時間：2022-12-05 19:24:59
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇區域經理銷售工作計劃，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
2、區域經理每月工作報告主要內容要求
（1）銷售量
（2）回款情況
（3）對客戶拜訪情況
（4）銷售費用（含個人差旅費用報表）
（5）廣告和促銷活動效果
（6）重點客戶情況
（7）新客戶情況
（8）異常客戶或信譽不佳客戶
（9）待開發客戶及其情況
（10）競爭對手動態
（11）當地與本公司銷售工作相關的政策變動（如城市環保、道路限行）
（12）問題與合理化建議
A公司是一家化肥企業，年銷售額達5億，其銷售部分成銷售一部和銷售二部，銷售一部主要負責中央區市場（銷售半徑100公里以內）的開發與產品銷售，產品主要以直銷為主，即A公司生產的化肥產品直接從廠家配送到鄉村級零售商，銷售架構為銷售部長——區域經理——銷售員，人員配備為銷售部長1名、區域經理8名、銷售員37名。銷售二部主要負責中央區以外市場的開發與產品銷售，產品主要以縣級總經銷制，即產品從A公司配送至縣級總經銷商再由縣級總經銷商分銷至鄉村級零售商，銷售組織架構為銷售部長——區域經理——銷售員，人員配備為銷售部長2名（正副）、區域經理12名、銷售員60名。A公司每月月底組織召開一次營銷例會，主要參會人員是總經理、市場部主管級以上、銷售部長、區域經理，銷售一部和銷售二部分開單獨開，在日程上第一天開銷售一部會議，第二天開銷售二部會議。作為營銷顧問，筆者有幸參加了一次A公司的營銷例會，針對會議的狀況與效果，筆者提出了一些咨詢意見與建議。
A公司的銷售例會形式
銷售一部開會的地點，選擇在市場上，B片區的辦事處，條件很簡陋，沒有會議桌，沒有投影儀，主要將辦事處的凳子集中起來，大家圍成一圈。首先由銷售部長就上月的銷售達成情況與計劃偏差、公司重點布置與安排的工作達成情況作一個簡單的通報，然后各片區經理就本區域的銷售達成情況、競品情況、存在問題等即興發言，各片區經理發言的時間、匯報內容與形式參差不齊。最后銷售部長就大家匯報中普遍存在問題進行剖析與講解，同時對下月的計劃作一個布置與安排，整個會議大約3小時左右。銷售一部這種“深入一線，從上到下，再從下到上”的會議形式與風格，有利于銷售團隊的互動，便于銷售部長了解基層的銷售狀況，哪些片區完成好，哪些片區完成差，影響片區銷售業績的問題是什么。不足之處是銷售會議缺乏充分的準備，不管是銷售部長還是區域經理匯報的內容不充分、不系統，比較零散，整個會議下來，很難讓人感受到本次銷售例會有所收獲。
銷售二部開會的地點，選擇在A公司的大會議室，銷售二部的會議形式主要以二部銷售部長根據自己準備的材料，以幻燈片的形式，一項一項內容的講解，講解的主要內容有月度工作的回顧、銷售業績的分析、部門存在問題、批評表揚事項、案例分享、觀點交流等，整個會議大約6小時左右。這種“從下而下”的會議形式與風格，有利于銷售部門站在部門整體的角度上，全面系統深度的剖析問題，會議質量和效率比較高。不足之處是該形式由于區域經理沒有發言的時間，不能有效的上與下、下與上形成有效的互動，不能解決一些實際性的問題，如價格調整、促銷方案、網絡維護等。
A公司銷售例會存在問題與診斷
一、會議的目的與主題不明確
問題表現：無論銷售一部還是銷售二部的銷售例會，會議之前都沒有一個明確的主題和會議題綱。即開始之前，銷售一部和二部沒有思考本次會議應該達到什么樣的目的，需要解決什么樣的問題。因此，在會議過程中，無論是銷售部長匯報，還是片區經理匯報，匯報的內容都顯得很零亂，最后會議結束，大家都感覺到沒有收獲什么東西。每月一次的銷售例會，對于任何公司來講，都應該是一項重之又重的工作。
診斷：作為會議的組織者，首先應該明確擬召開銷售例會的目的與主題是什么。銷售例會，一般銷售例會無外乎以下目的：一是了解銷售業績偏差及分析偏差原因，以擬定下月度的銷售策略；二是了解企業4P策略的執行情況與效果，以利下月度調整4P策略；三是了解競品4P策略執行情況，以利下月度制定有競爭性的銷售策略；四是發現銷售部或者片區營銷執行中存在的問題，找出解決問題方法；五是對共性的營銷問題進行專題性深度研討，找到解決問題辦法；六是傳達公司新品知識和新的銷售政策；七是進行針對性的專題培訓。銷售一部和銷售二部，結合自己的區域實際狀況，每月召開銷售例會前，首先就要確定擬召開銷售例會的擬達目的及會議主題，這樣才能做到有的放矢，會議效率才會高，會議效果才會明顯。
二、會議準備工作不充分
問題表現：要保證銷售例會的高效果，保證每個與會人員都有所收獲，保證會議結束后，有一個結論性的決議，在銷售例會召開之前，無論是會議的組織者，還是會議的匯報者，都應該提前作準備，包括會議的主題、會議的時間、會場地點安排與布置、會議匯報的內容與材料、會議的程序、會議組織責任分工等等。銷售一部上到銷售部長，下到區域經理都沒有為銷售例會的召開提前作準備，銷售部長既沒有明確會議的主題，又沒有準備會議的有關資料，區域經理匯報發言很隨意，想到哪，講到哪，有發言20分鐘的，也有發言僅5分鐘的，整個會議給人的感覺只是說說而已，沒有形成任何結論性的東西。銷售二部雖然作了一定的準備工作，包括會議室的安排、材料的準備，但這些準備只是會議的組織者作了準備，而參會的區域經理沒有準備，在銷售部長拋出6月份促銷方案時，征求區域經理意見時，沒有幾個區域經理發表意見與建議。
診斷：銷售一部、銷售二部在銷售例會召開之前，應作如下準備：第一，擬定《X月銷售例會計劃書》，包括主題、時間、地點、與會人員、會議程序、匯報程序、討論議題、會議日程安排、會議期間注意事項等，經營銷總監批示后，以正式文件形式發送至相關參會人員；第二，通知與會發言者匯報內容、匯報時間，要求提前作準備；第三，專題討論課題，要有初步方案，最好提前將初步方案提供給討論者，會議期間，大家在此基礎上進行討論、補充、調整，最終確定方案；第四，組織者應提前將會場現場安排好，包括投影設備、會議桌椅、茶水、音響、話筒等，同時還要將會議的材料匯總、整理好。
三、會議的匯報程序不規范，匯報內容不系統
問題表現：銷售一部、銷售二部會議程序不規范，銷售一部以區域經理匯報片區市場情況內容時間比較多，時間大約2個半小時，而銷售部長針對共性問題分析、銷售工作要求講解以及共性問題討論時間過少，大約30分鐘；銷售二部以銷售部長分析與匯報市場共性問題內容比較多，大約5個半小時，而區域經理匯報片區市場情況、共性問題討論以及發表個人意見時間比較少，大約30分鐘，而且銷售一部和銷售二部銷售例會自成體系，各具特色，不利于A公司整體的銷售布置與安排。
診斷：第一，可以將銷售一部、銷售二部的銷售例會合二為一，并起來，有利于A公司整體銷售例會的效果，提高會議的效率。第二，規范銷售一部、銷售二部的銷售例會程序與內容：
1、每次銷售例會選出主持人，可以由銷售部長擔任，開始前主持人介紹會議的程序與匯報的內容、匯報要求、討論主題及要求以及會場紀律，時間控制在10分鐘之內；
2、接下來，銷售副部長向與會者作上月銷售業績作整體回顧分析，主要從總體銷售達成、分區域銷售達成、分產品銷售達成情況分析、針對各片區重點銷售工作與銷售策略的執行追蹤，以上內容以幻燈片的形式匯報，時間控制在15分鐘左右；
3、接下來，各區域經理從上月銷售業績達成（總體銷量計劃與達成、分產品銷量計劃與達成、分客戶銷量計劃與達成、分區域銷售計劃與達成、偏差原因分析）、公司產品市場5P策略（產品策略、價格策略、渠道策略、促銷策略、人員策略）執行效果評價與分析、競爭對手動態分析（5P策略）、成功或者失敗案例與經驗交流、市場運作主要存在問題與對策、下月銷售計劃（銷量計劃、客戶開發計劃、終端計劃、培訓計劃、行程計劃、重點工作計劃）與保障措施以及需要公司支持事項等，以上內容以幻燈片的形式匯報，時間控制在10分鐘左右；
4、接下來，針對公司促銷活動、新產品上市、網絡建設、經銷商商務政策等影響公司銷售業績提升的課題進行深度討論，可以采取分組討論，討論后由每小組將本組討論的結果與意見選派一名代表上臺與大家共享，最后會議組織者將每小組的結論與意見進行匯總。時間可以控制在1小時之內，可以多課題。
5、銷售部長或者銷售總監總結性發言，可以從上月銷售業績點評、表揚與批評事項、共性問題的分析與解答、專題性問題的培訓、下月工作的布置與要求、銷售動員等等，時間可以控制在45分鐘之內。
四、會議的執行效果差
1 市場部職能2 市場部組織架構3 市場部年度工作計劃4 市場部xx年度銷售工作計劃實行精兵簡政、優化銷售組織架構實行嚴格培訓、提升團隊作戰能力科學市場調研、督促協助市場銷售協調職能部門、樹立良好企業文化把握市場機會、制定實施銷售推廣信息收集反饋、及時修正銷售方案
一 市場部職能：
市場部直接對銷售總經理負責，是企業的靈魂，其工作職能在生產、銷售、服務中的作用十分重要，是銷售環節核心的組成部分，作為市場部，重要的工作是協助總經理收集、制訂、執行。衡量市場部工作的標準是：銷售政策、推廣計劃是否科學、執行力度是否嚴謹。
市場部作用：直接對總經理負責，協助總經理進行市場策劃、銷售計劃的制定和實施。督促銷售部年度工作計劃的進行事實。全面協調各部門工作職能。是企業的靈魂。2.市場部工作標準：準確性及時性協調性規劃力計劃性執行力3 市場部工作職能：制定年度、季度銷售計劃、協助銷售部執行。協調各部門特別是研發生產部的協調工作。組織銷售部進行系列培訓。監控銷售成本、對銷售區域人員指導性的增減、調控制定、督促、實施必要的銷售推廣。專賣店形象的管理、建設、導購、督導的培訓。銷售客戶檔案統計、歸納、整理。全面收集銷售、市場信息，篩選整理形成方案上交相關部門
二 市場部工作計劃
1 制定xx年銷售工作計劃：科學嚴謹的剖析現有市場狀況和銷售狀況，揚長避短、尋求機會、制定2xxxx年 市場部和銷售部工作任務和工作計劃。
2 實行精兵簡政、優化銷售組織架構：認真分析了解目前銷售部組織架構、根據市場情況合理性、在市場精耕的前提下，精兵簡政、調整局部人員、控制銷售成本、挖掘人員潛力、激發工作熱情、感受工作壓力、努力作好各自市場銷售工作。
3 嚴格實行培訓、提升團隊作戰能力：
集中培訓、努力使所有員工充分掌握公司銷售政策、產品知識、應用技術知識、營銷理論知識，形成學習型團隊、競爭型團隊、創新型團隊。
品知識系統培訓銷知識系統培訓業執行標準培訓從優秀到左卓越--企業人在企業自律守則培訓銷售人員職業道德培訓銷售人員必備素質培訓應用技術及公司產品培訓(應用中心或工程師培訓)
4 科學市場調研、督促協助市場銷售：
市場部的核心工作就是協助、指導銷售部和各區域不斷的提升品牌力、鞏固銷售力。因此，市場部只有不斷的了解市場、拜訪市場、調研競品、分析原因、找出差距、并針對各區域實際情況匯報總經理、并給予各區域給予明確的指導銷售思想、思路、方法。以上都以表格形式，各區域經理必須按月完成
5 協調部門職能、樹立良好企業文化：
行政人事部：行政人事部門的功能和職責就是直接對總經理負責、協調各部門工作、建立完整的人事檔案，制定科學的人才競爭獎懲機制，考察各部人員工作情況，在市場部的建議和科學的數字、事件、和市場情況下，不斷為企業儲備人才，挖掘銷售人員潛力，致力于銷售的提高和市場的發展。
研發部生產部：研發生產部門的職責是以市場需求為導向，通過市場需求，不斷優化產品結構和產品功能、把握產品質量、嚴格推行ISO- 2xxxxxx質量體系，向市場推出競爭力產品。因此，市場部每月都會給出市場信息、競品信息、銷售情況信息，使該部門能及時、客觀、科學把握市場新動態、航標，在不斷調整自身產品不足之處的同時，并為企業研發、生產適合客戶和市場需求的好產品來贏得市場和客戶。
銷售部：銷售部是企業的先鋒部隊、是貼近市場的偵察兵、是企業發展的硬武器。他們的職責就是不斷的開拓銷售通路、尋求最適合企業發展的戰略合作伙伴，不斷的把企業的產品推向市場、同時向市場提供科學的前沿信息，而市場部在捕捉市場信息的前提下，結合企業實際情況，制定強有力的市場方案和銷售策略，最有力的樹立企業靈魂的作用。
財務部：直接對總經理負責，如果說市場部是靈魂、銷售部是先鋒、是轟炸機，那財務部則是企業的大閘、是企業運作、健康發展的動脈，它的職責是制定企業科學年度預算、結算，把屋企業的贏利，及時的為總經理提供合理的生產成本預算、市場推廣預算、銷售成本預算、風險和利益的客觀評估。作為市場部，在結合企業的實際情況、市場的實際情況、客戶的實際情況、制定合理的推廣方案和費用，上交總經理或與財務部進行溝通，使之切實可行，使企業發展利益的最大化。
工作計劃的本身就是一個框架，只有把工作放在框架里，才能從各個方面進行全盤考慮和分析評估，對有可能出現的情況或問題設置應對預案。下面就是小編給大家帶來的2022銷售工作計劃，希望能幫助到大家!
