時間：2022-04-25 10:42:07
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇績效考核管理系統，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
理清組織機構。組織機構要保持相對穩定，每年根據年度戰略目標的調整予以適時調整，一般在每年年底前調整完成，組織機構的清晰確保各崗位職責的明確，使各崗位的責權利明晰，責權利的統一是績效考核有效的基礎。組織機構的設計要充分體現責權利統一的思想，責即責任、義務；權即權力、權利；利是物質利益。人人有目標，人人有責任，同時授予相應的權利，給予相應的利益。真正實現責、權、利三統一。
明確崗位職責。在組織機構明確的前提下，各崗位職責的明確也是考核工作有效的另一重要保障，每個部門要制訂本部門的工作說明書，明確各崗位的職責、權限、各崗位任職條件等，只有明確了每個崗位的職責，考核工作才能有的放矢，落到實處，明確的崗位職責也是考核指標提取的依據。
營造考核文化。一個公司的考核從無到有，從人力部門推動到全員參與，要經歷了一個漸進的過程，各直線經理要充分認識到績效考核并非人力資源一個部門的工作，而是每個直線經理的職責，在人力資源部門的統一組織和推動下，各部門會按規定時間提報本部門的年度考核方案，并一起參與討論以共同確定考核方案。公司管理層在團隊中達成一定管理共識，形成管理理念的統一，這種理念的統一，為有效實施考核工作奠定了良好的基礎。主要的管理理念包括：考核的根本目的在于績效的改進與提高，關鍵是提高員工的能力與素質；最好的管理就是在組織目標實現的過程中使個人目標得以實現；管理為經營服務，沒有有效的經營，管理將失去意義，同時管理又推動經營，管理追求合理化，沒有有效合理的管理難以為經營服好務，考核作為管理的重要手段要促進經營。
信息管理保障。完善的信息管理體系是考核體系有效實施的重要保障，考核評價指標不僅包括財務指標，還有非財務指標，沒有有效的信息管理工具做支撐，就不能有效采集所需要的評價數據。有了有效的信息系統，也在很大程度上解決了數據的可靠性和可信性問題，許多信息都來源于信息管理部而并不是被考核部門自己提報的數據。
完善績效考核體系。建立完善的績效考核體系，實現員工考核覆蓋率100％。整個體系分層次、分系統。按層次分為公司、部門、崗位考核體系，按系統分為營銷系統、生產系統、研發系統、職能管理系統的考核體系。
公司層面的考核指標設計。各銷售型分子公司實行獨立核算，獨立考核，主要考核利潤、回款兩項指標。輔助網絡開發完成率、促銷活動完成率、團隊人員流動率等。考核指標設計時重點關注戰略目標的分解與落地承接。考核標準的設計重點關注指標的量化與可考性。考核數據的提取主要把握主要指標第三方提供數據原則。
部門層面的考核指標設計。部門層面又按系統分為營銷系統、生產系統、研發系統和職能管理系統。營銷系統業務人員以銷售提成為主，提成主要根據業績達成，考核多數都是結果性指標，同時對于辦事處主任以上帶團隊人員的考核增加了過程性指標，如團隊人員流失率，計劃進度控制達成率等。生產系統一線員工主要按計件工資，即多勞多得，工資與產量掛鉤。輔助質量考核指標，產品質量達不到標準時進行相應的處罰。職能管理部門人員工以崗位KPI考核指標考核為主。工資結構是固定工資＋（10％－20％）的效益工資＋（30％－40％）的考核工資，效益工資主要與公司總體回款完成率掛鉤，考核工資主要是本崗位的KPI指標。不同級別的員工，效益工資和考核工資所占權重不同；管理級別越高，效益工資所占權重越高，管理級別越低，崗位KPI考核工資權重越高。研發系統除了按職能管理部門人員考核外，另外按所研發項目的成果提取研發項目獎勵。研發項目獎勵主要根據研發項目的計劃進度和研發產品質量，以及研發產品的市場銷量等進行考核激勵。
崗位層面的考核指標設計。按部門、分系統制訂了考核方案后，根據各崗位的工作職責，以及公司戰略目標的分解、所在崗位工作的短板制訂各崗位的KPI考核指標。從崗位KPI指標中可以看出每個崗位的最主要的工作，以及對每項工作的要求。
完善績效培訓與溝通機制。績效考核指標設計是人力資源管理工作中比較專業的一個模塊，對于非專業的直線經理來說，做好這方面的培訓至關重要，人力資源部門要組織幾次專業的培訓，重點培訓指標設計的方法、指標選擇的原則、考核指標標準的設計方法、權重設計方法等，要讓管理層明白此項工作如何做。各部門主管知道考核指標如何設計后，對于各部門提報的考核指標的審核和討論又是一個關鍵的環節，這個階段一定要讓各部門主管充分參與，清楚考核的目的是改進工作，共同找出工作中的薄弱環節，通過指標的設計推進此項工作的改進與提升。這個階段也是各部門梳理本部門年度工作重點的一個過程，要清楚公司的戰略、本部門承擔戰略目標的重點工作、本部門的短板工作等才能設計出可行、有效的考核指標。部門的工作重點理清了，找到了部門的關鍵指標，再分解至各個崗位，讓員工充分參與并清楚自己崗位的工作重點，這樣才能形成整個企業的合力。溝通與反饋是績效考核指標設計的重要一環，無論是指標的設計，還是考核結果的反饋，都離不開溝通。考核結果出來后部門主管與員工的溝通也是必不可少的，只有通過分析存在的問題才能有的放矢找到解決問題的方法。
[關鍵詞]績效管理；系統
績效管理是管理者與員工之間在目標與如何實現目標上所達成共識的過程，其主旨是企業戰略和經營目標的達成，其手段是通過員工個人目標的實現從而帶動企業整體目標的達成。績效管理系統同企業的戰略、組織機構、管理風格、企業文化等息息相關，密不可分。而相當多的企業在導入和實施績效管理時僅著眼于績效管理體系本身，忽視甚至割裂管理同企業其他方面的聯系，往往容易把一套績效管理系統簡化為“定指標-考核-兌現獎懲”的過程。管理者們往往是本末倒置，過多地關注員工個人績效的管理，輕視、甚至忽視企業整體績效的管理，從而導致企業績效管理的失敗。
一、一個中心：績效考核指標
績效指標是實施績效考核的基礎，任何績效考核都是憑借一定的指標來進行的，有效的績效指標是績效考核取得成功的保證，因此，績效指標是績效考核的中心環節，也是績效管理的一個強有力的核心。
二、二個基本點
推行績效管理的前提條件和有效的績效管理制度。績效管理系統的建立應在企業充分具備推行績效管理的前提條件的基礎上，制定科學、有效、合理、可操作性強的完整的績效管理制度。
（一）推行績效管理應具備的條件
企業在推行績效管理時，應該有清晰的發展戰略，合理的組織機構、明確的崗位職責，順暢的業務流程以及績效管理的文化氛圍，而且企業目標管理有效、預算、核算體系完備的條件下，才能實施績效管理。
（二）有效的績效管理制度
有效的績效管理制度能激發員工的工作潛能，使組織運轉通暢，促進組織發展戰略目標的實現；而無效的績效管理制度會帶來很多問題。有效的績效管理制度應具備符合企業發展水平現狀，制度化、動態維護、可操作性、可接受性、可靠性等條件。
1.符合企業發展水平現狀是指企業選擇的績效管理制度應適應企業的發展現狀要求以及企業管理水平。2.制度化是指企業在制度上規范績效管理的各個環節工作，明晰企業高層、人力資源管理部門以及各級直線領導者在績效管理方面所擔負的職責；在流程上明晰考核各個環節進行的時限，以敦促各相關人員及時完成績效考核工作；同時在制度上明確組織及個人的考核方式、周期、內容、結果應用等各個方面。3.動態維護是指企業一旦建立起比較規范的績效管理制度后，人力資源部門以及各級直線領導要對績效管理系統進行動態維護。當在企業發展戰略目或企業經營重心發生變化的情況下，要及時調整組織及個人績效考核方式，對績效考核的、周期、考核者、目標等作出必要的調整，促使組織和員工的行為符合企業的發展目標。4.可操作性是指企業現有人力資源管理人員以及各級直線領導者能清楚地理解績效管理制度各個環節的邏輯關系，能掌握各個環節的工具方法，能做好每一環節的具體工作，能化解績效考核面臨的壓力，保證績效考核順利開展。5.可靠性是指組織或員工的績效考核結果和實際績效表現是一致的，這樣才能保證績效好的組織或個人可以得到 好的評價，受到激勵繼續提升績效；使業績較差的組織或個人受到鞭策，轉變工作態度或工作方法進而改善績效。
三、三個關鍵支柱：績效信息收集，領導和各部門重視程度、各級管理者對績效管理工具的把握程度
1、績效信息收集：績效信息的記錄和收集是績效管理的一項基礎，是體現績效管理最重要的內容之一，績效信息的來源、收集的內容、方法都在績效管理實施的過程中發揮著關鍵性作用。為此，在收集績效數據信息時，最最重要的是被考核者應該參與信息收集的過程，一方面利于績效目標的完成，另一方面，利于考核者與被考核者進行溝通的時候，他們會容易接受這些事實。很多績效管理失敗的原因在于績效信息的不準確以及考核者考核評價的隨意性，準確及時的績效信息對績效考核的順利實現有重要的意義。績效信息的收集提供績效考核評價的基礎依據；是發現員工績效問題并提出改進的績效目標，是研究發現員工績效優異或低下的深層次原因。
2、領導和各部門和重視程度。這是績效管理系統有效執行的關鍵前提。在績效管理實踐中，企業的高層領導和部門領導對待績效管理的態度以及推進績效管理的決心對績效管理的成功起著非常關鍵的作用，各級領導如果不重視績效管理工作，績效管理不可能取得成效。
3、各級管理者對績效管理工具的把握程度。在人力資源部門制定的績效管理制度后，各級管理者應進行認真的學習，清楚績效考核的操作過程，同時要對各級管理者進行針對性績效管理工具的培訓，就如何制定績效計劃，如何進行績效溝通、如何幫助被考核者制定績效改進計劃等，同時應該各級管理者熟練掌握績效考核內容，評價標準考核表單等各個方面。
四、四個流程環節：績效計劃制定、績效輔導實施、績效考核評價、績效結果運用
1、績效計劃制定
績效計劃的制定是績效管理的基礎工作，如果不重視績效計劃或者績效計劃制定得不合理，績效管理不可能取得成效。在制定績效計劃時，考核者一定要讓被考核者充分發表自己建議，參與整個績效計劃的制定，使績效計劃更加符合實際同時被考核者應該對自己參與制定的績效計劃進行表態，并承諾完成績效計劃。
