時間：2022-11-01 03:33:32
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇財務控制論文，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
必須和國際經濟接軌，在財務控制方面學習國外先進的管理控制制度。而我國發生的“中航油”事件，給我國集團公司的財務控制制度造成極大的震撼與挑戰。主要通過“中航油”事件發生的原因論述了我國集團公司存在的問題，并提出相應的對策。
關鍵詞：“中航油”事件；集團公司；財務控制
1“中航油”事件介紹
自2003年始，經國家有關部門批準，中航油新加坡公司在取得中國航油集團公司授權后，做油品套期保值業務。在此期間，公司總裁陳久霖擅自擴大業務范圍，從2003開始從事石油衍生品期權交易，這是一種如“押大押小”一樣的金融賭注行為。陳久霖和日本三井銀行、法國興業銀行、英國巴克萊銀行、新加坡發展銀行和新加坡麥戈利銀行等在期貨交易場外，簽訂了合同。陳久霖買了“看跌”期權，賭注每桶38美元。沒想到國際油價一路攀升，陳久霖“押了小點開盤后卻是大點”。
2004年10月以來，新加坡公司所持石油衍生品盤位已遠遠超過預期價格。根據其合同，需向交易對方（銀行和金融機構）支付保證金。每桶油價每上漲1美元，新加坡公司要向銀行支付5000萬美元的保證金，導致新加坡公司現金流量枯竭，自2004年10月26日至今，被迫關閉的倉位累計損失已達3.94億美元，正在關閉的剩余倉位預計損失1.6億美元，賬面實際損失和潛在損失總計約5.54億美元。
新加坡公司從事以上交易進行了一年多，從最初的200萬桶一直發展到出事時的5200萬桶，一直未向中國航油集團公司報告，中國航油集團也沒有發現。直到保證金支付問題難以解決，經營難以為繼的情況下，新加坡公司才向中國航油集團公司緊急報告。（摘自：新浪財經網）
2分析“中航油”事件中的財務控制問題
“中航油”事件之所以會發生而造成這么大的虧損，主要是因為中航油集團在對陳久霖的管理及新加坡公司在財務控制上產生了巨大失誤，并引發一系列問題。其主要表現在財務風險管理不到位，財務監控制度不完善，以及作為新加坡分公司的集團領導層和管理者在決策和操作方面的錯誤。這一系列問題的根源則是由于中航油集團公司在產權問題上的不清晰。
2.1中航油集團產權問題
產權問題是指所有權和經營權分離，這是由于國有企業“產權清晰”尚未實現，政府的社會公共管理職能和國有資產代表職能混為一體，國有企業內部“所有制缺位”。公司治理結構主要是靠行政力量內生的，同時又缺乏外部治理機制(如完善的資本市場和經理人市場)的壓力，必然的結果是這樣一種尷尬局面：一方面，企業的內部控制制度反而成為內部人控制：另一方面，政府權責不明、過多干預企業但又由于內部控制人的失控導致監管失效。
“中航油”事件是國有企業產權問題下的一個縮影悲劇。陳久霖作為新加坡公司的經營者而非所有者，使得其風險意識相當薄弱，而整個管理層也由于對政府過度依賴，使新加坡公司長期處于低風險經營狀態。他們只關注生產經營本身，系統風險全部交給政府，很少顧忌國家宏觀經濟環境的變化，更不考慮國際金融環境對中國的影響。到最后陳久霖由于投機毫賭失敗不能收場時，才想到向中航油集團母公司求援。
中航油集團這種分權式的管理模式使其在財務控制方面目標極不協調，新加坡子公司為了追求自身利益而忽視甚至損害中航油集團公司整體利益，不僅弱化了母公司財務控制協調功能，而且不能及時發現子公司面臨的風險和重大問題。使中航油集團難以有效的約束其分公司的經營者，讓陳久霖為所欲為。這些使企業的資源受限，也使中航油集團公司本身的整體實力和市場競爭力下降。
2.2財務風險管理
我國加入WTO后，意味著我國的集團公司將有更多的機會走向國際市場，其財務管理應從國際化的角度來審視自己。比如，財務控制方面。進入WTO意味著市場競爭的加劇，經營風險的加大。這就必須要求我國企業加大風險管理水平。風險管理的最重要措施是建立內控和相互制衡的機制，這不但能減少出于人為或業務流程和制度所造成的錯誤，而且可以健全公司的業務管理。
