時間：2023-09-04 16:55:54
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇分包管控措施，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：企業 分包 效益最大化 管理 共贏
一、分包管理的意義
實現利潤最大化是企業保持經營活力和長遠發展的重要基礎，我國企業在發展中，分別經歷了基礎管理、規范管理、精細管理、戰略管理，伴隨著企業的不斷發展和市場能力水平的不斷提高，專業化公司的競爭優勢逐步得到削弱，市場環境中的競爭更為激烈，企業對分包進行有效的管理和控制是實現控本增收、利潤最大化目標、經濟效益和社會效益“雙贏戰略”的重要手段和必備措施。
二、分包市場發展方向
社會發展總是向更高效的生產方式發展，分包管理的模式正切合了這一要求，隨著市場競爭的日益激烈，分工更趨專業化，分包管理模式在工程建設中如雨后春筍迅速發展，以業主和運行單位為中心的市場管理模式及政策法規的不斷完善，更促進了專業化分包的不斷發展和專業化分包體系的不斷完善。分包隊伍作為企業的一大助手，在保證工程進度、質量、工期等目標實現的基礎上，對實現效益最大化具有極其重要的作用，因此，如何做好分包隊伍的管理，并與之建立長期、穩定的合作關系，實現真正意義上的合作共贏，已成為施工企業項目管理中的重大研究方向。
三、分包管理的現狀
近年來，隨著國內市場開發程度的逐漸提高，工程市場上采用分包建設的項目逐漸增多，并不斷凸顯其重要作用，許多規模大、施工難、技術要求高的工程都采用分包的模式。與國外分包隊伍相比，國內的分包隊伍相對比較落后，國內參與項目施工的各分包隊伍由于多元性、復雜性以及誠信經營、自我約束等意識的欠缺，導致了當前我國工程項目分包管理存在著以下突出問題：
1.大量不規范的分包隊伍大量涌入工程建設市場，違法分包和非法轉包經常存在。這種存在，使企業在發展過程中蘊藏著巨大的法律風險和經營風險。近幾年發生的許多起工程質量事故都是由違法分包、非法轉包給無相應資質單位和個人施工造成的。
2.分包商的選擇上不規范。很多企業沒有建立自己的戰略分包庫，造成資源共享困難，分包隊伍逐漸萎縮；其次對分包的選擇、審核、準入不仔細、不規范，同時對新引進的分包隊伍缺乏有效的考察和監管，事后對使用的分包商缺少再評價，這使企業的分包隊伍專業化程度低、素質參差不齊、勞務用工不規范、隨意性大，一定程度上影響了部分項目的正常履約，一定程度上加大了分包管理成本，降低了企業效益。
3.分包合同簽訂不規范。大部分項目部的分包合同流于形式，所簽訂的分包合同條款不規范、不嚴密，甚至存在事后合同的現象，這為以后的結算埋下大量的糾紛隱患。
4.部分企業施行以包代管的方式，沒有真正起到監管的作用，甚至常常對分包隊伍失去掌控力。近幾年來，隨著在建工程規模的不斷擴張，部分崗位出現管理人員嚴重不足，真正對分包隊伍的進度、質量、安全等缺乏必要的指導和監管，當分包隊伍的工期滯后時，項目部往往束手無策，拿不出具體的應對措施，而且如果對違規或履約能力差的分包隊伍清退的話，往往產生投鼠忌器的心理。
5.分包管理不規范。個別企業只是改“頭”換“面”，許多過時的項目管理模式仍然被延續使用，管理精力被牽制。存在超結工程量、超付工程款等現象，而且有的企業沒有建立對外對內結算對比臺賬，分包隊伍現場管理人員和技術工人素質不高，施工質量不符技術規范或設計要求，影響企業的形象。
四、分包管理的措施
引入：引入合適的分包隊伍是雙方合作的良好開端，是雙方合作共贏的基礎。根據工程進度的需要，同時權衡到節省公司資源、實現效益最大化，應引入各種專業化分包隊伍，從分包隊伍的企業資質、以往業績、是否有不良記錄、專業人員、裝備能力、技術水平、財務狀況等進行詳細考察，并對優秀的分包隊伍資質備案，為以后查詢和建立戰略分包商奠定基礎。
管理：分包隊伍的管理是企業施工過程的關鍵，分包隊伍管理的好壞，直接反映企業的履約能力的高低，直接影響企業的經濟效益。要從分包隊伍的施工安排、設備狀況、人員選派和調整、當地人員雇傭等方面作為監管重點，隨時掌握，做到設備選型要保證施工需要、施工安排需服從總體計劃、人員的選派和調整需報送審批，真正做到上下聯動、內外結合、左右協調，盤活項目管理的一盤棋。
服務：企業與分包隊伍應建立風險共擔、利益共享、合作雙贏的關系。分包隊伍是項目施工的最前端人員，也是項目利潤的直接實現者，積極幫助分包隊伍合理組織材料、機械、勞動力，以提高生產效率，加快施工進度，對于雙方深化合作關系，維護合作穩定大局具有重要的意義，所以在項目施工過程中要加強對分包隊伍的服務意識，制定切實可行的施工組織方案、進度計劃和各種風險防范預案，加強現場技術指導、跟進、監
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督，嚴格過程控制。
建制：企業要在分包管理上不斷創新思路方法，大膽嘗試，要在發展中不斷摸索經驗，更要善于借鑒他人的先進經驗和做法，因地制宜地探索更加適合企業和社會體制條件下的管理制度和管理模式，不斷改進和完善企業的成本管控體系，利于以后施工的監管和服務。以健全的體制機制來約束、規范分包管理，以科學的體制機制來激發，促進分包管理更創新局面。
五、結束語
分包管理對于圓滿完成施工任務具有重要意義。希望更多的企業重視到這一點，創造總承包企業和分包企業效益雙贏。
參考文獻：
[1] 《合同法學》/趙旭東主編/中央廣播電視大學出版社/2002年4月
[2] 《工程建設合同管理》/中國建設監理協會編制/知識產權出版社/2002年12月
[3] 《工程招投標與合同管理》/中國建筑工業出版社/2000年2月
Abstract： More and more power construction companies have joined the field of distribution network construction， engineering subcontract is a common phenomenon in the construction process of the distribution network. This paper analyzes the existing problems in the distribution network subcontract， and proposes management strategies aiming at problems， from the point of view of the management of the construction unit， so as to minimize the risk of construction units in engineering subcontract management， make the normative engineering subcontract management truly become a powerful boost in development of power construction.
關鍵詞： 配網工程；工程施工；分包管理
Key words： distribution network engineering；engineering construction；subcontract management
中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2012）36-0039-02
0 引言
近年來，隨著國家不斷加大城網、農網建設資金的投入力度，配網工程在電力建設市場的份額逐年提高，越來越多的電力施工企業加入配網工程施工領域。由于配網工程點多面廣，建設周期短，工程分包現象普遍存在是不爭的事實。如何規范工程分包，科學實施分包管理，實現工程安全、優質、文明、按期完成的管理目標，是一個需要認真對待的問題。
1 網工程分包現狀分析
當前，參與配網工程建設的大部分中標施工單位在工程分包管理方面還是比較規范的，同時，也有一部分中標施工單位的分包管理比較差，存在不少問題，主要如下：
1.1 工程分包內容方面 部分中標施工單位存在如下分包內容不規范的行為：一些中標施工單位將其所承包的批次配網工程按單項工程分包出去；一些中標施工單位將設備調試等工程內容分包出去等等。
以上做法違返《中華人民共和國建筑法》第二十九條規定：“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發包給具有相應資質條件的分包單位；但是，除總承包合同中約定的分包外，必須經建設單位認可。施工總承包的，建筑工程主體結構的施工必須由總承包單位自行完成”。
1.2 工程分包性質方面 工程分包分為專業分包和勞務分包兩種類型，廣東電網公司也專門發文明確規定了專業分包和勞務分包的范圍，但一些中標施工單位卻將桿塔組立等只允許勞務分包的內容進行專業分包。
1.3 分包商資質方面 部分中標施工單位將工程分包給沒有相應資質的分包商；部分分包商以掛靠資質的方式承包工程；甚至存在部分中標施工單位將工程分包給根本沒有資質的施工隊。
1.4 分包商素質方面 部分分包商片面追求跟前經濟利益，缺少必要的工程管理人員，通常是只有一個工程管理人員；部分分包商施工人員流動性大，缺乏對新員工的業務、技術培訓，人員整體素質低下；部分分包商安全教育不力，安全學習可有可無，施工人員安全意識淡薄，新員工的的三級安全教育培訓（項目部、施工隊、班組三級安全教育）流于形式，有些施工人員沒有經過經考試合格后持證上崗，施工人員自我防護的意識和能力很低；部分分包商忽視安全生產，投入安全技術措施經費不足，配備安全防護用品不符合《電力建設安全健康與環境管理工作規定》要求；部分分包商現場施工工器具、安全用具陳舊破損，甚至沒有按《電力建設安全工作規程》要求進行檢驗試驗。
1.5 對分包商管理方面 部分中標施工單位將工程分包后，與分包商簽訂分包合同就了事，沒有對工程進行管理、跟蹤：沒有對分包商進行安全技術交底；沒有對分包商的作業工機具進場進行審核；沒有對分包商的作業人員進場進行審核；沒有對分包商的施工現場進行檢查、指導；沒有定期召集分包商召開工程協調會議，解決施工過程中遇到的問題。
2 配網工程分包管理的對策
配網工程施工屬于高危性行業，安全事故時有發生。據統計，由于分包商的違章施工，冒險蠻干原因發生的安全事故占配網工程事故的90％以上。要減少和杜絕安全事故，特別是人身、設備事故的發生，加強分包管理就顯得非常重要。
2.1 建立嚴格的分包商準入制度
①建設單位要在招標文件中明確工程的可分包內容和范圍，并要求投標單位應在投標文件中詳細列明工程分包管理計劃，包括擬分包內容和性質，施工項目部的人員組成等。中標施工單位必須嚴格遵守投標文件的承諾，按照分包管理計劃開展分包管理。
②在工程項目開工之前，中標施工單位要按照投標文件的承諾以書面形式向監理單位提出包括擬分包內容和性質的分包計劃，經監理單位審核同意后，報業主項目部審批備案。如分包內容有變更或調整須報建設單位審批。
③中標施工單位擬選用的分包商必須在南方電網公司備案，中標施工單位必須嚴格審查分包商的資質，重點檢查分包商的施工技術能力和安全、質量保障能力；中標施工單位將擬選用分包商資質文件報監理單位審查，業主項目部批準，施工承包商對其所報送分包商的資質文件的真實性負責；分包商必須持有各級政府核發的有效資質，且符合建設部《建筑業企業資質管理規定》和南方電網公司《基建工程分包管理規定》的有關要求。
④施工承包商在分包項目開工前，要及時與經過建設單位批準的分包商簽訂分包合同。分包合同中必須明確分包性質。在簽訂合同的同時，必須根據分包性質，結合現場實際簽訂分包安全協議、廉政協議。分包合同要明確意外傷害保險費用支付和辦理的責任方，勞務分包合同中約定的勞務分包商承包范圍不能包括材料、機具供應等非勞務作業內容。
2.2 加強對分包商的管理
2.2.1 認真審核施工方案，切實開展安全技術交底工作 加強分包商施工方案管理，督促落實安全技術交底工作。開工前，應要求分包商就所承擔的工作編寫相應的施工方案，制定相應的安全技術措施。監理單位要督促中標施工單位將其施工現場識別的危險源和環境因素下發給分包商，并指導其修訂和完善各類施工方案的安全措施。施工方案和安全措施應經中標施工單位批準并交底后方可執行。中標施工單位在工程項目開工前組織分包商的項目經理、安全管理人員等進行工程總體安全技術交底。對于安全風險較高的（如有可能引發火災、爆炸、觸電、高處墜落和電網事故等）施工作業以及對施工質量影響較大的（如隱蔽工程施工）施工作業，中標施工單位應事先對分包商進行安全技術交底，嚴格審查分包商的施工組織措施、技術措施、安全保證措施和質量保證措施并備案，監督其嚴格實施。各類安全技術交底必須記錄齊全并保存完整。
2.2.2 嚴格審核分包商的施工機具 開工分包商必須建立覆蓋所有進場機具的作業工機具臺帳，報監理單位審批合格后方能進場。施工機具必須是專業分包商（或承包商）自有或租賃的，同時經過有相應資質機構檢驗合格并在有效期內（相關證明資料必須保存在現場備查）。在施工過程中如需增加施工機具，必須經監理單位審批合格后方能進場。業主項目部和監理單位應定期對現場的檢查，對未進行報審的機具禁止入場，如未經審批即進場施工，將按照安全合同對施工單位進行處罰。
2.2.3 嚴格審核分包商的作業人員資質 分包項目開工前，中標施工單位督促分包單位建立施工人員清冊，中標施工單位審核后上報監理單位審批。對重要崗位和特殊工種的人員，例如：施工負責人、安全員必須經建設行政主管部門或者其他有關部門安全生產考核，考核合格取得安全生產考核合格證書后，方可擔任相應職務；高空作業人員，機械、電氣、電焊操作人員等，必須持有關部門頒發的特種作業證。分包商必須依據國家有關規定，為其從事危險作業的所有人員辦理意外傷害保險。進場人員必須持有有效的電網建設作業人員資格認定證書和相應的專業資格證書。在施工過程中如需增加施工人員，必須經監理單位審批后方能進場。業主項目部和監理單位應定期對現場的檢查，對未進行報審的人員禁止入場，如未經審批即進場施工，將按照安全合同對施工單位進行處罰。
2.2.4 要加強日常檢查管理 建設單位要按審查批準的施工承包商的分包計劃和資質報審文件，動態核查分包管理情況，定期組織開展分包管理工作檢查，檢查、督促分包商落實工程管理人員（項目負責人、技術負責人、質量管理人員、安全管理人員等）到位，及時糾正違反本規定的行為。對管理水平差、人員素質低、不服從管理的分包商和中標施工單位，依據有關招投標文件和合同，責令其改進或停工整頓，直至解除合同，并追究其違約責任。監理單位必須按照依據合同，通過文件審查、檢查簽證、旁站和巡視等監理手段對工程項目分包情況實施全過程監督和管理。定期或不定期核查分包商人員、機械、工器具等資源配備是否與入場驗證相符，督促分包商做好工程安全、質量管理，并保留好相關記錄。中標施工單位必須派遣足夠管理人員組成施工項目部，開展對分包工程的全過程進行有效管理，定期組織、督促分包商開展各類安全、質量活動，做好活動記錄。確保工程建設的安全、質量、工期、造價等滿足施工承包合同要求，工程施工處于受控狀態。
3 結束語
工程分包貫穿于配網工程施工的全過程，工程分包管理工作的好壞直接影響到整個配網工程的管理工作。因此，要對配網工程分包的情況進行深入分析，并積極進行監督管理，決不能以包代管。不但要在規章制度中不斷完善，更重要的是在執行上下功夫，要全面、全過程開展分包管理工作，督促中標施工單位、分包商切實執行各種規章制度。同時，要以求真務實的態度，不斷探索和研究分包管理過程中出現的新問題、新情況，最大限度地降低建設單位在工程分包管理中的風險，使規范的工程分包管理真正成為電力建設發展道路上的強大助力。
參考文獻：
[1]中華人民共和國建筑法.
