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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇精細化管理的思考，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：財務管理；行政事業單位 ；精細化；核算管理
中圖分類號：F812 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1723（2012）10-0104-02
一
全面推進財政科學化精細化管理，是做好新形勢下財務工作的迫切需要。科學化、精細化管理是一種意識、一種觀念。財務精細化管理是在科學化指導下，按照統籌兼顧的原則，把科學化管理要求落實到財務管理的各個環節，落實到管理人員的崗位職責，體現集約管理、注重效益的要求。保證充分發揮財政資金的作用。
收付中心作為預算單位的統管部門，從02年核算中心成立至今，為規范財務核算管理，杜絕不合理開支，充分發揮財政資金的使用效益發揮了積極的作用。不可否認，隨著加強預算管理、實行國庫集中支付、政府采購等制度的實施，最終的實施和管理體現在各預算單位，并由收付中心把關，對財務核算管理工作提出了新的更高的要求。出現了財務核算管理工作不適應新形勢發展的要求，表現在以下幾個方面：
（一）財務管理職能較弱，資金使用效率較低
財務管理主要的工作是資金支付和會計核算，管理工作涉及極少。對經費的管理僅僅滿足于事后核算，對經費的收支僅停留在核算和帳面平衡的考核。很少對資金使用效能、用途的必要性進行考核，這直接導致單位一方面經費緊缺，另一方面卻是資金的使用效率低下。然而，如果將中心僅僅作為一個記賬機構是遠遠不夠的，要著重體現在預算資金使用情況和使用結果，為預算單位完成政府和各項事業的多種職能服務上。
（二）資產管理過于松散
收付中心從價值上管理核算資產，使用部門從實物上管理資產，資產的價值管理與實物管理產生了一定程度的脫節，有些單位的固定資產明細賬沒有如實登記，出現家底不清、帳實不符甚至資產流失的現象，致使收付中心的賬簿與單位實物不符。使用部門只是強調財政資金規范運作，而忽略資產的管理，特別是對固定資產的后續控制，必然導致會計信息的失真和財產物資的
安全。
（三）忽視報賬隊伍建設，職能弱化
近幾年，預算單位在報賬員選拔上隨意性很大，無人過問，常常忽視專業業務水平。不少單位報帳員扮演“跑腿的”、“傳話筒”。報賬員的選拔、任免和培訓等成了財務核算管理的“空白點”和“盲區”。財政體制改革并不改變單位會計責任主體，而且隨著部門預算、國庫集中支付等財政改革政策的出臺，部門財務管理的職能還需更進一步加強。單位報賬員在財務管理工作中，起著連接預算單位和財政之間的紐帶和橋梁作用，應充分發揮他們的作用，提高整體財務核算管理水平。
二
全面推進財政科學化精細化管理，就是以“細”為起點，對預算單位財務活動的每一內容、每一崗位、每一具體的環節，建立相應的工作流程和業務規范，在實踐中抓落實，并將財務管理的觸角延伸到單位的每一個領域，通過行使財務監督，拓展財務管理與服務職能，實現財務管理“零”死角，推進精細化財務管理收付中心應從以下幾個方面入手：
（一）規范財務管理行為，完善各種規章制度
依據財政體制改革要求，規范財務管理程序，完善各種規章制度。推進精細化財務管理應本著服務、核算和監督管理一身的原則，細化量化財務人員的工作職責、工作任務，通過建立嚴格細致、切實可行的工作規范和制度，使財務人員有法可依，有章可循，保證日常收支業務不斷規范，做到工作明確、責任到人，形成相互監督、相互制約、彼此連結的工作流程，提高資金的使用效益，實現了財政資金的優化和高效，使財務工作步入科學化、制度化、規范化的軌道。
（二）樹立大財務意識，促進財務工作從記賬核算型向職能服務型轉變
財務工作表面上是資金支付和會計核算。然而，如果把財務工作僅僅看成財務核算是遠遠不夠的，要著重體現在預算資金使用情況和使用結果，為預算單位完成政府和各項事業的多種職能服務上，推進精細化財務管理應不斷拓展財務管理領域，將財務管理融合到完成政府和各項事業的多種職能服務上。
首先，從核算型向管理型轉變，扭轉將財務工作視為單純核算的觀念。財務工作是核算與管理的有機結合，核算是基礎，管理是目的，財務管理的目標是實現財政資金的優化和高效，完成政府和各項事業的職能服務上。推進精細化財務管理應把財務核算與管理有機結合起來，實現財政資金的優化和高效，保證政府和各項事業的順利完成。
其次，加強預算資金支付的事前控制，實現全過程、全方位的動態監督。推進精細化財務管理，不斷拓展財務管理領域，實現從事后核算監督向事前、事中全過程、全方位的動態監督轉變。收付中心在收到預算單位支付申請后應明確是否可以支付（即是否符合有關政策規定、是否有預算額度、完成政府和各項事業的哪些職能服務上、達到什么標準），如何支付（即占用何指標、列支何科目、解決什么問題），并協助業務專管員跟蹤預算單位在事中、事后上達到什么標準、解決什么問題等，實現全過程、全方位的動態監督。
最后，還要處理好服務和監督的關系，做到服務與監督并重，寓監督于服務之中。推進精細化財務管理的最終目標是有效完成政府和各項事業的職能服務上。收付中心做為預算單位的統管部門是財政的窗口單位，一方面要為預算單位服好務，另一方面還要為政府把好關，處理好服務和監督的關系。在為預算單位服務上增強為人民服務的公仆意識，對預算單位的報帳人員，做到一視同仁，熱情服務，對報帳員在會計核算上所提出的問題認真的進行解答，指導他們按規定進行會計核算，不刁難同志、不拖延時間，對違反財務規定和超預算的支出堅決不予
辦理。
（三）加強與預算單位及局內專管員工作對接，進一步細化會計核算
推進精細化財務管理，注重與局各業務監管部門和預算單位的溝通、協調和配合，深刻領會財政體制改革精神，準確把握各項資金的來源、性質、使用方向和使用效果，掌握對預算單位監督的政策和跟蹤重點，實施財政資金的全過程、全方位的動態監督，有效掌握資金的指定用途、職能服務等，保證充分發揮財政資金的使用效果。對專款、項目、社保、企業轉制、稅改等資金實行細化管理、分類核算。按照資金的使用方向和監管標準分部門、分統計、分項目及內容設置帳簿進行細化會計核算，做到“一事一科目一記錄”。杜絕非專項、非項目經費的擠占和挪用，制止專項資金之間的串用，便于從每個部門、工作目標、用途等多方面進行管理和考核，為加強管理提供便利快捷的服務，保證財政資金充分發揮使用效果。
（四）加強財務人員與報賬員隊伍建設，提高整體會計核算管理水平
提高整體會計核算管理水平是實現精細化財務管理的前提。報帳員是財務核算管理不可或缺的一員，是預算單位和財政之間工作的紐帶和橋梁，承擔財務核算管理第一輪監督作用，實行精細化財務管理，提高整體會計核算管理水平，必須加強財務人員與報賬員隊伍建設。切實抓好財務人員與報賬員的培訓和輔導工作，開展有針對性的崗位培訓和業務學習，深入學習《會計基礎工作規范》、《加強財務核算管理辦法》等各項財政法規和職業道德的教育，深入學習財政體制改革以來的會計制度和規定，提高財務人員與報賬員的職業道德水平和整體財務核算管理水平。建立報賬員上崗資格認定制度、定期培訓制度、定期考核淘汰制度，使各預算單位能按規定認真選配報賬員，消除財務核算管理的“空白點”和“盲區”。保證充分發揮整體財務人員的核算監督作用。
（五）完善內、外監控制度，確保財產物資的安全
加強固定資產管理，確保財產物資的安全，應從完善內、外監控制度兩個方面入手：
首先，建立資產內部管理制度。成立部門資產管理小組、建立小組崗位責任制、健全固定資產日常管理、保管制度、使用責任制度、變動制度等。保證預算單位設有固定資產明細分類賬及資產管理卡片做到資產情況詳實、管理責任到人。資產變動時，到財政部門辦理審批手續，在報帳、記帳的基礎上，登記資產管理卡片，為固定資產賬實相符把好第一道關。
其次，建立資產外部監督制度。建立定期資產盤點制度、健全固定資產賬務審核制度、資產管理追究和賠償制度，防止國有資產的流失，促進資產的保值。嚴格固定資產清查制度，通過定期全面清查與不定期抽查相結合的方法，深入到預算單位依據帳務登記情況逐一核實，掌握固定資產的變動情況，對資產的調入、調出、出租、報廢、變賣等須依據財政部門的審批手續登記入帳。出租、變賣取得的收入必須及時足額上繳財政，實行“收支兩條線”管理，確保財產物資的安全。
推進財務精細化管理，不僅僅是管理方法和手段的改進，也是對傳統方法從觀念到內容的根本改革。做為元寶區的統管單位必須時刻以全區工作為中心，不斷更新觀念，處理好監督和服務的關系，為深化財政體制改革多做貢獻。
參考文獻
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[3] 包融．淺析事業單位財務管理精細化[J]．財經界（學術版），2010，（5）．
【關鍵詞】醫院集團 精細管理 目標 考核
深化衛生體制改革,特別是公立醫院改革是當前社會的熱點。從目前改革的情況看,組建醫院集團已成為各地醫療體制改革的一項重要舉措,幾乎所有已經出臺的改革意見中都有組建醫院集團的內容,而松散型醫院集團是目前醫院集團的主要實現形式,因此研究松散性醫院集團的管理問題在當前具有十分重要的意義。
關于松散型醫院集團這一概念,目前尚未有統一定義,一般是指若干家醫院根據地域、學科和專業優勢等特點,為了實現相互聯合、資源共享和優勢互補而互相聯合成的較大組織。成員之間不涉及領導體制、產權制度等問題。各成員仍然在原有的基礎上獨立運轉,保留各自的經營自和決策權,相互間以服務患者為紐帶,契約關系較弱。由于其具有自身聯系松散等特點,如何實現松散型醫院集團的有效管理是一大難題。
精益企業和精益生產方法,即精細化管理是在20世紀50年代由日本豐田公司率先提出的管理概念。它是以避免浪費為著眼點,設法在生產過程中消滅任何無用的動作、避免無用的努力、消除無用的材料、消滅不能給產品或服務的最終用戶帶來好處的所有活動,并持續不斷地尋找和貫徹改進的方法。松散型醫院集團實施精細化管理,可以更好地明確系統的管理目標,增強系統的協調性和凝聚性,提高集團的運行效率,因此精細化管理是改革的必然要求。