“中航油”事件的發生在很大程度上是由于財務風險管理上出現了巨大的漏洞。董事會下設審計委員會負責公司的風險管理，但是審計委員會的內部審計分支全部由總經理控制，風險事項無法得到有效的、從下至上的傳遞。陳久霖隱瞞了衍生品的交易情況，而交易部門的人員也不向董事會反映，董事會根本無法進行監管。作為新加坡母公司的中航油集團在派遣財務總監時被陳久霖以外語不好為由接連調走了以后沒有繼續派遣或施加壓力。這是由于中航油集團公司在風險管理中沒有意識到財務總監的作用。如果有財務總監，財務總監直接對公司總部負責，就可以在新加坡公司發生財務問題的前期就可以向母公司或有關部門匯報情況，中航油及相關部門就可以采取措施制止陳久霖的投機活動，并可以及時、有效的發現問題，使中航油新加坡公司的財務損失盡可能的降小。
2.3財務監測制度
中航油集團這家壟斷型的大型國有公司突然陷落，直接挑戰了政府對海外上市國有公司的監控體系。新加坡公司違規之處有三點：一是做了國家明令禁止不許做的事；二是場外交易；三是超過了現貨交易總量。新加坡公司從事以上交易歷時一年多，從最初的200萬桶發展到出事時的5200萬桶，一直未向中國航油集團公司報告，中國航油集團公司也沒有發現。直到保證金支付問題難以解決、經營難以為繼時，新加坡公司才向集團公司緊急報告，但仍沒有說明實情。如果有完善的機制約束，也許還不會造成如此嚴重的后果。這樣可以看出，中國航油集團公司的內部監督控制機制形同虛設。
2.4管理層決策和操作問題
“中航油”事件發生的關于管理層決策和操作的問題并不能單純的指是中航油新加坡分公司的單方面的問題。當然，作為“中航油”事件直接決策者和操作者的新加坡公司有不可推卸的責任，并負主要責任：陳久霖在中航油新加坡公司開展的石油指數期貨業務屬違規越權炒作行為，該業務嚴重違反決策執行程序，經營決策嚴重失誤。而且在任期間，擅自調離總公司派來的財務總監。根據國務院1998年8月1日的《國務院關于進一步整頓和規范期貨市場的通知》中明確規定：“取得境外期貨業務許可證的企業，在境外期貨市場只允許進行套期保值，不得進行投機交易”。2001年10月11日，證監會《國有企業境外期貨套期保值業務管理制度指導意見》，第二條規定：“獲得境外期貨業務許可證的企業在境外期貨市場只能從事套期保值交易，不得進行投機交易”。1999年6月2日，國務院令的《期貨交易管理暫行條例》第四條規定：“期貨交易必須在期貨交易所內進行。禁止不通過期貨交易所的場外期貨交易。”第四十八條規定：“國有企業從事期貨交易，限于從事套期保值業務，期貨交易總量應當與其同期現貨交易量總量相適應”。從這些規定可以看出，陳久霖的行為是被國家明令禁止的。
這并不是說“中航油”事件的發生，作為母公司的中航油集團公司不要負任何的責任。陳久霖一直獨立于中國航油集團班子的領導之外，集團派出的財務經理兩次被換，集團卻沒有辦法約束陳久霖，其在對新加坡公司的風險管理和財務監測方面都有許多相當不到位的地方（上面已分析）。因此，中航油集團公司對子公司的財務虧損事件該負一定的責任。3從“中航油”事件上解析我國集團公司財務控制狀況
集團公司是經政府批準設立的國有獨資公司，是政府授權經營國有資產的投資主體，代表政府持有并經營其公司的國有資產，行使選擇管理者、重大決策和資產受益等出資人的權利，并以出資額為限承擔有限責任。我國集團公司從萌芽到發展壯大，至今已經走過了將近20個年頭。關于集團公司的財務控制的研究和實踐探索也在不斷的進行之中。集團公司的財務管理戰略和財務控制重點依托于集團公司的管理與控制體制，財務控制是集團公司的財務管理的重要組成部分，它適應、服務于總體戰略目標并起著重要作用。
經濟的迅猛發展使得集團公司得以發展狀大。如今試點集團公司占據了25％的國有經濟總量。1996年國家重點抓的300戶大企業，雖然只占國有工業企業總數的0.44％，銷售收入卻占43.73％，利潤占65.85％。集團公司已經成為現代企業的標志和民族產業實力的象征，是名副其實的中國經濟的脊梁。但更應該看到，我國集團公司管理水平的提高明顯滯后于組建速度，主要原因之一就是財務控制水平相當薄弱。
內外資源調配不力，生產效率低下。傳統企業財務管理體制、資金運作方式、監管手段等方面的弊端，導致集團公司內部多級法人資金分散占用，子公司多頭開戶，投資隨意性大，資金失控，使用效率低下，同時，出現了會計核算不準，報表不真實，信息滯后、管理失控卻感到無從下手等突出問題。另一方面傳統財務管理由于各個部門之間缺乏交流，有的業務甚至存在重復，財務控制往往是事后的、靜態的。現代企業已經進入了一個信息化的時代，從過去的信息匱乏到當前的信息爆炸，財務管理需要在準確的時間里擁有準確的信息，以便做出正確的決策。可是當今大部分集團公司決策仍處于被動狀態，公司許多競爭決策受到影響。