[2]梁志均.電力工程項目施工安全管理初探[J]．民營科技，2009，（5）．
關鍵詞：海洋石油工程陸地建造分包管理
一、工程項目加強分包管理的必要性
前幾年以往工程項目中，大部分具體的施工任務還是由以總承包企業為主體利用自有人力和機械設備，自行采購材料來完成的。而近幾年分包業務所占比例的不斷增大，給總承包商的分包管理提出了更高的要求和挑戰，迫切需要建立一個合理有效的分包管理體系。分包管理體系的建立，一方面幫助企業控制規模，甩掉低端生產資料，有效地降低企業的運營成本，提高了工作效率；另一方面可以突出項目總包管理，集中精力采用更科學更市場化的手段進行項目管理，降低由于管理不當引起的資源浪費，幫助企業從生產型向經營管理型的管理方式轉型。
二、分包管理模式
就分包模式而言，可分為多專業整體分包和單專業分包兩種模式。
1.多專業整體分包模式。
由于海洋石油工程涉及結構、機械、配管、電氣、儀表、通風、舾裝、保溫、腳手架、噴涂等多個施工專業，有些專業之間的關聯性很強，如機械和配管專業、電氣和儀表專業、通風和舾裝專業等等，一個專業的施工進度和質量直接影響到與之相關的其他專業的施工。采取多專業整體分包這種模式，有利于資源的重組與整合，減少專業之間不同分包商的管理界面，降低承包商的管理成本，有效規避管理風險，加強專業之間內部互通互聯，避免不同分包商間的相互推諉扯皮，提高效率，實現優勢互補。缺點是，具備多專業整體實力的分包資源相比具體單專業能力的資源較少，從資源獲取能力和渠道上受限，從招標競爭性上略顯不足，但從近幾年資源的整合和分包資源自身能力的發展情況來看，這個問題已經得到很大改觀。
2.單專業分包模式。
是指結合一定時期一個或幾個單專業人力缺口的實際情況，就單個專業進行分包的管理模式。這種模式分包商的可選擇空間較大，資源的獲取渠道較多，有利于建立有效的競爭機制，降低專業分包成本，同時有利于發揮專業分包商的專業技術優勢，提高專業施工質量。缺點是，由于各專業之間的管理界面較多，推諉扯皮的現象嚴重，專業間的相互影響和制約較大，管理成本較高，宏觀上對成本控制不利。目前的海洋石油工程發包方式采用以多專業分包和單專業分包相結合的方式。
三、分包計劃管理
近幾年來，隨著業務量的不斷增加，海油工程公司已滿負荷或超負荷運轉，需要分包的工作也日漸增多。然而，以往那種在項目進行過程中，直到施工階段再報批分包的做法，已不能滿足生產的實際需求，容易形成分包工作的積壓，影響工作效率，沒有充裕的時間進行招評標，不利于建立有效的競爭機制，在資源獲取方面也會造成捉襟見肘，應對不暇，不利于分包成本的有效管控。因此在項目前期對工程項目制定合理的分包計劃就尤為重要。制定分包計劃的好處：
1.可將項目的工作進行細化管理，更為合理地安排人員、設備。
2.提前對分包資源信息的有效收集，提前鎖定資源，簡化后期工作。
3.根據進度適時分包，使工程的整體施工更加流暢，對保證工程按期完工有很大幫助。分包計劃是與項目進度計劃、項目工作分解結構、責任分工矩陣緊密結合的。生產部門可以在下達生產計劃后，就著手擬訂項目分包計劃，對那些沒有制造能力的分部分項工程，初步確定工作內容、數量、開竣工時間等。經營部門按生產部門提供的分包計劃提前做好分包的前期準備工作。并在生產單位的配合下，依據完善后的工程詳細計劃對分包計劃進行修正、補充和細化。
四、分包商的選擇
一項工程的分包，很重要的一步就是選擇分包商，選擇分包商參與招投標的前提條件是分包商必須是海工分包商網絡體系內的企業。目前海油工程已建立了一套相對完整和穩定的分包商網絡體系。分包商網絡內的企業，與海油工程均有著長期、良好的合作關系，分包價格也相對合理。對于他們的選擇主要是通過招評標，從技術、商務和價格等方面綜合評價，折優選取。但是隨著業務范圍的不斷拓展和業務量的不斷擴大，需要不斷補充新鮮血液，海油工程在過程中也建立了新的分包資源的引進和擴充機制。對于需要引進的新的分包資源，需要組織由經營、項目管理、技術和生產等相關單位人員構成的考評小組，從技術、裝備、人員、施工能力、業績、管理、制度、體系等方面進行綜合、細致、客觀的評估，并按制度流程進行報批后方可進入合格分包商網絡。
五、分包合同方式的管理
在海油工程陸地建造分包合同的常用類型按計價方式劃分主要包括總價合同和單價合同兩種。總價合同，一般是投標者按招標要求，與招標方達成一個總價，在總價格下完成合同規定內容。總價合同分以下幾種：一是總價固定合同：這是在沒有大的變化情況下，以固定不變的合同總價發包的方式，適用于工期不長，工程施工內容明確的項目，固定總價合同對于甲方的風險最小，分包商需要承擔工作量以及價格變動等的風險。二是總價調價合同：這是雙方約定在項目過程中，允許因通貨膨脹、材料價格變動等因素，對合同價格進行調整的合同方式。單價合同，一是固定單價合同：以估計的工程量為依據，投標者只填報單價，而計算出的合同價格的發包方式。項目結束后，單價固定不變，按實際量結算。二是變動單價合同：是雙方約定在項目過程中，允許因通貨膨脹、材料價格等因素變動，對合同單價進行調整的合同方式。單價合同是一種在項目前期工作量不確定的情況下鎖定分包資源比較有效可行的合同方式。
六、分包合同執行過程中的管理
合同的執行階段是一個動態的管理過程，其實質主要是監督分包生產的過程，努力促使合同賣方按合同要求認真完整地履行合同義務。
1.質量管理。
海洋石油工程陸地建造項目分包工程具有任務型工作的特點，它區別于工廠的重復性作業。針對分包工作的質量管理，應以目標管理的方式，貫徹全過程的質量控制管理，將目標融入過程，以過程實現目標。
（1）明確質量目標和質量標準。
針對不同專業分包工作有的放矢地制定合理的質量目標和質量標準是分包工作的質量管理的一項非常重要的工作，這是分包商執行分包合同以及總包方質量管理和控制的基準。如果基準制定不好，可能有些分包商就會為獲取最大利潤，以次充好，選擇性能上相近，但品質價格上相差很遠的材料，或者在施工過程中大打折扣，因此質量目標和質量標準的制定應充分考慮分包工程的質量影響因素，考慮業主需求和資源條件清晰合理地制定，以便雙方的質量管理有章可循、有據可依。
（2）質量的過程控制。
分包工作實施過程中，分包商不按施工流程和技術規范等質量目標和質量標準施工，將為工程埋下隱患。這就要求總包商在分包商施工準備、施工過程、施工驗收過程中，加強質量控制動態檢查，研究質量缺陷和問題、分析原因，制定改進計劃，實施并敦促承包商實施改進。
2.進度管理。
分包進度管理是復雜的系統性管理工作，管理的目標是確保進度計劃要求的實現，因此結合項目的實際情況制定一個合理的目標計劃并在執行過程中進行有效的管控尤為重要。
（1）制定目標計劃。
分包商只承擔了工程的某一個部分的工作，受很多因素的影響，分包的工作可能是間斷的，所以總包對分包設置的工期目標或進度計劃也應該是動態的，根據實際情況隨時調整。
（2）整體協調。
總包商在制定計劃時，必須整體協調，不能專注于某一項，在時間上、空間上與其他施工單位系統協調，這是總包在項目管理中必須要做好的管理義務。
（3）動態檢查管控。
進度管理的基本工作就是進度檢查、糾偏。“加快進度的最有效方法，就是縮短進度檢查的時間間隔。”項目進度在不斷變化，只有動態地檢查進度、找出偏差原因并及時糾偏，才能控制進度。分包進度檢查不應局限于完成工程量上，應包括分包商的人力設備投入、材料供應、工作面的協調等方面。因為分包商工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因：總包方可能整體計劃缺陷，工作面沒有創造出來，協調不夠；分包方可能人力物力投入不足，人員、機械周轉不及時，管理不善。針對有可能拖延的工程，總包應了解實際的情況制定計劃；根據實際情況，制定趕工措施，包括激勵和懲罰措施；充分溝通，謀取各方的理解支持。
3.安全文明施工管理。
海洋石油分包工程的特點是規模較大、工藝復雜、工序多、高空以及危險作業多，作業位置多變，安全以及文明施工管理涉及范圍面廣，管理風險和難度較大，由于分包商素質參差不齊，有的對文明施工、安全生產、環境健康等方面重視不夠，推卸逃避責任；有的對工具、材料和工作面獨占使用等等給項目的全局管理造成很大的困難。因此在安全文明施工管理中要注意以下幾點。
（1）明確責任和目標：
在分包合同中明確分包商安全、文明施工、環境健康等方面的責任、要求和標準。
（2）注意過程檢查和控制：
對分包商的施工生產安全、文明施工、環境健康等，總包方應現場專人負責勤檢查、勤督促，并要求分包商按規模要求建立組織機構并配備相應的管理人員。采用獎勵、懲罰等激勵及監督手段，強化分包商主動配合總包商管理的行為，教育分包商樹立項目整體的系統觀念。
（3）作好系統綜合管理：
對有多個分包商的項目，多分包商同時施工，容易交叉影響。因此必須清楚地明確各方責任，出現問題及時處理，防止因一家的破壞，使其他分包單位受影響，挫傷積極性。
七、分包商的考核管理
在對分包商的考評上，海油工程公司也建立了一套完善的分包商考評體系，從安全、質量、進度、文明施工、綜合治理等幾個大類進行綜合的績效評估，每一大類分別設置不同的個性化考核指標，并設置相應的權重，最后加權得出分數。每月考核按不同的專業進行當月以及累計分值排名，并將考核結果向分包商進行通報。考核的結果與獎懲機制掛鉤，在后續分包商的選擇上給予激勵。進度及相關報表、文明施工、投訴由生產項目管理中心結合分包責任單位反饋信息以及自身掌握的信息綜合填報。安全、質量、綜合治理由QHSE部門結合分包責任單位反饋信息以及自身掌握的信息綜合填報。根據考核結果，對連續6個月分值大于等于90分的分包商增加后續分包招標工作的機會。對連續12個月分值大于等于90分的分包商頒發《優質分包商證書》。對連續3個月分值小于70分的分包商，將其納入黑名單。
八、結束語
總之，海洋石油工程國際化、專業化的不斷發展，離不開分包外取資源的支持與支撐，由此加強分包管理也是大勢所趨、勢在必行。
參考文獻：
盡管建筑工程分包是國際慣例，但由于建筑工程本身的復雜性，協調各行業工程分包管理的難度很大。為合理有效地利用資源，在當今的工程建設市場上工程項目分包的方案被越來越多的運用，其中在水利工程的建設中更是被廣泛運用。目前，水利工程分包管理是現代企業必須具備擁有的，分包管理的執行完成度與效果，都將直接影響到本企業的形象和利益。建筑工程分包管理是建筑工程管理中至關重要的環節。有學者提出，要想處理好工程分包管理，首先要單位重視，其次是要有高素質、高效率的管理隊伍和完善的管理制度。盡管這些措施已被采取，但工程分包中仍然存在很多問題，如分包量過大，分包隊伍選擇不規范，分包合同條款不完備，分包結算程序不嚴格等。為此，有些建設管理層面在工程建設管理過程中往往回避“工程分包”，就造成水電工程建設管理面臨很難克服和解決的矛盾。筆者認為，在工程建筑管理中只要能正確認識工程分包并加強分包管理，在分包過程中嚴格遵循以下幾點原則，達到水利建筑市場健康有序發展的目的并不難實現。在水利水電工程建設過程中，必須貫徹以下幾點原則：①承包人必須依法依規開展施工分包，嚴禁轉包、層層分包、違規分包和以包代管。②專業分包商可以對所承接的工程全部自主、自行施工，也可以將勞務作業分包給具有相應資質等級的勞務分包商。專業分包商和勞務分包商需持有營業執照，具有法人資格及其專業資質，經濟方面具備獨立核算，具有相應的施工企業資質，并與承包商通過合同構成承發包關系。③專業分包工程總價不得超出施工合同總價的30%，否則視為違規分包。④專業分包、勞務分包商的選定必須嚴格依照各項審批手續來執行。專業分包、勞務分包商必須由承包商聯系各職能部門審批同意后，由施工承包人項目部向監理機構提出書面申請，經監理機構審核批復后，報天池公司批準并備案。⑤承包商對承包合同規定范圍內的施工安全負總責，并依據分包合同及安全協議對分包商的安全生產進行監管。分包商依據分包合同及安全協議負責承包范圍內的安全生產作業，并必須遵守、服從施工承包商、監理單位和業主的安全生產監管。承包商和分包商對分包工程的安全問題承擔相應的連帶責任。