一、精細化管理的目標
組織管理理論認為,管理目標是一個組織在未來一段時間內要達到的具體目的,它是組織成員的行動指南,也是組織開展各項管理活動的基礎。一個組織選擇什么樣的管理目標,是由其面臨的外部環境所決定的。
從目前的醫療市場情況來看,醫療市場已基本飽和,在市場趨于飽和之后,醫院的發展必然要由外延型的發展方向轉向內涵式的發展方向,醫院間競爭的重點必然要由對外擴張轉向對內部潛力的挖掘,各醫院需要實現從數量追求到質量追求的跨越。從拼資源、人力和價格,到拼技術、品牌和附加值;從拼大樓、設備、資金、規模等硬件,到拼知識、管理、創新和文化等軟件。當前,松散型醫院集團應該選擇“降低成本,提高效率,方便群眾,調動醫務人員積極性”作為醫院集團實行精細化管理的基本目標。因為這個目標與各成員單位的目標相一致,所以更容易達成系統內部的共識。精細化管理的目的重在向內部管理要效益,走內涵式發展的路子。醫院集團通過精細化管理最終可以實現五大轉變:一是管理從隨意化向規范化轉變;二是由經驗型管理向科學型管理轉變;三是從外延式增長向內涵式增長轉變;四是從機會型發展向戰略型發展轉變;五是由粗放型經營向精細化管理轉變,各醫院可以更好地適應市場發展的需要。
二、精細化管理的內容
從各地醫院集團的運行情況來看,組建醫院集團的優點主要在以下三個方面。
1、提高醫療資源的使用效率。由于我國區域衛生規劃實施滯后,醫療資源布局和結構不合理的問題比較突出,醫療服務供給與需求脫節,部分大醫院人滿為患,而基層醫療機構沒有發揮應有的作用,組建醫院集團實現資源共享和優勢互補,提高了醫療資源的使用效率。
2、減少醫療服務成本,降低醫療費用。以醫院集團為載體,通過批量化、定制式提供醫療服務,可以降低需方的費用水平,在醫院集團內部推行藥品、器械統一招標采購和后勤供應一體化,可以降低各醫院的醫療成本。
3、提高醫院服務能力,增強市場競爭力。通過醫療服務體系建設,提升醫院的規模化水平,通過技術和設備共享提升各醫院的應診能力,從而增強市場競爭力。
松散型醫院集團實施精細化管理,必須著眼于進一步發揮集團優勢,精細化管理的各項內容要有助于上述三大優點的發揮,初始階段可以把以下五個方面的工作,作為集團進行精細化管理的抓手。一是在集團內進行數字化醫院的建設。利用數字化醫療和數字化服務,高效整合和聚集能為病人提供高品質醫療服務的人力資源、技術資源和管理資源,提高服務效率。二是在集團成員間開展醫療設備和醫療技術合作。通過協作起到拾遺補缺和優勢互補的作用,增強集團各成員單位的醫療服務能力,一切從降低成本、提高效益出發,調整各單位醫療服務內容,防止大型醫療設備的過度配置。三是后勤保障體制改革。目前各醫院后勤部門眾多,自成體系,封閉經營,人、財、物的效用低下,藥品、器械的采購和保管成本較高,醫院集團可以建立統一的后勤保障中心,統一各醫院的后勤保障服務,統一采購供應藥品、器械,降低成本。四是加強經濟核算。醫院集團的運作是否成功,從經濟角度進行衡量必須注意組織成本、機會成本、收益權、資源價值、收益水平等問題,集團內各種考核標準的制定,也必須建立在費用測算的基礎上,通過集團內部相互協商共同制定。五是集團體系建設。包括盤活醫療資源存量,促進醫療服務體系建設,拓展醫療服務市場等,進行這些努力的條件是邊際收益應大于零。
三、精細化管理的措施
1、精細見于數據。馬克思說:“一種科學只有在成功運用數學時,才算達到真正完善的地步。”醫院集團要實現精細化管理首先要進行標準數據化,也就是對集團組織實施的各項工作、集團成員間的相互協作事宜和集團成員單位的經濟運行狀況,全部要建立數字量化標準,所有工作的完成情況都要通過數字標準進行評判。其次是規劃數據化,對集團規劃的重大經濟項目,實施前必須建立各種數學模型進行推論,對集團的業務拓展項目要進行財務評估,分析邊際成本和效益,藥品、器械的采購保管要建立采購與庫存控制模型(EOQ),節省采購與保管費用。最后要及時進行數據分析與調整,通過對量化標準的不斷修正,使其更加符合實際狀況,通過對數據分析結果的及時反饋,實現決策與調度的高效化,溝通與監控的實時化。
2、精益生產方式。精益生產方式就是強調集團各醫院間相互密切合作的綜合集成,而綜合集成并不局限于疾病治療本身,還包括重視醫療產品的開發、醫療后勤準備和醫院技術、設備之間的合作和集成,在醫療服務質量上追求盡善盡美,保證患者在整個疾病的治療周期內都感到滿意。組織醫院集團的精益化生產最重要一點是要在集團的生產協調過程中強調人盡其才和物盡其用。首先要注意人力資源的合理使用,醫院集團可以將集團內各醫院的醫療協作內容進行分解與評估,根據醫療服務內容的難度與特點,采用靈活的小組工作方式,有針對性地進行派遣,節約人力資源。其次在生產技術上要強調采用適宜的技術組織生產、提高生產效率,比如,通過數字化醫療手段,采用相互合作的并行工作方式(如遠程會診等)組織生產,大力開展技術培訓,向基層醫院推廣能夠降低醫療成本的實用診療技術,通過培訓促進基層單位嚴格執行各種診療規范,提高合理用藥、合理檢查、合理治療水平,實現醫療成本的有效降低。最后在物料后勤和藥品、器械的采購保管方面,通過系統整合、集中采供、降低庫存等措施,使采購和保管費用大大降低,節約閑置成本。
3、精細化核算。醫院集團可以實行精細化核算的內容和方法很多,在集團管理的層面上可以采用基準化辦法(TQM),其基本內容是:集團時刻注意同行的進步情況,知道別人的質量標準進展情況、生產效率提高情況和成本控制情況,然后把它們作為本單位的最低執行標準,制定趕超計劃。在具體項目單元的管理上可以采用數字化目標管理(MBO),其基本內容是:將集團的整體目標轉換成組織單元、組織成員的目標體系,按照“明確目標、共同決策、規定期限、反饋績效”的原則進行管理。其它適用于精細化管理的方法還有,在醫療、人事、后勤等領域施行全成本核算,在利益分配上實行定量評價法、崗位效益工資法、獎金基數百分制法、利潤比例提成法、固定定額補貼法等。
四、精細化管理的考核
精細化管理需要考核的內容有很多,為了突出重點,取得較好的管理效果,松散型醫院集團精細化管理的考核工作要圍繞醫院集團下達的各項精細化管理措施進行,通過考核起到以下作用。一是加強醫院集團的自身體系建設,實現集團自身的不斷優化。各醫院通過考核可以對醫療服務內容進行適當選擇,在醫療服務內容上,堅持有所為有所不為,在醫療集團成員單位之間建立雙向轉診機制,充分發揮各自的特長,慎重考慮醫療產品多元化的問題。二是加強整個集團的制度建設,大力建設以文化為靈魂的組織系統。在考核過程中堅持“理念優于制度,制度重于技術”的觀念,通過考核及時發現先進的管理理念和方法,加強各項制度的建設,遵守規則就意味著精細化能夠執行到位。三是不斷改進和完善績效考核標準。根據集團各醫院實際運行情況,及時完善各成員單位經濟補償方法,使精細化管理措施不斷完善,最終實現集團管理的精細化。
不可否認這是一項復雜程度較高的管理技術,對考核對象和考核方法的選擇是否合理、是否科學,會直接影響到精細化管理的實施效果。我們不能指望各種精細化管理的考核方法在短期內能夠一蹴而就,實踐證明,單是績效考核一項,就是人力資源實踐界和理論界十分重視而又頭疼的話題,雖然目標管理法、標桿超越法、關鍵業績指標法、平衡記分法等多種考核方法非常科學,但因一些客觀原因,如某些指標難以定量,或者即使能夠定量,數據的來源和收集渠道都相當困難等,造成考核結果出現偏差,因此對于每個醫院而言,其它單位的考核經驗和理論,是不可能直接運用到本單位的精細化管理當中的。要做好醫院集團的精細化管理工作,集團成員各單位都必須提高對精細化管理考核的認識,十分注重精細化管理的考核工作;要建立完善與之相配套的各種措施,密切配合做好考核工作;要正確對待考核結果,維護集團考核工作的權威性;對考核中存在的問題,要及時提出修改意見,促進考核方法的不斷完善。總之,只有通過集團所有成員堅定不移的努力,才能使考核方法逐漸符合醫院集團的運行實際,最終對集團的精細化管理起到促進和保障作用。
【參考文獻】
文章編號：1004-7484（2013）-10-6004-01
醫院整體的精細化管理是新醫改形勢下對醫院管理工作的必然要求，后勤安全保障工作是醫院醫、教、研等工作的重要支撐，其精細化管理也是必然趨勢。我院后勤保障部門涵蓋總務科、安全保衛科，主要承擔全院后勤保障和安全保衛任務，因此，如何抓好安全保障上的每一件小事、每一個細節，做好事前預防、超前控制，是安全管理人員應該深入思考的問題。通過近兩年來在后勤保s障部門工作的實踐和體會，我認為實行醫院安全管理精細化，將有利于全面推進醫院的建設發展。
1 實行精細化管理的必要性
精細化安全管理是現代管理的必然要求，是建立在常規管理基礎上，將現有安全操作程序、環節、部位上的意識、行為或狀態等向更精準和細致方向發展的一種科學管理模式。精細化安全管理強調將管理工作做精，做實、做細、做嚴。“精”就是精確，精益求精，“實”就是踏實，實事求是；“細”就是細化，注重細節。“嚴”就是嚴格，執行到位。“精”是目標，“實”是態度，“細”是方式，“嚴”是結果。我們可以看到凡是安全形勢穩定、工作效率較高的單位，都是管理規范精細的單位，由此可見，通過合理定位、規范運作、量化管理，推動精細化管理，轉變傳統的粗放管理模式，既是提升安全管理水平的必由之路，也是實現安全生產長治久安的有效途徑，更是現代化醫院實現安全發展，長遠發展的必然選擇。
2 實施精細化安全管理的新要求
實行醫院安全保障工作的精細化管理，有助于將醫院安全保障管理工作上一個新的水平，也對夯實平安醫院建設有著不可忽視的作用。
一要明確精細化管理目標。精細化管理目的就是要防止和減少在管理中存在的“跑冒滴漏”不安全現象，就是要通過完善精細化管理的各項工作，勇于打破過去習慣的、套路式、模式化的工作方式方法，立足現狀，從醫院客觀硬件設施、條件和實際需要出發，進一步細化工作程序，規范完善各項工作的執行依據、職責權限和程序步驟，使每個環節、每個細節都能體現科學性和可操作性。達到規范員工行為，提升大家自覺遵守法律法規的意識，從機制和體制上形成對安全工作齊抓共管的局面，在行動上和責任上更加規范和嚴謹。
