時間：2022-08-05 04:13:52
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇企業員工培訓計劃，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
羅伯特-歐文曾說過：把錢花在提高勞動力素質上是企業經理最佳的投資。被稱為朝陽產業的物業管理行業，經過20多年的發展，已顯現出越來越強的生機，為適應市場經濟發展的需要，物業管理企業員工培訓工作已顯得十分重要。
二、目的和意義
(一)員工培訓是物業管理企業參與市場競爭的需要
物業管理企業的競爭，歸根到底是人才的競爭，物業管理企業除了從市場上招聘到合適的人才外，更為有效的方式是通過培訓提高現有員工的素質，使其成為滿足企業需要的人才。
(二)員工培訓是物業管理企業管理者激勵員工的方法
當今社會，學習培訓已成為很多人改變自己生活和環境的重要手段，幾乎每一個人都有對學習的需求和渴望。物業管理企業內濃郁的學習氛圍，以及有效的學習政策都會對員工產生足夠強的吸引力，有利于員工隊伍的穩定。有遠見的管理者甚至還把學習培訓作為一種員工福利用來贈送或獎勵員工。
(三)員工培訓是物業管理企業經營管理現代化的基礎
經過20多年的發展，物業管理行業已從過去傳統的房屋協作管理轉向以委托管理方式為主的市場化經營管理。這種社會化、市場化的經營管理方式對物業管理從業人員的素質提出了較高要求。物業管理已不僅是一個勞動密集型的行業，需要有大批精通管理的優秀人才來推動它的發展。因此，員工培訓是實現物業管理企業經營管理現代化的基礎環節和可靠保證。
三、制定物業管理企業培訓規定
培訓工作對物業管理企業來說是一項長期工作，物業管理企業應結合自身情況制定培訓規定使培訓工作制度化、規范化。培訓規定主要包括培訓的目的和意義、培訓的基本內容、培訓的方法、培訓的分類、培訓的組織實施、培訓的監督管理、培訓的效果評估等內容。
四、物業管理企業培訓的內容
物業管理工作涉及內容較多，培訓工作相對復雜，但總的來說，培訓可包括三個方面的內容。
(一)企業相關知識的培訓
該類培訓是為了讓每一個員工對企業的歷史、現狀、未來規劃、管理服務理念、經營范圍、內部規章制度、人力資源管理等有一個全面的了解。
(二)物業管理工作基礎知識的培訓
該類培訓主要是讓管理人員及操作人員熟悉并掌握與企業管理、物業管理相關的基礎知識。
(三)物業管理從業人員專項技能培訓
該類培訓是為了提高基層管理者及操作者的實際工作技能。
五、物業管理企業培訓計劃
(一)培訓需求分析
1、培訓需求分析的內容
在編制培訓計劃之前，首先要對企業的培訓需求進行全面的分析，培訓需求分析主要包括三個方面的內容。
⑴組織分析
結合企業的年度經營管理發展計劃，分析企業及各部門需要哪些培訓以保正計劃的實施。
⑵任務分析
依據企業的工作內容，分析個人需要進行哪些培訓才能保證任務的完成。
⑶個人分析
依據企業的人力資源現狀，分析哪些人需要培訓，培訓的具體內容是什么。
2、需求分析的方法
⑴問卷調查法
向企業員工發出培訓需求問卷，讓員工結合企業發展戰略對企業應當組織怎樣的培訓提出建議。讓員工結合自己的工作任務提出培訓要求;讓員工結合自己的個人發展提出培訓需求。問卷法是一種非常普遍而又行之有效的方法。這種方法能培養員工關心學習、熱愛學習、參與學習的熱情，既是培訓需求分析方法又是企業文化建設的重要內容，較為有效。
⑵約見面談法
挑選不同管理層次、不同工作部門的管理人員以及不同工種的操作人員進行面談，根據面談了解到的信息以確定公司的整體培訓需求。
⑶會議調查法
召開培訓需求分析會，讓參加會議的人員提出培訓需求。
⑷工作表現評估法
根據員工的日常工作表現以確定員工在哪些方面有缺陷，從而有針對性地進行培訓以提高這些方面的工作能力。
⑸報告審評法
根據各部門提供的培訓需求報告進行綜合評審以確定所需的培訓內容。
(二)制定培訓計劃. 培訓計劃是為了規定培訓工作的目標，制定整體規劃以實現這些目標;以及將培訓計劃逐層展開，以便協調和將各種活動一體化。
1、制定程序
企業各部門根據培訓需求分析的內容，結合部門培訓目標以及部門年度發展計劃制定出本部門的年度培訓計劃，上報到企業人力資源管理部門，再由企業人力資源管理部門結合企業年度發展計劃以及企業培訓總體目標制定整個企業的培訓計劃。
2、計劃內容
為保證培訓工作按時、按質地實施，培訓計劃應包括培訓目標、課程設置、培訓方式、培訓控制、培訓評估等五個方面的內容。
⑴培訓目標
培訓目標是指通過培訓工作所期望取得的成果，這些成果包括個人的、部門的、整個企業所要求達到的培訓結果。培訓目標是制定培訓計劃的基礎，培訓目標決定了培訓課程、培訓方式等一系列的內容。同時，培訓目標又是培訓考核和培訓評估的依據。所以，培訓目標的制定應該準確、細致并具有可測量性。
⑵課程設置
培訓課程包括了培訓課程的名稱、培訓的時間、培訓地點、培訓教員簡介、針對培訓課程的培訓要求等內容。明確的培訓要求有利于員工提前對所培訓的內容有所準備和有所側重，有利于提高培訓效果。
⑶培訓方式
根據培訓內容以及培訓對象的不同，可采用不同的培訓方式。常用的培訓方式包括講授法、學徒制、小島討論法、角色扮演法、管理游戲法、觀摩范例法。
①講授法
講授法是最常用的一種教學方法，通常是讓一位教員向學員直接傳授某方面的知識。這種方法的優點是節約經費、教授對象多，可同時面對多名學員，一次教學可讓很多學員同時受益。
②學徒制
學徒制是最古老的教學方法，但至今為止仍然是企業培訓新人最常用的一種方法。它的特點是由一名經驗豐富的老師傅，負責幫帶一名或幾名新來的員工，通過傳授、示范、練習、檢查反饋等一系列過程提高新人的工作技能。學徒制較適合物業管理工作實踐中保安、綠化、保潔、維修等技術性工種
③小島討論法
員工以5-7人為一組圍在一個圓形桌前(也稱“小島”)，對特定的話題或主題進行討論。指導老師控制培訓的時間和進程。每一位員工都可以自由地發表自己的意見，但是不允許反駁別人的意見。指導老師將每個人的意見都寫在黑板上，同時鼓勵員工說出更新或更古怪的想法。當大家將自己的想法全部講完后，在指導老師的指導下，員工對每一種意見進行評價，最后選出大家都滿意的答案。這種小島討論方式是引導員工自己解決管理問題的有效方法。
④角色扮演法
角色扮演法是讓培訓對象假想自己是公司的某一角色，并以此角色的身份來解決問題。這種方法能讓培訓對象身臨其境地分析問題和解決問題，對員工提高工作技能和改造工作習慣都很有幫助。例如：讓員工扮演業主要求提供相應的服務，以提高員工的服務意識;讓工作習慣不好的員工與上司角色轉換以達到改變工作習慣的目的。
⑤管理游戲法
這種方法寓教于游戲中，通過完成事先設計好的精妙游戲，讓培訓對象領悟到其中的管理思想。例如：組織員工對有爭議的物業管理事件進行辯論，在辯論中提高認識。
⑥觀摩范例法
通過組織實地參觀考察，運用電視機、錄像機、幻燈機、投影機、收錄機、放映機等設備來向學生呈現有關資料、信息，讓員工學習經驗、發現問題、改進工作。
3、 培訓控制
培訓控制的目的是為了監視培訓活動以保證培訓活動按計劃進行并糾正培訓過程中的偏差。可采用培訓簽到制、教員評語制等方法。還可在每次培訓結束時對員工進行考核，并將考核成績納入績效考評，與員工的待遇掛鉤。
4、 培訓評估
每次培訓工作結束后可通過員工的培訓報告、員工的工作表現等對培訓工作的效果進行評估，以便在今后的培訓中采取更好的培訓措施。
六、培訓組織實施
培訓組織實施是物業管理培訓工作的核心，它包括了培訓工作做什么，培訓工作如何做，培訓工作由誰來做的問題。
(一)人力資源管理部門的職能和任務
員工培訓是人力資源管理部門的主要工作內容之一，其主要職能包括計劃、組織、協調、監督等內容。具體職能和任務包括：
1、確定各級人員的培訓要求，聽取各部門的培訓需求，依據培訓需求制定培訓計劃;
2、組織執行物業管理企業培訓計劃;
3、定期向上級匯報培訓費用開支情況;
4、組織實施各種培訓課程與活動;
5、做好員工的培訓檔案管理工作;
6、做好收集培訓資料，編制符合企業經營管理特點的基礎教材;
7、維護培訓設施與場地，充分開發與利用各類培訓資源。
(二)培訓分類及實施要點
分類是為了建立一個立體的培訓模式，以便有針對性地組織實施培訓工作，培訓分類可根據培訓的對象、階段、內容、類型不同來劃分。
1、以培訓對象的不同層次分類
⑴高層管理者
①培訓目的
精通企業管理相關知識，掌握物業管理基礎知識，熟悉與工作相關法律知識，了解財務管理相關知識。
②培訓內容
A、企業管理類
管理基本職能、組織文化建設、決策、戰略管理、組織結構與組織設計、人力資源管理、變革與創新管理、組織行為學、員工激勵、溝通與人際交往、控制系統、品牌策劃、公共關系。
B、物業管理類