2、績效輔導實施
績效輔導實施階段是在耗時最長的環節，該環節貫穿整個績效期間，這個過程的好壞直接影響著績效管理的成敗，既然績效管理的主要目的是提高組織和個人績效，那么在績效實施過程中考核者對被考核者進行績效實施輔導自然是非常重要的。考核者在整個階段通過觀察、記錄、輔導、總結被考核者的績效，并就存在的問題和被考核者進行探討，提供及時的業務輔導及建議。
3、績效考核評價
績效考核評價是績效管理的中心環節，考核者要對被考核者一定期間內的工作給予考核評價。在績效考核期間結束時，考核者要評價被考核者的績效，就績效考核評價的結果和被考核者討論面談，肯定成績，找出不足，并協助被考核者制定績效改進計劃。
4、績效結果運用
績效管理成功與否在很大程度上取決于如何運用績效考核結果。將考核評價結果與績效工資、獎金掛鉤，與工資晉級、職務晉升、員工培訓、個人發展計劃相聯系。只有公平合理地運用績效考核結果，才能充分調動員工的積極性，才能使企業的績效得以提升。
績效管理系統是一個完整的閉環系統，由以上四個環節構成，有內在的邏輯關系，缺一不可。
關鍵詞： 教研管理 績效考核 信息系統
隨著我國科學技術的日益發展，高校已經成為進行科學研究的重要載體和主要單位，每年承擔的科研經費數以億計，甚至部分高校院系的年科研經費也超過了億元。高校科研力量的快速發展推動了學科建設的發展，對院系學科評估、高校綜合排名等產生了重要的影響。因此，公平、公正、高效地考核科研成效，激勵和培養人才隊伍，既是科研管理和人事管理工作的重要內容，又是院系管理工作和自身發展的重點，并且高校院系作為科研實施和教師考核的一線單位，利用信息化的手段進行科研管理和績效考核就顯得尤為必要。
一、教研管理和績效考核系統的現狀
1.院系科研數據的缺失與教研管理系統的建設
教研管理包括教學管理和科研管理。從信息科學的角度，院系的教研管理可以理解為，利用教研活動產生的信息對教研工作中具體的人和事進行的管理。教研活動產生的信息主要是指教學信息和科研信息，它既是院系在教學科研工作中自然產生的生產性數據，又是院系管理和學科發展的重要基礎性數據。院系的教研管理是開展正常教學科研活動、進行日常行政事務管理的必要性和基礎性工作。
據調查，教學信息由于更多的是因“事”即學生事務而產生，并且院系和職能部門需要彼此配合做好具體的教學教務工作，所以教學信息在很大程度上能夠互通共享。而科研信息則主要是因“人”即院系科研人員而產生，其信息互通共享的情況較教學信息就差很多。
理論上，院系是高校進行科學研究的實體單位，客觀存在著豐富的第一手科研信息。實際上，由于科學研究相對于院系行政管理具有較高的獨立性，高校院系往往很難從自有的科研管理工作中獲取全量充足的科研數據，這就造成了院系科研數據的缺失。
雖然院系可以通過職能部門獲得部分科研信息，但是由于兩個單位工作方法和管理預期的差異，導致了院系對職能部門提供的數據復用率不高，也就是說，高校職能部門以全面的宏觀統計數據為主，而院系則更需要翔實的微觀數據。張文英等[1]指出，教育部進行本科教學隨機性水平評估和學位辦進行學科評估時，有關院系在檔案資料收集、整理及使用方面遇到了很大困難。
筆者認為，院系建設教研管理系統是減少科研數據缺失、補全教研信息的有效可行方式。即院系可以充分利用各類考核、項目申報、經費報銷等科研管理在院系內部的工作流程，采集、審核并固化科研信息，以數據的形式集中存儲，從而保障后續通過計算機方式進行的各種應用。同時教研管理系統的建設也需要統籌考慮與教務科研等職能部門的數據對接，即能以相同或相近的數據格式、便捷高效地互通共享數據，減少數據冗余和信息孤島。
正如上文提到科研工作自身獨立性所帶來的影響，院系如果僅僅從教研管理的角度建設教研管理系統，則其話語權會非常有限——最集中的體現就是系統的數據采集不能得到切實有效的保障。為此，利用績效考核的“抓手作用”，“強制性”地推動教學科研人員全面、準確、真實地提供教學科研數據，是教研管理系統建設的關鍵。
2.院系績效考核的現狀
20世紀90年代，歐美國家率先將企業人力資源管理中的績效考核引入到高等教育領域。我國《國家中長期教育改革與發展規劃綱要（2010-2020年）》也指出：高校要改進管理模式，引入競爭機制，實行績效評估，進行動態管理，加快建設世界一流大學和一流學科。
績效考核是高校系統對高校教職工進行聘任、晉級、獎懲、留用或解聘等人事決策的重要依據。目前，隨著事業單位人事制度改革的深入，我國已經有許多高校引入并實施了人員績效考核，實現了高校人事管理工作從身份管理向崗位管理的轉變，并建立了與之相適應的崗位績效管理體系。
對于高校管理、服務人員，績效考核可以以工作時間和工作效果為主要的評價標準。而對于高校教師，則可以以工作量和工作效果為主要的評價標準。[2]高校教師的績效考核主要集中在教學和科研兩大方面，由于我國高校評估體系以及現行教師職務聘任制度，各高校都不同程度地加強了對教師科研考核的力度，逐步形成了一種有代表性的以科研工作量為核心的科研計量評價法。[3]
然而，績效考核在高校的實踐過程中，也暴露了一些問題：
一是對績效考核的內涵認識不足，定位出現偏差。績效考核不單純是一個考評結果，更體現了績效管理過程。目前，高校的績效考核更多的是關注于考核結果本身，而對考核的過程管理和結果運用卻關注不足。
二是對績效考核的重要性認識不夠，考核工作常流于形式。績效考核流程不夠明確和具體，缺乏對績效考核方法、程序的培訓和指導監控，績效考核的規范化、質量化和科學化有待提高。
三是對績效考核的評價重當前、輕未來，發展性評價相對不足。績效考核不僅要充分考慮教學科研活動效果的滯后性，實行靈活彈性的考核周期，避免急功近利的短期化導向，還應當考慮從傳統的以獎懲為目的考核逐步轉變為以教師發展為目的的考核。[4]
四是考核缺乏反饋機制，考核結果不能充分利用。特別是要加強對考核結果的統計分析，建立有效的考核結果反饋機制和積極的溝通交流系統，將考核結果多樣化地運用到薪資、獎懲、晉升、聘用等人事決策中。
院系作為實施教師考核的一線單位，也同樣存在著上述問題。特別是針對教師考核工作量的認定、教師職務聘任、人才項目申報等，經常出現材料的反復提供、重復篩選，數據量大并且缺少歷史數據，不僅需要花費很多的時間及大量的人力、物力，也給院系人事管理工作增添了很多重復工作。因此，院系也亟須運用信息化的手段提升人事管理水平，這也是建立高校人力資源績效管理體系的新途徑。
3.教研管理和績效考核系統的建設情況
傳統的以手工方式統計各類數據的科研管理方法，不僅費時費力，而且效率低、錯誤率高，嚴重影響科研考評，甚至會造成決策層失誤。通過文獻調查，絕大多數高校已經開始建立相應的科研管理信息系統，但這些系統主要側重于科研項目、成果、經費和統計報表等的管理，缺少將科研管理與績效考核結合的綜合設計。
陳春燕等提出，科研管理系統可為高校建立一個網絡化的科研管理和服務環境，極大地提高科研業務管理人員及科研人員的工作效率，并且與單位其他的系統相配合，統一在“數字化校園”的建設中，從而能進一步推進信息化建設的進程。[5]葛暾和也提出，高校績效評價支持系統必須以校園信息化平臺為依托，以職能管理系統、校綜合統計信息系統為基礎，是高校信息化向提高信息服務水平發展的重要延伸[6]。2004年，已有研究者探討高校院系綜合信息管理系統的設計，[7]而近兩年，類似研究更是將視角轉向科研項目與績效考評綜合管理系統的領域。[8]
上述研究表明，教研管理系統和績效考評系統有著內在的相關性，可以而且應當融入以“數字化校園”為核心的綜合信息平臺，這也為在高校院系層面建設基于教研管理和績效考核的綜合信息系統提供了經驗借鑒和實例參照。
針對院系在教研管理和績效考核中的現狀和問題，結合院系對于教學科研管理和教師績效考核的雙重需要，本文提出“以教研信息為核心，以績效考核為抓手”的系統建設策略，充分借鑒現有科研管理和績效考評信息系統的優點，建立院系教研管理和績效考核的綜合信息系統，加強教學科研信息資源的統一管理和應用，化解院系在實際工作中遇到的問題，提高教研信息資源利用效率，提升院系管理工作效益，為高校教學科研信息化管理與教師績效考核提供有益借鑒，同時也為院系系統接入“數字化校園”綜合信息平臺進行先期技術和管理上的準備。
二、基于院系教研管理與績效考核的綜合信息系統建設策略與設計思路
總體上，院系教研管理與績效考核綜合信息系統的建設是以人事數據為依托，以校園網資源為基礎，建立以信息化為核心的管理平臺。由每位教師獨立提供各自的教學科研數據，通過系統功能的開發，以績效考核為基礎向人事、教學、科研等不同領域延伸應用。具體來說，院系教研管理與績效考核綜合信息系統的建設可以分為三大階段依次推進，逐步完善。
1.系統建立階段
建立階段是以教學科研信息的采集和組織為核心，以教師、科研人員的績效考核為推動力，通過系統進行績效考核的方式，完成教學科研數據的全面、準確錄入，再經審核確認存入數據庫。建立階段系統的主要工作流程，是以人事信息為基礎的績效考核，實現考核數據（即個人教學科研數據）的輸入和審核、績效業績點的審核及績效結果的反饋。
建立階段的建立關系到后續階段的實施，甚至影響到整個系統建設的成敗，因此，在建立階段有幾個方面值得進一步關注：
一是數據的組織，分為教研數據和個人檔案。教研數據既要考慮到系統后續階段實現教學管理、科研管理等方面的功能應用，也要為與高校職能部門系統對接預留擴展空間。個人檔案[9]是指在系統中建立每位教師的信息分類視圖，包括人事、教學、科研、成果、獎懲等數據，累積更新，這樣為后期轉變為以教師發展為目標的績效考核提供了數據依據。
二是審核的設定，包括錄入數據真實性的審核和績效業績點計算的審核。
數據審核主要是審核權限的設定。由于院系對教學科研績效數據審核的分工不同，院系專職教學科研管理工作人員和各專業教研室都可能承擔對數據真實性審核的角色，因而在系統開發時不應當固化審核用戶的角色權限，而是通過審核用戶自主篩選審核內容的方式完成數據審核，這同時也會相應地增加數據關系設計的復雜度和系統開發的難度。