2022銷售工作計劃書1一、早班
按店規規定穿工作裝上班，早八點半開門后，安排一人打掃衛生，一人在試衣間涂眼影、唇彩、腮紅(時間不超出五分鐘)，后輪換。八點四十五分安排早班工作，具體為根據店內圈圈賬制定配貨清單，交給業務經理，整理樣面(櫥窗模特、燈模三日一換)。后二人輪流站于店前處迎賓。
為防止因樣面空缺或地面不清潔導致扣分發生店員和負責人之間出現扯皮、推諉狀況，二人應分清所負責片區。
注意要點：因早班相對客流較少(除節假日外)，將工作重心著重于進銷賬、圈圈賬和導購員作一些短時間的案例交流(但不能影響銷售)、短期備貨、店堂環境及一些后勤工作。
二、午間交接
下午班店員_點進店后，店長和副店長進行現金、賬目的交接，店員進行貨品的交接，交接后店長和副店長在工作日記上簽字確認。如店長、副店長提前交接完畢，應協助店員點貨。常規班中午交接應清點上班所銷售貨品的庫存，另外每周二中午兩班清點所有貨品的庫存。
三、下午班
下午接班后，主要注意四個問題，應于店堂無人時逐次檢查。銷售燈光衛生樣面至晚七點整，開始作銷售日報、圈圈賬、進銷存卡。
注意要點：下午班時，由于工作時間較長，顧客流為時斷時續，必須注意調節好本人和店員的精神狀態。臨下班時，同中午交接班一樣，必須要四十五分鐘內獨立完成銷售日報、圈圈賬、進銷存卡。
四、月末盤存
每月底后一天晚七點全體人員盤點。盡全力在一日內完成盤貨及對賬工作，第二日作好盤存報表交給會計。
五、整店銷售
不要把視野局限于個人利益或只思考為老板創造多少利潤上。
2022銷售工作計劃書2一、市場開拓
根據目前的公司產品理念及價位，首先必須給產品定好方位，一個好的方向才能確保公司產品的良性發展，前面市場分析里面介紹了市場競爭力的轉變，紅酒行業終端市場已經開始轉變成為廠家競爭的主要戰場，紅酒連鎖店的擴張就是一個明顯的例子。廠家要想在這部分市場站住腳，必須在服務與革新上有突破。鑒于公司現在的情況，我建議采取階梯分散式開拓方法，所謂階梯分散式開拓方法，就是區域先樣板店后分散店，以點帶面的形式開拓市場。在開拓市場的過程中方向是第一要素，方法是第二要素，這二者不可分離，必須有力結合才開拓出適合公司發展的市場。
二、產品銷售
根據公司與店的具體情況制定年銷售任務，月銷售任務，再根據市場的具體情況進行分解。分解到每月、每周、每日。以每月、每月、每日的銷售目標分解到各個系統及各個門店，完成各個時段的銷售任務，并在銷售完成任務的基礎上，提高銷售業績。對與完不成的店面，要進行總結和及時的調整。主要手段是：提高團隊素質，加強團隊管理，開展不同階段各種促銷活動，制定合理有效的獎罰制度及激勵方案(此項根據市場情況及時間段的實際情況進行。銷售旺季針對紅酒連鎖專賣店實施力度較大的銷售促進活動，強勢推進終端市場銷售。
三、客戶管理及維護
針對現有的終端連鎖店和商客戶進行有效管理及關系維護，對每一個連鎖店客戶及商客戶建立客戶檔案，了解銷售情況及實力情況，進行公司的企業文化和公司產品知識理念的不定期有計劃的傳播，在旺季結束后和旺季來臨前更要加大力度傳播。了解商及連鎖店經銷商負責人的基本情況并建檔進行定期拜訪，相互溝通，制定銷售計劃及促銷方案。
四、品牌及產品推廣
品牌及產品推廣在20__年度配合及執行公司的定期品牌宣傳及產品推廣促銷活動，促進品牌的知曉度，培養品牌使用頻率和品牌忠誠度，通過電視、雜志、報紙、網絡、戶外宣傳渠道策劃一些投入成本較低的公共關系宣傳活動，提升品牌形象。再有可能的情況下與各個連鎖客戶聯合進行推廣，不但可以擴大影響力，還可以建立良好的客情關系。產品推廣主要進行一些“路演”或外靜態展示進行一些產品推廣和正常營業推廣。
五、終端布置
終端銷售渠道網點的建立普及會大量增加，根據此種情況設計部必須隨時、隨地積極配合銷售業務部門的工作，積極配合連鎖店店面和店中柜公司產品形象的建設，進行統一、整齊、合理、規范的產品形象陳列，可按公司統一標準。積極針對終端促銷、培訓定期安排上崗及上樣跟蹤和銷售補進工作。有公司具體負責人負責制定終端布置標準。
六、促銷活動的策劃及執行
促銷活動的策劃與執行主要是在銷售中進行，提升產品淡旺季的銷售量，促進公司產品的市場占有率。第一嚴格執行公司的銷售促銷活動，第二根據屆時的市場情況和競爭對手的銷售促銷活動，靈活策劃調整一些銷售促銷活動。主要思路以避其優勢，攻其劣勢，根據公司的產品及市場資源優勢，突出活動重點的策劃優勢與劣勢。
七、團隊建設、團隊管理
紅酒品牌的競爭在某些人看來依舊是淺顯的廣告戰、價格戰、渠道戰等等，但是他們忘記了企業運營的`本質。不論一個企業的資金實力有多強也不論他的資源有多深厚，那一切資源的操縱者始終是人!紅酒行業這些年一直追求服務的差異化，那么一個好的銷售團隊更是必不可少，傳統的團隊建設讓很多企業精疲力竭，而且并沒有發揮出團隊的作用，擁有一個有出色的團隊在未來的紅酒競爭中才能夠真正地決定企業的興衰。
團隊建設：好團隊是能讓每一位隊員都有歸屬感，而歸屬感的兩大要素：一是要能在團隊里面成長，二是能跟隨團隊有一份好的收入。具備這兩點之后建立團隊就要考慮到人力的合理利用，亂用不僅造成公司資源浪費，而且會影響到團隊的成長與凝聚力。
團隊建立分四個階段，第一階段:選取銷售核心人員：區域經理、區域經理負責開拓市場，并負責市場服務。第二階段：團隊管理，每一支團隊都以區域經理為主，由區域經理負責工作調配與團隊文化的建設。有力的執行公司產品的銷售工作。第三階段：團隊培訓分為公司培訓與區域經理培訓兩部分，公司制定月度培訓計劃，培訓公司文化理念、產品知識、專業知識、心態引導，銷售經理每周負責培訓銷售技巧及對手優劣勢分析，增加團隊凝聚力。第四階段：團隊攻擊力的形成，戰利品來自一場又一場成功的戰斗來獲得。
2022銷售工作計劃書3一、努力學習，提高業務水品
其一是抽時間通過各種渠道去學習營銷方面(尤其是白酒營銷方面)的知識，學習一些成功營銷案例和前沿的營銷方法，使自己的營銷工作有一定的知識支撐。其二是經常向公司領導、各區域業務以及市場上其他各行業營銷人員請教、交流和學習，使自己從業務水平、市場運作和把握到人際交往等各個方面都有一個大幅度的提升。
二、進一步拓展銷售渠道
__市場的銷售渠道比較單一，大部分產品都是通過流通渠道進行銷售的。下半年在做好流通渠道的前提下，要進一步向商超渠道、餐飲渠道、酒店渠道及團購渠道拓展。在團購渠道的拓展上，下半年主要對系統人數和接待任務比較多的工商、教育和林業三個系統多做工作，并慢慢向其他企事業單位滲透。
三、做好市場調研工作
對市場個進一步的調研和摸索，詳細記錄各種數據，完善各種檔案數據，讓一些分析和對策有更強的數據作為支撐，使其更具科學性，來彌補經驗和感官認識的不足。了解和掌握公司產品和其他白酒品牌產品的銷售情況以及整個白酒市場的走向，以便應對各種市場情況，并及時調整營銷策略。
四、與經銷商密切配合，做好銷售工作
協助經銷商在穩住現有網絡和消費者群體的同時，充分拓展銷售網絡和挖掘潛在的消費者群體。凡是遇到經銷商發火的時候一定要皮厚，聽他抱怨，先不能解釋原因，他在氣頭上，就是想發火，那就讓他發，此時再委屈也要忍受。等他心平氣和的時候再給他解釋原因，讓他明白，剛才的火不應該發，讓他心里感到內疚。遇到經銷商不能理解的事情，一定要認真的解釋，不能破罐子破摔，由去發展，學會用多種方法控制事態的發展。
2022銷售工作計劃書4一、加強自身業務能力訓練
在20__年的房產銷售工作中，我將加強自己在專業技能上的訓練，為實現20__年的銷售任務打下堅實的基矗進行銷售技巧為主的技能培訓，全面提高自身的專業素質。確保自己在20__年的銷售工作中始終保持高昂的斗志、團結積極的工作熱情。
二、密切關注國內經濟及政策走向
在新的一年中，我將仔細研究國內及本地房地產市場的變化，為銷售策略決策提供依據。目前政府已經出臺了調控房地產市場的一系列政策，對20__年的市場到底會造成多大的影響，政府是否還會繼續出臺調控政策，應該如何應對以確保實現20__年的銷售任務，是我必須關注和加以研究的工作。
三、分析可售產品，制定銷售計劃、目標及執行方案
我在20__年的房產銷售工作重點是__公寓，我將仔細分析可售產品的特性，挖掘產品賣點，結合對市場同類產品的研究，為不同的產品分別制定科學合理的銷售計劃和任務目標及詳細的執行方案。
四、針對不同的銷售產品
確定不同的目標客戶群，研究實施切實有效的銷售方法。我將結合20__年的銷售經驗及對可售產品的了解，仔細分析找出有效的目標客戶群。我將通過對工作中的數據進行統計分析，以總結歸納出完善高效的銷售方法。
五、貫徹落實集團要求，力保銷售任務圓滿達成
我將按計劃認真執行銷售方案，根據銷售情況及市場變化及時調整銷售計劃，修正銷售執行方案。定期對階段性銷售工作進行總結，對于突然變化的市場情況，做好預案，全力確保完成銷售任務。
六、針對銷售工作中存在的問題
及時修正，不斷提高銷售人員的業務技能，為完成銷售任務提供保障。明年的可售產品中商鋪的所占的比重較大，這就要求我要具更高的專業知識做保障，我將在部門經理與同事的幫助下，進行相關的專業知識培訓，使銷售工作達到銷售商鋪的要求，上升到一個新的高度。
2022銷售工作計劃書5一、對銷售工作的認識：
1、不斷學習行業知識、產品知識，為客戶帶來實用介紹內容，更好為客戶服務，顯得行業的專業性;
2、先友后單：與客戶發展良好友誼，轉換銷售員角色，處處為客戶著想，把客戶當成自己朋友，達到思想和情感上的交融;
3、調整心態，進一步提高自己的工作激情與工作自信心;百倍認真努力地對待每一天工作、每一個潛在客戶的挖掘;
4、去除任何客戶拒絕的恐懼心理，對任何一個營銷電話、任何一個潛在客戶要自信專業性的進行交流;
二、對銷售工作的提高：
1、制定工作日程表;
2、一天一小結、一周一大結、一月一總結;不斷查找工作上的不足，及時糾正工作的失誤，完善工作的整體效率;
3、不斷挖掘潛在客戶、展示產品、跟進客戶;樂觀積極向上自信的工作態度才能擁有很好的工作成果;
4、每天堅持打40個有效電話，挖掘潛在客戶、每周至少拜訪2位客戶(此數字為目標，供參考，盡量做到)，促使潛在客戶變成可持續客戶：
5、拜訪客戶之前要對該客戶做全面的了解(客戶的潛在需求、職位、權限以及個人性格和愛好)，并準備一些必要的話題或活動去與客戶進行更好的交融及相應的專業產品知識的應付方案;
6、對__四大省市、縣公路段單位負責人進行逐個電話銷售，挖掘潛在客戶，跟進并對相關重要客戶進行預約拜訪;
7、提高自己電話營銷技巧，靈活專業地與客戶進行電話交流;
8、通過電話銷售過程中了解各省、市的設備儀器使用、采購情況及相關重要追蹤人;
三、重要客戶跟蹤：
1、__市公路管理局供機科_科長、養護科_科長;
2、__各省市級公路局養護科;
3、__省__市公路局、__縣公路段、__縣公路段、__縣公路段的相關負責人;
這種求助是最讓人頭痛的。原因如下：
1、 人家開口了，說明確實是有難了，你幫吧，這方案不是說幾句話就搞定的，你總得費些精力，但事實上自己真的很忙。
2、 從凡事都講回報的角度，在沒有看到明碼標價的既得利益之下，我當然從內心是不想做的。
3、 因為自己很忙，又沒有什么好處。所以，我不可能花費太多的時間投入到這件事情中，出具的方案很可能不夠嚴謹，倘若如此，更壞了我的名聲，這樣的結果太不劃算了。
但我是一個很肉的人，一般人愿意麻煩我，大多都認定我再不幫，這個世界上就不會有人幫他們了，所以最終結果就是：我要花出自己額外的精力，或絞盡腦筋、設身處地來為當事人著想，或者就根本是在動用自己的資源，減少個人的睡眠，為其操刀，最終落一個自殘的下場。
答應的事情總是要做的，想著這個學員有這方面的疑問，可能對其它更多不認識的在職者也會有這方面實操的知識缺憾，所以不妨主動將這套東西形成一個標準的模版，讓更多有需求的人能夠自助使用，也算過來人的一點貢獻。
區域市場經理初接市場時要有三個準備，做好兩項工作，精益求精五個標準，只有這樣才算是一位合格的區域經理，在此，我著重來講述區域經理初接市場的三個準備：
1、邏輯思維的準備；
