資源的名單，可以參考三個工作文件：“人力持續計劃”、“職位置換圖”、“技能清單”。
（五）當組織內部無法滿足人力資源的需求時，則考慮從組織外部獲取人力資源。
（六）在以上工作做完后，人力資源部則應開始制作人力供需名單和計劃。
（七）戰略性人力資源規劃需要編制一套嚴格的實施細則并由相應的控制體系進行控制
（八）當上述工作做完后，戰略性人力資源規劃就可以開始實施了。
（九）人力資源規劃是一個閉環程序，最后一步也是第一步，人力資源部應該持續的審視組織的戰略規劃、目標和愿景，并進行相應的修改，使規劃能夠有效運作實施。
參考文獻：
[1] 李俊海. 企業戰略性人力資源規劃模型的研究與應用.重慶：重慶大學，2006.
[2] 陳福漆. 人力資源規劃的戰略性思考.企業經濟，2010，12.
摘 要 全球金融危機爆發后，世界經濟形勢變得更加復雜多變，而且比以往任何時期都難以預料，我國航運企業也不例外，經營形勢面臨著嚴峻的考驗，航運企業所面臨的風險也比以往任何時候都大。因此，航運企業制定正確的戰略規劃，并進行有效的實施與必要的控制尤為重要。
關鍵詞 航運企業 經濟發展 戰略
一、航運企業戰略規劃的涵義
航運企業戰略規劃是指航運企業為了使其資源和能力（包括船舶運力、資金、人才、經營能力和管理能力等）與不斷變化的航運市場環境相適應，加強其應變能力和競爭能力，以謀求企業的生存和發展而制定長期性、全局性和方向性的規劃。這種規劃是指企業在10～20年之內的發展方向，并且隨著企業內外部環境的變化而不斷進行修正。
航運市場極易受到各種經濟、政治因素變化的沖擊，這些沖擊時刻給航運企業的生存和發展造成新的威脅或帶來新的機會。航運企業必須用戰略的觀點去預測各種可能的影響因素及其變化，及時做出應變反應，金融危機對國際航運市場的巨大沖擊就是一個典型的證明。現代航運企業的經營活動是一個從市場到市場的大規模循環系統，任何一個環節都不能脫節，否則就會成為整個系統的“瓶頸”，使整個系統的效益受到影響。所以，在企業發展過程中，經營者必須對每一個環節的未來作長遠的戰略打算，決不能僅僅滿足于眼前的平衡。
近年來，我國航運企業越來越重視這方面的研究，相當一部分航運企業都制定了自己的發展戰略。但是，航運企業即使有了戰略規劃，如果沒有具體的實施方案和管理措施，那么發展戰略就會永遠停留在紙上，也就不會達到制定戰略的目的。因此，是否對戰略進行有效的實施與控制，將決定企業的經營成敗。
二、后危機時代我國航運企業所面臨的主要問題
1.航運市場業務量明顯下降，需求急劇萎縮，運力嚴重過剩
自金融危機爆發以來，國際航運市場增長乏力，全球航運三大船型海運市場運價大幅度下跌。我國國際航運直接受到世界經濟的影響，尤其是美國、歐洲、日本三大貿易市場的需求降低，致使我國出口受到實質性打擊，貨運量也隨之大幅減少。
2.我國的航運企業虧損面大，資金壓力巨大
受世界金融危機的影響，我國大型航運企業虧損面在不斷加大，資金流動不暢，匯兌風險也在不斷增加，一些中小航運企業也面臨著資金斷鏈、破產倒閉的風險。并且伴隨著航運價格的下跌、船舶租金以及造船價格的回落，一些發展過猛、擴張過快的航運企業可能存在資金鏈斷裂的風險。
3.航運企業的經濟效益明顯下降
據有關部門對全國重點航運企業調查結果表明，我國重點航運企業的主要經營指標（如主營業務收入、成本、利潤等）均存在不同程度的下降。與世界跨國航運公司相比，我國航運企業在集約化、專業化及規模化程度上普遍偏低，而且長期處于微利的經營狀態。這次全球性的金融危機對世界經濟是一個巨大的打擊，更加重了對我國航運企業的沖擊，很容易出現大面積虧損。
總之，這次全球金融危機已經對我國航運業造成了實質性的影響，航運企業面臨30多年來最困難的時期。但是，國際航運發展的大趨勢不可逆轉，金融危機在一定程度上促進了國際航運的競爭。我國航運企業要想在當前嚴峻的經濟形勢下、在日益激烈的競爭中處于不敗之地，必須解放思想，大膽探索，擺脫以往的思維定勢，從傳統的航運經營思維模式中解放出來。后危機時代，要破解航運經營的難題，必須以戰略規劃為先導。航運企業必須根據自身的現狀制定一個長期的戰略規劃，以適應國際航運市場風起云涌的變幻之勢。
三、航運企業經營戰略的實施與控制
1.重視發展戰略的實施和動態調整
任何一個企業的發展戰略都需要很多步驟構成，而在實施每個步驟的過程中，各種條件和時機都可能發生意想不到的變化。因此，企業的發展戰略應該進行戰略實施和動態調整。
（1）立足主業，慎重地開展多元化投資。從經濟競爭的角度來看，世界發展趨勢是專業分工越來越明確，專業化發展已成為世界上許多國家的產業戰略。從企業競爭策略來看，最明智的選擇是尋求專業化的產業發展戰略，最多也只是在同一或相關產業發展領域尋求產品的多樣化，而不是產業的多元化，這是當今世界性的發展趨勢。當然，并不是全盤否定企業多元化投資的做法。只有主業興，才有足夠的本錢去開拓。一個企業如果沒有強大的主業依托，卻幻想以多元化發展來保持企業，其結果多半是維持不下去的。
（2）審時度勢，善于捕獲戰略機會，抓住戰略轉折點，及時調整發展戰略。技術的變化，市場需求的變化，競爭對手的變化，都有可能導致一批企業的衰亡和另外一批企業的崛起。這其中起重要作用的就是企業對發展戰略的把握。因此，航運企業在戰略實施過程中要審時度勢，抓住戰略轉折點，及時調整戰略。
（3）合理利用資本運作機會，積極擴大企業規模，提高企業抗風險能力和競爭實力。資本運作的作用，從宏觀方面看，主要是利用資源的有效配置，促進資產存量的流動，實現企業之間的優勢互補與地區之間的投資合理化；從產業方面看，主要是調整產業結構，整合產業的發展，有利于提高產業整體效益；從微觀方面看，主要是迅速擴張企業規模，提高企業經營效益，提高企業的競爭力。
2.重視科學技術對企業發展的重要作用
隨著世界經濟的飛速發展，經濟網絡化、信息化與全球化已經成為一種潮流，信息技術革命與信息化建設正在使資本經濟轉化為知識經濟和信息經濟，并將迅速改變傳統的經濟和貿易方式，必將推動我國從工業化社會向信息化社會過渡，進而加快經濟結構的調整與重組。因此，充分利用科技進步帶動企業實現現代化，縮短與發達國家企業的差距，是當前擺在我國航運企業面前的一項戰略任務。
（1）擴大信息技術的應用范圍，提高信息技術的應用水平。信息技術是提高企業生產效率和競爭能力的主要手段，信息技術的開發和利用對航運企業未來的發展和市場化起著至關重要的作用。在當今的市場環境中，要保持競爭優勢就必須把航運企業的需求與當前的信息技術緊密地結合起來。
（2）加快新技術的引進、開發和應用。現代高科技給航運企業帶來了高效化，航運企業應加快新技術的引進、開發和應用，大力推進技術進步，靠技術進步積聚發展后勁。
（3）通過技術改造，提高航運企業的營運效率和運輸能力。技術改造主要是通過采用先進的工藝、設備和技術，代替現有的落后的工藝、設備和技術，實現更新換代，以降低消耗和成本費用，取得經濟效益、社會效益和環境效益的巨大成就。我國航運企業技術改造要從自身現有的實力和發展需要出發，抓住重點，量力而行；要對技術改造的每個項目做好詳細的調查研究，進行充分的可行性論證和方案優選工作，以充分利用有限的資金，求得最大的實效。
3.重視人力資源管理
企業競爭，技術競爭，資源競爭，財力競爭，說到底是人才的競爭。誰擁有人才，誰就擁有科技，誰就會占領市場。企業要想在激烈的競爭環境中求生存、謀發展，就必須建立健全人力資源管理制度，激活人才的創造力。
（1）做好人力資源規劃。人力資源規劃是指將企業經營戰略和目標轉化成人力需求，從企業整體和量化的角度分析和制定人力資源管理的一些具體目標。人力資源規劃就是充分利用人力資源的一項重要措施。人力資源規劃可以優化企業內部的人員結構，可以使人才進行合理流動，可以最大限度地實現人盡其才、才盡其用，可為企業在市場競爭中充分發揮人才優勢提供基礎和保證。
（2）既要重視外部招聘，更要注意“內部挖潛”。人員招聘是獲取企業人力資源這一管理要素的具體實現。它是按照企業經營戰略規劃、人力資源規劃的要求，把合適的、優秀的人招聘進企業，把合適的人放在合適的崗位，它是企業成敗的關鍵之一。航運企業在重視外部招聘，積極引進外部優秀人才的同時，更要注意通過“內部挖潛”，認認真真地去激發企業內部員工的創造能力。無論是外部招聘還是內部挖潛，都應引進競爭機制，通過競爭機制來達到人、財、物的最佳組合，在企業范圍內合理地配置人力資源。
（3）重視人力資源開發，加強人才培養。企業不是學校，但企業必須培養人，因為企業需要那些符合自己要求的人才按照企業的要求干事。無論在國內還是國外，真正能夠持續發展、表現優秀的企業，絕大多數在人才方面都采用引進與自我培養相結合的方法。人才投資是企業利潤最高的投資，也是企業風險最大的投資。我國企業中存在一種很普遍的現象，即企業家們研究技術、投資項目投資的熱情和精力多，而對如何進行人才投資的熱情和精力少，這不利于企業的發展。我國航運企業應該具有一種自覺的意識，就是要把人才投資放在所有投資問題中最重要的位置來考慮。
四、結語
金融危機對我國航運企業造成的沖擊是顯而易見的。但必須清醒地認識到，機遇和挑戰是并存的。我國航運企業只要對自身和市場有正確的認識，抓住后危機時代難得的發展機遇，制定正確的戰略規劃，并對其進行有效的實施與控制，一定會將金融危機的不利影響降到最低，逐步壯大自己的力量，迎接航運業燦爛的明天。
參考文獻：
摘要：目前國內外雖然對人力資源規劃也有不少的研究，但大都忽視了其與企業發展戰略的密切相關性。在吸收國內外相關研究成果的基礎上，對基于企業戰略下的人力資源規劃模型、規劃方案設計以及如何貫徹實施該理念，如何將其應用于企業實際進行了較為深入的分析研究。