2業主單位管理職責
業主負責審批施工承包人申報的工程項目分包計劃及分包申請，嚴格控制、監管施工承包人的分包工程范圍；嚴格審查分包商的過往施工能力、業績與是否具有相關的施工資質；對工程項目分包情況進行備案，定期上報分析工程分包的相關信息；定期針對工程項目分包進行審查；監督檢查施工承包商對其分包商的安全措施保障與監管；負責對工程項目各參建單位分包管理的評估考核。監理機構根據合同對工程項目分包情況的說明進行相應的程監督和管理。建立分包安全監理體制；審查評估工程項目分包計劃申請；報送工程項目各部分的分包情況；審查分包資質、業績并進行現場評估；同時采用文件審查、安全檢查簽證、旁站和巡視等方法對分包商進行監督管理，以此確保分包部分的安全監理；動態核查進場分包商的人員技術與配備、施工機具質量與配備、技術管理等施工操作能力，發現問題及時提出整改要求并監督其整改把問題解決在萌芽。施工承包人是分包安全管理工作的主要責任負責人，其負責對分包工程的施工全程進行監管，確保分包的安全作業處于受控狀態。承包商必須建立、健全、完善所有分包商的項目安全管理體制；建立分包商資質審查、現場準入、教育培訓、動態考核、資信評價等管理制度。
3分包商準入
任何單位和個人不得對依法實施的分包活動進行干預。必須選用合格的分包單位，嚴禁與施工資質和能力不符合要求的隊伍、非法人單位或個人簽訂分包合同。對分包商的資質審查應在每年年初或新工程合同簽約前進行。審查的重點是分包商的施工能力、施工技術保障、施工安全措施與質量保障能力，以及分包商在類似工程的施工業績。對于管理混亂或上年度發生過人身死亡和質量事故的分包商，將予以更換不得繼續使用。施工承包商應與分包商建立長期穩定、和諧的合作關系，避免人員頻繁變動。分包商資質審查內容包括：具有法人資格的營業執照和施工資質證書；法定代表人證明或法定代表人授權委托書；政府主管部門頒發的安全生產許可證；分包商施工簡歷、近三年安全、質量施工記錄；確保安全、質量的施工技術素質（包括項目負責人、技術負責人、質量管理人員、安全管理人員等）及特種作業人員取證情況；施工管理機構、安全質量管理體系及其人員配備；保證施工安全和質量的機械、工器具、計量器具、安全防護設施、用具的配備；安全文明施工和質量管理制度。工程項目的分包計劃嚴格執行審批手續。在工程項目開工之前，由承包商向監理機構提出關于擬分包內容和類別的分包計劃申請書，經監理機構審批后，報業主審批備案。承包商工程項目部及下屬的專業工地不得越權自行招用分包商。承包商應對擬選用分包商的資質文件和擬簽訂的分包合同、安全協議報監理機構審查，業主批準。合同、安全協議審查內容主要包括分包工程項目、工作內容、工程量及分包合同價格，工期及施工進度計劃，分包工程項目質量與施工安全保證措施。
4分包合同管理
施工承包人在工程分包項目開工前，應與業主批準的分包商簽訂分包合同，分包合同中必須明確分包范圍與性質（專業分包或勞務分包），主體工程范圍內的施工分包只能簽訂勞務分包合同。在簽訂合同的同時，根據分包性質與范圍，結合現場實際簽訂分包安全協議。簽訂分包合同、安全協議的發、承包雙方必須是具備相應資質等級的獨立法人單位，簽字人必須是發、承包雙方法定代表人或其授權委托人。嚴禁與不能有效代表分包單位的人員簽訂分包合同。必須確保分包合同中分包范圍與方式、分包安全責任、分包費用約定與支付等關鍵條款的內容與公司規定一致，嚴禁簽訂含有專業分包內容的勞務分包合同。勞務分包合同不得包括大型機械租賃和主要材料采購內容，不得出現分包單位負責編制施工指導性文件的條款。承包商與分包商簽訂的合同、安全協議必須遵循施工承包合同的各項原則，滿足承包合同中的技術、經濟條款，應明確發、承包雙方的權利和義務。分包商只能在分包合同、安全協議簽訂后才能進場施工。嚴禁在沒有分包合同和安全協議的情況下進行施工。簽訂后的分包合同、安全協議應報監理單位和天池公司備案。施工承包商應及時向分包商支付工程款或勞務費用；承包商要督促分包商不拖欠施工人員工資，避免在分包過程中因費用等方面的糾紛影響分包安全。施工承包商應履行自身應盡的責任與義務，對合同確定的目標進行嚴格監督和動態管理，及時預測和分析合同執行中存在的風險和偏差，提前采取預防控制措施，消除分包安全風險。
5監督管理
業主按審查批準的分包計劃和資質報審文件，動態核查分包安全管理情況，按規定定期組織開展分包檢查，及時糾正違反本規定的行為。對管理水平低、人員素質差、不服從管理的分包商及違反本規定的施工單位，必須依據有關招投標文件和合同，責令其整改或停工整頓，直至解除合同，并追究其違約的相關責任。對無資質或資質不合格的隊伍采用資質借用、掛靠等手段取得專業分包和勞務分包的應堅決取締。監理機構應嚴格審核施工承包商所報送的關于分包工程的各類報審文件，定期或不定期核查分包商人員、機械、工器具等資源配備是否與入場驗證相符，每月將分包管理情況報天池公司備案。監理單位本部按季度定期檢查所屬各項目監理部的分包安全監理工作。施工承包商負責建立包括分包商在內的安全管理體系，落實各項應急處置方案。分包作業現場發生安全事故或突發事件，要立即按預定的應急處置方案有效處置，并按規定及時進行報告。分包商必須嚴格落實分包作業現場管理和安全防護要求，嚴禁工作負責人不在現場或安全防護措施不落實的情況下開展施工。必須依據分包合同約定組織進行分包施工，嚴禁未簽訂分包合同先行施工或超范圍施工。必須在分包作業前進行全員安全技術交底，嚴禁不按批準的方案進行施工分包作業。
6分包培訓
施工承包人要建立健全分包教育培訓制度，保證分包培訓資金投入，建立分包人員學習培訓的長效機制。將分包單位項目經理或項目負責人、技術人員、質量人員、安全人員和主要班組長、特種作業人員納入本企業年度安全教育培訓范圍，督促分包單位對所有進場作業人員按要求開展安全教育。分包商必須使用合格的分包作業人員，嚴禁未經培訓考試合格的分包人員、無證的分包特種作業人員進場作業。項目實施中，施工承包人項目部要為分包人員提供業余學習場所，采取集中學習、授課、播放影視片等形式，開展分包人員安全施工常識、安全工器具使用、安全質量通病防治、施工技術與方法、事故應急處置和信息報送等方面的培訓。
7結論
有鑒于此，采用完善而規范的精裝修總包管理模式，制訂統一標準，通過積極有效的組織協調，整合各分包單位資源，真正實現業主方對于高品質精裝修的要求，是成功運作精裝修住宅項目開發的關鍵所在。在這方面，一些港資企業，諸如和記黃埔、瑞安等，已經擁有了比較清晰的精裝修總包管理理念，從實際效果來看，也是令各方滿意的。下面將從精裝修總包工作職責方面系統分析精裝修總承包管理工作。
精裝修總承包項目部的工作職責
概括來講，精裝修總包的工作大致可以分為三部分，即事前的預防控制、事中的過程控制及事后的完善控制。
事前預防控制階段
A、 深化設計管理
預先編制深化設計管理計劃，交業主及監理審批，經批準后落實實施；
建立深化設計協調程序，明確工程總承包與業主/設計師在設計工作方面的關系、聯絡方式、報告審批制度等；
根據合同文件、工程技術手冊、原設計圖、深化設計界面的要求制定深化設計技術協調原則，深化設計中的技術問題分級負責協調解決；
B、施工材料樣板確認制度
根據設計師提供的設計樣板，通常于進場14天內落實各分包單位提供施工樣板，參與施工樣板的確認工作；
對于已確認的施工樣板，由總包統一制作材料展示板封樣，一式三份，業主、總包、分包單位各一份；
對于需要進行復試的材料，列出材料清單，督促分包單位及時完成，并提供檢測資料；
C、制訂施工指引文件
按合同規定的承包施工范圍及對工程質量、工期、安全、文明施工、環境保護等要求，總承包編制詳細、完善的施工組織設計；
以合同規定的總工期要求，編制適合本工程的施工總進度網絡計劃，以此有效地對工程進度計劃進行總控制；
以總工期為依據，編制工程階段實施計劃、施工準備計劃、勞動力進場計劃、施工材料、設備、機具進場計劃、進口設備、材料進場計劃、各分包工程分包隊伍進場計劃等；
事中過程控制階段
A、質量管理
工程開工前，由項目工程師負責組織編寫本項目的質量目標、項目質量計劃、技術法規、工藝工法、規范和質量評定標準等；
對于分包單位材料供應商的選擇，擁有決定權，材料進場嚴格執行檢驗制度，對照材料計劃檢查材料的規格、名稱、型號、數量，進場后按規定進行報審和見證取樣，做好四方確認工作；
建立獎罰制度，由總包質量員組織有關人員對在施作業面定期進行檢查和實測實量，對嚴格按質量標準施工的分包單位進行獎勵，對未達到要求的或整改不認真的分包單位進行處罰；
B、進度管理
根據合約規定的總工期，確定施工項目總進度控制目標和分進度控制目標，并編制其進度計劃；
在施工項目實施的全過程中，進行施工實際進度與施工計劃進度的比較，出現偏差及時采取措施調整，協調與施工進度有關的單位、部門和工作隊組之間的進度關系；
在計劃管理中，以總控計劃宏觀調控，以月計劃、周計劃周密落實，對影響工期的關鍵線路、主控節點進行過程監控，實行動態管理；
C、安全文明管理
總包項目部樹立“安全第一、預防為主、綜合治理”的安全方針和注重文明施工，做到“工完場清”的施工理念，并建立、健全安全生產和文明施工等各項規章制度，完善安全生產條件，確保安全生產；
與各分包單位項目經理簽訂安全生產責任制，落實安全生產責任，安全檢查采取定期、不定期和抽檢方式進行，對存在隱患的問題采用“三定原則”定人、定期、定措施的原則進行整改；
對特種作業人員實行準入制，特種設備操作人員和特殊工種必須取得相應的安全操作許可證，并持證上崗；
D、資料管理
現場工程資料應以施工及驗收規范、工程合同與設計文件、工程質量驗收標準等為依據進行認真填寫；
工程竣工后，要按照規程要求對本項目所形成的資料進行組卷及裝訂整理后在規定時間內與建設單位進行移交，辦理移交手續；
事后完善控制
A、成品保護
分包單位要把成品保護措施列入本專業施工組織設計，經總包項目部審核批準后，要認真組織執行，對于施工組織設計中成品保護措施不健全，不完善的專業不允許其專業施工作業；
總包需監督各分包單位的成品保護檢查員每天對所負責的成品保護工作進行檢查，并督促施工人員進行整改，同時成品保護的直接責任人參加總包項目部組織的安全文明施工、成品保護專題會，按會議要求組織好自己單位及所屬成品保護檢查員的工作；
總包將對成品保護工作實施突出的分包進行不定期的獎勵；
B、協助交房
