時間：2023-09-21 17:35:30
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇人力資源公司風(fēng)險管理，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關(guān)鍵詞：金融保險集團；風(fēng)險；防范
一、從公司的角度，對防范和化解金融保險集團風(fēng)險的建議
1.建立科學(xué)完善的公司治理機制
（1）金融保險集團（母公司）的股權(quán)多元化
金融保險集團的股權(quán)結(jié)構(gòu)與公司治理結(jié)構(gòu)有著密切的關(guān)系，不同的股權(quán)結(jié)構(gòu)會給公司帶來不同的影響。當(dāng)股權(quán)過于集中時，小股東通過股東大會行使權(quán)力的積極性減弱，從而使股東大會成為大股東的內(nèi)部會議。股東大會對公司治理作用非常微弱，不足以約束經(jīng)理層的道德風(fēng)險傾向，從而出現(xiàn)經(jīng)理層的內(nèi)部人控制現(xiàn)象，控股股東通過一些不當(dāng)?shù)年P(guān)聯(lián)交易損害小股東的利益，這在我國上市公司中并不鮮見。
（2）完善金融保險集團母公司與子公司之間的治理關(guān)系
金融保險集團要想發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)、進行一體化的風(fēng)險管理，就要求母公司對子公司有很強的控制力。然而，母公司與子公司均為獨立的法人，因此，如何構(gòu)建良好的母子公司治理模式，既實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)、又不存在侵害子公司中小股東的利益，成為一個重要的課題。
2.建立金融保險集團風(fēng)險管理制度
（1）建立公司內(nèi)部控制制度和內(nèi)部審計制度
理論上有兩種模式。一種是垂直一體化的風(fēng)險管控和審計模式，一種是雙重風(fēng)險管控和審計模式，兩種模式各有優(yōu)劣。在垂直一體化的模式下，金融保險集團直接參與子公司的風(fēng)險管理及審計，這種模式的特點是風(fēng)險集中管理、集中控制，控股公司能及時全面地了解子公司的風(fēng)險狀況，有利于實現(xiàn)金融保險集團架構(gòu)下特殊風(fēng)險的管理，但可能造成風(fēng)險管理與業(yè)務(wù)經(jīng)營配合不夠緊密。而雙重風(fēng)險管理和內(nèi)部審計模式下，金融保險集團間接參與子公司的風(fēng)險管理及審計，控股公司行使控股股東的職責(zé)，通過影響子公司董事會及其風(fēng)險管理委員會、審計委員會間接實現(xiàn)對子公司風(fēng)險管理工作的指導(dǎo)。這種模式有利于風(fēng)險管理和具體業(yè)務(wù)的配合，子公司風(fēng)險管理職責(zé)完整，具有較大的自，但控股公司對子公司風(fēng)險管理控制力度減弱，協(xié)調(diào)難度增加，控股公司管理金融保險集團特殊風(fēng)險的難度加大。不管采用那種模式，都必須明確母子公司各自的風(fēng)險控制職責(zé)，將風(fēng)險控制落到實處。
（2）建立起風(fēng)險預(yù)警體系，尤其是財務(wù)風(fēng)險預(yù)警體系
預(yù)警體系可以結(jié)合公司經(jīng)營指標(biāo)分析體系的建立一并進行實施。在經(jīng)營指標(biāo)體系中可以選出具有代表性的指標(biāo)，確定這些指標(biāo)的安全底線，對異常波動的指標(biāo)值及時分析原因，發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險并采取相應(yīng)對策。
（3）建立人力資源風(fēng)險管理制度
明確的制定人力資源風(fēng)險管理制度是國際上大型保險集團在風(fēng)險管理中的普遍做法，而我國目前這方面還還比較缺乏。對人力資源的制度約束，必須明確強調(diào)保險集團規(guī)章制定和業(yè)務(wù)行為的核心原則及價值觀，對各級員工在遵守法律、道德標(biāo)準(zhǔn)等方面進行明確要求，并針對如何在實際工作中貫徹執(zhí)行準(zhǔn)則提出了指導(dǎo)性規(guī)定。
二、從監(jiān)管的角度，對防范和化解金融保險集團風(fēng)險的建議
1.加大法制建設(shè)，加強立法監(jiān)管
一是要盡快清理現(xiàn)行金融法律、規(guī)章，查找法規(guī)真空，通過類似“司法解釋”的辦法填補“漏洞”；其次要建立、健全中國金融控股公司法律體系。二是建立、健全金融控股公司監(jiān)管法律體系，制定《金融控股公司監(jiān)督管理法》，及相關(guān)的金融控股公司監(jiān)管行政法規(guī)和規(guī)章。三是確保中國金融控股公司監(jiān)管法律制度的前瞻性和穩(wěn)定性。
2.建立嚴(yán)格的信息披露制度，增強信息的透明度
對保險集團內(nèi)部的關(guān)聯(lián)交易必須制定強制的信息披露制度，同時對內(nèi)部交易予以明確的限制，超過一定金額的交易必須經(jīng)相關(guān)部門或監(jiān)管機構(gòu)的審批；建立定期報告制度，保險公司應(yīng)定期向監(jiān)管部門報告當(dāng)期關(guān)聯(lián)交易的全部情況，增強信息透明度，也便于監(jiān)管部門加強監(jiān)督與管理。此外，監(jiān)管部門還應(yīng)加強對場外交易市場的規(guī)范，完善金融機構(gòu)對金融衍生品等表外業(yè)務(wù)的信息披露。
3.加快金融監(jiān)管模式的改革步伐
我國的三大金融監(jiān)管當(dāng)局已經(jīng)建立了監(jiān)管聯(lián)席會議制度，定期或不定期地就監(jiān)管中一些重大問題進行磋商，交流信息，實現(xiàn)信息共享，彌補行業(yè)監(jiān)管部門各自為政的弊病，堵塞監(jiān)管漏洞。但是，從前文分析中也可以看到，“監(jiān)管聯(lián)席會議機制”并非常設(shè)的辦公機構(gòu)，并不能實現(xiàn)對金融事項的及時監(jiān)管，并且這種合作的結(jié)果往往缺乏強制力。雖然在我國金融保險發(fā)展初期，這種制度基本適用，但隨著混業(yè)經(jīng)營的不斷擴大，這種監(jiān)管力度明顯是不夠的。而且，在合作監(jiān)管中我國目前實行的是主監(jiān)管制度，這種監(jiān)管容易產(chǎn)生由于子公司的權(quán)利結(jié)構(gòu)、資本結(jié)構(gòu)變化，而使得監(jiān)管歸口也發(fā)生變化，甚至出現(xiàn)監(jiān)管真空。因此，有必要進一步加快金融監(jiān)管模式的改革。
根據(jù)我國金融市場的發(fā)展情況，建議可以考慮成立一個專門負責(zé)監(jiān)管金融集團的機構(gòu)，該機構(gòu)成員由三大監(jiān)管機構(gòu)抽調(diào)工作人員組成。該機構(gòu)的規(guī)模可以比較精簡，但可以隨金融集團的發(fā)展適時調(diào)整。這一模式兼具了分業(yè)監(jiān)管和統(tǒng)一監(jiān)管的優(yōu)勢。獨立的集團監(jiān)管機構(gòu)設(shè)立利于從整體上評估集團風(fēng)險，同時又可以充分發(fā)揮專業(yè)監(jiān)管機構(gòu)的專業(yè)優(yōu)勢，達到規(guī)范金融保險市場，促進行業(yè)創(chuàng)新和健康發(fā)展。
參考文獻：
小微企業(yè)是中國經(jīng)濟發(fā)展的活力源泉，是大眾創(chuàng)業(yè)政策的落實體現(xiàn)。依據(jù)國統(tǒng)字〔2011〕75 號《國家統(tǒng)計局關(guān)于印發(fā)統(tǒng)計上大中小微型企業(yè)劃分辦法的通知》對企業(yè)劃分標(biāo)準(zhǔn)，小微企業(yè)包括小型企業(yè)、微型企業(yè)，具體小型企業(yè)指“從業(yè)人員10 人及以上，100以下；且營業(yè)收入50萬元及以上，1000萬元以下的為小型企業(yè)”。微型企業(yè)指未達到小型企業(yè)從業(yè)人數(shù)或營業(yè)收入的企業(yè)。小微企業(yè)普遍缺乏資金積累、缺乏技術(shù)人才，小微企業(yè)內(nèi)部控制體系不完善，導(dǎo)致小微企業(yè)風(fēng)險偏高，若風(fēng)險處理不及時、不徹底、不完善，將阻礙小微企業(yè)發(fā)展，甚至?xí)绊懶∥⑵髽I(yè)生存發(fā)展。 一、小微企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀近年來小微企業(yè)發(fā)展勢頭良好，成為中國經(jīng)濟發(fā)展的堅實基礎(chǔ)。為了支持小微企業(yè)發(fā)展，政府已經(jīng)出臺了一系列支持小微企業(yè)的政策，如《關(guān)于大力推進大眾創(chuàng)業(yè)萬眾創(chuàng)新若干政策措施的意見》、《關(guān)于小型微利企業(yè)所得稅優(yōu)惠政策的通知》等等，但是2017年中小企業(yè)尤其是小微企業(yè)經(jīng)營困境將不會得到根本改善。小微企業(yè)目前面臨困境主要體現(xiàn)是：宏觀經(jīng)濟下行壓力加大，企業(yè)外部環(huán)境存在劣勢；創(chuàng)業(yè)環(huán)境不完善，小微企業(yè)創(chuàng)業(yè)環(huán)境有待提高；發(fā)展資金短缺，融資困難；專業(yè)人員缺乏，難以吸引優(yōu)秀人才等。小微企業(yè)內(nèi)部控制存在不同程度的缺陷，小微企業(yè)管理層對內(nèi)部控制普遍不重視；企業(yè)沒有專門的內(nèi)部控制部門，缺乏專職的內(nèi)部控制專業(yè)人員；缺乏規(guī)范的內(nèi)部控制制度；中高層管理者身兼數(shù)職，職責(zé)分工不清晰，職責(zé)分離不明確；人力資源管理不系統(tǒng)，員工缺乏長遠規(guī)劃；財務(wù)控制不規(guī)范，財務(wù)制度執(zhí)行不嚴(yán)格等。小微企業(yè)中的內(nèi)部控制存在很多問題，使得內(nèi)部控制不能發(fā)揮其作用，使得小微企業(yè)的財務(wù)報告的可靠性、經(jīng)營的效率和效果、對法律法規(guī)的遵守都難于保障，導(dǎo)致小微企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險加大。
二、小微企業(yè)風(fēng)險導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系構(gòu)建對小微企業(yè)來講，要完全按照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》來構(gòu)建內(nèi)部控制體系不現(xiàn)實，就小微企業(yè)的現(xiàn)狀來講，需要解決的問題就是整體考慮內(nèi)部控制的各子系統(tǒng)的關(guān)系，結(jié)合風(fēng)險管理的過程，構(gòu)建內(nèi)部控制體系，以減少風(fēng)險發(fā)生。
（一）風(fēng)險導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系見圖1。整個小微企業(yè)的內(nèi)部控制都全部在全面風(fēng)險管理過程中包含，不留一點空白，內(nèi)部控制的決策建立在全面風(fēng)險管理理念之下，內(nèi)部控制的每一個子系統(tǒng)均在風(fēng)險管理過程中監(jiān)控下，每一個子系統(tǒng)的工作都要經(jīng)歷全面風(fēng)險管理過程。內(nèi)部控制系統(tǒng)的子系統(tǒng)并沒有依照傳統(tǒng)的控制五要素而設(shè)計子系統(tǒng)，而是依照企業(yè)管理的主要職能進行分類。企業(yè)管理的主要職能財務(wù)會計職能、人力資源職能、生產(chǎn)運營職能、市場銷售職能。圖1風(fēng)險導(dǎo)向的小微企業(yè)內(nèi)部控制體系框架由企業(yè)內(nèi)部控制管理委員會或內(nèi)部控制領(lǐng)導(dǎo)小組對控制進行審核、認可后方可執(zhí)行，控制執(zhí)行過程中，內(nèi)部控制管理委員會定期進行檢查，對重大風(fēng)險可以緊急叫停控制措施。（二）風(fēng)險導(dǎo)向內(nèi)部控制管理1.風(fēng)險導(dǎo)向的內(nèi)部控制之風(fēng)險控制程序圖2 風(fēng)險控制程序從圖2中可以看出，基于風(fēng)險導(dǎo)向的小微企業(yè)內(nèi)部控制體系是一個動態(tài)循環(huán)的過程，其風(fēng)險識別、風(fēng)險衡量、風(fēng)險處理等緊緊圍繞著內(nèi)部控制目標(biāo)運轉(zhuǎn)，沒有絕對的起點與終點。整個運轉(zhuǎn)均在企業(yè)內(nèi)部控制策略掌握之下，由企業(yè)組織中的內(nèi)部控制管理委員會或內(nèi)部控制領(lǐng)導(dǎo)小組作組織保證。
圖3 風(fēng)險衡量等級圖風(fēng)險導(dǎo)向的內(nèi)部控制是在內(nèi)部控制目標(biāo)的指導(dǎo)下，以內(nèi)部控制管理團隊為主，定期對企業(yè)各種風(fēng)險分析，形成風(fēng)險導(dǎo)向的內(nèi)部控制報告。風(fēng)險控制過程中最難于準(zhǔn)確把握的就是風(fēng)險衡量。可以將風(fēng)險發(fā)生概率預(yù)先分析表示為很小、中等、較大，風(fēng)險若發(fā)生，可能導(dǎo)致的損失預(yù)先表示為重大損失、中等損失和輕度損失，風(fēng)險發(fā)生概率及風(fēng)險發(fā)生損失都是定性衡量，與企業(yè)實力及企業(yè)對風(fēng)險的態(tài)度直接相關(guān)。在圖3 所示的風(fēng)險衡量等級圖的坐標(biāo)系中對風(fēng)險進行定位，定性反映風(fēng)險量的大小。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)風(fēng)險在風(fēng)險衡量等級圖中位置的不同，進而采取不同的管理策略。
2. 風(fēng)險導(dǎo)向的內(nèi)部控制之風(fēng)險處理策略在企業(yè)管理資源有限的情況下，小微企業(yè)不可能也沒有必要關(guān)注影響企業(yè)的所有風(fēng)險，小微企業(yè)內(nèi)部管理團隊在對風(fēng)險識別、衡量后，從圖3 中可以看出，應(yīng)對位于風(fēng)險衡量等級圖33區(qū)域的風(fēng)險進行重點控制，而對位于風(fēng)險衡量等級圖11區(qū)域的風(fēng)險可以忽視。例如對位于風(fēng)險衡量等級圖31區(qū)域的風(fēng)險應(yīng)密切關(guān)注，防范風(fēng)險的發(fā)生；對位于風(fēng)險衡量等級圖13區(qū)域的風(fēng)險應(yīng)制定詳細的全面控制計劃。三、內(nèi)部控制體系設(shè)計實例根據(jù)上述分析，下面以公司為例進行具體分析說明。
（一）企業(yè)簡介南京某通信科技有限公司2011年成立，主要經(jīng)營業(yè)務(wù)通信設(shè)備研發(fā)、銷售、安裝、技術(shù)服務(wù)，網(wǎng)絡(luò)設(shè)備研發(fā)、銷售、安裝、技術(shù)服務(wù)，信息系統(tǒng)集成服務(wù)等。公司由兩名自然人創(chuàng)建，2016年末員工11人，2016營業(yè)收入566萬元，依據(jù)企業(yè)分類標(biāo)準(zhǔn)，屬于小型軟件和信息技術(shù)服務(wù)業(yè)。企業(yè)的財務(wù)會計、人力資源職能由總經(jīng)理直接管理，生產(chǎn)運營職能（本企業(yè)稱為技術(shù)服務(wù)組）、市場營銷職能由副總經(jīng)理管理，見圖4。
圖4公司組織機構(gòu)圖（二）公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀1.控制環(huán)境薄弱公司沒有規(guī)范的公司治理機構(gòu)，在公司內(nèi)部沒有董事會或監(jiān)事會結(jié)構(gòu)或人員，相應(yīng)的權(quán)力都在公司總經(jīng)理的手中；公司沒有專門的部門或人員進行內(nèi)部控制；公司財務(wù)與會計職責(zé)沒有分離；管理層沒有細化，沒有中低層管理人員，經(jīng)理層直接管到底。2.風(fēng)險意識不強公司管理者與員工風(fēng)險防范意識不強；規(guī)章制度也不全面，公司對規(guī)定制度的執(zhí)行嚴(yán)格不夠，人情管理存在；公司對風(fēng)險的態(tài)度主要依靠總經(jīng)理的個人經(jīng)驗和判斷，沒有專門的人員收集風(fēng)險信息、衡量風(fēng)險，更談不上對風(fēng)險提前防范措施。3.缺乏適當(dāng)?shù)目刂苹顒庸緵]有設(shè)置專門的內(nèi)控機構(gòu)或人員，沒有內(nèi)部審計人員，更談不上內(nèi)部控制系統(tǒng)；公司沒有設(shè)置重要的控制點，例如公司的日常資金管理、日常財務(wù)賬冊均由一人完成，總經(jīng)理只是象征性審查簽字，公司的采購及貨物使用職責(zé)未分離，均是技術(shù)服務(wù)部人員操作。（三）公司風(fēng)險導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系設(shè)計下文將依照風(fēng)險導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系，構(gòu)建南京某通信科技有限公司的內(nèi)控體系。1.控制環(huán)境（1）建立內(nèi)部控制管理委員會。公司比較小，不建立獨立設(shè)置的內(nèi)部控制組織，但是應(yīng)該設(shè)置非常設(shè)性管理機構(gòu)，設(shè)置內(nèi)部控制管理委員會，人員由總經(jīng)理、副總經(jīng)理、四位職能組的組長組成，采用月度會議或重大事項會議商議制度，會議形成的重大決議以公司會議紀(jì)要等形式，向公司員工公布。（2）建立風(fēng)險導(dǎo)向的內(nèi)部控制企業(yè)文化。公司總經(jīng)理要在公司全體員工會議上經(jīng)常宣講風(fēng)險導(dǎo)向的內(nèi)部控制意識，公司對可能的風(fēng)險要有意識去預(yù)防，形成公司風(fēng)險內(nèi)部控制措施，對風(fēng)險常抓不懈。通過公司網(wǎng)站或宣傳欄建立風(fēng)險導(dǎo)向的內(nèi)部控制管理專欄，建立內(nèi)部控制文化宣傳培訓(xùn)，關(guān)注行業(yè)政策、規(guī)章制度等規(guī)定，普及風(fēng)險及內(nèi)部控制知識，總結(jié)內(nèi)部控制經(jīng)驗等。2.風(fēng)險導(dǎo)向的內(nèi)部控制管理（1）風(fēng)險識別。采用頭腦風(fēng)暴法對公司風(fēng)險進行識別、衡量。公司成立僅僅6年時間，還處于創(chuàng)業(yè)期，且公司屬于技術(shù)發(fā)展很迅速的小型軟件和信息技術(shù)服務(wù)業(yè)，企業(yè)生存空間較小，存在經(jīng)營風(fēng)險；公司組織結(jié)構(gòu)不健全，管理者風(fēng)險管理意識淡漠，公司內(nèi)部控制制度缺乏，存在管理風(fēng)險；現(xiàn)階段公司服務(wù)的主要客戶是區(qū)縣電力公司小型變電站，但是國家電網(wǎng)正在進行改革，招投標(biāo)權(quán)限向省市一級集中，而該公司因規(guī)模小、資金少，招投標(biāo)資質(zhì)審查要求越來越高，使得公司面臨提高其注冊資金資質(zhì)、公司各種技術(shù)服務(wù)證書資質(zhì)的提升問題，公司面臨資金風(fēng)險等。（2）風(fēng)險衡量。公司面臨的風(fēng)險主要是經(jīng)營風(fēng)險、管理風(fēng)險、資金風(fēng)險，現(xiàn)將三種風(fēng)險依照圖3風(fēng)險衡量等級圖分析。
