時(shí)間：2024-03-21 10:26:26
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇績效考核的基本原理，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
關(guān)鍵詞：目標(biāo)管理；績效管理；設(shè)計(jì)模式
一、引言
“績效管理”既是面向人力資源管理學(xué)科的主干課程與專業(yè)核心課程，也是很多其他管理類專業(yè)必修課程。我國大部分高校都開設(shè)了績效管理相關(guān)課程。在課程設(shè)置上，該課程主要介紹績效管理基本原理、績效計(jì)劃、績效跟進(jìn)、績效考核、績效反饋的未來發(fā)展趨勢等內(nèi)容。通過本課程的學(xué)習(xí)，學(xué)生們不僅能把握績效管理的基本概念、基本原理和基本理論，同時(shí)能掌握相應(yīng)部分的典型管理任務(wù)，為今后從事和專業(yè)相關(guān)的人力資源管理工作打下基礎(chǔ)，在課程學(xué)習(xí)中所形成的職業(yè)素養(yǎng)和思維方式也可以作為其它專業(yè)課程學(xué)習(xí)的參考。因此，構(gòu)建“績效管理”課程實(shí)踐教學(xué)體系是十分必要的。探討績效管理課程設(shè)計(jì)模式具有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義，將目標(biāo)管理驅(qū)動(dòng)嵌入課程設(shè)計(jì)模式將優(yōu)化課程教學(xué)設(shè)計(jì)，提高教學(xué)效果，實(shí)現(xiàn)培育人才的目的。
二、績效管理課程設(shè)計(jì)改革的必要性
“績效管理”是人力資源管理專業(yè)必修的學(xué)科核心課程。其重點(diǎn)是讓學(xué)生了解績效管理的內(nèi)涵、了解績效考核的作用、原則、特點(diǎn)、意義，掌握績效考核的涵義，績效考核體系的設(shè)計(jì)，績效考核方法的選擇，績效考核的實(shí)施，績效考核結(jié)果的運(yùn)用。在進(jìn)行“績效管理”課程教學(xué)過程中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)知識(shí)模塊設(shè)計(jì)不科學(xué)，知識(shí)體系不健全，學(xué)習(xí)評價(jià)不明確，學(xué)習(xí)成果不佳等諸多問題，使得教學(xué)還停滯在最基礎(chǔ)的水平，難以促進(jìn)學(xué)習(xí)能力的提升，難以滿足社會(huì)對人才的實(shí)際需求，制約了學(xué)生能力提升。如何有效地提高大學(xué)生實(shí)踐能力是高等院校人才培養(yǎng)的重要方向，國家先后出臺(tái)《國家中長期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要（2010—2020年）》、《教育部財(cái)政部關(guān)于“十二五”期間實(shí)施“高等學(xué)校本科教學(xué)質(zhì)量與教學(xué)改革工程”的意見》、《教育部等部門關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)高校實(shí)踐育人工作的若干意見》、《教育部關(guān)于全面提高高等教育質(zhì)量的若干意見》等一系列文件，這要求我們具體落實(shí)到每一門課程設(shè)計(jì)中去。目前尚存在的問題，從以下幾個(gè)方面加以具體分析。第一、碎片化的課程設(shè)置不利于課程體系的重構(gòu)，不利于以學(xué)生為中心理念引導(dǎo)下的課程改革，不利于本專業(yè)的課程資源整合升級改造。第二、教學(xué)方法和學(xué)習(xí)方法單一。絕大多數(shù)學(xué)生偏向多樣化的教學(xué)方式。第三、課程和實(shí)踐結(jié)合太少，不能滿足學(xué)生對實(shí)踐能力提升的需求。獨(dú)立設(shè)課的情況下，師生有足夠的時(shí)間完成僅屬于一門課程的教與學(xué)的任務(wù)。第四、傳統(tǒng)教學(xué)環(huán)境下，師生課上課下之間的互動(dòng)機(jī)會(huì)少，學(xué)生自主學(xué)習(xí)資源匱乏。第五、網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)功能有限，使用率較低，學(xué)生線下學(xué)習(xí)參與度有限。
三、目標(biāo)管理驅(qū)動(dòng)的績效管理課程設(shè)計(jì)實(shí)施
目標(biāo)管理驅(qū)動(dòng)是以“重基礎(chǔ)、強(qiáng)實(shí)踐、擅應(yīng)用、長技能”為設(shè)計(jì)理念，以學(xué)生的學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)效果、學(xué)生的發(fā)展為能力提升的目標(biāo)路徑導(dǎo)向，以目標(biāo)管理為驅(qū)動(dòng)培養(yǎng)學(xué)生能力群的思維意識(shí)。崗位能力目標(biāo)包括職業(yè)能力目標(biāo)和知識(shí)目標(biāo)，課程職業(yè)能力目標(biāo)必須根據(jù)對應(yīng)的職業(yè)崗位（群）的職業(yè)能力需求來確定。具體職業(yè)崗位（群）的職業(yè)能力需求有其內(nèi)在的層級層次，課程職業(yè)能力目標(biāo)和知識(shí)目標(biāo)也必須有對應(yīng)的層級層次。課程教學(xué)內(nèi)容便能根據(jù)這種“層級層次”構(gòu)建不同的教學(xué)模塊。以目標(biāo)管理驅(qū)動(dòng)的績效管理課程設(shè)計(jì)思路如下圖1所示。績效管理課程各任務(wù)模塊以本課程知識(shí)體系為邏輯，以學(xué)生認(rèn)知進(jìn)階為目標(biāo)管理層級即知識(shí)目標(biāo)、能力目標(biāo)、素養(yǎng)目標(biāo)的“三位一體”模式，構(gòu)筑起知識(shí)目標(biāo)體系，保障績效管理課程設(shè)計(jì)適應(yīng)學(xué)生認(rèn)知結(jié)構(gòu)水平，理論與實(shí)踐得到統(tǒng)一.
（一）知識(shí)目標(biāo)模塊設(shè)計(jì)
績效管理知識(shí)模塊設(shè)計(jì)部分，著重考慮學(xué)生對課程的認(rèn)知邏輯設(shè)計(jì)理念，從績效管理課程的基本概論的角度切入課程內(nèi)容。注重對基本概念、主要觀點(diǎn)等的理解，目標(biāo)是構(gòu)建學(xué)生對績效管理各基礎(chǔ)知識(shí)體系，奠定好扎實(shí)的專業(yè)知識(shí)。具體內(nèi)容主要有：（1）績效與績效考核的概念理解以及績效管理與績效考核的比較；（2）績效管理的基本流程；績效計(jì)劃的含義、原則、績效指標(biāo)的分類；與績效指標(biāo)對應(yīng)的績效標(biāo)準(zhǔn)；（3）過程控制對于績效管理的重要性；績效管理過程控制的一些誤區(qū)（4）了解績效考核技術(shù)（5）績效反饋的定義；績效反饋的形式、績效面談的步驟（6）績效考核結(jié)果應(yīng)用模塊。
（二）能力目標(biāo)模塊設(shè)計(jì)
培養(yǎng)大學(xué)生的專業(yè)知識(shí)能力是課程設(shè)計(jì)的核心內(nèi)容。績效管理課程能力目標(biāo)模塊設(shè)計(jì)部分，是為了強(qiáng)化學(xué)生對知識(shí)的理解能力；能初步構(gòu)建相應(yīng)知識(shí)的系統(tǒng)化認(rèn)知的能力，能自主梳理模塊專業(yè)知識(shí)體系的能力，能初步掌握一般理論與方法的能力，能解決相關(guān)問題的能力。在知識(shí)目標(biāo)要求的基本上更進(jìn)一步。主要的內(nèi)容有（1）分析績效考核的應(yīng)用現(xiàn)狀與不足；理解績效管理的作用；了解績效管理在人力資源管理系統(tǒng)中的定位；（2）掌握績效管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的有效整合；掌握績效計(jì)劃的步驟；建立績效指標(biāo)體系的基本步驟；掌握設(shè)立績效考核考評指標(biāo)權(quán)重的方法。（3）對績效形成的過程進(jìn)行有效控制（4）分析案例中績效考核可能出現(xiàn)的問題（5）明確績效面談步驟；充分了解績效反饋效果評估。
（三）素養(yǎng)目標(biāo)模塊設(shè)計(jì)
大學(xué)生的素質(zhì)培養(yǎng)直接體現(xiàn)著大學(xué)產(chǎn)學(xué)研成果轉(zhuǎn)化，強(qiáng)化專業(yè)知識(shí)與社會(huì)實(shí)踐密切度。在設(shè)計(jì)素養(yǎng)目標(biāo)模塊中，將鼓勵(lì)學(xué)生積極參與各種課程項(xiàng)目，引導(dǎo)學(xué)生充分開拓相關(guān)資源，利用模塊訓(xùn)練深度拓展專業(yè)知識(shí)，以期培養(yǎng)和提升大學(xué)生團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力，人際交往能力，活動(dòng)組織能力，解決綜合性問題的能力等。在設(shè)計(jì)以素養(yǎng)目標(biāo)為驅(qū)動(dòng)的模塊過程中，可以從以下幾個(gè)方面設(shè)計(jì)專業(yè)模塊內(nèi)容。（1）建立績效管理系統(tǒng)閉環(huán)意識(shí)。（2）了解信息技術(shù)在績效管理中的應(yīng)用；3）如何克服績效考核過程控制中產(chǎn)生的各種問題4）提出提高績效考核有效性的建議5）組織有效的績效面談6）績效考核結(jié)果的具體應(yīng)用。
四、結(jié)論
以目標(biāo)管理驅(qū)動(dòng)為原動(dòng)力，在績效管理課程設(shè)計(jì)中的應(yīng)用，通過對原有的課程設(shè)計(jì)模式進(jìn)行創(chuàng)新發(fā)展，為教學(xué)開發(fā)新的研究思路與教學(xué)實(shí)踐，促進(jìn)課改教育更好地提升教學(xué)效果和教學(xué)效率。豐富了績效管理課程教學(xué)的內(nèi)容，使學(xué)生的思維得到了有效拓展，對于滿足學(xué)生學(xué)習(xí)需要和教師課程設(shè)計(jì)需求來說，發(fā)揮了極為重要的作用。
參考文獻(xiàn)：
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補(bǔ)償機(jī)制改革是公立醫(yī)院改革的重中之重，開展以強(qiáng)化醫(yī)院內(nèi)部管理和為改革財(cái)政補(bǔ)償與價(jià)格調(diào)整奠定基礎(chǔ)為目標(biāo)的成本核算工作，是公立醫(yī)院改革的重要組成部分。
以改革財(cái)政補(bǔ)償為目標(biāo)的成本核算
北京市醫(yī)療機(jī)構(gòu)成本核算工作共分為兩個(gè)階段，第一階段是從2005年開始，先后在全市57家市、區(qū)兩級政府所屬二、三級醫(yī)療機(jī)構(gòu)開展了科室全成本核算。第二階段是從2008年開始，先后在市屬20家醫(yī)院啟動(dòng)了醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目成本核算工作，到2010年，全年產(chǎn)出28284個(gè)醫(yī)療項(xiàng)目的成本數(shù)據(jù)，經(jīng)過每年對產(chǎn)出數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，可以得出北京市市屬醫(yī)院目前醫(yī)療項(xiàng)目成本的平均狀況，同時(shí)，奠定了兩個(gè)基礎(chǔ)，一是財(cái)政補(bǔ)償改革，二是價(jià)格調(diào)整。醫(yī)療服務(wù)價(jià)格的確定要遵循成本定價(jià)規(guī)律，我們可以以醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目成本為基礎(chǔ)，適當(dāng)上調(diào)涉及技術(shù)勞務(wù)類項(xiàng)目的價(jià)格、下調(diào)大型設(shè)備項(xiàng)目的價(jià)格、制定各類醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目之間合理的比價(jià)，使價(jià)格體現(xiàn)價(jià)值，實(shí)現(xiàn)其經(jīng)濟(jì)杠桿功能。以醫(yī)療項(xiàng)目成本為基礎(chǔ)歸集建立病種成本核算，便于探索按病種付費(fèi)等收費(fèi)方式改革。
探索新型財(cái)政補(bǔ)償機(jī)制并開展試點(diǎn)
通過開展醫(yī)療項(xiàng)目成本核算工作，確定了醫(yī)院政策性虧損，同時(shí)結(jié)合國家醫(yī)改方案中確定的有關(guān)政策，北京市衛(wèi)生局提出了公立醫(yī)院財(cái)政補(bǔ)償機(jī)制改革方案。
原有的補(bǔ)償政策主要包括對公立醫(yī)院的基本經(jīng)費(fèi)補(bǔ)償和專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)補(bǔ)償兩大類, 也可歸類為定額補(bǔ)償和定項(xiàng)補(bǔ)償兩種。這種補(bǔ)償機(jī)制的主要缺陷：一是補(bǔ)償不足，給醫(yī)院正常運(yùn)轉(zhuǎn)帶來較大壓力，造成近50%的醫(yī)院補(bǔ)償后仍然虧損；二是無法體現(xiàn)激勵(lì)機(jī)制，無法實(shí)現(xiàn)財(cái)政資金的杠桿作用。
新的補(bǔ)償機(jī)制將醫(yī)院的補(bǔ)償分成三類，即：經(jīng)常性補(bǔ)償、鼓勵(lì)性補(bǔ)償、專項(xiàng)補(bǔ)償。
經(jīng)常性補(bǔ)償，指為維持醫(yī)院正常運(yùn)營所給予的補(bǔ)償。其中包括兩方面：一是對符合國家規(guī)定的離退休人員費(fèi)用予以全額保障；二是對虧損且無保本點(diǎn)項(xiàng)目的補(bǔ)償，分別從醫(yī)療項(xiàng)目盈利、收費(fèi)材料盈利和財(cái)政政策性虧損補(bǔ)償三個(gè)渠道予以補(bǔ)償，解決醫(yī)院醫(yī)藥分家后醫(yī)療項(xiàng)目虧損的財(cái)政補(bǔ)償問題。
鼓勵(lì)性補(bǔ)償，指對成本效率優(yōu)化顯著的醫(yī)院進(jìn)行鼓勵(lì)性補(bǔ)償。其目的在于鼓勵(lì)醫(yī)院降低成本、提高工作效率。我們正在開展的績效考評工作也可以為財(cái)政獎(jiǎng)勵(lì)性補(bǔ)償服務(wù)。
專項(xiàng)補(bǔ)償，指對大型設(shè)備、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和重點(diǎn)學(xué)科等方面予以支持。專項(xiàng)補(bǔ)償繼續(xù)延用現(xiàn)有的財(cái)政補(bǔ)償辦法，公立醫(yī)院根據(jù)運(yùn)行和事業(yè)發(fā)展需要提出專項(xiàng)申請，政府審批后納入部門預(yù)算管理。
新型財(cái)政補(bǔ)償機(jī)制得到了北京市財(cái)政局的批準(zhǔn)，并已在市屬三家醫(yī)院開展試點(diǎn)。其中對政策性虧損補(bǔ)償項(xiàng)目在2011年已經(jīng)覆蓋全部市屬醫(yī)院。新型財(cái)政補(bǔ)償方法帶來如下的影響：
一是可確保被補(bǔ)償醫(yī)院零虧損。由于對醫(yī)院所有無保本點(diǎn)項(xiàng)目均予以補(bǔ)償，因此在不考慮固定資產(chǎn)投資的情況下，實(shí)現(xiàn)了醫(yī)院在價(jià)格保障體系和財(cái)政保障體系下的零虧損，由于價(jià)格體系有日益完善的醫(yī)療保障體系作支撐，因此真正體現(xiàn)了醫(yī)院的公益性。
二是可適應(yīng)下一步新醫(yī)改方案中提出的取消藥品加成、提高醫(yī)療服務(wù)價(jià)格等各種變化。
三是可鼓勵(lì)醫(yī)院加強(qiáng)成本核算，控制不合理固定資產(chǎn)投資。
開展績效管理，提升政府監(jiān)管與醫(yī)院管理水平加強(qiáng)政府對公立醫(yī)院的監(jiān)管職能，科學(xué)評價(jià)醫(yī)院和醫(yī)院管理者的績效是此次醫(yī)改提出的一項(xiàng)重要任務(wù)。
公立醫(yī)院績效考核試點(diǎn)工作
1. 開展績效管理的目的
在直屬醫(yī)院開展績效考核試點(diǎn)工作，目的主要是提高醫(yī)院績效管理水平，幫助醫(yī)院通過績效管理實(shí)現(xiàn)既定的規(guī)劃目標(biāo)；建立政府對公立醫(yī)院的綜合考評體系，將考核結(jié)果作為將來財(cái)政補(bǔ)償?shù)囊罁?jù)，并與獎(jiǎng)勵(lì)性補(bǔ)償直接掛鉤；探索對公立醫(yī)院的薪酬制度改革，提升醫(yī)護(hù)人員的勞動(dòng)報(bào)酬；開展對醫(yī)院管理者的考評工作；促進(jìn)醫(yī)院加強(qiáng)人力資源管理，科學(xué)激勵(lì)、合理分配。
2. 績效管理設(shè)計(jì)理念及方法
從經(jīng)濟(jì)學(xué)的基本原理上分析，任何組織的績效目標(biāo)都是由其主要利益相關(guān)者決定的，并且與組織的價(jià)值觀、愿景和戰(zhàn)略緊密相關(guān)。我們使用利益相關(guān)者模型進(jìn)行分析，依據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)的基本原理，對指標(biāo)框架進(jìn)行設(shè)計(jì)。各相關(guān)利益方通過績效考評這個(gè)工具，使各自的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。
（1）從醫(yī)院總體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃著手，將醫(yī)院的總體戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為醫(yī)院的年度管理運(yùn)行目標(biāo)，再把管理運(yùn)行目標(biāo)分解到醫(yī)院的月度考核指標(biāo)。