是指思考問題時必須遵循從大到小的原則，包括對企業內部的宏觀思考和對市場環境的宏觀調研兩個層面。針對所在企業的宏觀思考：
（1） 自己所在區域對公司整體戰略意味著什么？
（2） 公司委以重任的原因在哪里？
是因為前任功成名就，還是前任做的讓領導不滿意，所以才換你擔任此職并對你抱有很
大的期望。這是必須要考慮的問題，也是在為人處事時最宏觀的依據，因為在中國這樣的人文文化狀態下，有時候做市場，也具備一些戰略特色，正如珠三角、長三角等地區講求發展，而新疆、西藏等地區就講穩定壓倒一切，這道理是一樣一樣的，所以你必須要先了解清楚了，切記不得忘記！
接下來是針對所轄區域的宏觀認識：
（1）地方志里涉及的內容調研：大體包括歷史延革、文化、經濟、人口、信仰、發展規劃、歷屆領導、發展前景、城區分布、行業特色、家庭收入、社區分布等等人文類信息，可以通過上網或是當地的地方志文獻以及相應的統計局去調相關資料，對地級市、縣、鎮一級行政區域可能會有難度，但必須得進行充分了解，以備開展工作細節所需。
（2）所在行業的競爭環境調研：要了解所轄區域競爭企業及同類產品的狀況是怎樣的，包括它們的企業資源、市場資源、營銷模式、營銷成果、市場表現、產品定位、消費人群等都要有一個較清楚的認知。在沒有經過系統的調研方法實操檢驗之前，你最有效的辦法就是通過腳去行走，運用腦來思考，用勤來補拙吧。
（3）要對你所經銷的產品通路進行調研：產品的銷售渠道有哪些，哪白酒的銷售來說，其渠道包括一級經銷商、二級經銷商、大型商超賣場、中小型商超門店、名煙名酒店、社區的夫妻小店，除此還包括特殊渠道，如大型酒店買斷、中小酒店直供、團購、特殊企業專供、特供、小車后備箱工程，對一些農業發達的城市還包括鄉、組、村的直銷等等。了解這些渠道的目的是為了商業計劃而服務的，對一個新接市場的區域經理，除了有幸擁有該市場的歷史銷售數據外，最直接的數據來源于一線銷售點的類產品容量。當對終端爛熟于胸時，你所制定的商業計劃才是有的放矢的。
2、知識技能的準備；
有了邏輯思維的準備，要將這些想法變成現實需要有知識和工作技能的支撐來執行完成。所以對一個合格的區域經理來說，必須具備的業務能力有三個：
（1）市場的調研和分析能力；要學習一些市場調研和分析的方法，并運用這些方法更科學的把握市場，有人說一個好的業務經理要有三能：“能吃、能喝、能說”，這種概括是有一定道理的，“能吃”就是說身體要好，要經得起市場的風吹雨打，要能夠通過對市場的走訪，收集到更多的市場信息和契機。“能喝”是指要有好的交際能力，交際的目的其實也是收集信息和解決問題的重要體現，尤其是指一個業務經理的公（攻）關能力。“能說”是一種管理和指揮能力，要能通過實際的市場運作，形成自己的營銷觀點和經驗之談，以便為后來者所學習和借鑒，并為自己向更高的職業生涯規劃進階。
（2）營銷策劃能力；
初步對所獲得的營銷信息進行分析處理，并形成匹配出的策略來，這是一種解決問題的能力，也體現區域經理的應變能力。從市場實操的角度來說，營銷策劃能力就是如何合理利用自身的資源力量，做好自己市場因地制宜的事情來。
一位做男性功能性藥品的業務人員，通過對客戶的充分分析，認為35~55歲的白領男性是該產品的主要使用人群，如何能夠對這類人群進行廣而告之呢？在一次偶然的網上了解這個城市的人文特征時，他發現，35~55歲的白領男性都集中在較高檔的一些小區中，由此得到啟發，經過對該城市相關小區的調研，果然確定出35~55歲白領集中的小區，并就對這些小區進行有效的重點宣傳，做到了在有魚的池塘中捕魚的效果，銷售結果自然很理想。
（3）市場組織和執行能力。
很多企業的區域經理又叫執行經理，這句話是對的，對有實力的企業來說，遵循的市場之路是由市場部在年度商業計劃中所設計好的，對區域經理，只需要按照既定方針不折不扣的按標準執行就可以了，只要執行標準的60%，企業就可以得到長足的發展。
但在實際工作中，區域經理總是與企業的市場部格格不入，要么是認定市場部遠離市場、閉門造車，沒有市場一線的實操經驗，所以制定的工作標準差強人意，甚至是搞笑；要么是市場部制定的工作標準與區域經理的基本素質相差太遠，區域經理根本意識不到市場部所要求工作的重要性，所以也會產生抵觸。
一名優秀的區域經理，要充分領悟企業的文化，做事方法，并結合公司的整體規劃和執行方案，用自已的能動性最大化的去動用這種公司整體運作的營銷資源，沒有任何借口的將既定方針執行到底，這種能力是營銷人員最高貴的素質修養。
3、換位思考的準備。
你能為消費者做些什么？你能為經銷商做些什么？站在消費者的角度上，他們會怎么考慮我們？
（1） 想想如果我是消費者，我為什么會買這種產品？
（2） 想想如果我是消費者，我會在哪里購買這種產品？
（3） 想想買同類其它品牌的消費者，他們為什么不買我的產品？
（4） 想想那些還沒有嘗試為這類產品的消費者，他們會在什么情況下購買我的產品？
（5） 想想如果我是經銷商，我會怎樣來要求供應商？
（6） 想想看這些經銷商為何對其它供應商那樣，對我卻這樣？
這種思考的結果有兩個好處：
（1） 可以責已得到自清、自醒和自我提升；
（2） 可以把對方當成一面鏡子，明白自已的不足。
人們常說做市場就是做人品，其實做市場最終還是在做利益，只有站在對方的角度來想自己的行動，同時也引導著客戶站在自己的角度來想問題，沒有什么事情是談不通的。
市場部直接對銷售總經理負責，是企業的靈魂，其工作職能在生產、銷售、服務中的作用十分重要，是銷售環節核心的組成部分，作為市場部，重要的工作是協助總經理收集、制訂、執行。衡量市場部工作的標準是：銷售政策、推廣計劃是否科學、執行力度是否嚴謹。
1.市場部作用:
直接對總經理負責，協助總經理進行市場策劃、銷售計劃的制定和實施。
督促銷售部對銷售計劃進行事實。
全面協調各部門工作職能。
是企業的靈魂。
2.市場部工作標準：
準確性
及時性
協調性
規劃力
計劃性
執行力
3市場部工作職能：
制定年度、季度銷售計劃、協助銷售部執行。
協調各部門特別是研發生產部的協調工作。
組織銷售部進行系列培訓。
監控銷售成本、對銷售區域人員指導性的增減、調控
制定、督促、實施必要的銷售推廣。
專賣店形象的管理、建設、導購、督導的培訓。
銷售客戶檔案統計、歸納、整理。
全面收集銷售、市場信息，篩選整理形成方案上交相關部門
三市場部工作計劃
1制定06年銷售計劃:科學嚴謹的剖析現有市場狀況和銷售狀況,揚長避短、尋求機會、制定2006年市場部和銷售部工作任務和工作計劃。
2實行精兵簡政、優化銷售組織架構:認真分析了解目前銷售部組織架構、根據市場情況合理性、在市場精耕的前提下，精兵簡政、調整局部人員、控制銷售成本、挖掘人員潛力、激發工作熱情、感受工作壓力、努力作好各自市場銷售工作。
3嚴格實行培訓、提升團隊作戰能力：
集中培訓、努力使所有員工充分掌握公司銷售政策、產品知識、應用技術知識、營銷理論知識，形成學習型團隊、競爭型團隊、創新型團隊。
品知識系統培訓
銷知識系統培訓
業執行標準培訓
“從優秀到左卓越”--企業人在企業自律守則培訓
售人員職業道德培訓
售人員必備素質培訓
用技術及公司產品培訓（應用中心或工程師培訓）
4科學市場調研、督促協助市場銷售：
市場部的核心工作就是協助、指導銷售部和各區域不斷的提升品牌力、鞏固銷售力。因此，市場部只有不斷的了解市場、拜訪市場、調研競品、分析原因、找出差距、并針對各區域實際情況匯報總經理、并給予各區域給予明確的指導銷售思想、思路、方法。以上都以表格形式，各區域經理必須按月完成
5協調部門職能、樹立良好企業文化：
行政人事部：行政人事部門的功能和職責就是直接對總經理負責、協調各部門工作、建立完整的人事檔案，制定科學的人才競爭獎懲機制，考察各部人員工作情況，在市場部的建議和科學的數字、事件、和市場情況下，不斷為企業儲備人才，挖掘銷售人員潛力,致力于銷售的提高和市場的發展。
研發部生產部：研發生產部門的職責是以市場需求為導向，通過市場需求，不斷優化產品結構和產品功能、把握產品質量、嚴格推行ISO-2000質量體系，向市場推出競爭力產品。因此，市場部每月都會給出市場信息、競品信息、銷售情況信息，使該部門能及時、客觀、科學把握市場新動態、航標，在不斷調整自身產品不足之處的同時，并為企業研發、生產適合客戶和市場需求的好產品來贏得市場和客戶。
銷售部：銷售部是企業的先鋒部隊、是貼近市場的偵察兵、是企業發展的硬武器。他們的職責就是不斷的開拓銷售通路、尋求最適合企業發展的戰略合作伙伴，不斷的把企業的產品推向市場、同時向市場提供科學的前沿信息，而市場部在捕捉市場信息的前提下，結合企業實際情況，制定強有力的市場方案和銷售策略，最有力的樹立企業“靈魂”的作用。
財務部：直接對總經理負責，如果說市場部是“靈魂”、銷售部是“先鋒”、是“轟炸機”，那財務部則是企業的“大閘”、是企業運作、健康發展的“動脈”，它的職責是制定企業科學年度預算、結算，把屋企業的贏利，及時的為總經理提供合理的生產成本預算、市場推廣預算、銷售成本預算、風險和利益的客觀評估。作為市場部,在結合企業的實際情況、市場的實際情況、客戶的實際情況、制定合理的推廣方案和費用，上交總經理或與財務部進行溝通，使之切實可行，使企業發展利益的最大化。
市場留守、物流部：直接對銷售部負責，他們的職責就是及時了解定單信息，并及時轉交生產步，以最快的速度、最低的物流成本、安全的把產品送到目的地和客戶的手中，為銷售部作好最優質的服務。作為市場部,更應該建議、指導、督促、協助他們的工作。
結果，新的工作很快就擺在我眼前。和過去一樣，還是搞營銷，正所謂輕車熟路，我很快就進入了角色。
讓我沒有想到的是，這家公司雖然不大，老總卻很“忙”，我到公司上班有一個月了，幾乎沒有看到過老總坐在辦公室里。
有一天，我把銷售計劃弄好，準備拿給老總審批。同事告訴我，自己的事情自己決定，這是公司的規矩，老總還有自己的事情。
我大吃一驚。
在原來那個單位，老總特別喜歡管事，而且，事無巨細，甚至連哪個同事出差到哪里，吃了多少錢的飯，都要匯報。
天底下哪有這樣的老總呀?我有些納悶。
有一次，我到北京出差，順便跑了一趟華北地區，拜訪了一些區域經理，整整15天的行程，應該說，收獲還是頗豐的。
那天，看到老總正好在辦公室，我拿著報銷單，直接闖了進去。
看到我進來，老總站起來拍拍我的肩，說了幾句鼓勵的話，看也沒看報銷單，就直接簽了字。
拿著老總親筆簽字的報銷單，我趕快到了財務室。沒有想到，在老總那里一路綠燈，在這里卻要接受一項一項的審核。
我說：“老總都簽字了，你就報銷吧。”
會計說：“老總打過招呼，審批這一塊，必須由我把關。”
出差時，我沒有超出報銷范圍的花費，所以根本不擔心，誰審批我都無所謂。在這個公司，讓我不明白的是，老總竟然“形同虛設”。
在公司，我發現大家總有做不完的事情，自己給自己定目標，排計劃，完成了一項任務，就會在進度表上寫明完成的時間。遇到棘手的問題，幾位員工一商量，出謀劃策，基本上可以把事情解決。遇到解決不了的問題，員工才會寫一份報告，簡明扼要地將困難講出來，需要哪些部門、哪些人員參與。這份報告通常會擺到老總的辦公桌上。
第二天，頂多第三天，老總就會親自出馬，召集相關人員開會，拿出對策，解決問題。
有了老總這最后一道防線，我們沖鋒在前，總覺得底氣很足。
時間一久，我覺得渾身有著使不完的勁，為了充電，業余時間，我還自學了MBA課程。
有一次，公司舉辦酒會，答謝區域銷售經理，老總趕到酒店出席。
給區域經理們敬完酒，老總吃了幾口菜，因為還有應酬，需要馬上離開。
部門主任請我送一下老總，我連忙起身，拉開包廂的門，將老總送到酒店外。
臨上車前，老總說：“聽說你小子最近蠻用功呀，還在自學MBA。”
我點點頭。
老總說：“這是一件好事，我支持你，有啥需要幫忙的，請盡管說。”
我連忙說：“如果需要幫忙，我會說的。”
在老總基本不管事的公司工作，我一直百思不得其解：公司是如何運作的?員工又是如何工作的?
有一次，我跟部門主任一起出差，在火車上閑聊時，我問起這些問題。
主任說：“你覺得這樣不好嗎?”
