時間：2023-09-01 16:55:28
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇分包管理方法，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：竣工資料 分包管理 項目管理 長輸管道
長輸管道項目竣工資料管理作為長輸管道實體工程項目管理的組成部分，其管理水平直接體現項目管理的綜合水平[1]，其管理成效直接影響到整個項目的管理效益。傳統的EPC等管理模式下，竣工資料從收集到管理，其特點及方法均已日趨成型[2、3]。但是，針對分包管理模式下的長輸管道工程竣工資料的管理方法，卻鮮有描述[2]。江都-如東天然氣管道（泰興-芙蓉段）項目（以下簡稱江如項目）是中國石油天然氣管道第二工程公司在分包管理模式下運作的項目之一。項目管理過程中，針對分包管理模式，項目部在開工準備階段、施工階段及驗收移交階段，對項目竣工資料管理進行了改進，并采取了相應的管理手段，為及時、完整、準確、系統、規范地完成項目竣工資料歸檔工作，提供了有力保障。
一、竣工資料的組成
竣工資料是一種以文字、圖表、聲像等手段記錄管道建設工程施工所形成的一系列文件的組合，是建設工程項目實施過程中各個環節的真實記錄，是工程歸檔文件的前身。它將管道建設工程的施工過程以工程業主、監理和施工單位都認可的形式記錄下來，能夠真實地再現施工現場情況，是建設項目部進行竣工驗收的重要內容，也是工程建成、投產后生產運營、維護、檢修及改造、擴建的主要依據和必查文件資料。
一般情況下，施工文件根據項目劃分，按單位工程組卷。長輸管道項目單位工程一般劃分為線路工程、場站工程、定向鉆穿越工程。每個單位工程的施工文件按照企業資質、施工管理類文件、綜合資料、施工記錄、HSE文件、施工總結、竣工圖、聲像資料等類別組卷，每一類別文件可組若干卷。每一卷施工文件要編制案卷外封面、案卷內封面、卷內目錄和卷內備考表。
組卷內容以線路工程為例：
第一卷：企業資質、施工管理類文件
包括：竣工檔案編制說明；合同（協議）文件；企業資質；施工組織設計及批復；施工技術方案及批復；業主管理文件一覽表；監理單位管理文件、指令及回執一覽表；來往函件等。
第二卷：綜合資料
包括：原材料檢驗、復驗文件；自購設備質量證明文件；產品原材料材質證明；零部件目錄、圖紙；有關技術重要往來函件等。
第三卷：施工記錄
組卷時，表格按照工序先后順序，同類表格按照介質流向順序排列，可分為若干卷。閥室應單獨組卷，可組若干卷。
第四卷：HSE文件
包括：管理類文件、作業類文件。
第五卷：施工總結
對工程概況、施工過程、項目管理實施過程中的經驗與教訓進行總結。
第六卷：竣工圖
竣工圖按專業和管輸介質流向順序排列，設計變更通知單復印件附在竣工圖中進行組卷。做到原圖與變更單相互標注參見。
第七卷：聲像資料
反映工程概況和建設過程中重要場合、重要事件、重要場景以及重大設備開箱驗收等過程。
二、竣工資料管理流程及常見問題
1.竣工資料管理流程
長輸管道項目竣工資料管理流程見圖1，具體管理流程將依據項目特點及業主的不同要求進行適當的調整。
圖1 長輸管道項目竣工資料管理的一般程序
2.竣工資料管理常見問題
2.1綜合管理文件原件不齊全
施工單位資料管理疏忽或專業負責人員更換頻繁等原因造成原始文件丟失[4]。
2.2.工程資料、質量保證資料等收集不齊全
施工單位急于滿足施工進度，施工過程中，忽視對施工資料的審核、收集或由于相關負責人員的更換時移交不齊全，造成最終工程資料的不齊全。另外，項目部物資管理部門對自購材料的驗收、資料收集的歸口管理，存在管理漏洞，導致資料的欠缺[5]。
2.3.施工資料填寫、竣工圖編制不規范
項目部在管理過程中，在責任、內容、深度等方面，對竣工資料的編制要求不明確、不具體，造成施工資料填寫、竣工圖編制不規范[5]。
2.4.竣工資料提交不及時
基于以上幾點原因，使竣工資料收集階段的耗時過長，影響到竣工資料管理程序的按時運行，最終導致竣工資料歸檔工作的延期進行。
三、江如項目竣工資料的程序管理
針對竣工資料管理過程中常見問題，江如項目在項目管理過程中，根據分包管理模式的特點，分別從工程準備階段、工程施工階段、工程驗收移交階段，對竣工資料的管理進行了程序管理上的改進。
1.工程準備階段
1.1.建立竣工資料管理組織機構
竣工資料管理組織機構組成包括：項目負責人、項目竣工資料負責人、項目技術負責人、分包單位負責人、分包單位竣工資料負責人、分包單位竣工資料編制人員。組織機構的建立旨在使竣工資料程序管理過程中層次分明、權責明確。
1.2.編制竣工資料管理細則
項目部依據業主下發的《石油天然氣管道工程竣工資料編制》，參照相關規范要求，編制本項目的竣工資料管理細則。細則內容包括竣工資料編制過程中各專業相關表格劃分、填寫格式要求、項目竣工資料編制總體計劃等。管理細則的編制旨在使竣工資料程序管理過程中有章可循、指令統一。
1.3.對分包單位進行竣工資料編制培訓及交底
項目部依據竣工資料管理細則，針對分包單位的竣工資料編制工作進行專業的培訓、交底，培訓及交底內容包括竣工資料編制的業主要求、項目部要求、相關規范要求、資料審核、移交要求等。培訓及交底旨在使竣工資料程序管理過程中，項目部與分包單位之間條理清晰、目標明確。
2.工程施工階段
2.1.竣工資料的編制、收集工作與施工同步，貫穿整個施工過程
施工過程中，項目部定期對分包單位竣工資料的編制工作進行階段性審核，審核內容包括：資料內容是否與施工同步、資料相關表格是否齊全、編制內容是否完善、準確、符合格式要求等。項目部對分包單位竣工資料審核、收集周期為15天/次。旨在使竣工資料的編制工作與實體同步、實時可查。
2.2.制定竣工資料收集、移交臺賬
施工過程中，項目部對分包單位竣工資料審核合格部分，定期（15天/次）進行竣工資料的統一收集、存放，避免工程后期竣工資料的缺失，并建立相應的收集、移交臺賬，臺賬內容包括：移交單位/部室、移交內容、驗收結論、竣工資料編制人及負責人、驗收人員及負責人、日期等。臺賬的制定旨在使竣工資料的收集工作程序管理明確，責任清晰。
3.工程驗收移交階段
3.1.制定項目竣工資料編制總規劃
項目部根據項目工程完工情況，依據業主竣工資料提交日期要求，編制項目竣工資料編制、組卷、審核、歸檔工作總規劃，總規劃內容包括：各分包單位竣工資料移交日期、負責人、主管領導；項目部各相關部室竣工資料移交日期、負責人、主管領導；項目竣工資料編制、組卷計劃、負責人、主管領導；以及項目竣工資料的監理審核、業主審核、歸檔審核日期。項目竣工資料編制總規劃的制定旨在使項目竣工資料的歸檔工作能夠按照業主要求有條不紊、如期完成。
3.2.編制項目竣工資料總目錄
工程驗收階段，工程施工任務已經完成，項目部根據業主對竣工資料的時間，進行竣工資料的編制、組卷工作，項目竣工資料負責人按照業主要求編制竣工資料總目錄，并下發各編制人員。總目錄包括：各單位工程劃分、各單位工程內分卷目錄、分冊目錄、冊內組成內容劃分及編號等。項目竣工資料總目錄的編制旨在使項目竣工資料編制工作責任清晰、進度可控。
四、總結
長輸管道項目竣工資料管理是一項系統的過程，是一個涉及各個專業部門的復合性工作。尤其是在新型的分包管理模式下，要及時、完整、準確、系統、規范地完成項目竣工資料歸檔工作，必須有針對性的進行竣工資料過程管理的改進與更新，創新管理方法，使其能夠促進項目的綜合管理水平，提高項目整體管理效益。
參考文獻：
[1]孫廣文；《淺談國際管道項目竣工資料控制管理》[J]；交通企業管理；270，02，2011.
[2]李國明，王孟輝，黃高優，張雷，劉耀坤；《EPC管理模式下施工承包商竣工資料的收集與管理》[J]；石油工程建設；2010，36（增刊）.
[3]梁建國，張志民，張文江；《EPC管道竣工資料管理特點與管理方法》[J]；石油工程建設；2009，35（增刊）.
