時(shí)間：2023-09-05 16:59:36
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇供應(yīng)商管理體系的建設(shè)，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
一、制造企業(yè)供應(yīng)商管理分析
經(jīng)筆者研究,部分制造企業(yè)在供應(yīng)商管理方面還具有許多不足之處,首先由于外部環(huán)境限制,我國(guó)制造企業(yè)對(duì)于供應(yīng)商管理還未形成一定制度,各項(xiàng)體系的構(gòu)建缺乏完善,最終限制供應(yīng)鏈管理工作難以開展;其次是制造企業(yè)協(xié)同意識(shí)不足,未能與供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系,且對(duì)供應(yīng)鏈管理工作的認(rèn)識(shí)不足,未能建立起有效的共享平臺(tái),無(wú)法將供應(yīng)鏈與企業(yè)之間的核心競(jìng)爭(zhēng)力有效整合在一起。綜上,我們發(fā)現(xiàn)制造企業(yè)在供應(yīng)商管理工作的開展上明顯力度不夠,不能對(duì)供應(yīng)商供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)給予有效防范,在一定程度上阻礙企業(yè)發(fā)展,為企業(yè)今后的可持續(xù)化道路造成不少障礙。
二、制造企業(yè)供應(yīng)商管理風(fēng)險(xiǎn)控制的有效措施
綜上,筆者對(duì)制造企業(yè)供應(yīng)商管理現(xiàn)狀進(jìn)行了研究分析,為了促進(jìn)制造企業(yè)供應(yīng)商管理工作的開展,企業(yè)必須采取一系列行之有效的措施,例如,構(gòu)建合理的供應(yīng)商管理績(jī)效綜合評(píng)價(jià)模、采用適當(dāng)?shù)墓?yīng)鏈管理模式、加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)建設(shè)等,為制造企業(yè)供應(yīng)商管理工作的開展給予一些建議以供參考。
(一)構(gòu)建供應(yīng)商管
理績(jī)效綜合評(píng)價(jià)模型制造企業(yè)要想控制供應(yīng)商管理風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn),首要任務(wù)是構(gòu)建一個(gè)合理的供應(yīng)商績(jī)效綜合評(píng)價(jià)模型。該模型的建立實(shí)際上是對(duì)供應(yīng)商管理工作予以規(guī)范,提高供應(yīng)商管理工作質(zhì)量的不斷提高。值得注意的是,對(duì)于制造企業(yè)而言,要建立一個(gè)合理的供應(yīng)商管理綜合評(píng)價(jià)模型,還必須制定一系列管理制度,為績(jī)效綜合評(píng)價(jià)模型的構(gòu)建奠定重要條件。要控制供應(yīng)商管理風(fēng)險(xiǎn),做好供應(yīng)商評(píng)價(jià)選擇工作是十分關(guān)鍵的,選擇的好壞對(duì)采購(gòu)物品的質(zhì)量和成本有著直接的影響,能在企業(yè)生存與發(fā)展過程中起到重要作用。此外,制造企業(yè)還必須加強(qiáng)與供應(yīng)商之間的溝通交流,對(duì)供應(yīng)商管理工作給予充分重視,確保供應(yīng)商管理工作的順利開展?？偟膩碚f,供應(yīng)商管理風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)與制造企業(yè)管理不當(dāng)有直接聯(lián)系,企業(yè)要想降低供應(yīng)商管理風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)就必須加大管理力度,做好溝通交流,建立有效,合理的供應(yīng)商管理績(jī)效綜合評(píng)價(jià)模型,以此促進(jìn)供應(yīng)商管理工作的有序進(jìn)行,充分降低管理風(fēng)險(xiǎn),使制造企業(yè)與供應(yīng)商之間形成良好的合作關(guān)系,為制造企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的增長(zhǎng)增添一臂之力。
(二)采用適宜的供應(yīng)鏈管理模式
綜上,筆者對(duì)制造企業(yè)供應(yīng)商管理現(xiàn)狀進(jìn)行了分析,并發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商管理風(fēng)險(xiǎn)主要來源于供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)。據(jù)此,要想降低供應(yīng)商供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn),制造企業(yè)必須構(gòu)建適應(yīng)于企業(yè)的供應(yīng)鏈管理模式,由于制造企業(yè)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)及發(fā)展規(guī)劃與其他企業(yè)不同,那么制造企業(yè)在建立供應(yīng)鏈管理模式時(shí)必須對(duì)企業(yè)自身特點(diǎn)足夠了解。在這里,筆者將以某大型超市為例,該超市實(shí)行的QR供應(yīng)鏈管理體系,該體系是通過EDI等信息技術(shù)來實(shí)現(xiàn)訂貨補(bǔ)貨等經(jīng)營(yíng)信息的交換,該超市利用該體系大大縮短了交貨送貨時(shí)間,提高了工作效率,為超市帶來了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。從這個(gè)例子不難看出,只有對(duì)企業(yè)自身特點(diǎn)充分了解,才能構(gòu)建相適應(yīng)的供應(yīng)鏈管理模式。而對(duì)于制造企業(yè)而言,他們必須根據(jù)企業(yè)特點(diǎn),建立核心企業(yè)供應(yīng)鏈體系,制造企業(yè)供應(yīng)鏈的建立必要以經(jīng)濟(jì)實(shí)力與競(jìng)爭(zhēng)力為核心,將信息技術(shù)應(yīng)用其中,建立一個(gè)范圍相對(duì)較小的資源共享平臺(tái)。實(shí)際上,核心供應(yīng)鏈管理體系的建立不論是對(duì)于制造企業(yè)本身還是供應(yīng)商本身,都具有一定益處。對(duì)于制造企業(yè)而言,核心供應(yīng)鏈體系的構(gòu)建加強(qiáng)了企業(yè)與供應(yīng)商之間的聯(lián)系,將欺詐等不良行為的出現(xiàn)。另外,對(duì)于供應(yīng)商而言,供應(yīng)鏈體系的建立能讓制造企業(yè)與其形成良好的合作關(guān)系,對(duì)其業(yè)務(wù)的拓展,規(guī)模的擴(kuò)大,經(jīng)濟(jì)效益的提高都具有重要作用。不過,核心供應(yīng)鏈的建立對(duì)于企業(yè)信息化程度要求較高,它必要以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)技術(shù)為主,以防共享的資源被違法利用。事實(shí)上,制造企業(yè)在供應(yīng)鏈體系的構(gòu)建上完全可以選擇由第三方服務(wù)公司提供信息交流平臺(tái)的ASP模式,該模式充分應(yīng)用了信息技術(shù)的優(yōu)勢(shì),充分拓展供應(yīng)鏈范圍,實(shí)現(xiàn)資源信息共享,大大降低信息平臺(tái)日常維護(hù)開銷,同時(shí)也能根據(jù)企業(yè)實(shí)際需求及時(shí)變更供應(yīng)伙伴。
(三)加快供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)建設(shè)
良好的供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)是供應(yīng)鏈管理工作開展的重要前提,適宜的供應(yīng)鏈管理模式的構(gòu)建也離不開供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)建設(shè),因此,如何加快供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)建設(shè)成為制造企業(yè)必須解決的問題。實(shí)際上,部分制造企業(yè)在供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)的建設(shè)上已經(jīng)取得了些許進(jìn)展,他們將信息技術(shù)引用其中,并取得了良好的效果。例如,海爾集團(tuán),在供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)建設(shè)方面加大了投入力度,選擇的mySAP供應(yīng)鏈管理體系,該體系包括了物料管理、制造計(jì)劃、銷售與訂單管理、財(cái)務(wù)與成本管理等多個(gè)信息模塊,該系統(tǒng)實(shí)施后,海爾集團(tuán)逐漸完成了信息同步的建設(shè),極大的提高了供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度與準(zhǔn)確性。海爾集團(tuán)的成功為其他制造企業(yè)也帶來了發(fā)展契機(jī),部分制造企業(yè)開始復(fù)制海爾集團(tuán)的成功之路,加強(qiáng)信息化建設(shè)力度,大大提高了工作效率,推進(jìn)了供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)建設(shè)效率,也大大縮短了工作流程。上述,筆者提到制造企業(yè)可以通過ASP模式來開展供應(yīng)鏈管理工作,該模式在一定程度上能促進(jìn)制造企業(yè)供應(yīng)鏈管理體系的建立。制造企業(yè)要想控制供應(yīng)鏈管理風(fēng)險(xiǎn),還要對(duì)自身企業(yè)準(zhǔn)確定位,充分挖掘自身優(yōu)點(diǎn),加強(qiáng)與供應(yīng)商之間的互動(dòng)交流,與此同時(shí),制造企業(yè)應(yīng)注意發(fā)展自身的企業(yè)文化,努力樹立良好的企業(yè)形象,形成品牌效應(yīng)。
(四)對(duì)供應(yīng)鏈管理體
制進(jìn)行長(zhǎng)遠(yuǎn)合理的規(guī)劃 供應(yīng)鏈管理風(fēng)險(xiǎn)的控制離不開供應(yīng)鏈管理體制的建立,制造企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)構(gòu)建一套有效的供應(yīng)鏈管理體制,并對(duì)其進(jìn)行合理規(guī)劃,為制造企業(yè)供應(yīng)鏈管理工作的開展奠定重要基礎(chǔ)。以龍巖卷煙廠為例,改企業(yè)為了適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境變化,有效構(gòu)建了供應(yīng)鏈管理體制,并對(duì)其實(shí)施長(zhǎng)遠(yuǎn)合理規(guī)劃,從而達(dá)到快速響應(yīng)客戶需求的目的。供應(yīng)鏈管理風(fēng)險(xiǎn)的控制不是一朝一夕的事情,它需要制造企業(yè)上下的共同參與,制造企業(yè)要要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得一席之地,就必須對(duì)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)加強(qiáng)管理,與供應(yīng)商之間形成了一種長(zhǎng)期穩(wěn)定的關(guān)系,大大減少采購(gòu)成本,實(shí)現(xiàn)了制造企業(yè)的長(zhǎng)效發(fā)展。此外,制造企業(yè)還必須大量吸納人才,并對(duì)在職人員實(shí)施相關(guān)培訓(xùn),樹立良好的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí),為供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理工作的開展創(chuàng)造良好條件。
關(guān)鍵詞：歐洲;供應(yīng)鏈;管理;應(yīng)用;
文章編號(hào)：1674-3520（2014）-11-00-01
一、阿爾斯通集團(tuán)公司供應(yīng)鏈管理
阿爾斯通采購(gòu)管理的口號(hào)“共同努力，共同節(jié)省”，即通過實(shí)際行動(dòng)，降低采購(gòu)成本，確保采購(gòu)物資的品質(zhì)，使公司產(chǎn)品在市場(chǎng)上保持強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)力。其重點(diǎn)在于成本管理和供應(yīng)商管理。
1、成本管理。成本管理包括了管理成本和價(jià)格成本兩方面。
阿爾斯通在管理成本的控制主要通過簡(jiǎn)化采購(gòu)授權(quán)程序，精簡(jiǎn)采購(gòu)的KPI指標(biāo)，創(chuàng)建操作性更強(qiáng)和更強(qiáng)調(diào)績(jī)效的KPI來實(shí)現(xiàn)，如其超過7萬(wàn)歐元的訂單，僅需要3個(gè)層面的審批則可完成。
在價(jià)格成本控制上，阿爾斯通通過下面幾點(diǎn)舉措實(shí)現(xiàn)：
（1）每一種主要貨物的采購(gòu)都建立了包含商務(wù)團(tuán)隊(duì)在內(nèi)的最高級(jí)別工作組，并制定戰(zhàn)略規(guī)劃。（2）按照貨物原產(chǎn)地（或供應(yīng)地）組織采購(gòu)。（3）由專業(yè)的團(tuán)隊(duì)對(duì)大宗原材料價(jià)格的變化進(jìn)行分析，通過定期的月度預(yù)測(cè)體系以及財(cái)務(wù)保護(hù)措施來應(yīng)對(duì)原材料價(jià)格的波動(dòng)。（4）根據(jù)最新的市場(chǎng)價(jià)格分析結(jié)論對(duì)供應(yīng)商重啟價(jià)格談判并重新簽署合同。
2、供應(yīng)商管理。阿爾斯通建立了一整完整的供應(yīng)商管理體系對(duì)供應(yīng)商提供的產(chǎn)品實(shí)行質(zhì)量控制，確保最終采購(gòu)物資的品質(zhì)。具體主要有以下幾點(diǎn)：
（1）供應(yīng)商品控管理原則為全球統(tǒng)一的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。（2）供應(yīng)商準(zhǔn)入。（3）供應(yīng)商評(píng)估。（4）供應(yīng)商選擇，阿爾斯通各級(jí)采購(gòu)部門參考供應(yīng)商的產(chǎn)品不合格報(bào)告的數(shù)量、頻率、故障率、響應(yīng)情況等歷史表現(xiàn)，對(duì)通過評(píng)估的供應(yīng)商進(jìn)行擇優(yōu)選擇。（5）供應(yīng)商品控：根據(jù)項(xiàng)目要求，阿爾斯通通過對(duì)中標(biāo)供應(yīng)商提供的物資進(jìn)行全過程跟蹤。（6）供應(yīng)商處理：對(duì)供應(yīng)商的處理分為3級(jí)：1級(jí)是供應(yīng)商觀察狀態(tài);2級(jí)是暫停新訂單狀態(tài);3級(jí)是取消供應(yīng)商資格狀態(tài)。處理措施隨供應(yīng)商品控情況隨時(shí)進(jìn)行升級(jí)。
二、西門子公司供應(yīng)鏈管理
在西門子公司，一個(gè)公司層面的強(qiáng)制性的“供應(yīng)商管理流程”和“質(zhì)量管理體系”正有效運(yùn)轉(zhuǎn)。
1、供應(yīng)商管理。西門子公司的供應(yīng)商管理貫穿于采購(gòu)流程的每一個(gè)階段，包括供應(yīng)商選擇/供應(yīng)商資質(zhì)評(píng)定、供應(yīng)商戰(zhàn)略評(píng)估/制定傾向性供應(yīng)商清單、采購(gòu)決策、供應(yīng)商評(píng)價(jià)（包括項(xiàng)目評(píng)定以及供應(yīng)商分級(jí)）、供應(yīng)商發(fā)展等五方面內(nèi)容。
（1）供應(yīng)商選擇/供應(yīng)商資質(zhì)評(píng)定。供應(yīng)商資質(zhì)評(píng)定結(jié)果顯示了供應(yīng)商與西門子公司要求的匹配程度，供應(yīng)商的狀態(tài)以及改進(jìn)措施都在“click 4 suppliers easy”平臺(tái)中進(jìn)行管理，并且面向全公司開放。
（2）供應(yīng)商戰(zhàn)略評(píng)估/制定傾向性供應(yīng)商清單。在供應(yīng)商資質(zhì)評(píng)定的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步開展戰(zhàn)略評(píng)估，關(guān)注具有戰(zhàn)略意義的“最佳表現(xiàn)和高質(zhì)量的供應(yīng)商”，對(duì)最優(yōu)供應(yīng)商戰(zhàn)略的界定以及對(duì)供應(yīng)基地的有效管理，共同促成了傾向性供應(yīng)商清單（FPL）的產(chǎn)生。
（3）采購(gòu)決策?；跇?biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商選擇流程篩選最佳供應(yīng)商并簽訂合同。
（4）供應(yīng)商評(píng)價(jià)（包括項(xiàng)目評(píng)定以及供應(yīng)商分級(jí)）。西門子公司的供應(yīng)商評(píng)價(jià)包括四個(gè)方面的內(nèi)容：
A、結(jié)合項(xiàng)目，強(qiáng)制性從采購(gòu)、品質(zhì)、物流、技術(shù)等4個(gè)方面對(duì)供應(yīng)商的歷史績(jī)效評(píng)價(jià);
B、從戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)和風(fēng)險(xiǎn)標(biāo)準(zhǔn)兩方面，選擇興地對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)。
C、根據(jù)以上三項(xiàng)評(píng)估結(jié)果，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分級(jí)。
（5）供應(yīng)商發(fā)展。通過供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)管理流程對(duì)供應(yīng)商庫(kù)內(nèi)的供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)定，基于評(píng)定結(jié)果，采取積極發(fā)展、自我優(yōu)化、降低使用率、逐步淘汰等多種風(fēng)險(xiǎn)防范措施，并持續(xù)監(jiān)控供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)及進(jìn)度，從而不斷發(fā)展和完善供應(yīng)商庫(kù)。
2、質(zhì)量管理。西門子公司質(zhì)量管理的策略是：通過強(qiáng)制性質(zhì)量元素的執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品/服務(wù)、流程及人員質(zhì)量的管理及持續(xù)性改進(jìn)。該公司的質(zhì)量管理通過內(nèi)部質(zhì)量管理和供應(yīng)商質(zhì)量管理兩方面實(shí)現(xiàn)。
三、對(duì)公司供應(yīng)鏈管理的啟示和建議
通過對(duì)比學(xué)習(xí)，本人了解到阿爾斯通公司、西門子公司在供應(yīng)鏈管理上的一些基本情況和特點(diǎn)，他們很多成功的經(jīng)驗(yàn)很值得借鑒，為此，提出幾點(diǎn)工作設(shè)想：
1、加強(qiáng)物資供應(yīng)鏈管理知識(shí)培訓(xùn)。顯然，供應(yīng)鏈管理是一種體現(xiàn)著整合與協(xié)調(diào)思想的管理模式，是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。因此建議對(duì)物資管理人員，結(jié)合公司物資管理制度的宣貫工作，增加物資供應(yīng)鏈、采購(gòu)管理相關(guān)管理理論的培訓(xùn)，提高物資人員的理論水平。
2、加強(qiáng)信息化建設(shè)。供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)的是將客戶所需的正確產(chǎn)品能夠在正確的時(shí)間，按照正確的數(shù)量、正確的質(zhì)量和正確的狀態(tài)送到正確的地點(diǎn)。而要實(shí)現(xiàn)這6R管理的載體是信息系統(tǒng)的建設(shè)，對(duì)照阿爾斯通公司和西門子公司的供應(yīng)鏈管理，其信息系統(tǒng)的有效應(yīng)用正是其管理和效率提升的有效舉措。
3、加強(qiáng)采購(gòu)與供應(yīng)商管理。通過對(duì)阿爾斯通公司和西門子公司的經(jīng)驗(yàn)借鑒，不難發(fā)現(xiàn)其采購(gòu)與供應(yīng)商管理都有效的結(jié)合起來，通過對(duì)供應(yīng)商科學(xué)有效的管理為采購(gòu)提供決策依據(jù)，而采購(gòu)的情況反過來也為供應(yīng)商管理提供評(píng)價(jià)依據(jù)。故建議公司應(yīng)盡快開展供應(yīng)商考評(píng)工作，對(duì)重要設(shè)備供應(yīng)商還應(yīng)強(qiáng)化現(xiàn)場(chǎng)評(píng)估，將供應(yīng)商管理成果與評(píng)標(biāo)工作相銜接并在評(píng)標(biāo)系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)有效展示和應(yīng)用。
4、構(gòu)建物資品控管理體系。參考阿爾斯通公司和西門子公司的質(zhì)量管理經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)一步完善公司的品控管理體系，建立物資缺陷的信息的報(bào)送、響應(yīng)、共享、分級(jí)等工作流程。加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量控制的監(jiān)督，每季度對(duì)物資缺陷進(jìn)行總結(jié)，形成專題報(bào)告。結(jié)合公司實(shí)際情況，科學(xué)設(shè)定品控管理工作的KPI指標(biāo)，開展品控工作的統(tǒng)計(jì)和評(píng)價(jià)工作。