“好是好，有時，我也很擔心的。”我擔心的方面很多，我怕自己定的銷售計劃完不成，我怕回款不到位。
“這就是老總的高明之處。”主任說。
表面上看，老總不管事，可以讓員工自己拿主意。其實，這是逼迫員工發揮主人翁精神，將事情考慮得非常周到，不要指望老總幫你把好最后一道關。這樣一來，員工必須全盤考慮，合理安排，才能達到最終的目標。
“至于報銷的事情，老總也是盡量不管。”主任說。
處處想占公司便宜的員工，畢竟還是少數。老總是個聰明人，一旦發現苗頭不對，就會及時將喜歡占便宜的員工調離跟錢打交道的部門，盡量將隱患消除在萌芽狀態。
老總讓會計把好審核關，也不是隨便說說的。責任重于泰山，會計不敢怠慢，生怕會有一些超出報銷范圍的款項。有了會計把關，老總隨時可以抽查，像報銷這類事情，基本上就不會發生超出報銷范圍的事情。
手機產品多元化，銷量分散；利潤空間縮小，不足以支撐大批發，要求精簡高效的隊伍；渠道扁平化、清晰化的趨勢要求深耕細作，積少成多，市場管理突顯重要。
二、 存在問題
1、 人員監控不力：睡覺、玩嘻、松弛。
2、 人員配備不均：市場開發深度和廣度不一，整體積極不高。
3、 人員選拔不嚴：補充人員委托招聘和面試者本人素質不高，選拔程序不嚴格。
4、 業務指導不力：只有壓力沒有方法，“以罰代管”。
5、 人員更換頻繁，有一定能力人因不滿待遇(或物質或機會或不公平或得不到關懷)而主動離去，沒業績者則隨遇而安被調來調去。
6、 市場操作模式混亂：多處放貨，價格混亂，地市-縣級-鄉鎮價格體系不合理，利潤空間得不到保證。竄貨既違規有傷害渠道，也不利于市場管理。
7、 客戶缺乏信任感：開發成本高，遺留問題多，客戶群越做越窄。
8、 流程不暢：售后支持因為銜接問題，責任人不清等造成客戶不滿。
9、 銷售政策不連續性造成客戶嚴重不滿。
簡單的注重出貨數據，高壓的管理模式，形成的是追求月度銷售業績短期效益，這種粗放式經營模式必將被深耕細作市場形勢所淘汰，造成與客戶之間長期的合作不暢。我們需要的是建立以銷售為目標，以市場管理為基礎，以終端拉動為手段，實現渠道清晰化，終端掌控市場目標。
三、 應對之策
經營上要算細帳，管理上抓落實，人員上要精簡高效，市場上要深耕細作，資源上要形成產品線。
經營工作兩手抓，一手抓產品資源，一手抓團隊建設。在保證穩定的產品價格體系之下就能正常經營，如果再加上優良的產品性價比，應該更上一層樓。團隊要做到精干高效，并強化客戶服務意識，就能贏得客戶網絡。
1、細化管理，強化執行。(1)、計劃目標做到崗位職責明確，市場管理不僅要有銷售任務量，更要細化到經銷商，掌控到零售店，明確責任區域，責任人，同區域不競爭原則；(2)、改變過去只要結果不問過程做法，執行力在于每天督促，做到日清日結，每天的工作檢查：一看銷量，二看工作日志，三求證，四幫助；行政管理由行政內勤一級到底，區域經理業務管理，交叉管理。通過表格化管理做到每天工作日志、周進度、月績效、季評估，每一個人的工作可量化，每一天的工作可控化，每一個客戶有效。
（略）
(3)、改變過去只有壓力不講方式做法。成績來之于每周的指導，上級對下級不僅要督促更要指導和幫助，每周的銷售幫促：對于進度差的業務人員，區域經理要及時駐地傳幫帶；總經理要及時指出區域管理不足。在工作日志和周進度基礎之上積極給員工幫促和指導，成長一批、培養一批、帶動一批。舉例說明，過去我們曾在駐馬店地區月銷不足百臺卻投入3個人(直供客戶8個)，而有地市月銷300余臺卻只有1個人(直供客戶11個)；還有的人一個月下來銷量是負數，對于這些人如果能由原來的月末結果考核轉變為每周進度監控和幫促則可能是另一番新景象。(4)、優秀團隊在于賞罰分明，執行力記入基本工作考評。每月一次績效考評，及時遠甚于重金，信守承諾不怒而威。(5)、表格化管理，強化細化落實：核心經銷商合作進度表和重點零售店零售份額表。(6)、快速反應，強調速度和時間概念：充分的授權，特別是大區經理給一定的銷售政策靈活空間和客戶遺留問題決定權，本著：a、只要是客戶有理的事，我們要立即解決，解決第一，辦法第二；b、只要是對客戶有利的事，我們有能力解決的，甚至有點小成本，要立即解決；c、對客戶有利的事，但超出我們的能力或成本太大，匯報或請教他人。本著效率優先，總體有利原則更快速決策，謹記市場不等人；要善于總結經驗，特殊問題日常化、輕松面對。
2、客戶網絡建設方面。(1)|、清晰化渠道：加強地包覆蓋網點清晰化，圈定網點；縣包及其覆蓋店要明確，要掌控的重點零售店明確，責任到人，簽訂區域目標責任，嚴格價格和貨流管理。(2)、扁平化渠道：建立二級網絡覆蓋結構，不放棄地包的覆蓋部分市區和部分縣，發展重點縣縣包覆蓋縣、鄉鎮市場，掌控重點零售店要講究數量和質量。(3)、多元化渠道：強調包銷主線，地包和縣包分行的多元化，重點零售店的多元化。(4)、市場無小事，客戶問題為大。每位員工包括分公司總經理都要善待客戶，對待客戶態度要誠懇，處理問題要講效率優先，要用速度表達我們誠意，要用服務感動客戶，用利益留住客戶。
(5)、核心零售品牌店建設和推廣，整合品牌產品線，實行網絡和資源互動；我們機會：產品品牌終端認可度高，行貨、水貨混雜，現有品牌已形成一定的產品線，品牌店操作經驗；通過品牌形象店強化正品行貨終端形象，通過產品調配實現貨全，產品利潤空間較高，再輔之適度價格政策和禮品支持，一定能圈占新的品牌形象店，從而促進后續資源引進。
(6)、爭取廠家人員投入，加強縣級市場開發。各開發縣配備業務化、市場化的促銷員，終端獎勵模式，網點開發采用1+n模式，強點以1家核心零售點帶動n家覆蓋零售點，價格管控下的利潤保證，服務及時跟上。
(7)、大客戶維護：特別是運營商合作，要做廠家工作，共同爭取與運營商合作，提前準備入手。
3、產品資源管理：產品線必須構建兩類：暢銷機型(單款月銷量1500臺以上)3款以上，以量定價，緊跟市場性價比有一定的優勢，并力爭單款毛利20元以上；利潤產品(單臺毛利100元以上)3款以上，以利潤空間和強化終端來推動銷量做到單款月銷量500臺以上。考慮現在資源線短沒有形成核心產品的現實情況，增加過渡產品或現有其他機型3款(非核心產品)，按照短平快操作思路，在不傷害渠道前提下追求效益最大化。
產品政策決策要慎重和適度調控。看數字再決策。
竄貨管理：第一，出臺省內外竄貨管理辦法，嚴格執行；第二，正本清源，嚴禁公司人員進行跨區銷售；第三，銷售跟蹤體系，核心經銷商+重點零售店監控體系。只有這樣才能為渠道健康發展創造一個良好的環境，這也正是實現渠道扁平化和清晰化之阻力所在。否則公司銷量猶如浮萍一樣雖然越長越大，但經不起一絲風吹草動。
4、組織管理機構：采用扁平化的管理結構，總經理----大區域經理(主管)---城市經理(業務員、督導)----兼職促銷(編外人員，采用店員獎形式)，最多三級管理機構。設立市場資源崗位，增強產品線建設和終端零售掌控建設。人員數量要精簡高效，地區暫設一個人崗位，每個人至少300臺以上提貨量，月零售公司機型30臺以上為一個掌控零售店(100臺則折算為2個，200臺折算為3個，300臺折算為4個)，每個人至少掌控10家以上零售店；與此相對應是享有標準工資費用。
人員定崗定編：根據服務客戶多少來定崗，根據服務區域市場容量定任務量，降低差旅費用，人員工作考核到過程，考評在結果。根據現有分公司業務情況，暫編制30人，不包括重點縣人員，具體分為基層銷售市場人員16個地市共18人(鄭州3人、鶴壁歸入安陽、濟源歸入焦作)，地區經理暫不設，給基層人員上升空間，基層業務盡量采用本地人員以降低費用和增進當地業務能力，并保持一定的穩定性(半年內)，強調執行力；骨干銷售市場人員8人(市場資源1人、安鶴濮1人、焦新濟1人、洛三1人、鄭1人、開商周許漯1人、平南1人、信駐1人)，高素質較高待遇，有獨立的銷售市場操作能力，并保持一定的機動性，分公司給予重點關注和激勵的團隊；行政人員3人，明確責任分工，互相配合和支持；機動編制1人。人員多少增減根據標準工作量來衡定，由人均效益來決定，堅決杜絕盲目擴大編制和因人設崗。
(1)、行政內勤：協助總經理開展行政管理工作，具體負責考勤、工作紀律、人事(定崗定編、人員檔案、選拔工作)、考評(工作量、績效、特殊獎勵)、客戶服務、費用控制和對總公司工作協調等行政工作，貫徹人員上要精簡高效；銷售內勤：協助總經理開展銷售管理工作，具體負責銷售計劃、銷售進度、銷售政策傳達和對銷售人員工作協調等銷售服務工作，貫徹管理上抓落實；市場內勤：協助市場資源部開展工作，具體負責重點零售店掌控、終端銷售、促銷政策傳達、團隊文化、物料分配和對上家工作協調等市場服務工作，貫徹市場上要深耕細作。在人員選拔上，無論任何崗位，總經理要親自把關。
(2)、市場資源部經理：負責上家接洽、資源政策爭取、庫存管理(無超期、無跌價損失、無斷貨、三周之內銷量庫存)、促銷方案、重點零售店建設、管理、推廣及各區經理的市場工作進度考評等工作，貫徹資源上要形成產品線和市場上要深耕細作。
(3)、大區經理：負責大區整體銷售管理工作，具體負責區域操作模式、對轄區人員指揮和指導，并至少直轄一地區銷售任務；其考評大區銷售管理工作(價格、貨流、地區權重、客戶服務、人員管理)為基本工作，由總經理評分，大區銷售任務完成和直轄地區銷售任務完成各占20%績效考評。貫徹管理上抓落實，貫徹市場上要深耕細作，半月工作蹲點制。其中鄭州大區兼大客戶工作。
(4)、業務員(委派)：負責地區整體銷售及市場工作，具體負責客戶管理、銷售任務完成、市場工作完成等工作。其基本工作考評由行政內勤、大區經理和市場資源經理根據基本工作完成情況(有效終端量、終端建設、工作日志等)評分，績效工作由所負責區域銷售完成率(20%)和重點零售店零售量(20%)所決定。
(5)、市場督導(本地人員)：負責地區整體市場工作，具體負責客戶服務、重點零售店掌控、終端建設、促銷活動實施、市場體系維護(價格和區域內銷售)、終端銷售報表等，并協助大區經理執行銷售工作。其基本工作由大區經理、市場資源經理、行政內勤評定，績效工作由區域銷售任務10%，終端消化(重點零售店)30%構成。前期采用促銷員編制形式，降低費用成本，促進核心經銷商銷售，低工資，主要是與終端銷量掛鉤店員獎勵的考評形式。
(6)、相關職責說明：終端建設包括：主位、主推、生動、價控工作；重點零售店掌控是指月零售在200臺以上的零售店，終端建設工作要做到位，公司機型零售量要達到60臺以上。
5、團隊建設
(1)、日清日高：日工作監控，周進度溝通，月績效考核，季度工作業績獎勵，半年度崗位評估，適度壓力下的自我管理，定期的工作指導，充分競爭機制。三月考核周期倍增，競爭績效，自動晉升。
(2)、團隊文化：建立電子信息平臺，一是低成本二是高效三是可行(各辦事處都有電腦)，及時將日清日高監控反饋給大家；建立<<內訊>>，開展銷量比拼活動，實現團隊士氣激勵，培訓學習，企業文化塑造，工作經驗交流等，每月一次培訓講座，市場形勢及操作模式更新，及時統一思想認識，重點零售掌控，溝通協調經驗交流，提高營銷水平。
(3)、團隊管理：杜絕原來的“以罰代管”，簡單粗放的管理模式，取之教育培訓、溝通學習、素質提高到程序化逐步制度化的“人性化管理”。
(4)、梯隊培養：會員(店員獎勵對象)----督導----銷售代表----地區經理----區域經理----大區經理----營銷經理，拉開職位層次，給員工更多晉升激勵，但扁平崗位管理(三級管理)，低一級試用到高一級競聘(臨時)或崗位評估(6個月)，公開選拔程序，所有空缺管理崗位采用公開競聘。在一年之內為公司打造一批有銷售水平、有營銷能力、懂管理骨干隊伍，為下一屆打造一個鐵打營盤，這是本屆工作目標之一。打破個人英雄，建立組織卓越，真正實現本次調整目的，讓中鑫更加成功，而不是個人更加出色。
6、團隊激勵和考評體系：由基本工作考評(包括考勤紀律、日常工作、報告工作)占60%，績效工作考評(銷售任務完成、市場任務完成等)占40%，獎勵工作考評(費用節約、推廣機型、銷售狀元、市場先鋒等特別獎勵)，通過獎金體現；以提高反應效率和節約人力成本。周銷售工作，月市場管理，季終端拉動，節奏性工作重點督促和指導；周進度公告，月度績效考評(薪資待遇)，季度工作考評(獎金)，半年度崗位考評(晉降)。每天工作必須有按照規定格式的工作日志，考勤，周銷售進度，市場管理(價格體系和區域內銷售)達標；與此相對應是負激勵。超額完成任務獎，市場推廣獎，利潤機型獎，人均效率獎，費用節約獎；與此相對應的是獎金。月度考評優秀，客戶滿意度，區域銷售穩定增長，人員傳幫帶，區域市場管理；與此相對應的是職位晉升。對應時間公布相應的考評結果，對于優秀者并打電話鼓勵，并在大會上表揚和獎勵。
7、費用控制方面：費用總額偏高，主要在于物流費用(爭取上家解決)，人員工資總額(通過精員高效)，招待費用(嚴格控制)，差旅費用和電話費用(定崗定位)等幾項有控制空間。卯吃寅糧的費用控制，首期投入兩個月，固定費用和固定任務及獎勵。根據定崗定量衡定每個人月度費用預算，每個縣級區域(核心零售30臺以上的店縣區3家以上，市區5家以上，總量不低于150臺)起點100元電話費標準，50元交通費標準，每增加一個縣級區域增加50元交通費用和50元電話費標準，每人月住宿費用200元。人員類費用總計控制在9萬元以內。根據服務核心零售店多少和區域跨度來定額費用；暢銷產品銷量任務完成情況與工資掛鉤；利潤產品完成情況與獎金掛鉤。
工作計劃：
(1)、熟悉和穩定階段，為期兩周，對人員、流程、費用、產品、客戶等初步了解。
(2)、定崗定編 (一周之內完成)。
(3)、公布考評辦法，管理崗位重新競聘，非管理崗位進行一次工作評估。
(4)、產品資源構建，形成合理的產品線。
(5)、客戶資源管理，拜望客戶，調整市場操作，明確核心經銷商和重點零售店。
(6)、市場拉動和團隊培養。
老板們習慣坐在辦公室看著報表和報告判斷一線狀況，看到業績提升就自我感覺良好。但是報告經過精心修飾，“屢戰屢敗”可以寫成“屢敗屢戰”。老板們只有親自去看基礎市場，才能把一線營銷的現狀暴露在陽光之下。
我們的觀點是：如果只是個別市場或個別業務員出問題，根子也許在業務員身上；如果一個區域的業務員都出問題，根子一定在一線管理者身上；如果整個公司的業務員都出問題，根子一定在老板身上。
其實，一線管理者也很委屈：“業務員素質這么差，我有什么辦法?”確實，優秀的業務員早已被提拔為一線管理者，如果得不到提拔，早就跳槽了；特別差的業務員，早已被淘汰了，如果還沒淘汰，說明一線管理者的管理有問題；剩下的是什么?要么是新手，要么是平凡的業務員，這就是一線管理者面對的現實。如果一線管理者無法面對這個現實，或者面對現實束手無策，就不要做一線管理者。
一線管理者是公司管理的最后一關，但是，一線管理者把關的現狀比業務員的現狀更值得擔憂，請看一系列典型現象。
一線管理的問題
典型現象1：濫用“沒有任何借口”、“執行力”。
案例：一家農藥企業的區域經理在月初例會上查找到的上個月沒有完成任務的原因是“業務員執行力差”，分配當月銷量任務，遇到業務員反對時，他又以“沒有任何借口”搪塞。
診斷：“沒有任何借口”，“執行力”是近幾年的流行語，大家對它們有很多曲解，這誤導了很多管理者。
先來看“執行力”。執行力包括兩個基本問題：一是執行什么，這是管理者要解決的問題；二是如何執行，這是執行者要解決的問題。只有先解決“執行什么”的問題，才能解決“如何執行”的問題。當管理者下達的月度計劃只有“銷量計劃”寸，管理者和業務員實際上都不知道應該“執行什么”。按照業務員的理解，完成銷量計劃最簡單的辦法就是促銷，于是業務員就只剩下一項工作：向公司要政策。
大多數管理者對執行力的錯誤理解是“在沒有支持的情況下獨立完成任務的能力”。
我們在主持一家食品企業的銷售工作時，第一次例會竟然開了10多天。當公司下達銷量目標時，我們要求業務員拿出相應的工作方案。業務員按照慣例，拿出的僅僅是銷量分解和促銷方案，沒有任何工作方案。我們要求：“月度工作方案只有詳細到人們一看方案，就知道只要按照該方案不折不扣地執行，這個月的任務保證沒問題，這樣才算合格，才能夠下市場。”因此，業務員的工作方案，必須當著所有管理者的面一個個“過堂”，接受質詢。結果，做得最好的業務員修改了3遍方案，3次“過堂”才過關，最多的修改了6遍方案。
我們認為：業務員的任務就是不折不扣地執行既定方案，管理者的任務是保證、監督既定方案的執行。如果方案得到執行，銷量任務仍然完不成，責任在公司；如果方案得不到執行，即使超額完成銷量任務，也要追究業務員和管理者的責任。首先有可執行的工作方案，然后不折不扣地去做，這就是執行力。因此，從管理角度看，執行力首先是指導力(指導部下執行)，然后是監督力(監督部下執行)，而不是“獨立工作的能力”。
再來看看“沒有任何借口”。這句話實際上隱含著一個前提：首先要求管理者要在保障、支持上沒有任何借口，然后才能要求業務員在執行上沒有任何借口。“沒有任何借口”事實上是對管理者和業務員的對等要求，既要求業務員完成任務沒有任何借口，也要求管理人員在保障、支持方面沒有任何借口。
如果管理者只下達銷量目標，然后就要求業務員“沒有任何借口”去實現，這實際上是管理者逃避責任的借口，是管理者無能的表現。
典型現象2：“勞模從政”后遺癥――把自己當做大業務員。
診斷：我們承認，絕大多數一線管理者都曾經是優秀的業務員，但優秀的業務員就能夠自然地成為優秀的管理者嗎?