三是績效結果的反饋，包括考核范圍的圈定和結果呈現的方式。考核范圍是指系統應當能夠按照學科專業、職稱職務、團隊個人等劃分圈定，為崗位管理、分類考核預留了可擴展的空間。系統在績效計算時，會根據考核范圍的不同按照對應的規則計算和分類統計，只是對用戶而言，考核范圍圈定的效果是在績效結果中呈現。結果呈現應不僅僅依賴于系統的界面反饋和報表統計，還應當預留與辦公郵箱、手持終端等系統或新媒體的對接空間。
2.系統應用階段
應用階段，即在完成績效考核應用的基礎上，實現人事、教學、科研方面的初步應用，啟動對學科評估、教學評估、院系內重要教研機構驗收評估等數據支撐功能的開發，同時可以考慮將系統與院系內部網站和郵箱系統、外部人事和教學科研系統進行初步對接。
建立階段是通過“強制性”的績效考核初步搭建系統，其功能應用還停留在教師用戶的半主動使用（即便不愿意也必須使用），應用階段則需要化用戶的被動使用為主動參與，以提高系統利用的活躍度、體現系統開發的價值，才能保證系統建設的持續推進。
上述系統功能主要是對人事教學科研信息進行簡單的統計查詢分析等應用，一是由于用戶對系統的使用興趣和習慣有一個從易到難的逐步培養過程，二是緣于應用功能的深度開發（如在線職稱申報、項目評審等）本身就是一個循序漸進的過程，同時在院系層面實現這些功能還必須與外部職能部門的信息系統進行深度對接。
3.系統深化階段
深化階段，即對內完成學科評估、教學評估、機構驗收等系統應用，完善院系綜合信息系統的管理功能，對外進行系統的深度對接，實現人事、教學、科研各項事務申報評審等深層次應用。本文所述的院系綜合信息系統實現在線申報評審等功能，既不是越過高校職能部門管理程序的獨立申報，也不是在已向職能部門申報之外的重復申報，而是從院系系統中提取申報所需要的數據、按申報要求形成規定格式的材料、經申報人和院系審核確認后、通過系統對接提交給學校。這樣即能提高工作效率，也能夠留存每一筆申報評審記錄，為院系實施針對性、專題性的統計分析和決策提供了歷史數據。
三、系統的構架與建立階段的實現
基于對C/S（Client/Server）和B/S結構的多層結構優點的分析，本文系統采用了B/S結構的多層結構設計，前端采用JSP、ExtJS、JavaScript技術和Eclipse平臺，后臺采用Oracle數據庫和Struts開發技術，以及涉及服務器端數據庫和有關TCP/IP協議的網絡編程技術。
目前，結合筆者的實際工作需要，該系統已經完成了建立階段的開發，實現了教研數據的錄入和教師績效考核，系統的功能結構如圖所示。
1.用戶管理模塊
本系統的用戶由普通用戶，信息審核員，績效管理員和系統管理員組成。普通用戶對應學院教師和科研人員，負責個人績效數據的申報、審核駁回后修改及考核結果的查詢；信息審核員負責績效數據的審核，它沒有特別指定使用人，學院教學科研管理工作人員和各專業教研室指定人員都可以承擔該角色；績效管理員一般是學院人事管理工作人員，負責績效業績點計算的復核和系統績效規則的調整。
2.消息管理模塊
消息管理模塊包括公告管理和消息管理。公告管理是系統內部通知、事項的渠道，消息管理包括系統短消息和簡單郵件，實現用戶與用戶、用戶與管理員之間包括績效溝通在內的往來聯系，在接入辦公郵箱后還可以實現系統主動推送績效反饋信息。
3.人事管理模塊
人事管理模塊是系統建立階段的基本模塊，具體表現在，既要以人事數據為基礎建立用戶的個人檔案，又要依托人員的職稱、崗位、專業、團隊等信息在系統中建立起相應的績效考核規則。人事管理模塊中人員的基本信息，由績效管理員批量導入系統，普通用戶無修改和刪除的權限。人事管理模塊還預留了與外部人事系統對接的接口和二次開發人事工作申報流程的功能。
4.教學管理模塊
教學管理模塊和科研管理模塊是系統建立階段數據錄入的主要模塊，教學管理模塊實現了個人教學信息的錄入、編輯（包括審核駁回后修正）和查看，包括授課信息、指導研究生、學生畢業論文、教學成果和獎勵等，后期還將繼續開發查詢統計和工作申報功能。
5.科研管理模塊
科研管理模塊實現了個人科研信息的錄入、編輯（包括審核駁回后修正）和查看，包括文章專利、刊物級別、科研項目、科研經費、學術會議、獎項榮譽等除教學信息以外的個人績效數據，后期還將繼續開發查詢統計、項目申報等功能。
6.績效管理模塊
績效管理模塊是系統建立階段的核心業務模塊，包括數據審核，績效審核和績效反饋。數據審核是控制教學科研數據的流轉。績效審核除了要協同人事管理模塊設定系統績效考核規則外，還要依據績效考核辦法，對違反規定造成教學、科研和安全事故及論文造假等，進行績效業績點的扣罰甚至是績效等級的處罰。績效反饋是根據系統績效規則形成考核結果，并對結果按照系統指令要求處理，結果的呈現可以是系統的界面報表，也可以通過二次開發利用內部消息、郵件、短信等反饋給考核者。
四、展望
通過將教研管理和績效考核結合的方式建設綜合信息系統，院系可以避免單獨開發教研管理系統或績效考核系統時面對的困難，實現穩步啟動、兩者兼顧。而本文所提出的三階段的系統建設設計思路，既考慮到了當前院系管理工作的實際需求，又為院系全面深入地進行信息化建設提供了可行的參照方式。
然而，院系綜合信息管理系統的建設是一項工作量大、難度高、需要長期開發的系統工程，它是計算機技術和院系管理實踐的橋梁紐帶，不僅需要決策層的重視和持續支持，也需要院系內部形成健全的管理制度予以保障。
參考文獻：
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【關鍵詞】績效管理；績效考核；；改進措施
一、績效管理系統的內涵及體系
績效指的是活動的結果和效果。在人力資源管理中“績效”的含義是：“績”是指業績，包括完成工作的數量、質量、成本、費用，“效”是指效率和效益，包括完成工作時間、完成的有效性、完成工作的貢獻、經濟效益、社會效益、即工作的社會價值。著名管理咨詢專家，中國十大行業策劃專家張滿志先生是這樣定義的：企業績效管理是對企業整理績效、部門績效、員工績效等進行系統考核、評估、診斷以及持續改進的管理過程。
績效管理是一個包括績效目標設定、績效考核、績效評估、績效診斷、績效改進、績效溝通輔導、績效激勵等完整的管理系統。它的最終的目標是充分開發和利用每一個員工的資源，推動企業績效的整體改進，達到企業與員工的“雙贏”。通過績效評估、績效診斷、找出影響績效的根本性問題，形成績效改進措施，通過績效溝通輔導和績效激勵等手段，提高管理者和員工的系統思考能力和系統執行能，而不僅僅是員工工作主動性和執行能力的提高，推動企業整理績效的迅速提高。
績效激勵是管理員工績效的系統，是組織對一個人的工作成績及其發展潛力的評估和獎懲，通常將績效管理視為一個循環系統。一個完整的績效管理系統主要由以下四個環節構成一個完整的績效管理循環期：
第一個環節：結合組織戰略。制定績效計劃，在雙方認可的基礎上，管理者與員工共同的投入和參與，員工對自己工作目的做出承諾。
第二個環節：績效輔導和實驗。持續的績效管理的核心所在，通過績效溝通，管理者和員工一起討論有關工作的進展情況、潛在障礙和問題，幫助員工完成績效指標，為其提供資源和支持，清除障礙，并且共同討論解決問題的可能性措施。
第三個環節：績效考核與反饋。系統化的操作方式是，“考核+反饋”，管理者在給員工打完分之后，應與員工進行高效的績效面談。針對員工上一績效周期內好的表現和不好的表現進行反饋，幫助員工正確認識自己的優勢和不足，持續改進績效。
第四個環節：績效診斷與提高。改善績效才是績效管理的最終目的，因此，管理者要做兩個診斷工作，一個是針對員工績效的診斷，一個是針對績效管理體系的診斷。通過對員工績效的診斷，發現員工在知識、技能、經驗方面的不足，并制定改進計劃，幫助員工提升績效。另外，沒有完美的績效管理體系，只有不斷改進績效管理體系，因此，在每年年底，人力資源部門應組織各部門對現有的績效管理體系進行診斷，從績效指標、管理者的工作方式、績效考核程序、獎懲措施的兌現程度等各個方面進行滿意度調查，找出績效管理體系中存在的不足，并加以改進。
毋庸置疑，實施績效管理的目的是為了提高組織的績效，一個完善科學的績效管理系統應該能夠幫助組織完成多方面的任務，并實施組織和員工個人的雙贏。績效管理的功能體現在以下一個方面：
（1）激勵功能。對員工的工作進行指導，幫助他們排除工作中的障礙，對他們進行輔導教練等這些更趨于人性化的管理方式能提高員工對組織的承諾和對組織的滿意感，從而激勵員工的工作動機。
（2）溝通功能。從績效目標的制定、績效計劃的形成、實行計劃中的績效反饋和知道績效評估、對評估結果的運用以及提出新的績效目標等都需要員工的參與，需要管理者與員工雙方的溝通。“參與式”管理不僅提供了相互溝通的平臺和途徑，而且體現了對員工的尊重，滿足了員工的尊重需要和自我實現的需要，為組織創造了一種良好的氛圍。
（3）支持功能。績效管理對人力資源管理的其他環節有一定的支持作用，通過它把人力資源的其余各項功能整合成一個內在聯系的整體。為員工的薪酬制定、培訓、晉升、職業發展提供依據，為人員招聘和選拔提供參考。
（4）價值功能。通過績效管理能提高員工績效，實現員工和組織的雙贏。績效管理的一個重要思路是組織通過培訓、指導、績效反饋等方式幫助員工提高績效，達到績效標準。
總之，一個合理完善的績效管理系統有助于實現組織和員工個人甚至社會的最大效益。
二、現代績效管理系統的突出優勢
績效管理是不同于績效考核的現代管理系統，績效考核是績效管理系統中的一個環節，與單純的績效考核相比，現代績效管理的突出優勢主要表現在以下幾個方面：
（1）考核目的從單一向多元發展。傳統的績效考核是單純為考核而考核，將考核僅僅看作是對員工一年來績效的一個評價，或者不被人們重視、流于形式，或者容易引起人們的焦慮情緒。而現代績效管理的目的已經有傳統的行政目的（作為薪酬、晉升的依據）向績效提升、能力開發的目的轉換。