參考文獻(xiàn)：
當(dāng)前，中國(guó)移動(dòng)4G網(wǎng)絡(luò)商用，“和”品牌已唱響神州大地。移動(dòng)通信網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量的高低直接決定了廣大用戶體驗(yàn)的好壞，關(guān)系到企業(yè)品牌整體形象的塑造和發(fā)展，影響著國(guó)有資產(chǎn)增值保值的效率。重視和緊抓通信產(chǎn)品的質(zhì)量管理工作，既是對(duì)用戶、企業(yè)以及國(guó)家的高度負(fù)責(zé)，更是中國(guó)移動(dòng)“正德厚生 臻于至善”的企業(yè)理念的具體體現(xiàn)。
中國(guó)移動(dòng)通信集團(tuán)公司高度重視質(zhì)量管理工作，通過緊密部署，在全國(guó)各省市公司的共同協(xié)助下不斷在摸索中總結(jié)，在實(shí)踐中創(chuàng)新。面對(duì)近年集采招標(biāo)等新的質(zhì)量管理發(fā)展形勢(shì)，中國(guó)移動(dòng)通信集團(tuán)逐步構(gòu)建了全生命周期質(zhì)量管理體系架構(gòu)，豐富了集團(tuán)、省、市等多級(jí)質(zhì)量管理的措施和手段。同時(shí)，將經(jīng)過國(guó)家認(rèn)證的第三方檢測(cè)機(jī)構(gòu)作為協(xié)助質(zhì)量管理的資源，并加強(qiáng)了對(duì)供應(yīng)商、第三方檢測(cè)機(jī)構(gòu)的管控力度，使供應(yīng)商管理、集采管理、質(zhì)量監(jiān)督等各方面工作逐步走上科學(xué)化、制度化、信息化的良性循環(huán)軌道。為此，中國(guó)移動(dòng)通信集團(tuán)全體采購(gòu)和質(zhì)量管理?xiàng)l線的工作人員付出了極大的努力，展現(xiàn)出豐富的智慧和創(chuàng)新力。
鑒于此，我們?cè)凇兑苿?dòng)通信》雜志社、凱爾實(shí)驗(yàn)室的大力支持下從本期起開辦為期一年的“移動(dòng)通信產(chǎn)品質(zhì)量管理專欄”（以下簡(jiǎn)稱專欄），以專欄為平臺(tái)，分享日常工作中總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)，沉淀質(zhì)量管理工作中的研究成果，反饋創(chuàng)新實(shí)踐中遇到的問題與建議，以期促進(jìn)中國(guó)移動(dòng)通信集團(tuán)通信產(chǎn)品質(zhì)量管理工作的持續(xù)進(jìn)步。
專欄于《移動(dòng)通信》每月上半期與讀者見面，內(nèi)容將主要涵蓋全生命周期質(zhì)量管理體系的架構(gòu)解析與具體實(shí)踐，各省市公司質(zhì)量管理工作的創(chuàng)新舉措和解決方案，質(zhì)量管理工作中的制度探討和技術(shù)解析，各國(guó)或其他優(yōu)質(zhì)企業(yè)質(zhì)量管理的借鑒比較，以及先進(jìn)成果的和先進(jìn)人物的訪談。
專欄歡迎業(yè)界專家學(xué)者和從業(yè)者的批評(píng)指正，期待更深更廣的交流與溝通。
首期欄目，我們精心遴選了3篇理論與實(shí)踐并重的文章，其中既有廣東公司就供應(yīng)商供應(yīng)鏈管理的流程和要點(diǎn)提出的極具操作性的見解，也有湖南公司結(jié)合本公司情況對(duì)質(zhì)量管控中到貨檢測(cè)環(huán)節(jié)遇到的問題和解決方案的分析，還有湖北公司針對(duì)服務(wù)類產(chǎn)品的質(zhì)量管理總結(jié)出的豐富經(jīng)驗(yàn)。
【摘 要】運(yùn)營(yíng)商采購(gòu)工作正在向供應(yīng)鏈管理轉(zhuǎn)型，運(yùn)營(yíng)商供應(yīng)鏈運(yùn)作體系具有自身特點(diǎn)，基于供應(yīng)鏈的質(zhì)量管理模式也面臨變革。通過對(duì)運(yùn)營(yíng)商供應(yīng)鏈特點(diǎn)的分析，借鑒制造業(yè)全面質(zhì)量管理模式，介紹了廣東移動(dòng)供應(yīng)鏈全面質(zhì)量管理體系構(gòu)建的思路和框架，展示了運(yùn)營(yíng)商供應(yīng)鏈全面質(zhì)量管理的實(shí)踐內(nèi)容、數(shù)據(jù)和案例，對(duì)運(yùn)營(yíng)商在現(xiàn)有質(zhì)量管理體系基礎(chǔ)上進(jìn)一步提升客戶感知質(zhì)量進(jìn)行了探討。
【關(guān)鍵詞】運(yùn)營(yíng)商供應(yīng)鏈 全面質(zhì)量管理 管理審核 駐廠檢測(cè) 到貨檢測(cè) 客戶感知質(zhì)量
中圖分類號(hào)：F621 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-1010（2014）-13-0049-07
1 引言
20世紀(jì)50年代，美國(guó)GE公司的費(fèi)根堡姆和質(zhì)量管理專家朱蘭提出了“全面質(zhì)量管理”（Total Quality Management，TQM）的概念，將質(zhì)量管理描述為全員、全程、全面的管理活動(dòng)，但質(zhì)量管理仍局限于企業(yè)內(nèi)部。隨著20世紀(jì)80年代哈佛大學(xué)教授邁克爾?波特提出“價(jià)值鏈模型”（Value Chain Model）以及后續(xù)發(fā)展的行業(yè)價(jià)值鏈概念，20世紀(jì)90年代形成了“供應(yīng)鏈管理”（Supply Chain Management，SCM）理論。進(jìn)入21世紀(jì)，質(zhì)量管理融合了全面質(zhì)量管理理論和供應(yīng)鏈管理理論，形成了供應(yīng)鏈質(zhì)量管理理論，成為管理學(xué)研究的重點(diǎn)領(lǐng)域。
在供應(yīng)鏈全局視角下，產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)涉及供應(yīng)鏈全體成員企業(yè)，質(zhì)量的形成和實(shí)現(xiàn)過程分布在整個(gè)供應(yīng)鏈范圍內(nèi)，質(zhì)量客觀上是由供應(yīng)鏈全體成員共同保證和實(shí)現(xiàn)的。供應(yīng)鏈質(zhì)量管理突破了單個(gè)企業(yè)的內(nèi)部管理邊界，具有全局性、系統(tǒng)性、協(xié)同性。供應(yīng)鏈全面質(zhì)量管理也因此更加注重質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的制定權(quán)、合作單位的選擇權(quán)，由此構(gòu)建了一個(gè)全新的、完整的新型質(zhì)量管理體系，以達(dá)成持續(xù)而穩(wěn)定的質(zhì)量保證能力，供應(yīng)鏈具有“牛鞭效應(yīng)”的傳導(dǎo)機(jī)制能夠更有利于實(shí)現(xiàn)客戶感知質(zhì)量的提升。
2 運(yùn)營(yíng)商供應(yīng)鏈全面質(zhì)量管理探索
2.1 供應(yīng)鏈質(zhì)量管理
英國(guó)著名供應(yīng)鏈專家馬丁?克里斯托弗認(rèn)為，“21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)不是企業(yè)和企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，市場(chǎng)上將沒有企業(yè)而只有供應(yīng)鏈”。供應(yīng)鏈質(zhì)量管理就是對(duì)分布在整個(gè)供應(yīng)鏈范圍內(nèi)的產(chǎn)品質(zhì)量的產(chǎn)生、形成和實(shí)現(xiàn)過程的管理，從而實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈環(huán)境下產(chǎn)品質(zhì)量控制與質(zhì)量保證。其特點(diǎn)是：
（1）供應(yīng)鏈質(zhì)量管理立足于供應(yīng)鏈全局的高度來考慮質(zhì)量管理與質(zhì)量保證，重點(diǎn)研究“供應(yīng)鏈上質(zhì)量活動(dòng)與質(zhì)量信息的集成”。
（2）核心企業(yè)是供應(yīng)鏈的組織者和發(fā)起者，同時(shí)也是供應(yīng)鏈質(zhì)量管理的主體，核心企業(yè)構(gòu)建供應(yīng)鏈的過程，也是構(gòu)建“供應(yīng)鏈質(zhì)量保證體系”的過程。
（3）成員企業(yè)本身都具有相對(duì)完整的質(zhì)量保證體系，但是在供應(yīng)鏈中扮演著不同的角色，承擔(dān)著不同的質(zhì)量職能。
（4）為了保持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)能力和質(zhì)量保證能力，供應(yīng)鏈需要淘汰不合格成員，吸納新成員，供應(yīng)鏈質(zhì)量管理與單個(gè)企業(yè)相比，具有明顯的動(dòng)態(tài)性和協(xié)同性。
供應(yīng)鏈質(zhì)量管理更加關(guān)注下列領(lǐng)域：
（1）質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與協(xié)同改進(jìn)。卓越的質(zhì)量表現(xiàn)始于嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并為供應(yīng)鏈成員企業(yè)所共同遵守。供應(yīng)鏈質(zhì)量管理范圍廣，動(dòng)態(tài)性、多參數(shù)、多源頭現(xiàn)象突出，因此協(xié)同研發(fā)、協(xié)同創(chuàng)新活動(dòng)層出不窮，越來越強(qiáng)調(diào)雙贏競(jìng)合關(guān)系。
（2）有效選擇與管理供應(yīng)商。由于產(chǎn)品質(zhì)量的形成經(jīng)過許多上下游企業(yè)和組織，供應(yīng)商和外協(xié)廠家提供的零部件、半成品的質(zhì)量將直接影響最終產(chǎn)品的質(zhì)量，所以必然要求加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商包括外協(xié)廠家的選擇和質(zhì)量協(xié)同管理。
（3）重視客戶需求與質(zhì)量感知。由于供應(yīng)鏈成員企業(yè)的目的是要使整條供應(yīng)鏈適應(yīng)和實(shí)現(xiàn)客戶需求，顧客需求是供應(yīng)鏈質(zhì)量管理的重要輸入，是新一輪質(zhì)量改進(jìn)的起點(diǎn)，要持續(xù)提升客戶感知質(zhì)量，更好地實(shí)現(xiàn)客戶滿意。
2.2 運(yùn)營(yíng)商供應(yīng)鏈
根據(jù)電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)業(yè)務(wù)流程框架（enhanced Telecom Operations Map，eTOM），運(yùn)營(yíng)商供應(yīng)鏈處于“企業(yè)管理（Enterprise Management，EM）”支撐層之上，“戰(zhàn)略基礎(chǔ)設(shè)施與產(chǎn)品（Strategy，Infrastructure & Product，SIP）”和“運(yùn)營(yíng)（Operations，OPS）”層的底部，SIP和OPS 兩個(gè)模塊均明確了供應(yīng)鏈開發(fā)與管理、供應(yīng)商/合作伙伴關(guān)系管理的內(nèi)容。因此在微觀上，運(yùn)營(yíng)商供應(yīng)鏈管理是從設(shè)備、原材料階段，到形成通信服務(wù)能力、客戶服務(wù)能力階段的全過程端到端的物資流通和供應(yīng)管理，是一個(gè)重要的基礎(chǔ)性管理過程。
根據(jù)eTOM模型，結(jié)合移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商組織架構(gòu)與職能分工狀況，可以構(gòu)建運(yùn)營(yíng)商供應(yīng)鏈主體形態(tài)如圖1所示。
與國(guó)際供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)（Supply-Chain Council，SCC）開發(fā)支持的供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型（Supply-Chain Operations Reference-model，SCOR）進(jìn)行對(duì)比，該模型主要是基于制造業(yè)的框架體系，與運(yùn)營(yíng)商供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)相比存在很大差異。詳細(xì)比較如圖2所示。
運(yùn)營(yíng)商供應(yīng)鏈具有如下特點(diǎn)：
（1）主導(dǎo)性：在運(yùn)營(yíng)商供應(yīng)鏈中，供應(yīng)鏈成員企業(yè)的技術(shù)演進(jìn)路徑、產(chǎn)品功能需求、工藝指標(biāo)要求、供應(yīng)時(shí)效和服務(wù)承諾等內(nèi)容主要是由運(yùn)營(yíng)商決定的，運(yùn)營(yíng)商居于供應(yīng)鏈的主導(dǎo)地位。
（2）復(fù)雜性：運(yùn)營(yíng)商供應(yīng)鏈不僅涉及通信主設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)配套設(shè)備與材料、市場(chǎng)營(yíng)銷物資、辦公勞保用品等有形產(chǎn)品，還包括工程服務(wù)、開發(fā)集成服務(wù)、運(yùn)維支撐服務(wù)等各種勞務(wù)，種類繁多，商業(yè)模式、管理方式、交付形式多樣，是一個(gè)跨專業(yè)、多層次、泛接口的復(fù)雜運(yùn)作體系。
2.3 運(yùn)營(yíng)商供應(yīng)鏈全面質(zhì)量管理模型
（1）總體原則
質(zhì)量基于標(biāo)準(zhǔn)。質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是指將組織內(nèi)部或最終客戶需求轉(zhuǎn)化為一組針對(duì)實(shí)體特性的定量（包括公稱值、額定值、極限偏差和允差）或定性（明確的和隱含的傾向性）的規(guī)定要求，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是衡量質(zhì)量水平的依據(jù)。
質(zhì)量源于選擇。供應(yīng)鏈質(zhì)量是由供應(yīng)鏈成員企業(yè)共同實(shí)現(xiàn)的，供應(yīng)商的選擇是質(zhì)量管理的源頭，供應(yīng)商的質(zhì)量管理水平高低決定了實(shí)際質(zhì)量表現(xiàn)。選擇了什么樣的供應(yīng)商，就決定了什么樣的質(zhì)量表現(xiàn)。
質(zhì)量重在管控。在現(xiàn)階段商業(yè)倫理和商業(yè)誠(chéng)信體系還不夠完善的環(huán)境下，質(zhì)量管控應(yīng)貫穿合同的全過程，前期重能力、中期重驗(yàn)證、后期重獎(jiǎng)懲，用契約說話、按規(guī)則辦事。
質(zhì)量根在感知。多一分了解，多一分理解，暢通質(zhì)量反饋的通道，及時(shí)收集質(zhì)量問題的信息，透明通報(bào)質(zhì)量改進(jìn)的進(jìn)程和結(jié)果，這樣即使某些受制于結(jié)構(gòu)性矛盾的質(zhì)量問題未能完全解決，仍可以有效改善客戶感知質(zhì)量水平。
（2）模型構(gòu)建
運(yùn)營(yíng)商供應(yīng)鏈全面質(zhì)量管理包括4個(gè)層面，它是一個(gè)雙向的閉環(huán)管理過程，整體體系如圖3所示。
提出質(zhì)量要求：質(zhì)量需求根源于客戶（包括個(gè)人、家庭、集團(tuán)客戶）需求，經(jīng)過專業(yè)需求部門（包括市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維、綜合支撐部門）的轉(zhuǎn)化并提出采購(gòu)需求，經(jīng)過采購(gòu)實(shí)施活動(dòng)選擇供應(yīng)商并履行合同，予以需求滿足。
建立質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)：采購(gòu)需求應(yīng)當(dāng)具有明確、細(xì)化的產(chǎn)品技術(shù)規(guī)范、服務(wù)需求說明書，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)適當(dāng)（符合可實(shí)施可衡量原則、經(jīng)濟(jì)效率原則、持續(xù)優(yōu)化原則），重要產(chǎn)品納入質(zhì)量檢測(cè)計(jì)劃的則需提前編制質(zhì)量檢測(cè)作業(yè)指導(dǎo)書，服務(wù)則要制定服務(wù)考核表并與考核付款掛鉤。
實(shí)施質(zhì)量管理：對(duì)新入圍的供應(yīng)商實(shí)施管理審核，包括供應(yīng)商整體質(zhì)量管理體系和關(guān)鍵工序?qū)徍?；投?biāo)階段的樣品檢測(cè)能提供承諾質(zhì)量與實(shí)際質(zhì)量的比對(duì)，可能存在問題的可以在定標(biāo)前進(jìn)行履約能力審查；交付階段的駐廠檢測(cè)、到貨檢測(cè)將不合格產(chǎn)品進(jìn)行出廠攔截、入庫(kù)攔截；建設(shè)階段和維護(hù)階段面向內(nèi)部需求部門實(shí)施信息收集與進(jìn)展反饋，面向供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)量通報(bào)與質(zhì)量改進(jìn)。
提供質(zhì)量支撐：質(zhì)量管理要有資源投入，需要向組織人員、制度流程、系統(tǒng)建設(shè)等方面提供全面支撐。
3 運(yùn)營(yíng)商供應(yīng)鏈全面質(zhì)量管理實(shí)踐
3.1 標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)部需求管理
當(dāng)前質(zhì)量問題的很大部分來源于盲目追求過高的質(zhì)量目標(biāo)，忽視投入產(chǎn)出比。沒有準(zhǔn)確的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)定位，就沒有合適的質(zhì)量目標(biāo)。廣東移動(dòng)在內(nèi)部需求管理上，目標(biāo)是標(biāo)準(zhǔn)化，重點(diǎn)做好3件事：
（1）由誰(shuí)要：質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的把關(guān)，質(zhì)量管理分工標(biāo)準(zhǔn)化。由于采購(gòu)集中沒有配套的管理集中，需求管理缺乏明確的歸口部門，導(dǎo)致集中采購(gòu)工作屢屢面臨尷尬和困境。為此，廣東移動(dòng)推動(dòng)建立需求歸口管理制，以“不相容職責(zé)分離”為基本原則，以各職能部門職責(zé)分工為基礎(chǔ)，以采購(gòu)全目錄為依托，明確了所有集采產(chǎn)品的需求歸口部門及其管理職責(zé)。
（2）要什么：質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的確定，質(zhì)量管理等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)化。在集中采購(gòu)過程中，經(jīng)常出現(xiàn)集采產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)配置不能滿足建設(shè)需要的情況。為此，廣東移動(dòng)開展了集中采購(gòu)產(chǎn)品技術(shù)規(guī)范和配置模型標(biāo)準(zhǔn)化工作，逐步建立了集中采購(gòu)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化“武器庫(kù)”。同時(shí)，為合理反映不同質(zhì)量缺陷等級(jí)差異，廣東移動(dòng)設(shè)定了質(zhì)量等級(jí)制度，根據(jù)出現(xiàn)CRI/MAJ/MIN缺陷的數(shù)量情況，將每個(gè)檢測(cè)批次分為“優(yōu)、良、中、劣”4個(gè)質(zhì)量等級(jí)，具體判斷標(biāo)準(zhǔn)如表1所示。
（3）要多少：需求數(shù)量的確定，質(zhì)量表現(xiàn)結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化。在集中采購(gòu)環(huán)境下，存在需求不準(zhǔn)確、突發(fā)需求多的情況，造成質(zhì)量管理被動(dòng)。為此，廣東移動(dòng)以“無(wú)申報(bào)不分配”為原則，明確了計(jì)劃外需求管理流程，嚴(yán)格審批計(jì)劃外需求。
3.2 閉環(huán)化的供應(yīng)商選擇與退出管理
（1）供應(yīng)商怎么來：探索供應(yīng)商認(rèn)證。探索建立既與國(guó)際通行供應(yīng)商認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)模型接軌、又有廣東移動(dòng)特色的供應(yīng)商認(rèn)證要素體系，整體架構(gòu)形成E-TDS（Evaluating評(píng)估、Technology技術(shù)、Delivery交付、Servise服務(wù)）體系，全面考查供應(yīng)商持續(xù)經(jīng)營(yíng)能力、質(zhì)量保證能力、穩(wěn)定供應(yīng)能力、服務(wù)支撐能力，并將供應(yīng)商的認(rèn)證結(jié)果與招標(biāo)資格審查、綜合評(píng)分項(xiàng)在一定程度關(guān)聯(lián)。
（2）供應(yīng)商怎么選：優(yōu)化供應(yīng)商選擇。調(diào)整固化技術(shù)和商務(wù)分比例，分新業(yè)務(wù)與新技術(shù)類、一般服務(wù)類和一般貨物類3類進(jìn)行規(guī)范，不惟價(jià)格論。同時(shí)，商務(wù)分采用二次平均值法，低于二次平均值點(diǎn)均扣分，追求合理低價(jià)；技術(shù)分加大客觀化力度，設(shè)置3級(jí)功能指導(dǎo)性指標(biāo)，防止人為調(diào)控。
（3）供應(yīng)商怎么管：強(qiáng)化供應(yīng)商淘汰。分供應(yīng)商黑名單、供應(yīng)商產(chǎn)品黑名單2類情形，加強(qiáng)失信供應(yīng)商的淘汰。
1）存在下列情形的納入供應(yīng)商黑名單：
在與廣東移動(dòng)的業(yè)務(wù)合作中存在行賄或提供不正當(dāng)利益等違法行為的；
參加投標(biāo)采購(gòu)時(shí)提供虛假業(yè)績(jī)證明材料、虛假資質(zhì)證明材料、與檢測(cè)單位串通的偽造檢測(cè)結(jié)果或者其他虛假材料等；