4財務控制對策
4.1加強財務戰略控制
一個集團公司的財務戰略是公司戰略的重要環節，加強財務控制必須加強財務戰略控制。財務控制內容是隨著環境的變動而發生變化的。當今知識經濟初現端倪，技術更新速度更快，產品更新日益頻繁，環境變動加速，進行財務控制必須分析目前的環境及未來環境的變化，分析集團公司在壽命周期所處的不同階段及未來的變化，采取不同的財務戰略加以控制。
財務戰略控制為財務控制指引了方向，即為財務控制戰略思維，財務控制的目標是企業財務價值最大化，是作為企業的經營者的成本與財務收益的均衡，也是企業實現低成本和未來高收益的統一。集團公司為了達到財務控制的目標，就必須的從財務戰略上加以控制，把握好整的方向，防止財務控制在實施中產生不必要的失誤。如，處于發展期的企業，應該注重營銷、迅速占領市場，表現在財務上應該采取快速擴張的財務戰略；而處于衰落期的企業，應該逐步退出衰落產品的生產，所采取的相應財務戰略是防御收縮型財務戰略。總之，要加強集團公司的財務控制，就必須加強集團公司的財務戰略控制。
4.2加強內部控制制度的制定和實施
集團公司在完善公司治理結構的同時，也要加強內部控制制度的制定和實施，這樣無論是在外部結構是還是在內部控制上都給財務控制創造了良好的平臺。內部控制制度的制定和實施的目的是：集團企業為了提高會計信息質量，保護資產安全、完整，確定有關法律、法律，規范和規章制度繁榮貫徹執行而制定實施的系列控制方法。
措施和程序從某種意義上來說，內部控制是公司的核心。一個集團公司要加強財務控制就必須在內控制度上杜絕其不利因素的滋擾。關于內部控制的實施方法有：（1）不相容職責分離：公司各個部門負責其自身內部的事情，各司其職、各盡其能，在各部門運行期間，不能穿行；（2）授權批準：當一個部門（人）要從事公司特殊工作或公司職責外的任務時，要有上面公司的授權批準，以免在事后對公司利益造成；（3）會計信息控制：加強會計信息控制可以使公司要及時了解公司經營的財務狀況，有利于公司的財務控制，也可以為公司的下一步工作提供信息數據；（4）預算制度：財務預算是公司財務工作的重要環節，加強財務預算，可以防止公司財務不必要的損失；（5）風險控制：風險問題往往是導致財務問題的重要原因，加強風險管理，為集團公司財務控制提高了警惕性：（6）內部報道：及時報道集團公司最近的經營狀況，分析公司本身的財務問題；（7）電子信息系統控制：通過電子信息系統，對集團公司各分、子公司的財務工作進行監測，防止出現大的財務問題；（8）內部審計：結合財務預算，對財務報表進行審計。
4.3完善公司治理結構，創造良好的控制環境
公司治理結構是公司的所有者和經營者權責利的一種制度安排。由于經營權和所有權的分離，財務控制已演化為多層，由此帶來公司內部和外部治理結構的問題。通過完善公司治理結構，可以創造良好的控制環境，有利于進行財務控制。就我國情況而言，公司治理結構存在如下主要問題：（1）在我國上市公司中，雖然在形式上建立董事會，但是存在董事長與總經理兼職，董事虛位，董事不“懂事”，難以發揮真正的董事作用；（2）通過競爭市場對經營者實施的間接控制，即外部治理結構不完善，經理市場尚未形成。
完善公司治理結構從以下幾個方面著手：（1）建立內部董事與外部董事結合的制度。內部董事是股東大會選舉產生，是股東的代表。外部董事是由聘任的具有特殊經歷、背景以及專業技能的專家型人員組成，可以彌補內部董事不“懂事”的缺陷。在加強內部董事建設的基礎上，將內部董事與外部董事結合起來，但要注意保持合理的比例，外部董事的人數不能太多，否則會出現外部董事控制內部董事的局面。另外真正賦予外部董事參與董事工作的權限，創造沒有經理班子和內部董事干擾的工作環境，使外部董事能行使其職權。（2）積極培育經理市場。在市場經濟發達的西方國家，基本上形成比較成熟的經理市場，一方面給經理提供晉升的機會，另一方面也帶來了被取代風險。如果企業經營效果不好，就可能成為被兼并的目標企業，從而經理人員被解職，而且很難在經理市場找到合適的職位。