（2）在量化醫(yī)院的考核目標(biāo)和考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)中，采用平衡計(jì)分法等手段把考核指標(biāo)分解為四個(gè)維度進(jìn)行全面考量：財(cái)務(wù)效率維度、服務(wù)質(zhì)量及內(nèi)部管理維度、社會(huì)效益和病人滿意維度、科研教學(xué)能力維度，每個(gè)維度都直接給出量化指標(biāo)和權(quán)重。公立醫(yī)院作為公益機(jī)構(gòu)、公眾熱點(diǎn)單位，必須取得公眾的信任支持，因此考核內(nèi)容上特別增加了社會(huì)評價(jià)指標(biāo)，以借助各種力量來規(guī)范醫(yī)院管理，以取得社會(huì)認(rèn)可。上述四個(gè)維度所涉及的核心指標(biāo)都是與所有利益相關(guān)者緊密相連的。例如：醫(yī)院本身希望有較高的收入，這個(gè)愿望是通過增加服務(wù)病人的數(shù)量和提高每次就診的費(fèi)用來實(shí)現(xiàn)。政府則站在出資人的角度，希望投資發(fā)揮最大效益，在總資產(chǎn)和總投資不變的情況下，醫(yī)院服務(wù)的病人越多越好，效益越高越好。但同時(shí)，政府又代表納稅人或居民的利益，希望醫(yī)院保持適當(dāng)?shù)氖召M(fèi)水平。就醫(yī)者和保險(xiǎn)部門則希望在服務(wù)質(zhì)量得到保障的前提下，費(fèi)用越低越好。以上分析可以確定，均次費(fèi)用和服務(wù)量成為多方關(guān)注的關(guān)鍵指標(biāo)，如果能夠?qū)⑦@兩個(gè)指標(biāo)合理地設(shè)定目標(biāo)值，就可以滿足各方利益相關(guān)者的訴求。從績效角度，政府管住均次費(fèi)用、通過激勵(lì)機(jī)制讓醫(yī)院在保證質(zhì)量的前提下，增加服務(wù)量，就可以較好地實(shí)現(xiàn)三方目標(biāo)。那么，這樣的指標(biāo)就是我們要找的核心指標(biāo)。再比如，對科研教學(xué)能力核心指標(biāo)的確立，我們提出了對人均論文數(shù)量進(jìn)行考核，同時(shí)要求“核心期刊發(fā)表（SCI）”這樣一種質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，包括對臨床指導(dǎo)的可適用性，因此，統(tǒng)計(jì)時(shí)排除了碩士生、博士生答辯論文。
（3）目前廣泛使用的醫(yī)院績效管理存在較大的不足，如戰(zhàn)略目標(biāo)難以下達(dá)、考核指標(biāo)過于片面、考核對象重臨床輕管理、考核沒有形成體系化、考核結(jié)果與獎(jiǎng)金關(guān)聯(lián)性很弱等。北京市衛(wèi)生局這次啟動(dòng)的績效管理試點(diǎn)工作采用全員覆蓋策略，即將醫(yī)院的管理職能部門、醫(yī)療輔助部門、醫(yī)療技術(shù)部門及臨床部門都納入考核范疇，實(shí)現(xiàn)全院、全員的績效管理。
（4）本次試點(diǎn)的醫(yī)院績效管理工作，在指標(biāo)設(shè)計(jì)和考核手段上采用“分級次、逐級負(fù)責(zé)、層層掛鉤”的模式。即院長的考核指標(biāo)由衛(wèi)生局制定并下達(dá)，院長再結(jié)合本院戰(zhàn)略目標(biāo)制定院管理班子和科室級別的考核指標(biāo)，科室可以再往下分解，形成考核指標(biāo)的體系化并與各級獎(jiǎng)金直接掛鉤。
（5）績效考核的目的是為了輔導(dǎo)醫(yī)院改進(jìn)管理提升能力，本次試點(diǎn)中建議醫(yī)院利用考評結(jié)果，采用多元化的績效激勵(lì)手段。
（6）考核結(jié)果的分析、溝通和輔導(dǎo)是績效管理的最關(guān)鍵點(diǎn)、也是難點(diǎn)所在。通過本次試點(diǎn)工作，人事部門需要加強(qiáng)“從人事管理到人力資源管理”的職能轉(zhuǎn)換，對部門的輔導(dǎo)將作為人事部門的日常重點(diǎn)工作之一，從而能夠?qū)Ω鞑块T進(jìn)行績效評估與指導(dǎo)。
（7）鑒于目前醫(yī)院績效考核體系在建立健全中，考慮到不同醫(yī)院不同部門科室和崗位因工作性質(zhì)、特點(diǎn)和發(fā)展階段不同等因素不同，考核結(jié)果注重縱向比較法，即自己同自己比，體現(xiàn)考評的差異化，橫向間比較作為參考。
績效管理系統(tǒng)的幾個(gè)特點(diǎn)
一是以社會(huì)效益為統(tǒng)領(lǐng)，社會(huì)效益和服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)權(quán)重達(dá)到60%；二是兼顧科研和財(cái)務(wù)運(yùn)行指標(biāo)，抓住醫(yī)院發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)；三是考核體系依托醫(yī)院原有的信息系統(tǒng)和前面提到的衛(wèi)生資源監(jiān)管信息系統(tǒng)，可自動(dòng)截取信息，減少了醫(yī)院工作量，并可實(shí)時(shí)監(jiān)控醫(yī)院運(yùn)行，避免了數(shù)據(jù)被其他因素干擾；四是通過此次考核系統(tǒng)建設(shè)，從手段和技術(shù)上幫助醫(yī)院管理者對內(nèi)部部門和科室的目標(biāo)制定和規(guī)范考核，大大提高了醫(yī)院實(shí)施這一考核系統(tǒng)的積極性。
區(qū)域醫(yī)療衛(wèi)生資源監(jiān)管信息系統(tǒng)
在“建立政府針對公立醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理方面的監(jiān)管指導(dǎo)機(jī)制”上，我們遵循“一個(gè)規(guī)劃、分步建設(shè)”的總原則，構(gòu)建了包括醫(yī)院端（直屬及部分區(qū)縣醫(yī)院、中醫(yī)院）和政府端兩個(gè)層面的區(qū)域醫(yī)療衛(wèi)生資源監(jiān)管信息系統(tǒng)（見下圖）。
摘要：本文針對我國高職院校二級教學(xué)單位績效管理建設(shè)的現(xiàn)狀及存在問題，立足績效管理的基本原理，論述了高職院校二級教學(xué)單位績效管理體系的設(shè)計(jì)原則，探討了在高職院校二級教學(xué)單位實(shí)施績效管理的主要方面。
關(guān)鍵詞：高職院校；二級教學(xué)單位；績效管理
中圖分類號(hào)：G424.21 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：
隨著高等職業(yè)教育的快速發(fā)展，高職院校之間的競爭日趨激烈，為了發(fā)展的需要，并在競爭中獲得優(yōu)勢，許多高職院校加強(qiáng)了對二級教學(xué)單位的管理與改革。其中，建立健全二級教學(xué)單位的績效管理體系，穩(wěn)定高職教師隊(duì)伍，激發(fā)教師的積極性，提高人才培養(yǎng)水平和教育教學(xué)質(zhì)量，已成為高職院校改革與發(fā)展的重點(diǎn)。
一、績效管理的含義
所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績效。績效管理強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一致性，強(qiáng)調(diào)組織和個(gè)人同步成長，形成“多贏”局面；績效管理體現(xiàn)著“以人為本”的思想，在績效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與。
績效管理包括五個(gè)環(huán)節(jié)：績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效評價(jià)、績效反饋和績效應(yīng)用。無論組織處于何種發(fā)展階段，績效管理對于提升組織的競爭力都具有巨大的推動(dòng)作用，進(jìn)行績效管理都是非常必要的。
二、高職院校二級教學(xué)單位績效管理體系設(shè)計(jì)原則
高職院校二級教學(xué)單位管理是指高職院校在院系二級建制的基礎(chǔ)上,由學(xué)院賦予系部一定的職責(zé),并根據(jù)履行職責(zé)的需要將部分人權(quán)、財(cái)權(quán)、物權(quán)下放,使系部成為一個(gè)獨(dú)立責(zé)任中心的一種管理模式，這種管理模式是目前高職院校內(nèi)部管理體制改革的主要內(nèi)容。隨著管理自的擴(kuò)大，如何實(shí)施公平、公正、高效的績效管理引起了高職院校各級各部門管理者們的高度重視。
總的來說，高職院校二級教學(xué)單位的績效管理體系建設(shè)應(yīng)遵循以下三大基本原則：
1.目標(biāo)一致性原則
高職院校二級教學(xué)單位的績效管理體系必須為實(shí)現(xiàn)學(xué)院的總體發(fā)展目標(biāo)服務(wù)，在學(xué)院層面的體系和方案的指導(dǎo)下，根據(jù)二級教學(xué)單位的實(shí)際情況，通過崗位設(shè)置、目標(biāo)管理、工作內(nèi)容及工作量計(jì)算方法等具體實(shí)施，引導(dǎo)教師的行為向?qū)W院和二級教學(xué)單位的發(fā)展目標(biāo)靠近。
2.科學(xué)性原則
科學(xué)性原則，是指采取客觀的、實(shí)事求是的科學(xué)態(tài)度，以充分的事實(shí)為依據(jù)，運(yùn)用科學(xué)的認(rèn)識(shí)工具，對高職教師工作行為的不同績效做出客觀的科學(xué)的評定。在評價(jià)工作程序和實(shí)施方面能夠客觀地反映教師勞動(dòng)的本質(zhì)特征，反映教師工作過程中的內(nèi)在聯(lián)系，并區(qū)分出客觀存在的不同工作績效。只有這樣，才能通過教師績效評價(jià)，達(dá)到改進(jìn)教師工作、提高教學(xué)質(zhì)量以及促進(jìn)教師發(fā)展的目的。
3.發(fā)展性原則
高職院校教師績效評價(jià)的立足點(diǎn)不僅要放在職級聘用、升降級、加減薪等獎(jiǎng)懲性方面，更應(yīng)放在教師的未來發(fā)展方面，促進(jìn)教師和二級教學(xué)單位乃至學(xué)院的共同發(fā)展。
三、高職院校二級教學(xué)單位績效管理體系的設(shè)計(jì)與思考
1.規(guī)范績效管理體系的流程
高職院校二級教學(xué)單位的績效管理體系同樣應(yīng)當(dāng)由績效計(jì)劃、績效實(shí)施與管理、績效考核以及績效反饋等環(huán)節(jié)構(gòu)成，并形成一個(gè)封閉的循環(huán)過程。其中，各個(gè)環(huán)節(jié)的作用不可或缺、無法替代，是管理者和廣大教師確立目標(biāo)、開展工作、評價(jià)激勵(lì)、反饋溝通乃至改進(jìn)調(diào)整、不斷上升的制度保障。
2.制定具體量化的考核指標(biāo)
制定能夠充分調(diào)動(dòng)二級教學(xué)單位工作積極性的考核指標(biāo)是有效推行院系二級教學(xué)管理模式的有效手段。因此，應(yīng)將定性的“效率指標(biāo)”與量化的“業(yè)績指標(biāo)”密切結(jié)合，合理分配權(quán)重。同時(shí)，考核指標(biāo)的量化還必須精確，就如同一把尺子，準(zhǔn)確地度量出各個(gè)績效層級，拉開距離，分開檔次，保證績效考核的客觀、公正。
3.豐富績效管理溝通方式
高職院校的教師屬于知識(shí)型員工，他們擁有知識(shí)資本，渴望充分施展個(gè)人才智，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，期望得到社會(huì)的認(rèn)可和尊重。他們樂于接受引導(dǎo)型管理和網(wǎng)絡(luò)型溝通。因此，在溝通過程中，二級教學(xué)單位的管理者可以通過正式溝通方式（書面報(bào)告、一對一正式會(huì)談、會(huì)議溝通）或非正式溝通方式（走動(dòng)式管理、開放式辦公、工作間歇溝通、非正式會(huì)議）與教師進(jìn)行信息交流；管理者應(yīng)注意溝通技巧，善于傾聽教師的想法，避免將主觀意愿強(qiáng)加給教師。有效的溝通，可以消除抵觸和誤解，產(chǎn)生信息共享、優(yōu)勢互補(bǔ)、增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力的作用。
4.強(qiáng)化績效管理激勵(lì)機(jī)制
構(gòu)建激勵(lì)機(jī)制是院系二級教學(xué)管理這一模式得以推行的重要保證，也是調(diào)動(dòng)二級教學(xué)單位工作積極性的重要手段。可采用目標(biāo)管理激勵(lì)機(jī)制，即將院系二級教學(xué)管理工作分解為若干任務(wù)，將若干任務(wù)分配到相應(yīng)的部門和崗位，并根據(jù)目標(biāo)要求進(jìn)行考核與監(jiān)督，實(shí)施相應(yīng)的激勵(lì)措施，保證教學(xué)工作能圓滿完成。激勵(lì)機(jī)制的制定，就是要以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)，根據(jù)二級教學(xué)單位、部門及教職員工對自身工作任務(wù)的完成情況，分類別分等級的進(jìn)行相應(yīng)獎(jiǎng)懲。有了以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的激勵(lì)機(jī)制，各部門及教學(xué)員工明確了自己的工作任務(wù)與工作職責(zé)，對工作狀態(tài)與工作成果也有了比較明確的期待和認(rèn)可。
當(dāng)前，在高職院校二級教學(xué)單位管理模式中引入企業(yè)績效管理理論，通過設(shè)定科學(xué)合理的指標(biāo)與機(jī)制，能夠全面提升學(xué)院、二級教學(xué)單位和教師個(gè)人的績效，使內(nèi)部人才得到成長，同時(shí)吸引外部優(yōu)秀人才，使人力資源能滿足高職院校發(fā)展的需要，促進(jìn)高職院校整體水平的提高與綜合競爭力的增強(qiáng)。
參考文獻(xiàn)
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一、績效考核是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的一種重要的管理手段
傳統(tǒng)的考核，如表格評分法、交互排名評分法、重要事件列舉法等，都是一種以“人”為中心的評價(jià)方法，較難做到公平、客觀的評估；而360度考評法要求全員參與，全面評價(jià)，要求組織要有規(guī)范化的運(yùn)作、明確的崗位設(shè)置和職責(zé)要求，并且員工之間都能公正待人，否則，可能會(huì)造成人際關(guān)系緊張，管理成本加大而使考核流于形式。
而基于目標(biāo)管理的績效考核，是以目標(biāo)的達(dá)成狀況為評估對象，是一種以考“事”為中心的績效考核方式，故不易出現(xiàn)傳統(tǒng)考核的盲點(diǎn)。它通過目標(biāo)設(shè)置，激發(fā)人的動(dòng)機(jī)；通過客觀的績效考核，合理、客觀評價(jià)員工的貢獻(xiàn)，使員工需要與組織目標(biāo)緊密地結(jié)合起來。因此，對于房地產(chǎn)企業(yè)而言，加強(qiáng)、完善目標(biāo)管理的績效考核，提高企業(yè)整體質(zhì)量，不僅是房地產(chǎn)企業(yè)社會(huì)責(zé)任的要求，同時(shí)，也是企業(yè)不斷完善內(nèi)部管理、提高效率的重要管理手段。
下面結(jié)合作者對浙江省某房地產(chǎn)公司績效考核的管理改革，具體闡述目標(biāo)管理考核機(jī)制的設(shè)計(jì)。
二、基于目標(biāo)管理的績效考核機(jī)制的基本原理
1、目標(biāo)管理的中心思想：管理人員和職工親自參加目標(biāo)體系的制定；在執(zhí)行過程中實(shí)行“自我控制”，并努力去完成自己的工作目標(biāo)；工作目標(biāo)完成后，嚴(yán)格考核與適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)，激發(fā)為完成更高的工作目標(biāo)而努力。同時(shí)注重管理效果和激勵(lì)作用。
2、基于目標(biāo)管理的績效考核原則：通過目標(biāo)管理，把房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)分解到企業(yè)、部門和個(gè)人的工作目標(biāo)，抓住企業(yè)發(fā)展的主要問題，處理好整體與局部、群體與個(gè)人的關(guān)系。
3、目標(biāo)管理是績效考核的有效方法：績效考核可以根據(jù)目標(biāo)管理制定的標(biāo)準(zhǔn)、任務(wù)進(jìn)行評估。了解組織的實(shí)際情況，目標(biāo)管理就能確定職責(zé)和任務(wù)，以衡量員工的工作；通過為員工提供承擔(dān)職責(zé)和進(jìn)行革新的機(jī)會(huì)，從而完成組織的目標(biāo)，以衡量員工的績效：通過分擔(dān)管理，每個(gè)員工知道需要完成什么任務(wù)和怎樣去做，及時(shí)獲得幫助和指導(dǎo)，并自覺改進(jìn)行為。
三、目標(biāo)管理考核法的層次設(shè)定
1、公司的組織結(jié)構(gòu)及定位
集團(tuán)公司以投資管理為主，專注于房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)投資，追求投資回報(bào)率和投資安全性，致力于整個(gè)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展(成長性和安全性)；
專業(yè)公司負(fù)責(zé)指定領(lǐng)域的經(jīng)營管理，做深做透指定領(lǐng)域，培育公司在這一領(lǐng)域的核心競爭力；
項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)指定房產(chǎn)項(xiàng)目的經(jīng)營管理，通過做好項(xiàng)目創(chuàng)造盡可能好的品牌和最大利潤。
2、目標(biāo)管理考核法的三個(gè)層次：
在實(shí)施中，按照“一級法人、二級管理、三級員工”的管理模式，設(shè)計(jì)為三個(gè)層次：第一層次――對下屬項(xiàng)目子公司(專業(yè)子公司)經(jīng)營班子實(shí)行年薪制考核；第二層次――對下屬分子公司實(shí)施經(jīng)濟(jì)責(zé)任制績效考核；第三層次――對員工實(shí)施績效考核。將企業(yè)效益與員工經(jīng)濟(jì)利益緊密結(jié)合起來。
