時間：2024-03-21 10:26:26
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇績效考核的基本原理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：目標管理；績效管理；設計模式
一、引言
“績效管理”既是面向人力資源管理學科的主干課程與專業核心課程，也是很多其他管理類專業必修課程。我國大部分高校都開設了績效管理相關課程。在課程設置上，該課程主要介紹績效管理基本原理、績效計劃、績效跟進、績效考核、績效反饋的未來發展趨勢等內容。通過本課程的學習，學生們不僅能把握績效管理的基本概念、基本原理和基本理論，同時能掌握相應部分的典型管理任務，為今后從事和專業相關的人力資源管理工作打下基礎，在課程學習中所形成的職業素養和思維方式也可以作為其它專業課程學習的參考。因此，構建“績效管理”課程實踐教學體系是十分必要的。探討績效管理課程設計模式具有很強的現實意義，將目標管理驅動嵌入課程設計模式將優化課程教學設計，提高教學效果，實現培育人才的目的。
二、績效管理課程設計改革的必要性
“績效管理”是人力資源管理專業必修的學科核心課程。其重點是讓學生了解績效管理的內涵、了解績效考核的作用、原則、特點、意義，掌握績效考核的涵義，績效考核體系的設計，績效考核方法的選擇，績效考核的實施，績效考核結果的運用。在進行“績效管理”課程教學過程中，經常會出現知識模塊設計不科學，知識體系不健全，學習評價不明確，學習成果不佳等諸多問題，使得教學還停滯在最基礎的水平，難以促進學習能力的提升，難以滿足社會對人才的實際需求，制約了學生能力提升。如何有效地提高大學生實踐能力是高等院校人才培養的重要方向，國家先后出臺《國家中長期教育改革和發展規劃綱要（2010—2020年）》、《教育部財政部關于“十二五”期間實施“高等學校本科教學質量與教學改革工程”的意見》、《教育部等部門關于進一步加強高校實踐育人工作的若干意見》、《教育部關于全面提高高等教育質量的若干意見》等一系列文件，這要求我們具體落實到每一門課程設計中去。目前尚存在的問題，從以下幾個方面加以具體分析。第一、碎片化的課程設置不利于課程體系的重構，不利于以學生為中心理念引導下的課程改革，不利于本專業的課程資源整合升級改造。第二、教學方法和學習方法單一。絕大多數學生偏向多樣化的教學方式。第三、課程和實踐結合太少，不能滿足學生對實踐能力提升的需求。獨立設課的情況下，師生有足夠的時間完成僅屬于一門課程的教與學的任務。第四、傳統教學環境下，師生課上課下之間的互動機會少，學生自主學習資源匱乏。第五、網絡平臺功能有限，使用率較低，學生線下學習參與度有限。
三、目標管理驅動的績效管理課程設計實施
目標管理驅動是以“重基礎、強實踐、擅應用、長技能”為設計理念，以學生的學習、學習效果、學生的發展為能力提升的目標路徑導向，以目標管理為驅動培養學生能力群的思維意識。崗位能力目標包括職業能力目標和知識目標，課程職業能力目標必須根據對應的職業崗位（群）的職業能力需求來確定。具體職業崗位（群）的職業能力需求有其內在的層級層次，課程職業能力目標和知識目標也必須有對應的層級層次。課程教學內容便能根據這種“層級層次”構建不同的教學模塊。以目標管理驅動的績效管理課程設計思路如下圖1所示。績效管理課程各任務模塊以本課程知識體系為邏輯，以學生認知進階為目標管理層級即知識目標、能力目標、素養目標的“三位一體”模式，構筑起知識目標體系，保障績效管理課程設計適應學生認知結構水平，理論與實踐得到統一.
（一）知識目標模塊設計
績效管理知識模塊設計部分，著重考慮學生對課程的認知邏輯設計理念，從績效管理課程的基本概論的角度切入課程內容。注重對基本概念、主要觀點等的理解，目標是構建學生對績效管理各基礎知識體系，奠定好扎實的專業知識。具體內容主要有：（1）績效與績效考核的概念理解以及績效管理與績效考核的比較；（2）績效管理的基本流程；績效計劃的含義、原則、績效指標的分類；與績效指標對應的績效標準；（3）過程控制對于績效管理的重要性；績效管理過程控制的一些誤區（4）了解績效考核技術（5）績效反饋的定義；績效反饋的形式、績效面談的步驟（6）績效考核結果應用模塊。
（二）能力目標模塊設計
培養大學生的專業知識能力是課程設計的核心內容。績效管理課程能力目標模塊設計部分，是為了強化學生對知識的理解能力；能初步構建相應知識的系統化認知的能力，能自主梳理模塊專業知識體系的能力，能初步掌握一般理論與方法的能力，能解決相關問題的能力。在知識目標要求的基本上更進一步。主要的內容有（1）分析績效考核的應用現狀與不足；理解績效管理的作用；了解績效管理在人力資源管理系統中的定位；（2）掌握績效管理系統中各環節的有效整合；掌握績效計劃的步驟；建立績效指標體系的基本步驟；掌握設立績效考核考評指標權重的方法。（3）對績效形成的過程進行有效控制（4）分析案例中績效考核可能出現的問題（5）明確績效面談步驟；充分了解績效反饋效果評估。
（三）素養目標模塊設計
大學生的素質培養直接體現著大學產學研成果轉化，強化專業知識與社會實踐密切度。在設計素養目標模塊中，將鼓勵學生積極參與各種課程項目，引導學生充分開拓相關資源，利用模塊訓練深度拓展專業知識，以期培養和提升大學生團隊協作能力，人際交往能力，活動組織能力，解決綜合性問題的能力等。在設計以素養目標為驅動的模塊過程中，可以從以下幾個方面設計專業模塊內容。（1）建立績效管理系統閉環意識。（2）了解信息技術在績效管理中的應用；3）如何克服績效考核過程控制中產生的各種問題4）提出提高績效考核有效性的建議5）組織有效的績效面談6）績效考核結果的具體應用。
四、結論
以目標管理驅動為原動力，在績效管理課程設計中的應用，通過對原有的課程設計模式進行創新發展，為教學開發新的研究思路與教學實踐，促進課改教育更好地提升教學效果和教學效率。豐富了績效管理課程教學的內容，使學生的思維得到了有效拓展，對于滿足學生學習需要和教師課程設計需求來說，發揮了極為重要的作用。
參考文獻：
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補償機制改革是公立醫院改革的重中之重，開展以強化醫院內部管理和為改革財政補償與價格調整奠定基礎為目標的成本核算工作，是公立醫院改革的重要組成部分。
以改革財政補償為目標的成本核算
北京市醫療機構成本核算工作共分為兩個階段，第一階段是從2005年開始，先后在全市57家市、區兩級政府所屬二、三級醫療機構開展了科室全成本核算。第二階段是從2008年開始，先后在市屬20家醫院啟動了醫療服務項目成本核算工作，到2010年，全年產出28284個醫療項目的成本數據，經過每年對產出數據進行分析，可以得出北京市市屬醫院目前醫療項目成本的平均狀況，同時，奠定了兩個基礎，一是財政補償改革，二是價格調整。醫療服務價格的確定要遵循成本定價規律，我們可以以醫療服務項目成本為基礎，適當上調涉及技術勞務類項目的價格、下調大型設備項目的價格、制定各類醫療服務項目之間合理的比價，使價格體現價值，實現其經濟杠桿功能。以醫療項目成本為基礎歸集建立病種成本核算，便于探索按病種付費等收費方式改革。
探索新型財政補償機制并開展試點
通過開展醫療項目成本核算工作，確定了醫院政策性虧損，同時結合國家醫改方案中確定的有關政策，北京市衛生局提出了公立醫院財政補償機制改革方案。
原有的補償政策主要包括對公立醫院的基本經費補償和專項經費補償兩大類, 也可歸類為定額補償和定項補償兩種。這種補償機制的主要缺陷：一是補償不足，給醫院正常運轉帶來較大壓力，造成近50%的醫院補償后仍然虧損；二是無法體現激勵機制，無法實現財政資金的杠桿作用。
新的補償機制將醫院的補償分成三類，即：經常性補償、鼓勵性補償、專項補償。
經常性補償，指為維持醫院正常運營所給予的補償。其中包括兩方面：一是對符合國家規定的離退休人員費用予以全額保障；二是對虧損且無保本點項目的補償，分別從醫療項目盈利、收費材料盈利和財政政策性虧損補償三個渠道予以補償，解決醫院醫藥分家后醫療項目虧損的財政補償問題。
鼓勵性補償，指對成本效率優化顯著的醫院進行鼓勵性補償。其目的在于鼓勵醫院降低成本、提高工作效率。我們正在開展的績效考評工作也可以為財政獎勵性補償服務。
專項補償，指對大型設備、基礎設施建設和重點學科等方面予以支持。專項補償繼續延用現有的財政補償辦法，公立醫院根據運行和事業發展需要提出專項申請，政府審批后納入部門預算管理。
新型財政補償機制得到了北京市財政局的批準，并已在市屬三家醫院開展試點。其中對政策性虧損補償項目在2011年已經覆蓋全部市屬醫院。新型財政補償方法帶來如下的影響：
一是可確保被補償醫院零虧損。由于對醫院所有無保本點項目均予以補償，因此在不考慮固定資產投資的情況下，實現了醫院在價格保障體系和財政保障體系下的零虧損，由于價格體系有日益完善的醫療保障體系作支撐，因此真正體現了醫院的公益性。
二是可適應下一步新醫改方案中提出的取消藥品加成、提高醫療服務價格等各種變化。
三是可鼓勵醫院加強成本核算，控制不合理固定資產投資。
開展績效管理，提升政府監管與醫院管理水平加強政府對公立醫院的監管職能，科學評價醫院和醫院管理者的績效是此次醫改提出的一項重要任務。
公立醫院績效考核試點工作
1. 開展績效管理的目的
在直屬醫院開展績效考核試點工作，目的主要是提高醫院績效管理水平，幫助醫院通過績效管理實現既定的規劃目標；建立政府對公立醫院的綜合考評體系，將考核結果作為將來財政補償的依據，并與獎勵性補償直接掛鉤；探索對公立醫院的薪酬制度改革，提升醫護人員的勞動報酬；開展對醫院管理者的考評工作；促進醫院加強人力資源管理，科學激勵、合理分配。
2. 績效管理設計理念及方法
從經濟學的基本原理上分析，任何組織的績效目標都是由其主要利益相關者決定的，并且與組織的價值觀、愿景和戰略緊密相關。我們使用利益相關者模型進行分析，依據經濟學的基本原理，對指標框架進行設計。各相關利益方通過績效考評這個工具，使各自的目標得以實現。
（1）從醫院總體戰略發展規劃著手，將醫院的總體戰略規劃轉化為醫院的年度管理運行目標，再把管理運行目標分解到醫院的月度考核指標。