房地產經營理論知識、物業經營管理知識、建筑知識、機電設備維護保養基礎知識、物業環境保護及管理基礎知識、治安管理基礎知識、綠化管理基礎知識。
C、法律知識類
公司法及相關法規、消費者權益法及相關法規、價格法及相關法規、物業管理相關法規、建筑物相關法規、房屋修繕相關法規、房屋裝飾裝修相關法規、價格法及相關法規、治安管理相關法規、消防管理相關法規、水電氣相關法規、環境衛生相關法規、綠化管理相關法規、會計法及相關法規。
D、財務知識類
學會閱讀會計報表、了解基本會計科目、了解財務管理基本指標。
④培訓方式
專題講授、參觀考察、短期脫崗學習、在職學歷教育。
⑤組織實施
由公司人力資源管理部門直接組織實施。
⑥培訓評估
每次培訓工作結束后可通過面談法對培訓工作的效果進行評估，以便在以后的培訓中更好地采取培訓措施。
⑵中層管理者
①、培訓目的
掌握企業管理相關知識，精通物業管理基礎知識，熟悉與工作相關法律知識，了解財務管理相關知識。
②、培訓內容
A、企業管理類
管理學基礎知識、物業管理相關公文寫作、決策學、組織行為學、員工激勵技巧、溝通與人際交往技巧、控制方法、公共關系學。
B、物業管理類
房地產經營理論知識、物業經營管理知識、建筑知識、機電設備維護保養基礎知識、物業環境保護及管理基礎知識、治安管理基礎知識、綠化管理基礎知識。
C、法律知識類
物業管理相關法規、消費者權益法及相關法規、價格法及相關法規、建筑物相關法規、房屋修繕相關法規、房屋裝飾裝修相關法規、價格法及相關法規、治安管理相關法規、消防管理相關法規、水電氣相關法規、環境衛生相關法規、綠化管理相關法規。
③培訓方式
專題講授、觀摩教學法、小島討論法、角色扮演法、管理游戲法。
④組織實施
基礎課由公司人力資源管理部門直接組織實施，專業課由 人力資源管理部門協助、指導各職能部門具體實施。
⑤培訓評估
每次培訓工作結束后可根據員工的培訓報告對培訓工作的效果進行評估，以便在今后采取更好的培訓措施。
⑶基層管理者
①培訓目的
了解企業管理基礎知識，掌握物業管理基礎知識，熟悉與工作相關法律知識。
②培訓內容
A、企業管理類
管理基本職能、物業管理相關公文寫作、員工激勵、溝通與人際交往、公共關系。
B、物業管理類
物業經營管理知識、建筑知識、機電設備維護保養基礎知識、物業環境保護及管理基礎知識、治安管理基礎知識、綠化管理基礎知識。
C、法律知識類
物業管理相關法規、建筑物相關法規、房屋修繕相關法規、房屋裝飾裝修相關法規、價格法及相關法規、治安管理相關法規、消防管理相關法規、水電氣相關法規、環境衛生管理相關法規、綠化管理相關法規。
③培訓方式
專題講授、觀摩教學法、小島討論法、角色扮演法、管理游戲法。
④組織實施
基礎課由公司人力資源管理部門直接組織實施，專業課由人力資源管理部門協助、指導各職能部門具體實施。
⑤培訓評估
每次培訓工作結束后可根據員工的培訓報告、員工的工作表現等對培訓工作的效果進行評估，以便在今后采取更好的培訓措施。
⑷基層操作人員培訓
該類培訓的目的是為了讓基層操作人員熟練掌握基本操作規程，可由各部門具體組織實施。
2、以實施培訓的不同階段分
⑴崗前培訓
①培訓目的
為新聘員工提供基本的任職知識和技能進行的培訓，通過培訓認定其上崗資格。
②培訓內容
公司的歷史、公司的組織結構、各部門的工作職責和權限、對待顧客和員工的管理理念、公司的產品與服務、對員工的期望、公司的人力資源政策。
③組織實施
由公司人力資源部門組織實施。
④培訓評估
考核合格后上崗。
⑵在崗培訓
為在崗人員提供學習履行職務所必須的知識和技能進行的培訓。
⑶轉崗培訓
為在職人員崗位輪換之前進行的培訓，目的是讓輪崗人員熟悉新崗位所應具備的知識和技能。
3、以培訓的不同類型分
⑴學歷教育
是成人繼續教育的一種方式，公司應在工作時間上積極給予支持，如條件允許還可在經濟上給予一定的支持。學歷教育的主要方式有夜校、函授等方式。
⑵職業技能培訓
根據國家勞動社會保障部的有關規定，物業管理、電工等技術性工種必須持有技術資格證方能上崗，凡從事這些工作的人員應參加相應的培訓并通過鑒定后取證。此類培訓一般是委托勞動部門批準的培訓機構來進行。
⑶專項培訓
為提高員工某方面的專業技能而進行的培訓。此類培訓一般是通過專題講座的方式來進行。例如：為提高員工公文寫作能力而進行的寫作培訓;為提高員工服務水平而進行的禮節、禮儀培訓等。
七、培訓工作誤區
(一)員工培訓不重要
的管理者認為培訓工作不重要，這種觀點是非常錯誤的。員工培訓十分重要。只有通過培訓才能使管理者的意圖得到貫徹;只有通過培訓才能使公司的制度得到具體落實;只有通過培訓才能使員工的素質得到提升;只有通過培訓才能使企業在市場中立于不敗之地。
(二)員工培訓有風險
有的管理者擔心自己培訓好的員工跳槽，因此不太重視培訓。其實這是一種非常短視的行為，其結果只會使公司員工素質停留在一個較低的水平上好的員工會因為得不到培訓而離開企業，最終企業只留下一些平庸的員工。
1.安全教育培訓內容：建筑企業安全生產法規、政策，安全生產發展新動向，安全生產意識教育。
2.安全教育培訓方法：內部強化培訓、參加主管組織的培訓。
3.安全教育培訓：內部強化培訓安排在年初、年末的空閑。主管培訓要求按時參加。
4.培訓地點：公司會議室
5.安全教育培訓計劃目的：強化安全生產意識，安全管理，搞好安全生產。
二、項目經理
1.安全教育培訓計劃內容：建筑企業安全生產法規、政策，項目安全管理制度，施工安全檢查標準，安全生產發展新動向，潛在的危險因素及防范措施，安全生產意識教育。
2.安全教育培訓計劃方法：內部強化培訓、參加主管組織的培訓。
3.安全教育培訓：內部強化培訓安排在年初、年末的空閑。主管培訓要求按時參加。
4.培訓地點：公司會議室
5.安全教育培訓計劃目的：強化安全生產意識，安全管理，搞好安全生產。
三、安全員
1.安全教育培訓計劃內容：建筑企業安全生產法規、政策，公司安全管理制度，施工安全檢查標準，安全生產發展新動向，安全技術技能培訓，潛在的危險因素及防范措施，安全生產意識教育。
2.安全教育培訓計劃方法：內部強化培訓、參加主管組織的培訓。
3.安全教育培訓：內部強化培訓安排在年初年末的空閑及安全生產月期間。主管組織的培訓要求按時參加。
4.培訓地點：公司會議室
5.安全教育培訓目的：強化安全生產意識，安全管理，搞好安全生產。
四、特殊工種、技崗人員。
1.安全教育培訓內容：公司安全管理制度，安全生產常識，施工安全技術操作規程，安全技術技能培訓，潛在的危險因素及防范措施，安全生產意識教育。
2.安全教育培訓方法：內部強化培訓。
3.安全教育培訓：內部強化培訓在建工程進度安排，每個工程培訓次數不少于2次。
4.培訓地點：工程所在地會議室
5.安全教育培訓目的：強化安全生產和保護他人意識，安全操作技能，搞好安全生產。
五、教育培訓計劃實施措施：
各科室及項目部的作用：員工培訓工作是一項綜合性的工作，它涉及到各科室、目部。各科室及項目部的作用就可以員工培訓工作按計劃實施，可以對員工培訓工作綜合管理，可以使員工培訓工作緊密地與公司生產需要相。
安全教育培訓：公司安全管理人員、項目經理、安全員、特殊工種和技崗人員（包括新入場和轉崗人員）。
一、公司安全教育培訓計劃管理人員
1.安全教育培訓內容：建筑企業安全生產法規、政策，安全生產發展新動向，安全生產意識教育。
2.安全教育培訓方法：內部強化培訓、參加主管組織的培訓。
3.安全教育培訓：內部強化培訓安排在年初、年末的空閑。主管培訓要求按時參加。
4.培訓地點：公司會議室
5.安全教育培訓計劃目的：強化安全生產意識，安全管理，搞好安全生產。
二、項目經理
1.安全教育培訓計劃內容：建筑企業安全生產法規、政策，項目安全管理制度，施工安全檢查標準，安全生產發展新動向，潛在的危險因素及防范措施，安全生產意識教育。
2.安全教育培訓計劃方法：內部強化培訓、參加主管組織的培訓。
3.安全教育培訓：內部強化培訓安排在年初、年末的空閑。主管培訓要求按時參加。
4.培訓地點：公司會議室
5.安全教育培訓計劃目的：強化安全生產意識，安全管理，搞好安全生產。
三、安全員
1.安全教育培訓計劃內容：建筑企業安全生產法規、政策，公司安全管理制度，施工安全檢查標準，安全生產發展新動向，安全技術技能培訓，潛在的危險因素及防范措施，安全生產意識教育。
2.安全教育培訓計劃方法：內部強化培訓、參加主管組織的培訓。
3.安全教育培訓：內部強化培訓安排在年初年末的空閑及安全生產月期間。主管組織的培訓要求按時參加。
4.培訓地點：公司會議室
5.安全教育培訓目的：強化安全生產意識，安全管理，搞好安全生產。
四、特殊工種、技崗人員。
1.安全教育培訓內容：公司安全管理制度，安全生產常識，施工安全技術操作規程，安全技術技能培訓，潛在的危險因素及防范措施，安全生產意識教育。
