時(shí)間：2022-09-29 18:06:37
開(kāi)篇：寫(xiě)作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇人力資源管理模式，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過(guò)程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
【關(guān)鍵詞】人力資源管理 模式探究 因素分析
前言：市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的繁榮促使大大小小的企業(yè)如雨后春筍般迅速成長(zhǎng)，在一定程度上使企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)加大了，很多企業(yè)為了不被市場(chǎng)淘汰，紛紛對(duì)管理機(jī)制進(jìn)行改革與完善，將人力資源管理作為提升企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的關(guān)鍵。但人力資源管理涉及到很多內(nèi)容，優(yōu)化人力資源管理就是對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理體系進(jìn)行重構(gòu)，對(duì)管理模式的創(chuàng)新與選擇使人力資源質(zhì)量、管理穩(wěn)定性增強(qiáng)了。為此，企業(yè)需要在實(shí)際生產(chǎn)中充分借鑒國(guó)內(nèi)外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)工作成果，讓人力資源管理的作用真正發(fā)揮。
一、人力資源管理模式概述
對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，外部環(huán)境對(duì)企業(yè)發(fā)展有著深刻影響，企業(yè)也由此制定了很多應(yīng)對(duì)市場(chǎng)波動(dòng)的對(duì)策，從而減少外部環(huán)境對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響，但在內(nèi)部管理上，企業(yè)對(duì)人力管理、制度構(gòu)建以及企業(yè)文化管理等方面的關(guān)注較少。在各種招聘、人才培訓(xùn)等工作開(kāi)展中，企業(yè)逐漸形成了人力資源管理模式。人力資源管理伴隨企業(yè)發(fā)展而產(chǎn)生，每一項(xiàng)管理都涉及到人力資源，需要從不同角度、不同層面去理解這一管理模式。人力資源管理模式內(nèi)涵如下：按企業(yè)管理性質(zhì)劃分，將人力資源管理模式定義為管理系統(tǒng)，復(fù)雜對(duì)人力資源相關(guān)工作的規(guī)劃、部署以及執(zhí)行；按照價(jià)值功能劃分，將其分為成本與財(cái)務(wù)管理，是將人力資源管理模式實(shí)際效果增強(qiáng)重要基礎(chǔ)；最后，按模式實(shí)施效果將人力資源管理分為最優(yōu)與最差兩種。綜上，人力資源實(shí)質(zhì)上就是對(duì)一個(gè)組織團(tuán)體生產(chǎn)活動(dòng)科學(xué)、合理的管理方法。對(duì)于企業(yè)發(fā)展來(lái)說(shuō)，人力資源管理的作用不可忽視，是增強(qiáng)企業(yè)人員業(yè)務(wù)能力、提高企業(yè)文化價(jià)值的重要手段，必須始終堅(jiān)持對(duì)人力資源管理模式的探索。
二、人力資源管理模式的不足
（一）人力資源管理理念不夠新穎、完善。當(dāng)前，我國(guó)很多企業(yè)為了優(yōu)化內(nèi)部管理機(jī)制，開(kāi)始對(duì)經(jīng)營(yíng)模式以及生產(chǎn)制度進(jìn)行變革，但在人力資源管理上依然采取領(lǐng)導(dǎo)為主、員工為輔的傳統(tǒng)管理模式，職務(wù)劃分的非常明確，上下級(jí)界限不可逾越，很多符合員工需求的管理理念未能構(gòu)建，職位評(píng)估、人才選撥、崗位提升等基本人力資源工作模式老舊，缺乏創(chuàng)新與發(fā)展，不管是薪酬管理、培訓(xùn)教育還是職業(yè)規(guī)劃都按照上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)部署進(jìn)行，不能對(duì)管理模式提出獨(dú)到的見(jiàn)解，不能充分發(fā)揮自身在人力資源管理工作中的價(jià)值，缺乏溝通與引導(dǎo)，促使人力資源管理工作長(zhǎng)期處于滯后狀態(tài)。
（二）激勵(lì)機(jī)制與薪資發(fā)放體制不完善。在企業(yè)薪資發(fā)放上僅將員工職位與工作能力作為標(biāo)準(zhǔn)，不考慮員工的積極工作狀態(tài)以及進(jìn)步空間，也不能對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，激勵(lì)機(jī)制未能有效執(zhí)行，很多不是高薪職位的員工比常人付出加倍努力，卻也沒(méi)有獲得領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可，這種情況有失公平，嚴(yán)重挫傷了員工工作積極性；非編人員本身對(duì)工作就不積極，更缺乏前進(jìn)的動(dòng)力，甚至沒(méi)有基本的保險(xiǎn)作為保障，這種管理模式也使這批人安于現(xiàn)狀、工作上怠慢消極，各部門(mén)收入差距進(jìn)一步拉大，矛盾也日趨尖銳，非常不利于企業(yè)的穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展。
（三）人才引進(jìn)與培訓(xùn)工作不到位。即使企業(yè)重視人才培訓(xùn)與人才引進(jìn)，但是往往隨波逐流，重視學(xué)歷忽視能力，這讓很多有志青年以及真正有能力的人才被拒之門(mén)外，在職員工缺乏有效的培訓(xùn)與教育，故步自封，安于現(xiàn)狀，一方面是沒(méi)有可以外出學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，一方面是學(xué)習(xí)的動(dòng)力不足。由此，企業(yè)需要轉(zhuǎn)變?nèi)瞬排囵B(yǎng)以及引進(jìn)觀念，讓人才價(jià)值真正發(fā)揮。
三、人力資源管理模式的選擇因素
（一）企業(yè)規(guī)模。企業(yè)規(guī)模是很多人才考慮入職一個(gè)企業(yè)的重要指標(biāo)，也能夠從企業(yè)規(guī)模中看到人力資源管理模式是否發(fā)揮了作用。通常來(lái)說(shuō)，人力資源管理模式越新穎、完善、獨(dú)立，這種企業(yè)規(guī)模就越大，在管理內(nèi)容、方式、制度上更加先進(jìn)，能夠隨企業(yè)發(fā)展而調(diào)整和變化。但是小企業(yè)則對(duì)人力資源管理模式較為淡漠，不能與時(shí)俱進(jìn)，不斷革新。
（二）發(fā)展目標(biāo)。企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展任務(wù)就是戰(zhàn)略目標(biāo)，人力資源管理模式也需要與這一目標(biāo)性適應(yīng)，首先，需要對(duì)人力資源管理的內(nèi)容與方法進(jìn)行優(yōu)化與選擇，比如，資金使用、品牌宣傳、企業(yè)制度文化等是否與人力資源管理模式相契合；管理目標(biāo)是否與不同部門(mén)的需求一致；時(shí)刻關(guān)注外部市場(chǎng)變化，讓人力資源管理與外部市場(chǎng)環(huán)境相對(duì)接[3]。
（三）所有權(quán)結(jié)構(gòu)。很多企業(yè)都有自己的主動(dòng)權(quán)與各種事項(xiàng)的決策權(quán)，可以將戰(zhàn)略目標(biāo)與理念作為人力資源管理模式的一個(gè)重要依據(jù)，不僅能使管理成本節(jié)約，還能更好的將模式目標(biāo)確定下來(lái)，對(duì)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)變化有重要意義。
結(jié)語(yǔ)：總之，人力資源管理模式對(duì)企業(yè)決策以及發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、內(nèi)部管理質(zhì)量效果等都要重要影響，必須明確這一模式的重要性以及選擇因素，從而制定出更為完善、科學(xué)的人力資源管理模式。
參考文獻(xiàn)：
[1]張?zhí)m霞，閔琳琳，方永瑞等.基于勝任力的人力資源管理模 式[J].東北大學(xué)學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版），2010，8（1）：16-19.
【摘要】
人力資源管理模式在人力資源管理活動(dòng)中扮演著重要的角色，在對(duì)人力資源管理模式進(jìn)行分析概括的基礎(chǔ)上，對(duì)中美日的人力資源管理模式進(jìn)行了綜述梳理，并以此為借鑒，提出了我國(guó)未來(lái)人力資源管理模式的發(fā)展趨勢(shì)。
【關(guān)鍵詞】
人力資源管理模式；文獻(xiàn)綜述；發(fā)展趨勢(shì)
1 引言
在日趨激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)和新技術(shù)革命挑戰(zhàn)的時(shí)代，人力資源管理被看作是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，誰(shuí)能擁有優(yōu)越的人力資源管理模式與科學(xué)有效的人力資源配置方式，誰(shuí)就能在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)主動(dòng)和領(lǐng)先地位。人本主義心理學(xué)認(rèn)為人具有無(wú)限的潛能和自我實(shí)現(xiàn)的需求，以此為基礎(chǔ)，可將員工看作為一種具有潛能的資源，而這種人力資源潛能的挖掘更離不開(kāi)科學(xué)的人力資源管理模式。
日美作為發(fā)達(dá)國(guó)家，他們的法律體系和政策制度相對(duì)完善，人力資源管理的科學(xué)化水平較高，總結(jié)和借鑒它們的管理模式和實(shí)踐中的合理部分，對(duì)提高我國(guó)人力資源管理水平具有現(xiàn)實(shí)意義。
2 人力資源管理模式
隨著經(jīng)濟(jì)和科技的迅猛發(fā)展，人力資源在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的作用越來(lái)越重要。人力資源管理模式在人力資源管理活動(dòng)中扮演著重要的角色，關(guān)于什么是人力資源管理模式，目前國(guó)內(nèi)說(shuō)法并不統(tǒng)一。從國(guó)內(nèi)近幾年發(fā)表的相關(guān)文獻(xiàn)中可以看出，國(guó)內(nèi)目前主要有三種觀點(diǎn)：
一、人力資源管理模式就是人力資源管理系統(tǒng)，目前世界上比較流行的人力資源管理模式主要有四種，即哈佛模式、哥斯特模式與斯托瑞模式。
二、人力資源管理模式是基于不同組織在人力資源管理模式變量上得分差異的一種分類(lèi)，認(rèn)為西方的人力資源管理模式主要有傳統(tǒng)的降低成本模式與現(xiàn)代的提高員工承諾模式兩種。我們國(guó)家的人力資源管理模式可以劃分為降低成本導(dǎo)向的控制型模式與提高員工承諾導(dǎo)向的承諾型兩種模式。
三、人力資源管理模式，是一種基于管理理念的人力資源管理實(shí)踐系統(tǒng)。認(rèn)為人力資源管理模式存在最佳與非最佳兩個(gè)類(lèi)別。在最佳人力資源管理模式中，還存在承諾型、控制型、內(nèi)部發(fā)展型、市場(chǎng)導(dǎo)向型、利誘型、投資型與參與型等不同形式。
筆者比較認(rèn)同第一種觀點(diǎn)，認(rèn)為人力資源管理模式和人力資源管理系統(tǒng)比較相近。
3 當(dāng)代國(guó)外人力資源管理模式綜述
當(dāng)代國(guó)外比較有影響的人力資源管理模式主要有邁克爾?比爾等人提出的哈佛模式、蓋斯特模式、斯托瑞模式、德萬(wàn)納模式、戰(zhàn)略性人力資源管理模式，除了以上模式外還有日本的人力資源管理模式也受到了廣泛的認(rèn)可。
（1）1984年，哈佛商學(xué)院的邁克爾?比爾、伯特?斯佩克特等5位學(xué)者在共同出版的《人本管理》一書(shū)中，首次提出了“哈佛模式”，該模式包含管理情景、利益相關(guān)者、人力資源效果、長(zhǎng)期影響以及人力資源管理政策的選擇等因素，強(qiáng)調(diào)人力資源管理必須要要根據(jù)企業(yè)生存與發(fā)展的各種制約因素進(jìn)行科學(xué)的決策。
（2）蓋斯特模式于1987年由蓋斯特提出，首先將人力資源整合到企業(yè)的戰(zhàn)略管理中，強(qiáng)調(diào)員工對(duì)組織目標(biāo)的忠誠(chéng)。哥斯特模式包括人力資源管理政策、人力資源管理結(jié)果、組織結(jié)果以及系統(tǒng)整合四個(gè)主要部分，突出強(qiáng)調(diào)了人力資源管理于傳統(tǒng)人事管理的差異性。蓋斯特模式只是理想性的模式，現(xiàn)實(shí)性比較差。
（3）1992年，斯托瑞在其發(fā)表的論文“Development in management of Human Resources”一文中提出了斯托瑞模式。該模式主要由四部分組成：信念和假設(shè)、戰(zhàn)略方面、直線(xiàn)管理、關(guān)鍵杠桿。在該模式中，人力資源管理通過(guò)增加雇員的信任和忠誠(chéng)來(lái)達(dá)到所謂的“超越合同”的目標(biāo)。
（4）德萬(wàn)納模式又稱(chēng)人力資源管理圈。該模式集中了篩選、績(jī)效評(píng)估、開(kāi)發(fā)和獎(jiǎng)勵(lì)等四個(gè)人力資源管理的關(guān)鍵部分，強(qiáng)調(diào)人力資源管理內(nèi)部的相互關(guān)系和一致性。該模型的弱點(diǎn)在于忽視了不同主體的利益、情景因素以及管理的戰(zhàn)略選擇。
（5）戰(zhàn)略性人力資源管理模式。美國(guó)學(xué)者羅納德?舒勒于1992年在他的論文“Strategies Human Resource Management： Leaking the People with the strategies Needs of the Business”中提出了戰(zhàn)略性人力資源管理模式。該模式強(qiáng)調(diào)人力資源管理實(shí)踐必須與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，以期獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，重視人力資源管理實(shí)踐對(duì)企業(yè)整體績(jī)效的影響。
（6）終身雇傭制管理模式。所謂終身雇傭制是指企業(yè)員工從競(jìng)聘到企業(yè)會(huì)一直供職到其退休，在任職期間會(huì)接受企業(yè)安排的培訓(xùn)甚至?xí)谄髽I(yè)需要的情況下接受企業(yè)安排的調(diào)崗，在非特殊情況下，企業(yè)不會(huì)解雇員工。該政策是日本企業(yè)管理中最突出、也是最有爭(zhēng)議的管理模式。其最大特點(diǎn)是有利于積蓄人力資源，有利于穩(wěn)定就業(yè)，促進(jìn)社會(huì)和諧。
（7）年功序列工資制是一項(xiàng)在工資管理上的一種人力資源管理模式，它是指職工薪酬的逐年增加會(huì)隨著年齡的增長(zhǎng)而增長(zhǎng)，并且工齡的長(zhǎng)短在一定程度上被視為決定職務(wù)晉升的有效依據(jù)。當(dāng)日本企業(yè)內(nèi)部需要變更崗位或增添新的崗位時(shí)，一般企業(yè)會(huì)盡量通過(guò)培訓(xùn)企業(yè)內(nèi)部員工以滿(mǎn)足崗位空缺的需要。
（8）建立企業(yè)內(nèi)工會(huì)與合作性勞資關(guān)系的一種人力資源管理模式。該模式是指在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)立適合本企業(yè)發(fā)展的工會(huì)制度，通過(guò)合作的機(jī)制建立起來(lái)的一種勞動(dòng)關(guān)系。日本企業(yè)在通過(guò)一些重要決策前，會(huì)經(jīng)過(guò)全體員工反復(fù)討論，在達(dá)成統(tǒng)一意見(jiàn)后方能實(shí)施。由于企業(yè)內(nèi)工會(huì)的存在，勞資雙方在出現(xiàn)矛盾的情況下多以妥協(xié)或諒解得以解決。
4 當(dāng)代國(guó)內(nèi)人力資源管理模式綜述
（1）1996年，唐煒延提出了共同管理文化模式。該模式是基于大量外國(guó)企業(yè)進(jìn)入中國(guó)這一現(xiàn)實(shí)而產(chǎn)生的。共同管理文化模式，簡(jiǎn)稱(chēng)CMC，是指合資雙方在共同利益的基礎(chǔ)上，通過(guò)雙方不同的管理文化，在特定合資企業(yè)共同經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中組合、融洽，經(jīng)雙方相互了解、協(xié)調(diào)而達(dá)成的企業(yè)雙方共識(shí)的新的管理文化或模式。該模式體現(xiàn)了合資企業(yè)中不同文化從沖突走向融合的企業(yè)管理過(guò)程。
（2）1997年，于衍平提出了人力資源管理的激勵(lì)模式。該模式主要強(qiáng)調(diào)通過(guò)激勵(lì)使得人們積極完成他們認(rèn)為有意義的任務(wù)，該模式由兩方面構(gòu)成，一方面是積極的激勵(lì)過(guò)程，另一方面是維護(hù)激勵(lì)的環(huán)境。積極的激勵(lì)過(guò)程包含能力的激勵(lì)、愿望的激勵(lì)、實(shí)績(jī)?cè)u(píng)估三個(gè)環(huán)節(jié)。激勵(lì)需要良好的環(huán)境，包括組織范圍的小環(huán)境和社會(huì)的大環(huán)境兩個(gè)方面。
（3）于2001年提出了戰(zhàn)略人力資源管理的4P模式。該模式與以往中國(guó)人力資源管理模式主要不同之處在于，作者從價(jià)值鏈角度分析了人力資源管理，建立人力資源管理模式。該模式把人力資源管理的工作分為價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)管理（崗位管理）、價(jià)值培養(yǎng)管理（人員管理）、價(jià)值評(píng)價(jià)管理（績(jī)效管理）和價(jià)值分配管理（薪酬管理）四個(gè)部分，即“4P”。