關鍵詞：企業;戰略;人力資源規劃
一、人力資源規劃的相關概念
(一)人力資源規劃概念
人力資源規劃是指組織為了實現其目標不斷地審視其人力資源需求的變化，以確保在組織需要時能夠獲得一定數量的具有一定知識和技能要求的人力資源的系統過程。
廣義的人力資源規劃是企業各種人力資源計劃的總稱。包括長、中、短期計劃。狹義的人力資源規劃是指進行人力資源供求預測，并使之平衡的過程，實質上是企業各類人員需求的補充規劃。
(二)人力資源規劃的內涵
1.數量規劃。人力資源數量規劃是根據企業戰略對未來業務規模、地域分布、商業模式、業務流程和組織結構等因素，確定未來企業各級組織人力資源數量及各職類職種人員配比關系或比例，并在此基礎上制定企業未來人力資源需求計劃和供給計劃。
2.結構規劃。人力資源結構規劃是依據行業特點、企業規模、未來戰略重點發育的業務及業務模式，對企人力資源進行分層分類，同時設計和定義企業的職類職種職層功能、責及權限等，從而理順各職類職種職層人員在企業發展中的地位、作用和相互關系。
3.素質規劃。人力資源素質規劃是依據企業戰略、業務模式、業務流程和組織對員工行為要求，設計各職類職種職層人員的任職資格要求，包括素質模型、行為能力及行為準則等等
(三)企業人力資源規劃的制定原則
1.充分考慮內外部環境的變化。任何時候，規劃都是面向未來，而未來總是含有多種不確定的因素，包括內部和外部的變化。內部變化包括發展戰略的變化、員工流動的變化等；外部變化包括政府人力資源政策的變化、人力供需矛盾的變化、以及競爭對手的變化。對形勢沒有充分的估計，規劃就會出問題。
2.開放性原則。開放性原則實際上強調的就是企業在制定發展戰略中，要消除一種不好的傾向，即狹窄性，考慮問題的思路比較狹窄，在各個方面考慮得不是那么開放。這種情況反映在企業的產業發展戰略和市場發展戰略上，也反映在產權制度方面。
3.整體性原則。整體性應體現在如何將企業中眾多數量的人力資源聯結成具有競爭能力的核心力量。這就需要利用企業人力資源規劃將企業眾多的人力資源整合成一個有機的整體，有效地發揮整體能力大于個體能力之和的優勢，實現優化功能。此外，在制定人力資源規劃時還需要從企業的整體經營戰略規劃出發，將人力資源規劃置于企業的整體發展中考慮。
4.科學性原則。企業人力資源規劃必須遵循人力資源發展、培養的客觀規律，以人力資源現狀分析為出發點，以人力資源需求和供給為基礎，以人力資源發展規律為依據，進行科學的、客觀的人力資源規劃。
二、企業人力資源規劃現狀及存在問題分析
(一)企業人力資源規劃現狀分析
目前，我國企業的人力資源管理總體水平還不高，企業很難預測潛在的人員過剩或人力不足，普遍存在人力資源數量過剩、質量偏低的現象。但究竟數量過量多少，人力資源質量有哪些不足，大部分企業沒有科學的數據，顯然，這無法保證企業擁有合理的人員結構。我國企業在人力供求平衡、人力資源的征聘補充、人員培訓計劃等方面也存在很多問題，這些都是人力資源規劃的重要內容。
(二)企業人力資源規劃存在的問題
1.對人力資源規劃的認識不全面。目前國內很多企業作的人力資源規劃或人力資源年度計劃,大多數是把人力資源規劃僅僅看成是人力資源部的事情,于是人力資源規劃就成了人力資源部的規劃,最多加上一些其他部門的人才、培訓需求的調查和匯總。
2.公司戰略目標不明確。一般中小企業缺乏較明確的發展戰略,在研發、營銷、管理、服務等各個環節都沒有成熟的經驗可以借鑒,定崗定編工作不像傳統業務那么成熟。因此在人力資源管理方面也不可能有明確的規劃,只能摸著石頭過河。
三、人力資源規劃影響因素分析
(一)企業的發展階段
戰略性人力資源規劃在企業發展的不同階段都將是不可缺少的一個重要環節。組織為了適應內部環境和外部環境的變化,就必須不斷地調整其競爭戰略。相應地,制定戰略性人力資源規劃的重點也就有很大的差異。
(二)企業的外部環境
在制定戰略性人力資源規劃的過程中,企業尤其應該考慮地域因素對人才引進方面的影響。所以在制定戰略性人力資源規劃時,需要重點考慮企業所處的地理位置對企業人員擴張的影響。
四、企業人力資源規劃方案設計
(一)企業人力資源規劃步驟
1.明確規劃的指導思想。企業人力資源規劃必須依據企業總體發展規劃和目標，結合本企業實際發展需要和周邊影響環境，在此基礎上提出明確的總體指導思想，并以此貫穿整個規劃的始終。
2.確定規劃的總體目標和階段性目標。總體目標確定以后，還要進一步明確各個階段性的具體目標，這主要是為了保證總體目標順利和有效實施作出的約束性子目標，具有較強的可操作性。
3.對企業戰略進行分解。企業戰略性人力資源規劃是根據企業戰略、企業人力資源戰略而對企業人力資源所進行的，要進行具體規劃設計，首先要進行戰略分解。
(二)企業人力資源規劃方案內容
1.人力資源規劃的目的與任務陳述。人力資源規劃方案的設計首先要確定企業進行人力資源規劃的目的是什么，要達到什么樣結果。并考慮對人力資源規劃進行分解、落實，制定階段性實施計劃，每一階段性計劃都應從目標、任務、預算、方法措施、時間等方面進行考慮，以承接人力資源規劃，使其實施結果保證人力資源規劃目標的實現。
2.確定人力資源規劃的各種影響因素。對企業內外部環境包括經濟環境、人口環境、科技環境、政治與法律環境、社會文化環境以及企業一般特征、企業戰略規劃、企業自身人力資源系統、企業文化等影響因素進行分析評估；并根據企業實際對企業人力資源需求預測與供給預測的影響因素如業務總量、專業與組織結構、階段性工作變化、人均工作時間、人均日工作量、人員的穩定狀況以及現有人力資源、部門可利用和流動人員、勞動力市場情況等進行分析，而形成規劃報告。
3.確定實施人力資源規劃的方法。企業戰略性人力資源規劃是基于企業戰略、人力資源戰略而進行，要采取有效的方法來將企業戰略和人力資源戰略分解到人力資源規劃當中，讓企業人力資源規劃能真正體現企業發展戰略。人力資源規劃的實施需要得到公司領導層的大力支持，成立實施小組，制定相應的實施制度，并對相關人員進行理念培訓。
4.規劃人力資源需求量。根據企業環境和所收集的資料來選擇人力資源預測模型，對企業人力資源需求量進行預測分析。在規劃動態執行過程中，基于人力資源需求預測進行凈過剩量、凈需求量分析。如為長期過剩則進行辭退、終止合同、人員調出規劃，如為短期過剩則進行短期培訓、縮短工作時間規劃；如為長期需求則進行對外招聘、內部調入、培訓、晉升規劃，如為短期需求則進行加班、培訓、暫調、工作再設計規劃。當上述方案計劃不能滿足企業人力資源需求時，就需制訂招聘計劃。
(三)企業人力資源規劃方案實施研究
在評價人力資源規劃實施效果時應從以下因素進行分析：(1)實際的員工績效與事先建立時的雇員的要求相比；(2)生產力水平與建立的目標相比；(3)實際人員流動率與期望的人員流動率相比；(4)實際執行的行動方案與規劃的行動方案相比；(5)方案執行的結果與期望的產出相比；(6)方案執行的成本與預算相比；(7)方案的投入產出比。
參考文獻：
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【關鍵詞】 山東能源集團 人力資源開發管理 體系建設
現代管理大師彼得?德魯克曾經說過：“企業只有一項真正的資源，就是人。”即人力資源是企業發展的命脈。二十一世紀是知識經濟的時代，也是市場競爭異常激烈的時代，人力資源開發與管理的優勢，將直接關系到企業的成敗。企業集團人力資源管理的目的在于通過對人力資源管理的整合與開發，發揮集團人力資源的協同作用，最大限度地提高人力資源的使用效益，使人力資源價值最大化，從而實現企業集團的戰略目標。因此，依靠開發管理人力資源以取得科技、經濟競爭主動權，贏得發展新優勢，已日益成為現代企業集團發展戰略中的焦點。
山東能源集團有限公司是由山東省內六家省管煤炭企業重組而成的，今后將以煤炭產業作為其發展的主要方向，在這個基礎上，山東能源集團還將加快培育和發展新能源等戰略新興產業。山東省省長姜大明在山東能源集團有限公司成立大會上講話時要求，“要大力實施人才強企戰略，加快推進自主創新，推動企業進入創新驅動、內生增長的發展軌道”。山東能源集團的成立不僅是煤炭資源的整合，更是人才的強強聯合。山東省委、省政府和省國資委將山東能源集團公司作為“戰略管理中心、資本運營中心和人力資源管理中心”的三大中心地位的確立，把人力資源開發管理納入集團戰略，提升了人力資源在山東能源集團發展戰略中的地位。組建后的山東能源集團將圍繞建設國際化、現代化大型企業集團，以傳統能源與新型能源為基礎性主導產業，大力發展現代物流、裝備制造和現代服務業，創新發展煤化工、醫療健康；積極發展太陽能、風能、生物質能等新能源產業。國際化、多元化的發展戰略需要各種層次結構的人才，有計劃有步驟地實現人力資源戰略規劃體系、招聘錄用體系、績效考評體系、薪酬激勵體系、調配管理體系和教育培訓體系，將最科學的配置方式運用到實際工作中，從而提升企業的效益和競爭力。因此，山東能源集團如何建立起一套完善的人力資源管理體系，將是實現集團發展戰略的根本。
一、建立人力資源戰略規劃系統
人力資源規劃是對公司人力需求與供給做出分析、預測和評估，是公司發展戰略規劃體系中的重要組成部分，它著眼于為實現公司經營戰略目標預先準備所需人才和提供強有力的人才作為保障，并為公司人力資源管理活動提供指導性的建議。人力資源戰略規劃工作必須緊扣集團的發展戰略，為實現企業的持續、穩步增長服務，并根據現代人力資源開發管理的特點、要求，制定出與集團發展戰略相配的人力資源開發戰略與長遠規劃。其內容包括：核查現有人力資源狀況，掌握詳實的人力資源數量、質量、結構及分布狀況；分析現有人才開發管理使用情況及存在的問題；預測未來人力資源需求，確定人員需求量；制定匹配政策，確保需求與供給的統一和協調；確定具體行動計劃或對策措施；做好反饋調整。