（2）考核過程從單項考核向雙向溝通發展。績效管理過程是一個強調溝通的過程，它包括溝通組織的價值、使命和戰略目標；溝通組織對每一個員工的期望結果和評價標準以及如何達到該結果；溝通組織的信息和資源；員工之間相互支持、相互鼓勵。通過溝通使員工明析考核標準，準確掌握自己的績效狀況，形成順暢的溝通渠道，從而避免因認知上的差異帶來的沖突。現代績效管理重點是通過持續的溝通對員工工作過程和行為進行管理。
（3）管理者角色從裁判員向輔導員的轉變。員工績效的提高實際是管理者績效的提高，員工的進步即是管理者的進步。管理者要扮演好輔導員的角色，需要做到以下幾點：首先，輔導員工做好績效目標；其次，在員工實現目標的過程中，與員工保持及時、真誠的溝通，持續不斷地輔導員工業績的提升；第三，記錄有關員工績效表現的細節，形成績效管理的文檔，作為年終考核的依據，確保考核公平公正；第四，做好績效反饋，引導員工成長。
從績效考核到績效管理實質上是管理方式的深刻變革，強調員工參與、強調員工發展為目的、管理者角色的轉變，這些都是從科學管理到人本管理的轉變，體現了人本管理的思想。績效管理，不僅注重考核，評價其結果，更強調績效管理的過程，滲透了過程管理的理念。績效考核中，溝通滲透在循環系統的各個環節，凸顯了溝通激勵的功能。
績效管理最終是一種思想，是持續改善績效的思想，為使這種思想發揮作用，我們必須把績效管理看作一個完整的系統，并在工作中做出根本性的改變，幫助員工改善績效為出發點，積極轉變觀念，演好角色，使績效管理真正成為高效管理的平臺而不是負擔。
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關鍵詞：績效考核 人力資源管理 氛圍
許多企業都在加強績效管理，制定相關的績效考核辦法，但是在具體實施過程中，往往不能達到制度制定者的預期目標，有時甚至起到反作用。
任何一種管理辦法的制定，都受制定者所受教育、工作經歷、制定時間和制定環境影響，都具有得與失。應用者只有深入了解制度制定時的歷史環境，順應企業發展需要，不斷加以修正，注入新的內容，才能確保制度的適用性。全視角績效考核在現時期是一種比較先進的績效考核辦法，同樣具有優缺點。要想達到績效考核的計劃目的，筆者認為，要在企業形成一種強氛圍的人力資源管理環境。
一、全視角績效考核的利與弊
在人力資源管理六大模塊中，績效管理是重要的一塊。所謂的績效管理是指在一定時期內通過制定有效、客觀的評價目標，對企業全體員工履行職責、績效完成情況進行科學動態的衡量和評定，以激發員工工作積極性和創造性，幫助員工成長，促進團隊合作，提高工作業績的管理過程。為提高組織績效，許多企業都制定了績效管理辦法，加強對員工工作的考核管理。但是，由于企業在進行績效考核時，大多由上級主管人員來完成。這種考核方式由于其信息反饋面較窄，難以保證考核的客觀性和公正性。為克服傳統的績效考核辦法的不足，在《財富》排出的全球1000家大公司中，超過90%的公司在職業開發和績效考核過程中應用了全視角績效考核系統。
全視角績效考核系統之所以如此盛行，就在于它有以下幾項優點：一是綜合性強，因為它集中了多個角度的反饋信息。二是信息質量可靠。三是通過強調團隊和內部/外部顧客，推動了全面質量管理。四是從多個人而非單個人那里獲取反饋信息，可以減少偏見對考核結果的影響。五是從員工周圍的人那里獲取反饋信息，可以增強員工的自我發展意識。
但是，全視角績效考核系統也存在一些問題，比如：員工可能會相互串通起來集體作弊；來自不同方面的意見可能會發生沖突；在綜合處理來自各方面的反饋信息時比較棘手。雖然各個公司采取多種手段以克服這些不足，如：匿名考核、加強考核者的責任意識、優化統計程序、識別和量化偏見。但綜合分析，這些手段都不能解決績效考核深層問題，要運用好全視角績效考核，筆者認為應在組織或企業內部形成強氛圍人力資源管理環境。
二、強氛圍人力資源管理環境的形成
企業人力資源管理系統難以取得成效的一個重要原因并不是因為組織沒有一套完美設計的人力資源實踐，而是因為人力資源實踐沒有被員工很好地理解、接受并按組織期望的方式選擇行為。為此，一些學者認為應當讓人力資源管理系統具備獨特性、一致性和共同性等特征，讓人力資源實踐能夠更好地被員工理解和接受，讓員工對組織人力資源管理系統形成共識、行為保持一致，以便能夠充分發揮人力資源管理系統對組織績效的提升作用。
1.組織的人力資源管理系統的獨特性、一致性、共同性的主要特征
（1）獨特性。獨特性是指它在環境中的突顯性，以便吸引個體的注意力和興趣，它由可視性、可理解性、權威合法性和相關性四項特征構成。人力資源管理的可視性是指人力資源實踐的顯著性和可觀察性，它是人力資源管理系統具備獨特性的首要前提條件，因為它不僅會影響個體接觸信息的意愿，還會影響個體對信息的組織方式和因果關系的歸因。人力資源管理系統的顯著性和可觀察性必須在多數員工的日常工作中得以體現，如甄選、培訓、薪酬管理等實踐能夠涉及到多數員工，人力資源管理系統的可視性程度就比較高。人力資源管理的可理解性是指人力資源實踐的內容比較明確，能夠讓員工比較容易理解，這個特征會讓員工對人力資源實踐的內容形成認知，能夠促使個體將注意力集中在某項人力資源實踐的內容上。權威合法性是個體認知過程中的一個核心環節，權威容易促使個體愿意服從組織協作系統的要求。當人力資源管理系統被員工視為高階、高度可信任時，人力資源管理系統的權威合法性就比較強。高層管理者對人力資源實踐的支持可以增加員工對人力資源管理系統權威合法性的認知。相關性是指要讓員工感知到人力資源實踐與他們追求的重要目標是緊密相關的，讓他們具備清晰的行為目標，并且與組織重要目標保持一致，以內在動機激勵他們為實現組織重要目標而努力。
（2）一致性。個體還必須感知到人力資源實踐為會給他帶來回報，他才會依據人力資源管理系統傳遞的信息選擇行為。據此，為了激勵員工展現組織期待的行為，組織還必須讓多項人力資源實踐與時間與行為效果之間的關系保持一致性。一致性涵蓋工具性、有效性和持續性三項元特征。工具性是指要構建一種能夠使員工就人力資源實踐內容與行為結果之間明確進行因果關系的感知，確保員工如果按照人力實踐的目的行動時，他能夠受到充分的激勵。為此，人力資源主管和直線經理可以通過及時而持續的方式去將員工行為或績效與獎懲聯系起來，進而影響員工對因果關系的推斷。有效性是指必須確保給信息接受者在歸因過程中提供的信息是真實且正確的，只有這樣個體才能進行正確的歸因推斷。持續性是指多項人力資源實踐給員工傳遞的信息應當是相容且穩定的。為了保證這三個方面的一致性，首先，必須要保證高層管理者公開宣稱的目標、價值觀和員工從人力資源實踐感知過程中的目標、價值觀保持一致，即宣稱的與推斷的要保持一致。其次，要保證各項人力資源實踐的內部契合性，也被稱為水平匹配。再次，要確保人力資源實踐的持續穩定性，人力資源理念、政策、制度等方面要保持長時間的穩定性，只有這樣員工才會對組織信任，才會以一貫的態度和行為去換取組織的回報。
（3）共同性。共同性是指政策制定者，特別是人力資源和直線經理對人力資源實踐認知保持一致性的程度，它可以部分反映計劃性人力資源實踐被實際執行的程度。他們對人力資源政策與流程達成共識的程度越高，員工往往會更傾向于認同人力資源實踐傳遞的信息，員工對人力資源實踐與他們行為之間的因果關系的歸因也會更認同。共同性包括兩個方面：人力資源管理關鍵決策者內部一致性和公平感感知。人力資源管理關鍵決策者內部一致性是指多位決策者對于人力資源傳遞的信息解釋程度越高，共識性越高，決策者向員工傳達的信息越相似，員工之間的共識也更容易達到。為了提升人力資源管理關鍵決策者之間的共識，可以讓人力資源管理專業人員、直線經理和高層管理者之間保持更多的溝通和互動。公平感感知是指員工對人力資源實踐分配、程序和人際公平等方面的共同感知，研究顯示人力資源公平感與人力資源實踐被員工接受之間呈現正相關關系。
2.人力資源獨特性、一致性、共同性的形成
第一，加強績效考核制度的學習與宣貫，主要由人力資源專業人員和企業內部高階人員對績效考核制度的宣傳和解釋，并確保決策高層對績效制度解釋的一致性。
第二，加強企業文化建設，有利于在企業內部形成共同的價值觀，有利于組織成員對制度的一致理解和共同行為。
加入WTO以后，我國融入世界經濟一體化的進程不斷加快，企業與國際化接軌的程度不斷提高，也越來越重視建立現代企業制度，通過科學高效的管理來提高企業經濟效益。人力資源是企業財富形成的關鍵要素之一，在“智力成本”時代，企業之間的集中主要是科技的競爭和知識的競爭，而歸根結底，則是對知識和技能的掌握者―優秀人才的競爭。
放眼國內外成功的優秀企業，無一不具有良好的人力資源管理體系。下文中，筆者就結合自身實踐，結合某企業的具體實例，從績效考核的角度，淺談現代企業制度下，基于績效考核的人力資源管理。
1.企業人力資源管理
知識經濟時代，人力成為第一要素，也成為企業核心競爭力的重要組成部分。下圖1即為企業人力資源的使命和目標：
如上圖1所示，在人力資源管理中，績效考核是其中的重要一環，也是現有人力管理中，與人力規劃、人員招聘、培訓發展、薪資管理都息息相關的環節。
2.基于績效考核的人力資源管理
日本著名企業家松下幸之助曾說：“有作為的經營者都會采用人事考核制度，努力對職工的能力和業績作出客觀而公正的評價”。可見，績效考評在現代企業的經營和管理中，具有重要意義。
2.1績效考核的概念與重要性
現代企業管理理念認為：員工的能力包括基礎能力、業務能力和素質能力，員工的能力評價應該為各方面素質的綜合。企業績效管理即為了實現企業發展目標，采用科學的方法對員工或集體進行全面的監測、分析、考核和評價，并通過績效考核牽引與薪酬制度的掛鉤，調動員工的積極性、主動性和創造性，為員工的職業生涯發展提供有力的推動作用。績效考核制度使得企業能夠增強對人力資源的把控，了解員工可能發展的潛力，以期獲得企業與員工的共同發展進步。
2.2績效管理的實施與績效考核制度的建立