公司是新創(chuàng)立的小型企業(yè)，且公司也沒有獨立受保護的技術(shù)專利，公司的經(jīng)營風(fēng)險發(fā)生概率較大；公司總經(jīng)理創(chuàng)業(yè)之前是其它一家中型公司的技術(shù)副總，沒有全面管理過公司，公司副總經(jīng)理與總經(jīng)理工作經(jīng)歷類似，公司的管理風(fēng)險發(fā)生概率較大；針對資金風(fēng)險，目前公司經(jīng)營狀態(tài)良好，開戶行中國銀行有意向提供公司低息長期貸款，資金風(fēng)險發(fā)生概率中等。
風(fēng)險若發(fā)生風(fēng)險損失大小是相對于公司的損失承受情況決定的，公司是小型企業(yè)，為自然人投資的有限責(zé)任公司，風(fēng)險損失承受能力較小。經(jīng)營風(fēng)險損失劃分為重大損失，管理風(fēng)險損失劃分為中等損失，資金風(fēng)險損失劃分為重大損失。三種風(fēng)險位于風(fēng)險衡量等級圖不同的位置，經(jīng)營風(fēng)險居于33位置，管理風(fēng)險居于32位置，資金風(fēng)險居于23位置。
3.風(fēng)險導(dǎo)向的內(nèi)部控制之風(fēng)險處理策略（1）完善內(nèi)部控制各項制度。企業(yè)要逐步從人治向制度管理轉(zhuǎn)移，形成完善一系列內(nèi)部控制制度，比如關(guān)鍵控制點的制度一定要完善，如：公司財務(wù)相關(guān)制度、公司采購制度、公司招聘等人事制度、公司重大投資決策制度等等。只有制度完善，才能從制度上防范權(quán)責(zé)分離，防范內(nèi)部人治。（2）踐行內(nèi)部控制措施實施、評價及反饋體系。經(jīng)識別衡量過的公司風(fēng)險，應(yīng)由內(nèi)部控制管理委員會設(shè)計內(nèi)部控制措施，評價內(nèi)部控制措施是否有效、是否能防止、發(fā)現(xiàn)或糾正相關(guān)風(fēng)險；內(nèi)部控制執(zhí)行是否有效，各個關(guān)鍵控制點是否已經(jīng)考慮；員工是否遵守內(nèi)部控制制度，是否嚴(yán)格執(zhí)行內(nèi)部控制措施；內(nèi)部控制人員是否將控制狀況反饋至內(nèi)部控制管理委員會；內(nèi)部控制委員會定期對內(nèi)部控制體系進行完善。
（3）加強內(nèi)部溝通。《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》明確企業(yè)外部風(fēng)險因素及內(nèi)部風(fēng)險因素29條之多，但是小型企業(yè)沒有很多人力去關(guān)注企業(yè)如此繁多的風(fēng)險影響因素，唯有關(guān)注重點，關(guān)注與行業(yè)直接相關(guān)的風(fēng)險信息等，就要求企業(yè)人員之間加強內(nèi)部溝通，快速將個人關(guān)注的信息點擴散到公司內(nèi)部，利用晨會、郵件、例會等形式，迅速溝通，有效溝通，確保重要信息點不被隱藏。同時，小微企業(yè)也應(yīng)多利用產(chǎn)業(yè)集群、或行業(yè)協(xié)會、或小微企業(yè)孵化基地的公共信息平臺篩選風(fēng)險信息，加快內(nèi)部學(xué)習(xí)與溝通。總之，小微企業(yè)應(yīng)建立風(fēng)險導(dǎo)向的企業(yè)內(nèi)部控制體系，將風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系相結(jié)合，融合企業(yè)各項管理職能，發(fā)揮小微企業(yè)機動靈活的機制，在國家鼓勵創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新大背景下前進。
基金管理公司之所以如此強調(diào)風(fēng)險控制的重要性，一方面是因為監(jiān)管層為規(guī)范市場秩序加強了監(jiān)管力度，另一方面則是因為基金管理公司從上述案例中認識到：風(fēng)險控制對提高競爭力有著重要的作用，是鞏固和重塑誠信市場形象的必然途徑；基金管理公司應(yīng)該在獲取收益和控制風(fēng)險之間找到平衡點，如果沒有嚴(yán)格有效的內(nèi)部控制體系和風(fēng)險管理措施，最終將不能保住已獲得的市場份額和無形價值的積累——企業(yè)信譽。因此，基金管理公司必須將風(fēng)險控制當(dāng)作一項戰(zhàn)略決策來對待，通過全面、嚴(yán)密、的制度設(shè)計和體系構(gòu)造，確保在控制風(fēng)險的基礎(chǔ)上為投資者創(chuàng)造收益，實現(xiàn)公司的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)。
基金管理公司有效控制風(fēng)險應(yīng)當(dāng)具備的基本要素
一、有效內(nèi)控的基本點是基金管理公司的最高管理層必須承諾對控制風(fēng)險負有全部責(zé)任，即由全權(quán)負責(zé)整個公司業(yè)務(wù)的最高層自上而下推動和實施內(nèi)控和風(fēng)險管理，其制定的各項內(nèi)控和風(fēng)險原則、制度必須適用于基金管理公司的所有部門、環(huán)節(jié)、崗位，并能被貫徹執(zhí)行。概括地說，一套有效的內(nèi)控體系首先需要基金管理公司領(lǐng)導(dǎo)層的重視、參與和監(jiān)督貫徹。
二、內(nèi)部控制體系是一項系統(tǒng)工程，應(yīng)在基金管理公司構(gòu)造一個全面的包含兩個層面的體系和系統(tǒng)——公司層面的、整體的內(nèi)控體系和業(yè)務(wù)層面的風(fēng)險管理系統(tǒng)，包括建立完整的內(nèi)控組織架構(gòu)、流程、報告路線，明確管理層與業(yè)務(wù)部門的內(nèi)控職責(zé)、紀(jì)律程序和量化的風(fēng)險管理評價體系以及手段、措施等。能夠正確地確認風(fēng)險，不僅要識別可量化的風(fēng)險，而且必須認識和控制住其它不同類型的非量化風(fēng)險，比如公司治理結(jié)構(gòu)、法規(guī)、道德、人力資源、市場、運作環(huán)境以及操作上的風(fēng)險。
三、平衡公司業(yè)務(wù)與實施嚴(yán)格風(fēng)險控制兩者之間的成本費用關(guān)系。管理層應(yīng)明確嚴(yán)格風(fēng)險控制所需成本費用應(yīng)由為確保實現(xiàn)公司長遠目標(biāo)和預(yù)防、控制風(fēng)險的有效性來決定，而不是根據(jù)短期內(nèi)的損益情況來考慮控制風(fēng)險應(yīng)該支出多少成本費用，應(yīng)將實施風(fēng)險管理控制的成本費用支出看作是基金公司的一項連續(xù)的、長期的可以給企業(yè)帶來競爭力和價值增值的投入。
四、有效的內(nèi)控依賴于內(nèi)控職責(zé)的明確劃分，管理層在劃分內(nèi)控職責(zé)時要將“控制”與“監(jiān)督”職責(zé)加以細化分解，并需將責(zé)任落實到人。在風(fēng)險控制職能上，業(yè)務(wù)部門的主管無疑是業(yè)務(wù)風(fēng)險控制的責(zé)任人，并承擔(dān)著業(yè)務(wù)風(fēng)險控制的職責(zé)；業(yè)務(wù)部門還應(yīng)設(shè)專人負責(zé)日常的業(yè)務(wù)監(jiān)控，并建立內(nèi)部風(fēng)險管理信息的傳遞與反饋機制；監(jiān)察稽核部門除負責(zé)控制法律法規(guī)和道德操守風(fēng)險外，更多的是監(jiān)督檢查職能，即對業(yè)務(wù)部門的運作合規(guī)性進行檢查監(jiān)督；績效評估部門主要對基金運作績效風(fēng)險進行獨立的監(jiān)控、測定及評估；此外部門之間還擔(dān)負著互相監(jiān)督的責(zé)任。
五、有效的內(nèi)控和風(fēng)險管理的主要特征是公司上下均對風(fēng)險具有很強的敏感性和認知度，相關(guān)的部門和人員去認真對待和控制，并通過持續(xù)不斷的培訓(xùn)將控制風(fēng)險的意識貫穿到企業(yè)所有員工的言行之中與部門間的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中。對基金管理公司而言，在日常工作中業(yè)務(wù)部門是否能夠真正有效地進行風(fēng)險控制將取決于部門以及員工是否能夠主動進行風(fēng)險控制和嚴(yán)格遵守行為操守規(guī)范，以及風(fēng)險管理職能部門是否嚴(yán)格履行職責(zé)并與業(yè)務(wù)部門相互間進行良好的溝通和合作。
六、監(jiān)管機關(guān)的有效監(jiān)管和良好的市場秩序。來自外部監(jiān)管環(huán)境的對有效的內(nèi)控和風(fēng)險管理同樣重要，如果證券市場監(jiān)管機關(guān)不能有效監(jiān)管，就會使合規(guī)運作的基金公司無所適從。此外，良好規(guī)范的市場秩序?qū)⒂兄诳刂剖袌鲲L(fēng)險，反之則較難把握和控制市場風(fēng)險。
七、順暢的報告渠道。隨著基金公司在日常管理以及投資交易過程中各種風(fēng)險的日益增加，通暢的風(fēng)險報告渠道已成為風(fēng)險控制過程中日益重要的組成部分，業(yè)務(wù)部門需要將存在或潛在的風(fēng)險問題分別向風(fēng)險管理部門和主管領(lǐng)導(dǎo)報告。風(fēng)險控制職能部門，如監(jiān)察稽核部和基金風(fēng)險績效評估小組，對日常監(jiān)控過程中發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險問題，應(yīng)定期、及時編制風(fēng)險評估報告提交管理層，并將有關(guān)信息及時反饋給業(yè)務(wù)部門。
鵬華基金管理公司的風(fēng)險控制實踐
鵬華的內(nèi)部控制和風(fēng)險管理體系經(jīng)歷了不斷在實踐中構(gòu)造和完善的過程。在對內(nèi)控和風(fēng)險管理有了較為深刻認知的基礎(chǔ)上，鵬華自成立伊始就確立了“保護投資人利益，取信于市場、取信于社會”以及“內(nèi)控優(yōu)先”的風(fēng)險管理理念，進行了大量、多方位的制度設(shè)計和措施安排，并通過健全內(nèi)部控制體系控制非系統(tǒng)性風(fēng)險，通過建立風(fēng)險管理系統(tǒng)平臺對系統(tǒng)性風(fēng)險進行控制。
一、內(nèi)控體系建設(shè)方面：
1、完善法人治理結(jié)構(gòu)，防止內(nèi)部人控制為保障投資者和股東的合法權(quán)益，防止內(nèi)部人控制，近年來鵬華積極向國際標(biāo)準(zhǔn)靠攏，不斷完善公司治理結(jié)構(gòu)：建立了獨立董事制度；在董事會下增設(shè)了審計、薪酬和提名三個專業(yè)委員會；加強了風(fēng)險控制委員會的風(fēng)險控制職能等。
2、構(gòu)建內(nèi)控整體架構(gòu)，明確內(nèi)控流程鵬華的內(nèi)控架構(gòu)是多層次的，包括了風(fēng)險管理委員會，投資決策委員會，督察員，監(jiān)察稽核部，業(yè)務(wù)和支持部門，以及風(fēng)險———績效評估小組。此外，鵬華還明確了風(fēng)險控制由最高管理層自上而下推動和業(yè)務(wù)部門、員工自下而上主動、自覺履行風(fēng)險管理。
3、完善內(nèi)控制度，明確內(nèi)控職責(zé)在鵬華在風(fēng)險控制實踐中還認識到內(nèi)控制度應(yīng)是一個包含兩個層面的有機整體：一是公司層面的總體內(nèi)控制度，它必須全面覆蓋公司管理和基金運作各個環(huán)節(jié)；
二是各個業(yè)務(wù)層面的、部門的風(fēng)險控制制度。
在內(nèi)控制度中鵬華對公司所有部門和崗位的內(nèi)控職責(zé)進行了明確，也就是具體規(guī)定了由哪個部門誰對何種風(fēng)險、按照何種程序、在多長時間內(nèi)進行控制。此外，鵬華的內(nèi)控制度還包括了定期對內(nèi)部控制的有效性進行評價，以測試內(nèi)部控制是否依然充分有效。對內(nèi)控制度的評價不僅應(yīng)該檢驗其是否符合控制目標(biāo)的要求，還應(yīng)該結(jié)合市場環(huán)境的變化、新的工具和技術(shù)的等情況，對內(nèi)控制度進行適時的更新、補充和調(diào)整，使其適應(yīng)基金業(yè)的發(fā)展趨勢和最新法律法規(guī)等風(fēng)險管理要求。
去年以來，鵬華結(jié)合開放式基金的籌備工作，根據(jù)最新的法律法規(guī)和行業(yè)規(guī)范的要求，對公司層面以及業(yè)務(wù)層面的風(fēng)險控制制度進行了進一步修訂完善，特別加強了對投資、交易和開放式基金業(yè)務(wù)風(fēng)險的制度控制力度。
4、加強內(nèi)控培訓(xùn)，培育全員風(fēng)險管理文化在與境外基金管理公司的訪問交流中認識到，基金管理公司的風(fēng)險控制不僅僅是風(fēng)險管理部門的事，而必須由每一個員工自覺地落實到日常的工作中去。因此，需要在基金管理公司培養(yǎng)一種風(fēng)險管理文化，這種文化可以使得風(fēng)險控制意識在公司內(nèi)部得到廣泛的分享，擴展到公司所有員工，并最終形成一種良好風(fēng)險的控制環(huán)境。
為此，鵬華管理層在各種場合向員工反復(fù)強調(diào)和灌輸“誠實信用、勤勉盡責(zé)，切實保護投資人利益，取信于市場、取信于社會”以及“內(nèi)控優(yōu)先”、“紀(jì)律產(chǎn)生業(yè)績”的風(fēng)險控制理念。
為達到此目標(biāo)，鵬華對員工進行了持續(xù)的內(nèi)控培訓(xùn)。去年，鵬華采取邀請境外專家到公司舉辦講座和內(nèi)部交流等內(nèi)外交流的等方式開展了三次內(nèi)控培訓(xùn)，幫助公司全體員工樹立了正確的風(fēng)險管理理念和勤勉盡責(zé)的工作作風(fēng)，并要求所有員工把風(fēng)險控制融入到每天的工作中去。
經(jīng)過三年多的實踐和努力，鵬華良好的內(nèi)控環(huán)境和溝通平臺已構(gòu)造完成，初步形成了全員風(fēng)險管理文化。
5、制定行為操守準(zhǔn)則，控制操守風(fēng)險在培養(yǎng)風(fēng)險管理文化的基礎(chǔ)上，鵬華還十分重視道德操守風(fēng)險的防范，制定了詳盡的《員工行為操守準(zhǔn)則》，并強制性要求全體員工每年簽署一次；此外，還制定了《基金經(jīng)理操守準(zhǔn)則》并要求基金經(jīng)理簽署和向承諾。操守準(zhǔn)則的簽署，意味著全體員工向公司和全社會承諾自覺遵守相關(guān)法規(guī)、基金契約和公司規(guī)章制度的規(guī)定，并接受社會和公司內(nèi)部的監(jiān)督。
6、獨立的監(jiān)察稽核，嚴(yán)格的紀(jì)律程序監(jiān)察稽核是在各業(yè)務(wù)部門自我監(jiān)督基礎(chǔ)上的再監(jiān)督。監(jiān)察稽核部是法律法規(guī)和內(nèi)控制度遵守和執(zhí)行的監(jiān)督者，是內(nèi)控體系中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。
自公司成立以來，鵬華管理層就非常重視監(jiān)察稽核工作。首先，公司賦予監(jiān)察稽核部對所有業(yè)務(wù)，如基金投資、交易、公司和基金會計等進行獨立地檢查監(jiān)督的權(quán)力，并不受其它部門的限制和干涉；其次，公司還賦予監(jiān)察稽核部為履行工作職責(zé)所需要的其他必要權(quán)限，如對防火墻的穿越權(quán)，對所有文件、資料的調(diào)閱權(quán)，對違規(guī)行為的制止權(quán)等；最后，為建設(shè)一支高效的監(jiān)察稽核隊伍，公司還為監(jiān)察稽核部配備了審計、會計、法律方面的高素質(zhì)人才，并多次安排監(jiān)察稽核人員赴境外和培訓(xùn)。
近年來，鵬華監(jiān)察稽核部不斷加強對各項業(yè)務(wù)的監(jiān)察稽核，在監(jiān)察流程、方式、措施、手段上取得了長足進步：1、盡量實現(xiàn)風(fēng)險控制由“事后處理”向“事前防范”的轉(zhuǎn)變，并在事前、事中、事后等各階段對風(fēng)險進行全面控制，確保公司管理和基金運作的合法、合規(guī)；2、虛心學(xué)習(xí)境外合作伙伴在內(nèi)部風(fēng)險控制和監(jiān)察稽核方面的先進經(jīng)驗和量化監(jiān)控，引進了關(guān)鍵風(fēng)險指標(biāo)（KPI）月度評估報告制度等。
為保護投資人利益，確保公司規(guī)章制度得以有效貫徹執(zhí)行，公司還制定了嚴(yán)格的紀(jì)律程序，對在監(jiān)察稽核過程中以及在部門內(nèi)控和風(fēng)險管理中發(fā)現(xiàn)的違法、違規(guī)行為，將根據(jù)情節(jié)輕重、性質(zhì)和危害程度，經(jīng)部門會議、監(jiān)察稽核部、總經(jīng)理辦公會議或風(fēng)險控制委員會討論確定對行為人的處罰和行政處分。
7、強化崗位分離和制衡機制關(guān)鍵崗位的分離和制衡，是內(nèi)部控制的重要原則。在這一原則指導(dǎo)下，，鵬華對以下崗位進行了空間和區(qū)間的分離：
（1）投資與交易：投資與交易從部門到人員均相互獨立，并以防火墻進行物理隔離；（2）交易與清算：公司交易人員與清算分屬不同的部門，彼此完全獨立，業(yè)務(wù)上沒有交叉，并且建有防火墻，辦公區(qū)間進行隔離；（3）監(jiān)察稽核與其他業(yè)務(wù)部門：監(jiān)察部由董事會任命的督察員負責(zé)，保持了很強的獨立性，其監(jiān)察報告可以直接送達董事會和監(jiān)管機關(guān)，而無需總經(jīng)理的批準(zhǔn)；（4）其他重要崗位，如投資與、公司會計與基金會計等均實現(xiàn)了人員獨立和崗位分離，無崗位、業(yè)務(wù)重疊現(xiàn)象。
在制衡機制方面，根據(jù)業(yè)務(wù)流程和制度規(guī)定，部門之間對明顯違反法律法規(guī)和制度流程的行為有制止權(quán)和報告責(zé)任，因而可以通過部門、崗位的相互制衡達到控制風(fēng)險的目的。
8、改革人力資源和薪酬制度，加強激勵機制
人力資源是鵬華公司最寶貴的資產(chǎn)。為吸引人才、留住人才，體現(xiàn)鵬華“以人為本”的經(jīng)營管理理念，公司一直致力于建立起一套的人力資源體系。2001年，鵬華選擇美國著名的惠悅咨詢公司，為鵬華量身設(shè)計薪酬、績效評估、培訓(xùn)等方面的人力資源改進方案，重新制定了，如薪酬制度、績效評估制度、培訓(xùn)制度等，并于2002年全面推行。
在此基礎(chǔ)上，公司逐步建立起包括人才數(shù)據(jù)庫、崗位、績效評估等在內(nèi)的人力資源電腦管理系統(tǒng)，力爭建立起科學(xué)的人力資源體系，不斷提高人力資源管理水平。
二、風(fēng)險管理系統(tǒng)平臺的建設(shè)對于流動性風(fēng)險、波動性風(fēng)險、行業(yè)、個股集中度風(fēng)險等系統(tǒng)性風(fēng)險，除通過基金投資部門對基金進行日常的風(fēng)險管理外，公司還設(shè)有專門的工程小組，負責(zé)開發(fā)投資模型和量化的風(fēng)險管理系統(tǒng)，并建立起獨立的風(fēng)險管理系統(tǒng)平臺進行輔助控制。2001年，公司開發(fā)完成了投資決策支持系統(tǒng)（PHIDSS）和投資研究信息系統(tǒng)，其子系統(tǒng)包括恒生交易系統(tǒng)、證券分析系統(tǒng)、鵬華財務(wù)風(fēng)險識別和預(yù)警系統(tǒng)、指數(shù)研究工具、投資策略、投資風(fēng)險實時監(jiān)控系統(tǒng)；另外還開發(fā)了基金投資、交易自動控制系統(tǒng)以及基金風(fēng)險績效評估系統(tǒng)并正式投入使用。鵬華風(fēng)險管理系統(tǒng)平臺的建設(shè)，為規(guī)避和控制市場風(fēng)險在系統(tǒng)化和數(shù)量化的道路上邁出了堅實的一步。
內(nèi)部控制的趨勢