二要增強精細化管理執行力。再多再好的措施、再精再細的辦法如果沒有執行力有效的保障，一切都是空談。在安全管理過程既要有周密細致的計劃，更要有準確及時的引導和監督，確保管理人員對上級部署不折不扣落實，按時到位、工作按時展開、任務按時完成，確保員工在安全規章制度上實現由被動應付向主動遵守轉變，實現從“要我安全”到“我要安全”的飛躍，切實實現合力、合拍要求。
3 精細化管理的具體舉措及創新
醫院安全管理是一項動態管理，在精細化管理方面，我們主要從以下幾個方面進行了精細化管理實踐探索，實行關口前移，全程防范，超前控制，超前預防。
3.1 責任機制精細化 好的組織責任機制可以統一管理思路，明確管理職責、規范管理程序。我們通過建立“醫院、科室、班組、員工”崗位四級安全生產責任體系，簽定內部安全責任告知書，逐級分解安全防范目標，使人人頭上有指標、個個肩上有責任。通過制定和健全員工崗位說明書和各項安全應急操作流程，做到管理標準明確，工作標準準確，操作規程精確，讓員工明白哪些能做，應該怎么做，哪些不能做，為什么不能做，從組織機制和責任體系上為醫院安全保障把好執行和監管關。
3.2 宣傳教育精細化 安全教育培訓是提高職工意識，減少違章現象，促進醫院安全發展的一項有力措施。教育培訓要注重實效，內容要精、措施要細，要有針對性，我們重點從職工“安全意識、安全知識、操作技能、應急能力”四個提升來抓好安全培訓教育。
3.3 每月開設“安全在心中”院訊安全宣教專欄，做到“安全知識月月宣”。并利用電子屏、院內局域網、宣傳畫、櫥窗等宣傳媒介形式來落實安全知識宣傳培訓的經常化和通俗化，營造安全宣傳教育氛圍，提高職工對安全活動的關注度和參與率，提高他們維護安全的自覺性，促使他們遵章守紀，實現從“要我安全”向“我要安全”、“我會安全”轉變。
3.4 采取以會代訓形式，充分利用院周會、職工大會、班組學習會、晨會等途徑開展各項安全培訓教育，力爭做到“逢會必講安全”，保證職工安全培訓覆蓋面、普及率。
3.5 采取基層班組安全輪訓形式，不定期利用臨床、醫技科室和后勤班組早交班晨會的機會，或利用每月一次后勤行政查房的形式，做好由醫院保衛科人員下基層，做好各班組內部員工、實習進修人員、勞務派遣用工、以及病員家屬的安全宣教，做到安全警鐘長鳴。
3.6 采取“走出去”和“請進來”方式，邀請市安監部門、公安部門、質檢和消防部門的安全專業人員上門培訓，分層次對單位安全責任人、安全管理人、專（兼）職安全管理員、特種崗位人員、新職工崗位安全培訓教育，提高他們的專業管理水平和業務操作技能，確保做到他們持證上崗，合格上崗。
4 隱患排查整改精細化
隱患排查治理是安全管理工作中不可缺少的一部分，是做好安全工作的關鍵環節。加強隱患排查整改精細化管理，必須結合醫院實情，注重每個細節的嚴格檢查和控制，及時查堵漏洞。近年來，由于醫院面臨2-3年內即將整體搬遷等客觀因素制約，許多安全技防設施都存在一定老化現象，但要徹底改造這些不利因素，無論從資金投入及客觀條件上都不現實，我們還必須通過使用科室和安全管理部門加強巡視，注重日常安全管理、提高防范意識等“軟件手段”來彌補硬件不足，降低安全風險。
4.1 注重多層面排查大聯防 一是根據病區、門診、藥房、食堂、變電所等重點科室、重點部位容易發生的不安全因素，薄弱環節，安全操作誤區等，詳細制定內部安全自查標準，以此標準員工每天進行崗位安全自查，科室負責人每周進行科室內部安全抽查，并落實安全檢查臺帳記錄。二是實行專職安全巡視，在全院重點科室、隱蔽死角等重要部位設置巡更信息采集點，督促保安做到白天每2小時全院巡視一次，夜間為保證病員休息，重點部位2小時巡視一次。三是實施院級督查。總務保衛科每月全院性安全抽查，重大節日做到院領導親自帶隊檢查，堅持做到“三個結合”，即在督查形式上做到節日檢查與平時檢查相結合、定期檢查與突擊檢查相結合、普查與抽查相結合。通過大聯防制度，及時制止和糾正各類不安全行為，使全院安全隱患排查不留死角。
【關鍵詞】 企業； 實施； 固定資產； 精細化管理
固定資產是企業賴以生存發展的物質基礎和產生效益的源泉，正確核算和科學管理固定資產，有利于企業正確評估固定資產的整體情況，提高資產使用效率，增強企業的綜合競爭實力。
一、企業固定資產精細化管理的必要性及其法規依據
本文所說的企業固定資產精細化管理，是指企業將某項大型的整體固定資產分解成各個部件，再按部件進行精細的核算和管理。一項大型的整體資產往往是按需要由多個專業化車間或企業提供相應的各個部件組裝而形成的，而各個部件的使用壽命大多是不相同的，甚或相差很大；即使各個部件的質量完全相同，而由于使用過程中磨損的程度不同也會出現不同的使用壽命。當其中一個部件使用壽命結束無法繼續使用，而其他部件還可繼續使用乃至完好無損時，就不需要整體報廢，只要將使用壽命到期且無法再繼續使用的部件進行報廢即可。但企業往往把一項固定資產作為一個整體來確定折舊年限，依據殘值率確定月折舊率與年折舊率，再計算月折舊額與年折舊額。如果某項固定資產的各個組成部件的使用壽命相差很大，那么使用壽命最短的部件在使用壽命到期時，該資產整體報廢，其凈值損失就會很大。
例如，N發電企業第三期基建項目#5機組的9FA燃氣―─蒸汽聯合循環機組的一臺#3燃機本體，其造價354 100 000元，預計使用年限18年，殘值率3%，年折舊率為5.39%，于某年1月1日投入使用。該資產使用到第9年的1月1日，發現其燃燒部分的18個組件已損壞，經檢測不可能再修復；通過查閱該組件的相關資料，確認該組件使用壽命只有8年，必須進行報廢。通過咨詢供應商和查閱建造資料，確認該燃燒部分的18個組件資產價值為56 382 840元，已提折舊
24 312 280.61（56 382 840×5.39%
×8）元，其報廢的凈值損失32 070 559.39元，占該燃燒部分資產價值的56.88%。很顯然，從財務角度來說，這樣核算和管理肯定是不合適的。
從生產角度看，由于固定資產大多是以整體設備作為管理對象來記錄和管理的，沒有把各個部件作為單項資產來管理，生產人員對固定資產的各個組成部件的關注就會減弱。由于沒有詳細記錄設備部件生產情況，專業工程師對設備的某個部件是否該檢修并不很清楚，在安排檢修周期時只能依靠初步估計，缺乏科學依據：或不管設備好壞，檢修時將整個設備檢修一遍，不需要檢修的部件也被拆卸了，不需要更換的也被更換了，即所謂“過檢修”，以致嚴重浪費了財力和人力；或某項設備的某個部件該檢修了，但由于該設備主要部件的檢修周期未到而未能適時安排檢修，即所謂“欠檢修”，以致生產時容易出現設備故障，輕則影響產品產量，重則出現安全事故。這種粗放式的管理，使安全生產無法得到保障，設備產能不能得到充分發揮，企業資金不能得到有效使用。為了改變這一現狀，完全有必要把固定資產分解成若干部件，按固定資產部件實施精細化管理。
新的《企業會計準則第4號――固定資產》第五條也明確提出，“固定資產的各組成部分具有不同使用壽命或者以不同方式為企業提供經濟利益，適用不同折舊率或折舊方法的，應當分別將各組成部分確認為單項固定資產。”這為固定資產分解成各個部件，按部件進行精細化管理提供了制度依據。
二、企業固定資產精細化管理的主要方法
通過以上論述不難看出，無論從財務角度還是從生產角度來考慮，都必須運用現代管理理念和管理技術，把大型固定資產分解成若干部件進行精細化管理，以提高計提折舊的精確性，合理運用折舊資金進行更新改造；科學測定檢修需求，合理安排檢修項目、檢修間隔和檢修工期，有效降低檢修成本。
實施固定資產精細化管理，要重點做好如下工作：
（一）建立財務、基建與生產統一的高效集成系統
企業應圍繞固定資產精細化管理的總體目標，利用信息化手段，建立財務、基建與生產統一高效的集成系統，以提升固定資產數據質量，為實現精細化的資產核算和管理奠定基礎。其主要內容應當包括：
1.設置工程竣工轉為資產的功能，實現資產與工程的聯動，從源頭上管理好資產形成的過程。要運用工程項目信息管理系統，在固定資產投入建設到竣工決算形成固定資產價值的整個過程中，加強對固定資產價值信息的全方位記錄；通過信息系統固化工程項目建設管理流程，加強工程項目建設的事前規劃、過程控制與固定資產價值最終形成的稽核，強化工程價值管理。
2.資產卡片與現場資產實物運行記錄要相連接，財務資產賬數據以資產卡片數據為基礎，始終確保賬、卡、物一致，最大限度地防止資產的虛增或流失。
3.建立系統的資產管理臺賬，遵循財務制度對固定資產管理的規定，實現從資產采購、新增、使用、報廢、調撥、盤盈、盤虧、估價、變更等各個環節全過程管理，實時反映資產的運行狀況。
4.建立完整的資產數據庫，統一記錄和管理各類基礎信息，強化缺陷管理、檢修計劃管理以及在線運行監控管理。
5.通過信息系統建立與固化資產管理流程，依據業務處理需要，合理分配管理權限，盡量避免資產管理的人情化，規范固定資產管理。
6.設置資產折舊的預測功能，建立預測分析模型，對工程建設竣工后形成的估價固定資產和現有的固定資產按月度或年度進行折舊預測，預測折舊成本對以后會計期間成本費用的影響。
7.設置全方位的查詢功能，能查詢所有固定資產變化過程的詳細情況，能檢索出閑置資產，通過對閑置資產的合理處置，提高資產利用率。
（二）設計固定資產管理體系
固定資產管理體系主要包括如下三個體系。
1.固定資產卡片信息體系。它不僅記錄資產取得的時間與形式（購入、自制、調撥、贈予、盤盈等）、投運時間、制造商、規格型號、地點、性能特長、特征、實物圖片、參數、缺陷、點檢定修要求和可使用小時（壽命），還記錄實時運行工況、故障情況、檢修情況與改造情況等，是固定資產的檔案，是聯系生產和財務的橋梁，也是固定資產管理的核心，其他體系均應與它相連接。企業應根據固定資產盤點、價值分析等要求來定制資產卡片屬性，為企業核算和管理打下堅實的基礎。卡片金額是不允許修改的，發現卡片金額錯誤，只能通過財務賬戶處理進行糾正，并留下系統痕跡；卡片系統自動記錄的內容也不允許修改，因故障產生記錄錯誤或沒有記錄，經授權批準后，方可糾正或記錄，并增加說明，經校驗后留下系統痕跡；卡片其他內容發現錯誤，也要根據授權批準方可糾正。卡片資料內容應根據管理權限進行查閱。固定資產卡片信息體系中應設置由工程自動形成固定資產卡片的功能以及形成過程中的事中控制功能，建有生產運行和資產維護與改造的數據庫，實時記錄資產運行情況，為有關改造的分析和決策提供支持。