【關鍵詞】項目分包管理
中圖分類號：TU74 文獻標識碼：A 文章編號：
【前言】
隨著公路建設市場的萎縮、公路施工企業資質的增加及投資主體的多元化，市場競爭將更加激烈。我局作為以公路工程施工為主營業務的企業，如何在嚴酷的市場中實現良性的可持續性發展，謀求規模效益是必由之路。不斷擴大的生產規模是離不開人、財、物等資源的支撐，這就要求我們利用自身的技術、管理優勢，通過充分整合社會資源，讓他們為我所用，為我創效。
項目工程分包是實現這一目標的基本途徑，而如何有效實施分包工程管理、規避企業經營風險則是我們需要深入探討的課題。
1、當前工程分包管理現狀
主要表現為：1）對分包隊伍的評價流于形式，把關不嚴，特別是對業主、監理、當地政府介紹的隊伍，導致糾紛不斷。2）不注重測算工程實際成本，盲目追求低價中標選擇分包隊伍，致使進度、質量無法保證，中途扯皮現象較多。3）履約過程不注重檢查落實，如：環保、健康、安全等條款形同虛設。4）按月結算不及時，財務確認營業收入與統計產值相差較大，財務報表無法真實反映當期經營狀況。5）部分項目以工期緊為由，分包隊伍已進場施工卻并未簽訂分包合同，造成管理無序，成本不真實。
2、正確認識工程分包，更新分包理念
工程分包有利于企業放棄低端資源，專注于核心競爭力的提升，正確地認識分包管理是項目做好分包管理的一個前提條件。
2.1正確認識分包商
我們要認識到分包商是我們的合作伙伴，我們是通過這些合作伙伴來滿足我們自身的需求，這些合作伙伴是我們的利益共同體，我們決不能有本位主義的“業主”心態；其次是對分包要有合作雙贏的理念，我們要通過與分包商的合作來實現我們企業的效益最大化，同時我們也要讓分包商通過發揮其自身的技術、機械設備、資金等資源和有效的現場管理，在與我們的合作中受益。
2.2、更新分包管理理念
項目與協作隊伍的合作是通過服務和管理來實現的。在目前分包市場不完善的情況下，協作隊伍的技術力量一般較弱、管理手段簡單粗放，我們要以自身技術、管理的優勢，充分做好對協作隊伍的服務和幫扶。
3、做好項目分包管理
3.1、做好項目工程分包規劃
成功地經營管理好一個施工項目，首要任務是認真地解讀好這項工程的特性，通過項目市場環境分析結合現場實際情況確立該項目實施的關鍵工期控制點、重點質量監控點、成本控制點、效益增長點、安全隱患防控點，合理進行項目工程分包規劃，確定項目分包組織方式。要做到未雨先謀，事先通過倒排工期，確定各項工程工期控制點。制訂詳細的資金使用計劃、材料計劃、工程分包計劃、施工進度計劃、進度控制預防措施等。
3.2、選擇好施工隊伍
分包管理中，分包隊伍的選擇是決定合同能否如期履約的重要前提，選擇一個好的分包隊伍，可以節約我們的管理資源，減少經營成本，也能為我們帶來良好的信譽和效益
3.3、簽訂好工程分包合同
工程分包合同是我們與分包商履行各自義務、享有權利的法律依據，也是我們對分包商進行有效管理的前提保證。
3.4、為分包商營造良好的施工氛圍
在分包管理中我們要做好我們該做的事。我們該做的事就要是為分包商提供優質的服務與幫扶，加大內、外協調力度，努力為分包商營造一個良好的施工環境，搭建一個良好施工的平臺。
3.4.1做好對分包商的服務
對分包商進行有效管理的前提是做好服務，對分包商的服務過程也是我們管理的一個過程，沒有服務就談不上管理。同時我們要充分利用項目自身的管理、技術、信息等資源優勢為分包商提供最大的幫扶。
3.4.2加大協調力度
項目施工過程中涉及多方利益人，受外界地方環境干擾也較多，項目部的對外協調力度、管理力度會直接關系到分包商的切身利益。協助分包商處理好與地方關系，理順與監管方的工作關系，協調好各分包商之間的互助關系
3.5、項目分包的過程管理
3.5.1分包工程的質量管理
部分分包商的技術力量都不足，質量意識淡薄，因此我們必須要加強對分包工程質量管理,不能以包代管。工程質量的好壞直接關系到我們承包人的信譽和利益。為確保工程質量,分包工程的質量管理一定要納入到項目的質量管理體系中來。
3.5.1.1：對相關人員進行合同交底
在工程實施的過程中，合同的管理不是某個部門、某個人的事情。因此，項目應由經營部對施工隊或供應商及我方現場管理人員、財務、工程、機械、人事、安保等所有相關人員進行全面的合同交底，并對除單價外的合同內容下發給相關人員以便大家進行有效的管理和執行。
3.5.1.2：優勢互補，做好服務
在合同履約的過程中，項目派駐現場管理人員對施工隊提供測量、實驗、協調、技術、安全及生產管理等指導與服務，幫助施工隊伍出主意、想辦法。牢固豎立“你興我榮、你敗我恥”的觀念。
3.5.1.3：嚴格制度控制，確保工程質量
做好施工前的二級技術交底，落實施工過程中的“三檢”制度，以嚴厲的獎罰措施強化分包商的質量意識，并把分包商的關鍵崗位人員培訓納入到項目部的培訓范圍，通過這些措施切實把分包工程的質量控制落實在實處。
3.5.2分包工程進度管理
分包工程進度要滿足項目總體施工計劃要求,特別是“關鍵線路”上的施工工序，要保證前一分包的工作內容能夠按期或提前完成，避免影響后續分包商的施工進度，以確保整體按計劃有序完成。嚴把工程進度關：沒有工程進度，就沒有效益
3.5.3分包工程的成本管理
施工成本管理就是要在保證工期和滿足質量要求的情況下，利用組織措施、經濟措施、技術措施、合同措施把成本控制在計劃范圍內，并進一步尋求最大程度的節約。為此我們要通過施工過程中對配合比的優化、施工工藝改進、施工技術方案的優化等方面進行指導、幫扶，盡可能的幫助分包隊實現施工成本的最小化。
3.5.4職業健康安全與環境管理。
一、對分包要做到“三把關”即：把好準入關，不具備安全生產條件的隊伍，堅決不準進入；把好設備技術狀況關，消除事故隱患；把好從業人員資格關，確保操作人員素質滿足工作需要。二、對分包商建立安全管理體系，落實安全生產責任制，簽訂專項安全生產協議書，實現制度保證。三、做好施工安全技術交底，加強過程檢查，實現行為保證。四、識別重大危險源，加大安全投入，實現經濟保證。五、把分包商的作業人員納入項目“三級安全教育”體系。
4、做好分包管理的幾點認識
4.1重視分包商的培育
在目前建筑分包市場還不完善的情況下，分包商的內部管理簡單粗放、技術水平偏低，操作工人的熟練程度參差不齊，這已是當前分包商的一個共性問題。工程質量出了問題，就說是分包商的技術水平低；進度滯后了，就說是分包商有沒實力。其實這些都不是理由，理由只有分包管理沒做好。因此在分包管理過程中，項目要以自身的技術、管理優勢對分包商做好技術上的支持、管理上的幫扶，以建立良好的合作關系，使之成為我們分包商中的主力軍。
4.2把分包商的工作納入到企業管理中
我們在談項目管理時談的最多的是我們項目部自身的管理，而現在施工項目的大部分現場作業是由各種形式的分包隊來完成的，因此，把分包商的工作納入到我們企業的日常管理中來是非常有必要的。
結束語
項目工程分包管理的好壞決定了項目的成敗。選擇好分包商、簽訂好分包合同是做好項目分包管理的前提，強化質量、進度、成本、安全管理是基礎，營造良好的施工氛圍、講誠信、重幫扶是保證，合作雙贏是我們共同追求的目標。項目工程分包管理需要不斷的規范和完善。
主要參考文獻：
【關鍵詞】建筑工程；總承包；分包；管理
中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：
在我國現行的建筑工程項目管理體制中，已初步建立了以施工總承包為龍頭、以專業施工企業為骨干、以勞務作業為依托的組織結構形式。然而，我國目前的這種組織結構并沒有達到理想的作用。隨著市場經濟的快速發展，一些國外的建筑企業融入到了我國的建筑市場中，直接促使了我國政策法律、法規與國際社會的接軌，加強規范和完善建筑業專業分包管理，將是我國建筑市場發展的有效途徑。
一、我國建筑企業的專業化的發展趨勢
1.1提高企業核心競爭力，規模較大的建筑企業有必要改進低端生產和高耗費資源的組織結構，并加強對項目管理的建設。對專業分包單位來說，加強施工管理能力，培養專業施工技術人員，加強自身工作素質和能力是組建專業的分包隊伍的重要方式。技術人員的專業施工能力是提高分包單位的核心競爭力有效途徑。
1.2專業化是施工企業優化成本，提高利潤率的需求。大型施工企業如果去除低端的生產資源，在整個工程的施工過程中必須過多的依賴于分包單位，這樣可以有效的地加強建筑企業的分包管理方法；對于專業分包單位來說，自身管理能力和技術的加強主要體現在對新型機械設備應用，優化施工成本，提高生產效率和利潤，獲取更高的利潤率。
1.3專業化是施工企業提高效率和應變能力的需求。為適應形式的變化，總承包商會給予分包單位更高的權力去處理問題，項目管理的專業化會使項目施工效率更高。專業分包單位自身能力的提高可以在市場競爭中獲得較多的業務機會。此類管理模式可以促進企業人力資源配置、設備資源的利用效率得到有效改善，進而促進生產效率，也加強了抵抗風險的能力。
二、建筑市場專業化分包體系發展的必然性
2.1建筑行業市場競爭加強，利潤減少，分工更趨專業化提高了企業競爭力。社會發展總是向更高效的生產方式轉變的，專業化趨勢完全的體現出了這一方面。隨著市場競爭的加劇，核心競爭力是每個企業所追尋的主要目標，也是企業成敗的關鍵，所以，建筑市場的專業化程度將會取得長足的發展。
2.2顧客為主的市場發展形式，對建筑企業專業化管理和專業化分包企業的發展有著重要的影響。建筑產品的價值由基本值和附加值共同組成的，在市場經濟條件下，基本值已非常的接近，在提高產品價值的同時主要是表現在附加值上，而建筑企業專業化施工生產是提高附加值最為可行的辦法。
2.3國家政策法規加強并完善了專業化的分包體系。建筑企業資質等級劃分，更加體現出了高層次的向專業管理型建筑綜合承包企業的轉變和發展，等級較低的企業向各專業化的分承包企業發展。近年來，頒布的《建筑工程項目管理規范》GB／T50326－2001明確地指出了項目管理必須要建立健全分包體系。
三、目前我國分包管理面臨的問題及對策
3.1分包單位施工質量不合格。分包單位在材料采購方面可能存在質量缺陷，主要體現在產品質量不合格，魚目混珠；施工過程中，施工技術不規范，施工質量達不到施工標準和設計要求。針對這方面的問題，應采取的對策措施是施工總承包要在合同中明確材料品牌、材質、性能參數等，嚴格控制進場材料的質量，總承包商有必要詳細的了解相關材料知識和市場信息，并加強業務操作水平，使得在進場材料質量方面分包單位無機可乘；并加強本公司的業務能力，及時對分包單位進行檢查，發現質量問題，詳細研究原因，并制定整改措施，嚴格監督分包單位進行整改。
3.2分包單位施工管理和技術工人職業素質不合格。解決措施為：在工程合同報價時，嚴格考核分包單位施工人員及水平和業務素質；工程開工前期，以樣板工程作為實際參考標準，對每位施工人員的綜合素質進行嚴格考核，嚴格控制素質不達標的分包隊伍進入；工程總承包方監督分包分包單位加強對員工的專業知識而施工技術的培養，在工程施工的重要階段采取直接介入專項管理，以總承包商的本身的技術能力去幫助分包單位施工。
3.3分包單位有意延誤工程施工工期。怎對此種現象，總承包商必須要加大對分包單位施工進度的監督力度，為此并采取有效地措施，執行激勵、獎罰等相關措施，促進工程施工按時進行，此外，還要協調每個分包單位施工過程中的矛盾沖突。
3.4分包單位缺乏對工程施工整體性的認識。分包單位在工程施工時，往往關注的是自身的管理，而且總是內斂的，缺乏對建筑工程的整體系統性思考。所以，總承包商有必要在合同中規定各分包單位承擔協調配合義務，在施工現場管理中，制定相關獎罰措施，有力促進分單位主動去配合總承包商管理的行為，減弱分包單位內斂行為，加強對分包單位的相關培訓，指導分包單位確立工程項目整體的系統觀念。