經(jīng)過20年的發(fā)展，我國的上市公司數(shù)量越來越多，規(guī)模越來越大，已經(jīng)成為促進國民經(jīng)濟持續(xù)快速發(fā)展的一支重要力量。截至2005年5月，我國僅境內(nèi)上市公司就有1388家，市價總值為31330億元，流通市值達9989億元。然而，一些上市公司由于民主決策機制不夠健全，內(nèi)部控制不夠嚴(yán)格，管理松散，效益不高，了企業(yè)的健康發(fā)展。之所以出現(xiàn)這些，根本問題就是企業(yè)沒有建立起規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，監(jiān)督機制沒有真正發(fā)揮效用。遠到美國的安然公司，近到我國的中航油、銀廣廈等企業(yè)，都是如此。
為了促進上市公司的持續(xù)快速和健康發(fā)展，我國近來十分強調(diào)上市公司的治理問題。上市公司自身也在強化管理，建立內(nèi)控體系，防控企業(yè)風(fēng)險。企業(yè)的風(fēng)險管理就是要通過確定、評估、控制企業(yè)因業(yè)務(wù)活動而伴生的所有風(fēng)險，降低這些風(fēng)險帶來的負面影響，幫助企業(yè)保持盈利。任何企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，均會面臨和遇到各種各樣的風(fēng)險。但風(fēng)險并不可怕，關(guān)鍵是要善于識別，小心防范，勇于化解，尤其在一些高風(fēng)險領(lǐng)域，更應(yīng)強化風(fēng)險管理，將風(fēng)險降到最低。上市公司的健康快速發(fā)展有賴于積極有效的風(fēng)險防控。國資委主任李榮融在去年年底召開的中央企業(yè)負責(zé)人會議上再三強調(diào)，中央企業(yè)必須樹立風(fēng)險防范意識，建立風(fēng)險管控體系，加強對風(fēng)險的識別預(yù)警、評估監(jiān)測，其別提到，要加強內(nèi)部審計。
二、內(nèi)部審計對防控上市公司經(jīng)營風(fēng)險具有重要作用
內(nèi)部審計在上市公司經(jīng)營管理中處于極其重要又特殊的地位，它是上市公司內(nèi)部控制系統(tǒng)的重要組成部分，也是上市公司監(jiān)督與評價內(nèi)部控制的主要手段。設(shè)立內(nèi)部審計機構(gòu)是上市公司建立自我約束和監(jiān)督機制的一種措施，是上市公司提高經(jīng)濟效益、提高競爭力以及確保資產(chǎn)保值增值的內(nèi)在需要，也是公司內(nèi)部對權(quán)力進行監(jiān)督和制約的內(nèi)在需要。尤其應(yīng)該認識到，在上市公司的經(jīng)營活動中，隨著外部環(huán)境的變化，市場競爭激烈程度的加劇，各種風(fēng)險不斷變化且增加，內(nèi)部審計在改進風(fēng)險方面有著十分重要的作用。
內(nèi)部審計部門在上市公司經(jīng)營風(fēng)險管理過程中的作用，是隨著內(nèi)部審計的層次提高而逐步推進的。由于內(nèi)部審計人員長期在本企業(yè)工作，比較熟悉公司的業(yè)務(wù)并能夠隨時深入到生產(chǎn)經(jīng)營的全過程了解掌握具體情況，在實施審計事項時通過周密詳細的審前調(diào)查，收集到大量的第一手資料，因此能從中發(fā)現(xiàn)存在風(fēng)險的隱患問題，進行風(fēng)險。所以說，內(nèi)部審計能夠掌握企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的關(guān)鍵點。可以促進企業(yè)風(fēng)險管理過程的建立。再進一步，內(nèi)部審計可以通過審計評價和審計咨詢的方式，協(xié)助上市公司風(fēng)險管理的完善。風(fēng)險管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，組織內(nèi)部各職能部門按照分工各司其職，在運轉(zhuǎn)過程中，很可能發(fā)生經(jīng)營風(fēng)險。內(nèi)部審計人員根據(jù)審計情況能夠?qū)芾韺犹岢鲲L(fēng)險管理建議，并對風(fēng)險管理進行全力協(xié)助，促進風(fēng)險管理過程的完善。
內(nèi)部審計在上市公司風(fēng)險管理中的具體作用主要體現(xiàn)在以下方面：
——識別和防范各類風(fēng)險
上市公司面臨的風(fēng)險分內(nèi)部風(fēng)險和外部風(fēng)險。內(nèi)部風(fēng)險包括企業(yè)人力資源變化、財務(wù)變化、勞工關(guān)系變化、信息系統(tǒng)變化所帶來的風(fēng)險。外部風(fēng)險包括貨源、技術(shù)更新、債權(quán)人要求、競爭者行動、經(jīng)濟形式、形式、、災(zāi)害等的變化所帶來的風(fēng)險。內(nèi)審部門可以通過財務(wù)審計、經(jīng)營審計對這兩類風(fēng)險進行有效識別和防范，如能夠識別和規(guī)范關(guān)聯(lián)交易，能夠保證業(yè)務(wù)真實、流程規(guī)范、信息準(zhǔn)確，幫助理順利益關(guān)系，能夠?qū)?jīng)營決策系統(tǒng)進行審計，減少因決策失誤對權(quán)益者的侵害。
——風(fēng)險警示作用
內(nèi)部審計通過對企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的評估和檢查，發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部控制缺陷和漏洞，分析經(jīng)營管理過程中的偏差和失誤，解剖問題產(chǎn)生的各種主客觀原因，對潛在的風(fēng)險提出警示，并提出改進建議，甚至幫助管理部門設(shè)計風(fēng)險應(yīng)對機制。
三、強化內(nèi)審職能不僅要強化傳統(tǒng)的項目，還應(yīng)從上市公司新的風(fēng)險管理出發(fā)拓展新項目
綜合上市公司內(nèi)審開展的情況，上市公司的內(nèi)部審計部門主要在這些領(lǐng)域開展了作業(yè)：內(nèi)部控制評審；管理（經(jīng)營）審計；經(jīng)濟責(zé)任審計；合同（合約）審計；工程項目審計；環(huán)境內(nèi)部審計；質(zhì)量控制審計；風(fēng)險管理審計；戰(zhàn)略管理審計；管理舞弊審計等。隨著企業(yè)風(fēng)險管理的深入，上市公司內(nèi)部審計不僅應(yīng)強化傳統(tǒng)的財務(wù)審計、工程審計、經(jīng)濟責(zé)任審計等項目，而且應(yīng)將風(fēng)險管理作為工作主要。上市公司的內(nèi)部審計應(yīng)該更多地參與面向未來的規(guī)劃和決策工作，對企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險發(fā)生的可能性及時關(guān)注，這些風(fēng)險包括公司經(jīng)營現(xiàn)狀帶來的風(fēng)險和計劃規(guī)劃、發(fā)展戰(zhàn)略所帶來的潛在的風(fēng)險。
傳統(tǒng)審計風(fēng)險模型解決的是企業(yè)的交易和事項在本身真實的基礎(chǔ)上，怎樣發(fā)現(xiàn)會計報表存在的錯報，審計重點是放在各類交易和賬戶余額層次，而不從宏觀層面考慮會計報表可能存在的重大錯報風(fēng)險，這很可能只發(fā)現(xiàn)企業(yè)小的錯誤，卻忽略大的問題。現(xiàn)代審計風(fēng)險模型則解決的是企業(yè)經(jīng)營過程中管理層舞弊、虛構(gòu)交易或事項而導(dǎo)致會計報表存在錯報怎樣進行審計的問題。這種戰(zhàn)略風(fēng)險審計是審計的一個高層次作業(yè)項目。還有人提出了現(xiàn)代風(fēng)險導(dǎo)向?qū)徲嫷摹，F(xiàn)代風(fēng)險導(dǎo)向?qū)徲嬍前凑諔?zhàn)略管理論和系統(tǒng)論，將由于企業(yè)的整體經(jīng)營風(fēng)險所帶來的重大錯報風(fēng)險作為審計風(fēng)險的一個重要構(gòu)成要素進行評估。
，我國上市公司的內(nèi)部審計人員大多將主要精力置于財務(wù)數(shù)據(jù)的真實性、合法性的審查及監(jiān)督上，內(nèi)部審計的主要職責(zé)就是“查錯防弊”，而不是對公司管理做出、評價和提出管理建議，審計的對象主要是報表、賬簿、憑證及相關(guān)資料。事實上，上市公司發(fā)生或產(chǎn)生的錯誤與舞弊等大多存在于經(jīng)營管理過程之中。因此，內(nèi)部審計的工作重點必須從傳統(tǒng)的“查錯防弊”轉(zhuǎn)向為公司內(nèi)部的管理、決策及效益服務(wù)，內(nèi)部審計的職責(zé)也應(yīng)從審查和監(jiān)督向評價與咨詢方面拓展，其作業(yè)范圍不應(yīng)局限于財務(wù)領(lǐng)域，而應(yīng)擴展到經(jīng)營管理的各個方面。
在實踐中，內(nèi)部審計主要從兩個方面評估上市公司風(fēng)險管理過程的充分性和有效性。一是評價風(fēng)險管理主要目標(biāo)的完成情況。主要表現(xiàn)在評價公司以及同行業(yè)的情況和趨勢，確定是否可能存在企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險；二是評價管理層選擇的風(fēng)險管理方式的適當(dāng)性。
在去年12月份召開的2005年電信集團工作會議上，王曉初總經(jīng)理提出了促進中國電信由傳統(tǒng)基礎(chǔ)運營商向綜合信息服務(wù)提供商轉(zhuǎn)變的戰(zhàn)略構(gòu)想，以及優(yōu)化資源配置、實施精確管理的工作思路。我們的內(nèi)部審計就要緊密圍繞企業(yè)轉(zhuǎn)型，充分發(fā)揮監(jiān)督服務(wù)作用，幫助企業(yè)防范風(fēng)險、實施精確管理、優(yōu)化資源配置，為促進企業(yè)成功轉(zhuǎn)型提供保障。現(xiàn)在電信業(yè)面臨的風(fēng)險，一是來源于激烈的市場競爭，因為價格戰(zhàn)、技術(shù)的快速更新和政府的管制，使得電信行業(yè)競爭非常激烈，吸引和維持客戶越來越難，成本越來越高。二是規(guī)則管制，電信行業(yè)一直是受嚴(yán)格管制的行業(yè)，而管制的規(guī)則一直在變化造成很多不確定性，如對小靈通業(yè)務(wù)的管制。三是由于移動網(wǎng)等的影響，固網(wǎng)作為電信業(yè)核心業(yè)務(wù)具體收入不斷下降。四是客戶的需求在不斷發(fā)生變化，如果沒有一個很高質(zhì)量的產(chǎn)品提供給消費者，電信企業(yè)就不會獲得投資的回報。美國世通公司并購美國第二大長途電話公司后成為美國第二大的長途電話運營商，但世通公司后來卻成為美國上最大的破產(chǎn)案。世通案件給我們的啟示是，電信企業(yè)應(yīng)該建立戰(zhàn)略風(fēng)險評估建設(shè)，發(fā)展內(nèi)部審計制度，尤其在確定并購等重大戰(zhàn)略前通過內(nèi)審等手段進行充分的風(fēng)險分析和風(fēng)險防控。
四、強化上市公司內(nèi)審職能需進一步健全內(nèi)審體系
1、鞏固強化內(nèi)審地位，賦予職能。
要發(fā)揮內(nèi)審在風(fēng)險管理中的作用，必須明確內(nèi)部審計的性質(zhì)定位。內(nèi)部審計在上市公司經(jīng)營管理中處于極其重要而又特殊的地位。它是內(nèi)部控制系統(tǒng)的重要組成部分，也是監(jiān)督與評價內(nèi)部控制其他部分的主要力量，因而其在強化內(nèi)部控制方面應(yīng)當(dāng)發(fā)揮不可替代的積極的作用。不僅如此，內(nèi)部審計工作還在改進風(fēng)險管理和完善治理結(jié)構(gòu)等方面發(fā)揮審查、評價及促進作用，由此賦予了內(nèi)部審計人員更重、更多的職責(zé)和使命。上市公司因此必須進一步擴大內(nèi)部審計的職能作用。
2、規(guī)范制度，健全機構(gòu)，提高人員素質(zhì)。
根據(jù)公司管理模式的淺析淺析和多次可行性研究,柳工選擇了集團ERP系統(tǒng),并開發(fā)、配置出了集團級財務(wù)管控平臺、制造型業(yè)務(wù)支持平臺和銷售服務(wù)型業(yè)務(wù)支持平臺,推廣實施至柳工總部及所有柳州及異地的事業(yè)部,覆蓋企業(yè)的計劃、生產(chǎn)、采購、庫存、市場、銷售、服務(wù)以及財務(wù)管理等所有經(jīng)營管理業(yè)務(wù)活動,并實現(xiàn)了財務(wù)業(yè)務(wù)一體化,在整個大型企業(yè)組織的業(yè)務(wù)全過程實現(xiàn)了應(yīng)用集成。根據(jù)“一個企業(yè),一套統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn),一套集成的系統(tǒng)”的思路,梳理并再造了整個公司的所有研發(fā)、采購、物流、制造、銷售、服務(wù)活動的流程,提煉出柳工經(jīng)過管理變革的統(tǒng)一、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)的管理模式體系。
以風(fēng)險為導(dǎo)向,優(yōu)化五大關(guān)鍵模塊內(nèi)控體系鑒于企業(yè)自身發(fā)展及外部監(jiān)管的需要,柳工于2009年年初引入咨詢公司對柳工公司層面的風(fēng)險進行識別與評估,完善公司風(fēng)險管理組織體系,以財務(wù)管理、銷售管理、采購管理、投資管理、信息技術(shù)五大關(guān)鍵模塊為主線,構(gòu)建以風(fēng)險為導(dǎo)向的內(nèi)部制約體系。項目實施主要經(jīng)歷了以下幾個階段:一是成立項目領(lǐng)導(dǎo)及推進小組;二是完善風(fēng)險管理與內(nèi)部制約組織體系;三是加強培訓(xùn)及宣傳,培育和提升全員的內(nèi)控意識;四是評估公司層面風(fēng)險,繪制風(fēng)險熱度圖;五是啟動以風(fēng)險為導(dǎo)向的內(nèi)部制約優(yōu)化;六是開展五大模塊內(nèi)部制約自我評價和獨立評價;七是編制柳工《內(nèi)部制約評價手冊》。
內(nèi)部制約全面合規(guī),內(nèi)控優(yōu)化亮點紛呈柳工于2010年12月至2011年2月開展公司“流程制度調(diào)研工作”。全面摸底排查現(xiàn)有的流程制度情況。調(diào)研組通過調(diào)查問卷、調(diào)查表、訪談及收集整理流程制度等方式,梳理出現(xiàn)有流程制度的狀況,查找出現(xiàn)有流程制度的管控缺失,并制定了缺陷整改方案及時間計劃。
根據(jù)柳工內(nèi)部制約建設(shè)五年工作規(guī)劃,啟動2011年內(nèi)控合規(guī)和優(yōu)化項目。項目采取繼續(xù)聘請咨詢公司的方式,但實施策略改為由原來單純依靠咨詢公司轉(zhuǎn)變?yōu)樽稍児緝H做指導(dǎo),主要工作均由柳工團隊實施,更加注重柳工內(nèi)部團隊能力的提升和實現(xiàn)內(nèi)控知識的轉(zhuǎn)移。該項目重點圍繞內(nèi)控合規(guī)對標(biāo)建設(shè),同時根據(jù)公司管理需要,梳理出“三個亮點”:公司授權(quán)體系手冊、優(yōu)化人力資源管理業(yè)務(wù)流程和研發(fā)流程。
關(guān)鍵詞：COSO框架 ERM框架 內(nèi)控 風(fēng)險管理
中圖分類號：F231.6 文獻標(biāo)識碼：A
文章編號：1004-4914（2016）10-111-02
一、COSO框架、ERM框架和《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》介紹
（一）COSO框架和ERM框架
1992年9月美國COSO《內(nèi)部控制――整合框架》，并于1994年進行了完善，COSO框架是目前國際上認同度最高和最權(quán)威的內(nèi)部控制概念框架。自COSO框架以來，已被世界上許多企業(yè)采用，但是隨著實踐的發(fā)展，理論界和實務(wù)界紛紛提出COSO框架的建立應(yīng)與企業(yè)的風(fēng)險管理相結(jié)合。2004年9月，COSO了《企業(yè)風(fēng)險管理――整合框架》（簡稱《ERM框架》），新的框架是在1992年COSO框架的基礎(chǔ)上，結(jié)合《SOX法案》在報告方面的要求，將構(gòu)成要素擴展至八個要素，具體對比如下：
與COSO框架相比，ERM框架更為廣泛，無論在內(nèi)容還是范圍上都有所擴大和提高，引入了風(fēng)險管理的理念，拓展和細化了內(nèi)部控制，形成了一個更全面、更強有力的風(fēng)險整合系統(tǒng)。
（二）《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》
為了規(guī)范國有企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)，五部委在2008年聯(lián)合《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》（以下簡稱“規(guī)范”）以及一些配套指引。規(guī)范及配套指引的，標(biāo)志著我國內(nèi)部控制規(guī)范體系的基本形成，是我們內(nèi)控體系建設(shè)的里程碑，對加強和規(guī)范國內(nèi)企業(yè)內(nèi)部控制，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平和風(fēng)險防范能力，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，維護社會主義市場經(jīng)濟秩序和社會公眾利益具有重要意義。這些都充分表明國家對內(nèi)部控制和風(fēng)險管理的高度重視，在日益發(fā)達的市場經(jīng)濟環(huán)境中，在利率市場化的大背景下，風(fēng)險無處不在、無時不在，企業(yè)只有建立了健全的內(nèi)部控制體系，才能實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)健經(jīng)營，才能安全抵達美好愿景的彼岸。
二、構(gòu)建ERM框架下的內(nèi)部控制體系
財務(wù)公司作為集團的風(fēng)險管控中心、資金集中管理中心，在集團發(fā)展戰(zhàn)略中起著雙重作用，既要對內(nèi)培育和完善企業(yè)集團的內(nèi)部“金融市場”，又要實現(xiàn)盈利目標(biāo)保障公司持續(xù)性發(fā)展。因此，財務(wù)公司開展內(nèi)部控制體系建設(shè)，既是深入貫徹上級要求，保障集團公司持續(xù)健康發(fā)展的重大舉措，也是財務(wù)公司應(yīng)對復(fù)雜經(jīng)濟環(huán)境，提升企業(yè)管理水平的內(nèi)在需要。
2012年12月，公司作為集團公司內(nèi)部控制體系建設(shè)試點單位之一，按照《中國華電集團公司內(nèi)部控制與全面風(fēng)險管理建設(shè)指導(dǎo)意見》相關(guān)要求，正式啟動內(nèi)部控制體系建設(shè)工作。華電財務(wù)公司通過深入研究國際先進的COSO、COSO-ERM、BASELⅢ的內(nèi)部控制理論，結(jié)合自身實際確立了以控制環(huán)境為前提、以風(fēng)險評估為基礎(chǔ)、以控制活動為主體、以持續(xù)監(jiān)督為手段、以信息溝通為保障的內(nèi)控總體框架，之后不斷進行完善。內(nèi)控框架如下圖1所示：
公司內(nèi)部控制體系各要素基本內(nèi)涵和主要做法包括以下幾個方面：
（一）培育依法合規(guī)、全員參與的內(nèi)部控制環(huán)境
內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，一般包括治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、內(nèi)部審計、人力資源政策、企業(yè)文化等，如果沒有內(nèi)控環(huán)境的保證，設(shè)計得再完美的內(nèi)部控制制度、機制也只是“鏡中花，水中月”，發(fā)揮不出應(yīng)有的作用。公司高度重視培育企業(yè)文化，將內(nèi)控文化融入到公司的“金帆文化”中去，公司優(yōu)秀的企業(yè)文化促進了董事、監(jiān)事、高級管理人員和全體員工的思想和意志的統(tǒng)一，激發(fā)了全體員工的潛力和熱情，紛紛積極投入到內(nèi)控體系建設(shè)中去，全體員工都成為了風(fēng)險的監(jiān)控者、管理者，使內(nèi)控真正“內(nèi)化于心，固化于制，外化于行”。