（4）鄭海航、吳冬梅于2002年提出了人力資源管理的“三維一體”模式。三維一體模式是指由決策層、人力資源部門(mén)、一線(xiàn)經(jīng)理科學(xué)地分工負(fù)責(zé)人力資源的各項(xiàng)業(yè)務(wù)，并進(jìn)行相應(yīng)的協(xié)作。這種模式主要適用于發(fā)展期的企業(yè)。人力資源管理的人本管理、差異管理、團(tuán)隊(duì)管理的特點(diǎn)以及人力資源管理的業(yè)務(wù)內(nèi)容決定了企業(yè)要根據(jù)自身的特點(diǎn)建立一個(gè)屬于自己的三維一體模式。
（5）基于能力的人力資源管理模式。代表人物及其主要觀點(diǎn)有：彭劍峰、饒征于2003年提出了基于任職資格提升的戰(zhàn)略人力資源管理模型；于立宏于2004年提出了由基于能力的招聘挑選、基于任職資格的配置、基于能力的培養(yǎng)、基于能力的績(jī)效管理、基于能力的薪酬體系等能力導(dǎo)向的人力資源實(shí)踐和基于能力的企業(yè)文化構(gòu)成的能力導(dǎo)向的人力資源管理運(yùn)作模式；同年樊宏、戴良鐵提出了由員工個(gè)體能力、組織能力、組織核心能力所構(gòu)成的基于能力的人力資源管理操作模型。
5 國(guó)外人力資源管理模式對(duì)我國(guó)人力資源管理模式發(fā)展的啟示
從上述各種人力資源管理模式可以看出，人力資源管理模式逐漸從傳統(tǒng)的人力資源管理向戰(zhàn)略型人力資源管理發(fā)展。人力資源管理的研究與實(shí)踐已經(jīng)超越了員工招聘與挑選、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、工作設(shè)計(jì)、業(yè)績(jī)考評(píng)、薪酬設(shè)計(jì)等傳統(tǒng)內(nèi)容。各種人力資源管理模式都有其優(yōu)缺點(diǎn)，各個(gè)企業(yè)在選擇人力資源管理模式時(shí)應(yīng)綜合考慮企業(yè)所處的環(huán)境極其發(fā)展階段。
未來(lái)我國(guó)人力資源管理模式的發(fā)展思路應(yīng)該是樹(shù)立以人為本的管理理念，注意引導(dǎo)員工的個(gè)人發(fā)展和企業(yè)發(fā)展相一致。目前我國(guó)仍然是以權(quán)力為中心、以行政調(diào)配任命和員工無(wú)條件服從為前提，從而導(dǎo)致員工與組織的目標(biāo)只停留在表面統(tǒng)一的層面上，難以達(dá)到深層次的高度統(tǒng)一。因此未來(lái)我們應(yīng)該加強(qiáng)員工培訓(xùn)，全面提升員工素質(zhì)，注意處理員工與企業(yè)的關(guān)系；其次加強(qiáng)人力資源管理模式的柔性化、管理主體的全員化、加強(qiáng)人力資源的橫向管理，積極調(diào)動(dòng)員工的參與性，讓員工對(duì)企業(yè)有家的歸屬感。
參考文獻(xiàn)：
［1］邁克爾?比爾，伯特?斯佩克特，保羅?勞倫斯，奎因?米爾斯，理查德?沃爾頓.人本管理.1984
［2］羅納德?舒勒.“Strategies Human Resource Management：Leaking the People with the strategies Needs of the Business.1992
［3］謝晉宇.人力資源管理模式：工作生活管理的革命［J］.中國(guó)社會(huì)科學(xué)，2001（2）：27-37
［4］董克用.人力資源管理概論.中國(guó)人民大學(xué)出版社
［5］袁倫渠，謝奕.美國(guó)企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn).中國(guó)人力資派開(kāi)發(fā)，2003（12）
［關(guān)鍵詞］ 人力資源管理； 模式創(chuàng)新； 內(nèi)容； 措施
［中圖分類(lèi)號(hào)］ F272.92 ［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］ A ［文章編號(hào)］ 1673 - 0194（2012）15- 0095- 01
人力資源管理是指充分利用現(xiàn)代化科學(xué)方法，對(duì)于企業(yè)當(dāng)中與物力相融合的人力進(jìn)行科學(xué)合理的引進(jìn)、培訓(xùn)及組織，從而確保人力資源與物力資源的搭配合理，并且對(duì)人力的思想行為、心理狀態(tài)及業(yè)務(wù)水平進(jìn)行培訓(xùn)，從而確保在企業(yè)內(nèi)的員工能夠充分發(fā)揮各自的能力，為企業(yè)發(fā)展帶來(lái)幫助。實(shí)際上，人力資源已經(jīng)成為企業(yè)生存與發(fā)展的首要資源，而這一理念也逐步融入企業(yè)整體的運(yùn)營(yíng)當(dāng)中，從而使得人力資源方面的投資成為企業(yè)成長(zhǎng)的重要驅(qū)動(dòng)力，并保障這種投資成為企業(yè)最具效益的投資之一。另外，對(duì)人力資源管理觀念的轉(zhuǎn)變，迫使企業(yè)所有活動(dòng)必須樹(shù)立“依靠知識(shí)、依靠人才”的理念。人力資源管理模式的創(chuàng)新已成為當(dāng)前人力資源管理部門(mén)的主要任務(wù)之一，這種模式的創(chuàng)新是指在對(duì)人力資源管理各個(gè)方面進(jìn)行創(chuàng)新，從而提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
1 人力資源管理模式表現(xiàn)形式
就我國(guó)企業(yè)而言，人力資源的管理模式有著多種不同的表現(xiàn)形式。實(shí)際上，對(duì)不同的企業(yè)來(lái)說(shuō)，由于自身特點(diǎn)與經(jīng)營(yíng)情況不盡相同，因此對(duì)員工的認(rèn)識(shí)及對(duì)管理員工的認(rèn)識(shí)也存在著較大的差異，從而使得人力資源管理的模式也往往因企業(yè)而異。總的來(lái)說(shuō)，我國(guó)企業(yè)的人力資源管理模式由以下幾種類(lèi)型。
首先，非科學(xué)化的家族式人力資源管理模式。這種管理模式以家族式管理理念為指導(dǎo)思想，認(rèn)為員工僅僅是企業(yè)的附屬品，對(duì)人力資源的重視不夠。這種人力資源的管理模式具備如下幾個(gè)顯著特征：第一，企業(yè)的核心權(quán)力被掌握到為數(shù)不多的管理者手中，普通員工對(duì)企業(yè)的總體運(yùn)營(yíng)不具有充足的發(fā)言權(quán)，導(dǎo)致了企業(yè)行為實(shí)際上是幾個(gè)核心管理者的人格化體現(xiàn)，往往不具有普遍性；第二，員工在企業(yè)中的地位不高，往往被看作是為企業(yè)獲取收益的工作機(jī)器，領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)于企業(yè)發(fā)展的決策，員工通常只能無(wú)條件接受；第三，人力資源管理制度較為程序化，不具有適應(yīng)時(shí)代變遷的靈活性，因此導(dǎo)致在很多情況下出現(xiàn)沒(méi)有效率的現(xiàn)象；第四，企業(yè)對(duì)員工未能給予足夠的尊重，往往過(guò)于宣揚(yáng)員工的奉獻(xiàn)精神，而忽視了對(duì)員工必要的激勵(lì)。
其次，科學(xué)化的團(tuán)隊(duì)管理理念。伴隨科學(xué)管理思想的進(jìn)一步傳播，對(duì)公司治理結(jié)構(gòu)的改善成為了現(xiàn)代化公司的主要追求目標(biāo)。對(duì)于人力資源管理而言，科學(xué)管理的理念要求將員工作為企業(yè)的最終主人，提升員工在企業(yè)中的地位，并鼓勵(lì)員工說(shuō)出自身對(duì)企業(yè)發(fā)展的觀點(diǎn)。這種人力資源的管理模式包括如下幾個(gè)要點(diǎn)：第一，企業(yè)決策必須尊重員工的思想，給予員工參與決策的權(quán)力；第二，在民主化的前提下，制定員工參與決策的規(guī)章制度；第三，企業(yè)關(guān)于人力資源管理的相關(guān)規(guī)章制度必須隨著員工業(yè)務(wù)水平及心理狀態(tài)的變化而進(jìn)行修訂；第四，給予員工充足的資源，鼓勵(lì)員工不斷進(jìn)行創(chuàng)新；第五，嚴(yán)格按照工作績(jī)效來(lái)評(píng)價(jià)員工的工作水平。
2 人力資源管理模式創(chuàng)新內(nèi)容
伴隨經(jīng)濟(jì)社會(huì)的不斷發(fā)展，人力資源的管理模式也需適時(shí)進(jìn)行創(chuàng)新，從而確保公司能夠在變化的外部環(huán)境中不斷成長(zhǎng)。人力資源管理模式的創(chuàng)新包含著一系列的內(nèi)容，可以歸納為如下幾點(diǎn)。
首先是管理機(jī)制方面的創(chuàng)新，這種創(chuàng)新也是所有創(chuàng)新內(nèi)容的基礎(chǔ)。通過(guò)人力資源管理機(jī)制創(chuàng)新，員工的潛能能夠被最大程度激發(fā)，從而可以為企業(yè)做出更大的貢獻(xiàn)。
其次是管理方式的創(chuàng)新，這種創(chuàng)新是所有創(chuàng)新內(nèi)容的核心。對(duì)管理方式的創(chuàng)新要求企業(yè)相關(guān)人員充分做好如下兩方面的工作。一方面，企業(yè)對(duì)于人力資源管理模式的創(chuàng)新應(yīng)該充分借鑒國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，并與企業(yè)自身情況及中國(guó)環(huán)境進(jìn)行有效結(jié)合，從而做到在成本控制的基礎(chǔ)上，為企業(yè)帶來(lái)適合企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的人才；另一方面，努力構(gòu)建企業(yè)自身的人才培養(yǎng)模式，從而對(duì)企業(yè)已有員工進(jìn)行科學(xué)的培訓(xùn)，確保人才所具備的能力與企業(yè)文化及所需技能相融合。
最后是管理理念的創(chuàng)新，這種創(chuàng)新是所有創(chuàng)新內(nèi)容的動(dòng)力來(lái)源。創(chuàng)新活動(dòng)并非一蹴而就，只有不斷創(chuàng)新自身的管理理念才能確保企業(yè)獲得長(zhǎng)期的創(chuàng)新效果。
3 人力資源管理模式創(chuàng)新措施
現(xiàn)代企業(yè)有必要采取一系列有效的措施來(lái)對(duì)自身的人力資源管理模式進(jìn)行創(chuàng)新，從而保障企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中能夠獲取真正適合自身企業(yè)發(fā)展的人才，確保企業(yè)持續(xù)發(fā)展。
關(guān)鍵詞：管理；模式；創(chuàng)新；開(kāi)發(fā)
信息時(shí)代人力資源管理已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理工作中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。無(wú)論組織是否單獨(dú)設(shè)立人力資源部門(mén)，每個(gè)管理者都身處其所主管的單位的人力資源管理決策中。人力資源與其它資源不同，它是一種有思想、有語(yǔ)言、有創(chuàng)造力的資源，越來(lái)越多的企業(yè)管理者意識(shí)到，如果不重視人才，不將人才看成是一種資源的話(huà)，那么即使企業(yè)擁有最優(yōu)良的設(shè)備和物質(zhì)資料，也難以在激烈而又殘酷的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中生存下來(lái)。企業(yè)要想正常的發(fā)展，就必須投入各種資源。而在企業(yè)投入的各種資源中，人力資源是第一位的，人力資源的存在和有效利用能夠充分激活其他物化資源，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。因此，如何對(duì)人力資源進(jìn)行科學(xué)管理，創(chuàng)造各種有利的條件以保證其作用的充分發(fā)揮，從而實(shí)現(xiàn)財(cái)富的不斷增加、經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和企業(yè)的不斷壯大，是我們必須要認(rèn)真關(guān)心的課題。
一、人力資源管理模式的轉(zhuǎn)變與創(chuàng)新是具有戰(zhàn)略性和劃時(shí)代意義
1.人力資源開(kāi)發(fā)與管理是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的內(nèi)涵之一
人力資源開(kāi)發(fā)與管理，就是指運(yùn)用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對(duì)與一定物力相結(jié)合的人力進(jìn)行合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時(shí)對(duì)人的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。
2.人力資源開(kāi)發(fā)與管理的特性是決策的基礎(chǔ)
一般而言，良好的人力資源開(kāi)發(fā)與管理，有助于為組織達(dá)到以下的目標(biāo)：協(xié)助組織完成發(fā)展規(guī)劃；有效地運(yùn)用人員的能力與技術(shù)專(zhuān)才，促使組織成員的工作士氣高昂且激發(fā)潛能；滿(mǎn)足組織成員的自我實(shí)現(xiàn)感與增加成員的工作成就感發(fā)起且落實(shí)組織變革；提高組織成員的工作生活品質(zhì)；協(xié)助組織負(fù)責(zé)人做出正確決策等。
(1)立意的戰(zhàn)略性。人力資源在現(xiàn)代企業(yè)中的職能和作用至關(guān)重要。因此，管理學(xué)家和管理實(shí)踐者將人力資源管理、市場(chǎng)管理、財(cái)務(wù)管理和生產(chǎn)管理視為企業(yè)的四大運(yùn)營(yíng)職能。經(jīng)營(yíng)管理人才、技術(shù)開(kāi)發(fā)人才的作用進(jìn)一步的增加，使得人力資源開(kāi)發(fā)與管理的作用更為重要。因此，許多企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理層把人力資源開(kāi)發(fā)與管理工作放在企業(yè)戰(zhàn)略的高度，人力資源開(kāi)發(fā)與管理部門(mén)的地位也隨之日益提高，并能夠在一定程度上參與組織的決策。
(2)內(nèi)容的廣泛性。隨著時(shí)代的發(fā)展，人力資源開(kāi)發(fā)與管理的范圍日趨擴(kuò)大。現(xiàn)代企業(yè)的人力資源除了包括以往人事管理內(nèi)容外，還把與“人”有關(guān)的內(nèi)容大量納人其范圍，諸如機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)、職位的設(shè)置、人才的吸引、經(jīng)營(yíng)者的任用、員工激勵(lì)、培訓(xùn)與發(fā)展、組織文化、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、組織發(fā)展等等。
(3)結(jié)果的效益性。在現(xiàn)代企業(yè)中，人們普遍有著經(jīng)濟(jì)衡量理念和管理活動(dòng)的效益原則，注重投入和產(chǎn)出的關(guān)系。有著大量現(xiàn)論知識(shí)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)營(yíng)管理者，把人視為高于其它資源的最有價(jià)值的資產(chǎn)，認(rèn)識(shí)到“人是資本，對(duì)人力資源的投入越大，回報(bào)就越高”。由此，經(jīng)營(yíng)管理者就把人力資源開(kāi)發(fā)與管理放在重要的和經(jīng)常性工作的位置上，愿意對(duì)人力資源開(kāi)發(fā)與管理活動(dòng)進(jìn)行投入，以期取得較高的業(yè)績(jī)回報(bào)。
(4)對(duì)象的目的性。現(xiàn)代人力資源開(kāi)發(fā)與管理，在強(qiáng)調(diào)員工的業(yè)績(jī)、把對(duì)“人”的開(kāi)發(fā)作為取得組織效益的重要來(lái)源的同時(shí)，也把滿(mǎn)足員工的需求、保證員工的個(gè)人發(fā)展作為組織的重要目標(biāo)。這就是說(shuō)，在現(xiàn)代企業(yè)中，人力資源不僅是組織運(yùn)作的要素和工具，其本身也已經(jīng)成為了組織的目的。
3.人力資源開(kāi)發(fā)與管理是組建優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的基石
人力資源開(kāi)發(fā)及管理對(duì)于企業(yè)決策層，人、財(cái)、物、信息等，人力資源開(kāi)發(fā)與管理可以說(shuō)是企業(yè)管理關(guān)注的主要方面，人又是最為重要的資源。只有管理好了“人”這一資源，才算抓住了管理的意義、綱領(lǐng)。對(duì)于人力資源管理部門(mén)，人不僅是被管理的“客體”，更是具有思想、感情、主觀能動(dòng)性的“主體”，因此要制定科學(xué)、合理、有效的人力資源管理政策、制度，并為企業(yè)組織的決策提供有效信息對(duì)于一般管理者，更多的應(yīng)該是扮演一個(gè)“決策、引導(dǎo)、協(xié)調(diào)”下屬工作的角色。他不僅需要有效地完成業(yè)務(wù)工作，更需要培訓(xùn)下屬，開(kāi)發(fā)員工潛能，建立良好的團(tuán)隊(duì)組織等；對(duì)于普通員工，都希望能夠掌握自己的命運(yùn)。但自己適合做什么、如何有效地融入組織、結(jié)合企業(yè)組織目標(biāo)如何開(kāi)發(fā)自己的潛能、發(fā)揮自己的能力、如何設(shè)計(jì)自己的職業(yè)人生等，是每個(gè)員工十分關(guān)心而又深感困惑的問(wèn)題。我們相信現(xiàn)代人力資源管理會(huì)為每位員工提供有效的幫助。
二、人力資源管理模式創(chuàng)新是時(shí)代的呼喚
1.科技發(fā)展和社會(huì)信息化對(duì)傳統(tǒng)人事管理模式提出的挑戰(zhàn)