改革家商鞅提出要獎罰分明，他舉了一個例子：一個士兵戰斗很勇敢，可以獎勵他當長官。另一個哲學家韓非子不同意商鞅的觀點，他認為：提拔勇敢的士兵當長官，可能少了一個勇敢的士兵，多了一個無能的長官。
沿海企業中“勞模從政”現象并不突出，但在內地企業，官本位現象仍很嚴重，優秀業務員如果不提拔可能會流失，而提拔了，優秀的業務員不一定能成為優秀的管理者。
大學和科研機構已經成功解決了這個問題。在大學，專業能力強的人可以去當講師、教授，管理能力強的人可以去當院長、校長。有時，著名教授的聲望比校長還高。可惜，大多數中國企業還沒有建立雙重升遷體制，大家都希望在管理體系內升遷。
當優秀業務員升遷為一線管理者后，他們仍然習慣于按照業務員的方式工作，把自己當做一個“大業務員”，全然不顧自己的部下，眼里只有事，沒有人。
美國人對管理下了一個極其簡單的定義：管理就是通過別人使工作得到完成。因此，一線管理者眼里首先要有業務員，然后才有工作。工作應該由部下去做，千萬不要說：“部下能力太差，還不如我親自動手干呢!”
管理者的任務，首先是規劃市場、規劃業務員的工作；然后是指導 (培訓)業務員的工作；最后是監督業務員的工作。用管理專業術語講就是“計劃、組織、指揮、協調、控制”。
忠告一線管理者：千萬不要成為獨來獨往的、跑單幫的單干戶，一定要學會培養業務員，讓業務員出業績。當你手下的業務員被提拔成一線管理者寸，恭喜你，你又該提升了。
同時，也忠告企業老總們：千萬不要以職務作為對一個人所做貢獻的獎勵。對有功勞的人，可以獎金錢、獎榮譽和職稱，但職務只能授予有能力的人而不是有功勞的人。
典型現象3：跟著感覺走――不知道應該管什么、怎么管。
案例：我們曾經問一家企業的區域經理：“作為一個一線管理者，你應該管什么?怎么管?”該區域經理想了很長時間才回答：“月初開會分配銷量，然后下市場，拿一堆票回來報銷。”這是一句大實話，當我們把這句話講給老板聽時，老板不禁苦笑。這不是個別現象。
診斷：“遇到什么問題就解決什么問題，發生什么事就做刊‘么事。”這就是那些“問題導向”的一線管理者的工作狀態。這類管理者惟一能夠自詡的就是“沒有偷懶”，但解決問題只是為工作掃清障礙，它不是工作的核心內容。
管理者的首要職能是計劃。管理者的工作首先是制定計劃，然后做計劃中的事。計劃雖然可以調整，但計劃的主體部分應該確保完成。
目前的一線管理現狀是，大多數企業都比較重視計劃，月初開完例會下市場前都要上交一份月度計劃，但是，當我們在月底問業務員和一線管理者月初的計劃是什么時，得到的回答通常是：
“已經交給公司了。”――好像做計劃是為了向公司交差。
“在我的日記本上。”――計劃雖然做了，但早已忘記了。
對于一線管理者而言，不僅對奉人的計劃要銘記在心，對業務員的工作計劃也要如數家珍，否則，怎么印道業務員每天做的是否是計劃內的工作?如何監督業務員落實計劃?如果說到執行力，堅定不移地落實計劃就是執行力。
典型現象4：沒有建立 有效的營銷保證體系――該說的沒說到，說到約沒做到，做到的沒見到。
診斷ISO9000是國際標準化組織確定的質量保證體系，它的精髓是三句話：該說的要說到，說到的要做到，做到的要見到。
“該說的要說到”，指的是制度建設和計劃，即規章制度要完善，計劃要周密。
“說到的要做到”，指的是在遵守規則的前提下，做計劃中的事，不折不扣地執行計劃，講的是執行力。
“做到的要見到”，指的是匯報和監督體制。“沒有記錄就沒有發生”，這是對“做到的要見到”的最好解讀。“紙上作業”是解決這個問題的最好辦法。
一線管理者有一個不良的價值傾向，似乎激勵和信任式的管理就崇高，而監督和制衡式的管理不符合“用人不疑，疑人不用”的古訓。實際上，“用人不疑，疑人不用”是農業社會的價值觀，現代商業社會的價值觀是“用人要疑，疑人可用”，其前提就是有效的監督和制衡。
“紙上作業”的操作過程是：對集中管理的業務員，要實行“早請示、晚匯報”，每天要記工作日記，并由現場主管簽字確認；對跑單幫的業務員，一定要通過現代通訊手段向總部或直接上司匯報當日工作行程和工作效果，并接受上司的評價和工作指令。
在一家食品企業，我們要求業務員每天向區域經理匯報當日的工作，并由區域經理書面記錄，然后由區域經理安排第二天的工作，由業務員做書面記錄。月底總結時要看雙方的記錄，到底是一線經理指揮失誤還是業務員做得不到位。“紙上作業”保證了每項工作都可以追蹤到責任人。
典型現象5：睜眼瞎――不知道業務員在做什么。
案例：做市場調研或開銷售會議時，我們有一個考察業務員的絕招――讓業務員把所在區域的地圖畫出來，并畫出拜訪主要客戶的路線。凡是踏踏實實做基礎工作的業務員，畫地圖時一定胸有成竹；凡是只做表面工作的業務員一定會抓耳撓腮。
業務員沒有主動做工作并不可怕，可怕的是一線主管對業務員的工作一無所知，以致業務員沒有改正的機會。
診斷：一線經理對業務員的管理基本上處于“放羊”狀態，實在出格了才訓斥一頓，至于業務員每天的工作是否有利于市場基礎的改善，是否有利于持續提升銷量，則心中沒數。
有些企業從跨國公司學來了各種管理表格和匯報體制，這本來是一線管理者的有效工具，可是，大多數一線管理者把這些看做負擔，仍然習慣于從結果看過程，只要銷量上去了就一好百好，根本不管過程。因此，在跨國公司行之有效的管理工具，到了大多數本土企業就失效了。責任不在業務員，一線管理者要承擔主要責任。
正因為一線管理者不知道業務員在干什么，每天開銷售會議時，一線經理們很少批評業務員，反而幫助業務員掩蓋問題：只要銷量沒上去，一定說是公司出了問題，質量不如競晶好，價格沒有競爭力，銷售政策不如競晶優惠，廣告投入沒有競品大……
優秀企業的管理已經能夠“管到每個人(Everyone)每天(Everyday)的每一件事(Everything)”，這樣的管理體制就能夠保證業務員即使出錯也只錯一天，即使偷懶也只能偷一天的懶，通過有效的管理使業務員“被迫勤奮、被迫成功”。
典型現象6：工作圍著銷量轉，銷量圍著促銷轉。
診斷：上旬忙著開例會，中旬忙著解決遺留問題，下旬忙著促銷沖銷量，這是很多一線經理的典型工作狀態。
我們的觀點是：如果為了沖量而沖量，所采取的措施一定具有“竭澤而漁”、“飲鴆止渴”的副作用，每次沖量都會為下次沖量制造更大的難度。只有圍繞營銷基礎工作做增量，銷量才能持續增加。
在《銷售與市場》2004年第12期的封面專題《明年銷量增長從哪里來》中，我們給出了一個清晰的思路：首先找到能夠增加銷量的工作，然后扎扎實實地做這些工作，增量是自然而然的事。比如，對于飼料企業來說，如果銷量翻一番，意味著終端養殖產必須翻一番，業務員的工作就很簡單，要么要求經銷商開發養殖產來進行，要么幫助經銷商開發養殖產來進行。總而言之，飼料公司業務員的增量工作就是千方百計增加養殖戶，業務員的核心工作要圍繞開發養殖戶來進行，區域經理的管理工作要圍繞保證、監督、支持業務員開發養殖產來進行。但是，就是這么簡單的思維方式，大多數飼料企業的區域經理就是想不到、做不到。
典型現象7：工作無布局，市場無重點。
案例：在一家年銷售額5億元的白酒企業，一個省區經理被派到外省殲發市場，他乎下只有3名業務員，卻在省內處處設點。一個業務員管理10多個客戶，根本無法做基礎市場。每個市場都不想放棄，結果是每個市場都沒有成功。
診斷：大企業早已成功實現了市場重心下沉、市場細分，每個業務員在有限的市場上精耕細作。大多數中小企業仍然處于跑馬圈地階段，封一個省級經理，就想把全省都做完；時一個大區經理，就想做幾個省。
盡管我們早就講“遍地撒種、廣沖薄收”的結局一定是“靠天收”，但一線經理卻總是以“不知道哪片云彩有雨”為由而跑馬圈地。
我們的建議是：拓展新市場初期，先嘗試一下“遍地撒網”，看到底‘哪個地方有魚”。一旦發現潛力市場就要收縮戰線，集中資源實現核心市場的突破，爭取使其成為根據地市場，然后圍繞根據市繞根據地市場向外拓展。
一線管理“工作指引”
高層管理者必須明白：一線管里者之所以成為管理者，并非他們有突出的管理能力，而是因為他們有突出的銷售業績。所以，不要指望他們能夠自動成為有效的管理者，也不要指望從“管理大全”上摘錄的“一線管理者崗位職責”就能夠讓他們學會管理，而企業頻繁開展的培訓或許能夠增加一線管理者茶余飯后的談資，旦更多的是讓“明白的人更明白，不歸白的人更糊涂”。
一線管理者需要“有效”的管堅，有效的管理一定是簡單的，最好能夠按圖索驥。因此，一線管理者迫切需要“工作指引”。
優秀的一線管理者通常遵循下列工作指引：
首先，一線管理者心中要有“兩個目標”，一個是“銷量目標”，另一個是“工作目標”，而且“工作目標”比“銷量目標”更重要。
沒有完成“銷量目標”，月度考核過不了關，“帽子”(職務)和“栗子”(收入)要受影響；沒有完成“工作目標”，不得不每月“沖銷量”，職務升遷要受影響。
“工作目標”是改善市場基礎、持續提升銷量的工作，包括新市場開發、新產品推廣，市場重心下移、二級經銷商和終端客戶的開發、終端推廣等。“工作目標”雖然很重要，但現實中卻經常被更緊迫的“銷量目標”沖淡了，甚至被忘卻。
在市場基礎工作沒有改善的情況下，為了完成“銷量目標”，業務員不得不頻繁使用促銷、降價等手段。因此，一線管理者應該著眼于通過“工作目標”的完成，進而完成；“銷量目標”。
其次，根據“工作目標”而不是“銷量目標”安排業務員的工作。
比如，安排給業務員的任務應該是“幫助經銷商開發10個二級商”、“幫助經銷商開發30個終端商”、“協助經銷商推廣新產品”等。至于如何通過促銷、降價、廣告等政策手段達成銷量目標，這不是業務員應該考慮的，應該由一線管理者掌握。千萬不能讓業務員在政策上動腦筋，只能讓他們在工作上想辦法。
再次，扮演“督察”角色，監督業務員落實“工作目標”。
沒有督察的“工作目標”和規章制度形同虛設。因此，為了保證“工作目標”不折不扣地落實，一線管理者要扮演“督察”角色。
西方文化是“罪文化”，東方文化是“恥文化”。西方人做出有違規則的事，覺得“有罪”，能夠通過內省而目我約束；東方人做出有違規則的事，如果沒被人發現則心安理得，被人發現則覺得“丟人”。因此，充當“督察”是一線管理者的一項基本工作，要讓那些沒有按照要求工作的業務員覺得“丟人”。
千萬不要以為激勵和信任就崇高。其實，大多數業務員只是普通人，早晨想多睡一會兒懶覺，午飯想喝兩杯酒，晚上想上網聊聊天，遇到好朋友沒準兒還要“搓”幾局麻將或玩玩“斗地主”，時間就這么荒廢了。很多違規的事并非出于惡意，并不是品質問題。通過嚴格的監督讓業務人員“被迫勤奮，被迫成功”，即使不是件崇高的事，也是件功德無量的善事。
因此，一線管理者一定要“管到每個人每天的每一件事”，不給業務員犯錯誤的機會，讓業務員被迫成功。
最后，通過傳、幫、帶使部下有能力完成“工作目標”。
一線管理者經常疲于奔命，是因為部下能力太差；部下的能力之所以差，是因為一線管理者沒有教練能力。一線管理者與部下的關系，就像球隊的教練與運動員的關系，球輸了首先要換教練而不是換隊員。
優秀的業務員，要放手讓其工作；無法培養的業務員，要盡快淘汰；有培養前途的業務員，要通過傳、幫、帶盡快培育出來。不要指望業務員們個個身手了得，否則，也輪不到你當一線管理者。
上述“工作指引”其實很簡單，就是瞄準能夠持續產生銷量的“工作目標”，然后通過嚴格的管理保證“工作目標”落實。
在公司各部門及來勝老師、地區經理的大力支持和幫助下，東勝區市場以解放思想，廣開思路，不斷擴大市場宣傳，提升和也品牌在鄂爾多斯地區的美譽度和知名度，引導各店長宣講健康理念、提高銷售業績，在全民健康大環境的影響下，迅速開展銷售渠道，打開了東勝區的銷售市場，現就半年來的工作總結及2019年工作思路匯報如下：
一、2018年工作總結：
1、解放思想，順應市場，緊跟公司步伐。
鄂爾多斯市場由于中小品牌眾多，中脈、中佰康、愛思康等品牌已在本地區銷售多年，并占據了磁療寢具的部分市場份額，為了順應鄂爾多斯地區千變萬化的市場需求，教育各店長一定要解放思想，廢除陳舊觀念，理清思路，緊跟公司步伐，各店長要充分認識自己的專賣店能否逐步適應市場快速發展的需求，為今后更好的實現自己的事業夢、家族的健康夢而努力。
2、明確目標并完成目標。
在有幸擔任本區域經理之前，本地區店鋪由陜西市場傳軍經理負責管理，在此我代表東勝地區各位店長及用戶向傳軍經理、楊亞妮老師的辛苦付出表示衷心的感謝。
2月份我地區店長參加了陜西市場2018新春年休會，通過此次會議精神，我們鼓足士氣，堅定了信心。根據各店鋪的實際情況，制定出適宜的目標任務，經過各店長的通力配合和共同努力，2018年共完成銷售業績85萬余元，新開店鋪3個，完成了年初設定的銷售目標。
3、規范產品，合理定位，樹立銷售信念。
隨著公司新產品的不斷推出，各專賣店首先要了解并及時購進公司所推出的任何新產品。對新產品銷售合理定位，打破主推高價位產品的理念，根據鄂爾多斯市場用戶的消費心理和實際消費能力進行產品合理銷售，本著以“小件養店，大件突破”的想法，把銷售和眾床墊作為主推銷售對象，來擴大產品的銷售量，拉動銷售業績。學校區域店鋪以銷售枕頭、護眼神、護頸神等小件為主，帶動床墊的宣傳，通過對產品銷售的合理定位，在市場受影響的情況下為各個店鋪樹立了銷售信念。
4、加強日常學習培訓。
自六月份開始，特邀請公司專家來勝老師及胡老師來鄂爾多斯市場定期對各店長及員工進行培訓，主要培訓以 “和、孝、善”文化理念的傳承，微循環、手穴儀檢測工具的使用，公司發展歷程、材料、九大物理因子及三十好處的講解，七天工作法銷售方式等店鋪基礎知識為主學習培訓。全面增強了店長、店員的業務水平和整體素質，調動了工作的積極性。
5、開講座，抓宣傳，拓展市場影響力。
今年1月份、5月份我們邀請榆林市地區經理傳軍老師來東勝區市場協助開展了兩次健康科普講座。接下來的幾個月各店鋪自行印制各種宣傳資料在公園、廣場進行發放做義務宣傳以普及健康睡眠知識。義宣活動中，我們以“普及人們科技睡眠知識，借助工具把傳統睡眠養生融入到科技健康睡眠養生，提高睡眠質量，保證平安出行”為宗旨，義宣活動受到了廣大群眾的好評和贊譽，在普及和也功能性健康產品方面收到了很好的效果。使大家認識到和也產品的高科技含量和實用性。通過一系列的活動，和也品牌得到大力弘揚和廣泛宣傳。
6、擴大招商，加強市場開發力度。
開發市場是市場發展的一個永恒的主題。在穩定原有市場的基礎上，堅持“帶強扶弱”的原則，開拓市場，做強市場。為了擴大招商面，半年來共輸送12人去公司參加新店長培訓。東勝地區新開店鋪3家，推薦浙江舟山新開店鋪1家。
二、2019年工作思路
2018年我們東勝區市場做了一定的工作，但與現在的市場需求相差甚遠，我們將在2019年腳踏實地配合地區經理及各店長做好如下工作。