（2）在量化醫院的考核目標和考核指標的設計中，采用平衡計分法等手段把考核指標分解為四個維度進行全面考量：財務效率維度、服務質量及內部管理維度、社會效益和病人滿意維度、科研教學能力維度，每個維度都直接給出量化指標和權重。公立醫院作為公益機構、公眾熱點單位，必須取得公眾的信任支持，因此考核內容上特別增加了社會評價指標，以借助各種力量來規范醫院管理，以取得社會認可。上述四個維度所涉及的核心指標都是與所有利益相關者緊密相連的。例如：醫院本身希望有較高的收入，這個愿望是通過增加服務病人的數量和提高每次就診的費用來實現。政府則站在出資人的角度，希望投資發揮最大效益，在總資產和總投資不變的情況下，醫院服務的病人越多越好，效益越高越好。但同時，政府又代表納稅人或居民的利益，希望醫院保持適當的收費水平。就醫者和保險部門則希望在服務質量得到保障的前提下，費用越低越好。以上分析可以確定，均次費用和服務量成為多方關注的關鍵指標，如果能夠將這兩個指標合理地設定目標值，就可以滿足各方利益相關者的訴求。從績效角度，政府管住均次費用、通過激勵機制讓醫院在保證質量的前提下，增加服務量，就可以較好地實現三方目標。那么，這樣的指標就是我們要找的核心指標。再比如，對科研教學能力核心指標的確立，我們提出了對人均論文數量進行考核，同時要求“核心期刊發表（SCI）”這樣一種質量標準，包括對臨床指導的可適用性，因此，統計時排除了碩士生、博士生答辯論文。
（3）目前廣泛使用的醫院績效管理存在較大的不足，如戰略目標難以下達、考核指標過于片面、考核對象重臨床輕管理、考核沒有形成體系化、考核結果與獎金關聯性很弱等。北京市衛生局這次啟動的績效管理試點工作采用全員覆蓋策略，即將醫院的管理職能部門、醫療輔助部門、醫療技術部門及臨床部門都納入考核范疇，實現全院、全員的績效管理。
（4）本次試點的醫院績效管理工作，在指標設計和考核手段上采用“分級次、逐級負責、層層掛鉤”的模式。即院長的考核指標由衛生局制定并下達，院長再結合本院戰略目標制定院管理班子和科室級別的考核指標，科室可以再往下分解，形成考核指標的體系化并與各級獎金直接掛鉤。
（5）績效考核的目的是為了輔導醫院改進管理提升能力，本次試點中建議醫院利用考評結果，采用多元化的績效激勵手段。
（6）考核結果的分析、溝通和輔導是績效管理的最關鍵點、也是難點所在。通過本次試點工作，人事部門需要加強“從人事管理到人力資源管理”的職能轉換，對部門的輔導將作為人事部門的日常重點工作之一，從而能夠對各部門進行績效評估與指導。
（7）鑒于目前醫院績效考核體系在建立健全中，考慮到不同醫院不同部門科室和崗位因工作性質、特點和發展階段不同等因素不同，考核結果注重縱向比較法，即自己同自己比，體現考評的差異化，橫向間比較作為參考。
績效管理系統的幾個特點
一是以社會效益為統領，社會效益和服務質量指標權重達到60%；二是兼顧科研和財務運行指標，抓住醫院發展的關鍵環節；三是考核體系依托醫院原有的信息系統和前面提到的衛生資源監管信息系統，可自動截取信息，減少了醫院工作量，并可實時監控醫院運行，避免了數據被其他因素干擾；四是通過此次考核系統建設，從手段和技術上幫助醫院管理者對內部部門和科室的目標制定和規范考核，大大提高了醫院實施這一考核系統的積極性。
區域醫療衛生資源監管信息系統
在“建立政府針對公立醫院經濟運行管理方面的監管指導機制”上，我們遵循“一個規劃、分步建設”的總原則，構建了包括醫院端（直屬及部分區縣醫院、中醫院）和政府端兩個層面的區域醫療衛生資源監管信息系統（見下圖）。
摘要：本文針對我國高職院校二級教學單位績效管理建設的現狀及存在問題，立足績效管理的基本原理，論述了高職院校二級教學單位績效管理體系的設計原則，探討了在高職院校二級教學單位實施績效管理的主要方面。
關鍵詞：高職院校；二級教學單位；績效管理
中圖分類號：G424.21 文獻標識碼：A 文章編號：
隨著高等職業教育的快速發展，高職院校之間的競爭日趨激烈，為了發展的需要，并在競爭中獲得優勢，許多高職院校加強了對二級教學單位的管理與改革。其中，建立健全二級教學單位的績效管理體系，穩定高職教師隊伍，激發教師的積極性，提高人才培養水平和教育教學質量，已成為高職院校改革與發展的重點。
一、績效管理的含義
所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。績效管理強調組織目標和個人目標的一致性，強調組織和個人同步成長，形成“多贏”局面；績效管理體現著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環節中都需要管理者和員工的共同參與。
績效管理包括五個環節：績效計劃、績效實施、績效評價、績效反饋和績效應用。無論組織處于何種發展階段，績效管理對于提升組織的競爭力都具有巨大的推動作用，進行績效管理都是非常必要的。
二、高職院校二級教學單位績效管理體系設計原則
高職院校二級教學單位管理是指高職院校在院系二級建制的基礎上,由學院賦予系部一定的職責,并根據履行職責的需要將部分人權、財權、物權下放,使系部成為一個獨立責任中心的一種管理模式，這種管理模式是目前高職院校內部管理體制改革的主要內容。隨著管理自的擴大，如何實施公平、公正、高效的績效管理引起了高職院校各級各部門管理者們的高度重視。
總的來說，高職院校二級教學單位的績效管理體系建設應遵循以下三大基本原則：
1.目標一致性原則
高職院校二級教學單位的績效管理體系必須為實現學院的總體發展目標服務，在學院層面的體系和方案的指導下，根據二級教學單位的實際情況，通過崗位設置、目標管理、工作內容及工作量計算方法等具體實施，引導教師的行為向學院和二級教學單位的發展目標靠近。
2.科學性原則
科學性原則，是指采取客觀的、實事求是的科學態度，以充分的事實為依據，運用科學的認識工具，對高職教師工作行為的不同績效做出客觀的科學的評定。在評價工作程序和實施方面能夠客觀地反映教師勞動的本質特征，反映教師工作過程中的內在聯系，并區分出客觀存在的不同工作績效。只有這樣，才能通過教師績效評價，達到改進教師工作、提高教學質量以及促進教師發展的目的。
3.發展性原則
高職院校教師績效評價的立足點不僅要放在職級聘用、升降級、加減薪等獎懲性方面，更應放在教師的未來發展方面，促進教師和二級教學單位乃至學院的共同發展。
三、高職院校二級教學單位績效管理體系的設計與思考
1.規范績效管理體系的流程
高職院校二級教學單位的績效管理體系同樣應當由績效計劃、績效實施與管理、績效考核以及績效反饋等環節構成，并形成一個封閉的循環過程。其中，各個環節的作用不可或缺、無法替代，是管理者和廣大教師確立目標、開展工作、評價激勵、反饋溝通乃至改進調整、不斷上升的制度保障。
2.制定具體量化的考核指標
制定能夠充分調動二級教學單位工作積極性的考核指標是有效推行院系二級教學管理模式的有效手段。因此，應將定性的“效率指標”與量化的“業績指標”密切結合，合理分配權重。同時，考核指標的量化還必須精確，就如同一把尺子，準確地度量出各個績效層級，拉開距離，分開檔次，保證績效考核的客觀、公正。
3.豐富績效管理溝通方式
高職院校的教師屬于知識型員工，他們擁有知識資本，渴望充分施展個人才智，實現自身價值，期望得到社會的認可和尊重。他們樂于接受引導型管理和網絡型溝通。因此，在溝通過程中，二級教學單位的管理者可以通過正式溝通方式（書面報告、一對一正式會談、會議溝通）或非正式溝通方式（走動式管理、開放式辦公、工作間歇溝通、非正式會議）與教師進行信息交流；管理者應注意溝通技巧，善于傾聽教師的想法，避免將主觀意愿強加給教師。有效的溝通，可以消除抵觸和誤解，產生信息共享、優勢互補、增強團隊凝聚力的作用。
4.強化績效管理激勵機制
構建激勵機制是院系二級教學管理這一模式得以推行的重要保證，也是調動二級教學單位工作積極性的重要手段。可采用目標管理激勵機制，即將院系二級教學管理工作分解為若干任務，將若干任務分配到相應的部門和崗位，并根據目標要求進行考核與監督，實施相應的激勵措施，保證教學工作能圓滿完成。激勵機制的制定，就是要以目標管理為基礎，根據二級教學單位、部門及教職員工對自身工作任務的完成情況，分類別分等級的進行相應獎懲。有了以目標管理為基礎的激勵機制，各部門及教學員工明確了自己的工作任務與工作職責，對工作狀態與工作成果也有了比較明確的期待和認可。
當前，在高職院校二級教學單位管理模式中引入企業績效管理理論，通過設定科學合理的指標與機制，能夠全面提升學院、二級教學單位和教師個人的績效，使內部人才得到成長，同時吸引外部優秀人才，使人力資源能滿足高職院校發展的需要，促進高職院校整體水平的提高與綜合競爭力的增強。
參考文獻
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一、績效考核是實現企業目標的一種重要的管理手段
傳統的考核，如表格評分法、交互排名評分法、重要事件列舉法等，都是一種以“人”為中心的評價方法，較難做到公平、客觀的評估；而360度考評法要求全員參與，全面評價，要求組織要有規范化的運作、明確的崗位設置和職責要求，并且員工之間都能公正待人，否則，可能會造成人際關系緊張，管理成本加大而使考核流于形式。
而基于目標管理的績效考核，是以目標的達成狀況為評估對象，是一種以考“事”為中心的績效考核方式，故不易出現傳統考核的盲點。它通過目標設置，激發人的動機；通過客觀的績效考核，合理、客觀評價員工的貢獻，使員工需要與組織目標緊密地結合起來。因此，對于房地產企業而言，加強、完善目標管理的績效考核，提高企業整體質量，不僅是房地產企業社會責任的要求，同時，也是企業不斷完善內部管理、提高效率的重要管理手段。
下面結合作者對浙江省某房地產公司績效考核的管理改革，具體闡述目標管理考核機制的設計。
二、基于目標管理的績效考核機制的基本原理
1、目標管理的中心思想：管理人員和職工親自參加目標體系的制定；在執行過程中實行“自我控制”，并努力去完成自己的工作目標；工作目標完成后，嚴格考核與適當獎勵，激發為完成更高的工作目標而努力。同時注重管理效果和激勵作用。
2、基于目標管理的績效考核原則：通過目標管理，把房地產企業發展目標分解到企業、部門和個人的工作目標，抓住企業發展的主要問題，處理好整體與局部、群體與個人的關系。
3、目標管理是績效考核的有效方法：績效考核可以根據目標管理制定的標準、任務進行評估。了解組織的實際情況，目標管理就能確定職責和任務，以衡量員工的工作；通過為員工提供承擔職責和進行革新的機會，從而完成組織的目標，以衡量員工的績效：通過分擔管理，每個員工知道需要完成什么任務和怎樣去做，及時獲得幫助和指導，并自覺改進行為。
三、目標管理考核法的層次設定
1、公司的組織結構及定位
集團公司以投資管理為主，專注于房地產產業投資，追求投資回報率和投資安全性，致力于整個企業的可持續發展(成長性和安全性)；
專業公司負責指定領域的經營管理，做深做透指定領域，培育公司在這一領域的核心競爭力；
項目公司負責指定房產項目的經營管理，通過做好項目創造盡可能好的品牌和最大利潤。
2、目標管理考核法的三個層次：
在實施中，按照“一級法人、二級管理、三級員工”的管理模式，設計為三個層次：第一層次――對下屬項目子公司(專業子公司)經營班子實行年薪制考核；第二層次――對下屬分子公司實施經濟責任制績效考核；第三層次――對員工實施績效考核。將企業效益與員工經濟利益緊密結合起來。