根據法瑪（Fama，1980年）提出的“人市場聲譽模型”，即使沒有激勵合同，由于經理積極工作可以改進其在經理市場上的聲譽，這種聲譽效應會提高未來的收入。經理市場對經理人員形成一定的約束、監督與激勵。隨著市場經濟的建立，高層次的經理逐步涌現，我國應借鑒國外經驗，采取措施促進經理市場的發展。（3）實施經營者持股一定比例的制度。經營權與所有權的分離使得所有者為了控制經營者必須支付成本，包括對經營者進行激勵的支出、進行監督的支出、經營者偏離所有者目標給所有者造成的損失。如果該成本超過給予經營者一定的股權而付出的成本，則可選擇給予經營者一定的股票期權，使經營者的目標與所有者目標趨同。
國有企業公司治理結構不完善，“所有者缺位”凸現了經營者的道德風險在以產權制度為前提的現代企業制度不完善的情況下，國有企業缺少一個代表企業資產所有者的獨立個體，甚至有時由經營者同時充任國有資產的“所有者”代表。如此的治理結構嚴重影響了我國集團公司的發展，在集團公司不斷發展和壯大的今天，就必須要完善公司治理結構，給集團公司在財務控制方面一個良好的控制環境。
4.4建立財務結算中心
集團公司的財務結算中心是辦理內部成員或分、子公司現金收、付和往來結算業務的專門機構，它通常設立于財務部門內，是一個獨立運行的職能機構。內部結算中心的這些職能對增強企業活力，強化資金管理，控制財務收支，正確處理業務管理和資金管理的關系，完善企業經營機制等發揮不可低估的作用。
結算中心主要工作是（1）集中管理各單位或分、子公司的現金收入，統一現金收入，既有利于集團公司掌握公司財務收入狀況，也有利于公司統一安排資金使用；（2）同意撥付（貸提）各成員公司因業務需要所需要的貨幣資金，監控貨幣資金使用方向，；（3）在集團公司因業務需求要向外籌資時，統一對外籌資，確保整個企業或集團的資金需要；（4）辦理各分公司之間的往來結算：由于集團各個分公司在平時有著緊密的業務往來，在財務方面的資金問題上常常會出現一系列的問題，而結算中心的建立，對各分公司的往來進行統一結算，可以避免許多問題；（5）結算中心的建立，在其工作當中，可以相應的實施財務控制。結算中心作為一個獨立的財務部門，管理著財務工作的運營，它在結算中的每一筆收入/支出的接觸都在為集團公司實施著財務控制。
[關鍵詞]現代企業內部財務控制體系建立
財務工作貫穿企業經營的全過程，在當前有很多企業，由于受到經濟管理體制及經濟利益驅動的影響，不同程度地存在財務信息失真等問題，對社會、企業經營者和投資者都帶來不利影響。而建立健全的企業內部財務控制體系，對保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關性信息真實完整，提高經營效率和效果，促進現代企業實現發展戰略具有重要意義。著名經濟學者閆培金曾說過：“解決企業心腹之憂，鑄就領導駕馭才能，建立科學管理體制，內部財務控制是最重要的先決條件”。的確，在市場經濟管理中，無論對于企業、政府乃至全社會，建立與不斷完善企業內部財務控制體系都是非常必要的。縱觀世界各國，許多成功的企業將內部財務控制看作血液對生命那樣重要，將強化內部財務控制作為公司成功的秘密武器也有些企業卻由于忽視內部財務控制，造成巨大損失以至破產。新形勢下，筆者認為可從會計系統控制、授權審批控制、不相容職務分離控制、信息與溝通控制、員工素質控制等方面探討完善現代企業的的內部財務控制體系。
一、會計系統控制
會計作為一個信息系統，對內能夠向企業管理層提供經營管理的諸多信息，對外可以向企業投資者、債權人等提供用于投資決策的信息。會計系統控制主要是通過對會計主體所發生的各項能用貨幣計量的經濟業務進行記錄、歸集、分類、編報等而進行控制，是確保會計信息的關鍵環節。主要包括：依法設置會計機構，配備合格會計人員，建立會計工作的崗位責任制，明確各崗位對所審核或做出的會計憑證真實性和完整性負責，同時對會計人員進行科學合理的分工，使之相互監督和制約，更有利于輸出會計信息的真實完善；嚴格執行會計基礎工作規范，按照規定取得和填制原始憑證，設計良好的憑證格式，對憑證進行連續編號，規定合理的憑證傳遞程序，明確憑證的裝訂和保管手續責任，合理設置賬簿，按照《會計法》和國家統一的會計制度的要求編制、報送、保管財務會計報告。
二、授權審批控制