采用串通投標(biāo)等不正當(dāng)手段謀取中標(biāo)或者具有采取不正當(dāng)手段詆毀、排擠其他供應(yīng)商的行為；
放棄中標(biāo)（中選）項(xiàng)目或者中標(biāo)（中選）后不按照投標(biāo)（參選）文件承諾與我方簽訂合同，或者與我方簽訂合同時(shí)附加其他額外條件的；
不履行合同義務(wù)，或延遲履行合同義務(wù)經(jīng)催告后在合理期限內(nèi)仍未履行，或合同履行質(zhì)量不合格造成嚴(yán)重?fù)p失的。
2）存在下列情形的納入供應(yīng)商產(chǎn)品黑名單：
供應(yīng)商履約績(jī)效評(píng)價(jià)（包括質(zhì)量、價(jià)格、交付、服務(wù)）成績(jī)低于60分；
3次違規(guī)發(fā)貨行為，或框架產(chǎn)品執(zhí)行中出現(xiàn)2個(gè)批次到貨檢測(cè)不合格。
3.3 前置化的質(zhì)量監(jiān)控管理
（1）管理審核
能力決定出品，關(guān)注供應(yīng)商過程保證能力，可以防患于未然。2013年度廣東移動(dòng)共完成58家供應(yīng)商的管理審核，其中有37家為復(fù)審。詳細(xì)情況如圖4所示。
（2）標(biāo)前檢測(cè)
在批量采購(gòu)前，應(yīng)實(shí)施必要的質(zhì)量管理以降低批量采購(gòu)的質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。
樣品檢測(cè)。對(duì)供應(yīng)商樣品進(jìn)行質(zhì)量檢測(cè)，如果不合格，則暫緩或取消批量采購(gòu)。這適用于新產(chǎn)品、新供應(yīng)商或質(zhì)量較差的產(chǎn)品的采購(gòu)，可以較好地控制供應(yīng)商隨意更換產(chǎn)品的材質(zhì)、工藝、外觀及結(jié)構(gòu)配置，從而影響產(chǎn)品質(zhì)量。關(guān)于樣品使用、樣品保存、借用、更新及有效期管理、樣品檢測(cè)和封樣等方案如圖5所示。
履約能力審查：在供應(yīng)商投標(biāo)后或樣品封存后，供應(yīng)商履約能力存在問題的，依據(jù)《招標(biāo)投標(biāo)法實(shí)施條例》第56條規(guī)定可以展開“履約能力審查”，經(jīng)查證存在虛假質(zhì)量檢測(cè)指標(biāo)、虛假承諾的，取消中標(biāo)資格直至納入黑名單。
（3）駐廠檢測(cè)
重要的集中采購(gòu)產(chǎn)品在產(chǎn)品發(fā)貨前委托第三方檢測(cè)單位在供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施檢測(cè)，檢測(cè)合格予以出貨。廣東移動(dòng)完善了駐廠檢測(cè)的初次檢測(cè)、高頻檢測(cè)和飛行檢測(cè)的動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換機(jī)制，根據(jù)質(zhì)量水平動(dòng)態(tài)調(diào)整檢測(cè)頻次，在不降低質(zhì)量保證能力的情況下，減少檢測(cè)成本投入，實(shí)施精細(xì)化管理。自2011年實(shí)施駐廠檢測(cè)后，一次檢測(cè)通過合格率從第1個(gè)月的16.3%提升至93.08%，具體情況如圖6所示。
（4）到貨檢測(cè)
《移動(dòng)通信》2014年第11期《淺論通信運(yùn)營(yíng)商集中采購(gòu)產(chǎn)品的質(zhì)量監(jiān)控體系建設(shè)》一文“到貨檢測(cè)”部分已經(jīng)對(duì)此有詳細(xì)描述[1]，此處不再重復(fù)贅述。
（5）質(zhì)量分析與反饋
①質(zhì)量分析
以駐廠檢測(cè)為例，按缺陷等級(jí)分析可以掌握質(zhì)量問題的嚴(yán)重程度，按缺陷類別分析可以采取針對(duì)性改進(jìn)措施（詳見圖7、圖8）。
②質(zhì)量反饋
1）質(zhì)量改進(jìn)：
供應(yīng)商預(yù)防糾正措施：對(duì)于重大檢驗(yàn)不合格的，向供應(yīng)商發(fā)出并跟進(jìn)供應(yīng)商預(yù)防糾正措施報(bào)告；
同類供應(yīng)商橫向推廣質(zhì)量預(yù)警：對(duì)于某類重大質(zhì)量問題，主動(dòng)向其他供應(yīng)商展開橫向預(yù)警；
質(zhì)量改進(jìn)專項(xiàng)稽核：對(duì)于某類重大質(zhì)量問題，對(duì)供應(yīng)商發(fā)起質(zhì)量改進(jìn)專項(xiàng)稽核活動(dòng)。
2）質(zhì)量處罰：
質(zhì)量成本轉(zhuǎn)移。高頻檢測(cè)的質(zhì)量成本由供應(yīng)商承擔(dān)。
質(zhì)量缺陷處罰。按照管理審核、駐廠檢測(cè)、到貨檢測(cè)、在網(wǎng)監(jiān)測(cè)不同階段的質(zhì)量缺陷情況，制訂供應(yīng)商質(zhì)量問題處罰條款，包括警告、供應(yīng)商評(píng)價(jià)扣分、扣減份額、凍結(jié)份額、暫停合同付款、終止合同、納入黑名單等。
3.4 系統(tǒng)化的質(zhì)量支撐管理
（1）組織建設(shè)
與制造業(yè)成熟的質(zhì)量管理業(yè)務(wù)相比較，運(yùn)營(yíng)商在組織架構(gòu)、專業(yè)人員、知識(shí)和技能儲(chǔ)備方面存在一定差距。廣東移動(dòng)通過在省公司采購(gòu)部門設(shè)立專崗、市公司指定專人的方式，使質(zhì)量管理更加專業(yè)和專注。同時(shí)，建立質(zhì)量管理跨部門組織，每月召開月度質(zhì)量聯(lián)席會(huì)議，減少部門壁壘，增進(jìn)組織協(xié)同，實(shí)現(xiàn)質(zhì)量管理全流程一體化運(yùn)作。
（2）制度建設(shè)
廣東移動(dòng)高度重視質(zhì)量管理制度建設(shè)，編制了公司級(jí)《集中采購(gòu)產(chǎn)品質(zhì)量管理辦法（試行版）》、《采購(gòu)產(chǎn)品質(zhì)量管控實(shí)施細(xì)則》。在制度基礎(chǔ)上，形成了完備的運(yùn)作機(jī)制：每月市公司質(zhì)量問題上報(bào)，每季度省公司質(zhì)量問題匯總和分析，定期開展現(xiàn)網(wǎng)質(zhì)量專項(xiàng)整改活動(dòng)。同時(shí)，制訂了詳細(xì)的質(zhì)量目標(biāo)，包括整體產(chǎn)品檢測(cè)合格率、分類產(chǎn)品檢測(cè)合格率、分類產(chǎn)品供應(yīng)商檢測(cè)合格率等。
（3）系統(tǒng)建設(shè)
按照3層架構(gòu)，在規(guī)劃供應(yīng)鏈系統(tǒng)的產(chǎn)品庫(kù)層，專門設(shè)計(jì)了產(chǎn)品的技術(shù)規(guī)范、檢測(cè)方法等內(nèi)容，通過系統(tǒng)方式實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)更新、固化流程、記錄保存。
4 結(jié)束語(yǔ)
單一的、局部的質(zhì)量管理手段有局限性，需要從供應(yīng)鏈全局進(jìn)行質(zhì)量規(guī)劃和管理。建立運(yùn)營(yíng)商供應(yīng)鏈層面的全面質(zhì)量管理體系，要更加重視質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量選擇、質(zhì)量監(jiān)控、質(zhì)量反饋問題。沒有質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，質(zhì)量問題可能只是主觀臆斷，合適的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)帶來最優(yōu)的性價(jià)比，清晰的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)才能衡量實(shí)際質(zhì)量表現(xiàn)。質(zhì)量選擇決定供應(yīng)鏈質(zhì)量水平，因?yàn)檫\(yùn)營(yíng)商在供應(yīng)鏈中居于主導(dǎo)地位，質(zhì)量水平是由所選擇的供應(yīng)商決定的，供應(yīng)商選擇的公開性、公正性、有效性決定了實(shí)際質(zhì)量表現(xiàn)。質(zhì)量監(jiān)控應(yīng)當(dāng)從源頭抓起、關(guān)口前移，從供應(yīng)商質(zhì)量管理能力審核出發(fā)，加強(qiáng)標(biāo)前檢測(cè)防患于未然、加強(qiáng)駐廠檢測(cè)“不合格不出廠”、加強(qiáng)到貨檢測(cè)“不合格不收貨”、加強(qiáng)質(zhì)量分析與反饋，實(shí)現(xiàn)質(zhì)量水平持續(xù)提升。上述工作，均需要在組織、制度、系統(tǒng)上具有良好的支撐。由此構(gòu)建的具有全局高度的、全面完整的運(yùn)營(yíng)商供應(yīng)鏈全面質(zhì)量管理體系，才能更好地實(shí)現(xiàn)客戶感知質(zhì)量的有效提升。
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作者簡(jiǎn)介
祿杰：碩士畢業(yè)于北京大學(xué)光華管理學(xué)院EMBA，中國(guó)總會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)電信系統(tǒng)分會(huì)常務(wù)理事、廣東省內(nèi)控協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)，現(xiàn)任中國(guó)移動(dòng)通信集團(tuán)廣東有限公司副總經(jīng)理、總會(huì)計(jì)師，從事企業(yè)經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)、內(nèi)審、采購(gòu)、物流等管理工作。
陳懷達(dá)：碩士畢業(yè)于暨南大學(xué)，中國(guó)總會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)理事，現(xiàn)任中國(guó)移動(dòng)通信集團(tuán)廣東有限公司采購(gòu)管理中心總經(jīng)理，主要從事企業(yè)經(jīng)營(yíng)、采購(gòu)、財(cái)務(wù)管理工作。
關(guān)鍵詞：汽車零部件；采購(gòu)；質(zhì)量管理
當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢(shì)逐漸增強(qiáng)，國(guó)際間的商品交流與發(fā)展也日漸激烈，要在市場(chǎng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位就需要強(qiáng)化汽車企業(yè)的質(zhì)量管理工作，特別是零部件采購(gòu)的質(zhì)量管理。社會(huì)分工的逐漸細(xì)化使得汽車生產(chǎn)企業(yè)也不可能生產(chǎn)所有的零部件，而是將零部件的生產(chǎn)交給其他專業(yè)化的企業(yè)。采購(gòu)零部件的質(zhì)量管理將對(duì)產(chǎn)量的整體質(zhì)量產(chǎn)生影響，進(jìn)而影響到企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)，因此必須做好汽車零部件采購(gòu)的質(zhì)量管理。
一、汽車零部件采購(gòu)質(zhì)量管理的必要性
汽車制造業(yè)是機(jī)械制造業(yè)的重要組成部分，主要是改變金屬原材料的物理性狀，并進(jìn)行組裝，使其成為產(chǎn)品，具有一定的價(jià)值。機(jī)械制造業(yè)生產(chǎn)具有離散為主、流程為輔、裝配為重點(diǎn)的特點(diǎn)[1]，離散型就是將單獨(dú)的零部件一個(gè)一個(gè)進(jìn)行組裝最終形成產(chǎn)品，這種產(chǎn)品的形成是以零部件的拼接為主要的工序，因此裝配是重點(diǎn)工作。汽車制造業(yè)也是離散型的工業(yè)。我國(guó)的汽車制造業(yè)中，外購(gòu)以及外協(xié)件的比重還很大，大約占到60%[2]，有相當(dāng)部分質(zhì)量問題的出現(xiàn)是由于外購(gòu)、外協(xié)件的質(zhì)量存在問題，因此就必須要進(jìn)行采購(gòu)質(zhì)量管理，完善采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，提高采購(gòu)零部件的質(zhì)量，保證汽車制造業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量。加之近年來，我國(guó)的經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，汽車制造業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)也逐漸激烈，產(chǎn)品質(zhì)量已經(jīng)成為競(jìng)爭(zhēng)的主要因素，汽車制造業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得一定的優(yōu)勢(shì)，就必須要做好源頭上的質(zhì)量管理工作，這也就使得汽車制造業(yè)零部件采購(gòu)質(zhì)量管理成為解決的主要任務(wù)。汽車制造業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量在很大程度上是受到零部件采購(gòu)質(zhì)量的影響，因此需要提高零部件采購(gòu)質(zhì)量管理，做好零部件采購(gòu)的基礎(chǔ)工作管理，對(duì)于不合格的產(chǎn)品需要進(jìn)行嚴(yán)格的控制，強(qiáng)化零部件供應(yīng)商的選擇與考核，完善質(zhì)量管理體系建立，保證采購(gòu)零部件的質(zhì)量。
二、汽車零部件采購(gòu)質(zhì)量管理的現(xiàn)狀
零部件采購(gòu)就是一定條件下，企業(yè)在供應(yīng)市場(chǎng)中獲取零部件或者是服務(wù)，以此作為企業(yè)的重要資源，促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)以及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的順利開展。質(zhì)量管理是在質(zhì)量方面進(jìn)行組織協(xié)調(diào)工作，主要有質(zhì)量目標(biāo)、計(jì)劃的制定，質(zhì)量管理、質(zhì)量改進(jìn)等內(nèi)容[3]。企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)自身的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展，生產(chǎn)出物美價(jià)廉的產(chǎn)品，就需要提高產(chǎn)品質(zhì)量，做好零部件采購(gòu)的質(zhì)量管理工作，保證產(chǎn)品質(zhì)量，使汽車能夠順利生產(chǎn)出來。然而目前我國(guó)的汽車制造業(yè)中，零部件采購(gòu)的質(zhì)量管理還不到位，存在著諸多的問題，影響到零部件采購(gòu)的質(zhì)量，也影響到汽車生產(chǎn)的質(zhì)量，導(dǎo)致企業(yè)信譽(yù)受損。還有些企業(yè)對(duì)零部件采購(gòu)的質(zhì)量認(rèn)識(shí)不到位，使得零部件采購(gòu)質(zhì)量的提高受限。零部件采購(gòu)的管理主要是供應(yīng)商、進(jìn)貨以及采購(gòu)物流過程進(jìn)行質(zhì)量管理與控制。汽車生產(chǎn)過程中，整輛汽車中有60%的部分是需要采購(gòu)提供的，采購(gòu)的零部件的質(zhì)量將直接對(duì)汽車的生產(chǎn)質(zhì)量造成影響。但是目前汽車制造業(yè)中零部件的采購(gòu)質(zhì)量管理還缺乏有效的基礎(chǔ)性工作，信息傳遞比較緩慢，零部件采購(gòu)的質(zhì)量跟蹤調(diào)查與反饋不到位[4]。并且采購(gòu)人員在采購(gòu)汽車零部件時(shí)存在著很大的主觀性，挑選零部件的隨意性也比較大，加之采購(gòu)制度的不完善，使得零部件采購(gòu)的質(zhì)量管理不能得到有效地管理與控制。同時(shí)，在采購(gòu)零部件時(shí)，不能對(duì)供應(yīng)商的生產(chǎn)過程進(jìn)行科學(xué)的質(zhì)量管理與控制，供應(yīng)商在生產(chǎn)過程中使用劣質(zhì)材料、老化設(shè)備；工藝不穩(wěn)定、檢驗(yàn)把關(guān)不力等生產(chǎn)過程控制不嚴(yán)等，這些都會(huì)影響零部件的質(zhì)量，使得質(zhì)量問題無(wú)法從根本上被解決。當(dāng)前，零部件檢測(cè)設(shè)備以及人員還嚴(yán)重不足，無(wú)法達(dá)到質(zhì)量管理控制的目的?，F(xiàn)階段，汽車零部件的生產(chǎn)技術(shù)以及專業(yè)化逐漸提升，現(xiàn)有的質(zhì)量檢測(cè)人員以及設(shè)備無(wú)法滿足質(zhì)量管理的需要，因此使得不合格的零部件也大量入庫(kù)。汽車制造企業(yè)缺乏專業(yè)的統(tǒng)計(jì)人員，不能對(duì)統(tǒng)計(jì)技術(shù)程序文件進(jìn)行編制，檢驗(yàn)過程中無(wú)法使用相關(guān)的統(tǒng)計(jì)方法，對(duì)于質(zhì)量原始記錄不能運(yùn)用統(tǒng)計(jì)技術(shù)進(jìn)行科學(xué)的分析。
三、汽車零部件采購(gòu)質(zhì)量管理的有效措施
1、建立完善的采購(gòu)質(zhì)量管理體系
要強(qiáng)化汽車零部件采購(gòu)質(zhì)量管理就需要有完善的采購(gòu)質(zhì)量管理體系，依據(jù)市場(chǎng)化、簡(jiǎn)單化、有效化以及總體化、階段化的原則進(jìn)行質(zhì)量管理體系的建設(shè)[5]。以市場(chǎng)的價(jià)格作為指導(dǎo)，以保證產(chǎn)品質(zhì)量為基礎(chǔ)和前提，建立滿足市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)變化的零部件采購(gòu)質(zhì)量管理體系。在零部件的采購(gòu)過程中，需要明確采購(gòu)的目標(biāo)，進(jìn)一步簡(jiǎn)化采購(gòu)的過程和環(huán)節(jié)。完善零部件采購(gòu)質(zhì)量管理制度建設(shè)，依據(jù)相關(guān)的法律法規(guī)進(jìn)行采購(gòu)質(zhì)量管理。在汽車零部件采購(gòu)質(zhì)量管理中，需要將其納入到整個(gè)管理過程中，通過企業(yè)內(nèi)部外部的協(xié)調(diào)，使零部件從生產(chǎn)到結(jié)束都能夠全面的管理。在零部件采購(gòu)過程中，需要明確采購(gòu)的時(shí)間、數(shù)量等，針對(duì)不同的采購(gòu)環(huán)節(jié)以及時(shí)間等完善質(zhì)量檢測(cè)控制手段。零部件采購(gòu)質(zhì)量管理體系的建立需要經(jīng)過策劃設(shè)計(jì)、采購(gòu)質(zhì)量管理文件編制、質(zhì)量管理體系實(shí)施等階段[6]。管理人員需要對(duì)質(zhì)量管理體系進(jìn)行總體的設(shè)計(jì)與策劃，明確采購(gòu)質(zhì)量管理的目標(biāo)以及需要，在進(jìn)行采購(gòu)質(zhì)量管理體系策劃時(shí)，需要保證管理體系的完成，并以此為依據(jù)制定質(zhì)量管理的方法，明確質(zhì)量管理體系策劃的準(zhǔn)確性以及合理性。編制采購(gòu)質(zhì)量管理文件時(shí)需要滿足標(biāo)準(zhǔn)，保證質(zhì)量控制，促進(jìn)管理水平的提升，形成完善的、高效、實(shí)用的采購(gòu)質(zhì)量管理體系文件，其中應(yīng)包括質(zhì)量管理手冊(cè)、供應(yīng)商的相關(guān)文件以及質(zhì)量管理記錄等。為了保證采購(gòu)質(zhì)量管理體系的順利實(shí)施，需要提高認(rèn)識(shí)，做好質(zhì)量管理與考核，及時(shí)進(jìn)行糾正、預(yù)防等工作，充分發(fā)揮考核的作用，促進(jìn)采購(gòu)質(zhì)量管理體系的有效運(yùn)行。
2、做好零部件采購(gòu)質(zhì)量管理的分級(jí)以及信息管理工作
要使汽車零部件采購(gòu)質(zhì)量管理工作能順利開展，需要做好零部件采購(gòu)質(zhì)量管理的基礎(chǔ)工作，明確零部件采購(gòu)的重要性，并做好分級(jí)管理，零部件的質(zhì)量對(duì)最終的汽車質(zhì)量產(chǎn)生影響，但是不同零部件的影響也是存在差異的，因此需要將零部件根據(jù)產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)、性能以及影響產(chǎn)品的效果等進(jìn)行分級(jí)。主要可以分為3級(jí)，一是關(guān)鍵性的零部件，對(duì)汽車質(zhì)量有直接性的影響，決定著汽車的性能。二是重要的零部件，對(duì)汽車質(zhì)量有直接性的影響，對(duì)汽車性能有一定的影響，三是一般的零部件，也就是上述兩種之外的采購(gòu)零部件[7]。通過分級(jí)管理，能夠?qū)Σ少?gòu)、庫(kù)存管理等進(jìn)行重點(diǎn)處理。同時(shí)，還需要收集零部件的相關(guān)質(zhì)量信息，這是采購(gòu)的重要依據(jù)。搜集質(zhì)量信息，質(zhì)量信息主要有質(zhì)量方針、政策、法律法規(guī)、質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等，合同中的質(zhì)量?jī)?nèi)容，檢驗(yàn)記錄、產(chǎn)品的合格證書、報(bào)告單、檢驗(yàn)的設(shè)備程序標(biāo)準(zhǔn)等[8]，及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題。對(duì)質(zhì)量信息進(jìn)行加工處理，建立質(zhì)量信息管理系統(tǒng)，強(qiáng)化信息的傳遞。在對(duì)采購(gòu)質(zhì)量信息的處理時(shí)，還需要強(qiáng)化質(zhì)量信息的統(tǒng)計(jì)工作，了解質(zhì)量清理，保證質(zhì)量管理的順利進(jìn)行。
3、對(duì)采購(gòu)零部件的文件進(jìn)行管理