四、方案的設計與實施
1、對項目子公司(專業子公司)經營班子實行年薪制考核
為了有效地激發各子公司經營班子的積極性，實現效益最大化，完善對經營班子的激勵與監督約束機制，對項目子公司(專業子公司)經營班子進行年薪制考核。年薪制主要包括以下三個方面：
1)經營班子成員的年薪構成
經營班子的年薪=基本年薪＋效益年薪。基本年薪根據平時過程考核結果發放，效益年薪根據其年度考核結果發放。在各經營班子的年薪中，基本年薪和與公司效益掛鉤的效益年薪所占比例：集團公司――5：5；股份公司4：6；事業部或子公司――3：7。
2)經營班子成員年薪的確定：經營者年薪的高低取決于其所在企業與事業部的營業收入、利潤和資產規模。經營班子副職成員的年薪為正職的0.6―0.8倍。(具體數值視具體情況確定)
3)考核原則
①整體考核原則。考核建立在對其所在公司整體考核的基礎上。即對公司考核的結果就是對主要經營者的考核結果，副總以下人員則還要考核其支持上級履行職責情況等。與所在公司整體績效掛鉤系數：總裁、總經理―100％；副總裁、副總經理―70％― 90％；助理、三總師―50％― 80％。
②突出重點原則。由于不同層面的公司定位不同，因此對其經營班子的考核重點也有所差異。
考核重點
③注重目標達成度。考核內容著重于經營者經營計劃目標的完成情況。
④全面考核原則。對經營者的考核不僅注重結果、過程監督，而且實行定性與定量考核相結合，近期效益與長遠發展考核相結合的辦法。
因此，根據考核原則，結合董事會確定的年度經營目標，在年終時對經營班子進行經營業績考核，并將考核結果提交公司董事會審定，作為決定經營班子年薪收入和任免的依據。
2、對下屬分子公司實施經濟責任制考核
各下屬子公司相互間的交易和合作會對經濟責任考核產生很大的影響。如材料采購中心對項目公司的影響，項目公司對營銷公司的及時反饋與供應等。為了保證經濟責任制建立的科學性和可操作性，在實際操作時，以市場為中心，理順內部產品及互供料的價格體系，同時，加強內部財務預算和測算工作。通過建立二個機制，做好指標的動態跟蹤和考核，提高考核工作的科學性和正確性。
1)考核機制：制訂公司內部經濟責任制考核指標和辦法，并以簽訂責任書的形式達成共識。考核指標分為兩類：主考核指標和制約指標。主考核指標是考核的重點指標，實行超額獎勵。制約指標是確保效益完成的輔助指標，在考核中一般采取只扣不獎的辦法。
2)分配機制：依照“效率優先、兼顧公平、以績定獎”原則，在制訂考核分配辦法時，主要依據上年的實際人工成本、對公司的貢獻、承擔責任大小等，核定各企業當年的獎金基數，鼓勵多貢獻多得。在此基礎上，各企業內部按照各自所制訂的考核辦法組織第二次考核和分配，真正形成自上而下的分配激勵機制。
3、對員工實施績效考核
對員工實施績效考核主要包括三個方面的內容：
1)績效考核的目的：
促使各部門和員工更好地履行自己的職責，完成計劃目標；
公正、客觀地評價各部門和員工的工作績效，為獎懲提供客觀依據；
為公司人力資源管理安排提供重要決策參考依據，使公司能做到人盡其才，才盡其力。
2)績效考核方式：為了簡化工作，提高工作效率，統一采用考核表的形式。在考核表中必須事先列明被考核人或部門在考核期內應完成的各項工作，并說明工作權重、工作標準、管理標準(考核方法)和考核人，使被考核人或部門能明確地開展工作、履行職責。
3)考核結果的應用：員工勞動收入報酬一律與績效考核結果掛鉤，參考公式：
員工月實際報酬=月基本工資＋月績效考核工資＋福利＋津貼；月績效考核工資按月考核，根據月績效考核結果發放。評價統一分為五檔：優秀、良好、中等、合格、不合格。年度考核結果排名前10％的為優秀，前10－30％之間的為良好，后5％的為不合格，后5－30％為合格，中間的為中等。把考評結果作為評定突出貢獻者等各類榮譽稱號及薪酬等級調整的重要參考。
總之，基于目標管理的績效考核是目標設定、記錄和評估的過程。通過員工月度績效考核，對員工績效作出公正的鑒定和評估。賞罰分明，從而充分調動工作積極性，為實現組織目標服務。
五、方案設計與實施中應注意的問題
1、正確處理目標責任制考核與員工績效考核之間的關系
企業的績效考核激勵是一個系統工程，需要建立一套完整嚴密的制度來作保證。企業要利用目標責任制考核形式，逐級分解和落實各項目標，并做到目標明確、責任到位，為績效考核提供前提。同時，通過落實績效考核辦法及有效的激勵措施，確保企業、部門目標責任制目標的全面實現。
2、用系統性觀點進行績效考核的管理
在進行績效考核時，還必須與績效計劃、績效溝通、數據收集、觀察和文檔制作、績效診斷、績效評估和績效評價等進行系統性的結合，從系統性的角度把握績效考核，才能更好地發揮績效考核的激勵性作用。如果僅停留在為考核而考核的階段，那么就會阻礙績效考核機制的良性循環，而達不到績效考核的目的。
3、做好各項配套改革工作
對于房地產企業的設計、生產、營銷三個管理環節，采取不同形式的考核激勵措施是進一步完善內部激勵機制的必要條件，如在營銷方面，針對銷售人員，如何加大工作積極性激勵力度等；另外，必須根據企業的不同情況，采取其他配套的措施，如加強員工的培訓開發、業務流程的設計與完善、提高信息流轉效率等，使企業緊隨市場的變化而迅速調整戰略與策略，不斷增強綜合競爭力。
關鍵詞： 班組建設；績效考核；薪酬激勵
中圖分類號：F407.61 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）01-0169-02
1 以萊蕪供電公司為例來分析現狀及目前存在的
問題
萊蕪公司管轄萊城區、鋼城區、1個省級高新區、5個省級園區，20個鄉鎮（街道辦事處），1083個行政村（居），1266個自然村，設有農村供電所（以下簡稱“供電所”）18個，承擔20個鄉（鎮、街道辦）、423240戶農村客戶的供電服務任務。其中萊城區14個所，鋼城區4個所。基本上按照一鄉（鎮）一所設置。
1.1 供電所作為供電公司基層派出機構，奮戰在第一線，是優質服務的窗口，供電所作為安全生產、營銷服務綜合性的班組，“麻雀雖小五臟俱全”，不同于一般班組，不適合繼續使用傳統粗放式管理模式。
1.2 績效考核對供電所管理工作激勵作用不明顯。目前18個供電所由汶源客戶服務分中心負責統一管理，任何一個供電所犯錯都會聯責整個汶源中心，特別是每年夏季雷雨季節，跳閘次數劇增，導致汶源中心基本上每月績效考核得分都低于95分，供電所對績效形成一定抵觸心理，無法發揮真正的導向作用。
1.3 供電企業的人力資本運營意識淡薄，人事管理過于強調人適應工作，把人看成被管理和控制的工具，不重視人才的開發利用，沒有認識到人是一種寶貴的資源，是企業生存發展的關鍵所在，在這種情況下，人的主動性、積極性和創造性很難發揮出來。
1.4 管理人員素質要求高，適宜人群數量少，愿意從事供電所工作的人員更少。供電所工作是繁雜瑣碎艱辛的，不僅負責農村電力設備管理、供電所人員管理、用電營銷管理、生產運行和供用電安全管理保證效益更擔負著公司面向社會、履行義務、服務客戶、維護形象的最基層窗口單位及踐諾于創造規范化的服務的宗旨。而且需要與當地鎮政府、與最基層的農村老百姓、各行各業、形形的人打交道。
這就要求工作人員必須具有豐富的社會實踐經驗，較強的組織能力，善于打開工作局面的開拓創新能力，一專多能、獨擋一面的工作能力，統籌兼顧、理順關系的總體協調能力，多謀善斷、規劃全局的科學決策能力。由于缺員嚴重，萊蕪供電公司歷史上供電所人員偏少，大多數員工由于缺少供電所工作鍛煉，做好本職工作、做技術工作綽綽有余，但是并不具備擔任供電所所長的工作能力。特別是近年來由于優質服務工作的深入開展，農民維權意識的增強，基層供電所工作難度越來越大，愿意從事供電所管理崗位的員工越來越少。
2 如何加強供電所人力資源建設與管理
2.1 工作思路
認真貫徹集團公司實施方案要求，以科學發展觀為指導，以電網安全、隊伍穩定、優質服務為硬約束，圍繞建設“一強三優”現代公司戰略目標，按照集約化、扁平化、專業化方向，變革組織架構，創新管理模式，優化業務流程，深化人財物集約化管理，推進“五大”體系建設，壓縮管理層級，縮短業務鏈條，實現協同高效運作，全面提高管理效率、經濟效益和服務水平。
2.1.1 抓認識，擺正供電所建設與管理的位置
不斷深化供電所在電力企業中重要地位作用的認識是增強供電所建設自覺性的首要條件和重要環節認識深，決心就大，自覺性也就越高對供電所建設重要性的認識，是要在實踐中逐步提高，不斷深化的。
2.1.2 抓重點，突出人的管理
企業管理已從原來的傳統管理階段，經過科學管理階段發展到現在的現代化管理階段。著名的現代管理四大基本原理之一的“人本原理”，就是著重強調：一切管理均應以調動人的積極性，做好人的工作為根本。人和人的積極性作為企業現代管理的核心和動力，已提到十分重要的位置。近年來，國外出現的“最新管理”理論中的“雙因素理論”、“三因素理論”等，都是強調人是企業的“主體”，提出要由過去重視物的管理轉變到現在重視人的管理。供電所作為企業管理工作的落腳點，要加強供電所管理，搞好供電所建設，自然也應該注意和突出人的管理。
隨著電力市場競爭機制的日趨完善，輸配分離、發電側和售電側引入市場機制、大用戶可直接向發電廠購電等將會給供電企業帶來新的壓力、新的挑戰和新的發展機遇。在新的壓力、挑戰、機遇面前，必須要有一批具有改革創新意識的高素質人才去應對各種問題，以盡快使供電企業適應新形勢，加快前進的步伐，從而實現供電企業的升級轉型。
2.1.3 抓基礎，完善供電所各項管理制度
沒有規矩，不成方圓，沒有制度，行為也不可能規范要制定供電所的各項管理制度，明確工作職責，任務作業程序等，形成制度，頒布執行同時要做到月有考核，季有初評，年有總結，考核成績作為評選先進供電所的依據、整套制度建立健全后，就會逐步做到工作內容指標化、工作要求標準化、工作步驟程序化、工作考核數據化、工作管理系統化。
2.2 工作措施
2.2.1 加強組織領導，提高供電所員工工作積極性，保障和促進“一強三優”現代公司建設，在健全“六個體系”，實施“四全管理”的基礎上，公司出臺下發了《供電所績效考評辦法（試行）》，由公司營銷部、運維檢修部等職能部室對供電所安全生產、營銷服務等29項關鍵指標進行專業考核，各專業管理部門垂直管理到底，加強了各部門對基層業務的指導和介入，有效提升了供電所的工作質量。制定供電所績效考核模板，規范供電所對農電員工的績效考核，通過考核調動農電員工的工作積極性。