3.5總包單位有意逃避自身義務。必須要杜絕此類問題的發生，分包單位要與總承包單位確立共同的利益目標，嚴格履行合同，承擔各自應盡的管理職責；同時建立同期記錄，完善書面憑證。
四、完善建筑工程分包管理體系的措施
4.1健全和完善管理體系
總承包商有必要建立專業的分包管理機構，來提高對分包單位的管理。在確定管理制度時，有必要把分包單位管理統一規劃為職權管理的應用范疇，使得各部門的任務分工和責任更加清晰到位，并且把工作應盡的責任具體分化到到各崗位，堅決禁止有責任與權利模糊的問題出現。在分包單位施工過程中，促進安全和技術培訓以及后勤管理和權益保障等各項工作的實施，向分包單位管理提供組織與制度上的依靠，這樣可以促成分包管理的規范化和制度化。
4.2嚴格分包單位資質審查，加強準入制度管理
在實際管理比較凌亂的二級建筑市場，總承包商更加注重和優先選取的是有著良好的資質和信譽，并且實力雄厚的分包單位。為了達到這一要求，必須在分包單位的準入程序上嚴格要求，做到實事求是。在對分包單位進行分析和選擇時，注重在審批程序、招標程序和準入程序三方面做嚴格要求，參考我國的相關法規展開此項工作，另外，承包商還應與分包單位簽訂廉政合同，請有關監察部門進行監督。
4.3強化施工過程的監督與管理
為確保分包單位在施工過程中能履行合同承諾，保證施工生產質量、安全管理，確保正常的生產、生活秩序，總承包單位應建立規范科學的管理控制體系，提高工程施工過程中的監管力度，確保工程施工順利進行。總承包單位設立專業的質量安全管理部門，對工程分包單位的施工質量及安全文明施工進行全面的管理。
五、建筑工程項目分包管理發展方向展望
5.1建筑工程的專業化管理水平的達到新的高度，總承包單位向管理方分化發展，分包單位則向專業施工分化發展。總承包單位可能對分包單位的專業化依賴度有了更高的要求，分包單位會把一些次要的輔工程任務進行外包。
5.2工程組織結構更加靈活多變，組織界限更加寬松，總承包工程項目團隊將出現分化，總承包商和分包單位逐步發展為以針對項目專項工程的臨時性團隊組合來進行工程施工。工程項目結構組織有著更多的靈活性，分包單位逐步融入到總承包單位的項目團隊工作中，各方工作更加趨于平等合作。
5.3工程合同管理的規范化向著更高的方向發展，地位也會變得日益總要，項目工程管理趨向信息溝通，并更加高效、規范、合理，工程管理程序更加規范和嚴格。
5.4伴隨著我國的建筑市場競爭的復雜化和白熱化，施工企業會逐漸的由施工管理型轉向總承包管理，分包隊伍專業分工更加明晰，分包單位的授權度會進一步提高，總承包商也會對業主提供更全面的服務，分包單位將更加注重自我管理水平的提升。
參考文獻：
文 趙亮
中國石油天然氣管道局第六工程公司董事長、總經理
適應新常態，必須要加強合規管理，依法誠信經營。一是要建立合規管理制度規范。二是要全面加強各類風險防控。三是要夯實經營管理基礎，大力推進分包管理能力建設，加快推進重點工程建設，牢牢把握工程建設的主動權。
適應新常態，必須要推進發展轉型，創新商業模式。一是要大力實施出國下海，積極推進業務轉型，走有質量、有效益、可持續的發展道路。二是優化資源配置、提升業務品位，運用市場和薪酬分配導向，將優質資源向技術含量高、管理含量高、創新創效明顯、持續發展能力強的高端業務集中。三是要深化節支降耗、提質增效，建立節支降耗工作長效機制，加強項目成本管控，努力降低各環節生產成本費用，提高項目的盈利能力。
適應新常態，必須要堅持創新驅動，持續提質增效。一是要強化市場擴效，依托“西非、東非、東南亞、中東和國際海洋市場”，加快實施國際化戰略和海洋戰略；鞏固油區市場，實現油田地面建設業務的良性和可持續發展：認真研究和推進商業模式創新，以“合作共贏、包容共濟”的理念深化合作，不斷探索EPC服務、“一站式一攬子”服務、 “管家式”服務和施工總承包等商業模式，讓市場龍頭舞得更精彩。二是要推進管理增效。推行總成本領先戰略，爭取更大的市場份額；強化分包管理，嚴格執行“三先一后”制度，落實公司相關制度，把好分包、外租關，壓縮對外分包成本；強化設備管理，完善內部設備租賃定價機制，發揮自有專業機組優勢：強化采辦管理，嚴格規范流程、完善手續，做到質優價廉。三是要依靠創新創效。推進科技創新，強化科技創新體系建設，組建專家隊伍，做好科技研究頂層設計，盡快使科技轉化為生產力；推進管理創新，學習借鑒國內外先進的管理理論、管理模式、管理方法和管理工具，持續強化全員的管理精細化意識，形成精益求精的工作氛圍；推進文化創新，宣貫企業文化核心價值理念，形成共同的價值取向，凝聚企業發展的正能量：推進全員革新創造，深入開展修舊利廢、技術革新、節支降耗、創新創效活動，不斷提高經營管理精細化水平。
關鍵詞：總承包項目管理及實施 總承包體系的構建 項目總承包的意義
0 引言
要大力實施項目總承包，全面推行項目管理，抓住擴大內需的機遇，發展壯大建筑建材產業。建工集團作為集團公司獨立運作的戰略經營業務群，要進一步整合內部資源，優化組織結構，全面推行項目總承包，達到項目管理“系統化、程序化、動態化、可視化”的根本要求。項目總承包是建工集團戰略轉型的需要，是加快集團公司重點項目建設的需要，是加快形成以工程總承包、房地產開發、設計咨詢為主的經營格局的需要，是不斷拓展發展空間和拓寬經營領域的需要，是為進一步增強市場適應能力的需要，是提升自我發展能力和企業核心競爭力的需要，也是適應建筑業改革和發展趨勢的需要。
1 實行項目總承包有以下優點
①有利于理順建筑市場主體之間的關系。
②有利于優化資源配置。
③有利于優化組織結構并形成規模經濟。
④有利于控制工程造價，降低投資費用。在強化設計責任的前提下，通過概念設計與價格的雙重控制，把“三超”現象消滅在工程實施過程之中。
⑤有利于提高全面履約能力，確保安全、質量和工期。
⑥有利于推動管理現代化。工程總承包模式作為協調中樞，使各項工作實現了電子化、信息化、自動化和規范化，提高了管理水平和效率。
2 項目總承包建立初期存在的問題
①項目建設管控方式滯后：集團公司是建工集團主要的內部市場，面對多個業主，各業主在項目建設管理上，管理方法不同、管理手段差異較大，理解政策和執行標準不統一，風險管控能力各異，體現在計劃管理、設計管理、采購管理、合同管理、工程管理等方面，管理方法落后，管理手段單一，出現許多無計劃、超計劃，設計變更頻繁、投資加大、工期滯后等現象，造成建設項目難以早日發揮投資效益的不利局面。
②建工集團內部項目管理工具應用問題：一是項目策劃及施工組織薄弱：主要表現建工集團各工程處在項目管理缺乏策劃或策劃環節流于形式，沒有起到指導作用，不能很好的提升管理效率和效果，不利于規范管理和經驗積累。二是項目管理體系不健全。三是目標成本控制缺乏預見性。項目采用分區分片管理，項目工地相關成本數據收集困難，無法做到準確的分析和預測，成本控制做不到“標價分離，量價分離，管理和勞務分離”。
③企業信息化管理薄弱：目前建工集團沒有統一的信息交流平臺，各單位和部門之間的信息交流不暢，協調性差，增加了管理成本，項目經驗缺乏累積，不能做到知識共享。
④項目績效考核不匹配：建工集團沿用生產企業績效考核方式，不是圍繞項目目標設定考核目標和考核辦法，對項目人員的激勵作用有限，對項目目標的實現沒有起到應有的激勵作用。
3 項目總承包建立采取的措施
面對當前新形勢，必須做到與時俱進，順應變化，不可墨守成規，固步自封，這就要求采取科學的調整，及時的轉變，提高工作的針對性、靈活性，并努力實現長效型。部門在工作上采取了以下措施：
①從思想上明確確定項目總承包戰略定位：總承包是建筑企業的發展方向和趨勢，是構建總承包、專業承包和勞務分包“金字塔”產業體系制高點的必然，是打造建筑企業“百年基業”的根本要求，從而鍛造基業長青。
②引入現代項目管理方法：建工集團作為平煤集團建筑業務群，積極組織項目管理培訓，培育高層次項目管理人員，設立各專業崗位，明確每個崗位的管理職責。利用項目管理工具，建立和完善項目管理體系，編制系統的、符合企業實際的《程序文件》、《總承包部管理手冊》和《作業指導書》，提升項目管理能力。
③理順項目總承包管理流程：打破傳統的建設項目管理流程，引入現代項目管理方法，建立“以計劃為龍頭，以目標為基礎，以考核為手段，以預控為方法”的項目管理流程，其中包括總承包項目合同管理流程、總承包項目工程結算流程、總承包項目分包管理流程、總承包項目進度管理流程、總承包項目安全管理流程等，包括整體構思整個工程項目，全面安排，協調有序，事前策劃，事中控制，統一協調勘察、設計、采購、施工、試運行等全過程或若干階段，從而達到“利益相關方滿意”的目的，盡快使建設項目發揮投資效益和社會效益。
4 項目總承包的實施
①全面推行總承包：第一階段是依賴內部市場發展，選取試點項目，由建工集團組織，采用現代項目管理方式管理總承包項目，積累經驗，培養人才，規范管理。
②總承包項目部認真研究圖紙，制定施工措施，引進世界上最大型的鉆機設備，采用了先進的鉆井法施工。運用此法，在降低工程造價，提高工程質量，縮短工程周期，節省能源方面取得了顯著成效，這也充分顯示了總承包管理的巨大優勢，充分調動了資金、技術、人員各個環節，提高了分包方的社會專業化程度的分工，引領了技術進步。
③在平禹九礦項目施工中，建工集團總承包項目部克服了多專業協調的困難，使凍結施工、土建施工、安裝施工、建井施工有機結合。較好的處理了協調難、溝通難、指揮難的局面，使業主方擺脫了工程建設過程中的雜亂事務，減少了業主的管理工作，充分發揮了總承包方優化資源配置的特點，減少了資源占用與管理成本。
通過推行總承包項目管理，建立了總承包項目管理組織機構，完善了總承包項目管理標準體系、技術標準體系、編碼體系和定額體系，提高基礎競爭力和總承包實施能力。第二階段是明確了總承包管理部的職能，梳理與項目部的管理定位，建立項目部績效考核機制，建立項目信息協同平臺，其主要是在標準規范制定、信息共享、資源整合、經驗總結和交流、檔案資料管理、企業信息化建設等方面提供支持，建立項目策劃、項目巡查的流程和制度。并在各工程處推行建工集團總承包管理經驗，提升工程處在施工總包和專業總包的項目管理上的能力。第三階段是向項目管理公司發展轉變，它包涵項目管理服務和項目管理承包兩大系統，是幫助業主在項目前期進行策劃、可行性研究、項目定義、計劃、制定融資方案以及在設計、采購、施工、試運行等整個實施過程中有效地控制投資、工期、質量、安全，保證項目的成功實施，達到項目壽命期技術和經濟指標最優化，為項目代建制創造條件。目前，建工集團總承包部已派出專人，進駐新疆、山西進行實地考察，搜集外部資料，為成立外部分公司做前期準備。
5 建工集團推行項目總承包的重大意義
建工集團進行項目總承包體系的構建與實施，將加快建工集團資源整合的步伐，優化資源配置，改變企業經營格局，實現“1+1>2”的倍增效應，增強核心競爭力，拓展市場發展空間，提升市場競爭能力，擴大企業經營規模，推進“戰略、組織、文化”三大轉型，進一步建立“責權明確、控放適度、運轉順暢”的組織體系，理順建工建材、房地產開發、設計咨詢各業務板塊的關系，打造“國內知名、行業一流、用戶首選”的總包能力強，專業優勢突出，技術領先，資金雄厚，管理先進的大型建筑集團，鍛造基業長青，為集團公司超千億做出更大的貢獻。
參考文獻：
[1]游嘉奇.施工總承包管理難點及措施分析，山西建筑，2007/08.