現代企業的人力資源績效管理系統一般包括如下幾個階段：準備階段、應用開發階段、實施階段、考評階段和總結階段。
其中，準備階段主要用來明確考評方法、考評要素和績效標準；應用開發階段主要用來進行績效管理系統的開發；實施階段用來收集相關信息和資料，并與相關部門進行有效的溝通與討論；考評階段用來進入實際考核環節，并進行審核和反饋；總結階段對績效管理系統的總結與提高。
2.3績效考核的具體方法
現代企業根據自身特點不同，對績效考評的方法也有不同。大致分為主觀行為導向型和客觀行為導向型、結果導向型、綜合型等考評方式，還有一些注重對企業核心競爭力以及發展戰略有關的方法，如：KPI法、BSC法、360度考評方法等。
（1）KPI（關鍵指標法）
KPI（Key Performance Indication）是通過對企業內部經營管理的關鍵參數的分析和計算，根據Smart原則，確立關鍵指標來進行績效考核的一種方法，KPI考核屬于目標式量化管理方法，將企業的戰略目標分解為可操作的一系列指標和目標，是我國企業最常運用的績效考核方法之一。
以企業A為例，結合自經營管理特點，將KPI指標從規定時間和條件下完成工作的數量、質量、時間以及所消耗的成本四個方面進行設定。
（2）BSC（平衡積分卡）
BSC（平衡積分卡）不僅僅是一種績效考核方法，也是一種新型的現代企業管理方法和戰略管理系統，它不僅僅局限于相關的財務指標，而強調在企業的運行管理中尋求平衡，對包括財務指標、客戶關系發展、員工的成長與進步、內部管理流程改善等指標綜合考慮。
以企業B為例，根據平衡積分卡建立的考核指標包括辦公用品管理、接待工作、后勤服務工作、計算機管理等24項指標。
（3）360度考核法
360度考核是指在對員工進行考核時，組織位置在該員工上、下、右的員工來共同評價。全方位的建立包括上級評價、同級評價、下級評價、客戶評價、自我評價在內的綜合評價體系。360度績效考核能夠從多視角對被考核者進行績效考核，據統計，目前有超過10%的美國企業在績效考核中使用360度考核，還有很多企業選擇性的使用了360度考核的某些方面。
3.結語
【關鍵詞】信息化 科研 績效
1 前言
目前，高職院的科研管理、教學管理和績效考核等行政工作大多是以Excel電子表格和Word電子文檔進行收集和整理的。在收集和整理的過程中會涉及大量不同類型的數據，如科研項目、學術論著、教學工作、師資培訓、績效考核等。如此大量的數據在Excel電子表格中操作，容易造成數據堆積，數據更新不及時、不準確。
因此，開發一套合理、完善而是和的科研績效管理信息系統將有助于優化科研信息管理、教學信息管理和績效考核的業務流程，提高工作效率，改善服務質量，從而建立起信息化、職業化的管理平臺。
2 科研績效考核系統的設計思路
根據實際教學管理過程中遇到的數據收集和管理等問題，提高工作效率，實現各類信息的即時錄入、查詢、修改、刪除、打印、查閱等信息分布式處理。通過本系統的設計，能很好地統一規范科研管理流程、教學管理流程和績效管理流程，實現各教學團隊收集的信息傳輸無紙化、統一化、即時化，減少數據差錯，實現數據的統一共享。
具體思路：第一步是建立全員信息檔案，詳盡收集每一個教師的教學信息。第二步是收集教師的科研信息，包括、研究課題和出版教材，在實際收脅慰寄0甯袷絞杖 5諶絞墻⑹菘猓砸咽杖∈萁姓礪既耄⒒蛹撲慊撓攀疲跎偃斯じ稍ぁ5謁牟絞嵌舊杓樸肟迪紙緱嬗押謾⒁子誆僮韉忍氐恪5諼宀絞怯彌憊鄣姆絞較允臼藎剎榭醋柿仙媳ǖ南群笏承潁欠癜詞鄙媳ǖ刃畔⒖傻汲魷盜斜ū懟5諏絞嵌醞窘惺褂糜氳魘浴
3 科研績效考核系統的實現方法
系統利用目前最流行的Java語言為底層開發語言，采用最新的JSP動態網站設計技術實現，將其設計為B/S結構的動態網站，界面友好、易于操作。實現了管理員管理、教師管理、績效管理、管理員與教師注冊及登錄、文件的上傳下載、瀏覽等功能。
3.1 數據庫設計
3.1.1 根據系辦老師的工作流程，整理出以下要求：
能方便的對教師的科研成果進行整理，能方便教師對自己的信息查詢、修改，對教師自己所授的課程的查詢，方便對教師上傳文件的整理，綜合管理。對教師的工作效率進行管理，能明顯區分出以教研室為單位的工作效率。
3.1.2 員工編號
帳號編碼采用拼音的縮寫后面加上三位數字構成的編碼，例如：信管教研室的老師，編碼形式為：xg001代表信管教研室主任的編號，余下的信管教研室的老師以此延續往下編碼，以此類推。
3.1.3 數據庫連接
通過JDBC鏈接SQLServer數據庫，將三個驅動程序放在tomcat根目錄下的lib文件夾中，程序將通過這三個驅動對sql server 2000進行操作。
JSP與數據庫鏈接，首先要打開數據庫，然后在打開表，最后才能對數據庫中的數據操作，就是前臺能看見和使用的數據。
3.2 科研績效管理系統的模塊設計
3.2.1 登錄界面設計
登錄界面是一個程序的入口，能夠體現一個系統的美觀，一個網站的良好的表現能夠讓用戶大量的在登錄頁面停留。登錄模塊界面設計如圖1所示。
3.2.2 主界面設計
當進入主界面的時候，默認顯示的是教師的信息，然后點擊下一條就顯示下一個老師的相關信息，教師的相關信息包含老師的姓名、教研室、職務職稱、學歷學位、畢業院校、資格證書、研究方向、主講課程。點擊前面的復選框選擇相應的老師，然后點擊后面的刪除按鈕可對其進行刪除。
3.2.3 教學信息界面
主要是對老師的績效方面的考核，包括上傳的文件和績效考核折線統計表的生成。績效考核折線統計表可以根據上傳文件的時間進行統計，當上傳文件的日期中是同一天的時候，績效考核統計表將自動的按當天上傳的小時繪制折線統計表；當上傳文件是同一天同一個小時之內上傳的，績效考核統計表將自動的按上傳的分鐘繪制折線統計表；當上傳文件是同一天同一小時同一分鐘之內上傳的，績效考核統計表將自動的按上傳的秒數繪制折線統計表。下面給出績效考核的相關信息，系統可以根據老師上傳文件的時間給出折線統計表，如圖2所示。
4 科研績效考核系統的應用情況
鑒于目前在國內高職院校中所使用的均是功能性單一的管理系統，而本系統是結合實際教學行政部門的工作流程和工作情況，研發和實現的集科研管理、教學管理和績效考核等多方面于一體的管理信息系統。目前，在學院內部使用情況和運行狀態良好。而且它還可以在全國其它高職院校中也可推廣使用，可收集和整理的大量不同類型的數據，如科研項目、學術論著、教學工作、師資培訓、績效考核等，不容易造成數據堆積，數據更新及時、準確。
5 存在的問題與進一步研究的方向
課題的研究促進了教學管理、科研管理和績效管理三方面的重構，在提升工作效率和改善工作流程等方面體現出了一定的成效，但是在研究過程中也存在一些問題：
一是統計圖表中時間轉換問題，在折線圖中，我們雖能查看出各部門上交數據的績效效率，但是無法轉換為常規格式的時間。
二是在數據上傳和交互的過程中，對部分操作者還需要進行相應的培訓，一旦操作出現問題，對應的提示信息還有待完善和提高。
本系統不僅可以作為職能部門和教師之間信息數據傳送的紐帶，也可快速有效地解決數據收集和上報環節，對提高工作效益也會產生較大影響。
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【關鍵詞】績效考核；員工考核；績效管理系統
隨著改革開放的不斷深入，中小企業日益發展為推動國民經濟和社會發展的一支重要力量。但是，隨著企業發展，中小企業本身也面臨著一系列問題，其中最容易出現的問題就是管理體系的不規范與落后，員工績效考核和激勵就是一個很棘手的問題。考核和激勵的不到位，不僅限制了員工潛能的開發，也影響企業的進一步發展和競爭力的提高。因此，及時反思績效考核中存在的問題、積極探索有效的績效管理體系，對中小企業績效目標的最佳實現具有重要的理論指導意義和實踐意義。
一、中小企業員工績效考核的概念及意義
（一）績效考核的概念及作用
績效考核是企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行為及取得的工作業績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。它一項系統工程，它通過收集、分析、評價和傳遞等方式來認定某一個人在其工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面的信息情況。績效考核主要作用可以體現為以下幾個方面：（1）勞動合同續簽的依據。實行了科學評價體系的企業，可以通過對員工的業績、態度、行為等進行全方位的定量和定性的考核，對照崗位職責的要求，決定是否與員工簽訂新一期的勞動合同。（2）關系到員工職務升降。通過績效考核，可以判定工作的績效是否符合該職務的要求，可以區分員工能力高低，實現“能者上平者讓庸者下”的用人理念。（3）員工培訓的依據。通過績效考核，可以準確地把握工作的薄弱環節，并可具體掌握員工本人的培訓需要，從而制訂切實可行和行之有效的培訓計劃。（4）薪酬分配的依據。薪酬與績效的緊密結合，是落實績效考核結果的重要途徑，是實現員工激勵與約束作用的重要手段。根據績效確定薪酬。（5）績效考核是企業戰略落實的手段。通過績效考核，把企業目標與個人目標相結合，將企業總體戰略和各級各部門目標逐一分解至每位員工，使每個崗位都直接參與戰略落實。
（二）加強中小企業員工績效考核的意義
1.加強員工績效考核是中小企業提升競爭力的客觀要求。在市場條件經濟下中小企業要想在競爭中立于不敗之地，必須加強四方面的創新，而要創新就必須加強內部管理，充分調動員工的積極性。員工配置、績效考核、人才培養和激勵政策是保證人力資源有效性必不可少的四個關鍵環節。這四個關鍵環節中，績效考核最為重要，因為它是其他三個環節賴以存在的基礎，所以充分發揮績效考核的功能和作用就顯得尤為重要，是企業由小到大不可忽視的重要方面。
2.加強員工績效考核是確保企業內部公平性的重要措