2.2.2 加強人才選拔，打造優秀管理團隊。供電所班組建設的重點是加強人才的管理，班組人才素質的高低直接影響企業的競爭力，對關鍵崗位人才如供電所所長的培養則更是第一位的，因為他是基層班組建設的直接負責人。一線負責人對整個團隊的建設都起著十分巨大的作用。供電所所長的選拔配備是關鍵環節。下發《萊蕪供電公司供電所所長管理辦法（試行）》，明確了所長的職責、所長的選拔與管理等內容，在全公司范圍內實行供電所所長公開競聘、雙向選擇、競爭擇優，從生產一線班組選調優秀人才加入農電隊伍，充實農電隊伍。供電所長的培養提高是班組人才培養的重點。一個領導并不因為職務的升高而水平隨之升高，供電所所長的素質要靠工作實踐和培養鍛煉而提高。一是開展多種多樣的培訓，做好“四個堅持”，堅持從企業客觀要求出發，堅持從所長的現狀出發，堅持理論和實際結合，堅持培訓與應用結合。另一種是開展靈活多樣的各種活動，開展供電所同業對標，將供電所生產、經營關鍵指標拿出來曬，召開現場經驗交流會，總結交流經驗、表彰先進、樹立典型。
2.2.3 建立基層班組員工工作質量績效考核管理體系。績效考核和薪酬體系是人力資源管理工作中至關重要的步驟，按月、季、年定期考核員工績效，可以更有效的激勵班組員工努力工作，促進其實現個人目標和企業目標。設計科學合理有效的獎懲機制與考核結果相關聯。將班組員工的薪資福利和其工作表現掛鉤，保證員工合理的勞動報酬。
建立合理有效的績效考核機制，通過對全體職工的德、能、廉、勤、績多層次全方位考核，獎優罰劣，真正實現按勞分配、按貢獻大小分配。
加強供電所選拔任用機制、激勵約束機制，健全和完善供電所員工的崗位職責和各項規章制度，建立和完善績效評價機制，激發供電所員工的工作熱情，使供電所管理形成科學化、標準化、程序化、制度化的管理基礎體系。
2.2.4 充分發揮薪酬福利在供電企業中的激勵作用。企業內部管理的核心是薪酬福利管理，良好的薪酬福利管理體現著企業文化和價值觀的本質內涵，市場經濟不斷在完善，企業內部的薪酬福利管理也要不斷優化，在如今高素質勞動力越來越短缺的環境下，如何建立科學合理的薪酬福利管理體系對企業能否吸引優秀的人才顯得極為重要。建議企業在實施薪酬福利管理過程中遵循以下原則：
第一，公平性原則，要保證同一行業、規模差不多的企業類似職務的薪酬水平基本相同的外部公平、同一企業不同職務所獲薪酬與貢獻成正比的內部公平和同個人所獲薪酬可比的個人公平。
第二，激勵性原則。明確多勞者、優秀者多得，適當拉大差距，防止平均主義，真正體現按貢獻分配。
第三，實際原則。即薪酬福利的制訂要從實際出發，要充分考慮企業支付能力、工作本身的差別、員工自身的差別、企業文化及薪酬分配形式等，且要具有企業特色，適應企業發展的需要。
在基層供電所一線的崗位由于“臟、累、苦、險”，并且大部分是崗位層次等級也比較低，這就容易造成沒人愿意去干、干的也沒有激情的現象，可這些崗位卻是電力企業生產最關鍵、最基礎的環節，且是安全生產的重中之重，所以，為了激勵供電所的員工更加努力安全地工作，工資向供電所一線傾斜，實行所長崗位津貼與動態績效獎金制度，提高所長經濟待遇，提高所長工作積極性。
2.2.5 建立員工成長成才通道。加大公司后備干部中所長比例，疏通所長的成長通道。對5個Ⅰ型供電所所長，破格提拔為副科級干部，提高供電所長崗位吸引力和工作熱情。
參考文獻：
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郭慧婷 東北財經大學
摘要：人力資源管理理論在不同的文化背景下表現出一定的差異性。本文運用比較管理的方法分析當代中西方人力資源管理理論在不同環境下表現出的差異性，探討本土文化思想對當代中國人力資源管理理論本土化的作用。
關鍵詞 ：人力資源管理理論 文化差異 本土文化 比較管理
一、比較管理學及研究方法介紹
比較管理學是一門分析比較不同經濟體制、不同國家之間或企業之間在經濟、文化、工業方面的差異情況對管理的普遍影響以及研究管理的基本原理的可轉移性的科學。楊海濤（1985）提出比較管理學具有跨國性、整體性、自覺性、時空性、跨學科性、可比性的特點。
比較管理學的研究方法具有多種分類，曹增友（1987）將比較管理學的主要應用研究方法分為比較研究法和類比研究法兩大類，同時輔助以其他研究方法。根據鄧榮霖教授的觀點，，將比較管理方法分為四種，一是縱向比較法；二是橫向比較法；三是企業主體從企業的視角看待管理；四是多元分析法。
本文擬運用橫向比較法，比較中西方不同文化背景下所采用的人力資源管理理論與實踐，分析共同點與差異性，從而分析出適合中國特色的人力資源管理理論或實踐道路。
二、西方文化背景及對人力資源管理實踐的影響分析
西方人力資源管理理論以美國為主導的西方國家為起源，故本文中選擇美國背景文化以代表西方文化背景。美國是一個具有典型的實用主義理念的國家，更加注重如何激發員工的工作動力。美國的人力資源管理更加側重分析員工的需求、報酬體系和工作樂趣。
西方文化背景對人力資源管理實踐的影響主要體現在以下內容：第一，關注個體考核體系，具有規范的考核標準，考核結果與薪酬、培訓等密切相關，績效考核的結果可以得到充分的運用，從而達到激勵員工的效果。第二，晉升方面，以美國為代表的西方企業權利化程度低，實行人才的多口進入和快速提拔。企業對員工的能力比較重視，員工進入企業后，首先按照教育水平的高低分配薪酬，之后，能力在員工的職位調動過程中發揮更為重要的作用。此外，員工的晉升與選拔均具有明確的標準和制度，競爭過程比較公平。第三，薪酬激勵方面，薪酬分配與績效考核相結合，具有公平的薪酬分配機制，企業重視對員工的激勵，關注員工個人的福利計劃，員工有自主選擇福利條款的選擇。
三、中國文化背景及對人力資源管理實踐的影響分析
兩千多年來，中國深受儒家思想的影響，更為信奉“仁”“禮”“義”，強調群體生活和合作關系。在中國文化中，人情關系具有舉足輕重的地位。此外，權威取向、他人取向、家族取向等社會取向也對中國特色人力資源管理理論的建立具有啟發作用。
中國本土文化對人力資源管理的實踐的影響主要體現在以下幾個方面：第一，員工考核方面，受到本土文化中權威傾向的影響，在員工考核主體的選擇上多為上級單向考核，考核內容更加強調“品德、能力、業績、勤奮”等因素，考核過程容易受主觀能動性的影響。此外，受到人際關系影響的績效考核體系，考核制度往往易流于形式，考核結果的應用方面缺乏經驗。第二，晉升方面，員工的晉升強調資歷和經驗，員工晉升渠道狹窄，晉升機會缺乏，能上不能下的行為較多。人際關系在晉升過程中扮演了重要的角色，員工的調動與晉升更為重要的是領導平衡集團關系的手段。第三，薪酬方面，中國員工“不患寡而患不均”，注重薪酬分配的公平性，薪酬發放方面缺乏激勵性和競爭性。
四、中西方人力資源管理實踐的比較分析及啟發
針對中西方人力資源管理實踐的不同，為改善中國人力資源管理實踐，更好地建設中國特色人力資源管理制度，本文提出以下建議：
第一，建立以“能力”為中心的人力資源管理模式，強化員工培訓。在注重以人為中心的同時注重公司文化的建立，將員工的職業規劃與能力培養相結合，并將公司的發展戰略與人才戰略充分結合起來。第二，完善績效考核機制，發揮績效考核制度的激勵作用。績效考核制度是薪資分配、員工培訓、職位調動的重要依據。企業需要建立健全績效考核制度，通過對員工工作態度、工作能力、工作業績進行相應的評定，并對做出特殊績效的員工給予物質或精神的獎勵，以此達到激勵員工的目的。第三，建立完善的薪酬計劃，弘揚“以人為本”的傳統文化，在建立具有競爭性特點的薪酬同時，重視員工福利薪酬的發放。
總之，我們既要學習西方制度化管理的優勢，實施組織化、科學化管理，又要吸取中國傳統文化及管理思想的精髓，“古為今用，洋為中用”，使企業人力資源管理呈現出良好的生機。
參考文獻
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關鍵詞人力資源管理績效考核知識型員工企業文化
知識型員工的概念最早是美國管理學家德魯克提出來的，他認為知識型員工是指“那些掌握和運用符號與概念、利用知識或信息工作的人”。德魯克當時提出的這個術語，實際上是特指一個經理或執行經理。今天知識型員工的概念已擴展到那些創造財富的主要依靠腦力勞動的員工，他們運用自己掌握的知識和智慧給產品帶來高的附加值，控制著財富的創造水平。知識型員工擁有生產手段，他們大腦中的知識是可以攜帶的，是巨大的智力資源，他們是機動的，是人力資源管理的重心，是企業發展的關鍵。
1傳統績效考核模式
績效考核通俗地說就是根據企業發展戰略和業務流程，設定績效考核指標和一個考核周期的目標值，通過考核指標的達成情況來評價和考核一定時期內考核對象的工作成果及業績情況，實現對企業、部門及個人的績效考核、達到整體績效水平提高的目的。從彼得·德魯克的時代走到現在有四種，這四種績效考核模式在特定的時代起到了舉足輕重的作用。
（1）360°反饋。也稱全視角反饋，是被考核人的上級、同級、下級和服務的客戶等對他進行評價，通過評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達到提高自己的目的。
（2）目標管理法（MBO）。這是一種成熟的績效考核模式，目標管理法是一個管理過程，目標制定是這種方法的根本所在。目前MBO已不僅是一種考核方法，而且已經成為一種管理制度，在全世界普及。這種方法的實質是強調人的作用，強調職工參與目標的制定、實施和考評，因而運用此法進行考核，能極大調動職工的積極性。
（3）關鍵事件法考核（KPI考核）。這種考核模式是通過對工作績效特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干關鍵指標體系，并以此為基礎進行績效考核的模式。KPI考核的一個重要的管理假設就是一句管理名言：“你不能度量它，就不能管理它。”所以，KPI一定要抓住那些能有效量化的指標或者將之有效量化。而且，在實踐中，可以“要什么考什么”，應抓住那些亟需改進的指標，提高績效考核的靈活性。KPI一定要抓住關鍵而不能片面與空泛。當然，KPI的關鍵并不是越少越好，而是應抓住績效特征的根本。
（4）平衡計分卡。這種模式是從財務、顧客、內部業務過程、學習與成長四個方面來衡量績效。平衡計分卡一方面考核企業的產出（上期的結果），另一方面考核企業未來成長的潛力（下期的預測）；再從顧客角度和從內部業務角度兩方面考核企業的運營狀況參數，充分把公司的長期戰略與公司的短期行動聯系起來，把遠景目標轉化為一套系統的績效考核指標。
2知識型員工的特點及績效考核模式探索
2.1知識型員工在組織中有較強的獨立性和自主性