（二）建立全方位、全過程的風(fēng)險管理體系
華電財務(wù)根據(jù)ERM框架拓展了風(fēng)險評估的內(nèi)容，將風(fēng)險管理過程分為目標(biāo)設(shè)定、風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、風(fēng)險應(yīng)對四個步驟，將公司的管理重心更多地向風(fēng)險管理轉(zhuǎn)移，四個要素環(huán)環(huán)相扣，共同構(gòu)成了風(fēng)險管理的完整過程。
1.目標(biāo)設(shè)定：風(fēng)險管理目標(biāo)是公司進行風(fēng)險管理的起點，只有設(shè)定了正確、清晰的目標(biāo)才能保證公司的戰(zhàn)略航向不發(fā)生偏離。為此，公司每年根據(jù)實際情況，通過研判集團、公司戰(zhàn)略、利益相關(guān)方訴求等確定公司的總體風(fēng)險偏好管理策略，作為公司風(fēng)險管理的統(tǒng)領(lǐng)性文件。
2.風(fēng)險識別：風(fēng)險識別是風(fēng)險分析的基礎(chǔ)，風(fēng)險識別是否全面、深刻直接影響風(fēng)險分析的質(zhì)量，進而影響風(fēng)險管理目標(biāo)能否實現(xiàn)。華電財務(wù)從實際出發(fā)，全面解構(gòu)公司風(fēng)險，建立風(fēng)險數(shù)據(jù)庫，按照戰(zhàn)略風(fēng)險、合規(guī)風(fēng)險、信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、流動性風(fēng)險和操作風(fēng)險等分類建立控制規(guī)范和底層風(fēng)險數(shù)據(jù)，通過對各類風(fēng)險的識別、評估、分析，制定《風(fēng)險數(shù)據(jù)庫管理辦法》，形成風(fēng)險數(shù)據(jù)的收集與分析、處理與反饋、更新及維護的動態(tài)化運行機制。
3.風(fēng)險分析。明確風(fēng)險發(fā)生的可能行和影響程度是風(fēng)險分析的兩大核心任務(wù)，華電財務(wù)根據(jù)風(fēng)險發(fā)生的可能性將風(fēng)險分為高、中、低三種情況，將風(fēng)險對目標(biāo)的影響程度分為重大風(fēng)險、重要風(fēng)險、一般風(fēng)險三級。根據(jù)風(fēng)險發(fā)生的可能性和影響程度繪制風(fēng)險坐標(biāo)圖，如圖所示：
其中，A區(qū)域是低風(fēng)險區(qū)域；B區(qū)域是中風(fēng)險領(lǐng)域；C區(qū)域是高風(fēng)險領(lǐng)域。公司選擇承擔(dān)A區(qū)域的各項風(fēng)險且不再增加控制措施；嚴(yán)格控制B區(qū)域的各項風(fēng)險且專門補充各項控制措施；確保規(guī)避和轉(zhuǎn)移C區(qū)域中的各項風(fēng)險且優(yōu)先安排實施各項防范措施。公司編制了覆蓋公司全業(yè)務(wù)流程的內(nèi)部控制矩陣，根據(jù)風(fēng)險控制點的重要性程度將風(fēng)險設(shè)為高、中、低三個級別，針對不同級別的風(fēng)險確定不同的評價頻率，對于內(nèi)控評價發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險，根據(jù)其所在的風(fēng)險區(qū)域分析風(fēng)險發(fā)生的情況、原因、整改措施等，確保將有效的管理資源用在關(guān)鍵風(fēng)險點管控之處。
4.風(fēng)險應(yīng)對。風(fēng)險應(yīng)對是指企業(yè)根據(jù)風(fēng)險識別和分析的結(jié)果，結(jié)合自身的風(fēng)險承受度和風(fēng)險偏好，確定風(fēng)險管理策略，制定風(fēng)險解決方案，進而把風(fēng)險控制在風(fēng)險承受度范圍之內(nèi)，以實現(xiàn)企業(yè)風(fēng)險管理目標(biāo)的過程。華電財務(wù)的風(fēng)險應(yīng)對目標(biāo)與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，通過采用專業(yè)的風(fēng)險計量方法，將定性和定量相結(jié)合，匡算出公司總體的風(fēng)險資本，分別確定了公司總的風(fēng)險管理策略和各類風(fēng)險的風(fēng)險容忍度、風(fēng)險限額、風(fēng)險管理策略，通過風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險降低、風(fēng)險轉(zhuǎn)移以及風(fēng)險承受等方式達到公司風(fēng)險―收益的平衡。
（三）設(shè)置崗位清晰、權(quán)責(zé)分明的內(nèi)部控制措施
良好的內(nèi)部控制措施是保障公司內(nèi)部控制體系順利運行的重要保障，華電財務(wù)在全公司范圍內(nèi)設(shè)計并實施了相應(yīng)的內(nèi)部控制措施，確保所有的業(yè)務(wù)運行規(guī)范可控。針對所有業(yè)務(wù)流程繪制崗位職責(zé)不相容矩陣圖，通過不相容職務(wù)分離、計算機信息技術(shù)和輪崗等手段確保形成各司其職、各負其責(zé)、相互制約的工作機制；公司為了避免出現(xiàn)“一支筆”制度和盲目授權(quán)，制定了《授權(quán)管理辦法》及各項具體業(yè)務(wù)制度，對業(yè)務(wù)的辦理實行逐級有限授權(quán)，對于重大的業(yè)務(wù)和事項實行集體決策審批或者聯(lián)簽制度，要求任何個人不得單獨進行決策或者擅自改變集體決策。
（四）建立順暢、有效的信息交流與反饋機制
信息與溝通是指企業(yè)及時、準(zhǔn)確、完整收集整理與企業(yè)經(jīng)營管理相關(guān)的各種內(nèi)外部信息，并借助信息技術(shù)，促使這些信息以簽單的方式在企業(yè)各個層級之間進行及時傳遞、有效溝通和正確使用的過程。在制度上，華電財務(wù)建立信息與溝通的相關(guān)制度，確保董事會、監(jiān)事會、高級管理層及時全面了解公司的經(jīng)營管理、財務(wù)、經(jīng)營合規(guī)性及風(fēng)險狀況，明確內(nèi)部控制相關(guān)信息的收集、處理和傳遞程序，確保信息及時溝通，促進內(nèi)部控制有效運行；在系統(tǒng)上，建立“信息共享平臺”，及時公司各個層面的信息和數(shù)據(jù)，確保公司信息傳遞及時、準(zhǔn)確、有效。
（五）構(gòu)建內(nèi)控評價、內(nèi)部審計與紀(jì)檢監(jiān)察相結(jié)合的內(nèi)部監(jiān)督體系
內(nèi)部監(jiān)督是企業(yè)內(nèi)部控制得以有效實施的機制保障，在內(nèi)部控制構(gòu)成要素中，具有十分重要的作用。華電財務(wù)內(nèi)部監(jiān)督體系分為：內(nèi)部控制評價體系、內(nèi)部審計體系、紀(jì)檢監(jiān)察體系。公司定期開展內(nèi)控日常評價和年終評價，采取各部門自評價和風(fēng)險部門再評價的方式，風(fēng)險部最終出具內(nèi)控評價報告，編制《內(nèi)控待完善事項匯總表》，列明完善標(biāo)準(zhǔn)、完善期限，責(zé)任具體到部門，定期由風(fēng)險部門進行督促跟蹤，確保內(nèi)控評價成果的落地；將內(nèi)部審計監(jiān)督職能與內(nèi)控有機結(jié)合起來，將公司內(nèi)部審計發(fā)現(xiàn)問題納入到公司內(nèi)控評價整改事項中去，實現(xiàn)了內(nèi)控與內(nèi)審的資源共享、相融共生；公司配備了專職的紀(jì)檢組長，設(shè)立了紀(jì)檢辦公室，配備了相應(yīng)的紀(jì)檢監(jiān)察人員，并定期對紀(jì)檢監(jiān)察人員進行培訓(xùn)。
三、結(jié)束語
“有控則正、無控則亂、得控則強、失控則弱”，公司通過建立以企業(yè)風(fēng)險管理為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系，有效防范了風(fēng)險，保障了公司的持續(xù)穩(wěn)健經(jīng)營。隨著內(nèi)外部環(huán)境的不斷變化，公司只有樹立牢固的風(fēng)險防范意識，不斷總結(jié)內(nèi)控建設(shè)過程中的經(jīng)驗和教訓(xùn)，堅持與時俱進，不斷改進創(chuàng)新，才能不斷完善內(nèi)部控制體系，才能在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地，才能為集團公司提質(zhì)增效、轉(zhuǎn)型升級，建成“三化一流”能源集團作出應(yīng)有的貢獻。
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本文在第三章已經(jīng)對 C 信托公司的風(fēng)險管理現(xiàn)狀進行了描述，C 信托公司風(fēng)險管理體系的建設(shè)雖然比較健全，但是仍然存在有待完善之處。本章在上文的基礎(chǔ)上分析了 C信托公司風(fēng)險管理現(xiàn)狀存在的不足，為下文的分析奠定基礎(chǔ)。
4.1 內(nèi)部控制體系的不完善。
4.1.1 內(nèi)部控制環(huán)境和管理的不足。
（1）C 信托公司組織結(jié)構(gòu)存在的問題。
各組織結(jié)構(gòu)管理責(zé)任不夠細致，管理界限不夠明確；各組織部門中管理制度不夠完善，管理內(nèi)容混淆凌亂，管理辦法出臺滯后緩慢。各組織部門間監(jiān)督制衡機制不充分，容易漏查風(fēng)險事項，一旦出現(xiàn)某些經(jīng)營問題，董事會不能第一時間做出對策。大股東意識過于強烈，干預(yù)了過多的治理結(jié)構(gòu)設(shè)置和經(jīng)營治理過程，不利于業(yè)務(wù)風(fēng)險把控和小股東的利益體現(xiàn)。
（2）部門設(shè)置和權(quán)責(zé)監(jiān)督存在的問題。
C 信托公司根據(jù)《信托公司管理辦法》和《信托公司治理指引》逐步建立健全了部門結(jié)構(gòu)設(shè)置，明確了業(yè)務(wù)管理機制，在信托業(yè)務(wù)流程上制定了前臺承攬、承做和部分承銷的業(yè)務(wù)模式，中臺配合前臺做好風(fēng)險調(diào)研和把控的業(yè)務(wù)決策模式、后臺根據(jù)業(yè)務(wù)情況管理存續(xù)業(yè)務(wù)運營的模式。對于固有業(yè)務(wù)和信托業(yè)務(wù)也實行了完全的風(fēng)險隔離，會計核算單獨設(shè)置，業(yè)務(wù)團隊分開管理、風(fēng)險決策相互獨立。雖然部門設(shè)置與權(quán)責(zé)分配已經(jīng)較為完善，但仍然存在不足之處。
第一、高管管理分工和部門設(shè)置不夠科學(xué)。管理層分工未遵守不相容職務(wù)相分離的原則，高管管理范圍未按業(yè)務(wù)領(lǐng)域劃分，業(yè)務(wù)管理重復(fù)雜亂，牽扯精力過大，不利于風(fēng)險點的及時發(fā)現(xiàn)和風(fēng)險事后的快速處理；有的高管還同時監(jiān)管前臺和中后臺，沒有起到中后臺風(fēng)險監(jiān)督、權(quán)利制衡的應(yīng)有作用。例如主動管理項目的最終決策者為董事長，因主動管理項目前期風(fēng)險評估要經(jīng)多層審批，最終審批者為董事會委派的董事長，而董事長為第一大股東指定人選。這種審批設(shè)置不利于公司的獨立發(fā)展經(jīng)營，比如對于大股東青睞的業(yè)務(wù)風(fēng)險審查可能有所松懈，尤其是關(guān)聯(lián)交易風(fēng)險難以規(guī)避。再者，公司副總業(yè)務(wù)分工不夠科學(xué)合理，有些業(yè)務(wù)高管不光負責(zé)前臺業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)審批，還要負責(zé)中后臺部門的運營管理，當(dāng)后臺管理部門提出異議時，業(yè)務(wù)承辦部門決策者和中后臺監(jiān)督部門決策者同為一人，再加上業(yè)務(wù)高管的業(yè)績壓力，使得最終決策偏向業(yè)務(wù)。使得前、中、后臺的監(jiān)督制衡作用不能更加科學(xué)的發(fā)揮。
第二、前臺部門設(shè)置數(shù)量過多，業(yè)務(wù)領(lǐng)域亦沒有顯著的區(qū)域規(guī)劃，造成了各部門間競爭激烈，偶爾發(fā)生業(yè)務(wù)沖突的局面。這種多部門合作同一交易對手的業(yè)務(wù)處境，容易留給對手方管理混亂的印象，不利于公司品牌的塑造。前臺業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)類型基本類似，部門間沒有業(yè)務(wù)重點劃分。在房地產(chǎn)信托業(yè)務(wù)盛行的當(dāng)下，各業(yè)務(wù)部門為了追求當(dāng)下的效益，所開發(fā)的業(yè)務(wù)全部都與房地產(chǎn)相關(guān)，這不僅使得公司各項業(yè)務(wù)指標(biāo)不能滿足監(jiān)管要求，而且?guī)砹吮O(jiān)管風(fēng)險，更不利于公司經(jīng)營分散風(fēng)險的投資策略，一旦房地產(chǎn)市場不景氣對 C 公司的經(jīng)營發(fā)展將會帶來致命的打擊。
第三、業(yè)務(wù)內(nèi)部審批流程過于繁瑣。根據(jù)公司業(yè)務(wù)分工，業(yè)務(wù)審批流程為業(yè)務(wù)部門發(fā)起，然后依次經(jīng)風(fēng)險管理部、合規(guī)法律部、風(fēng)險總監(jiān)、業(yè)務(wù)副總、總經(jīng)理同意后即可承做。業(yè)務(wù)審批完成后業(yè)務(wù)部門即可商議簽署合同等協(xié)議文本，等合同及業(yè)務(wù)款項落實后即可成立項目。但是在集合項目成立出款時，又要重新審批成立流程，成立審批簽字部門還加上了理財銷售中心、托管業(yè)務(wù)部等中、后臺部門，如若中后臺部門對已經(jīng)簽訂的合同或者業(yè)務(wù)落實意見提出業(yè)務(wù)風(fēng)險異議，將會使得業(yè)務(wù)繼續(xù)難度大幅增加。如果已經(jīng)簽訂的合同不做，公司將面臨違約風(fēng)險，如若將持續(xù)進行風(fēng)險異議項目，這將會大大增加后續(xù)的項目管理工作量。這種業(yè)務(wù)審批流程和業(yè)務(wù)成立流程的雙重審簽不僅使得前臺業(yè)務(wù)部門要分出大半的精力在浪費在內(nèi)部流程上，增加了業(yè)務(wù)承做者的工作量，同時也嚴(yán)重降低了業(yè)務(wù)承做效率，難以在行業(yè)中樹立起高效率團隊聲譽，潛在中影響了業(yè)務(wù)承攬量，影響公司營業(yè)收入，更重要的是不能在業(yè)務(wù)審批階段發(fā)現(xiàn)解決風(fēng)險，風(fēng)險一旦發(fā)生將會嚴(yán)重影響公司聲譽。
第四、存在部門職責(zé)落實不到位的情況，弱化了公司風(fēng)險管理的能力。在業(yè)務(wù)調(diào)研階段，因為業(yè)務(wù)承辦部門不光負責(zé)業(yè)務(wù)承攬承辦，更要擔(dān)負起項目風(fēng)險合規(guī)可行性調(diào)研的重任，雖然公司要求項目調(diào)研必須雙人前去，但是卻沒有明確風(fēng)控或合規(guī)部門必須同去考察，使得業(yè)務(wù)調(diào)研全部成了前臺業(yè)務(wù)部門的職責(zé)。前臺業(yè)務(wù)部門即是業(yè)務(wù)承辦方，又是可行調(diào)研方，在績效考核壓力下或績效提成誘惑下，調(diào)研情況難以體現(xiàn)務(wù)實公正的原則。
（3）C 公司發(fā)展戰(zhàn)略存在的問題。
C 公司只是在少數(shù)文件中提到發(fā)展戰(zhàn)略且該戰(zhàn)略過于宏觀，即沒有對戰(zhàn)略發(fā)展的步驟環(huán)節(jié)進行細分，也沒有對發(fā)展戰(zhàn)略的實施提出詳細的時間規(guī)劃，不利于戰(zhàn)略的發(fā)展實現(xiàn)；沒有考慮發(fā)展戰(zhàn)略實施過程中的環(huán)境變幻因素，沒有對發(fā)展戰(zhàn)略的風(fēng)險進行調(diào)研和預(yù)估，不利于預(yù)判風(fēng)險，更不利于發(fā)展戰(zhàn)略的經(jīng)營定位；戰(zhàn)略實施過程中沒有引入監(jiān)督機制，任何事情缺乏監(jiān)督，都會對目標(biāo)的發(fā)展和實現(xiàn)造成推進動力不足和執(zhí)行局面偏離的嚴(yán)重后果。
（4）人力資源管理風(fēng)險問題。
一、人員招聘機制過度僵化，完全按照大股東人員招聘機制進行人員錄用，不能靈活掌握、因地制宜的實施人員準(zhǔn)入原則。比如對于業(yè)務(wù)人員、理財中心人員錄用方案也完全參照大股東制定的中、后臺人員錄用準(zhǔn)則，不管應(yīng)聘人員業(yè)務(wù)能力或營銷能力如何，只要學(xué)歷不達標(biāo)，就絕對不準(zhǔn)錄用。這種情況使得公司一些業(yè)務(wù)拓展和理財銷售缺乏人員補充，而一些后臺部門存在人員過多的情況，給公司業(yè)務(wù)拓展和理財銷售帶來了局限性風(fēng)險，不利于業(yè)務(wù)的擴大和拓展。二、人力資源在引導(dǎo)鼓勵員工職業(yè)發(fā)展方面缺少完善的有力的激勵機制和引導(dǎo)機制。公司沒有形成系統(tǒng)的員工培訓(xùn)制度，公司除了對新入職員工進行基本的業(yè)務(wù)和合規(guī)培訓(xùn)外，對于老員工的學(xué)習(xí)充電基本沒有過刻意的安排，在加上學(xué)習(xí)激勵機制的不完善，容易導(dǎo)致人員學(xué)習(xí)怠慢，不求上進。在加上現(xiàn)如今業(yè)務(wù)創(chuàng)新頻繁，風(fēng)險藏匿隱蔽，員工業(yè)務(wù)素質(zhì)高低與業(yè)務(wù)風(fēng)險的發(fā)生與否存在著最直接的關(guān)聯(lián)關(guān)系。三、前臺業(yè)務(wù)人員激勵機制不足，懲罰機制量度太重。C 信托公司對于前臺業(yè)務(wù)承攬承辦的績效激勵不足同行市場績效激勵的五分之一，遠遠低于行業(yè)激勵水平；而承辦業(yè)務(wù)一旦發(fā)生風(fēng)險，卻要用將來的業(yè)務(wù)收入承擔(dān)風(fēng)險業(yè)務(wù)百分之百的損失。這種獎懲機制容易促使業(yè)務(wù)人員將可以承攬的業(yè)務(wù)推介給其他同行機構(gòu)，從中謀取毫無風(fēng)險的推介費，對公司效益增長帶來巨大的風(fēng)險。后臺激勵實行級別差異化管理，資歷老的人級別相對較高，年輕員工級別普遍較低，無論工作貢獻大小均按級別進行工資考量。這種工資績效安排不利于激發(fā)后臺員工的工作積極性和主動性，容易產(chǎn)生怠工的風(fēng)氣，不利于項目后續(xù)風(fēng)險的管理和發(fā)現(xiàn)。
4.1.2 風(fēng)險評估缺乏規(guī)范性及專業(yè)性。
風(fēng)險評估工作作為 C 信托公司業(yè)務(wù)測評中的重中之重，目前已經(jīng)相對完善，風(fēng)險評估流程和架構(gòu)較為健全，具體評估流程已形成規(guī)范化的模式。雖然 C 信托公司在風(fēng)險評估的流程構(gòu)建上已經(jīng)比較健全，但是其不管是在事務(wù)管理類業(yè)務(wù)還是主動管理類業(yè)務(wù)的風(fēng)險評估方面依然存在不足之處。