2.安全教育培訓方法：內部強化培訓。
3.安全教育培訓：內部強化培訓在建工程進度安排，每個工程培訓次數不少于2次。
4.培訓地點：工程所在地會議室
5.安全教育培訓目的：強化安全生產和保護他人意識，安全操作技能，搞好安全生產。
五、教育培訓計劃實施措施：
各科室及項目部的作用：員工培訓工作是一項綜合性的工作，它涉及到各科室、目部。各科室及項目部的作用就可以員工培訓工作按計劃實施，可以對員工培訓工作綜合管理，可以使員工培訓工作緊密地與公司生產需要相。
關鍵詞：戰略；戰略型員工培訓模型；企業戰略目標
戰略導向型員工培訓是伴隨著戰略性人力資源管理概念提出的。戰略性人力資源管理強調從戰略高度來思考和發展企業人力資源管理工作，通過對組織內部人力資源的管理與實施來推動戰略目標的實現。①員工培訓是人力資源管理的重要組成部分。現今，正在逐步擴大店面迪卡儂，機遇與挑戰并存。快速發展的迪卡儂更需要組織內部良好的人力資源。
一、戰略性員工培訓模型――STEM模型
企業員工培訓的模式很多，如何緊密結合迪卡儂公司實際，充分圍繞企業與員工的發展目標，構建一套完整的培訓體系，值得企業做深層次的思考。本文主要依據的是丹尼爾?溫特蘭德（Daniel Wentland）基于多家企業的個案研究后所提出的戰略性員工培訓模型（strategy training of employees model，STEM）。
丹尼爾?溫特蘭德（Daniel Wentland）基于多家企業的個案研究，提出了戰略性員工培訓模型（strategy training of employees model，STEM）。該模型指出，實施戰略性員工培訓有三個階段：宏觀組織階段，微觀組織階段，實施、反饋和評價階段。溫特蘭德借助4P（產品、地點、促銷和價格）來說明如何決定戰略性培訓的內容。該模型提出的分析框架如圖1所示。②
依據上述理論，首先，我們需要先確定迪卡儂的企業戰略是什么類型。根據邁克爾?波特將企業戰略分為的三種戰略――成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略，③通過對迪卡儂的分析，發現迪卡儂是主要依靠低成本來取得市場競爭優勢的，所以屬于成本領先戰略。這類戰略對員工的行為要求有：穩定的工作行為，對某一項工作短期而高度的關注，員工可以進行基本的自主管理和獨立工作，在高度重視產量的同時對質量給予適度的關注，強調結果，保證工作的低風險。④
一般來講，采取這種戰略的企業員工培訓和員工發展。所以企業的重點是需要讓員工對其戰略目標產生高度的認同感，即認為努力壓縮成本是我們每個人的都應該盡力做到事情，認識到節省成本的意義，并且予以激勵，使他們感到自己所節省的成本對企業的重要性，與企業共進退。⑤
資料來源：Dan Wentland.The strategic training of employees model：Balancing organizational constrains and training content.S.A.M.Advanced Management Journal，Winter 2003，68（1），ABI/INFORM Global，略有改動。
二、迪卡儂戰略型員工培訓模型設計及分析
將上述培訓模型與迪卡儂的實際情況相結合，形成了如圖2所示的迪卡儂員工培訓模型。
1、基于發展戰略的培訓需求分析
培訓需求分析是企業開展培訓工作的第一步，通過培訓需求分析能夠明確培訓開展的內容。傳統的培訓需求分析往往從組織、任務和人員三個方面入手，由于本文是對基于戰略的員工培訓模型進行研究，所以在對培訓需求分析時需要加入迪卡儂的戰略因素。
2、基于發展戰略的培訓計劃制定
迪卡儂是成本領先戰略企業，所以在培訓成本這方面需要更有效地控制，同時需要考慮不斷擴大的店面數量，以及與之相匹配的人才需求數量。
3、培訓計劃的實施
完美的計劃如果沒有有效的實施也不能取得預計的效果，因此管理者應該加強對培訓計劃實施的管理和控制。為了實現成本領先戰略，迪卡儂可以使員工培訓全程實現電子化，如通過網上通知員工培訓的時間、地點、內容和需要做的準備工作等具體信息。
另外，培訓的實施少不了培訓講師，迪卡儂的培訓講師一般是從內部培養。內部講師一定是從事該崗位的優秀人才，在培訓過程中更能從企業實際操作角度進行內容講解，同時能為參訓對象提供最為直接的幫助。
4、基于發展戰略的培訓效果評估
基于發展戰略的培訓效果評估是培訓行為開展有效性以及企業發展戰略實現程度的一個重要的衡量指標。培訓效果評估得到的信息不僅能夠為迪卡儂以后的培訓需求分析、培訓計劃制定、培訓計劃實施等工作提供改進的建議，彌補培訓各環節中存在的不足，同時也可以在比對中發現企業戰略實施的情況，及時糾正企業的發展方向。（作者單位：首都經濟貿易大學勞動經濟學院）
注解：
①方振邦.戰略與戰略性績效管理[M].北京：經濟科學出版社，2005：14-19.
②石金濤.培訓與開發[M].中國人民大學出版社，2013：25―26.
③石金濤.培訓與開發[M].中國人民大學出版社，2013：23.
④石金濤.培訓與開發[M].中國人民大學出版社，2013：24.
⑤石金濤.培訓與開發[M].中國人民大學出版社，2013：24.
參考文獻：
實施戰略性人力資源管理的背景下，對員工進行培訓首先要制定合理的培訓目標。培訓目標的制定一定要堅持“以人為本”的原則，從企業員工的實際出發，結合員工的工作特點制定相應的培訓目標。企業在不斷提高員工專業技能的基礎上，還要不斷提高企業員工的綜合能力，打造綜合型人才，這樣才能保證企業在激烈的社會競爭中處于不敗之地，才可以不斷提高企業的經濟效益。戰略性人力資源管理的實施可以更好地實現企業人力資源的最優化管理，通過制定科學合理的員工機制，對企業員工進行開發，讓企業員工在有限的時間內發揮出最大的價值，提高企業的經濟效益。在戰略性人力資源管理下通過對企業內部員工進行專業培訓后，企業無需再從外部聘請專業的技術人員，可以減少企業的用人成本。
二、我國企業員工培訓中存在的問題
（一）企業員工培訓計劃不科學。
從目前我國企業員工培訓現狀來看，雖然每家企業都制定了相應的員工培訓計劃，但是培訓計劃主要是為了滿足企業發展的需求，并沒有從企業員工的角度出發制定培訓計劃。在進行企業員工培訓之前企業也沒有合理安排，培訓工作過于形式化。培訓的內容也沒有從員工的實際出發，更多的是介紹企業的發展情況，培訓沒有起到任何實質性的作用。在很多企業培訓方案的制定往往是由企業人事主管一人決定，沒有參考過員工的建議，最終培訓結果和培訓目標相差甚遠。
（二）企業員工培訓缺乏針對性。
即使在同一個企業中，每一位企業員工的職能也大不相同，對專業知識的需求更是不一致的。但是，在很多企業中員工培訓內容都具有統一性，企業人事部門并沒有認識到企業員工職能的差異性，統一的員工培訓內容無法滿足企業員工對專業知識的需求。除此之外，很多企業員工培訓的形式太過單一，一般都是由人事部門主管進行授課式講解，在講解的過程中，人事主管缺少和企業員工之間的溝通，對員工培訓的情況概不過問，這樣機械式的員工培訓，根本達不到培訓的目的。除了人事主管進行授課式的員工培訓，還有一種企業員工培訓方式是企業使用多媒體對員工進行集體培訓，這樣的培訓方式不僅會讓員工之間缺少溝通，企業還會讓員工對培訓失去興趣和熱情。
（三）企業忽略了培訓評價。
在企業中，人事部門只關注培訓的過程，不注重員工培訓結果。在員工培訓以后，企業并沒有對員工培訓做出相應的評價，這也是企業員工培訓工作的一個漏洞。如果企業人事部門不對員工培訓做出相應的評價，就無法找出員工培訓中存在的問題，也無法針對問題制定相應的調整措施。長時間下去，企業員工培訓就失去了作用。
三、戰略性人力資源管理下企業員工培訓策略
（一）戰略性人力資源管理下員工培訓需要和企業戰略目標相一致。
在戰略性人力資源管理中對企業員工進行培訓的首要任務就是建立和完善培訓體系。戰略性的員工培訓和企業的生存發展緊密相聯，是企業為了實現穩定發展而制定的策略。戰略性的員工培訓必須結合企業的實際情況進行，在企業原有的資源基礎上進行員工培訓，企業的戰略目標也為員工培訓指明了方向。每一家企業都有屬于企業自身的戰略目標和發展優勢，戰略性員工培訓和傳統員工培訓的區別就在于戰略性員工培訓的目標和內容是和企業的發展戰略目標相統一的。
（二）戰略性人力資源管理下員工培訓內容需要不斷調整。
影響企業發展戰略的因素很多，企業的發展戰略目標會隨著外界因素的變動不斷調整，企業內部員工的培訓內容和形式也要不斷的進行變動和調整。企業在確定培訓內容和方案的時候，不僅要實現員工培訓內容的創新，更要堅持戰略性人力資源的管理理念。戰略性人力資源管理下，企業員工的培訓內容一定要和企業的發展戰略目標時刻保持一致。