這種獨立性和自主性體現工作態度一絲不茍，也體現在工作上的不合作性。這種不合作性在工作中往往表現為以自我為中心、漠視團隊、與客戶缺乏溝通等，績效考核就是要在充分發揮員工創造性的同時改善其不合作的工作態度。在確定考核模式的時候要充分運用各方（上級、同事、客戶等）評價。這與傳統的360°考核模式相似，通過評價知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達到提高自己的目的。表1是浙江宏正建筑設計有限公司設計人員的崗位說明書，經過數年的調整改進，該崗位說明書已基本能夠滿足企業績效考核的需要，對知識型員工進行有效的考核與激勵。表中“客戶質量投訴每次扣1分”、“員工考評分（6～10分）”、“董事會考評分（6～10分）”既對員工進行各方（上級、同事、客戶等）評價。對知識型員工，可以繼承360°考核模式在這方面的獨到之處，但筆者認為必須引入申述機制，知識型員工的這種獨立性和自主性是以他們獨特的認識事物的角度為載體的，在對他們進行評價的時候要完全尊重他們的思想，鼓勵他們申述，否則將適得其反。表中，宏正設計公司明確員工在公示期內可以對有異議的考核結果進行申述。這樣既尊重了考核數據的真實性，又充分體現了管理的人性化。
2.2知識型員工具有較高的流動意愿與較強的成就動機
傳統的員工流失理論總是認為員工主動辭職是由于對工作不滿而引發的，其實這只能部分地解釋流失原因。實際上，知識型員工更多地忠誠于自己的專業、個人興趣和職業生涯的發展，而可能較低地忠誠于所在的企業，這就產生了企業與知識型員工在目標方面的不同。如果企業不能有效地統一兩者的目標，使知識型員工在實現企業目標的同時實現自身的目標，那么就可能導致知識型員工的不滿，進而造成他們的跳槽。為此，管理者需要運用現代激勵政策，充分發揮知識型員工的積極性和創造性，讓其盡心盡力為企業服務，建立知識型員工與企業間的新型忠誠關系。實踐中人們已經找到了一種抑制這種不穩定性的有效手段——“職業規劃”，即通過“職業規劃”幫助員工制定基于他們興趣和能力特長，又結合企業需要的個人生涯計劃，來把個人的未來發展和企業的未來發展緊密結合起來，再通過幫助員工實施他們個人的生涯計劃。在日常的企業管理活動中，促使知識型員工追求個人發展的活動和對企業的貢獻實現有效融合，從而起到既激發了知識型員工的自我實現愿望，又找到個人與企業共同發展的結合點的作用，可謂一舉兩得。職業規劃在實踐中的應用得驗于目標管理法的基本原理。但在對知識型員工進行績效考核時應堅持遠景預期和職業規劃相結合的模式，這是對傳統MBO考核法的繼承和發展。即一方面給員工創造一個科學合理的平臺，借助考核機制使員工能看到自己職業生涯發展的軌跡與要求；另一方面，給員工傳達企業的發展方向、企業的社會責任，讓員工自覺地產生維護企業形象、積極創造社會價值的熱情。宏正設計公司近年來一直在探索公司發展壯大的基本思路，當前基本確定為以建筑設計為核心，帶動相關產業包括房地產、標準廠房出租、招標等的協調多元發發展的發展戰略。實踐中，公司領導一方面要求員工做好本職工作，根據績效考核指標來衡量員工的工作質量；另一方面，鼓勵員工向公司范圍內宏正設計以外的其他領域進行拓展、挑戰。這樣既能滿足員工對自身近期規劃的要求，又給員工創造了遠期規劃、充分施展才能的舞臺，使員工始終在不斷追求新的目標的狀態下積極地為企業創造財富。
2.3知識型員工對自我價值高度重視并強烈希望得到社會的認可和尊重
知識型員工渴望看到工作的成果，認為成果的質量才是工作效率和能力的證明。他們愿意發現問題和尋找解決問題的方法，也期待自己的工作更有意義并對企業有所貢獻。因此，成就本身就是對他們更好的激勵，而金錢和晉升等傳統激勵手段則退居次要地位。知識型員工的這種特性要求對他們進行績效考核時要做到，一方面，積極引導技術競賽，通過最能反映員工執業水平的參數比較形成技術梯隊，讓技術骨干參與管理，體現能者居之的管理思路；另一方面，知識型員工超乎尋常的強烈成就動機使得他們一旦在技術競賽中居于第二或者更后的梯隊時，往往不能理性地看待失敗，這樣就起不到KPI考核應帶來的作用。筆者認為，KPI考核（剛性考核指標）必須配合其他共性的和柔性的考核指標綜合運用。如在對技術工作人員進行關鍵指標考核時應考慮技術工作人員的平均技術水平，或出勤率、制度違規率等非關鍵考核指標。這樣的考核模式在促進競爭的同時也保護了知識型員工的心理落差。表1是宏正設計公司一方面對知識型員工的技術質量提出明確的崗位目標：技術質量管理目標不低于專業平均分。這是企業及個人發展的“關鍵事件”，對一些“非關鍵事件”如“出勤率≥98%；制度違規≤5次，5次以上每次扣1分”進行考核。幾年來，公司員工嚴格參照崗位描述，對可能造成降低考核權值的因素都盡可能努力克服，員工的技術質量及紀律意識普遍上升，公司也隨著這種上升一年年朝著目標發展。這種上升的預期是必然的。
2.4知識型員工的處事態度相對低調
知識型員工給管理帶來的挑戰之一概括起來是：能想的盡可能不寫，能寫的盡可能不說，能說的盡可能不做，這是他們的智慧也是自我發展的瓶頸，他們往往有滿腦子思想也不輕易付諸口舌。這對企業來說是一筆沒有預見的無形資產，如何發掘和利用就變得尤為重要。述職評價是由崗位人員作述職報告，把自己的工作完成情況和知識、技能等反映在報告內的一種考核方法。述職報告可以在總結本企業、本部門工作的基礎上進行，但重點是報告本人履行崗位職責的情況，即該管理崗位在管理本企業、本部門完成各項任務中的個人行為，本崗位所發揮作用的狀況。實踐中企業可以在績效考核內容中設置對述職報告的評價機制，從而誘導、利用各種有利于企業發展的思想。
知識型員工的這種特質是“一種長期面對單一事物而產生的對抗性惰性”，對企業來說，前面提到的單一事物指的可能是長期從事固定專業、長期從事單項研究等等。所以對知識型員工進行考核，不單要誘導，即設置述職報告評價機制，如表1中宏正設計公司針對知識型員工的這一特性設置了“工作總結質量”這一考核指標。設計人員在長期的專業技術工作中往往會忽略員工之間和與企業管理者之間的溝通，從而阻滯了一些好的想法和創意的傳遞。“工作總結質量”的設置選擇了“適應”知識型員工的特性，對知識型員工溝通的欲望進行誘導。此外，對知識型員工的考核還要建立競爭情報體系，競爭情報體系是郭士納（LouisGerstner）先生接管IBM公司的時候首次提出的概念，即讓員工參與和競爭對手的博弈，讓員工從單一的工作狀態中抽離出來，來共同承擔同業競爭的研究，這對知識型員工來說遠比本專業研究來得“刺激”，也更容易激發員工的積極性和主動性。宏正設計公司近年來用比較高的報酬鼓勵員工參與業務承接，近三年公司簽訂的合同額逐年上升。
現代人力資源管理要求績效考核不能照搬傳統績效考核模式，尤其是對知識型員工的績效考核必須綜合運用多種考核模式，當然也不能忽視企業文化建設對現代人力資源管理的重大作用。優秀的企業文化有利于形成良好的組織氛圍，提高員工滿意度，有利于吸引和留住人才；優秀的企業文化應培養員工的創新精神和適應力，為人力資源改革創造有利條件，以收到事半功倍的效果；優秀的企業文化可以規范員工的日常行為，提高員工的主人翁責任感。
3結語
關注“知識型員工的績效考核”，是企業管理逐步走向規范與成熟的具體表現；有效的考核不僅是知識型員工個人利益與發展的需求，也是企業科學規范管理、不斷提高內部運營質量、降低運營成本、提高運營效益的要求和實現手段。“績效考核”也是一把雙刃劍，但只要正確地確立工作指導原則，采取科學嚴謹的工作方法，相信“績效考核”這一管理方式必將煥發新的活力。
參考文獻
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【關鍵詞】利率市場化 商業銀行 作業成本法 管理會計
一、作業成本法的實施背景
（一）利率市場化加劇沖擊商業銀行傳統盈利模式
自2014年下半年以來，央行數次降息，并逐步放開存貸款浮動上限，我國的利率市場化進程推進速度明顯加快。
在此背景下，過去單純依賴存貸款利差獲取收益的國內商業銀行遭遇極大挑戰，加之互聯網金融興起，金融脫媒加劇，商業銀行競爭已趨白熱化。商業銀行重規模，輕效益的粗放式經營模式已走到盡頭，向集約化管理轉型迫在眉睫，以管理會計作為核心的成本管控能力已成為決定商業銀行盈利能力和競爭能力的重要因素。
（二）國內商業銀行成本核算現狀
同傳統制造業有所不同，商業銀行的成本更多的由間接成本構成，管理會計支持成本追溯和分攤，具有較強的實用性。當前，管理會計成本分攤的思路在國內不少商業銀行已有所運用，但發展程度同國外銀行相比還存在明顯差距。目前商業銀行成本分攤方法主要采用完全成本法，即按照“誰受益、誰承擔”的基本原則，根據單一的財務指標，例如根據交易量、規模、收入等將成本分攤到具體產品或客戶中，可能會導致交易量大，復雜程度低的產品多承擔了間接成本，而交易量小，復雜程度高的產品少承擔了間接成本，造成成本信息扭曲，無法提供正確的管理建議。
與此不同的是，作業成本法考慮了不同機構、不同業務、業務發展各階段的差異，以及業務與產品、客戶等成本承擔對象的邏輯關系，更符合精細化的成本管理理念。但是由于作業成本法的成功推進，需要商業銀行全行各個作業環節的操作人員和管理人員參與，且在實際評價時，需對成本動因指標進行及時評估和修證，而目前商業銀行的費用管理基本在財務部或運營管理部核算， 未成立專門的管理會計一級部負責全行范圍的作業成本數據采集和分析，因此，作業成本法未全面實現在銀行費用管理中的運用，在全面推廣上還有較長的路要走。
二、作業成本法的主要內容
（一）作業成本法的概念
作業成本法是指以作業為間接費用歸集對象，通過資源動因的確認、計量，將資源費用到歸集作業上，再通過作業動因的確認、計量，將作業成本歸集到產品或客戶上的一種間接費用分配方法。
（二）作業成本法的基本原理
作業成本法的基本原理是：成本對象（服務或產品）消耗作業，作業消耗資源，并導致作業成本的發生。作業成本法以作業為計算成本對象耗費資源的中間載體。首先根據作業對資源的耗費情況將資源的成本分配到作業成本庫中，再由成本對象使用作業的情況將作業中的資源分配到成本對象，通過這兩個過程，最終計算出成本對象消耗資源的情況，即得出成本對象的成本。
（三）作業成本法與傳統成本法的區別
傳統的成本分攤方法大多采取單一的分攤動因進行簡單的分攤，忽略作業與分攤動因之間的聯系，認為同類型業務由同一種因素驅動，因此每筆同類型業務的成本都相同。而作業成本法采用與作業相關程度高的多種作業動因進行分配，可有效避免分攤因子選擇的隨意性，提高成本信息的準確性和參考價值。
此外，傳統成本核算方法只能核算產品最終成本，并且所有的資源成本都被分配給銀行的各種產品，無法分析出銀行資源的利用效率。實際上，銀行的資源常常有相當大一部分未得到有效利用，采用作業成本法，可以從作業層面反映出資源的消耗情況，從而區分出增值作業和非增值作業，為作業管理提供依據。
三、作業成本法在商業銀行管理中的應用
（一）作業成本法的主要應用
（1）產品成本核算及定價。核算產品成本，是作業成本法最基本的用途。由于產品成本信息是產品成本定價和產品盈利能力分析的基礎，對于銀行來說具有重要意義。而且作業成本法不僅適用于計算向外部提供的產品或服務的成本，也適用于計算向內部提品或服務的成本。因此，作業成本信息也可以作為銀行內各單位之間產品或服務調撥定價的依據。