四、方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施
1、對項(xiàng)目子公司(專業(yè)子公司)經(jīng)營班子實(shí)行年薪制考核
為了有效地激發(fā)各子公司經(jīng)營班子的積極性，實(shí)現(xiàn)效益最大化，完善對經(jīng)營班子的激勵(lì)與監(jiān)督約束機(jī)制，對項(xiàng)目子公司(專業(yè)子公司)經(jīng)營班子進(jìn)行年薪制考核。年薪制主要包括以下三個(gè)方面：
1)經(jīng)營班子成員的年薪構(gòu)成
經(jīng)營班子的年薪=基本年薪＋效益年薪。基本年薪根據(jù)平時(shí)過程考核結(jié)果發(fā)放，效益年薪根據(jù)其年度考核結(jié)果發(fā)放。在各經(jīng)營班子的年薪中，基本年薪和與公司效益掛鉤的效益年薪所占比例：集團(tuán)公司――5：5；股份公司4：6；事業(yè)部或子公司――3：7。
2)經(jīng)營班子成員年薪的確定：經(jīng)營者年薪的高低取決于其所在企業(yè)與事業(yè)部的營業(yè)收入、利潤和資產(chǎn)規(guī)模。經(jīng)營班子副職成員的年薪為正職的0.6―0.8倍。(具體數(shù)值視具體情況確定)
3)考核原則
①整體考核原則。考核建立在對其所在公司整體考核的基礎(chǔ)上。即對公司考核的結(jié)果就是對主要經(jīng)營者的考核結(jié)果，副總以下人員則還要考核其支持上級履行職責(zé)情況等。與所在公司整體績效掛鉤系數(shù)：總裁、總經(jīng)理―100％；副總裁、副總經(jīng)理―70％― 90％；助理、三總師―50％― 80％。
②突出重點(diǎn)原則。由于不同層面的公司定位不同，因此對其經(jīng)營班子的考核重點(diǎn)也有所差異。
考核重點(diǎn)
③注重目標(biāo)達(dá)成度。考核內(nèi)容著重于經(jīng)營者經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)的完成情況。
④全面考核原則。對經(jīng)營者的考核不僅注重結(jié)果、過程監(jiān)督，而且實(shí)行定性與定量考核相結(jié)合，近期效益與長遠(yuǎn)發(fā)展考核相結(jié)合的辦法。
因此，根據(jù)考核原則，結(jié)合董事會(huì)確定的年度經(jīng)營目標(biāo)，在年終時(shí)對經(jīng)營班子進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績考核，并將考核結(jié)果提交公司董事會(huì)審定，作為決定經(jīng)營班子年薪收入和任免的依據(jù)。
2、對下屬分子公司實(shí)施經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核
各下屬子公司相互間的交易和合作會(huì)對經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核產(chǎn)生很大的影響。如材料采購中心對項(xiàng)目公司的影響，項(xiàng)目公司對營銷公司的及時(shí)反饋與供應(yīng)等。為了保證經(jīng)濟(jì)責(zé)任制建立的科學(xué)性和可操作性，在實(shí)際操作時(shí)，以市場為中心，理順內(nèi)部產(chǎn)品及互供料的價(jià)格體系，同時(shí)，加強(qiáng)內(nèi)部財(cái)務(wù)預(yù)算和測算工作。通過建立二個(gè)機(jī)制，做好指標(biāo)的動(dòng)態(tài)跟蹤和考核，提高考核工作的科學(xué)性和正確性。
1)考核機(jī)制：制訂公司內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核指標(biāo)和辦法，并以簽訂責(zé)任書的形式達(dá)成共識(shí)。考核指標(biāo)分為兩類：主考核指標(biāo)和制約指標(biāo)。主考核指標(biāo)是考核的重點(diǎn)指標(biāo)，實(shí)行超額獎(jiǎng)勵(lì)。制約指標(biāo)是確保效益完成的輔助指標(biāo)，在考核中一般采取只扣不獎(jiǎng)的辦法。
2)分配機(jī)制：依照“效率優(yōu)先、兼顧公平、以績定獎(jiǎng)”原則，在制訂考核分配辦法時(shí)，主要依據(jù)上年的實(shí)際人工成本、對公司的貢獻(xiàn)、承擔(dān)責(zé)任大小等，核定各企業(yè)當(dāng)年的獎(jiǎng)金基數(shù)，鼓勵(lì)多貢獻(xiàn)多得。在此基礎(chǔ)上，各企業(yè)內(nèi)部按照各自所制訂的考核辦法組織第二次考核和分配，真正形成自上而下的分配激勵(lì)機(jī)制。
3、對員工實(shí)施績效考核
對員工實(shí)施績效考核主要包括三個(gè)方面的內(nèi)容：
1)績效考核的目的：
促使各部門和員工更好地履行自己的職責(zé)，完成計(jì)劃目標(biāo)；
公正、客觀地評價(jià)各部門和員工的工作績效，為獎(jiǎng)懲提供客觀依據(jù)；
為公司人力資源管理安排提供重要決策參考依據(jù)，使公司能做到人盡其才，才盡其力。
2)績效考核方式：為了簡化工作，提高工作效率，統(tǒng)一采用考核表的形式。在考核表中必須事先列明被考核人或部門在考核期內(nèi)應(yīng)完成的各項(xiàng)工作，并說明工作權(quán)重、工作標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)(考核方法)和考核人，使被考核人或部門能明確地開展工作、履行職責(zé)。
3)考核結(jié)果的應(yīng)用：員工勞動(dòng)收入報(bào)酬一律與績效考核結(jié)果掛鉤，參考公式：
員工月實(shí)際報(bào)酬=月基本工資＋月績效考核工資＋福利＋津貼；月績效考核工資按月考核，根據(jù)月績效考核結(jié)果發(fā)放。評價(jià)統(tǒng)一分為五檔：優(yōu)秀、良好、中等、合格、不合格。年度考核結(jié)果排名前10％的為優(yōu)秀，前10－30％之間的為良好，后5％的為不合格，后5－30％為合格，中間的為中等。把考評結(jié)果作為評定突出貢獻(xiàn)者等各類榮譽(yù)稱號(hào)及薪酬等級調(diào)整的重要參考。
總之，基于目標(biāo)管理的績效考核是目標(biāo)設(shè)定、記錄和評估的過程。通過員工月度績效考核，對員工績效作出公正的鑒定和評估。賞罰分明，從而充分調(diào)動(dòng)工作積極性，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)。
五、方案設(shè)計(jì)與實(shí)施中應(yīng)注意的問題
1、正確處理目標(biāo)責(zé)任制考核與員工績效考核之間的關(guān)系
企業(yè)的績效考核激勵(lì)是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要建立一套完整嚴(yán)密的制度來作保證。企業(yè)要利用目標(biāo)責(zé)任制考核形式，逐級分解和落實(shí)各項(xiàng)目標(biāo)，并做到目標(biāo)明確、責(zé)任到位，為績效考核提供前提。同時(shí)，通過落實(shí)績效考核辦法及有效的激勵(lì)措施，確保企業(yè)、部門目標(biāo)責(zé)任制目標(biāo)的全面實(shí)現(xiàn)。
2、用系統(tǒng)性觀點(diǎn)進(jìn)行績效考核的管理
在進(jìn)行績效考核時(shí)，還必須與績效計(jì)劃、績效溝通、數(shù)據(jù)收集、觀察和文檔制作、績效診斷、績效評估和績效評價(jià)等進(jìn)行系統(tǒng)性的結(jié)合，從系統(tǒng)性的角度把握績效考核，才能更好地發(fā)揮績效考核的激勵(lì)性作用。如果僅停留在為考核而考核的階段，那么就會(huì)阻礙績效考核機(jī)制的良性循環(huán)，而達(dá)不到績效考核的目的。
3、做好各項(xiàng)配套改革工作
對于房地產(chǎn)企業(yè)的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷三個(gè)管理環(huán)節(jié)，采取不同形式的考核激勵(lì)措施是進(jìn)一步完善內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制的必要條件，如在營銷方面，針對銷售人員，如何加大工作積極性激勵(lì)力度等；另外，必須根據(jù)企業(yè)的不同情況，采取其他配套的措施，如加強(qiáng)員工的培訓(xùn)開發(fā)、業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)與完善、提高信息流轉(zhuǎn)效率等，使企業(yè)緊隨市場的變化而迅速調(diào)整戰(zhàn)略與策略，不斷增強(qiáng)綜合競爭力。
關(guān)鍵詞： 班組建設(shè)；績效考核；薪酬激勵(lì)
中圖分類號(hào)：F407.61 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2014）01-0169-02
1 以萊蕪供電公司為例來分析現(xiàn)狀及目前存在的
問題
萊蕪公司管轄萊城區(qū)、鋼城區(qū)、1個(gè)省級高新區(qū)、5個(gè)省級園區(qū)，20個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道辦事處），1083個(gè)行政村（居），1266個(gè)自然村，設(shè)有農(nóng)村供電所（以下簡稱“供電所”）18個(gè)，承擔(dān)20個(gè)鄉(xiāng)（鎮(zhèn)、街道辦）、423240戶農(nóng)村客戶的供電服務(wù)任務(wù)。其中萊城區(qū)14個(gè)所，鋼城區(qū)4個(gè)所。基本上按照一鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）一所設(shè)置。
1.1 供電所作為供電公司基層派出機(jī)構(gòu)，奮戰(zhàn)在第一線，是優(yōu)質(zhì)服務(wù)的窗口，供電所作為安全生產(chǎn)、營銷服務(wù)綜合性的班組，“麻雀雖小五臟俱全”，不同于一般班組，不適合繼續(xù)使用傳統(tǒng)粗放式管理模式。
1.2 績效考核對供電所管理工作激勵(lì)作用不明顯。目前18個(gè)供電所由汶源客戶服務(wù)分中心負(fù)責(zé)統(tǒng)一管理，任何一個(gè)供電所犯錯(cuò)都會(huì)聯(lián)責(zé)整個(gè)汶源中心，特別是每年夏季雷雨季節(jié)，跳閘次數(shù)劇增，導(dǎo)致汶源中心基本上每月績效考核得分都低于95分，供電所對績效形成一定抵觸心理，無法發(fā)揮真正的導(dǎo)向作用。
1.3 供電企業(yè)的人力資本運(yùn)營意識(shí)淡薄，人事管理過于強(qiáng)調(diào)人適應(yīng)工作，把人看成被管理和控制的工具，不重視人才的開發(fā)利用，沒有認(rèn)識(shí)到人是一種寶貴的資源，是企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵所在，在這種情況下，人的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性很難發(fā)揮出來。
1.4 管理人員素質(zhì)要求高，適宜人群數(shù)量少，愿意從事供電所工作的人員更少。供電所工作是繁雜瑣碎艱辛的，不僅負(fù)責(zé)農(nóng)村電力設(shè)備管理、供電所人員管理、用電營銷管理、生產(chǎn)運(yùn)行和供用電安全管理保證效益更擔(dān)負(fù)著公司面向社會(huì)、履行義務(wù)、服務(wù)客戶、維護(hù)形象的最基層窗口單位及踐諾于創(chuàng)造規(guī)范化的服務(wù)的宗旨。而且需要與當(dāng)?shù)劓?zhèn)政府、與最基層的農(nóng)村老百姓、各行各業(yè)、形形的人打交道。
這就要求工作人員必須具有豐富的社會(huì)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，較強(qiáng)的組織能力，善于打開工作局面的開拓創(chuàng)新能力，一專多能、獨(dú)擋一面的工作能力，統(tǒng)籌兼顧、理順關(guān)系的總體協(xié)調(diào)能力，多謀善斷、規(guī)劃全局的科學(xué)決策能力。由于缺員嚴(yán)重，萊蕪供電公司歷史上供電所人員偏少，大多數(shù)員工由于缺少供電所工作鍛煉，做好本職工作、做技術(shù)工作綽綽有余，但是并不具備擔(dān)任供電所所長的工作能力。特別是近年來由于優(yōu)質(zhì)服務(wù)工作的深入開展，農(nóng)民維權(quán)意識(shí)的增強(qiáng)，基層供電所工作難度越來越大，愿意從事供電所管理崗位的員工越來越少。
2 如何加強(qiáng)供電所人力資源建設(shè)與管理
2.1 工作思路
認(rèn)真貫徹集團(tuán)公司實(shí)施方案要求，以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，以電網(wǎng)安全、隊(duì)伍穩(wěn)定、優(yōu)質(zhì)服務(wù)為硬約束，圍繞建設(shè)“一強(qiáng)三優(yōu)”現(xiàn)代公司戰(zhàn)略目標(biāo)，按照集約化、扁平化、專業(yè)化方向，變革組織架構(gòu)，創(chuàng)新管理模式，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，深化人財(cái)物集約化管理，推進(jìn)“五大”體系建設(shè)，壓縮管理層級，縮短業(yè)務(wù)鏈條，實(shí)現(xiàn)協(xié)同高效運(yùn)作，全面提高管理效率、經(jīng)濟(jì)效益和服務(wù)水平。
2.1.1 抓認(rèn)識(shí)，擺正供電所建設(shè)與管理的位置
不斷深化供電所在電力企業(yè)中重要地位作用的認(rèn)識(shí)是增強(qiáng)供電所建設(shè)自覺性的首要條件和重要環(huán)節(jié)認(rèn)識(shí)深，決心就大，自覺性也就越高對供電所建設(shè)重要性的認(rèn)識(shí)，是要在實(shí)踐中逐步提高，不斷深化的。
2.1.2 抓重點(diǎn)，突出人的管理
企業(yè)管理已從原來的傳統(tǒng)管理階段，經(jīng)過科學(xué)管理階段發(fā)展到現(xiàn)在的現(xiàn)代化管理階段。著名的現(xiàn)代管理四大基本原理之一的“人本原理”，就是著重強(qiáng)調(diào)：一切管理均應(yīng)以調(diào)動(dòng)人的積極性，做好人的工作為根本。人和人的積極性作為企業(yè)現(xiàn)代管理的核心和動(dòng)力，已提到十分重要的位置。近年來，國外出現(xiàn)的“最新管理”理論中的“雙因素理論”、“三因素理論”等，都是強(qiáng)調(diào)人是企業(yè)的“主體”，提出要由過去重視物的管理轉(zhuǎn)變到現(xiàn)在重視人的管理。供電所作為企業(yè)管理工作的落腳點(diǎn)，要加強(qiáng)供電所管理，搞好供電所建設(shè)，自然也應(yīng)該注意和突出人的管理。
隨著電力市場競爭機(jī)制的日趨完善，輸配分離、發(fā)電側(cè)和售電側(cè)引入市場機(jī)制、大用戶可直接向發(fā)電廠購電等將會(huì)給供電企業(yè)帶來新的壓力、新的挑戰(zhàn)和新的發(fā)展機(jī)遇。在新的壓力、挑戰(zhàn)、機(jī)遇面前，必須要有一批具有改革創(chuàng)新意識(shí)的高素質(zhì)人才去應(yīng)對各種問題，以盡快使供電企業(yè)適應(yīng)新形勢，加快前進(jìn)的步伐，從而實(shí)現(xiàn)供電企業(yè)的升級轉(zhuǎn)型。
2.1.3 抓基礎(chǔ)，完善供電所各項(xiàng)管理制度
沒有規(guī)矩，不成方圓，沒有制度，行為也不可能規(guī)范要制定供電所的各項(xiàng)管理制度，明確工作職責(zé)，任務(wù)作業(yè)程序等，形成制度，頒布執(zhí)行同時(shí)要做到月有考核，季有初評，年有總結(jié)，考核成績作為評選先進(jìn)供電所的依據(jù)、整套制度建立健全后，就會(huì)逐步做到工作內(nèi)容指標(biāo)化、工作要求標(biāo)準(zhǔn)化、工作步驟程序化、工作考核數(shù)據(jù)化、工作管理系統(tǒng)化。
2.2 工作措施
2.2.1 加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，提高供電所員工工作積極性，保障和促進(jìn)“一強(qiáng)三優(yōu)”現(xiàn)代公司建設(shè)，在健全“六個(gè)體系”，實(shí)施“四全管理”的基礎(chǔ)上，公司出臺(tái)下發(fā)了《供電所績效考評辦法（試行）》，由公司營銷部、運(yùn)維檢修部等職能部室對供電所安全生產(chǎn)、營銷服務(wù)等29項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行專業(yè)考核，各專業(yè)管理部門垂直管理到底，加強(qiáng)了各部門對基層業(yè)務(wù)的指導(dǎo)和介入，有效提升了供電所的工作質(zhì)量。制定供電所績效考核模板，規(guī)范供電所對農(nóng)電員工的績效考核，通過考核調(diào)動(dòng)農(nóng)電員工的工作積極性。
2.2.2 加強(qiáng)人才選拔，打造優(yōu)秀管理團(tuán)隊(duì)。供電所班組建設(shè)的重點(diǎn)是加強(qiáng)人才的管理，班組人才素質(zhì)的高低直接影響企業(yè)的競爭力，對關(guān)鍵崗位人才如供電所所長的培養(yǎng)則更是第一位的，因?yàn)樗腔鶎影嘟M建設(shè)的直接負(fù)責(zé)人。一線負(fù)責(zé)人對整個(gè)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)都起著十分巨大的作用。供電所所長的選拔配備是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。下發(fā)《萊蕪供電公司供電所所長管理辦法（試行）》，明確了所長的職責(zé)、所長的選拔與管理等內(nèi)容，在全公司范圍內(nèi)實(shí)行供電所所長公開競聘、雙向選擇、競爭擇優(yōu)，從生產(chǎn)一線班組選調(diào)優(yōu)秀人才加入農(nóng)電隊(duì)伍，充實(shí)農(nóng)電隊(duì)伍。供電所長的培養(yǎng)提高是班組人才培養(yǎng)的重點(diǎn)。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)并不因?yàn)槁殑?wù)的升高而水平隨之升高，供電所所長的素質(zhì)要靠工作實(shí)踐和培養(yǎng)鍛煉而提高。一是開展多種多樣的培訓(xùn)，做好“四個(gè)堅(jiān)持”，堅(jiān)持從企業(yè)客觀要求出發(fā)，堅(jiān)持從所長的現(xiàn)狀出發(fā)，堅(jiān)持理論和實(shí)際結(jié)合，堅(jiān)持培訓(xùn)與應(yīng)用結(jié)合。另一種是開展靈活多樣的各種活動(dòng)，開展供電所同業(yè)對標(biāo)，將供電所生產(chǎn)、經(jīng)營關(guān)鍵指標(biāo)拿出來曬，召開現(xiàn)場經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)，總結(jié)交流經(jīng)驗(yàn)、表彰先進(jìn)、樹立典型。