[關鍵詞]城市軌道交通；項目設計管理；經營模式
中圖分類號：U445.57 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）44-0137-01
城市軌道交通工程建設管理中的重要組成部分就是設計管理，而且設計管理還是一個比較主要的實現城市軌道交通可持續發展的前提。我們要設立一個合理科學管理系統，充分利用并促使設計管理系統的功效發揮，保證軌道交通工程建設的進度、質量以及項目完成之后的運營安全和效益。
1 城市軌道交通項目設計本身單獨的特色
（1）工作界面比較繁瑣。牽涉到一些建設中的和已經建成的項目、城市規劃和建設之間、各系統設計、各個工點以及他們彼此之間的技術和接口處理問題；
（2）多部門協調有難度。在全部設計過程當中，設計單位要做好和市政規劃、通信供電以及交通消防等部門進行溝通調和，另外還要和相關的各個設計單位、咨詢單位以及設計監理和業主等彼此間進行調和；
（3）專業系統和接口故障比較多且比較復雜。城市軌道交通項目是牽涉到很多的專業性的工程，每個專業是獨立存在的但是也有很多的接口關系，這些都需要來協調解決；
（4）服務設計的周期長，存在很多的不確定因素，在設計期間會因為一些不可抗力、施工現場環境改變、設計缺陷以及設計邊界變化等一些原因而需要做設計調整和現場幫助。這些都展示出了設計管理的重要性和難易度。這篇文章主要分析對比了當前城市軌道交通項目中的設計管理方案，并深刻研究了實際應用情形。
2 設計項目管理中的重要之處
（1）主要的任務就是抓好每個設計任務的兩頭工作：即重視設計工作的前期方案論證和相關計劃的前期控制；然后就是要在每個設計階段產品進行審查驗收的時候進行后期控制。當然這和施工監理注重的過程控制即事中控制是有很大的區別的，因為很多時候在施工環節中有一些隱蔽的項目，還有出現故障的返工代價較高等這些因素使得施工監理的事后控制不是很好；設計文件形式可以反映出設計的各階段產品，而非具體的實體工程，所以如果能夠嚴抓每個設計階段兩頭的管理監督工作，一定程度上可以取得較好的結果。
（2）保證項目管理人員的作用可以很好地發揮，在驗收環節中可以幫助業主審核圖紙，深入分析并提出相關的意見。我們具體要做的就是首先審核分析設計方上交的施工圖紙；其次提出詳細的施工修改意見并得到設計方的承認回應；最后就是驗收經過設計方修改完善以后的施工圖。
（3）注重設計過程的后期工作的施工圖剖析法項目管理模式，可以明確詳細地提供出項目管理的目標，這也是它最大的優勢，可以幫助項目管理人員進行相應的有目標的分析審查，還可以保證設計的質量；另外就是開啟量化對比的項目管理方法，保證設計時期的項目管理工作到位有效。
3 重要的設計項目管理模式
3.1 設計的整體管理方式
第一設計總體承包的方法
（1）采用合同關系方法，相關的業主可以選取信得過的綜合實力較強的設計單位，可以和該單位簽訂勘察設計總承包合約，然后就是通過總承包單位來進行分包，并與各分包單位簽訂合約，他們彼此是有合同關系的。
（2）相應的角色定位要準確，設計總承包單位要對業主負主體的責任，當然是隸屬合同范疇之內的，他們要負責組織策劃、管理協調甚至要負責全部勘察設計成果，并且里邊包括相關分包單位的成果。分包單位不但要對自身承擔的設計分點負責，也要對總的承包單位負責。
（3）重視貫穿整個勘察設計和工程建設過程的工作環節，包含有總體和初步設計方案、施工圖以及采購招標、安裝施工、調試驗收等。
（4）我們服務的范疇還在合同之內的全部勘察設計任務，保證要有滿足要求的總體和初步設計方案、施工圖、工程勘察結果以及相關的對應服務。
第二設計總體的總包管理方法
（1）采用合同關系方法，首先相關的業主可以選取信得過的綜合實力較強的單位，并且和該單位簽署勘察設計總體總包管理合同，另外選取多家相關專業單位來肩負分項勘察設計的工作并簽署分項合同。設計總體總包單位和有關的設計分項單位是沒有任何關系的，只是都承受業主委托。
（2）角色定位主要是指在合同范疇中設計總體總包管理要對所有的勘察設計負責，包括技術和設計管理的責任，保證最終的設計是統一的經濟的完整的，而且要負責分項的設計責任，得到業主的授權后審核分項成果并負責。
（3）貫穿勘察設計和工程建設整個環節的工作環節，囊括總體和初步設計方案、施工圖、采購招標以及安裝施工、調試驗收等。
（4）我們的服務范疇是主要是包括對總體設計和相關技術工作負責，保證上交的總體和工點初步設計、施工圖和工程勘察結果是滿足要求的，還有就是保證相關對應的服務。
第三設計總體方式
（1）采用合同關系方法，業主可以選用信得過的綜合技術實力較強的單位，與該單位簽署設計總體合同，另外選用多家專業單位來做分項工作并簽署分項合同。設計總體單位與設計分項單位沒有任何關系，只是都是受到業主的委托。
（2）在合約范圍中設計總體負總體的責任，保證最后的設計的完整經濟性，承擔總體和分項設計的責任；得到業主許可可以審核成果并負責。
（3）貫穿勘察設計和工程建設的所有工作，包括了總體和初步設計、施工圖、采購招標、安裝施工以及調試驗收。
（4）我們的服務范疇是指對總體設計及相關技術工作負責，保證上交的總體和工點初步設計、施工圖以及工程勘察是符合要求的，并保證相關的服務。
總而言之，城市軌道交通工程技術、質量要求高，牽涉領域較廣，建設耗時長的系統性工程，軌道交通工程是占據重要的位置，很多時候直接制約了工程建設和運營管理的狀況。所以牽涉的眾多單位相互配合，保障軌道交通工程的設計項目管理的功效。
參考文獻
關鍵詞：分包合同管理、合同審批、變更管理、索賠管理
Abstract：Taking this project as an example, mainly elaborated strengthen subcontracting management necessity, sub contract management and implementation of the management, and analyze the existing problems and suggestions on management of future work, hope to have some help.
Key Words：Subcontract management; Contract approval; Change management; Claim management.
中圖分類號: TU723.1 文獻標識碼：A文章編號：
1. 引言
項目分包管理是項目管理的重要內容之一，它在項目管理中扮演著越來越重要的角色。加強施工項目分包管理是新形勢下提高施工總承包企業經營管理能力，擴大市場份額，促進企業持續健康發展的客觀要求。要全面使用項目管理工具、提高項目管理能力，就必須建立完善的分包體系，因為一項分包工程管理是否到位，效果好壞，很大程度上取決于分包工程合同管理的水平。
2. 工程項目加強分包合同管理的必要性
2.1 完善的專業化分包體系是工程建設市場發展的必然趨勢
工程建設市場競爭加劇，分工更趨專業化，利潤空間被不斷壓縮，以顧客為中心的市場需求和國家政策法規，促使專業化管理和專業化分包企業逐漸分化形成，大型的、具有一定實力的企業向專業管理型綜合承包商發展，一些小型的、專業較強的、勞務輸出性企業向專業化的分承包企業發展。
2.2 企業自身發展的需要
大型施工企業想要穩步發展，必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理，壓縮企業規模，才能有效降低企業運營成本，提高核心競爭力，增強企業市場占有力。
3. 工程分包合同管理案例分析
3.1 合同概況
大同中央大道是集路基、雨污水管線、專業管線、路緣石、道板磚附屬結構等綜合市政工程，2011年7月5日大同開發區（業主）正式將此項目交與我方（承包商）施工，我項目主要負責技術和管理工作，施工任務交給專業分包隊伍完成，與12個專業施工分包隊伍簽訂了分包合同，其中7個路基、管線及附屬施工隊伍，1個攤鋪隊伍，2個基層混合料供應隊伍，1個瀝青混合料供應隊伍，1個粘透封層施工隊伍。合同工期均小于5個月，時間緊、要求高，而且年初局里開展了“合同管理規范年”活動，目的旨在規范分包合同內容，加強分包合同管理，降低經營風險，規避不必要的糾紛。為了提高合同管理水平、保證合同的順利執行，我方確定了公司監督指導，項目副經理親自掛帥，經營部牽頭，相關部門通力協作，層層負責，分工明確的管理模式。由于我項目行之有效的管理和對方積極主動的配合，在規定的時間內，雙方履行了合同規定的義務，實現了合同的預期目標。
3.2 簽約前的準備
3.2.1分包隊伍資質的審查
分包隊伍是否具備相應的資質和能力，是否具有良好的商業信譽，是否能夠確保工程的質量和進度是我項目選擇隊伍的前提。我們按照公司要求，對分包商的注冊資料、人員和設備情況、分包工作相關業績以及分包工作的組織計劃等進行了全面審查核實，在確認其具備分包條件的基礎上，通過招標確定是否與其合作。
3.2.2合同的擬定和評審
項目部根據工程特點進行項目的前期經營策劃，制定分包工程計劃，確定分包模式。合同負責人根據分包工程計劃制定擬分包工程的單價分析表，上報公司合同管理部門審批。審批合格后，認真研讀業主招標文件和主合同，以局合同范本為基礎，結合本工程的實際特點進行局部調整，制定出規范、嚴密的分包合同。一般我們采用單價合同發包方式，根據擬定單價和圖紙劃分段落暫估的工程量，計算合同額。合同中明確了工程范圍及內容、工期、工程造價、質量標準、進度要求、對人員、機械、材料的管理要求、資金管理、工程變更、索賠、結算支付、違約責任、考核與獎懲等內容。除此之外，還要與協作隊伍簽訂安全生產環境保護協議、廉政合同、節能減排協議等以此來約束自身和隊伍的行為。并且嚴格進行項目領導、各部門會簽，完善修改后形成初稿，上傳至公司OA辦公系統，經公司各相關部門領導、法律專業人員審批后提出修改意見，返回項目經營部合同管理人員修改，才能與分包隊伍簽訂合同。
3.3 合同執行過程中的跟蹤管理
合同簽訂以后，嚴格按照合同規定對設計的質量、進度、費用進行控制，保證合
同權利義務的全部實現，進而保證整個項目管理目標的實現，是設計分包合同管理的
最終目標。
3.3.1 施工分包合同交底
在施工分包合同簽訂以后，為了讓各分包隊伍完全掌握施工分包合同的內容和責任，項目合同負責人需要向項目經理及項目現場技術人員、各分包隊伍負責人進行必要的施工分包合同交底，全面陳述分包合同背景、工作范圍、目標、執行要點、重點工作技術方案、雙方責任和義務、計量支付、變更流程、潛在風險及防范風險措施，并解答人員提出的問題，做好交底記錄，然后下發給各執行人員，指導其施工分包合同管理活動。
3.3.2分包進度的管理
合同簽訂以后，分包工作的進度成為我們關注的焦點，我們從以下3個方面對分包進度進行管理。
（1）建立進度控制小組
在監理及業主的監督下，按照我方現場進度控制管理規定，我項目以及各個施工分包隊伍建立了完善的進度控制小組。上從項目經理部、下至各個施工分包隊伍的負責人、進度控制負責人及各個施工隊的隊長、各個班組的班組長，落實了各個層次的項目進度控制負責人，負責計劃的編制、跟蹤、檢查、調整及落實，為整個項目進度控制的執行提供了強有力的保障。
（2）現場監督跟蹤計劃
為了準確掌握分包隊的工作進度，及時協調處理施工過程中出現的問題，我方派技術員到分包隊的工作現場，對進度進行跟蹤，對現場每天的資源配備和分包工作完成情況做相應的檢查和記錄，發現問題及時與對方協調解決，并隨時將有關情況反饋給項目工程部，通知經營部及時對分包合同臺賬進行更新，隨時準確掌握合同執行的真實情況。
（3）實行有效的進度控制措施