在項目完工后的驗收階段，嚴格執行“一房一驗”制度，對各工序、各工種嚴格把關，尤其對于涉及功能性的項目，堅決做好調試工作，確保工程質量滿付要求；
關鍵詞：仿真機 分包管理
1、引言
1.1 模擬機總包與分包商的關系
模擬機的分包商主要有兩方分包商組成，一方為虛擬DCS分包商，另一方為模型開發平臺供貨商。虛擬DCS分包商一般為實際DCS供貨商。寧德核電實際DCS系統供貨商為三菱電機+廣利核聯隊，三菱電機公司提供安全級系統，廣利核公司提供非安全級系統。作為模擬機主要的設備分包商，對虛擬DCS分包商的管理，是整個總包項目管理的重點，也是管理的難點。三菱電機是日本公司，涉外分包商管理工作又成為難中之重。
1.2 分包管理工作的重要性及必要性
寧德模擬機項目開發與電站工程建設同步進行，因此相關工程進度、特別是電站設計文件、DCS設計數據提交的拖延會對模擬機開發進度造成較大負面影響。設計數據提交的拖延將會直接導致實際DCS應用軟件包提交的拖延，同時影響到模擬機的開發進度。如果不能較好的控制這一風險，將會直接威脅FSS項目的及時交付，對業主方培訓計劃造成不可預估的影響。
加強對虛擬DCS分包商的管理，使得分包商全過程受控程度加大，能夠在人為的層面上將這一風險降低到較小的程度，間接的保證模擬機進度的可控性及設備的及時交付率。
1.3 分包管理工作的基本模式
由于分包工作的重要性，仿真公司在項目初期便積極借鑒其他項目經驗，不斷總結項目自身經驗，通過設置專人進行分包接口管理、定期組織各方召開項目協調會、專項討論會等形式，充分利用郵件、電話、會議、傳真、文檔等各種溝通渠道，對分包商各個階段工作進行控制管理，確保各項工作按照計劃執行。
2、對外分包管理的難點
2.1 合同分歧項多
寧德模擬機項目是仿真公司的第一個FSS項目（Full Scope Simulator），也是仿真公司第一次與虛擬DCS設備供應商合作。雙方對于合同中分工范圍、供貨范圍、技術支持范圍以及內涵外沿的理解也存在不少分歧。
2.2 交叉接口多
分包合同中存在不少交叉接口，如硬盤臺的盤體由廣利核公司供應，而盤臺儀表設備由三菱公司供應；安全級的應用軟件上游數據由三菱公司提供，而其調試和集成由廣利核公司負責。以盤臺設備的制造過程來為例：仿真公司不僅需要和三菱公司就設備供貨問題進行溝通，還需就設備裝配過程中出現的問題召集三菱公司和廣利核公司進行協商討論。當儀表設備在安裝的過程中問題時，則需要聯系設備供貨方、裝配方和設計方對設計進行確認，對設備的供貨情況進行確認及核實。整個過程涉及到設備的設計方、儀表供貨方、盤臺制造方以及裝配方等多方協調溝通，難度非常大。
交叉接口多的問題，導致分包管理溝通協調工作量加倍，難度加大。
2.3 文檔接口工作量大
寧德核電模擬機項目管理按照總承包商中廣核工程公司外發的CPR1000的各項管理規定執行。其中僅分包合同中規定的IED文檔數量就多達100余份，ICM接口文件多達60余份。每一份文檔均需經過審查、升版和提交業主方等過程，流程要求嚴格，文檔量較大。
2.4 語言障礙
語言是溝通的媒介，溝通是管理的基礎。三菱電機作為一家日本公司，工作語言以日語為主。而仿真公司工作語言為漢語。大多數需要面對面溝通的場合，均沒有配備專職翻譯。雖然雙方約定在沒有翻譯的場合使用英語，但是英語均不是雙方的母語。語言障礙的問題貫穿項目始終。
3、應對措施
針對項目執行過程中分包管理工作面臨的各種困難，仿真公司領導通過討論并對問題逐一進行分析，并確定了應對措施且取得了良好的效果。
3.1 以合同為基準，相互協商
原則上，分包管理的所有環節，均嚴格按照分包合同的規定執行。如在合同中對細節沒有詳細的規定，則需聯合總包商及業主方代表對問題進行溝通協商，形成一致意見并簽訂補充條款、備忘錄以及會議紀要等。三菱公司作為一家國外分包商，在與其溝通交涉的過程中，既要堅持原則，又要有一定的靈活性和策略性。在外國人眼中，我們代表的是中國，要不卑不亢，維護自身的利益，按國際慣例，寸理必爭，寸利必得。
同時，嚴格執行相關協議合同，相互信任。與分包商之間的關系，既是一種管理關系，又是一種協作關系。只有形成了協作關系，相互信任，才能促進理解，同時推進工作。
3.2 建立通信機制，規范管理流程
在項目啟動初期，打開通信渠道，建立通訊規則并在執行過程中嚴格遵守該規則。對于一般事件，利用郵件及電話渠道溝通即可；對于重大事件、需存檔事件、需快速響應事件則通過正式書面傳真渠道溝通。對于重大事件需面對面溝通解決時，采用召集協調會、專項討論會的形式解決。截至本文提交前，寧德項目分包管理已收發傳真260余份，分包管理相關郵件1000封以上，召開協調會7次，各種技術討論會不計次。
3.3 專人管理，責任明確
針對交叉接口多，合同管理難度大的情況，仿真公司設置了專人進行分包管理。對于涉及三菱公司的所有溝通協調項目，都經由接口工程師協調溝通。這樣的管理模式，規范了管理流程，避免了管理混亂的局面出現。
3.4 文檔管理是項目管理的基礎
設置專人管理文檔審查工作。對每一份收到的文檔嚴格按照程序審查并提交反饋意見。對于分歧項進行協商討論并確定結果。當有新的文檔需求產生時，工程師將需求反應給接口管理人員，由接口管理人員統一對外溝通提出需求。
3.5 注重溝通，規避文化差異、管理模式差異造成的影響
三菱公司作為一家日本公司，與中國公司的管理模式存在差異。同時，其工程師也與我方工程師存在文化差異。在項目執行過程中，我方以相互尊重，保持充分溝通的方式來規避文化差異、管理模式差異造成的影響。
3.6 提高管理人員素質
提高分包管理人員自身素質，包括溝通協調能力，專業技術水平以及外語能力。我方分包管理工程師具有較好的溝通協調能力、英語口語水平，這一基礎極大的降低了由于人為原因、語言障礙帶來的溝通風險。
4、結語
對分包商的有效管理是總包商與分包商之間相互了解、溝通、熟悉、信任的過程，成功的總包商往往能夠建立起一個長期、穩定的分包商和供應商網絡。對于已經積累了一定的分包管理經驗的總包商來說，如何將這種經驗運用到對外分包項目中去，并與外方的管理模式及經驗相結合，充分發揮中國公司的特點和優勢，形成一套中國總包商特有的分包商管理體系，是今后對外分包工作能否長期良好的發展的關鍵所在。
5、對未來分包管理的展望
（1）組織機構分工更明確，將會由更專業的部門、人員專項負責分包管理。
（2）管理將更加規范化，合同管理的地位逐漸凸顯；項目會有更多的補充協議。
關鍵詞：分包管理、分承包商（分包商）、合同管理
中圖分類號：C93 文獻標識碼： A
0引言
我國建筑工程項目管理方式由粗放型向現代項目管理轉變。隨著建筑工程項目管理更加深入，項目管理的科學方法應用更加廣泛，建筑業向更高層次發展，建立完善的建筑業專業分包體系，將是我國建筑市場發展的必然趨勢。由于項目管理的獨特特點，而產生的現代項目管理的工具和思想，對分承包形式的管理有著很強的整合與管理能力，是與分承包體系相適應的。對分包商的管理是項目管理的重要內容。
1建筑工程項目加強分承包管理的必要性
1.1建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢
1.1.1社會發展總是向更高效的生產方式發展的，專業化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業更專注于提高核心競爭力，市場的專業化程度將越來越高，有利于施工技術的提高。
1.1.2國家政策法規促使專業化的分承包體系完善新的建筑業資質劃分，高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展。新頒布的建筑工程項目管理規范也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系，使建筑業規范化。
1.2建筑企業的專業化趨勢
1.2.1為增強核心競爭力，大型建筑企業必將要甩掉施工隊，專注于做項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊來說，提高管理能力，培育優秀的專業技術人員，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。勞務隊將發生分化，其中的優秀管理和技術人員將逐漸穩定下來，成為固定的職業人員；勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為大大小小的專業承包企業。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。
1.2.2降低成本，提高利潤率、生產率的需求。大型建筑企業一旦拋棄施工隊，必然更多地依賴分包商來完成任務，分包管理能力要增強；而專業的分包隊伍和勞務隊必須提高管理能力、技術水平，使用新型機械設備，提高生產率，降低成本，從而獲得更高的生產率和利潤率。
1.2.3提高效率和應變能力的需求。為了適應變化，大型建筑企業會授予項目更多的處理變化的權力，更多地依賴外部資源，從而對分包的管理將越來越重要。專業的項目管理，最終使項目變得更有效率。小型專業施工隊伍和勞務隊提高管理和技術能力，加強競爭力，可以在市場中獲取更多的業務，這樣其企業人力、設備資源能得到更多的利用，生產效率提高。對社會來說，專業化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎的施工能力提高，減少了直接的生產物質消耗，變成利潤儲存起來，社會生產發展總是向資源的更高效利用發展的。
1.3建筑市場發達的分包體系是國外建筑業的特點之一
國外大型工程承包公司管理人員比例高，素質高，在承擔項目時，將所有的具體施工任務分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業化最終會提高項目建設效率。中小型的專業分包公司人員專業素質高，專業設備齊全，公司規模小，易于管理，專業劃分詳細而全面，專業分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時，也提高項目建設效率。為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，自己負責施工和分包管理相結合的形式。
2建筑工程施工中分包管理常見問題及應對措施
2.1分包商工程質量不佳
2.1.1分包商材料方面質量問題，以次充好。這一點，無論分包商信譽好壞，均有可能出現。因為分包商在本專業上有信息優勢，技術價格知識較非專業人員豐富，在投標競爭中，得標價已很低的情況下，為了獲取最大利潤，最佳選擇就是以次充好，魚目混珠，材料性能上相近，但品質價格上相差很遠，這樣做既隱秘又安全。對策：合同中詳細指明材料品質、品牌、性能參數等，現場嚴把材料關，總包方深入了解相關材料知識和市場信息，提高業務能力，堵住分包商的空子。