二、建立人力資源吸收錄用系統
人力資源吸收在企業中又稱為員工招聘，是人力資源開發與管理的重要一環。員工招聘錄用是根據集團公司發展需要，通過工作分析（工作內容、職責、經驗、教育程度和技能等），確定各權屬公司用人的數量、類別、工作條件、任職資格，擬定工作說明書、工作規范和用人程序，在人力資源規劃指導下把優秀、合適的人才招納進來，并使適用的人放在合適的崗位，是充分發揮人盡其才、才盡其用的基本策略。做好員工招聘工作是不容易的，涉及企業招聘政策的制度、招聘渠道的選擇、求職申請表的設計以及招聘程序的規范。招聘錄用系統包括：人才甄選技術設計（情景模擬、心理性格、勞動技能、適應能力、綜合素質和發展潛力測試）；工作分析、職務設計和工作規范；招聘錄用程序；人才測評程序。
三、建立人力資源績效考評系統
績效考核應該說是人力資源管理中最難的一項工作，難在考核指標的細化與量化，難在其實施涉及面之廣，難在直接牽涉利益問題太過敏感。但績效考核又是優秀企業必須要做的一項工作，因為企業需要明確地“獎勤罰懶”，不鼓勵努力工作的員工或是不懲罰偷工減料的員工，都會滋長企業中的不良風氣。
員工薪酬的確定、晉升與降級、獎勵懲處、資格的認定、能力的確認等都需要對員工有一個客觀公正、科學合理的考核評價。績效考評是企業人力資源開發管理工作中的難點和重點，必須認真對待、高度重視，因此，應制定一套符合企業實際、具有較強可操作性的績效考評實施方案，并在公司內部大力推進實施。績效考評是對員工業績、品德、才能、素質、潛力、長處、短處、個性、抱負等多個方面進行全面而客觀的考察與測評，從而得出被考評者對某一既定職位的勝任能力如何以及是否需要訓練的結論。績效考評分為管理干部、工程技術人員、營銷人員、生產管理人員、操作工等幾類人員的評價標準和考評程序。績效考評的目的：一是幫助員工認識自己的潛在能力，并在實際工作中充分發揮這種能力，以達到改進員工工作方法的目的和促進員工發展；二是可以作為工資、獎金、職務晉升、調動和辭退的重要依據；三是有利于改進集團公司人力資源管理工作。
四、建立人力資源培訓開發系統
一個好的人力資源管理，應該做到識別人才，達到“因材施教，有針對性地培養”這個層次，培養骨干員工，建立起“干部人才庫”，為企業的持續發展提供足夠多的有技能、有熱情、有基礎、可信任人才。
培訓開發體系包括培訓管理流程、培訓制度（這部分內容可以做得非常詳盡，按員工入司順序，可以制定新員工入門教育、禮儀培訓、工作技能培訓、輪崗培訓等計劃；按各崗位對員工要求的不同，可以制定針對每一職位的培訓計劃）、管理人員培養制度、員工職業發展計劃等。
優秀的人力資源培訓計劃，應當將鍛煉員工的誠實、盡責、主動、耐心、毅力、創意等納入其中，并在獎懲中進行正面的強化。實踐證明，全員教育訓練作為人力資源開發的主要手段，是開發人的潛能、提高人的綜合能力和素質的有力保障。全員教育訓練系統應考慮以下幾個方面：終身教育制度，創建學習型組織；由單純的技術培訓發展成以知識培訓、技能培訓和態度培訓三個方面為核心的全員教育培訓體系；建立由外部訓練師資、內部專業培訓機構和崗位培訓相結合的培訓隊伍；形成以在職培訓、半脫產培訓為主，多層次、多渠道、多形式的培訓網絡。其中案例分析、模擬訓練、研討班等情景培訓方法在近幾年得到廣泛應用，值得借鑒。企業教育培訓方向是多樣化的，一般分為決策層、管理層、專業層和操作層，形成一個具有企業特色、全方位、立體式的訓練網絡體系，以適應和服務市場競爭的需要。全員教育訓練系統應包括培訓效果評價、跟蹤反饋和修正提高。
五、建立人力資源調配管理系統
人力資源調配最根本的目的在于實現人與事的配合，達到事得其人、人盡其才的目的。具體而言，它包括兩方面的功能：崗位的調整，即設立崗位、設計崗位職責等；人員的調整，即員工招聘、調動、晉升等。
從集團公司全局利益出發，優化集團公司崗位設置可為員工發展提供公開、公正、公平的機會，保證員工內部流動的有序性，解決員工流動過程中的銜接問題。如何合理、科學和有效地進行調配管理是企業集團發展面臨的一個重大問題。通過對調配管理所需的職務分析，對心理素質、專業知識和綜合能力的測評，能夠較為準確地掌握從業人員的能力、性格和特長，從而便于量才使用，減少人才的浪費。其中調配制度包括：專業人員輪崗制度、中層干部輪崗實施辦法、干部晉升條例、職能資格制度、專門職務制度、內部人才市場暫行管理辦法、員工職業生涯制度、離職面談制度等。
六、建立人力資源薪酬激勵系統
薪酬激勵是指通過合理的薪酬制度設計和薪酬結構分配，激發組織成員工作積極性、主動性和創造性，為組織創造更多經濟效益和社會效益。它是收入分配制度中的一項重要功能。建立健全一套完整的工資、獎勵制度和福利待遇保障體系是現代企業人力資源管理的一項基本而又緊迫的工作。只有公平、合理和規范的激勵機制才能吸引人才、留住人才，發揮廣大員工工作的主動性、積極性和創造性。
山東能源集團在企業發展的同時，努力構建和諧勞動關系和人本工作環境，建立員工收入和福利與企業經濟效益的同步增長機制，使員工能及時分享企業發展成果，實現了企業和員工的共同發展。
薪酬激勵的目標是要讓員工所獲得薪酬額與其貢獻成正比，使員工的精力集中到努力工作、提高工作業績上來，這樣才能較好發揮薪酬的激勵作用。要進行薪酬激勵系統，一定要制定出相應的原則與政策。薪酬激勵一定要有競爭力，企業的薪酬水平是否合理，直接影響到企業在人才市場的競爭力。只有對外部環境具有競爭力的薪酬，企業才能吸引發展所需的各類優秀人才，包括薪酬及福利管理制度、獎金評定制度、績效考核與薪酬激勵掛鉤方案、關鍵人才激勵辦法、非經濟激勵方案、工作建議激勵方案（合理化建議制度）等。非經濟激勵方案在國外已經非常受重視，它也可以與企業的福利方案結合起來。比如建立年休假制度、建設員工休閑中心、優化員工工作環境等。工作建議激勵方案。企業的大問題都是由小問題構成的，而企業的細節問題，每個崗位的員工都會在工作過程中最先發現，并且往往他們也能設計出最好的解決方案。所以，工作建議激勵方案非常重要，它不僅可以使企業工作流程趨于完美，還可以提高員工的責任感和工作熱情，真正建立起全新的“事業留人、感情留人、利益留人”機制。
山東能源集團只有建立起科學的人力資源開發管理體系，才能形成企業人力資源管理的整體能力，從而形成企業核心能力，只有建立起在市場經濟有的競爭優勢，才能實現建設國際化的、具有較強競爭力的現代大型能源集團的目標。
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【關鍵詞】企業；戰略；人力資源規劃
1.人力資源管理概述
人力資源管理是企業發展動力的源泉；是企業可持續發展的根本保障。人力資源管理涉及了管理學、法學、經濟學、心理學、社會學等多個學科，是一個復雜的管理工作。
2.人力資源管理的涵義
人力資源管理是對特定社會組織所擁有的能推動其持續發展、達成組織目標的成員進行的一系列的管理活動，它是指通過對人和事的管理，處理人與人之間的關系，人和事的配合，以充分發揮人的潛能，并對人的各種活動予以計劃、組織、指揮和控制，以實現組織的目標。
3.企業人力資源規劃的制定原則
3.1充分考慮內外部環境的變化
任何時候，規劃都是面向未來，而未來總是含有多種不確定的因素，包括內部和外部的變化。內部變化包括發展戰略的變化、員工流動的變化等；外部變化包括政府人力資源政策的變化、人力供需矛盾的變化、以及競爭對手的變化。對形勢沒有充分的估計，規劃就會出問題。
3.2開放性原則
開放性原則實際上強調的就是企業在制定發展戰略中，要消除一種不好的傾向，即狹窄性，考慮問題的思路比較狹窄，在各個方面考慮得不是那么開放。這種情況反映在企業的產業發展戰略和市場發展戰略上，也反映在產權制度方面。
3.3整體性原則
整體性應體現在如何將企業中眾多數量的人力資源聯結成具有競爭能力的核心力量。這就需要利用企業人力資源規劃將企業眾多的人力資源整合成一個有機的整體，有效地發揮整體能力大于個體能力之和的優勢，實現優化功能。此外，在制定人力資源規劃時還需要從企業的整體經營戰略規劃出發，將人力資源規劃置于企業的整體發展中考慮。
3.4科學性原則
企業人力資源規劃必須遵循人力資源發展、培養的客觀規律，以人力資源現狀分析為出發點，以人力資源需求和供給為基礎，以人力資源發展規律為依據，進行科學的、客觀的人力資源規劃。
4.企業人力資源規劃現狀及存在問題分析
4.1企業人力資源規劃現狀分析
目前，我國企業的人力資源管理總體水平還不高，企業很難預測潛在的人員過剩或人力不足，普遍存在人力資源數量過剩、質量偏低的現象。但究竟數量過量多少，人力資源質量有哪些不足，大部分企業沒有科學的數據，顯然，這無法保證企業擁有合理的人員結構。我國企業在人力供求平衡、人力資源的征聘補充、人員培訓計劃等方面也存在很多問題，這些都是人力資源規劃的重要內容。
4.2企業人力資源規劃存在的問題
4.2.1對人力資源規劃的認識不全面
目前國內很多企業作的人力資源規劃或人力資源年度計劃, 大多數是把人力資源規劃僅僅看成是人力資源部的事情, 于是人力資源規劃就成了人力資源部的規劃,最多加上一些其他部門的人才、培訓需求的調查和匯總。
4.2.2公司戰略目標不明確
一般中小企業缺乏較明確的發展戰略,在研發、營銷、管理、服務等各個環節都沒有成熟的經驗可以借鑒,定崗定編工作不像傳統業務那么成熟。因此在人力資源管理方面也不可能有明確的規劃,只能摸著石頭過河。
5.人力資源規劃影響因素分析
5.1企業的發展階段