人力資源管理由單純的福利工作，發(fā)展到人力資源招募、選擇、訓(xùn)練，再到人際關(guān)系的培養(yǎng)、自我滿(mǎn)足的激勵(lì)，反映出人們?nèi)找嬲J(rèn)識(shí)到人力資源管理的重要性。特別是自20世紀(jì)70年代中期以來(lái)。新科技革命帶來(lái)了高信息化、技術(shù)化的社會(huì)，對(duì)人類(lèi)自身提出了更高的要求，對(duì)有效利用和開(kāi)發(fā)、科學(xué)地管理作為“第一資源”的人提出了挑戰(zhàn)。新科學(xué)技術(shù)成為創(chuàng)造社會(huì)財(cái)富、提高生產(chǎn)率、改善生活質(zhì)量、影響國(guó)家經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、改變世界格局的主要因素，成為推動(dòng)社會(huì)生產(chǎn)力發(fā)展的最活躍和決定性的力量。社會(huì)信息化的進(jìn)程在組織管理活動(dòng)中顯示出影響力，信息和知識(shí)成為組織的重要管理資源和手段，傳統(tǒng)的金字塔式組織結(jié)構(gòu)逐漸向網(wǎng)絡(luò)式結(jié)構(gòu)演變，伴隨著信息傳遞的方式和決策方式的變化，以知識(shí)共享、運(yùn)用集體智慧提高組織應(yīng)變能力和創(chuàng)新能力為目標(biāo)的新型管理模式――知識(shí)管理成為知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代組織生存所依賴(lài)的新型動(dòng)力機(jī)制。而知識(shí)管理的核心就是人力資源的管理，特別是現(xiàn)代組織成員的教育程度和自主意識(shí)日益提高。創(chuàng)新人力資源管理模式尤顯重要。
2.現(xiàn)代人力資源管理思想替代傳統(tǒng)人事管理師歷史必然趨勢(shì)
管理思想史發(fā)展的軌跡揭示：從強(qiáng)調(diào)對(duì)物的管理轉(zhuǎn)向重視對(duì)人的管理，是管理領(lǐng)域中一個(gè)劃時(shí)代的進(jìn)步；而把人當(dāng)作一種使組織在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中生存和發(fā)展、始終充滿(mǎn)生機(jī)和活力的特殊資源加以開(kāi)發(fā)利用，已成為西方先進(jìn)管理思想的一個(gè)重要組成部分。“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)理論，對(duì)人的管理只注重人的生理需要和安全需要，很少考慮人的情感和社會(huì)需要；“社會(huì)人”假設(shè)理論，人力資源管理思想開(kāi)始活躍，管理重點(diǎn)轉(zhuǎn)向關(guān)心人、滿(mǎn)足人的社會(huì)需要，注意培養(yǎng)人的歸屬感和整體感；在“自我實(shí)現(xiàn)人”的假設(shè)理論下，管理的重點(diǎn)在于創(chuàng)造一種適宜的工作條件，促使人們?cè)诹己玫耐獠凯h(huán)境下心情愉快地工作，充分發(fā)揮自己的才能。在當(dāng)代的“復(fù)雜人”假設(shè)理論時(shí)期，對(duì)人的認(rèn)識(shí)又進(jìn)了一步，不僅認(rèn)識(shí)到人是整體的統(tǒng)一，具有微妙性、親密性，人是可以相互信任的，而且把權(quán)變的觀點(diǎn)引入人的管理中，提出采用靈活多樣、能為不同人所接受的多種管理方式。傳統(tǒng)人事管理離開(kāi)了對(duì)人這一因素的研究和科學(xué)管理，忽視了人作為第一資源的特殊性與重要性，從而嚴(yán)重浪費(fèi)了社會(huì)資源，扼殺了人的積極性與創(chuàng)造性，極大束縛了生產(chǎn)力。因此，改變傳統(tǒng)人事管理模式是管理思想進(jìn)步的客觀結(jié)果。
三、人力資源管理模式的轉(zhuǎn)變與創(chuàng)新發(fā)展的具體措施
1.改變傳統(tǒng)觀念，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力
發(fā)展現(xiàn)代人力資源管理，必須改變傳統(tǒng)觀念，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，并積極推進(jìn)人力資源管理及其變革，使人力資源管理成為企業(yè)戰(zhàn)略決策層的合作伙伴。眾所周知，競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)生存和發(fā)展的根基，也是企業(yè)能否在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)處于不敗之地的必要條件。正因?yàn)槿肆Y源管理非常重要，所以其作為資本形態(tài)已經(jīng)開(kāi)始登上現(xiàn)代化社會(huì)的舞臺(tái)，成為決定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要保證。
2.完善企業(yè)外部環(huán)境，積極推進(jìn)人力資源管理的價(jià)值
眾所周知，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，傳統(tǒng)的功能使企業(yè)阻礙了對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力，如果想打破過(guò)去傳統(tǒng)的運(yùn)作模式，建立一個(gè)快速反應(yīng)的企業(yè)，就必須對(duì)企業(yè)的人力資源進(jìn)行再造工程。而工作流程和組織結(jié)構(gòu)的重新定位必然要求配套的人力資源管理來(lái)適應(yīng)，才能保證再造目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這就要求重新構(gòu)建人力資源管理模式，不斷提高其靈活性和適應(yīng)性，培養(yǎng)一批具有綜合技能的高素質(zhì)人才來(lái)適應(yīng)新的環(huán)境變化。那么首先，要從思想上重新認(rèn)識(shí)人力資源管理的重要性；其次，要對(duì)員工進(jìn)行再教育，灌輸新的理念，提高員工的積極參與意識(shí)及創(chuàng)新思維，保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
3.提高信息化技術(shù)在人力資源開(kāi)發(fā)與管理中的應(yīng)用水平
未來(lái)，人才的全球化競(jìng)爭(zhēng)使企業(yè)的人力資源管理面臨前所未有的挑戰(zhàn)，企業(yè)只有更好地吸引、保留和發(fā)展自己所需人才，才能擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而立于不敗之地。人力資源部門(mén)必須從其傳統(tǒng)的人事管理角色轉(zhuǎn)換為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的顧問(wèn)和伙伴，從重復(fù)性的日常事務(wù)中解脫出來(lái)，投入更多精力到人力資源的發(fā)展和戰(zhàn)略規(guī)劃中。
關(guān)鍵詞:企業(yè);人力資源;目標(biāo)管理;績(jī)效管理
引言
中國(guó)作為一個(gè)發(fā)展中的大國(guó),經(jīng)過(guò)改革開(kāi)放幾十年的努力,國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)取得了很大的發(fā)展,隨著WTO的加入,標(biāo)志著中國(guó)對(duì)外開(kāi)放進(jìn)入了一個(gè)新的階段。進(jìn)入21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)加快,國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈,我們將在更大范圍內(nèi)和更深程度上參與國(guó)際經(jīng)濟(jì)合作與競(jìng)爭(zhēng),人才數(shù)量和質(zhì)量對(duì)企業(yè)的創(chuàng)新能力和競(jìng)爭(zhēng)能力至關(guān)重要,培養(yǎng)、吸引人才、開(kāi)發(fā)人力資源,對(duì)人力資源管理水平提出了很高的要求。
“人力資源”這一概念是20世紀(jì)50年代由彼德·德魯克在其著作《管理的實(shí)踐》提出的,20世紀(jì)80年代以來(lái),人力資源管理理論不斷成熟,并在實(shí)踐中得到進(jìn)一步發(fā)展,為企業(yè)所廣泛接受,并逐漸取代人事管理。隨著人力資源管理理論不斷發(fā)展,人們更多的關(guān)注和討論人力資源管理如何為企業(yè)的戰(zhàn)略服務(wù),人力資源部門(mén)的角色如何向企業(yè)管理的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變,提出了各種人力資源管理模式,而戰(zhàn)略人力資源管理理論的提出,成為了現(xiàn)代人力資源管理的標(biāo)志。
由于歷史和文化的原因,中國(guó)企業(yè)在人力資源管理中尚缺乏認(rèn)識(shí)層面和實(shí)踐層面的戰(zhàn)略性考慮,人力資源部門(mén)的工作以解決企業(yè)事務(wù)性問(wèn)題和執(zhí)行上級(jí)交辦的事項(xiàng)為主,成為了一般的管理部門(mén)。人力資源管理概念在中國(guó)建立的時(shí)間短,人力資源管理的人員對(duì)現(xiàn)代人力資源管理的理念認(rèn)識(shí)不全面,在戰(zhàn)略意識(shí)與綜合服務(wù)能力方面處于一個(gè)相對(duì)較低的水平,在人力資源管理模式的建立上不夠科學(xué),沒(méi)有能夠充分發(fā)揮人力資源的優(yōu)勢(shì)。所以,系統(tǒng)地研究一套科學(xué)的極具實(shí)踐性的目標(biāo)管理模式具有重要的價(jià)值。
一、國(guó)內(nèi)企業(yè)目標(biāo)管理模式的建立思考
目標(biāo)管理理論MBO(Managementbyobjectives)最早是由美國(guó)著名管理學(xué)家彼德·德魯克提出來(lái)的,德魯克認(rèn)為并不是有了工作才有目標(biāo),而是有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。它是德魯克所發(fā)明的最重要、最有影響的概念,并已成為當(dāng)代管理學(xué)的重要組成部分。目標(biāo)管理的最大優(yōu)點(diǎn)是在科學(xué)劃分的基礎(chǔ)上,將目標(biāo)與人力資源的構(gòu)成和提供的環(huán)境進(jìn)行結(jié)合,通過(guò)明確的目標(biāo)進(jìn)行過(guò)程的控制,從而使得管理者能對(duì)總體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行控制,目標(biāo)管理的主要貢獻(xiàn)之一就是它使得我們能用目標(biāo)控制的管理來(lái)代替由個(gè)人意志的管理。
但是在目標(biāo)管理模式中,如何科學(xué)地確定目標(biāo)模式成為了一個(gè)重要的問(wèn)題。
目前國(guó)內(nèi)的目標(biāo)管理帶有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響,在確定目標(biāo)時(shí)不從企業(yè)人力資源構(gòu)成和企業(yè)基本條件的角度出發(fā),是按照簡(jiǎn)單任務(wù)分配的模式進(jìn)行目標(biāo)的確定和劃分。其模式如圖1所示:
圖1所示模式,目標(biāo)的確定沒(méi)有從戰(zhàn)略高度考慮,總體目標(biāo)的確定沒(méi)有考慮人力資源結(jié)構(gòu)和相關(guān)平臺(tái)條件,考慮的是按人頭數(shù)實(shí)行的是任務(wù)分配,不考慮人力資源的優(yōu)化以及對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略計(jì)劃的影響,只是一種簡(jiǎn)單的成本核算方式,為完成任務(wù)而分配任務(wù)。結(jié)合中國(guó)企業(yè)的特點(diǎn)和現(xiàn)代管理理論,筆者認(rèn)為,現(xiàn)代管理下的目標(biāo)管理模式,應(yīng)該是從市場(chǎng)和技術(shù)發(fā)展的角度出發(fā),制訂企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃,將企業(yè)的創(chuàng)新與市場(chǎng)和技術(shù)的發(fā)展,與人力資源管理和組織統(tǒng)一考慮,使企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃作為一個(gè)整體來(lái)加以考慮。這個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)施依靠的是提高人力資源組織及計(jì)劃的績(jī)效,人力資源管理則成為這一計(jì)劃中的一個(gè)重要組成部分。這一模式下的戰(zhàn)略人力資源管理和一般人事管理的根本區(qū)別在于人力資源管理活動(dòng)計(jì)劃的制定必須和組織的總體戰(zhàn)略計(jì)劃相聯(lián)系,人力資源管理變成了企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的一個(gè)重要基礎(chǔ)。管理模式如圖2所示:
目標(biāo)管理一般可劃分為三個(gè)層次即整體管理、部門(mén)管理和崗位管理,國(guó)內(nèi)企業(yè)現(xiàn)在多處于部門(mén)管理和崗位管理層面,人力資源管理是通過(guò)目標(biāo)管理基礎(chǔ)上的績(jī)效管理來(lái)體現(xiàn),而該模型是堅(jiān)持現(xiàn)代企業(yè)目標(biāo)管理是以目標(biāo)的設(shè)置和分解、目標(biāo)的實(shí)施及完成情況的檢查、獎(jiǎng)懲為手段,通過(guò)組織或員工的自我管理來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目的的一種管理方法。而目標(biāo)管理的本質(zhì)是績(jī)效價(jià)值導(dǎo)向,目標(biāo)管理使企業(yè)各個(gè)部門(mén)、每個(gè)人事先可以有明確量化的指標(biāo),經(jīng)營(yíng)過(guò)程中可以檢查考評(píng),事后可以?xún)冬F(xiàn)獎(jiǎng)罰。實(shí)現(xiàn)全面、公平和互動(dòng)的管理,人力資源管理是目標(biāo)管理模式的核心,所以該模型更切合國(guó)內(nèi)企業(yè)的實(shí)際情況和更具有科學(xué)性。但是目標(biāo)管理中合理制定目標(biāo)難度較大,不同企業(yè)組織內(nèi)的許多目標(biāo)難以定量化和具體化,許多部門(mén)工作在技術(shù)上不可分解;組織環(huán)境的可變因素較多,組織活動(dòng)的不確定性越來(lái)越大,所以具體模型的實(shí)施還需要進(jìn)一步的研究。
二、基于目標(biāo)管理的績(jī)效管理概念
基于目標(biāo)管理的績(jī)效管理,在理論體系和實(shí)際操作上相對(duì)成熟,成為績(jī)效管理的重要依據(jù)。當(dāng)年德魯克提出目標(biāo)管理概念時(shí),管理學(xué)界對(duì)傳統(tǒng)的以人格特性為導(dǎo)向的績(jī)效考評(píng)提出質(zhì)疑,為改進(jìn)企業(yè)管理模式,開(kāi)始采用目標(biāo)管理考評(píng)。即設(shè)定目標(biāo)及績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)以此作為績(jī)效考評(píng)的依據(jù)。目標(biāo)管理考評(píng)就是運(yùn)用目標(biāo)管理方法對(duì)組織和員工進(jìn)行績(jī)效考評(píng),與其他績(jī)效考評(píng)方式的重要區(qū)別,是以目標(biāo)為基礎(chǔ),通過(guò)科學(xué)設(shè)置目標(biāo)并考評(píng)目標(biāo)達(dá)成情況來(lái)評(píng)判績(jī)效的好壞。
績(jī)效管理需要有計(jì)劃,績(jī)效計(jì)劃是一個(gè)將企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解成部門(mén)階段性計(jì)劃和個(gè)人行動(dòng)計(jì)劃及相應(yīng)目標(biāo)的一個(gè)完整流程。績(jī)效計(jì)劃即是設(shè)定績(jī)效指標(biāo)、目標(biāo)及權(quán)重的過(guò)程。將組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合,通過(guò)開(kāi)誠(chéng)布公的討論來(lái)設(shè)定目標(biāo)并最終得到各方確認(rèn),是人力資源管理的一個(gè)重要方面,在不同的企業(yè)內(nèi)部,根據(jù)實(shí)際情況其績(jī)效考核區(qū)別較大。
績(jī)效管理的實(shí)施是在確立績(jī)效計(jì)劃之后,考評(píng)者與被考評(píng)者通過(guò)持續(xù)的績(jī)效溝通.幫助被考評(píng)者解決工作中存在的問(wèn)題,糾正偏離績(jī)效目標(biāo)的行為,并根據(jù)具體情況對(duì)績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行修正與調(diào)整,確保績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。績(jī)效考評(píng)是績(jī)效管理的重要環(huán)節(jié),績(jī)效考評(píng)是指考評(píng)者運(yùn)用既定的考評(píng)方法,通過(guò)對(duì)比設(shè)定的目標(biāo),評(píng)價(jià)被考評(píng)者的工作績(jī)效的過(guò)程。績(jī)效考評(píng)的公開(kāi)、公正、透明對(duì)績(jī)效管理的實(shí)施至關(guān)重要。
結(jié)束語(yǔ)
“目標(biāo)管理”既是一種組織管理模式,也是一種管理思想和管理哲學(xué)的體現(xiàn)。德魯克在前人基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)了超越,形成“目標(biāo)管理”系統(tǒng)的理論體系,提出“目標(biāo)管理”的概念。在目標(biāo)管理中計(jì)劃職能與執(zhí)行職能分開(kāi),改變了憑經(jīng)驗(yàn)工作的方法,實(shí)現(xiàn)以科學(xué)的工作方法制定目標(biāo),建立標(biāo)準(zhǔn),然后按標(biāo)準(zhǔn)辦事。對(duì)一個(gè)企業(yè)而言不能只是簡(jiǎn)單地強(qiáng)調(diào)目標(biāo)對(duì)于企業(yè)的重要意義,而應(yīng)當(dāng)構(gòu)建以“目標(biāo)”為中心的一種系統(tǒng)的管理體系,在目標(biāo)管理體系中把目標(biāo)看成是一種協(xié)作手段。目標(biāo)管理是應(yīng)該先于計(jì)劃的,只有在確立了企業(yè)目標(biāo)的前提下,才能夠做出各種計(jì)劃。
參考文獻(xiàn):
[1]謝建強(qiáng),陳偉.目標(biāo)管理理論在銀行績(jī)效管理中的應(yīng)用[J].農(nóng)村金融研究,2008,(9):25.