（三）戰略性人力資源管理下員工培訓內容需要采用科學培訓方式。
關鍵詞：培訓 有效性 中小企業
培訓作為人力資源開發的關鍵內容，已被視為企業與員工共同成長的聯系紐帶和提升企業競爭力的重要手段之一。然而，目前多數中小企業培訓效果卻并不理想。“每年培訓花不少錢，但是好像沒有什么成效”、“員工培訓積極性不高，培訓流于形式”的抱怨是常聽見的，培訓人員和企業管理者也感覺很尷尬。培訓的最終目的就是在于提升員工個人和企業的績效。如何提高培訓的有效性，就成了中小企業迫切關注的焦點問題。
一、培訓有效性的界定
有效培訓是指在進行培訓時，將組織目標和員工個人發展需求相結合，有計劃地組織員工進行培訓，提高員工的知識和技能，改變員工的工作態度和行為，激發員工的創新動力，使員工更加勝任本職工作的管理活動。有效性可以從以下標準衡量：員工素質（包括員工的知識和技能），員工的行為和態度，企業的競爭力，企業的經濟效益。
二、中小企業員工培訓的現狀及問題
1.員工培訓隨意性強。中小企業通常是一些成長型企業，人力資源管理工作相對比較薄弱。在企業培訓上存在兩個主要問題：一是絕大多數企業缺乏一個宏觀的、長遠的培訓規劃，缺乏科學的培訓需求分析，因此也很難將組織目標與員工個人特長、職業生涯規劃結合起來，根據企業需求安排針對性的培訓。二是年度計劃制定隨意，執行更隨意。為了培訓而培訓，遇到棘手的問題才想起培訓，不按需求調查結果安排培訓計劃，或有培訓計劃不執行，這些現象在中小企業中普遍存在。此外，中小企業的培訓內容也存在很大的盲目性。有調查表明，約有2/3的企業對安排什么樣的培訓內容沒有明確的認識，隨意性很大。在培訓項目和培訓內容的選擇上，中小企業更容易受到企業高層管理者個人偏好或社會環境的影響，往往是人云亦云，跟著流行走。
2.員工培訓層次較低。中小企業的培訓方式以內部組織、使用內部培訓師為主，內部培訓師沒有接受過專門培訓，素質和培訓能力參差不齊。中小企業實施的主要培訓項目是專業技術和技能的培訓，忽視對員工素質和能力的培訓，包括思維、態度等方面的培訓，企業實施的培訓層次總體較低。中小企業培訓層次低還表現在企業的培訓管理上，在企業內負責培訓的人員對于培訓管理還停留在經驗上，專業度不夠。
3.培訓體系不健全。一份權威機構對中國中小企業培訓的調查報告顯示，92%的企業沒有完善的培訓體系，僅有42%的企業有自己的培訓部門，64%的企業聲稱有自己的培訓制度，但經過深入探訪發現，幾乎所有的企業都承認自己的培訓制度基本流于形式。培訓被當作為一項形式主義工作，培訓負責人對培訓缺乏深刻、系統的認識，僅把自己當作領導的傳話筒而已，忽視了對培訓過程的監控和對結果的反饋，很少考慮企業自身需要，更多的是走走形式，所以參訓的員工往往也把培訓當成了“雞肋”，培訓無果而終也就不難理解了。
4.員工參加培訓積極性不高。員工參加培訓遲到早退、牢騷滿腹甚至抵觸培訓的情況在中小企業的培訓中時有發生。一方面是由于培訓計劃安排不當或組織不到位。培訓模式簡單，形式單一，枯燥無味又很難進行持續系統性的培訓課程，無法激發員工的學習熱情，所以即使進行了培訓，效果也大打折扣。另一方面由于中小企業的培訓多為企業行為，往往是有組織無考核，且并非與大多數員工意愿一致，員工學習積極性不高，因此大多事倍功半。此外，培訓錯位、學未致用、缺乏員工職業發展方面的培訓，在一定程度上影響了員工參與和接受培訓的積極性。
5.培訓效果度量缺失。培訓前，大張旗鼓，宣傳動員，而進入實施后，卻無人問津，直到結束時才進行簡單的考試，是中小企業培訓的主要特點。中小企業培訓經常用參加培訓的人數來衡量培訓的結果，卻很少研究培訓的真實效果。有資料顯示，培訓成果轉化實踐效果方面，大多數企業培訓僅產生10%-20%的轉化率，即有80%-90%的培訓資源被浪費了；在培訓評估方面，有6%的企業曾做過二級評估，幾乎所有企業均沒有進行三、四級評估，也就是說，企業甚至連自身都不清楚培訓到底“發生了什么”。
三、影響中小企業培訓有效性的原因
1.對員工培訓存在認識的誤區。一方面，中小企業在員工培訓領域存在一種較嚴重的急功近利的思想，期望員工接受短期培訓后，達到立竿見影的效果。對于長期員工培訓計劃缺乏應有熱情。有的企業甚至認為搞不搞培訓無關緊要，并不影響企業的正常運作。另一方面，不少中小企業認為培訓是為競爭對手培養人才。現在企業的員工跳槽現象很嚴重，企業擔心投入大量資金培訓員工，當他們成長起來就另謀高就，培訓員工不如引進和招聘人才。于是企業就易產生“培訓回避癥”，致使人力資本投資出現困難，投資嚴重不足。
2.培訓需求分析不足，培訓目標不明確。員工培訓與開發的需求分析是培訓與開發活動的前提和基礎，它直接決定了后續工作的有效性。但大多中小企業對員工的培訓不是從員工的需求分析出發的，根本沒有分清員工真正缺乏的是什么，影響員工績效的真正根源是什么。因此企業對哪些地方需要培訓,如何去培訓沒有一個清楚的認知。如果未對員工培訓需求進行有力的分析，它將不能為問題的解決提供可供選擇的方法，培訓也必將是盲目的和隨意的。
3.培訓計劃與實際需求脫節。培訓計劃的設計是在培訓需求調研的基礎上展開的，應該與企業的實際緊密結合，這樣才能提高培訓的有效性，才能保證培訓的生命力。有些中小企業在制定培訓計劃時，沒有深入基層進行培訓需求調研，而是根據企業現有崗位編制進行。而企業員工由于素質參差不齊、培訓需求各異，加之工作任務較緊，培訓不可能兼顧所有員工，這就造成一部分高素質員工因工作繁忙失去培訓的機會。
4.培訓效果缺乏考核評估。員工的培訓是一項對未來的投資，而這種投資是否真正有所收獲，則成為企業關心的核心問題。目前大部分中小企業只重視培訓的過程，員工培訓過后就算完成了整個培訓管理過程。有關培訓負責部門沒有對培訓的質量進行全面掌握和控制，對不合格的培訓，也沒有及時找到失誤的地方進行糾正，嚴重影響培訓質量。而且對于參加者的知識、技能、態度的接受與更新能力，綜合素質與潛在發展能力等，也沒能進行及時有效的評價，不能清楚掌握員工的培訓效果，不利于企業下一步的培訓計劃實施。而評估是為了改進培訓質量、提高培訓效果、降低培訓成本。
5.培訓激勵不足。培訓結果沒有與晉升、績效、薪酬等管理制度聯系起來，使得員工缺乏學習動力，不愿主動投入更多時間和精力提高自身素質。還有些員工在培訓獲得技能提升后，以此為資本，就選擇跳槽到待遇更優的企業中去。從而造成企業培訓風險的加大。此外，對內部培訓師的激勵將有助于調動培訓師的積極性和和提升培訓質量的提升。
四、提高中小企業培訓有效性的建議
1.更新培訓觀念，實現企業與個人的雙贏。中小企業要想茁壯成長，取得競爭優勢，從企業高層領導就應該樹立重視培訓的思想和理念，樹立長期的投資收益觀。管理者必須認識到，很多員工在一個企業工作，并不僅僅是為了通過工作賺錢，還希望通過工作能得到發展和提升。企業不斷成長的過程，也是員工個人職業生涯的發展過程，培訓能夠滿足人的更高層次需要。員工培訓不僅是一項成本，也是一項能帶來長期收益的投資。
2.注重培訓需求分析，合理設定培訓目標。培訓需求分析是建立完善的培訓體系和實施培訓的前提。培訓需求分析是否到位，直接決定了培訓效果的好壞。企業在培訓活動展開之前應該進行科學的培訓需求調查和分析，不能完全按照上級的指令辦事，或者盲目跟風，或者僅憑自己或本部門員工的推斷，或者只注重崗位需求分析，而忽略了員工個人培訓需求分析和企業發展經營戰略。中小企業應根據培訓需求，對全體員工進行分層次的系統培訓，不同層級的員工應該設定不同的培訓目標。同時，企業也應根據不同的崗位設計培訓目標的具體量化指標。
3.制定合理、翔實的培訓計劃。培訓計劃是培訓目標的具體化，具體包括培訓內容、培訓師資、教學方法、考核方式等方面的內容。為了使培訓計劃更加科學合理，在制定培訓計劃時，必須找出當前制約企業發展的瓶頸，根據緊迫程度、培訓難易程度，培訓成本高低，制定培訓計劃。根據員工的不同層次和崗位，設計各有特色的培訓內容和培訓方式。對于接受培訓的人員，首先要考慮一項培訓計劃所能容納的人員數量；其次，要根據工作性質或工種、專業、水平層次、工作時間安排等因素進行分類；最后，盡量選擇那些通過培訓能大幅度提高工作績效的人員參加培訓。培訓對象是培訓活動的主要成本因素,必須認真選擇。
4.健全培訓評估體系，促進培訓成果轉化。培訓結束之后，對培訓的效果及時評估或檢查，找出受訓員工究竟有哪些收獲與提高。以找到培訓的不足，歸納出經驗與教訓，并發現新的培訓需求。此外，還要重點從以下三方面評估，促進培訓成果的轉化：一是對受訓員工進行評估；二是對培訓效果進行評估反饋；三是及時進行培訓轉化。通過對受訓員工的行為習性變化和工作業績變化來審視培訓過程，并判斷培訓目標的達成度，是否促進企業整體績效的提升，從而判定培訓的有效性。