戰略性人力資源規劃在企業發展的不同階段都將是不可缺少的一個重要環節。組織為了適應內部環境和外部環境的變化,就必須不斷地調整其競爭戰略。相應地,制定戰略性人力資源規劃的重點也就有很大的差異。
5.2企業的外部環境
在制定戰略性人力資源規劃的過程中, 企業尤其應該考慮地域因素對人才引進方面的影響。所以在制定戰略性人力資源規劃時, 需要重點考慮企業所處的地理位置對企業人員擴張的影響。
6.企業人力資源規劃方案設計
6.1企業人力資源規劃步驟
6.1.1明確規劃的指導思想
企業人力資源規劃必須依據企業總體發展規劃和目標，結合本企業實際發展需要和周邊影響環境，在此基礎上提出明確的總體指導思想，并以此貫穿整個規劃的始終。
6.1.2確定規劃的總體目標和階段性目標
總體目標確定以后，還要進一步明確各個階段性的具體目標，這主要是為了保證總體目標順利和有效實施作出的約束性子目標，具有較強的可操作性。
6.1.3對企業戰略進行分解
企業戰略性人力資源規劃是根據企業戰略、企業人力資源戰略而對企業人力資源所進行的，要進行具體規劃設計，首先要進行戰略分解。
6.2企業人力資源規劃方案實施研究
在評價人力資源規劃實施效果時應從以下因素進行分析：(1)實際的員工績效與事先建立時的雇員的要求相比；(2)生產力水平與建立的目標相比； (3)實際人員流動率與期望的人員流動率相比； (4) 實際執行的行動方案與規劃的行動方案相比；(5)方案執行的結果與期望的產出相比；(6)方案執行的成本與預算相比；(7)方案的投入產出比。
6.3企業人力資源規劃方案內容
6.3.1人力資源規劃的目的與任務陳述
人力資源規劃方案的設計首先要確定企業進行人力資源規劃的目的是什么，要達到什么樣結果。并考慮對人力資源規劃進行分解、落實，制定階段性實施計劃，每一階段性計劃都應從目標、任務、預算、方法措施、時間等方面進行考慮，以承接人力資源規劃，使其實施結果保證人力資源規劃目標的實現。
6.3.2確定人力資源規劃的各種影響因素
對企業內外部環境包括經濟環境、人口環境、科技環境、政治與法律環境、社會文化環境以及企業一般特征、企業戰略規劃、企業自身人力資源系統、企業文化等影響因素進行分析評估；并根據企業實際對企業人力資源需求預測與供給預測的影響因素如業務總量、專業與組織結構、階段性工作變化、人均工作時間、人均日工作量、人員的穩定狀況以及現有人力資源、部門可利用和流動人員、勞動力市場情況等進行分析，而形成規劃報告。
6.3.3確定實施人力資源規劃的方法
企業戰略性人力資源規劃是基于企業戰略、人力資源戰略而進行，要采取有效的方法來將企業戰略和人力資源戰略分解到人力資源規劃當中，讓企業人力資源規劃能真正體現企業發展戰略。人力資源規劃的實施需要得到公司領導層的大力支持，成立實施小組，制定相應的實施制度，并對相關人員進行理念培訓。
就筆者近期接觸的一些企業對品牌戰略規劃方法的需求就可窺一斑。
有幾家快速成長的企業已經意識到做品牌戰略的重要性，于是他們開始尋找從事品牌戰略咨詢的公司，結果一圈下來，名氣大一點的咨詢公司請不起，又擔心自己是小公司不被重視，就決定尋找規模小一點、具有實戰性的公司，可是還是找不到一家在品牌戰略規劃上具有一定實戰經驗和理論基礎的公司。
直到偶然的一次機會他們聽到筆者講授的《品牌戰略“七步成詩”法》后，如同找到了知音，紛紛要請筆者到企業參觀，并為企業中高層進行詳細的品牌戰略規劃培訓。同時還與一家公司達成了合作意向。
從這些企業的行為就可以看出，雖然眾多企業已經有了品牌意識，但是卻不知其品牌戰略規劃的方法。
在此，與大家分享筆者依據品牌戰略咨詢經驗，并結合對國內外成功品牌的深入研究，總結出的品牌戰略規劃方法——“品牌戰略規劃‘七步成詩’法”。
空間環境搜索
品牌戰略規劃的第一個步驟就是探索空間環境，用我們在品牌中的術語就是戰略性品牌分析。
在品牌戰略規劃前首先要進行全面的品牌環境掃描，包括品牌所在的宏觀環境、品牌與消費者的關系、品牌在消費者心中的認知、品牌當前的資產情況等。這個步驟是決定著品牌戰略規劃成功與否的關鍵性環節，就像許多人所說的扣子理論一樣，這是第一個扣子，如果這個扣子系錯了，那么，后邊的其他環節就都錯了。
筆者在實際操作中總結了“品牌戰略分析的ESCA模型”，在這個模型中系統地闡述了如何分析宏觀環境因素，如何分析市場、消費者、競爭對手以及企業自身資源等情況，與此同時，還要診斷企業的戰略目標、品牌架構、品牌組織、品牌十大維度以及品牌資產等內容。
通過系統地分析為后邊規劃行進軌道、操作系統、組織支持等內容打下堅實的基礎。譬如，筆者在為春風集團公司提供品牌戰略咨詢時，通過系統細致的調研的和診斷理清楚這個跨行業、不同品牌間的關系，從中找到關鍵的驅動因素，為后邊品牌戰略組合規劃奠定基礎。
同時，在進行渠道模式規劃上能夠做到與品牌戰略有效對接，也得益于前期系統、細致的調研、分析。
設計行進軌道
品牌戰略規劃的第二個步驟就是設計一個科學、可行的品牌行進軌道，即品牌愿景。
這是近一兩年提出的概念，在品牌戰略管理中起著導向作用。
品牌愿景就像燈塔的光線為行船指引著清晰的方向。簡單的講就是告訴你的消費者、股東、員工，你今天代表什么？明天代表什么？我們將來要打成什么樣的目標？
譬如，筆者在為康明眼鏡連鎖機構做品牌戰略規劃時，為其設計的“打造視光學航母”；再如三星電子“成為數字融合革命的領導者”；海信的品牌愿景是“中國的索尼”。這些無不清晰地告訴了消費者和自己的員工，未來品牌的發展的方向是什么？發展目標又是什么？
那么，如何設計品牌愿景呢？
管理顧問戴維斯（ Scott M. Davis ）提出的一些方法具有一定實用價值。根據他的一些觀點在操作的時候，參照前期品牌戰略分析對外部環境的研究，在內部深入討論這樣幾個問題，進行歸納總結，即可得到品牌愿景。
1、 我們想進入的市場、產品線以及通路是什么？
2、 公司的策略及財務目標是什么？品牌又在這些目標里扮演什么角色？
3、 今天，我們品牌的地位如何？明天又是怎樣？
4、 可以投入的資源？
5、 現在的品牌可以讓我們達到預期目標嗎？或者我們需要再定義產品？
操作系統規劃
操作系統規劃是品牌戰略規劃的第三步，也是非常重要的一個步驟，因為在這一步中要規劃品牌戰略的相應內容。這是整個品牌戰略規劃的核心部分，就像神六飛船一樣，離開了飛船上整體操作系統，它將無法運行。
在這個步驟中，要提煉品牌DNA——品牌核心價值，品牌的個性文化識別系統、品牌著陸識別系統，以及品牌組合戰略等方面內容。
首先，品牌核心價值。提煉品牌核心價值是一件技術性加創意性的工作，是整個工作的核心，因為后邊規劃的內容都要圍繞著品牌核心價值來展開。因此，我們總結出了品牌核心價值的四條標準：1、要具有極強的差異性，因為品牌的本質就是差異；2、能夠為消費者提供一定的附加值，因為品牌的真正價值是是否提供了附加價值；3、具有一定的包容性，為日后的品牌延伸預留管道；4、要符合企業資源，為后邊的規劃工作落地提供保障，不能像夏新那樣提出“精致生活的典范”的品牌核心價值，卻得不到消費者對企業的能打造精致手機的信任。
其次，品牌個性、文化識別體系。這是品牌的核心識別體系，要演繹和展示品牌核心價值，筆者在運作這一識別體系的時候，根據實際情況總結了這樣兩個具體的識別體系。一方面從品牌個性層面進行演繹；另一方面是從品牌文化層次來演繹品牌核心價值。
第三，品牌著陸識別系統。這個識別系統主要原則是要更充分、具體的演繹品牌核心價值，真正落實到企業的經營層面上、產品層面上、符號層面上等等。譬如，根據品牌核心價值的定位，如何規劃企業的人力資源、生產工藝、產品特點、產品研發、品牌符號等因素，通過這些方面的落實，品牌核心價值就能夠成功著陸。
第四，品牌組合戰略。這里邊一方面要針對擁有多個品牌的企業規劃品牌組合戰略；另外一方面如果企業品牌單一，需要規劃品牌延伸戰略。
在這個步驟里邊還有為企業設計《品牌戰略管理手冊》、《品牌形象手冊》等工具性的文件。
組織支持設計
這是品牌戰略規劃的第四步，在品牌戰略內容規劃好了之后，就不可避免地要設計能夠適應品牌愿景、能夠支撐品牌戰略內容，同時也適應企業實際情況的品牌管理組織。
目前，談及品牌管理組織容易提到品牌經理制，事實上，這種品牌管理方式在很多中國企業都不適應。一方面是與目前很多企業的實際人力資源狀況有關，另一方面也與企業的整體組織結構與發展階段有關。
本著與企業資源適應性和與品牌愿景配合性的原則，筆者在為春風集團品牌設計組織結構的時候，就沒有生搬硬套品牌經理制，而是成立一個由集團公司一副總牽頭，公關企劃部人員主要負責的品牌管理機動組織，從而有效的起到對各個子公司監控和統一管理的作用。
任務分解
品牌戰略規劃的第五步開始有效的分解前邊制定的戰略任務，也就是將品牌戰略與營銷戰略和相應的經營戰略進行對接。
這一步決定著品牌戰略將來執行質量的優劣。同時，這一步的工作也是改變企業對品牌戰略務虛論的重要手段，當你真正把那些文字性的東西，分解到產品的研發上、品質上、特色上、渠道上、整體的促銷上，甚至每個員工的行為上時，就不會再有人說你規劃的這些品牌戰略內容都是務虛的。
譬如，筆者曾經操作的康明眼鏡連鎖機構。在品牌核心價值“專業”的統帥下，規劃了相應的品牌識別體系，并逐項的講這些戰略性的文字分解到企業的每一項經營活動和營銷活動中去。
在驗光的操作上制定了詳細的驗光師操作流程和標準，在設備上率先引進了驗光投影儀，嚴格培訓驗光師，合格后上崗，并在空間比較大的店面使用綜合驗光儀，拋棄同行業競爭者只是擺放機器沒人能操作的做法。
在對營業員的專業服務上，維修人員的專業和服務態度上，以及裝配車間、采購部等崗位都根據品牌戰略進行細致的分解。