授權審批是指企業在辦理各項經濟業務時，必須經過規定程序的授權批準，用以規范經濟業務的權力、條件和責任。企業應當建立經濟業務授權審批體系，明確授權審批的范圍、層次、程序和授權審批的責任。企業對于大的業務和事項，應當實行集體審批或者聯簽制度，任何個人不得單獨進行決策或者擅自改變集體決策意見。授權批準的層次，應根據經濟活動的重要性和金額大小確定不同的授權批準層次，從而保證各管理層有權亦有責；授權批準的責任，應當明確被授權者在履行權力時應對哪些方面負責，應避免授權責任不清，一旦出現問題又難咎其責的情況發生。授權批準制度規定每一類經濟業務審批程序，以便按程序辦理審批,以避免越級審批，違規審批的情況發生，從而對企業經營流程進行全面管理，進而有效保障會計信息質量。
三、不相容職務分離控制
企業的財務活動貫穿經營管理的全過程，不相容職務分離的核心是“內部牽制”，可在一定程度上確保會計信息真實。不相容職務一般包括：授權審批與業務經辦、業務經辦與會計記錄、會計記錄與財產保管、業務經辦與稽核檢查、授權審批與監督檢查等。因此，企業在設計、建立內部控制制度時，首先應確定哪些崗位和職務是不相容的，其次要明確規定各個機構和崗位的職責權限，使不相容崗位和職務之間能夠相互監督，相互制約，形成有效的制衡機制。比如企業的審計部門對企業會計信息的監督起著不可替代的作用，兩個部門應當分別設立。企業應當授予內部審計部門適當的權力以確保其審計職責的履行，對企業審計部門的負責人的任免應當慎重，負責人應當具備相應的獨立性、良好的職業操守，企業應當賦予審計部門追查異常情況的權力和提出處理處罰建議的權力。
四、信息與溝通控制
信息與溝通是單位及時、準確收集、傳遞與內部控制相關信息，確保企業內部、企業與外部之間進行有效的溝通，信息與溝通不僅是企業控制環境建設的要素，同時也是企業內部控制的重要方面，良好的溝通渠道有助于促進企業會計信息交流，提高內部控制的效率和會計信息質量。企業必須取得適當的信息，并加以溝通，才能使企業經營順利進行。不僅要有向下的溝通管理，還應有向上的、橫向的，以及對外界的信息溝通渠道，這樣才能有效促進企業會計信息交流，保障會計信息質量。保證管理層與單位內部、外部的順暢流通，包括與利益相關者，監管部門、注冊會計師、供應商等的溝通。信息與溝通的方式是靈活多樣的，但無論哪種方式，都應當保證信息的真實性、及時性和有用性。
（一）財務內部管理控制方式薄弱。對事業單位內部進行控制是事業單位內部財務管理有效進行的重要保障。但是，由于事業單位內部的管理措施以及控制力度相對薄弱，最終導致人們對于財務的控制管理方式認識不夠充分。造成難以建立有效的內部管理機制與解決方案，進而使得財務內部體系在應對突發事件時不能發揮應有的作用。在平時的工作過程中，事業單位內部的財務控制模式很難做到隨著新形勢的變化而做出相應的改變，長久下去導致事業單位內部中對于財務的控制機制不夠健全。從根本上來看，事業單位內部財務控制機制較財務控制規章制度很大程度上是類似的，單憑對規章制度進行關注，卻忽略了實際情況下的結果。
（二）會計人員安排不符合規范。大部分事業單位對會計人員的雇傭都遵循長期的制度，即一個會計很長一段時間都將工作在同一個崗位，很少有換崗情況的發生。很多事業單位對于財務科室也是不夠重視的，所設置的從事會計行業的人員的資質參差不齊，有的甚至達不到要求，無論是從人數限制還是能力問題上都與事業單位所規范的要求大相徑庭。再加上很多事業單位的從業人員部分是通過托關系才獲得的工作崗位，其自身的工作效率與工作能力顯然是不能滿足事業單位的要求的。此外，新上崗的工作人員很多也都是與自身的專業不符，加之沒有相關的工作經驗，基本上憑借著領導的指示進行工作，工作過程中不按照相關的會計準則，諸多元素造成財務工作很難順利的進行開展下去。另一方面，很多的事業單位都是差額或者是全額撥款的方式，對于個別大型的公益事業單位來說，財務問題很大程度上將會涉及到盈利問題，這就對財務工作人員的要求有了新的高度，要求財務人員能夠對活動過程中的各項流程作出合理的安排。