（2）客戶與項目盈利性分析與評價。作業成本系統能對各項作業所耗費的成本進行詳細而明確的分析，可以比較準確地得到產品的獲利能力信息。再通過客戶使用產品的情況，得出單一客戶的總成本，從而形成對客戶的盈利性評價信息。銀行管理人員能夠更好地了解重要客戶與一般客戶的盈利性差異，同時也可以區分新老客戶之間的盈利性變化趨勢，從而提供差異化的銀行服務，抓住盈利性更高或盈利能力逐步增長的大客戶。除客戶外，作業還可組合形成渠道、項目等維度，對銀行銀企合作等項目的后評價也具有一定的指導意義。
（3）業務流程結構梳理和優化。由于運用作業成本法可以將作業分解為增值作業和非增值作業，從而可以運用其結果進行業務流程結構的分析，達到消除不增值作業的目的。如通過制定標準化流程，并持續跟蹤、優化流程管理，最終形成合理、高效的業務流程系統。
（4）商業銀行績效考核。作業成本法支持板塊、條線、機構、產品、客戶、員工等多維度的成本核算，因此可運用于機構、板塊、員工等不同層次的績效考核。采用作業成本法進行核算，銀行內部能夠獲取更加真實的盈利信息，績效考核的結果也能更加合理公平。
（二）作業成本法案例分析
以某銀行的柜面業務為例，涉及“X網點柜面”、“金融服務中心”、“后督部門”三個成本中心，其中X網點柜面為前臺部門，金融服務中心、后督部門為后臺部門，其月均直接成本如表1，其中，人事費用包括薪酬、獎金、社會保險支出等；場地費用主要含物業管理費、裝修費、租賃費等；設備費用主要是電子設備折舊；辦公費用主要由水電費、郵電費等費用組成。
表1 成本中心月均直接成本表 單位：元
柜面業務的作業流程主要由時間因素驅動，X網點柜面有5人，每人平均每天工作8小時，每月工作20天，則每月可以提供總工時為5×8×20×60=48000（分鐘），假設有效工時率為75%，則X網點柜面每月有效工作時間為48000×75%=36000（分鐘）。金融服務中心與后督部門以時間和交易量因素共同驅動，金融服務中心有10人，平均每人每天受理業務30筆，則金融服務中心每月共受理和審批業務6000筆，有效工作時間72000分鐘，其中用于審批的工作時間占70%，即50400分鐘；后督部門有10人，平均每人每天稽核60筆，則后督部門每月共稽核12000筆，有效工作時間72000分鐘，其中用于稽核的時間占40%，即28800分鐘，用于掃描的時間占50%，即36000分鐘。
三個部門的作業動因量分配如表2：
表2 成本中心作業動因量分配表
表3 金融服務中心與X網點柜面動因量分配表
表4 后督部門與X網點柜面動因量分配表
（1）計算各成本中心成本。按照誰受益，誰承擔的相關性原則，后臺部門的支持成本應向前臺部門進行分攤。此例中，應將核算在金融服務中心和后督部門中與X網點柜面業務相關的支持成本進行分攤。
如表三所示，金融服務中心每月未X網點柜面受理業務600筆，審批5040分鐘，授權600筆，則金融服務中心需向X網點柜面分攤成本為2.75×600+5040×2.29+5.5×600=16491.6（元），調整后金融服務中心的成本為165000-16491.6=148508.4（元）。
同理，后督部門應向X網點柜面分攤的成本為1.25×1200+1.25×3600+0.75×2880=8160元，調整后后督部門的成本為90000-8160=81840（元）。
X網點柜面調整后的成本為65000+16491.6+8160=89651.6（元）
經過成本分攤調整后三個部門的成本動因率如表5。
表5 修正后成本中心作業動因量分配表
（2）計算產品或服務成本。根據X網點柜面各作業流程的成本動因率及辦理各項單筆業務耗費的時間（表六），可以計算出各項服務的成本。例如：辦理單筆存取款業務需耗費的成本為19.21×1+17.93×0+18.62×1+19.21×1+18.62×5=150.14（元），同理可算出各項業務單位成本如表6：
表6 X網點柜面各業務單位分攤成本表
可見存取款、轉賬業務由于操作簡單，耗費時間少，成本較為節約，而開卡、掛失相對復雜，耗費時間長，成本消耗較大，建立進行流程優化或分流，如引導客戶使用自助發卡機、多媒自助服務終端等設備辦理。
（3）計算客戶成本。假設個人客戶A在本月X網點柜面辦理1筆借記卡開卡業務、1筆開通網銀業務（其他）、 5筆存取款業務、20筆轉賬業務，則客戶A本月共分攤成本279.59*1+150.73*1+
150.14*5+130.14*20=3783.89（元）。
（三）作業成本法應用重點
作業成本法的成本分攤流程復雜，涉及的工作環節眾多，且管理會計責任成本理念也需要一個逐步深入人心的過程，因此，作業成本法實施過程中尚需要對一些重點問題加以關注。
首先是將作業成本法視為一種管理思想，而不僅局限于一種成本核算方法，只有引起銀行管理層的高度重視，該方法才有在全行范圍內推廣的可能。其次，形成制度建設，建立與之相匹配的績效考核機制，促使全行上下主動關注自身及所管客戶的成本情況，有針對性的制定經營發展和營銷策略。再次，優化業務流程，形成標準化的流程制度，以便于劃分作業和確定分攤動因，劃分時應堅持重要性原則，避免劃分過細或過粗。最后，加強系統建設，對現有的財務核算系統和管理會計系統進行全面整合和改造，使之能夠適用于作業成本法核算。最終，通過一系列從觀念上到實踐上的改革，實現真正的精細化管理，并由管理帶來效益，使商業銀行在利率市場化浪潮中立于不敗之地。
參考文獻：
[1]戴媛.利用作業成本法優化商業銀行費用管理的實證研究[J].寧波工程學院學報，2014，（3）.
[2]顏華國. 商業銀行成本分攤管理及運用[J].特區經濟，2012，（11）.
關鍵詞：高校；預算執行；績效審計；平衡計分卡；評價指標
中圖分類號：F239.4 文獻標志碼：A 文章編號：1673—291X（2012）26—0156—04
一、 “平衡計分卡”四個維度績效評價理論的基本原理
“平衡計分卡”（balanced score card）源自20世紀90年代初哈佛大學教授Robert Kaplan與諾朗諾頓研究所所長、美國復興全球戰略集團創始人兼總裁David Norton所從事的“未來組織績效衡量方法” 提出的一種創新的績效評價方法和體系[1]。
“平衡計分卡”突破了傳統的單一使用財務指標衡量企業業績的方法，在財務指標的基礎上加入了能促使企業愿景實現的非財務的其他驅動因素，即由財務、客戶、內部經營管理、學習與成長四個維度組成的績效指標架構，每一維度設計適當的評價指標來綜合評價企業的績效，以期達到“短期與長期目標、財務與非財務衡量、滯后和領先指標、外部與內部績效”等多方面的平衡。“財務”維度采用傳統的財務績效評估指標，顯示企業的愿景及實施是否對改善企業盈利做出貢獻。“客戶”維度選用衡量企業滿足客戶的要求和利益程度的指標，反映企業要想獲得可持續發展必須以目標客戶的期望為出發點。“內部管理”維度反映企業是否完善關鍵內部的流程以吸引和留住目標客戶；選用衡量內部運營績效的指標，以對客戶滿意度和實現財務目標影響最大的業務流程為核心。“學習成長”維度是指企業要獲得持續發展而在培養、引進等方面所必須的基礎性投資。這四個評價維度相互依賴、支持和平衡，形成一個有機統一的績效評價體系[2]（見圖1）。
圖1 “平衡計分卡”四個維度績效評價模型
“平衡計分卡”的績效評價體系保留了傳統上衡量過去績效的財務指標，并且兼顧了促成財務目標的績效因素，使業績評價趨于平衡和完善，使業務獲得持續發展的動力。“平衡計分卡”被《哈佛商業評論》評為 75 年來最具影響力的管理工具之一，越來越多的企業在“平衡計分卡”的實踐項目中受益。同時，“平衡計分卡”還延伸到非盈利性的組織機構中。資料顯示，平衡計分卡在國外高校中應用日趨廣泛，很多高校都采用了這種績效管理方法，它也逐漸成為高校實施戰略管理和評價的一條捷徑。與國外對平衡記分卡的應用相比，我國平衡記分卡應用還處于起步階段，在高校應用也只在探索階段。本文采用平衡記分卡原理，針對高校建設目標特點，對平衡記分卡進行了適當修正，使平衡計分卡應用更加適合高校預算執行績效管理的特點，最終應用平衡記分卡管理工具建立完善的預算執行績效審計評價指標體系。
二、“平衡計分卡”理論運用于建立高校預算執行績效審計的指標評價體系的可行性分析
高校預算執行績效評價是以管理學中的戰略績效管理理論為基礎的。這一理論來源于企業行為研究領域。績效評價早在19世紀初已見雛形，發展到20世紀90年代后，平衡計分卡的提出，標志著績效評價進入戰略績效管理階段。戰略績效管理是將企業戰略目標進行層層分解，然后再確定績效目標和編制預算統一協調為企業內部行為，從而實現戰略目標的一個循環往復的動態管理過程。高校是非營利組織，以追求辦學效益為主要的價值取向，高校績效評價與預算同樣存在著緊密的聯系，高校預算執行績效審計的目標就是“在預算經費收支真實、合法性的基礎上來評價高校預算經費執行的經濟性、效率性和效果性，促進資源的有效利用和辦學績效的提高，以保持學校的長期可持續發展”[3]。由此可見，高校的績效審計評價在注重經濟效益的同時，更加關注經濟事項運行和內部管理過程對高校愿景和社會效益的影響，關注高校未來發展潛力。其目標內涵與“平衡計分卡”的精髓基本一致：以全面均衡的評價視角兼顧財務指標與非財務指標、長期目標與短期目標、內部因素與外部因素、過程驅動與目標結果等互為因果的邏輯整體，對高校預算執行績效進行多方位、多層次、全局性的審計評價。盡管高校與企業在平衡計分卡的具體要求和側重點各不相同，但只要針對高校預算執行和審計的特點作相應的調整，就同樣可以建構一個可行于高校的系統化、合理化的預算執行績效平衡計分卡審計考核體系。
三、高校預算執行績效審計評價指標體系的構建原則
1.系統性原則。指標的設置應以績效審計目標為本，能夠對預算執行的綜合績效進行全面評價，系統反映預算執行所產生的社會效益、經濟效益和可持續影響等。
2.重要性原則。應當優先使用與績效目標有直接聯系的，最具代表性、最能反映評價對象的績效表現和實現程度的關鍵核心指標。
3.因果關系原則。各指標之間必須存在因果關系，以通過四個維度中指標間的相互驅動的因果關系使業績評價趨于平衡和完善。
4.可衡量性原則。定量分析是定性分析的量化和具體化，只有量化的指標是可以考核的，必須將要考核的指標進行量化，同時有穩定的數據來源、可信的衡量標準或科學的數據處理方法來支持指標。對無法量化的影響績效的因素采取一些特殊方法進行估量或用相關定量指標間接反映。
5.可操作性原則。績效評價指標設計應當通俗易懂、簡便易行，便于分析和判斷被審計對象績效的好壞。數據的獲得應當考慮現實條件和可操作性，符合成本效益原則。
【關鍵詞】保險公司，績效評價體系，嘗試