施。對每一個員工的績效進行合理的評價，據此作為激勵、晉升的依據，會使企業內部管理更加公平，有人的地方就會有比較，有比較就會有差別，有差別就會有議論，有議論就會有公平和不公平的感受。通過制定合理的方向和具體方法指標，合理評價內部員工表現，會創造、維持一個公平合理的工作環境，加強團結。
3.加強員工績效考核是人力資源管理專業化的必經之
路。在人力資源管理被越來越廣泛重視的今天，績效考核也自然成為企業在管理員工方面的一個最核心的職能。在企業的管理實踐中，績效考核作為評價每一個員工工作及其對組織貢獻的大小的一種管理手段，每一個組織都在事實上進行著績效考核。
二、中小企業員工績效考核存在問題
績效考核在全球十大管理難題中排名第一。美國的一家管理咨詢公司對美國企業的高層管理人員的一項調查顯示：對本組織的績效考核感到不滿的接近60%。目前，國內中小企業的績效考核體系建設還處于初級階段，考核中常見的問題主要有：
（一）缺乏科學有效的管理體系
企業管理有五大系統：發展戰略決策系統、規范化管理系統、人力資源管理系統、市場營銷管理系統、資本運營財務系統。許多中小企業正面臨著從經驗管理、感情管理向系統管理轉變，這需要冒很大的風險，需要非常痛苦、徹底的變革，不少企業缺乏完善的管理體系，然而一旦登上第三個臺階——系統管理，企業就有可能真正獲得持續發展和壯大。
（二）績效考核在企業管理中未受實際重視
總體來說我，國中小企業管理實踐還相對滯后，很多中小企業的人力資源組織管理結構內部層次性不夠分明，大多數企業并未真正將績效考核工作列入正式的管理工作之中，即使有也可能只是一種對外的形式而已，實際上并沒有發揮效率，在績效考核方面中小企業的重視程度和規范程度都有欠缺。
（三）績效指標設置不科學
科學的選擇和確定什么樣的績效指標設置是考核中一個重要的，同時也比較難以解決的問題。我國絕大多數中小企業的績效考核都存在指標設置不科學的現象，大多都是表現為標準欠缺、標準與工作相關性不強、操作性差等形式，這樣就直接影響到了企業績效考核的真實性和最終目的。迷信名牌企業，喜歡照搬名牌企業的考核指標體系。企業的管理模式只可參考不能盲目照搬名牌企業的模式。
（四）績效考核人和選擇不合理
多數企業在選擇考核人方面，喜歡多而全，看起來似乎很全面、客觀，而其實際管理效果并不理想。第一，多人考核的結果往往讓被考核人產生不信任、不安全感，并且處理不好會削弱管理效果；第二，考核人眾多，由于考核人自身的信息有限、考核能力不高、溝通不利等原因往往導致考核結果混亂，更加不客觀；第三，多人參與考核，程序復雜、工作量大，往往半途而廢。
（五）個人偏好、心理傾向現象普遍
雖然有時考核者已經認識到存在的主觀因素，也盡量去克服主觀心理誤差，但是由于人都具有主觀能動性，加上種種客觀原因從而也會導致出現各種主觀心理誤差。如果說考核者在考核之前就有了先入為主或者是以以往的經驗來進行考核，那在考核的過程中必然會造成個人主觀意向，所以在考核過程中考核者的心理素質也是非常重要的。
（六）考核目的不明確
大部分企業考核結果僅僅只用在了工資或獎金的分配上，分配結束后，并未進行相關績效改進的培訓或崗位調整。2008年，“中國企業績效考核/管理現狀”調查研究中對“績效考核的目的”的調查顯示，績效考核并沒有沖著改善績效的方向發展。表1 績效考核的目的
實際上，通過考核來解決薪酬內部公平性問題，破除“大鍋飯”現象，這種思路本身并沒有錯誤，但是如果僅僅局限于此，就顯得缺乏導向性。會導致員工的思維和行為并未向高績效改進，而是更加關注自身待遇水平，關注短期物質利益，忽視長遠發展，會對企業發展產生阻礙。
三、加強中小企業員工績效考核的對策措施
（一）研究、學習先進企業在績效考核上的成功實踐經驗
企業可借鑒、參考名牌企業的績效考核制度，結合自身實際情況，建立科學合理的績效考核制度。學習目標管理理論及應用方法、關鍵績效指標的設定技巧、平衡計分卡的推進措施、360度考核的優缺點等。隨時記錄日常工作中發生的關鍵數據、事件，以確保績效考核時信息的準確性、及時性。
（二）確保考核結果的公正、公開
公平、公正是考核是否有效的一個評價標準。員工也對此十分關注。根據公平理論，員工會將自己的收獲與他人的收獲比較，會與自己過去的收獲比較。如果覺得公平，會認為是自己努力的結果，如果認為不公平，會降低績效水平或離開公司。因此，績效考核的一個重要環節是考核的結果需要公平、公正。
（三）考核結果與職業生涯規劃系統化
不同的員工在知識結構、能力類型、主要需求、發展期望上，都各有不同。考核的結果不僅應能夠區分員工績效差異，而且應與員工職業發展保持一致，不同的職級，不同崗位類型的員工，應體現出職業發展方向的差異。績效突出的應給與學習深造機會、崗位晉升機會，績效表現不足的應為其指明改進方向。
（四）優化績效全過程管理
績效考核是績效管理的一個環節。績效計劃的制定階段，需要采取自上而下，自下而上相結合的方法，把握民主集中的原則，計劃制定的雙方要達成共識。只有經過雙方認可的計劃，才會得到真正的執行，會出現較高的工作承諾。另外，在績效計劃實施過程中，執行者和考核者應充分及時溝通，爭取和協調相關資源。在反饋階段，應重視面談溝通的技巧，先說績效好的方面，再提不足。
（五）重視企業文化的導向作用
績效考核應以企業文化為導向，發揮企業文化在價值理念、思維模式、行為習慣的導向作用，將其融入考核指標之中，使員工朝企業期望的方向努力。已經形成企業文化的企業，績效考核工作的開展相對容易，尚未形成或尚未梳理明確企業文化內涵的單位，績效考核可同時推進，作為落實企業文化的一個工具。
四、結論
績效考核并不是在短時間內就可以一步到位，需要統籌考慮，整體規劃，分步實施，需要全員認可，并與企業文化相連接。中小企業的管理人員要充分認識績效考核的重要性，積極探索、實施、完善績效考核方法，提高整體績效水平，提高企業競爭力。
參考文獻
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由此，我不禁想到了績效管理，就像教授手中的那個透明玻璃杯一樣，績效管理就像一個筐子，容量是有限的，但需要做好的工作有很多。面對績效管理的這個筐子，我們的管理者該怎么決策，該選擇什么，按照什么樣的順序，去把與績效有關的東西裝到這個筐里，才能使它能被企業最充分地利用，更好地發揮它的作用，幫助企業提高管理效率和經營績效？
績效管理是怎樣的一個筐？
在往這個筐里裝東西之前，我們必須首先明確的一個問題是，績效管理究竟是怎樣的一個筐？我想，這個問題可以從筐子的構造來回答。
1、筐子的高度――企業的戰略目標
筐子的高度決定了它的深度，同時也對其容量起著關鍵性作用，因此，首先要從筐子的高度來認識它，那就是企業的戰略目標。
一個優秀的績效管理系統與企業的戰略目標密不可分，企業必須從戰略的高度來設計績效管理系統。同時，績效管理的過程也始終圍繞企業的戰略目標來執行，通過對企業戰略進行有效的分解，層層落實到各個部門和工作團隊，進而落實到具體辦事的員工，使企業的戰略被逐級分解，逐級執行，逐級落實，直至達成企業戰略目標，獲得企業所要的戰略結果。通過對企業戰略目標進行有效分解，配以恰當資源，利用有效的績效管理手段，最終獲得我們想要的戰略結果。
2、筐子的廣度――企業對績效管理作用的描述
光有高度，并不能完全保證筐子的容量，還必須把握好筐子的廣度的問題，廣度的問題就是績效管理作用問題。在戰略高度的基礎上，企業應對績效管理的作用有一個更加充分的認知，使績效管理在多個層面發揮綜合作用。
要使筐子的容量足夠地大，企業就不能僅僅認為績效管理是對員工的考核，更不能把績效管理的作用簡單地界定在發放工資這個基礎的層面。而是應該著眼于企業的戰略，從企業績效、部門績效和員工績效這三個層面綜合考慮問題，使企業的績效管理致力于企業戰略目標的實現，致力于企業經營績效的提升，致力于經理和員工績效能力的提高，致力于企業績效文化的創建，致力于經理和員工之間的績效合作伙伴關系的構建，致力于開創績效溝通的新局面，等等。在這些大前提的基礎上，企業再考慮如何利用績效考核的結果去進行相關的人事決策，如加薪、晉級、解聘等。
3、筐子的底――基礎管理
高度有了，容量有了，但筐子是否結實，也是一個非常重要的問題。畢竟，如果筐子的底部不夠結實，或者干脆已經腐爛，不堪一擊，那筐子怎么可以承載重量，恐怕剛剛拎起來，筐子已經就不能使用了。
決定筐子底部是否足夠結實是企業的基礎管理，而基礎管理又集中表現在企業對職位的管理，職位管理是企業基礎的管理工作。
職位的管理是否到位，企業內各個職位的責權利界定的是否清楚，是否詳細，是否可供依據，職位與職位之間的流程銜接是否順暢，等等，這些問題在績效管理實施之前必須有一個明確的答案。
通常，企業都在做這項工作，但大多比較粗糙，比較泛泛，職位的內容不夠詳細，工作的標準不夠明確，如果僅僅以這樣粗淺的職位界定去應對績效管理，顯然是不夠用的。隨著績效管理研究的深入，當前的職位管理現狀受到了嚴峻的挑戰，績效管理對職位的管理也提出了更高的要求，要求企業必須在實施之前進行職位分析工作，重新定義員工的工作內容，進一步明確員工的職位說明書，更加清楚詳細地界定員工的職位，使工作流程更加順暢，工作標準更加精確。這就要求企業要盡快加固筐子的底部，加強職位的管理，把績效管理的基礎工作做扎實。
4、筐子的材料――全體員工
材料是決定筐子的根本，筐子的質地將因所用材料的不同而有所區別。
那么，決定筐子的材料是什么呢？員工，所有的員工，包括企業老總、各個層級的經理、主管和所有基層的員工，企業的所有員工都概莫能外，只有通過有效的手段把所有的員工緊密地結合在一起，績效管理的筐子才能成型，筐子的質量才夠強。
也就是說，績效管理不是管理層的專利，也不是人力資源部一個部門的事情，更不是各級經理對付員工的工具，而是企業所有經理員工共同的事業，只有把所有的員工都納入其中，并在其中扮演恰當的角色，擔當相關的職責，才能最終保證績效管理得以有效的實施。
該往績效管理這個筐子里裝些什么東西？
筐子做好之后，企業要做的工作就是決定該裝哪些東西，只有把合適的東西裝到筐子里，它才能真正具備價值，發揮作用。