（三）財務預算不夠合理。財務預算工作是整個事業單位內部財務控制的重要環節。就其財務部門本身來講，要求財務部門具備屬于自身的一套完整的執行預算的過程，這將對于財務部門對事業單位內部財務控制是至關重要的。科學嚴謹的預算系統對事業單位處理很多突發事件以及促進事業單位的發展是有很大幫助的。加之很多事業單位對在執行預算過程中，大部分情況都有著一定的范圍限制；同時事業單位在進行預算時會追加其他項目的資金，最終導致追加的項目逐漸的增多，造成部門本身預算結果過高的發生，預算的權威作用也得不到應有的發揮，功能性減弱的同時也導致了獨立性相對的削弱，使最終預算的影響達不到預期的效果。再加上預算審計對事業單位內部的財務控制尤為重要，倘若每年都能夠保障預算審計細致有效的開展，那么預算工作也會相應長久的進行下去。如果經費的使用范圍超過規定限制要求，預算的結果也會偏大，最終導致預算共走只是走個形式，根本解決不了實質性的問題。
二、事業單位內部財務控制遵循的原則
（一）規范性原則。事業單位內部財務控制工作應當嚴格按照我國相關的法律法規來進行，以事業單位的實際情況作為出發點，落實單位的法律法規以及規章制度，在實際工作過程中嚴格遵循《企業會計準則》、《內部會計控制規范》以及《會計法》等規章制度作為依據來制定相關章程。
（二）實用性原則。事業單位內部財務控制的根本目的在于實際中的應用，因而在實際的工作開展過程中不能只是關注完整性以及嚴密性，而忽略其中的實用性。要將人員與機構的精簡化作為工作開展的重點，加以正確有效的控制強化手段，從整體上減輕程序的負擔，避免重復勞動現象的發生。
（三）全面性原則。事業單位內部財務控制工作應當包括單位中所有部門以及相對應崗位的經濟業務，以不同的部門和不同崗位的工作特點來確立工作的關鍵并加以控制，從而實現財務內部控制工作順利的開展、貫徹的進行。
（四）制約性原則。如何使事業單位內部財務控制工作的有效性以及高質量性，最有效的方法是在事業單位內部財務控制工作中確立監理制約機制，即保證財務控制工作開展中兩個或兩個以上不具有隸屬關系的工作人員或部門共同開展一項業務，達到有效的監督預算工作的進行以及記錄工作正常開展的目的，同時保證內部財務控制中上級對下級實行監督，切忌制約工作只是停留在表面形式。
（五）效益化原則。盡管事業單位不以自身盈利為目的，但為了保證事業單位運行效果的最大化，依舊需要在內部財務成本效益進行控制，即盡量利用最少的管理控制成本達到經濟效益的最大化，進而確保事業單位中各項工作正常有序的開展進行下去。
（六）適時性原則。由于事業單位內部財務控制工作很大程度上手單位內外部環境因素的制約，其事業單位內部財務控制工作工程實質上是一個動態變化的過程。內部財務控制的制度并不是一成不變的，當與內部財務控制相關法律法規發生變動或修改時，事業單位的的工作性質以及工作范圍都要隨之進行相應的改善。以單位實際需要作為根本的出發點，以此來進行相關制度的完善和修訂，確保控制以及監督作用的有效發揮。
三、強化事業單位內部財務控制的措施
（一）改善事業單位內部控制方式。依照相關的法律條文規定，將單位負責人作為單位財務的第一主體，肩負起單位會計真實性的責任，通過適當對單位負責人進行相關定期的培訓，并加大財務部門日常工作形式的宣傳力度，從而培養單位財務工作人員以及單位負責人對于內部控制工作方式的意識，創造出良好的內部控制執行方式，保障事業單位內部財務控制制度的有效建立。
（二）提升會計人員的專業素質。作為事業單位的會計人員，其本身的素質對事業單位風險性的存在有著重要的關系，具備良好的專業技術知識以及專業素養是至關重要的，因而事業單位必須加大對會計人員專業素質的培養。其中，使會計人員樹立正確的人生觀和價值觀，增強工作責任心，并通過不定時的業務考核對會計人員進行督促，以達到促進單位財務發展的目的，保障財務制度的順利實施。
（三）增強財務預算機制以及財務審計工作。增強完善財務預算機制對于財務認識的提高以及財務工作效率的提高都是十分有效的。在執行預算過程中，對待范圍小、預算范圍不足的部門要相對應的調整范圍，做到財務支出的嚴格控制，并能夠及時根據需要調整或追加財務預算。同時，實現預算部門與各科室預算經費的相互協調，以實際的收入和支出對財務控制進行有效的的預算。另一方面，對于審計部門來講，要加強事業單位的財務審計工作以及外部社會的有效監督力度，培養出具備獨立意識、勤懇踏實工作的職工，強化工作人員的責任心，提高審計職能。
四、結語
一、公司治理對財務控制的影響
(一)對財務控制主體的影響