營銷活動也不例外，除了廣告之外，促銷活動方面我們把一年中幾個可以設計活動的點進行詳細的分解，讓每一次活動均能演繹“專業”這個品牌核心和相應的識別體系。比如針對主要目標群中學生，在暑假期間的“康明眼鏡學生眼鏡節”，除了配眼鏡送健康禮品外，我們還在店內外進行愛眼知識的宣傳；并由幾個眼科大夫、國家一級驗光師，研發了緩解視力疲勞的“康明晶體操”；以及宣傳其他體育活動對視力的益處，還根據跳繩對視力和智力的雙重益處，組織了大型的跳繩比賽。這些都取得了良好的營銷效果，為品牌資產的累加起到了積極作用。
航天準則
這是品牌戰略規劃的第六步，要為品牌戰略執行制定行動綱領性文件。根據實際操作中的總結，這里提出三個品牌戰略管理法則。
一是，聚焦資源。要把企業有限的資源和精力進行有效整合，聚焦到與品牌戰略目標有關的核心能力和特長上，切不可把有限的資源分散使用，尤其是中小企業。
二是，要懂得舍得。在實際的操作中，可供選擇的機會很多，面對的誘惑也很多，所以這時候要牢記舍得原則。小舍小得，大舍大得。
三是，要堅持。不要輕易的發生游離，尤其是品牌核心價值一定恒定的堅持，就像舒服佳香皂一樣，從1992年進入中國以來就開始訴求“殺菌”，直到現在從來沒有改變過，雖然廣告換了無數個，但是品牌核心依然是“殺菌”；寶馬汽車也是一直堅持它的“駕駛的樂趣”從不到處游離。
堅持這三項基本原則，就可以讓企業有限的資金不斷地為品牌資產做累加。
太空行走
品牌戰略規劃的最后一個步驟是太空行走，即品牌傳播與營銷推廣工作。也就是說，當你把品牌目標確定好以后，也進行了品牌內容的規劃，調整好組織結構，分解完任務，那么接下來的工作就是制定切實可行的太空行走計劃——品牌傳播與營銷推廣活動。
比如，白酒行業的金六福酒，確定了“福文化”后就要在各個營銷活動和品牌傳播中演繹“福文化”。
在整體的傳播中采用了，即“春節回家，金六福酒”、“中秋團圓，金六福酒”、“我有喜事，金六福酒”等。同時在事件行銷上也不斷圍繞這個“福文化”展開，如申奧成功，廈門、金門首次通航，贊助中國足球出線世界杯等活動，都是在演繹和傳遞“福文化”的品牌訊息。
一、完善醫院人力資源規劃
醫院根據自身的市場定位、發展戰略、財務狀況、醫療水平、人力資源等基本情況，制定出科學的人力資源規劃方案，根據醫院的整體發展規劃設計出有順序的、有層次的目標方案，確保醫院各類人員的內部需求與外部供給平衡。規劃方案要包括以下幾方面：戰略規劃，規定醫院人力資源開發和利用的方針策略；組織規劃，是對醫院整體框架的設計，如組織機構的設置、調整、評價以及崗位分析、崗位設計；制度規劃，是指構建人力資源管理制度體系的步驟、管理的制度化等；人員規劃；對醫院員工總體數量、構成比例、人員流動等的規劃；費用規劃，是指人力資源費用的預算、核算、審核、結算等。總之，要建立和完善醫院人力資源數據庫，更好地掌握和控制人力資源的現狀，為醫院的發展提供有效的、具體的規劃。
二、使人員聘用和配置更加科學化
隨著社會的發展，為了滿足人民群眾對優質醫療服務的需求，現代醫院必須強化人才多樣性建設，選聘多種專業技術人員，如計算機管理、心理研究、工程管理、經濟管理等方面的人才。在招聘過程中要根據崗位的特點和要求選擇不同的招聘方式和渠道。為了確保招聘到的人員能滿足崗位需求，除了通過面試、筆試等較傳統的方式外，還可以通過其它方式對競聘者的能力進行測試，如人格測試、興趣測試、情境模擬等。與中低層人員的聘用不同，對高層次的人員，醫院應該采用引進方式，以培養為輔。除了選聘方法外，醫院管理者還可以利用現代人力資源管理方式對員工招聘活動進行成本效益評估、信效度評估、數量質量評估。接下來，醫院管理者要對招聘到的員工進行有效配置，達到能位匹配的最佳狀態，發揮員工的最大潛能。
三、構建完整的培訓體系，提升員工素質
醫院要切實做好員工培訓和再教育工作，這是傳達上級精神、落實制度要求、傳授診療經驗、展示醫學技術的有效途徑，是醫院做好文化建設、提升醫療水平的有效方式。根據科學研究和實踐經驗，醫院組織培訓應該以員工需求為導向，進行培訓需求分析。根據醫院內外部環境變化，從戰略層面、組織層面、員工個人層面找出差距確立培訓目標。讓新員工了解醫院制度、戰略規劃、崗位職責等，讓在職員工掌握新的技能，提高業務水平；讓醫院當前存在的問題和不足通過培訓得到解決，或者是滿足未來發展的需求，為將來的工作變化做準備。醫院要構建系統的培訓規劃和員工職業生涯發展規劃，創新培訓方式，滿足員工的個性化需求，對培訓效果進行考核與評估，及時作出反饋，調整培訓方法、內容、形式等。總之，通過培訓提高員工的業務水平，發揮員工的潛在能力，不斷壯大和更新醫院人力資源的隊伍。
四、建立科學的績效考核制度
員工工作的好壞、績效的高低直接影響著組織的整體效率和效益，績效管理是將醫院發展與個人協調起來的重要工具。因此，醫院要優化績效考核制度。在構建和完善績效考核制度的過程中，管理者要將每個工作崗位的職責標準、勞動強度和熟練度、操作難度和復雜度等影響工作質量和速度的因素考慮在內，根據崗位和職位的不同制定考核內容和考核指標。績效考核方法要考慮到適應性、實用性和成本，確保考核結果準確、公正。此外，醫院要及時通知各項考核結果，使員工對自身工作情況有更清楚的了解，明確自身優勢和缺點，激發工作動機，提高工作積極性。對于醫院來說，考核反饋也是對考核內容制定、考核指標選擇、考核方法應用的一種檢驗方法，醫院管理者可以根據員工反應做出相應調整，將真實的考核結果作為員工晉升、培訓、教育、聘任、薪資等的依據。
五、使薪酬管理體制更加靈活化、多樣化
獲取薪酬是人類工作的目標之一，薪酬管理也理所當然成為醫院人力資源管理的最主要內容，合理調節薪酬結構、設置薪酬數目是管理者的重要工作。員工在工作中表現出來的態度和行為會受薪酬水平的影響，可以說薪酬水平影響醫院的人力資源效率和勞動生產率。醫院薪酬管理體制的設置要體現公平性、競爭性、激勵性的原則。現代醫院采用的薪酬模式是調和性的，由基本工資和績效工資構成，起激勵和穩定作用。并且，醫院還可以對員工在業務方面的成績設置物質獎勵和口頭表揚、晉升職位、放寬制度等非物質獎勵，如創新產品的發明、技術難點的突破、管理效率的提高、醫療成本的降低、人際關系和諧等，醫院要采取靈活的管理方式，調動起員工的熱情。此外，薪酬體制的制定要以醫院的人力資源規劃為基礎，與醫院的經營策略為一體，幫助醫院實現發展目標。隨著人們生活水平的提高，其對醫療服務的需求也增加，醫療市場不斷發展壯大，導致醫院之間的競爭更加激烈。醫院要想在競爭中脫穎而出，除了擁有先進的醫療器械和超群的醫療技能外，還必須擁有完善的人力資源管理機制。因此，面對激烈的競爭市場，醫院管理者在日常管理過程中應該認識到科學的人力資源管理對于醫院發展和生存的作用，運用現代人力資源管理機制建立健全醫院內部管理機制是提升醫院核心競爭力的重要舉措。
作者:武云鵬 單位:內蒙古烏蘭察布市察右前旗人民醫院
摘 要 在復雜動態的環境中，組織變革成為企業生存及發展的關鍵因素，組織必須不斷學習和創新以保持組織的活力和競爭優勢。人力資源作為一種能動性的、起主導作用的特殊生產要素，參與組織變革并與之協同變革才能保障組織變革獲得成功。本文通過對組織變革中人力資源的管理特點及組織變革特點分析，提出人力資源如何支持組織變革。
關鍵詞 組織變革 人力資源
伴隨著中國經濟整體運行的快速變化與發展，組織正發生著快速、全面、頻繁而又全新的變革。作為組織管理重要組成部分的人力資源管理，也正面對著如何促進組織變革這樣一個重大的根本性任務。
一、組織變革中人力資源管理的特點
（一）人力資源管理戰略化
在組織變革過程中，人力資源管理工作開始偏向將一部分基于業務作業的傳統工作外包出去，減少人力資源用在非核心作業和細節化作業上的時間，更加有效地將人力資源運用到組織發展的宏觀戰略規劃方面，著眼于更有效的招人、用人、留人機制。有利于提升組織及人力資源管理的核心競爭力。
（二）人力資源管理非機會化
有很多組織在經歷了我國經濟發展的各個時期之后，形成了一種以機會主義為導向的發展機制。而今，我國的經濟環境發生了基本性的改變，這就要求組織不能再做機會性打算，而是要從長遠的未來戰略角度出發，系統地思考組織的未來發展。在人力資源管理上，如何從公司整體戰略角度出發思考人力資源管理戰略問題就是如何將人力資源戰略理念轉化為人力資源戰略管理能力。
（三）人力資源管理職能轉換
在組織的變革過程中，組織人力資源管理的新職能就是向員工持續提供客戶化的人力資源產品與服務。人力資源管理者要扮演工程師、銷售員及客戶經理的角色。一方面人力資源管理人員要具有專業的知識技能，能夠幫助員工解決在職業發展過程中遇到的各類問題；另一方面要具有向管理者及員工推銷人力資源的產品與服務方案的技能。
（四）人力資源管理功能細分
一是專業職能部門的人力資源管理工作；二是高中基層領導者承擔的履行人力資源管理的責任；三是員工實現自我發展與自我開發。在此過程中，人力資源管理的一項根本任務就是如何推動、幫助組織的各層管理者及全體員工去承擔人力資源開發和管理的責任。只有各部門、各層級達成共識，形成合力，才能在組織變革過程中真正做到吸引人才、留住人才，充分發揮各類人才的獻身精神和潛能，從而使公司在激烈的變革與競爭中贏得優勢。
二、組織變革的系統性與持續性
組織變革是內、外多因素綜合影響和驅動的結果。經濟的全球化、科學技術的迅速發展、市場競爭的壓力、勞動力性質的變化、顧客需求的改變、管理現代化的需要等因素，作用和驅動著組織發生快速的變革。組織變革的實際方式通常是系統化的，對各個相關的方面進行變革：
1．變革戰略。組織調整未來經營的目標，其中包括對原有經營目標的重新評估和實施步驟的重新設定、對組織環境的重新分析和認識、重新設定組織的核心使命和未來目標、確定新的實施步驟等。