5.完善配套培訓激勵，確保培訓收益。調動受訓員工的積極性，確保培訓的投入產出比，營造良好的企業培訓環境。如將培訓成績作為晉升、調資、用人、獎勵、表彰的重要依據。建立內部培訓師培養體系，促進員工個人職業發展。通過多種手段和途徑固化培訓成果，確保獲得較高的培訓收益。
參考文獻:
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關鍵詞：競爭優勢；發展戰略；員工培訓；培訓模型
隨著戰略人力資源管理時代的到來，員工培訓開發在提升員工技能和素質、增強企業核心競爭力等方面具有重要作用。在我國，員工培訓已逐漸在人力資源管理中成為一個不可或缺的環節。但是，我國企業在員工培訓方面由于起步較晚，還存在很多不足之處。
一、企業員工培訓存在的問題
（一）企業領導對培訓的認識不足
目前，雖然我國多數企業管理者已經意識到培訓的重要性，但對培訓的認識還不夠，培訓僅僅停留在具體操作層面上，沒有意識到培訓的戰略意義，沒有將培訓上升到戰略的層面上，與企業的發展戰略聯系起來。
企業發展戰略中無論是產品開發戰略、產業發展戰略、技術創新戰略還是組織結構戰略，都離不開相應的人力資源開發戰略。要使企業整體上升到一個新的水平，具備能同國內外一流企業抗衡的競爭力，沒有更高素質的員工隊伍作保證，也是不可能的。因而企業在制定發展戰略時，必須把員工培訓放在突出的位置，使之成為企業發展戰略的重要構成部分。 這樣，員工培訓就必須同生產、營銷、設計開發等經營工作同等看待，甚至應該視員工培訓比其它經營工作更為重要。而我國還有很多企業沒能做到這一點。
（二）培訓工作缺乏系統性
很多企業在具體培訓組織實施中苦于找不到一個正確的切入點，培訓方面缺乏科學系統的方法。企業員工培訓仍處于較低水平。主要表現在：
1、培訓需求分析不全面、缺乏針對性。我國很多企業在培訓活動展開之前沒有進行科學的培訓需求調查和分析，完全按照上級的指令辦事或者僅憑自己或本部門員工的推斷，或者雖進行了培訓需求分析，但只注重崗位需求分析，而忽略了員工個人培訓需求分析和企業發展經營戰略需求，從而導致下一步的培訓工作難以展開，也就無法滿足企業培訓的需要。
2、缺乏合理的培訓計劃。目前許多企業的培訓工作明顯缺乏科學合理的安排。企業往往缺乏短、中、長期的培訓計劃。2001年1月14日《組織人事報》公布了一項調查報告，結果顯示：有59.7%的被調查者認為本單位的員工培訓計劃“不完善”或“很不完善”，11.8%的人回答“本單位根本沒有員工在職培訓計劃”。只有1.3%的人回答本單位的員工培訓計劃“很完善”，另外有27.3%的人認為“比較完善”。可見，我國許多企業沒有明確完善的培訓計劃，常常是長期培訓、短期培訓一起上，缺乏系統安排。
3、培訓組織實施缺乏科學性和規范性。我國很多企業培訓組織沿用傳統的方法，一般只仿照普通教育的模式設置的，教師專職授課，教務管理人員負責組織教學活動，班主任負責學員的日常管理工作，還有后勤人員負責生活保障工作，各環節相對獨立，彼此分離，沒能形成一個有機的管理體系。對培訓實施中的不確定因素估計不足，時間拖延，培訓工作虎頭蛇尾，時效性差，隨意性大，培訓管理缺乏規范。
4、缺乏健全的培訓評估機制。目前我國很多企業的管理者僅僅關注員工參加培訓課程的數量，而不注重實際效果，主要表現在：對培訓效果的檢驗僅在培訓過程中進行，而沒有在實際工作中進行，造成培訓與實際生產服務脫節；評估記錄系統缺乏專業管理，大多數企業沒有完整的培訓記錄；考核結果的反饋不及時，考核后考核者與被考核者缺乏有效的溝通，不少員工對考核結果不認同。
通過以上對企業員工培訓工作的分析，可以清楚地看到了企業培訓方面存在的問題。為此，有必要針對企業員工培訓方面存在的問題，構建一個科學的培訓模型，以幫助企業解決培訓方面的問題，提升企業的整體素質，給企業構建持續的競爭優勢。
二、企業員工培訓模型的構建
為了使得培訓工作規范化、合理化，人們常常通過模型來體現方案設計的思路。由于研究者和設計者對培訓本身的不同認識，有關培訓的模型也多種多樣，但大多停留在培訓的具體操作層面上。隨著戰略人力資源管理時代的到來，員工培訓開發在企業中的地位和作用變得越來越重要，傳統的培訓模型已經難以適應企業發展的需要，需要做進一步的拓展和完善。
針對我國企業對培訓的認識不足，培訓工作缺乏系統性的現象，為了加強企業領導對培訓的認識，使培訓的效果與企業的戰略目標一致，本文在傳統的培訓系統模型的基礎上對我國企業員工培訓方案設計進行了改善，采用系統論方法建立了一個戰略培訓系統模型。戰略培訓系統模型是對傳統培訓系統模型的進一步完善和優化，以下具體說明該模型的設計方法、設計思路、模型的特點以及模型的循環步驟。
（一）模型的設計思路
傳統的培訓系統模型雖然多種多樣，但整個系統在原理和構成上是相同的。本文同樣將整個系統分為了若干階段與若干過程，但又從自身研究的一些角度加以觀察，從宏觀（企業戰略）和微觀（企業培訓的具體操作）層面對整個企業的培訓加以設計，首先分析了企業戰略和員工培訓操作系統的關系，再具體介紹培訓操作系統的具體內容。其具體內容主要包括這樣幾大模塊：通過科學的培訓需求分析，確定培訓需求。科學設置培訓目標，提出預期要達到的具體目標和行動框架。周密擬定培訓計劃，明確具體通過哪些內容、方法、策略、媒體、師資、形式及過程等使得培訓目標有可能實現。精心組織實施培訓活動，按照設計與開發階段規定的方向和路徑有條不紊的組織實施。認真進行培訓效果評估，檢查實際結果與預期的結果之間是否發生偏差，憑借反饋不斷修正完善兩者之間的理想匹配。
（二）模型的特點
這個培訓系統模型的特點是以傳統的博伊代爾的培訓系統模型為基礎，將其具體化，同時將培訓上升到戰略的高度，將培訓與公司戰略相聯系和結合，實現了宏觀（企業戰略）和微觀（企業培訓的具體操作）的結合。任何一個組織開展培訓的最終目的都是為了促進組織目標的實現，具有組織中的戰略地位、建立了戰略意義的培訓目標以及相應的培訓戰略這樣三個特征的培訓，稱之為“戰略培訓”。因此，這個方案稱為戰略培訓方案。這個模型將培訓提升到企業戰略的層面，讓培訓成為一項提升組織能力和支持組織發展的戰略，而不僅僅是開發員工能力和解決具體問題的活動。本文的戰略培訓系統模型如圖1所示。
（三）模型的循環步驟
1、確定企業的總體戰略。企業高層管理者通過分析組織外部環境（機會和威脅）和內部環境（優勢和劣勢）確定組織戰略。關于企業戰略的論述有很多種，但無論采取哪種戰略，其最終目標不外乎是滿足三方面的關系，這三個方面分別是：投資者、客戶和企業的員工。它們是促進企業生存和發展的原動力。隨著現代企業管理理論的逐漸深入，人們發現，雖然滿足投資者和客戶的需求是企業孜孜以求的奮斗目標，但在投資者、客戶、員工這三者關系中有一個相對特殊的內在邏輯關系，即：企業若想滿足投資者不斷獲取更多投資回報的需求，便需要有一系列良好的經營業績予以保證；良好的經營業績來源于企業長久忠誠的客戶；長久忠誠的客戶又依靠優秀的員工予以維系。因此，從如上內在邏輯關系中可知，塑造優秀的員工團隊，提升人力資本的水準是企業競爭中最終的決勝之道。因此，要想最終實現企業的戰略，必須注重企業員工的培訓發展。
2、根據企業總體戰略確定企業經營戰略、職能戰略及培訓戰略。企業總體戰略決定企業的經營戰略，企業的經營戰略是企業行動的指南，它決定企業的職能戰略，一切管理活動都要圍繞企業的經營戰略來執行。那么人力資源的任務就在于針對相應的職能戰略，為企業提供和培訓執行經營戰略所需要的合適人選。包括適合生產、財務、銷售、市場、人力資源等各個具體職能部門所需要的人員。為了達到企業人員的合理配置和使用，企業的培訓部門必須首先調查企業現有的人員構成、素質狀況和能力結構，充分認識和了解企業既定的經營戰略，然后針對相應的職能戰略，制定出相應的培訓戰略，作為企業培訓的指導方針。通過制定符合企業發展戰略的培訓戰略，人員培訓從被動的反應模式轉向主動的戰略性培訓模式，超前為企業儲備所需的人才，培訓組織成員在未來必須具備的技能和知識。
3、構建符合企業總體經營戰略的培訓操作系統。員工培訓是一項系統性的工作，要使員工培訓達到應有的效果，為企業的發展戰略服務，就需要根據培訓戰略，建立一個完善的員工培訓操作系統。這個系統包括培訓需要的確定、培訓目標的設置、培訓計劃的擬定、培訓活動的實施和培訓的總結評價這樣五大模塊，它們是企業培訓的具體實現途徑。正因為建立在同一平臺上，所以各操作模塊不是相互獨立的，而是緊密相連的整體。
4、反饋――培訓是否幫助實現了企業的戰略目標。培訓活動結束之后需要回頭看看：培訓給企業帶來了什么價值呢?培訓效果是否與企業的戰略目標相符呢？有效的培訓可以解決企業的采購、生產、和銷售等環節的綜合問題，使企業產品和服務能在市場上獲得競爭優勢，從而最終實現企業的戰略目標。如果培訓的結果符合這些企業的總體戰略目標，則說明培訓符合企業的真正需要。