2.固定資產分析體系。資產分析是指利用資產卡片信息和完整的業務信息，對固定資產進行分類、匯總，自動、全面而完整地形成多方面的分析，包括資產對比分析、結構分析、因素分析、危險源分析及評價、運行狀態分析、可靠性分析、安全運行分析、故障分析等。資產卡片管理數據庫記錄著工廠制造缺陷信息、設備到貨驗收缺陷信息、安裝調試缺陷信息、維護缺陷信息等，自動記錄每次故障發生的情況并自動進行故障分析，以便在綜合評價設備時，對缺陷較多較大的設備開展相關調查，直至追究相關部門和人員的責任。
3.固定資產預警體系。系統根據運行情況，對超負荷運行和使用小時或使用年限將到期的資產自動發出預警信息。技術部門據此對使用小時或使用年限將到期的資產進行檢測，評估和鑒定該資產是否可以繼續使用，能繼續使用的要判定可延長多少時間，不能使用的立即申請報廢，并將檢測經過及結果記錄在該卡片上。
（三）建立開放的設備樹編碼
按照財務和生產的管理要求對固定資產進行編碼，將資產逐級分解，形成樹狀結構，最低端為資產部件；再按部件編制資產卡片；卡片編碼按資產逐級編制，卡片編碼體系也呈樹狀結構。仍按上例，略作說明如下。
#3燃機本體按單個部件，可分解為：
1.燃燒部分：（1）燃燒噴嘴（18個）：1）燃料噴嘴組件，18只，每只1 344 980
元；2）DLNII燃燒器端蓋，18只，每只422 430元。（2）火焰筒，18只，每只559 510元。（3）過渡段，18只，每只805 460元。
2.熱通道部分：（1）1級動葉，92片，每片276 300元；（2）1級靜葉，48片，每片429 890元；（3）1級復環，1組，價值6 584 502元。（4）2級動葉，92片，每片246 985元；（5）2級靜葉，48片，每片376 700元；（6）2級復環，48片，每片101 310元。（7）3級動葉，92片，每片223 320元；（8）3級靜葉，60片，每片316 950元；（9）3級復環，44片，每片59 600元。
3.燃機透平缸體：（1）燃機前缸，一只，價值6 015 600元；（2）燃機下缸，一只，價值5 615 644元；（3）燃機排氣缸，一只，價值9 567 800元。
4.壓氣機：（1）壓氣機進氣缸，1只，價值689 500元；（2）壓氣機動葉，18級，每級115 650元；（3）壓氣機靜葉，18級，每級71 900元；（4）壓氣機IGV可轉導葉，1套，價值2 949 200元；（5）壓氣機缸，一只，價值807 554元。
5.轉子：#3轉子，1根，價值
128 205 200元。
根據目前電力市場情況，燃機發電以調峰為主，基本上是日開夜停，啟動次數頻繁，磨損較大，根據供應商提供的可使用小時，預計燃料噴嘴組件、端蓋、火焰筒、過渡段使用壽命為8年，1級動葉、靜葉、復環使用壽命為9年，2級動葉、靜葉、復環使用壽命為10年，3級動葉、靜葉、復環使用壽命為15年，壓氣機進氣缸、動葉、靜葉、可轉導葉、壓氣機缸使用壽命為18年，燃機轉子使用壽命為25年，燃機透平缸體前缸、中缸、排氣缸使用壽命為25年。
上述情況如圖1所示。
編碼的具體操作，可按行業統一標準進行，也可以根據企業需要自行設計，限于篇幅，不再贅述。
三、企業固定資產精細化管理的主要優點
（一）折舊計提更加準確，資產價值能得到真實反映
從上述例子可以看出，燃機本體資產精細化管理前每年的折舊成本是19 085 990（354 100 000×5.39%）元，通過精細化管理，年折舊成本可達25 891 270.12元（詳細計算見表1）。
（二）便于掌握企業資產，節約企業資源
財務、項目與生產等部門的有機統一，有利于企業決策層掌握全部資產，也有利于企業避免重復操作，節約管理資源，提高固定資產管理水平。
（三）便于查閱資產狀況和人才流動
固定資產實行精細化管理，固定資產卡片成了資產的詳細檔案，技術人員只要仔細查閱卡片就能知道該資產的產生、特點、缺陷、運行、檢修與改造等情況。因此，技術人員只要指令交接即可流動。
（四）有利于激發員工關心設備的積極性，確保安全生產
資產卡片檔案化，突顯了設備維護工作的重要性，有助于激發員工的參與意識，形成人人主動關心設備、維護設備的良好氛圍，從而有利于發揮員工的積極性，促進資產管理日趨完善，設備持續改進。資產的實時檢測和預警，優化了檢修和維護，有利于實現設備“故障為零”的目標，，使安全生產有了保障。
（五）有利于經濟檢修設備，提高企業綜合經濟效益
技術部門可利用資產管理系統的統計數據，制訂出科學的維修計劃，有效防止設備的“過維修”和“欠維修”，使檢修的經濟性和可靠性得到最佳配合，降低了維修費用，提高設備的可靠性和綜合效率。
（六）有利于提高工作效率，降低管理成本
資產管理系統對同類設備的跟蹤比較分析能對未來新的采購決策提供重要參考數據，以便更有效地配置設備、人員等資源；有利于物資部門優化備品備件的庫存數量，合理降低庫存成本。
總之，企業固定資產精細化管理是必要的，也是可行的，只要企業領導高度重視，轉變理念，依靠員工，發揮先進管理軟件的作用，這項工作是大有可為的。
【主要參考文獻】
［1］ 財政部會計司編寫組.企業會計準則講解［S］.北京：人民出版社，2008.
一、公共支出精細化管理是公共財政建設的客觀要求
作為公共支出的最直接的實施者,公共財政建設要求財政部門首先應該是一個履行公共服務職能的技術性部門。這里所謂的技術性,主要是指財政部門有責任、有義務把國家各類財政性資金按照公共服務均等化的要求分配好、使用好,保證財政資金的使用效率。因此,實現公共支出的精細化管理就成為財政工作的基本內容。
1、精細化管理是基本公共服務均等化的前提。隨著我國經濟的發展和社會的進步,人們對公共服務的需求將會迅速增長,基本公共服務的均等化將是我國今后面臨的一項主要任務,也將是制約我國經濟社會發展的一個重要因素。作為政府重要組成部門的財政部門,在這方面應該有所作為。黨的十七大提出要“圍繞推進基本公共服務均等化和主體功能區建設,完善公共財政體系”,充分說明了財政部門面臨的艱巨任務。為此,財政部門在明晰現階段我國公共服務的基本現狀,采取相應對策的同時,對公共支出實行“精細化”管理是非常必要的。要通過“精細化”管理,準確掌握基本公共服務均等化的著力點和著重點,只有這樣,才能逐步完善公共財政體系,實現基本公共服務的均等化。
2、精細化管理是公共支出規范化的基礎。公共支出規范化是市場經濟的客觀要求。現階段,公共支出不論是從支出安排的形式上還是內容上,要實現真正意義上的規范化管理,還有很多工作要做,特別是地方財政部門面臨的工作壓力很大。沒有公共支出的精細化,或者說,對公共支出只是一個簡單的分類和安排,是不可能完全實現公共支出規范化管理的。
3、精細化管理是充分發揮財政資金使用效益的關鍵。充分發揮財政資金的使用效益是公共財政的最基本要求。而充分發揮財政資金的使用效益的關鍵還是在于資金的有效安排,這就必然涉及到公共支出的精細化管理的問題。只有做到了精細化管理,才能使財政資金的安排變得十分清晰,效益的發揮與否十分明了,可能出現的失誤能夠很及時地得以糾正,財政支出的績效考核變得具有可操作性。因此,從這個意義上講,精細化管理是充分發揮財政資金使用效益的關鍵。
二、實現公共支出精細化管理的具體要求
財政公共支出的精細化管理對財政工作提出了具體的要求,應該包括財政工作的方方面面。但是,結合現階段財政工作的具體實際,筆者認為,著重在以下三點。
1、完善的財政支出管理體制。從精細化管理要求來看,現行的財政支出管理體制還是屬于“粗放型”的。“分稅制”財政管理體制只是側重于解決中央與地方收入分配的問題,卻沒有很好地解決中央與地方支出責任和支出范圍的問題,省以下地方政府之間的事權劃分就更顯得雜亂。為了解決這類問題,中央從完善政府間轉移支付制度方面進行了探討。然而,這種努力帶有明顯的過渡特征,或者說具有很大的臨時性、機動性。非特定情況下的臨時性給地方政府帶來的是非理性的期望。就中央財政來看,這種臨時性的表現就是對地方的財政支出安排是盲目的和方向不明的。不論是按照什么因素安排的一般性轉移支付,在給予地方政府自的同時,也使得財政部的監督顯得蒼白,這又從另一方面弱化了公共支出的績效考核,會助長管花錢不管效益的現象。
2、成熟的財政公共支出管理方式。現行的財政公共支出管理方式帶有很深的計劃經濟的烙印,與市場經濟的要求還有一定的差距,具體表現是帶有很深的部門干預的特征。中央財政所形成的資金分塊管理的管理模式,“統一”了各級地方財政的資金管理,也直接導致了地方財政公共支出的分散性。在現實生活中,形成了誰能夠安排資金,誰就有發言權的現象,這也是導致財政工作(特別是地方財政工作)成為焦點的主要原因之一。今年初,在廣東省的“兩會”上,原廣州地鐵老總訴苦“節省18億,反挨財政部門批”,這應該是值得財政部門深思的。
3、規范的財政公共支出管理要求。對財政公共支出的管理,與其說是財政部門的職責,倒不如說是已經衍生為一種政府行為。“公共支出”是姓“民”還是姓“權”的問題已經引起了社會上一部分有識之士的擔憂。當前體制下中央財政對地方財政在支出管理上是鞭長莫及,同時,由于塊塊之間所固有的項目特征、行業要求、考核標準等的差異性,也使得地方出現了同樣是財政部門出來的資金,其管理的重點和要求卻不完全相同的現象,給財政公共支出的規范性管理帶來很大的難度。
三、實現財政公共支出精細化管理的基本思路
1、合理設置財政部門支出管理機構。改革財政部門現有的、以資金分塊管理為原則的機構設置模式。具體設想是在不弱化部門職能的前提下,根據市場經濟體制的要求以及完善公共財政體系的需要,對現有支出管理機構進行整合,為財政支出“精細化”管理提供組織保證。