2．變革任務和技術。組織通過調整個體和團隊的工作而改變任務，通過技術設備更新以改變技術。
3．變革組織設計。組織可能重新定義部門的角色、功能及相互關系，重新設計部門、分部或組織結構。
4．變革文化。變革文化的目的在于建立與組織的新目標、新價值觀相吻合和同步的“高參與”型的組織文化。
5．改變行為。員工行為的成功改變有助于改進組織的決策、問題的識別和解決、加強溝通、改善工作關系等。
三、組織變革中的人力資源管理協同
人力資源創新機制，要求人力資源管理協同組織變革要能夠同時滿足動力機制的自勵性、運行機制的匹配性與柔性、反饋機制的彈性與成長性等方面。
（一）人力資源管理戰略協同――戰略化
人力資源戰略化是人力資源管理體系與企業戰略及外部環境的聯結點，它需要對企業所處環境的變化及企業自身的優、劣勢做出估計，并對這些變化所帶來的機遇和威脅做出評價。在SWOT分析的基礎上，制度與企業戰略相匹配的人力資源戰略，并進一步確定人力資源管理活動的具體措施。
（二）人力資源配置協同―資本化
人力資源資本化是以制度化的形式賦予人力資本激勵，是一種源于激勵本質的內在激勵，是一種自力機制和他力機制相結合的激勵制度。人力資源資本化是知識型人力資源所有者有權參與要素分配，通過制度性分配能夠索取企業經營決策權和分享企業經營成果。
（三）人力資源組織協同―柔性化
人力資源組織柔性化是通過采取工作的適度分散、資源的整合與重組、鼓勵學習與創新活措施，使人力資源組織在面臨動態的環境表現出來的適應能力、快速防御風險的能力、利用機會的能力和協調、集中、控制的能力。在人力資源系統運行過程中，人力資源部門經理和相關負責人員共同制定人員管理的決策，并且通過員工分類管理、團隊管理、工作分享等方式，使用短期合約、退休延遲或提前、人才租賃及人員外包等方法來加強企業的人員柔性。
總之，組織變革中的人力資源管理協同要求模塊化的人力資源組織能夠在變革前建立戰略性的人力資源規劃，在企業變革中重新配置人力資源的組合，在變革管理過程中有效運行，最終，通過人力資源的協同功能提高各功能模塊對環境變革信號的反應能力，進而增強組織的決策反應能力、協調能力。各功能模塊自適應地強化或降低自身的系統功能，可以增加適應性或降低組織運行成本，促進組織在動態競爭中獲得持續的人力資源競爭優勢。
參考文獻：
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摘要：企業人力資源管理作為企業管理中的重要部分，對企業的長遠發展意義重大。企業的人力資源管理水平直接關系著企業的生存與發展。人力資源管理水平是衡量企業發展能力的一項重要指標，人力資源管理為企業的發展奠定了基礎。本文第一部分講述了企業人力資源管理的概念和內容，第二部門提出了當前企業人力資源管理面臨的問題，最后一部分提出了創新企業人力資源管理的對策。
關鍵詞：企業；人力資源管理；創新
一、企業人力資源管理的概念及內容
1.企業人力資源管理的概念。
企業的人力資源管理水平直接關系著企業的生存與發展。人力資源管理水平是衡量企業發展能力的一項重要指標，人力資源管理為企業的發展奠定了基礎。企業人力資源管理是企業根據企業發展戰略和規劃的總體要求，有步驟、有計劃地對企業人力資源進行合理有效的配置，進一步調動了企業員工的工作主動性和積極性，充分發揮了企業員工的潛能，為企業的發展奠定基礎。
2.企業人力資源管理的內容。
企業人力資源管理的主要內容首先是企業應該做好人力資源規劃，保證人力資源管理活動與企業的戰略方向和目標相一致，保證人力資源管理活動的各個環節互相協調，避免沖突。其次，企業應該制定員工職業生涯計劃。為員工制定一個事業發展的計劃，并為之不斷開發員工的潛能。再次，現代企業人力資源管理的宗旨是：培養企業員工的奉獻精神，鼓勵企業員工全身心地投入到企業工作之中，充分發揮企業員工的工作潛能，提升每一位員工的生產主動性和積極性。現代企業人力資源管理要堅持企業工作人員的招募和配置、考核和評價、員工的培訓和開發，促進人力資源管理的快速發展；同時還應該讓員工通過不斷學習，實力服務和創新意識。
二、當前企業人力資源管理面臨的問題
1.企業人力資源管理體制機制不健全。
首先，企業人力資源的培訓機制缺乏。我國的勞動力資源數量眾多，但是整體素質不高，而我們卻忽略了開發的過程。企業只有做好人力資源的開發，才能提高企業的經濟效益。然而，許多的企業卻盲目的向管理要效益，而沒有做好前期培訓，結果許多領導往往抱怨國外的管理經驗不適合中國企業管理，工作難開展，最終導致經濟效益滑坡；其次，企業人力資源的激勵機制不健全。在企業發展過程中，企業相關負責人不能夠制定完善的薪酬激勵機制，從而不利于企業員工積極性和主動性的提升；再次，人力資源機制不合理。目前，我國許多企業已將人事部改為人力資源部，但其職能卻仍換湯不換藥，多為工資分配方案的制定和人員調配、晉升和培訓等，根本不能按照企業發展戰略的需要將員工包括管理層做一個統一的規劃。
2.缺少企業文化建設。
企業文化是一個企業生存發展的靈魂。不能把企業文化納入企業人力資源管理中去，就不能挖掘出企業文化在企業里所具有的多重功能。也就不能使企業的奮斗目標經營理念與員工達成共識，企業的凝聚力也就明顯不足。對于一個企業而言，企業文化是企業取得長遠發展的重要保證。企業的文化在企業的發展工程中起著重要積極的作用。良好的企業文化能使企業在戰略計劃目標的制定和企業整體目標一致，促使企業向著更好、更快、更大利益的方向發展，最終達到企業目標。如果在企業人力資源管理的過程中，不能夠把企業文化作為一個重要的環節引入，那么就不能夠挖掘出企業文化在企業里所具有的多重功能。也就不能使企業的奮斗目標經營理念與員工達成共識，企業的凝聚力也就明顯不足，進而也不利于企業經濟效益的提升和長遠發展。
3.企業人力資源管理模式單一，管理權限集中，管理體制高度集中。
首先，國有企業機構龐大，各部門，各行業不能根據各自業務工作的性質、難易程度等特點，分門別類，靈活有效，有針對性地管理干部，從而造成責權分離，管人管事脫節，進而導致人與事的脫節；其次，企業行政管理者對人力資源管理重要性的認識不足。在企業發展過程中，有些企業負責人認為人力資源管理是可有可無的一個環節，忽視了人力資源的優化發展，阻礙了企業經濟效益的提升，不利于企業的長遠健康發展；再次，有些企業，尤其是國有企業，管理權限集中，管理體制高度集中，這樣不利于企業策略的公開化和透明化，不利于企業員工對企業發展戰略的把握，最終不利于企業的長遠發展。
三、創新企業人力資源管理的路徑
1.創新企業人力資源管理理念。
首先，樹立以人為本的管理理念。人本管理理念是將企業中員工的發展作為企業發展的重要目標之一，將員工看作是顧客，實現企業內部服務的個性化、多元化，從而保證人力資源積極性和主動性的提升，為企業發展注入活力；其次，樹立企業人力資源管理的戰略理念。在企業的運行過程中，要結合企業經營方式的變化、戰略的調整、行業發展的趨勢及人才市場的信息，參與組織的戰略決策，做出總體的戰略規劃；再次，樹立雙贏的人力資源管理理念。在企業的發展過程中，要進一步強化企業和員工雙贏的理念，加強企業和員工之間的有效協調，從而促進企業的快速健康發展。
2.創新企業人力資源管理制度。
企業要適應市場經濟發展，就必須不斷創新企業人力資源管理制度。知識經濟時代,創新知識的能力已成為企業發展的關鍵。創新企業的人力資源管理制度，重視開發員工能力問題放在企業發展戰略高度來認識。充分發揮企業人力資源管理與開發工作整體化的優勢,建立一套靈活的引進人才和推動人才的成長機制,從而通過制度輔助和開發員工的最大潛能,幫助企業吸收、留住人才。其次,改進分配和獎懲制度,提升人才效益。 企業從制度上規定好人力資源發展規劃，為企業的人力資源管理工作提供了保障。
3.加強企業人力資源管理的角色創新。
首先，實現企業戰略伙伴角色。在企業的發展過程中，人力資源應該被賦予更加新穎的角色，逐步成為企業發展運行的推動者和制定者，強化人力資源在企業發展中的重要性，根據企業自身發展的需要，制定前瞻性的人力資源戰略規劃，實現人力資源管理的更好更快發展；其次，實現企業領導層角色的轉變。人力資源管理部門在企業管理中具有良好的溝通協調能力、戰略性系統思維能力，圓融的人際關系能力、快速的學習能力以及資源的整合能力；再次，要變革企業推動者的角色。在當前企業競爭日益激烈的大背景之下，要大力變革企業人力資源的角色，加快企業的變革，這樣能夠為企業的發展奠定良好的內部基礎，促進企業的更好更快發展。
4.注重塑造有特色的企業文化。
企業文化是整個企業的精神脊梁，是企業組織的原則和各部門、人員之間維系的紐帶，是企業上下員工所共同認可、接受并自覺履行的行為指針。企業文化的建設應該被視為是與企業品牌的塑造同等重要的。塑造企業文化就是對企業自身目標、宗旨、經營理念及特色、個性的一種宣揚。國外成功企業都十分注重對企業文化的建設、貫徹和滲透。迪斯尼公司對新員工的崗前教育就不僅僅局限于基本的技能教育, 而是更重視精神層面的教育， 使其獨特的企業文化深深地扎根在每位員工的腦海中我們不是希望將員工放在迪斯尼中，而是希望將迪斯尼放在員工心中。
總之，企業走人力資源管理創新之路，既要務實，全面把握企業存在的歷史和現實問題，把員工的職業規劃逐步從謀生的手段轉變為“自我發展和自我滿足的需要”，尋找到企業利益與個人利益、眼前利益與長遠利益的平衡點與結合點，進而為企業的長遠發展奠定重要的基礎。
參考文獻：
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[2]陳漓高.經濟全球化與中國的對外開放[M].北京:經濟科學出版社，2001年版.