市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與變動(dòng)使得采購(gòu)工作中也存在著諸多的不穩(wěn)定因素，對(duì)采購(gòu)零部件的內(nèi)容進(jìn)行管理，處理管理的漏洞。在對(duì)零部件供應(yīng)商建立合作關(guān)系前，需要將采購(gòu)資料以文字的形式在訂貨合同以及協(xié)議中明確表述出來，產(chǎn)品的名稱、型號(hào)、數(shù)量、金額、簽訂的時(shí)間、地點(diǎn)，供貨的時(shí)間、供貨方對(duì)質(zhì)量負(fù)責(zé)的條件，損耗的計(jì)算方法，包裝的標(biāo)準(zhǔn)以及相關(guān)費(fèi)用的承擔(dān)，驗(yàn)收的標(biāo)準(zhǔn)、方法，結(jié)算的方法，違約責(zé)任等，采購(gòu)的零部件需要經(jīng)過審批才能夠生效。
4、提高采購(gòu)人員的質(zhì)量意識(shí)
在汽車制造企業(yè)中要使所有人員都參與到質(zhì)量管理中，需要領(lǐng)導(dǎo)提高質(zhì)量管理意識(shí)，領(lǐng)導(dǎo)的質(zhì)量意識(shí)提升，才會(huì)更加注重采購(gòu)人員的意識(shí)提升，才能夠在企業(yè)內(nèi)部形成強(qiáng)化的動(dòng)力，使零部件采購(gòu)質(zhì)量真正得到提高。汽車零部件采購(gòu)過程中，采購(gòu)人員的素質(zhì)能力將起到?jīng)Q定性的作用，因此汽車制造業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)需要明確采購(gòu)質(zhì)量管理的理念，提高質(zhì)量管理意識(shí)，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中，需要采購(gòu)人員、質(zhì)量檢測(cè)人員、技術(shù)管理人員都參與到零部件采購(gòu)的管理中，樹立質(zhì)量第一的理念。強(qiáng)化學(xué)習(xí)與培訓(xùn)，提高零部件采購(gòu)人員的質(zhì)量意識(shí)和理念，使零部件采購(gòu)人員能夠提高自覺性，認(rèn)真按照質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)以及制度進(jìn)行采購(gòu)工作，明確質(zhì)量對(duì)于企業(yè)生存發(fā)展的重要性。汽車零部件采購(gòu)工作需要采購(gòu)員具有一定技術(shù)水平和業(yè)務(wù)能力，需要對(duì)產(chǎn)品技術(shù)以及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)有正確的認(rèn)識(shí)，具備強(qiáng)烈的責(zé)任意識(shí)，因此需要合理安排策劃采購(gòu)人員的上崗條件，進(jìn)行崗前、崗中培訓(xùn)，提高其素質(zhì)能力，能夠在采購(gòu)過程中處理好質(zhì)量問題，避免給汽車企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)損失。做好采購(gòu)人員的獎(jiǎng)懲工作，提高采購(gòu)人員工作的積極性以及責(zé)任感。
5、明確零部件采購(gòu)質(zhì)量管理程序
汽車零部件采購(gòu)質(zhì)量管理工作的開展需要明確相關(guān)部門的質(zhì)量管理責(zé)任，完善質(zhì)量管理程序，使汽車零部件采購(gòu)質(zhì)量管理更加程序化，使采購(gòu)零部件工作能夠受到嚴(yán)格的控制。采購(gòu)質(zhì)量的管理并不只是采購(gòu)部門的工作，還需要技術(shù)部門、質(zhì)量管理部門的配合。需要根據(jù)汽車企業(yè)的情況，對(duì)采購(gòu)質(zhì)量管理的責(zé)任進(jìn)行明確的劃分，相關(guān)部門的質(zhì)量管理工作需要相互配合，保證零部件采購(gòu)的質(zhì)量能夠在控制中。企業(yè)需要嚴(yán)格按照質(zhì)量管理程度進(jìn)行采購(gòu)，各部門根據(jù)自己的責(zé)任開展工作，并嚴(yán)格按照程序進(jìn)行，禁止跨越任一環(huán)節(jié)進(jìn)行采購(gòu)質(zhì)量控制。通常來講，采購(gòu)部門制定采購(gòu)計(jì)劃，并開始實(shí)施采購(gòu)質(zhì)量管理程序，保證采購(gòu)零部件的驗(yàn)證以及供應(yīng)商的評(píng)價(jià)等都在控制中。質(zhì)量管理部門主要是對(duì)采購(gòu)的零部件進(jìn)行質(zhì)量的審核，做好進(jìn)貨檢驗(yàn)工作，對(duì)供應(yīng)商的質(zhì)量水平進(jìn)行核定。技術(shù)部門主要是對(duì)零部件的質(zhì)量影響情況進(jìn)行分類，檢驗(yàn)部門對(duì)送檢樣品進(jìn)行檢驗(yàn)、出具相應(yīng)的鑒定報(bào)告。
6、強(qiáng)化零部件供應(yīng)商的管理
企業(yè)與零部件供應(yīng)商之間的合作是零部件采購(gòu)質(zhì)量管理中的重要內(nèi)容，很多汽車企業(yè)將注意力放在零部件的入庫(kù)檢驗(yàn)上，采購(gòu)零部件的質(zhì)量不能做到適時(shí)控制，供應(yīng)鏈上的企業(yè)也不能同步進(jìn)行。因此需要強(qiáng)化對(duì)零部件供應(yīng)商的質(zhì)量管理。選擇供應(yīng)商要明確供應(yīng)商的技術(shù)能力水平、價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)等，對(duì)供應(yīng)商的年度業(yè)績(jī)、信譽(yù)以及供貨等進(jìn)行明確。對(duì)供應(yīng)商的信息進(jìn)行全面的調(diào)查、訪問，了解供應(yīng)商的信息，與供應(yīng)商的負(fù)責(zé)人進(jìn)行交流。為了保證零部件供應(yīng)商能夠一直滿足企業(yè)的需要，需要加強(qiáng)與供應(yīng)商的質(zhì)量合作，保證零部件的生產(chǎn)過程也滿足質(zhì)量要求。明確合同中的質(zhì)量控制內(nèi)容，并制定全面的質(zhì)量管理計(jì)劃，將供應(yīng)商的設(shè)計(jì)、工藝以及質(zhì)量能力等進(jìn)行全面控制，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行定期或不定期的監(jiān)督考核，全面考察供應(yīng)商的能力，對(duì)于發(fā)現(xiàn)的問題要求其立即整改[9]，保證零部件的質(zhì)量。社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展與變化，汽車企業(yè)的內(nèi)部以及外部環(huán)境也會(huì)發(fā)生變化，供應(yīng)商也一樣，因此企業(yè)需要明確其變化，并要求供應(yīng)商及時(shí)匯報(bào)情況，對(duì)報(bào)告進(jìn)行鑒定，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行動(dòng)態(tài)化管理，建立靈活的供應(yīng)關(guān)系，促進(jìn)零部件質(zhì)量的有效控制。
結(jié)束語(yǔ)
社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展使得交通行業(yè)也迅速進(jìn)步，汽車成為人們首選的交通工具。近年來，我國(guó)的汽車產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)了良好的發(fā)展與進(jìn)步，汽車以及零部件產(chǎn)量已經(jīng)居于世界首位。汽車零部件的采購(gòu)對(duì)于汽車制造企業(yè)來講是十分重要的工作，并起到至關(guān)重要的作用，應(yīng)加強(qiáng)零部件采購(gòu)的質(zhì)量管理，提高零部件的質(zhì)量，保證汽車企業(yè)產(chǎn)品整體質(zhì)量的實(shí)現(xiàn)，能夠在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位。
參考文獻(xiàn)：
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1評(píng)估采購(gòu)績(jī)效結(jié)果分析
采購(gòu)績(jī)效管理體系架構(gòu)中綜合評(píng)價(jià)表是衡量食品藥品檢驗(yàn)機(jī)構(gòu)儀器設(shè)備采購(gòu)績(jī)效指標(biāo)綜合評(píng)價(jià)表，其采用平衡記分卡方法，從4個(gè)維度進(jìn)行分析，組織由財(cái)務(wù)、采購(gòu)、儀器使用以及審計(jì)部門，專家、供應(yīng)商及采購(gòu)主管等人員參加的定期采購(gòu)績(jī)效評(píng)估活動(dòng)，選擇并評(píng)估采購(gòu)與供應(yīng)關(guān)系管理中KPI在食品藥品檢驗(yàn)機(jī)構(gòu)儀器設(shè)備的采購(gòu)管理中的實(shí)操情況，詳實(shí)記錄并寫出總體評(píng)價(jià)與改進(jìn)建議[10]。食品藥品檢驗(yàn)機(jī)構(gòu)儀器設(shè)備采購(gòu)績(jī)效指標(biāo)綜合評(píng)價(jià)表中涵蓋下列諸方面內(nèi)容：采購(gòu)計(jì)劃完成率、成套采購(gòu)?fù)瓿陕?、采?gòu)質(zhì)量合格率、采購(gòu)價(jià)格差異率、采購(gòu)數(shù)量相符率、采購(gòu)數(shù)量入庫(kù)率、降低采購(gòu)成本率、預(yù)算費(fèi)用控制率、故障停概率、維修返修率、及時(shí)供應(yīng)率、采購(gòu)方式合規(guī)率、采購(gòu)合同與招投標(biāo)文件符合率、實(shí)際供貨與合同內(nèi)容不符率、實(shí)際付款金額與合同簽訂符合性、新供應(yīng)商開發(fā)數(shù)、用戶抱怨投訴率、性能驗(yàn)證不合格率、“4Q”認(rèn)證不正常率、單一來源采購(gòu)成本合理性、固定資產(chǎn)與采購(gòu)帳目符合率、信息化管理效果、檔案內(nèi)容詳實(shí)率、組織結(jié)構(gòu)合理性、售后服務(wù)到位率、人員培訓(xùn)完成率、合同與資金使用審計(jì)、采購(gòu)客戶滿意率以及廉政建設(shè)滿意率等評(píng)估或考核指標(biāo)[11]。
2儀器設(shè)備運(yùn)行管理督查
采購(gòu)績(jī)效管理體系構(gòu)件中運(yùn)行檢查表是食品藥品檢驗(yàn)機(jī)構(gòu)儀器設(shè)備運(yùn)行管理監(jiān)督檢查表。依據(jù)校準(zhǔn)和檢測(cè)實(shí)驗(yàn)室能力認(rèn)可準(zhǔn)則(CNAS-CL01：2006)中5.5.1～5.6.3條款和世界衛(wèi)生組織藥品質(zhì)量控制實(shí)驗(yàn)室管理規(guī)范(WHOGPCL)中12.1～13.2條款的設(shè)備和量值溯源有關(guān)技術(shù)要求，應(yīng)建立儀器設(shè)備運(yùn)行管理監(jiān)督檢查工作方案，形成長(zhǎng)效檢查制度。該方案經(jīng)過在部分藥檢機(jī)構(gòu)近3年的推廣使用實(shí)踐證明，方案設(shè)計(jì)先進(jìn)、科學(xué)、實(shí)用及有效，但在檢查中也發(fā)現(xiàn)了一些問題和不足，現(xiàn)場(chǎng)提出改進(jìn)建議，完善了管理程序，彌補(bǔ)管理中的疏漏，為通過國(guó)際認(rèn)證和CNAS認(rèn)可起到了積極的作用，目前經(jīng)過定期的檢查，儀器設(shè)備的管理水平得到較大程度的改善和提高。食品藥品檢驗(yàn)機(jī)構(gòu)儀器設(shè)備運(yùn)行管理監(jiān)督檢查表中所列檢查內(nèi)容主要包括：①內(nèi)務(wù)，儀器設(shè)備的清潔和擺放的合理性；②標(biāo)識(shí)，儀器設(shè)備是否有資產(chǎn)標(biāo)識(shí)、狀態(tài)標(biāo)識(shí)，標(biāo)識(shí)內(nèi)容是否填寫完整和規(guī)范、粘貼位置是否符合要求、狀態(tài)標(biāo)識(shí)是否在有效期內(nèi)等；③檔案，儀器設(shè)備檔案目錄登記是否規(guī)范，卷內(nèi)目錄與盒內(nèi)資料是否相符，儀器設(shè)備購(gòu)置資料是否齊全，儀器設(shè)備安裝驗(yàn)收資料是否齊全，儀器設(shè)備使用運(yùn)行資料是否齊全，檔案資料是否按規(guī)定時(shí)間歸檔，有檔案借閱記錄、使用記錄、維修記錄、專業(yè)保養(yǎng)記錄、日常保養(yǎng)記錄、性能驗(yàn)證資料及計(jì)量結(jié)果確認(rèn)等資料；④計(jì)量，是否按年度計(jì)量計(jì)劃按時(shí)實(shí)施儀器設(shè)備外檢和自檢，是否有儀器自檢規(guī)程和有統(tǒng)一格式的自檢記錄，自檢工作使用的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)器是否溯源，儀器設(shè)備的期間核查是否按年度計(jì)劃實(shí)施，是否填寫全院統(tǒng)一格式的核查記錄，是否有期間核查SOP，期間核查所用標(biāo)準(zhǔn)物質(zhì)是否為有證標(biāo)準(zhǔn)物質(zhì)，無(wú)證標(biāo)準(zhǔn)物質(zhì)的量值能否溯源，使用的標(biāo)準(zhǔn)物質(zhì)是否在效期內(nèi)，使用的標(biāo)準(zhǔn)器是否經(jīng)過法定資質(zhì)機(jī)構(gòu)檢定和(或)校準(zhǔn)，是否在有效期內(nèi)；⑤記錄，是否按要求擺放兩本一夾，使用記錄是否按要求填寫，是否有維修維護(hù)記錄、計(jì)量記錄等。檢查監(jiān)督的宗旨是檢查中發(fā)現(xiàn)問題，如發(fā)現(xiàn)經(jīng)計(jì)量后的儀器軟件未依據(jù)校準(zhǔn)結(jié)果及時(shí)修正，溫、濕度超限對(duì)檢測(cè)結(jié)果影響大的放置儀器房間無(wú)溫、濕度監(jiān)測(cè)記錄，使用過期版本期間核查記錄，使用年限長(zhǎng)，使用頻繁且出具重要的檢測(cè)報(bào)告的儀器期間核查間隔時(shí)間過長(zhǎng)，帶來不準(zhǔn)確檢測(cè)數(shù)據(jù)的高風(fēng)險(xiǎn)等問題，現(xiàn)場(chǎng)提出改進(jìn)建議，彌補(bǔ)了管理中的疏漏，完善了程序，提高了管理水平[12]。
3供應(yīng)商選擇與評(píng)估
采購(gòu)績(jī)效管理體系架構(gòu)中供應(yīng)商評(píng)估表是食品藥品檢驗(yàn)機(jī)構(gòu)儀器設(shè)備采購(gòu)績(jī)效KPI單項(xiàng)指標(biāo)供應(yīng)商選擇與評(píng)估工作量化表。依據(jù)國(guó)際、國(guó)內(nèi)相關(guān)要求，選擇符合合適的價(jià)格(RP)、合適的質(zhì)量(RQ)、合適的數(shù)量(RQ)、合適的地點(diǎn)(RP)及合適的時(shí)間(RT)“5R”的供應(yīng)商使用。有效測(cè)量供應(yīng)商績(jī)效至少包括：供應(yīng)商的能力和績(jī)效測(cè)量、明確的標(biāo)準(zhǔn)或指標(biāo)(如測(cè)量供應(yīng)商質(zhì)量是否達(dá)到ISO9000、ISO14000等標(biāo)準(zhǔn)要求)、建立較全面的質(zhì)量管理體系、通過長(zhǎng)時(shí)間的考核和量化指標(biāo)來展示其未來發(fā)展優(yōu)勢(shì)以及考核的結(jié)果與過去的績(jī)效進(jìn)行比對(duì)等內(nèi)容。同時(shí)，制定供應(yīng)商選擇與評(píng)估工作方案也應(yīng)依據(jù)供應(yīng)商績(jī)效測(cè)量的7CS標(biāo)準(zhǔn)，即資格、能力、承諾、控制、現(xiàn)金、成本及一致性等。依據(jù)相關(guān)評(píng)估要求與標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)工作實(shí)際制訂供應(yīng)商量化評(píng)估表[13]。供應(yīng)商評(píng)估表(初審)中包括評(píng)審的內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)得分、得分等項(xiàng)目。評(píng)審內(nèi)容涉及下述內(nèi)容。(1)企業(yè)綜合實(shí)力。包括注冊(cè)資金、開戶行提供的資信證明、同類設(shè)備或服務(wù)相關(guān)業(yè)績(jī)、投訴、訴訟及法律糾紛情況等。(2)經(jīng)營(yíng)管理方面。包括公司經(jīng)營(yíng)管理理念、發(fā)展規(guī)劃及改進(jìn)計(jì)劃、用戶定單管理及信息安全性、技術(shù)服務(wù)保證體系及管理措施等。(3)品質(zhì)管理方面。具備公司質(zhì)量保證體系，組織機(jī)構(gòu)管理明確、建立質(zhì)量控制管理保障體系、嚴(yán)格把關(guān)供應(yīng)產(chǎn)品質(zhì)量，應(yīng)有品質(zhì)驗(yàn)證實(shí)施方式及系統(tǒng)，做到品質(zhì)控制及追溯，竭力確保用戶零投訴等。(4)技術(shù)服務(wù)能力及管理。包括應(yīng)建立銷售管理系統(tǒng)、倉(cāng)儲(chǔ)管理及安全管理，建立售后服務(wù)管理體系等。(5)業(yè)績(jī)管理。包括制度狀況、組織程序和經(jīng)營(yíng)狀況，創(chuàng)新及用戶滿意度等。供應(yīng)商跟蹤評(píng)價(jià)表(復(fù)審)中涉及供貨和安裝周期、設(shè)備或服務(wù)運(yùn)營(yíng)狀況、備件充足率及響應(yīng)、提供的服務(wù)質(zhì)量、投訴和訴訟情況等內(nèi)容。依據(jù)儀器設(shè)備硬件保障質(zhì)量和水平在食品藥品檢驗(yàn)機(jī)構(gòu)檢驗(yàn)中的重要性，針對(duì)食品藥品檢驗(yàn)機(jī)構(gòu)儀器設(shè)備采購(gòu)和管理現(xiàn)狀，建議應(yīng)加強(qiáng)新供應(yīng)商的篩選，包括與國(guó)際廠商、一級(jí)供應(yīng)商直接交流合作，減少中間環(huán)節(jié)，必將獲得更好質(zhì)量的產(chǎn)品和節(jié)約大量的資金。
4采購(gòu)合同簽訂與實(shí)施情況評(píng)估
采購(gòu)績(jī)效管理體系架構(gòu)中合同評(píng)審表是食品藥品檢驗(yàn)機(jī)構(gòu)儀器設(shè)備采購(gòu)績(jī)效KPI單項(xiàng)指標(biāo)采購(gòu)合同管理評(píng)估指標(biāo)表。為了提高政府采購(gòu)資金的使用效益，維護(hù)國(guó)家利益和社會(huì)公共利益，保護(hù)政府采購(gòu)單位的合法權(quán)益，促進(jìn)廉政建設(shè)，采購(gòu)主管或合同審核人應(yīng)依據(jù)相關(guān)政策法規(guī)、合同締約和相關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)要求，認(rèn)真審查招標(biāo)采購(gòu)合同。合同評(píng)審表的制定依據(jù)是中華人民共和國(guó)政府采購(gòu)法和中華人民共和國(guó)招標(biāo)投標(biāo)法，考核指標(biāo)和評(píng)估內(nèi)容包括下述內(nèi)容。(1)招標(biāo)階段。①供應(yīng)商、生產(chǎn)廠商或招標(biāo)公司是否有在儀器設(shè)備招標(biāo)采購(gòu)中為了追求利潤(rùn)，采取制造主體合法、真實(shí)的假相，在投標(biāo)時(shí)虛假應(yīng)標(biāo)的行為；②供應(yīng)商、生產(chǎn)廠商或招標(biāo)公司招標(biāo)的儀器設(shè)備是否有滿足不了客戶技術(shù)指標(biāo)要求，有圈標(biāo)串標(biāo)行為；③供應(yīng)商、生產(chǎn)廠商或招標(biāo)公司是否有擅自刪除和更改某些性能指標(biāo)、降低技術(shù)參數(shù)以次充好；④減少儀器配置和附件數(shù)量；⑤減少質(zhì)量保證時(shí)間或降低售后服務(wù)質(zhì)量等行為。(2)簽訂階段。①專業(yè)人員審核技術(shù)規(guī)格偏離表，是否出現(xiàn)與招標(biāo)文件要求不符合的條款、性能指標(biāo)、技術(shù)參數(shù)、配件備件和售后服務(wù)等是否與投標(biāo)文件一致；②合同是否按程序簽訂等。(3)執(zhí)行階段。①驗(yàn)收中生產(chǎn)廠商或供應(yīng)商是否按合同條款儀器品名、規(guī)格型號(hào)、技術(shù)參數(shù)、性能指標(biāo)、備件和配件等條款提供全新的儀器設(shè)備或配件；②生產(chǎn)廠商或供應(yīng)商是否按合同時(shí)間和地點(diǎn)條款要求送達(dá)；③安裝過程是否按合同條款和安裝技術(shù)程序操作；④生產(chǎn)廠商是否按合同條款進(jìn)行運(yùn)行測(cè)試，運(yùn)行結(jié)果是否達(dá)標(biāo)；⑤生產(chǎn)廠商是否按合同條款要求測(cè)試項(xiàng)目完成性能驗(yàn)證；⑥結(jié)果是否符合相關(guān)要求等。(4)售后服務(wù)。①生產(chǎn)廠商或經(jīng)銷商是否按合同簽訂時(shí)間按時(shí)培訓(xùn)；②生產(chǎn)廠商或經(jīng)銷商是否按合同簽訂地點(diǎn)包括境外和人員數(shù)量進(jìn)行培訓(xùn)；③生產(chǎn)廠商或經(jīng)銷商把產(chǎn)品或服務(wù)銷售給消費(fèi)者之后，按合同條款為消費(fèi)者提供的一系列服務(wù)，包括在質(zhì)量保證期內(nèi)的免費(fèi)維護(hù)和保養(yǎng)等；④生產(chǎn)廠商或經(jīng)銷商是否按合同要求對(duì)儀器進(jìn)行包裝和運(yùn)輸?shù)取?5)維護(hù)維修。①在質(zhì)量保證期后簽訂的維護(hù)維修合同的執(zhí)行率；②審核維護(hù)維修項(xiàng)目；③記錄統(tǒng)計(jì)儀器的返修率等。(6)付款階段。①生產(chǎn)廠商或經(jīng)銷商是否按合同條款金額準(zhǔn)時(shí)交付履約保證金；②使用單位財(cái)務(wù)是否按合同金額準(zhǔn)時(shí)付款及返履約保證金；③使用單位財(cái)務(wù)賬目與實(shí)物是否相符合等?？荚u(píng)人員寫出總體評(píng)價(jià)并提出改進(jìn)建議。
5儀器設(shè)備驗(yàn)證效果評(píng)價(jià)