(1)成立預算編制委員會。合并現有的所有負責資金安排和撥付的內設機構,成立財政部門預算編制委員會。財政部門所有的資金支出,都必須經過預算編制委員會的審核和簽批后,再履行相關法律和行政程序。財政部的預算編制委員會由部長直接負責,各級地方財政部門的預算編制委員會由相應財政機構的主要負責人負責。為了保證預算編制委員會的正常工作,還要相應建立專家庫,財政部門在確定某一方面的財政預算時,就在專家庫里相應地隨機確定一定數量的專家進行反復研究確定。這樣,就可使財政部門從復雜的既管錢又管事的現狀中解脫出來,變為單純的只管錢的技術部門,以保證資金安排的合規、合理、合法。
(2)保留財政資金支付機構。為了保證國庫集中支付制度的順利推進,各級財政部門負責資金支付的機構要保留,同時,要突出其規范性的特點。要通過對資金支付情況的分析來檢查和落實預算編制是否合規、合理和合法,也為預算編制委員會提供相關意見,為相應機構對資金支出的檢查和績效考核提供初步意見。
(3)強化財政資金支出的監督檢查和績效考核機構。主要是負責對所有財政資金支出的監督檢查和績效考核。
【關鍵詞】滎陽市；城市精細化管理；對策建議
近年來，隨著城鎮化的快速發展，鄭州正處于大建設、大發展的高峰期，大樞紐、大產業、大都市和建設以國際商都為特征的國家中心城市的“三大一中”戰略正如火如荼，城市規模越來越大，各種社會矛盾和管理難題也日益突出，社會治安、交通擁堵、環境污染、物業服務、供熱供水等問題進一步凸顯，不斷考驗著政府的行政能力和服務水平。滎陽市作為離鄭州最近的縣級市，持續提升城市精細化管理水平，對鄭州建設國際商都，打造和諧宜居、富有活力、獨具特色的現代田園城市，具有重要的現實意義。
一、滎陽市城市精細化管理的探索與成效
為了更好地解決城市發展帶來的各種社會矛盾和管理難題，提升城市整體運行效率和市民幸福感，滎陽市組織考察組分別赴北京、成都、杭州等城市考察，在充分吸收其他城市先進建設經驗的基礎上，在鄭州市數字化城市管理監督中心的指導幫助下，于2015年4月初啟動了數字化城市管理系統項目建設，開始了城市精細化管理的有益探索。
滎陽市數字化城市管理系統從2015年7月初開始試運行。試運行期間，通過系統化的管理體系、規范化的管理標準、信息化的管理手段、常態化的管理機制，有力地推動了城市管理的創新，取得了明顯成效。具體表現在三個方面。
（一）由粗放管理向精細管理轉變
數字化城管系統利用網格地圖技術，在城市管理區域以一萬平方米為基本單位，劃分出4017個邊界清楚、無縫對接的網格單元，把城市管理對象定位在萬米單元網格，通過信息融合和數據挖掘，使城市管理人員與城市管理對象準確定位，實現了小區域模塊化管理。由于管理范圍的相對縮小和固定，使各類城市管理問題能夠快速發現、及時處置，形成了市區主要街區全覆蓋、工作無死角的良好格局。
（二）由定性管理向定量管理轉變
一是全市48名信息采集員每天14小時在大街小巷不停巡查，發現城市管理問題使用“城管通”采集，即時發送到系統平臺。二是由市監督指揮中心對市容秩序、環境衛生、市政設施、綠化管理等方面情況進行監控。同時，安排專人每天24小時受理群眾通過12319城管熱線、微信公眾平臺和中心網站等渠道反映的問題。三是以數字化城市管理監督指揮中心為樞紐，網絡終端連接32個部門和單位，實現實時在線派遣，發現問題及時截圖立案，派遣到相關責任部門和單位限時整改。四是以數字化城管問題處理率為基本依據，由軟件自動生成數字化城管績效評價系統數據，使考核考評工作更科學、更客觀。
（三）由指令管理向實時管理轉變
目前，城管執法車、機械清掃車、灑水車、渣土車都建立了自動化管理系統和遠程控制技術，通過對作業車輛進行GPS定位、實時監控車輛的位置、運行線路和司機精神面貌等，對車輛作業狀態進行有效監管，大大提高了指揮的實時性和調度的準確性。同時，為執法隊員配備了執法記錄儀，以專線方式接入城管專網。隨著車載GPS監控系統與數字城管平臺的深度整合，占道經營、店外經營等“十亂現象”得到遏制；市區非機動車停放納入日常化管理軌道，亂停亂放現象有了明顯改善；道路保潔推行縱橫到邊、全日保潔，保證了道路環境整潔；渣土揚塵治理初見成效，城市環境質量明顯改善。
二、滎陽市實施城市精細化管理的對策建議
（一）深化管理體制改革，推進綜合執法
目前，北京市已經首善嘗鮮，設立北京市城市管理委員會作為市政府組成部門，在整合原北京市市政市容委全部職責的基礎上，將發改委、商務委、園林局、水務局等多部門的部分職能一并劃歸市城管委，明確規定新組建的城市管理委員會為本市城市管理的主管部門。同時，將供熱、燃氣、自來水、市政、環衛、綠化等行業的市屬國有企業納入成員單位。滎陽可借鑒北京市城市管理體制改革經驗，全面整合現有執法資源，賦予市城管局足夠的管理和執法職能，使其真正承擔起城市綜合管理與執法作用。
（二）制定權責清單，創新工作模式
一是按照十八屆三中、四中、五中全會“轉變政府職能、加強和創新社會治理”的要求，結合鄭州市推行的“五單一網”，全面清理調整現有城市管理和綜合執法職責，依法建立城市管理和綜合執法部門的權力和責任清單。二是借鑒深圳市“律師駐隊”工作模式，通過購買服務的方式，與律師事務所簽訂協議，由律師事務所派出專業律師常駐執法隊，為執法隊開展普法教育、提供法律服務。由律師以第三方的身份參與執法，通過開函催告履行、介入現場處置、罰后答疑說明兼進行法治教育等一系列法律服務活動，使律師在城管與經營戶之間搭建起溝通的橋梁。
（三）開展業務培訓，增強城市管理人員執法能力
一是加強執法人員法律素養的培訓。隨著全面依法治國的推進和群眾依法維權意識的增強，城管部門要定期開展與業務相關的普法培訓，增強執法人員的法律素養和依法行政意識，使執法行為經得起群眾的監督和考驗。二是加強執法人員信息技術的培訓。隨著物聯網技術的發展和國家“互聯網+”行動計劃的實施，滎陽的“互聯網+城市管理”模式會越來越成熟，需要大量的執法人員掌握信息技術，熟練操作便于城市管理執法的各項電子設備。因此，要適應新形勢的需要，加大對一線執法人員的信息技術崗前培訓。
關鍵詞：園林養護; 精細化管理; 措施
中圖分類號：K928.73 文獻標識碼：A
1對加強園林養護隊伍建設的認識
1.1加強園林養護隊伍建設的必然性
隨著社會的分工，未來非專業綠地如醫院、學校、開發商小區、工廠、科研院所等單位綠化，也會越來越傾向于將園林綠地的綠化養護外包，未來園林養護市場寬廣。面對這種機遇，作為從事園林養護管理的企業應提早打出自己的品牌，園林養護公司需要達到高質量、高管理的養護水平才能占有先機。
1.2加強園林養護隊伍建設的必要性
園林綠化建設是一個逐漸走向成熟的過程，園林養護管理作為園林綠化中非常重要的環節，它是一種長期、反復的工作，園林綠地的建成并不代表園林景觀的完成，需要良好的管理與精心的養護，才能使其植物生長茂盛，對有造型要求的植物要經常進行修剪、整形和加工，逐步成型，才能達到景觀設計要求。因此養護管理是一種持續性、長效性、有較高技術要求的工作。
1.3園林養護管理中存在的問題
現有的養護管理水平距離高質量、高管理的養護水平尚有差距，養護管理中存在的諸多問題也迫切需要解決，如養護技術難以貫徹，專業養護隊伍缺乏積極性、責任心；施工和養護分屬不同的部門，時有管理范圍交接不明晰、責任不清；外來承包隊伍缺乏專業人員、技術以及必備的養護設備等。這些問題會導致園林養護管理不到位，甚至造成不少樹木死亡。因此，園林養護隊伍的管理水平亟待提升，需要從精細化管理上謀出路。
2園林養護基層管理的現狀
園林養護基層管理的模式主要有三種，第一種是專業式管理模式（班組為本單位的專業養護職工），第二種是外包式管理模式（外包給民工隊伍的管理），第三種是領隊式管理模式（正式職工帶領民工）。
2.1 專業式管理模式
專業式管理是班組為本單位專業養護職工的管理模式。這種模式的管理人員由正式的園林職工和4050人員組成，按地域劃分設立班組進行養護管理。班組養護的綠地按面積平均分配給各組員養管，組員肩負相應養管綠地的所有養管職責。在實際養護生產作業中，部分班組長結合勞動力強度、技術含量等對組員進行簡單分工，如：保潔、澆水、修剪、除蟲打藥等，組員按其分工進行養護作業。這種管理模式主要存在以下幾方面的問題：
一是組員的職責和分工脫節，導致員工責任意識不強，管理松懈，職責得不到有效落實，易出現責任不清地段。如：有的員工負責全組的打藥任務，然而其負責管轄的綠地環境保潔便無人管理或管理不及時。落實工作任務的執行能力不夠，組員缺乏掌握標準和制度的主動性，標準和制度貫徹不徹底。
二是同酬不同工，導致員工之間沒有競爭，養護工作效率不夠。現有的園林養護班組成員由正式職工和4050人員組成，由于職工年齡的老化，一個班組里的重活累活如修剪、打藥等就會相對集中在幾個組員身上。組員之間待遇一樣，但其勞動量及技術含量均不一樣，這種同酬不同工的現象勢必影響員工的積極性。
三是養護技術難以深入和提高，員工缺乏學習技術的主動性，作業比較粗放，經驗主義，難以深入養護技術層面。園林養護中修剪造型技術、植保技術等技術性較強的工作難以推廣和應用。
2.2 外包式管理模式
外包式管理是承包給民工隊的管理模式。管理中普遍存在的問題有四方面，一是管理水平較低，二是沒有固定或穩定的養護人員，三是缺乏養護技術，四是養護設備較落后。
2.3 領隊式管理模式
領隊式管理模式是正式職工帶領民工的管理模式。由園林正式職工帶領10余個民工組成一個班組，按地域進行養護管理，相比較此種管理模式有一定的優勢，其優勢之處在于有技術的正式職工能親自帶領和指揮民工，執行能力較強，落實工作能基本到位。存在的問題仍然是技術性較強的工作難以推廣和應用，難于深入技術層面進行養護管理，達不到園藝管理水平。
3園林養護發展的出路是園林養護精細化管理
從園林養護基層管理存在的問題可以看出，當前的管理模式已不適合園林養護企業的發展，園林綠化要出高質量、高管理的養護水平，園林養護管理的精細化道路勢在必行。
3.1園林養護精細化管理的內涵