2.2.3 建立基層班組員工工作質(zhì)量績效考核管理體系。績效考核和薪酬體系是人力資源管理工作中至關(guān)重要的步驟，按月、季、年定期考核員工績效，可以更有效的激勵(lì)班組員工努力工作，促進(jìn)其實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)。設(shè)計(jì)科學(xué)合理有效的獎(jiǎng)懲機(jī)制與考核結(jié)果相關(guān)聯(lián)。將班組員工的薪資福利和其工作表現(xiàn)掛鉤，保證員工合理的勞動(dòng)報(bào)酬。
建立合理有效的績效考核機(jī)制，通過對全體職工的德、能、廉、勤、績多層次全方位考核，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，真正實(shí)現(xiàn)按勞分配、按貢獻(xiàn)大小分配。
加強(qiáng)供電所選拔任用機(jī)制、激勵(lì)約束機(jī)制，健全和完善供電所員工的崗位職責(zé)和各項(xiàng)規(guī)章制度，建立和完善績效評價(jià)機(jī)制，激發(fā)供電所員工的工作熱情，使供電所管理形成科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、制度化的管理基礎(chǔ)體系。
2.2.4 充分發(fā)揮薪酬福利在供電企業(yè)中的激勵(lì)作用。企業(yè)內(nèi)部管理的核心是薪酬福利管理，良好的薪酬福利管理體現(xiàn)著企業(yè)文化和價(jià)值觀的本質(zhì)內(nèi)涵，市場經(jīng)濟(jì)不斷在完善，企業(yè)內(nèi)部的薪酬福利管理也要不斷優(yōu)化，在如今高素質(zhì)勞動(dòng)力越來越短缺的環(huán)境下，如何建立科學(xué)合理的薪酬福利管理體系對企業(yè)能否吸引優(yōu)秀的人才顯得極為重要。建議企業(yè)在實(shí)施薪酬福利管理過程中遵循以下原則：
第一，公平性原則，要保證同一行業(yè)、規(guī)模差不多的企業(yè)類似職務(wù)的薪酬水平基本相同的外部公平、同一企業(yè)不同職務(wù)所獲薪酬與貢獻(xiàn)成正比的內(nèi)部公平和同個(gè)人所獲薪酬可比的個(gè)人公平。
第二，激勵(lì)性原則。明確多勞者、優(yōu)秀者多得，適當(dāng)拉大差距，防止平均主義，真正體現(xiàn)按貢獻(xiàn)分配。
第三，實(shí)際原則。即薪酬福利的制訂要從實(shí)際出發(fā)，要充分考慮企業(yè)支付能力、工作本身的差別、員工自身的差別、企業(yè)文化及薪酬分配形式等，且要具有企業(yè)特色，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。
在基層供電所一線的崗位由于“臟、累、苦、險(xiǎn)”，并且大部分是崗位層次等級也比較低，這就容易造成沒人愿意去干、干的也沒有激情的現(xiàn)象，可這些崗位卻是電力企業(yè)生產(chǎn)最關(guān)鍵、最基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)，且是安全生產(chǎn)的重中之重，所以，為了激勵(lì)供電所的員工更加努力安全地工作，工資向供電所一線傾斜，實(shí)行所長崗位津貼與動(dòng)態(tài)績效獎(jiǎng)金制度，提高所長經(jīng)濟(jì)待遇，提高所長工作積極性。
2.2.5 建立員工成長成才通道。加大公司后備干部中所長比例，疏通所長的成長通道。對5個(gè)Ⅰ型供電所所長，破格提拔為副科級干部，提高供電所長崗位吸引力和工作熱情。
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郭慧婷 東北財(cái)經(jīng)大學(xué)
摘要：人力資源管理理論在不同的文化背景下表現(xiàn)出一定的差異性。本文運(yùn)用比較管理的方法分析當(dāng)代中西方人力資源管理理論在不同環(huán)境下表現(xiàn)出的差異性，探討本土文化思想對當(dāng)代中國人力資源管理理論本土化的作用。
關(guān)鍵詞 ：人力資源管理理論 文化差異 本土文化 比較管理
一、比較管理學(xué)及研究方法介紹
比較管理學(xué)是一門分析比較不同經(jīng)濟(jì)體制、不同國家之間或企業(yè)之間在經(jīng)濟(jì)、文化、工業(yè)方面的差異情況對管理的普遍影響以及研究管理的基本原理的可轉(zhuǎn)移性的科學(xué)。楊海濤（1985）提出比較管理學(xué)具有跨國性、整體性、自覺性、時(shí)空性、跨學(xué)科性、可比性的特點(diǎn)。
比較管理學(xué)的研究方法具有多種分類，曹增友（1987）將比較管理學(xué)的主要應(yīng)用研究方法分為比較研究法和類比研究法兩大類，同時(shí)輔助以其他研究方法。根據(jù)鄧榮霖教授的觀點(diǎn)，，將比較管理方法分為四種，一是縱向比較法；二是橫向比較法；三是企業(yè)主體從企業(yè)的視角看待管理；四是多元分析法。
本文擬運(yùn)用橫向比較法，比較中西方不同文化背景下所采用的人力資源管理理論與實(shí)踐，分析共同點(diǎn)與差異性，從而分析出適合中國特色的人力資源管理理論或?qū)嵺`道路。
二、西方文化背景及對人力資源管理實(shí)踐的影響分析
西方人力資源管理理論以美國為主導(dǎo)的西方國家為起源，故本文中選擇美國背景文化以代表西方文化背景。美國是一個(gè)具有典型的實(shí)用主義理念的國家，更加注重如何激發(fā)員工的工作動(dòng)力。美國的人力資源管理更加側(cè)重分析員工的需求、報(bào)酬體系和工作樂趣。
西方文化背景對人力資源管理實(shí)踐的影響主要體現(xiàn)在以下內(nèi)容：第一，關(guān)注個(gè)體考核體系，具有規(guī)范的考核標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果與薪酬、培訓(xùn)等密切相關(guān)，績效考核的結(jié)果可以得到充分的運(yùn)用，從而達(dá)到激勵(lì)員工的效果。第二，晉升方面，以美國為代表的西方企業(yè)權(quán)利化程度低，實(shí)行人才的多口進(jìn)入和快速提拔。企業(yè)對員工的能力比較重視，員工進(jìn)入企業(yè)后，首先按照教育水平的高低分配薪酬，之后，能力在員工的職位調(diào)動(dòng)過程中發(fā)揮更為重要的作用。此外，員工的晉升與選拔均具有明確的標(biāo)準(zhǔn)和制度，競爭過程比較公平。第三，薪酬激勵(lì)方面，薪酬分配與績效考核相結(jié)合，具有公平的薪酬分配機(jī)制，企業(yè)重視對員工的激勵(lì)，關(guān)注員工個(gè)人的福利計(jì)劃，員工有自主選擇福利條款的選擇。
三、中國文化背景及對人力資源管理實(shí)踐的影響分析
兩千多年來，中國深受儒家思想的影響，更為信奉“仁”“禮”“義”，強(qiáng)調(diào)群體生活和合作關(guān)系。在中國文化中，人情關(guān)系具有舉足輕重的地位。此外，權(quán)威取向、他人取向、家族取向等社會(huì)取向也對中國特色人力資源管理理論的建立具有啟發(fā)作用。
中國本土文化對人力資源管理的實(shí)踐的影響主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，員工考核方面，受到本土文化中權(quán)威傾向的影響，在員工考核主體的選擇上多為上級單向考核，考核內(nèi)容更加強(qiáng)調(diào)“品德、能力、業(yè)績、勤奮”等因素，考核過程容易受主觀能動(dòng)性的影響。此外，受到人際關(guān)系影響的績效考核體系，考核制度往往易流于形式，考核結(jié)果的應(yīng)用方面缺乏經(jīng)驗(yàn)。第二，晉升方面，員工的晉升強(qiáng)調(diào)資歷和經(jīng)驗(yàn)，員工晉升渠道狹窄，晉升機(jī)會(huì)缺乏，能上不能下的行為較多。人際關(guān)系在晉升過程中扮演了重要的角色，員工的調(diào)動(dòng)與晉升更為重要的是領(lǐng)導(dǎo)平衡集團(tuán)關(guān)系的手段。第三，薪酬方面，中國員工“不患寡而患不均”，注重薪酬分配的公平性，薪酬發(fā)放方面缺乏激勵(lì)性和競爭性。
四、中西方人力資源管理實(shí)踐的比較分析及啟發(fā)
針對中西方人力資源管理實(shí)踐的不同，為改善中國人力資源管理實(shí)踐，更好地建設(shè)中國特色人力資源管理制度，本文提出以下建議：
第一，建立以“能力”為中心的人力資源管理模式，強(qiáng)化員工培訓(xùn)。在注重以人為中心的同時(shí)注重公司文化的建立，將員工的職業(yè)規(guī)劃與能力培養(yǎng)相結(jié)合，并將公司的發(fā)展戰(zhàn)略與人才戰(zhàn)略充分結(jié)合起來。第二，完善績效考核機(jī)制，發(fā)揮績效考核制度的激勵(lì)作用。績效考核制度是薪資分配、員工培訓(xùn)、職位調(diào)動(dòng)的重要依據(jù)。企業(yè)需要建立健全績效考核制度，通過對員工工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績進(jìn)行相應(yīng)的評定，并對做出特殊績效的員工給予物質(zhì)或精神的獎(jiǎng)勵(lì)，以此達(dá)到激勵(lì)員工的目的。第三，建立完善的薪酬計(jì)劃，弘揚(yáng)“以人為本”的傳統(tǒng)文化，在建立具有競爭性特點(diǎn)的薪酬同時(shí)，重視員工福利薪酬的發(fā)放。
總之，我們既要學(xué)習(xí)西方制度化管理的優(yōu)勢，實(shí)施組織化、科學(xué)化管理，又要吸取中國傳統(tǒng)文化及管理思想的精髓，“古為今用，洋為中用”，使企業(yè)人力資源管理呈現(xiàn)出良好的生機(jī)。
參考文獻(xiàn)
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關(guān)鍵詞人力資源管理績效考核知識(shí)型員工企業(yè)文化
知識(shí)型員工的概念最早是美國管理學(xué)家德魯克提出來的，他認(rèn)為知識(shí)型員工是指“那些掌握和運(yùn)用符號(hào)與概念、利用知識(shí)或信息工作的人”。德魯克當(dāng)時(shí)提出的這個(gè)術(shù)語，實(shí)際上是特指一個(gè)經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理。今天知識(shí)型員工的概念已擴(kuò)展到那些創(chuàng)造財(cái)富的主要依靠腦力勞動(dòng)的員工，他們運(yùn)用自己掌握的知識(shí)和智慧給產(chǎn)品帶來高的附加值，控制著財(cái)富的創(chuàng)造水平。知識(shí)型員工擁有生產(chǎn)手段，他們大腦中的知識(shí)是可以攜帶的，是巨大的智力資源，他們是機(jī)動(dòng)的，是人力資源管理的重心，是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。
1傳統(tǒng)績效考核模式
績效考核通俗地說就是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程，設(shè)定績效考核指標(biāo)和一個(gè)考核周期的目標(biāo)值，通過考核指標(biāo)的達(dá)成情況來評價(jià)和考核一定時(shí)期內(nèi)考核對象的工作成果及業(yè)績情況，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)、部門及個(gè)人的績效考核、達(dá)到整體績效水平提高的目的。從彼得·德魯克的時(shí)代走到現(xiàn)在有四種，這四種績效考核模式在特定的時(shí)代起到了舉足輕重的作用。
（1）360°反饋。也稱全視角反饋，是被考核人的上級、同級、下級和服務(wù)的客戶等對他進(jìn)行評價(jià)，通過評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達(dá)到提高自己的目的。
（2）目標(biāo)管理法（MBO）。這是一種成熟的績效考核模式，目標(biāo)管理法是一個(gè)管理過程，目標(biāo)制定是這種方法的根本所在。目前MBO已不僅是一種考核方法，而且已經(jīng)成為一種管理制度，在全世界普及。這種方法的實(shí)質(zhì)是強(qiáng)調(diào)人的作用，強(qiáng)調(diào)職工參與目標(biāo)的制定、實(shí)施和考評，因而運(yùn)用此法進(jìn)行考核，能極大調(diào)動(dòng)職工的積極性。
（3）關(guān)鍵事件法考核（KPI考核）。這種考核模式是通過對工作績效特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核的模式。KPI考核的一個(gè)重要的管理假設(shè)就是一句管理名言：“你不能度量它，就不能管理它。”所以，KPI一定要抓住那些能有效量化的指標(biāo)或者將之有效量化。而且，在實(shí)踐中，可以“要什么考什么”，應(yīng)抓住那些亟需改進(jìn)的指標(biāo)，提高績效考核的靈活性。KPI一定要抓住關(guān)鍵而不能片面與空泛。當(dāng)然，KPI的關(guān)鍵并不是越少越好，而是應(yīng)抓住績效特征的根本。
（4）平衡計(jì)分卡。這種模式是從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面來衡量績效。平衡計(jì)分卡一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出（上期的結(jié)果），另一方面考核企業(yè)未來成長的潛力（下期的預(yù)測）；再從顧客角度和從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度兩方面考核企業(yè)的運(yùn)營狀況參數(shù)，充分把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行動(dòng)聯(lián)系起來，把遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績效考核指標(biāo)。
2知識(shí)型員工的特點(diǎn)及績效考核模式探索
2.1知識(shí)型員工在組織中有較強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性
這種獨(dú)立性和自主性體現(xiàn)工作態(tài)度一絲不茍，也體現(xiàn)在工作上的不合作性。這種不合作性在工作中往往表現(xiàn)為以自我為中心、漠視團(tuán)隊(duì)、與客戶缺乏溝通等，績效考核就是要在充分發(fā)揮員工創(chuàng)造性的同時(shí)改善其不合作的工作態(tài)度。在確定考核模式的時(shí)候要充分運(yùn)用各方（上級、同事、客戶等）評價(jià)。這與傳統(tǒng)的360°考核模式相似，通過評價(jià)知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達(dá)到提高自己的目的。表1是浙江宏正建筑設(shè)計(jì)有限公司設(shè)計(jì)人員的崗位說明書，經(jīng)過數(shù)年的調(diào)整改進(jìn)，該崗位說明書已基本能夠滿足企業(yè)績效考核的需要，對知識(shí)型員工進(jìn)行有效的考核與激勵(lì)。表中“客戶質(zhì)量投訴每次扣1分”、“員工考評分（6～10分）”、“董事會(huì)考評分（6～10分）”既對員工進(jìn)行各方（上級、同事、客戶等）評價(jià)。對知識(shí)型員工，可以繼承360°考核模式在這方面的獨(dú)到之處，但筆者認(rèn)為必須引入申述機(jī)制，知識(shí)型員工的這種獨(dú)立性和自主性是以他們獨(dú)特的認(rèn)識(shí)事物的角度為載體的，在對他們進(jìn)行評價(jià)的時(shí)候要完全尊重他們的思想，鼓勵(lì)他們申述，否則將適得其反。表中，宏正設(shè)計(jì)公司明確員工在公示期內(nèi)可以對有異議的考核結(jié)果進(jìn)行申述。這樣既尊重了考核數(shù)據(jù)的真實(shí)性，又充分體現(xiàn)了管理的人性化。
2.2知識(shí)型員工具有較高的流動(dòng)意愿與較強(qiáng)的成就動(dòng)機(jī)