關(guān)鍵詞：人力資源管理模式；美國(guó)；日本
中圖分類(lèi)號(hào)：C93文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
美國(guó)和日本的人力資源管理模式是社會(huì)化大生產(chǎn)發(fā)展不同階段的典型代表，由于文化背景不同，兩國(guó)的人力資源模式各有本國(guó)的鮮明特點(diǎn)。20世紀(jì)七十年代以前，由于美國(guó)企業(yè)在世界上的霸主地位，美國(guó)模式也成為企業(yè)成功的象征，許多企業(yè)包括日本企業(yè)都紛紛學(xué)習(xí)該模式；七十年代中后期以后，日本企業(yè)的管理方式逐漸顯示出強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，特別是在制造業(yè)方面對(duì)美國(guó)同行構(gòu)成了強(qiáng)烈的沖擊，日本模式隨之成為各國(guó)企業(yè)效仿的對(duì)象。而到了九十年代初，美日兩國(guó)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)又發(fā)生了逆轉(zhuǎn)，受泡沫經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)危機(jī)的困擾，日本的大中型企業(yè)尤其是金融服務(wù)業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效大幅度下滑；相反，美國(guó)高科技企業(yè)則在國(guó)際舞臺(tái)上高奏凱歌，這又迫使日本企業(yè)對(duì)其模式進(jìn)行反思，他們又回過(guò)頭來(lái)重新學(xué)習(xí)美國(guó)模式，試圖建立一個(gè)更高效率的管理模式。而美國(guó)企業(yè)有了前車(chē)之鑒后，也在不斷的深化、擴(kuò)大該模式所取得的成果。隨著時(shí)代的發(fā)展，進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，美日這兩種極端的模式也產(chǎn)生了逐步交融的趨勢(shì)。
一、美國(guó)人力資源管理模式
隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，越來(lái)越多的美國(guó)企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始對(duì)傳統(tǒng)的人力資源管理模式進(jìn)行必要的修改，但歷史上形成的特點(diǎn)仍然繼續(xù)存在。
（一）人力資源的市場(chǎng)化配置。勞動(dòng)力市場(chǎng)是美國(guó)人力資源管理模式的最顯著特征，美國(guó)政府除反對(duì)工資歧視、種族歧視、性別歧視和宗教歧視行為外，對(duì)人力資源配置基本上不加限制。各類(lèi)用人機(jī)構(gòu)特別是企業(yè)，通常采用向社會(huì)勞動(dòng)力市場(chǎng)公布人員需求信息，進(jìn)而以市場(chǎng)化的公開(kāi)、公平和完全雙向選擇的方式進(jìn)行各類(lèi)員工的招聘和選錄。而幾乎所有的準(zhǔn)勞動(dòng)力從高中階段起特別是在選擇大學(xué)專(zhuān)業(yè)時(shí)，就十分重視分析勞動(dòng)力市場(chǎng)的需求信息和變化動(dòng)向，以使自己的所學(xué)既符合自己的興趣特長(zhǎng)和能力傾向，又使勞動(dòng)力市場(chǎng)的需求變化及未來(lái)的就業(yè)價(jià)值有機(jī)的結(jié)合起來(lái)。通過(guò)勞動(dòng)力市場(chǎng)實(shí)踐正式就業(yè)以后，如果對(duì)自己的興趣特長(zhǎng)或能力傾向有新的認(rèn)識(shí)，或發(fā)現(xiàn)勞動(dòng)力市場(chǎng)可以提供新的、更理想的工作機(jī)會(huì)，人們可以通過(guò)勞動(dòng)力市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)職業(yè)流動(dòng)和工作轉(zhuǎn)換，市場(chǎng)化機(jī)制給予實(shí)現(xiàn)職業(yè)流動(dòng)或工作轉(zhuǎn)換的員工充分的尊重和肯定。通過(guò)這種雙向的選擇流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)了全社會(huì)范圍內(nèi)的個(gè)人/崗位最優(yōu)化配置。在這種短期市場(chǎng)買(mǎi)賣(mài)關(guān)系為核心的就業(yè)關(guān)系下，員工的流動(dòng)性很大，美國(guó)企業(yè)員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性相對(duì)較差。
（二）以詳細(xì)職務(wù)分工為基礎(chǔ)的制度化管理。美國(guó)企業(yè)在管理上的最大特點(diǎn)是職務(wù)分工極為細(xì)膩，分工細(xì)膩的基礎(chǔ)是詳細(xì)的職務(wù)分析。明確和詳細(xì)的職務(wù)分工對(duì)企業(yè)招聘新員工、客觀地評(píng)估員工的工作績(jī)效、有依據(jù)地制定員工工資水平、有目標(biāo)地發(fā)獎(jiǎng)金、合理地職務(wù)提升、平級(jí)提級(jí)等都打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在這種制度管理下，企業(yè)內(nèi)部實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，等級(jí)關(guān)系明確，上級(jí)對(duì)問(wèn)題決策，下級(jí)按照上級(jí)的指示執(zhí)行。
（三）強(qiáng)化培訓(xùn)。美國(guó)公司對(duì)員工培訓(xùn)工作極為重視，尤其是專(zhuān)業(yè)知識(shí)方面的培訓(xùn)，其主要方式有：公司內(nèi)部短期培訓(xùn)，企業(yè)外培、在職學(xué)習(xí)，公司還會(huì)不遺余力地送有潛力的經(jīng)理攻讀高級(jí)經(jīng)理商學(xué)班等。但總地來(lái)說(shuō)，美國(guó)企業(yè)還較為重視高層經(jīng)理人員的短期培訓(xùn)，大公司每年花費(fèi)在這種培訓(xùn)上的費(fèi)用比例都相當(dāng)高。
（四）強(qiáng)烈物質(zhì)刺激為基礎(chǔ)的工資制度。美國(guó)公司內(nèi)部工資制定的基礎(chǔ)是職務(wù)分工，不同級(jí)別的工作、不同專(zhuān)業(yè)的工種、不同性質(zhì)的崗位，有著不同的工資水準(zhǔn)。美國(guó)人力資源管理中比較偏重于以個(gè)人為中心，強(qiáng)調(diào)個(gè)人的價(jià)值，主要以個(gè)人為激勵(lì)對(duì)象。因此，公司制定政策重點(diǎn)考慮的是工作的內(nèi)涵，及該工作對(duì)公司內(nèi)經(jīng)營(yíng)效率所做的貢獻(xiàn)，基本目標(biāo)是激勵(lì)員工的工作積極性。而且在獎(jiǎng)勵(lì)制度方面名目繁多，尤其突出的是對(duì)高層經(jīng)理的獎(jiǎng)勵(lì)制度。一個(gè)企業(yè)總裁的年收入甚至可以是普通員工的幾百倍。這些獎(jiǎng)金計(jì)劃對(duì)激勵(lì)中高層領(lǐng)導(dǎo)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值、積極努力工作、不斷增加公司的收入和價(jià)值起到了較大的作用。然而，這種剛性的工資制度是建立在員工與企業(yè)之間純理性的基礎(chǔ)上，兩者的關(guān)系完全是一種契約關(guān)系，強(qiáng)調(diào)的是制度管人，缺乏一個(gè)以人為中心的勞動(dòng)價(jià)值觀，其管理模式的主流仍屬于管理技術(shù)型。
二、日本人力資源管理模式
日本企業(yè)的人力資源管理模式是在第二次世界大戰(zhàn)以后，隨著經(jīng)濟(jì)的恢復(fù)、發(fā)展逐步建立和完善起來(lái)的，并為日本的經(jīng)濟(jì)騰飛做出了突出貢獻(xiàn)。
（一）終身雇傭制。所謂終身雇傭制是指“公司從大學(xué)畢業(yè)生或其他年輕人中雇傭其核心員工，規(guī)劃員工的持續(xù)培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃，在公司內(nèi)部核心員工直到55歲或60歲，除非發(fā)生極其特殊的情況，一般不解雇員工。”終身雇傭制是日本企業(yè)管理中最突出也是最有爭(zhēng)議的政策。這對(duì)于采用全面質(zhì)量管理的制造業(yè)來(lái)說(shuō)，有著特殊的意義：一是有助于公司對(duì)員工的長(zhǎng)期培訓(xùn)；二是有利于企業(yè)文化的發(fā)展；三是可以減少不必要的人員流動(dòng)，提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)；四是有利于貫徹執(zhí)行企業(yè)的生產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略。直到今天，大部分制造企業(yè)仍然保持著穩(wěn)定的就業(yè)政策，但這種穩(wěn)定的就業(yè)政策隨著日本經(jīng)濟(jì)的衰退、企業(yè)利潤(rùn)的下降而受到了嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。
（二）年功序列制。年功序列制是指員工的工資隨著年齡的增長(zhǎng)和在同一個(gè)企業(yè)連續(xù)工作時(shí)間的延長(zhǎng)而逐年有所增加。同時(shí)，連續(xù)工齡還是職務(wù)晉升的重要依據(jù)。
日本企業(yè)中有新的工作需要時(shí)，會(huì)盡量通過(guò)培訓(xùn)已有的員工，通過(guò)內(nèi)部調(diào)節(jié)來(lái)滿(mǎn)足需求。同樣，由于特殊人力資本的原因，在日本企業(yè)中，外部聘來(lái)的管理人員無(wú)論能力有多強(qiáng)，沒(méi)有一段相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間熟悉企業(yè)內(nèi)部的制度與體系以及和上下左右建立起親切的工作和個(gè)人關(guān)系，是很難有效地開(kāi)展工作的。因此，在日本企業(yè)中，員工的使用上有“有限入口”和“按部就班，內(nèi)部提拔”的特點(diǎn)。所謂“有限入口”，就是員工要從基層進(jìn)入企業(yè)，然后再按部就班地在提拔過(guò)程中熟悉情況，和上下左右建立起工作和個(gè)人關(guān)系，為以后從事管理工作創(chuàng)造條件。
年功序列制的管理方式，對(duì)人才的長(zhǎng)期培養(yǎng)有很大的好處。老員工經(jīng)驗(yàn)豐富，客觀上為企業(yè)在職培訓(xùn)提供了巨大的知識(shí)財(cái)富，這種體系也有利于企業(yè)文化的傳播。日本人還認(rèn)為，以論資排輩的原則評(píng)估員工的工作成就，可以去掉很多評(píng)估中不客觀的因素。但是這種方式卻不利于白領(lǐng)階層為主的高新技術(shù)、金融服務(wù)等行業(yè)，論資排輩的管理方式打擊了專(zhuān)業(yè)人才的積極性。
（三）重視通才的培養(yǎng)。日本企業(yè)重視通才，分工粗狂。日本經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為，過(guò)細(xì)分工只能增長(zhǎng)小團(tuán)隊(duì)意識(shí)，因此日本員工往往接受多方面知識(shí)的培訓(xùn)，特別是在制造業(yè)的藍(lán)領(lǐng)階層，需進(jìn)行系統(tǒng)的、全方位的公司文化、統(tǒng)計(jì)知識(shí)、生產(chǎn)體系和質(zhì)量管理的培訓(xùn)。這種培訓(xùn)的過(guò)程是工人接受“人力資本投資”的工程，也被學(xué)者們稱(chēng)為“藍(lán)領(lǐng)工人白領(lǐng)化”。通才管理模式的優(yōu)點(diǎn)是能夠發(fā)揮全部員工在企業(yè)中的創(chuàng)造力和凝聚力作用，使企業(yè)整體發(fā)揮更大的作用。
（四）注重在職培訓(xùn)。由于日本企業(yè)在人才使用上重通才、輕專(zhuān)才，因此企業(yè)在聘用員工時(shí)，不看重個(gè)人的具體技能，而強(qiáng)調(diào)基本素質(zhì)。其基本思想是，高素質(zhì)的員工，可以通過(guò)企業(yè)自己的培訓(xùn)，勝任所有的工作。因此，在培訓(xùn)新員工上要花更多的精力。招聘高素質(zhì)員工的初衷是希望員工能勝任不同工作的需要，員工在培訓(xùn)中，不僅要學(xué)習(xí)技術(shù)方面的“硬技能”，還要學(xué)習(xí)許多“軟知識(shí)”和“軟技能”。日本大、中、小企業(yè)在員工特殊人力資本上的投資，分別是美國(guó)相應(yīng)企業(yè)的3.6倍、4.3倍和3.2倍。由于重視在職培訓(xùn)，工人在漫長(zhǎng)的歲月中積累了豐富的與工作十分密切的技術(shù)知識(shí)，促進(jìn)了對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)，生產(chǎn)力大大提高，這對(duì)增進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的凝聚力、增加企業(yè)效率、提高產(chǎn)品的質(zhì)量都起到了積極的作用。
（五）注重精神激勵(lì)。由于日本企業(yè)重視長(zhǎng)期的增長(zhǎng)，而不以短期利潤(rùn)為主，加上日本傳統(tǒng)文化中平均主義的歷史背景以及日本民族中地少人多的現(xiàn)實(shí)，日本企業(yè)的工資政策最重視公平和合理，不強(qiáng)調(diào)人與人之間的差異，也不把獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人放在首位。企業(yè)的福利政策也與此對(duì)照，日本企業(yè)管理者采用一種安全性大于刺激性的精神獎(jiǎng)勵(lì)方式。他們通過(guò)合理的報(bào)酬，舒適的工作環(huán)境和提供適當(dāng)?shù)拈e暇來(lái)滿(mǎn)足員工的生理需求，以終身雇傭制、年功序列制和企業(yè)內(nèi)福利來(lái)滿(mǎn)足員工安全要求，以家庭、村莊式的株式會(huì)社與和諧的社團(tuán)內(nèi)部的人際關(guān)系來(lái)滿(mǎn)足員工的歸屬感和愛(ài)情方面的需求，以緩慢的評(píng)價(jià)、升級(jí)制度和各種獎(jiǎng)勵(lì)制度，來(lái)滿(mǎn)座員工希望得到社會(huì)承認(rèn)的需要；通過(guò)賦予有意義的工作，強(qiáng)調(diào)對(duì)社會(huì)、對(duì)國(guó)家的貢獻(xiàn)和責(zé)任，通過(guò)參與管理和建議制度來(lái)滿(mǎn)足員工實(shí)現(xiàn)自我的需求。
三、我國(guó)人力資源管理現(xiàn)狀
（一）觀念滯后。傳統(tǒng)管理對(duì)人力資源的認(rèn)識(shí)不到位，在工作中表現(xiàn)為偏好高度集中的管理方式，不重視人的真實(shí)感受和需要；在收入分配上嚴(yán)格執(zhí)行統(tǒng)一的工資政策，實(shí)行“一刀切”的管理，不重視發(fā)揮薪酬體系的激勵(lì)作用，在工作安排上把人才視為歸我所用，并實(shí)行“控制-服從型”的管理方式。
（二）理論落后。傳統(tǒng)管理缺乏人本管理思想的基礎(chǔ)。由于計(jì)劃體制下，人事、勞動(dòng)管理制度阻礙人才流動(dòng)，不可能在社會(huì)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)人才優(yōu)化組合，自由支配。而且，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下，物質(zhì)資源的短缺比人才短缺更為明顯，要真正做到“以人為本”是不現(xiàn)實(shí)的。