綜上所述，我國企業可以根據企業的發展戰略，構建完善的培訓體系，針對培訓工作出現的問題，采取有效的措施來改善自身的培訓工作，從而提高企業的士氣、降低流動率、節約企業的成本，最終勝過競爭對手，贏得競爭優勢。
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第一、對培訓的重視情況。受2008年金融危機的沖擊，我國的民營企業為節約成本，減少開支，削減員工培訓成為他們的重要渠道。在金融危機前對員工培訓原本重視程度不高的基礎上，民營企業的員工培訓變得更加可有可無，大部分民企對培訓工作持漠不關心的態度，投入的人力物力資源少。
第二，培訓計劃。大多民營企業員工培訓的隨意性很大，缺乏長期規劃，據調查，90%左右的民營企業培訓的計劃為臨時制定，甚至有些培訓沒有事先制定計劃，臨時救火的意味很重。而一些企業雖然有年度培訓計劃，但大多沒有得到有效的執行。
第三，培訓體系。在培訓制度方面，大部分民營企業的培訓制度流于形式，且未與企業實際情況結合，而一半以上的民企甚至沒有自己的培訓制度。在培訓需求分析方面，極少民營企業做過規范的培訓需求分析。在課程體系方面，大多數民企培訓課程單一，僅有新員工入職培訓、新辦公工具的使用培訓等。
第四，培訓周期。目前大多民營企業一般只有基本的崗位培訓，沒有后續的培訓方案，培訓周期短且過程不連續。
第五，培訓經費。一般沒有年度培訓經費計劃，培訓經費多為在培訓實施前臨時審批，且經費的提取沒有制定統一的標準。
第六，培訓方式。民企的培訓方式中，24%由高層管理者講課，24%由專家或名人授課，16%發書自學，8%外包給培訓機構，15%外出進修。可看出，主要方式為請公司高管、名人講課以及發書自學。
第七，培訓內容。從培訓內容上來看，民企的培訓通常不分企業文化、規章制度、基本知識、專業技能，一個報告全體員工參加，不具有針對性，最后只能流于形式，走過場。
二、民營企業員工培訓存在的問題及原因分析
第一，對培訓的重視度不夠。民營企業中負責執行具體培訓任務的中層管理人員中，有92%的人員認為公司并不重視培訓。此外，從92%的民營企業并沒有完善的培訓體系看來，民營企業對培訓的重視程度并不高。
民企對員工培訓重視度不高的原因在于：
一是沒有意識到員工培訓對企業的真正意義。功利主義普遍存在于我國民營企業當中，他們把人僅看作一種成本，而不是一種資源，將員工培訓僅看作企業成本的增加，而看不到培訓為企業帶來的利益。
二是沒有以人為本的現代管理理念，進而忽視了員工培訓工作。我國的民營企業中存在大量的家族企業，他們在員工管理上大多采取不規范的家長式管理方式，企業也不注重員工歸屬感的培養、與員工之間的溝通，由此也就忽視了員工培訓工作。
第二，拒絕新員工培訓。為了節約培訓成本，讓新員工在最短的時間內為公司創造效益，許多民企在招聘時都做出了“有一定的工作經驗”這一要求，而拒絕為新員工進行培訓。
導致這一問題的原因在于，民營企業尚未認識到新員工培訓最大的意義在于通過將企業的發展歷史、企業戰略、經營項目及企業文化和管理制度介紹給新員工，對新員工進入正式的工作崗位產生激勵作用，同時新員工明確了企業的各項規章制度及企業文化之后，能夠實現自我管理，節約管理成本。
第三，培訓計劃的執行力度不大。一是缺乏獨立的培訓部門，培訓任務交給臨時指派的中層管理人員，而培訓工作無關其績效，因此這些培訓任務的負責人很少能夠重視培訓并切實執行。二是由于很多培訓計劃實施之前，沒有進行過培訓需求分析，因此培訓計劃制定得十分空洞而缺乏實際意義，導致執行的難度較大。三是企業未將培訓與績效考核科學合理地聯系起來，不能對企業管理者和員工在培訓中的行為和培訓的效果做出評價，導致從培訓的執行人到被培訓的對象都積極性不高，因而培訓的執行力很低。
第四，培訓效果難以評估。大多數民營企業培訓體系建立不完善，其中缺乏培訓評估模型，導致培訓效果難以評估，因而也很難保證有限的培訓投入能夠產生理想的培訓效果。原因在于：一是培訓效果評估投入不足。企業為培訓投入的經費中，大部分都用于培訓課程的開發和實施過程，而用于培訓效果評估的投入則微乎其微。二是培訓效果評估的考核方式和信息來源狹窄。許多民企的培訓效果評估工作僅僅停留在培訓過后的一個簡單的測驗，而事后不再做跟蹤調查。三是培訓效果評估的層次簡單。一般認為，要是培訓工作做得好，至少應對培訓效果進行三級評估（衡量培訓前后的工作表現）和四級評估（衡量公司經營業績的變化）。而民企的現狀是，只做到了一級評估（觀察學員的反應）或二級評估（檢查學員的學習結果）。
第五，培訓經費投入不足。我國的民企在培訓資金的投入上，通常僅為員工工資總額的0.2%，資金投入的不足嚴重制約了培訓工作的有效開展。導致這一問題的根本原因在于，民營企業對培訓的重視度不夠。同時，民企實力欠缺，資金不足也是一大原因。
第六，培訓參與者積極性不高。帶來這一問題的其中一個重要原因就是缺乏培訓激勵機制，沒有將培訓與績效考核掛鉤，很少對培訓結果進行評估，而評估的結果也對員工的晉升和薪酬待遇沒有絲毫影響。因此員工感受不到培訓帶來的好處，迫于在單位培訓任務的驅使下，在管理部門的要求下，被動地接受培訓。而企業往往忽略了將激勵機制導入員工培訓機制當中，強化管理與考核，以充分調動企業員工參與培訓的主動性和積極性。
第七，與外企和一些大型國企在員工培訓上存在較大差距及原因。盡管近十年來我國的民營企業得到了蓬勃發展，但在人才市場上，仍然不如外企和很多大型國企受求職者的青睞，除了待遇和工作穩定性等方面的原因，沒有固定和完善的培訓機制也是一大原因。
關鍵詞：企業 員工培訓 管理 問題 對策
一、前言
當前，企業正處在知識經濟時代，這便使得企業面臨著“超競爭”的一種環境，在該環境下企業獲取競爭優勢的重點就在于不斷的將自身的創新能力提高，形成不易被復制的且自身獨特的核心能力。作為企業核心競爭力以及創新力的重要源泉，人力資源有著時效性、兩重性、再生性、高增值性、不可復制性和主觀能動性等突出特點，提高企業的人力資源競爭力，離不開有效的開發人力資源，而企業員工培訓則是開發人力資源的重要途徑，能夠使受訓者得到改進未來或者目前工作所必須具備的行為、態度、能力和知識。由此可見，企業員工培訓是非常重要及必要的，需要企業提起高度的重視。
二、企業員工培訓的重要性
在企業的管理以及發展過程當中，存在著許多制約企業發展的影響因素，其中尤為關鍵的一項因素就是企業的人力資源。作為一種活的投入資料，人力資源是其他投入資料得以充分發揮作用必不可少的重要源泉。企業在目前的知識經濟時代，在某種程度上可以說企業的競爭為人才的競爭，可謂是員工綜合素質的較量。企業員工培訓是提高員工整體素質的有效途徑，是人力資源管理工作的重要內容，能夠實現人盡其才的良好成效。企業有效的員工培訓能夠為企業的長足發展帶來源源不斷的動力和內驅力，能夠真正的使企業在日趨激烈的市場競爭中獲取優勢地位，最終將企業戰略性目標實現。企業員工培訓是企業的一項投資，是企業發展的重要支柱，是員工對于企業的迫切要求，還是企業對自身資源加以挖掘的必要手段。詳細的而言，企業員工培訓的重要性主要包括：（1）企業員工培訓有助于員工技能及知識的提升，有助于員工工作態度的改善，有助于企業盈利能力的提高；（2）企業員工培訓能夠將員工對企業的認同感、歸屬感、責任感和主人翁地位增強，對企業后備軍的培養，企業競爭能力的加強，企業適應市場變化的滿足，企業的長足發展的確保，發揮著至關重要的作用；（3）企業員工培訓有著非常明顯的比較效益，大量的實踐充分的表明，投資人力資本所得到的回報率比投資其他物力成本所得到的回報率遠遠要高。
三、企業員工培訓管理中所存在的諸多問題
（一）培訓方式及內容不合理
企業員工培訓的目的主要是促進員工綜合素質的提高，而目前相當一部分的企業培訓基本上均為理論培訓，職業技能培訓及綜合能力培訓相對較少，在實用性方面普遍較差。正是因為員工培訓的內容空洞，員工認為培訓課程講得很精彩，但是卻不知如何加以應用；員工培訓有著相對較強的理論性，但是實踐指導明顯不足，聽的時候感覺受益匪淺、深有體會，但是在實踐中不知如何使用。再加上企業員工培訓之前未將有效的培訓目標建立起來，未建立良好的溝通與基層經理，這便使得員工哪方面的技能及知識缺乏有待明確，導致有針對性的培訓課程不足，最終使得企業員工培訓無法得到理想的效果，資源浪費，投資失敗。
（二）培訓管理部門積極性及素質不高
企業的員工培訓管理部門積極性不高，人員素質也不高，這便在培訓企業員工方面，培訓實施不力，培訓工作疏于策劃，因而無法得到理想的培訓效果，導致企業對員工培訓信心失去。由于受到傳統教育體制的負面性影響，使得企業員工的系統性專業人力資源培訓嚴重缺乏，人力資源管理人員綜合素質不高，實施的是傳統的的培訓方式，無法將現代化先進的人力資源發展及規劃工作切實的加以展開。以這樣的方式進行員工培訓，必然會使得受訓者的能力和素質無法得以明顯改觀。與此同時，培訓管理人員的職責權限受限，在企業的地位不高，導致員工培訓的可靠保障缺乏，對受訓者的參與積極性產生了直接影響，自然無法保證員工培訓的效果。