財務控制主體是指有權掌握公司財務活動管理權的人，對利益相關者進行劃分可以分為內層主體與外層主體兩方面。內層主體包括所有者、經營者、財務經理與員工等四部分利益相關者，公司治理結構對這四類利益相關者的財務控制權呈金字塔結構逐一對應。每一部分的財務控制權無論采用何種制度方法對其責任人的權利和責任都是清楚的明確的。外層主體則可以由銀行和政府來廣泛代表。銀行作為公司的債權人代表時刻關注著企業的財務控制情況并從外部對企業的財務控制進行補充。而政府則是代表著社會大眾對企業的社會責任進行要求，在對企業的財務控制監控之外避免企業對社會的損害，因此也會加強對企業的財務控制監督。
(二)對財務控制客體的影響
財務控制客體因素主要包括融資、投資與利潤分配等財務活動，公司治理結構對財務控制客體因素的影響從不同方面滲透。銀行借貸與股票融資是我國公司的兩種主要融資方式，但是由于銀行沒有形成一套完整的監督體系、股票融資市場的惡性操縱使得我國的公司治理結構缺陷愈演愈烈。在公司的投資活動中可以完美的體現出公司治理對其的主導控制作用，無論是在代表著哪種利益相關者角度的公司治理模式中，公司的投資活動都會從該利益相關者的直接利益出發進行投資。在公司的利潤分配活動中，首先公司的分配理念則是公司治理結構的體現，在利潤分配上實行的是共同參與的多邊治理主義還是以股東利益為中心都分別是銀行與股東為主導的治理模式的體現。而由此實際制定的分配政策則會在運行中對企業的財務活動進行控制。
二、完善公司治理提高財務控制
(一)我國公司治理的現存問題
我國的公司治理本身發展不完善，又由于我國的市場體系不發達，無法充分發揮其監管作用，因此近年來我國的大部分企業改制后并未達到實際意義上的現代企業制度，大部分是表面上擁有公司治理而發揮不了任何作用。首先，我國大部分公司的股權結構嚴重不合理，國有持股占比巨大，其他股權較分散，優良的投資機構所占比重太小，這一局面嚴重制約著我國公司治理結構的優化和證券市場的完善。其次，內部人掌握著企業的財務控制等大權，公司的發展受到的監督力度變弱，由此損害了外部利益相關者的利益。此外，企業內外部的監督機制沒有獨立的發揮其作用，內部的監事會權利過小，形同虛設，對公司的董事會與經理層做不到有力的控制。而外部的監控者銀行系統很難對公司實施監控，公司的管理者也因此對銀行的監控并無忌憚。
(二)完善措施
就我國公司治理存在的問題來看，這給我們為完善公司治理結構、優化財務控制體系提供了方向。第一，為了避免內部人控制的財務問題，需要優化公司股權結構，處理好公司股東之間的財權配置問題，或者將財權進行分散，以此來制衡相互之間的利益，也可通過這樣來達到相互監督的效果。第二，通過完善董事會的監控職能來把握其在內部財務控制中的核心地位，董事會可以通過獨立董事的優化與建立審計委員會的制度來加強財務控制建設。第三，監事會的管理與能力的提高也是一種對財務控制的優化，一方面監事個人要提高其專業能力并明確其自身的權利和責任，另一方面要提高企業監事會的整體能力并增加年度會議的次數，提高監控的效果。第四，要注重企業的財務控制運行機制設置的是否合理，能否配合公司治理的需要，把握好公司治理與財務控制的二者關系，才能夠對二者同時改進與提高，并非只是從公司治理的角度就可以提高財務控制的設計與運行。
作者：蔡巖柏單位：哈爾濱西部地區開發建設有限責任公司
摘要在金融危機的背景下，企業如何生存和發展，這是每個企業都將面臨的問題。財務風險作為一種信號，能夠全面綜合反映企業的經營狀況，在金融危機的大背景下，要求企業經營者進行經常性財務分析，防范財務危機，建立財務風險識別及評估體系，進行適當的財務風險控制。
關鍵詞金融危機企業財務風險控制
在由美國次貸危機而引發的國際金融危機席卷世界時，我國國有企業面臨了前所未有的挑戰，對于國有企業的財務管理能力也提出了更高的要求。在國內企業現行的財務管理制度中，缺乏對于各類風險的有效預測和監控，導致我國企業在金融危機背景下難以及時進行財務策略的調整，難以抵抗國際金融危機的沖擊。
一、國有企業面臨的財務困境
1.融資擔保難，資金緊缺
在金融危機的大背景下，企業融資渠道狹窄，常用的銀行貸款的模式也因金融機構銀根緊縮變得難以為繼，在當前嚴峻的國際形勢和市場波動下，國有企業融資困境更加凸顯。主要表現在：大部分國有企業信用等級較低，不具有規模優勢，融資成本高、風險大；大部分國有企業內部缺乏科學合理的財務管理戰略，融資渠道開拓困難。