2.1.2施工質量問題，不符技術規范。這種問題較表面化，容易引起重視。現在質量控制對策很多，在施工前，先對各分包、外包隊伍施工班組進行技術交底。對新技術、新產品的施工，應先做試驗或做樣品，取得監理的同意方可施工。定期組織召開質量工作協調會議，按照新的技術規范規定，督促各分包、外包隊伍施工班組，嚴格按操作規程和技術規范進行操作，督促班組做好自檢、互檢工作，項目質量員在檢查中發現問題及時督促糾正。在填充墻砌筑、內粉刷、衛生間墻、外墻面磚施工中，建立首件樣板制作，同時確定了關鍵或特殊過程控制，使項目的質量始終處于受控狀態。遇到質量問題，進行動態檢查，研究質量缺陷、分析原因，指定改進計劃，實施和敦促承包商改進。
2.2分包商現場管理人員和技術工人素質不高
由于部分分包商從事簡單工作，人員素質不高，技術工人大多是從事此項工作的老師傅，產品在不斷更新施工工藝在不斷改進，他們跟不上時代的步伐。從而，影響工程質量或進度。對策：合同詢價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程的方法，實際考察，防止低劣素質人員進入；總包方要堅決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓或改善現場人員；必要時總包方也可直接介入，安排專人專項管理，以總包方的技術能力支持分包商，彌補分包商的能力不足情況。
2.3 分包商工期拖延
工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因：總包可能整體計劃缺陷，工作面沒有創造出來，協調不夠；分包方可能人力物力投入不足，人員、機械周轉不及，管理不善。對策：總包應先加強現場實際進度的檢查監控，縮小進度更新周期；了解實際的情況制定計劃；根據實際情況，制定趕工措施，包括激勵和懲罰措施；充分溝通，謀取業主和相關各方的理解支持。總包應加強現場進度檢查監控，著重分析分包單位的詳細情況，每周召開施工協調例會，對于分包隊伍在交叉施工中碰到的困難，及時協調、解決，制定激勵、獎罰措施。
2.4分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統性
這是分包管理常見問題，處于節約成本，保護自己，分包商總是專注于個體的施工管理的。主要表現在：文明施工逃避責任，可能是別人造成的，不管；生產質量推卸責任，別人污染的缺陷，不修；工具和材料、工作面獨占使用，寧可作廢決不予人。這種局面給項目的管理造成很的困難，總包管理人員往往主要是協調這些東不沾邊西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解決，不僅增加項目成本，而且降低項目整體效率。對策：在合同中要求分包商承擔協調配合義務，現場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包商管理的思想，弱化分包商只管自己的思想，教育分包商樹立項目整體的系統觀念。
2.5總包商逃避自身義務
一般來說，總包商由于自身的地位優勢，較容易逃避義務，總包方逃避義務，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發生。所以對分包商來說，總包逃避義務，則一定面臨損失。分包商應經常的提醒總包商必須履行合同義務，否則將對項目造成危害。區別的對待具體事件，具體問題具體分析。如果總包逃避義務，我將面臨損失，如不接受，將有更大損失，則考慮接受；如接受與不接受，其損失相當，則考慮不接受，同時要有同期記錄的觀念，以便作為日后談判的條件。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔各自義務；同時建立同期記錄，完善書面憑證。
3加強分包合同管理，避免出現合同糾紛
強化分包管理，提高項目贏利能力，著重抓了三個方面工作：一是抓好分包的合同簽訂，二是加強中途付款控制，三是嚴把最終結算關。在分包管理上，做好分包合同簽訂工作，加強價格信息交流和信息溝通，中途付款嚴格按照合同規定及實際完成工作量進行報付，對應扣款項給予扣除。確定合同范圍根據分包計劃，便可對分包工程進行合同內容確定。這里所說“合同范圍”不僅指工作內容，而是指“對分包工程合同價格構成影響的所有因素”，包括工作內容、質量標準、技術規范、材料規格、開竣工時間、進度安排、責任和義務、使用設備、技術和管理人員、風險分攤等等因素。對多承包商構成的項目，合同管理的關鍵是理清各承包商之間的責任和組織界面。即“什么該誰做？該誰負責？”的問題。確定合同范圍正是理清的基礎和理清的依據。確定合同范圍，必須采用窮舉法。即對構成合同價格的所有因素，包括細節，進行羅列，再根據實際情況進行編輯。合同范圍的描述要盡可能的清晰和準確，減少模棱兩可的，工作內容、技術規范、材料品質和規格、進度安排、雙方責任和義務，要細致而準確。總包與分包之間，分包與分包之間責任歸屬要明確劃分。如因信息不足，無法明細的情況，也應依據經驗判斷說明和列舉可能發生的情況。必要時，可以用否定語言規定合同約束以外的情況。
4提高分包管理要做到以下幾個方面的工作：
4.1質量管理建筑工程項目分包工程具有任務型工作的特點，它區別于工廠重復性作業的特點。傳統的質量保證體系起源于工廠作業型的質量生產方式，并不適用于任務型的生產方式。傳統的質量保證體系認為合格的輸入和合格的生產過程就能夠得到合格的產品，偏重于過程控制。但項目生產的特點，以及強調滿足顧客要求為中心的今天，項目質量管理不僅要關注過程，更要關注結果（目標）。因此新版的ISO9000也提出了如何在項目環境里建立質量體系的問題，項目多采用目標管理的方式完成任務。新版的ISO9000弱化了建立龐大的剛性體系內容，轉而突出了柔性的8大質量管理原則。對分包的質量管理，應以目標管理的方式，貫徹質量管理原則的過程，來完成分包任務。目標融入過程，過程實現目標。
4.1.1確定剛性化的目標總包商必須與分包商共同制定具體可行的目標，并能逐級分解，使分包商深刻理解，使目標能出現在生產的每一個環節。
4.1.2 柔性化的過程實現目標的過程，因項目的不確定性，不必要也不可能制定剛性的過程，但為了使過程保持合理性，必須貫徹8大質量管理原則。 ①顧客中心：顧客包括潛在的顧客，滿足顧客的要求是廣泛和深刻的，必須讓分包商認識到這一點； ②領導推動：總包商是合同規定的“領導”，可以通過合同要求分包商建立質量保證體系，但分包商不會自愿付出多余的質量管理成本，所以在生產過程中，總包商要監督推動分包商的生產行為，并使其持續改進，實現目標； ③全員參與：必須總分包共同參與，才能系統的控制全局； ④系統的觀點：質量生產乃至項目都是一個系統，采用系統論的觀點，才不至于此強彼弱，埋下質量隱患； ⑤過程方法：項目漸進明細的特點，要求總分包雙方，必須時刻關注過程，才能逐漸明確內容、目標； ⑥持續不斷的改進：因為以顧客為中心，顧客的要求會隨著質量的提高而逐漸提高，項目是變化的不確定的環境，漸進明細，要求必須持續不斷的改進，才能在不確定的環境中保持有序和計劃； ⑦基于事實的決策：實事求是； ⑧供方受益：筆者經驗感受，當供方（分包商）的利潤受到威脅時，除非存在更大的利益交換使供方（分包商）作出暫時犧牲，供方（分包商）將不會顧及信譽，必定會采取偷工減料、消極管理來降低成本。可以說利潤是獲得良好服務的前提。保證質量必須保證供方受益，但限制供方獲取暴利的方法是盡可能的了解對方。
4.2進度控制根據前面分析，進度管理仍然要采用目標管理的方式，總包方應做好下列工作：
4.2.1 制定目標，計劃進度分包商的工作不一定是象總包那樣，生產是連續的，分包商只承擔了工程的某一個部分的工作，受其他分包影響，分包的工作可能是間斷的，所以總包對分包的工期目標或進度計劃也是動態的，根據實際情況隨時調整的，總包商要讓分包方認識到這一點，在合同中予以明確，以免分包商因非自身原因的工期耽誤，向總包提出過多索賠。總包的計劃或工期目標，務必要仔細計劃，符合實際。
4.2.2 整體協調由于上面的原因，總包商在指定計劃時，必須整體協調，不能專注于某一項，整體協調包括時間上、空間上的、與其他施工單位的系統協調，這是總包在項目管理中必須要做好的管理義務。
4.2.3動態檢查進度管理的基本工作就是進度檢查，這跟過程方法時相一致的。“加快進度的最有效方法，就是縮短進度檢查的時間間隔。”項目進度在不斷變化，只有動態的檢查進度，才能控制進度。檢查進度不應局限于完成工程量上，應包括分包商的人力設備投入、材料供應、工作面的協調等方面。進度檢查的重點是關鍵線路的進度。 對分包商的進度計劃管理是動態的、變化的。這種計劃安排，由于在時間上的不均衡，使分包商的工作時而忙、時而閑，可能造成分包商在成本上的損失。總包方應允許分包在報價時考慮這種進度上的風險，但雙方一旦接受合同，分包商就必須面對這種風險。
4.3安全文明施工根據筆者經驗，因專業化的分包隊伍，素質高管理規范，責任明確，文明施工做的均比使用勞務隊的情況要好，主要注意以下幾點：
a.明確責任和目標：在合同協議內明確分包商安全文明施工的責任事項，及文明施工的目標；
b.注意過程檢查和控制：對分包商的施工生產，總包方應現場專人負責勤檢查勤督促；
c.作好系統綜合管理：對有多個分包商的項目，多分包商同時施工，容易交叉污染，造成相互扯皮，必須清楚的明確各方責任，出現問題及時處理，防止因一家的破壞，使其他分包單位受影響，挫傷積極性，形成惡性循環。
4.4總分包協調項目總分包之間是由合同這一法律關系來確定的權利義務關系，與企業內部的行政關系不同。并且項目工作內部，各分包與分包之間也只是因其工作而發生聯系。這就形成一種局面，總包與分包之間，分包與分包之間本質上是平等協商的地位。但項目又必須是一個高度系統的整體，總包商需要建立總包的權威地位，以便使分包商作出與總包或其他分包商之間協調一致的努力；對分包來說，出于自身利益和合同的關系，分包商總是只顧自己工作的，而且是千方百計只顧自己、不顧他人的（總是內斂的）。總包單位在這樣一種帶著點矛盾色彩的管理環境里，在以下兩方面面臨著新的挑戰：
4.4.1 對分包商的激勵 ①在分包合同中，事先要求分包商有義務將與總包或其他分包進行協調配合，說明可能需要配合的事件，并且分包商有權收取協調配合費。使分包商明確知道，有義務配合總包和其他分包商工作，并且主動的參與項目管理可以獲得報酬，否則則可能失去更多利潤。必須改變收取分包商管理費的做法，采取務實的態度來對待。 ②采用巧妙的支付手段來激勵分包商工作。選擇適當的合同方式，總價合同、單價合同、成本加酬金合同等，再配以巧妙的支付條件，需要在合同談判時，仔細研究分包商特點和項目特點，實事求是創造性的利用合同支付方式，如對深基坑挖土，上面的土挖起來快，容易，下面的土難度大，速度慢，分包商到后來往往積極性不高，所以可以規定上面的土單價低，下面單價高，并按完成進度付款，這樣來激勵分包商工作。支付手段還要注意一個支付量的問題，支付量是否恰當甚至決定了激勵效果，用一句俗話來說就是“錢少了，喊不動。” 另外建立良好的支付信譽，有助于提高總包的權威。 ③任務型工作需要施加高壓力。有調查顯示，任務型的工作，在高壓力和緊張的環境力完成的質量和進度，都比寬松舒適的環境里要好。這也說明，我們經常可以看到，一些粗暴的項目經理比溫和的項目經理在完成任務的情況來說，都比較好。在建筑工程項目里面，有其特殊性，針對分包工程的管理，仍然需要施加壓力，創造一個緊張的工作氛圍。但在長期合作的前提下，筆者認為可以采取“善意的、寬容的、堅決的、簡單務實的”態度，會比較好一點。