（三）機(jī)制落后。傳統(tǒng)管理造成人力資源的浪費(fèi)，主要體現(xiàn)在機(jī)制的落后。首先，在用人方面缺乏科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制，往往通過(guò)管理者的“人情分”決定人才的價(jià)值。由于不同管理者的閱歷、能力以及對(duì)待人才看法的差異，具體操作中，難免存在寬嚴(yán)不一，因人而異，使客觀、平等、公正的選任原則難以實(shí)現(xiàn)。這種缺少科學(xué)性的方式不能適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，不可能真正體現(xiàn)“以人為本”的管理思想。其次，在收入分配方面缺乏與績(jī)效考核掛鉤的收入分配機(jī)制。把收入分配中的平均主義等同于社會(huì)主義優(yōu)越性的體現(xiàn)，簡(jiǎn)單地推崇和理解“均貧富”的社會(huì)形態(tài)，從而忽略了人在工作中的主觀能動(dòng)性的發(fā)揮，忽視了人的貢獻(xiàn)。再次，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才培養(yǎng)機(jī)制，或在人才培養(yǎng)過(guò)程中急功近利，無(wú)法為企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展提供動(dòng)力。
隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)組織所處的環(huán)境已發(fā)生重大變化，正在從相對(duì)穩(wěn)定的靜態(tài)環(huán)境逐漸向日益復(fù)雜多變、充滿(mǎn)不確定性的動(dòng)態(tài)環(huán)境轉(zhuǎn)變。環(huán)境的復(fù)雜多變大大加劇了企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，全球各企業(yè)對(duì)人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)也日益激烈，因而對(duì)組織的人力資源管理工作也提出了新的挑戰(zhàn)和要求。傳統(tǒng)的人力資源管理模式主要是在相對(duì)穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，企業(yè)制定的戰(zhàn)略長(zhǎng)期不變的狀態(tài)下，依據(jù)企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)模式而制定和實(shí)施的，包括人力資源規(guī)劃的制定，單位員工的選、用、育、留等，都是根據(jù)固定的模式、組織、規(guī)章制度等進(jìn)行的統(tǒng)一管理，主要側(cè)重于用人做事。而如今在不確定的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，組織所處的內(nèi)外環(huán)境也變得日益復(fù)雜，企業(yè)人員的流動(dòng)性日益加強(qiáng)，企業(yè)甚至面臨人才短缺、人才流失的危機(jī)。如何將人力資源規(guī)劃納入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之中，如何進(jìn)行績(jī)效管理、薪酬管理等都將變得復(fù)雜和難以確定。傳統(tǒng)人力資源管理工作中以工作任務(wù)為核心，這種剛性管理模式已經(jīng)越來(lái)越不適應(yīng)當(dāng)今組織快速發(fā)展的需要。
柔性人力資源管理模式則迎合了組織快速發(fā)展的需要，它的核心是強(qiáng)調(diào) “以人為本”、以人的個(gè)性化管理，對(duì)人力資源的管理隨時(shí)間和外部環(huán)境變化而變化。這種以靈活多變?yōu)樘卣鞯娜嵝曰芾砟Ｊ剑瑵M(mǎn)足了當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境的需要，也是對(duì)傳統(tǒng)人力資源管理理念的提升，是人本管理的一種新的實(shí)踐。二、人力資源柔性管理的內(nèi)涵及特征
( 一) 柔性管理的內(nèi)涵
“柔性”一詞是源于英語(yǔ) “Flexibility”，其本意為柔韌的、靈活的、能適應(yīng)新環(huán)境的、可通融的，原是指物質(zhì)特有的一種物理特性，后來(lái)被引申到人，包括人的行為及思想。關(guān)于人力資源柔性管理的定義，管理學(xué)界目前還沒(méi)有準(zhǔn)確的定論。如聶會(huì)平、王培根、郭毅夫( 2007) 等認(rèn)為，人力資源柔性管理就是通過(guò)人力資源實(shí)踐柔性對(duì)現(xiàn)有員工技能、行為的調(diào)配和重構(gòu)來(lái)獲取人力資源的整體柔性，從而使企業(yè)產(chǎn)生持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力; 而朱曉輝、凌文檢 ( 2005) 等則認(rèn)為，柔性管理是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代管理學(xué)發(fā)展的必然趨勢(shì)，而柔性管理的核心部分———人力資源管理的柔性化，主要包括領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán)與員工的全面參與、工作分析的柔性化、員工的培訓(xùn)與發(fā)展以及柔性的激勵(lì)措施。
綜合起來(lái)看，柔性管理是相對(duì)于傳統(tǒng)的剛性管理而提出的一種新的管理思維和方式。剛性管理主要強(qiáng)調(diào) “以規(guī)章制度為本”，主要是憑借制度約束、紀(jì)律監(jiān)督和賞罰分明等措施對(duì)單位員工進(jìn)行管理。這種非人性化的、刻板的剛性管理模式，不僅無(wú)法有效激勵(lì)員工，而且很難充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性。而柔性管理則正好相反，它的核心是 “以人為中心”，依據(jù)企業(yè)共同的價(jià)值觀和文化氛圍而進(jìn)行的人格化管理。它是通過(guò)研究員工的心理和行為規(guī)律的基礎(chǔ)上，采用非強(qiáng)制性方式，在員工心目中產(chǎn)生一種潛在說(shuō)服力，從而將組織意志變?yōu)閱T工個(gè)人自覺(jué)行動(dòng)。柔性管理在本質(zhì)上更加強(qiáng)調(diào)人在管理中的中心地位，用 “柔性”的方式去管理和開(kāi)發(fā)人力資源，從而激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工真正成為企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。
( 二) 柔性管理的特征
1. 內(nèi)在驅(qū)動(dòng)性。柔性管理的最鮮明的特點(diǎn)在于它主要依賴(lài)的是員工的心理過(guò)程。從內(nèi)心深處激發(fā)每個(gè)員工的內(nèi)在潛力、主動(dòng)性和創(chuàng)造精神，而不是依靠上級(jí)的權(quán)力影響力和監(jiān)管。
2. 影響持久性。柔性化管理要求員工把外在的規(guī)定轉(zhuǎn)變?yōu)樽晕覂?nèi)心的承諾，并最終轉(zhuǎn)變?yōu)樽杂X(jué)的行為。由于這一轉(zhuǎn)化過(guò)程是需要一定的時(shí)間，加之員工之間個(gè)體差異、組織文化傳統(tǒng)及周邊環(huán)境等多種因素的影響，組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)之間往往很難協(xié)調(diào)，然而一旦取得協(xié)調(diào)一致，便獲得相對(duì)獨(dú)立性，對(duì)員工具產(chǎn)生強(qiáng)大而持久的影響力。
3. 激勵(lì)有效性。柔性管理的激勵(lì)有效性主要表現(xiàn)在它滿(mǎn)足了人的多層次需要方面。企業(yè)只有充分滿(mǎn)足員工的多層次需求才能實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的有效激勵(lì)。柔性化管理正是堅(jiān)持以人為本，全面考慮員工的需要而實(shí)施管理行為，它充分尊重和實(shí)現(xiàn)員工的層次需求。因而，柔性化管理具有有效的激勵(lì)作用。
4. 快速適應(yīng)性。柔性管理的快速適應(yīng)性主要表現(xiàn)有兩方面，一是適應(yīng)環(huán)境變化的及時(shí)性，二是應(yīng)對(duì)能力的快速性。在當(dāng)前環(huán)境下，實(shí)施人力資源的柔性管理，一方面可以使員工面對(duì)復(fù)雜多變的環(huán)境靈活反應(yīng)，迅速行動(dòng)，從而避開(kāi)威脅; 另一方面，企業(yè)能夠積極應(yīng)對(duì)外界環(huán)境變化帶來(lái)的各種影響，尤其是在難以預(yù)測(cè)的不確定因素情況下，企業(yè)能及時(shí)準(zhǔn)確地重組其人力和技術(shù)資源，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)和提高利潤(rùn)。
三、柔性人力資源管理模式的構(gòu)建思路
( 一) 實(shí)現(xiàn)柔性管理的關(guān)鍵是建立高素質(zhì)的員工隊(duì)伍。
柔性管理在本質(zhì)上是 “以人為中心”的管理，用 “柔性”的方式去管理和開(kāi)發(fā)人力資源，而實(shí)施柔性化管理的關(guān)鍵則是建立一支高素質(zhì)的員工隊(duì)伍。現(xiàn)代組織的發(fā)展要求管理人員和工作人員不僅要懂得現(xiàn)代管理知識(shí)，而且還要熟練掌握多種技能技巧，能夠在信息網(wǎng)絡(luò)化的條件下具有獨(dú)立處理問(wèn)題和分析問(wèn)題的能力。因此，一個(gè)柔性管理的組織首先應(yīng)該是學(xué)習(xí)型組織，善于通過(guò)不斷地學(xué)習(xí)，及時(shí)獲取項(xiàng)目所需的新知識(shí)和新技能; 同時(shí)，組織也應(yīng)該通過(guò)各種途徑提高員工素質(zhì)，努力創(chuàng)造多種有利于學(xué)習(xí)的環(huán)境，使組織中的人員具有廣博的知識(shí)和專(zhuān)業(yè)技能，成為柔性管理企業(yè)的核心資源。
( 二) 組織結(jié)構(gòu)柔性化
傳統(tǒng)的管理組織結(jié)構(gòu)一般是金字塔型的，其組織層次比較多，信息傳達(dá)緩慢，因此對(duì)環(huán)境的變化反應(yīng)較為遲鈍。人力資源的柔性管理要求改變等級(jí)制的組織結(jié)構(gòu)，將金字塔或直線(xiàn)式組織機(jī)構(gòu)變?yōu)槎喙δ芫W(wǎng)狀的扁平式組織結(jié)構(gòu)，提高信息的傳遞效率和工作效率，增強(qiáng)部門(mén)間的溝通協(xié)作。這種組織結(jié)構(gòu)以市場(chǎng)變化、信息傳遞和人力資源為核心，使組織的能力更加柔性化，更具有動(dòng)態(tài)性，能夠通過(guò)不斷地自我調(diào)整來(lái)適應(yīng)外界環(huán)境的不同要求。
( 三) 激勵(lì)機(jī)制柔性化
要實(shí)現(xiàn)持續(xù)有效的柔性管理，必須制定一套反應(yīng)迅速、變化靈活、方式多樣的柔性激勵(lì)機(jī)制和戰(zhàn)略。員工在事業(yè)發(fā)展不同的階段有不同的需求，企業(yè)應(yīng)根據(jù)員工不同的需求采取相應(yīng)的的激勵(lì)方式。赫茲伯格的雙因素理論要求: 一方面提供保健因素，以消除員工不滿(mǎn);另一方面提供大量激勵(lì)因素，促進(jìn)員工努力工作。這樣可以實(shí)行任務(wù)合并，讓員工主動(dòng)接觸客戶(hù)，感受工作的重要性; 可以讓員工自己規(guī)劃、控制工作，使工作更有自主性; 還可以疏通反饋渠道，讓員工迅速知道績(jī)效情形等。因此，企業(yè)實(shí)行柔性的激勵(lì)措施必須要多樣化，要從全局考慮，做到保健因素與激勵(lì)因素相結(jié)合，在物質(zhì)激勵(lì)的同時(shí)，注重精神嘉獎(jiǎng)，適應(yīng)不同員工不同層次的需求。
( 四) 企業(yè)文化柔性化
企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中逐步形成的大家共同認(rèn)可的文化觀念。企業(yè)文化是柔性管理的精髓，也是維系企業(yè)生存和發(fā)展的重要紐帶。柔性管理就是要通過(guò)員工的自覺(jué)意識(shí)和自覺(jué)行動(dòng)而非強(qiáng)制力來(lái)完成企業(yè)的各項(xiàng)任務(wù)。這就要求員工必須有一個(gè)共同的價(jià)值觀，而先進(jìn)的企業(yè)文化則可以來(lái)引導(dǎo)他們，為他們指明方向。因此，企業(yè)建立一種具有團(tuán)隊(duì)性、包容性、融洽性的柔性企業(yè)文化是推行柔性管理不可或缺的重要方面。首先，要?jiǎng)?chuàng)造良好的文化氛圍，以柔性方式管理多元文化，承認(rèn)價(jià)值的多樣性、差異性和文化的多元性、跨國(guó)性，使每位員工都能夠發(fā)揮創(chuàng)造力，敢于表達(dá)自己的想法。其次，通過(guò)建立學(xué)習(xí)型組織，創(chuàng)設(shè)共同愿景，在共同愿景的激勵(lì)下，保持員工強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)愿望，推動(dòng)員工間形成良好的人際關(guān)系和團(tuán)隊(duì)精神。再次，企業(yè)文化要具有保鮮性。必須適時(shí)地變革企業(yè)文化，保持企業(yè)文化的時(shí)代性和先進(jìn)性，使其符合企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的目標(biāo)和員工個(gè)人發(fā)展的需求，成為持續(xù)地激發(fā)員工工作動(dòng)力的潛在力量。
所謂人力資源管理，是將企業(yè)內(nèi)的所有人力資源作適當(dāng)?shù)墨@取、維護(hù)、激勵(lì)以及靈活使用與發(fā)展的全部管理過(guò)程與活動(dòng)。換句話(huà)說(shuō)，就是以科學(xué)的方法使企業(yè)的人與事作適當(dāng)?shù)呐浜希l(fā)揮最有效的人力運(yùn)用，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，簡(jiǎn)單地說(shuō)，即為“人與事配合，事得其人，人盡其才”。國(guó)外人力資源管理模式有許多種，本文將對(duì)以下幾家典型企業(yè)的人力資源管理模式作些簡(jiǎn)單的分析。
危機(jī)式管理。在世界著名大企業(yè)中，隨著世界經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈化，相當(dāng)一部分進(jìn)入維持和衰退階段，柯達(dá)、可口可樂(lè)、杜邦、福特這樣的大企業(yè)，也曾出現(xiàn)大量的經(jīng)營(yíng)虧損。為改變狀況，美國(guó)企業(yè)較為重視推行危機(jī)式生產(chǎn)管理，掀起了一股末日管理的浪潮。美國(guó)企業(yè)界認(rèn)為，如果一位經(jīng)營(yíng)者不能很好地與員工溝通，不能向他的員工們表明危機(jī)確實(shí)存在，那么他很快就會(huì)失去信譽(yù)，因而也會(huì)失去效率和效益。美國(guó)技術(shù)公司總裁威廉?偉思看到，全世界已變成一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)場(chǎng)，全球電訊業(yè)正在變革中發(fā)揮重要作用。因此，他啟用兩名大膽改革的高級(jí)管理人員為副董事長(zhǎng)，免去五名傾向于循序漸進(jìn)改革的高級(jí)人員職務(wù)，在職工中廣泛宣傳某些企業(yè)由于忽視產(chǎn)品質(zhì)量、成本上升，將導(dǎo)致失去用戶(hù)的危機(jī)。