事務(wù)管理業(yè)務(wù)（通道類業(yè)務(wù)）風(fēng)險評審存在的問題：一、公司缺乏統(tǒng)一有效的風(fēng)險評估準(zhǔn)則，只是根據(jù)不同的業(yè)務(wù)零散的提出風(fēng)險點。二、通道類業(yè)務(wù)后續(xù)管理模式一直較為粗獷，報酬率相對較低，自 2018 年始，資管新規(guī)實行以來，通道類業(yè)務(wù)穿透底層的管理模式給信托公司帶來了繁雜的管理任務(wù)風(fēng)險。三、曾經(jīng)盛行的通道類業(yè)務(wù)使得C 信托公司過度依賴此類業(yè)務(wù)，主動管理業(yè)務(wù)能力不足，不能適應(yīng)當(dāng)下業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的需求。
主動管理業(yè)務(wù)風(fēng)險評審存在的問題：三會評審流程已經(jīng)非常完善，但是由于業(yè)務(wù)創(chuàng)新需求越來越旺，風(fēng)險點隱藏越來越縝密，即使風(fēng)險業(yè)務(wù)偶有發(fā)生，但是由于業(yè)務(wù)規(guī)模較大，一旦業(yè)務(wù)出險，也會給公司經(jīng)營帶來巨大的經(jīng)濟損失和聲譽損失。另外，三會評審專家和領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)接觸范圍有限，把控種類不夠全面，不能更有效的規(guī)避風(fēng)險、發(fā)現(xiàn)風(fēng)險、適當(dāng)?shù)慕鉀Q風(fēng)險。比如由于 C 公司擅長從事與房地產(chǎn)及相關(guān)行業(yè)有關(guān)的業(yè)務(wù)，對于房地產(chǎn)風(fēng)險把控還算精準(zhǔn)，當(dāng)要開展資產(chǎn)證券化業(yè)務(wù)時卻不知如何進行風(fēng)險審批和裁量。
4.1.3 信息系統(tǒng)建設(shè)利用不充分。
C 信托公司雖然建立托管運營部，負責(zé)項目的后續(xù)運營，但是由于由于后臺運營部門和前臺業(yè)務(wù)部分后續(xù)管理職責(zé)分工不明確，并且缺乏有效的信息共享系統(tǒng)使得受托運營部與前臺業(yè)務(wù)部門分享信息，從而導(dǎo)致前臺業(yè)務(wù)部門仍然要分出部分精力管理存續(xù)項目。另外前臺業(yè)務(wù)人員還需對項目風(fēng)險管理情況實施持續(xù)監(jiān)控，對項目成立后各種風(fēng)險信息進行考察、調(diào)研、分析和處理。在 C 信托公司，每個前臺業(yè)務(wù)人員都肩負著眾多責(zé)任和義務(wù)，不但要持續(xù)拓展、報送、成立新的項目，還要抽出時間應(yīng)對項目貸后檢查，提交存續(xù)項目的事后調(diào)研報告。再加上 C 信托公司并未制定項目現(xiàn)場檢查與非現(xiàn)場檢查的制度細則，也未對存續(xù)期項目期間報送的管理報告作出明確制度規(guī)定，使得項目過程管理事宜分工不明確，監(jiān)督不到位。造成了項目前期和中后期管理過度集中于業(yè)務(wù)部門、管理混亂、拖沓、不及時，更無法對存續(xù)項目潛在風(fēng)險作出專業(yè)和綜合性的預(yù)判。
公司經(jīng)營管理層對項目運作狀況、潛在風(fēng)險等管理事宜無法全面掌握第一手的信息材料，存在嚴(yán)重的因信息失衡導(dǎo)致信托財產(chǎn)受損的風(fēng)險。當(dāng)風(fēng)險發(fā)生時，倘若業(yè)務(wù)部門未能及時向公司報送涉險項目情況，公司管理層則無法及時制定風(fēng)險處置預(yù)案，造成公司不能全面識別其所面臨的風(fēng)險并延誤最佳的風(fēng)險處理時機，對公司和客戶帶來不確定的損失。
C 信托公司并未建立滿足業(yè)務(wù)發(fā)展必須的信息管理系統(tǒng)，項目收益計算與分配、各項數(shù)據(jù)的統(tǒng)計規(guī)整、客戶資源庫管理、交易對手方信用評級均停留在業(yè)務(wù)部門人工統(tǒng)計的初級階段。項目數(shù)據(jù)庫建設(shè)的嚴(yán)重滯后也是導(dǎo)致 C 信托公司風(fēng)險管理信息不對稱的重要因素之一。如果企業(yè)無法通過信息化手段高效地對海量項目數(shù)據(jù)庫信息進行處理，僅靠人工統(tǒng)計和核算，不但不能及時對風(fēng)險做出預(yù)警、報告、分析、決策、處理，還有可能在風(fēng)險發(fā)生之時造成緊急應(yīng)對機制的失靈，引發(fā)難以預(yù)料的系統(tǒng)性風(fēng)險。
4.1.4 內(nèi)部風(fēng)險監(jiān)督管理不夠科學(xué)和專業(yè)。
C 信托公司項目風(fēng)險管理監(jiān)督管理部門主要為業(yè)務(wù)督察部和業(yè)務(wù)審計部。業(yè)務(wù)督察部主要是對項目的事前和事中進行監(jiān)督檢查和提示風(fēng)險；業(yè)務(wù)審計部主要是對督查和風(fēng)險部門提出的風(fēng)險項目進行會計審計核查。按照公司部門職責(zé)規(guī)定，業(yè)務(wù)督察部主要負責(zé)開展現(xiàn)場及非現(xiàn)場貸后檢查工作，對項目或信托合同約定的抵、質(zhì)押事項進行核實，對發(fā)生的違法違規(guī)經(jīng)營，已經(jīng)或可能導(dǎo)致?lián)p失和影響的事件，及時向合規(guī)法律部和風(fēng)控部報告。審計部門對自營業(yè)務(wù)和信托業(yè)務(wù)均有審計核查的權(quán)限，可以根據(jù)情況隨時調(diào)閱資料進行例行審查。雖然公司風(fēng)險監(jiān)督管理比較嚴(yán)格，但依然不夠科學(xué)和專業(yè)。
第一，項目風(fēng)險監(jiān)督排查頻率低，排查范圍窄，排查力度不夠，形式過于表面化。C 信托公司對于存續(xù)項目風(fēng)險監(jiān)督檢查安排還未形成一種制度化的時間安排，部分監(jiān)督排查都是為了應(yīng)付監(jiān)管部門的必要檢查。大部分排查也是讓前臺業(yè)務(wù)部門提供風(fēng)險排查表格，按照制式要求填寫項目要素。第二，內(nèi)部風(fēng)險監(jiān)督部門精力主要集中在事后的監(jiān)督檢查上，對于風(fēng)險發(fā)生前的監(jiān)督安排沒有做到有效的抽檢。比如監(jiān)督部門經(jīng)常關(guān)注的風(fēng)險類別為已發(fā)生風(fēng)險或者監(jiān)管部門提示類風(fēng)險，而不是將精力放在事前防范上。第三，風(fēng)險監(jiān)督部門人員辨識風(fēng)險的能力有限，專業(yè)性有待提高。業(yè)務(wù)督查和審計部門人員主要精通專業(yè)為會計，平時監(jiān)管材料主要也是交易對手的三大報表。雖然會計報表能夠反映一個交易對手的經(jīng)營情況，但一個風(fēng)險項目的發(fā)生，財務(wù)數(shù)據(jù)往往是最終結(jié)果的數(shù)據(jù)體現(xiàn)，而不是風(fēng)險發(fā)生的緣由體現(xiàn)。管理監(jiān)督風(fēng)險不僅需要會計類人才，更需要相關(guān)業(yè)務(wù)行業(yè)的綜合分析型人才。只有做到學(xué)習(xí)研究各行業(yè)領(lǐng)域消息資料，經(jīng)過綜合分析引發(fā)風(fēng)險的緣由、預(yù)知風(fēng)險發(fā)生的概率，才能更好的在風(fēng)險發(fā)生時提前規(guī)避。
4.2 公司業(yè)務(wù)風(fēng)險管理存在的問題。
4.2.1 業(yè)務(wù)風(fēng)險管理水平有待提高。
C 信托公司信托業(yè)務(wù)重點是投融資類項目，所以作為困擾投融資項目的傳統(tǒng)風(fēng)險類別--信用風(fēng)險、操作風(fēng)險、流動性風(fēng)險和政策風(fēng)險依然是信托業(yè)務(wù)風(fēng)險管理的核心，尤其是交易對手的信用情況更是項目調(diào)研的重中之重。C 信托公司通過搜集行業(yè)風(fēng)險案例結(jié)合公司內(nèi)部風(fēng)險案例，針對常見風(fēng)險制定了風(fēng)險管理對策辦法。C 信托公司業(yè)務(wù)投向主要分布在與房地產(chǎn)市場相關(guān)的行業(yè)，交易對手篩選主要定位在行業(yè)中排名靠前（比如排名前一百）的大型地產(chǎn)商或者有大型地產(chǎn)商聯(lián)保的企業(yè)，雖然經(jīng)過篩選后的企業(yè)已經(jīng)算是行業(yè)翹楚，但隨著市場經(jīng)濟下行和某些行業(yè)政策的影響，C 信托公司踩雷的風(fēng)險項目也是達到了歷史高位，在不敢打破剛性兌付的行業(yè)形勢下，兌付危機也偶有發(fā)生。對公司的經(jīng)營發(fā)展造成了極為不利的影響，同樣對股東收益也造成了極大的損失。
從現(xiàn)階段 C 信托公司的風(fēng)險管理水平來看，針對信用風(fēng)險、操作風(fēng)險、流動性風(fēng)險、政策風(fēng)險的事前防御措施與行業(yè)其他信托公司相比存在較大的管理差距。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
第一、信用風(fēng)險永遠是 C 信托公司最重視的風(fēng)險之一。首先，從信用風(fēng)險處理情況來看，C 信托公司缺乏高效的信用風(fēng)險管理體系，未能從整體的管理層面出發(fā)，充分實施對交易對手的授信評級制度，同時，缺乏為信用風(fēng)險數(shù)據(jù)提供基礎(chǔ)的內(nèi)部可查信息化數(shù)據(jù)庫。其次，C 信托公司把存續(xù)項目風(fēng)險管理的重任放在經(jīng)辦業(yè)務(wù)部門的傳統(tǒng)做法，不僅導(dǎo)致風(fēng)險項目管理信用風(fēng)險發(fā)現(xiàn)不及時、不完善，還拖累了業(yè)務(wù)部門拓展業(yè)務(wù)的前進步伐，阻礙了信托業(yè)務(wù)發(fā)展的速度。最后，C 信托公司篩選交易對手時沒有形成規(guī)范的篩選流程，主要是由業(yè)務(wù)部門根據(jù)業(yè)務(wù)類型和交易對手方行業(yè)排名及股東背景進行篩選，然后再采取傳統(tǒng)的定性分析為主的方式，主要措施包括還款來源分析、經(jīng)濟效益分析、壓力測試及財務(wù)數(shù)據(jù)指標(biāo)與行業(yè)平均水平比較等。
第二、操作風(fēng)險作為組織結(jié)構(gòu)流程設(shè)計的重要因素，未能引起 C 信托公司重視。C信托公司雖然根據(jù)制度流程設(shè)計，形成看似完整的內(nèi)部評審、成立及項目期間管理流程，但相關(guān)環(huán)節(jié)缺乏部門間的彼此制衡和相互監(jiān)督。因數(shù)據(jù)系統(tǒng)不夠完善造成內(nèi)部評估與審計評價的管控手段缺失，無法對操作風(fēng)險進行行之有效的管理與督查，未對操作風(fēng)險可能給項目運營管理造成的影響程度進行專業(yè)的、逐期的評價。另外，項目成立時對于簽署文件的審核沒有形成流程化的管理，僅靠業(yè)務(wù)部門提供的文件資料進行交易，容易忽視因業(yè)務(wù)人員素質(zhì)良莠不齊導(dǎo)致的風(fēng)險。當(dāng)因操作管理缺失造成風(fēng)險事件時，無法在最短期限內(nèi)制定出降低損失、提升管理的改進策略。
第三、資金流動性作為支撐業(yè)務(wù)擴張的基石無法及時擴充。C 信托公司雖然一直盡力在說服股東增加股本，但因其是國企，股東增資審批流程復(fù)雜多變，增加了增資難度。另外在信托業(yè)務(wù)募集資金來源和市場投資者的發(fā)掘方面，C 信托公司保守設(shè)立異地理財中心的做法與其他同行大力激勵異地理財中心的做法相比更是顯得捉襟見肘，再加上異地理財中心宣傳不到位，導(dǎo)致異地理財中心的設(shè)立沒有起到應(yīng)有的補短作用、如同虛設(shè)。所以流動性風(fēng)險的潛在存在一直是 C 信托公司業(yè)務(wù)拓寬的短板。
第四、政策的持續(xù)穩(wěn)定是當(dāng)下信托公司穩(wěn)健持續(xù)經(jīng)營的必要條件，尤其是關(guān)系到主營業(yè)務(wù)收入來源的行業(yè)政策更是信托行業(yè)時刻關(guān)注的要件。C 信托公司主動管理型業(yè)務(wù)過于集中在房地產(chǎn)行業(yè)，當(dāng)下我國房地產(chǎn)行業(yè)作為資金密集型的行業(yè)，在行情好的時候，項目較為安全，風(fēng)險基本可控，一旦房地產(chǎn)政策有所轉(zhuǎn)變，商品房銷售進度下降，作為資金融出方的信托公司的風(fēng)險項目個數(shù)就會瞬間激增，這將會對信托公司乃至信托行業(yè)帶來致命的打擊。
4.2.2 不良資產(chǎn)管理模式混亂。
C 信托公司對于業(yè)務(wù)形成的不良資產(chǎn)沒有形成統(tǒng)一專業(yè)的管理與處置,分布較為擴散。隨著近幾年 C 信托公司信托業(yè)務(wù)和主營業(yè)務(wù)的驟然激增，C 信托公司的不良資產(chǎn)規(guī)模增長趨勢雖然遠低于業(yè)務(wù)和利潤的增長，但是截止到 2016 年年底近 10 個億的主動管理項目出險，對 C 信托公司的業(yè)務(wù)擴張仍然起到了一定的制約作用，不良資產(chǎn)的處置和管理也是 C 信托公司急需解決的一塊重要業(yè)務(wù)。C 信托公司對于出險項目的管理和處置仍然處在金融機構(gòu)處置不良的最原始階段，主要表現(xiàn)為以下三個方面：
首先，不良資產(chǎn)分部擴散，沒有形成統(tǒng)一管理。因為 C 信托公司每個業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)具有很大的同質(zhì)性，沒有對業(yè)務(wù)市場進行區(qū)域和行業(yè)的隔離劃分，所以每個業(yè)務(wù)部門出險的幾率和分布基本類似，每個業(yè)務(wù)部門內(nèi)部基本都有或大或小的踩雷項目。C 信托公司目前的管理原則就是誰出險誰負責(zé)處置風(fēng)險的主導(dǎo)工作，因此風(fēng)險項目資料依然存放于出險部門內(nèi)部。這就導(dǎo)致了風(fēng)險項目不能集中存放和統(tǒng)一管理的惡性局面。
其次，不良資產(chǎn)處置不專業(yè)、沒有專人負責(zé)。由于 C 信托不良資產(chǎn)處置主力來自于出險業(yè)務(wù)部門，其他風(fēng)控合規(guī)部門配合，再加上業(yè)務(wù)人員大部分精力被拓展業(yè)務(wù)所消耗，這就導(dǎo)致了處置人員的精力不夠、時間不足的局面，更談不上專業(yè)，不良資產(chǎn)處置進度亦是拖沓滯后。
再者，資產(chǎn)處置部門沒有起到應(yīng)盡的作用。雖然 C 信托公司也成立了不良資產(chǎn)管理部，但是由于該部門員工大部分來自其他各部門不愿接收的老弱病殘，導(dǎo)致該部門人員渙散，專業(yè)性極差，風(fēng)險處置力度疲弱。這也反過來促成了業(yè)務(wù)部門從不主動把風(fēng)險項目移送至不良資產(chǎn)管理部的惡性習(xí)俗。
4.3 凈資本管理與行業(yè)龍頭的差距。
本文在上一章 C 信托公司風(fēng)險管理現(xiàn)狀的敘述中已經(jīng)通過圖表的形式分析了 C 信托公司當(dāng)前的凈資本風(fēng)險指標(biāo)的存在的問題，C 信托公司資產(chǎn)管理規(guī)模、經(jīng)營管理水平和各項凈資本風(fēng)險指標(biāo)在行業(yè)排名基本處于中游水平，下面將通過與信托行業(yè)中資產(chǎn)管理規(guī)模最大、綜合經(jīng)營實力穩(wěn)居行業(yè)第一的龍頭--中信信托的凈資本管理狀況，具體分析 C 信托公司凈資本管理存在的不足之處。
在 2016 年之前兩個信托公司的凈資本都是緩慢增加的，2016年到 2017 年，凈資本開始急速增加，這是因為我國經(jīng)濟的發(fā)展以及信托行業(yè)所具備的自身優(yōu)勢造成的，信托行業(yè)的快速發(fā)展使得不同信托公司的凈資本都有所增加。與中信信托公司相比較，C 信托公司只是凈資本的規(guī)模不足，但是其增加趨勢與中信信托并無太大差別。所以只從凈資本的變化并不能看出 C 信托公司在資本管理方面存在的不足，從而作圖比較兩公司各業(yè)務(wù)風(fēng)險資本之和的變化，如下 4-2 所示。
從圖 4-2 可以看出，C 信托公司與中信信托的業(yè)務(wù)風(fēng)險資本總量都是呈逐年增長的趨勢。在 2016 年之前 C 信托公司的業(yè)務(wù)風(fēng)險資本增加趨勢比較平緩，而中信信托的業(yè)務(wù)風(fēng)險資本增加相對于 C 信托公司而言，其增加速度更加快，這是基于其業(yè)務(wù)總量比較大所導(dǎo)致的必然現(xiàn)象。但是 2016 年到 2017 年 C 信托公司業(yè)務(wù)風(fēng)險資本總量急劇增加，其增加趨勢已經(jīng)超過中信信托，結(jié)合上文兩者凈資本的對比可以發(fā)現(xiàn)，兩者凈資本增速基本相同，但是 C 信托公司業(yè)務(wù)風(fēng)險資本的增加速度卻高于中信信托公司。并且從兩者凈資本與業(yè)務(wù)風(fēng)險資本總量的比值的變化趨勢可以看出，雖然 2016 年，兩者的這種比值都是呈現(xiàn)下降趨勢的，但是 C 信托公司在 2016 年之后的下降趨勢驟然增加，上述這種現(xiàn)象反映出了 C 信托公司在凈資本管理方面相比于中信信托這種行業(yè)領(lǐng)先者仍然存在差距，其凈資本管理水平的發(fā)展速度不足以匹配公司業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，隨著公司業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴大，其發(fā)生風(fēng)險的概率必然隨之上升。公司業(yè)務(wù)總量規(guī)模的快速擴大需要C 信托公司不斷增強其凈資本管理水平。
作圖比較 C 信托公司與中信信托公司凈資產(chǎn)的變化以及凈資本占凈資產(chǎn)比例的變化。
相比于中信信托公司，C 信托公司在凈資產(chǎn)規(guī)模上相差很多，但兩者的凈資產(chǎn)規(guī)模都是呈現(xiàn)逐年增加的趨勢。對于凈資本與凈資產(chǎn)的比值變化，C 信托公司是逐年降低的，而中信信托雖然每年都有波動，但比值變化的總體趨勢是有升有降、比值圍繞一定值上下變動，從而說明中信信托的凈資本管理水平比較合理，使得兩者的比值變化總是趨于這一范圍。以上情況再次表明，C 信托公司在凈資本管理方面與行業(yè)領(lǐng)跑者的差距。
通過與信托行業(yè)比較強的中信信托在凈資本、各項業(yè)務(wù)風(fēng)險資本總和以及凈資產(chǎn)等方面的對比可以得出，C 信托公司在凈資本管理發(fā)面仍然具有很大的提升空間。當(dāng)前我國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的發(fā)展以及信托業(yè)面臨的諸多問題都需要其不斷強化凈資本管理水平，以適應(yīng)公司的長遠快速發(fā)展。
4.4 小結(jié)。
在我國宏觀經(jīng)濟不斷發(fā)展的同時，信托行業(yè)資產(chǎn)管理規(guī)模也不斷擴大，相關(guān)監(jiān)管部門不斷強化其對信托業(yè)的監(jiān)管力度，信托行業(yè)經(jīng)營粗放，相關(guān)專業(yè)管理能力無法匹配經(jīng)營規(guī)模不斷擴大的問題都需要信托業(yè)建立完善的風(fēng)險管理體系。
信托公司完善風(fēng)險管理體系是強化其運營風(fēng)險能力的內(nèi)在要求。信托公司優(yōu)化風(fēng)險與收益匹配的能力決定了其風(fēng)險運營能力的強弱，而風(fēng)險運營能力是一個信托公司立身之本，更是同行業(yè)競爭的核心，強大的風(fēng)險運營能力能夠使得信托公司獲得更多的收益。C 信托公司內(nèi)控管理體系存在的問題嚴(yán)重制約了公司風(fēng)險運營能力的強化，弱化了 C 信托公司在同行業(yè)中的核心競爭力，不利于公司健康長遠發(fā)展。