關鍵詞：人力資源管理 管理特征 生命周期
人力資源管理部門是企業人力管理與協調的一個部門，是企業不容缺少的。人力資源對企業內部人員或部門之間起調節作用，是負責企業人員完善和培訓的部門。因此應時刻關注企業各生命周期的人力資源管理特征及相關問題。由于企業的發展，人力資源就應該針對不同時期不同的情況改變管理的手段，制定完善、有效的管理系統，并堅持周期性的修正與完善。
人力資源管理的作用
人力資源管理是對人力資源的合理化、有效化的監督，起到對人力資源的合理開發、合理配置的作用，貫穿于人力資源過程中，是人力資源的預測與規劃工作的分析與總結。同時也是對企業人力的分配、培訓、調節，從而提高員工的思想覺悟與綜合素質。
（一）及時為企業補充新成員
企業的發展是通過全體員工共同努力得來的，同時，由于觀念的不同，也有很多員工的離開，而員工的離開造成了職位的空缺，這個時候，人力資源管理人員就應該及時的招聘新的成員，保證業務的正常運行，招聘人員的好壞也取決于人力專員與空缺部門領導之間的溝通與協調，如果由于招聘的疏忽，造成人才與職位不符，這樣既浪費了時間又浪費了財力。
（二）部門之間、員工之間的活化劑
在企業當中，各個部門既是單獨的獨立體又是不可分割的整體。所以說，維護部門之間的和諧也是人力資源管理人員的主要職責。由于各部門負責的任務不一樣，都是以完成自己部門為前提，所以部門之間一旦產生合作關系，就會涉及到諸多的問題，這時就需要人力資源管理人員協調矛盾，不要因為分歧而耽誤工作。部門內部之間也是如此，分配工作的多少也是員工之間矛盾的導火索。如何避免這些問題，這就需要人力資源管理人員了解每一個員工，找出其各自的特點，根據不同特點來分配工作，并及時傳達給各部門的領導，避免產生類似的問題。讓企業管理人員都了解人力資源的重要性，只有讓企業管理人員真正了解人力資源對企業發展的重要性，他才會去重視，員工才會受重視。
（三）對全體員工進行培訓
對員工的定期培訓是人力資源管理人員的首要任務。剛剛進入公司的人員，企業要對其進行企業文化的培養，并從其中了解到這個人的特點，及時地傳達給部門主管。對于老員工也要定期地進行培訓或是知識交流，讓部門與部門之間，員工與員工之間培養感情，了解彼此，從而在工作中能各自發揮長處，完成任務。老員工在長期的工作中對企業的文化會有淡忘，而培訓或是交流可以糾正員工存在的問題。企業還應借鑒其他企業的管理模式結合自己的現有情況及時地進行內部分析與研究。
人力資源管理的特征
企業的發展都是由小變大的過程，業務也是越來越多，人員也是越來越復雜，企業不能一直應用原有的人力資源管理體制，應該適時的調整和改善管理理念。同時也應該借鑒其他企業的管理模式，取長補短。
（一）企業的創業階段
此階段企業人員不多，業務不多，企業把主要的精力都放在企業的業務開發上，人力資源管理人員負責的項目也不是很多，相對的這個部門配備的人員也就一個或兩個人。人力資源管理人員只要做好日常的工作就可以。但是為了以后長遠的發展，人力資源管理人員不應該只滿足于現狀，應該不斷地學習，充實自己，在企業壯大后，可以很好開展業務。
（二）企業的發展階段
在這一階段，人員的數量逐漸增加，業務和面臨的問題也逐漸增多，人力資源管理人員的任務也相對多了起來，人力資源不僅要招聘優秀的人才，還要對其進行有效的培訓及企業文化的傳輸，并且在培訓期間了解新員工的特點，及時的傳達給部門領導，使得部門領導可以根據新員工的情況安排工作。同時讓各個部門熟悉起來，避免由于不熟而造成的錯誤。要定期進行培訓，針對業務提升方面，把員工都培養成公司的骨干人員，為公司的不斷擴大奠定基礎。作為人力資源管理人員，應該不斷地提高自己，提高自己的業務能力，學習先進的管理理念，把人力資源部門打造成企業重要的部門和精英部門。
（三）企業的成熟階段
在企業達到發展的平穩期時，企業的管理已經達到一個飽和狀態，則人力資源需要制定出一套完善、有效的管理機制，把其他企業的管理機制和企業的現狀結合起來，有效地進行管理，使企業內部和諧融洽。對于企業的特性應該注意幾點：一是戰略性。人力資源進入到戰略階段，達成戰略目標。二是系統性。建立一個完善的系統，不定期的進行更新，并對員工的工作進行評比，激勵員工努力工作。三是普遍性。讓每一個員工都了解人力資源，知道人力資源的職能。培養員工的自我約束力，主動自覺的承擔職能。了解到公司的和諧不再是人力資源的專利。四是前瞻性。對未來有預測性，通過以往的記錄材料，分析與研究，掌握公司發展的大方向和人力資源管理的發展。
人力資源管理過程中存在的問題與對策
企業發展的各個生命周期，會面臨不同的問題，這個時候就需要人力資源變換不同的管理手段來解決問題，也因此體現了不同時期的管理特征。
（一）人力資源管理在企業生命周期存在的問題
1.不能對員工充分的了解，做到取長補短，不斷地激勵員工。有些企業的領導者對于人員的培養沒有足夠的重視，總是認為不行就換人，想要工作的人很多，沒有意識到真正的人才不是到處都有。一個適合企業的人才，并且認同企業文化的員工是不好找的。企業對人才的競爭力不是很強，并且對人才的定義上有所偏差。很多企業認為人才就是高學歷，或具有名牌大學學歷的人就是人才，現在大學的逐漸普及，大學生已不再難求，現在普遍認為研究生、博士生才是人才，所以很多企業都在學歷一欄標上本科以上。這樣就淘汰了一部分的人，忽略了經驗的重要性，同時也忽略了企業自己培養出的最適合的人才，導致員工沒有積極性，只能機械的工作。這樣的狀態是不利于企業的發展的。有很多的家族企業更是如此，一切以自己人為原則的管理更是管理中的大忌。
2.不能提供人才滿意的待遇。隨著社會的發展，留住人才、對人才的高度重視是新經濟下的具體表現。很多企業還不了解企業的競爭就是人才的競爭。對人才的培養與管理是企業發展的重要步驟，而留住人才的重要手段就是薪金的設置，好的福利待遇是留住人才的唯一手段。但是現在的企業不能合理地分配薪金的等級，控制人才的流失，他們通常把薪金設置的差不多，不管工作做多做少工資都相差不多，這樣很多人會心里不平衡，認為自己做的這些沒有回報，工作積極性下降，有的甚至想更換工作。還有雖然給了高的工資，但是認為領取高工資就要全心全意的為公司服務，如果不是，就惡言相向，這種不知道與員工培養感情的企業也是人才流動的主要原因。
3.缺乏長遠眼光、技能培訓，內部晉升制度不完善。企業的發展要具備完善的管理制度和培訓機制，現在很多企業都不重視企業的培訓，認為那是一個浪費時間和財力的項目。沒有一個系統性的培訓計劃，員工不能時時充實新鮮的知識，不能提高技能。企業安排一些不重要的培訓，導致員工沒有興趣，學習不投入，既浪費時間又浪費財力。還有企業沒有完善的晉級制度，干了很多年的員工和新來的員工工資一樣，導致員工工作沒有積極性、創造性，阻礙了企業的發展。
（二）人力資源管理的對策分析
1.樹立正確的觀念，尊重員工。員工不再只是單純地工作。人才流動是市場經濟條件下的一種普遍現象，合理的人才流動是保持組織活力的重要環節。然而，過高的人才流動率會影響企業人才隊伍的穩定，增加企業的成本，從而降低企業的效率。我國中小企業在向現代企業轉制過程中，首先觀念上應確立“企業即人”、“人是企業支柱”的經營理念，平等地對待每一位員工，從工作、學習到生活、福利、醫療保障甚至到婚喪嫁娶，都應體現出對員工的尊重。尤其是現代組織面對前所未有的劇烈競爭，企業為了迎接挑戰，在經營戰略和運作模式上不得不做出重大的調整，如組織合并、重組、裁員、縮減開支、新管理手段的運用等，這些變化使得原有的企業雇傭關系發生了根本性的改變。員工以忠誠、遵從和努力作為條件換來的工作穩定感已不復存在。
2.根據員工不同的需要，提供優厚的福利待遇，提高員工的積極性。根據員工的實際工作量，提供等同的薪金標準，實施做的多得的多，做的少給的也少原則。從根本上改變員工偷懶的情況，提高員工的積極性。再有與員工建立感情，不要一味地認為只要有錢就必須認真干，做不好就加以斥責，要采取一定的措施，針對于不同的人實施不同的激勵方法。讓員工把單位當作一個展示自己才能的大舞臺，在這里可以發揮自己的強項，表現自己，為企業的發展共同努力。判斷一個人的能力，不再以學歷來評價，應該綜合的考慮，并且珍惜自己的老員工，他們在企業工作了這么長時間，有豐富的經驗，對企業了解透徹，是企業發展的堅實基礎。企業要學會抓住人才，留住人才。
3.做好人力資源的戰略規劃，實現組織的戰略目標。人力資源規劃作為一種戰略規劃，著眼于為組織未來的經營或運作預先準備人力，持續和系統的分析組織在不斷變化的條件下對人力資源的需求，并開發制定出與組織長期效益相適應的人事政策。應該根據企業的發展戰略，制定中長期人力資源規劃，有計劃地 人力資源開發、培訓和考核，形成企業人才階梯型結構，才能滿足不同發展時期對人才的需要。企業需要根據企業人力資源需求和供給的平衡分析來實現企業人力資源的戰略規劃。
4.實現人力資源管理的專業化。實現人力資源管理的專業化主要從提高人力資源管理者的素質入手。人力資源管理的發展已經進入了深入、務實、操作、開發的階段，主要職責已由從日常性人事關系協調轉向為企業發展提供人力資源方面的行之有效的解決方案；由簡單的事務管理轉向全方位、深入的員工潛能開發；由事后管理轉向過程管理乃至超前管理：規范化、標準化代替了經驗管理，成為企業提高效率的重要手段。這些變化對人力資源管理者提出了新的素質要求。現在已經有不少民營企業開始重視人力資源管理隊伍的專業化這一問題，并采取相應的策略來加強這一工作，通過吸引、接納受過專門教育的專業性人才，或者加強對人力資源管理者的專業培訓來實現企業人力資源管理的專業化。
5.做好招聘工作，科學進行人力資源配置。對于我國企業來說，在人力資源的招聘中存在程序不規范，方法落后等問題，尤其需要借鑒外國的經驗，結合自身實際，改善招聘工作，做到有效吸引人才。因此，企業必須制定科學、合理的人才招聘和選拔體系，根據企業的人力資源規劃，制定行之有效的招聘策略，采用科學的選拔方法確保招募人才的素質和質量。
6.加強人才培養工作。民營企業在人力資源利用上具有較強的靈活性和流動性，因此，要在積極的采用多口進入、唯才是舉的同時，對企業現有人力資源實施有效的專業培訓制度和內部快速提拔制度。實施終身教育工程，不間斷地進行培訓，更新人才知識，提高人才素質，促迸人才增值，以創造“AS”優勢，積累企業“知本”實力，以“知本”實力遞增支持企業財力飆升。