采購(gòu)績(jī)效管理體系架構(gòu)中“4Q”結(jié)果表是食品藥品檢驗(yàn)機(jī)構(gòu)儀器設(shè)備采購(gòu)績(jī)效KPI單項(xiàng)指標(biāo)“4Q”效果考核表。根據(jù)國(guó)際通行規(guī)定，要對(duì)儀器設(shè)備進(jìn)行“4Q”認(rèn)證?！?Q”結(jié)果表中主要指標(biāo)和考核內(nèi)容包括下述內(nèi)容。(1)采購(gòu)前期。在采購(gòu)目標(biāo)產(chǎn)品時(shí)尤其單一來源采購(gòu)，應(yīng)對(duì)圖紙?jiān)O(shè)計(jì)、儀器設(shè)備功能進(jìn)行核實(shí)、確認(rèn)以滿足客戶的技術(shù)需求。(2)合同階段。①核查“4Q”相關(guān)技術(shù)指標(biāo)和要求是否在合同中體現(xiàn)；②驗(yàn)收和安裝階段，安裝場(chǎng)地、溫濕度要求、排風(fēng)、排水及電源等是否符合試驗(yàn)要求，安裝過程是否按合同條款和安裝技術(shù)程序操作；③生產(chǎn)廠商是否按合同條款或確認(rèn)的操作規(guī)范進(jìn)行運(yùn)行測(cè)試，運(yùn)行記錄結(jié)果是否達(dá)標(biāo)并滿足相關(guān)藥典的實(shí)驗(yàn)要求；④生產(chǎn)廠商是否按合同條款要求測(cè)試項(xiàng)目完成性能驗(yàn)證，結(jié)果是否符合相關(guān)要求等。(3)運(yùn)行階段。①運(yùn)行全過程是否滿足圖紙?jiān)O(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和要求，出現(xiàn)狀況進(jìn)行維修后應(yīng)滿足要求；②移機(jī)再次安裝時(shí)應(yīng)完全按照首次安裝程序和要求進(jìn)行；③設(shè)備運(yùn)行全過程中應(yīng)嚴(yán)格按照儀器操作SOP進(jìn)行；④須周期進(jìn)行性能測(cè)試。儀器設(shè)備移機(jī)再次安裝或主要部件維修后至少要完成主要項(xiàng)目的測(cè)試，性能測(cè)試結(jié)果應(yīng)滿足相關(guān)要求等，考評(píng)人員寫出總體評(píng)價(jià)并提出改進(jìn)建議[14]。
6儀器設(shè)備采購(gòu)績(jī)效管理體系結(jié)果評(píng)價(jià)
食品藥品檢驗(yàn)機(jī)構(gòu)儀器設(shè)備采購(gòu)績(jī)效評(píng)估體系的構(gòu)件，不僅能夠優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程，提高工作效率和質(zhì)量，還能夠促進(jìn)創(chuàng)新，使管理思想、管理方式及管理實(shí)踐達(dá)到新的高度，全面提升儀器設(shè)備采購(gòu)水平，推動(dòng)采購(gòu)管理工作盡早達(dá)到國(guó)際化水準(zhǔn)。構(gòu)建儀器設(shè)備采購(gòu)績(jī)效評(píng)估方式和先進(jìn)的評(píng)估方法，要將單項(xiàng)評(píng)估和整體評(píng)估結(jié)合起來，把日常監(jiān)測(cè)和定期評(píng)估結(jié)合起來；將采購(gòu)前、采購(gòu)中及采購(gòu)后評(píng)估結(jié)合起來；采購(gòu)部門、使用部門和有關(guān)專家的評(píng)估結(jié)合起來；將定性和定量的評(píng)估結(jié)合起來；評(píng)估指標(biāo)及評(píng)估主體明確，評(píng)估方法科學(xué)實(shí)用，評(píng)估人員全面有代表性，評(píng)估程序嚴(yán)謹(jǐn)公正，評(píng)估結(jié)果有效。同時(shí)，儀器設(shè)備采購(gòu)績(jī)效評(píng)估體系經(jīng)過實(shí)踐對(duì)其完整性、可行性及創(chuàng)造的效益進(jìn)行評(píng)估，針對(duì)儀器設(shè)備采購(gòu)績(jī)效評(píng)估體系，包括績(jī)效指標(biāo)體系、績(jī)效評(píng)估過程、績(jī)效評(píng)估結(jié)果應(yīng)用以及制定戰(zhàn)略參考價(jià)值等進(jìn)行全過程、全視角審視。
7結(jié)語(yǔ)
關(guān)鍵詞：核電工程建設(shè)、供應(yīng)商、管理
中圖分類號(hào)： TL4 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：
0引言
面對(duì)國(guó)內(nèi)核電建設(shè)不斷發(fā)展的外部形勢(shì)和核電工程總承包單位自身多項(xiàng)目、多基地核電建設(shè)的內(nèi)部管理特點(diǎn)，研究和實(shí)踐供應(yīng)商管理理念和方法是推動(dòng)核電建設(shè)不斷發(fā)展、保障核安全的必然要求。在當(dāng)前核電工程建設(shè)領(lǐng)域，核心供應(yīng)商資源短缺，供應(yīng)商培養(yǎng)周期長(zhǎng)、難度大，新供應(yīng)商成長(zhǎng)緩慢等問題還是比較突出，核電工程總承包單位有必要加強(qiáng)和完善供應(yīng)商管理體系建設(shè)，摸索出一套適宜核電工程建設(shè)需要的供應(yīng)商管理模式和方法。
通過對(duì)供應(yīng)商評(píng)價(jià)、認(rèn)證等管理規(guī)范的研究和具體實(shí)施，有助于提升供應(yīng)商管理水平，增強(qiáng)資源掌控能力，突破采購(gòu)瓶頸，全面提升核電工程總承包能力。
1供應(yīng)商管理的基本理論和企業(yè)實(shí)踐
供應(yīng)商管理的理論基本上全部來源于企業(yè)的管理實(shí)踐，其本身缺乏相對(duì)完整和體系化的理論架構(gòu)。一般在管理學(xué)研究中，我們將供應(yīng)商管理的理論放到供應(yīng)鏈理論的整體框架中分析研究。對(duì)于供應(yīng)鏈的定義，不同的學(xué)者有不同的意見。哈理森（Harrison）將供應(yīng)鏈定義為：“供應(yīng)鏈?zhǔn)菆?zhí)行采購(gòu)原材料、將它們轉(zhuǎn)換為中間產(chǎn)品和成品、并且將成品銷售到用戶的功能網(wǎng)”。菲力浦（Phillip）和溫德爾（Wendell）認(rèn)為供應(yīng)鏈中戰(zhàn)略伙伴關(guān)系是很重要的，通過建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，可以與重要的供應(yīng)商和用戶更有效地開展工作。[ Philip W.Balsmeier and Wendel J.Voisin: Supply Chain Management: A Time-Based Strategy Industrial Management, September/October, 1996 38(5) pp24-27.]
供應(yīng)商管理的概念經(jīng)過眾多企業(yè)的不斷實(shí)踐，已經(jīng)比較清晰和明確，一般將其定義為企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需求而進(jìn)行的對(duì)供應(yīng)商的選擇、培養(yǎng)、認(rèn)可、評(píng)價(jià)、關(guān)系管理、淘汰等一系列管理活動(dòng)的總和。廣義的供應(yīng)商包括所有可能為企業(yè)提供物項(xiàng)或服務(wù)的組織，針對(duì)這些供應(yīng)商的所有管理活動(dòng)都可以納入供應(yīng)商管理的范疇。
核電行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)法國(guó)AREVA公司和EDF公司在供應(yīng)商管理方面建立的全面的規(guī)范和流程，其核心是供應(yīng)商準(zhǔn)入規(guī)則和合格供應(yīng)商庫(kù)的維護(hù)工作。在準(zhǔn)入制度方面，它們?cè)O(shè)計(jì)了一套相似的規(guī)則體系，主要依靠一套詳細(xì)設(shè)計(jì)的客觀調(diào)查問卷和專業(yè)化的評(píng)審人員完成供應(yīng)商的評(píng)審認(rèn)證工作，依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的專家評(píng)審是其準(zhǔn)入制度的精髓和核心。合格供應(yīng)商庫(kù)的維護(hù)實(shí)際上是準(zhǔn)入制度的延伸，也是企業(yè)資源掌控和構(gòu)建市場(chǎng)的必然要求。供應(yīng)商庫(kù)的構(gòu)建和數(shù)據(jù)變化實(shí)際是體現(xiàn)了企業(yè)供應(yīng)商管理各個(gè)環(huán)節(jié)的工作結(jié)果，也是這些工作結(jié)果轉(zhuǎn)化為企業(yè)知識(shí)的和資源的工具。
2核電工程建設(shè)領(lǐng)域供應(yīng)商管理的特點(diǎn)和現(xiàn)狀
核電工程建設(shè)投資大、周期長(zhǎng)，項(xiàng)目復(fù)雜，在整個(gè)工程建設(shè)期參與方非常多，供應(yīng)商隊(duì)伍非常龐大。供應(yīng)商管理是整體項(xiàng)目管理的重要組成部分，是核電工程總承包單位核心能力的體現(xiàn)。
核電工程供應(yīng)商與一般工業(yè)企業(yè)供應(yīng)商相比，具有很多特點(diǎn)。首先，核電工程供應(yīng)商范圍非常廣泛。其次，核電工程供應(yīng)商介入工程時(shí)間長(zhǎng)，參與度高，對(duì)工程建設(shè)的各個(gè)方面有重大影響。第三，供應(yīng)商水平參差不齊，新供應(yīng)商成長(zhǎng)緩慢。第四，核心資源供給不足，市場(chǎng)爭(zhēng)奪激烈，特別是核電專有設(shè)備、核心設(shè)備、核電專業(yè)施工和安裝工程等領(lǐng)域，供應(yīng)商資源嚴(yán)重不足，已經(jīng)成為限制核電發(fā)展的瓶頸因素之一。
核電工程建設(shè)項(xiàng)目供應(yīng)商資源的特點(diǎn)決定了供應(yīng)商管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)。其中最為突出的三對(duì)矛盾是：對(duì)核心重要供應(yīng)商資源需求強(qiáng)烈和供給不足的矛盾；工程建設(shè)快速發(fā)展和供應(yīng)商成長(zhǎng)緩慢的矛盾；供應(yīng)商總體數(shù)量龐大和管理資源有限的矛盾。為解決上述矛盾，核電工程供應(yīng)商管理必須采取相應(yīng)的措施。在內(nèi)外部資源有限、核電行業(yè)高速發(fā)展的形勢(shì)條件下，必須集中優(yōu)勢(shì)管理資源，解決主要矛盾，滿足核電工程對(duì)質(zhì)量、進(jìn)度和成本的要求。對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類分級(jí)管理是核電工程供應(yīng)商管理的核心理念。
以分級(jí)分類為核心，按照管理效率優(yōu)先的原則設(shè)置管理方案和流程是解決核電工程建設(shè)重點(diǎn)問題和難點(diǎn)問題的必要途徑，在具體管理實(shí)踐中，我們也是按照這樣的思路和理念來設(shè)計(jì)供應(yīng)商管理的整體體系和原則。
3中廣核工程有限公司的供應(yīng)商管理實(shí)踐
3.1供應(yīng)商管理的基本理念和框架
工程公司作為核電工程總承包單位，已經(jīng)基本建立起供應(yīng)商管理的組織機(jī)構(gòu)和程序辦法，結(jié)合招投標(biāo)采購(gòu)和合同管理流程形成了對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行信息管理、資格管理、績(jī)效管理到關(guān)系管理的全范圍、全過程的管理體系。
按照以分級(jí)分類為核心的供應(yīng)商管理理念，我們對(duì)核電工程供應(yīng)商按照不同的側(cè)重建立了基本的分級(jí)分類思路。首先，按照產(chǎn)品價(jià)值和市場(chǎng)狀況兩個(gè)維度分類，形成“四角模型”如下圖所示：
供應(yīng)商除了具備上述分類模式形成的類別特性，還具備一定的級(jí)別特性，任何一家供應(yīng)商進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)都存在初步試探、逐步進(jìn)入、學(xué)習(xí)提高的過程。在核電行業(yè)的不少領(lǐng)域，由于對(duì)供應(yīng)商的綜合要求非常高、供應(yīng)商參與度非常深，這個(gè)過程顯得特別重要。為反映供應(yīng)商在核電行業(yè)的能力素質(zhì)特點(diǎn)，應(yīng)設(shè)置供應(yīng)商級(jí)別模式，將一個(gè)供應(yīng)商從進(jìn)入、成長(zhǎng)到成熟的各個(gè)階段的特性以供應(yīng)商級(jí)別的方式顯現(xiàn)出來，比如劃分為潛在供應(yīng)商、合格供應(yīng)商、合同供應(yīng)商和戰(zhàn)略供應(yīng)商，并實(shí)施以有針對(duì)性的管理手段和方法。
3.2 供應(yīng)商認(rèn)證與準(zhǔn)入機(jī)制
工程公司供應(yīng)商認(rèn)證準(zhǔn)入的主要手段是資格審查。資格審查本來是招投標(biāo)采購(gòu)過程中的一個(gè)環(huán)節(jié)，在工程公司的采購(gòu)實(shí)踐中，我們擴(kuò)展使用了資格審查的概念，不僅適應(yīng)于招標(biāo)采購(gòu)項(xiàng)目也可以用于非招標(biāo)采購(gòu)項(xiàng)目，而且資格審查結(jié)論具有有效期。這種方式實(shí)際上賦予資格審查準(zhǔn)入認(rèn)證的功能，而通過資格審查的供應(yīng)商相應(yīng)具備了某一類采購(gòu)項(xiàng)目的合格供應(yīng)商資格，可以在有效期內(nèi)直接參與同類項(xiàng)目的投標(biāo)。這種實(shí)踐做法有效的擴(kuò)展了資格審查的功能和適用性，在目前核電項(xiàng)目批量化建設(shè)的形勢(shì)下，對(duì)提高采購(gòu)工作和供應(yīng)商管理工作效率具有積極意義。
3.3 供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系
評(píng)價(jià)體系的建立和運(yùn)作對(duì)供應(yīng)商管理的效果至關(guān)重要，評(píng)價(jià)體系使供應(yīng)商管理的各項(xiàng)工作形成閉環(huán)反饋，對(duì)前期的認(rèn)證準(zhǔn)入和后期的發(fā)展培養(yǎng)提供了依據(jù)，可以指導(dǎo)認(rèn)證準(zhǔn)入和發(fā)展培養(yǎng)的完善和改進(jìn)。
目前工程公司已經(jīng)基本建立了涵蓋供應(yīng)商整體表現(xiàn)的合同后評(píng)價(jià)體系和標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)定了量化的評(píng)價(jià)指標(biāo)，形成了程序化的工作制度。評(píng)價(jià)工作也直接與供應(yīng)商合格資質(zhì)的延續(xù)和中止聯(lián)系起來，經(jīng)過近兩年的實(shí)踐，逐步起到了供應(yīng)商評(píng)價(jià)應(yīng)有的作用。
工程公司合同后評(píng)價(jià)的核心是開展績(jī)效評(píng)估工作。合格供應(yīng)商經(jīng)過采購(gòu)項(xiàng)目的招評(píng)標(biāo)、詢價(jià)或談判最終取得合同的，即成為合同供應(yīng)商，由于核電工程項(xiàng)目采購(gòu)執(zhí)行周期長(zhǎng)，多數(shù)設(shè)備供應(yīng)和施工承包合同均需執(zhí)行數(shù)年，因此，合同后供應(yīng)商評(píng)價(jià)管理顯得尤為重要。供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估是對(duì)合同供應(yīng)商在合同執(zhí)行過程中對(duì)合同義務(wù)的履行程度和我方對(duì)其整體履約行為的滿意程度的全面評(píng)價(jià)，通過對(duì)供應(yīng)商的項(xiàng)目組織和管理能力，過程質(zhì)量控制水平及最終質(zhì)量結(jié)果，協(xié)同配合能力和響應(yīng)速度，到貨或完成里程碑的及時(shí)性、符合性、完整性，文件出版的進(jìn)度和質(zhì)量，現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)水平等要素的量化評(píng)價(jià)，確定其整體項(xiàng)目承擔(dān)能力和合同履行能力，為后續(xù)采購(gòu)項(xiàng)目的供應(yīng)商資源規(guī)劃、供應(yīng)商的引入培養(yǎng)、延續(xù)合格供應(yīng)商資格提供依據(jù)。
3.4 戰(zhàn)略合作伙伴和供應(yīng)商關(guān)系管理
核電工程建設(shè)的核心設(shè)備制造和核心施工安裝供應(yīng)商必須經(jīng)過多年的技術(shù)積累，多個(gè)項(xiàng)目的實(shí)踐才能建立成熟穩(wěn)定的生產(chǎn)制造體系和質(zhì)量保證體系及與之配套的項(xiàng)目管理能力，才能更深刻的認(rèn)知和認(rèn)同核安全文化。這些供應(yīng)商是核電工程建設(shè)市場(chǎng)的稀缺資源，是各個(gè)核電業(yè)主和總承包單位爭(zhēng)奪的對(duì)象。掌控這些核心供應(yīng)商資源是保持企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的要求，多種途徑開展供應(yīng)商關(guān)系管理，建立和諧共贏的長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系是必然的選擇。
建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的合作方需要具備業(yè)務(wù)領(lǐng)域或競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的互補(bǔ)性，在核電行業(yè)來講，全行業(yè)的參與者包括核電業(yè)主（投資者）、核電AE公司、主要技術(shù)方、核心設(shè)備及施工安裝供應(yīng)商、運(yùn)營(yíng)商等，其中核電AE公司和核心供應(yīng)商的聯(lián)盟對(duì)核電產(chǎn)業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，核心技術(shù)和裝備制造國(guó)產(chǎn)化、國(guó)內(nèi)核電企業(yè)進(jìn)軍國(guó)外市場(chǎng)都具有推動(dòng)作用。各核電企業(yè)可以通過各種途徑建立和強(qiáng)化戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，既包括交叉持股、合資等資本運(yùn)作手段，也包括聯(lián)合競(jìng)標(biāo)、長(zhǎng)期供銷合同等商務(wù)手段。戰(zhàn)略聯(lián)盟成員最終可享有優(yōu)勢(shì)資源保障、長(zhǎng)期合同、共同開拓市場(chǎng)等權(quán)利。
4結(jié)語(yǔ)
毫無(wú)疑問，供應(yīng)商管理規(guī)范的建設(shè)實(shí)施是我們實(shí)現(xiàn)建設(shè)國(guó)際一流核電AE公司愿景的重要條件，中廣核工程有限公司在此方面一直進(jìn)行著艱苦的探索和實(shí)踐，也取得了豐碩的成果。在此基礎(chǔ)上，我們更加需要不斷的研究和實(shí)踐，站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度思考我們面臨的供應(yīng)商管理問題，不斷創(chuàng)新、持續(xù)改善，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景做出相應(yīng)的貢獻(xiàn)。這也是本文的目的和意義所在。
參考文獻(xiàn)
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收稿日期：2013-5-15。
近年來，國(guó)家電網(wǎng)公司大力推進(jìn)電網(wǎng)發(fā)展方式和公司發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，加快“一強(qiáng)三優(yōu)”現(xiàn)代公司建設(shè)，全面推進(jìn)物資集約化管理體系建設(shè)，不斷提高物資管理的規(guī)模效益、運(yùn)轉(zhuǎn)效率與保障能力，快速向物資管理集約化、手段現(xiàn)代化、配置最優(yōu)化、效益最大化方向邁進(jìn)。
一、當(dāng)前電網(wǎng)物資管理的現(xiàn)狀
按照國(guó)家電網(wǎng)公司物資集約化“六統(tǒng)一”的原則，各地電網(wǎng)企業(yè)在保證工程建設(shè)、電網(wǎng)運(yùn)營(yíng)、經(jīng)營(yíng)發(fā)展、科技信息、行政運(yùn)行、后勤管理等需要的基礎(chǔ)上，緊緊圍繞統(tǒng)一規(guī)范的要求和變革創(chuàng)新的思路，推進(jìn)統(tǒng)一物資管理體系建設(shè)，加快創(chuàng)新集中規(guī)模招標(biāo)，不斷夯實(shí)物資管理基礎(chǔ)，著力優(yōu)化各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，使物資管理逐步從松散到集中、從粗放到集約過渡，實(shí)現(xiàn)了向全過程、集約化管理模式的轉(zhuǎn)變，取得了物資集約化管理的重要突破。當(dāng)前，國(guó)家電網(wǎng)公司提出要持續(xù)深化物資集約化管理，要求公司系統(tǒng)進(jìn)一步樹立物資管理“一盤棋”的思想，堅(jiān)持以整體價(jià)值和綜合效益最大化為導(dǎo)向，注重細(xì)節(jié)管理，注重經(jīng)濟(jì)考量，確保公司系統(tǒng)物資管理的整體效益效率達(dá)到最大化。要在實(shí)現(xiàn)一體化、集約化實(shí)體管理的基礎(chǔ)上，推動(dòng)新型管理手段和管理工具的研究和應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)物資管理整體水平的穩(wěn)步、持續(xù)提升，全力加快構(gòu)建物流新體系。
二、供應(yīng)鏈理論對(duì)電網(wǎng)物資管理提出的新要求