傳統(tǒng)的員工流失理論總是認(rèn)為員工主動(dòng)辭職是由于對工作不滿而引發(fā)的，其實(shí)這只能部分地解釋流失原因。實(shí)際上，知識(shí)型員工更多地忠誠于自己的專業(yè)、個(gè)人興趣和職業(yè)生涯的發(fā)展，而可能較低地忠誠于所在的企業(yè)，這就產(chǎn)生了企業(yè)與知識(shí)型員工在目標(biāo)方面的不同。如果企業(yè)不能有效地統(tǒng)一兩者的目標(biāo)，使知識(shí)型員工在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的目標(biāo)，那么就可能導(dǎo)致知識(shí)型員工的不滿，進(jìn)而造成他們的跳槽。為此，管理者需要運(yùn)用現(xiàn)代激勵(lì)政策，充分發(fā)揮知識(shí)型員工的積極性和創(chuàng)造性，讓其盡心盡力為企業(yè)服務(wù)，建立知識(shí)型員工與企業(yè)間的新型忠誠關(guān)系。實(shí)踐中人們已經(jīng)找到了一種抑制這種不穩(wěn)定性的有效手段——“職業(yè)規(guī)劃”，即通過“職業(yè)規(guī)劃”幫助員工制定基于他們興趣和能力特長，又結(jié)合企業(yè)需要的個(gè)人生涯計(jì)劃，來把個(gè)人的未來發(fā)展和企業(yè)的未來發(fā)展緊密結(jié)合起來，再通過幫助員工實(shí)施他們個(gè)人的生涯計(jì)劃。在日常的企業(yè)管理活動(dòng)中，促使知識(shí)型員工追求個(gè)人發(fā)展的活動(dòng)和對企業(yè)的貢獻(xiàn)實(shí)現(xiàn)有效融合，從而起到既激發(fā)了知識(shí)型員工的自我實(shí)現(xiàn)愿望，又找到個(gè)人與企業(yè)共同發(fā)展的結(jié)合點(diǎn)的作用，可謂一舉兩得。職業(yè)規(guī)劃在實(shí)踐中的應(yīng)用得驗(yàn)于目標(biāo)管理法的基本原理。但在對知識(shí)型員工進(jìn)行績效考核時(shí)應(yīng)堅(jiān)持遠(yuǎn)景預(yù)期和職業(yè)規(guī)劃相結(jié)合的模式，這是對傳統(tǒng)MBO考核法的繼承和發(fā)展。即一方面給員工創(chuàng)造一個(gè)科學(xué)合理的平臺(tái)，借助考核機(jī)制使員工能看到自己職業(yè)生涯發(fā)展的軌跡與要求；另一方面，給員工傳達(dá)企業(yè)的發(fā)展方向、企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，讓員工自覺地產(chǎn)生維護(hù)企業(yè)形象、積極創(chuàng)造社會(huì)價(jià)值的熱情。宏正設(shè)計(jì)公司近年來一直在探索公司發(fā)展壯大的基本思路，當(dāng)前基本確定為以建筑設(shè)計(jì)為核心，帶動(dòng)相關(guān)產(chǎn)業(yè)包括房地產(chǎn)、標(biāo)準(zhǔn)廠房出租、招標(biāo)等的協(xié)調(diào)多元發(fā)發(fā)展的發(fā)展戰(zhàn)略。實(shí)踐中，公司領(lǐng)導(dǎo)一方面要求員工做好本職工作，根據(jù)績效考核指標(biāo)來衡量員工的工作質(zhì)量；另一方面，鼓勵(lì)員工向公司范圍內(nèi)宏正設(shè)計(jì)以外的其他領(lǐng)域進(jìn)行拓展、挑戰(zhàn)。這樣既能滿足員工對自身近期規(guī)劃的要求，又給員工創(chuàng)造了遠(yuǎn)期規(guī)劃、充分施展才能的舞臺(tái)，使員工始終在不斷追求新的目標(biāo)的狀態(tài)下積極地為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富。
2.3知識(shí)型員工對自我價(jià)值高度重視并強(qiáng)烈希望得到社會(huì)的認(rèn)可和尊重
知識(shí)型員工渴望看到工作的成果，認(rèn)為成果的質(zhì)量才是工作效率和能力的證明。他們愿意發(fā)現(xiàn)問題和尋找解決問題的方法，也期待自己的工作更有意義并對企業(yè)有所貢獻(xiàn)。因此，成就本身就是對他們更好的激勵(lì)，而金錢和晉升等傳統(tǒng)激勵(lì)手段則退居次要地位。知識(shí)型員工的這種特性要求對他們進(jìn)行績效考核時(shí)要做到，一方面，積極引導(dǎo)技術(shù)競賽，通過最能反映員工執(zhí)業(yè)水平的參數(shù)比較形成技術(shù)梯隊(duì)，讓技術(shù)骨干參與管理，體現(xiàn)能者居之的管理思路；另一方面，知識(shí)型員工超乎尋常的強(qiáng)烈成就動(dòng)機(jī)使得他們一旦在技術(shù)競賽中居于第二或者更后的梯隊(duì)時(shí)，往往不能理性地看待失敗，這樣就起不到KPI考核應(yīng)帶來的作用。筆者認(rèn)為，KPI考核（剛性考核指標(biāo)）必須配合其他共性的和柔性的考核指標(biāo)綜合運(yùn)用。如在對技術(shù)工作人員進(jìn)行關(guān)鍵指標(biāo)考核時(shí)應(yīng)考慮技術(shù)工作人員的平均技術(shù)水平，或出勤率、制度違規(guī)率等非關(guān)鍵考核指標(biāo)。這樣的考核模式在促進(jìn)競爭的同時(shí)也保護(hù)了知識(shí)型員工的心理落差。表1是宏正設(shè)計(jì)公司一方面對知識(shí)型員工的技術(shù)質(zhì)量提出明確的崗位目標(biāo)：技術(shù)質(zhì)量管理目標(biāo)不低于專業(yè)平均分。這是企業(yè)及個(gè)人發(fā)展的“關(guān)鍵事件”，對一些“非關(guān)鍵事件”如“出勤率≥98%；制度違規(guī)≤5次，5次以上每次扣1分”進(jìn)行考核。幾年來，公司員工嚴(yán)格參照崗位描述，對可能造成降低考核權(quán)值的因素都盡可能努力克服，員工的技術(shù)質(zhì)量及紀(jì)律意識(shí)普遍上升，公司也隨著這種上升一年年朝著目標(biāo)發(fā)展。這種上升的預(yù)期是必然的。
2.4知識(shí)型員工的處事態(tài)度相對低調(diào)
知識(shí)型員工給管理帶來的挑戰(zhàn)之一概括起來是：能想的盡可能不寫，能寫的盡可能不說，能說的盡可能不做，這是他們的智慧也是自我發(fā)展的瓶頸，他們往往有滿腦子思想也不輕易付諸口舌。這對企業(yè)來說是一筆沒有預(yù)見的無形資產(chǎn)，如何發(fā)掘和利用就變得尤為重要。述職評價(jià)是由崗位人員作述職報(bào)告，把自己的工作完成情況和知識(shí)、技能等反映在報(bào)告內(nèi)的一種考核方法。述職報(bào)告可以在總結(jié)本企業(yè)、本部門工作的基礎(chǔ)上進(jìn)行，但重點(diǎn)是報(bào)告本人履行崗位職責(zé)的情況，即該管理崗位在管理本企業(yè)、本部門完成各項(xiàng)任務(wù)中的個(gè)人行為，本崗位所發(fā)揮作用的狀況。實(shí)踐中企業(yè)可以在績效考核內(nèi)容中設(shè)置對述職報(bào)告的評價(jià)機(jī)制，從而誘導(dǎo)、利用各種有利于企業(yè)發(fā)展的思想。
知識(shí)型員工的這種特質(zhì)是“一種長期面對單一事物而產(chǎn)生的對抗性惰性”，對企業(yè)來說，前面提到的單一事物指的可能是長期從事固定專業(yè)、長期從事單項(xiàng)研究等等。所以對知識(shí)型員工進(jìn)行考核，不單要誘導(dǎo)，即設(shè)置述職報(bào)告評價(jià)機(jī)制，如表1中宏正設(shè)計(jì)公司針對知識(shí)型員工的這一特性設(shè)置了“工作總結(jié)質(zhì)量”這一考核指標(biāo)。設(shè)計(jì)人員在長期的專業(yè)技術(shù)工作中往往會(huì)忽略員工之間和與企業(yè)管理者之間的溝通，從而阻滯了一些好的想法和創(chuàng)意的傳遞。“工作總結(jié)質(zhì)量”的設(shè)置選擇了“適應(yīng)”知識(shí)型員工的特性，對知識(shí)型員工溝通的欲望進(jìn)行誘導(dǎo)。此外，對知識(shí)型員工的考核還要建立競爭情報(bào)體系，競爭情報(bào)體系是郭士納（LouisGerstner）先生接管IBM公司的時(shí)候首次提出的概念，即讓員工參與和競爭對手的博弈，讓員工從單一的工作狀態(tài)中抽離出來，來共同承擔(dān)同業(yè)競爭的研究，這對知識(shí)型員工來說遠(yuǎn)比本專業(yè)研究來得“刺激”，也更容易激發(fā)員工的積極性和主動(dòng)性。宏正設(shè)計(jì)公司近年來用比較高的報(bào)酬鼓勵(lì)員工參與業(yè)務(wù)承接，近三年公司簽訂的合同額逐年上升。
現(xiàn)代人力資源管理要求績效考核不能照搬傳統(tǒng)績效考核模式，尤其是對知識(shí)型員工的績效考核必須綜合運(yùn)用多種考核模式，當(dāng)然也不能忽視企業(yè)文化建設(shè)對現(xiàn)代人力資源管理的重大作用。優(yōu)秀的企業(yè)文化有利于形成良好的組織氛圍，提高員工滿意度，有利于吸引和留住人才；優(yōu)秀的企業(yè)文化應(yīng)培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神和適應(yīng)力，為人力資源改革創(chuàng)造有利條件，以收到事半功倍的效果；優(yōu)秀的企業(yè)文化可以規(guī)范員工的日常行為，提高員工的主人翁責(zé)任感。
3結(jié)語
關(guān)注“知識(shí)型員工的績效考核”，是企業(yè)管理逐步走向規(guī)范與成熟的具體表現(xiàn)；有效的考核不僅是知識(shí)型員工個(gè)人利益與發(fā)展的需求，也是企業(yè)科學(xué)規(guī)范管理、不斷提高內(nèi)部運(yùn)營質(zhì)量、降低運(yùn)營成本、提高運(yùn)營效益的要求和實(shí)現(xiàn)手段。“績效考核”也是一把雙刃劍，但只要正確地確立工作指導(dǎo)原則，采取科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鞣椒ǎ嘈拧翱冃Э己恕边@一管理方式必將煥發(fā)新的活力。
參考文獻(xiàn)
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2顧英偉，楊春暉．人力資源培訓(xùn)與開發(fā)［M］．北京：電子工業(yè)出版社，2007
【關(guān)鍵詞】利率市場化 商業(yè)銀行 作業(yè)成本法 管理會(huì)計(jì)
一、作業(yè)成本法的實(shí)施背景
（一）利率市場化加劇沖擊商業(yè)銀行傳統(tǒng)盈利模式
自2014年下半年以來，央行數(shù)次降息，并逐步放開存貸款浮動(dòng)上限，我國的利率市場化進(jìn)程推進(jìn)速度明顯加快。
在此背景下，過去單純依賴存貸款利差獲取收益的國內(nèi)商業(yè)銀行遭遇極大挑戰(zhàn)，加之互聯(lián)網(wǎng)金融興起，金融脫媒加劇，商業(yè)銀行競爭已趨白熱化。商業(yè)銀行重規(guī)模，輕效益的粗放式經(jīng)營模式已走到盡頭，向集約化管理轉(zhuǎn)型迫在眉睫，以管理會(huì)計(jì)作為核心的成本管控能力已成為決定商業(yè)銀行盈利能力和競爭能力的重要因素。
（二）國內(nèi)商業(yè)銀行成本核算現(xiàn)狀
同傳統(tǒng)制造業(yè)有所不同，商業(yè)銀行的成本更多的由間接成本構(gòu)成，管理會(huì)計(jì)支持成本追溯和分?jǐn)偅哂休^強(qiáng)的實(shí)用性。當(dāng)前，管理會(huì)計(jì)成本分?jǐn)偟乃悸吩趪鴥?nèi)不少商業(yè)銀行已有所運(yùn)用，但發(fā)展程度同國外銀行相比還存在明顯差距。目前商業(yè)銀行成本分?jǐn)偡椒ㄖ饕捎猛耆杀痉ǎ窗凑铡罢l受益、誰承擔(dān)”的基本原則，根據(jù)單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)，例如根據(jù)交易量、規(guī)模、收入等將成本分?jǐn)偟骄唧w產(chǎn)品或客戶中，可能會(huì)導(dǎo)致交易量大，復(fù)雜程度低的產(chǎn)品多承擔(dān)了間接成本，而交易量小，復(fù)雜程度高的產(chǎn)品少承擔(dān)了間接成本，造成成本信息扭曲，無法提供正確的管理建議。
與此不同的是，作業(yè)成本法考慮了不同機(jī)構(gòu)、不同業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)發(fā)展各階段的差異，以及業(yè)務(wù)與產(chǎn)品、客戶等成本承擔(dān)對象的邏輯關(guān)系，更符合精細(xì)化的成本管理理念。但是由于作業(yè)成本法的成功推進(jìn)，需要商業(yè)銀行全行各個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)的操作人員和管理人員參與，且在實(shí)際評價(jià)時(shí)，需對成本動(dòng)因指標(biāo)進(jìn)行及時(shí)評估和修證，而目前商業(yè)銀行的費(fèi)用管理基本在財(cái)務(wù)部或運(yùn)營管理部核算， 未成立專門的管理會(huì)計(jì)一級部負(fù)責(zé)全行范圍的作業(yè)成本數(shù)據(jù)采集和分析，因此，作業(yè)成本法未全面實(shí)現(xiàn)在銀行費(fèi)用管理中的運(yùn)用，在全面推廣上還有較長的路要走。
二、作業(yè)成本法的主要內(nèi)容
（一）作業(yè)成本法的概念
作業(yè)成本法是指以作業(yè)為間接費(fèi)用歸集對象，通過資源動(dòng)因的確認(rèn)、計(jì)量，將資源費(fèi)用到歸集作業(yè)上，再通過作業(yè)動(dòng)因的確認(rèn)、計(jì)量，將作業(yè)成本歸集到產(chǎn)品或客戶上的一種間接費(fèi)用分配方法。
（二）作業(yè)成本法的基本原理
作業(yè)成本法的基本原理是：成本對象（服務(wù)或產(chǎn)品）消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源，并導(dǎo)致作業(yè)成本的發(fā)生。作業(yè)成本法以作業(yè)為計(jì)算成本對象耗費(fèi)資源的中間載體。首先根據(jù)作業(yè)對資源的耗費(fèi)情況將資源的成本分配到作業(yè)成本庫中，再由成本對象使用作業(yè)的情況將作業(yè)中的資源分配到成本對象，通過這兩個(gè)過程，最終計(jì)算出成本對象消耗資源的情況，即得出成本對象的成本。
（三）作業(yè)成本法與傳統(tǒng)成本法的區(qū)別
傳統(tǒng)的成本分?jǐn)偡椒ù蠖嗖扇我坏姆謹(jǐn)倓?dòng)因進(jìn)行簡單的分?jǐn)偅雎宰鳂I(yè)與分?jǐn)倓?dòng)因之間的聯(lián)系，認(rèn)為同類型業(yè)務(wù)由同一種因素驅(qū)動(dòng)，因此每筆同類型業(yè)務(wù)的成本都相同。而作業(yè)成本法采用與作業(yè)相關(guān)程度高的多種作業(yè)動(dòng)因進(jìn)行分配，可有效避免分?jǐn)傄蜃舆x擇的隨意性，提高成本信息的準(zhǔn)確性和參考價(jià)值。
此外，傳統(tǒng)成本核算方法只能核算產(chǎn)品最終成本，并且所有的資源成本都被分配給銀行的各種產(chǎn)品，無法分析出銀行資源的利用效率。實(shí)際上，銀行的資源常常有相當(dāng)大一部分未得到有效利用，采用作業(yè)成本法，可以從作業(yè)層面反映出資源的消耗情況，從而區(qū)分出增值作業(yè)和非增值作業(yè)，為作業(yè)管理提供依據(jù)。
三、作業(yè)成本法在商業(yè)銀行管理中的應(yīng)用
（一）作業(yè)成本法的主要應(yīng)用
（1）產(chǎn)品成本核算及定價(jià)。核算產(chǎn)品成本，是作業(yè)成本法最基本的用途。由于產(chǎn)品成本信息是產(chǎn)品成本定價(jià)和產(chǎn)品盈利能力分析的基礎(chǔ)，對于銀行來說具有重要意義。而且作業(yè)成本法不僅適用于計(jì)算向外部提供的產(chǎn)品或服務(wù)的成本，也適用于計(jì)算向內(nèi)部提品或服務(wù)的成本。因此，作業(yè)成本信息也可以作為銀行內(nèi)各單位之間產(chǎn)品或服務(wù)調(diào)撥定價(jià)的依據(jù)。
（2）客戶與項(xiàng)目盈利性分析與評價(jià)。作業(yè)成本系統(tǒng)能對各項(xiàng)作業(yè)所耗費(fèi)的成本進(jìn)行詳細(xì)而明確的分析，可以比較準(zhǔn)確地得到產(chǎn)品的獲利能力信息。再通過客戶使用產(chǎn)品的情況，得出單一客戶的總成本，從而形成對客戶的盈利性評價(jià)信息。銀行管理人員能夠更好地了解重要客戶與一般客戶的盈利性差異，同時(shí)也可以區(qū)分新老客戶之間的盈利性變化趨勢，從而提供差異化的銀行服務(wù)，抓住盈利性更高或盈利能力逐步增長的大客戶。除客戶外，作業(yè)還可組合形成渠道、項(xiàng)目等維度，對銀行銀企合作等項(xiàng)目的后評價(jià)也具有一定的指導(dǎo)意義。
（3）業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)梳理和優(yōu)化。由于運(yùn)用作業(yè)成本法可以將作業(yè)分解為增值作業(yè)和非增值作業(yè)，從而可以運(yùn)用其結(jié)果進(jìn)行業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)的分析，達(dá)到消除不增值作業(yè)的目的。如通過制定標(biāo)準(zhǔn)化流程，并持續(xù)跟蹤、優(yōu)化流程管理，最終形成合理、高效的業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)。
（4）商業(yè)銀行績效考核。作業(yè)成本法支持板塊、條線、機(jī)構(gòu)、產(chǎn)品、客戶、員工等多維度的成本核算，因此可運(yùn)用于機(jī)構(gòu)、板塊、員工等不同層次的績效考核。采用作業(yè)成本法進(jìn)行核算，銀行內(nèi)部能夠獲取更加真實(shí)的盈利信息，績效考核的結(jié)果也能更加合理公平。
（二）作業(yè)成本法案例分析
以某銀行的柜面業(yè)務(wù)為例，涉及“X網(wǎng)點(diǎn)柜面”、“金融服務(wù)中心”、“后督部門”三個(gè)成本中心，其中X網(wǎng)點(diǎn)柜面為前臺(tái)部門，金融服務(wù)中心、后督部門為后臺(tái)部門，其月均直接成本如表1，其中，人事費(fèi)用包括薪酬、獎(jiǎng)金、社會(huì)保險(xiǎn)支出等；場地費(fèi)用主要含物業(yè)管理費(fèi)、裝修費(fèi)、租賃費(fèi)等；設(shè)備費(fèi)用主要是電子設(shè)備折舊；辦公費(fèi)用主要由水電費(fèi)、郵電費(fèi)等費(fèi)用組成。
表1 成本中心月均直接成本表 單位：元
柜面業(yè)務(wù)的作業(yè)流程主要由時(shí)間因素驅(qū)動(dòng)，X網(wǎng)點(diǎn)柜面有5人，每人平均每天工作8小時(shí)，每月工作20天，則每月可以提供總工時(shí)為5×8×20×60=48000（分鐘），假設(shè)有效工時(shí)率為75%，則X網(wǎng)點(diǎn)柜面每月有效工作時(shí)間為48000×75%=36000（分鐘）。金融服務(wù)中心與后督部門以時(shí)間和交易量因素共同驅(qū)動(dòng)，金融服務(wù)中心有10人，平均每人每天受理業(yè)務(wù)30筆，則金融服務(wù)中心每月共受理和審批業(yè)務(wù)6000筆，有效工作時(shí)間72000分鐘，其中用于審批的工作時(shí)間占70%，即50400分鐘；后督部門有10人，平均每人每天稽核60筆，則后督部門每月共稽核12000筆，有效工作時(shí)間72000分鐘，其中用于稽核的時(shí)間占40%，即28800分鐘，用于掃描的時(shí)間占50%，即36000分鐘。