4.4.2 團隊建設因為分包商掌握著生產最直接的資源，所以項目團隊建設，必須擴大到分包商，應將分包商的項目團隊主要成員納入總包項目團隊來。 ①團隊會議組織正式或非正式的會議，盡可能的使分包商參加。正式的如周例會、總分包會議、圖紙會審、技術方案討論、各種交底會議等，非正式的有專項討論、學習、吃飯、聚會等。通過團隊會議使分包商切實感到項目團隊的存在，是項目的一部分，會議可以是多層次的多角度的。 ②增加信息的開放度，加強溝通增加溝通一方面可以促進項目團隊建設，一方面可以緩解沖突的不良影響。開放更多的項目信息，有助于給分包商施加更大的責任，相當給予了更的分包商更大活動空間，有助于擴大溝通的層次和深度。 ③授予分包商更多的權力項目強化目標管理，必須授予分包商更多的權力，可以使用項目更多的資源，這樣有利于項目目標任務的完成，授權應以簽定補充或變更協議的方式進行，授權意味著分包商有了更多的責任和義務，理應得到更多的報酬。對分包商的授權，同時也是對項目團隊成員的授權，有助于成員的能力提高。表現良好的分包商可以獲得更多的補充協議和報酬，工作受到激勵，授權可以起到雙重作用。
結束語：
由于市場競爭激烈，建筑工程項目質量要求越來越高，對任何建筑企業都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業化的趨勢不可避免，企業不會是大而全，而是精而強。這種趨勢將使企業壓縮規模，專注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效率的資源。現代項目管理有著很強的整合能力，對完成有外包參與的任務有著很強的管理能力。做好分承包管理，將會有更為廣闊的發展天地。
參考文獻：
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越是頂級的地產商越是非常注重工程的質量、品質，其質量意識和行為往往滲透在日常管理的各個環節，最終使其開發項目的工程質量都能達到一個較高水平。業主對質量的高要求和在整個項目實施過程中的高度關注，使得顧問、監理、總包、分包等單位對質量管理也都格外地重視，這一點我想是每一個參與其項目的人都能切身感受到的。在整個項目的實施過程中，業主就相當于整個大團隊的領導，在質量管理和控制方面，發揮著引領和決定性作用。對于一個公司來說，如果想要做好質量管理工作，那么就必須充分發揮領導的引領作用。事實證明在質量管理過程中，領導是質量方針、目標和質量體系的制定者，同時他又是資源的分配者和組織實施的總指揮。領導對質量管理的重視程度，對質量制度的貫徹執行，起著決定性的作用。在實際工作中，每一個員工都想獲得上級領導的認可。想領導之所想，急領導之所急，為領導排憂解難，是很多員工主要的工作內容。從一定程度上說，領導的工作行為習慣，領導的重視和關注點，是員工工作的風向標。一件工作實施的好壞，很大一部分原因取決于領導的重視和關注程度。領導的質量管理意識，質量管理觀念，質量管理行為，對企業和員工進行質量管理有很大的影響作用。所以首先要從領導層面就要注重質量管理，強化質量意識，為企業或項目的質量管理起到一個模范帶頭的作用，以身作則，身體力行。用自己的行動和觀念，影響和感染員工，增強企業的質量文化建設。當然，一個公司整體質量管理水平的提高，在充分發揮領導引領作用的同時，更需要廣大員工積極樹立高度的質量管理意識。不妨把領導的引領作用，理解為一種質量氛圍，一種質量文化，一種全員的高度質量意識。因為對于公司的普通員工來說，部門經理，項目經理，公司領導都是領導；對于項目來說，公司總部部門就是領導；對于分包來說，總包管理人員就是領導；對于一線操作工人來說，分包班組長就是領導。領導是相對的，人人都可以是領導，每個人都可以發揮引領作用。總之發揮領導的引領作用，就是上級領導對下級員工的引領，就是總包對分包的引領，就是總部對項目的引領，就是高度的質量意識，就是層層落實，自上而下，統一思想，統一觀念，做好每一級的質量管理工作。
2質量管理注重體系建設，落實各項制度保障作用
2.1豐富培訓活動形式
首先需要明確的是質量管理和質量培訓不僅僅只是針對公司專職從事質量管理的員工，而是各個系統和部門的所有領導和員工。進行培訓的最終目的是要達到一定的效果，而培訓的形式和內容，對培訓效果往往起到非常關鍵的作用。企業不僅要根據各個部門上報的培訓需求進行羅列匯總，還要根據企業出現的新的質量問題和行業最新動態進行調查和分析，針對不同層級和不同崗位的領導及員工制定有針對性的質量管理培訓計劃，開展內容豐富，形式多樣的質量培訓工作。尤其要做好對行業規范、標準、專業知識的學習培訓及對先進工程、企業的學習交流培訓，最終達到提高員工質量管理水平和質量管理意識的目的。針對新入職3年以內的員工，尤其是項目的一線員工，可以通過制定系統的長期的培訓計劃，對其質量管理知識、質量管理能力和管理意識做集中強化培訓。例如：對每個專業，每個工序的質量控制要點，質量通病及防控措施，主要規范及標準條文進行培訓，然后組織統一的考核。針對入職3年以上或者更長時間的員工要多組織進行對先進企業管理方式的交流學習，對公司內部先進工程的學習等。可采用專題研討的方式，外聘專家授課的方式，專業機構委培的方式等。不僅要充分利用公司內部資源，發揮先進工程和先進個人的模范標桿作用，更要重視傳統的導師帶徒制度，發揮傳幫帶優良傳統。使企業通過一系列內容豐富形式多樣的質量管理培訓，不斷提高企業的質量管理水平。
2.2優化細化崗位責任制
崗位責任制切忌籠統套話、脫離實際。要實現質量管理的不斷提高和精細化管理，就要根據企業及項目具體情況，對崗位責任制進一步優化細化，制訂更加具體、細致、合理有效的崗位責任制至關重要。以筆者參建的一個涉外工程為例，工程本身是一個比較有難度的項目，其難度不僅表現在工程的結構形式上，更表現在項目的日常管理過程中。據不完全統計，其中一年內與顧問公司正式的往來函件達到2350份，這還不算施工中的各類工程資料，項目管理繁雜程度可見一斑。項目根據日常發生的每項事情，三次制訂和完善各個系統每一個員工的崗位職責，具體到每一件事，每一個函件。通過優化細化每個員工的崗位職責，有效地做好了項目的日常管理及與各個單位的對接。項目管理如此，質量管理更是如此。對于施工企業而言，每個項目和部門不妨在公司“質量管理責任制度”的基礎上，結合項目的具體情況，制定部門和每個員工更加具體更加細致的崗位職責，應和員工日常的工作程序和工作內容緊密結合，實事求是，并根據出現的問題實現動態調整，不斷完善。通過優化細化崗位責任制，提高質量管理水平，就要把責任落實到質量管理的各個環節，參與的每一個人，做到誰簽字誰負責，對出現的問題落實責任人跟進到底。
2.3完善質量人員管理機制
任何的工作任務或者活動開展都是由人來完成。高素質的優秀人才，對于質量活動和工作的開展落實非常關鍵。質量管理水平的提高，要特別注重優秀質量管理人員的培養和管理。而根據目前國內建筑企業的項目管理組織構架，雖然多數項目都設有專職或兼職的質量總監，但大多數的質量總監可能進不了項目班子，其職級也大多低于項目班子。故員工在規劃個人長遠發展的時候，很多人都會主動避開走質量管理這條路，即使強制分配到質量管理系統，其積極性亦無法完全調動。能否在現有項目管理框架下，通過適當調整質量管理人員的發展軌跡，提高質量總監的職級和待遇，或者打通質量總監、現場經理、項目總工等崗位之間的轉換通道，在考慮項目現場經理、總工或者項目經理人選時，從事過質量管理工作的能夠加分或者優先等政策傾向考慮。從根本上疏通質量管理人員的發展通道，通過不斷完善質量人員管理機制，在注重對現有質量管理人員培養提高的同時，充分調動人員的積極性，吸引和聚集更多的優秀管理人員從事質量管理工作。
2.4建立健全分包管理制度
目前國內總承包企業所承接的項目，一般都是通過對專業分包或者勞務分包的施工管理，實現對工程項目的履約。施工質量的好壞，一定程度上取決于分包的整體質量管理水平，甚至取決于施工作業班組。隨著國內建筑企業總承包管理模式的不斷深入，分包數量和承包形式的多樣，會更加增大企業的質量管理難度。建立健全分包管理制度，通過實現對分包的有效管控，來達到整個工程的優質履約，是建筑企業今后不斷深化總承包管理和提高質量管理水平的重要手段。在分包管理方面，要注重分包的選擇及培育合格穩定的勞務分包。工程質量管理方面，主要通過細化合同條款和加強日常監管對分包予以有效管控。對分包質量的監管過程中要重點抓好對分包項目經理或班組長的管理。采取必要措施，要讓分包管理人員和班組工人知道違反質量要求，或者質量不達標、不合格的后果，要讓其知道“疼”。更要主動幫助或鼓勵分包推進其本身的質量管理體系和質量獎罰制度，使其在按照要求完成施工任務、質量驗收合格后嘗到“甜頭”。通過建立健全分包管理制度，來保證企業質量管理水平的提高，其重點要突出管理。誰在分包管理走在了前列，誰就在總承包管理方面走在了前列。建立健全分包管理制度，必將在提升企業質量管理水平方面起到強有力的推進作用。
2.5建立質量管理獎罰制度
企業必須要根據自身的特點，制定出臺本公司的質量獎罰辦法，完善質量激勵政策，促進質量管理水平的提高，調動各層級員工的主動性和積極性，使其在促進公司質量管理水平的提高方面發揮積極作用。實踐證明，采用經濟手段調動員工的積極性是提高質量管理水平的重要手段。在公司出臺相關獎罰辦法的基礎上，各項目部也可以結合工程實際，研究制定項目層面切實可行的檢查、考核、獎罰辦法，加強項目實施過程中質量管理的正向激勵。在做好對質量管理有功個人和單位進行獎勵的同時，也要強化質量管理的負向懲戒制度，加強對質量事故的責任追究與懲處力度。對于在質量管理中不負責任者，予以批評教育；對于釀成質量事故的主要負責人或者責任人，根據事故大小，造成的損失程度，予以相應的處罰；由于或者瀆職造成的質量事故，違反國家相關法律法規的要從嚴處罰。
3質量管理重在過程控制，樹立全面質量管理意識
關鍵詞：建設工程； 合同管理
Abstract: The project contract management is the core of the construction management. Combining with project management practices of South-to-North water diversion project, this paper expounds the problems easily appearing in the project contract management from the contract signing, performance, payment and claims for changes management, subcontract management, and insurance contract management, hoping to provide some reference for contract management of other projects.