信托公司完善風(fēng)險管理體系是提升其信托資金收益水平以及拓寬資金募集渠道的重要手段。完善的風(fēng)險管理體系是信托公司創(chuàng)新信托產(chǎn)品、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，存在缺陷的風(fēng)險管理體系必然會導(dǎo)致信托業(yè)務(wù)發(fā)生風(fēng)險的概率上升，從而影響信托資金的收益。另外，一個完善的風(fēng)險管理體系能夠增強公司投資者的信心，抑制信譽風(fēng)險的發(fā)生，是信托公司拓寬募集資金渠道的重中之重。C 信托公司在公司業(yè)務(wù)風(fēng)險管理上存在的不足會影響公司信托資金的收益水平，不利于公司資金流動性的強化，尤其是在我國資管新規(guī)出臺以后，剛性兌付被打破，一旦信托資金收益水平超預(yù)期下降會影響投資者收益，從而影響公司信譽，不利于公司業(yè)務(wù)的創(chuàng)新拓展及穩(wěn)定發(fā)展。
關(guān)鍵詞：內(nèi)部審計;風(fēng)險管理
中圖分類號：F239.62 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1672-3198（2007）07-0139-02
每個組織的存在都有其目標(biāo)，在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中，存在著影響目標(biāo)實現(xiàn)的不確定性因素。企業(yè)管理層的一項重要職責(zé)就是要建立一個良好的風(fēng)險管理體系，來識別、評價和控制風(fēng)險，為企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理的保證。內(nèi)部審計在風(fēng)險管理中的作用就是監(jiān)控、檢查、評估、報告管理層風(fēng)險管理過程的充分性和有效性，提出改進意
見，幫助企業(yè)改進風(fēng)險管理與控制體系，從而為企業(yè)增加價值。
1 企業(yè)風(fēng)險管理體系簡介
企業(yè)風(fēng)險管理（Enterprise Risk Management，簡寫為ERM）的實質(zhì)是企業(yè)有效利用各種資源，以戰(zhàn)略的方式管理風(fēng)險，使企業(yè)在多變的環(huán)境下以穩(wěn)健的方式運作，從而獲得增加價值的機會。在全球競爭激烈的市場中，任何企業(yè)都處于動蕩多變的環(huán)境之中。企業(yè)面臨的風(fēng)險越來越多，風(fēng)險引發(fā)的損失規(guī)模也越來越大，這些都促使企業(yè)對風(fēng)險管理給予高度的關(guān)注。要對風(fēng)險管理過程的充分性和有效性進行評價，首先要對風(fēng)險管理體系有一個初步的了解。根據(jù)美國COSO委員會《企業(yè)風(fēng)險管理框架》的要求，建立風(fēng)險管理體系包括相互關(guān)聯(lián)的八個風(fēng)險管理要素，各要素貫穿在企業(yè)管理過程中，為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)提供保證。
（1）內(nèi)控環(huán)境。主要是在企業(yè)中樹立風(fēng)險管理理念，營造一種風(fēng)險管理文化，包括建立企業(yè)的風(fēng)險文化，制定明晰的戰(zhàn)略、目標(biāo)，明確企業(yè)的風(fēng)險責(zé)任人和利益相關(guān)者，使用統(tǒng)一的風(fēng)險語言，為其他風(fēng)險管理要素打下基礎(chǔ)。
（2）目標(biāo)制定。管理者必須首先確定企業(yè)的目標(biāo)，才能夠確定對目標(biāo)的實現(xiàn)有潛在影響的事項。根據(jù)企業(yè)確定的任務(wù)或預(yù)期，管理者制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，選擇戰(zhàn)略并確定其他與之相關(guān)的目標(biāo)并在企業(yè)內(nèi)層層分解和落實。
（3）事項識別。下列事情可能給組織帶來風(fēng)險：因使用不正確、不及時、不完整、不可靠的資料而導(dǎo)致決策錯誤；記錄有錯誤、會計核算資料不真實、不完整；資產(chǎn)保護不當(dāng)；顧客不滿意，組織信譽受損；執(zhí)行組織決策、計劃、程序不力，或有違法違規(guī)行為；不經(jīng)濟地獲取或無效地利用資源；沒有完成組織的任務(wù)和目標(biāo)。需要企業(yè)的管理者對其進行識別、評估和反應(yīng)。
（4）風(fēng)險評估。評估風(fēng)險是ERM執(zhí)行中關(guān)鍵的步驟之一。在評估風(fēng)險的過程中要注意選擇合適的評估技術(shù)，評估風(fēng)險事件發(fā)生的可能性和頻繁度，風(fēng)險事件的潛在影響及其成本的高低，最后繪制一張風(fēng)險地圖。評估風(fēng)險事件的方法有很多，如定量方法、定性方法，企業(yè)可以根據(jù)自身的具體情況來制定自己的評估方法。
（5）風(fēng)險反應(yīng)。風(fēng)險反應(yīng)可以分為規(guī)避風(fēng)險、減少風(fēng)險、共擔(dān)風(fēng)險和接受風(fēng)險四類。對于每一個重要的風(fēng)險，企
業(yè)都應(yīng)考慮所有的風(fēng)險反應(yīng)方案。有效的風(fēng)險管理要求管理者選擇可以使企業(yè)風(fēng)險發(fā)生的可能性和影響都在風(fēng)險容忍度之內(nèi)的風(fēng)險反應(yīng)方案。
（6）控制活動。控制措施就是在接受風(fēng)險的情況下，評估因接受風(fēng)險所帶來的額外費用和保險費用，評估因控制帶來的管理成本和回報。在降低風(fēng)險的情況下，明確所需的控制活動，評估這些控制活動所帶來的成本費用。控制活動還包括評估目前組織、程序、系統(tǒng)和反饋系統(tǒng)管理風(fēng)險的能力。最后通過控制行為，調(diào)險地圖。風(fēng)險發(fā)生的可能性和頻率是很難改變的，最有效的就是通過對風(fēng)險管理成本的控制，將風(fēng)險盡量降低到企業(yè)可承受范圍以內(nèi)。
（7）信息和溝通。信息系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)有效地追蹤企業(yè)當(dāng)前正在發(fā)生的事件以及已經(jīng)避免的事件。同時企業(yè)還要保證有及時的關(guān)于企業(yè)各個層面的ERM報告。在風(fēng)險活動中發(fā)生的成本費用和控制活動。其次要溝通ERM的有效性和成本費用。保證在企業(yè)中有定期的ERM報告，尤其是包括員工的責(zé)任義務(wù)完成狀況以及對ERM的檢查情況，CRO和其他重要的執(zhí)行官要對ERM的有效性和成本加以測量和存檔，同時明確向董事會和執(zhí)行官報告的責(zé)任和途徑。
（8）監(jiān)控。對企業(yè)風(fēng)險管理的監(jiān)控是指評估風(fēng)險管理要素的內(nèi)容和運行以及執(zhí)行質(zhì)量的一個過程。企業(yè)可以通過持續(xù)監(jiān)控和個別評估兩種方式，來保證企業(yè)的風(fēng)險管理在企業(yè)內(nèi)務(wù)管理層面和各部門持續(xù)得到執(zhí)行。風(fēng)險不是靜態(tài)的，風(fēng)險的數(shù)量和可能性會隨內(nèi)外部環(huán)境的變化而變化，持續(xù)的監(jiān)控對有效地管理風(fēng)險是最基本的。通過持續(xù)的監(jiān)控可以使企業(yè)明確在下一步的風(fēng)險管理中應(yīng)當(dāng)改進的問題。通過這個環(huán)節(jié)可以明確ERM可以給企業(yè)帶來的利益與價值，了解風(fēng)險評估的正確性，為下一次的評估提供經(jīng)驗教訓(xùn)，明確風(fēng)險回應(yīng)決策的有效性，同時還有助于控制成本費用。
從以上八個風(fēng)險管理要素可以看出，企業(yè)風(fēng)險管理是一個過程。是一個由企業(yè)的董事會、管理層和其他員工共同參與的，應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略制定和企業(yè)內(nèi)部各個層次和部門的，用于識別可能對企業(yè)造成潛在影響的事項并在其風(fēng)險偏好范圍內(nèi)管理風(fēng)險的，為企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理保證的過程。
2 內(nèi)部審計在風(fēng)險管理中的作用
根據(jù)《內(nèi)部審計實務(wù)標(biāo)準(zhǔn)》對內(nèi)部審計的定義：內(nèi)部審計是一種獨立、客觀的保證與咨詢活動，目的是為機構(gòu)增加價值并提高機構(gòu)的運作效率。它采用系統(tǒng)化規(guī)范化的方法來對風(fēng)險管理、控制及治理程序進行評估和改善，從而幫助機構(gòu)實現(xiàn)其目標(biāo)。所以在風(fēng)險管理中，內(nèi)部審計可以發(fā)揮以下作用：
(1)內(nèi)部審計人員熟悉公司業(yè)務(wù)并能夠隨時深入到生產(chǎn)經(jīng)營的全過程去了解掌握具體情況，收集大量的第一手資料，從中發(fā)現(xiàn)存在風(fēng)險的隱患問題，進行風(fēng)險分析，提請管理層注意風(fēng)險管理和控制等的相關(guān)建議。
(2)內(nèi)部審計通過咨詢服務(wù)方式積極協(xié)助公司進行風(fēng)險管理過程的建立。風(fēng)險管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，在一個組織內(nèi)部應(yīng)當(dāng)明確職責(zé)分工，各司其職。董事會負責(zé)制定戰(zhàn)略目標(biāo)，高層領(lǐng)導(dǎo)各負責(zé)一個方面的風(fēng)險管理責(zé)任，其他管理人員由管理層分配一部分工作，操作人員負責(zé)日常監(jiān)控，而內(nèi)部審計人員則負責(zé)定期評價和保證工作。內(nèi)部審計師可以促進、協(xié)助風(fēng)險管理過程的建立，但不負風(fēng)險管理的責(zé)任。
(3)內(nèi)部審計通過將風(fēng)險管理評價作為審計工作的重點，以檢查、評價風(fēng)險管理過程的充分性和有效性。內(nèi)部審計主要從兩個方面評估風(fēng)險管理過程的充分性和有效性。
①評價風(fēng)險管理主要目標(biāo)的完成情況。主要表現(xiàn)在評價公司以及同行業(yè)的發(fā)展情況和趨勢，確定是否可能存在影響企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險；檢查公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，了解公司能夠接受的風(fēng)險水平；與相關(guān)管理層討論部門的目標(biāo)、存在的風(fēng)險，以及管理層采取的降低風(fēng)險和加強控制的活動，并評價其有效性；評價風(fēng)險監(jiān)控報告制度是否恰當(dāng)；評價風(fēng)險管理結(jié)果報告的充分性和及時性；評價管理層對風(fēng)險的分析是否全面，為防止風(fēng)險而采取的措施是否完善，建議是否有效；對管理層的自我評估進行實地觀察、直接測試，檢查自我評估所依據(jù)的信息是否準(zhǔn)確，以及其他審計技術(shù)；評估與風(fēng)險管理有關(guān)的管理薄弱環(huán)節(jié)，并與管理層、董事會、審計委員會討論。如果他們接受的風(fēng)險水平與公司風(fēng)險管理戰(zhàn)略不一致，應(yīng)進行報告。
②評價管理層選擇的風(fēng)險管理方式的適當(dāng)性。由于各個公司的文化氛圍、管理理念和工作目標(biāo)不同，風(fēng)險管理的實施也有很大差別。每個公司應(yīng)根據(jù)自身活動來設(shè)計風(fēng)險管理過程。一般說來，規(guī)模大的、在市場籌資的公司必須用正式的定量風(fēng)險管理方法；規(guī)模小的、業(yè)務(wù)不太復(fù)雜的，則可以設(shè)置非正式的風(fēng)險管理委員會定期開展評價活動。內(nèi)部審計人員的職責(zé)是評價公司風(fēng)險管理方式與公司活動的性質(zhì)是否適當(dāng)。
(4)內(nèi)部審計應(yīng)積極持續(xù)地支持并參與風(fēng)險管理過程，對風(fēng)險管理過程進行管理和協(xié)調(diào)。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，公司全面建立了風(fēng)險管理過程，內(nèi)部審計因此能夠擔(dān)負起風(fēng)險管理的職能。首先，內(nèi)部審計從評價各部門的內(nèi)部控制制度入手，在生產(chǎn)、采購、銷售、財務(wù)會計、人力資源管理等各個領(lǐng)域查找管理漏洞，識別并防范風(fēng)險，做出相關(guān)評價。其次，內(nèi)部審計可以深入到企業(yè)管理的極細微的環(huán)節(jié)上查找問題，分析其合理性。內(nèi)部審計人員更多的是以風(fēng)險發(fā)生可能性大小為依據(jù)，深入到經(jīng)營管理的各個過程，查找并防范風(fēng)險。再次，內(nèi)部審計在部門風(fēng)險管理中還起著協(xié)調(diào)作用。不僅各部門有內(nèi)部風(fēng)險，而且各管理部門還有共同承擔(dān)的綜合風(fēng)險，內(nèi)部審計人員作為獨立的第三方，可協(xié)調(diào)各部門共同管理企業(yè)，以防范宏觀決策帶來的風(fēng)險。
3 將企業(yè)風(fēng)險管理融入內(nèi)部審計程序
在風(fēng)險管理中，內(nèi)部審計部門主要是對風(fēng)險管理部門和其他相關(guān)部門所進行的風(fēng)險管理進行再監(jiān)督。因此內(nèi)部審計程序與機構(gòu)的風(fēng)險管理之間應(yīng)該協(xié)調(diào)一致，使這兩項工作產(chǎn)生協(xié)同增效的作用。
(1)在編制審計計劃時，應(yīng)該在對可能影響機構(gòu)的風(fēng)險進行評估的基礎(chǔ)上，制定內(nèi)部審計部門的審計計劃，確定審計項目。
(2)確定審計范圍時，要考慮并反映整個公司的戰(zhàn)略性計劃目標(biāo)，并每年對審計范圍進行一次評估，以反映機構(gòu)的最新戰(zhàn)略和方針。
(3)編制審計方案時，通過風(fēng)險因素分析來確定審計業(yè)務(wù)工作重點；在審計實施過程中，通過評價內(nèi)部控制制度，查找其中的疏漏和薄弱環(huán)節(jié)；在更新審計范圍與計劃的內(nèi)容時，要反映管理層的方針、目標(biāo)、工作重心出現(xiàn)的變化。在選擇檢測、證實風(fēng)險的技術(shù)與方法時，應(yīng)該能夠反映出風(fēng)險的重大性與發(fā)生的可能性。
(4)在編制審計報告時，應(yīng)對風(fēng)險管理狀況進行評價，指出風(fēng)險管理中存在的漏洞和不足之處，提出加強管理的建議。
近年來我國中小企業(yè)由于自身規(guī)模和融資條件的限制，一直面臨融資難的問題。特別是在國家確定了緊縮的貨幣政策后，一定程度上限制了銀行的信貸供給能力，進一歩增加了中小企業(yè)獲得融資的難度。雖然我國社會經(jīng)濟體系并不存在流動性短缺的問題，但是很大的一部分民間資本缺乏進入流通領(lǐng)域的合法路徑。在這樣的背景下小額貸款公司應(yīng)運而生并且發(fā)揮了積極作用。但是小額貸款公司作為新生事物，在發(fā)展過程中也凸顯了其制度缺失的問題:如法律定位不清、監(jiān)管主體模糊、融資渠道不暢等。這些問題究其根本，還是源于小額貸款公司不完善的風(fēng)險控制機制。本文的寫作正是基于此出發(fā)點。
2小額信貸綜述
申韜在《小額貸款公司信用風(fēng)險管理研究》中對小額信貸的定義如下:根據(jù)各國普遍接受的標(biāo)準(zhǔn)，小額信貸指專門向低收入群體和微型企業(yè)提供較小額度信貸服務(wù)。具體而言:①服務(wù)對象為低端客戶(具有生產(chǎn)能力的貧困人口和微型企業(yè));②釆取信用貸款形式。由于服務(wù)對象的特殊性，提供無須抵押擔(dān)保的信用貸款;③額度小，通常按照當(dāng)?shù)厝司鵊DP的倍數(shù)衡量，農(nóng)村地區(qū)一般不高于5000元，城市地區(qū)一般不高于2萬元;④金融監(jiān)管采取相對靈活的政策和做法。小額信貸機構(gòu)指專門提供小額信貸服務(wù)的各種機構(gòu)(或組織)，從性質(zhì)上可以劃分為福利性小額信貸機構(gòu)和商業(yè)性小額信貸機構(gòu)。小額信貸機構(gòu)在內(nèi)涵和外延上與微型金融機構(gòu)存在一定的差異。關(guān)于我國小額貸款公司所面臨的風(fēng)險方面，施金影(2009)認為當(dāng)前我國的小額貸款公司還處于試點和起歩階段，其在運營中面臨的主要風(fēng)險表現(xiàn)為:客戶風(fēng)險、內(nèi)部風(fēng)險和經(jīng)營環(huán)境風(fēng)險，其中客戶風(fēng)險是小額貸款公司;在小額貸款公司風(fēng)險影響因素方面，吳曉靈(2005)認為，制約小額貸款公司發(fā)展的因素主要是監(jiān)管模式的不確定性和資金來源的有限性;章敏(2010)則指出我國小額貸款公司的身份缺失，融資困難，貸款業(yè)務(wù)小額、分散且成本高，利潤空間小、稅收壓力大，經(jīng)營品種單一且專業(yè)人才匱乏，這些都會給小額貸款公司的經(jīng)營帶來風(fēng)險。
3小額信貸面臨的主要風(fēng)險
3.1張利劃分的風(fēng)險種類張利在《我國小額貸款公司的風(fēng)險分析》中介紹了小額信貸公司的內(nèi)部風(fēng)險主要來自人員風(fēng)險、管理風(fēng)險、流動性風(fēng)險、戰(zhàn)略風(fēng)險。
(1)人員風(fēng)險。現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r很大程度上取決于公司的人力資源狀況，小額貸款公司是專門從事信貸業(yè)務(wù)的公司，具有特殊性，現(xiàn)代的信貸管理對技術(shù)要求非常高，也比較復(fù)雜，通常要求從事信貸管理的人員具有較高的專業(yè)知識水平和素質(zhì)水平。如果缺乏充足的、合格的業(yè)務(wù)人才，就會缺乏良好的業(yè)務(wù)開發(fā)與拓展能力，如果缺乏符合要求的風(fēng)險管理人員，就會增加公司發(fā)生風(fēng)險的概率。從目前的實際情況來看，小額貸款公司的規(guī)模比較小，部分小額貸款公司的發(fā)展也不是很規(guī)范，對于較高層次的管理人才和專業(yè)的人才沒有太大的吸引力，特別是在一些民營的小額貸款公司，人員的素質(zhì)相對較低，缺少信貸的專業(yè)知識。
(2)管理風(fēng)險。小額貸款公司的內(nèi)控制度是否健全，檢査與監(jiān)督、責(zé)任追究機制是否完善對于小額貸款公司能否有效得控制風(fēng)險至關(guān)重要。我國的小額貸款公司在近幾年發(fā)展得非常快，從2005年試點至今，小額貸款公司的數(shù)量在大幅增加，規(guī)模在逐歩擴大，很多小額貸款公司在去年也實現(xiàn)了增資擴股，可以說，現(xiàn)在我國的小額貸款公司發(fā)展勢頭非常好。但是，從此次印度小額信貸危機來看，發(fā)展過于迅速并不完全是一件好事，小額貸款公司不受約束的擴張，必定會導(dǎo)致公司之間的無序競爭，進而破壞行業(yè)的健康發(fā)展。