2.管理模式僵化，資金控制力量薄弱
國有企業內部長期形成的內部職責不分，財務管理混亂，財務監管不嚴，會計信息失真等不良現象，并沒有因為金融危機的發生而有所緩解。現金閑置、資金流失或者嚴重負債致使企業陷入嚴重的財務困境，其主要的表現形式是企業現金流的中斷，財務危機爆發而使企業倒閉。另外，大多數國有企業在投資上過分依賴貸款，企業為了盡快回收資金，迫求短期投資目標，對投資可行性研究和長遠籌劃不足，進而盲目投資，造成資金的流失和企業效益的降低，形成了企業財務管理的惡性循環。
3.新形勢引入新困境
國有企業處于日漸規范的市場競爭中，同金融機構、投資者和其他企業之間的聯系和融合越來越緊密，參與國際貿易的比重也越來越大，因此，受到的宏觀經濟環境和市場的影響因素也越來越多。當前的金融危機形式給我國國有企業的生存和發展帶來了較大的影響，主要表現在國際經濟蕭條，商品流通和市場需求減少，消費萎縮，企業業務和利潤下滑；國有企業面臨著金融風暴后的管理危機和資金運營危機，企業的管理變革，企業運營成本、管理成本急劇上升，而企業效益卻在不斷下滑，這種內部危機在外部危機的沖擊下將被激活，并把企業拖入內外交困的境地，給自身的穩定和發展造成嚴重威脅。
二、構建以財務管理為核心的現代企業管理模式
在金融危機的大背景下，企業生存和進一步的發展成為了首要目標，而要想實現健康成長和持續經營，在整體戰略部署下制定和實施科學合理的財務戰略顯得至關重要。在金融危機的大背景下，國有企業應看到成長和變革的契機，通過加強財務管理，對企業外部和內部資源重新整合利用，調整整體戰略布局和財務戰略規劃。
1.樹立“全員財務”的觀念
企業領導重視財務的著眼點是決策、組織和協調，決策主要是宏觀方面、戰略方面的。在協調上既要關注協調企業與投資人、債權人、國家、銀行、社會監督部門等錯綜復雜的關系，還要關注協調企業內財務部門與其他各部門之間的關系。
企業領導改善財務管理的主要手段應包括：建立科學合理的財務管理機構，配備具有良好素質的財務人員；制定與完善先進、嚴格的財務制度、科學可行的考核與獎懲辦法；明確企業的管理方針、財務政策。
2.加強財務戰略的創新，解決融資困境
（1）國有企業財務管理觀念創新。國有企業財務管理創新是企業為適應環境變化而對財務管理要素所作的重新選擇。國有企業管理模式僵化，阻礙了企業的迅速發展，財務管理的創新可以推動國有企業的全局管理創新模式。國有企業財務管理觀念的創新必須結合自身的生命周期特點，利用市場機會，把握經濟動態，爭取在財務治理、財務制度、財務控制、風險防范等方式上進行創新，推動企業的可持續發展。
（2）融資模式的創新。一方面，通過對自身企業內部信用政策的制定、信用治理、信用信息渠道的拓展等提升自身信用等級，向外部投資者、客戶等相關利益者提供企業信用狀況的信息，有效緩解與各市場參與者之間的信息不對稱狀態，并與銀行、投資商之間培養良好的財務關系和合作關系；另一方面充分利用金融衍生工具和技術創新積極創新國有企業融資方式，加強財務管理人員的市場意識和風險管理意識，為國有企業的信用狀況提供內部或外部的保證，在一定程度上降低了信用風險，進而增強了企業的融資能力，緩解國有企業的融資困境。
3.生產經營管理以預算為中心
企業要建立全面預算制度，包括財務預算（即成本，費用資金，盈虧及貨幣收支預算）、營業預算（即生產銷售，采購，人工費預算等）和專門決策預算（如技改，購置固定資產等），并使全面預算貫穿于企業生產經營全過程，保證企業財務風險管理目標的實現。
4.成本管理以環節控制為中心
環節控制是根據系統論和控制論原理提出來的。具體地說，成本管理必須按照這樣的秩序分別進行控制，才是全員、全面、全過程且有效的成本管理，即設計成本的控制――采購成本的控制――生產成本的控制（即在制定合理的單位消耗定額前提下，應將指標分解到班組或個人，實行二級和三級核算制，把責任會計與成本會計相結合進行核算，以保證有序且有效的控制和管理）。
三、結語
國有企業應正確面對當前的國際金融危機，從中看到危機所潛藏的新的出路和機遇，積極探索企業財務管理新模式和財務戰略的新路徑，明確自身財務戰略定位，變革僵化的管理模式，充分利用政府政策和資源，突破外部環境束縛，增強企業競爭力。
參考文獻：
[1]汪慶國.探索解決我國國有企業融資難的途徑.企業研究.2008.