精細化管理就是落實管理責任，將管理責任具體化、明確化。是集知識、理論、技術、經驗之大成，制定形成科學、合理、正確、準確的管理制度、工作流程、作業標準,它要求每一個管理者都要到位、盡職。第一次就把工作做到位，工作要日清日結，每天都要對當天的情況進行檢查，發現問題及時糾正，及時處理等等。園林養護精細化管理就是要通過對管理目標的量化，管理標準的細化，職責分工明晰化，加強配合協調，提高園林養護管理質量。
3.2實現園林養護精細化管理的途徑
園林養護的精細化管理可以通過下述途徑來實現：
3.2.1對操作層進行工種分化
園林養護要實現精細化管理需解決三個方面的問題，一是管理目標的量化，二是管理標準的細化，三是職責分工的明晰化。實行園林養護精細化管理的突破點就是對一線操作層人員進行嚴格的分工，即結合園林養護的工作內容對基層員工進行工種分化，按職位技術含量、責任大小、勞動強度等確定不同的崗位，如：環境保潔工、修剪造型工、病蟲害防治工、綠地及設施維護工等。
對操作層實行工種分化的意義：一是減少管理層對一線人才培養的難度，只對相應工種開展相應培訓，因材施教，不必對基層員工的能力要求貪全面，實現養護技術化、科學化管理；二是各工種工資與可量化的業績掛鉤，能促使員工不斷改進工作能力、工作方法，提高員工績效；三是責任便于細化，不出現一崗多責，促使員工主動掌握、吸收相應管理標準和制度，從而在相應職位上發揮主動性；四是會顯著提高管理層的執行力，精細化管理的實現，最終是通過執行力的結果來體現的；五是會有效減輕管理難度，降低管理成本。
3.2.2引入績效工資
績效工資又稱績效加薪、獎勵工資或與評估掛鉤的工資，是以職工被聘上崗的工作崗位為主，根據崗位技術含量、責任大小、勞動強度和環境優劣確定崗級，以企業經濟效益和勞動力價位確定工資總量，以職工的勞動成果為依據支付勞動報酬的工資制度。
3.2.3根據崗位特點實行競聘上崗
結合我區當前實際情況，對養護作業任務按技術含量、責任大小、勞動力強度等確定不同的崗位，如：環境保潔工、修剪造型工、病蟲害防治工、綠地及設施維護工等。在基層養護管理人員組織方面，為充分發揮事業單位正式職工的工作積極性，對他們的管理可分成兩部分，將職工中相對年輕有潛力的人員選撥出來，組成一支專職帶領臨時工開展工作的隊伍，負責民工的技術培訓和事務性工作等管理工作，對他們的管理模式完全按照市場化進行操作，這樣的隊伍也可以適應企業走向市場的需要。對其余職工實行競聘上崗，根據工種的要求和特點，結合職工能力和特長，組織他們參加競聘，進行上崗能力確認，并對他們采取崗前培訓，合格后上崗。這樣的舉措將會充分調動員工積極性和提高員工效率，實現養護技術化、科學化、長效化管理。
關鍵詞：國有銀行 培訓 精細化管理
隨著競爭日益激烈化，各個銀行內部掀起一股培訓熱潮，各種培訓機構也如雨后春筍般出現，并且逐漸形成一種培訓新模式――開放性培訓。但是培訓工作也暴露出了一些問題，例如缺乏針對性、管理粗放等。因此，要對培訓方式進行優化改革，逐步向“精細化管理”邁進，促使培訓工作有效性更高。
一、對員工職業規劃進行精細化管理
職業生涯管理這門學科已經發展了數十年，顧名思義，其為一個人在一生中所從事的全部職業歷程。整個歷程可以具備間斷性，也可具備連續性。包括一個人所從事的所有工作、崗位、由崗位所帶來的外在變更以及由自身工作態度、狀態所體現的內在變更等。國有銀行具備龐大的員工群體，由于缺乏人才退出機制，與此同時還要保證總數能夠持衡，因此人力資源部門如何招聘人才、如何激活存量員工，已經成為其在市場競爭中的主要因素。將存量員工激活，充分發揮其自身優勢，選擇崗位時結合自身特點，做到人崗相匹配，對員工職業進行優化則成為關鍵一環。員工具體職業規劃應該結合各個階段的特點而制定相適宜的職業規劃，主要分為縱向和橫向。在員工橫向發展時，要結合銀行發展情況以及員工自身需求，銀行制定相應的培訓課程，并且制定詳細計劃，安排輪崗以及輪職培訓。通過培訓后員工會取得與自身特點相匹配的上崗資格證，而后銀行可以制定內部競聘方式，來優化人員內部結構，使與崗位更匹配的人充分發揮優勢，從而為銀行發展做出更多貢獻。這樣一來，不僅員工能夠獲得成就感與滿足感，還能夠提高他們的工作效率與積極性。而在縱向發展上，銀行可以設立多條晉升渠道，大體上分為專業技術晉升與職務晉升。若員工滿足條件，則同樣可以參與競聘；對于自身優勢比較突出的員工則可以越級晉升。這樣便能夠使培訓工作體現出精細化管理。
二、對培訓成本予以精細化管理
現今由于國有銀行越來越認識到員工培訓能給企業帶來的效益，因此增大了培訓投入力度，主要包括經費比率增加、培訓級別逐層升高等，使得員工對于培訓的熱情以及需求都獲得提升。而培訓屬于人力資源的重要環節，因此對其成本進行精細化管理顯得尤為重要。這樣一來，則要對投入成本予以嚴格控制、計算，具體而言表現在以下三方面：
（一）科學合理的進行規劃
在培訓前進行合理計劃與預算，能夠有效控制投入經費，避免資金浪費。國有銀行對于培訓人員，可通過級別、類別以及層次等的不同予以階段上升式培訓。在進行計劃與預算前，要先了解具體情況，從而準確判斷對培訓成本進行預算是短期還是長期的、是具備彈性還是靜止狀態的。預算后，便能夠使成本變動幅度控制在一定范圍內，不會出現較為嚴重的超支或者不足現象。
（二）時刻予以控制和處理
相關人員應定時監督與檢查培訓過程，在檢查中若發現問題，則及時予以糾正，這樣能夠有效避免成本管理出現失控現象，與此同時還要制定階段性、年度結算以及年度統計等各種審查體系。而后對其結果予以針對性分析，再制定優化策略。若發現成本管理出現了無法控制現象，則要結合機構、制度落實情況以及具體執行情況等來對原因進行分析，并且制定具體措施，在下一次培訓中則能夠予以針對性處理。
（三）費用分配制度需靈活
對于國有銀行的人力資源，可以遵循收益與費用的配比原則，同時有效結合銀行各項資源情況，制定靈活性較高的分配制度。當下，在國有銀行中缺乏中高級管理以及技能水平較高的人才，因此在制定培訓費用的分配制度時，應向上述人員傾斜。這樣不僅能夠起導向作用，還能夠產生對于優秀人才的吸引力，促使他們產生留下來的動力。
三、對培訓手段進行精細化管理
（一）創建培訓隊伍，使其自成體系
對于國有銀行培訓工作而言，其成功的關鍵因素在于師資力量。當前主要的培訓師資大多來源于高校教師，在結構上存在錯位性且缺乏匹配性，因此無法滿足國有銀行的培訓需求。這種形勢就要求培訓機構要建立一套自成體系的培訓隊伍。
（二）對實訓環節進行強化
這是對培訓進行精細化管理的主要表現之一。當下國有銀行培訓無法獲得成效的基本原因在于沒有把握好實訓環節，或者參加實訓的機會較少等。培訓單位由于自身能力有限或者為了節約成本，往往省略或者縮短實訓時間，在配置實訓設備時抱有敷衍了事的態度。因此，對于國有銀行而言，要想使員工培訓獲得成效，則必須對此現狀進行改善，可通過以下幾種途徑：①擴充和豐富實訓內容，或者對此進行強制規定，實訓類課程在總培訓課程中的比例必須達到百分之五十；②對實訓設備的配置進行完善，可以借鑒發展較快城市所建立的培訓模式，例如公共實訓基地模式等。
（三）創新培訓模式
當下培訓模式較為老套守舊，已經無法滿足現今國有銀行的培訓需求，因此要對培訓模式進行創新，使其符合職業培訓規律，從而提升國有銀行培訓成效，擴大競爭優勢。
四、結語
綜上所述，對國有銀行培訓工作進行精細化管理具有重要意義，能夠提升培訓效果，形成競爭優勢，從而促進國有銀行的不斷發展。
參考文獻：
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一、成本管理精細化
第一,融入經營管理全過程。在成本預測分析的基礎上,運用定量和定性的方法,從成本控制的角度提供行動方案。在成本預測與決策的基礎上,根據計劃期的經營任務,編制與確定經營目標、步驟與措施。在經營計劃決定后,對市場或品種研究、爭取客戶、籌集資金、運用資金、結算服務,直到本息收回這一整個過程進行控制,也包括與此相伴的各種保障、管理工作的過程控制。
第二,建立公平合理的資金內部轉移價格體系。即對利息的收入和支出進行定量細分,變無償使用為有償使用,充分發揮利率的杠桿作用,體現效益性經營對各部門的制約作用,發揮各部門最大的效益。
第三,建立成本認定制度,制定合理的費用分攤辦法。細分成本認定對象,落實按部門、按客戶、按專業的成本認定制度,把成本管理滲透到每一個部門、每一個環節、每一個崗位。
二、風險管理精細化
第一,建立全面風險管理制度。根據銀行實際情況準確定位戰略市場,把握優勢業務,保證貸款規模的穩健增長。通過優化風險管理組合,根據銀行的整體風險承受能力決定風險組合和風險幅度,把業務的量化風險級別與資本收益率掛鉤,在既定風險水平上追求收益最大化。
第二,實行風險集中管理體制,風險控制在總行層面,實現集中化管理。即業務部門風險管理人員實行“垂直管理”與業務支持相結合的方式,由風險管理部派駐人員參與業務經營的全過程,并與業務部門共同承擔責任。
第三,規范信用風險管理政策與流程。首先是確認與計量信用風險,需要考慮交易的復雜性、客戶的授信額度等因素。精細化管理的實施將使銀行在滿足一定的技術和信息披露方面的要求后,可以按照內部信用評級模型測算得到的違約概率、違約損失率、風險暴露等參數計算監管資本。其次,在信用風險的日常管理中逐步從感性和定性管理過渡到定量管理。
第四,實施市場風險精細化管理。(1)建立限額管理體系,包括交易限額、風險限額以及止損限額。(2)加強風險識別及風險計量的精細化管理能力。(3)加大對銀行風險管理方法的研發力度,從傳統的缺口分析、敏感性分析逐漸過渡到巴塞爾新資本協議要求的內部模型等高級管理方法。
三、客戶與營銷管理精細化
第一,提高客戶信息管理水平,力求精細化。(1)完善系統對客戶信息的記錄,力求更加全面地掌握客戶信息,增加對有價值信息的記載。(2)提高系統數據綜合處理分析能力,準確快速地篩選和統計所需客戶信息。(3)重視客戶信息搜集,全面、細致地了解客戶,使得營銷創新工作更加具有針對性。