自改革開放以來，我國的保險行業已初具規模，并初步形成了以國有商業保險公司為主、中外保險公司并存的競爭新格局。在提高我國保險業核心競爭力的各種要素考慮中，績效考核始終是一個關鍵議題。要真實反映保險公司的實際經營能力和管理水平，必須采用科學的評價體系對保險公司的績效水平進行全面的考核。因此，構建適用我國國情的保險公司績效評價體系顯得尤為重要。
一、基于杜邦分析法的我國保險公司績效評價體系構建
杜邦分析體系最初是由美國杜邦公司在20世紀20年代創立。該體系是以權益凈利率為核心指標，并利用反映公司盈利能力的資產凈利率、反映資產管理能力的總資產周轉率以及反映財務政策的權益乘數之間的內在聯系構建起來的綜合分析體系，能夠幫助管理者全面、直觀地了解公司經營狀況。但將杜邦分析體系應用于我國保險公司存在以下障礙：首先，杜邦分析體系是為分析制造業設計提出的，金融保險業與制造業的差別較大；其次，我國財政部于2007年針對保險行業頒布的《企業會計準則第25號——原保險合同》和《企業會計準則第26號——再保險合同》兩個新會計準則對我國保險公司的核算產生重大影響。由于以上兩個原因，使得杜邦分析體系無法直接應用于我國保險公司。
基于我國新保險準則的特點和我國的實際情況，可結合“已賺保費”指標，對杜邦分析體系可作進一步改進。用“已賺保費”項目代替“保費收入”項目，能使分析結果更加注重承保業務質量而非保險業務規模。同時，考慮到保險公司本質上是負債經營的機構，在保證穩定的償付能力前提下，要通過增加負債來獲得最大限度的財務杠桿利益，因此，新體系還需要引入“負債經營率”來反映負債經營對保險公司的重要性。
二、基于EVA方法的我國保險公司績效評價體系構建
經濟增加值（Economic Value Added，簡稱EVA）是由美國斯特恩斯圖爾特咨詢公司于1991年首創的度量企業業績的指標，并以此為核心形成了一整套管理評價體系。EVA是指企業在現有資產上取得的收益與資本成本之間的差額。EVA的基本原理是：將資本的機會成本納入投資成本的范疇，投資收益超過資本成本則獲得增量受益；否則，投入的資本就應當轉移到其他方面去。所以EVA是企業資本收益與資本成本之間的差額，更具體地說，EVA就是指企業稅后營業凈利潤與全部投入資本（債務資本和權益資本之和）成本之間的差額。
當前，運用EVA體系加強保險企業業績考核體系建設已經成為業內公認的有效途徑，但是在實施過程中，要確保其執行效果，必須把握好幾大要點：首先，要將EVA體系作為保險企業的戰略規劃和經營管理的核心評價體系，按照EVA體系的標準建立一套全面的績效考核指標體系，并將其與其他經營指標相融合，建立起真正的以股東價值最大化為經營理念的價值評價體系。其次，保險企業運用EVA體系應遵循扁平化原則。再次，借助其他分析工具全面完善企業績效管理機制。
三、基于BSC方法的我國保險公司績效評價體系構建
平衡計分卡（BSC）由美國著名管理會計學家羅伯特·卡普蘭教授（Robert S. Kaplan）和波士頓的顧問戴維·諾頓（David P. Norton）在一項研究計劃中首次提出。目前，平衡計分卡已經在大中型公司中得到了較廣泛的應用。BSC是一種具有戰略思維的公司績效評價方法，是一個把公司遠景目標和戰略轉化為具體行動，并予以量化指標測評反饋，將績效評價與企業戰略緊密結合的戰略性績效評價系統。
一般地，BSC所具有的四個維度可以涵蓋一個公司的主要關鍵指標或因素，但鑒于外部監管對保險公司的重要影響，有必要將保險監管納入到BSC的設計體系之中，從而成為其第五個關鍵維度。按照這一設計思路，結合保險公司經營的特點，可將保險公司BSC構造為：財務、客戶、內部流程、學習與成長、保險監管等五個維度，而保險監管方面對應的具體指標主要為償付能力、內涵價值、風險控制、資金運用等。
四、結束語
彼得·德魯克曾在《公司績效測評》一書中說過：“如果你不能評價它，你就無法管理它。”可見績效評價的重要性。通過結合我國保險業的政策特點或保險公司的經營特點來科學地構建我國保險公司的績效評價體系，不但在實際運用中能夠發現保險公司在經營過程中存在的弊端，進而改善管理水平，同時對我國金融業內其他行業績效評價體系的構建也將具有一定的借鑒意義。
參考文獻：
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[5]彼得·德魯克.公司績效測評[M].北京：中國人民大學出版社，1999.
【關鍵詞】績效評價經濟資本商業銀行風險管理
一、前言
在商業銀行的風險管理體系中,績效評價是一個重要的組成部分。商業銀行的績效評價是指運用一系列財務及非財務指標和一定的測評方法,對商業銀行經營活動績效和風險管理水平進行度量和評價。從銀行外部來看,績效評價是從銀行所有者或投資者以及其他外部利益相關人角度,對商業銀行績效進行的考核評價的過程;從銀行內部來看,績效評價是指銀行管理層對員工、產品線或內部各單位所進行的考核評價,目的在于有效引導和激勵商業銀行的內部經營管理。科學合理的績效評價對于商業銀行的風險管理具有十分重要的意義。
二、商業銀行風險管理績效評價的理論方法與實踐現狀
1、商業銀行風險管理績效評價的理論方法。20世紀80年代美國管理會計委員會從財務效益的角度了“計量企業業績說明書”,提出凈收益、每股盈余、現金流量、投資報酬率、剩余收益、市場價值、經濟收益及調整通貨膨脹后的績效等8項計量企業績效的評價指標;也有學者提出了“權變業績計量”,將定量評價與定性分析結合起來,將生存能力、應變能力納入績效評價的范圍,更綜合、全面地反映企業生存能力。20世紀90年代,杜邦公司發明了以股權收益率(ROE)為考核中心的杜邦分析法。杜邦財務分析法以銀行財務報表作為分析的基礎,而銀行財務報表是銀行許多方面情況的綜合、集中反映,在數據如實、準確前提下,對其分析可以揭示銀行多方面的問題。思騰思特公司提出的EVA評價法,EVA等于稅后利潤減去債務和股權成本后的剩余收入,EVA體現一個銀行創造的真實利潤,在一定程度上克服了現有盈利性財務指標的缺陷,不僅能全面、系統地進行績效評價,而且能夠比較客觀地反映商業銀行在一定時期內為所有者創造的價值。美國的卡普蘭和諾頓提出的“平衡計分卡”(BIS)綜合平衡計分卡主要由四部分組成:財務指標、內部經營指標、客戶指標、學習和成長指標四個部分構成,該方法以銀行的遠景、使命和發展戰略為基礎,將銀行的遠景、使命和發展戰略與銀行的績效評價系統聯系起來,把銀行的遠景、使命和發展戰略轉變為具體的目標和評價指標,以實現戰略和績效的有機結合。與傳統的財務績效評價方法相比,平衡記分卡法實現了多方的平衡。
2、我國商業銀行風險管理績效評價的實踐。改革開放以來,我國商業銀行的績效評價工作傳統上局限于成本、利潤指標,沒有形成完整、科學的績效考評體系。1993年財政部出臺的《企業財務通則》設計的指標考核體系、1999年四部委聯合頒布的《國有資本金績效評價規則》指標體系及2002年由四部委聯合頒布的《企業績效評價操作細則(修訂)》的指標體系,由于商業銀行和一般企業不同的經營特點,對于我國的商業銀行在績效評價上只能起到參考作用。2002年頒布的操作細則中明確指出不適用于金融企業。2009年1月財政部頒布了《金融類國有及國有控股企業績效評價暫行辦法》,從而使我國商業銀行的績效評價有了一定的依據。從商業銀行的實踐來看,我國商業銀行績效評價體系還不盡科學,對業務經營和風險管理中的業績評價還存在許多不足。首先,績效考核指標體系不夠完善,特別是對崗位的考核操作性較差。商業銀行在評價績效指標的實際操作時,僅僅從經營指標去衡量,過于單一,很多指標沒有包括進去。具體崗位的績效評價還遠未形成科學有效、具有較強可操作性的辦法。其次,評價方法有待于進一步完善。目前國有商業銀行的上級行往往是負責對下級行的存貸款、利潤以及不良貸款率制定具體的考核指標,這些指標中的一部分又被層層分解到每個部門甚至每位員工。由于對行際間業務特點、所處地區的經濟發展狀況、客戶需求以及銀行自身的管理現狀等分析不夠,導致有的行、部門、或員工計劃完成結果和主觀努力程度出現逆向差異,有的所定指標偏離度較大,導致有的員工或部門為完成指標而違章操作,形成短期行為。再次,考評體系的設計沒有與銀行的長期發展規劃相配套,而往往注重部門、員工的短期行為。由于沒有明晰的發展戰略,國有商業銀行在計劃考評設計方面,沒有建立在對本行卓有遠見的戰略規劃的基礎上,導致評價體系只評估年度具體任務計劃執行的好壞,年度績效的結果,而沒有跟蹤評估計劃本身的長遠機制,使短期年度考核計劃與戰略規劃實施缺乏有機的結合。真是考評體系的短期化傾向,也在一定程度上助長了經營行和員工的短期行為。
三、引入經濟資本的商業銀行風險管理績效評價
1、經濟資本內涵。經濟資本(Economic Capital)是指在給定置信水平下,銀行用來抵御非預期損失的資本量,也稱風險資本。它是一種虛擬的、與銀行風險的非預期損失額相等的資本。經濟資本不是真正的銀行資本,它是“算”出來的,在數額上與非預期損失相等。盡管經濟資本是一種新興的銀行管理理論,且涉及較多較為復雜的經濟計量模型,但其基本原理卻十分簡單:首先,風險需要資本覆蓋;其次,承擔風險就要占用資本,占用資本就要求獲得回報;最后,經濟資本的占用反映了銀行的風險偏好。總之,將風險與資本相匹配是整個經濟資本理論的核心。
2、引入經濟資本的商業銀行風險管理績效評價方法。經濟資本管理中的核心指標是(risk adjusted return on capital,RAROC)。該方法改變了傳統上銀行主要以會計股本收益率(ROC)為中心考察銀行業務經營和風險管理績效的模式,已經成為許多商業銀行評價管理績效的主要方法,也是國際上先進商業銀行用于經營管理的核心技術手段。資本報酬率可定義為凈利對資本(無風險調整因子)的比例。當資本具有風險性,即金融業者積極投資風險性資產時,資產組合的風險增高,致使資本報酬率無法客觀反映此類風險性資本報酬,因此將資本風險值導入資本報酬率計量中,從而形成了RAROC方法,即風險調整資本報酬率。經濟資本的核心指標RAROC的中心思想是將風險帶來的未來可以預計的損失量轉化為當期成本,然后直接對當期盈利進行調整,衡量經風險調整后的收益大小,并且考慮為可能的最大風險做出資本儲備,進行衡量資本的使用效益,是銀行的收益與所承擔的風險直接掛鉤,并使其與銀行最終的盈利目標相統一,為銀行各部門的業務決策、發展戰略、績效考核、目標設定等經營管理工作提供依據。從商業銀行風險管理的績效評價角度來看,經濟資本的核心指標RAROC克服了傳統績效考核目標中盈利目標與風險成本在不同時期的相對錯位問題,是基于風險理念下的商業銀行績效評價方法,將風險因素納入到銀行整體績效評價體系當中,強調的是資本回報對經營管理的約束,為不同產品、客戶和部門的風險建立共同的衡量基礎,引導財務資源配置,有利于提升我國商業銀行的整體競爭能力和風險管理能力。