三個(gè)部門的作業(yè)動(dòng)因量分配如表2：
表2 成本中心作業(yè)動(dòng)因量分配表
表3 金融服務(wù)中心與X網(wǎng)點(diǎn)柜面動(dòng)因量分配表
表4 后督部門與X網(wǎng)點(diǎn)柜面動(dòng)因量分配表
（1）計(jì)算各成本中心成本。按照誰受益，誰承擔(dān)的相關(guān)性原則，后臺(tái)部門的支持成本應(yīng)向前臺(tái)部門進(jìn)行分?jǐn)偂４死校瑧?yīng)將核算在金融服務(wù)中心和后督部門中與X網(wǎng)點(diǎn)柜面業(yè)務(wù)相關(guān)的支持成本進(jìn)行分?jǐn)偂?/p>
如表三所示，金融服務(wù)中心每月未X網(wǎng)點(diǎn)柜面受理業(yè)務(wù)600筆，審批5040分鐘，授權(quán)600筆，則金融服務(wù)中心需向X網(wǎng)點(diǎn)柜面分?jǐn)偝杀緸?.75×600+5040×2.29+5.5×600=16491.6（元），調(diào)整后金融服務(wù)中心的成本為165000-16491.6=148508.4（元）。
同理，后督部門應(yīng)向X網(wǎng)點(diǎn)柜面分?jǐn)偟某杀緸?.25×1200+1.25×3600+0.75×2880=8160元，調(diào)整后后督部門的成本為90000-8160=81840（元）。
X網(wǎng)點(diǎn)柜面調(diào)整后的成本為65000+16491.6+8160=89651.6（元）
經(jīng)過成本分?jǐn)傉{(diào)整后三個(gè)部門的成本動(dòng)因率如表5。
表5 修正后成本中心作業(yè)動(dòng)因量分配表
（2）計(jì)算產(chǎn)品或服務(wù)成本。根據(jù)X網(wǎng)點(diǎn)柜面各作業(yè)流程的成本動(dòng)因率及辦理各項(xiàng)單筆業(yè)務(wù)耗費(fèi)的時(shí)間（表六），可以計(jì)算出各項(xiàng)服務(wù)的成本。例如：辦理單筆存取款業(yè)務(wù)需耗費(fèi)的成本為19.21×1+17.93×0+18.62×1+19.21×1+18.62×5=150.14（元），同理可算出各項(xiàng)業(yè)務(wù)單位成本如表6：
表6 X網(wǎng)點(diǎn)柜面各業(yè)務(wù)單位分?jǐn)偝杀颈?/p>
可見存取款、轉(zhuǎn)賬業(yè)務(wù)由于操作簡單，耗費(fèi)時(shí)間少，成本較為節(jié)約，而開卡、掛失相對復(fù)雜，耗費(fèi)時(shí)間長，成本消耗較大，建立進(jìn)行流程優(yōu)化或分流，如引導(dǎo)客戶使用自助發(fā)卡機(jī)、多媒自助服務(wù)終端等設(shè)備辦理。
（3）計(jì)算客戶成本。假設(shè)個(gè)人客戶A在本月X網(wǎng)點(diǎn)柜面辦理1筆借記卡開卡業(yè)務(wù)、1筆開通網(wǎng)銀業(yè)務(wù)（其他）、 5筆存取款業(yè)務(wù)、20筆轉(zhuǎn)賬業(yè)務(wù)，則客戶A本月共分?jǐn)偝杀?79.59*1+150.73*1+
150.14*5+130.14*20=3783.89（元）。
（三）作業(yè)成本法應(yīng)用重點(diǎn)
作業(yè)成本法的成本分?jǐn)偭鞒虖?fù)雜，涉及的工作環(huán)節(jié)眾多，且管理會(huì)計(jì)責(zé)任成本理念也需要一個(gè)逐步深入人心的過程，因此，作業(yè)成本法實(shí)施過程中尚需要對一些重點(diǎn)問題加以關(guān)注。
首先是將作業(yè)成本法視為一種管理思想，而不僅局限于一種成本核算方法，只有引起銀行管理層的高度重視，該方法才有在全行范圍內(nèi)推廣的可能。其次，形成制度建設(shè)，建立與之相匹配的績效考核機(jī)制，促使全行上下主動(dòng)關(guān)注自身及所管客戶的成本情況，有針對性的制定經(jīng)營發(fā)展和營銷策略。再次，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，形成標(biāo)準(zhǔn)化的流程制度，以便于劃分作業(yè)和確定分?jǐn)倓?dòng)因，劃分時(shí)應(yīng)堅(jiān)持重要性原則，避免劃分過細(xì)或過粗。最后，加強(qiáng)系統(tǒng)建設(shè)，對現(xiàn)有的財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)和管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)進(jìn)行全面整合和改造，使之能夠適用于作業(yè)成本法核算。最終，通過一系列從觀念上到實(shí)踐上的改革，實(shí)現(xiàn)真正的精細(xì)化管理，并由管理帶來效益，使商業(yè)銀行在利率市場化浪潮中立于不敗之地。
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關(guān)鍵詞：高校；預(yù)算執(zhí)行；績效審計(jì)；平衡計(jì)分卡；評價(jià)指標(biāo)
中圖分類號(hào)：F239.4 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673—291X（2012）26—0156—04
一、 “平衡計(jì)分卡”四個(gè)維度績效評價(jià)理論的基本原理
“平衡計(jì)分卡”（balanced score card）源自20世紀(jì)90年代初哈佛大學(xué)教授Robert Kaplan與諾朗諾頓研究所所長、美國復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁David Norton所從事的“未來組織績效衡量方法” 提出的一種創(chuàng)新的績效評價(jià)方法和體系[1]。
“平衡計(jì)分卡”突破了傳統(tǒng)的單一使用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量企業(yè)業(yè)績的方法，在財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上加入了能促使企業(yè)愿景實(shí)現(xiàn)的非財(cái)務(wù)的其他驅(qū)動(dòng)因素，即由財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營管理、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度組成的績效指標(biāo)架構(gòu)，每一維度設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)脑u價(jià)指標(biāo)來綜合評價(jià)企業(yè)的績效，以期達(dá)到“短期與長期目標(biāo)、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)衡量、滯后和領(lǐng)先指標(biāo)、外部與內(nèi)部績效”等多方面的平衡。“財(cái)務(wù)”維度采用傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)績效評估指標(biāo)，顯示企業(yè)的愿景及實(shí)施是否對改善企業(yè)盈利做出貢獻(xiàn)。“客戶”維度選用衡量企業(yè)滿足客戶的要求和利益程度的指標(biāo)，反映企業(yè)要想獲得可持續(xù)發(fā)展必須以目標(biāo)客戶的期望為出發(fā)點(diǎn)。“內(nèi)部管理”維度反映企業(yè)是否完善關(guān)鍵內(nèi)部的流程以吸引和留住目標(biāo)客戶；選用衡量內(nèi)部運(yùn)營績效的指標(biāo)，以對客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心。“學(xué)習(xí)成長”維度是指企業(yè)要獲得持續(xù)發(fā)展而在培養(yǎng)、引進(jìn)等方面所必須的基礎(chǔ)性投資。這四個(gè)評價(jià)維度相互依賴、支持和平衡，形成一個(gè)有機(jī)統(tǒng)一的績效評價(jià)體系[2]（見圖1）。
圖1 “平衡計(jì)分卡”四個(gè)維度績效評價(jià)模型
“平衡計(jì)分卡”的績效評價(jià)體系保留了傳統(tǒng)上衡量過去績效的財(cái)務(wù)指標(biāo)，并且兼顧了促成財(cái)務(wù)目標(biāo)的績效因素，使業(yè)績評價(jià)趨于平衡和完善，使業(yè)務(wù)獲得持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。“平衡計(jì)分卡”被《哈佛商業(yè)評論》評為 75 年來最具影響力的管理工具之一，越來越多的企業(yè)在“平衡計(jì)分卡”的實(shí)踐項(xiàng)目中受益。同時(shí)，“平衡計(jì)分卡”還延伸到非盈利性的組織機(jī)構(gòu)中。資料顯示，平衡計(jì)分卡在國外高校中應(yīng)用日趨廣泛，很多高校都采用了這種績效管理方法，它也逐漸成為高校實(shí)施戰(zhàn)略管理和評價(jià)的一條捷徑。與國外對平衡記分卡的應(yīng)用相比，我國平衡記分卡應(yīng)用還處于起步階段，在高校應(yīng)用也只在探索階段。本文采用平衡記分卡原理，針對高校建設(shè)目標(biāo)特點(diǎn)，對平衡記分卡進(jìn)行了適當(dāng)修正，使平衡計(jì)分卡應(yīng)用更加適合高校預(yù)算執(zhí)行績效管理的特點(diǎn)，最終應(yīng)用平衡記分卡管理工具建立完善的預(yù)算執(zhí)行績效審計(jì)評價(jià)指標(biāo)體系。
二、“平衡計(jì)分卡”理論運(yùn)用于建立高校預(yù)算執(zhí)行績效審計(jì)的指標(biāo)評價(jià)體系的可行性分析
高校預(yù)算執(zhí)行績效評價(jià)是以管理學(xué)中的戰(zhàn)略績效管理理論為基礎(chǔ)的。這一理論來源于企業(yè)行為研究領(lǐng)域。績效評價(jià)早在19世紀(jì)初已見雛形，發(fā)展到20世紀(jì)90年代后，平衡計(jì)分卡的提出，標(biāo)志著績效評價(jià)進(jìn)入戰(zhàn)略績效管理階段。戰(zhàn)略績效管理是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解，然后再確定績效目標(biāo)和編制預(yù)算統(tǒng)一協(xié)調(diào)為企業(yè)內(nèi)部行為，從而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的一個(gè)循環(huán)往復(fù)的動(dòng)態(tài)管理過程。高校是非營利組織，以追求辦學(xué)效益為主要的價(jià)值取向，高校績效評價(jià)與預(yù)算同樣存在著緊密的聯(lián)系，高校預(yù)算執(zhí)行績效審計(jì)的目標(biāo)就是“在預(yù)算經(jīng)費(fèi)收支真實(shí)、合法性的基礎(chǔ)上來評價(jià)高校預(yù)算經(jīng)費(fèi)執(zhí)行的經(jīng)濟(jì)性、效率性和效果性，促進(jìn)資源的有效利用和辦學(xué)績效的提高，以保持學(xué)校的長期可持續(xù)發(fā)展”[3]。由此可見，高校的績效審計(jì)評價(jià)在注重經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，更加關(guān)注經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)運(yùn)行和內(nèi)部管理過程對高校愿景和社會(huì)效益的影響，關(guān)注高校未來發(fā)展?jié)摿ΑＦ淠繕?biāo)內(nèi)涵與“平衡計(jì)分卡”的精髓基本一致：以全面均衡的評價(jià)視角兼顧財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、長期目標(biāo)與短期目標(biāo)、內(nèi)部因素與外部因素、過程驅(qū)動(dòng)與目標(biāo)結(jié)果等互為因果的邏輯整體，對高校預(yù)算執(zhí)行績效進(jìn)行多方位、多層次、全局性的審計(jì)評價(jià)。盡管高校與企業(yè)在平衡計(jì)分卡的具體要求和側(cè)重點(diǎn)各不相同，但只要針對高校預(yù)算執(zhí)行和審計(jì)的特點(diǎn)作相應(yīng)的調(diào)整，就同樣可以建構(gòu)一個(gè)可行于高校的系統(tǒng)化、合理化的預(yù)算執(zhí)行績效平衡計(jì)分卡審計(jì)考核體系。
三、高校預(yù)算執(zhí)行績效審計(jì)評價(jià)指標(biāo)體系的構(gòu)建原則
1.系統(tǒng)性原則。指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)以績效審計(jì)目標(biāo)為本，能夠?qū)︻A(yù)算執(zhí)行的綜合績效進(jìn)行全面評價(jià)，系統(tǒng)反映預(yù)算執(zhí)行所產(chǎn)生的社會(huì)效益、經(jīng)濟(jì)效益和可持續(xù)影響等。
2.重要性原則。應(yīng)當(dāng)優(yōu)先使用與績效目標(biāo)有直接聯(lián)系的，最具代表性、最能反映評價(jià)對象的績效表現(xiàn)和實(shí)現(xiàn)程度的關(guān)鍵核心指標(biāo)。
3.因果關(guān)系原則。各指標(biāo)之間必須存在因果關(guān)系，以通過四個(gè)維度中指標(biāo)間的相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系使業(yè)績評價(jià)趨于平衡和完善。
4.可衡量性原則。定量分析是定性分析的量化和具體化，只有量化的指標(biāo)是可以考核的，必須將要考核的指標(biāo)進(jìn)行量化，同時(shí)有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源、可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)或科學(xué)的數(shù)據(jù)處理方法來支持指標(biāo)。對無法量化的影響績效的因素采取一些特殊方法進(jìn)行估量或用相關(guān)定量指標(biāo)間接反映。
5.可操作性原則。績效評價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)通俗易懂、簡便易行，便于分析和判斷被審計(jì)對象績效的好壞。數(shù)據(jù)的獲得應(yīng)當(dāng)考慮現(xiàn)實(shí)條件和可操作性，符合成本效益原則。
【關(guān)鍵詞】保險(xiǎn)公司，績效評價(jià)體系，嘗試
自改革開放以來，我國的保險(xiǎn)行業(yè)已初具規(guī)模，并初步形成了以國有商業(yè)保險(xiǎn)公司為主、中外保險(xiǎn)公司并存的競爭新格局。在提高我國保險(xiǎn)業(yè)核心競爭力的各種要素考慮中，績效考核始終是一個(gè)關(guān)鍵議題。要真實(shí)反映保險(xiǎn)公司的實(shí)際經(jīng)營能力和管理水平，必須采用科學(xué)的評價(jià)體系對保險(xiǎn)公司的績效水平進(jìn)行全面的考核。因此，構(gòu)建適用我國國情的保險(xiǎn)公司績效評價(jià)體系顯得尤為重要。
一、基于杜邦分析法的我國保險(xiǎn)公司績效評價(jià)體系構(gòu)建
杜邦分析體系最初是由美國杜邦公司在20世紀(jì)20年代創(chuàng)立。該體系是以權(quán)益凈利率為核心指標(biāo)，并利用反映公司盈利能力的資產(chǎn)凈利率、反映資產(chǎn)管理能力的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率以及反映財(cái)務(wù)政策的權(quán)益乘數(shù)之間的內(nèi)在聯(lián)系構(gòu)建起來的綜合分析體系，能夠幫助管理者全面、直觀地了解公司經(jīng)營狀況。但將杜邦分析體系應(yīng)用于我國保險(xiǎn)公司存在以下障礙：首先，杜邦分析體系是為分析制造業(yè)設(shè)計(jì)提出的，金融保險(xiǎn)業(yè)與制造業(yè)的差別較大；其次，我國財(cái)政部于2007年針對保險(xiǎn)行業(yè)頒布的《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則第25號(hào)——原保險(xiǎn)合同》和《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則第26號(hào)——再保險(xiǎn)合同》兩個(gè)新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則對我國保險(xiǎn)公司的核算產(chǎn)生重大影響。由于以上兩個(gè)原因，使得杜邦分析體系無法直接應(yīng)用于我國保險(xiǎn)公司。
基于我國新保險(xiǎn)準(zhǔn)則的特點(diǎn)和我國的實(shí)際情況，可結(jié)合“已賺保費(fèi)”指標(biāo)，對杜邦分析體系可作進(jìn)一步改進(jìn)。用“已賺保費(fèi)”項(xiàng)目代替“保費(fèi)收入”項(xiàng)目，能使分析結(jié)果更加注重承保業(yè)務(wù)質(zhì)量而非保險(xiǎn)業(yè)務(wù)規(guī)模。同時(shí)，考慮到保險(xiǎn)公司本質(zhì)上是負(fù)債經(jīng)營的機(jī)構(gòu)，在保證穩(wěn)定的償付能力前提下，要通過增加負(fù)債來獲得最大限度的財(cái)務(wù)杠桿利益，因此，新體系還需要引入“負(fù)債經(jīng)營率”來反映負(fù)債經(jīng)營對保險(xiǎn)公司的重要性。
二、基于EVA方法的我國保險(xiǎn)公司績效評價(jià)體系構(gòu)建