抽屜式管理。在現(xiàn)代管理中，它也叫做“職務(wù)分析”。當(dāng)今世界一些國(guó)家的大中型企業(yè)，都非常重視抽屜式管理和職位分類(lèi)，并且都在抽屜式管理的基礎(chǔ)上，不同程度地建立了職位分類(lèi)制度。據(jù)調(diào)查統(tǒng)計(jì)：泰國(guó)在1981年采用抽屜式管理的企業(yè)為50％。在1985年為75％，而在1999年為95％以上。抽屜式管理是一種通俗形象的管理術(shù)語(yǔ)，它形容在每個(gè)管理人員辦公桌的抽屜里，都有一個(gè)明確的職務(wù)工作規(guī)范，在管理工作中，既不能有職無(wú)權(quán)，也不能有責(zé)無(wú)權(quán)，更不能有權(quán)無(wú)責(zé)，必須職、責(zé)、權(quán)、利相互結(jié)合。
走動(dòng)式管理。這是世界上流行的一種創(chuàng)新管理方式，它主要是指企業(yè)主管體察民意，了解實(shí)情，與部屬打成一片，共創(chuàng)業(yè)績(jī)。美國(guó)麥當(dāng)勞快餐店創(chuàng)始人雷,克羅克，是美國(guó)有影響的大企業(yè)家之一，他不喜歡整天坐在辦公室里，大部分時(shí)間都用在走動(dòng)式管理上，即到所屬各公司、各部門(mén)走走、看看、聽(tīng)聽(tīng)、問(wèn)問(wèn)。公司曾有一段時(shí)間面臨嚴(yán)重虧損的危機(jī)，克羅克發(fā)現(xiàn)其中一個(gè)重要原因是，公司各職能部門(mén)的經(jīng)理突出，習(xí)慣躺在舒適的椅背上指手劃腳，把許多寶貴的時(shí)間耗費(fèi)在抽煙和閑聊上。于是克羅克想出一個(gè)“奇招”，要求將所有經(jīng)理的椅子靠背都據(jù)掉，經(jīng)理們只得照辦。開(kāi)始很多人罵克羅克是個(gè)瘋子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，紛紛走出辦公室，開(kāi)展走動(dòng)式管理，及時(shí)了解情況，現(xiàn)場(chǎng)解決問(wèn)題，終于使公司扭虧轉(zhuǎn)盈，有力地促進(jìn)了公司的生存和發(fā)展。
不拘一格的管理。通用電氣公司(GE)向來(lái)以擁有一支高素質(zhì)的管理隊(duì)伍而著稱(chēng)。通用電氣也因此獲得未來(lái)首席執(zhí)行官的“搖籃”的美名。通用電氣的總經(jīng)理杰克?韋爾奇曾說(shuō)：“在通用電氣工作，你每天都應(yīng)該感到驕傲。”他強(qiáng)調(diào)，通用電氣不在意員工來(lái)自何方、畢業(yè)于哪個(gè)學(xué)校、出生在哪個(gè)國(guó)家。通用電氣擁有的是知識(shí)界的精英人物，年輕人在這里可以獲得很多機(jī)會(huì)，根本不需要論資排輩地等待。通用電氣有許多30歲剛出頭的經(jīng)理人。他們中的大部分是在美國(guó)以外的國(guó)家受的教育，在提升為高級(jí)經(jīng)理人之前，他們至少在通用電氣的兩個(gè)分公司工作過(guò)。在世界各地的通用電氣的經(jīng)理主管人員都接受同樣的培訓(xùn)。
工作調(diào)換的管理。為了讓員工保持最佳的工作狀態(tài)，英特爾公司經(jīng)常讓員工調(diào)換工作。1998年，公司的6，7萬(wàn)名員工中，有10％曾在公司內(nèi)部進(jìn)行了工作調(diào)換。這個(gè)做法讓英特爾的組織保持一種流動(dòng)狀態(tài)。因?yàn)楣疽恢痹诔龠\(yùn)行，它的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期為六個(gè)月。每一個(gè)身處其中的人也要求有極強(qiáng)的適應(yīng)力，如果做不到這點(diǎn)就無(wú)法在公司里生存。為了讓新手更快地適應(yīng)高速運(yùn)轉(zhuǎn)的工作環(huán)境，英特爾有一系列的程序，幫助新人更快地適應(yīng)高速運(yùn)轉(zhuǎn)的工作環(huán)境。
推薦機(jī)制的管理。微軟是全球最吸引人才、有利于人才發(fā)展、留得住人才的公司。微軟認(rèn)為：公司的首要任務(wù)就是尋找致力于通過(guò)軟件的開(kāi)發(fā)來(lái)改善人們生活的人才，不管這樣的人生活在何處，微軟都要將他們網(wǎng)羅至旗下。微軟主要依靠公司內(nèi)員工的推薦，特別是當(dāng)公司進(jìn)入一個(gè)新的市場(chǎng)時(shí)。微軟有將近4 0％的員工是通過(guò)這個(gè)途徑進(jìn)入公司的。
摘要：文章研究了現(xiàn)代管理模式從剛性發(fā)展到柔性的過(guò)程，分析了柔性管理的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，并針對(duì)行政事業(yè)單位人力資源管理，提出了做好人力資源規(guī)劃、構(gòu)建柔性組織機(jī)構(gòu)、制定柔性薪酬體系、建立人才培養(yǎng)計(jì)劃、營(yíng)造柔性文化氛圍五個(gè)方面的措施。
關(guān)鍵詞：柔性管理；剛性管理；人力資源管理
一、引言
企業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)，就必須充分發(fā)揮人力資本的優(yōu)勢(shì)。現(xiàn)代人力資源管理要求，要充分調(diào)動(dòng)人的積極性，使員工自覺(jué)自愿地把自己的知識(shí)、才能貢獻(xiàn)給組織，與組織保持高度的認(rèn)同感，傳統(tǒng)的剛性管理模式已不能滿(mǎn)足這一需要。與此同時(shí)，組織管理在經(jīng)歷了行為科學(xué)、系統(tǒng)理論、決策理論、全面質(zhì)量管理等過(guò)渡性演變之后，也已進(jìn)入了一個(gè)新階段——柔性管理。柔性管理以其靈活的管理方式，高效的管理效率，成為目前組織管理的新趨勢(shì)。所以，重視柔性管理模式的運(yùn)用，對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和員工自身價(jià)值都具有特別重要的意義。
二、柔性管理模式的產(chǎn)生：從剛性到柔性
現(xiàn)代管理模式經(jīng)歷了從剛性到柔性的一個(gè)很漫長(zhǎng)的階段。20世紀(jì)80年代以前的傳統(tǒng)企業(yè)中，人力資源管理模式是簡(jiǎn)單、層級(jí)為特征的剛性管理，是以控制、規(guī)章制度、懲罰為手段，管、卡、壓等強(qiáng)制性色彩頗濃。這種剛性管理建立在不尊重人的個(gè)性，不順應(yīng)人行為規(guī)律的基礎(chǔ)之上，將人看做“經(jīng)濟(jì)人”、“機(jī)器的附件”，被稱(chēng)為“泰羅制”管理。在管理理念上，管理者著重強(qiáng)調(diào)組織的權(quán)威性、等級(jí)性、執(zhí)行性，以及各種行為的規(guī)范性，而忽視了人的情感、個(gè)性、欲望、能力等因素的作用；在管理手段上，習(xí)慣用行政手段推動(dòng)工作，按“長(zhǎng)官意志”辦事，領(lǐng)導(dǎo)怎么講，下面怎么做；在管理方式上，管理是一種自上而下的管理，管理者制定了一系列規(guī)章制度來(lái)約束員工，強(qiáng)制要求員工服從而忽視了橫向溝通與合作。這種管理方式嚴(yán)重影響了員工自覺(jué)性的發(fā)揮。
隨著社會(huì)生產(chǎn)力的進(jìn)步和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，傳統(tǒng)人力資源管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)新形勢(shì)發(fā)展要求，更加符合時(shí)展的管理模式在時(shí)代的要求背景下產(chǎn)生，那就是柔性管理模式。柔性管理產(chǎn)生于20世紀(jì)80年代的日本豐田汽車(chē)制造系統(tǒng)，柔性制造是針對(duì)大機(jī)器生產(chǎn)時(shí)代泰勒制（剛性生產(chǎn)）提出來(lái)的，它適應(yīng)于多品種、中小批量生產(chǎn)，是應(yīng)對(duì)不斷變化的客戶(hù)需求而出現(xiàn)的。柔性一詞起源于拉丁文，意思是可彎曲或可調(diào)整，內(nèi)涵包括彈性、適應(yīng)和響應(yīng)等。在組織中柔性是指組織響應(yīng)動(dòng)態(tài)環(huán)境的變化要求，快速調(diào)整資源采取行動(dòng)的能力。隨著柔性?xún)?nèi)涵不斷豐富及人力資源理論的融入，使柔性管理逐步演變成與剛性管理相對(duì)應(yīng)的一系列管理模式的通稱(chēng)。柔性管理除了強(qiáng)調(diào)靈活多變，還強(qiáng)調(diào)以人為中心，以人性化為標(biāo)志依據(jù)共同價(jià)值觀和精神文化氛圍進(jìn)行的人格化管理。其最大的特點(diǎn)在于不是依靠權(quán)力和影響力，而是依賴(lài)于員工的心理過(guò)程，依靠人性解放、權(quán)力平等、民主管理、從內(nèi)心生出來(lái)激發(fā)每個(gè)員工的內(nèi)在潛力、主動(dòng)性和創(chuàng)造精神，使每個(gè)員工能真正做到心情舒暢、不遺余力地為組織的發(fā)展而不斷開(kāi)拓創(chuàng)新。這與以規(guī)章制度為中心，用制度約束員工的剛性管理完全相反，
柔性管理模式的出現(xiàn)，是組織管理發(fā)展到一定階段的必然結(jié)果，它彌補(bǔ)了剛性管理的不足，具有內(nèi)在驅(qū)動(dòng)、持久影響、有效激勵(lì)及迅速適應(yīng)的四大優(yōu)勢(shì)。內(nèi)在驅(qū)動(dòng)是指，柔性管理不是主要依靠權(quán)力影響或行政命令，而是依賴(lài)員工心理反映，依靠人性解放、權(quán)力平等、民主管理，從內(nèi)心深處來(lái)激發(fā)每個(gè)員工的內(nèi)在潛力。持久影響主要表現(xiàn)為在柔性管理中要把各種管理規(guī)定轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工內(nèi)心的自愿承諾，并最終將這種內(nèi)心承諾轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工的自覺(jué)行動(dòng)。這一轉(zhuǎn)化過(guò)程需要組織進(jìn)行長(zhǎng)期堅(jiān)持不懈的努力。有效激勵(lì)是指，自我實(shí)現(xiàn)需求作為員工的高層次需求，只要合理運(yùn)用，將具有比剛性管理更有效的激勵(lì)作用。人力資源柔性管理的迅速適應(yīng)性主要表現(xiàn)在適應(yīng)環(huán)境變化的及時(shí)性和應(yīng)對(duì)能力方面。即它不僅具有及時(shí)發(fā)現(xiàn)環(huán)境變化的能力，還具有堅(jiān)強(qiáng)和韌性的特點(diǎn)，能積極應(yīng)對(duì)環(huán)境變化帶來(lái)的各種影響。
三、柔性管理模式在現(xiàn)代管理中的作用
柔性管理模式是眾多管理模式中的最優(yōu)選擇，也是適應(yīng)信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代的企業(yè)管理的發(fā)展趨勢(shì)的需要，具有顯著的優(yōu)越性。
一是適應(yīng)外部變化的需要。柔性管理強(qiáng)調(diào)跳躍和變化、速度和反應(yīng)、靈敏與彈性，這種管理方式給員工充分的自由，從而極大地激發(fā)員工極積性、創(chuàng)造性、主動(dòng)性和自覺(jué)性，能夠根據(jù)周?chē)沫h(huán)境變化靈活反應(yīng)，迅速行動(dòng)、避開(kāi)威脅、改變策略，同時(shí)還含有堅(jiān)強(qiáng)、韌性、忍受變化帶來(lái)的負(fù)面影響的能力。二是整合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的需要。柔性管理注重平等和尊重、創(chuàng)造和直覺(jué)、主動(dòng)和文化、遠(yuǎn)見(jiàn)和價(jià)值控制，它依據(jù)信息共享、虛擬整合、競(jìng)爭(zhēng)性合作、差異性互補(bǔ)、虛擬實(shí)踐社團(tuán)等，實(shí)現(xiàn)知識(shí)由隱到顯的轉(zhuǎn)化，創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。三是調(diào)整組織關(guān)系的需要。隨著人力資源已成為組織中的決定性的戰(zhàn)略性資源，組織與員工之間、組織與社會(huì)之間的關(guān)系將發(fā)生革命性的變化，原來(lái)的強(qiáng)制與命令將越來(lái)越難以奏效，管理者的權(quán)威越來(lái)越難以憑借權(quán)力來(lái)維系，雙方的關(guān)系由原來(lái)的雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變成了現(xiàn)在的合作關(guān)系，傳統(tǒng)的層級(jí)制組織關(guān)系以難以滿(mǎn)足這一需要。四是提高管理效率的需要。柔性管理方式由原來(lái)的多層管理轉(zhuǎn)變成了扁平管理方式，由于對(duì)每個(gè)員工的要求有不同，這樣可以給每個(gè)員工或每個(gè)團(tuán)隊(duì)獲得獨(dú)立處理問(wèn)題的能力，獨(dú)立履行職責(zé)的權(quán)利，避免管理層多而出現(xiàn)層層匯報(bào)，耽誤時(shí)機(jī)。從而達(dá)到“人盡其才”的效果。五是彌補(bǔ)剛性管理不足的需要。柔性管理可以把人情和人性融合到管理中去，避免出現(xiàn)硬（剛）性管理背后的人情關(guān)系。通過(guò)柔性管理可以促進(jìn)員工相互之間溝通親睦，增強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)的凝聚力，通過(guò)柔性管理可以解決員工的后顧之憂(yōu)，使員工能全身心地投入到工作當(dāng)中。
由于柔性管理具有獨(dú)特的適應(yīng)性，柔性，協(xié)調(diào)性、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此在現(xiàn)代管理實(shí)踐中，對(duì)人力資源實(shí)施柔性管理已經(jīng)勢(shì)在必行。
四、運(yùn)用柔性管理，提高行政事業(yè)單位人力資源管理效率
目前行政事業(yè)單位的人力資源管理，都是依照傳統(tǒng)的剛性管理模式進(jìn)行管理，其組織呈現(xiàn)為層級(jí)制，缺點(diǎn)是管理成本高昂，信息流轉(zhuǎn)不暢，難以調(diào)動(dòng)下屬積極性，容易造成家長(zhǎng)制和依附性上下級(jí)關(guān)系。運(yùn)用柔性管理，則能夠提高行政事業(yè)單位人力資源管理效率。具體做法是：首先建立一個(gè)統(tǒng)一、開(kāi)放、競(jìng)爭(zhēng)、有序的人力資源規(guī)劃，然后不斷適時(shí)調(diào)整人力資源激勵(lì)與調(diào)配，建立健全薪資福利制度，還要營(yíng)造良好的文化氛圍，不斷完善用人機(jī)制。
（一）運(yùn)用柔性模式，做好行政事業(yè)單位人力資源規(guī)劃