本項目工期緊、任務重，現場同時施工的施工單位又多，作業交叉的現場時有發生。在施工過程中影響進度計劃執行的干擾因素較多，必須及時發現處理并采取有效處理措施。我項目在現場的施工控制中采取了一些有效控制措施，達到了很好的效果：①采用科學的技術方案。例如，對于工程中的重點或難點問題，我項目成立專門小組，集思廣益，通過各項指標對比，制定可行的最佳方案，盡量在短時間內解決問題。②加大投入、增加作業班次。增加施工人力及機具，輪流上崗，加班加點，晝夜施工，利用盡可能的作業時間進行施工，爭取提前完成施工任務。③采用激勵機制。我項目組成勞動競賽小組，每月各部門負責人都去現場檢查，其中就包括進度檢查，對排名靠前的分包隊給予獎勵，落后的分包隊給予罰款，極大地提高了大家的積極勝。
3.3.3分包質量的管理
項目必須牢固樹立質量第一的思想。處處按規范、標準要求，消除質量通病，同時又以高于國家規范為標準，既強調內部質量，又突出感官效果，最終達到高標準的質量等級，打造業主滿意工程。①我們首先要對分包隊進場材料進行監督檢查，不合格材料堅決不讓進場，要求復檢的，應進行見證取樣送檢，經實驗驗收合格后，方可使用。②我們現場質檢人員對分包工程施工中的工序質量進行定期或不定期的監督檢查，主要檢查施工工序是否按圖施工、質量是否滿足現行標準、規范和圖紙要求，對重要的關鍵工序，如溝槽回填、混凝土澆筑等，我們還派人進行全過程的監控。對需要隱蔽的部位，在隱蔽前應進行驗收，并督促分包單位及時辦理驗收簽證手續。在監督檢查過程中，若發現有不符合要求的地方，應勒令其進行整改，整改合格后，才允許進入下一道工序，以保證將質量隱患消除在工序施工過程中。
③施工中人員、機械雖然經過了入場審查，但是為了更好的控制施工質量，我們還會在施工過程中定期、不定期對施工人員、機械進行監督檢查，特別是對要求持證上崗的人員，進行資格審查。
3.3.4分包費用的管理
合同費用的控制，是合同管理的一項重要內容。分包隊工程量簽認單需要先經過現場技術員仔細核對，對超圖紙的工程量，要看是否已進行變更或評審，無變更評審私自施工的工程量不予結算，還需要質量負責人確認質量合格，項目各部門均無異議后才結算施工費用。并且分包合同中的工程清單項和數量多為暫定，如果合同執行中出現了合同外結算和超結算要及時的簽訂補充協議，以降低合同風險。施工隊完成施工合同，準備進行最終決算退場時，項目領導會簽退場單，提出最后遺留的問題，將分包隊的債權債務及所完工程進行一次全面的清理核查，最終決算完成后和施工隊伍簽訂最終結算協議，終止合同和補充協議，避免日后出現不必要的糾紛。
3.3.5分包合同變更管理
工程變更指的是在工程施工過程中，對施工的程序、工程的內容、數量、質量要求及標準等做出的變更。工程變更根據來源可分為業主的變更和承包商的變更兩類。工程變更的程序主要包括:工程變更的提出、審查工程變更、編制工程變更文件、程變更指令、確認工程變更的單價及實施工程變更等。
3.3.6分包合同索賠管理
索賠是當事人在施工合同實施過程中，根據法律、合同規定及慣例，對不應由自己承擔責任的情況造成的損失，向合同的另一當事人提出給予賠償或者補償要求的行為。索賠根據事件的性質可以分類為:工程延誤索賠、工程變更索賠、合同被迫終止索賠、工程加速索賠、意外風險和不可預見因素索賠等。
圖3.3分包工程合同管理流程圖
4. 分包合同管理存在的問題及解決問題的建議
4.1分包合同管理中存在的問題
分包合同管理如此重要，但在實踐項目管理中卻沒有得到應有的重視，主要有以下問題。
（1）忽視分包合同履行階段的管理。
簽訂一份有效、嚴密的合同并不能保證嚴格執行合同、萬分之百地完成合同。實際工作中，合同一經簽訂便束之高閣，施工企業認為降低成本才是提高利潤的唯一途徑，所以，施工現場有圖紙交底、技術交底，很容易忽視合同交底，合同中所載明的責任、義務由誰來負，難以落到具體的部門和人員，缺乏有效的合同控制。
（2）缺乏懂得法律、合同的專業人才和專業職能部門。
一般的施工企業沒有設立專門的部門從事合同管理工作，尤其是一些小型施工企業只注重公關和預算管理，輕視合同管理，遇到工程簽約便臨時抽調人員以便應付，這也是合同糾紛較多的原因所在。
（3）不重視合同歸檔管理，管理信息化程度不高，合同管理手段落后。
一些項目合同管理仍處于分散管理狀態，合同的歸檔程序、要求沒有明確的規定，合同履行過程中沒有嚴格監督控制，合同履行后沒有全面評估和總結，合同管理粗放。
4.2解決分包合同管理中存在問題的建議
（1）有針對性地開展事前、事中、事后審計，加強分包合同管理。
事前審計，主要是對分包商選用和合同的合法性、嚴密性及合同的經濟性等方面進行審查。事中審計，主要是對分包合同的執行情況進行跟蹤審計。主要審查分包商是否按合同約定交納了履約保證金，是否按合同約定進行施工生產，是否對分包隊違反分包合同的行為作出合理有效的反應和控制，是否按規定扣取保證金，是否按合同單價對分包商計價，是否按合同約定為分包隊辦理工程竣工及工程結算等。事后審計，主要就是考核、檢查、評價分包合同的執行結果，核實是否有違約行為，以便維護合同雙方的合法權益。
（2）提高合同管理人員素質，建立專業職能部門。
提高合同管理人員素質是企業合同管理的首要任務，又是當前的迫切需要。組織合同管理人員培訓學習，對其實行崗位責任制，明確他們的責任、權利和義務，建立專業合同管理職能部門，由專業的團隊進行管理。
（3）建立以計算機和互聯網為主的合同信息管理系統。
在現代社會中，缺乏信息的管理是沒有效率的管理。信息是管理的基礎。合同管理在工程建設中具有十分重要的作用，隨著工程建設規模的擴大，合同涉及的內容、條款越來越復雜，僅僅依靠傳統的管理方法和手段無法滿足現代合同管理的需要。因此借助現代信息技術和信息管理方法為合同管理提供信息支持，成為合同管理工作發展的必然，能夠隨時掌握合同的簽訂、履約情況，形成真正的信息管理和動態管理。
目前，我公司投入使用了OA辦公系統，其中一個板塊就是合同管理，可以上傳分包隊伍資質、信譽評價、進行合同審批、合同會簽，也可以通過結算支付錄入獲悉合同履約情況，還可以對合同進行存檔，為各個項目合同管理工作提供了平臺，達到強化合同意識，規范合同審批程序，加強合同監督和控制，規避經營風險的目的。
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關鍵詞：施工工程；總承包模式；項目管理方法；研究
Abstract: for construction project is concerned, in the process of engineering project management will not only have specific management theory, method and application of relevant technology, but also reflects the owner and engineering contractor, project participants of the relationship between the QuanZeLi. In the construction project construction general contracting mode, to strengthen the project management of joint projects to the definition, function and status, research is of great practical significance. In this paper the construction general contracting mode of project management problems are analyzed, and on this basis puts forward some effective methods of management, for reference.
Keywords: construction engineering; General contracting mode; Project management methods; research
中圖分類號：TU71文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2012）
近年來，隨著我國社會經濟的快速發展和市場競爭的日漸激烈，工程項目建設業主方越來越專業化，同時也對施工項目的建設質量、服務水平等，也提出了更高層次的現實要求。實踐中我們可以看到，工程項目施工總承包模式業已成為當前我國建筑施工企業管理與承包工程建設過程中的一種重要方式，而且項目管理在整個施工企業管理過程中的地位越來越重。
1、施工總承包模式
所謂施工總承包管理模式，主要是指工程業主方委托某個施工單位、或者由多個工程施工單位共同組成的聯合體，作為該工程項目施工總包管理單位，在此過程中業主方再委托其他的相關施工單位作為下一級分包單位，對該工程項目進行具體的施工作業。簡單地說就是建筑工程項目的發包方將其所屬范圍內容的全部工程施工建設任務發包給有資質和施工條件的相關施工總承包單位，尤其進行具體的施工。
一般而言，施工總承包模式下的工程項目施工與管理程序是：通過工程項目招投標方式，取得該工程項目的施工資格，然后再辦理相關的施工手續、迸場組織施工圖的會審、進行正式的施工建設，最后是竣工驗收與投入使用。在此過程中，主要是由有總承包資質的施工企業通過投標的方式得到該工程項目的的施工權利，并根據該施工合同中所界定的相關施工工程范圍與管理項目進行施工作業。實踐中，總承包方可以將主體結構之外的分部或分項工程進行分包，將其給具有一定資質的承包企業進行專項施工作業，并將施工設備、材料的具體供應資格分包給相應的材料供應商，將施工過程中所需要的勞務也通過分包的形式給具有資質的分包企業。在施工總承包模式下，施工企業、作業職能等有利于相互分離，對于提高資金和技術利用的有效具有非常重要的作用。從實踐來看，通過充分發揮施工總承包管理模式及其單位的優勢，可有效消除各單項專業承包單位因專業不同而造成的溝通困難與矛盾，從而實現各專業承包工程之間的緊密銜接，對于保證工程的施工質量和安全性，具有非常重要的作用。
2、完善項目部管理方式
實踐中我們可以看到，項目部是完成一項工程施工所必需的資源合理配置組織，同時它也是具體的跪管理執行部門，因此項目部是在某工程項目具體管理過程中發揮著核心的作用。
首先，堅持以人為本的原則，不斷完善激勵與考核管理機制。項目部進行績效考核機制實施過程中，對項目經理應當先予以激勵，在保證經理的基本權益基礎上，不斷提高其積極性與主動性。同時，還要鼓勵項目部將新技術和新方法引進到項目管理過程中去，從而提高實施管理水平；在此過程中，要不斷地對采用新技術和新方法所獲得收益項目部門進行獎勵，并對全體成員實施比較嚴格的績效考核管理機制。
其次，要不斷強化項目經理管理責任。實踐中我們可以看到，項目經理實際上就是企業的法定代表人，具有全權委托而獲得的專項權利。同時，其對外代表著整個工程項目建設企業、建設單位以及各分包單位的形象，主要負責處理與合同相關的重大事項，即工程項目的領導者與組織者。在施工總承包模式下，項目經理的地位非常重要．它處于關系網的最中心位置，負責整個項目的全面施工與工作工作。
最后，加強對施工方案、質量、成本以及分包工程施工質量的研究。制定施工方案過程中，應當與當前工程實際情況相結合，只有這樣才能有效解決施工過程中的各項難題。實踐中，應當從組織、技術、管理以及經濟等方面，加強分析與管理。在充分考慮以上因素的基礎上，應當確保工程施工方案的可行性，減少工程施工與管理過程中的失誤，從而保證質量、降低施工成本。在確定施工目標的過程中，要充分考慮其他目標影響因素．進行全面的分析比較，實現目標最優。工程安全可靠性和使用功能日標以及施工質量合格是必須優先予以保證的．并力爭存此基礎上使整個目標系統最優，滿足確定目標值的相對滿意原則。同時，還要加強對分包工程的施工質量管理，堅決避免以包代管現象出現。工程施工質量的優劣，直接關系著承包人的利益和信譽，因此應當加強重視。