Key words: construction project; contract management
中圖分類號： TU761 文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2012）
建設工程合同管理,是工程建設管理中一項十分重要的內容。在工程建設管理過程中，通過建立合同關系，各個參建單位緊密的聯系組成一個整體，參與工程項目的建設管理，保證各參建方遵法守規、統一協調、盡職盡責完成項目建設任務。
合同管理上的疏漏，常常會對項目建設帶來不同程度的影響，甚至造成重大損失，分析總結工程合同管理中出現的問題，可以為后期合同管理工作提供一定的參考。
結合本人在南水北調工程管理實踐，從幾個方面闡述下建設工程合同管理工作中易出現的一些問題。
一、合同訂立
項目法人或項目建設管理單位與勘測設計、監理、施工、設備采購、材料供應等單位通過訂立合同，明確雙方的權利和義務。
合同訂立過程中易出現的問題：
1、委托合同內容不完整。某些項目法人與建設管理單位簽訂的委托建設管理合同中，合同附件如委托項目的投資控制目標、進度控制目標、工程質量目標、安全生產目標等未能及時補充簽署；
2、委托合同未簽訂。一些工程勘測單位和設計單位在提交初步設計報告后，仍承擔施工圖設計階段任務，但項目法人未與勘測單位、設計單位簽訂勘測、設計服務合同；
3、一些建設合同工作任務、工程量、雙方權利責任的主要條款不明確；
4、有些已簽訂的合同，蓋章簽字格式不符合合同示范文本的格式規定；
5、有不具備法人資格但簽訂合同的情況。
二、合同執行
項目建設管理單位和各參建單位簽訂合同的執行情況，涉及設計單位設計質量和現場服務、監理單位的人員資質及職責履行、施工單位資源投入情況和工程質量及安全滿足合同要求等方面。
合同執行中易出現的問題：
1、無視合同的法律效力，缺少應有的企業信譽，對合同中約定的事項不落實。一些設計合同執行中存在管理缺位現象，不能按時提交設計施工圖，未派駐符合要求的設計代表人員，未協助監理工程師對施工現場進行管理，部分施工方案的變更沒有應有的說明；某些監理和施工單位不能按投標書承諾派駐現場人員和配備相應的機械設備，嚴重影響了評標的公正性，對合同管理和項目法人的利益造成影響；
2、事項不經審批進行變更。合同執行中，如需替換經理和主要部門負責人，應提交申請文函請求批準。一些施工單位更換主要人員未報建管單位批準，更換人員的資質達不到投標承諾的要求，有些投標承諾經理或主要部門負責人未進場就替換。
3、建設管理單位和監理單位工程管理的力度不夠，未依據合同進行有效監督與管理。一些建設單位疏于對合同的執行進行管理，監理單位對執行合同及保護建設單位的權益控制不夠，維護合同法律權益的意識不強。
三、合同支付及變更索賠管理
合同支付及變更索賠管理涉及合同項目支付，質保金、計日工、備用金等使用情況及變更索賠事件處理和支付情況。
合同支付及變更索賠管理中易出現的問題：
1、合同價款支付中，有些合同內項目的計量支付缺少必要的支持性材料，如支付計量資料中，缺少當月完成工程量相對應的質量檢驗檢測合格資料、測量原始資料等支持性材料。
2、總價承包項目未按規定進行分解。施工單位進場后，應將施工措施費等總價承包項目進行分解，報批，作為后期總價承包項目支付依據。
3、工程變更索賠的提出應符合合同的有關規定，工程變更索賠的必要性論證應充足、責任劃分應明確、變更方案論證應合理，單價的確定應合理，變更索賠處理應符合合同及有關規定。
一些工程變更索賠資料未及時整編，強調變更索賠的必要性不足，佐證材料不夠充分，提交計量支付申請時缺少質量檢測報告，是誰的責任說明不夠，變更后的方案論證不夠，對其影響評價不夠；參建各方對變更索賠處理出現不同程度的不規范操作，有些設計單位以會議紀要替代設計變更通知；施工單位未采用規范的索賠意向書報告格式；監理單位未在變更實效內期對變更進行處理，沒有按照合同規定要求變更索賠單位繼續提交有效的佐證資料，而對該變更審查通過；建管單位對索賠報告處理未按處室職責規定附有計劃合同處的閱處意見。
四、合同分包管理
合同分包管理涉及工程分包批準及分包合同簽訂；勞務作業分包資質資格、隸屬關系、合同簽訂；農民工情況的檢查監督記錄資料等。
合同分包管理中容易出現的問題：
1、合同分包管理中，按照有關規定，主體結構工程不能分包，但是部分項目在招標設計中未明確主體結構工程，有些施工單位經過建設單位允許對外簽訂實為主體結構的工程分包合同，如泵站改造工程中的機電安裝工程。
2、勞務分包合同簽訂不規范。有的勞務分包實為工程轉包，還存在層層轉包問題；一些施工單位簽訂的勞務分包合同的承包方是個人,不符合有關規定的勞務承包公司條件，在勞務合同中還存在轉嫁施工質量、進度和安全管理責任的問題，且分包合同未履行建設單位審批手續；一些施工單位簽訂的勞務合同，無人員數量、人員工資數額、工作崗位等內容條款；部分施工單位勞務人員工資支付不到位，存在工資未直接發放至農民工和工資發放滯后的現象。
五、保險合同管理
保險合同的管理包括按規定進行投保及對保險合同監督管理。
工程保險合同管理中的問題，
1、一些施工單位帶有盲目的僥幸心理，中標后不能及時投保，而是一拖再拖，有些農民工保險投保意識比較薄弱，監理單位也沒有及時進行干預。
2、部分施工單位未按合同規定將已投保的人身意外傷害險的保單提交給監理單位及建設單位，監理單位和建設單位也未按合同規定據實審核支付施工單位所投工傷保險的保險費，而按總價項目的百分比進行審核支付。
3、參建各方對保險知識，特別是理賠方面知識薄弱。
公司組織開展的“項目管理提升”活動第一階段現已經結束，在此期間，柬埔寨貢布港項目經理部認真貫徹落實公司“項目管理提升”活動精神，圍繞本次管理提升活動的目標“強基固本、標本兼治、降本增效、提質創譽”，制訂了“管理提升活動”實施方案，積極動員項目部領導班子和全體員工，并分為動員啟動學習提高和自我診斷找準問題兩個活動環節，開展、落實各項工作。在活動開展以來，對健全項目部的管理制度、提升管控能力等各個方面都起到了積極推動作用，現對柬埔寨貢布港項目經理部實施“項目管理提升”活動中取得的成效和工作難點匯報如下。
一、啟動學習提高環節的開展及成效：
針對此次“項目管理提升”活動，柬埔寨貢布港項目經理部成立了活動領導小組，該小組專門負責對“項目管理提升”活動工作進行組織、領導和檢查指導。按活動計劃在5月31日前，項目部在每周二、四、六組織召開項目管理活動經驗交流會，讓所有員工都參與到本次活動上來，通過交流學習，讓全體員工從思想上、行動上保持統一的認識。
通過對“項目管理提升”活動目標、活動內容的學習和管理經驗的交流，項目部深刻的認識到本次活動的重要性、科學性和指導性，在項目施工期間，項目部應該及時健全項目的管理制度，以成文的規章制度來規范日常工作流程和工作標準，促使各項工作能夠按期、按時、高效、統一的完成，為項目管理的標準化、制度化、規范化奠定基礎。
活動至5 月底，項目部已完成對前期各項管理辦法及制度的更新、補充及修訂的各項工作。針對柬埔寨貢布港項目，成立了適應本工程管理的項目管理機構，項目部領導班子明確了各自的分工，各職能管理部門對前期制定的人力資源管理辦法、質量管理辦法、技術管理辦法、安全管理辦法、財務管理辦法等，按本次活動要求進行評審、修改、補充，并嚴格執行，切實做到有章可循，形成用制度管人、靠制度辦事的良好工作機制。
通過各部門組織員工對管理辦法的學習，使得各個崗位人員的業務能力和管理水平得到明顯提升。
二、自我診斷找準問題環節：
對項目部制定的各項管理辦法在具體執行過程中，存在的問題，領導小組經常檢查指導，逐項落實整改，本項目具體難點及整改情況如下：
1、項目經營和合同履約：
項目部要求提高項目合同管理、結算管理和索賠管理水平，增強合同風險意識，及時辦理工程款進度結算、認真做好工程變更的取證、索賠和結算工作；對已干未結項目逐項進行全面清理，認真分析原因，安排專人負責；應收款防欠、清欠和催收工作，做好應收款和債權的源頭控制，分季度制定可執行、可操作的清收清欠計劃。
2、工程分包管理：項目部要求對照檢查和發現本單位分包管理的薄弱環節，重點是對簽約分包商入庫率、分包指導價編制、市場競爭方式選擇分包商、重視農民工工資發放和分包合同履約管理、分包過程控制和評價考核、工程款的結算和支付。
管理現狀：項目部嚴格按業主給定的分包單價進行分包，分包商選用時優先考慮使用集團公司分包商庫里面的隊伍。項目部制定了分包隊對農民工工資發放管理和監督的管理辦法，要求每月按期發放，并全程跟蹤落實，對工資單進行留底備案，嚴格按規定程序辦理結算手續和付款程序。
三、加強組織領導，夯實管理提升活動基礎：
根據海外分公司下發的《“項目管理提升”活動工作方案》，成立了以項目部領導班子為組長，部門負責人為成員的活動領導小組，執行小組下設了管理提升辦公室，全員參與，貫徹落實活動目標和內容，制定切實可行的實施方案。
緊緊圍繞“項目管理提升”活動的指導思想和活動目標，結合經營部實際情況，進一步完善部門各項管理制度及辦法，全面建立健全、補充完善了部門規章制度管理體系并嚴格執行，切實做到有章可循，形成用制度管人、靠制度辦事的良好工作機制。全面調動員工的積極性和工作熱情，落實職責、分清責任，進一步明確了工作分別由誰做、怎么做以及如何做好的標準，使每項工作都有章可循、有據可依。努力實現“規章制度標準化，業務流程科學化，管理服務精細化”，提高項目部管理水平。推動項目部工作再上新臺階。
四、扎實開展各項工作，健全管理制度
自活動開展以來，項目部全體人員嚴格堅持“以合同條件為基礎、以施工組織優化為重點、以實現合同良好履約和取得最佳經濟效益為最終目標”的原則，制定了切實可行的總體生產經營目標、施工組織方案、提高整體項目管控水平，為創造良好的經濟效益奠定了基礎。
在降低經營風險方面：一是提高項目合同管理、結算管理和索賠管理水平，增強合同風險意識，及時辦理工程款進度結算、認真做好工程變更的取證、索賠和結算工作。二是對正在施工的工程項目，加強工程量統計工作，安排專人負責，防止對上工程量漏報、對下超結的現象，有效降低經營管理風險。
在提高責任意識方面：一方面檢查和發現項目部在分包管理中的薄弱環節，對新引進的分包隊伍，嚴格審查施工資質，以保證進場后能夠按項目部施工進度要求完成所承擔的施工任務，有效降低施工管理過程中的風險。
在提高降本增效能力方面：一是根據項目施工現狀，提前制定完善的管理制度、嚴格落實項目成本分析，對虧損項目認真分析，查找虧損原因，采取有效措施，提高降本增效能力和盈利水平。二是制定合理的目標成本計劃，控制成本。三是提高資源利用效率。四是建立經營成果與員工收入掛鉤，切實增強職工的成本意識。
五、加強隊伍建設，努力提高管理水平
加強學習培訓，在注重學習內容、學習效果和培養學習典型上下功夫，在部門內部積極向各科室員工宣傳“管理提升活動”的相應內容及要求，讓全體員工從思想上、行動上保持統一的認識。
六、存在問題及下一步工作打算
【關鍵詞】建筑工程；施工；成本管理系統；探討
企業由于對核算下作的模糊認識和重視不夠，往往沒有很好的開展成本管理工作，這使得企業在市場競爭中處于劣勢。加強項目成本核算，將是建筑企業進入成本競爭時代的競爭利器，也是企業推進成本發展戰略的基礎。建筑企業只有有效的實施項目成本管理，才能在國內競爭和國際競爭中謀得一席發展之地。
1．施工企業成本管理系統的設想
項目成本控制已不單是財務部門的工作，要想控制好成本，就要從材料管理、機械管理、勞務管理、分包管理等相關業務入手，并要注重精細，不僅通過財務、材料、機械、勞務、分包等部門了解到工程整體成本狀況，更要了解到工程細部成本狀況，這樣，才能為成本控制提供真實準確的數據基礎。因此，在施工現場建立一套完整的成本管理系統，各職能部門可以通過局域網錄入，接收各種數據，通過管理系統進行測算、匯編、計算、分析，得出需要的信息，然后，再通過局域網根據權限進行查詢，實現數據的準確無誤，分析得及時透徹，最后依據掌握信息進行現場施工管理。這樣，不僅使管理更簡單有效，也可以提高人員素質，促進經營意識全員化。