由于行政事業(yè)單位組織內(nèi)外部環(huán)境的復(fù)雜性、人事制度安排背后的價(jià)值沖突性、或者說(shuō)多樣化的利益群體之間妥協(xié)和利益調(diào)整過(guò)程的影響性，行政事業(yè)單位人力資源規(guī)劃實(shí)施起來(lái)十分復(fù)雜。一方面，人力資源規(guī)劃制定者與部門(mén)主管一起編制預(yù)算使其與人事政策相符，從這個(gè)角度看，人力資源規(guī)劃充當(dāng)參謀角色；另一方面，行政主管和人力資源部門(mén)即刻就該項(xiàng)工作的人員供求、職位分配、薪酬設(shè)計(jì)、招募培訓(xùn)等編制成未來(lái)的預(yù)算并提交上級(jí)部門(mén)，從而承擔(dān)著直線(xiàn)管理角色。因此，人力資源管理者要做到以財(cái)務(wù)管理為核心，重視績(jī)效管理，加強(qiáng)核心員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，加強(qiáng)員工失業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、健康福利的管理，以降低人員流失和保險(xiǎn)損失，促進(jìn)整個(gè)部門(mén)的穩(wěn)定運(yùn)行和發(fā)展。近年來(lái)我國(guó)越來(lái)越重視人力資源規(guī)劃的實(shí)施與運(yùn)作，基本確立了根據(jù)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展計(jì)劃、現(xiàn)有人力資源狀況等因素制定人力資源規(guī)劃的原則，并在具體操作層面提出科學(xué)化建議，但仍然存在諸如缺乏配套管理制度等問(wèn)題，需要引進(jìn)長(zhǎng)效規(guī)劃?rùn)C(jī)制，逐步建立起一套與政府部門(mén)人力資源特點(diǎn)相互協(xié)調(diào)的人力資源規(guī)劃管理機(jī)制。
（二）構(gòu)建柔性化組織結(jié)構(gòu)
行政事業(yè)單位是金字塔式的層級(jí)結(jié)構(gòu)，其主要特點(diǎn)是組織管理層次較多，信息傳遞時(shí)間較長(zhǎng)，組織決策反應(yīng)速度較為緩慢，各個(gè)職能部門(mén)之間的協(xié)調(diào)配合能力較差，上下級(jí)之間的溝通也往往因?yàn)閷蛹?jí)較多而產(chǎn)生信息過(guò)濾和失真的問(wèn)題。而柔性化組織結(jié)構(gòu)則是以信息有效傳遞和市場(chǎng)快速反應(yīng)能力的提升為核心的，其主要是以網(wǎng)絡(luò)型的扁平化組織結(jié)構(gòu)為主，管理層次較少，從而可以有效提高工作效率和信息傳遞效率，加強(qiáng)各個(gè)部門(mén)之間的溝通和協(xié)調(diào)，使企業(yè)的市場(chǎng)反應(yīng)更為迅捷。具體做法是，可以以工作任務(wù)為紐帶，建立臨時(shí)合作團(tuán)隊(duì)或合作聯(lián)盟，當(dāng)工作任務(wù)完成或終結(jié)時(shí)，組織自行分離解體。
（三）制定柔性的考核和薪酬體系
傳統(tǒng)行政事業(yè)單位采用的過(guò)程管理模式導(dǎo)致了，上級(jí)擔(dān)當(dāng)下級(jí)的助手，把大量的精力都浪費(fèi)到了本屬于下級(jí)工作范圍的具體事務(wù)上，柔性管理采用的是目標(biāo)管理，使上下級(jí)之間能夠做到分工明確、目標(biāo)清晰、即使員工有充分的發(fā)揮空間施展自己的能力和才干，又便于上級(jí)主管對(duì)下級(jí)員工進(jìn)行有效管理和績(jī)效考核。在薪酬方面，首先，管理者要能夠使用物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的激勵(lì)方式，在組織內(nèi)部制定一套方式多樣、方便靈活的柔性激勵(lì)機(jī)制，根據(jù)員工的偏好及時(shí)進(jìn)行獎(jiǎng)懲。其次，管理者也要能夠根據(jù)員工的精神需求和物質(zhì)需求，制定出一套合理的報(bào)酬體系。員工作為單位效益的創(chuàng)造者，要能夠和管理者共享發(fā)展成果，共同參與到對(duì)單位剩余價(jià)值的分配活動(dòng)中去。
（四）建立柔性的人才培養(yǎng)和開(kāi)發(fā)計(jì)劃
單位要在尊重人的獨(dú)立性和個(gè)性基礎(chǔ)上，加大對(duì)人才的培養(yǎng)，積極培訓(xùn)教育和開(kāi)發(fā)員工的潛能，使其潛能得到最大的發(fā)揮。各式各樣的技能培訓(xùn)，不僅能夠提高員工的素質(zhì)，也能給企業(yè)帶來(lái)很好的收益。這種柔性的培養(yǎng)和開(kāi)發(fā)人才資源，可以使人力資源轉(zhuǎn)化為人力資本。首先，健全的崗位分析和流程設(shè)計(jì)，能夠讓企業(yè)找到適合自己企業(yè)的人才，也能夠讓企業(yè)內(nèi)部的人才得到最大發(fā)揮。其次，企業(yè)要為管理者提供更多的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)深造機(jī)會(huì)，使管理者具有良好的職業(yè)道德和較強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力，樹(shù)立起強(qiáng)烈的責(zé)任感和事業(yè)心，從而使他們能夠自覺(jué)自愿地為完成企業(yè)目標(biāo)而奉獻(xiàn)自身的力量，作出自己的貢獻(xiàn)。
（五）營(yíng)造良好的柔性管理文化意識(shí)氛圍
首先，樹(shù)立以人為本的人力資源柔性管理意識(shí)。要能夠樹(shù)立“管理就是服務(wù)”和“以人為本”的理念。要在對(duì)員工特長(zhǎng)以及人格特質(zhì)充分了解的基礎(chǔ)上，將其安排到合適的崗位，使其有更為廣闊的空間施展才能。要在單位中營(yíng)造人文關(guān)懷氛圍，在員工的身心健康、職稱(chēng)晉升、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、福利待遇、工作環(huán)境的改善等方面做出努力，使員工有較強(qiáng)的歸屬感。在進(jìn)行決策和政策執(zhí)行的過(guò)程中，要以平等的心態(tài)和員工進(jìn)行思想交流和意見(jiàn)交換，使員工的尊重需求得以滿(mǎn)足。其次，要能夠樹(shù)立“管理就是服務(wù)”的管理文化氛圍。單位管理者要有較強(qiáng)的服務(wù)意識(shí)，管理者要努力在單位內(nèi)部營(yíng)造一種相互協(xié)作、彼此接納的良好工作氛圍，要努力在單位內(nèi)部營(yíng)造出和諧、寬容、諒解的文化氛圍，使各個(gè)部門(mén)之間的員工可以團(tuán)結(jié)一致，與集體有一種榮辱與共的一體感，共同為單位目標(biāo)而奮斗。
【關(guān)鍵詞】中小企業(yè) 人力資源管理模式 選擇研究
一、中小企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)
現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展要求人力資源管理模式要進(jìn)行不斷的改革才能滿(mǎn)足現(xiàn)代管理的要求。在中小型企業(yè)中，要根據(jù)自身的特點(diǎn)采用規(guī)范化的管理模式。
（一）在中小型企業(yè)中，企業(yè)的規(guī)模較小，相對(duì)于大型企業(yè)而言，硬件設(shè)施不夠完善，企業(yè)的管理模式和管理者的素質(zhì)也相對(duì)較落后。在企業(yè)的職能劃分過(guò)程中，科學(xué)性和規(guī)范性不夠強(qiáng)。
（二）企業(yè)的規(guī)模較小，員工數(shù)量不多，因此，領(lǐng)導(dǎo)層與員工的交流和聯(lián)系相對(duì)較多。企業(yè)的管理最重要的是對(duì)人的管理，只有對(duì)員工進(jìn)行了解，對(duì)人力資源進(jìn)行充分調(diào)配和利用，才能保證企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展。
（三）中小企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是由企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層制定出的，人力資源的規(guī)劃是組織戰(zhàn)略的重要組成部分。人力資源管理需要人力資源部門(mén)和相關(guān)人員進(jìn)行密切配合進(jìn)行實(shí)施。這是人力資源管理的特點(diǎn)，也是中小企業(yè)中人力資源管理的要求。
二、中小企業(yè)人力資源管理的模式選擇基礎(chǔ)
人力資源管理模式是基于管理理念的人力資源管理實(shí)踐系統(tǒng)。在中小型企業(yè)中，選擇人力資源管理模式就需要建立科學(xué)的選擇模型，結(jié)合企業(yè)自身情況進(jìn)行選擇。
（一）人力資源管理現(xiàn)狀。
中小企業(yè)人力資源管理分析是對(duì)人力資源活動(dòng)進(jìn)行評(píng)價(jià)的主要方式。其中包括對(duì)企業(yè)人力資源管理的效果進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)，總結(jié)出人力資源管理對(duì)于企業(yè)績(jī)效的影響。在中小型企業(yè)進(jìn)行模式選擇時(shí)，要以人力資源管理現(xiàn)狀為基礎(chǔ)進(jìn)行參考。在對(duì)中小企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀分析中，及時(shí)發(fā)現(xiàn)在人力資源管理中存在的問(wèn)題，能夠?yàn)槿肆Y源管理決策和人力資源管理模式選擇提供依據(jù)。
（二）人力資源管理模式選擇。
在中小企業(yè)中的人力資源管理模式選擇中，要對(duì)人力資源管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析，采取相應(yīng)的方式進(jìn)行人力資源管理。首先針對(duì)企業(yè)自身確定管理模式，并對(duì)管理模式產(chǎn)生影響的原進(jìn)行分析，最后，綜合影響因素和人力資源管理模式的關(guān)系進(jìn)行綜合比較，找到適合企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的人力資源管理模式。
（三）人力資源管理模式的實(shí)行。
在中小企業(yè)中，要根據(jù)既定的管理模式制定相應(yīng)的人力資源管理實(shí)踐內(nèi)容。管理模式需要進(jìn)行實(shí)施才能體現(xiàn)它的有效性。在人力資源管理模式確定以后要設(shè)置相應(yīng)的人力資源管理部門(mén)，制定人才招聘的要求和培訓(xùn)計(jì)劃、薪酬分配制度等，按照企業(yè)的要求對(duì)員工進(jìn)行有效管理，并采用科學(xué)的方法對(duì)管理績(jī)效作出評(píng)價(jià)。
三、中小企業(yè)人力資源管理模式選擇的影響因素
（一）內(nèi)部影響因素。
在內(nèi)部影響因素中，最重要的是企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，要根據(jù)企業(yè)自身的情況制定長(zhǎng)期的發(fā)展目標(biāo)，在進(jìn)行管理時(shí)要以戰(zhàn)略目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)。人力資源管理理論認(rèn)為，只有采用適合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源管理模式才能使企業(yè)創(chuàng)造更好的效益。
（二）企業(yè)制度的差異。
企業(yè)的制度不同就會(huì)使人力資源管理的方法有所差異。經(jīng)濟(jì)學(xué)中，組織內(nèi)在的慣性會(huì)影響到企業(yè)的管理活動(dòng)。中國(guó)的中小型企業(yè)經(jīng)歷了傳統(tǒng)的人事管理向人力資源管理的重大轉(zhuǎn)變。但受到企業(yè)規(guī)模的影響，仍舊重視對(duì)于企業(yè)中人員的管理，忽略了管理的成本。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境下，中小型企業(yè)面臨著更大的壓力，因此就需要做出不斷地調(diào)整滿(mǎn)足市場(chǎng)環(huán)境和消費(fèi)者的需求，而中小型企業(yè)的員工必須要具有工作效率和創(chuàng)先進(jìn)精神，企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理的同時(shí)，要保證員工的穩(wěn)定性，又要降低管理成本。相對(duì)于民營(yíng)企業(yè)而言，外資中小型企業(yè)在資金技術(shù)中占有優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)新意識(shí)和創(chuàng)新能力均領(lǐng)先于民營(yíng)企業(yè)。因此，國(guó)有中小型企業(yè)應(yīng)采用控制行人力資源管理方式，民營(yíng)中小型企業(yè)則應(yīng)采用混合型人力資源管理模式，外資中小型企業(yè)應(yīng)采用控制型人力資源管理模式。
（三）領(lǐng)導(dǎo)模式。
領(lǐng)導(dǎo)模式在中小型企業(yè)人力資源管理模式選擇中具有中要的影響。領(lǐng)導(dǎo)理論研究主要針對(duì)變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和交易性領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)人力資源管理模式的影響。在中小企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)模式有交易型領(lǐng)導(dǎo)、變革型領(lǐng)導(dǎo)和家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)。但由于領(lǐng)導(dǎo)行為具有很強(qiáng)的文化異質(zhì)性，文化背景不同，領(lǐng)導(dǎo)的能力、素養(yǎng)對(duì)人力資源管理模式的選擇影響也不同。
（四）企業(yè)規(guī)模。
企業(yè)規(guī)模對(duì)于中小企業(yè)的人力資源管理也有著重要的影響。當(dāng)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模較小時(shí)，就沒(méi)有能力承擔(dān)高額固定的成本，因此在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，就會(huì)減少對(duì)于人力資源培訓(xùn)、考核的機(jī)會(huì)。當(dāng)企業(yè)的規(guī)模達(dá)到一定水平時(shí)，就會(huì)考慮采用正時(shí)的人力資源管理實(shí)踐方法，對(duì)員工進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，在企業(yè)中建立長(zhǎng)期的勞動(dòng)關(guān)系，采用能力晉升制度對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核和以職位為基礎(chǔ)的薪酬制度等。在大型企業(yè)中，由于企業(yè)的影響力較大，因此需要采用更高層次的人力資源管理實(shí)踐，并注重其合法性。而小型企業(yè)由于選擇控制行人力資源管理模式，中型企業(yè)傾向于選擇混合型或承諾型人力資源管理模式。
結(jié)束語(yǔ)
在中小企業(yè)資源管理模式的選擇中，應(yīng)綜合考慮外部因素和企業(yè)內(nèi)部因素，并保證選擇模式的科學(xué)化、規(guī)范化。加強(qiáng)企業(yè)與內(nèi)部人員的聯(lián)系，為企業(yè)的發(fā)展提供持續(xù)的動(dòng)力。
參考文獻(xiàn)：
[1]劉善仕，周巧笑，黃同圳，劉學(xué).企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源管理系統(tǒng)與企業(yè)績(jī)效的關(guān)系研究[J].中國(guó)管理科學(xué)，2008，（3）.
[2]張一弛.我國(guó)企業(yè)人力資源管理模式與所有制類(lèi)型之間的關(guān)系研究[J].中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì)，2004，（3）.
[3]肖鳴政.人力資源管理模式及其選擇因素分析[J].中國(guó)人民大學(xué)學(xué)報(bào)，2006，（5）.