在供應(yīng)鏈管理體系下,物流管理扮演著舉足輕重的角色,盡管合作性與協(xié)調(diào)性是供應(yīng)鏈管理的一個(gè)重要特點(diǎn),但如果沒有物流系統(tǒng)的無(wú)縫連接,不加強(qiáng)物流網(wǎng)絡(luò)的規(guī)劃能力建設(shè),不提高物流作業(yè)流程的快速重組能力,就會(huì)使供應(yīng)鏈上的各環(huán)節(jié)之間、相關(guān)成員企業(yè)之間的同步化、并行化、快速適應(yīng)需求變化的能力大打折扣。在供應(yīng)鏈管理體系下,物流管理扮演著舉足輕重的角色：（1）現(xiàn)代物流管理是系統(tǒng)整合下的協(xié)作物流，以企業(yè)整體供應(yīng)鏈最優(yōu)為根本目的。從物資供應(yīng)體系的角度來看,現(xiàn)代物流不僅僅是基建、生產(chǎn)、運(yùn)行、物資等企業(yè)內(nèi)部部門的事,而是包括供應(yīng)商、運(yùn)輸承運(yùn)商、理貨、保險(xiǎn)、設(shè)計(jì)、施工及監(jiān)理等有關(guān)企業(yè)在內(nèi)的整個(gè)統(tǒng)一體的共同活動(dòng),從而使物流管理成為一種供應(yīng)鏈管理。（2）現(xiàn)代企業(yè)物流是面向最終需求服務(wù)的物流,物資需求服務(wù)是物流管理創(chuàng)新的原動(dòng)力?，F(xiàn)代物流不僅要對(duì)企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生影響,而且要面向組織體外的單位，企業(yè)的物流活動(dòng)也要向供應(yīng)鏈的上下游延伸。滿足企業(yè)對(duì)物資的實(shí)際需求并努力適應(yīng)其變化，是企業(yè)物流各環(huán)節(jié)相互連接的拉動(dòng)力。（3）現(xiàn)代企業(yè)物流管理依靠高度發(fā)達(dá)的信息網(wǎng)絡(luò)和全面、準(zhǔn)確的市場(chǎng)信息,來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和整個(gè)供應(yīng)鏈的效率化。信息已成為物流管理的核心,現(xiàn)代物流活動(dòng)必須及時(shí)了解和反映各種物流需求,并將之反饋到供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié),才能保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策的正確和再生產(chǎn)的順利進(jìn)行，物流、信息流、資金流必須保持高度一致。
三、運(yùn)用供應(yīng)鏈理論對(duì)電網(wǎng)物流管理模式的初步探究
根據(jù)以上供應(yīng)鏈理論對(duì)電網(wǎng)企業(yè)的新要求，電網(wǎng)企業(yè)物資集約化管理的根本核心是實(shí)現(xiàn)對(duì)生產(chǎn)、運(yùn)行、基建、科技、信息、行政、辦公、后勤等全部物資需求的“大物資”管理，涵蓋物資需求計(jì)劃、招標(biāo)、采購(gòu)、合同、履約、監(jiān)造、交付、運(yùn)輸、保險(xiǎn)、驗(yàn)收、倉(cāng)儲(chǔ)、投入使用、質(zhì)量保證及后期服務(wù)等全過程的“大物流”管理。物流體系建設(shè)的核心目標(biāo)是對(duì)物流全過程進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制，用最合理的方法、最合理的路線、最合理的時(shí)間、最合理的費(fèi)用滿足公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展所需物資的供應(yīng)，物流體系建設(shè)要覆蓋公司物資部和物流服務(wù)中心，是公司物資管理職能的進(jìn)一步延伸。在物流運(yùn)作模式上，結(jié)合不同種類物資特點(diǎn)，采用差異化的物流運(yùn)作模式：（1）對(duì)電網(wǎng)基建、小型基建、技術(shù)改造、大修項(xiàng)目、科技項(xiàng)目、信息建設(shè)項(xiàng)目等項(xiàng)目類物資，采用“零庫(kù)存”物流運(yùn)作模式，即時(shí)需要、即時(shí)采購(gòu)、合同約定、現(xiàn)場(chǎng)交貨，全面全過程加強(qiáng)合同履約的物流服務(wù)管理；（2）對(duì)電網(wǎng)生產(chǎn)、運(yùn)行、維護(hù)類物資，采用“合理儲(chǔ)備、按需領(lǐng)用”物流運(yùn)作模式，加強(qiáng)儲(chǔ)備定額和倉(cāng)儲(chǔ)配送管理；（3）對(duì)通用辦公設(shè)備及耗材，采用“專業(yè)分類、超市化采購(gòu)”物流運(yùn)作模式，做好集成供應(yīng)商管理和配送服務(wù)工作；（4）對(duì)廢舊物資，采用批量集中處置模式，做好資產(chǎn)全壽命周期管理，加強(qiáng)報(bào)廢計(jì)劃的收集、殘值評(píng)估、拆卸集中和處置拍賣等具體的回收物流服務(wù)工作。
四、結(jié)束語(yǔ)
構(gòu)建高效暢通的現(xiàn)代物流體系是電網(wǎng)公司今后一個(gè)時(shí)期物資集約化管理的一項(xiàng)重要工作，也是一項(xiàng)具體細(xì)致的系統(tǒng)工程。在新的發(fā)展形勢(shì)下，電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)該不斷應(yīng)用供應(yīng)鏈理論的革新，滿足企業(yè)發(fā)展需求，為企業(yè)的發(fā)展提供動(dòng)力支撐。
作者：艾江 單位：國(guó)網(wǎng)四川省電力公司物資公司
【關(guān)鍵詞】現(xiàn)代企業(yè)；采購(gòu)管理；體系建設(shè)
在我國(guó)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展的今天，很多企業(yè)都開始認(rèn)識(shí)到物流領(lǐng)域存在著較大的利潤(rùn)空間?，F(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)都需要采取有效措施對(duì)自身的采購(gòu)管理工作進(jìn)行進(jìn)一步的優(yōu)化，并且對(duì)采購(gòu)成本予以嚴(yán)格的控制，這對(duì)于企業(yè)的生存和發(fā)展而言都具有重要作用。因此企業(yè)在具體的經(jīng)營(yíng)過程中必須要認(rèn)真的思考如何能夠有效的降低采購(gòu)成本，并且將現(xiàn)代企業(yè)采購(gòu)管理體系建立起來。
一、現(xiàn)代企業(yè)采購(gòu)管理的現(xiàn)狀分析
1.沒有與長(zhǎng)期供應(yīng)商建立良好的關(guān)系
一些企業(yè)在對(duì)長(zhǎng)期供應(yīng)商的問題進(jìn)行處理的時(shí)候都存在著沒有與長(zhǎng)期供應(yīng)商建立良好的關(guān)系的問題。企業(yè)在采購(gòu)的過程中經(jīng)常是一味的談判、比價(jià)和壓價(jià)，并沒有真正的與供應(yīng)商將相互之間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系建立起來，更加無(wú)法實(shí)現(xiàn)雙贏。由于這一觀念的指導(dǎo)，企業(yè)的采購(gòu)行為在很大程度上變成了一手交錢一手交貨的交易行為，在完成交易過程之后，很少會(huì)進(jìn)行其他的相關(guān)的聯(lián)系。這種行為導(dǎo)致的直接后果就是缺乏售后服務(wù)的保障，如果這些產(chǎn)品出現(xiàn)問題，企業(yè)就無(wú)法及時(shí)的在第一時(shí)間將相關(guān)的責(zé)任人找出來。
2.沒有從戰(zhàn)略高度上認(rèn)識(shí)采購(gòu)管理行為
在我國(guó)的很多企業(yè)中都沒有對(duì)采購(gòu)管理予以充分的關(guān)注，并且沒有真正的從戰(zhàn)略高度上認(rèn)識(shí)采購(gòu)管理行為，也沒有在企業(yè)的戰(zhàn)略整體當(dāng)中正確的評(píng)估采購(gòu)管理合作伙伴的重要性?，F(xiàn)在很多企業(yè)管理人員都認(rèn)為好的采購(gòu)就是花錢最少，因此在采購(gòu)部門中采購(gòu)工作只是一件小事，并不會(huì)對(duì)公司其他工作產(chǎn)生很大的影響。對(duì)于很多企業(yè)的管理工作者而言，其關(guān)心的內(nèi)容始終是公司更好的發(fā)展空間以及低成本運(yùn)作。
3.采購(gòu)策略的零散性
當(dāng)前很多企業(yè)的采購(gòu)政策都存在著極大的零散性，在制定采購(gòu)政策的時(shí)候常常將企業(yè)整體利益的最大化忽視了。一些大型的企業(yè)集團(tuán)在最開始的時(shí)候都是由專職的采購(gòu)部門對(duì)計(jì)劃進(jìn)行統(tǒng)一執(zhí)行，在企業(yè)壯大之后，一些子公司就開始進(jìn)行自行采購(gòu)。特別是一些大型集團(tuán)公司里面采用了全面經(jīng)營(yíng)核算的方式，所以很多子公司對(duì)統(tǒng)一的采購(gòu)行為非常不滿意，于是很多開始實(shí)施自行采購(gòu)。很多管理者在面對(duì)這種情況的時(shí)候都認(rèn)為這種相互之間的制約是一種好事，然而在實(shí)際上分散的采購(gòu)這種行為將大采購(gòu)量具備的售后和價(jià)格優(yōu)勢(shì)大量的抵消了，使得企業(yè)整體最大化的利益受到了嚴(yán)重影響，總之這種行為除了使人力成本不斷增加之外，還使得大量的資源被浪費(fèi)掉了，反而影響到了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
4.不明確的采購(gòu)計(jì)劃
在具體的開展采購(gòu)工作之前很多企業(yè)并沒有將明確的采購(gòu)計(jì)劃形成，不僅沒有有效地培養(yǎng)現(xiàn)有的供應(yīng)商，同時(shí)也沒有真正地分析自身的采購(gòu)訴求。由于沒有將最基本的采購(gòu)計(jì)劃制定出來，同時(shí)在采購(gòu)中存在著較大的隨意性，因此在部門之間也沒有進(jìn)行必要的溝通和銜接，存在著很多的無(wú)計(jì)劃性與積極性的采購(gòu)。在沒有將市場(chǎng)調(diào)查做好的情況下采購(gòu)部門就需要匆忙的開展采購(gòu)工作，在嚴(yán)重的情況下管理者甚至根本就不清楚采購(gòu)部門日常的工作到底是什么。
5.沒有科學(xué)的分析采購(gòu)工作
很多企業(yè)沒有具備科學(xué)有效的信息平臺(tái)，因此很難有效地進(jìn)行科學(xué)地分析、評(píng)估和跟蹤采購(gòu)的管理工作?，F(xiàn)在對(duì)企業(yè)管理者產(chǎn)生困擾的非常重要的問題就是怎樣與企業(yè)自身的利益和特點(diǎn)相結(jié)合，選擇什么樣的采購(gòu)方式，怎樣確定合理的價(jià)格，怎樣能夠?qū)Σ少?gòu)工作實(shí)施有效的檢查和監(jiān)督？導(dǎo)致這些問題存在的重要原因就是企業(yè)缺乏科學(xué)合理的工具和手段對(duì)采購(gòu)工作進(jìn)行跟蹤、評(píng)估和分析，因此很難將正確科學(xué)的決策做出來。
二、現(xiàn)代企業(yè)采購(gòu)管理體系的構(gòu)建
要想使企業(yè)采購(gòu)工作中存在的問題從根本上得以解決，首先必須要將現(xiàn)代化的采購(gòu)管理體系建立起來。除此之外，在構(gòu)建現(xiàn)代采購(gòu)管理體系的時(shí)候必須要將其上升到戰(zhàn)略層面，也就是在采購(gòu)管理的范疇當(dāng)中將處于供應(yīng)鏈上游的供應(yīng)商全面的納入進(jìn)來，并且要采用戰(zhàn)略管理新理念的方式對(duì)其進(jìn)行管理，這樣才能夠使整體的成本得以降低，將企業(yè)的整個(gè)采購(gòu)過程涵蓋起來，保證采購(gòu)活動(dòng)的全程管理的實(shí)現(xiàn)。
1.對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行合理的分類
大部分的大型企業(yè)都具備非常多的供應(yīng)商，因此這些大型企業(yè)需要面對(duì)的非常重要的一個(gè)問題就是如何對(duì)這些供應(yīng)商進(jìn)行管理。企業(yè)是不是需要與所有的供應(yīng)商將戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系建立起來，并且能夠在市場(chǎng)中可以實(shí)現(xiàn)共同獲利、共享信息以及共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，最終能夠保障互利共贏的實(shí)現(xiàn)。要想使這一問題得到有效解決，首先企業(yè)必須要利用一些資源將供應(yīng)鏈建立起來，并且對(duì)其進(jìn)行運(yùn)作和維護(hù)；其次，由于企業(yè)建立供應(yīng)鏈關(guān)系的最為主要的目的就是使企業(yè)的成本得以降低，并且提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。所以企業(yè)在對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行選擇的時(shí)候必須要對(duì)供應(yīng)商能否起到這一作用進(jìn)行認(rèn)真的分析和考慮。通常只有一小部分的供應(yīng)商能夠滿足企業(yè)的這些要求，因此企業(yè)在對(duì)采購(gòu)體系及其構(gòu)建的時(shí)候必須要以不同的供應(yīng)商的具體特點(diǎn)為根據(jù)將不同的合作關(guān)系建立起來。以不同供應(yīng)商的不同的重要性為依據(jù)，可以將供應(yīng)商劃分為以下幾種：戰(zhàn)略性合作伙伴、良好合作伙伴、重點(diǎn)合作伙伴以及非關(guān)鍵合作伙伴。
2.采用差別化的方式對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行管理
要想構(gòu)建科學(xué)的企業(yè)采購(gòu)管理體系，企業(yè)必須要采用差別化的方式對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行管理。比如在對(duì)戰(zhàn)略性合作伙伴進(jìn)行管理的時(shí)候，企業(yè)需要注意到由于其屬于可以與企業(yè)之間將戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系形成的供應(yīng)商，這些供應(yīng)商除了能夠使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力得以提升以及成本得以降低之外，還可以與企業(yè)之間形成資源共享的目標(biāo)，最終能夠達(dá)成雙贏，因此戰(zhàn)略性合作伙伴具有十分重要的作用。然而企業(yè)必須要防止出現(xiàn)對(duì)部分供應(yīng)商過分依賴的情況，所以在對(duì)這一戰(zhàn)略關(guān)系進(jìn)行保持的同時(shí)，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)將部分采購(gòu)量的競(jìng)爭(zhēng)適當(dāng)?shù)囊脒M(jìn)來，利用招標(biāo)的方式實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)。
3.編制與執(zhí)行采購(gòu)計(jì)劃
集團(tuán)采購(gòu)中心在編制與執(zhí)行采購(gòu)計(jì)劃的時(shí)候主要負(fù)責(zé)以下內(nèi)容：如果一部分物資材料需要由集團(tuán)進(jìn)行集中的統(tǒng)一采購(gòu)，這時(shí)候就需要對(duì)子公司采購(gòu)部編制的采購(gòu)計(jì)劃進(jìn)行科學(xué)合理的匯總，而且以此為根據(jù)將相應(yīng)的需求計(jì)劃制定出來，然后遵照既定的價(jià)格、質(zhì)量以及時(shí)間等原則與供應(yīng)商將零部件的采購(gòu)合同以及相應(yīng)的材料簽訂好；如果一些關(guān)鍵零部件或者大宗物資具有很高的采購(gòu)金額，這時(shí)候就需要對(duì)其實(shí)施招標(biāo)采購(gòu)；企業(yè)的采購(gòu)部門將評(píng)標(biāo)結(jié)論性意見與建議提出來之后，隨后向價(jià)格委員會(huì)進(jìn)行申請(qǐng)裁決；對(duì)招標(biāo)資料的歸檔管理工作進(jìn)行負(fù)責(zé)；以既定的原則為根據(jù)對(duì)用款計(jì)劃進(jìn)行合理的編排，并且將資金的效益充分的發(fā)揮出來。
子公司的采購(gòu)部主要負(fù)責(zé)以下內(nèi)容：以生產(chǎn)計(jì)劃為根據(jù)對(duì)采購(gòu)計(jì)劃進(jìn)行編制；執(zhí)行子公司內(nèi)部的物資采購(gòu)指令，并且以采購(gòu)合同作為依據(jù)開展采購(gòu)工作。將企業(yè)的物資采購(gòu)臺(tái)帳建立起來，以月度為根據(jù)對(duì)采購(gòu)成分分析報(bào)告進(jìn)行合理的編制。
4.監(jiān)督機(jī)構(gòu)的主要職責(zé)
財(cái)務(wù)部的主要職責(zé)為：以購(gòu)銷合同以及采購(gòu)計(jì)劃等為根據(jù)對(duì)付款條件進(jìn)行審核，對(duì)采購(gòu)資金進(jìn)行組織作為支付貨款，并且及時(shí)的辦理與供應(yīng)商之間的結(jié)算手續(xù)；定期的與供應(yīng)商之間對(duì)應(yīng)付款項(xiàng)進(jìn)行認(rèn)真核對(duì)；將庫(kù)存物資動(dòng)態(tài)及時(shí)的掌握住，對(duì)庫(kù)存總量與采購(gòu)成本予以密切監(jiān)控，同時(shí)還要將相應(yīng)的降低成本的意見提出來。
審計(jì)部的主要責(zé)任為：全過程的監(jiān)控物資采購(gòu)行為；對(duì)專項(xiàng)物資采購(gòu)進(jìn)行定期或者不定期的審計(jì)；對(duì)物資采購(gòu)付款事項(xiàng)、物資采購(gòu)價(jià)格以及物資采購(gòu)計(jì)劃等內(nèi)容進(jìn)行嚴(yán)格的審核；嚴(yán)格地以審計(jì)的結(jié)果為根據(jù)對(duì)審計(jì)報(bào)告進(jìn)行編寫，將審計(jì)意見提出來，并且匯報(bào)給公司的決策層。
三、結(jié)語(yǔ)
作為企業(yè)生產(chǎn)管理的非常關(guān)鍵的一項(xiàng)內(nèi)容，采購(gòu)管理在企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理中發(fā)揮著越來越重要的作用。要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中真正的立于不敗之地，企業(yè)必須要充分的重視采購(gòu)管理的作用，并且采取積極有效的措施，建立科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系，只有這樣才能夠更加科學(xué)有序地展開采購(gòu)管理活動(dòng)，最終能夠保證企業(yè)的持續(xù)、健康、穩(wěn)定發(fā)展。
關(guān)鍵詞：源頭預(yù)防；過程控制；試驗(yàn)驗(yàn)證
中圖分類號(hào)：TH165+.4 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，產(chǎn)品的質(zhì)量已經(jīng)成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)性要素，相應(yīng)地，企業(yè)的質(zhì)量管理也從事后的檢查走向全面質(zhì)量管理，而全面質(zhì)量管理的推行，必須建立在以人為本的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化全員質(zhì)量意識(shí)。企業(yè)成功的法寶是引入先進(jìn)的管理理念，然而，在實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中，質(zhì)量管理這張答卷卻并非每個(gè)企業(yè)都能出色回答。如何提高產(chǎn)品質(zhì)量是我們一直探索和追求的。
在企業(yè)運(yùn)行生產(chǎn)的過程中，堅(jiān)持五種能力即源頭預(yù)防能力、過程控制能力、試驗(yàn)驗(yàn)證能力、服務(wù)保障能力、崗位適應(yīng)能力，通過5種能力的堅(jiān)持，產(chǎn)品質(zhì)量的提高有了顯著的效果。
1源頭預(yù)防能力
現(xiàn)代管理理論認(rèn)為：組織系統(tǒng)與環(huán)境之間存在著相互影響和相互作用。為此組織不僅要控制質(zhì)量管理體系的有效運(yùn)行，還要考慮到質(zhì)量管理體系的輸入和輸出環(huán)節(jié)，即供應(yīng)商和顧客。選擇合適的供應(yīng)商是對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)量控制最有效的手段，因此要對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)量控制首先必須科學(xué)合理地選擇供應(yīng)商。
1.1 供應(yīng)商管理
在生產(chǎn)加工過程中，原材料的質(zhì)量對(duì)產(chǎn)品的影響很大，供應(yīng)商的供貨能力是企業(yè)采購(gòu)過程中的十分重要的因素，但是供應(yīng)商的供貨能力是隨時(shí)變化的，這就需要對(duì)供應(yīng)商的供貨能力進(jìn)行管理，及時(shí)地掌握供應(yīng)商的供貨能力的變化，為采購(gòu)人員按照訂單的優(yōu)先級(jí)進(jìn)行采購(gòu)提供必要的參考數(shù)據(jù)，以免發(fā)生由于供應(yīng)商的供貨能力不足造成對(duì)企業(yè)生產(chǎn)的影響。
1.2業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定
為了控制原材料質(zhì)量，企業(yè)在對(duì)供應(yīng)商管理方面應(yīng)具有完善的制度，實(shí)行供應(yīng)商準(zhǔn)入制度，建立供應(yīng)商基礎(chǔ)信息數(shù)據(jù)庫(kù)；嚴(yán)格業(yè)績(jī)考評(píng)，實(shí)施動(dòng)態(tài)管理。利用材料入廠質(zhì)量的數(shù)據(jù)記錄，運(yùn)用質(zhì)量管理工具對(duì)供應(yīng)商的過程能力指數(shù)和過程性能指數(shù)進(jìn)行計(jì)算分析，及時(shí)反映供應(yīng)商的質(zhì)量保證能力和質(zhì)量改進(jìn)潛力的大小，縮短供應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)周期，拉動(dòng)供應(yīng)商提升產(chǎn)品質(zhì)量。
2過程控制能力
過程是指"一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)"。過程由輸入、實(shí)施活動(dòng)和輸出三個(gè)環(huán)節(jié)組成。過程可包括產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程和產(chǎn)品支持過程。