1、細分目標并督促落實。
組織各店長召開年初目標制定會議并即時召開店長例會，按季逐月制訂東勝區全年工作計劃及工作措施。對各店長全年目標進行分析、分解并落實任務，制定措施。根據各店的實際情況，制定出適宜的目標任務，逐店下達，并按季逐月進行督促落實。
2、規范產品，合理定位，樹立銷售信念。
隨著公司新產品的不斷推出，各區域專賣店首先要及時購進公司所推出的任何新產品并做到能精確講解。對新產品銷售合理定位，本著以“小件養店，大件突破”的想法，仍然把銷售和眾床墊作為主推銷售對象，來擴大產品的銷售量，拉動銷售業績。通過對產品銷售的合理定位，在市場受影響的情況下為各個區域店鋪樹立了銷售信念。通過外部宣傳帶動顧客進店體驗旋磁按摩椅、睡床，同時和客戶溝通促單成交。
3、加強日常學習培訓。
加大對店長及員工的培訓力度，按照年初的工作計劃聘請公司專家、老師對各新老員工進行培訓學習。主要培訓以員工心態、公司講解、產品講解、檢測儀器的使用、開展銷售工作的方式方法等店鋪基礎知識為主學習培訓，全面增強店長、店員的業務水平和整體素質。積極參加公司組織的各項培訓活動，去其他有經驗的、業績好的市場學習、考察，通過學習進一步激發店長們的激情，調動市場工作的積極性。
4、用“心”做好服務工作。
做好三個階段的服務：即售前接待服務，售中咨詢服務，售后回訪服務。售前、售中做到店內干凈整潔，產品擺放布局合理，員工穿戴大方得體，面帶微笑，與顧客熱心交談，得到顧客的認可，成為顧客的朋友。通過交談交心了解顧客的需求，合理定位，循序漸進的向顧客講解健康觀念、介紹產品。售后工作尤為重要，要做到培養忠誠客戶、鞏固老客戶的目的，增強客戶的口碑效應，樹立健康代表形象，推動顧客再次復購，以老帶新。要做到：1、經常打回訪電話；2、為客戶解決一些力所能及的實際困難；3、及時滿足客戶健康需求，解決客戶心里疑難問題；4、把顧客異議和矛盾處理在第一時間、客戶家中；5、必須有主動服務意識，確保顧客滿意，認證聆聽顧客講話；6、以真情換親情，壯大“榮譽客戶”、“發言客戶”。
總之，我們鄂爾多斯市場將在2019年腳踏實地，鼓足干勁，向南方市場學習，相互借鑒，共同努力，百尺竿頭更上一層樓，為“和也健康全世界”而努力奮斗。
而傳統的批發流通渠道相對滯后，極不規范，廠商之間難以協同，不能更有效地實現分銷效能。同時，現代大型賣場風起云涌，使市場變得更加激烈。
在這種環境下，企業依靠老渠道，無法進一步提升銷售；如果自己建立渠道，資金和成本壓力比依靠經銷渠道會更大，常常得不償失。企業該何去何從？
深度分銷的解決方案擺在了我們的面前。
深度分銷是通過有組織的努力，構建營銷價值鏈，提升客戶關系價值，掌控終端，滾動式培育與開發市場，取得市場綜合競爭優勢，沖擊區域市場第一的有效市場策略與方法。
深度分銷注重區域市場第一、爭奪核心經銷商、掌控終端網絡和建立企業客戶顧問，并注重四大相互作用的核心市場要素的協調和平衡。
深度分銷的導入流程如下：
1、“選擇樣板市場，做區域第一，然后滾動復制”為核心手段；
2、構建營銷價值鏈，開發和爭奪核心經銷商，形成利益共同體；
3、廠商分工協同，掌控終端；
4、二三級市場渠道互補與協同；
5、企業高效組織和客戶顧問的保障；
6、營銷系統整體的精耕細作。
核心手段：區域第一，滾動復制
不要妄想輕易把整個海洋煮沸！任何一類市場內部都可能存在營銷環境截然不同的區域市場，針對市場內各個區域市場營銷環境和狀態的差異性，必須有選擇性地開展深度分銷工作，有效集中全部精力和資源逐個攻破區域市場!
企業在深度分銷以前，把力量均勻分布在各個區域市場上，導致力量分散，所有區域市場都不能重點開發和進攻，導致區域市場“吃大鍋飯”現象，整體銷量上不去。
企業如果把資源集中放在核心區域市場上，集中全部力量于局部，就很容易把局部市場做起來，即先把核心區域市場做成樣板， 然后，再照此方法，進行區域市場的復制，擴大戰果，在很多區域市場上做成第一，就能確保企業整體上取得領先地位。
“區域市場第一，滾動復制”的操作步驟如下：
第1步：區域市場劃分：
通過對現有區域市場進行全面衡量和考察，根據本市場發展的戰略目標要求，劃分出基地市場、進攻市場、整改市場 三大市場。
基地市場的特點：
? 市場特性：企業大本營市場，銷量大且利潤高，產品結構合理，市場運作管理情況良好，品牌影響占主導地位，是企業的核心利潤地；
? 市場運作：鞏固已有的市場份額，增加競爭對手的進入壁壘，增加產品和品牌的差異化程度，企業投入資源，以鞏固為主；
? 核心任務：以價值增長為主，銷量增長為輔。價值增長的主要手段是通過調整品牌結構，以及在品牌結構調整的基礎上，進一步增加高附加值品種，提高利潤。
進攻市場的特點：
? 市場特征：市場潛力大，競爭對手實力薄弱，是企業的戰略投入區域
? 市場運作：增加高中端市場份額，成為細分市場的重要挑戰者
? 核心任務：以中高端市場突破為主
整改市場的特點：
? 市場特性：市場存在問題（整個行業的市場容量不大、企業自身產品線混亂、投入產出比不平衡等），但仍存在市場希望。是企業的重點策略投入區域
? 市場運作：增加市場份額，成為市場的領先者，向樣板市場發展
? 核心任務：以銷量增長為主，價值增長為輔，提高市場占有率
第2步：樣板市場的選擇：
選擇樣板市場即確定率先開展深度分銷工作的樣板市場。樣板市場的選擇從劃分好的三大類型區域市場中選擇產生。要按照“先易后難，試制模板；提高銷量，穩中推進”的原則進行選擇。
其選擇的標準是：市場空間大，銷量及利潤穩定，企業重要利潤地。市場運作管理規范，是將來其它市場發展復制的典范；也就是說，要選擇那些市場潛力大，競爭對手相對比較薄弱，在企業整個市場中有影響力且具備代表性的市場。
第3步：目標樣板市場的調查：
市場調查的目的是為了了解目標區域市場的基本狀況、競爭格局、渠道現狀和消費者需求等信息和數據，建立區域市場的數據庫，發現市場機會。
第4步：樣板市場分析及策略制定：
樣板市場的分析主要集中在對區域市場的特點和發展趨勢的判斷，明確競爭的關鍵和主要的競爭對手；確定渠道成員選擇標準和各級目標客戶，同時完成終端ABC分類，繪制區域市場商務地圖。
營銷方案的制定，是在明確市場現狀和市場目標后，以核心經銷商開發和明星終端掌控為主體目標，開展的系統性區域市場營銷方案的規劃工作。重點是找到區域市場開發的重點和突破口，從而制定出區域市場的競爭戰略、渠道策略、產品組合及價格策略、促銷及客戶服務計劃等各種營銷工作計劃。
第5步：搭建區域營銷管理平臺：
深度分銷是基于營銷隊伍整體能力的，在平臺建設中，重點是要強調營銷人員的培養和團隊建設，不但要在目標管理和過程控制規范上考核和激勵業務員，更要在業務指導、能力發育和成長激勵方面加以引導，促進其向客戶顧問轉化。
所以，可以建立由大區經理全面負責的管理平臺，下設區域經理、財務主管、市場主管、計劃主管等，區域經理下設業務員和促銷員。同時，完善管理規范和工作制度，確定完善的工作流程。
對于重點的模板市場，營銷副總和業務骨干要重點突破，資源傾斜。
第6步：樣板市場啟動、發展和鞏固：
首先，選擇核心客戶經銷商，與其達成互利合作關系；其次，與核心經銷商一起，開發和建立覆蓋區域零售終端網絡，完成營銷價值鏈的構建；第三，集中資源，發揮產品力和品牌力，打擊主要競爭對手，同時，不斷向核心客戶提供全面的支持和服務，與其一道堅持巡訪終端，實現掌控終端。
總之，企業在樣板市場的核心目的就是，優化網絡，掌控終端，精耕細作，完善激勵機制，最終實現區域第一的目的。
第7步：滾動復制樣板市場
復制推廣的區域，選擇條件較成熟的市場，由易到難，創造條件，逐漸向其他市場擴展，隨著隊伍的成熟，逐步提高復制的速度和廣度。
在復制推廣過程中的原則是“集中優勢，強力切入，區域第一、滾動發展。
以上是深度分銷的核心手段的導入過程，即“做區域第一，滾動復制”的導入過程，那么，
要完成這個過程，需要哪些配套措施呢？我們從以下幾個方面來闡述：
一、確定渠道分銷模式，構建營銷價值鏈
構建“伙伴型分銷聯合體”
傳統觀念認為，企業、經銷商和終端是一種競爭的關系，是“零和搏弈”的關系，現在有一個普遍認同的觀點就是，企業、經銷商和終端是一種利益的共同體，是一種伙伴關系。伙伴型渠道關系就是渠道系統內的成員在相互信任和共同長遠目標的基礎上，致力于共同發展的長期、緊密的合作關系。這種關系本質上，是渠道成員之間的一種合作或聯盟，由于這種關系是沒有達到一體化程度的長期聯合，所以企業成本不高，但可獲得如同一體化一樣的渠道優勢。
寶潔公司1999年推出的“寶潔分銷商2005計劃”，就是這種伙伴型關系的典范。
娃哈哈的“聯銷體”模式，也是同樣的策略。
每年開始，娃哈哈的特約一級批發商根據各自經銷額的大小，按年銷售額的10%，打一筆預付款給娃哈哈，娃哈哈支付與銀行相當的利息。業務發生后，每月須分兩次補足，然后，每次提貨前結清上一次的貨款。同時，規定銷貨目標，年終返利，完不成任務者動態淘汰。
娃哈哈保證在一定區域內只發展一家一級批發商。同時，公司還常年派出若干位銷售經理和理貨員幫助經銷商開展各種鋪貨、理貨和促銷工作。在某些地方，甚至出現這樣的情況：當地的一批商僅僅提供了資金、倉庫和一些搬運工，其余的所有營銷工作都由娃哈哈派出的人員具體完成。
相對于企業自己招兵買馬，全資編織自己的渠道網絡，這種聯銷體模式似乎更為經濟和高效。各級大大小小的經銷商一方面可以使娃哈哈迅速進入一個陌生的市場，大大降低市場的導入成本，更重要的是 ，這些與娃哈哈既為一體又非同根的經銷商，是保證市場創新、增長和降低風險的重要力量。
深度分銷的本質是謀求企業營銷價值的系統協同效率，并以此為基礎建立在營銷領域的競爭優勢。強調在各區域市場與核心經銷商、各類優秀終端、用戶，以及其他物流、服務等相關者建立分工協同、長期合作、共同發展的緊密關系，打造以企業為主導的營銷價值鏈。
首先，企業要對整個渠道形勢進行分析和把握，確定好全國渠道分銷的模式，在有的市場有所為，自己親自掌控終端；在另外的市場上，要有所不為，把事情交給經銷商去做。
在一級市場上，中大型商超已占主流地位，且一級市場的品牌營銷力、市場的示范效應和高額的流量等原因，都使企業不得不在一級市場積極嫁接和進入新興渠道為主，自己直營一級市場。一方面，加強企業的產品力和品牌力，提高對此類渠道的掌控力；另一方面，通過改進管理水平，加強與新興渠道的協同能力；同時，以傳統渠道為輔助，覆蓋某些差異化細分市場和覆蓋中心城市周邊地區。
在二、三級市場上以傳統分銷渠道為主，企業積極協助經銷商導入深度分銷的模式，構建以企業為主導的“共贏的營銷價值鏈”，企業通過區域辦事處和客戶顧問，給經銷商提供深度分銷等各方面支持和服務，幫助經銷商在自己的市場上掌控終端，開展深度分銷，覆蓋二三級市場。
當然，在構建營銷價值鏈的過程中，企業可以采取“聯銷體”、“利益共同體”等各種方式，以利益共享為紐帶，以企業深入的市場顧問支持和服務為后盾，使經銷商積極開展深度分銷，并愿意長期與企業合作。
在這里，比較關鍵的一點是，要開展深度分銷，就要選擇核心經銷商和優秀終端。
優秀的經銷商往往掌控甚至擁有一些銷量較好的明星終端、或者是一家經銷商掌控了大量的終端資源而形成終端銷量的聚集效應，通過開發并掌控此二類經銷商為核心經銷商，從而使廠家掌握了大量的終端資源和明星終端。
企業要達成并鞏固與核心客戶的結盟與合作，是掌控零售終端網絡并實現區域市場第一關鍵所在。之后，企業要對核心客戶提供全面的服務支持，提高其分銷效能和 中國企業深度分銷路線圖 _ 文庫 _ 中國營銷傳播網 type="text/javascript"> type="text/javascript" src="pagead2.googlesyndication.com/pagead/show_ads.js"> 在線投稿 熱銷叢書
會 員 區 網站地圖
高級搜索 熱門搜索
EMKT營銷文庫 最新文章 最熱文章
讀者推薦 用戶評論
全部文章 我的收藏
訂閱"麥肯特觀點"電子報 麥肯特培訓課程 麥肯特提供優秀的營銷與管理培訓課程、內訓與咨詢：
領導者之劍 － 突破思維
情境領導 經理人之培訓
type="text/javascript"> type="text/javascript" src="pagead2.googlesyndication.com/pagead/show_ads.js">
type="text/javascript"> type="text/javascript" src="pagead2.googlesyndication.com/pagead/show_ads.js">
專題 | 精品 | 行業 | 專欄 | 關注 | 新營銷 | 戰略 | 策略 | 實務 | 案例 | 品牌 | 企劃 | 企業與人 中國營銷傳播網 > 營銷策略 > 營銷策略 > 中國企業深度分銷路線圖 中國企業深度分銷路線圖
中國營銷傳播網， 2006-09-29， 作者: 沈志勇， 訪問人數: 2595
隨著市場競爭的不斷成熟和激烈，市場的差異化和消費者需求的個性化不斷變化，而企業之間的競爭越加同質化，產品、營銷、廣告、促銷等各個層面都嚴重同質化。在同質化的市場上，要想取得競爭優勢，必須跳出同質化的陷阱。但中國企業在產品和技術上，一般不具備核心的創新能力，因而，要跳出同質化，企業都把眼光放在了分銷渠道上。
而傳統的批發流通渠道相對滯后，極不規范，廠商之間難以協同，不能更有效地實現分銷效能。同時，現代大型賣場風起云涌，使市場變得更加激烈。
在這種環境下，企業依靠老渠道，無法進一步提升銷售；如果自己建立渠道，資金和成本壓力比依靠經銷渠道會更大，常常得不償失。企業該何去何從？
深度分銷的解決方案擺在了我們的面前。
深度分銷是通過有組織的努力，構建營銷價值鏈，提升客戶關系價值，掌控終端，滾動式培育與開發市場，取得市場綜合競爭優勢，沖擊區域市場第一的有效市場策略與方法。
深度分銷注重區域市場第一、爭奪核心經銷商、掌控終端網絡和建立企業客戶顧問，并注重四大相互作用的核心市場要素的協調和平衡。
深度分銷的導入流程如下：
1、“選擇樣板市場，做區域第一，然后滾動復制”為核心手段；
2、構建營銷價值鏈，開發和爭奪核心經銷商，形成利益共同體；
3、廠商分工協同，掌控終端；
4、二三級市場渠道互補與協同；
5、企業高效組織和客戶顧問的保障；
6、營銷系統整體的精耕細作。
核心手段：區域第一，滾動復制
不要妄想輕易把整個海洋煮沸！任何一類市場內部都可能存在營銷環境截然不同的區域市場，針對市場內各個區域市場營銷環境和狀態的差異性，必須有選擇性地開展深度分銷工作，有效集中全部精力和資源逐個攻破區域市場!