綜上所述，企業的各個生命期所面臨的問題不一樣。人力資源管理的特征也會改變，這就需要人力資源在管理方面建立一個完整的管理機制，以應對不同時期的任何問題。同時應該提高人力資源管理人員自身的業務能力與綜合素質，打造一個精英的人力資源部門。
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2.喬貝妹.淺析國內企業人力資源管理與競爭優勢[J].現代技能開發，2002
人力資源管理的作用
人力資源管理是對人力資源的合理化、有效化的監督，起到對人力資源的合理開發、合理配置的作用，貫穿于人力資源過程中，是人力資源的預測與規劃工作的分析與總結。同時也是對企業人力的分配、培訓、調節，從而提高員工的思想覺悟與綜合素質。
（一）及時為企業補充新成員
企業的發展是通過全體員工共同努力得來的，同時，由于觀念的不同，也有很多員工的離開，而員工的離開造成了職位的空缺，這個時候，人力資源管理人員就應該及時的招聘新的成員，保證業務的正常運行，招聘人員的好壞也取決于人力專員與空缺部門領導之間的溝通與協調，如果由于招聘的疏忽，造成人才與職位不符，這樣既浪費了時間又浪費了財力。
（二）部門之間、員工之間的活化劑
在企業當中，各個部門既是單獨的獨立體又是不可分割的整體。所以說，維護部門之間的和諧也是人力資源管理人員的主要職責。由于各部門負責的任務不一樣，都是以完成自己部門為前提，所以部門之間一旦產生合作關系，就會涉及到諸多的問題，這時就需要人力資源管理人員協調矛盾，不要因為分歧而耽誤工作。部門內部之間也是如此，分配工作的多少也是員工之間矛盾的導火索。如何避免這些問題，這就需要人力資源管理人員了解每一個員工，找出其各自的特點，根據不同特點來分配工作，并及時傳達給各部門的領導，避免產生類似的問題。讓企業管理人員都了解人力資源的重要性，只有讓企業管理人員真正了解人力資源對企業發展的重要性，他才會去重視，員工才會受重視。
（三）對全體員工進行培訓
對員工的定期培訓是人力資源管理人員的首要任務。剛剛進入公司的人員，企業要對其進行企業文化的培養，并從其中了解到這個人的特點，及時地傳達給部門主管。對于老員工也要定期地進行培訓或是知識交流，讓部門與部門之間，員工與員工之間培養感情，了解彼此，從而在工作中能各自發揮長處，完成任務。老員工在長期的工作中對企業的文化會有淡忘，而培訓或是交流可以糾正員工存在的問題。企業還應借鑒其他企業的管理模式結合自己的現有情況及時地進行內部分析與研究。
人力資源管理的特征
企業的發展都是由小變大的過程，業務也是越來越多，人員也是越來越復雜，企業不能一直應用原有的人力資源管理體制，應該適時的調整和改善管理理念。同時也應該借鑒其他企業的管理模式，取長補短。
（一）企業的創業階段
此階段企業人員不多，業務不多，企業把主要的精力都放在企業的業務開發上，人力資源管理人員負責的項目也不是很多，相對的這個部門配備的人員也就一個或兩個人。人力資源管理人員只要做好日常的工作就可以。但是為了以后長遠的發展，人力資源管理人員不應該只滿足于現狀，應該不斷地學習，充實自己，在企業壯大后，可以很好開展業務。
（二）企業的發展階段
在這一階段，人員的數量逐漸增加，業務和面臨的問題也逐漸增多，人力資源管理人員的任務也相對多了起來，人力資源不僅要招聘優秀的人才，還要對其進行有效的培訓及企業文化的傳輸，并且在培訓期間了解新員工的特點，及時的傳達給部門領導，使得部門領導可以根據新員工的情況安排工作。同時讓各個部門熟悉起來，避免由于不熟而造成的錯誤。要定期進行培訓，針對業務提升方面，把員工都培養成公司的骨干人員，為公司的不斷擴大奠定基礎。作為人力資源管理人員，應該不斷地提高自己，提高自己的業務能力，學習先進的管理理念，把人力資源部門打造成企業重要的部門和精英部門。
（三）企業的成熟階段
在企業達到發展的平穩期時，企業的管理已經達到一個飽和狀態，則人力資源需要制定出一套完善、有效的管理機制，把其他企業的管理機制和企業的現狀結合起來，有效地進行管理，使企業內部和諧融洽。對于企業的特性應該注意幾點：一是戰略性。人力資源進入到戰略階段，達成戰略目標。二是系統性。建立一個完善的系統，不定期的進行更新，并對員工的工作進行評比，激勵員工努力工作。三是普遍性。讓每一個員工都了解人力資源，知道人力資源的職能。培養員工的自我約束力，主動自覺的承擔職能。了解到公司的和諧不再是人力資源的專利。四是前瞻性。對未來有預測性，通過以往的記錄材料，分析與研究，掌握公司發展的大方向和人力資源管理的發展。
人力資源管理過程中存在的問題與對策
企業發展的各個生命周期，會面臨不同的問題，這個時候就需要人力資源變換不同的管理手段來解決問題，也因此體現了不同時期的管理特征。
（一）人力資源管理在企業生命周期存在的問題
1.不能對員工充分的了解，做到取長補短，不斷地激勵員工。有些企業的領導者對于人員的培養沒有足夠的重視，總是認為不行就換人，想要工作的人很多，沒有意識到真正的人才不是到處都有。一個適合企業的人才，并且認同企業文化的員工是不好找的。企業對人才的競爭力不是很強，并且對人才的定義上有所偏差。很多企業認為人才就是高學歷，或具有名牌大學學歷的人就是人才，現在大學的逐漸普及，大學生已不再難求，現在普遍認為研究生、博士生才是人才，所以很多企業都在學歷一欄標上本科以上。這樣就淘汰了一部分的人，忽略了經驗的重要性，同時也忽略了企業自己培養出的最適合的人才，導致員工沒有積極性，只能機械的工作。這樣的狀態是不利于企業的發展的。有很多的家族企業更是如此，一切以自己人為原則的管理更是管理中的大忌。
2.不能提供人才滿意的待遇。隨著社會的發展，留住人才、對人才的高度重視是新經濟下的具體表現。很多企業還不了解企業的競爭就是人才的競爭。對人才的培養與管理是企業發展的重要步驟，而留住人才的重要手段就是薪金的設置，好的福利待遇是留住人才的唯一手段。但是現在的企業不能合理地分配薪金的等級，控制人才的流失，他們通常把薪金設置的差不多，不管工作做多做少工資都相差不多，這樣很多人會心里不平衡，認為自己做的這些沒有回報，工作積極性下降，有的甚至想更換工作。還有雖然給了高的工資，但是認為領取高工資就要全心全意的為公司服務，如果不是，就惡言相向，這種不知道與員工培養感情的企業也是人才流動的主要原因。
3.缺乏長遠眼光、技能培訓，內部晉升制度不完善。企業的發展要具備完善的管理制度和培訓機制，現在很多企業都不重視企業的培訓，認為那是一個浪費時間和財力的項目。沒有一個系統性的培訓計劃，員工不能時時充實新鮮的知識，不能提高技能。企業安排一些不重要的培訓，導致員工沒有興趣，學習不投入，既浪費時間又浪費財力。還有企業沒有完善的晉級制度，干了很多年的員工和新來的員工工資一樣，導致員工工作沒有積極性、創造性，阻礙了企業的發展。
（二）人力資源管理的對策分析
1.樹立正確的觀念，尊重員工。員工不再只是單純地工作。人才流動是市場經濟條件下的一種普遍現象，合理的人才流動是保持組織活力的重要環節。然而，過高的人才流動率會影響企業人才隊伍的穩定，增加企業的成本，從而降低企業的效率。我國中小企業在向現代企業轉制過程中，首先觀念上應確立“企業即人”、“人是企業支柱”的經營理念，平等地對待每一位員工，從工作、學習到生活、福利、醫療保障甚至到婚喪嫁娶，都應體現出對員工的尊重。尤其是現代組織面對前所未有的劇烈競爭，企業為了迎接挑戰，在經營戰略和運作模式上不得不做出重大的調整，如組織合并、重組、裁員、縮減開支、新管理手段的運用等，這些變化使得原有的企業雇傭關系發生了根本性的改變。員工以忠誠、遵從和努力作為條件換來的工作穩定感已不復存在。
2.根據員工不同的需要，提供優厚的福利待遇，提高員工的積極性。根據員工的實際工作量，提供等同的薪金標準，實施做的多得的多，做的少給的也少原則。從根本上改變員工偷懶的情況，提高員工的積極性。再有與員工建立感情，不要一味地認為只要有錢就必須認真干，做不好就加以斥責，要采取一定的措施，針對于不同的人實施不同的激勵方法。讓員工把單位當作一個展示自己才能的大舞臺，在這里可以發揮自己的強項，表現自己，為企業的發展共同努力。判斷一個人的能力，不再以學歷來評價，應該綜合的考慮，并且珍惜自己的老員工，他們在企業工作了這么長時間，有豐富的經驗，對企業了解透徹，是企業發展的堅實基礎。企業要學會抓住人才，留住人才。
3.做好人力資源的戰略規劃，實現組織的戰略目標。人力資源規劃作為一種戰略規劃，著眼于為組織未來的經營或運作預先準備人力，持續和系統的分析組織在不斷變化的條件下對人力資源的需求，并開發制定出與組織長期效益相適應的人事政策。應該根據企業的發展戰略，制定中長期人力資源規劃，有計劃地 人力資源開發、培訓和考核，形成企業人才階梯型結構，才能滿足不同發展時期對人才的需要。企業需要根據企業人力資源需求和供給的平衡分析來實現企業人力資源的戰略規劃。
4.實現人力資源管理的專業化。實現人力資源管理的專業化主要從提高人力資源管理者的素質入手。人力資源管理的發展已經進入了深入、務實、操作、開發的階段，主要職責已由從日常性人事關系協調轉向為企業發展提供人力資源方面的行之有效的解決方案；由簡單的事務管理轉向全方位、深入的員工潛能開發；由事后管理轉向過程管理乃至超前管理：規范化、標準化代替了經驗管理，成為企業提高效率的重要手段。這些變化對人力資源管理者提出了新的素質要求。現在已經有不少民營企業開始重視人力資源管理隊伍的專業化這一問題，并采取相應的策略來加強這一工作，通過吸引、接納受過專門教育的專業性人才，或者加強對人力資源管理者的專業培訓來實現企業人力資源管理的專業化。
5.做好招聘工作，科學進行人力資源配置。對于我國企業來說，在人力資源的招聘中存在程序不規范，方法落后等問題，尤其需要借鑒外國的經驗，結合自身實際，改善招聘工作，做到有效吸引人才。因此，企業必須制定科學、合理的人才招聘和選拔體系，根據企業的人力資源規劃，制定行之有效的招聘策略，采用科學的選拔方法確保招募人才的素質和質量。