3、加強總包公司的服務控制職能
我國項目法施工發展的戰略目標是：逐步建立以智力密集型的工程總承包公司為龍頭，以勞務密集型專業化施工企業和農村建筑隊為依托、全民與集體、總包與分包、前方與后方協作、互為補充、具有中國特色的工程建設項目管理組織系統。其中作為項目管理機構的總承包公司，可以對施工總承包，也可對一個建設項目從勘察、設計、物資供應、施工到試車交鑰匙一體化總承包。而進行一體化總承包，有利于加強勘察、設計與施工各方之間的合作與支持；有利于施工圖設計與施工組織設計的結合，促進施工單位與管理優勢的發揮；有利于施工準備、材料訂貨提早進行，從而縮短工期；有利于降低工程造價等。建設單位也樂于找設計施工一體化承包的單位。工程總承包公司，雖然他們也是管理型的公司，但在性質上與建設監理單位有根本的區別，這類總公司是建筑產品的生產經營者，它承包工程造價并力爭盈利，而不具有社會監理單位所具有的服務性質。它與業主簽訂有工程承包合同，是工程合同的另～方，而不能像社會建設監理單位那樣，獨立于工程合同之外，公正地處理合同雙方的利益，亦即不具備建設監理單位所具有的公正性。
4、加強外部聯系與勞務管理
信息溝通是組織的一個大系統。如果一個組織結構沒有信息來維持，就會失去生命力。組織與外部的聯系、組織內部的協調一致，主要取決于能否及時獲得信息并進行溝通。一個理想的組織結構，信息溝通要高效、快捷，要具有一定的傳遞層次和既定的路線，信息的溝通要應具有連續性。大型工程能否把信息管理放在中心位置，是檢驗項目活力的標準之一。規范外部勞務管理，合理選擇外部勞務隊伍，降低勞務成本，防止勞務糾紛，在選擇外部勞務隊伍時必須通過招標方式竟價錄用。項目部負責外部勞務隊的招標錄用工作，組成以項目經理為組長，
項目書記、總工和預算、技術、物資、財務部門負責人參加的招標小組，具體工作由合同相關部門負責。一般宜采用邀請招標方式，對個別工期較短或項目復雜的工程，報公司同意后可以議標。外部勞務隊一般實行綜合勞務單價承包，合同單價不得突破公司成本管理部門批復的責任預算單價。外部勞務隊必須與項目部簽訂合同后方可進場施工，項目部可收取外部勞務隊一定比例的履約保證金。建立合格勞務分包方評審制度，定期合格分包單位名冊。
結語：總承包模式是當前國內工程建設管理過程中應用最為廣泛的一種承包模式，多數施工單位、業主，都已經對該模式非常的熟悉，因此在以后的工程建設與管理過程中應當加強該承包模式的應用與推廣。
參考文獻：
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[3]吳曙光 李建山.施工總承包模式下的項目管理[J].科技致富向導，2010(19)
關鍵詞:合同合同結構合同管理設計施工總包、分包
中圖分類號：S611文獻標識碼： A
一、工程概況
杭州城西銀泰城，地處杭州豐潭路東側，萍水街南側。總建筑面積39.5萬m2 。其中地下三層，建筑面積14.8萬m2；地上有6個塔樓（14～22層）和3個商業裙房區域（4～7層）組成，建筑面積24.7萬m2。
地下三層共埋深16.5米，主要功能包括地下一層商業步行街、自行車庫、卸貨區、機動車停車庫及人防工程等。本工程樁采用鉆孔灌注樁，基坑圍護結構采用雙排大直徑鉆孔灌注樁（排樁）+兩道鋼筋砼內支撐，排樁間設止水帷幕（高壓旋噴樁），主被動區加固區域為三排高壓旋噴樁。塔樓主要采用筒體結構，個別樓采用鋼筋混凝土核心筒+鋼結構組成。功能主要是商業住宅、寫字樓、星級酒店等。
二、合同結構概況及分析
在不同的合同模式下，項目參與方之間存在不同的合作方式。杭州城西銀泰城與我公司簽訂施工階段監理委托合同；與一家施工單位簽訂項目總承包施工合同；與一家設計單位簽訂項目設計合同并在項目進展過程中不斷的進行深化設計。城西銀泰項目涉及的專業工程較多，有鋼結構工程、預應力結構工程、幕墻工程、精裝修工程等，基本涉及建筑工程領域的各個專業。為了更好的完成各個專業工程的設計和施工，業主方以一家設計單位為總設計單位，分別委托不同的專業設計單位進行深化設計，深化設計完成后交總設計單位審核確認。再由總承包單位統籌協調施工，以專業分包的形式分包給各個專業施工單位，并統一管理。
本工程合同體系總體上還是采用先設計再招標再施工的管理模式，又稱為設計-招標-施工合同管理模式，與設計-建造合同、EPC合同、BOT合同不同，仍然屬于傳統意義上的設計和施工總分包合同管理模式。
2.1主要優點
2.1.1長期和廣泛采用，因而管理方法比較成熟，各參建方對合同風險、條款都比較清楚，對項目管理的程序也比較熟悉。
2.1.2業主對項目擁有較大的主動權，有利于項目的組織管理，業主可以自由選擇設計單位，控制設計要求，確定詳細的設計施工圖；而承包單位僅僅負責“按圖施工”。實際上是將項目施工質量、進度、安全等絕大部分風險由總承包單位來承擔。
2.主要缺點
2.2.1由于設計與施工依次進行，只有當設計圖紙全部完成后才能進行施工階段的招標工作，兩者之間沒有形成最大限度的時間搭接，從而造成項目建設周期較長，這與現代商業項目的運作要求快速交工，減少項目的資金成本，以便實現收益的要求相背離。
2.2.2由于設計單位和施工單位分別與業主簽訂合同，不能自發的形成設計與施工之間的協調，必須借助業主的管理。加大了業主的管理協調工作量，同時也不利于快速處理現場施工與設計相關的技術問題，如果設計圖紙存在缺陷，發生工程變更在所難免，同時商業地產業主的管理鏈相對較長，而且管理效率不夠穩定等因素，一旦處理不當，往往會使業主與施工單位之間陷入對立局面，對工程進度、成本帶來負面影響。
三、項目進展
本工程于2010年8月18日開工，先進行圍護樁后工程樁，再進行基坑支護，在2011年1月份開始土方開挖、地下室施工，在2012年5月±0.00全面完成時。各參建方合同控制措施相對較好，基本按合同預定目標有序進行。工程建設歷時近1年半時間，還剩2年半時間需完成主體及裝飾施工，其中合同工期目標的重要性開始逐漸上升。為了保證主體工程按期完成，總承包單位在主體階段也主動采取了增加勞動力班組和周轉材料等投入，最終主體結構于2012年12月底封頂。
為了保證商場的開業，后期一些裝修、安裝等專業分包單位、材料供應商提前介入，尤其在項目裝飾后期及臨近開業前的兩個月，一些商戶的裝修、安裝單位紛紛進場，各個專業施工單位數量達到近300家。施工現場管理難度不斷加大，原合同體系的優點已不再明顯，而缺點則不斷放大，同時總承包單位的管理有些顯得力不從心，工程進度面臨的壓力開始凸顯并急劇成為主要矛盾；使得業主方、監理方的協調工作量增大。
在眾多專業分包單位中，有總承包單位方的，也有業主獨立發包的，還有業主指定材料供應商。同時由于項目構成的多樣性以及各種設備設施系統專業化等特點，在裝飾后期各分包單位急劇增加，總包單位的管理又跟不上現場節奏，出現了業主方不得不對一些直接指定的分包單位進行管理。原先采用的項目總承包模式逐漸演變成“施工總承包+業主方管理總承包”。項目的合同體系出現了多頭管理，總承包單位的主要管理角色不斷被業主方弱化，且總承包單位對業主方的分包單位和供應商也疏于管理。
盡管有些業主方的分包單位和材料供應商已納入合同總包管理范疇，但總承包單位在合同條款方面往往有責無權。對于各分包單位上交的總包管理費用，由于總承包單位實際支出的管理費用、臨時設施等費用，已經開始出現倒掛現象；以及在收取分包單位施工水電費、分包履約保證金等費用方面也是阻力重重；特別在搶工期的情況下進行場地利用、材料水平垂直運輸、交叉施工時，管理矛盾更是日趨尖銳激化。
為了有效避免合同管理風險，使整個項目管理系統始終處于良性、有序的狀態，項目監理機構加強了對業主和對總承包、分包等單位的協調工作。
首先充分明確到項目開業這一終結目標是不可調整，總承包單位和各個專業分包單位、供應商要從思想上和認識上和業主保持高度的統一，提出了建立“伙伴、共贏”的合作思路。畢竟業主有長期、連續的商業連鎖建設工程需要開發建設，業主與各參建單位之間有了長期合作的基礎和遠景，不僅可以使業主避免了在選擇參建單位方面的風險，而且可以降低相互之間的交易成本。同時一個負責的業主應公平合理的善待承包商，公平合理的分配合同各方的風險責任。一個苛刻的責權利關系嚴重不平衡的合同猶如一把雙刃劍，不僅會損害承包商的利益，也會損害業主的利益，最終會損害項目的整體利益。
當今建筑市場還處于買方市場，在招標和簽訂合同階段，業主一般處于絕對的優勢；而承包商為了獲得項目中標，往往削減報價，降低利潤空間。針對承包商為了承接項目，而簽訂的一些“顯失公平”的合同條款進行業主、施工、監理等多方磋商。對于業主指定分包單位的總包配合費用不足的現象予以測算，并召開各個層次的協調會議，最終以補充協議的形式予以明確。
雖然在這些業主專業分包工程的實施過程中，業主方直接參與管理，但總包單位的總包管理絕對不能缺失。對一些專業性較強的分包工程，提出了業主、總包、分包必須簽訂三方合同，明確各自的權力、義務，同時在工程款支付時，明確支付流程，即專業分包單位必須向總包單位報審，由總包單位簽字確認后向項目監理機構報審，審核確認后送業主方審定支付。即利用支付手段賦予監理單位和總包單位加強對專業分包的管理。將業主方的分包單位納入總承包的施工總體部署范疇。
通過以上措施， 也使業主方的工程管理部門與合約、財務等管理部門加強了協調與溝通，簽證辦理等程序相應比較順暢，無形中加快了業主、總包單位、分包單位、監理單位等各參建單位的互動節奏。從而使這艘航母又開始正常運作。
四、建議
由于綜合體項目工期要求特別緊，在施工過程中進場勞務及專業隊伍眾多，往往采用人海戰術，最多時現場施工人員接近2000名；各個施工隊伍素質參差不齊，勞動力變動比較頻繁，在施工過程中出現大量工序采用非常規交叉、并排作業的現象，導致現場周轉材料、機械設備等同步增加，加大了施工安全防護的難度，對工程帶來安全隱患。由此更需要項目監理人員利用合同條款加強各參建單位的約束，加大對現場的協調控制力度。
在項目主體施工后期及裝飾階段，不斷有深化設計單位開始介入，如鋼結構、幕墻等深化設計。出現了深化設計方案論證及技術準備時間比較倉促，導致了圖紙審核、供應不及時，無法使現場施工管理人員對圖紙有深入細致的了解和熟悉環節，有些時候出現了“邊設計、邊施工、邊修改”的情況，給工程質量帶來不利影響。而且在項目后期進場裝修的各個小業主眾多，裝修過程不可避免的對先前施工成品產生破損。
透過杭州城西銀泰商業綜合體項目的監理工作，折射出現代商業綜合體項目有：規模巨大、工程結構復雜、設備系統比較齊全、建設工期緊、分包單位眾多等特點；再者商業綜合體突破了傳統建設項目相對單一的構建格局，集中了商業、酒店、寫字樓、酒店式公寓、廣場、景觀等工程為一體。今后商業綜合體將會不斷涌現，項目配套專業越趨于綜合，對項目的合同管理也將會要求更高。傳統的總分包管理模式在實際運用中需要不斷的運用動態控制原則進行改進、升級。
參考文獻
Abstract: This paper firstly summarizes the characteristics of petrochemical project. Then it analyzes the problems of China's petrochemical project schedule management. At last it proposes control measures from the construction process management, subcontract management, project change management and staff training.