(3)流動性風(fēng)險。由于小額貸款公司的流動性供給與流動性需求不均衡，所以小額貸款公司同其他從事金融業(yè)務(wù)的機構(gòu)一樣，存在著一定的流動性風(fēng)險。我國小額貸款公司“只貸不存”，資金來源渠道過窄的問題一直是學(xué)術(shù)界關(guān)注的焦點之一。小額貸款公司的流動性風(fēng)險主要來源于兩個方面，一是小額貸款公司的資金來源受限，流動性供給往往無法滿足流動性需求，影響公司的盈利水平，嚴(yán)重的情況下會引發(fā)流動性風(fēng)險，導(dǎo)致公司陷入困境;如果小額貸款公司的資金沒有得到合理的安排也會引發(fā)流動性風(fēng)險。近年來，國家對房地產(chǎn)業(yè)加大了調(diào)控力度，房地產(chǎn)業(yè)的融資渠道出現(xiàn)了問題，而有些小額貸款公司為了追求高額的回報，將資金投向了房地產(chǎn)領(lǐng)域，導(dǎo)致公司出現(xiàn)了壞賬預(yù)期，資金收回出現(xiàn)了問題。
(4)戰(zhàn)略風(fēng)險。戰(zhàn)略風(fēng)險是指小額貸款公司在追求短期商業(yè)目的和長期發(fā)展目標(biāo)的系統(tǒng)化管理過程中，不適當(dāng)?shù)奈磥戆l(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略決策可能威脅小額貸款公司未來發(fā)展的潛在風(fēng)險。在蓬勃發(fā)展的大背景下，有很多問題值得我們深思。目前我國的小額貸款公司是否建立了相應(yīng)的內(nèi)控機制，是否制定了公司的發(fā)展戰(zhàn)略，在不斷擴張的同時如何避免過度競爭，這都是小額貸款公司自身應(yīng)當(dāng)關(guān)注的問題。制定適當(dāng)?shù)奈磥戆l(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略決策，理性擴張，不能一味地追求規(guī)模的不斷擴大，唯有此，才能在激烈的競爭中脫穎而出，才能實現(xiàn)更快更好的發(fā)展。
3.2李君劃分的風(fēng)險種類李君在《小額貸款公司內(nèi)部控制問題研究》中將小額信貸面臨的主要風(fēng)險分為內(nèi)部控制環(huán)境不完善、監(jiān)督評價與糾正力量薄弱、缺乏有效的風(fēng)險識別與評估機制、內(nèi)部控制措施以事后控制為主、內(nèi)部控制制度不完善。
(1)內(nèi)部控制環(huán)境不完善。在組織架構(gòu)方面:第一，治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)，缺乏科學(xué)決策、良性運行機制和執(zhí)行力，這樣的運作極有可能導(dǎo)致公司經(jīng)營失敗。第二，內(nèi)部機構(gòu)設(shè)計不科學(xué)，權(quán)責(zé)分配不合理，導(dǎo)致機構(gòu)重疊、職能交叉或缺失、推諉扯皮、運行效率低下。在人力資源管理方面:公司在人力資源方面嚴(yán)重缺乏管理。首先高管層以公司效益為主，輕視人力資源管理建設(shè)。其次缺乏合理的用人制度和機制，過于關(guān)注人的資歷，輕視個人的專業(yè)能力和創(chuàng)造性，造成企業(yè)內(nèi)部優(yōu)秀的人才難以得到提拔和重用，導(dǎo)致人力資源的形式化，得不到有效的開發(fā)和利用。
(2)監(jiān)督評價與糾正力量薄弱。內(nèi)部審計組織架構(gòu)不合理。公司設(shè)立了內(nèi)部審計部門，但審計情況更多的是向管理層而不是董事會匯報，審計工作缺乏獨立性;內(nèi)部審計人員配備不足、人員素質(zhì)達不到要求;目前審計人員所做的僅僅是收集一些財務(wù)和業(yè)務(wù)方面的資料和數(shù)據(jù)，沒有審核，對業(yè)務(wù)的實質(zhì)更是摸不著頭腦，這樣的審計的部門形同虛設(shè)。內(nèi)部審計方法、手段落后，缺乏日常監(jiān)控手段;內(nèi)部控制評價是指對小額貸款公司內(nèi)部控制體系建設(shè)、實施和運行結(jié)果獨立開展調(diào)查、測試、分析和評估等系統(tǒng)性活動。健全的內(nèi)部控制是內(nèi)部審計有效運行的基礎(chǔ)和前提。合規(guī)和盈利成為小額貸款公司進行價值衡量的兩把標(biāo)尺。內(nèi)部審計在開展內(nèi)部控制評價時也要把握好這兩把標(biāo)尺。
(3)缺乏有效的風(fēng)險識別與評估機制。小額信貸公司目前雖然意識到風(fēng)險控制的重要性，并且能夠按照相關(guān)風(fēng)險理論和實踐經(jīng)驗制定風(fēng)險控制目標(biāo)，但相應(yīng)的風(fēng)險管理系統(tǒng)尚不健全，識別與評估風(fēng)險的方法沒有創(chuàng)新，使用老一套方法，不能起到正確評估風(fēng)險的作用。同時公司內(nèi)的風(fēng)險控制部門沒有配備足夠的風(fēng)控專員，大部分風(fēng)控人員專業(yè)知識欠缺，有的風(fēng)控人員是其他部門人員調(diào)整過去的，這樣的團隊很難勝任風(fēng)險評估及控制工作。
(4)內(nèi)部控制措施以事后控制為主，缺乏必要的事前和事中控制。小額貸款公司目前缺乏一些必要的監(jiān)控機制，主要精力僅是關(guān)注業(yè)務(wù)的拓展上，對風(fēng)險控制不足，對流程疏于規(guī)范，對資金交易業(yè)務(wù)經(jīng)營效果缺乏定期分析，重大問題報告不及時，不能有效控制風(fēng)險，當(dāng)風(fēng)險發(fā)生后開始找原因，找責(zé)任人，追查是哪里出了問題。事后控制雖然起到了總結(jié)經(jīng)驗的作用，但是已經(jīng)挽回不了已經(jīng)發(fā)生的損失。
(5)內(nèi)部控制制度不完善，缺乏系統(tǒng)性。首先是公司制度建設(shè)滯后，團隊過于追求業(yè)務(wù)規(guī)模的擴大和業(yè)務(wù)品種的創(chuàng)新，對相關(guān)的各類風(fēng)險沒有引起足夠的重視，制定的操作程序不夠完善、責(zé)任追究制度不合理，風(fēng)險控制措施太粗糙，可行性差。由于外部市場競爭激烈，公司在推出新的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)前沒有充足的時間和精力對制度進行重新修訂，導(dǎo)致業(yè)務(wù)人員辦理業(yè)務(wù)時無所適從，不但影響工作效率，也加大了操作成本。
4小額信貸風(fēng)險管理對策
張利在《我國小額貸款公司的風(fēng)險分析》中介紹小額信貸公司應(yīng)從提高從業(yè)人員素質(zhì)水平，樹立良好的風(fēng)險文化方面全面提升內(nèi)部管理水平。
4.1提高從業(yè)人員素質(zhì)水平，樹立良好的風(fēng)險文化從業(yè)人員的素質(zhì)水平和良好的風(fēng)險文化對于小額貸款公司來說至關(guān)重要。一方面，小額貸款公司要為公司的員工定期組織培訓(xùn)，請一些具備專業(yè)知識及豐富經(jīng)驗的管理者開展講座，向員工傳授一些風(fēng)險管理與控制方面的經(jīng)驗，同時注意提高員工的技能水平及職業(yè)操守。小額貸款公司還應(yīng)該健全激勵機制，將員工的工資獎金與其業(yè)績掛鉤，要為員工提供不斷提升的平臺，保證員工的福利水平，請得來人才也要能留得住人才，避免人員的過分流動給公司的經(jīng)營管理帶來不利沖擊。另一方面，小額貸款公司要樹立良好的風(fēng)險文化，通過先進的風(fēng)險文化來提高員工的風(fēng)險意識，避免出現(xiàn)道德風(fēng)險，并涵蓋各個部門、各個機構(gòu)以及各項業(yè)務(wù)的全過程，加強風(fēng)險管理。
4.2建立科學(xué)的法人治理結(jié)構(gòu)，增強內(nèi)部風(fēng)險控制能力小額貸款公司應(yīng)當(dāng)建立科學(xué)的法人治理結(jié)構(gòu)，各個職能部門應(yīng)當(dāng)分工明確，公司應(yīng)建立一整套規(guī)章制度及職能職責(zé)，建立總經(jīng)理考核制度及信貸管理制度，信貸部門應(yīng)做好信貸資金的屯查、審批、復(fù)議，把好風(fēng)險防范關(guān);財務(wù)部門應(yīng)明確資金進出的審批手續(xù)，做好円清月結(jié)，杜絕白條抵庫，嚴(yán)格印鑒、印章的管理;審計部門應(yīng)明確審計人員的工作制度，使審計人員具有獨立的操作環(huán)境;各個部門要相互溝通相互制約，進一歩完善公司治理，充分發(fā)揮“股東大會、董事會、監(jiān)事會”三會的職能作用和相互制衡的決策機制;同時，小額貸款公司要加強內(nèi)控能力，成立風(fēng)險管理部，具體而言，在貸前應(yīng)當(dāng)做好調(diào)查工作，將貸款投給擁有良好信用的企業(yè)與個人;貸中要形成嚴(yán)格的業(yè)務(wù)流程，明確各崗位的責(zé)任人，避免出現(xiàn)操作風(fēng)險;貸后要整理好檔案資料，集中統(tǒng)一管理，也要及時關(guān)注借款人的情況，并且提取風(fēng)險準(zhǔn)備金，盡可能減小風(fēng)險發(fā)生的可能性。申韜在《小額貸款公司信用風(fēng)險管理研究》中表示小額信貸公司應(yīng)該加強信用風(fēng)險控制的內(nèi)部配套措施。
(1)構(gòu)建層級少、決策權(quán)相對集中的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)劃分為分散式組織結(jié)構(gòu)和層級式組織結(jié)構(gòu)兩種類型。在分散式組織結(jié)構(gòu)中，決策所依賴的資源相互獨立且大部分情況下具有競爭性，而層級式組織結(jié)構(gòu)中，決策權(quán)限傾向于集中。Stein(2002)直接地指出兩者之間更為本質(zhì)性的區(qū)別，即決策者與信息采集點的距離。一般情況下，分散式組織結(jié)構(gòu)與單層級相對應(yīng)，而層級式組織結(jié)構(gòu)與多層級相對應(yīng)。分散式組織結(jié)構(gòu)具有軟信息處理的優(yōu)勢，在分散式組織結(jié)構(gòu)中，生產(chǎn)信息的人(如一線客戶經(jīng)理)不需要向上級傳遞信息，而作出自身決策。在層級式組織結(jié)構(gòu)中，人所采集的軟信息需要進行進一步編碼、量化，以便傳遞給上級決策者，嚴(yán)重地削弱人采集信息的激勵，因為總有部分軟信息無法實現(xiàn)順利轉(zhuǎn)化，而客戶經(jīng)理也無法根據(jù)所采集信息進行決策。Ber-ger＆Udell(2002)認為關(guān)系型借貸依賴于一定時期內(nèi)信貸員的軟信息積累。由于軟信息由信貸員存儲，于是產(chǎn)生組織結(jié)構(gòu)中的委托問題，通過將銀行構(gòu)建成為小型、管理層次較少、不公開招股的組織結(jié)構(gòu)能夠較好地解決該問題。
關(guān)鍵詞：期貨公司；CTP；風(fēng)險指標(biāo)體系
引言
綜合交易平臺CTP（ComprehensiveTransactionPlatform）有著開放性、穩(wěn)定性、安全性等方面的優(yōu)勢，在期貨行業(yè)也獲得了普遍的認同，應(yīng)用CTP系統(tǒng)的期貨公司不斷增加。在期貨行業(yè)法規(guī)趨嚴(yán)趨緊和信息技術(shù)迭代趨快的總體環(huán)境下，越來越多的期貨公司選擇采用自營的信息系統(tǒng)建設(shè)模式，但是自營的信息系統(tǒng)建設(shè)模式對于期貨公司信息技術(shù)人員的技術(shù)水平以及期貨公司信息系統(tǒng)項目管理能力的要求較高，導(dǎo)致期貨公司對于信息系統(tǒng)建設(shè)所暴露的問題日趨明顯：一是部分期貨公司高管人員對信息系統(tǒng)建設(shè)風(fēng)險管理的重要性的認識亟待提高；二是期貨公司在整個信息系統(tǒng)建設(shè)時，缺乏統(tǒng)一的風(fēng)險管理規(guī)劃和設(shè)計；三是期貨公司普遍存在信息技術(shù)人員專業(yè)素質(zhì)偏低的現(xiàn)象。而已有的技術(shù)人員對信息系統(tǒng)建設(shè)理論知之甚少或知識陳舊，無法勝任信息系統(tǒng)建設(shè)要求，更無風(fēng)險管理的意識和技能。同時CTP項目自身也存在風(fēng)險。SAP公司的教授貝內(nèi)特認為，中國有30%~45%的IT項目，因為計劃交付時間延期和費用超標(biāo)在完成之前就已經(jīng)失敗。信息系統(tǒng)項目的成功率一直不高，企業(yè)對信息系統(tǒng)項目的失控，往往導(dǎo)致企業(yè)信息化的滯后。期貨公司受制于此，容易形成信息系統(tǒng)項目失敗導(dǎo)致客戶服務(wù)質(zhì)量差引起客戶流失的惡性循環(huán)。為保證CTP項目的順利實施，有必要對其進行有效的風(fēng)險管理。
一、CTP項目風(fēng)險特點分析
第一，系統(tǒng)集成項目，技術(shù)種類多，風(fēng)險大。CTP項目需要多種軟硬件技術(shù)的集成，如弱電技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、信息安全技術(shù)、操作系統(tǒng)技術(shù)、數(shù)據(jù)庫技術(shù)等，同時A期貨公司CTP項目為兩地三中心的架構(gòu)涉及的設(shè)備產(chǎn)品數(shù)量多。根據(jù)概率學(xué)原理，使用的技術(shù)方法、產(chǎn)品數(shù)量越多，風(fēng)險發(fā)生的概率也就越大。大部分的基礎(chǔ)系統(tǒng)集成內(nèi)容如設(shè)備上架、弱電線路布設(shè)、電源線路安裝、運營商線路調(diào)試等需要在數(shù)據(jù)中心現(xiàn)場調(diào)試，因此對于現(xiàn)場實施的質(zhì)量、進度控制等要求較高，增加了技術(shù)操作風(fēng)險。第二，知識資源型，人員素質(zhì)和穩(wěn)定性影響大。CTP項目是智力密集型項目，它的實質(zhì)是“知識資源型”，項目成果中不僅包含了整套CTP系統(tǒng)的設(shè)備設(shè)施，還有大量的項目技術(shù)文檔、設(shè)備的邏輯關(guān)系、系統(tǒng)業(yè)務(wù)操作流程、軟硬件的調(diào)試配置以及重要參數(shù)指標(biāo)等。技術(shù)要求高的項目，對于人員的綜合素質(zhì)要求就會比較高，項目成員的能力、素質(zhì)以及項目管理能力等都會對項目造成重大影響，這就導(dǎo)致了CTP項目對人員穩(wěn)定性的高要求，人力資源方面風(fēng)險較大。關(guān)鍵崗位的人員流動會對項目產(chǎn)生嚴(yán)重的負面影響，期貨公司需要在人力資源管理以及相關(guān)人才儲備方面加強應(yīng)對。第三，需求部門需求變更頻繁。盡管在CTP項目實施前已經(jīng)做好了系統(tǒng)規(guī)劃、可行性研究，由于公司內(nèi)部管理問題以及業(yè)務(wù)隔離等措施的存在，需求部門對項目的參與和重視程度很難控制，隨著項目的不斷進展和測試，需求部門的需求往往會不斷地推陳出新，導(dǎo)致CTP項目需求經(jīng)常修改，而變更容易產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，也會產(chǎn)生新的風(fēng)險，加大項目風(fēng)險管理的難度。同需求部門溝通確認需求將會是CTP項目的一個重要且繁雜的過程，需要項目組積極仔細應(yīng)對，才能對項目風(fēng)險進行有效管理。
二、期貨公司CTP項目風(fēng)險識別方案構(gòu)建
第一，期貨公司CTP項目風(fēng)險識別原則。（1）參考歷史數(shù)據(jù)。積極和同行業(yè)公司溝通，收集期貨行業(yè)CTP項目經(jīng)驗教訓(xùn)，分析收集風(fēng)險因素。（2）數(shù)據(jù)量化。對于收集的風(fēng)險因素數(shù)據(jù)進行量化分析檢測，杜絕憑感覺進行風(fēng)險管理的舊模式。（3）風(fēng)險識別持續(xù)化。隨著項目的進行，項目的內(nèi)外部環(huán)境都會發(fā)生變化，需要根據(jù)實際情況執(zhí)行多次風(fēng)險識別。第二，期貨公司CTP項目風(fēng)險識別方法。各個階段工作內(nèi)容明確后，對各個項目內(nèi)容進行風(fēng)險識別。中國期貨業(yè)協(xié)會是期貨業(yè)自律管理機構(gòu)，為會員服務(wù)，維護會員的合法權(quán)益，是各個期貨公司交流、互助的平臺，因此依托期貨業(yè)協(xié)會的平臺可以獲得許多對于CTP項目有豐富經(jīng)驗和獨到見解的項目和技術(shù)專家，頭腦風(fēng)暴法、德爾菲法能較好地適用于該項目。第三，期貨公司CTP項目風(fēng)險識別方案。由于德爾菲法和頭腦風(fēng)暴法各有利弊，因此在此次風(fēng)險識別方案中采取兩者結(jié)合的方法，根據(jù)期貨公司CTP項目具體內(nèi)容召開頭腦風(fēng)暴會議，討論可能的風(fēng)險因素，并且發(fā)放問卷調(diào)查，收集可能的風(fēng)險因素。將兩者結(jié)果歸納合并后，形成期貨公司CTP項目風(fēng)險因素集初稿，再次發(fā)放問卷調(diào)查期貨公司CTP項目風(fēng)險因素集初稿中各個風(fēng)險因素的重要性程度，將問卷調(diào)查結(jié)果進行信度效度的檢驗后，確定期貨公司CTP項目風(fēng)險因素集，形成期貨公司CTP項目風(fēng)險評價指標(biāo)體系。
三、期貨公司CTP項目風(fēng)險識別方案應(yīng)用
A期貨公司是經(jīng)中國證監(jiān)會批準(zhǔn)的大型期貨經(jīng)紀(jì)公司，是中國期貨業(yè)協(xié)會理事單位、江蘇省期貨業(yè)協(xié)會會長單位，注冊資金9億元人民幣。A公司引入CTP項目后，由于公司自身原因，出現(xiàn)資源協(xié)調(diào)難度大、缺乏風(fēng)險管理文化、風(fēng)險管理體系不明確、風(fēng)險度量、評估技術(shù)和方法落后、核心交易系統(tǒng)自營建設(shè)模式經(jīng)驗欠缺、行業(yè)政策法規(guī)趨嚴(yán)趨緊、行業(yè)小眾，呈現(xiàn)乙方市場特點等風(fēng)險。A公司的CTP項目風(fēng)險具有行業(yè)典型性，故對其進行研究。
（一）A期貨公司CTP項目階段參考信息系統(tǒng)集成項目行業(yè)主流的項目流程，將CTP項目主要分解為項目規(guī)劃、項目分析、項目設(shè)計、項目實施交付四個階段。1.項目規(guī)劃。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)目標(biāo)，制定項目工作計劃，形成可行性報告，確保項目的可操作性。制定項目的進度、資源分配、質(zhì)量管理計劃保證項目的質(zhì)量指標(biāo)可以實現(xiàn)。2.項目分析。匯總業(yè)務(wù)需求進行分析將行業(yè)需求轉(zhuǎn)化為技術(shù)需求，篩選出匹配的信息系統(tǒng)。3.項目設(shè)計。設(shè)計信息架構(gòu)和技術(shù)方案，確保方案的合理性以及需求匹配度。4.項目實施交付。確定軟硬件技術(shù)要求，協(xié)調(diào)資源配合監(jiān)督軟硬件項目實施交付和測試上線。
（二）A期貨公司CTP項目風(fēng)險因素識別分析A期貨公司信息技術(shù)委員會牽頭，在中國期貨業(yè)協(xié)會的協(xié)助下組織頭腦風(fēng)暴會議由期貨公司信息技術(shù)部經(jīng)理3人和IT集成項目經(jīng)理4人、有CTP系統(tǒng)部署經(jīng)驗的工程師3人，共10人參加，并另邀請20位相關(guān)專家參加問卷調(diào)查，廣泛地征詢專家意見，分析各個階段的風(fēng)險因素，為風(fēng)險識別提供依據(jù)，共識別42個風(fēng)險因素。