企業在深度分銷以前，把力量均勻分布在各個區域市場上，導致力量分散，所有區域市場都不能重點開發和進攻，導致區域市場“吃大鍋飯”現象，整體銷量上不去。
企業如果把資源集中放在核心區域市場上，集中全部力量于局部，就很容易把局部市場做起來，即先把核心區域市場做成樣板， 然后，再照此方法，進行區域市場的復制，擴大戰果，在很多區域市場上做成第一，就能確保企業整體上取得領先地位。
“區域市場第一，滾動復制”的操作步驟如下：
第1步：區域市場劃分：
通過對現有區域市場進行全面衡量和考察，根據本市場發展的戰略目標要求，劃分出基地市場、進攻市場、整改市場 三大市場。
基地市場的特點：
? 市場特性：企業大本營市場，銷量大且利潤高，產品結構合理，市場運作管理情況良好，品牌影響占主導地位，是企業的核心利潤地；
? 市場運作：鞏固已有的市場份額，增加競爭對手的進入壁壘，增加產品和品牌的差異化程度，企業投入資源，以鞏固為主；
? 核心任務：以價值增長為主，銷量增長為輔。價值增長的主要手段是通過調整品牌結構，以及在品牌結構調整的基礎上，進一步增加高附加值品種，提高利潤。
進攻市場的特點：
? 市場特征：市場潛力大，競爭對手實力薄弱，是企業的戰略投入區域
? 市場運作：增加高中端市場份額，成為細分市場的重要挑戰者
? 核心任務：以中高端市場突破為主
整改市場的特點：
? 市場特性：市場存在問題（整個行業的市場容量不大、企業自身產品線混亂、投入產出比不平衡等），但仍存在市場希望。是企業的重點策略投入區域
? 市場運作：增加市場份額，成為市場的領先者，向樣板市場發展
? 核心任務：以銷量增長為主，價值增長為輔，提高市場占有率
第2步：樣板市場的選擇：
選擇樣板市場即確定率先開展深度分銷工作的樣板市場。樣板市場的選擇從劃分好的三大類型區域市場中選擇產生。要按照“先易后難，試制模板；提高銷量，穩中推進”的原則進行選擇。
其選擇的標準是：市場空間大，銷量及利潤穩定，企業重要利潤地。市場運作管理規范，是將來其它市場發展復制的典范；也就是說，要選擇那些市場潛力大，競爭對手相對比較薄弱，在企業整個市場中有影響力且具備代表性的市場。
第3步：目標樣板市場的調查：
市場調查的目的是為了了解目標區域市場的基本狀況、競爭格局、渠道現狀和消費者需求等信息和數據，建立區域市場的數據庫，發現市場機會。
第4步：樣板市場分析及策略制定：
樣板市場的分析主要集中在對區域市場的特點和發展趨勢的判斷，明確競爭的關鍵和主要的競爭對手；確定渠道成員選擇標準和各級目標客戶，同時完成終端ABC分類，繪制區域市場商務地圖。
營銷方案的制定，是在明確市場現狀和市場目標后，以核心經銷商開發和明星終端掌控為主體目標，開展的系統性區域市場營銷方案的規劃工作。重點是找到區域市場開發的重點和突破口，從而制定出區域市場的競爭戰略、渠道策略、產品組合及價格策略、促銷及客戶服務計劃等各種營銷工作計劃。
第5步：搭建區域營銷管理平臺：
深度分銷是基于營銷隊伍整體能力的，在平臺建設中，重點是要強調營銷人員的培養和團隊建設，不但要在目標管理和過程控制規范上考核和激勵業務員，更要在業務指導、能力發育和成長激勵方面加以引導，促進其向客戶顧問轉化。
所以，可以建立由大區經理全面負責的管理平臺，下設區域經理、財務主管、市場主管、計劃主管等，區域經理下設業務員和促銷員。同時，完善管理規范和工作制度，確定完善的工作流程。
對于重點的模板市場，營銷副總和業務骨干要重點突破，資源傾斜。
第6步：樣板市場啟動、發展和鞏固：
首先，選擇核心客戶經銷商，與其達成互利合作關系；其次，與核心經銷商一起，開發和建立覆蓋區域零售終端網絡，完成營銷價值鏈的構建；第三，集中資源，發揮產品力和品牌力，打擊主要競爭對手，同時，不斷向核心客戶提供全面的支持和服務，與其一道堅持巡訪終端，實現掌控終端。
總之，企業在樣板市場的核心目的就是，優化網絡，掌控終端，精耕細作，完善激勵機制，最終實現區域第一的目的。
第7步：滾動復制樣板市場
復制推廣的區域，選擇條件較成熟的市場，由易到難，創造條件，逐漸向其他市場擴展，隨著隊伍的成熟，逐步提高復制的速度和廣度。
在復制推廣過程中的原則是“集中優勢，強力切入，區域第一、滾動發展。
以上是深度分銷的核心手段的導入過程，即“做區域第一，滾動復制”的導入過程，那么，
要完成這個過程，需要哪些配套措施呢？我們從以下幾個方面來闡述：
一、確定渠道分銷模式，構建營銷價值鏈
構建“伙伴型分銷聯合體”
傳統觀念認為，企業、經銷商和終端是一種競爭的關系，是“零和搏弈”的關系，現在有一個普遍認同的觀點就是，企業、經銷商和終端是一種利益的共同體，是一種伙伴關系。伙伴型渠道關系就是渠道系統內的成員在相互信任和共同長遠目標的基礎上，致力于共同發展的長期、緊密的合作關系。這種關系本質上，是渠道成員之間的一種合作或聯盟，由于這種關系是沒有達到一體化程度的長期聯合，所以企業成本不高，但可獲得如同一體化一樣的渠道優勢。
寶潔公司1999年推出的“寶潔分銷商2005計劃”，就是這種伙伴型關系的典范。
娃哈哈的“聯銷體”模式，也是同樣的策略。
每年開始，娃哈哈的特約一級批發商根據各自經銷額的大小，按年銷售額的10%，打一筆預付款給娃哈哈，娃哈哈支付與銀行相當的利息。業務發生后，每月須分兩次補足，然后，每次提貨前結清上一次的貨款。同時，規定銷貨目標，年終返利，完不成任務者動態淘汰。
娃哈哈保證在一定區域內只發展一家一級批發商。同時，公司還常年派出若干位銷售經理和理貨員幫助經銷商開展各種鋪貨、理貨和促銷工作。在某些地方，甚至出現這樣的情況：當地的一批商僅僅提供了資金、倉庫和一些搬運工，其余的所有營銷工作都由娃哈哈派出的人員具體完成。
相對于企業自己招兵買馬，全資編織自己的渠道網絡，這種聯銷體模式似乎更為經濟和高效。各級大大小小的經銷商一方面可以使娃哈哈迅速進入一個陌生的市場，大大降低市場的導入成本，更重要的是 ，這些與娃哈哈既為一體又非同根的經銷商，是保證市場創新、增長和降低風險的重要力量。
深度分銷的本質是謀求企業營銷價值的系統協同效率，并以此為基礎建立在營銷領域的競爭優勢。強調在各區域市場與核心經銷商、各類優秀終端、用戶，以及其他物流、服務等相關者建立分工協同、長期合作、共同發展的緊密關系，打造以企業為主導的營銷價值鏈。
首先，企業要對整個渠道形勢進行分析和把握，確定好全國渠道分銷的模式，在有的市場有所為，自己親自掌控終端；在另外的市場上，要有所不為，把事情交給經銷商去做。
在一級市場上，中大型商超已占主流地位，且一級市場的品牌營銷力、市場的示范效應和高額的流量等原因，都使企業不得不在一級市場積極嫁接和進入新興渠道為主，自己直營一級市場。一方面，加強企業的產品力和品牌力，提高對此類渠道的掌控力；另一方面，通過改進管理水平，加強與新興渠道的協同能力；同時，以傳統渠道為輔助，覆蓋某些差異化細分市場和覆蓋中心城市周邊地區。
在二、三級市場上以傳統分銷渠道為主，企業積極協助經銷商導入深度分銷的模式，構建以企業為主導的“共贏的營銷價值鏈”，企業通過區域辦事處和客戶顧問，給經銷商提供深度分銷等各方面支持和服務，幫助經銷商在自己的市場上掌控終端，開展深度分銷，覆蓋二三級市場。
當然，在構建營銷價值鏈的過程中，企業可以采取“聯銷體”、“利益共同體”等各種方式，以利益共享為紐帶，以企業深入的市場顧問支持和服務為后盾，使經銷商積極開展深度分銷，并愿意長期與企業合作。
在這里，比較關鍵的一點是，要開展深度分銷，就要選擇核心經銷商和優秀終端。
優秀的經銷商往往掌控甚至擁有一些銷量較好的明星終端、或者是一家經銷商掌控了大量的終端資源而形成終端銷量的聚集效應，通過開發并掌控此二類經銷商為核心經銷商，從而使廠家掌握了大量的終端資源和明星終端。
企業要達成并鞏固與核心客戶的結盟與合作，是掌控零售終端網絡并實現區域市場第一關鍵所在。之后，企業要對核心客戶提供全面的服務支持，提高其分銷效能和協同能力。
通過核心經銷商的協助，使廠家影響到終端的實際銷售行為，通過進貨管理、庫存管理、促銷管理、人員管理等措施，直接控制本品牌在該終端的銷量的提升。
提升客戶關系，構建營銷鏈，在分銷的終端上構筑強有力的支持體系，通過增值服務和經營顧問，深化與各環節客戶的關系，通過營銷鏈的協同，提升客戶關系價值
二、廠商分工合作，掌控終端
渠道分銷模式和營銷價值鏈構建完成后，廠商雙方要在“共贏協同”的基礎上，圍繞終端運作的需要，進行合理分工協作：
在渠道扁平化的一級市場，大型超賣和專業連鎖等新興終端的運作以廠家為主，經銷商為輔，由廠家直供和維護，經銷商承擔配送、倉儲職能，而其他小門店等傳統終端則以經銷商運作為主，廠家負責支持和指導。
在以傳統終端為主的二、三級市場，則采用分銷模式，終端運作以經銷商為主，廠家派出客戶顧問，提供幫助與指導，并提供相應的資源支持。
廠商合理分工的目的都是為了掌控終端，掌控了終端，就掌控了銷售的主動權！掌控了終端的品牌或廠家，可以根據自己的銷量目標和實際銷售情況，有計劃、主動性地開展銷售攻勢，通過終端作用來影響消費者的購買，從而達到提升銷量的目的！
掌控終端的內容包含3個方面：
1、 監控銷量：掌控終端并不簡單是指“把貨鋪到終端，順利上架出樣”，而是通過對終端銷量數據的監控及分析，明了終端銷售的具體情況。
2、 推動銷售：通過了解到終端的銷售情況，有計劃和有目的的策劃并開展終端促銷活動，直接推動終端銷量。
3、 客戶顧問：通過全面提升與終端客戶的客情關系，以“客戶顧問”的姿態切入終端運做，為終端客戶提供增殖服務，從而鞏固客情關系，提升品牌在終端的影響力，影響終端銷售行為。
企業的目標是建立貼近目標顧客，覆蓋區域的營銷網絡體系，達成網絡的“航空港”建設。在終端網絡的構成方面，通過調查與分析，把優秀零售終端納入網絡，規劃合理分布、全面覆蓋的網絡方案。再綜合利用廠、商影響，進入優秀終端，完成以配送補貨為特征的初始網絡。
然后，強化網絡的維護工作，加強物流、商流、資金流和信息流的管理，實現網絡的有效出貨保持市場秩序，協調網絡沖突，維護成員利潤。并強化網絡的鞏固，提供持續的綜合服務與支持，改善其經營效率和贏利水平，不斷提高巡訪客戶的質量，深化關系，加強影響力和掌控力。
企業要有效和合理的激勵，積極引導終端進行專銷或主銷。并建立終端檔案和巡訪流程、終端巡訪路線、終端陳列規范和終端促銷規范等，采取制度化、圖表化管理的方式規范業務人員和經銷商的行為。加強客情維護和經營指導、及時排憂解難，持續有效出貨，并協調好經銷商和終端之間的關系。
要在此強調的是，有了明確的終端巡訪路線和巡訪制度后，業務人員必須按照標準、高效的方式進行終端巡訪，以確保終端信息情報、產品陳列和發現市場機會。
另外，在終端網絡管理上要建立三條線：主攻線是以導購員、客戶顧問和業務經理構成的巡訪及開發維護線；并再建立另外兩條助攻線，即由宣傳推廣線和促銷服務線組成。
三、二三級市場渠道互補與協同
在一級市場上，以大型商超和新興連鎖為主，企業采取直營方式就容易解決。但在二、三級市場上，新興終端和傳統終端并存，企業往往采取直營加傳統分銷的方式進行覆蓋，也就是說，在二、三級市場，實行的是多渠道模式。
在現實中，這兩種渠道經常顯得水火不相容，常常發生低價、竄貨和惡性促銷等層出不窮的沖突，使企業左右為難。
所以，在二、三級市場的多渠道運作中，可以按以下方式進行運作，以規避沖突：
在初期可以考慮先進入較低門檻的傳統分銷渠道，為加大力度可以采用直供與分銷結合的形式，對重點終端進行助銷，來帶動其他分銷門店的銷售，也就是說，第一步是“分銷跑量”；等有了一定消費者基礎，市場進入發展期后，再考慮進入超級終端，這樣不但進入談判較為主動，同時易發揮其集客能力，擴大規模，以消化較高進店費用。此為第二步，即“超賣提升”。
同時，在多渠道運作中，向不同類型的渠道提供不同規格和價格檔次的產品，是有效規避惡性競爭的手段。即“分產品、分渠道”的運作模式。
四、高效的組織和客戶顧問
任何一個職能完善和高度協同的營銷組織，都能完成區域市場的精耕細作和掌控，這就是深度分銷模式所強調的“有組織的努力”的理念。我們的區域辦事處原來只是一個簡單交易機構，一般只擁有接單、訂貨和回款等基本職能，要培養區域市場的信息管理、財務計劃、市場推廣、終端網絡維護和客戶服務等營銷職能的確是一個艱巨的工作。
這其中，首先的是區域經理要從原來優秀的業務員要提升為有效的管理者，他是區域辦事處的管理者、組織者和傳道者，他們要加強現代組織管理和技能的掌握，要加強對員工的培訓和指導； 辦事處要掌握“先培養職能、再設立組織結構”的原則，按照逐步擴大的原則擴大辦事處規模；同時，要建立規范的業務流程和管理制度。