第二,提高營銷管理精細化水平。(1)深化營銷體制改革,建立營銷推進委員會。制定全行營銷政策,明確營銷重點,協調重大營銷活動和新產品開發,推進營銷信息共享。(2)加快營銷結構調整,不斷提高與地方經濟結構、產業結構、行業結構、重點項目結構、客戶結構的吻合度。(3)建立產業信息庫和客戶關系管理(CRM)系統,根據區域、業務量、行業等信息細分市場,設計多種產品組合和促銷方式,持續為不同客戶群提供完整的產品和優質、高效的服務。(4)實施差別化的營銷發展策略,全面拓展和培育發展潛力大、成長性好的優質客戶群體,加強交叉銷售,積極推廣理財、結算等中間業務產品和服務。
四、內部監管精細化
第一,創建合規文化,強化操作層的工作責任心。嚴格執行規章制度,規范操作流程,增強員工的崗位意識與合規操作意識。
第二,創新監管手段,提高科技支持力度。應積極探索強化內控監管的新辦法和新措施,采取現場和非現場、定期和不定期等方式開展業務監管工作。
第三,全面落實案件防范責任制和積分考核辦法,加大整改及處罰力度。將制度、措施、責任落實到每個環節、每個崗位、每個人,監察部門要抓好落實。
五、科技管理精細化
第一,有效整合銀行IT基礎設施、數據及業務流程,實現IT資源的集中管理、高效配置和共享,提升行業競爭力。
第二,控制IT風險,加強系統管理。包括銀行數據大集中的結構模式,建立遠程災難備份中心,建立、健全崗位明晰、職責明確、多人備份、統一管理和協調的IT系統管理機制。
第三,明確業務需求,強化系統開發。準確了解業務部門提交的各項系統開發需求,真正在技術方面支撐業務部門的市場拓展。
六、人力資源管理精細化
第一,細化人力資源規劃。結合銀行發展規劃和經營戰略,作出具有前瞻性的核心人才規劃。具體措施包括:細分崗位人員,定崗定編,優化人力資源配置;平衡人員的年齡結構和學歷結構;加強人才梯隊建設,建立、健全各個層面的后備人才庫;完善人才引進和退出機制。
第二,建立人才評價體系。建立基于崗位的勝任力素質模型,實施一攬子的人才評價技術,為人員培養、考核、選拔、晉升、職業規劃等提供專業標準和客觀依據,保證人力資源管理工作的科學性、客觀性和精確性。
【關鍵詞】建設項目施工；精細化管理；標準化；前提；保證
1 精細化管理貴在精益求精
精細化是一種意識、一種觀念、一種精益求精的文化。項目管理沒有最好，只有更好。要做精，先要求精，要找準位置、定好目標。做精、求精的過程既需要管理者做忠誠的執行者，更需要開動腦筋、改良工藝、精打細算、精益求精。
施工工藝需要不斷求精。企業是以盈利為目的的組織，精細化管理最終目的就是要管“精”，精打細算出效益，從最容易忽視、最不起眼的地方入手。以某工程為例，其剪力墻內的線盒預埋若采用預埋泡沫的老辦法，則存在預埋深淺不一、定位難、易移位、后期開鑿量大、影響砼表觀質量的缺點。如采用穿筋接線盒，將線盒兩側用兩根15cm左右尾料鋼筋穿孔固定焊接或綁扎在主筋上，并在線盒附近增設定位鋼筋，即可成功解決以往施工存在的特點，且其經濟效益比較可觀。按一般工程主體線盒預埋完成后，需打鑿修補30%的接線盒，每個線盒打鑿人工費、修補材料費折合1元計算，再加上打鑿清理，工序工期的延誤等，僅此項即可為項目節約成本數萬元。
現場管理要求力求做精。精細化需要開動腦筋，但不是瞎折騰，而是在方案的編制上、在現場的落實上更好、更優，精益求精，并執行到位。例如工程實施中利用捆綁鋼筋廢棄的薄廢鐵皮裁切成段，彎成弧狀用射釘槍打入砼中，直接固定樓層臨邊防護欄桿架管兩端，在節約租賃費用的同時又保證了防護欄桿穩固不易挪動、美觀安全。
成本管理需要精益求精，需要合理規劃，綜合利用。如可利用鋼筋余料制作電梯防護門，利用每次剩余的零星砼提前預制地溝蓋板及門窗過梁等。工程管理是一個細致的過程，只要管理者從細節考慮，認真盤算，減少浪費，將廢料、余料加以利用即可節約一大筆費用。
2 標準化是精細化管理的前提
精細化與標準化是相輔相成的，標準化是精細化的前提，精細化是標準化實施的必然結果。在實施“精細管理工程”的過程中，最為重要的是要有標準化與創新性相結合的意識。標準化的模塊與方法是基本性的，必不可少的條件，而且“精細”的表現形式是“標準” ，創新的方法與技巧是在標準化基礎上發展的，“精細”是創新的方向和動力。
“精細”的境界是將管理的規范性和創新性最好地結合起來。施工項目的精細化要求項目管理者對管理人員、作業人員的素質、數量，材料的采購、供應和使用均要準確、及時，實行動態調整，同時執行標準要規范，方案、企業標準等要準確。
材料管理標準化。首先材料的計劃需用數量準、時間準。工程管理要求現場人員要有預見性，一般至少提前三天分類分批提出采購計劃，杜絕一般工程上出現的天計劃，小時計劃。并加強部門之間的橫向聯系，避免重復計劃、遺漏計劃。其次材料的收發料要準，數量既要準確更要準時，做到材料管理“零庫存” 。材料進場嚴格要求收料員會同至少兩個部門不定人員參與驗質核量，材料發放要求庫管人員與作業隊伍領料人共同清點簽字確認，材料出場嚴格實行庫管人員清點開具出門證，門衛在此查詢驗證登記。材料的下料使用要準，鋼筋、模板切割前，管理者應根據各種尺寸組合整根或整張排版，達到最優最大化利用。對于標準層模板用紅色油漆標注數字符號分類標識，同部位周轉使用，既減少材料損失，又提高工效。在勞動力安排上，因時而異，因事而異，摸準情況，及時調整。尤其是勞動力的安排上必須通盤考慮，動態調整。在項目勞動力高峰期到來前，提前儲備必需工種；在某工序快結束前，適當縮減部分作業人員，既保障工期要求，又避免分包方的窩工索賠，從而提升項目整體盈利水平。
3 做細、管細是精細化的保證
“天下之事，必做于細”項目管理最終要得到的是實體精細化，有效控制質量通病，降低項目成本，達到管理創效的目的。不做細就出不了成績，達不到目的。具體來說，在項目施工管理中要對合同、圖紙方案、過程控制（質量、安全、進度、成本）、總包管理（服務）等管細做細，細化合同管理。作為越來越被推廣的總承包施工管理，由于參與施工單位眾多，工序繁雜而工種較多，再加上建筑工程歷時時間長，現場交叉立體作業事項多，各種單位出于自身利益考慮，尤其在專業配合和成品保護責任上，若前期界定不明，更易出現互相扯皮的現象，而總承包單位不可能配備大量的管理力量來管理和處理這些糾纏不清的瑣事，故前期各分包單位合同簽訂時，一定要細化合同。既要履約總承包職責，又要規避專業交叉扯皮的詬病，可將以往難以劃分、經常扯皮的施工內容細化到各自的分包合同中去，明確各自的專業配合和成品保護責任。如將預留洞口的防護納入外架擴大分包，將吊洞、剔鑿的第一次修補納入主體分包，將主樓周邊多少米以內的架管、扣件堆碼納入到主體分包，多少米以外的堆碼納入到架體擴大分包中等；再如針對砼澆筑過程中，土建作業隊伍與機電安裝隊伍互不管理的詬病，明確砼澆筑過程中土建與機電施工人員必須共同值班，發現問題及早處理等。某項目如此約定后，拆模后的電氣線管堵塞率不到0.2%。
細讀合同，細看圖紙，細編方案，管理創效。管理者應吃透所簽訂的合同，分析合同是開口式合同還是閉口式合同，結算方式是固定總價包干還是以施工方案為基礎的據實結算等特點，合理考慮，找到可盈利點。如在鋼筋連接方式上，如圖紙無具體要求或者要求未細化到每種鋼筋用哪種方式連接，則管理者可以在編制施組及鋼筋專項方案時，采取直螺紋連接，閃光對接，電渣壓力焊等不同的連接方式，并綜合考慮施工進度，施工質量，減少交叉作業等，從而確保效益最大化。充分考慮資金、運輸、環境、時間等因素，調整出切實可行的進度計劃，改變項目管理中那種停留在紙上而毫無實施可能的純“資料”文章。首先應根據合同倒排出工程總進度計劃，再根據不同時間分解季度計劃，再細化到月進度計劃，最后細化到周進度計劃，實時動態調整，下一級必須確保上一級的進度計劃。如周計劃滯后，則在隨后的周計劃予以補回，確保月進度計劃。依此類推，從而確保總進度計劃。因建設方原因、不可抗力或者合同所規定的事項引起的工期延誤應及時辦理工期簽證，規避工期履約風險。
做細每一道工序，做細每一個產品。質量是企業的生命，尤其是對于占市場份額最大的房地產項目，由于面對的是眾多不太專業的小業主，質量責任更是重若泰山。在前期策劃時就需要管理者針對常見的質量通病和易出現的質量問題提前考慮，未雨綢繆，通過編制和落實切實可行的方案加以規避。如抹灰開裂、空鼓等質量現象，可在勞務招標時就要求實體質量必須達到清水砼效果，做到局部修補或批灰就可以滿足有關要求。雖然單項支模費用高了，但從后期抹灰總體費用來算，效益相當可觀。
施工過程應更重細節、重落實、重過程、重效果，嚴格執行方案，落實質量“三檢” ，同時提前對作業層交底，對質量通病，質量缺陷采取簡單易行的處理方法。如模板拼裝只要超過一定縫隙處必須貼透明膠帶，超過規范要求的必須拆除重拼，陰陽角鋪設鋼筋前必須用鋼直角尺進行測量，對于墻根柱腳的爛根漏漿現象采用“一堵二清三打磨”方法進行控制，砼澆筑前模板縫隙用砂漿封堵、砼澆筑時及時清除零星漏漿，拆模后對拼縫處實行打磨、清洗，一般可達到平整度不超過±2mm，垂直度不超過±3mm的標準，這樣就大大節約了項目成本。
4 精細化必須嚴控制、重執行
“嚴”是精細化管理的保障，精細化管理要求對管理工作要做到制度化、格式化、程序化，強調執行力。在施工管理過程中，以各種規章制度為準繩，有章可循，嚴格執行各項考核制度，嚴格落實每一個施工方案，著力培養執行力，強化員工特別是管理層各部門負責人的執行意識。團結協作是執行力的前提，相互信任才能言“嚴” ，要以企業文化統一員工思想，以良好的環境留住員工的心，為員工提供發展晉升通道和平臺，讓員工在奉獻中感受工作的快樂，在收獲中感受人生的價值。