2.1推行設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化
為了固化產(chǎn)品加工過程標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)在控制過程方面可推行設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化及工藝固化，首先以設(shè)計(jì)為龍頭，推行標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)，帶動(dòng)工藝固化、專業(yè)化制造、定額標(biāo)準(zhǔn)化等工作。梳理適用標(biāo)準(zhǔn)及典型產(chǎn)品類型、結(jié)構(gòu)，掌握現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備的種類、規(guī)格、接口數(shù)據(jù)等，按照“通用固化、專用為輔”的原則，逐步建立標(biāo)準(zhǔn)化圖冊(cè)，優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)。
2.2優(yōu)化工藝流程
系統(tǒng)組織優(yōu)化工藝規(guī)程，增加“風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別”和“技術(shù)防錯(cuò)”措施的應(yīng)用。全面梳理、優(yōu)化工藝流程，明確檢驗(yàn)項(xiàng)目及內(nèi)容，減少不必要、重復(fù)設(shè)置的檢驗(yàn)環(huán)節(jié)。引導(dǎo)員工提升自我保證質(zhì)量意識(shí)，根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)特點(diǎn)逐步取消一般過程的檢驗(yàn)工序，集中檢驗(yàn)檢測(cè)能力，突出關(guān)鍵工序和成品把關(guān)，從管理方式上變“事后分析”為“事前預(yù)防”。
3試驗(yàn)驗(yàn)證能力
可靠性是質(zhì)量的一個(gè)重要組成內(nèi)容。從20實(shí)際50年代起步，60年展，70年代成熟，80年代更深更廣發(fā)展，產(chǎn)品的可靠性是設(shè)計(jì)出來的，生產(chǎn)出來的，也是管理出來的。用于預(yù)計(jì)或估計(jì)產(chǎn)品可靠性的模型叫可靠性模型。建立產(chǎn)品系統(tǒng)級(jí)、分系統(tǒng)級(jí)或設(shè)備級(jí)的可靠性模型，可用于定量分配、估計(jì)和評(píng)價(jià)產(chǎn)品的可靠性。提高產(chǎn)品可靠性的一個(gè)重要途徑是在滿足性能要求前提下盡量簡(jiǎn)化設(shè)計(jì)，產(chǎn)品越簡(jiǎn)單越可靠。
為了增強(qiáng)產(chǎn)品的使用性能，避免裝配過程中產(chǎn)生干涉現(xiàn)象，在設(shè)計(jì)過程中，對(duì)設(shè)計(jì)的二維模型進(jìn)行三維造型的設(shè)計(jì)，并進(jìn)行模擬仿真試驗(yàn)，對(duì)設(shè)計(jì)的產(chǎn)品進(jìn)行可信性評(píng)審，盡早發(fā)現(xiàn)潛在的設(shè)計(jì)缺陷，加速設(shè)計(jì)的成熟、降低決策風(fēng)險(xiǎn)。減少設(shè)計(jì)更改，縮短開發(fā)周期，降低決策風(fēng)險(xiǎn)。
4服務(wù)保障能力
以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)是質(zhì)量管理的基本原則，也是質(zhì)量經(jīng)營(yíng)的核心，其關(guān)鍵就是要求組織充分地了解顧客、識(shí)別顧客和其它相關(guān)方的需求和期望，以便從顧客的角度思考如何提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。
4.1運(yùn)用SIPOC過程方法保證產(chǎn)品質(zhì)量
SIPOC是供方、輸入、過程、輸出和顧客的第一個(gè)英文字母的縮寫。在SIPOC概要分析的基礎(chǔ)上，確認(rèn)出關(guān)鍵的顧客，然后從顧客的觀察角度明確哪些可能是令人滿意的因素和特征，哪些可能是令人失望的因素和特征，哪些會(huì)符合顧客的優(yōu)先需求、會(huì)正好符合顧客的需求和真正令顧客興奮和喜悅的因素和特征。
4.2加強(qiáng)與顧客的溝通交流，提升服務(wù)保障能力
把建立顧客反饋系統(tǒng)作為一個(gè)持續(xù)的活動(dòng)，企業(yè)在此基礎(chǔ)上可制定顧客滿意度測(cè)評(píng)辦法，拓展顧客滿意度調(diào)查形式，在定期發(fā)放顧客滿意度調(diào)查表的基礎(chǔ)上將顧客反饋質(zhì)量信息和顧客投訴納入測(cè)評(píng)范圍。重新劃分測(cè)評(píng)項(xiàng)目的權(quán)重比例，加大顧客最為關(guān)注的產(chǎn)品實(shí)物質(zhì)量比例權(quán)重。
要使顧客關(guān)系管理富有成效，并不是一件簡(jiǎn)單的事情，企業(yè)如何才能創(chuàng)建"以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)的企業(yè)哲學(xué)和文化"，不是僅靠某個(gè)管理系統(tǒng)及其軟件包就能解決所有問題。顧客關(guān)系管理必須從企業(yè)戰(zhàn)略開始，通過相應(yīng)的信息技術(shù)的幫助，改善組織和相應(yīng)的過程。
4.3加強(qiáng)客戶關(guān)系管理
收集客戶信息是顧客關(guān)系管理的開始也是基礎(chǔ)，顧客信息的充分與否直接關(guān)系到顧客關(guān)系管理的質(zhì)量。顧客識(shí)別主要是確定顧客要求，通過將顧客進(jìn)行分類，以便更好地向不同的顧客提供差異化服務(wù)。進(jìn)行顧客識(shí)別首先要將顧客的信息錄入到顧客關(guān)系管理數(shù)據(jù)庫(kù)中；其次通過各種統(tǒng)計(jì)分析方法，將顧客進(jìn)行分類，了解分析顧客的期望和要求，最后需要不斷及時(shí)地更新顧客信息，以保證顧客識(shí)別的結(jié)果與市場(chǎng)的實(shí)際情況隨時(shí)保持一致。
5崗位適應(yīng)能力
5.1人力資源的重要性
資源是將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的前提和必要條件，是質(zhì)量管理體系基于過程得以運(yùn)行的前提和必要條件。其中，人力資源是應(yīng)確定和提供的第一資源，人力資源能力建設(shè)又是人力資源建設(shè)的重點(diǎn)。質(zhì)量管理體系要求所有從事影響產(chǎn)品質(zhì)量工作的人員應(yīng)有能力勝任所在崗位的工作，這種能力是基于適當(dāng)?shù)慕逃⑴嘤?xùn)、技能和經(jīng)驗(yàn)。
5.2積極開展崗位技能培訓(xùn)
組織應(yīng)確定從事影響產(chǎn)品質(zhì)量工作的人員勝任所在崗位工作應(yīng)具備的必要能力，分析各崗位現(xiàn)有人員能力的實(shí)際狀況以及對(duì)能力的需求，確定現(xiàn)有的和要求的能力之間的差距，當(dāng)選擇培訓(xùn)作為彌補(bǔ)能力差距的措施后，應(yīng)確定由于員工現(xiàn)有能力與工作所要求的能力不匹配所需要的培訓(xùn)，并將規(guī)定的培訓(xùn)需求形成文件。
結(jié)語(yǔ)
通過五種能力的提升，從五個(gè)方面采取實(shí)施方案，從原材料入廠到生產(chǎn)服務(wù)過程控制及客戶關(guān)系管理各方面進(jìn)行控制，結(jié)合產(chǎn)品生產(chǎn)特點(diǎn)，以提升經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量為中心，增強(qiáng)員工執(zhí)行力，促進(jìn)企業(yè)向更高水平發(fā)展。從組織方面可降低經(jīng)營(yíng)資源成本，實(shí)施質(zhì)量成本管理；從顧客滿意度，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，增加收入，從而使組織的經(jīng)濟(jì)效益提高。
參考文獻(xiàn)
[1]高鳳林.《工廠產(chǎn)品質(zhì)量管理方法》
[關(guān)鍵詞]采購(gòu)供應(yīng)鏈；電子商務(wù)；企業(yè)管理
[中圖分類號(hào)]C29 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1672-5158（2013）06-0171-01
1 企業(yè)采購(gòu)供應(yīng)鏈管理
1.1 企業(yè)采購(gòu)供應(yīng)鏈管理的定義
企業(yè)采購(gòu)供應(yīng)鏈管理是：以采購(gòu)產(chǎn)品為基礎(chǔ)，通過規(guī)范的定點(diǎn)、定價(jià)和訂貨流程，建立企業(yè)產(chǎn)品需求方和供應(yīng)商之間的業(yè)務(wù)關(guān)系，并逐步優(yōu)化，最終形成一個(gè)優(yōu)秀的供應(yīng)商群體，并通過招投標(biāo)方式實(shí)現(xiàn)企業(yè)的采購(gòu)，從而達(dá)到降低采購(gòu)產(chǎn)品價(jià)格、提高采購(gòu)產(chǎn)品質(zhì)量和提高供應(yīng)商服務(wù)質(zhì)量的目的。企業(yè)采購(gòu)供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的重要組成部分，是企業(yè)提高質(zhì)量、節(jié)約成本的關(guān)鍵。建立企業(yè)采購(gòu)供應(yīng)鏈系統(tǒng)，首先需要將涉及企業(yè)采購(gòu)的各個(gè)環(huán)節(jié)納入到整個(gè)系統(tǒng)中，保證采購(gòu)過程中各個(gè)環(huán)節(jié)之間的信息暢通，提高工作效率。同時(shí)通過信息共享，合理地利用和分配資源，為企業(yè)帶來最大的效益。
1.2 企業(yè)采購(gòu)供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)
企業(yè)采購(gòu)供應(yīng)鏈系統(tǒng)通過標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范的業(yè)務(wù)流程，建立協(xié)配件的供應(yīng)商、事業(yè)部之間的業(yè)務(wù)關(guān)系，并逐步優(yōu)化，最終形成一個(gè)優(yōu)秀的供應(yīng)商群體，在保證公司協(xié)作產(chǎn)品集中采購(gòu)任務(wù)順利完成的同時(shí)，達(dá)到規(guī)范采購(gòu)過程、優(yōu)化供應(yīng)商群體、共享采購(gòu)信息、監(jiān)督采購(gòu)過程、降低采購(gòu)成本、提高采購(gòu)信息化水平、任務(wù)分工與業(yè)績(jī)考核和與供應(yīng)商共贏的目標(biāo)。建立采購(gòu)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)最大的困難莫過于業(yè)務(wù)流程的改變，企業(yè)需要將自己原有的業(yè)務(wù)遷移至Internet上，這往往涉及到經(jīng)營(yíng)觀念、人事管理、業(yè)務(wù)處理過程和工作流的重新定義等，主要是管理理念方面的問題。
1.3 企業(yè)采購(gòu)供應(yīng)鏈管理的具體任務(wù)
從業(yè)務(wù)角度來看，企業(yè)采購(gòu)供應(yīng)鏈系統(tǒng)一般包括三個(gè)流程，即新產(chǎn)品定點(diǎn)流程、產(chǎn)品定價(jià)流程和產(chǎn)品訂貨流程；三個(gè)管理，即采購(gòu)產(chǎn)品信息管理、產(chǎn)品需方管理和供應(yīng)商管理；三個(gè)接口，即MRPII/ERP系統(tǒng)接口、PMD系統(tǒng)接口和財(cái)務(wù)系統(tǒng)接口；決策分析系統(tǒng)（包括綜合查詢）和系統(tǒng)維護(hù)。故企業(yè)采購(gòu)供應(yīng)鏈管理的具體任務(wù)為：建立采購(gòu)產(chǎn)品信息庫(kù)；建立供應(yīng)商信息庫(kù)；明確新產(chǎn)品定點(diǎn)流程；明確產(chǎn)品定價(jià)流程：如何通過招投標(biāo)方式實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品競(jìng)價(jià)；明確產(chǎn)品訂貨流程：如何向供應(yīng)商下訂單，并對(duì)產(chǎn)品的實(shí)際價(jià)格進(jìn)行監(jiān)督；建立P-SCM與ERP、財(cái)務(wù)，MRPII等系統(tǒng)的接口。
2 企業(yè)對(duì)實(shí)施采購(gòu)供應(yīng)鏈管理的疑慮和對(duì)策
1）企業(yè)已經(jīng)有很多供應(yīng)商，還有必要增加更多的供應(yīng)商嗎？其實(shí)企業(yè)確實(shí)有很多供應(yīng)商，但不知道現(xiàn)有的供應(yīng)商中有多少是全國(guó)最優(yōu)秀的供應(yīng)商。信息網(wǎng)建立后，可吸收全國(guó)優(yōu)秀的供應(yīng)商來為本企業(yè)供貨，并通過對(duì)供應(yīng)商的優(yōu)化，保持每類產(chǎn)品有2～3個(gè)供應(yīng)商。所以企業(yè)的供應(yīng)商數(shù)量在信息網(wǎng)建立后是一個(gè)由現(xiàn)在的少變成很多，然后再變少的過程，這個(gè)過程一方面達(dá)到優(yōu)化供應(yīng)商的目的，另一方面達(dá)到了宣傳企業(yè)的目的。
2）企業(yè)采購(gòu)供應(yīng)鏈管理應(yīng)從哪幾個(gè)方面來對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)審？在信息網(wǎng)中，可以從財(cái)務(wù)方面、生產(chǎn)設(shè)備、產(chǎn)品質(zhì)量認(rèn)證和開發(fā)能力幾個(gè)方面來對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)審，通過實(shí)際考察后，評(píng)審信息進(jìn)入采購(gòu)供應(yīng)鏈系統(tǒng)。
3）在企業(yè)采購(gòu)供應(yīng)鏈管理中如何實(shí)現(xiàn)招投標(biāo)？國(guó)內(nèi)的大部分企業(yè)都是在第四季度完成下一年的采購(gòu)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)最大的困難莫過于業(yè)購(gòu)招投標(biāo)任務(wù)，在信息網(wǎng)中招投標(biāo)的過程與現(xiàn)有的方式基本相同，只不過每個(gè)過程（標(biāo)書生成、標(biāo)書、投標(biāo)、開標(biāo)等）都是通過計(jì)算機(jī)完成的。
4）企業(yè)實(shí)施采購(gòu)供應(yīng)鏈管理是否可以進(jìn)一步規(guī)范招投標(biāo)過程？是的。特別是在投標(biāo)和評(píng)標(biāo)過程中，因?yàn)闃?biāo)書時(shí)，只對(duì)信息網(wǎng)中的供應(yīng)商，并且只有標(biāo)書范圍內(nèi)的供應(yīng)商才能投標(biāo)；在開標(biāo)后，各供應(yīng)商的報(bào)價(jià)都是公開的，評(píng)標(biāo)的結(jié)果保存在信息網(wǎng)中，便于以后核查，這樣就避免了供應(yīng)商通過各種關(guān)系進(jìn)入招投標(biāo)。
5）要求供應(yīng)商通過Intemet投標(biāo)，供應(yīng)商是否有這個(gè)能力？供應(yīng)商必須具備這個(gè)能力，其實(shí)采購(gòu)信息網(wǎng)對(duì)供應(yīng)商的要求并不高，只需要1臺(tái)可以接入Internet的計(jì)算機(jī)，如果供應(yīng)商連這個(gè)能力都不具備，就更談不上成為本企業(yè)的優(yōu)秀供應(yīng)商。
6）MRP/II和ERP系統(tǒng)中有采購(gòu)系統(tǒng)，有必要再建企業(yè)采購(gòu)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)嗎？不錯(cuò)，企業(yè)現(xiàn)有的MRP/II和ERP系統(tǒng)中確實(shí)有采購(gòu)系統(tǒng)，但這個(gè)系統(tǒng)只是對(duì)采購(gòu)的事后管理，如對(duì)供應(yīng)商的管理，對(duì)價(jià)格的管理等；而不是對(duì)采購(gòu)過程的管理，如對(duì)供應(yīng)商的優(yōu)化，對(duì)采購(gòu)的監(jiān)控等。而企業(yè)采購(gòu)供應(yīng)鏈管理是對(duì)MRP/II和ERP系統(tǒng)強(qiáng)有力的補(bǔ)充，是對(duì)采購(gòu)過程更深層次的管理，同時(shí)又與MRP/II和ERP系統(tǒng)相輔相成，比如采購(gòu)量、采購(gòu)時(shí)間可由MRP系統(tǒng)根據(jù)產(chǎn)品的BOM和生產(chǎn)計(jì)劃自動(dòng)觸發(fā)，為生產(chǎn)提供及時(shí)到位的原材料和零部件。所以企業(yè)采購(gòu)信息網(wǎng)是對(duì)企業(yè)采購(gòu)過程完整的管理。
7）現(xiàn)在的采購(gòu)管理很好，有必要建立企業(yè)采購(gòu)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)嗎？建立企業(yè)采購(gòu)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)除了能為企業(yè)帶來利潤(rùn)外，另一個(gè)目的就是加強(qiáng)對(duì)采購(gòu)過程的管理，并提高管理水平，就像企業(yè)目前建立的ERP系統(tǒng)一樣，系統(tǒng)的信息化管理必然會(huì)給企業(yè)帶來巨大的潛在效益。
3 國(guó)內(nèi)企業(yè)供應(yīng)鏈管理的基本現(xiàn)狀和未來
對(duì)于國(guó)內(nèi)的大型制造企業(yè)，尤其是民營(yíng)和私營(yíng)企業(yè)，在十幾年快速發(fā)展的過程中，特別是在近幾年中，都在供應(yīng)鏈管理上有所推進(jìn)。但是，絕大多數(shù)企業(yè)并未對(duì)整體供應(yīng)鏈的管理進(jìn)行全面系統(tǒng)的規(guī)劃和整合，具體體現(xiàn)在以下幾方面：
1）更多側(cè)重于營(yíng)銷系統(tǒng)和內(nèi)部制造計(jì)劃體系的建設(shè)；
2）不夠重視供應(yīng)鏈后端，即供應(yīng)管理體系的建設(shè)；
3）不夠重視從供應(yīng)鏈全局角度和業(yè)務(wù)合作伙伴的聯(lián)盟建設(shè)；
4）較少借助先進(jìn)的信息系統(tǒng)來整合供應(yīng)鏈信息流；
5）內(nèi)部供應(yīng)鏈的管理和價(jià)值流（財(cái)務(wù)、資金及成本管理）松弛結(jié)合，導(dǎo)致無(wú)法從企業(yè)整體運(yùn)作指標(biāo)對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行準(zhǔn)確監(jiān)控和改進(jìn)決策。對(duì)于國(guó)內(nèi)大多數(shù)中小企業(yè)，供應(yīng)鏈管理僅僅局限于基本的產(chǎn)、供、銷，未能形成有效的管理體系；由于相關(guān)的業(yè)務(wù)合作伙伴（供應(yīng)商、分銷商）較少，業(yè)務(wù)較為單純，很少考慮進(jìn)一步擴(kuò)大生產(chǎn)、銷售的規(guī)模。自我國(guó)加入WTO后，國(guó)內(nèi)大型制造企業(yè)就面臨國(guó)外大企業(yè)嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)，這種競(jìng)爭(zhēng)中一個(gè)最重要的體現(xiàn)是全球供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。中國(guó)的企業(yè)在沒有大規(guī)模建立海外供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)時(shí)，必須最大程度地聯(lián)合國(guó)內(nèi)的相關(guān)業(yè)務(wù)合作伙伴，形成有效的擴(kuò)展供應(yīng)鏈體系，通過群體結(jié)合的優(yōu)勢(shì)和跨國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)于中小企業(yè)，需要盡快提高自身的管理水平，加入到相關(guān)的擴(kuò)展供應(yīng)鏈體系中，提高競(jìng)爭(zhēng)力，更快地成長(zhǎng)起來，不被強(qiáng)大的市場(chǎng)所淘汰?；跀U(kuò)展供應(yīng)鏈的協(xié)同商務(wù)運(yùn)作將是未來企業(yè)供應(yīng)鏈管理的重要模式，只有借助于協(xié)同商務(wù)模式，我們的企業(yè)才能在全球供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位。
參考文獻(xiàn)
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一、采購(gòu)產(chǎn)品驗(yàn)證的審核
當(dāng)產(chǎn)品采購(gòu)?fù)瓿珊螅髽I(yè)應(yīng)對(duì)采購(gòu)產(chǎn)品進(jìn)行必要的檢驗(yàn)和驗(yàn)證，即入廠復(fù)驗(yàn)，以證明所采購(gòu)產(chǎn)品滿足規(guī)定的采購(gòu)要求。GJB9001 B-2009《質(zhì)量管理體系要求》7.4.3明確規(guī)定：“組織應(yīng)確定并實(shí)施檢驗(yàn)或其它必要的活動(dòng)，以確保采購(gòu)產(chǎn)品滿足規(guī)定的采購(gòu)要求?！币虼?，在對(duì)采購(gòu)驗(yàn)證審核時(shí)，要檢查是否制定了入廠驗(yàn)收程序，是否按入廠驗(yàn)收程序?qū)Ξa(chǎn)品進(jìn)行了檢驗(yàn)或驗(yàn)證，檢測(cè)指標(biāo)是否齊全等。