在績效管理這個筐子里，我們要裝的東西大概有，一是績效管理系統，二是績效管理流程，三是績效管理的人，四是相關的方法和工具，五是績效考核結果的使用。這里，績效管理系統就像教授手中的最大的石塊，績效管理的流程就像小一點的石塊，績效管理的人就像大沙子，相關的方法和工具就像小沙子，績效考核結果的使用就像水，企業就是要把這些東西裝到績效管理這個筐子里。
怎么裝？
顯然，我們應該依照“要事第一”的原則，按照教授教給我們的方法，根據這些東西的重要程度和邏輯順序依次把它們裝到筐子即可。具體操作順序如下：
1、裝入績效管理系統
為什么先放入績效管理系y？這與績效管理的特點有關，績效管理本身就是一個完善的管理系統，絕對不是只有績效考核一個環節。企業在著手操作績效管理之前，必須把績效管理看作一個系統，設計、維護和發展績效管理系統。裝入績效管理系統實際上就是從系統的觀點出發來運作績效管理，使績效發揮綜合作用，整體上改善企業、經理和員工的績效，使績效管理與企業戰略和諧統一。
在很多企業績效管理的筐子里裝的不是系統而是績效考核，整個筐子里只是放了幾張簡單的績效考核表，也正因為他們選擇了績效考核作為主要內容，筐子再也容納不下其他的東西，戰略目標、績效系統、過程溝通、業績輔導、績效改進等等這些重要的物件被企業一一丟棄在一旁，這也直接導致了績效管理工作失效，流于形式。
績效管理系統又包括四個子系統，分別是目標體系、制度保障體系、組織保證體系和績效管理過程體系。
績效管理系統就像那些大石塊一樣，只有先把它放進去，其他的東西才會有更多的空間，才會切合地更好。
2、裝入績效管理流程
決定了績效管理的系統構架之后，再來確定績效管理的流程，即：績效計劃，設定績效目標；績效溝通與輔導；績效收集與記錄，建立業績檔案；績效考核與反饋；績效診斷與提高。把這五個績效管理流程裝入筐子，使績效管理系統豐富化和具體化。
3、裝入人
裝入人就是把企業中各個層面的員工與相關的流程匹配起來，明確各級管理者的績效管理的責任，使流程被有效地執行，并在執行的過程中不斷得到改善和提高。
4、裝入方法和工具
在績效管理的過程中，都采用了哪些方法，使用了哪些工具，比如，設定目標的方法、績效溝通的方法、績效考核的方法、績效反饋的方法，績效考核的工具、績效反饋工的具、建立績效檔案的工具、績效滿意度調查的工具等，這些方法和工具必須一一列出并放入筐中，以保證管理者在績效管理的過程中有具體的方法可以依循，有操作性強的工具可以使用。
5、績效考核結果的使用
關鍵詞：人力資源；績效管理；績效考核
1.績效管理是人力資源管理的核心
隨著中國加入WTO，企業競爭加劇，人力資源管理，特別是員工績效管理越來越成為企業經營者工作的重中之重。
企業的成功和發展來自于每個員工、每個部門的高水平績效。提高并保持員工的績效一直是企業經營管理者所關注的焦點。僅根據經驗，依照企業現有資料形成考核制度，沒有將績效考核與企業的戰略發展目標相結合，就不能達到企業整體績效和競爭力的提高。
考核前未進行職位分析與評估，對各個崗位沒有明確主要責任和關鍵績效衡量指標，考核項目抽象，是考核不出真實的績效成果。
績效管理是人力資源管理的核心工作。績效管理是指對公司的資源進行規劃、組織和使用，以達到某個目標并實現客戶期望的過程。它以目標為導向，將企業要達到的戰略目標層層分解，通過對員工的工作表現和工作業績進行考核和分析，并通過有效的薪酬激勵機制，改善員工在組織中的行為，充分發揮員工的潛能和積極性，更好地實現企業的各項工作目標的程序和方法。它是一個持續的循環過程，由員工和管理者共同協作完成。
績效管理主要內容包括崗位分析，績效考核、溝通反饋和薪酬激勵機制。崗位分析就是對職位相關信息的收集，加工和處理過程；崗位分析是績效管理的基礎，績效考核和薪酬激勵都要以崗位分析為基礎才能有效實施。崗位分析應是全面的、綜合的、不受時間影響的、清晰明顯的、可衡量的、體現崗位的特點。績效考核是企業人事主管的重要依據，是績效管理的重要環節之一。績效考核是以目標計劃為基礎，以績效衡量標準或指標對績效進行考核;績效考核偏重于過程管理，它由績效計劃、績效輔導、考核及反饋和報酬四個環節構成;績效考核著眼于未來績效的提高;績效考核強調結果導向，關注員工是否達到績效目標，是否改善了實現績效目標的方法或手段;績效考核以目標為導向，依靠績效目標牽引和拉動努力實現目標;績效考核強調主管和員工共同參與整個考核過程，包括績效輔導、雙向考核溝通與反饋。薪酬政策是建立在績效管理系統的職位分析、績效考核等環節基礎之上的，當知道哪些是促使企業績效提升的關鍵因素，我們也就知道了用什么樣的薪酬政策去管理它，即可通過薪酬政策來調節關鍵的成功因素。它是績效管理系統的重要組成部分，同時又作用于績效管理系統。
2.績效管理體系的要素
一般而言，績效管理包括6個步驟：（1）設立績效目標，形成工作期望。這是績效管理過程戰略目標的的體現。各級主管根據公司和部門的發展目標以及對員工的要求和期望，在與員工協商的基礎上，按照考核周期確定和調整部門和員工的績效目標。（2）記錄績效表現。記錄績效表現是一件較為繁瑣的事，管理員和員工往往需要花費大量的時間來記錄員工的工作表現，為后面的輔導和評估提供依據，避免拍腦袋的績效評估。績效表現記錄應盡量優質到圖表化、例行化和信息化，以提高信息的收集率和使用效果。（3）提供輔導與幫助。這是績效管理過程發展目的的具體體現。我國企業往往重視考核和考核結果的應用，而忽視績效輔導和幫助這一重要環節。主管應通用觀察下屬的工作行為和工作結果，為員工在工作過程中所表現出來的方向性和技能性的不足提供及時的指導和幫助。（4）實施績效考核。這一環節，企業一般都會根據自身的特點建立起一整套的標準和方法，應用的都不錯，不再論述。（5）結果反饋，制定績效改進計劃。反饋面談不僅是主管和下屬對績效評估結果進行溝通并達成共識的過程，而且要分析績效目標未達成的原因，從而找到改進績效的方向和措施，并落實在下一階段的績效目標中，從而進入下一周期的績效管理過程。（6）績效考核結果的應用。傳統的績效考核結果通常僅用于員工晉升、調任、解雇和報酬等，而現代的績效考核結果除了這些范圍外，還注重為員工制定訓練、發展和職業生涯規劃等。
3.績效管理的思路
通過崗位分析明確員工的應負職責目標和關鍵績效，建立衡量指標。將企業的戰略發展目標層層分解，確定企業的職位設置，并擬定職位說明書，明確每個職位的主要應負責任和關鍵績效衡量指標，實行崗位工資，充分調動員工的積極性，主動性，使企業逐步納入科學化、規范化的運作。樹立“績效管理是基本的管理過程”的理念。通過績效考核來公正地評定和衡量員工的工作行為和工作結果，利用績效考核結果，形成干部能上能下，人員可進可出的人才流動機制。考核主要就是檢查個人目標的完成程度及達成目標的努力程度。考核者正是運用績效考核體系達成管理目標，完成對被考核者的評價。通過薪酬激勵促使員工改進和提高績效。科學合理的薪酬激勵機制是以能力與高績效為核心的績效管理體系得以順利運行的保證。只有對能力強、高績效的員工從薪酬方面予以傾斜，使他們的付出得到合理的回報，績效管理才能真正地落到實處。
通過績效管理，員工將知道管理者希望他們做什么，可以做什么樣的決策，必須把工作做到什么樣的地步，可以得到企業何種相應的認可。因此，績效管理要解決的關鍵問題就是讓員工明確考核什么，如何考核，誰考核誰以及考核結果與薪酬激勵機制的有效結合。如果績效管理運用得當，對每個人包括員工、管理者和組織部都有明顯的好處。通過績效管理，員工將會因為對工作職能有更好的了解，因而工作更加積極主動，方向明確，能及時完成部門計劃，并最終改進部門的績效表現;企業能夠在提高整體績效的同時，增加人力資源價值，作出正確的雇傭政策，并留住人才。
關鍵詞：績效管理；平衡計分卡；層次分析法；關鍵績效指標
1.引言
2008年以來，隨著國際金融危機的擴散和蔓延，我國許多國有鋼鐵企業都不同程度地陷入了經營困境。然而在這一嚴峻形勢下，國有鋼鐵企業長期暴露出來的績效管理問題又進一步制約著企業業績的提升，導致國有鋼鐵企業的發展舉步維艱。因此，通過引入先進的績效管理思想與方法，不斷提高國有鋼鐵企業的績效管理水平，以提升企業的競爭力，成為當前國有鋼鐵企業面臨的一個共性問題。
2.國有鋼鐵企業績效管理存在的主要問題
目前，我國國有鋼鐵企業績效管理存在的問題主要表現在以下幾個方面：（1）對績效管理的認識存在偏差。絕大部分國有鋼鐵企業的管理者把績效考核與績效管理等同起來，他們認為“績效考核的作用在于為獎金的分配提供依據”，[1]并將績效管理視為企業懲罰員工的重要手段，根本沒有發揮績效管理的巨大激勵作用；（2）績效考核指標內容不全面。[2]國有鋼鐵企業現行的績效考核指標體系過于重視財務指標，對財務類指標的設置較多，而對能夠反映企業內部運營狀況、客戶關系、員工發展等方面的指標卻設置的很少，很多驅動企業戰略實現的關鍵績效指標并沒有囊括到指標體系當中。（3）缺乏暢通的績效溝通與控制，導致績效管理流于形式。績效管理是一個各環節緊密聯系、環環相扣的循環系統，[3]但長期以來，國有鋼鐵企業的管理者并不重視與員工進行充分的績效溝通，針對員工在工作中存在的問題給予及時的幫助和指導，只是在考核期末給員工一個考核結果，這便導致績效管理只是走形式、走過場，無法達到改進員工績效的目的。
3.平衡計分卡在國有鋼鐵企業績效管理系統中的應用步驟
（1）通過環境分析，繪制國有鋼鐵企業的戰略地圖
國有鋼鐵企業引入平衡計分卡績效管理系統，首先應該對企業所有內外部因素進行分析，這些分析包括“PEST分析”、“SWOT分析”、“波特五力模型分析”等。企業的高層管理者基于以上分析結果，經過討論并取得共識，最終確定明晰的企業戰略目標，并據此繪制企業各個層級的“戰略地圖”。戰略地圖可以比較直觀地表達企業戰略的基本要素及主要戰略主題、戰略目標以及平衡計分卡每個角度中的重點關注區域，體現了企業戰略關鍵因素之間因果關系的假設，這些假設確定了企業的重要目標以及各角度中不同目標之間的聯系。[4]
（2）確定國有鋼鐵企業平衡計分卡關鍵績效指標