嚴格控制主要體現在工序的過程管理、材料的收發放和出入場，尤其是對于占到工程造價70%左右的材料體現更為具體。此項就要求作為管理者應持之以恒，對工程全過程一直堅持抽查，不能嫌麻煩，三天打魚兩天曬網，或是時間長了產生“執行疲勞” 。例如對商砼，應隨機選取過磅計量站，白天、晚上、甚至是深夜均不能放過抽查，且同一次澆筑過程可進行多次抽查。一般來講，由于商砼攪拌站均是采用電子計量，方量不會有偏差，關鍵是在商砼運輸過程中，由于個別司機為小利所驅，經常采用中途卸料變賣，導致商砼方量不夠。如管理者嚴格控制，不定期不定時抽查，商砼供應商不但不會反感，而且會感謝幫助杜絕司機運輸途中偷賣商砼惡習。除了商砼本身供應量不足外，還需注意工地澆筑過程中，因為放料員一般均為作業工人，其水平不太高，若遇上責任心不太強者，在每罐卸料后期稍微轉一下不見砼出來就以為空啦，其實是到了后期，砼已在底部，需要多轉幾周才能卸出，此種情況在夜間澆筑時更應引起管理者注意。只有砼的供應量充足了，才能確保商砼的節余，一般來說，如工程采用商砼，砼澆筑的實際用量比圖紙預算量可節約2%左右，經濟效益可觀。
5 結語
精細化管理就是一種先進的管理文化和管理方式，精細化管理的理論已經被越來越多的企業管理者所接受。作為以勞動力密集型、管理粗線條的建筑工程引入精細化管理已成為企業效益增長的“抓手”性工作，且由于建筑工程投資均較大，涉及到的社會產品多，即便是產生百分之一，甚至是千分之一的管理利潤也將相當可觀。
工程項目精細化管理是一個長期、細致的過程，涉及到整個工程項目的各方面，貫穿工程施工全工程，需要不斷總結提煉管理過程中的文化精華、技術精華、智慧精華，建立工程質量保證體系，提高工程項目管理水平，以此增強企業核心競爭力。
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關鍵詞：事業單位；精細化財務管理；問題；措施
隨著我國社會經濟的不斷發展，事業單位日常工作過程中所涉及到的費用支出日漸增多，為了更好的適應社會的發展，保證事業單位良好的經濟管理能力的不斷提升，精細化財務管理制度成為目前最為有效的管理手段。精細化財務管理制度，對傳統財務管理制度進行了合理的完善和補充，強調精、細、準、嚴的管理原則，有利于減少事業單位資金消耗，規范事業單位資金管理，促進事業單位健康有序并快速發展。
一、精細化財務管理制度的特點分析
精細化財務管理，強調財務管理過程的系統化、精確化以及合理化，保證事業單位財務收支的合理性，規范各類經費的支出，加強財務監督和內部控制，從而促進事業單位的健康發展。目前，精細化財務管理已經在許多國家進行廣泛普及，取得非常顯著的效果。
1.精細化的管理制度
精細化財務管理，將傳統的財務審核和財務統計工作轉化為財務預測、財務控制、財務評價為一體的全面型管理工作，細化財務管理內容，對財務管理活動中所涉及到的相關支出項目進行系統性的劃分及整合，確保所有財務活動都能夠有跡可循，且分類明確，使財務管理工作能夠支持事業單位的良好運行狀態，充分融合與單位管理工作當中，提高事業單位的財務管理水平和整體管理水平。
2.科學化的管理制度
精細化財務管理制度，是以實現減少資金消耗、優化財務支出為目的的新型財務管理制度，研究和制定過程中，充分結合了先進的財務管理手段和財務項目統計技術，具有極高的科技含量。利用先進的科學管理制度，達到整體協調，系統統籌的效果，不斷細化崗位相關職責，健全崗位管理制度，確保相關活動的順利進行。
3.轉變化的管理制度
精細化財務管理制度，實質是對財務管理工作的認識和工作方向進行了大膽的轉化，從而促進財務管理工作的有序開展。在作風方面，將管理工作作風由機關型向服務型轉變，重視經濟效益的管理，優化經濟成效；在認識方面，由記賬核算轉向經營管理，重新定位財務管理工作內容，提高對財務管理工作的重視程度，在工作方向上，由靜態核算轉向動態控制，提高財務管理工作的有效性。精細化財務管理制度，就是通過加深事業單位對財務管理工作的認識和理解，來促進財務管理工作成效性增長，促進財務管理水平的提高。
二、事業單位精細化財務管理實行措施
1.樹立正確財務管理意識，轉變管理觀念
精細化財務管理制度，實質上就是一種全新的管理理念，通過對現代事業單位財務管理工作的定位，改變傳統財務管理制度，細化和完善財務管理內容，促進事業單位的健康發展。因此，相關事業單位應該積極樹立正確的財務管理意識，轉變財務管理工作觀念，提高對新型財務管理的重視，以精細化角度來開展財務管理工作，促進單位財務管理工作的良好轉變。
2.財務管理崗位精細化
實行精細化財務管理制度，首先要對事業單位的財務管理崗位進行細致的劃分，保證財務管理工作的有效銜接，保證財務管理工作的有效實行。財務管理部門應該根據實際情況，設定財務稽核、銀行（現金）出納、資產核算清理、部門預（決）算、政府采購以及會計電算化等財務工作崗位，明確各崗位工作內容，量化工作考核目標，從而確保財務管理工作的順利開展，維持正常財務管理秩序。
3.財務預算管理精細化
財務預算管理工作，是事業單位財務管理工作中的核心內容之一，精細化財務管理的有效落實離不開對財務預算管理的創新與改革。財務精細化管理強調財務預算的科學性和準確性，在實際操作過程中，應該建立良好的預算編制程序，實行全員參與、共同協商的方式來保證財務預算結果能夠真實的反映事業單位相關部門的具體情況。在財務預算管理工作中，財務人員務必嚴格按照事業單位部門預算各項經費指標開展工作，針對事業單位各部門實際工作內容進行合理的分析與評估，提高預算執行的嚴肅性和精確性。財務預算管理過程中所出現的因客觀環境變化導致的預算調整事項，財務人員需要嚴格按照預算調整批復程序做出相應調整，各事業單位也要以上級部門預算調整批復文本作為相關預算調整和執行工作的主要依據。
4.加強財務人員管理工作
財務人員作為是財務管理工作的主要實施者，事業單位需要加強相關管理力度，對于提高事業單位財務管理工作的有效性和精細性，具有非常積極的意義。財務人員一般應由上級部門進行統一分配，統一管理，且實行輪崗制，以加強內控監督，確保財務管理工作的真實性，減少一系列財務問題的發生。因此，對于事業單位來說，需要制定良好的財務人員崗位調換及工作交接制度，在不斷提高財務管理人員工作積極性的同時，做好人員交接工作，保證單位財務管理工作的順利開展。
三、總結
精細化財務管理，對于事業單位的發展具有非常積極的意義。加強精細化財務管理制度的推廣和實施，能夠有效避免粗放式財務管理風險，增強預算管理可靠性，確保財務管理工作的準確性，確保事業單位的平穩發展。
參考文獻：
[1]包 融：淺析事業單位財務管理精細化[J].財經界(學術版), 2010(05).
關鍵詞：班級 管理 精細化
在職業院校，走精細化道路，能使班級管理走向高效。
一.班級精細化管理的原則
班級管理要實現精細化，班主任要在班內建立科學量化的標準和可操作的作業程序。
1.細節化。“細節決定成敗”，是說在每一個班級，都應根據班級的情況開展各項管理活動。班主任的一些細節，如一舉手、一投足、一條短信……這些都會對學生起到激勵效果。因此班級的精細化管理，是一些很細節的東西，要養成一種習慣。
2.專業化。專業化是精細化的前提。要想做精，只有從專入手。班主任的專業化，會使學生得到更多的專業性的培養。現在是專業化的經濟時代，隨著社會對畢業生需求的專業化標準越來越高，對班級的精細化管理就必須更專業化。
3.科學量化。表現在班級制度、考評辦法的科學量化。班主任在制定班級管理制度時，應考慮制度的可操作性和公平性，還應便于科學量化。在學生的考評方面，需要把相關數據放到一起來分析，科學地分析與量化，以利于激勵學生的主動性和能動性。
二.班級精細化管理走向高效的實踐
筆者感到班級事務繁多瑣細，若能精致細節，將有助于班級管理走向高效。
1.創辦精細化的班級簡報。把簡報與班級網頁結合起來，每周編發一期工作情況簡報，并上傳班級網頁。內容包含班級日常管理考核：學生考勤、儀容儀表、行為規范、環境衛生、午間靜校、課堂學風、夜自修紀律、宿舍內務、就寢等。一周工作回顧：上課、作業信息、檢測等。表揚與批評：一周之星、進步學生、各類好人好事、班級違紀曝光臺等。時文選粹：班級寄語、同學心聲、心理輔導、美文選讀、企業簡介等。創辦過程中起到積極導向、有力鞭策和有效的監督作用。
2.挑戰精細化的文體競賽。在班級中開展爭優創佳活動，充分發揮優秀學生的帶動作用，讓班級精細化管理有實實在在的成果。每次競賽活動有成果了，我都會認真獎勵學生。我班每學期各項優秀學生的運動、才藝評比活動，評選的主動權都在學生手里。每項競賽活動下來，我們會根據班級學生的評比情況，出一期活動簡報，獎勵好的同學，對存在問題進行分析反饋，刊登學生心得。別開生面的文體競賽，是我班的一道靚麗的風景。
3.開展精細化的主題班會。根據學期工作重點和學生心理特點，我結合從學生中征集來的建議，精心謀劃打造精品。班會主題由我和學生一起討論商定。班會課形式有：小品課、演講課、辯論課、室外活動等。如“講文明規范”主題班會，我與班干部提前兩周把校園內踩草地坪、教室球印等不文明現象拍下來，制成幻燈片。形式活潑的主題班會收效甚佳，讓學生終生難忘。
三.班級精細化管理走向高效的思考
要使班級管理走向高效，在班級管理的精細化過程中，還應關注以下幾方面：
1.崇尚規則意識。規則包括程序和制度，它要求管理者實現從監督、控制為主的角色向服務、指導為主的角色轉變，更多關注滿足被服務者的需求。人情是精細化管理的大敵。在班級管理的初期階段，要使班上所有學生有規則意識，使班級保持著一種穩定的運行狀態。之后，可以對班級內部存在的問題進行某一方面的改進，這就是所謂的優化。在不斷優化的過程中，我們就會發現，經過不斷改進，在現有的班級系統內某一個環節，已達到了最佳狀態，即實現了我們所說的效率的最大化。
2.系統考慮問題。因為管理是一項系統工程，所以，我們在班級管理的實踐中，就必須要學會系統地觀察問題和思考問題。做任何一項工作。都需要一系列有機組合的、朝向總體目標的、協調一致的動作來完成，不是某一個單一的動作所能達到目的的。一個班級要想實現自己的目標，必須建立一套以目標為導向、以制度作保證、以文化為靈魂的組織系統。所以，班主任的一個重要任務，就是建立一個高效的運行良好的系統。
3.認可學生價值。班級精細化管理的根本在于對學生價值的認同，但能夠成功實施的關鍵，確是班主任的真情。班級的精細化管理就是以心交心，以真情換取管理的精細化。通過班主任對學生的珍愛，認可學生的價值，喚起學生對學習以及生活的熱愛，從而搭建起學校和學生、班主任和學生之間的連心橋。