經(jīng)濟(jì)增加值（Economic Value Added，簡稱EVA）是由美國斯特恩斯圖爾特咨詢公司于1991年首創(chuàng)的度量企業(yè)業(yè)績的指標(biāo)，并以此為核心形成了一整套管理評價(jià)體系。EVA是指企業(yè)在現(xiàn)有資產(chǎn)上取得的收益與資本成本之間的差額。EVA的基本原理是：將資本的機(jī)會(huì)成本納入投資成本的范疇，投資收益超過資本成本則獲得增量受益；否則，投入的資本就應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)移到其他方面去。所以EVA是企業(yè)資本收益與資本成本之間的差額，更具體地說，EVA就是指企業(yè)稅后營業(yè)凈利潤與全部投入資本（債務(wù)資本和權(quán)益資本之和）成本之間的差額。
當(dāng)前，運(yùn)用EVA體系加強(qiáng)保險(xiǎn)企業(yè)業(yè)績考核體系建設(shè)已經(jīng)成為業(yè)內(nèi)公認(rèn)的有效途徑，但是在實(shí)施過程中，要確保其執(zhí)行效果，必須把握好幾大要點(diǎn)：首先，要將EVA體系作為保險(xiǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營管理的核心評價(jià)體系，按照EVA體系的標(biāo)準(zhǔn)建立一套全面的績效考核指標(biāo)體系，并將其與其他經(jīng)營指標(biāo)相融合，建立起真正的以股東價(jià)值最大化為經(jīng)營理念的價(jià)值評價(jià)體系。其次，保險(xiǎn)企業(yè)運(yùn)用EVA體系應(yīng)遵循扁平化原則。再次，借助其他分析工具全面完善企業(yè)績效管理機(jī)制。
三、基于BSC方法的我國保險(xiǎn)公司績效評價(jià)體系構(gòu)建
平衡計(jì)分卡（BSC）由美國著名管理會(huì)計(jì)學(xué)家羅伯特·卡普蘭教授（Robert S. Kaplan）和波士頓的顧問戴維·諾頓（David P. Norton）在一項(xiàng)研究計(jì)劃中首次提出。目前，平衡計(jì)分卡已經(jīng)在大中型公司中得到了較廣泛的應(yīng)用。BSC是一種具有戰(zhàn)略思維的公司績效評價(jià)方法，是一個(gè)把公司遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)，并予以量化指標(biāo)測評反饋，將績效評價(jià)與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合的戰(zhàn)略性績效評價(jià)系統(tǒng)。
一般地，BSC所具有的四個(gè)維度可以涵蓋一個(gè)公司的主要關(guān)鍵指標(biāo)或因素，但鑒于外部監(jiān)管對保險(xiǎn)公司的重要影響，有必要將保險(xiǎn)監(jiān)管納入到BSC的設(shè)計(jì)體系之中，從而成為其第五個(gè)關(guān)鍵維度。按照這一設(shè)計(jì)思路，結(jié)合保險(xiǎn)公司經(jīng)營的特點(diǎn)，可將保險(xiǎn)公司BSC構(gòu)造為：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長、保險(xiǎn)監(jiān)管等五個(gè)維度，而保險(xiǎn)監(jiān)管方面對應(yīng)的具體指標(biāo)主要為償付能力、內(nèi)涵價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)控制、資金運(yùn)用等。
四、結(jié)束語
彼得·德魯克曾在《公司績效測評》一書中說過：“如果你不能評價(jià)它，你就無法管理它。”可見績效評價(jià)的重要性。通過結(jié)合我國保險(xiǎn)業(yè)的政策特點(diǎn)或保險(xiǎn)公司的經(jīng)營特點(diǎn)來科學(xué)地構(gòu)建我國保險(xiǎn)公司的績效評價(jià)體系，不但在實(shí)際運(yùn)用中能夠發(fā)現(xiàn)保險(xiǎn)公司在經(jīng)營過程中存在的弊端，進(jìn)而改善管理水平，同時(shí)對我國金融業(yè)內(nèi)其他行業(yè)績效評價(jià)體系的構(gòu)建也將具有一定的借鑒意義。
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【關(guān)鍵詞】績效評價(jià)經(jīng)濟(jì)資本商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理
一、前言
在商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理體系中,績效評價(jià)是一個(gè)重要的組成部分。商業(yè)銀行的績效評價(jià)是指運(yùn)用一系列財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)指標(biāo)和一定的測評方法,對商業(yè)銀行經(jīng)營活動(dòng)績效和風(fēng)險(xiǎn)管理水平進(jìn)行度量和評價(jià)。從銀行外部來看,績效評價(jià)是從銀行所有者或投資者以及其他外部利益相關(guān)人角度,對商業(yè)銀行績效進(jìn)行的考核評價(jià)的過程;從銀行內(nèi)部來看,績效評價(jià)是指銀行管理層對員工、產(chǎn)品線或內(nèi)部各單位所進(jìn)行的考核評價(jià),目的在于有效引導(dǎo)和激勵(lì)商業(yè)銀行的內(nèi)部經(jīng)營管理。科學(xué)合理的績效評價(jià)對于商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理具有十分重要的意義。
二、商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理績效評價(jià)的理論方法與實(shí)踐現(xiàn)狀
1、商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理績效評價(jià)的理論方法。20世紀(jì)80年代美國管理會(huì)計(jì)委員會(huì)從財(cái)務(wù)效益的角度了“計(jì)量企業(yè)業(yè)績說明書”,提出凈收益、每股盈余、現(xiàn)金流量、投資報(bào)酬率、剩余收益、市場價(jià)值、經(jīng)濟(jì)收益及調(diào)整通貨膨脹后的績效等8項(xiàng)計(jì)量企業(yè)績效的評價(jià)指標(biāo);也有學(xué)者提出了“權(quán)變業(yè)績計(jì)量”,將定量評價(jià)與定性分析結(jié)合起來,將生存能力、應(yīng)變能力納入績效評價(jià)的范圍,更綜合、全面地反映企業(yè)生存能力。20世紀(jì)90年代,杜邦公司發(fā)明了以股權(quán)收益率(ROE)為考核中心的杜邦分析法。杜邦財(cái)務(wù)分析法以銀行財(cái)務(wù)報(bào)表作為分析的基礎(chǔ),而銀行財(cái)務(wù)報(bào)表是銀行許多方面情況的綜合、集中反映,在數(shù)據(jù)如實(shí)、準(zhǔn)確前提下,對其分析可以揭示銀行多方面的問題。思騰思特公司提出的EVA評價(jià)法,EVA等于稅后利潤減去債務(wù)和股權(quán)成本后的剩余收入,EVA體現(xiàn)一個(gè)銀行創(chuàng)造的真實(shí)利潤,在一定程度上克服了現(xiàn)有盈利性財(cái)務(wù)指標(biāo)的缺陷,不僅能全面、系統(tǒng)地進(jìn)行績效評價(jià),而且能夠比較客觀地反映商業(yè)銀行在一定時(shí)期內(nèi)為所有者創(chuàng)造的價(jià)值。美國的卡普蘭和諾頓提出的“平衡計(jì)分卡”(BIS)綜合平衡計(jì)分卡主要由四部分組成:財(cái)務(wù)指標(biāo)、內(nèi)部經(jīng)營指標(biāo)、客戶指標(biāo)、學(xué)習(xí)和成長指標(biāo)四個(gè)部分構(gòu)成,該方法以銀行的遠(yuǎn)景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ),將銀行的遠(yuǎn)景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與銀行的績效評價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來,把銀行的遠(yuǎn)景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評價(jià)指標(biāo),以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機(jī)結(jié)合。與傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)績效評價(jià)方法相比,平衡記分卡法實(shí)現(xiàn)了多方的平衡。
2、我國商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理績效評價(jià)的實(shí)踐。改革開放以來,我國商業(yè)銀行的績效評價(jià)工作傳統(tǒng)上局限于成本、利潤指標(biāo),沒有形成完整、科學(xué)的績效考評體系。1993年財(cái)政部出臺(tái)的《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》設(shè)計(jì)的指標(biāo)考核體系、1999年四部委聯(lián)合頒布的《國有資本金績效評價(jià)規(guī)則》指標(biāo)體系及2002年由四部委聯(lián)合頒布的《企業(yè)績效評價(jià)操作細(xì)則(修訂)》的指標(biāo)體系,由于商業(yè)銀行和一般企業(yè)不同的經(jīng)營特點(diǎn),對于我國的商業(yè)銀行在績效評價(jià)上只能起到參考作用。2002年頒布的操作細(xì)則中明確指出不適用于金融企業(yè)。2009年1月財(cái)政部頒布了《金融類國有及國有控股企業(yè)績效評價(jià)暫行辦法》,從而使我國商業(yè)銀行的績效評價(jià)有了一定的依據(jù)。從商業(yè)銀行的實(shí)踐來看,我國商業(yè)銀行績效評價(jià)體系還不盡科學(xué),對業(yè)務(wù)經(jīng)營和風(fēng)險(xiǎn)管理中的業(yè)績評價(jià)還存在許多不足。首先,績效考核指標(biāo)體系不夠完善,特別是對崗位的考核操作性較差。商業(yè)銀行在評價(jià)績效指標(biāo)的實(shí)際操作時(shí),僅僅從經(jīng)營指標(biāo)去衡量,過于單一,很多指標(biāo)沒有包括進(jìn)去。具體崗位的績效評價(jià)還遠(yuǎn)未形成科學(xué)有效、具有較強(qiáng)可操作性的辦法。其次,評價(jià)方法有待于進(jìn)一步完善。目前國有商業(yè)銀行的上級行往往是負(fù)責(zé)對下級行的存貸款、利潤以及不良貸款率制定具體的考核指標(biāo),這些指標(biāo)中的一部分又被層層分解到每個(gè)部門甚至每位員工。由于對行際間業(yè)務(wù)特點(diǎn)、所處地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r、客戶需求以及銀行自身的管理現(xiàn)狀等分析不夠,導(dǎo)致有的行、部門、或員工計(jì)劃完成結(jié)果和主觀努力程度出現(xiàn)逆向差異,有的所定指標(biāo)偏離度較大,導(dǎo)致有的員工或部門為完成指標(biāo)而違章操作,形成短期行為。再次,考評體系的設(shè)計(jì)沒有與銀行的長期發(fā)展規(guī)劃相配套,而往往注重部門、員工的短期行為。由于沒有明晰的發(fā)展戰(zhàn)略,國有商業(yè)銀行在計(jì)劃考評設(shè)計(jì)方面,沒有建立在對本行卓有遠(yuǎn)見的戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上,導(dǎo)致評價(jià)體系只評估年度具體任務(wù)計(jì)劃執(zhí)行的好壞,年度績效的結(jié)果,而沒有跟蹤評估計(jì)劃本身的長遠(yuǎn)機(jī)制,使短期年度考核計(jì)劃與戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施缺乏有機(jī)的結(jié)合。真是考評體系的短期化傾向,也在一定程度上助長了經(jīng)營行和員工的短期行為。
三、引入經(jīng)濟(jì)資本的商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理績效評價(jià)
1、經(jīng)濟(jì)資本內(nèi)涵。經(jīng)濟(jì)資本(Economic Capital)是指在給定置信水平下,銀行用來抵御非預(yù)期損失的資本量,也稱風(fēng)險(xiǎn)資本。它是一種虛擬的、與銀行風(fēng)險(xiǎn)的非預(yù)期損失額相等的資本。經(jīng)濟(jì)資本不是真正的銀行資本,它是“算”出來的,在數(shù)額上與非預(yù)期損失相等。盡管經(jīng)濟(jì)資本是一種新興的銀行管理理論,且涉及較多較為復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型,但其基本原理卻十分簡單:首先,風(fēng)險(xiǎn)需要資本覆蓋;其次,承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)就要占用資本,占用資本就要求獲得回報(bào);最后,經(jīng)濟(jì)資本的占用反映了銀行的風(fēng)險(xiǎn)偏好。總之,將風(fēng)險(xiǎn)與資本相匹配是整個(gè)經(jīng)濟(jì)資本理論的核心。
2、引入經(jīng)濟(jì)資本的商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理績效評價(jià)方法。經(jīng)濟(jì)資本管理中的核心指標(biāo)是(risk adjusted return on capital,RAROC)。該方法改變了傳統(tǒng)上銀行主要以會(huì)計(jì)股本收益率(ROC)為中心考察銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營和風(fēng)險(xiǎn)管理績效的模式,已經(jīng)成為許多商業(yè)銀行評價(jià)管理績效的主要方法,也是國際上先進(jìn)商業(yè)銀行用于經(jīng)營管理的核心技術(shù)手段。資本報(bào)酬率可定義為凈利對資本(無風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整因子)的比例。當(dāng)資本具有風(fēng)險(xiǎn)性,即金融業(yè)者積極投資風(fēng)險(xiǎn)性資產(chǎn)時(shí),資產(chǎn)組合的風(fēng)險(xiǎn)增高,致使資本報(bào)酬率無法客觀反映此類風(fēng)險(xiǎn)性資本報(bào)酬,因此將資本風(fēng)險(xiǎn)值導(dǎo)入資本報(bào)酬率計(jì)量中,從而形成了RAROC方法,即風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整資本報(bào)酬率。經(jīng)濟(jì)資本的核心指標(biāo)RAROC的中心思想是將風(fēng)險(xiǎn)帶來的未來可以預(yù)計(jì)的損失量轉(zhuǎn)化為當(dāng)期成本,然后直接對當(dāng)期盈利進(jìn)行調(diào)整,衡量經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的收益大小,并且考慮為可能的最大風(fēng)險(xiǎn)做出資本儲(chǔ)備,進(jìn)行衡量資本的使用效益,是銀行的收益與所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)直接掛鉤,并使其與銀行最終的盈利目標(biāo)相統(tǒng)一,為銀行各部門的業(yè)務(wù)決策、發(fā)展戰(zhàn)略、績效考核、目標(biāo)設(shè)定等經(jīng)營管理工作提供依據(jù)。從商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的績效評價(jià)角度來看,經(jīng)濟(jì)資本的核心指標(biāo)RAROC克服了傳統(tǒng)績效考核目標(biāo)中盈利目標(biāo)與風(fēng)險(xiǎn)成本在不同時(shí)期的相對錯(cuò)位問題,是基于風(fēng)險(xiǎn)理念下的商業(yè)銀行績效評價(jià)方法,將風(fēng)險(xiǎn)因素納入到銀行整體績效評價(jià)體系當(dāng)中,強(qiáng)調(diào)的是資本回報(bào)對經(jīng)營管理的約束,為不同產(chǎn)品、客戶和部門的風(fēng)險(xiǎn)建立共同的衡量基礎(chǔ),引導(dǎo)財(cái)務(wù)資源配置,有利于提升我國商業(yè)銀行的整體競爭能力和風(fēng)險(xiǎn)管理能力。
四、完善商業(yè)銀行基于經(jīng)濟(jì)資本的風(fēng)險(xiǎn)管理績效評價(jià)體系的策略
1、進(jìn)一步強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)資本風(fēng)險(xiǎn)管理理念。我國許多商業(yè)銀行雖然都在引進(jìn)經(jīng)濟(jì)資本管理方法,但經(jīng)濟(jì)資本的理念尚未在各商業(yè)銀行中真正建立起來。因此建立基于經(jīng)濟(jì)資本的風(fēng)險(xiǎn)管理績效評價(jià)機(jī)制首先應(yīng)該正確處理規(guī)模增長、利潤增長和價(jià)值增長的關(guān)系。規(guī)模和利潤增長是評價(jià)商業(yè)銀行競爭能力、經(jīng)營效益最直觀的指標(biāo),但是不考慮資產(chǎn)組合整體風(fēng)險(xiǎn)狀況而盲目追求快速增長必然是以損毀股東價(jià)值為代價(jià)的短期行為。隨著我國金融市場的發(fā)展和商業(yè)銀行的改革,通過發(fā)行次級債、引進(jìn)戰(zhàn)略投資者和上市等途徑,我國商業(yè)銀行資本充足率有了較大的提高,但也為商業(yè)銀行盲目擴(kuò)大資產(chǎn)規(guī)模,片面追求短期收益埋下了隱患。因此,商業(yè)銀行必須改變過去單純追求總量而忽略結(jié)構(gòu)優(yōu)化,單純依靠規(guī)模擴(kuò)張忽視的發(fā)展模式,牢固樹立經(jīng)濟(jì)資本管理理念,提高風(fēng)險(xiǎn)管理水平。在商業(yè)銀行內(nèi)部強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)資本管理理念,就要樹立經(jīng)濟(jì)資本管理文化,要使銀行上至管理層,下至一線營銷人員都清醒地認(rèn)識(shí)到,必須在商業(yè)銀行內(nèi)部強(qiáng)化以經(jīng)濟(jì)資本為核心的經(jīng)營管理理念。這樣,銀行才能在資源有限的情況下,協(xié)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)與發(fā)展的平衡,從而在激烈的競爭中實(shí)現(xiàn)持續(xù)快速健康地發(fā)展。