四、完善商業銀行基于經濟資本的風險管理績效評價體系的策略
1、進一步強化經濟資本風險管理理念。我國許多商業銀行雖然都在引進經濟資本管理方法,但經濟資本的理念尚未在各商業銀行中真正建立起來。因此建立基于經濟資本的風險管理績效評價機制首先應該正確處理規模增長、利潤增長和價值增長的關系。規模和利潤增長是評價商業銀行競爭能力、經營效益最直觀的指標,但是不考慮資產組合整體風險狀況而盲目追求快速增長必然是以損毀股東價值為代價的短期行為。隨著我國金融市場的發展和商業銀行的改革,通過發行次級債、引進戰略投資者和上市等途徑,我國商業銀行資本充足率有了較大的提高,但也為商業銀行盲目擴大資產規模,片面追求短期收益埋下了隱患。因此,商業銀行必須改變過去單純追求總量而忽略結構優化,單純依靠規模擴張忽視的發展模式,牢固樹立經濟資本管理理念,提高風險管理水平。在商業銀行內部強化經濟資本管理理念,就要樹立經濟資本管理文化,要使銀行上至管理層,下至一線營銷人員都清醒地認識到,必須在商業銀行內部強化以經濟資本為核心的經營管理理念。這樣,銀行才能在資源有限的情況下,協調風險與發展的平衡,從而在激烈的競爭中實現持續快速健康地發展。
2、完善基于經濟資本的風險管理績效評價指標體系。有效的績效評價需要建立一套規范的、全面的、科學的評價指標,以進行明確的定量或定性分析。盡管我國商業銀行正逐步采用基于經濟資本的風險管理績效評價方法,但相關的評價指標體系尚不完備。商業銀行績效評價指標體系的建立是銀行在新的經濟環境下保持良好競爭力和持續創新能力的基礎,對推動商業銀行改進風險管理,防止和化解經營風險具有十分重要的意義。完善的績效評價指標體系必須對銀行現有財務信息、客戶信息和員工信息進行全面的考核評估,并以此為基礎確定績效指標的目標值。同時,評價指標體系要具有一定的穩定性、可操作性和可比性,增強績效測評時的執行力。
3、建立基于經濟資本的績效考核戰略導向。目前我國商業銀行運用經濟資本進行風險管理績效考核往往注重短期目標,缺乏戰略導向,不利于商業銀行長期穩定的可持續發展。實際上,商業銀行的發展戰略能夠對各級機構和個人在不同考核期的工作目標起到較好的引導作用,使績效考核成為連接商業銀行長期戰略發展與短期經營管理的重要紐帶。因此,有必要改變目前戰略實施與績效考核相互脫節的局面,商業銀行的戰略應具體轉化為相應時期、各個層面、各部門的工作任務,并根據實際情況做出相應的調整。體現戰略導向的一項重要任務是經濟資本的分配,科學的經濟資本分配是考核資本成本和經濟增加值的前提。商業銀行的資本分配主要是通過過去經營業績數據分析和年度計劃目標進行安排,很難準確反映商業銀行基于風險偏好的戰略發展目標。因此,績效考核應該把戰略目標安排與經濟資本分配有效地結合,按照戰略推進目標配置資本和增量資源。并經董事會批準后細化實施。
4、健全風險管理績效考核信息系統。真實、客觀地進行商業銀行風險管理績效考評,很大程度上取決于基礎數據信息的真實、準確與否。因此,為確保商業銀行績效考評體系能夠順利實施,必須配套性地開發和完善相應的業績評估信息系統,保證考評基礎數據真實可靠。風險管理績效評價信息系統是RAROC基礎結構中的一個關鍵組成部分。RAROC業績報告平臺必須綜合考慮風險資本和貸款損失并確保總體上的各個層面的其他金融信息的準確性。商業銀行要建立風險管理信息系統,必須收集一定數量的數據來開發和使用RAROC方法。通常銀行的風險管理信息系統很復雜,它需要復雜和詳細的數據收集,強大的數據計算機器,大量的存儲能力和信息分配能力。如果具備了這些條件,RAROC就可以成為商業銀行信息基礎的核心,能夠促進風險控制過程的一體化并加強銀行內眾多業務部門之間的聯系。
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【關鍵詞】作業成本管理；分類匯總；成本動因；績效考核
作業成本管理是指為了實現組織競爭戰略，增加顧客價值，在對作業及作業鏈全面分析的基礎上，利用作業成本法核算提供的信息，面向企業流程的系統化、動態化和前瞻性的成本控制法。其基本思想是企業是一個為最終滿足顧客需求，實現投資者報酬價值最大化而運行的一系列有密切關系的作業的集合體，企業生產商品或提供勞務消耗作業，作業消耗資源，而資源消耗的同時又是價值的積累過程，即價值從一個作業轉移到下一個作業，最后全部積累到最終的商品或勞務上，最終商品或勞務既是全部作業的集合，也是全部價值的集合。
一、作業成本管理的基本原理
在作業成本管理這一領域，美國波特蘭州大學成本管理教授托尼率先提出旨在改善作業效果的“過程觀”分析法，指出過程觀所要求的信息是“關于影響作業業績的事務的信息，即什么因素引起作業和怎樣妥善地實施作業，企業組織利用這類信息據以改善業績和能被用戶接受的價值”。即作業成本管理的核心是是作業，基本原理可以從兩個方面進行理解。（1）作業的物流方面：根據市場和顧客需求分析現行的作業鏈，識別并力求擺脫不必要的作業，重點分析改善機會大的作業，辨別引起低效或無效作業的因素，即對各類非增值作業根源進行探索，從而重構或改進現有的作業鏈。（2）作業的價值流方面：它通過對作業及作業成本的確認、計量，最終計算出產品成本，作業成本管理從價值流的角度講，要盡可能降低最終產品成本，包括降低所耗用資源的成本或減少產品所消耗的作業。
二、作業成本管理步驟
（1）分析企業生產最終產品的各項作業，將這些作業分類匯總，梳理作業鏈。作業鏈指的是企業為提品或勞務所消耗的人力、技術、原材料、環境的集合體，也就是各種工序和工作環節的集合。仔細分析作業鏈的各項作業，確認作業中心，然后匯總，便于企業對各個工作環節的成本進行管理。（2）分類匯總企業的各種資源，并對各個作業環節進行合理分配。由于企業資源的有限性、重要資源的稀缺性，因此，在作業成本管理中要細分資源的類別，對每項資源進行科學合理地動態跟蹤分析，極大地降低作業過程中的資源浪費，盡可能減少損耗。（3）發掘成本動因，就是與戰略相結合的方式進行成本動因分析，并以成本動因為標準，將各項成本聚集到終極商品或勞務。加強成本控制主要強調兩個方面：一是控制成本動因，只有了解了主要價值鏈活動的成本動因，才能真正控制成本，這里的價值鏈是指為了理解成本心態與差別化的現有或潛在源泉，對企業重要活動所作的分解；二是通過改造和優化企業主要作業鏈活動，如商品設計與研制開發、營銷等，取得成本競爭優勢。（4）建立健全的企業評價體系，加強成本管理的績效考評。實施作業成本管理，必須結合責任會計制度建立健全成本管理績效評價體系，將作業中心的確立與責任中心的劃分銜接一致，明確經濟責任和權限范圍。通過使用合適的成本動因，保證成本指標和經營績效的真實性和可靠性，從而有助于管理當局從非財務的角度進行業績評價，進一步從理論上完善責任會計。
三、作業成本管理的優點
（1）可以提供相對準確的成本信息，提高競爭力。作業成本法不但提供了產品成本，還提供了作業成本、動因成本信息，為成本控制和相關決策提供了價值資料。、科學合理地配置相對有限的企業資源，不斷改進商品設計、工藝設計以及企業價值鏈的構成，從而提高企業商品的市場競爭能力。（2）可以改進企業的資本經營戰略決策。作業成本信息由于不是均衡地對間接成本在產品之間進行分配，因而有助于改進產品的定價決策，并為是否停產老產品、開發新產品和指導銷售提供準確信息，也有助于對競爭對手的價格—產量決策做出適當反映。總之，為戰略決策提供準確的信息是作業成本管理的最大功能。（3）可以改善企業績效考核。在作業成本觀念下，按作業設立責任中心，使用更為合理的分配基礎，易于區分責任，減少成本的主觀動因。以產品的各項作業作為責任和控制中心，能促進成本分配的精細化，有助于成本的管理和控制。通過各作業層所提供有價值的成本信息，能明確增值作業與非增值作業、高效作業與低效作業，評價個人或作業中心的責任履行情況。（4）隨著全球信息化不斷發展，市場需求的多樣化、個性化、現代企業商品生產過程的自動化、信息化以及制造系統復雜化是當前不可逆轉的大趨勢。作業成本管理將成本分配對象，這樣不僅能夠合理地分配各種制造費用，提供較為客觀的成本信息，而且能夠通過作業分析、追根溯源，不斷改進作業方式，合理地進行資源配置，實現持續降低成本的目標。
四、作業成本管理在我國應用的對策
（1）實施作業成本管理應獲得最高管理者的支持。在實施作業成本管理的過程之中，行為和組織因素起著重要的作用。成本管理人員需要與企業生產制造部門、技術開發部門以及市場營銷部門通力合作，針對成本管理中存在問題以及可能遇到的問題進行分析，這需要企業最高管理者以其獨有的地位和權利統籌調度，并在必要的時候進行協調與溝通。且開發與實施作業成本系統即昂貴又耗時，因而應從企業戰略全局出發，注重與競爭戰略、質量與適時系統速度的對接，這也需要企業領導自始至終的大力支持與協調。（2）讓管理者與員工參與作業成本系統的設計，獲取充足的信息資源。為了成功實施作業成本系統，成本管理人員需要識別作業和成本動因，需要財務和非財務指標。因此，為了獲得新成本管理和計量系統必需的信息，必須與那些直接參與運營作業的人員面對面交流，同時應對每一運營和支持部門進行仔細研究，以分析其多層作業來確定成本庫。（3）將作業成本管理法的執行與業績評價和報酬計劃相對接。人們常常抵制變革，企業應向員工保證能夠就其業績做出恰當的評價，在系統設計時就相應推出配套的業績考核制度，以避免企業員工在自身業績受到作業成本管法理不利影響時，對作業成本管理法產生抵觸思想，影響作業成本系統在企業的成功實施。因此，應將作業成本核算與業績考核指標相結合，并且根據業績評價及由作業成本管理法產生的額外工作量，應制定出配套的激勵考核制度，以激勵員工支持及配合作業成本管理法的推行。（4）實行計算機軟件與作業成本管理思想的整合。要使作業成本管理法在我國企業中成功實施，必須有良好的信息系統與之配套。作業成本核算軟件的優劣會嚴重影響作業成本管理法在企業的成功推行。應合理開發與完善作業成本系統軟件功能，簡化作業成本系統的初始設計，初始設計應避免過多人參與，以降低成本并可減少試運行時間；程序設計時要注意簡化員工日常動因、資源消耗情況等的輸入，可根據不同崗位設置作業成本系統軟件功能，以便于操作。（5）員工及管理人員培訓。首先，應在會計教科書中對作業成本管理法作更深入的介紹，從而增強會計從業人員的專業素質和實際運用能力；其次，我國具備實施作業成本管理法的企業，應加強該方面的人力資源培訓，從而增加作業成本管理法的執行力度。通過講座等形式對管理階層進行有關作業成本管理法的培訓，管理層逐漸了解能推動運營的作業。
總之，隨著經濟環境的性變化，作業成本管理作為傳統成本管理的改良逐漸成為企業成本管理的重要手段，我國的企業如能及時轉換管理思路，汲取作業成本管理的精華，將使我國相對落后的成本管理產生根本性的轉變。
參 考 文 獻