通過環境分析，繪制戰略地圖后，國有鋼鐵企業需要針對平衡計分卡財務、顧客、內部流程、學習和成長四個角度的關鍵目標（支持性子戰略目標）開發企業的關鍵績效指標（KPI）。準確開發KPI是國有鋼鐵企業成功構建平衡計分卡績效管理系統的中心環節。KPI是能夠對企業關鍵成功因素進行計量的具體量化指標，它是對企業戰略目標的進一步細化和發展，是對真正驅動企業戰略目標實現的具體因素的發掘。KPI將企業的戰略目標分解為可操作的具體指標，確保了企業的戰略目標來源于戰略，符合實際情況并且可以被計量。國有鋼鐵企業在開發企業的KPI時，應分級分層來進行，形成企業各級的平衡計分卡績效管理指標體系，以確保企業的戰略目標層層分解并落實到每個單位、部門和員工身上，同時還要確定每月、每季度、每年的關鍵績效指標的目標值，用以考核員工和組織績效的實現程度。
（3）用層次分析法確定關鍵績效指標權重
層次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP）的基本思想是把一個復雜的問題分解為各個組成因素，并將這些因素按支配關系分組，從而形成一個有序的遞階層次結構。通過兩兩比較的方式確定層次中諸因素的相對重要性，然后綜合人的判斷以確定決策因素相對重要性的總排序。[5]基于層次分析法的基本原理，國有鋼鐵企業可以通過將本企業高層領導對財務、顧客、內部流程、學習和成長四個角度以及每個角度中的關鍵績效指標的相對重要性排序值進行加權平均，而后根據統計分析結果為各個判斷矩陣賦予了合理的標度值，最終確定國有鋼鐵企業平衡計分卡績效管理指標體系的權重。
（4）實施和評估平衡計分卡績效管理系統
在成功開發平衡計分卡指標體系并確定其最終權重后，國有鋼鐵企業的各級管理者就可以根據平衡計分卡指標體系的權重來確定工作的輕重緩急，并通過預算為關鍵績效指標的實現有效地配置資源。在平衡計分卡績效管理系統的實施過程中，管理者要定期與員工進行充分的績效溝通，找出員工當前績效狀態與績效目標的差距，并指導和幫助員工不斷改進其績效水平，尤其是對那些權重較高的績效指標一定要重點跟蹤其完成情況，以促進企業整體績效的提升和戰略目標的達成。
此外，企業還需要根據不斷變化的外部環境及時修改和完善平衡計分卡指標體系，調整關鍵績效指標的目標值，并定期對整個系統的有效性進行評估，以確保平衡計分卡績效管理系統更加有利于企業的發展并體現其戰略發展方向。[6]
4.結論
平衡記分卡自問世以來已得到管理界人士和國內外企業的廣泛認可，將平衡計分卡應用于我國國有鋼鐵企業的績效管理系統之中，能夠有效地彌補當前國有鋼鐵企業存在的績效管理與戰略目標脫節、績效考核指標內容不全面、績效管理流于形式等問題，對于改進企業員工績效水平，實現企業的振興和發展具有極其重要的現實意義。
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關鍵詞：績效管理；內涵；問題；對策
一、績效管理的內涵
人力資源管理的一個重要目標是提高員工的績效水平，充分發揮并調動他們的積極性。國外對績效管理的研究已比較成熟，對其內涵主要有以下幾種看法：①將績效看作是組織績效，忽略員工對組織績效的影響，強調組織要實現戰略目標要對其組織結構、組織流程等方面進行改革和調整。②將績效看作是員工的績效，強調企業績效管理的核心是員工績效。③將績效管理看作是組織和員工共同發揮作用的系統，即企業要通過提高員工的績效，進而提高整個組織的績效水平，最終使得組織的戰略目標得以實現。本文認為，績效管理是通過對組織戰略目標清晰定位，使之影響并規范員工的各種行為，提高員工的積極性和創造力，進而影響員工的績效水平的組織與員工不可分割的有機系統。
二、企業績效管理的未來發展趨勢
隨著經濟全球化的發展，企業所處的競爭環境也在逐漸變化，績效管理的發展也呈現出了一定的發展趨勢：
企業的績效管理與組織戰略高度契合。組織的戰略計劃指引著組織朝著一定的方向發展，而績效管理則是組織戰略得以正確實施的保證。故而，組織必須要建立以戰略為導向的績效管理系統，以此來實現組織的價值觀和企業文化。
針對現代社會中員工的需求趨于多樣化，績效管理也呈現出一定的多元化特征。以此所表現出來的激勵方式、考核方式等也都趨于多樣化。
為了更加客觀和全面的考核員工對組織的貢獻，對員工的績效考核不僅僅局限在所產生的結果上，更多的是趨于一種多維度化，既要考核員工的行為結果，又要兼顧員工的行為過程與個體特征等一些因素。
隨著管理科學的不斷發展，績效考核已從原來考核方法的“單一化”等片面的考核方法逐漸向“定性與定量相綜合”的考核方法發展。其注重的是根據所要考核的對象，實行權變性的考核方法，并同時結合平衡計分卡法等多種手段加強績效考核體系的建立。
三、企業績效管理中存在的問題
（一）企業管理者對績效管理的認識存在誤區
為了使企業得到良好的發展，管理者引入了績效管理考核體系。但在很多情況下，管理者缺乏對績效考核體系的全面了解，沒有將績效管理看作是一個系統，沒有將績效管理與組織的戰略目標充分的結合起來。或者僅僅是將績效管理看作是人力資源部門的事情，沒有運用團隊合作的眼光來踐行績效管理的有關事宜。但是可以看到的是僅憑人力資源一個部門是無法完成所有工作的，最終也不能很好的實行績效管理。管理者針對績效管理的實施容易存在以下誤區：
1.績效考核就是為了考核。企業的管理者認為績效考核僅僅是一種考核，而沒有把績效考核作為一種手段，借此找出企業存在的問題，努力提升員工的業務能力和組織的發展潛力，沒有將企業績效管理與經濟效益相聯系，到頭來影響了績效管理的實施效果。
2.績效考核就是懲罰員工。企業的管理者在很多情況下都認為考核就是一種對員工行為的控制，是一種懲罰手段。它的直接用途就是給員工挑毛病，找問題。在這種錯誤的思想指導下，管理人員在對工作進行考核中易違背績效管理的原則，導致錯誤結果的產生。這樣一來，員工就會抵觸考核，懼怕考核，甚至會對考核發生沖突，最終也影響到了企業的發展和戰略目標的實現。
（二）企業戰略目標制定不到位
企業的績效管理要與戰略目標相結合才能充分發揮作用，提高企業的戰斗力。但現實中，很多企業往往沒有將兩者有效結合，缺乏兩者之間的有效聯系。企業績效管理的重要目標是保證企業戰略計劃的實現，但如果企業根本沒有清晰明確的戰略目標，更沒有把戰略目標層層分解到每一個部門和員工，那么企業的績效管理就沒有了執行方向。企業的績效管理注重強化指標的提取和建立，并以此來增強企業管理者和員工就企業所要實現的目標達成共識，增強員工達成目標的能力。如果企業戰略目標制定的不到位，這將直接導致企業績效考核失去了基礎和目標，由此績效管理也就難以發揮其作用。
（三）企業績效管理的動力機制和傳導機制存在問題
企業進行績效管理的重要目的是確保公司各層級管理者和員工都能圍繞企業所制定的發展戰略而努力工作，都能讓每一位管理者和員工承擔一定的工作壓力，從而實現通過績效管理這個系統將企業的管理者和員工粘合成一個有機整體。或者說企業要通過績效管理這個系統把戰略目標自上而下層層分解到基層管理者和員工，使企業上下不同層面和不同緯度的員工能夠共同分擔組織的目標和壓力，都能為組織的發展做出一定的貢獻。所以，企業要建立起完善的有機鏈條，確保目標的傳遞，做好其中每一個環節的傳導。但目前我國企業績效管理的動力機制和傳導機制往往存在問題。主要表現在員工參與制定企業績效管理的計劃程度偏低，這導致了績效管理的動力不足，執行力度和深度不夠，這也使得績效管理不能很好的發揮作用。
（四）企業績效管理過程中缺乏溝通
企業一個完整的績效管理系統應包括：績效計劃的制定、實施、反饋、控制、結果等幾個方面，而且最為關鍵的是在績效系統的運作過程中，要不斷的進行溝通，及時解決所出現的問題。目前在我國的企業中，普遍存在著溝通不足的問題。一方面企業在制定績效計劃時疏于溝通而使計劃制定的不合理，在績效考核的諸多環節，沒有按照績效考核事先確立的標準進行操作，同時管理者也未能與員工一起進行溝通來制定人力資源開發計劃與戰略計劃。另外，還有管理者自身的領導力、組織力、協調能力等不足，對員工的管理欠缺，也不善于與員工溝通交流，不僅影響了他們的能力提升，也不利于企業績效管理的實施。
四、完善企業績效管理的對策
一個有效和完善的績效管理體系，不僅可以幫助企業提高管理水平，而且還可以幫助企業提高對外競爭力。所以，要完善企業績效管理體系須采取以下對策：
（一）完善企業績效管理理念
目前，我國企業中關于企業績效管理的理念還比較落后，管理人員對企業績效管理的認識不到位，主要表現在：認為企業進行績效管理只是人力資源部門進行管理員工的工具，是為了進行薪酬的合理分配；或者認為企業進行績效管理就是為了考核，是挑員工的毛病，而不是借此提高員工的積極性和提升企業的競爭力。這樣的錯誤認識成為了企業正確實行績效管理的障礙，故而，企業要改變管理人員的觀念，從戰略的高度來重視企業績效管理，使企業管理者和員工都要認識到績效管理不僅是人力資源部門的事，它要求全體組織成員共同努力分擔組織的壓力、承擔屬于自己的任務。同時，企業在設計績效管理系統的時候要綜合考慮企業的戰略目標、各個部門要達到的業績等多種因素，而不僅僅是停留在發多少薪水和晉升職位等方面。另外，企業要建立實行績效管理的企業文化，營造良性的競爭環境，努力為人才提供良好的發展機會，鼓勵員工通過學習努力改善自身的業務技能和綜合素質，最終提高企業的經營效益。
（二）確定合理的績效管理目標
企業要做好績效管理工作，必須首先要確定一個合理的績效管理目標，使績效管理目標能夠促進企業戰略目標的實現。企業績效管理目標的設定一定程度上是企業戰略目標的輔助，企業就是通過設定一定的績效管理目標來逐層分解和落實企業宏觀的戰略目標，進行合理的目標管理，最終促進企業戰略目標與企業績效管理目標的有機融合。具體可以從以下幾步來實施：①進行企業戰略目標的準確定位，明確企業的戰略意圖和主題，確立企業的具體考核目標；②確立企業各個流程部門、職能部門的關鍵職責，并慎重選取KPI指標，確定各指標的權重，形成績效考核的指標體系。