2、完善基于經(jīng)濟(jì)資本的風(fēng)險(xiǎn)管理績效評價(jià)指標(biāo)體系。有效的績效評價(jià)需要建立一套規(guī)范的、全面的、科學(xué)的評價(jià)指標(biāo),以進(jìn)行明確的定量或定性分析。盡管我國商業(yè)銀行正逐步采用基于經(jīng)濟(jì)資本的風(fēng)險(xiǎn)管理績效評價(jià)方法,但相關(guān)的評價(jià)指標(biāo)體系尚不完備。商業(yè)銀行績效評價(jià)指標(biāo)體系的建立是銀行在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下保持良好競爭力和持續(xù)創(chuàng)新能力的基礎(chǔ),對推動(dòng)商業(yè)銀行改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理,防止和化解經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)具有十分重要的意義。完善的績效評價(jià)指標(biāo)體系必須對銀行現(xiàn)有財(cái)務(wù)信息、客戶信息和員工信息進(jìn)行全面的考核評估,并以此為基礎(chǔ)確定績效指標(biāo)的目標(biāo)值。同時(shí),評價(jià)指標(biāo)體系要具有一定的穩(wěn)定性、可操作性和可比性,增強(qiáng)績效測評時(shí)的執(zhí)行力。
3、建立基于經(jīng)濟(jì)資本的績效考核戰(zhàn)略導(dǎo)向。目前我國商業(yè)銀行運(yùn)用經(jīng)濟(jì)資本進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理績效考核往往注重短期目標(biāo),缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向,不利于商業(yè)銀行長期穩(wěn)定的可持續(xù)發(fā)展。實(shí)際上,商業(yè)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略能夠?qū)Ω骷墮C(jī)構(gòu)和個(gè)人在不同考核期的工作目標(biāo)起到較好的引導(dǎo)作用,使績效考核成為連接商業(yè)銀行長期戰(zhàn)略發(fā)展與短期經(jīng)營管理的重要紐帶。因此,有必要改變目前戰(zhàn)略實(shí)施與績效考核相互脫節(jié)的局面,商業(yè)銀行的戰(zhàn)略應(yīng)具體轉(zhuǎn)化為相應(yīng)時(shí)期、各個(gè)層面、各部門的工作任務(wù),并根據(jù)實(shí)際情況做出相應(yīng)的調(diào)整。體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向的一項(xiàng)重要任務(wù)是經(jīng)濟(jì)資本的分配,科學(xué)的經(jīng)濟(jì)資本分配是考核資本成本和經(jīng)濟(jì)增加值的前提。商業(yè)銀行的資本分配主要是通過過去經(jīng)營業(yè)績數(shù)據(jù)分析和年度計(jì)劃目標(biāo)進(jìn)行安排,很難準(zhǔn)確反映商業(yè)銀行基于風(fēng)險(xiǎn)偏好的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。因此,績效考核應(yīng)該把戰(zhàn)略目標(biāo)安排與經(jīng)濟(jì)資本分配有效地結(jié)合,按照戰(zhàn)略推進(jìn)目標(biāo)配置資本和增量資源。并經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)后細(xì)化實(shí)施。
4、健全風(fēng)險(xiǎn)管理績效考核信息系統(tǒng)。真實(shí)、客觀地進(jìn)行商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理績效考評,很大程度上取決于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)信息的真實(shí)、準(zhǔn)確與否。因此,為確保商業(yè)銀行績效考評體系能夠順利實(shí)施,必須配套性地開發(fā)和完善相應(yīng)的業(yè)績評估信息系統(tǒng),保證考評基礎(chǔ)數(shù)據(jù)真實(shí)可靠。風(fēng)險(xiǎn)管理績效評價(jià)信息系統(tǒng)是RAROC基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)中的一個(gè)關(guān)鍵組成部分。RAROC業(yè)績報(bào)告平臺(tái)必須綜合考慮風(fēng)險(xiǎn)資本和貸款損失并確保總體上的各個(gè)層面的其他金融信息的準(zhǔn)確性。商業(yè)銀行要建立風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng),必須收集一定數(shù)量的數(shù)據(jù)來開發(fā)和使用RAROC方法。通常銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)很復(fù)雜,它需要復(fù)雜和詳細(xì)的數(shù)據(jù)收集,強(qiáng)大的數(shù)據(jù)計(jì)算機(jī)器,大量的存儲(chǔ)能力和信息分配能力。如果具備了這些條件,RAROC就可以成為商業(yè)銀行信息基礎(chǔ)的核心,能夠促進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)控制過程的一體化并加強(qiáng)銀行內(nèi)眾多業(yè)務(wù)部門之間的聯(lián)系。
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【關(guān)鍵詞】作業(yè)成本管理；分類匯總；成本動(dòng)因；績效考核
作業(yè)成本管理是指為了實(shí)現(xiàn)組織競爭戰(zhàn)略，增加顧客價(jià)值，在對作業(yè)及作業(yè)鏈全面分析的基礎(chǔ)上，利用作業(yè)成本法核算提供的信息，面向企業(yè)流程的系統(tǒng)化、動(dòng)態(tài)化和前瞻性的成本控制法。其基本思想是企業(yè)是一個(gè)為最終滿足顧客需求，實(shí)現(xiàn)投資者報(bào)酬價(jià)值最大化而運(yùn)行的一系列有密切關(guān)系的作業(yè)的集合體，企業(yè)生產(chǎn)商品或提供勞務(wù)消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源，而資源消耗的同時(shí)又是價(jià)值的積累過程，即價(jià)值從一個(gè)作業(yè)轉(zhuǎn)移到下一個(gè)作業(yè)，最后全部積累到最終的商品或勞務(wù)上，最終商品或勞務(wù)既是全部作業(yè)的集合，也是全部價(jià)值的集合。
一、作業(yè)成本管理的基本原理
在作業(yè)成本管理這一領(lǐng)域，美國波特蘭州大學(xué)成本管理教授托尼率先提出旨在改善作業(yè)效果的“過程觀”分析法，指出過程觀所要求的信息是“關(guān)于影響作業(yè)業(yè)績的事務(wù)的信息，即什么因素引起作業(yè)和怎樣妥善地實(shí)施作業(yè)，企業(yè)組織利用這類信息據(jù)以改善業(yè)績和能被用戶接受的價(jià)值”。即作業(yè)成本管理的核心是是作業(yè)，基本原理可以從兩個(gè)方面進(jìn)行理解。（1）作業(yè)的物流方面：根據(jù)市場和顧客需求分析現(xiàn)行的作業(yè)鏈，識(shí)別并力求擺脫不必要的作業(yè)，重點(diǎn)分析改善機(jī)會(huì)大的作業(yè)，辨別引起低效或無效作業(yè)的因素，即對各類非增值作業(yè)根源進(jìn)行探索，從而重構(gòu)或改進(jìn)現(xiàn)有的作業(yè)鏈。（2）作業(yè)的價(jià)值流方面：它通過對作業(yè)及作業(yè)成本的確認(rèn)、計(jì)量，最終計(jì)算出產(chǎn)品成本，作業(yè)成本管理從價(jià)值流的角度講，要盡可能降低最終產(chǎn)品成本，包括降低所耗用資源的成本或減少產(chǎn)品所消耗的作業(yè)。
二、作業(yè)成本管理步驟
（1）分析企業(yè)生產(chǎn)最終產(chǎn)品的各項(xiàng)作業(yè)，將這些作業(yè)分類匯總，梳理作業(yè)鏈。作業(yè)鏈指的是企業(yè)為提品或勞務(wù)所消耗的人力、技術(shù)、原材料、環(huán)境的集合體，也就是各種工序和工作環(huán)節(jié)的集合。仔細(xì)分析作業(yè)鏈的各項(xiàng)作業(yè)，確認(rèn)作業(yè)中心，然后匯總，便于企業(yè)對各個(gè)工作環(huán)節(jié)的成本進(jìn)行管理。（2）分類匯總企業(yè)的各種資源，并對各個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)進(jìn)行合理分配。由于企業(yè)資源的有限性、重要資源的稀缺性，因此，在作業(yè)成本管理中要細(xì)分資源的類別，對每項(xiàng)資源進(jìn)行科學(xué)合理地動(dòng)態(tài)跟蹤分析，極大地降低作業(yè)過程中的資源浪費(fèi)，盡可能減少損耗。（3）發(fā)掘成本動(dòng)因，就是與戰(zhàn)略相結(jié)合的方式進(jìn)行成本動(dòng)因分析，并以成本動(dòng)因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)，將各項(xiàng)成本聚集到終極商品或勞務(wù)。加強(qiáng)成本控制主要強(qiáng)調(diào)兩個(gè)方面：一是控制成本動(dòng)因，只有了解了主要價(jià)值鏈活動(dòng)的成本動(dòng)因，才能真正控制成本，這里的價(jià)值鏈?zhǔn)侵笧榱死斫獬杀拘膽B(tài)與差別化的現(xiàn)有或潛在源泉，對企業(yè)重要活動(dòng)所作的分解；二是通過改造和優(yōu)化企業(yè)主要作業(yè)鏈活動(dòng)，如商品設(shè)計(jì)與研制開發(fā)、營銷等，取得成本競爭優(yōu)勢。（4）建立健全的企業(yè)評價(jià)體系，加強(qiáng)成本管理的績效考評。實(shí)施作業(yè)成本管理，必須結(jié)合責(zé)任會(huì)計(jì)制度建立健全成本管理績效評價(jià)體系，將作業(yè)中心的確立與責(zé)任中心的劃分銜接一致，明確經(jīng)濟(jì)責(zé)任和權(quán)限范圍。通過使用合適的成本動(dòng)因，保證成本指標(biāo)和經(jīng)營績效的真實(shí)性和可靠性，從而有助于管理當(dāng)局從非財(cái)務(wù)的角度進(jìn)行業(yè)績評價(jià)，進(jìn)一步從理論上完善責(zé)任會(huì)計(jì)。
三、作業(yè)成本管理的優(yōu)點(diǎn)
（1）可以提供相對準(zhǔn)確的成本信息，提高競爭力。作業(yè)成本法不但提供了產(chǎn)品成本，還提供了作業(yè)成本、動(dòng)因成本信息，為成本控制和相關(guān)決策提供了價(jià)值資料。、科學(xué)合理地配置相對有限的企業(yè)資源，不斷改進(jìn)商品設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)以及企業(yè)價(jià)值鏈的構(gòu)成，從而提高企業(yè)商品的市場競爭能力。（2）可以改進(jìn)企業(yè)的資本經(jīng)營戰(zhàn)略決策。作業(yè)成本信息由于不是均衡地對間接成本在產(chǎn)品之間進(jìn)行分配，因而有助于改進(jìn)產(chǎn)品的定價(jià)決策，并為是否停產(chǎn)老產(chǎn)品、開發(fā)新產(chǎn)品和指導(dǎo)銷售提供準(zhǔn)確信息，也有助于對競爭對手的價(jià)格—產(chǎn)量決策做出適當(dāng)反映。總之，為戰(zhàn)略決策提供準(zhǔn)確的信息是作業(yè)成本管理的最大功能。（3）可以改善企業(yè)績效考核。在作業(yè)成本觀念下，按作業(yè)設(shè)立責(zé)任中心，使用更為合理的分配基礎(chǔ)，易于區(qū)分責(zé)任，減少成本的主觀動(dòng)因。以產(chǎn)品的各項(xiàng)作業(yè)作為責(zé)任和控制中心，能促進(jìn)成本分配的精細(xì)化，有助于成本的管理和控制。通過各作業(yè)層所提供有價(jià)值的成本信息，能明確增值作業(yè)與非增值作業(yè)、高效作業(yè)與低效作業(yè)，評價(jià)個(gè)人或作業(yè)中心的責(zé)任履行情況。（4）隨著全球信息化不斷發(fā)展，市場需求的多樣化、個(gè)性化、現(xiàn)代企業(yè)商品生產(chǎn)過程的自動(dòng)化、信息化以及制造系統(tǒng)復(fù)雜化是當(dāng)前不可逆轉(zhuǎn)的大趨勢。作業(yè)成本管理將成本分配對象，這樣不僅能夠合理地分配各種制造費(fèi)用，提供較為客觀的成本信息，而且能夠通過作業(yè)分析、追根溯源，不斷改進(jìn)作業(yè)方式，合理地進(jìn)行資源配置，實(shí)現(xiàn)持續(xù)降低成本的目標(biāo)。
四、作業(yè)成本管理在我國應(yīng)用的對策
（1）實(shí)施作業(yè)成本管理應(yīng)獲得最高管理者的支持。在實(shí)施作業(yè)成本管理的過程之中，行為和組織因素起著重要的作用。成本管理人員需要與企業(yè)生產(chǎn)制造部門、技術(shù)開發(fā)部門以及市場營銷部門通力合作，針對成本管理中存在問題以及可能遇到的問題進(jìn)行分析，這需要企業(yè)最高管理者以其獨(dú)有的地位和權(quán)利統(tǒng)籌調(diào)度，并在必要的時(shí)候進(jìn)行協(xié)調(diào)與溝通。且開發(fā)與實(shí)施作業(yè)成本系統(tǒng)即昂貴又耗時(shí)，因而應(yīng)從企業(yè)戰(zhàn)略全局出發(fā)，注重與競爭戰(zhàn)略、質(zhì)量與適時(shí)系統(tǒng)速度的對接，這也需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)自始至終的大力支持與協(xié)調(diào)。（2）讓管理者與員工參與作業(yè)成本系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，獲取充足的信息資源。為了成功實(shí)施作業(yè)成本系統(tǒng)，成本管理人員需要識(shí)別作業(yè)和成本動(dòng)因，需要財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。因此，為了獲得新成本管理和計(jì)量系統(tǒng)必需的信息，必須與那些直接參與運(yùn)營作業(yè)的人員面對面交流，同時(shí)應(yīng)對每一運(yùn)營和支持部門進(jìn)行仔細(xì)研究，以分析其多層作業(yè)來確定成本庫。（3）將作業(yè)成本管理法的執(zhí)行與業(yè)績評價(jià)和報(bào)酬計(jì)劃相對接。人們常常抵制變革，企業(yè)應(yīng)向員工保證能夠就其業(yè)績做出恰當(dāng)?shù)脑u價(jià)，在系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)就相應(yīng)推出配套的業(yè)績考核制度，以避免企業(yè)員工在自身業(yè)績受到作業(yè)成本管法理不利影響時(shí)，對作業(yè)成本管理法產(chǎn)生抵觸思想，影響作業(yè)成本系統(tǒng)在企業(yè)的成功實(shí)施。因此，應(yīng)將作業(yè)成本核算與業(yè)績考核指標(biāo)相結(jié)合，并且根據(jù)業(yè)績評價(jià)及由作業(yè)成本管理法產(chǎn)生的額外工作量，應(yīng)制定出配套的激勵(lì)考核制度，以激勵(lì)員工支持及配合作業(yè)成本管理法的推行。（4）實(shí)行計(jì)算機(jī)軟件與作業(yè)成本管理思想的整合。要使作業(yè)成本管理法在我國企業(yè)中成功實(shí)施，必須有良好的信息系統(tǒng)與之配套。作業(yè)成本核算軟件的優(yōu)劣會(huì)嚴(yán)重影響作業(yè)成本管理法在企業(yè)的成功推行。應(yīng)合理開發(fā)與完善作業(yè)成本系統(tǒng)軟件功能，簡化作業(yè)成本系統(tǒng)的初始設(shè)計(jì)，初始設(shè)計(jì)應(yīng)避免過多人參與，以降低成本并可減少試運(yùn)行時(shí)間；程序設(shè)計(jì)時(shí)要注意簡化員工日常動(dòng)因、資源消耗情況等的輸入，可根據(jù)不同崗位設(shè)置作業(yè)成本系統(tǒng)軟件功能，以便于操作。（5）員工及管理人員培訓(xùn)。首先，應(yīng)在會(huì)計(jì)教科書中對作業(yè)成本管理法作更深入的介紹，從而增強(qiáng)會(huì)計(jì)從業(yè)人員的專業(yè)素質(zhì)和實(shí)際運(yùn)用能力；其次，我國具備實(shí)施作業(yè)成本管理法的企業(yè)，應(yīng)加強(qiáng)該方面的人力資源培訓(xùn)，從而增加作業(yè)成本管理法的執(zhí)行力度。通過講座等形式對管理階層進(jìn)行有關(guān)作業(yè)成本管理法的培訓(xùn)，管理層逐漸了解能推動(dòng)運(yùn)營的作業(yè)。
總之，隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的性變化，作業(yè)成本管理作為傳統(tǒng)成本管理的改良逐漸成為企業(yè)成本管理的重要手段，我國的企業(yè)如能及時(shí)轉(zhuǎn)換管理思路，汲取作業(yè)成本管理的精華，將使我國相對落后的成本管理產(chǎn)生根本性的轉(zhuǎn)變。
參 考 文 獻(xiàn)