關鍵詞： 煉化工程；項目管理；進度控制
Key words: petrochemical project；project management；project schedule control
中圖分類號：TU722 文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2011）04-0046-02
0引言
隨著我國經濟的快速發展，對能源的需求也逐年增加，我國石油化工行業工程建設進入一個高峰階段，三大國有石油公司不斷加大資金投入，引進先進工藝，建設一批具有國際先進水平和重大經濟社會效益的大煉油、大化工項目。但是由于受傳統觀念、企業管理體制、員工素質、行業保護等因素的影響，大部分施工單位的進度管理水平還有待提高。
1煉化工程施工特點
煉化工程具有工程項目的一次性、獨特性、目的性、制約性等特點，但是它與傳統的建筑工程又有著明顯的差異，具有自身的一些特點。
1.1 安裝工程量大煉化工程的施工重點是安裝作業，包括框架結構安裝、設備安裝、工業爐安裝、工藝管線安裝以及電氣儀表安裝等，貫穿整個煉化工程施工的全過程。
1.2 涉及專業多煉化工程施工涉及到土建、結構、設備、工藝、電氣儀表、防腐保溫、給排水、暖通等專業。
1.3 技術含量高為了提高企業的經濟效益，我國新建的煉化工程都采用國際先進的煉化工藝技術，工藝流程復雜，設備精密，工藝配管大量采用不銹鋼、超低碳不銹鋼等特種材料，自動化采用集散型控制系統（DCS）、數字現場型儀表等先進技術。
1.4 工程變更多由于煉化工程實施的復雜性、長期性和動態性，因此施工過程中經常出現工程變更。
1.5 作業環境要求高煉化工程一般都建在煉廠內部，周圍的裝置處于運行狀態中，各種安全措施要求非常嚴格，對動火作業、臨時用電等危險作業有著明確的時間限制。同時由于場地有限，作業空間非常狹小，導致高空作業、交叉作業、吊裝作業非常頻繁，都對施工組織提出了非常高的要求。
2我國煉化工程進度管理存在的問題
2.1 缺少科學嚴謹的進度管理方法和程序①缺乏進度計劃系統觀念。由于各種進度計劃編制所需要的必要資料是在項目實施過程中逐步形成的，因此項目進度計劃系統的建立和完善也有一個過程，它是逐步形成的。但是在實際中，由于人員緊缺或施工圖紙不全等原因，計劃的編制流于形式，形成不了計劃系統，沒有發揮計劃的指導作用。②缺乏動態控制和優化觀念。由于煉化工程項目規模龐大，加之計算機的應用程度不高，進度計劃的優化水平普遍不高。施工中，更多是由領導根據自己經驗做出調整。
2.2 分包單位實力參差不齊在分包單位的選擇上存在的問題主要體現在：①掛靠。即一些沒有達到資質要求的單位（或施工隊伍）通過向某個具備資質的單位繳納一定的費用，便可以利用這些單位的資質出去承攬工程。②業主指定。一些建設單位出于自身利益的考慮，通過指定的方式將一些不具備資質的施工單位強行安排到工程施工中。③分包招投標透明度不高。分包招標要么優先考慮內部分包，要么局限于公司以往合格分包商目錄，或者參與競標的公司數量不足[1]。
2.3 項目進度管理人才匱乏項目管理在我國起步較晚，無論是理論研究、管理實踐和職業資格制度都遠落后于西方發達國家，雖然不少高校開設了項目管理專業，總體上我國的項目管理人才的數量和質量還不能滿足工程項目管理的要求。
3對策
3.1 加強煉化工程施工過程組織①合理設置施工平面。本著功能分區、相對集中、節約占地的原則，根據業主提供的場地情況和施工圖紙，合理布置材料設備的堆放地、場內的臨時設施布置、交通運輸路線、預制平臺等。②嚴格遵守安全規章制度。由于煉廠的各種安全措施要求非常嚴格，施工單位必須按照業主的安全規章制度，做好現場的各項防護措施以后，及時申請辦理動火票等各項安全手續，只有手續齊全以后才可以進行施工；加強對所有人員的安全培訓，只有接受三級入場安全教育，經考試合格后方可進入現場。③加強施工成品保護。一方面制定嚴格的防范強制性成品保護措施；另一方面對于一些小型的容易拆卸的或者價格比較昂貴的部件，可以暫時先不安裝，待驗收之前再安裝上；推行屬地責任，“誰施工，誰保護”，將成品保護任務落實到具體的施工班組或分包單位，減少相互扯皮現象。
3.2 加強煉化工程分包單位進度控制總承包單位必須從源頭嚴格把關，提高市場準入的門檻，盡量杜絕使用“包工頭”式的分包單位。總承包單位必須加強分包單位的進度控制，著重做好以下幾個方面：①嚴格審批分包單位的進度計劃。在煉化工程開工前，分包單位必須向總承包單位上報施工進度計劃及資源配置計劃，由總承包單位按照分包合同的要求以及總體進度計劃的部署進行審核，主要分析分包進度計劃是否滿足總體工期目標，資源配置計劃能否滿足進度計劃的要求等，并將分包單位上報的進度計劃作為施工過程中進度考核的重要依據之一。②加強分包單位的進度控制。針對目前煉化工程分包管理中出現的“以包代管”問題，總承包單位必須強化分包單位施工過程中的進度控制，不能任由分包單位進行施工，可以通過管理人員現場巡檢、計劃考核、調度會等方式加強對分包單位進度控制，保證分包單位始終按照總承包單位的總體部署進行施工。③強化分包合同管理。總承包單位一方面要在分包合同中明確分包單位的工期目標、相關的獎懲標準以及各自的權利義務，作為以后進度考核以及工程進度款支付的依據之一；另一方面要按照分包合同約定及時履行義務，為分包單位施工創造有利條件，防止分包單位提出索賠。同時要加強施工過程中進度信息資料的收集。④加強分包單位進度考核評價。當煉化工程項目完工以后，總承包單位必須對所有的分包單位進行評價總結，對各分包單位在施工過程中表現出來的組織能力、施工進度、工程質量以及現場管理水平等方面做出客觀評價，并記入分包單位的檔案中，作為下次是否使用該分包單位的依據之一。
3.3 加強煉化工程變更管理①加強圖紙會審。煉化工程開工前，業主一般都會組織設計、施工和監理單位對圖紙進行聯合會審，因此施工單位必須組織精干技術力量，包括分包單位的技術人員對施工圖紙進行認真仔細的檢查，找出圖紙中存在的問題，將一些明顯的設計錯誤或以后可能會出現的變更的施工內容提出來，由設計單位進行解釋，并出具設計變更，盡量減少施工過程中出現變更，另外還要做好會審記錄，作為施工和結算的依據。②積極提出合理化建議。雖然工程變更必須由設計出具，但是為了提高工程進度，減少變更對進度造成延誤，施工單位可以在煉化工程施工過程中對遇到的實際情況與設計圖紙不符之處或者設計不合理之處，提前向監理和業主提出自己合理化建議，由業主決定是否需要變更。但是未經監理和業主同意，施工單位不得擅自進行工程變更。③及時提出工期索賠。施工單位要加強合同管理，大膽提出工期索賠，但是注意索賠技巧，對于一些工程量變動很小不影響工程進度的變更，可以不進行工期索賠，只要收集好相關依據以便工程結算；對于工程量變動較大，直接影響按期完工的變更，要及時與建設單位溝通，進行工期索賠，維護自身的合法權益，不能因為害怕影響雙方關系而不提出索賠。
3.4 加強煉化工程進度管理人員培訓①邀請高校，尤其是石油院校的項目管理方面的教授、國內一些著名工程公司的全國優秀項目管理對項目進度管理人員進行培訓，既要學習國際國內先進的項目進度管理經驗和優秀項目經理好的管理方法，也要學習煉化工程施工過程中的基本常識。②加強與石油院校的合作。一方面通過舉辦聯合培養班等形式，根據煉化工程施工企業的主營業務設置相應的課程，有針對性地培養學生的能力，從而縮短學生的工作適應期；另一方面從單位選拔一部分優秀的項目進度管理員工到石油院校進行短期的集中培訓，提高他們的專業理論知識。
在我國這樣一個石油資源消耗大國，尤其在現階段煉化工程項目建設進入一個施工高峰期，不論是按期竣工，還是資源的合理配置都可以給投資項目帶來較大的經濟效益。因此，必須根據我國煉化工程施工特點，合理編制計劃，精心組織施工，努力提高我國煉化工程項目進度管理水平。
參考文獻：
1.1我國的傳統的建設項目管理的不足
自從以來，我國實行改革開放，走一條社會主義市場經濟體制的道路，這讓電力工程的管理體制發生很大的變化。首先是投資的主體多樣化。從改革開放之前，電力工程的投資主體都是由政府主導，財政部門統一進行分配，這樣很容易造成分配的不均衡性，小的電力工程無法得到建設資金，大的工程項目資金比較充足。同時政府主導的投資，很容易滋生腐敗，為一些不法分子提供了漏洞。同時這樣工程建設的質量很難進行保證，自己投資建設，自己來管理，自己來驗收，這樣就很難讓工程的管理得到保障。投資主體多元化，政府的作用就轉變為監督，這樣有利于吸引社會的資金進行投資，采用競標的方式，逐漸形成只有一定的資質的企業才能參與工程的建設，這樣就能保證電力工程的質量。其次是推行業主責任制度。對于任何的參與競標的企業，都要進行評估，對于競標成功的企業要進行明確的責任，企業要向業主單位進行明確，必須要保證建設單位具有一定的責任感，業主單位要向建設投資的電力工程承擔責任，要對于建設后的工程還貸也要承擔相應的責任。最后是，推行投標機制，通過這種競爭的方式，提高電力工程的質量。這些改革可以提高電力工程的管理體制，通過競爭的方式提高電力企業的管理手段，讓競爭貫穿到整個項目中，這樣充分調動起建設相關企業的積極性和熱情，更好地投入到電力工程的建設中，克服電力工程腐敗和不負責任的工作。提高了電力企業的經濟效益和社會效益。但是我國的發展還是存在社會主義的初級階段，相關的制度還存在一定的缺陷和不足。很多的電力工程都是臨時組建的管理機構，這樣對于管理有著很大的盲目性，很多的人員也是臨時的，人員的技能和業務素質存在著未知，同時也有著很大的不確定性，臨時的指揮部，很難去相互配合，管理人員只能靠經驗去管理，加上人員分散，這重模式的管理增加的電力企業的難度和成本，導致企業的經濟效益大打折扣。
1.2專業化管理