更為重要的，則是要加強客戶顧問隊伍的建設和培養。區域市場精耕細作的基礎就是業務員隊伍的執行力，客戶顧問是深度分銷的核心動力，是營銷鏈的構建者、管理者、服務者。
客戶顧問隊伍的建設要從以下幾方面入手：
1、營銷人員的職業化
-從業余選手到職業選手、從機會獵手到精耕細作的農夫
-客戶顧問+工程師+銷售業務員
2、客戶顧問的選拔與培訓
3、客戶顧問的自我管理
主抓三個環節：帶一個方案出去，帶一個報告回來
-行動計劃
-工作寫實
-時間管理
4、過程管理
-掌握信息：
-加強輔導；
-調整和控制；
5、考核與激勵
-考核要素
-激勵類別
6、學習與技能開發
-營銷隊伍培育
-內部信息與知識、經驗的共享
五、營銷系統整體的精耕細作
我們前面所講的，主要是渠道方面的深度分銷，當然，深度分銷的核心意義則不僅僅在于渠道的精耕細作，而在于營銷系統的整體精耕細作。比如：在產品線的組合方面、價格體系的制定方面、區域市場營銷策略的制定和執行等等各方面，都要做到精耕細作，才能叫真正的深度分銷。
總之，深度分銷的本質就是基于整體競爭思想，強調必須整體而且系統地發育企業的五種營銷職能：
首先是“情報力”，即強調銷售組織獲取和反饋市場動態的信息和情報的能力；
其次，是“分銷力”，強調降低銷售重心，建立以企業主導的分銷網絡和價值鏈，提高分銷效率，克服傳統流通領域中“自然交易”的局限；
再次，是“促銷力”，強調依靠分銷網絡的整體努力，發揮企業和產品的內在影響力，影響市場需求，擴大銷量；
第四，是“推銷力”，強調銷售組織不斷滲透市場、掌控終端，蠶食對手的市場，擴大自身市場份額；
銷售總監工作計劃書【一】一、基層到管理的工作交接
在本項目做銷售已有半年之久，積累了一定的客戶群體，包括已成交客戶和未成交的潛在客戶，把已成交客戶的售后工作及潛在客戶的長期追蹤服務，移交給一名替代自己的新員工手里，給予他鍛煉的機會及穩定的客戶資源鏈，已達到能夠快速的上手接任自己的工作。
二、金牌銷售員的認定及培養
對于新上崗的幾位新同事，選出一名具有潛力值得培養成為優秀銷售人員的新員工，并能夠做出令公司滿意的業績，以替代自己。
望公司近兩天多搞一些培訓活動讓新員工有充分展現自己的機會，我好觀察出最具價值的人員出來，人員選定將在25號之前選出，望公司多給予支持。
新員工認定后將有為期20天的員工培訓，3個階段，每階段7天，其中休息一天，時間為晚上2個小時，并在白天注意觀察他的工作情況，已做好記錄，待培訓時做好總結，通過對于新員工的高要求使其快速提高，以達到公司的目的。
三、高效團隊的建設
主管已不再像銷售一樣單單靠自己去完成公司指定的業績，而涉及到方方面面，包括團隊心態管理，制度管理，目標管理，現場管理等。自身總結出以下幾點來做好團隊管理工作、
1.營造積極進取團結向上的工作氛圍 主管不應該成為“所有的苦，所有的累，我都獨自承擔”的典型，主管越輕松，說明管理得越到位;獎罰分明公正，對每個人要民主要平等，充分調動每個成員的積極性。在生活中，項目主管需要多關心多照顧同事，讓大家都能感受到團隊的溫暖。
2.制定良好的規章制度 項目主管雖然是規章制度的制定者或者監督者，但是更應該成為遵守規章制度的表率。如果項目主管自身都難以遵守，如何要求團隊成員做到?
3.建立明確共同的目標 項目主管要給員工規劃出一個好的發展遠景和個人的發展計劃，并使之與項目目標相協調。
四、落實自身崗位職責
1.應把公司的利益放在第一位，以公司最大效益為目標，對公司應具有絕對忠誠度。
2.協助銷售經理共同進行項目的管理工作，服從上級的安排，竭盡全力做好每一項工作。
3.主持售樓部日常工作，主持每日工作晨會， 溝通上下級及售樓部與其他部門的關系。
4.創造良好的工作環境，充分調動每一位員工的積極性，并保持團結協作、優質高效的工作氣氛。
5.及時傳達公司下達的政策，并不斷的考核。
6.負責落實樓款的回收工作，督促銷售人員的貸款流程的正常進行。
7.做好每日的來電、來訪登記及審查工作，負責銷控表的銷控核對，統計每日定房量，填報各項統計表格，以保證銷售的準確性。
8.負責組織銷售人員及時總結交流銷售經驗，加強業務修養，不斷提高業務水平。
9.負責處理客戶的投訴，并在調查分析后向銷售經理匯報。
在今后的工作當中自己還將不斷的學習，總結經驗，快速進步，望自己能夠早日成為一名合格的、專業的、另公司上下級認可的項目銷售主管。最后對于領導在百忙之中有此雅致來看自己的工作計劃深表感謝，祝愿公司領導工作順心，身體健康!
銷售總監工作計劃書【二】作為銷售總監，為了我使公司的各方面的工作順利進行，特作出了20**年工作計劃。
一、綜述、作為任何一個以營利為目的的單位來說——只有銷售部才是唯一的贏利單位，其它的都部門均為成本單位。而我們公司的銷售部充其量也只能算是銷貨部，以目前家具市場的競爭激烈程度來看，銷售部必需升級，從被動銷售升級為有科學計劃、有執行標準、有量化考核的主動銷售。
二、銷售隊伍的建設、用人所長無不用之人，用人所短無可用之人。將現有員工進行重組，老 員工是我們的財富，他們對客戶熟悉、對本廠的運作流程熟悉、對市場也有一定的了解，能較好的減少架構改革對客戶的影響，只需按照公司計劃的架構重組、劃分各職權即可。重要的是制定可執行的標準或要求，讓他們知道主動銷售的方法和技巧。同時做好相關人員的招募、培訓、篩選、儲備工作;
三、銷售部門的職能、 1、進行市場一線信息收集、市場調研工作; 2、分析市場狀況、需求分析，正確作出市場銷售預測，為庫存生產提供科學的依據; 3、制定月、季、年度銷售計劃，計劃的參考依據為今年和去年的同期銷售統計數據; 4、匯總市場信息，提報產品改善或產品開發建議 5、把握重點客戶，控制產品的銷售動態; 6、營銷網絡的開拓與合理布局; 7、建立、完善各級客戶資料檔案，保持與客戶之間的雙向溝通; 8、潛在客戶以及現有客戶的管理與維護; 9、配合本系統內相關部門作好推廣促銷活動; 10、按照推廣計劃的要求進行貨物陳列、宣傳品的設計、發放;
四、關于品牌、“英**”品牌建立時間較久，有一定的先入為主的優勢。這個優勢將繼續擴大。另外的獨立品牌要做出差異化，在產品風格、裝修氛圍和受眾方面要有準確的定位。差異化體現在產品、裝飾、飾品等方面，產品方面就包括了材料、結構、元素等，我們不光要學習，還要超越。
五、渠道管理、由原來的散貨向專賣升級，這也是這次改革的主要目的，充分利用現有的客戶資料，優化經銷商的構成，從夫妻店、個體戶向集體單位、集團單位升級，慢慢向地區、省、市總經銷發展。這并不遙遠，只要我們的產品品質和服務經得起客戶的檢驗，做深層次的溝通，自然會有大客戶感興趣。有賺錢的機會，就會有發現它的人，問題是我們要把機會準備好。
六、信息管理和利用、現在有兩千多家(外商八百多家)經銷商、家具賣場、商場的聯系信息，因職權不明，還沒能好好的劃分利用。另有全國各區域人口、經濟資料統計、全國百強縣排名等。還有網上收集的賣場招商信息、主動聯系有專賣意向的客戶資料等。這些都是做市場的珍貴資料，由于銷售部被動等客的慣性思維和領導層的決策等原因，這些東西都被放在抽屜里了，很可惜。要充分利用，更快、更準的確定目標市場和目標客戶。
七、關于傳播、報刊媒體方面目前非常弱，只有廣州家具報一家在做，而且可以贈送的軟文也沒有做，浪費。另外，通過博客的推廣，有些家具類報社近期有一些文章見報，對品牌的建設有一定的推動。網絡上的傳播由于近段時間一直持續的做推廣，起到了較好的效果，**家具論壇有四個廣告位在宣傳，該論壇注冊人數二十多萬。其它網站也互換了三個廣告已經，另外在搜狐的家具博客瀏覽人數已達四萬多人，搜房網博客三萬多人次，常有文章被推薦到頭版。本公司網站的瀏覽量已達到了近兩萬人次，還有其它十來個在做推廣的平臺流量沒統計，總量當在二十萬左右。當然，客戶看了不一定就能轉化成購買，推廣的目的是讓更多的人知道我們的品牌，形成口碑。由于沒有其它的宣傳途徑，所以網絡宣傳還是要加大力度。
八、關于經銷商、目前對經銷商或專賣店基本沒有策略上的支持，除了給特價外沒有其它的方法，經銷商基本上處于獨自應戰的狀態，談不上什么忠誠。幫助經銷商、專賣店制定銷售(促銷)計劃是廠家應做的支持和扶助。這樣才能增加經銷商和廠家之間的感情，以后一定要完善起來。各地的促銷策略和廣告方法主要有、商場外、當地網絡平臺、電視臺走字、短信群發、小區派發促銷資料、DM直郵、小區電梯廣告、電臺廣告、夾報等;商場內、X展架、地貼、通道吊旗、玻璃貼、資料海報夾、商場燈箱噴繪、中庭吊幅等;還有店內的吊旗、展架、海報、促銷標簽、宣傳單頁等。淡季有淡季的銷售方案，旺季有旺季的促銷活動，不是所有的方案都要廠家出費用的，經銷商想要的是一個可行的參考計劃，因為目前我們的經銷商的文化水平普遍不高。雖然目前眾多的散戶并不適合這些，但僅有的幾家專賣店我們并沒有給予這方面的支持。做了，一方面是給經銷商以信心，還有口碑(比如有別的想做我們品牌的經銷商去我們現在的專賣店去考察，我們希望現有經銷商怎么說呢?除了發貨收款，我們幾乎什么都沒做!)另一方面是為我們以后更大面積的開設專賣店總結促銷、推廣的經驗。
九、企業文化、企業文化和銷售有關系嗎?關系太大了，因為銷售是窗口，直接面對客戶，要建立建全系統的企業文化，統一對外宣傳口徑，給客戶的感覺是、公司管理是規范的，是一個團體，是積極發展中的企業，增加客戶信心。同時，企業文化對整個公司的每一個人都是有著重要作用的，比如公司一直留不住人，工薪不是全部原因，企業文化才是根本，公司沒有給他們看到一個美好的未來、沒有好的愿景，也沒有娛樂設施和學習的場所。他們不快樂，肯定留不住人。把企業的企字上面的人拿掉還有什么?
十、關于生產、從來公司一年多的時間里，就存在的欠貨問題，到目前，銷售的總量沒增加，還發生了開完展會專賣店意向客戶無法跟蹤落實的窘迫狀況，因為我們做不出來，那么參加展會的目的是什么呢?現在領導已經制定了解決的方案，希望能有效。我要說的是OEM，由于管理方面等原因，這一能有效提升生產力的辦法一直沒能好好的利用。建議請這方面的人才，建立一套完整的OEM管理體制。宜家自己沒有一個廠，能做到世界第一，這方面可以學習。 當然，沒有實踐的理論是空洞的，沒有理論的實踐是盲目的，接下來的工作就是加大實踐力度。公司確定銷售期望(目標)、制定戰略方向，然后銷售總監、區域經理要下市場調研，到各個區域市場跑客戶、走終端、看產品、查競品，了解行情，熟悉各個區域的差別，計劃能夠達到的目標，制定可行的下一步運作方案。
銷售總監工作計劃書【三】在金融危機的影響下，找到一份工作越發的困難了，就是找到了一份工作，工作起來也是困難重重，雖然我已經工作了不少年了，可是在金融危機的影響下，我感到了工作的吃力。
我是從事公司銷售工作的，這在以前是一項很好的工作，可是現在公司產品面臨著積壓在倉庫的風險，這是對公司極為不利的。我經過不斷的思考后，寫出了我的年度工作計劃，
新年度我擬定三方面的銷售人員個人工作計劃、
一、實際招商開發操作方面
1、回訪完畢電話跟蹤，繼續上門洽談，做好成單、跟單工作。
2、學習招商資料，對3+2+3組合式營銷模式領會透徹;抓好例會學習，取長補短，向出業績的先進員工討教，及時領會掌握運用別人的先進經驗。
3、做好每天的工作日記，詳細記錄每天上市場情況
4、繼續回訪xx六縣區酒水商，把年前限于時間關系沒有回訪的三個縣區、xx市、x縣、x縣，回訪完畢。在回訪的同時，補充完善新的酒水商資料。
二、公司人力資源管理方面
1、努力打造有競爭力的薪酬福利，根據本地社會發展、人才市場及同行業薪酬福利行情，結合公司具體情況，及時調整薪酬成本預算及控制。做好薪酬福利發放工作，及時為符合條件員工辦理社會保險。
2、根據公司現在的人力資源管理情況，參考先進人力資源管理經驗，推陳出新，建立健全公司新的更加適合于公司業務發展的人力資源管理體系。
3、做好公司XX年人力資源部工作計劃規劃，協助各部門做好部門人力資源規劃。
4、注重工作分析，強化對工作分析成果在實際工作當中的運用，適時作出工作設計，客觀科學的設計出公司職位說明書。
5、公司兼職人員也要納入公司的整體人力資源管理體系。
6、規范公司員工招聘與錄用程序，多種途徑進行員工招聘(人才市場、本地主流報紙、行業報刊、校園招聘、人才招聘網、本公司網站、內部選拔及介紹);強調實用性，引入多種科學合理且易操作的員工篩選方法(篩選求職簡歷、專業筆試、結構性面試、半結構性面試、非結構化面試、心理測驗、無領導小組討論、角色扮演、文件筐作業、管理游戲)。