人是各類(lèi)組織、單位和企業(yè)開(kāi)展活動(dòng)的主體，由于人具有靈活自由的特點(diǎn)，人的管理自古以來(lái)就是衡量一個(gè)組織甚至國(guó)家優(yōu)劣的重要指標(biāo)。對(duì)于當(dāng)今時(shí)代，各類(lèi)組織、單位和企業(yè)想要提高活動(dòng)效率，如何提高人的主觀能動(dòng)性、優(yōu)化人力資源配置相當(dāng)重要。因此，人力資源管理稱(chēng)為各國(guó)探索和研究的熱點(diǎn)問(wèn)題，人力資源管理的模式劃分及其在不同環(huán)境下的應(yīng)用已成為組織和企業(yè)發(fā)展的研究重點(diǎn)。近年來(lái)，人力資源管理理論不斷完善，已經(jīng)成為管理學(xué)的重要組成部分，基于理論的模式劃分和應(yīng)用條件分析具有更強(qiáng)的科學(xué)依據(jù)。本文基于人力資源管理的理論維度分析，探討了人力資源管理模式的劃分;并結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)，從不同的方面分析了不同人力資源管理模式的應(yīng)用條件。
二、人力資源管理模式的劃分基礎(chǔ)
（一）人力資源管理理論維度分析
人力資源管理模式依據(jù)認(rèn)知和理論概括的不同，造成了模式劃分的理論維度不同，即劃分標(biāo)準(zhǔn)不同。在國(guó)內(nèi)外的研究文獻(xiàn)中，人力資源管理模式被以不同的理論維度進(jìn)行了劃分。包括基于人性假設(shè)進(jìn)行劃分、基于人力資源的哲學(xué)分析進(jìn)行劃分和基于人力資源的市場(chǎng)視角、效用視角和資本特點(diǎn)進(jìn)行劃分。更為詳細(xì)的，由于人力資源管理實(shí)踐行為或者活動(dòng)的結(jié)構(gòu)要素主要包括：行為或者活動(dòng)的目的、過(guò)程、內(nèi)容與方法。且人力資源管理的目的主要包括滿(mǎn)足組織當(dāng)前的目標(biāo)管理需要、滿(mǎn)足組織未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略需要、滿(mǎn)足政治或者行政方面的需要、滿(mǎn)足經(jīng)濟(jì)與利潤(rùn)方面的需要。
（二）人力資源管理模式分類(lèi)
基于上述的人力資源管理模式理論維度分析，模式劃分可以按照管理目的、管理過(guò)程、管理內(nèi)容和管理方法的不同進(jìn)行劃分。按照人力資源管理目的劃分，人力資源管理模式可以分為職業(yè)人力資源管理模式、戰(zhàn)略性人力資源管理模式、人事管理模式、綜合性人力資源管理模式;按照人力資源管理過(guò)程劃分，人力資源管理模式可以分為組合人力資源管理模式、最佳人力資源管理模式、職能人力資源管理模式、職業(yè)人力資源管理模式;按照人力資源管理內(nèi)容劃分，人力資源管理模式可以分為內(nèi)部性人力資源管理模式、戰(zhàn)略性人力資源管理模式、專(zhuān)業(yè)化人力資源管理模式、外部性人力資源管理模式。
三、人力資源管理模式的應(yīng)用條件分析
（一）企業(yè)戰(zhàn)略
人力資源的管理需要以企業(yè)的戰(zhàn)略為導(dǎo)向。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)期目標(biāo)，是企業(yè)開(kāi)展各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的核心，企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)都應(yīng)該綜合考慮企業(yè)制定的戰(zhàn)略計(jì)劃，并與其相向而行，人力資源管理也是如此。如果人力資源管理模式與企業(yè)戰(zhàn)略不相符，那么人力資源管理不但無(wú)法提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率，反而會(huì)拖慢企業(yè)發(fā)展的腳步，甚至擾亂企業(yè)的發(fā)展計(jì)劃，產(chǎn)生不良的影響。因此，在制定人力資源管理模式時(shí)，要與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略計(jì)劃保持一致性。考慮企業(yè)戰(zhàn)略長(zhǎng)期性的特點(diǎn)，人力資源模式不僅要滿(mǎn)足當(dāng)前發(fā)展階段需求，還要具有面向未來(lái)發(fā)展調(diào)整的靈活性。
（二）所有權(quán)
企業(yè)的所有權(quán)也是決定人力資源管理模式的重要因素。對(duì)于我國(guó)企業(yè)可以分為公有制和私有制，公有制企業(yè)為國(guó)企，其所有權(quán)歸國(guó)家所有，私企的所有權(quán)則歸個(gè)人或者公司董事會(huì)所有。對(duì)于國(guó)企的人力資源管理模式，由于國(guó)企具有一定的依賴(lài)性，使得員工對(duì)于工作的保障具有一定的期望心理，對(duì)于報(bào)酬分配則趨向于平均化，對(duì)于自身的工作習(xí)慣則趨向于穩(wěn)固化，因此國(guó)企宜采用降低成本導(dǎo)向的控制型人力資源管理模式。對(duì)于私企，由于員工對(duì)于報(bào)酬要求按勞分配，人力資源模式應(yīng)趨向于競(jìng)爭(zhēng)化，因此私企宜采用提高員工承諾導(dǎo)向的承諾型人力資源管理模式。
（三）企業(yè)規(guī)模
企業(yè)規(guī)模的大小也是決定人力資源管理模式的重要依據(jù)。當(dāng)企業(yè)規(guī)模比較小時(shí)，企業(yè)人數(shù)相對(duì)來(lái)說(shuō)較少，企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)也比較簡(jiǎn)單，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避能力不足，資金有限，規(guī)章制度和經(jīng)營(yíng)方針還沒(méi)有成形。此時(shí)，人力資源管理模式較為簡(jiǎn)單，甚至無(wú)法被稱(chēng)為人力資源管理。隨著企業(yè)的規(guī)模逐漸擴(kuò)大，企業(yè)開(kāi)始擴(kuò)展主營(yíng)業(yè)務(wù)，實(shí)行多元化生產(chǎn)，組織層級(jí)逐漸增多，企業(yè)開(kāi)始制定較為完善的、全面的、正式的人力資源管理制度，從而使得人力資源管理有章可循。通過(guò)資源管理，能夠有效的提升企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，實(shí)現(xiàn)人力資源向不同部門(mén)的優(yōu)化配置，促進(jìn)企業(yè)向各個(gè)方向的均衡發(fā)展。值得注意的是，由于人力資源管理也需要耗費(fèi)一定的企業(yè)資源，因此當(dāng)企業(yè)規(guī)模較小時(shí)，對(duì)人力資源管理的需求也較小，在人力資源管理的過(guò)大投入反而得不償失。
（四）行業(yè)特點(diǎn)
企業(yè)所處的行業(yè)特點(diǎn)在很大程度上也影響著企業(yè)人力資源管理模式。行業(yè)特點(diǎn)不同造成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針和策略也各不相同，工程向企業(yè)、貿(mào)易型企業(yè)、研發(fā)型企業(yè)等之間的人力資源管理模式就各不相同，這首先是企業(yè)形態(tài)受到行業(yè)發(fā)展特點(diǎn)的影響，進(jìn)而決定了企業(yè)人資源管理模式的不同應(yīng)用。
關(guān)鍵詞:人力資源;管理;柔性管理;模式
人力資源是每個(gè)組織得以生存和彰顯價(jià)值的寶貴資源。如何讓人力資源在組織中發(fā)揮其應(yīng)有的作用，已經(jīng)成為每個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者絞盡腦汁的頭等大事了。在經(jīng)歷了20世紀(jì)的行為科學(xué)、系統(tǒng)理論、決策理論、全面質(zhì)量管理、業(yè)務(wù)流重組等過(guò)渡性演變之后，在人類(lèi)進(jìn)入了21世紀(jì)的今天，我們已經(jīng)迎來(lái)了組織管理的人力資源柔性管理。
一、人力資源柔性管理的概述
傳統(tǒng)的企業(yè)組織中人力資源管理模式的特點(diǎn)是簡(jiǎn)單化、感性化、低級(jí)的剛性管理，是以控制、規(guī)章制度、懲罰等手段管、卡、壓，強(qiáng)制性色彩頗濃。這種剛性管理模式建立在不尊重人的個(gè)性，不順應(yīng)人的行為規(guī)律的基礎(chǔ)之上。在組織管理中主要體現(xiàn)為：一是組織被認(rèn)為是一個(gè)“理性”組織，管理者比較多的強(qiáng)調(diào)組織的權(quán)威性、等級(jí)性、執(zhí)行性以及各種行為的規(guī)范性，而忽視了人的情感、個(gè)性、欲望、能力等因素的作用。二是在管理手段上，習(xí)慣用行政手段推動(dòng)工作，按“長(zhǎng)官意志”辦事，領(lǐng)導(dǎo)怎么講，下面怎么做，管理是一種自上而下的管理，忽視了橫向的溝通與合作，這種管理方式影響了員工的自覺(jué)性的發(fā)揮。三是組織是為社會(huì)提供服務(wù)和產(chǎn)品的需求并獲得一定利潤(rùn)而生存和發(fā)展的，體現(xiàn)為經(jīng)濟(jì)價(jià)值與社會(huì)價(jià)值相結(jié)合。但組織通常為了強(qiáng)調(diào)對(duì)各個(gè)工作環(huán)節(jié)的管理，制定了一系列的規(guī)章制度來(lái)約束員工，強(qiáng)制要求員工服從。這一管理理念長(zhǎng)期影響著員工與組織的關(guān)系，影響著組織的地位和定位以及整個(gè)組織的管理方式。
在進(jìn)入了以人力資源為依托的21世紀(jì)，在把以人為本，“開(kāi)發(fā)人的心理資源”作為現(xiàn)代組織管理指導(dǎo)思想的今天，人力資源柔性管理作為管理科學(xué)的一個(gè)新領(lǐng)域，已經(jīng)引起了人們的高度關(guān)注。
所謂人力資源柔性管理，從本質(zhì)上說(shuō)是一種對(duì)“穩(wěn)定和變化”同時(shí)進(jìn)行管理的新戰(zhàn)略，即是以人為本的管理，是不依賴(lài)于固定的組織機(jī)構(gòu)、穩(wěn)定的規(guī)章制度而進(jìn)行的管理，是在研究人們心理和行為規(guī)律的基礎(chǔ)上，采用非強(qiáng)制性方式，在人們心目中產(chǎn)生一種內(nèi)在的說(shuō)服力，從而把組織意愿變?yōu)槿藗冏杂X(jué)的行為。它以“人性化”為標(biāo)志，強(qiáng)調(diào)跳躍和變化、速度和反應(yīng)、靈敏與彈性，它注重平等和尊重、創(chuàng)造和直覺(jué)、主動(dòng)和文化、遠(yuǎn)見(jiàn)和價(jià)值控制，它依據(jù)信息共享、虛擬整合、競(jìng)爭(zhēng)性合作、差異性互補(bǔ)、虛擬實(shí)踐社團(tuán)等，實(shí)現(xiàn)知識(shí)由隱到顯的轉(zhuǎn)化，創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。柔性泛指適應(yīng)變化的能力和特征，如根據(jù)周?chē)沫h(huán)境、機(jī)會(huì)的變化靈活反應(yīng)、迅速行動(dòng)、避開(kāi)威脅、改變策略。“柔性”含有全能的意思，即具有適應(yīng)不同情況的能力，還含有堅(jiān)強(qiáng)、韌性、忍受變化帶來(lái)的負(fù)面影響的能力。柔性管理與剛性管理是相對(duì)而言的，是一種現(xiàn)代人力資源的管理方式。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，隨著人力資源已成為組織中的決定性的戰(zhàn)略性資源，組織與員工之間、組織與社會(huì)之間的關(guān)系將發(fā)生革命性的變化，原來(lái)的強(qiáng)制與命令將越來(lái)越難以奏效，管理者的權(quán)威越來(lái)越難以憑借權(quán)力來(lái)維系，雙方的關(guān)系可能成為“盟約關(guān)系”。在組織中對(duì)人力資源實(shí)施柔性管理已經(jīng)勢(shì)在必行。
二、人力資源柔性管理的基本特征
（一）人力資源柔性管理具有內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)性
由于柔性管理的最大特點(diǎn)主要在于不是依靠權(quán)力影響力，而是依賴(lài)于員工的心理過(guò)程，依靠人性解放、權(quán)力平等、民主管理，從內(nèi)心深處來(lái)激發(fā)每個(gè)員工的內(nèi)在潛力、主動(dòng)性和創(chuàng)造精神，使每個(gè)員工能真正做到心情舒暢、不遺余力地為組織的發(fā)展而不斷開(kāi)拓創(chuàng)新，因此，柔性管理具有明顯的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)性。不過(guò)，在現(xiàn)實(shí)工作中，只有當(dāng)內(nèi)部各種規(guī)范真正轉(zhuǎn)化為員工的自覺(jué)意識(shí)、組織的發(fā)展目標(biāo)真正轉(zhuǎn)化為員工的自發(fā)行動(dòng)時(shí)，人力資源柔性管理的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力才能形成，自我約束力才會(huì)產(chǎn)生。
（二）人力資源柔性管理效果具有持久性
這一特征主要表現(xiàn)為在柔性管理中要把各種管理規(guī)定轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工內(nèi)心的自愿承諾，并最終將這種內(nèi)心承諾轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工的自覺(jué)行動(dòng)。因?yàn)檫@一轉(zhuǎn)化過(guò)程需要組織進(jìn)行長(zhǎng)期堅(jiān)持不懈的努力，所以它是需要時(shí)間的。
但是現(xiàn)實(shí)中由于員工個(gè)體差異、組織文化傳統(tǒng)的不同以及周?chē)h(huán)境的制約等多方面因素的影響，組織整體目標(biāo)與員工個(gè)人目標(biāo)之間往往存在著各種差異并難以協(xié)調(diào)。然而一旦這種協(xié)調(diào)工作通過(guò)柔性管理而達(dá)成一致，便會(huì)在員工的認(rèn)識(shí)上獲得相對(duì)獨(dú)立性，它將對(duì)員工產(chǎn)生強(qiáng)大而持久的影響力。
（三）人力資源柔性管理的激勵(lì)有效性
人力資源柔性管理的激勵(lì)有效性主要表現(xiàn)在它體現(xiàn)了人的多層次需要方面。按照馬斯洛的需要理論，員工的需要從低到高分可為五個(gè)層次：一是生理需要，指饑有食、寒有衣、渴有飲、住有房、有配偶、有醫(yī)療，這是人們維持生命的基本需要。二是安全需要，指職業(yè)安全、穩(wěn)定，勞動(dòng)保護(hù)，職業(yè)保障，社會(huì)保險(xiǎn)等。三是愛(ài)與歸屬需要，如感情、友誼、愛(ài)情、歸屬、希望得到關(guān)心與照顧。四是尊重需要，包括自我尊重如獨(dú)立、自主、自由、自信，以及社會(huì)尊重如地位、名譽(yù)、推崇等。五是自我實(shí)現(xiàn)需要，指?jìng)€(gè)人自我成長(zhǎng)空間，能夠?qū)W到新的知識(shí)，提高自己的能力，實(shí)現(xiàn)自我的不斷增值。赫茨伯格也指出：對(duì)人來(lái)說(shuō)，為維持生活所必須滿(mǎn)足的低層需要如生理需要、安全需要、愛(ài)與歸屬需要相當(dāng)于保健因素；而尊重和實(shí)現(xiàn)自我的高層次需要?jiǎng)t屬于激勵(lì)因素。人力資源柔性管理主要是通過(guò)滿(mǎn)足員工的高層次需求，真正激發(fā)員工對(duì)工作的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，因而人力資源柔性管理具有有效的激勵(lì)作用。
（四）人力資源柔性管理的迅速適應(yīng)性
人力資源柔性管理的迅速適應(yīng)性主要表現(xiàn)在適應(yīng)環(huán)境變化的及時(shí)性和應(yīng)對(duì)能力方面。在當(dāng)今時(shí)代，由于員工文化素質(zhì)日益提高，他們能根據(jù)周?chē)沫h(huán)境的變化積極發(fā)揮才智、靈活反應(yīng)、迅速行動(dòng)、避開(kāi)威脅；同時(shí)人力資源柔性管理中還含有全能的意思，即它不僅具有及時(shí)發(fā)現(xiàn)環(huán)境變化的能力，還具有堅(jiān)強(qiáng)和韌性的特點(diǎn)，能積極應(yīng)對(duì)環(huán)境變化帶來(lái)的各種影響。
三、組織中人力資源柔性管理模式的建立及運(yùn)用
（一）建立柔性的組織結(jié)構(gòu)
傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)是金字塔型的，其組織層次過(guò)多，信息傳遞渠道過(guò)長(zhǎng)，反應(yīng)遲緩；各部門(mén)相互隔離、信息流動(dòng)容易受阻；上下級(jí)之間的信息傳遞常常被扭曲，極易導(dǎo)致失真。實(shí)行柔性管理的組織則應(yīng)建立以網(wǎng)絡(luò)型的扁平化組織結(jié)構(gòu)代替?zhèn)鹘y(tǒng)的多層次的垂直型組織結(jié)構(gòu)，由于管理層次少，所以提高了信息傳遞的速度和工作效率，并加強(qiáng)了各職能部門(mén)之間的相互溝通，提高了組織整體系統(tǒng)的反應(yīng)靈敏度，從而使組織的各項(xiàng)工作能夠迅速適應(yīng)不同員工的不同需要。
（二）實(shí)行柔性的組織管理
在組織中有管理者、管理對(duì)象，這些管理關(guān)系的實(shí)質(zhì)是人對(duì)人的管理，管理的績(jī)效在于調(diào)動(dòng)人的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性。因此組織要有明確的發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展理念、建立一支學(xué)習(xí)研究型的員工隊(duì)伍、建立一套員工自主管理的民主機(jī)制、建立和健全上下左右溝通和交流的制度，營(yíng)造一個(gè)和諧的工作環(huán)境。同時(shí)要注意對(duì)組織中的非正式群體的引導(dǎo)，使其成為組織發(fā)展中的正面力量。
（三）制定柔性的績(jī)效考核指標(biāo)
目前許多組織仍然采用的是“過(guò)程管理”的管理方式，即上級(jí)對(duì)下級(jí)進(jìn)行全程“監(jiān)控”、全面考核并具體指導(dǎo)。這樣一來(lái)，往往上級(jí)其實(shí)是做了下級(jí)的“助手”，把大量的精力都浪費(fèi)到了本屬于下級(jí)工作范圍的具體事務(wù)上了。組織應(yīng)該采用目標(biāo)管理這種柔性管理方法進(jìn)行組織的績(jī)效考核，使上下級(jí)之間能夠做到分工明確、目標(biāo)清晰，即使員工有充分的發(fā)揮空間施展自己的能力和才干，又便于上級(jí)主管對(duì)下級(jí)員工進(jìn)行有效管理和績(jī)效考核，從而達(dá)到人力資源管理中“把合適的人放在合適的崗位上”的理想境界。
（四）建立柔性的激勵(lì)機(jī)制
傳統(tǒng)的激勵(lì)機(jī)制大多以工資福利政策“一刀切”的方式來(lái)體現(xiàn)，不僅沒(méi)有起到激勵(lì)員工的作用，反而在員工中產(chǎn)生很多消極影響。在激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)中融入柔性管理思想，就是在設(shè)計(jì)組織的薪酬體系時(shí)，充分考慮各類(lèi)員工的工作性質(zhì)，特別是那些從事創(chuàng)造性活動(dòng)的高素質(zhì)員工；由于創(chuàng)造性活動(dòng)往往是一個(gè)探索過(guò)程，其間充滿(mǎn)了不確定性和偶然性，且智力活動(dòng)本身也難以計(jì)量，所以創(chuàng)造性工作難以量化。如果硬性量化并以此作為激勵(lì)依據(jù)，勢(shì)必會(huì)挫傷這些員工的積極性和創(chuàng)造性，抑制其潛能的發(fā)揮。因此運(yùn)用柔性管理設(shè)計(jì)組織的薪酬體系時(shí)，要充分體現(xiàn)獎(jiǎng)酬機(jī)制上的柔性化，是達(dá)到激勵(lì)員工做好本職工作這一目的的有效途徑。實(shí)施中不僅要注重對(duì)員工物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)，組織還應(yīng)更加注重對(duì)員工在精神上的嘉獎(jiǎng)；另外還可以通過(guò)擴(kuò)大和豐富工作內(nèi)容，提高工作的挑戰(zhàn)性等對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。這樣才能激發(fā)員工的工作積極性，充分發(fā)揮他們的才智和潛能。
（五）健全全員培訓(xùn)制度