（三）對員工培訓缺乏重視
就制度較為健全的企業而言，員工培訓工作有著相對較為不錯的效果，能夠對定期制定及嚴格實施員工培訓計劃，但是絕大多數的中小型企業在制度方面的建設不夠完善，在企業的人力資源管理工作中仍然處在最初的人事管理階段，其思想觀念和管理觀念尤為滯后，無法正確且全面的對現代人力資源管理加以理解，一味的以事情為中心，員工培訓管理的形式和目的僅僅是對人予以控制，而并非是激勵人和發展人，并非是開發及管理人力資源。與此同時，企業對員工培訓雖然有著一定的關注，然而其重視程度普遍不足。究其原因可知，企業發展初期經營管理者對國際化、市場份額以及品牌等較為重視，而通常對人才培養及人才培訓造成極大忽視，主要體現于參加培訓的員工少、組織培訓投入不足等。我國企業的員工培訓與發達國家相比，在重視程度上遠遠不夠，許多企業在投入員工培訓經費方面相當吝嗇，企業效益欠佳時，不舍得投資展開培訓，而企業效益理想時，認為投資培訓沒必要，即便是對員工培訓給予一定的關注，也僅僅是流于形式，不重視員工培訓的目的，無法有效的提高員工的技能和素質。
四、加強企業員工培訓的有效對策
（一）制定合理科學的培訓計劃
往往科學合理的企業員工培訓計劃可以真正的使員工受益，并且將員工的學習積極性及熱情激發出來，主動的接受員工培訓，促使員工培訓工作逐步的形成良性循環。良好培訓計劃的制定，首先企業應當展開需求分析，將需求分析小組構建起來，以職務說明書與崗位分析為根據，對員工所迫切需要的培訓加以調查。借助于訪談、問卷等方式，深入的了解員工到底需要怎樣的培訓方式，同時使員工切身的參與到培訓計劃的制定中，以便于調動培訓積極性，促進學習認真度及培訓熱情的提高。
（二）樹立全新的員工培訓理念
企業應當將鮮明、貼切以及先進的員工培訓理念凝練沉淀出來，促使員工能夠對企業的發展戰略予以充分的支持，并且在企業的文化中加以根植，使企業及其員工能夠切實的站在戰略高度，重新審視員工培訓工作，從而為員工培訓的有效展開奠定扎實的理念基礎。在當前的市場經濟條件下及發展背景下，企業的發展趨勢及員工綜合素質水平的高低對企業的核心競爭力、人力資源競爭力有著直接影響，而獲取員工持續素質優勢的必經途徑就是員工培訓。企業和員工必須從增強自身發展及生存、核心能力的培育等方面，真正的認識到企業員工培訓的重要意義，同時將該理念在貫徹在企業發展的各個環節，以此使企業和員工能夠把培訓當成戰略性的一項任務來抓。
（三）改善培訓方式及內容
企業員工培訓的內容主要包括技術知識、管理知識、技術技能、管理技能、人際關系技巧和其他相關技能等，企業員工培訓不僅應當對“培訓全覆蓋，全員同參與”的基本原則加以遵循，還應當按照企業不同階層、不同部門，將與之相應的培訓主題制定出來，實施多樣化的、有針對性的、有選擇性的培訓，構建有著較強層次化的培訓體系。按照學員層次和對象層次，明確且細致的劃分員工培訓課程，比如英國皇家郵政所實行的崗位認證體系，結合層次不同的諸多崗位，將培訓體系加以制定，層次不同的員工均能夠借助于相應崗位培訓的參加，從而獲取國家職業認證，以便于更好的從事自身的崗位工作。因此，企業應當緊緊的跟隨時展的步伐，虛心的吸取及借鑒成功經驗，從而展開全方位、多角度、多側面的員工培訓，使能力不同、認知不同、素質不同的員工均能夠得到不同程度的提升。
五、結束語
總而言之，企業的員工培訓工作中仍然存在著一系列有待解決的問題，而企業要想得以持續長久的健康發展，那么就必須切實的把人作為戰略性資源，并且從戰略的高度和長遠的角度對員工培訓進行規劃，尤其是按照企業的中長期目標實施培訓，同時，企業還應當對員工培訓工作予以應有的重視，盡快的制定出科學可行的培訓方案及培訓計劃，最大限度的完善員工培訓中的缺陷，充分的調動員工參與培訓的積極性，從而促進員工培訓效果的提高，推動企業的良性循環及持續發展。
參考文獻：
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培訓的反饋評估是檢驗培訓效果的，規范培訓人員行為，影響培訓計劃的制定的一個非常重要的一個環節。可是，在現實的培訓實施中，因為培訓人員較多，參與培訓人員的能力素質大相徑庭，反饋評估要求寬泛，而導致的培訓反饋評估的結果良莠不齊，甚至培訓反饋評估的難以落實。可是，因為培訓反饋評價是對本次培訓情況的總結，影響到下年度甚至更長遠的培訓計劃的制定。因此，未能良好地進行培訓反饋評估結果的落實，造成的影響還是非常嚴重的。
二、培訓項目的設定與勝任力素質的相分離
多數研究表明，在同樣的工作勝任力模型下，高績效的工作人員與低績效的工作人員在所需的勝任力要求上所達到的情況是不同的，實踐中也表明，高績效的員工具有一些不同于低績效員工的能力，而正是因為能力的不同，而導致工作完成情況的不同。培訓就在于提高員工勝任工作的能力素質，提高員工工作效率，提高績效，從而推動企業戰略的實現和企業目標的完成。因此，培訓并不是簡單的提高某方面的能力就可以認為培訓目標的實現的，而是有目的的，有要求的，而其中的要求，就應該根據不用崗位工作的勝任力素質要求而進行計劃的制定，并不斷完成，才能真正達到提高員工勝任工作的能力，提高員工工作績效，真正成為企業戰略完成的助推器和企業目標實現的真實動力。
三、培訓項目設置與企業薪酬體系相分離
企業薪酬體系向企業員工展示了企業需要的品質，提倡的行為和支持的對象。企業的薪酬戰略、薪酬的設計思路、薪酬制度、薪酬政策等薪酬信息都是企業想要傳遞給員工，讓員工正確理解企業所鼓勵的行為、態度和績效結果，并希望員工能夠真實的將其轉化為行為，秉持著企業希望的工作態度，提高自身工作績效，提供企業的競爭力。正因為企業薪酬制度有這樣的作用，而培訓也有與之相近的目標。
四、結論
（一）培訓制度要根據各部門不同情況而做出符合部門要求的培訓制度
多樣化的事物更能夠隨著時代的變化而長久地存活和發展。因此，根據各部門不同的情況來制定不同的、并符合企業特色的規章制度。隨企業的發展而不斷發展，隨市場需求做出不斷地調整，從而更加符合部門需求、符合企業發展、符合行業變化，符合市場發展。
（二）在實施培訓后落實培訓反饋評價
對培訓實施之后落實反饋評價，能夠更好的評價此次培訓的實施效果，評價員工培訓的實施與培訓計劃之間的關系，綜合評價培訓計劃的落實情況，確定培訓中存在的問題，提出建議并盡量完善。同時，在實施培訓后落實培訓反饋評價，能夠檢驗受訓人員在培訓前后的變化，比較員工培訓的收益和成本，為以后的員工培訓提供借鑒，為將來員工培訓計劃的改良發展提出更好的實施意見。
（三）使培訓項目的設定與勝任力素質的相照應
勝任力素質是根據一個崗位的情況而分析得來的，那么，當培訓項目能夠與勝任力素質相適應，培訓所得到的結果，不僅是使員工的能力得到了提高，而且能夠進一步勝任所任職的崗位上，這將真正的提高生產力，提高工作效率，提高業績，促進企業發展。
（四）使培訓項目設置與企業薪酬體系相結合
20xx公司新員工培訓計劃
一、 新員工培訓目的
1、 為新員工提供正確的、相關的公司及工作崗位信息，鼓勵新員工的士氣
2、 讓新員工了解公司所能提供給他的相關工作情況及公司對他的期望
3、 讓新員工了解公司歷史、政策、企業文化，提供討論的平臺
4、 讓新員工感受到公司對他的歡迎，讓新員工體會到歸屬感
5、 使新員工更進一步明白自己工作的職責、加強同事之間的關系
二、 新員工培訓內容
一)、就職前的培訓(由部門經理負責)
主要是對新員工的到來表示歡迎，指定新員工工作部門的經理或組長作為新員工貼身學習的輔導老師，解答新員工提出的問題。
二)、部門崗位培訓(新員工實際工作部門負責)
介紹新員工認識本部門員工;參觀工作部門;介紹部門環境與工作內容、部門內的特殊規定;講解新員工崗位職責要求、工作流程以及工作待遇，指定1名老職工帶教新員工;1周內部門負責人與新員工進行交換意見，重申工作職責，指出新員工工作中出現的問題，回答新員工的提問;對新員工1周的表現進行評估,給新員工下一步工作提出一些具體要求。
三)、公司整體培訓(內部培訓師負責)
分發《員工培訓手冊》——(簡述公司的歷史與現狀，描述公司在xx市地理位置，交通情況;公司歷史與發展前景，公司的企業文化與經營理念;公司組織結構及主要領導，公司各部門職能介紹，主要服務對象，服務內容，服務質量標準等;公司有關政策與福利，公司有關規章制度，員工合理化建議采納的渠道;解答新員工提出的問題。)
三、 培訓對象
xxx公司全體新進員工。
四、 新員工培訓教材
《員工培訓手冊》、《xxx公司規章制度》