對(duì)于關(guān)鍵原材料及外購(gòu)器材，應(yīng)審核企業(yè)是否按GJB9001 B-2009《質(zhì)量管理體系要求》8.2.4要求，審核組織能否提供有關(guān)入廠驗(yàn)收的記錄和對(duì)采購(gòu)產(chǎn)品的判斷結(jié)論；是否編制采購(gòu)產(chǎn)品的接受檢驗(yàn)技術(shù)要求和接受檢驗(yàn)?zāi)夸?。是否明確規(guī)定關(guān)鍵件、重要件檢驗(yàn)項(xiàng)目；組織編制的采購(gòu)產(chǎn)品接受技術(shù)要求和接受檢驗(yàn)?zāi)夸浭欠裾鞯妙櫩屯?；?duì)需進(jìn)行特種檢測(cè)復(fù)驗(yàn)的采購(gòu)產(chǎn)品，是否按產(chǎn)品型號(hào)編制特種檢測(cè)復(fù)驗(yàn)?zāi)夸浐蛷?fù)驗(yàn)說明書；審查企業(yè)對(duì)顧客要求檢驗(yàn)的相關(guān)內(nèi)容是否進(jìn)行了規(guī)定，查證顧客要求檢驗(yàn)的項(xiàng)目是否經(jīng)顧客驗(yàn)收并辦理了相關(guān)手續(xù)。
二、采購(gòu)產(chǎn)品過程的審核
在傳統(tǒng)的質(zhì)量管理模式下，僅僅依靠進(jìn)貨檢驗(yàn)來保證購(gòu)進(jìn)的原材料及零部件的質(zhì)量，沒有建立對(duì)供方質(zhì)量體系審核與考核機(jī)制，是無(wú)法從根本上把好進(jìn)廠檢驗(yàn)關(guān)的。合格供應(yīng)商的質(zhì)量保證能力是保證外購(gòu)器材質(zhì)量的必要條件，采購(gòu)產(chǎn)品過程的審核主要指對(duì)供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)的審核。
（一）供應(yīng)商審核及評(píng)定的依據(jù)、時(shí)機(jī)及辦法
1.供應(yīng)商審核及評(píng)定的依據(jù)。供應(yīng)商質(zhì)量體系審核的主要依據(jù)是合同與技術(shù)協(xié)議，合同或技術(shù)協(xié)議書中規(guī)定對(duì)供方按某一質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行審核，明確對(duì)供方要求的證據(jù)，如：GJBg001B-2009、AS9100等，但內(nèi)容可以有所刪減。
2.供應(yīng)商審核及評(píng)定的時(shí)機(jī)。供應(yīng)商審核必須具有針對(duì)性，要針對(duì)不同供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量特點(diǎn)和工藝特點(diǎn)進(jìn)行深入審核。
3.供應(yīng)商審核及評(píng)定辦法。供應(yīng)商審核的方法很多，一般有調(diào)查表法、現(xiàn)場(chǎng)量化打分法、績(jī)效評(píng)定法、綜合審核法等。企業(yè)應(yīng)結(jié)合實(shí)際情況，選用適宜的辦法。
（1）調(diào)查表法：就是事先準(zhǔn)備一些標(biāo)準(zhǔn)格式的調(diào)查表格，發(fā)給不同的供應(yīng)商填寫，收回后進(jìn)行比較的方法。
（2）現(xiàn)場(chǎng)量化打分法：就是預(yù)先準(zhǔn)備一些問題并格式化，然后組織不同部門的專業(yè)人員到供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行檢查確認(rèn)的方法。
（3）績(jī)效評(píng)定法：是指對(duì)已經(jīng)供貨的現(xiàn)有供應(yīng)商的供貨質(zhì)量、價(jià)格等進(jìn)行跟蹤、考評(píng)和評(píng)比的方法。
（4）綜合審核法：是針對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行全面系統(tǒng)的審核，可以把質(zhì)量體系審核和其它審核或檢查結(jié)合起來，包括產(chǎn)品質(zhì)量、體系建設(shè)、價(jià)格、供貨期限、生產(chǎn)能力、工藝技術(shù)等多方面。
（二）供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)審核重點(diǎn)內(nèi)容
1.質(zhì)量管理方面：應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注供應(yīng)商質(zhì)量管理體系中糾正和預(yù)防措施、質(zhì)量目標(biāo)與方針、持續(xù)改進(jìn)項(xiàng)目、對(duì)數(shù)據(jù)收集整理與分析的規(guī)定與實(shí)際操作的一致性，時(shí)間上是否連貫及有效性；關(guān)注平時(shí)的內(nèi)審情況、是否進(jìn)行管理評(píng)審與合同評(píng)審，特別關(guān)注內(nèi)外部審核發(fā)現(xiàn)不符合項(xiàng)的整改情況。
2.生產(chǎn)過程控制方面：檢查是否對(duì)關(guān)鍵過程進(jìn)行控制，對(duì)關(guān)鍵、重要特性是否100%檢驗(yàn)；產(chǎn)品的關(guān)鍵工藝參數(shù)是否有規(guī)定，并在可控范圍內(nèi)；更改是否由具有相關(guān)資格的人員進(jìn)行并批準(zhǔn)；發(fā)生重大技術(shù)質(zhì)量問題時(shí)，能否追溯到相應(yīng)的生產(chǎn)批次或資料：技術(shù)狀態(tài)管理是否符合要求。
3.檢驗(yàn)測(cè)試方面：供方是否具有進(jìn)行可靠性測(cè)試的能力，相關(guān)測(cè)試項(xiàng)目與程序是否有具體文件規(guī)定，并經(jīng)過批準(zhǔn)；產(chǎn)品研發(fā)階段和生產(chǎn)階段是否進(jìn)行驗(yàn)證測(cè)試及評(píng)審；用于測(cè)試的儀器儀表是否按規(guī)定進(jìn)行校準(zhǔn)，并進(jìn)行有效管理；儀器測(cè)試或校準(zhǔn)人員是否具有相關(guān)工作的能力或資格。
4.研發(fā)能力方面：是否具有研發(fā)能力，關(guān)系到供方新研產(chǎn)品能否順利交付，既制約著供方新研產(chǎn)品能否順利交付的節(jié)奏，又影響著交付產(chǎn)品的質(zhì)量。
（四）實(shí)施供應(yīng)商審核的關(guān)鍵點(diǎn)
1.為使供應(yīng)商審核有效實(shí)施，必須根據(jù)供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量特點(diǎn)、工藝特點(diǎn)來確定審核計(jì)劃。
2.供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量審核與企業(yè)的內(nèi)審以及第三方審核不同，內(nèi)容不一定全面，但是關(guān)鍵內(nèi)容不能省略，企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)必須事先確定，側(cè)重點(diǎn)應(yīng)是供應(yīng)商的生產(chǎn)過程和質(zhì)量控制能力。
3.對(duì)同種原材料、零部件的供應(yīng)商所采用的審核依據(jù)及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)必須一致，否則無(wú)法客觀公正地評(píng)價(jià)平行供方的能力高低。
4.為使考核科學(xué)、合理和有效，就必須重視不符合項(xiàng)的整改情況。并驗(yàn)證整改的有效性，促進(jìn)供應(yīng)商持續(xù)改進(jìn)。
然而，僅靠向生產(chǎn)廠家直接進(jìn)貨還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，商家要成為“贏家”必須跳出價(jià)格的局限，站在最終消費(fèi)者的角度，以顧客的需求為出發(fā)點(diǎn)和驅(qū)動(dòng)力審視整體供應(yīng)鏈。因此，專業(yè)化、高層次商業(yè)采購(gòu)的過程歸根結(jié)底是對(duì)生產(chǎn)型供應(yīng)商的管理，商業(yè)采購(gòu)的業(yè)務(wù)合作對(duì)象是工業(yè)企業(yè)。供應(yīng)商管理的起點(diǎn)是供應(yīng)商選擇，供應(yīng)商選擇的來源是供應(yīng)市場(chǎng)，選擇的過程與根據(jù)則是供應(yīng)商審核。 圈定入圍選手
采購(gòu)既要站在顧客需求的角度結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略了解商品市場(chǎng)的狀況，同時(shí)更要從專業(yè)化的立場(chǎng)完整了解供應(yīng)市場(chǎng)?，F(xiàn)實(shí)中，企業(yè)針對(duì)自己銷售的目標(biāo)市場(chǎng)大多會(huì)進(jìn)行比較深入的研究，但對(duì)于采購(gòu)的供應(yīng)市場(chǎng)開展系統(tǒng)調(diào)研的卻不多見。在供過于求的買方市場(chǎng)情況下，一般商業(yè)企業(yè)更是被動(dòng)地“等貨上門”，完全放棄主動(dòng)了解市場(chǎng)、優(yōu)選供應(yīng)商的上游控制機(jī)會(huì)。
供應(yīng)市場(chǎng)研究是采購(gòu)的前期工作，也是供應(yīng)商考核與選擇的基礎(chǔ)。它針對(duì)所采購(gòu)的商品或服務(wù)，系統(tǒng)地進(jìn)行供應(yīng)商、供應(yīng)價(jià)格、供應(yīng)量等相關(guān)情報(bào)數(shù)據(jù)的調(diào)研、收集、整理和歸納。它包括供應(yīng)商所在國(guó)家或地區(qū)的宏觀經(jīng)濟(jì)研究、供應(yīng)行業(yè)及其市場(chǎng)的中觀經(jīng)濟(jì)研究以及供應(yīng)廠商的微觀經(jīng)濟(jì)研究。
供應(yīng)市場(chǎng)研究作為采購(gòu)管理的一個(gè)重要工具，可以連續(xù)進(jìn)行。比如說收集市場(chǎng)信息及價(jià)格數(shù)據(jù)，也可以針對(duì)某項(xiàng)商品專門實(shí)施。研究的方法有定性研究和定量研究，時(shí)間跨度可長(zhǎng)可短，主要步驟包括：
1．確定目標(biāo)：針對(duì)什么商品、現(xiàn)有什么問題、需要什么信息、如何獲取信息、誰(shuí)負(fù)責(zé)獲取信息、如何處理信息、信息來源于哪里、市場(chǎng)范圍多大等。
2．成效分析：研究需要多少人力物力和財(cái)力、研究是否有附加值等。
3．可行性分析：現(xiàn)在已有什么信息，從可掌握的刊物、網(wǎng)絡(luò)、年報(bào)、統(tǒng)計(jì)材料等可能獲取哪些信息，是否需要利用咨詢公司，是否要外出調(diào)研等。
4．制訂研究方案及方案實(shí)施：確定市場(chǎng)調(diào)研的具體安排，包括目標(biāo)、工作內(nèi)容、時(shí)間進(jìn)度、負(fù)責(zé)人、所需資源等，然后按確定的方案開展供應(yīng)市場(chǎng)調(diào)研。
5．總結(jié)報(bào)告及評(píng)估：供應(yīng)市場(chǎng)調(diào)研及信息收集結(jié)束，要對(duì)所獲信息和情報(bào)進(jìn)行歸納、總結(jié)、分析，在此基礎(chǔ)上提出總結(jié)報(bào)告，并就不同的供應(yīng)商初選方案進(jìn)行評(píng)估比較。供應(yīng)市場(chǎng)研究過程具體可概括如圖1所示。
開展供應(yīng)市場(chǎng)研究時(shí)應(yīng)注意：
1．它有別于日常工作，應(yīng)獨(dú)立開展，并安排必要的專業(yè)技術(shù)人員參與。
2．它應(yīng)同采購(gòu)商品分類策略和供應(yīng)商分類策略等有機(jī)銜接起來，針對(duì)不同的商品、可能確定的供應(yīng)商不同類型，供應(yīng)市場(chǎng)研究的策略及方法、要求也各不相同。
3．盡量將要了解的內(nèi)容預(yù)先以標(biāo)準(zhǔn)格式的形式制成規(guī)范表格或調(diào)查問卷，并由本企業(yè)采購(gòu)人員自己實(shí)施，不得已再委托第三方進(jìn)行。
4．調(diào)研應(yīng)盡量利用互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)、電話訪問、公開出版物等工具進(jìn)行，然后再考慮參加行業(yè)會(huì)議、專業(yè)展覽以及現(xiàn)場(chǎng)參觀等。 供應(yīng)商“選美”
確定了“參選”對(duì)象，就要開始“選美”——供應(yīng)商審核。這是了解供應(yīng)商優(yōu)缺點(diǎn)、控制供應(yīng)過程、促進(jìn)供應(yīng)商改善的有效手段，也是降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、保障供應(yīng)的重要依據(jù)。
就采購(gòu)控制層次來說，供應(yīng)商審核可限于商品層次和生產(chǎn)過程層次，也可深入到質(zhì)量保證體系甚至供應(yīng)商的整體經(jīng)營(yíng)管理體系：
1．商品層次：主要是確認(rèn)、改進(jìn)供應(yīng)商的商品質(zhì)量，包括正式供應(yīng)前的商品樣品認(rèn)可，以及供貨過程中的商品質(zhì)量檢查與控制。
2．生產(chǎn)過程層次：對(duì)那些質(zhì)量、安全等對(duì)生產(chǎn)工藝有很強(qiáng)依賴性的商品，要保證供貨質(zhì)量等的可靠性，往往必須深入到供應(yīng)商的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)了解其工藝過程，確認(rèn)其工藝水平、質(zhì)量控制體系及相應(yīng)的設(shè)備設(shè)施能夠滿足商品的質(zhì)量等要求。
3．質(zhì)量保證體系層次：就供應(yīng)商的整個(gè)質(zhì)量體系和過程、參照ISO9001標(biāo)準(zhǔn)或其他質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)而進(jìn)行的審核。
4．公司層次：這是供應(yīng)商審核的最高層次，它不僅要考察供應(yīng)商的質(zhì)量體系，還要審核供應(yīng)商的經(jīng)營(yíng)管理水平、財(cái)務(wù)與成本控制、計(jì)劃制造系統(tǒng)、設(shè)計(jì)工程和營(yíng)銷服務(wù)等主要企業(yè)管理過程。
現(xiàn)實(shí)情況中，管理水平一般的商家對(duì)商品要求不高，通常采取第一個(gè)層次的做法。而管理規(guī)范、技術(shù)先進(jìn)的國(guó)際大公司則超越了前兩個(gè)層次，采用質(zhì)量保證體系層次和公司層次的全面審核來控制供應(yīng)管理體系。實(shí)際操作時(shí)，商家對(duì)所有的商品都必須實(shí)施第一個(gè)層次的供應(yīng)商審核。而對(duì)于主力商品、戰(zhàn)略商品或者買斷購(gòu)銷或經(jīng)銷商品，則必須對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行生產(chǎn)過程層次以上的審核。
供應(yīng)商審核的方法有主觀法和客觀法兩類。所謂主觀法是指根據(jù)個(gè)人的印象和經(jīng)驗(yàn)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)判，評(píng)判的依據(jù)十分籠統(tǒng)。而客觀法則是依據(jù)事先制定的標(biāo)準(zhǔn)或準(zhǔn)則對(duì)供應(yīng)商情況量化考核、審定，典型的有調(diào)查表法、現(xiàn)場(chǎng)審核法等。
調(diào)查表法是指事先準(zhǔn)備一些標(biāo)準(zhǔn)格式的調(diào)查表提供給供應(yīng)商填寫，收回后進(jìn)行分析，常用于招標(biāo)、詢價(jià)以及供應(yīng)商情況的初步了解等。現(xiàn)場(chǎng)打分評(píng)比是指預(yù)先準(zhǔn)備好一些問題并格式化，組織有關(guān)人員（通常包括不同部門的專業(yè)人員）到供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行核查、確認(rèn)。商業(yè)企業(yè)供應(yīng)商管理，對(duì)多數(shù)供應(yīng)商，合理的方法還是調(diào)查表審核法，但對(duì)主力商品、戰(zhàn)略商品或者買斷商品，最好將調(diào)查表法與現(xiàn)場(chǎng)審核結(jié)合使用。 廠商合作流程案例
若供應(yīng)商審核結(jié)果可以接受，同時(shí)供應(yīng)商提交的商品樣品、報(bào)價(jià)以及相關(guān)合同條款都得到確認(rèn)，那么該供應(yīng)商即可列入正式采購(gòu)合作對(duì)象，開始商品試供應(yīng)。圖2所示為海爾公司的供應(yīng)商選擇、審核與認(rèn)可過程。
再看看商界巨頭沃爾瑪對(duì)供應(yīng)商審核認(rèn)可的做法。沃爾瑪對(duì)供應(yīng)商的審核與認(rèn)可主要包括以下步驟與內(nèi)容：
1．了解沃爾瑪：要求供應(yīng)商通過沃爾瑪網(wǎng)站、光顧沃爾瑪商場(chǎng)等了解其商品、質(zhì)量、價(jià)格情況、業(yè)務(wù)及要求，以及沃爾瑪?shù)念櫩颓闆r。
2．提供相關(guān)資料：正式打印的“供應(yīng)商問卷Supplier Questionnaire”由當(dāng)?shù)匚譅柆斏虉?chǎng)經(jīng)理提供，填完后還需經(jīng)其與區(qū)域經(jīng)理或食品部經(jīng)理簽字、打印的對(duì)“關(guān)鍵問題Key Questions”的回答、最新的財(cái)務(wù)狀況與財(cái)務(wù)報(bào)告副本、產(chǎn)品責(zé)任保險(xiǎn)副本、標(biāo)準(zhǔn)條形碼情況等。
其中對(duì)產(chǎn)品供應(yīng)商的“關(guān)鍵問題”包括：年齡、平均收入、家庭規(guī)模、地理位置、人口規(guī)模及預(yù)期增長(zhǎng)。誰(shuí)是你的顧客？你的產(chǎn)品未來需求來自哪里？該產(chǎn)品將如何幫助沃爾瑪獲益于此未來的需求？沃爾瑪如何通過你的產(chǎn)品贏得市場(chǎng)份額同時(shí)控制經(jīng)營(yíng)成本以使銷售最大化？該市場(chǎng)上誰(shuí)是你的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？誰(shuí)是間接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？你的產(chǎn)品有什么附加值可以傳遞給顧客？你的產(chǎn)品將如何影響我們商店的相關(guān)產(chǎn)品請(qǐng)給出正面的例子？同沃爾瑪現(xiàn)有的花色品種相比，你的產(chǎn)品包裝將如何強(qiáng)化外觀與形象即包裝怎樣推銷產(chǎn)品？
3．匯集相關(guān)報(bào)價(jià)、樣品等：要求供應(yīng)商集齊所有的產(chǎn)品文獻(xiàn)，包括產(chǎn)品目錄、價(jià)格清單等，選擇好樣品提交。
4．提交審核：檢查所有相關(guān)要求滿足后，供應(yīng)商即可將所有文件及產(chǎn)品樣品提交給沃爾瑪?shù)墓?yīng)商發(fā)展本部，其間沃爾瑪不對(duì)供應(yīng)商因此而發(fā)生的費(fèi)用負(fù)責(zé)，且收到的所有樣品屬于沃爾瑪。收到供應(yīng)商完整的相關(guān)資料與樣品后，沃爾瑪經(jīng)審核會(huì)在90天內(nèi)給予答復(fù)。一旦審核通過，沃爾瑪就會(huì)給出供應(yīng)商編號(hào)并簽訂正式“供應(yīng)商協(xié)議”。
供應(yīng)商審核問卷或標(biāo)準(zhǔn)通常依據(jù)ISO9001標(biāo)準(zhǔn)制定，參與審核的人員應(yīng)了解該標(biāo)準(zhǔn)的要求并具有內(nèi)審資格。主要內(nèi)容有：
1．管理職責(zé)：總則、顧客需求、法規(guī)要求、質(zhì)量方針、質(zhì)量目標(biāo)與計(jì)劃、質(zhì)量管理體系、管理評(píng)審；
2．資源管理：總則、人力資源、其它資源（信息、基礎(chǔ)設(shè)施、工作環(huán)境）；
3．產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)：總則、與顧客相關(guān)的過程、設(shè)計(jì)與開發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)與服務(wù)運(yùn)作、不合格品（項(xiàng)）的控制、售后服務(wù)；
4．測(cè)量、分析與改進(jìn)：總則、測(cè)量、數(shù)據(jù)分析、改進(jìn)。
較完整的問卷包括表頭、供應(yīng)商基本情況企業(yè)環(huán)境、財(cái)務(wù)與經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)等、管理體系、質(zhì)量控制、企劃物流、生產(chǎn)工藝、顧客服務(wù)、環(huán)境體系等。
1．表頭：包括供應(yīng)商名稱、地址、聯(lián)系人、電話、傳真、電子郵件等；
2．基本情況：成立時(shí)間、注冊(cè)資本、公司性質(zhì)、財(cái)務(wù)狀況、工廠占地、建筑面積、組織架構(gòu)、員工及結(jié)構(gòu)、工作時(shí)間及班次、主要產(chǎn)品與產(chǎn)量、生產(chǎn)周期、進(jìn)出口比例、主要顧客及業(yè)務(wù)分布、主要供應(yīng)商及原材料控制等；
3．質(zhì)量體系：質(zhì)量方針、質(zhì)量管理體系架構(gòu)、是否ISO9001認(rèn)證、質(zhì)量目標(biāo)、來料檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)、過程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、交貨質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量控制設(shè)備設(shè)施及檢測(cè)項(xiàng)目、產(chǎn)品認(rèn)證及安全認(rèn)證情況CCEE、UL、CSA、DVE、BSI等；
4．生產(chǎn)計(jì)劃及物流管理：企劃、生產(chǎn)、采購(gòu)、銷售部門的關(guān)系與架構(gòu)以及相關(guān)人員狀況、接單、安排生產(chǎn)、交貨的流程、運(yùn)輸方式、交貨時(shí)間、原材料采購(gòu)周期、庫(kù)存、最小生產(chǎn)批量、可接受的訂單變化范圍、確認(rèn)訂單時(shí)間、MRP或ERP系統(tǒng)的應(yīng)用情況等；