（三）A期貨公司CTP項目風(fēng)險識別數(shù)據(jù)信度效度檢驗根據(jù)風(fēng)險因素的初表，向50位相關(guān)領(lǐng)域的專家和有經(jīng)驗的工程師發(fā)放問卷調(diào)查表，按照重要性對各項風(fēng)險因素進行評分，問卷調(diào)查共發(fā)放50份，回收50份。為保證問卷調(diào)查的效果，使用SPSS24軟件對問卷結(jié)果進行信度和效度檢驗。問卷調(diào)查表重要性分為非常不重要、不重要、一般重要、重要、非常重要五個層次，依次賦分為1—5分。1.A期貨公司CTP項目風(fēng)險因素信度檢驗。信度檢驗是對數(shù)據(jù)結(jié)果進行可靠性檢測，評估數(shù)據(jù)是否可靠有效的方法。本文使用Cronbachalpha值和修正后的項與總計相關(guān)性值（CorrectedItem-TotalCorrelation，縮寫為CITC值）來分析處理，評判標(biāo)準(zhǔn)為：當(dāng)Cronbachalpha值大于0.7，認為量表可靠。不滿足標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)，需要進行刪除。當(dāng)CITC值大于0.5，認為指標(biāo)數(shù)據(jù)可靠。對42個風(fēng)險因素數(shù)據(jù)進行信度檢驗，總體量表和各個分項量表的Cronbachalpha值均大于0.7，有5個指標(biāo)項的CITC值均小于0.5，將其刪除。經(jīng)過信度檢驗量表的總體信度為0.98，證明量表信度良好。2.A期貨公司CTP項目風(fēng)險因素效度檢驗。效度檢驗也稱為有效性檢驗，是指運用測量工具能夠衡量出待測目標(biāo)真實性的程度。效度越高，說明測量結(jié)果與待測目標(biāo)的內(nèi)容越吻合。本文使用KMO值與因子載荷值來檢測指標(biāo)的有效性。篩選標(biāo)準(zhǔn)為：KMO值大于0.6時，說明適合進行因子分析。根據(jù)測試結(jié)果，各項指標(biāo)的因子載荷值均大于0.7，符合標(biāo)準(zhǔn)保留各項指標(biāo)。
（四）A期貨公司CTP項目風(fēng)險評價指標(biāo)體系經(jīng)過數(shù)據(jù)的信度效度的分析，形成CTP項目風(fēng)險評價指標(biāo)體系。1.項目規(guī)劃。包括：項目資源估計不合理、缺乏項目相關(guān)方介入、相關(guān)政策法規(guī)變動、規(guī)劃設(shè)計不合理、成本預(yù)算不合理、高層管理者支持不夠、里程碑事件設(shè)計不明確、項目管理者經(jīng)驗不足。2.項目分析。包括：需求分析人員變動、需求分析成員技能經(jīng)驗不足、需求分析成本不足、需求分析任務(wù)逾期、需求部門參與度不足、需求變更頻繁、需求分析不充分或者錯誤、相關(guān)政策法規(guī)變動。3.項目設(shè)計。包括：設(shè)計人員變動、設(shè)計成員技能經(jīng)驗不足、設(shè)計成本不足、設(shè)計任務(wù)逾期、需求變更、缺乏軟硬件供應(yīng)商介入、系統(tǒng)架構(gòu)和技術(shù)方案不完整或不正確、相關(guān)政策法規(guī)變動。4.項目實施交付。包括：實施人員變動、實施成員技能經(jīng)驗不足、實施成本不足、實施任務(wù)逾期、需求變更、硬件設(shè)備故障、操作方法不當(dāng)、實施過程質(zhì)量監(jiān)督不足、系統(tǒng)性能功能不足、相關(guān)政策法規(guī)變動、用戶和需求部門測試參與度不高、測試準(zhǔn)確性低、測試方法不嚴(yán)謹。
關(guān)鍵詞：現(xiàn)代企業(yè)；內(nèi)部審計；風(fēng)險管理；作用
一、前言
所謂企業(yè)風(fēng)險管理是對企業(yè)內(nèi)可能產(chǎn)生的各種風(fēng)險進行識別、衡量、分析、評價，并適時采取及時有效的方法進行防范和控制，用最經(jīng)濟合理的方法來綜合處理風(fēng)險，以實現(xiàn)最大安全保障的一種科學(xué)管理方法。企業(yè)風(fēng)險是指由于企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的不確定性、生產(chǎn)經(jīng)營活動的復(fù)雜性和企業(yè)能力的有限性而導(dǎo)致企業(yè)的實際收益達不到預(yù)期收益，甚至導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動失敗的可能性。所謂內(nèi)部審計，它是一項獨立、客觀的鑒證和咨詢服務(wù)，其目標(biāo)在于增加價值并改進組織的經(jīng)營。它通過一套系統(tǒng)、規(guī)范的方法評價和改進風(fēng)險管理、控制和治理過程的效果，以幫助組織達到目標(biāo)。
二、內(nèi)部審計與風(fēng)險管理的關(guān)系
（一）內(nèi)部審計在風(fēng)險管理中扮演重要角色
內(nèi)部審計是企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督與控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，可以協(xié)助公司辨別及評估重大風(fēng)險的披露，對改善風(fēng)險管理及控制制度做出重要貢獻。
（二）內(nèi)部審計在風(fēng)險管理方面具有獨特的優(yōu)勢
風(fēng)險管理是一個系統(tǒng)的過程，對風(fēng)險的防范和控制需要從整體出發(fā)。而內(nèi)部審計機構(gòu)在企業(yè)中不從事具體業(yè)務(wù)活動，獨立于業(yè)務(wù)管理部門，使其具有相對的獨立性。因此，在進行風(fēng)險管理的過程中，能夠客觀地、從全局的角度管理風(fēng)險，正確地識別和評估風(fēng)險。
（三）風(fēng)險管理是進行內(nèi)部審計工作有效的工具
風(fēng)險管理是企業(yè)管理層的職責(zé)所在。內(nèi)部審計可以通過制定正式的行為規(guī)范，經(jīng)常檢查公司風(fēng)險管理流程是否健全等措施有效地降低企業(yè)風(fēng)險。風(fēng)險管理作為內(nèi)部審計工作的有效工具，很多企業(yè)和部門已將其應(yīng)用于機構(gòu)的持續(xù)性、財務(wù)管理、資產(chǎn)管理和舞弊等各項風(fēng)險管理中。
總之，企業(yè)風(fēng)險管理與內(nèi)部審計屬于你中有我、我中有你、相互依存、聯(lián)動發(fā)展的緊密關(guān)系。
三、內(nèi)部審計在現(xiàn)代企業(yè)風(fēng)險管理的作用
（一）內(nèi)部審計有利于從戰(zhàn)略高度來調(diào)控企業(yè)風(fēng)險管理
現(xiàn)代企業(yè)要求建立隸屬于董事會的審計委員會，內(nèi)部審計在現(xiàn)代企業(yè)中的這一特殊的地位，董事會審計委員會負責(zé)審查本行的內(nèi)部控制制度，并對其有效性和執(zhí)行情況進行全面評價，能夠從戰(zhàn)略的高度來調(diào)控企業(yè)風(fēng)險管理體系。審計委員會作為現(xiàn)代企業(yè)董事會的二級機構(gòu)，是對董事會負責(zé)的監(jiān)督監(jiān)督者的部門，主要在公司治理的高度對企業(yè)的內(nèi)部審計監(jiān)控體系進行全面規(guī)劃和評價。
（二）內(nèi)部審計有利于完善企業(yè)風(fēng)險管理系統(tǒng)
內(nèi)部審計不直接從事生產(chǎn)、經(jīng)營業(yè)務(wù)活動，獨立于各業(yè)務(wù)職能部門，這使得他們可以從全局出發(fā)、從客觀的角度對風(fēng)險進行識別和評價，及時建議管理部門采取措施控制風(fēng)險，減少風(fēng)險損失。
一方面可以對內(nèi)部控制系統(tǒng)的健全性、科學(xué)性和執(zhí)行情況進行測試評價。在公司領(lǐng)導(dǎo)下，成立內(nèi)控制度測評小組，通過訪談，內(nèi)控制度完整性評價等方法，對公司進行整體內(nèi)部控制設(shè)計有效性評估并及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷，制定糾正計劃并實施，然后再測試評價，作出結(jié)論；另一方面還能評價風(fēng)險管理主要目標(biāo)的完成情況和管理層選擇的風(fēng)險管理方式的適當(dāng)性。如檢查公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，了解公司能夠接受的風(fēng)險水平，評價公司以及同行業(yè)的發(fā)展情況和趨勢，確定是否可能存在影響企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險，與相關(guān)管理層討論部門的目標(biāo)、存在的風(fēng)險，評價其有效性，評價管理層對風(fēng)險的分析是否全面，為防止風(fēng)險而采取的措施是否完善，建議是否有效等。
（三）內(nèi)部審計有利于全過程控制和管理企業(yè)的風(fēng)險
現(xiàn)代企業(yè)風(fēng)險存在于管理的各個環(huán)節(jié)，風(fēng)險管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程；而內(nèi)部審計自身的發(fā)展變化使之具備了事前介入、事中監(jiān)控、事后評價全程的條件和參與企業(yè)風(fēng)險審查的能力，從而能夠全過程的控制和管理企業(yè)風(fēng)險。
1、事前風(fēng)險介入：內(nèi)部審計部門從參與設(shè)計和評價企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)入手，審查企業(yè)內(nèi)部控制制度的科學(xué)性，審查所選擇風(fēng)險管理方式的適當(dāng)性，在采購、生產(chǎn)、銷售、計劃財務(wù)、人力資源管理等各個領(lǐng)域查找管理的漏洞，識別并防范風(fēng)險，對企業(yè)各項業(yè)務(wù)的執(zhí)行作出事前風(fēng)險管理的統(tǒng)籌安排；
2、事中的風(fēng)險監(jiān)控：內(nèi)部審計對投資過程的實際操作情況進行監(jiān)控；首先對招標(biāo)過程是否符合的規(guī)定，以“公開、公平、公正”原則選擇中標(biāo)單位進行程序檢查，對發(fā)現(xiàn)的程序錯誤及時依照投標(biāo)法予以修正；其次檢查合同的簽定是否合乎法律法規(guī)的要求，具體做法是檢查合同是否經(jīng)法律顧問審核，對未經(jīng)法律顧問審核的合同跟蹤調(diào)查，查出多項合同條款不完善，要求相關(guān)部門修改，為公司避免了可能發(fā)生的合同損失；在項目實施過程中時刻關(guān)注預(yù)算與實際發(fā)生情況的差異，查明差異發(fā)生的原因，向投資部門反饋風(fēng)險警示。
3、事后的風(fēng)險評估：在項目完成后，內(nèi)部審計部門開展項目決算審計，因為采取的是項目實時跟蹤審計，在項目的實施過程中已對其進行了初審，再通過對各類決算資料的匯總并在內(nèi)部審計部門再次審定。通過內(nèi)部審計對項目的事后評估，最終形成投資項目的修正方案及投資風(fēng)險的模型，進而修正風(fēng)險參數(shù)和風(fēng)險指標(biāo)，反饋給投資決策部門，作為今后決策的參考。
四、結(jié)語
綜上所述，內(nèi)部審計能夠從戰(zhàn)略高度來調(diào)控企業(yè)風(fēng)險管理體系，能夠客觀的評價企業(yè)風(fēng)險管理系統(tǒng)，并提出改進的措施，能夠做到事前介入、事中監(jiān)控、事后評價，對企業(yè)的風(fēng)險進行全方位的全過程的監(jiān)控與管理。因此，內(nèi)部審計不僅能參與企業(yè)風(fēng)險管理，而且可以有效地促進和幫助管理企業(yè)的風(fēng)險管理。
參考文獻：
[1]卓繼民.現(xiàn)代企業(yè)風(fēng)險管理審計[M].中國財政經(jīng)濟出版社,2005
關(guān)鍵詞：企業(yè)；內(nèi)控環(huán)境；內(nèi)控體系
中圖分類號：F812 文獻標(biāo)識碼：B 文章編號：1009-9166（2011）0017(C)-0381-01
隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)規(guī)模也越來越大。由于市場競爭的需要，社會資源的優(yōu)化配置，企業(yè)合并、重組、分立等日益頻繁，企業(yè)人員的流動性增強，對企業(yè)的管理提出了更高的要求，企業(yè)財務(wù)內(nèi)控體系的建立就迫在眉睫。財務(wù)風(fēng)險作為一種經(jīng)濟上的風(fēng)險現(xiàn)象，無論在實務(wù)界還是理論界都得到廣泛的重視。
一、企業(yè)內(nèi)部控制概述
企業(yè)財務(wù)內(nèi)控體系是指企業(yè)為了提高會計信息質(zhì)量，保護資產(chǎn)的安全完整，確保有關(guān)法律法規(guī)和規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行等而制定和實施的一系列控制方法、措施和程序，是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分。從當(dāng)前實際情況看，部分企業(yè)在發(fā)揮財務(wù)內(nèi)控作用方面存在差距，因內(nèi)控制度不健全或控制效力不佳等原因，導(dǎo)致企業(yè)資產(chǎn)流失的現(xiàn)象時有發(fā)生。內(nèi)部控制是企業(yè)管理活動中的一種自我調(diào)整和制約的手段。大致經(jīng)過了三個階段：內(nèi)部牽制的采用、制約機制的建立、控制體系的形成。內(nèi)部控制的目標(biāo)就是保護企業(yè)財產(chǎn)，檢查有關(guān)數(shù)據(jù)的真實性和完整性，提高經(jīng)營效率，貫徹既定的經(jīng)營管理方針，規(guī)范各部門的業(yè)務(wù)流程。減少了損失就是多賺了利潤。內(nèi)部控制的職能不僅包括企業(yè)管理者用來授權(quán)與指揮進行購、銷、存等經(jīng)營活動，也包括核算、審核、分析各種信息資料及報告的程序與步驟，還包括對企業(yè)經(jīng)營活動進行綜合計劃、控制和評價而制定和設(shè)置的各項規(guī)章制度。因此，內(nèi)部控制貫穿于整個企業(yè)經(jīng)營活動中，需要企業(yè)各個部門的通力協(xié)作配合。企業(yè)財務(wù)內(nèi)控制度是為企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)的，我們制定財務(wù)內(nèi)控制度體系必須保證業(yè)務(wù)活動按照適當(dāng)?shù)氖跈?quán)進行。保證所有交易事項以正確的金額，在恰當(dāng)?shù)臅嬈陂g及時記錄于適當(dāng)?shù)馁~戶，使財務(wù)會計報告的編制符合有關(guān)財務(wù)會計制度和會計準(zhǔn)則的要求。
二、企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的預(yù)防及控制措施
（一）建立規(guī)范的風(fēng)險管理框架。建立公司內(nèi)部控制制度是構(gòu)成公司風(fēng)險管理的一個重要組成部分，是風(fēng)險管理的必要環(huán)節(jié)；另一方面，內(nèi)部控制的動力就是來自于企業(yè)對風(fēng)險的認識和管理。在企業(yè)風(fēng)險管理框架中包含內(nèi)部控制，將企業(yè)風(fēng)險管理與內(nèi)部控制有機結(jié)合起來，形成突出風(fēng)險管理而更為有效的內(nèi)部控制系統(tǒng)，對管理層來說是一個豐富的概念集合和管理工具。為了實施有效風(fēng)險管理，不僅要在業(yè)務(wù)流程上建立風(fēng)險管理機制，更為重要的是建立起一套全面、有效的風(fēng)險內(nèi)控機制，才能確保風(fēng)險管理機制最有效地執(zhí)行。（二）建立財務(wù)風(fēng)險預(yù)警體系。預(yù)警是指根據(jù)預(yù)先設(shè)定的指標(biāo)，通過判斷分析發(fā)出警告，采取措施避免或盡可能降低損失。所謂財務(wù)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)就是指在財務(wù)風(fēng)險控制中，設(shè)立一些科學(xué)化的敏感性財務(wù)指標(biāo)，通過觀察這些指標(biāo)的變化，對可能或?qū)⒁媾R的財務(wù)風(fēng)險進行預(yù)測的一種財務(wù)分析系統(tǒng)。財務(wù)風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)體系中最關(guān)鍵的是選擇高敏感性的重點預(yù)警指標(biāo)，以便預(yù)警指標(biāo)體系能夠全面、真實地反映中小企業(yè)所面臨的財務(wù)風(fēng)險的狀況。要從不同的角度綜合考慮風(fēng)險防范控制策略的制定和實施，既要保證企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)的風(fēng)險損失能夠及時予以消除和化解，又要提高企業(yè)防范控制財務(wù)風(fēng)險的能力和水平，最終保障企業(yè)的長期生存和持續(xù)發(fā)展。（三）增強財務(wù)風(fēng)險意識，優(yōu)化企業(yè)資源配置。企業(yè)管理者要增強財務(wù)風(fēng)險意識。企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基本特征表現(xiàn)為企業(yè)系統(tǒng)能由落后、低級的狀態(tài)，逐步演化到先進、高級狀態(tài)。融入在市場經(jīng)濟大潮流下的企業(yè)風(fēng)險隨處可在。風(fēng)險與收益是辯證對等的關(guān)系：風(fēng)險越大收益應(yīng)越大。完全避免風(fēng)險、獲得無風(fēng)險的收益只是一種理想中的狀態(tài)。隨著經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)多元化的發(fā)展使企業(yè)所面臨的是更多更復(fù)雜的風(fēng)險。計財部門是財務(wù)風(fēng)險控制的主要職能部門，負責(zé)具體組織實施本企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險控制工作。提高財務(wù)工作人員的素質(zhì)，是判斷企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的前提與基礎(chǔ)，同時充分調(diào)動其工作積極性，把工作由被動變主動，合理地規(guī)避不利風(fēng)險因素，將不利可控風(fēng)險控制在萌芽狀態(tài)。（四）穩(wěn)定供應(yīng)鏈，抵御風(fēng)險沖擊。為建設(shè)不同層級的市場用不同的媒體形式達成不同的推廣目的，實現(xiàn)推廣層級化，使市場建設(shè)更加穩(wěn)固，使產(chǎn)品在渠道市場上取得更大的利潤。在此階段渠道推廣的作用在于調(diào)整渠道網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，加強渠道掌控力，鞏固維持廠商的戰(zhàn)略合作關(guān)系。主要推廣策略體現(xiàn)為著重強調(diào)企業(yè)在資金、管理、人力資源等方面的實力和良好的信譽以及給經(jīng)銷商帶來的產(chǎn)品利益之外的附加價值和延伸價值，給經(jīng)銷商提供長久盈利率的保障和贏利能力的培養(yǎng)。通過配合終端零售商的促銷、生動化展示和全方位的媒體推廣來樹立企業(yè)品牌形象，強化企業(yè)品牌與產(chǎn)品品牌深遠的文化理念。通過形式多樣靈活的公關(guān)推廣與形象展示來鞏固渠道網(wǎng)絡(luò)成員的合作信心，并致力于與渠道網(wǎng)絡(luò)成員戰(zhàn)略合作關(guān)系的建立。
結(jié)束語：財務(wù)風(fēng)險以籌資活動為起點，但并不只是籌資風(fēng)險，而是以資金流為基礎(chǔ)貫穿于財務(wù)活動的各個環(huán)節(jié)。在財務(wù)實踐中，企業(yè)往往會由于管理不善而遭受財務(wù)風(fēng)險所帶來的經(jīng)濟損失，有時甚至?xí)飘a(chǎn)倒閉。我們要加強財務(wù)風(fēng)險預(yù)警機制和控制機制，以促進企業(yè)更好發(fā)展。
作者單位：重慶燃氣集團沙坪壩分公司
作者簡介：張蕤，女，本科，就職于重慶燃氣集團沙坪壩分公司。
參考文獻：