五、 培訓地點
公司辦公大樓。
六、 培訓時間
公司可根據員工實際情況安排，一般7天為宜。
七、 新員工培訓實施
1、 召集公司負責培訓人員,就有關公司新職工培訓實施方案,征求與會者意見,完善培訓方案。
2、 盡快拿出具有針對性的培訓教材,落實培訓人選,配合公司組建從上至下的培訓管理網絡。
3、 公司內部宣傳“新員工培訓方案”，通過多種形式讓全體職工了解這套新員工培訓系統，宣傳開展新員工培訓工作的重要意義。
4、 所有新員工在正式上崗前,都必須在公司集中培訓1次(培訓內容見中心崗前培訓)，然后再到具體工作部門進行培訓(培訓內容見部門崗位培訓)，公司可根據新員工基本情況實施相應的培訓教材，培訓合格發放結業證書，培訓合格名單報集團人力資源部。
八、 培訓反饋與考核
1、 培訓所進行的公司→部門培訓應在公司選定培訓師指導下進行，公司每培訓一批新員工都必須完成一套“新員工培訓”表。
2、 訓實施過程應認真嚴格，保證質量，所有培訓資料注意保存，并注意在實施過程中不斷修改、完善。
3、 培訓結果經公司相關人員抽查后，統一發放培訓結業證書，對新員工培訓情況每季度給公司總結反饋一次
新員工培訓計劃重要性
新員工培訓，又被稱為入職培訓，是企業將聘用的員工從社會人轉變成為企業人的過程，同時也是員工從組織外部融入到組織或團隊內部，并成為團隊一員的過程。員工通過逐漸熟悉、適應組織環境和文化，明確自身角色定位，規劃職業生涯發展，不斷發揮自己的才能，從而推動企業的發展。對企業來講，在此期間新員工感受到的企業價值理念、管理方式將會直接影響新員工以后工作中的態度、績效和行為。成功的新員工培訓可以起到傳遞企業價值觀和核心理念，并塑造員工行為的作用，它在新員工和企業以及企業內部其它員工之間架起了溝通和理解的橋梁，并為新員工迅速適應企業環境并與其它團隊成員展開良性互動打下了堅實的基礎。
一、 新員工培訓的目的
新員工培訓的基本目的是讓新員工了解企業的基本背景情況，即在了解企業歷史、文化、戰略發展目標、組織結構和管理方式的同時，了解工作的流程與制度規范，幫助員工明確自己工作的職責、程序、標準，并使他們初步了解企業及其部門所期望的態度、規范、價值觀和行為模式等，從而幫助員工更快地適應環境和新的工作崗位，更快地進入角色，提高工作績效。同時，通過培訓幫助新員工建立良好的人際關系，增強員工的團隊意識與合作精神。
二 新員工培訓的內容
1、常識性培訓，是指對員工進行企業發展歷程、企業文化、管理理念、組織結構、發展規模、前景規劃、產品服務與市場狀況、業務流程、相關制度和政策及職業道德教育展開介紹、講解和培訓，使其可以全面了解、認識企業，加深認識并激發員工的使命感。
2、專業性培訓主要包括：介紹部門結構、部門職責、管理規范、培訓基本專業知識技能、講授工作程序與方法、介紹關鍵績效指標等。在這過程中部門負責人要向新員工說明崗位職責的具體要求，并在必要的情況下做出行為的示范，并指明可能的職業發展方向。
三 新員工培訓的注意事項
1、新員工培訓必須在實施之前根據企業自身的具體情況和新員工的特點，制定詳細的規劃，對培訓的內容、形式、時間、負責人等做出詳細的計劃，并對執行的過程進行監控。
2、新員工培訓不是人力資源一個部門的事情。對于新員工培訓的責任部門和人員，一定要明確人力資源部、高層管理者、崗位所在部門負責人、相關部門負責人的職責劃分，并保證各崗位和部門擔負起各自應盡的職責。
3、為了保證實際效果，新員工培訓實施之后應及時進行記錄歸檔和效果評估。
本文就新形勢下的電力集體企業的員工培訓工作進行淺析，首先分析了集體企業在歷史淵源背景下員工培訓所存在的問題，然后針對問題提出了相應對策，并探究如何建立較為完善的員工培訓體系，以使電力集體企業提升培訓效果和效益，從而增強其自身實力，加快市場化發展進程。
【關鍵詞】
市場化;集體企業;員工培訓
新形勢下的電力集體企業已經被改革和市場推向了競爭大潮。坐、等、靠、要的日子已經不復存在。要扎牢根基，立足市場，觀念的轉變和以市場化為導向的人力資源挖掘尤為重要。為此，把握癥結，有針對性建立新型電力集體企業的員工培訓體系成為必然。
1 新型電力集體企業在員工培訓方面存在的主要問題
（一）重視程度不夠。盡管電力集體企業走入市場化以后愿意適應形勢而做改變，但在實際工作中，仍未完全脫離原來主業管理模式下的慣性思維和依賴，危機感和憂患意識不強，造成企業在員工培訓方面的投入和力度不夠。
（二）培訓期望不高。集體企業改制不久，人員缺乏，精力有限，對培訓缺乏系統、深入的挖掘和思考，一些重要、關鍵的培訓項目得不到實施，造成員工參與培訓的積極性和期望不高。
（三）培訓機制有待完善。首先，對培訓需求沒有進行認真的、深入的調查與分析，多為常規的、重復的、形式化的培訓項目，培訓與需求脫節。其次，集體企業時常采用員工培訓員工的方式，這使得培訓的信度和效度降低;即使請外部的專家進行培訓，也大多采用單向灌輸方式，使得員工感到枯燥、困乏、厭倦、無興致。再次，集體企業大多的培訓項目省去了效果評估和后期跟蹤環節，沒有對參培員工從培訓反響、知識技能提升、態度轉變、效能提升等多個維度進行調查、考核和評價，使得培訓流程有頭無尾，效果不佳。
2 新型電力集體企業員工培訓的對策思考
（一）樹立競爭觀念，增強憂患意識。集體企業必須改變過去依賴主業的思想，把主業視作大客戶而不是“衣食父母”，平等合法參與市場競爭，牢固樹立市場基礎。必須以不斷增強和具有競爭力的員工團隊投身市場競爭，才有可能使集體企業在全面開放的電力市場中立于不敗之地。
（二）充分認識員工培訓的重要性。在經濟全球化發展，市場瞬息萬變的今天，企業不斷更新日新月異的先進技術和管理思想，是擁有一席之地的關鍵。新型集體企業應該把企業培訓看成是關系企業未來生死存亡的大事，今天對培訓的投入是為了明天在企業競爭力、市場份額、信譽度等方面有更多的產出。
（三）要認識到員工培訓是潛移默化的過程。培訓可能無法立竿見影，但可能幾十年有效。因此，集體企業需要系統思考，前瞻思維，不斷加強員工培訓，切實作好每一年，每一期的員工培訓計劃，并認真的付諸實施。
（四）積極營造學習型企業文化。通過在企業內部設立圖書室、閱覽室、讀報角，多開辦一些讀書班、學習班，適時舉辦專項講座，分專業開展技術技能比武，廣泛開展學習交流和座談、征集學習心得，深入挖掘學習先進典型、評先彰優等活動，著力營造“想學、懂學、能學、善學”的良好學習氛圍，幫助員工相互促進、共同提高。
（五）建立完善的培訓體系
1、制定符合自身實際的培訓計劃。①企業培訓計劃要以企業發展戰略為前提，與發展方向相適應。②要摸清企業自身人力資源“家底”，掌握現有人員素質現狀，充分調研和了解企業當前或近期培訓需求。③培訓計劃要按照“廣泛參與、自下而上、綜合審定”的程序和原則進行制定，特別要注重收集員工自身的培訓提升愿望。④短期培訓、中長期培訓、入職培訓、在崗培訓、脫產培訓、內部培訓、委外培訓等要綜合平衡，兼而有之。⑤要針對每個具體培訓項目，視不同的培訓對象，設定不同的培訓預期，設計不同的培訓內容。
2、選擇合適的培訓方式，實施有效的培訓。①可采用靈活、便捷的現代化培訓手段，如刻制光盤、內部網上共享下載等。②可以在部門之間開展崗位交流，以提升工作協作。③外部培訓可采用外派培訓或者引入外部講師進行培訓，以開拓員工的眼界和思維，使企業的管理與其他企業的先進管理模式接軌。④要注重“體驗式”培訓，敦促培訓教師采用互動式教學方法，如小組討論、現場操作和角色扮演等，提高培訓的生動性和有效性。⑤培訓計劃要在不影響生產任務完成的前提下進行實施，如果不能協調妥當，那培訓與生產之間的矛盾就會日益激化，失去受訓單位和部門的支持，培訓也只能是空談。
3、對培訓效果進行跟蹤和評估。培訓效果的評估標準可參考柯克帕特里克提出的四級評估標準：反應評估――學員對整個培訓過程的滿意程度;學習評估――員工通過培訓學習獲得的知識、技術、技能、態度等;行為評估――員工在培訓后在態度和行為上的變化;結果評估――培訓使生產經營或技術管理方面所取得的業績。具體可由培訓歸口部門和業務部門針對上述四個方面，分別采取檢查培訓記錄、匯報反饋、問卷調查、書面考試、實操驗證、行為考察、交流談話、數據采集分析、投資收益分析等手段進行。培訓工作歸口管理部門重點測評學員對知識、技能的掌握程度，學員所在的業務部門重點評估學員經過培訓后，其行為變化和績效的提升情況。
4、對培訓評估、考核結果加以應用。要完善培訓激勵機制，把培訓評估、考核結果與員工的切身利益相結合，給予適當的物質和精神激勵，如：可以對學以致用，工作績效提升明顯的個人進行加薪;對取得的培訓技術、技能應該成果進行專項獎勵;在崗位調整、職務變動、職稱評定、個人機會競爭時對參加過相關培訓的人員給予優先考慮;對學習楷模、競技能手、創新勇士進行評比表彰等。