指按生產工藝的特點來設置生產單位。在工藝專業化的生產單位內，集中了同類型設備和同工種的工人，對不同產品進行基本相同工藝的加工。每個生產單位只完成產品部分工藝的加工，因此一種產品需要在不同生產單位間協作才能完成產品的整個生產過程。按工藝專業化設置的生產單位的優點有：對產品品種更換有較強的適應性；有利于設備和人員能力的充分利用；有利于同工種工人的技術交流與提高；便于進行工藝管理。但由于工藝專業化的一個生產單位只能完成產品部分工藝的加工，因此產品在生產過程中需要在不同生產單位間進行往返交叉運輸，增加了運輸費用，延長了生產周期；生產中中間環節多，在制品占用量大，資金周轉慢；不同生產單位間的協作關系復雜，使得計劃管理、在制品管理、質量管理工作復雜化。為一個組織結構設計崗位、配備人員和崗位責任設計的工作，其工作對象涉及到全體員工。工作設計要做到既使工作分配滿足企業組織管理和技術的要求，又能符合承擔工作任務的員工的個人要求。尋求更好、更經濟、更容易的工作方法，以提高系統的工作效率
2電力工程項目管理的模式
2.1業主管理模式
業主自行組織項目管理機構進行全過程的項目管理，項目完成后，項目管理機構即解散，由于項目管理機構是臨時性的，往往缺乏經驗，不利于項目目標的實現。
2.2監理模式
業主委托咨詢工程師進行前期的各項有關工作，例如，進行機會研究，可行性研究等，項目實施過程中，業主委托咨詢工程師或者監理工程師進行工程監督管理，咨詢工程師或者監理工程師長期從事工程項目的咨詢和管理工作，具有豐富的管理經驗，因此，該模式有利于保證工程項目的質量和工期，有利于節省投資。
2.3施工總承包管理模式
采用該模式時，業主與某個具有豐富施工管理經驗的單位簽訂施工總承包管理協議，負責整個建設項目的施工組織與管理。一般情況下，施工總承包單位不參與具體工程的施工，而具體工程的施工需要再進行分包的招標與發包，把具體施工任務分包個分包商來完成。但是，如果施工總承包管理單位也想承擔部分工程的施工，它可以參加該部分工程的投標，通過競爭取得施工任務。
2.4DBB模式模式
設計—招標—建造模式是國際上最為普遍采用的模式。建設采用設計和施工相分離，按照設計、招標、施工的順序進行，只有一個階段結束后另一個階段才能開始。采用這種模式時，業主先與設計單位簽訂設計合同，設計完成后，進行施工招標，然后施工。在施工過程中，業主通常委托工程師/監理進行項目管理，為業主提供項目管理服務。優點是管理方法比較成熟，業主可以自由選擇監理人員，可控制設計要點，通過招標競爭對業主有利；缺點是在DBB模式下，一般承發包合同較多，業主的協調管理工作量大，業主要組織多次的工程招標，管理界面比較復雜，對業主提出更高的管理水平要求。
2.5CM模式
直譯為中文是“施工管理”或“建設管理”，也有學者將其譯為“建筑工程管理”，但都易與特定的中文概念相混淆，故通常只稱其為CM模式。CM模式是一種與快速路徑法相適應的工程建設組織管理模式。快速路徑法的基本特征是將設計工作分為若干階段（如基礎工程、上部結構工程、裝修工程、安裝工程）完成，每一階段設計工作完成后，就組織相應工程內容的施工招標，隨后開始相應的施工。與此同時，下一階段的設計工作繼續進行。其建設實施過程。采用型CM模式時，CM單位僅與業主簽訂咨詢服務合同，以業主的咨詢和的身份進行工作。CM合同價可以是固定費率或者固定數額的費用。業主分別與多個施工/供應單位簽訂所有的工程施工/供應合同。CM單位與各施工/供應單位之間沒有合同關系，但負責對他們進行施工階段的管理和協調。
2.6PM模式
PM模式是指工程項目管理企業按照合同約定，在工程項目決策階段，為業主編制可行性研究報告、進行可行性分析和項目策劃；在工程實施階段，為業主提供招標、設計管理、采購管理和施工管理，對工程的質量、進度、安全、費用、合同、信息等進行控制；在竣工階段，代表業主對工程進行驗收和試運行的一種方式。
2.7PMC模式
關鍵詞：公路工程項目；分包合同管理；分析
引 言：近年來，隨著勞動社會分工的發展和勞動生產率的逐漸提高，發展公路建設項目分包市場是公路行業的必然產物，是企業實現有序競爭，人們追求市場效率的迫切需求。市場經濟在某種意義上說是法制經濟，更進一步說，是合同經濟、契約經濟。現代社會是講合同的社會，合同及合同管理與一個企業的經營成敗有密切關系。因此，必須把合同拿出來專門管理，要十分重視合同及合同管理。合同管理必須是動態性的、全過程的、系統性的。不僅要重視合同簽訂前的管理工作，更要重視合同簽訂后的管理。切不可以為簽了合同把合同束之高閣，就萬事大吉了，還要防止由于合同管理問題而遇到的問題。
1 工程項目加強分包合同管理的必要性
1.1 完善的專業化分包體系是工程建設市場發展的必然趨勢
工程建設市場競爭加劇，分工更趨專業化，利潤空間被不斷壓縮，以顧客為中心的市場需求和國家政策法規，促使專業化管理和專業化分包企業逐漸分化形成，大型的、具有一定實力的企業向專業管理型綜合承包商發展，一些小型的、專業較強的、勞務輸出性企業向專業化的分承包企業發展。
1.2 企業自身發展的需要
大型施工企業想要穩步發展，必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理，壓縮企業規模，才能有效降低企業運營成本，提高核心競爭力，增強企業市場占有力。
2 工程分包合同簽訂應注意的幾個問題
2.1 對分包方的資格審查
合同簽訂前，要對分包方的要進行資質、資信審查。分包方必須提供營業執照、資質證書，法人代碼證、安全證書、法人證明書（有委托人的須提供委托書原件）。營業執照、資質證書，法人代碼證、安全證書必須經過當年年檢，且資信資料須加蓋其公司紅章，分包方資質證書所列承包范圍必須滿足工程項目要求。分包方的要具有一定的施工經驗：要求近三年內至少有二項相同工程施工經驗，且優質、按期完成，有無合同訴訟經歷，有無重大傷亡事
故，有無發生重大質量事故及由于分包方原因嚴重拖延工期。
2.2 簽訂合同條款應注意的事項
（1） 工程條款應明確工程范圍。對工程項目要描述界定準確。
（2）合同價款單價所包含的工作項目要做明確的解釋說明，特別是對稅金要準確界定。
（3） 明確分包方完成合同數量的確認方式。
（4） 對甲、乙雙方的責任和義務要描述清晰。
（5） 為保證分包方履約，應要求分包方交納一定比例的履約保證金。
3 分包合同管理執行中的跟蹤管理
3.1 分包進度的管理
（1） 在工作前審查合同計劃。合同簽訂以后，首先將合同履行的整個期間細化分解，整理出雙方履行合同義務的一些關鍵時間點，并將這些時間點列成表格，監督履行部門按照這些時間點，認真履行職責。該分包合同的關鍵時間點如發包方批準程序文件、分包方提供預付款保函、分包方提交程序文件、分包方提交報告、發包方提供資料數據、發包方審查上報業主、發包方支付預付款、最終付款的最晚時間點以及發包方支付進度款。按照這些時間點將合同的執行期間分成幾個關鍵階段，明確每個階段雙方的主要義務。
（2） 工作中不斷完善計劃。隨著分包工作的進展，及時檢查分包工作與計劃的符合情況，查找分包工作提前或延誤的原因，修改計劃。
（3） 現場監督跟蹤計劃。為了準確掌握分包商的工作進度，及時協調處理設計工作中出現的問題，發包方派專人到分包商的工作現場，對進度進行跟蹤，對現場每天的資源配備和分包工作完成情況做相應的檢查和記錄，發現問題及時與分包方協調解決，并隨時將有關情況反饋給總部。
3.2 分包質量的管理
質量管理包括質量計劃、質量控制和質量保證。合同規定分包商的質量體系應該符合 ISO9001： 2000 標準的要求，分包商應該在分包協議生效后規定期限內向發包商提交分包質量計劃和相關程序，經審查批準后，作為分包工作質量保證。
3.3 分包費用的管理
合同費用的控制，是合同管理的一項重要內容。為了使支付既符合合同規定，又符合財務制度的要求，專門制訂了設計分包支付的管理制度，在收到分包商的月報后，首先對項目進度進行初步確認，然后報控制部按照進度測量程序進一步確認，并組織各部門完成進度確認的會簽后，將確認結果傳給分包商，分包商根據確認的結果開出請款發票，承包方收到發票后由合同部填制付款會簽單，經各相關部門和項目部領導簽字后，附上發票和進度會簽單交現場財務部按合同付款，并將復印件報后方財務部備案。
4 分包合同管理存在的問題及解決措施探討
4.1分包合同管理中存在的問題
分包合同管理如此重要，但在實踐項目管理中卻沒有得到應有的重視，主要有以下問題。
（1）忽視分包合同履行階段的管理。
簽訂一份有效、嚴密的合同并不能保證嚴格執行合同、萬分之百地完成合同。實際工作中，合同一經簽訂便束之高閣，施工企業認為降低成本才是提高利潤的唯一途徑，所以，施工現場有圖紙交底、技術交底，很容易忽視合同交底，合同中所載明的責任、義務由誰來負，難以落到具體的部門和人員，缺乏有效的合同控制。
（2）缺乏懂得法律、合同的專業人才和專業職能部門。
一般的施工企業沒有設立專門的部門從事合同管理工作，尤其是一些小型施工企業只注重公關和預算管理，輕視合同管理，遇到工程簽約便臨時抽調人員以便應付，這也是合同糾紛較多的原因所在。
4.2解決分包合同管理中存在問題的措施
（1）有針對性地開展事前、事中、事后審計，加強分包合同管理。
事前審計，主要是對分包商選用和合同的合法性、嚴密性及合同的經濟性等方面進行審查。事中審計，主要是對分包合同的執行情況進行跟蹤審計。主要審查分包商是否按合同約定交納了履約保證金，是否按合同單價對分包商計價，是否按合同約定為分包隊辦理工程竣工及工程結算等。事后審計，主要就是考核、檢查、評價分包合同的執行結果，核實是否有違約行為，以便維護合同雙方的合法權益。
（2）提高合同管理人員素質，建立專業職能部門。
提高合同管理人員素質是企業合同管理的首要任務，又是當前的迫切需要。組織合同管理人員培訓學習，對其實行崗位責任制，明確他們的責任、權利和義務，建立專業合同管理職能部門，由專業的團隊進行管理。
（3）建立以計算機和互聯網為主的合同信息管理系統。
在現代社會中，缺乏信息的管理是沒有效率的管理。信息是管理的基礎。因此借助現代信息技術和信息管理方法為合同管理提供信息支持，成為合同管理工作發展的必然，能夠隨時掌握合同的簽訂、履約情況，形成真正的信息管理和動態管理。
5 結束語
總之，分包合同管理作為工程項目管理的一個重要的組成部分，它必須融合于整個工程項目管理中。要實現工程項目的目標，必須對項目實施的全過程和各個環節、項目的所有涉及分包工程的活動實施有效的合同管理。
參考文獻：
[1]李小亮. 如何做好施工企業分包合同管理[J]. 廣東科技， 2007（9）.