2．施工企業成本管理系統的目標
目前，施工企業管理最突出的特征，就是還在沿用過去經驗型的管理，企業管理經營方式不規范、不健全，缺乏一個系統的控制，人為因素也是很重要的原因。無論是從管理模式還是管理理念，都還停留在一個“項”的概念上，很多細節并沒有去量化，這就造成了管理人員心中沒底，執行人員職責不清，不但影響了工作效率，而且在施工現場可能出現蠻干、經營管理出現漏洞的現象，直接制約了企業的經濟發展。
通過成本管理系統，對外可以顯示企業的科技含量和管理質量，提升企業的形象；對內可以改善經營管理手段，優化管理組織機構。規范工作方式，提高工作效率，使經營成本清晰明朗化，以適應快速變化的市場環境，提高企業市場競爭力。其特點是；一是能夠輔助項目管理，使整個現場管理規范化；二是能夠信息共享，使每個管理人員都能及時掌握相關信息；三是能夠及時、準確、清晰地反映出成本收支狀況；四是能夠對盈虧情況作出分析，制定下一步管理決策；五是能夠提升管理人員素質，使施工現場計算機普及化。
3．建筑施工企業成本管理系統的實施
3.1 前期準備工作
一是配置硬件，施工現場建立起局域網。以現場辦公自動化為基礎，使各組室的信息能夠及時匯總、統計、分析，實現內部管理信息網上傳輸、資源共享；二是配置軟件，數據庫查詢。建立成本管理系統軟件的數據庫，讓各部門都能夠及時查詢到與自己相關的信息。以便進行下一步的工作；三是完備的安全性。網絡應用平臺應該有防火墻、入侵檢測、網絡殺毒等安全保障，并且需要系統及時自動備份；四是施工現場管理應該與成本管理系統相匹配，做精做細：五是參與成本管理系統的人員應該具備一定的計算機知識，熟悉簡單的網絡操作。
3.2 系統主要功能
進度計劃：控制工程項目的施工進度，做出工程量計劃，是系統進行項目成本管理的基礎。預算管理：用來將中標合同預算、施工預算、分包預算、變更預算導入系統，為預算統計、預算成本、預算與實際對比等提供原始數據。材料管理：用來記錄各種材料的進出場、耗料、結算等情況，與工程部位、施工進度相掛鉤，是成本管理系統中實際支出的部分。機械管理：用來記錄各種機械的使用、維修、結算等情況，是系統中成本支出的部分。合同管理：對中標承包合同、材料合同、機械合同、分包合同進行匯總管理。分包管理：用來記錄分包時發生的零工、扣款以及分包結算。成本會計：提供施工現場隨時發生的，各個單位工程的成本盈虧情況，并作出分析。系統報表；提供電子版的各種報表及各種臺賬。
3.3 具體操作措施
對參與人員進行培訓，請軟件公司到現場帶領實施，并建立完整的考核制度；各種報表及臺賬必須從軟件中自動輸出，規范管理；明確崗位設置及職責。經營經理：負責督促項目成本管理軟件的有效實施；對各項工作進行審核、排查，通過成本分析。制定經營策略。系統管理員：負責項目部系統軟件的日常維護和管理，負責系統參與人員的增減、崗位定義、權限定義、系統備份等。預算員：負責合同的錄入、所有預算(包括洽商預算)的編制和拆分，勞務和專業分包的拆分以及商砼、零工結算，單位字典的維護，并負責日常零工單、扣款單的錄入。材料記賬員：負責材料賬務處理，主要包括根據收料單辦理入庫單、辦理出庫單以及進行材料費用攤銷、和供應商對賬以及每月底向財務報當月材料賬、租賃周轉材料單據的整理和錄入、商砼小票的整理和錄入等。周轉材料管理員：負責材料的收料、發料、周轉材料的進場、退場、盤點，并將單據及時錄入。鋼筋管理員：負責鋼筋計劃的錄入。機械管理員：負責租賃機械管理、臨時機械管理、結算等的錄入。財務：負責間接費用錄入。工長：負責進度計劃的管理、材料計劃的編制錄入。建筑業正處在一個新舊交替的轉型期，要想應對瞬息萬變的市場競爭中勝出，只有強化企業管理，提高市場競爭力。管理就是效益，系統成本管理軟件也只是在一個階段內幫助提升管理的一種工具。
4．結束語
施工項目成本管理系統是在施工過程中，通過計算機軟件對現場進行進度管理、合同管理、預算管理、機械管理、分包管理、材料預控、核實成本、盈虧分析等一系列現場施工問題的綜合管理方式。在當今社會市場經濟的大環境下，企業的成本盈虧成為企業至關重要的問題。建筑業作為一個傳統的勞動密集型產業，建筑企業開始追求能及時了解收支情況，量入而出；及時分析盈虧情況，實施預控成為管理方法。由于多年的粗放型管理模式和建筑業特定的人員環境，使得目前的大部分企業還處在手工做賬，定期兜賬的階段。所以，建筑企業的管理人員并不能及時準確地掌握收支情況，影響了企業的經營管理。
參考文獻
關鍵詞：勞務分包企業；目標管理；績效管理；項目管理
0引言
隨著我國基礎設施建設的投入加大，公路、鐵路、房建以及市政建筑市場得到的快速發展，建筑業獲得了難得的的發展機遇，我國建設市場也涌現出的大量的建筑勞務分包企業。在勞務分包過程中，加強勞務分包企業績效管理至關重要。因此，如何規范勞務分包企業管理，加強施工過程控制，建立考核評價體系，增強勞務管理績效，是項目部乃至各總承包單位亟待研究和解決的現實問題。
1建立勞務分包企業績效管理體系的必要性
1.1加強勞務分包管理的迫切需要
建立科學、有效的勞務分包企業績效管理體系，是項目乃至總承辦單位急需的一套管理制度。
1.2確保工程安全、質量、工期和效益的基礎工作
建立科學的勞務分包企業績效管理系體系，加強動態管控，整體提高勞務分包企業的素質和管理績效，是確保工程質量和安全的基礎工作，也是強化項目管理的必要措施。同時，建立勞務分包企業績效管理制度也是降低成本，提高效益的重要條件。
1.3維護農民工權益、確保社會穩定的根本保證
通過勞務分包企業績效體系的建立，及時有效的動態管控、督促勞務分包企業及時與農民工簽訂勞動合同簽訂、繳納社會保險、發放勞保用品、按時足額支付農民工工資發放等維護農民工權益的事宜。
1.4保證企業持續健康發展的需要
建立勞務分包企業績效管理體系，就是要從制度上規范勞務分包企業的管理模式，加強農民工培訓，切實提高他們的知識和技能水平，提高勞務分包企業整體素質，提升勞務分包企業管理績效，培養一批互利共贏、長期合作的高水平的、優秀的勞務分包企業，從根本上保證總承包企業的持續、健康的發展。
2建立勞務分包企業績效管理的導向
在施工環境復雜多變的情況下，總承包單位對勞務分包企業實施績效管理體系，一般情況下有四個導向：
一是保證項目部管理目標的的實現，進而確保總承包單位的管理目標實現；
二是提高對項目管理的水平，確保總承包單位業績不斷提升和持續發展。
三是培育優秀的勞務分包企業。從而保證企業在激烈市場競爭中始終立于不敗之地。
四是創造良好的社會聲譽。
這四個方面的導向，也就是總承包單位的三個主要目的：戰略目的、管理目的和發展目的，如下圖所示：
3以目標管理為導向的勞務分包企業的績效管理體系構建
建立以目標管理為導向的勞務分包企業的績效管理，通過績效計劃、績效輔導與溝通、績效考核和績效改進四個環節的有效控制，進一步加強勞務分包企業的施工水平、管理能力、人員素質、維權守法、履約守信等各方面管理，提升勞務分包方整體素質，降低項目勞務分包管理成本，構建項目與勞務分包方合作共贏的和諧局面。
3.1對勞務分包企業制定的績效計劃
(1)提取項目部級目標體系
目標是目標管理的依據，只有制定既符合本項目實際情況，又利于總承包單位、勞務分包企業長遠發展的目標，才能使目標管理獲得好的成效。對于項目部級目標體系設計，可以從公司要求、戰略規劃、財務預算、甲方需求等方面進行選取。項目部管理目標是施工項目實施過程中預期達到的成果或效果。要包括施工項目進度目標、質量目標、成本目標、安全生產目標、文明施工與環境保護目標、利潤目標等。
（2）制訂勞務分包企業績效管理目標
工程項目目標體系是一個層次結構，將項目部的在總目標分解成多個子目標，子目標再分解為多個勞務分包企業的可執行的第三級目標。勞務分包企業的子目標以上一級子目標為基礎，并得到進一步的量化，逐步轉化為具體的工作任務。
確立勞務分包企業的績效管理目標其實就是在明確的項目部管理目標與任務的指導下，分解項目部目標，將勞務分包企業資源配備滿足施工要求、安全質量可控、確保施工進度、材料使用符合規范要求、維護農民工合法權益、文明施工、嚴格履行勞務分包合同、信譽度、社會影響良好等方面的目標要求都歸納出來，結果就是對勞務分包企業績效管理的目標。
在制定目標過程中，要體現勞務分包企業的目標對項目總目標的貢獻和支持。在歸納勞務分包企業績效管理目標時，也要關注勞務企業的持續發展和長期合作的潛力。
（3）確定勞務分包企業績效管理指標
勞務分包企業績效管理必須有準確的、實事求是的管理數據，可量化的評價指標，客觀、統一的評價尺度，嚴密科學的評價方法，獎罰分明的評價制度。評價的標準通常就是勞務分包企業的管理制度以及勞務分包合同中所規定的各項要求。日常的項目計劃、目標、項目實施記錄和最終完成情況等是工程項目評價的依據。因此，建立評價系統主要是通過對勞務分包企業管理的結果（包括中間結果）進行評價，以此評價結論來反映勞務分包企業的管理成效。
對勞務分包企業的績效評價，不僅要有對勞務分包企業的最終評價指標，同時還要有動態評價指標。
3.2對勞務分包企業開展的績效輔導與溝通
勞務分包企業的績效目標和考核指標體系設定后，項目管理者的主要任務就是要通過績效輔導與溝通，提高勞務分包企業管理和操作能力，實現績效目標。對勞務分包企業績效的績效輔導與溝通貫穿于績效管理過程的始終，是體現項目部和勞務分包企業共同完成績效目標的關鍵環節，這個過程的好壞直接影響著績效管理的成敗。溝通貫穿于績效管理的整個過程，在不同階段溝通的重點也有所不同。
項目部與勞務分包企業的溝通貴在堅持，績效溝通的形式有很多種，正式的、非正式的都可以采用。溝通必須要有明確的目的性，并且應該以制度形式固化下來。通常情況下，項目部應該建立定期（每月或每周）例會制度和定期匯報制度，相互交流工作情況。當勞務分包企業在績效管理上出現問題時，應根據績效管理的要求進行專門的溝通和采取有效改進措施。
3.3對勞務分包企業進行的績效考核
建立勞務分包企業績效評價體系的目的，是要建立一套完善的評價制度，即在勞務分包企業施工過程中，對實施或完成的階段性目標、執行過程、結果、效益和影響等，進行若干次全面、系統、客觀的檢查、評估、分析和總結，及時了解出現的問題和難點。這也正是建立對勞務分包企業的績效管理體系的最終目的。
對勞務分包企業階段性的管理績效進行考核評價，是勞務分包企業動態考核評價的重要內容。勞務分包企業的績效考核就是通過檢查結果、記錄數據等方式，并對勞務分包企業管理的檢查結果和記錄數據進行處理、分析，即對勞務分包企業的績效考核、評價。在績效考核階段，項目部要依據績效計劃階段所確立的目標指標和輔導階段收集的數據來對勞務分包企業在考核期內的績效進行評價。在績效評價階段，項目部相關人員一定要承擔起責任，堅持公平、公正、公開的原則，對勞務分包企業的績效進行公正的評價，尤其是對于存在問題的績效要敢于承擔起管理責任，給出正確的評價。
3.4對勞務分包企業實施的績效改進
勞務分包企業績效考核的過程就是全面地對整個施工過程進行記錄和總結，從中總結經驗、吸取教訓，以此不斷地深化和規范勞務分包企業的管理行為，為項目管理層提供經驗和決策依據，實施對勞務分包企業的績效改進。
由于勞務分包管理的的側重點會隨著施工進行的不同階段或外界因素的改變而作相應的調整，勞務分包企業的目標也會作相應的調整。因此，績效考核完成后，還應在廣泛聽取各方意見的基礎上，根據項目新的工作計劃和經營目標，對勞務分包企業的績效計劃進行重新修訂，然后進入下一輪績效計劃的運行。
4結論
